Perspektiver på psykologisk tryghed

PERSPEKTIVER PÅ

PSYKOLOGISK TRYGHED

Magnus Rahbæk Finderup Andersen, Peter Andersen, Vibeke Follmann, Julia Bjerglund Graff, Caroline Howard Grøn, Ellen Hall, Dion Rüsselbæk Hansen, Julie Elisa Allentoft Haslund, Nicolaj Suhr Jensen, Michael Beier Larsen, Steen Nepper Larsen, Karsten Mellon, Jakob Nørlem, Elisabeth Plum, Peter Henrik Raae, Janne Skakon, Emily Rose Tangsgaard og Finn Wiedemann

Magnus Rahbæk Finderup Andersen, Peter Andersen, Vibeke Follmann, Julia Bjerglund Graff, Caroline Howard Grøn, Ellen Hall, Dion Rüsselbæk Hansen, Julie Elisa Allentoft Haslund, Nicolaj Suhr Jensen, Michael Beier Larsen, Steen Nepper Larsen, Karsten Mellon, Jakob Nørlem, Elisabeth Plum, Peter Henrik Raae, Janne Skakon, Emily Rose Tangsgaard og Finn Wiedemann

Perspektiver på psykologisk tryghed

Peter Andersen og Karsten Mellon (red.)

Magnus Rahbæk Finderup Andersen, Peter Andersen (red.), Vibeke Follmann, Julia Bjerglund Graff, Caroline Howard Grøn, Ellen Hall, Dion Rüsselbæk Hansen, Julie Elisa Allentoft Haslund, Nicolaj Suhr Jensen, Michael Beier Larsen, Steen Nepper Larsen, Karsten Mellon (red.), Jakob Nørlem, Elisabeth Plum, Peter Henrik Raae, Janne Skakon, Emily Rose Tangsgaard og Finn Wiedemann

Perspektiver på psykologisk tryghed

1. udgave, 1. oplag, 2023

© 2023 Dafolo A/S og forfatterne

Forlagsredaktion: Anne Marie Vinther Lemuchi

Omslagsdesign: Kristina Bregner Jensen

Grafisk opsætning: Kristina Bregner Jensen

Grafisk produktion: SIA DARDEDZE HOLOGRĀFIJA

Kopiering fra denne bog kan kun finde sted pa de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Forlagsekspedition:

Dafolo A/S

Suderbovej 22-24

9900 Frederikshavn

Tlf. 9620 6666

E-mail: forlag@dafolo.dk www.dafoloforlag.dk

Varenr. 8192

ISBN: 978-87-7234-269-6

Indledning

Af Peter Andersen og Karsten Mellon

De fleste mennesker ønsker sig et arbejdsliv præget af et fysisk og psykologisk sundt arbejdsmiljø, og hvor den (arbejds)opgave, man er blevet stillet, på den ene eller anden måde er meningsfuld. Uagtet om den opleves nem, til at gå til eller ligefrem krævende. Ligeledes må det gerne været et arbejde, hvor man samtidig kan blive dygtigere til det, man er uddannet i og interesserer sig for, og hvor man kan lære nyt og derigennem øge sin viden, sine færdigheder og kompetencer. Det sociale aspekt, relationen til kolleger og ledere, spiller utvivlsomt en rolle for, hvorledes man kan være medarbejder, og hvordan man reelt kan opleve sig relevant, bidragende og værdifuld for nogle og noget. Disse overordnede perspektiver for arbejdslivet synes at være vanskelige at modsige, men de vil naturligvis være af forskellig karakter, alt efter hvem man spørger.

Noget, der efter vores mening vedrører de fleste aspekter af et godt arbejdsliv, er tryghed – der grundlæggende kan forstås som ”det at være eller føle sig sikker og uden for fare”

(Den Danske Ordbog, 2022). Det siger sig selv, at føler man frygt og angst på sin arbejdsplads, er det ikke et godt grundlag for at løse sine arbejdsopgaver. Derfor er det ikke så overraskende, at mange organisationer er begyndt at fokusere på psykologisk tryghed. Psykologisk tryghed kan samtidig være med til at skabe en tryg ramme, inden for hvilken man i organisationerne kan arbejde med de stadig flere og mere og mere komplekse udfordringer. Vi må kvalificeret og systematisk prøve os frem sammen – og det kræver psykologisk tryghed.

For nogle organisationer er psykologisk tryghed et fænomen, som de er i færd med at beskrive og få greb om. For andre består det af at trække på nogle teoretiske og metodiske perspektiver, som man konkret kan arbejde med.

Psykologisk tryghed

Op igennem 1960’erne blev psykologisk tryghed udfoldet af forskellige forskere (Edmondson & Lei, 2014). Blandt andet præsenterede Edgar H. Schein og Warren G. Bennis begrebet, hvor de understregede, at i forhold til:

”(…) an increased desire to learn rather than to a hightened anxiety, where the individual is immobilized or impervious to new inputs, an environment must be created with maximum psychological safety”. (Schein & Bennis, 1965, s. 44)

Disse perspektiver blev videreudviklet af blandt andre Harvard-professor Amy C. Edmondson (1999; 2019), som gennem sin forskning kom frem til følgende:

”Psychological safety describes people’s perceptions of the consequences of taking interpersonal risks in a particular context such as a workplace. (…) psychological safety experienced a renaissance starting in the 1990s and continuing to the present. Organizational research has identified psychological safety as a critical factor in understanding phenomena such as voice, teamwork, team learning, and organizational learning”. (Edmondson & Lei, 2014, s. 23)

Edmondson har gennem sine forskningsartikler, bøger og formidling formået at medvirke til at sætte diskussionen om psykologisk tryghed på dagsordenen, blandt andet i forbindelse med de beslægtede begreber teaming (2019) og ekstrem teaming (Edmondson & Harvey, 2020). Selvom især Edmondsons vinkel på psykologisk tryghed har vundet frem, er det et begreb, som anvendes af en lang række forskere, og derfor findes der forskellige perspektiver på, hvad psykologisk tryghed kan handle om.

Pas på deklarationerne

Et sundt og tillidsfuldt arbejdsmiljø handler blandt andet om psykologisk tryghed. Det viste eksempelvis et feltstudie af 136 virksomheder, hvor forskerne Christopher J. Collins og Ken G. Smith (2006) konstaterede, at psykologisk tryghed var en forudsætning for, at medarbejdere turde dele information og viden. Man skal imidlertid være varsom med at deklarere, at man er ”psykologisk tryg”. Det bør man ikke påklistre sin egen organisation – der bør man forholde sig ydmygt til opgaven. Sådan kan Scheins forbehold opfattes. Ifølge Schein er traditionelle hierarkier ikke trygge, fordi medarbejderne aldrig ved, om det er trygt at tale åbent med chefen (Mellon, 2021). Heri ligger blandt andet en af hovedpointerne i vores forståelse af, hvad psykologisk tryghed handler om i en organisatorisk sammenhæng: betydningen af relationerne mellem mennesker på arbejdspladsen. Tryghed er et omdrejningspunkt for at samarbejde og lære – både medarbejdere imellem og i leder-medarbejder-relationen.

Disse relationer, som i udgangspunktet er af kompleks karakter, er beskrevet gennem omfattende litteratur inden for filosofiske, pædagogiske, psykologiske og mange andre discipliner. Vi vil ikke pege på en bestemt udledning af psykologisk tryghed, derfor anbefaler vi læseren at forholde sig åbent og nysgerrig – eller med andre ord: med intellektuel ydmyghed (Mellon, 2021).

Vi ser det også som en nødvendig kompetence eller ligefrem en dyd, at man forholder sig kritisk til såvel erfaringer og normative postulater, som fremsættes af kolleger eller konsulenter, som perspektiver baseret på forskning om psykologisk tryghed. Læs eksempelvis kapitel 9 af Dion Rüsselbæk Hansen og Steen Nepper Larsen samt kapitel 10 af Elisabeth Plum, hvor forfatterne forholder sig kritisk til, hvorledes psykologisk tryghed risikerer at blive et middel til andet end et sundt arbejdsmiljø, arbejdsliv og løsning af opgaven.

Psykologisk tryghed kan ikke stå alene

Psykologisk tryghed kan også ses i lyset af den igangværende genopblomstring af eksempelvis ledelsesperspektivet servant leadership (på dansk: tjenende ledelse) (Andersen 2021), der første gang dukkede op i 1970´erne (Greenleaf, 1970). Tjenende ledelse sætter i den mest yderliggående fortolkning medarbejderen før alt andet i organisationen. Også før opgaven, kunden eller borgeren. Lederens opgave bliver at skabe rammerne for, at medarbejderne trives og derigennem leverer resultater. Mindre radikale fortolkninger af tjenende ledelse vil være, at man som leder skal tilstræbe at sætte kræfterne i den enkelte medarbejder fri (empowerment) ved at give frihed og ansvar for at sikre såvel engagement som den bedste opgaveløsning – dog hele tiden med fokus på opgaveløsningens effekt på slutbrugeren, f.eks. kunden eller eleven (Andersen, 2021). Efter flere års hårdt fokus på KPI’er og målstyring i organisationer, og det man kan kalde for en ”hård” tilgang, er det i de senere år de ”blødere” ledelsesdiscipliner, der synes at have fået medvind.

Det er væsentligt at understrege, at psykologisk tryghed ikke er et vidundermiddel. Dog viser det sig, at i forhold til mange forskellige aktuelle temaer i organisationer har psykologisk tryghed en central plads. Det kan f.eks. være i forhold til sygefravær, bedre opgaveløsning og resultater samt innovation. Men den psykologiske tryghed står aldrig alene. Psykologisk tryghed skaber f.eks. ikke i sig selv bedre resultater. Den skal kombineres med noget andet. Det kunne eksempelvis handle om at sætte tilstrækkeligt høje krav til løsningen af kerneydelsen eller det at fremdyrke et fællesskab og en kultur med en fælles overbevisning om at kunne mestre og lykkes sammen (kollektiv mestring). Læs f.eks. kapitel 4 af Peter Andersen her i antologien, som retter opmærksomhed mod, at psykologisk tryghed er noget, der opleves af den enkelte, men altid skabes i det fælles. I kapitlet ses der desuden på koblingerne mellem kollektiv mestring og psykologisk tryghed med henblik på at lykkes med en ledelse, som er både responsiv, lydhør og målrettet. I kapitel 5 af Jakob Nørlem med flere kombineres psykologisk tryghed med den regenerative ledelsestilgang, som omhandler en ledelse, der er i pagt med naturens principper – hvor vi ikke lever af hele tiden at udnytte og kultivere naturens og menneskets ressourcer, men i stedet forsøger at leve mere i overensstemmelse med naturens principper. Blandt andet det princip, at alt hænger sammen, hvorfor det f.eks. i længden ikke kan svare sig at udnytte medarbejderes arbejdskraft langt ud over det rimelige og sundhedsmæssigt forsvarlige for at profitmaksimere, da vi ved, at det med tiden vil gå ud over alle – også organisationen – hvis pågældende medarbejder senere må sygemelde sig med galopperende stress. I en kultur med fokus på cirkulære kredsløb skal organisationer f.eks. efterlade deres medarbejdere med mere energi, end de tager fra eller køber hos medarbejderne. Det økonomiske rationale med at maksimere udbyttet af naturens og menneskets ressourcer skal justeres, så man i et ligeværdigt samarbejde får et resultat, som er bæredygtigt og større – og vigtigere end økonomisk vinding.

Det har været vigtigt for os som redaktører at understrege, at det handler om psykologisk tryghed som et vigtigt perspektiv, men at det skal kombineres med andre perspektiver.

Ligeledes er det centralt i antologien at præsentere psykologisk tryghed i forskellige kontekster – det være sig ledelsesmæssige, pædagogiske og sundhedsmæssige kontekster – ligesom det er centralt, at psykologisk tryghed præsenteres på en kritisk-konstruktiv måde.

Antologiens forfattere

Denne antologis forfattere består af ledelsesforskere, -undervisere og -konsulenter, der beskæftiger sig med psykologisk tryghed inden for enten forskning, undervisning eller formidling. Kapitlerne er forskningsbaserede eller -informerede og har til hensigt at udbrede viden om fænomenet og begrebet psykologisk tryghed, herunder nyere danske forskningsresultater. Desuden kommer de med perspektiver på, hvorledes man i virksomheder og organisationer kan bringe arbejdet med psykologisk tryghed i spil, og hvad man skal være opmærksom på. De hjælper os med at få øje på udvalgte aspekter af, hvad psykologisk tryghed kan handle om, og hvad det kan bidrage til.

Bogen henvender sig til ledere og medarbejdere i den offentlige og private sektor og kan både bruges til at reflektere over egen praksis og i forbindelse med grund-, efter- og videreuddannelse.

Det kan f.eks. være som studerende på diplom- og masteruddannelse i ledelse, på læreruddannelsen, pædagoguddannelsen eller sygeplejerskeuddannelsen.

Kapitlerne

Kapitel 1 har titlen Lederens rolle i at fremme en kultur med psykologisk tryghed og er skrevet af Ellen Hall, Emily Rose Tangsgaard og Caroline Howard Grøn. Forfatterne peger på, hvordan ledere kan fremme en organisationskultur, der understøtter psykologisk tryghed blandt medarbejderne. Psykologisk tryghed er som udgangspunkt et individuelt fænomen, da det betegner en følelse eller tilstand hos den enkelte. Hall, Tangsgaard og Grøn peger blandt andet på, hvad organisationskultur egentlig er, hvordan det hænger sammen med psykologisk tryghed, og hvordan lederen kan fremme en organisationskultur, som understøtter den psykologiske tryghed på arbejdspladsen.

Kapitel 2 har titlen Psykologisk tryghed på hospitalsgangene og er skrevet af Julia Bjerglund Graff og Julie Elisa Allentoft Haslund. Forfatterne tager afsæt i danske hospitaler og peger på, at de står over for en uundgåelig og samtidig utrolig vigtig udfordring i at lære, hvordan man skaber og opretholder psykologisk trygge rammer for medarbejderne. Mens ansvaret for at drive psykologisk tryghed generelt set har været pålagt de formelle ledere, peger deres studier af psykologisk tryghed på danske hospitalsgange dog på, at hver enkelt ansat kan udgøre en betydelig faktor for den psykologiske tryghed – på godt og ondt.

Kapitel 3 har titlen Psykologisk tryghed i folkeskolen – skoleledelse under covid-19 og er skrevet af Peter Henrik Raae og Finn Wiedemann. Forfatterne tager afsæt i skolelederes erfaringer og oplevelser med psykologisk tryghed i folkeskolen under covid-19. Inspireret

af organisationskulturel teori identificerer Raae og Wiedemann måder, arbejdet foregik på. De tager afsæt i sociologiske og psykologiske teorier i deres analyser af, hvordan man kan forstå dette arbejde.

Kapitel 4 har titlen Lydhør målrettet ledelse gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring og er skrevet af Peter Andersen. Forfatteren stiller spørgsmålet: Hvordan kan man skabe både gode resultater med kerneydelsen og et sundt arbejdsmiljø? Rammen for disse mål er en tryg og lydhør organisation, der står på et fundament af psykologisk tryghed og kollektiv mestring. Kollektiv mestring skal forstås som den fælles overbevisning, at man som en gruppe professionelle kan gøre en forskel for sin målgruppe, uanset hvilken udfordring de står med, eller hvilken social baggrund målgruppen har. I en tryg og lydhør organisation både trives medarbejderne bedre og skaber bedre resultater gennem en ledelse, som er lydhør og målrettet på samme tid. Hermed skabes en responsiv organisation, hvor viden bevæger sig oppe fra ledelsen og ned, nede fra medarbejderne og op samt til siden i de enkelte teams i organisationen.

Kapitel 5 har titlen Hvordan skaber man bæredygtige teams? Regenerativ ledelse som løftestang til psykologisk tryghed og er skrevet af Jakob Nørlem, Magnus Rahbæk Finderup Andersen og Michael Beier Larsen. Med udgangspunkt i en konkret case skriver forfatterne om, hvordan man kan skabe bæredygtige teams ved at kombinere psykologisk tryghed med naturlig eller regenerativ ledelse. Kapitlet handler om, hvordan man sammen kan skabe mere værdi, end man tager, og om vigtigheden af varme data.

Kapitel 6 har titlen Psykologisk tryghed og arbejdsmiljø og er skrevet af Janne Skakon. Forfatteren peger på sammenhængen mellem arbejdsmiljø, psykologisk tryghed og leverance af ydelser. Først udfolder Skakon perspektiver på arbejdsmiljø og psykologisk tryghed, som er underbygget af forskning, der kobler til effekt for arbejdspladsen. Dernæst præsenteres tre udvalgte cases, som illustrerer situationer, hvor arbejdsmiljøet sættes under pres. Forfatteren introducerer IGLO-modellen som forståelsesramme og værktøj til styrkelse af psykologisk tryghed. Modellen kan anvendes til analyse og intervention, der involverer hele arbejdspladsen.

Kapitel 7 har titlen Træn psykologisk tryghed i praksis - sådan bruges jeres trivselsmåling til at træne psykologisk tryghed og er skrevet af Vibeke Follmann. Ifølge forfatteren gennemfører størstedelen af større danske virksomheder trivselsmålinger – oftest i form af spørgeskemaer, hvor medarbejdere anonymt kan fortælle om deres blik på samarbejde og relationer til ledelse, nærmeste leder og kolleger. På ydersiden, påpeger forfatteren, ligner en trivselsmåling det modsatte af psykologisk tryghed: et sted, hvor medarbejderne fortroligt og på skrift kan fortælle om det, de til dagligt ikke tør sige højt. Men faktisk er en trivselsmåling det oplagte sted at træne psykologisk tryghed i praksis. Follmann præsenterer et praktisk orienteret perspektiv på, hvordan en trivselsmåling kan fungere som den struktur, der hjælper ledere med at træne den til tider abstrakte psykologiske tryghed i praksis.

Kapitel 8 har titlen Psykologisk tryghed forudsætter ydmyghed i ledelse og er skrevet af Karsten Mellon. Forfatteren peger på, at i stedet for at begynde med at tale om psykologisk

tryghed i organisationer, hvor der er en risiko for, at intentionerne bag begrebet ikke opfyldes, så bør man først beskæftige sig med ydmyghed i ledelse. Netop fordi ydmygheden er en forudsætning for at arbejde for og med psykologisk tryghed i organisationer. Ydmyghed er ikke et udbredt forskningsfelt og slet ikke inden for moderne ledelse, men der er perspektiver, som peger i retning af, at lederen herigennem kan øge sin selvindsigt samt reducere selvtilstrækkeligheden og risikoen for øget narcissisme, påpeger Mellon. Dette kan medvirke positivt til at etablere relationer mellem leder og medarbejdere baseret på tillid og tryghed.

Kapitel 9 har titlen Psykologisk tryghed – blinde pletter og absurde løfter og er skrevet af Dion Rüsselbæk Hansen og Steen Nepper Larsen. Forfatterne reflekterer kritisk ud fra en række filosofiske betragtninger over konceptet psykologisk tryghed og de former for absurditeter, der knytter sig hertil. De peger på, at der er tale om et koncept, forstået som en samling af forførende og salgbare ideer, der især har fundet vej til ledelseslitteraturen og organisationsteorien. Rüsselbæk Hansen og Nepper peger på, at psykologisk tryghed introduceres af forskellige ledelsesguruer og konsulenthuse og serveres som løsning på de problemer, som samtidens organisationer og institutioner konfronteres med, og som kan forekomme vanskelige – måske ligefrem umulige – at overkomme, hvis de eksempelvis skal deales med ud fra en ledelsesmæssig position.

Kapitel 10 har titlen Psykologisk tryghed er ingen garanti for udvikling – prøv med skabende snoretræk og er skrevet af Elisabeth Plum. Ifølge forfatteren bliver begrebet psykologisk tryghed af mange opfattet som et meningsfuldt svar på en usikkerhed, som opstår, når man skal levere nytænkning under kontinuerlig forandring og stigende kompleksitet. Men, som Plum peger på, når ledere tildeler denne passive tilstand hovedrollen, bliver det en hæmsko for at kunne håndtere netop disse udfordringer. Plum peger på, at vi har brug for at forlade de lineære og psykologiserende tilgange og i stedet bruge komplekse tankegange og et sociologisk blik på det skabende samspil. Plum peger på og konkretiserer, hvordan man kan gøre.

Kapitel 11 har titlen Hvor vigtige er de første minutter for ethvert samarbejde? og er skrevet af Nikolaj Suhr Jensen. Kapitlet handler om, hvor vigtige de første minutter er i ethvert samarbejde. Disse afgørende minutter skaber blandt andet grundlaget for, at man i et samarbejde kan være trygge i at være uenige – og netop uenigheden og vigtigheden af at have forskellige perspektiver er centralt i et samarbejde. Hvorfor ellers samarbejde? spørger forfatteren, som løbende gennem kapitlet stiller refleksionsspørgsmål til læseren.

Vi håber, at du efter endt læsning af disse forskellige perspektiver på psykologisk tryghed danner eller eventuelt justerer dit eget perspektiv på emnet.

Rigtig god læselyst.

Litteratur

Andersen, P. (2021). Psykologisk tryghed og kollektiv mestring: Vejen til en kollaborativ kultur. Klim.

Collins C. J. & Smith K. G. (2006). Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of management journal 49(3), 544-60. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.21794671

Det Danske Sprog- og Litteraturselskab. (2022). Tryghed I Den Danske Ordbog. https:// ordnet.dk/ddo/ordbog?query=tryghed

Edmondson A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Edmondson, A. C. & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

Edmondson, A. C. & Harvey, J. F. (2020). Ekstrem teaming: Ledelse på tværs af organisationer. Dansk Psykologisk Forlag.

Greenleaf, R. K. (1970). The servant as a leader. Robert K. Greenleaf Publishing Center.

Mellon, K. (2021). Ydmyghed i ledelse. Hans Reitzels Forlag.

Schein, E. H. & Bennis, W. G. (1965). Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. John Wiley.

Psykologisk tryghed er blevet et vigtigt begreb i mange sociale sammenhænge, f.eks. i arbejdslivet. Det giver god mening, eftersom frygt og angst selvsagt ikke giver et godt grundlag for at løse sine arbejdsopgaver. De stadigt mere komplekse udfordringer i organisationerne kræver, at vi prøver os frem på en kvalificeret og systematisk måde. Når vi skal lykkes med dette sammen, kræver det psykologisk tryghed.

Denne antologi præsenterer psykologisk tryghed i blandt andet ledelses- og professionsmæssige kontekster. Bogens kapitler udbreder forskningsbaseret og -informeret viden om begrebet psykologisk tryghed. Kapitlerne rummer perspektiver på, hvad psykologisk tryghed kan handle om og bidrage til, og hvad man skal være opmærksom på, når man arbejder med at bringe psykologisk tryghed i spil i virksomheder og organisationer.

Perspektiver på psykologisk tryghed henvender sig til ledere og medarbejdere i den offentlige og private sektor og kan både bruges til at reflektere over egen praksis og i forbindelse med grund-, efter- og videreuddannelse. Det kan f.eks. være som studerende på en diplom- og masteruddannelse i ledelse, på læreruddannelsen, pædagoguddannelsen eller sygeplejerskeuddannelsen.

Varenummer 8192