TRABALHANDO COM EQUIPES EM REDES EMPREENDEDORAS INDEPENDENTES

TRABALHANDO COM EQUIPES EM REDES EMPREENDEDORAS INDEPENDENTES Uma Rede de Empreendedoras Independentes pode ser definida, numa abordagem simples, como sendo um conjunto de seres que interagem com forças de intensidades não uniformes no tempo, de modo a produzir um resultado.

Fernando Antonio Dal Piero1 Resumo Nosso objetivo principal ao escrever e publicar esse artigo é apresentar métodos e ferramentas capazes de permitir avaliar a recepção dos benefícios derivados da Atividade Empreendedora em Vendas Diretas, em uma indústria de Cosméticos. Pretende-se que as interpretações dos instrumentos avaliativos contribuam para assegurar o contínuo envolvimento, o compromisso e a dinâmica de reconhecimento por desempenho de todas as pessoas na rede. Iniciamos aclarando definições sobre liderança, equipe, sistemas, redes de pessoas e avançamos tecendo considerações sobre METODOLOGIAS, AMBIENTE e CONCEITOS associados ao objetivo pretendido.

Avançamos mais procurando demostrar que o mundo será das equipes e devemos construir um novo paradigma - que exclua o individualismo - e ceda lugar a coletividade e a participação. – Dal Piero, abril de 1998.

O MUNDO SERÁ DAS EQUIPES DAQUELES QUE SUPERAREM IDEOLOGIAS E COMPORTAMENTOS DO TIPO EU GANHO E VOCÊ PERDE. TODOS DEVEM GANHAR – Dal Piero, abril de 1998.

Nossa expectativa é contribuir para que mais de 1.800 pessoas – líderes empreendedoras independentes – consigam extrair critérios avaliativos de destaque para que cada qual “sinta” o momento - se de mudar ou não – e mais, mensure os custos da mudança em valores monetizados e não monetizados.

Introdução O sistema de negócios desenvolvido por meio de rede empreendedora independente – excelente por natureza e conceito – pode ser pouco valorizado e mesmo a energia despendida na elaboração das regras, conceitos e procedimentos pode tornar-se inútil se não existir um planejamento sistêmico que possibilite ampliar a compressão do “fenômeno humano” gerado no momento em que pessoas se unem em uma equipe.

Temos percebido que as pessoas no mundo moderno se unem em uma rede – equipe de empreendedoras – sob a égide do antigo paradigma individualista. Muitas redes têm como participantes pessoas reunidas apenas, e tão somente, em função da complexidade relacionada à tarefa de Produzir Resultados, desde bens e serviços ou para potencializar ações de cunho político e social.

Por reconhecermos que a sociedade sempre valorizou e privilegiou o individualismo e assim, as possibilidades de engajamento efetivo de pessoas numa rede de Resultados – como prefiro tratar – se torna tarefa complexa ousamos escrever sobre o tema.

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Professor Doutor presidente no Instituto Internacional de Tecnologia e Informação Científica (OSCIP IITIC) http://www.iitic.org.br/ - e-mail: dalpiero@iitic.org.br

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Avaliações Contextuais e Proposições Entendemos ser imperativo refazer valores culturais, as crenças e os mitos que estiverem voltados para o individualismo. Da mesma forma torna-se imperativo o aprendizado e a propagação de novos modelos de relacionamento, premiação, reconhecimentos, práticas grupais, regras de convivência, compartilhamento e participação. Tudo isto implica no estabelecimento de um permanente estado de mudanças, tanto de natureza cultural, como alterando, substancialmente, as estruturas e formas de trabalho e redirecionamento de ações. Exige necessidade de um planejamento detalhado, contemplando não apenas todas as etapas deste processo, mas que considere também, as várias dimensões envolvidas, no que se refere a estilo de LIDERANÇA, METODOLOGIA a ser utilizada, ao AMBIENTE no qual se irá trabalhar e o CONCEITO a ser assimilado.

No que diz respeito à liderança entendemos ser a sua principal tarefa funcional estimular o compartilhamento, a sinergia e a interdependência das pessoas que compõem a organização (rede), pois assim amplia as possibilidades de êxito não só pelo esforço que passa a ser compartilhado como pela redução dos atritos naturais.

Infelizmente a realidade é bem diferente. O que se observa analisando comportamento de lideranças, especialmente em redes independentes de alto desempenho é a pouca preocupação em fazer com que todas as pessoas sintam-se parte de um sistema maior, obtendo-se, em conseqüência, um processo sinérgico e por que não dizer, orgânico. Na verdade, temos constatado exatamente o contrário, sendo bastante grande a quantidade de lideres que procuram dar a impressão de terem adotado uma nova filosofia de organização e trabalho, baseada em novos princípios ou com objetivos derivados de reengenharia tributária e/ou administrativa apenas com a finalidade de parecerem estar atentas às novas tendências. Evidentemente, tais atitudes não trazem boas resultados, fazendo com que uma iniciativa, e mesmo a pessoa na liderança - que poderia ser bem sucedida –, torne-se totalmente desacreditada.

Entendemos, e os nossos estudos dão indícios positivos para esse entendimento que para reduzir o descrédito e de fato potencializar resultados por meio de equipes de trabalho independentes todas as etapas dos processos, sejam de recrutamento, seja de comercialização e de apropriação de reconhecimentos (prêmios) ou de retenção devem ser precedidas da realização de estudos mais aprofundados, com a finalidade de se determinar se o sistema está atualizado (relevante e pertinente) com relações a valores e momentos - pressupostos das pessoas - a ser engajadas nas futuras equipes.

Dessa forma é possível definir se existem necessidades de ajustes, o porquê, e como e o que mudar.

Esse autor, baseado em Scholtes (1995) recomenda a observação de dois pré-requisitos básicos, criação e o desenvolvimento das equipes independentes com um enfoque sistêmico.

1. As equipes devem se constituir num sistema de maneira a gerar resultados que se possa medir e distribuir mais do que o potencial de seus integrantes atuando e distribuindo isoladamente.

2. As equipes devem dar suporte aos seus membros e aos clientes, aos sistemas e às melhorias, evidenciando que as mesmas devem atuar num ambiente cujo enfoque não mais seja o indivíduo, a hierarquia e o controle, mas a interdependência, os clientes, os sistemas e as melhorias.

As duas recomendações, embora pareçam evidentes, são freqüentemente esquecidas. Especificamente no tocante a segunda recomendação sabemos que o crescimento das pessoas e das equipes se torna evidente quando cada “sistema”, além de ocupar-se de suas atividades internas, mantenha-se também atenta ao ambiente externo, procurando relacionar-se eficazmente com outros, de modo a possibilitar o estabelecimento da interdependência e contribuir para o fortalecimento geral e a redução de atritos. É a interdependência que estimula a sensação de que as pessoas em uma equipe conseguem mais do que em grupos ou isoladamente.  Página 2

Para alcançar os resultados pretendidos são três as dimensões que podemos trabalhar: METODOLOGIA, AMBIENTE e o CONCEITO propriamente dito. A interface dessas dimensões pode ser vista no diagrama 1 mostrado na página seguinte.

Diagrama representativo inter-relações e dimensões de atividades em equipes

Da dimensão “Ambiente e Metodologia” emanam as divergências de ordem conceitual. Quando nos referimos às dimensões Metodologia e Conceito, a intersecção representa as divergências de ordem ambiental e, por último, quando nos referimos às dimensões Ambiente e Conceito, a intersecção representa as divergências de ordem metodológica. É sob a dimensão CONCEITO que são trabalhados aspectos relativos à valorização das pessoas, no que se refere à busca da unidade do ser humano, de modo a que ele tenha condições de exercitar, sempre e simultaneamente, o cérebro, as mãos e o coração, visando conseguir um perfeito alinhamento de seus propósitos com sua forma de atuação. Para isso, torna-se necessário que ele esteja ciente e integrado sobre o que faz, respeitando-se as peculiaridades de áreas, negócios e pessoas.

Na dimensão CONCEITO estudam-se aspectos relacionados com vistas a buscar uma maior compreensão de mecanismos ligados às mudanças internas da liderança, do processo de aprendizado, visão sistêmica e a criatividade.

Quando atuando nessa dimensão, freqüentemente utilizam-se perguntas do tipo: O que você quer?, Com quem você quer falar? Porque você veio aqui?, O que é certo?, O que é errado? É na dimensão conceito que se trabalha as pessoas numa equipe para melhor atribuírem e reconheceram a liderança legítima para receber reconhecimentos e prêmios pelo desempenho individual somado ao coletivo.

Na dimensão AMBIENTE, mergulhamos no domínio dos sentimentos, com o objetivo de saber como as pessoas estão se sentindo, havendo uma grande preocupação em agrada-las e fazer com que se sintam à vontade. Desse modo, a ênfase está em desenvolver e melhorar o relacionamento interpessoal, procurando observar as pessoas e contribuindo afetivamente para que elas realizem coisas. Cuidar do ambiente é, basicamente, cuidar do relacionamento afetivo.

Nesse aspecto, algumas das perguntas mais utilizadas são: Como vai você? Você está bem? Precisa de alguma coisa? O que eu poderia fazer por você? De que maneira eu poderia contribuir para tornar mais fácil o seu trabalho? Aqui a palavra de ordem é: EU ME COMPROMETO para realizar o seu sucesso.

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Na dimensão METODOLOGIA, a atuação é direcionada para a maneira de realizar as coisas. A ênfase está no fazer, tendo por principio que há um tempo certo para tudo. A metodologia, quando corretamente utilizada, constitui-se em excelente saneador do AMBIENTE, fazendo as emoções voltar-se para os objetivos, ao invés de retornarem para os aspectos subjetivos das relações interpessoais.

Sugerimos a elaboração de perguntas derivadas daquelas que indicamos a seguir para trabalhar esta dimensão: Está tudo de acordo com as regras? Os procedimentos estão sendo seguidos? O processo utilizado é o mais adequado? É interessante observar que essas dimensões assumem diferentes formas de interpretação. Por exemplo, na visão dos japoneses, esses três pilares são trabalhados no sentido de expressar o prazer e a satisfação proporcionados na execução de uma tarefa ou atividade profissional.

Aqui se trabalha VALORES, ÉTICA E BEM COMUM. Sempre haverá a clássica pergunta: em qual dessas três dimensões devemos trabalhar primeiro?

Entendemos que em qualquer que seja o status que se encontra o “clima de liderança” a avaliação que se faz dos resultados e dos reconhecimentos não existe uma ordem de prioridade ou mesmo um critério rígido que imponha um único caminho ou forma de atuação. O ideal é que todas essas dimensões sejam trabalhadas simultaneamente, de maneira a manter o equilíbrio das ações.

Ao se trabalhar o AMBIENTE, é importante entender a cultura vigente no grupo – eventual equipe. Com esse propósito, torna-se fundamental verificar se essa cultura é adequada ao modelo de gerenciamento pretendido e quais seriam as mudanças necessárias. Além disso, faz-se necessário saber se o sistema de gerenciamento adotado é autoritário ou participativo e se é favorável às atividades das equipes.

Todos esses aspectos devem ser criteriosamente estudados, avaliados e praticados de modo a evitar-se que, após um grande esforço de toda a liderança para o atingimento das metas, concluir-se que o caminho adotado não foi o mais adequado. O correto entendimento da cultura vigente e efetivamente praticada evitará este tipo de contratempo, além de possibilitar que outras medidas propostas caiam no descrédito ou que boas idéias venham a ser desperdiçadas.

A busca da METODOLOGIA mais adequada compreende o desenvolvimento e a implementação de um planejamento envolvendo todas as fases que serão trabalhadas, a determinação da Missão, da Visão, dos objetivos a serem alcançados conscientização para e os meios utilizados para as mudanças a serem efetuadas.

Neste aspecto, a fórmula desenvolvida por Gleicher/Little pode fornecer-nos algumas respostas bastante interessantes. Segundo esses autores, para que aconteça a mudança, é necessário compreender o modo como alguns fatores influem na velocidade com que ela ocorrerá.

Adaptamos a equação para uma escala de 0 a 10 onde dez é bom ou alto e zero péssimo ou baixo.

Se o produto destes três fatores é maior do que R = Resistência, então a mudança é possível. Como IA, CF, e SPP são multiplicados, se qualquer um está ausente ou é baixo, então o produto será baixa e, portanto, não é capaz de ultrapassar a resistência. Assim sendo, se uma equipe está insatisfeita em nível 8, tem um nível de conveniência de 2 e tem um resultado de primeiros passos de 1 e percebe que o risco de mudar é 10 o VM (custo da mudança) e possível de ser assumido. Veja legenda da fórmula na nota de fim.i

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Sabemos que a mudança não ocorre, necessariamente, de um momento para o outro, como num passe de mágica. Por isso, ela precisa ser constantemente estimulada, para que todos possam ter tempo para se envolver e se comprometer com ela.

Um dos fatores relevantes e que muito contribui positivamente, é o indicador de Conveniência Futura representada pelo “como a coisa ficará depois de implementada a mudança”. Uma vez levada em conta a situação antes da mudança, devemos pensar sobre como ela ficará posteriormente, de modo a que tenhamos condições de avaliar se valerá ou não a pena, o esforço e o considerável dispêndio de energia.

Um modo prático de reforçar favoravelmente este fator é através da divulgação dos exemplos e casos de sucesso. As pessoas tendem a ser bastante céticas e cuidadosas com aquilo que não conseguem vislumbrar e uma maneira eficiente e que ajuda a quebrar resistências é leva-las para conhecer alguns exemplos bem sucedidos. Isto fará com que elas se identifiquem com a situação e venham a se envolver no processo naturalmente.

O terceiro fator que influencia positivamente o processo de mudança é aquele representado pelo “Sucesso dos Primeiros Passos”.

Um método bastante eficaz, que faz com que todas s pessoas permaneçam firmes na caminhada, é começar com pequenos avanços e pactos, de modo a possibilitar que os envolvidos cresçam e adquiram confiança e experiência, evitando assim, possíveis erros ou fracassos que possam vir a comprometer ou retardar o projeto.

Outra forma para aumentar a “Velocidade da Mudança” é através da redução do Risco advindo da mudança para uma nova situação. Ela possibilita que, a todo instante, sejam feitos questionamentos que possibilitem encontrar algumas possíveis formas de se reduzir este risco. Para isso, sem dúvida, o planejamento detalhado de todo o processo torna-se fundamental, de maneira que se possa conhecer todas as variáveis envolvidas e as ações que se fazem necessárias para reforçar os aspectos positivos.

Para finalizar esse artigo preciso enfatizar que: mais do que mudar, o importante é compreender o que está por vir, de modo a perceber o momento adequado para participar, deixando-se envolver pelas novas formas de atuação propostas e compartilhando as experiências adquiridas ao longo do caminho.

Assinado de forma digital por no Instituto Internacional de Tecnologia e Informação Científica (OSCIP IITIC) http://www.iitic.org.br/ - e-mail: dalpiero@iitic.org.br DN: cn=no Instituto Internacional de Tecnologia e Informação Científica (OSCIP IITIC) http:// www.iitic.org.br/ - e-mail: dalpiero@iitic.org.br, o=no Instituto Internacional de Tecnologia e Informação Científica (OSCIP IITIC) http://www.iitic.org.br/ - e-mail: dalpiero@iitic.org.br, ou=Pesquisa e Investigação Científica, email=dalpiero@iitic.org.br, c=ES Dados: 2012.12.22 13:45:42 -02'00'

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Referencias A BÍBLIA SAGRADA (1988) - Sdo Paulo, Ave Maria, 62a ed., 1988.

Beckhard, R 1969 Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA. Dannemiller, K. D., and Jacobs, R. W. (1992). Changing the way organizations change: A revolution of common sense. The Journal Of Applied Behavioral Science, 28(4), 480-498.

Jacobs, R. W. (1994). Real-time strategic change: How to involve an entire organization in fast and farreaching change. San Francisco: Berrett-Koehler.

MATOS, F. G. (1983) COMO OBTER A COOPERAÇÃO ESPONTÂNEA DA EQUIPE - Programa de Desenvolvimento Gerencial a Distância - CEDEG-Centro de Ensino e Desenvolvimento Gerencial, 1983.

Wheatley, M. J., Tannebaum, R., Yardley, P. Y., and Quade, K. (2003). Organization development at work: conversations on the values, applications, and future of OD. San Francisco: John Wiley & Sons.

Nota de fim i

VM - Velocidade da Mudança ou vontade demonstrada em realizar a VM mudança. Representa a velocidade com que a mudança acontece.

IA se refere ao seu nível de insatisfação com a situação em que se encontram. Este fator reflete, basicamente, o que está realmente incomodando, ou melhor, o quanto a(s) pessoa(s) se sente(m) incomodada(s).

CF - Conveniência Futura. Representa a percepção que as pessoas têm a respeito da conveniência de se efetuar a mudança, isto CF é, o grau de compreensão, relativamente às perspectivas de como ficará a situação após processada a mudança. Se as perspectivas forem boas ou interessantes, o peso desse fator cresce proporcionalmente.

SPP - Sucesso dos Primeiros Passos. Esse fator está diretamente SPP relacionado com os trabalhos bem sucedidos, e os bons resultados já alcançados.

R - Risco da Mudança. Evidencia qual é a percepção que o R indivíduo ou a organização tem à respeito do risco decorrente da mudança.

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