PGE Kovak

ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

Alice Bittencourt Ana Carolina Cura Angela Bicalho Isabella Gimenes Larissa Kreili Orientadora: Melba Porter

PGE I - Consultoria Marca: Kovak

Rio de Janeiro 2016.2

RESUMO Este projeto de graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (ESPM-RJ), tem como objetivo principal prestar consultoria de comunicação, com o intuito de realizar o planejamento da mesma para a marca de bebidas alcoólicas Kovak, pertencente ao Grupo Thoquino.

O presente projeto baseou-se em uma aprofundada análise situacional da empresa em questão e seus principais concorrentes, através de um levantamento de informações e de um diagnóstico, realizados com o auxílio de pesquisas quantitativas e qualitativas e de análises fi nanceiras. Além disso, para dar sequência ao projeto, objetivos e proposições de marketing foram traçados para os próximos três anos da empresa.

Para a conclusão do projeto, serão realizados futuramente, na segunda etapa desta consultoria, proposições de comunicação e estudos sobre a viabilidade econômica deste planejamento.

Palavras-chave: consultoria, vodca, bebidas alcoólicas, diagnóstico, análise.

ABSTRACT The graduation project of “Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (ESPM-RJ)” is bound to have a commitment to provide consultation of communication for the institution Kovak, an alcoholic brand owned by “Grupo Thoquino”.

The Project is based upon a current analysis of the company and its main competition. This will be done so by providing quantitate and qualitative fi nancially research which will provide the required information and diagnostic. In addition, objectives and market proposition were developed for the next three years to give a consecutiveness to the project.

There will be future proposition for communication, and studies over economic visibility which will conclude the project on its second consulting step.

Key-words: vodca, alcoholic beverages, analysis, diagnostic.

SUMÁRIO 1. ANÁLISE SITUACIONAL DA EMPRESA 1.1. Análise da empresa

1.1.1. Histórico da empresa;

1.1.2. Área de Atuação (B2C ou B2B);

1.1.3. Estrutura e cultura organizacional;

1.1.4. Auto-avaliação da empresa.

08 08 08 10 11 11

1.2. Análise de marketing

1.2.1. Estrutura atual das áreas de marketing

e comunicação;

1.2.2. Sistema de Informações de Marketing;

1.2.3. Objetivos de Marketing;

1.2.4. Estratégia de Produtos/Serviços;

1.2.5. Estratégia de Preços;

1.2.6. Estratégia de Pontos de Venda e Canais

de Distribuição;

1.2.7. Sistema de Identidade de Marca

1.2.7.1. Identidade Nuclear e Identidade

Expandida;

1.2.7.2. Perspectivas da marca;

1.2.7.3. Personalidade da marca;

1.2.7.4. Proposta de Valor;

1.2.7.5. Descrição da Marca.

14 14 14 16 16 17 18 19 19 21 21 22 22

SUMÁRIO 1.3. Comunicação Atual da Marca

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1.4. Demonstrativo Financeiro

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2. ANÁLISE EXTERNA 2.1. Análise do macroambiente

2.1.1. Ambiente demográfico;

2.1.2. Ambiente econômico;

2.1.3. Ambiente político-legal;

2.1.4. Ambiente tecnológico;

2.1.5. Ambiente sociocultural;

2.1.6. Ambiente natural.

38 38 38 39 40 40 41 41

2.2. Ambiente Competitivo

2.2.1. Mercado

2.2.1.1. Mercado disponível;

2.2.1.2. Estrutura de Mercado;

2.2.1.3. Tendências de mercado;

2.2.1.4. Participação de Mercado; 2.2.1.5. Sazonalidade; 2.2.1.6. Benchmarking.

41 41 42 42 42 43 43 43

SUMÁRIO

2.2.2. Concorrência

2.2.2.1. Categorias de concorrência;

2.2.2.2. Principais concorrentes por

categoria;

2.2.2.3. Marketing mix dos concorrentes

diretos;

2.2.2.4. Mapa de posicionamento.

44 45

2.2.3. Fornecedores

2.2.4. Públicos de relacionamento

2.2.4.1. Análise geral;

2.2.4.2. Matriz PLU e AA1000;

2.2.5. Consumidores

2.2.5.1. Hábitos e atitudes de consumo;

2.2.5.2. Papéis de compra;

2.2.5.3. Consumer insight; 2.2.5.4. Segmentação.

50 50 50 50 50 50 51 51 53

3. DIAGNÓSTICO 3.1. Ferramentas; 3.2. Fatores críticos de sucesso; 3.3. Conclusão do diagnóstico.

54 54 64 64

45 46 49

SUMÁRIO

4. PROGNÓSTICO 4.1. Revisão da missão, visão, valores

e diferenciais competitivos; 4.2. Revisão do Posicionamento da marca.

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5. PROPOSIÇÕES EM MARKETING 5.1. Objetivos, metas e ações estratégicas de marketing 5.2. Proposições de marketing 5.3. Verba disponível para as proposições em marketing para os próximos 3 anos 5.4. Cronograma de execução das proposições de marketing

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ANEXO

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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69 69

1. ANÁLISE SITUACIONAL DA EMPRESA 1.1. ANÁLISE DA EMPRESA 1.1.1. Histórico da empresa A Kovak é uma marca nacional que pertence ao Grupo Thoquino, marca corporativa conhecida pelo Conhaque de Alcatrão São João da Barra.

O Grupo Thoquino foi fundado em 1908 em São João da Barra, norte do estado do Rio de Janeiro por Joaquim Thomaz de Aquino Filho e vem sendo administrado sempre pela família Thomaz de Aquino.

A empresa passou mais de 70 anos comercializando apenas o conhaque de alcatrão, muito tradicional até hoje pela lenda de ser um produto milagroso na cura e prevenção de diversas enfermidades, como dores de garganta, cabeça e etc. Até hoje, sua fórmula nunca foi alterada e a embalagem sofreu apenas algumas modifi cações, pois há um cuidado com o público e a possível perda de associações ao produto devido a muitas imitações como por exemplo, Conhaque de Alcatrão de São Joaquim da Barra.

O fato de o conhaque ser usado como remédio fazia com que ele fosse também vendido em farmácias, mas com a mudança da fi scalização, a empresa teve que se posicionar: entrava para o segmento farmacêutico ou de bebida alcoólica. Se posicionaram como uma marca tradicional de bebidas, mas o conhaque ainda carrega muito forte, em algumas regiões do Brasil, a imagem de ser um conhaque “curandeiro” e milagroso.

Em 1944, a Thoquino lançou no mercado a cachaça Praianinha para acompanhar a necessidade e demanda do público. Diferentemente do conhaque, a cachaça sofreu muitas mudanças no rótulo para tornar-se mais moderna, mas nunca perdeu sua tradição.

O Grupo Thoquino também exporta, há mais de 20 anos, para diversos países Europeus como França, Portugal e Suécia, além de EUA, China entre outros, e desenvolve e customiza produtos especifi camente de acordo

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com a necessidade de cada cliente, respeitando a cultura e as leis de cada país.

Com o passar dos anos, a Thoquino percebeu uma necessidade de introduzir uma vodca ao seu portfólio e criou então, em 1980, a Vodca Kovak, uma vodca com um álcool barato e sem muita preocupação com seu processo de produção, para não aumentar o preço fi nal do produto. O posicionamento era uma vodca econômica, barata em relação as concorrentes e usada para mistura com outros produtos alcóolicos ou não.

Nos anos 90, o mercado de vodca mudou e a Kovak precisou se adaptar. Mudaram o posicionamento de vodca barata e desenvolveram uma vodca com álcool de cereais e arroz. Em 2008, ela passou a ser também tri destilada e 16 vezes fi ltrada, ou seja, com uma qualidade semelhante às líderes de mercado e preço um pouco abaixo. Para ocupar o espaço da antiga vodca Kovak, a Thoquino criou a Krakovia, em 2014.

Nos anos 2000, o segmento de bebidas alcóolicas exigiu de seus vendedores um portfólio maior de bebidas e foi aí que a família Kovak cresceu. Foi introduzida no mercado a Kovak Ice (2001), uma bebida mais leve e refrescante e, em 2012, a vodca ganhou sabor e aroma de maçã verde. Logo depois, em 2014, lançou a Kovak Prime, feita com 100% de álcool de arroz, de muito boa qualidade.

Visando a ampliação do portfólio de seus produtos e atento às tendências mundiais, o Grupo Thoquino investe em pesquisa e desenvolvimento de produtos e marcas exclusivas. Priorizando parcerias com fornecedores que apresentam os mesmos valores da empresa, tradição e qualidade para o desenvolvimento de suas marcas exclusivas, como, por exemplo, o Prosecco Balotelli (original da Itália) e a Tequileña (original do México).

A empresa também trabalha com bebidas não alcóolicas mas é um segmento novo para a Thoquino. Apesar de produzir desde 2012 o energético Voltage, ele ainda se encontra bem próximo do segmento de bebidas alcóolicas por muitas vezes ser consumido junto com outras bebidas. Porém, em 2015, introduziram guaraná natural e mate, de nome Carioca, ao portfólio mas ainda trabalham para melhorar essa aceitação no mercado e pretendem aumentar a extensão de linha. Atualmente, o conhaque é o carro chefe da empresa, detentor de 80% das vendas, muito famoso no Norte e no Nordeste e a Kovak é uma das líderes de mercado no estado do Rio de Janeiro, onde possui maior distribuição e canais de vendas.

1.1.2. Área de Atuação (B2C ou B2B) A principal diferença entre uma operação B2B (Business to Business) e B2C (Business to Consumer) é no tipo de cliente e no tipo de operação. Empresas de in-

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sumos, matéria prima e etc, geralmente são classifi cadas como B2B, pois vão vender seus produtos para uma outra empresa que produzirá o produto fi nal. Empresas classifi cadas como B2C tem preocupação direta com o consumidor, pois produzem o produto que vai ser vendido para ele, como é o caso do Grupo Thoquino e consequentemente da Kovak.

Apesar da Thoquino não possuir contato direto com o público consumidor, pois trabalha com promotores que são responsáveis pela parte de vendas, os produtos já saem prontos da fábrica para serem comercializados.

Além do que, na própria fábrica em São João da Barra, é possível que qualquer pessoa física faça sua compra, independentemente da quantidade.

Devido ao fato da fabricação do produto fi nal ser da própria Thoquino, existe uma preocupação para entender quem é esse consumidor e com a comunicação que é feita para ele nos pontos de venda (grande, médio e pequeno porte) e também nas redes sociais para estimular a procura e aumentar o processo produtivo. É do interesse do Grupo Toquino em criar, em São João da Barra, uma loja física com seus produtos e também acessórios como chaveiros da marca, bonés, camisas e etc, pois a fábrica é vista como um ponto turístico da cidade. Porém esse projeto ainda está em análise e desenvolvimento, devendo fi car pronto no ínicio de 2017.

1.1.3. Estrutura e cultura organizacional (Organograma, relação entre as áreas e fl uxo na tomada de decisão) O Grupo Thoquino é uma empresa familiar, possui 80 setores em seu organograma, divididos por áreas de atuação e funcionalidade dentro da empresa. O organograma pode ser encontrado tanto na fábrica quanto no escritório, de forma visível para todos os funcionários, abrangendo todo o grupo, desde os setores de dentro da fábrica até os setores do escritório. Na área de marketing, por exemplo, são 4 funcionárias (gerente, assistente de promoção e eventos, assistente de marketing e estagiária) que cuidam de toda parte de comunicação da empresa com o mercado. Estão diretamente associadas a área de vendas e contato com os fornecedores de material para ações e promoções nos pdv’s e também com a agência Minha Comunicação, responsável pela publicidade do grupo Thoquino em geral.

O preço é o principal fator na tomada de decisão da empresa, podendo, inclusive, mudar de fornecedor caso algum concorrente apresente valores mais em conta, ou seja, o preço é tão relevante que o grupo Thoquino o privilegia, dentro de sua estratégia de marketing, em detrimento a fi delização dos clientes.

No escritório do grupo Thoquino que fi ca localizado na Barra da Tijuca, são feitas reuniões semanais para alinhamento da comunicação interna e para debater al-

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guns pontos a serem realizados, principalmente na área de vendas ou em possíveis eventos. Eles se reúnem com os representantes de venda (45 funcionários) para estabelecer metas.

Dentro do escritório, os setores são separados por divisórias, mas é tudo muito próximo, facilitando a comunicação diária entre eles. Possuem uma sala de reunião para realizar as tomadas de decisões da empresa e para receber representantes de outras empresas, caso necessário.

A administração do grupo Thoquino é realizada de forma familiar, ou seja, dentro da empresa existem muitas pessoas com algum grau de parentesco e consequentemente apostam na confi ança pessoal, usando essa característica de tradição como um ponto forte da marca. Essa cultura organizacional penetra na esfera da empresa, marcando-a em diferentes graus como os seus valores, que, por sua vez, determinam comportamentos específi cos. Porém o Grupo Thoquino tem, entre os seus funcionários, pessoas contratadas e especializadas em diversas áreas, o que é um fator positivo pra empresa para que não aja de forma míope em seus negócios.

Organograma em anexo (página 74).

1.1.4. Auto-avaliação da empresa (visão, missão, valores, diferenciais competitivos e posicionamento percebido pela empresa - incluindo a estratégia adotada)

Para esta consultoria, avaliamos o Grupo Thoquino como marca corporativa e escolhemos, dentre suas marcas, a Kovak, uma marca nacional de bebidas alcóolicas, conhecida principalmente pela sua vodca tri destilada, 16 vezes fi ltrada, que será nosso foco principal para direcionarmos o plano de comunicação mais à frente.

A linha Kovak não possui diretrizes organizacionais e muitas de suas estratégias não são elaboradas de forma separada dos outros produtos do grupo Thoquino, ou seja, a missão, visão e os valores são da empresa como um todo e não por linha de produtos, difi cultando a nossa percepção da marca no geral. Porém, segundo a gerente de marketing, Ana Carolina Aquino, essas diretrizes não se diferem do que a Kovak deseja transmitir para seus stakeholders.

O grupo Thoquino tem como visão “ser uma organização competitiva e inovadora, com excelência em qualidade para ocupar forte posição nacional e alavancar o mercado internacional de bebidas alcoólicas e não alcoólicas.”

De fato, a empresa é uma organização competitiva que tenta se adequar ao mercado e as necessidades dos consumidores. Possuem uma qualidade alta e preocupação com seus produtos desde os fornecedores até o envasamento, passando por diversos controles de qualidade dentro da própria fábrica. Movimentam o mercado de bebidas alcoólicas de forma relevante principalmente no

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sudeste e no nordeste, mas o mesmo não ocorre no mercado de bebidas não alcoólicas. Em relação ao mercado internacional, ainda há pouca participação, mas existe um investimento para que no futuro, esse cenário seja condizente com a visão da empresa de forma completa.

A missão da empresa é “atuar de forma rentável e responsável, sendo reconhecida como criadora do “Conhaque do Milagre” perpetuando sua tradição secular no desenvolvimento, fabricação e comercialização de bebidas com qualidade e segurança que proporcionem aos consumidores momentos de plena satisfação.”

De fato, o grupo Thoquino é reconhecido pela criação do “Conhaque do Milagre” de forma tradicional há mais de um século. Consideramos pertinente essa diretriz em relação ao que a marca representa, tanto em tradição, como em qualidade e segurança, pois é uma preocupação diária de seus funcionários trabalhar de forma segura visando a qualidade de cada material vindo de seus fornecedores, como por exemplo, o controle do álcool, inspeção das caixas de embarque, dos vidros e dos rótulos, para que não haja problemas no processo de produção. Além do mais, a segurança do trabalho tem participação muito forte, principalmente na fábrica, onde reduzem os acidentes de percurso de forma signifi cativa a longo prazo.

Pode-se ressaltar como diferenciais competitivos da marca Kovak, o fato de pertencer a uma empresa nacional e de sua marca corporativa, o Grupo Thoquino, ser uma das mais tradicionais no mercado de bebidas alcóolicas. Mesmo com o preconceito que ainda existe diante de marcas nacionais, não só para bebidas, mas para a maioria dos segmentos em que os produtos importados dominam, é preciso que a marca saiba usar isso a seu favor, ressaltando a brasilidade do produto e o fato de ser feito para o gosto do povo brasileiro. Já a tradição do Grupo Thoquino é importante pois, como marca corporativa, esta pode ter infl uência na imagem que suas marcas de produto terão perante o público. O fato de o Grupo Thoquino ser detentor do conhaque do milagre pesa positivamente na reputação da Kovak, para aqueles que conhecem o conhaque, visto que é o carro chefe da Thoquino.

Os valores do grupo são “respeito às pessoas; integridade e ética com clientes e fornecedores; relacionamento humano e justo com os colaboradores; atuação ambiental responsável; máxima prevenção em segurança e saúde; busca contínua da inovação e o compromisso com seu papel econômico e social.”

Os valores do Grupo Thoquino norteiam a empresa em suas ações, estando intrínsecos na cultura organizacional, e, consequentemente, na atuação dos colaboradores. De acordo com a percepção que o grupo teve da empresa, os valores estão coerentes com o que a empresa coloca em prática no seu dia a dia.

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De acordo com a percepção do posicionamento, vimos que a empresa foca mesmo em ser vista como uma marca tradicional. Entende que é preciso melhorar a percepção do público e consequentemente a imagem da marca, principalmente em relação à Kovak, pois ela tem fortes concorrentes no mercado, com preços próximos, sendo sempre uma preocupação para a empresa.

Reconhecem o público-alvo como consumidores classe c e pretendem mudar esse posicionamento para quebrar o preconceito da classe b, a respeito de sua qualidade e preços baixos.

1.2. ANÁLISE DE MARKETING 1.2.1. Estrutura atual das áreas de marketing e comunicação A área de marketing da Thoquino, que consequentemente é a mesma da Kovak, é composta por quatro funcionários que também são responsáveis pelas ações de comunicação e desenvolvimento de produto. Para um melhor acompanhamento e alinhamento, há uma reunião semanal com integrantes do marketing e do comercial e além disso, às segundas-feiras, ocorre uma reunião com todos os promotores de dose (aqueles que trabalham fazendo rotas, levando material promocional até possíveis pontos de venda) para fazer um balanço do fi nal de semana.

Para o investimento fi nanceiro em marketing, não existe um percentual fi xo estipulado, já que é algo que pode variar muito, e nem tudo está previsto no planejamento da empresa. Esta não considera que o investimento atual seja o ideal, porém no momento não possui estruturas para investir em algo maior.

Para a comunicação da empresa, a agência de publicidade Minha Comunicação foi contratada, e a Thoquino paga um fee mensal em torno de 30.000,00, para que esta realize todos os projetos de comunicação criados.

O Grupo envia seus pedidos para a agência, esta executa e entrega os trabalhos prontos para a Thoquino, que

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utiliza em suas ações de comunicação. Recentemente, a agência M2BR foi contratada para administrar a parte de social media da marca Kovak.

1.2.2. Sistema de Informações de Marketing Segundo o autor Kotler (2012), o Sistema de Informações de Marketing (SIM), é “constituído por pessoas, equipamentos e procedimentos dedicados a coletar, classifi car, analisar, avaliar e distribuir de informações necessárias de maneira precisa e oportuna para os que tomam decisões de Marketing”. Tal sistema é divido em quatro subsistemas, que são: registros internos, que visa identifi car oportunidades e problemas importantes, através da utilização de banco de dados, relatórios internos, sistemas de informações de vendas, e outros; inteligência de marketing, que capta novos aprendizados para a empresa, através da observação de ações de marketing externas; análise do macroambiente, o momento em que a empresa procura entender as necessidades e tendências não atendidas e tenta desenvolvê-las; e previsão e mensuração da demanda, que são pesquisas realizadas por diversas áreas da empresa, para conseguir medir futuras demandas, de modo que não cometam equívocos ao produzirem um determinado número de produtos.

O Grupo Thoquino utiliza estes subsistemas para captar informações para a Kovak da seguinte forma:

- Registros Internos: • Realiza uma pesquisa de satisfação; • Possui uma RT, que signifi ca Registro Thoquino, onde através dela, qualquer comunicação interna é passada para os funcionários, desde um novo produto até qualquer outro tipo de informação. Essa RT pode ser encontrada em uma pasta chamada Público, e encontra-se disponível no computador de todos os funcionários da empresa.

• Além disso, possui relatórios de vendas que funcionam através de um software, que diariamente gera informações sobre as tais, seja através de um pedido feito para a própria empresa ou através dos representantes de cada região. Assim, a mesma é alimentada diariamente por ambos, gerando então, relatórios semanais através desse processo.

- Inteligência de Marketing: • Há a equipe de promotores de Dose e Supermercados, que trabalha a imagem da Kovak, e está sempre atenta à concorrência. Esta, semanalmente, recolhe e leva para a empresa, novos materiais utilizados pelos concorrentes, além de enviar fotos das ações dos mesmos. Desta forma, é possível acompanhar o mercado de forma mais efi ciente.

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- Análise do Macroambiente: • A Kovak está sempre atenta às novas tendências do mercado e procurando atendê-las. Para isso, além da informação de campo trazida pelos promotores, a empresa comparece à Feiras Nacionais e Internacionais que a auxilia a entender as novas tendências.

• Um exemplo de tendência que foi acompanhada pela Kovak, é o caso das bebidas com sabor de maçã verde, que gerou o lançamento da Kovak Green Apple. Outro exemplo, é a promoção em que a vodca Kovak era vendida em conjunto com um energético (percebida através da demanda do consumidor). E também, a Kovak Ice PET e sabores, que foi pensada justamente para atender demandas do mercado.

- Previsão e Mensuração da Demanda: • A empresa baseia-se nos seus históricos e produtos já existentes, para realizar a previsão da demanda de um novo produto. Além disso, obtém alguns dados da concorrência para auxiliar.

• Não é realizada nenhuma pesquisa.

1.2.3. Objetivos de Marketing Para traçar os objetivos de marketing de uma empresa, é preciso fazer uma análise da situação ambiental da mesma, para que seja elaborada uma estratégia mais próxima da realidade em seu planejamento. Estes objetivos, representam onde a empresa deseja chegar e como fará para isso ocorrer.

O planejamento da Kovak é feito baseado na análise do seu desempenho do ano anterior. Os objetivos são traçados de acordo com o que será viável fazer, com o crescimento e um ano para o outro.

Atualmente, o objetivo qualitativo principal da marca é ser vista como pertencente à uma empresa de muita tradição, com um produto de qualidade e um preço acessível. Desta forma, pretende-se melhorar sua imagem para que seja melhor aceita e acabar com o preconceito que sofre, para alcançar principalmente a classe B, que é um público que ainda não foi conquistado signifi cativamente (atualmente seu público principal são as classes C e D). Para melhorar a imagem, deseja-se trabalhar melhor a comunicação da marca, principalmente através do marketing digital, focando em sua rede social (página no Facebook).

O objetivo quantitativo, visa um aumento no número de suas vendas de 15% de volume físico para o ano de 2018.

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1.2.4. Estratégia de Produtos e Serviços A vodca Kovak foi lançada com a estratégia de integrar o portfólio do Grupo Thoquino, que até então não possuía este tipo de bebida. No início, era uma vodca muito barata, com o objetivo de ser vendida para fazer misturas. Com o crescimento desta categoria no Brasil, a Kovak enxergou uma oportunidade para crescer, melhorando a qualidade de sua bebida e se reposicionando.

Atualmente pertence à categoria de vodca econômica, devido ao seu preço, e pretende continuar nesta categoria, na qual tem como principal concorrente a Orloff.

O Grupo Thoquino percebeu que para melhorar o posicionamento da Kovak tradicional sem fazer mudanças bruscas neste produto, já que é visto como uma vodca de baixa qualidade, seria preciso fazer uma extensão de marca, e lançar um produto que levasse o mesmo nome, porém que passasse mais credibilidade aos consumidores, e então lançaram a Kovak Premium. Esta, foi feita para entrar na categoria premium. Tal produto além de ter um preço mais elevado, é feito com matérias primas de melhor qualidade e tem uma identidade visual mais rebuscada, tudo isso para passar uma imagem positiva aos consumidores.

Além das vodcas, há também outra extensão de marca, que é a Kovak Ice, que foi lançada ao ser percebido o sucesso que as outras marcas estavam obtendo nesta

categoria, pincipalmente em eventos e boates, e assim foi projetada para entrar no mercado para disputar espaço com suas principais concorrentes. Este produto possui três extensões de linha, que são: Kovak Ice Cranberry e Açaí, Kovak Ice Green Apple, e Kovak Ice Lichia. A Kovak Ice é vendida em uma garrafa menor do que a das vodcas, e consequentemente, mais barata também. Para conseguir penetrar nos mercados que algumas concorrentes suas já participavam, foi preciso fazer adaptações, como o material das garrafas: antes eram produzidas apenas embalagens de vidro, agora são feitas, em menor escala, em garrafas PET também, já que alguns eventos não permitem a entrada de vidro. Este produto pertence à categoria das ices econômicas, já que se posiciona de forma parecida que a vodca Kovak.

Por último, a Kovak também possui uma extensão de marca para estar presente na categoria das vodcas com sabores, já que percebeu uma grande aceitação desse tipo de bebida no Brasil. Seu produto se chama Kovak Green Apple, e foi planejado para ser uma opção mais barata de outras bebidas com o mesmo sabor, maçã verde. Assim como a vodca Kovak e a Kovak Ice, este produto também encontra-se na categoria econômica.

A marca Kovak tem objetivos voltados apenas para produtos, portanto não oferece nenhum tipo de serviço além do básico, como o SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) que acontece via site, e-mail ou telefone,

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porém este serviço não possui uma área específi ca. Tanto no site do Grupo Thoquino quanto no site da Kovak, existem áreas chamadas Contato e Fale Conosco, respectivamente, onde atendem dúvidas, reclamações e qualquer outro tipo de necessidade do consumidor em todo Brasil.

Uma empresa que é voltada para produtos, oferecer também serviços, pode ter isso como um diferencial competitivo que agregará valor tanto à marca quanto aos produtos. Em um ambiente competitivo, a prestação de serviços com qualidade é essencial para atrair e fi delizar clientes. É necessário que a empresa esteja atenta a isso.

1.2.5. Estratégia de preços (estratégia, custo, formação de preço) A estratégia de preços pode ser baseada em alguns fatores, como: baseada nos custos que a empresa teve para produzir determinado produto (normalmente é a soma do custo mais o mark up ou margem bruta); baseada na concorrência (analisa seus concorrentes e defi ne seu preço); e baseada no valor (normalmente quanto mais caro for, maior será o valor percebido, já que estará com o preço próximo a produtos considerados bons).

A Kovak estipula seu preço baseando-se nesses fatores, já que calcula um valor que seria sufi ciente para arcar com os custos de insumos (garrafas, rótulo ou pintura, conta-gotas, caixa de transporte e ingredientes) e custos de fabricação (luz, pessoal envolvido na produ-

ção, etc.) e ao mesmo tempo gerar lucro. Baseia-se na concorrência, principalmente na Smirnoff, por ser uma concorrente bem próxima desta e não conseguir forças de investimento para concorrer mais forte com a tal, a marca opta por ser a bebida para quem não quer pagar tão caro. Toma cuidado também para não deixar seu preço tão inferior ao da concorrente citada acima, a ponto de fi car no nível de marcas muito mais inferiores e ser vista como uma vodca em uma categoria abaixo da que é atualmente (valor) . E por último, avaliam a margem defi nida pela empresa. Com isso pode-se dizer que a Kovak tem um posicionamento de preço “fl at”, que é aquele sem muitas ondas, sem muitas variações. As poucas mudanças que faz são apenas para acompanhar o mercado, tomando cuidado para não ferir seu posicionamento.

1.2.6. Estratégia de Pontos de Venda e Canais de Distribuição (análise e descrição do canal, confl ito de canal, equipe de venda, análise do PDV) Segundo Kotler (1998), os canais de distribuição são divididos em quatro níveis, que são: Nível 0: o produto vai do fabricante direto para o consumidor fi nal; Nível 1: o produto vai do fabricante para o varejo, e de lá vai para o consumidor fi nal;

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Nível 2: o produto vai do fabricante para o atacadista, depois para o varejo, e de lá para o consumidor fi nal; Nível 3: o produto vai do fabricante para o atacadista, depois para o varejo, de lá vai para um local especializado e então para o consumidor fi nal; A Kovak encontra-se no nível 2, já que os produtos vão de São João da Barra (RJ) para o centro de distribuição na cidade do Rio de Janeiro, e de lá são distribuídos para os atacadistas, que fornecem para os varejos, onde serão vendidos para o consumidor fi nal. O Grupo tem a Thoquino Corretora de Seguros, que oferece o serviço de seguro para o transporte da carga durante os percursos.

A marca atinge tanto os grandes quanto os pequenos varejos, e está presente nos principais mercados.

Vende através de representantes de vendas (quarenta e cinco, no total, e cinco só no Rio de Janeiro), e trabalha com escritórios de representação que não pertencem à empresa. Lá eles prospectam clientes e a Kovak auxilia, fornecendo materiais, etc.

As estratégias em mercados são feitas com muita frequência. Há uma equipe com sete promotores só para trabalhar em supermercados, mini mercados e atacados.

Além disso, existem outros quatro promotores e mais supervisores de dose. A função dos promotores é trabalhar em supermercados, atacados, mini varejos, e fi car

responsáveis por arrumar e reabastecer as lojas. Estão em treinamento constante e são muito motivados através das diversas campanhas realizadas pela Thoquino para incentivá-los, oferecendo brindes, bônus, viagens, e outros, e com isso, os funcionários sentem-se muito estimulados a representar a marca, o que pode ser um diferencial para os concorrentes, que apesar de terem muitos promotores, não são tão engajados assim. São divididos por regiões, como Zona Sul, Zona Norte, Baixada Fluminense, Niterói, Região dos Lagos e Campos dos Goytacazes. Há um quinto integrante na equipe, que é o coordenador de merchandising, que trabalha com o Marketing e com o Comercial e supervisiona o resto da equipe. Realizam relacionamento nas lojas e tentam negociar com seus responsáveis a melhor altura nas gôndolas e frentes maiores, algo que a Kovak valoriza muito.

Em alguns mercados, os promotores conseguem trabalhar com gargaleiras, presença nos encartes de preços da loja, pontos extras, ilhas, degustações e diversas promoções, principalmente em épocas festivas. A primeira tentativa para conseguir alguma dessas ações é sempre na base apenas do relacionamento, sem ter que investir fi nanceiramente, porém, se for o caso, oferecem bonifi cações extras como forma de pagamento ou simplesmente remuneram. Estes promotores andam com carros que tem todos os custos pagos pela empresa, já que estão em constante movimento, para entrar em contato com o maior número de clientes possível e carregar materiais com eles.

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Já a função dos promotores de dose é fazer rotas, visitando restaurantes, bares, boates, levar o próprio barman para os eventos, inaugurações, etc. Andam com o carro da empresa e com bastante material, fazem visitações nos clientes e tentam promover seus produtos (fazem isso principalmente para a Kovak, podendo fazer para as outras bebidas, caso o local seja apropriado).

A maior difi culdade desses promotores, no Rio de Janeiro, é trabalhar na Zona Sul, por ser um público que rejeita a Kovak e prefere a Smirnoff.

1.2.7. Sistema de Identidade de Marca (modelo Aaker) 1.2.7.1. Identidade Nuclear e Identidade Expandida

• Identidade Nuclear

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• Identidade Expandida

Garrafa de vidro com a logo aplicada no próprio vidro

Logo em vermelho e preto

Grupo Thoquino

Vodca Nacional

São João da Barra (cidade onde tem a maior e primeira fábrica da empresa)

Kovak Ice

Kovak Premium

Outras marcas da empresa (Conhaque de Alcatrão, por exemplo)

• Marca como organização Grupo Thoquino Símbolos e marca: médio nível de reconhecimento e identifi cação Valores: médio Pessoas/Cultura: pessoas tradicionais usuários de bebidas alcoólicas Atributos da organização: tradição, nacional, preço justo Credibilidade: alta • Marca como pessoa

1.2.7.2. Perspectivas da marca (produto/serviço, organização, símbolo e pessoas)

Vínculo com o cliente: médio Personifi cação: pessoas entre 20 a 35 anos, quaisquer sexo, classes C/D, usuários de bebidas alcóolicas

• Marca como produto • Marca como símbolo: Escopo: vodca nacional standard Atributos: qualidade acessível, tradicional, tridestilada Qualidade/valor: alta Usos: social, fi nais de semana Usuários: pessoas que costumam sair aos fi nais de semana para bares/boates/festas, procuram uma qualidade boa por um preço acessível, querem uma vodca para fazer drinks e misturar com outras bebidas / classes C e D País: Brasil

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Símbolo reconhecido: médio Facilidade de identifi cação: média Coesão: média Memorização: média 1.2.7.3. Personalidade da marca (arqueótipos) De acordo com Aaker (2007), a personalidade da marca é um conjunto de características associadas à uma marca específi ca. Houve uma pesquisa nos EUA com mais

de 60 marcas e mais de 100 características que serviu de base para dividir os arquétipos de personalidade no Big5, partindo do princípio que as marcas deveriam ser categorizadas e comparadas. O Big5 está dividido em: Sinceridade / Emoção / Competência / Sofi sticação / Robustez.

bebidas (principalmente no segmento alcóolico)

Avaliamos a marca Kovak como Sinceridade (íntegra) e Competência (confi ável), ambas pela marca estar presente no mercado há mais de 30 anos e por ser de uma empresa tradicional e presente no mercado há mais de 100 anos.

• Posição de marca: marca brasileira de vodca nacional standard

1.2.10.4. Proposta de Valor (benefício funcional, emocional e de auto expressão)

Análise aprofundada dos esforços de comunicação da organização ao longo dos últimos 3 anos, com foco em:

• Benefícios funcionais: vodca tradicional e tri destilada, custo benefício

• Identifi car o uso que vem sendo feito das diferentes áreas / dimensão da comunicação (institucional, mercadológica e interna).

• Benefícios emocionais: sociabilidade, momentos especiais, confraternizações • Benefícios de auto expressão: descolados, divertidos, despojados 1.2.10.5 Descrição da Marca (imagem, estratégia e posição) • Imagem de marca: vodca nacional com ótimo custo benefício, de marca e empresa tradicional no mercado de

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• Estratégia de marca: vodca utilizada para misturas e uma outra alternativa mais acessível para o consumidor de Smirnoff

1.3. COMUNICAÇÃO ATUAL DA MARCA

Os únicos meios de comunicação com o público, broadcast ou socialcast, que a empresa possui hoje em dia são o Facebook, que conta com 94.246 curtidas, o Twitter, com 1.056 seguidores e o site ofi cial da marca, que não permite interação, porém não deixa de ser um canal informativo. A comunicação da Kovak é muito pouco expressiva e impacta pouquíssimas pessoas, visto que a marca não está presente em meios tradicionais de comunicação, como TV e mídias impressas e os meios em que está presente são pouco explorados.

Pode-se dizer que o Facebook e site da marca atuam como ferramentas de comunicação mercadológica e institucional, respectivamente, visto que o primeiro é mais utilizado para englobar as estratégias que devem reforçar a imagem dos produtos visando a lucratividade da empresa e o desenvolvimento de ações criativas para fortalecer o relacionamento entre marca e consumidores. Já o segundo é a área responsável por apresentar a organização, divulgar seus valores, políticas, fi losofi as e atuação, se mostrando de maneira clara e objetiva, focando em estabelecer credibilidade e identifi cação junto aos stakeholders. No âmbito de comunicação interna, a equipe de marketing realiza, semanalmente, reuniões com a área comercial e com os promotores que atuam nos PDVs, visando estar sempre atualizada nas novas prospecções e novos acontecimentos da empresa.

▪ Identifi car e analisar os veículos e ferramentas de comunicação (internos, institucionais e mercadológicos) existentes; Como mencionado anteriormente, a marca se comunica somente através de sua fanpage ofi cial no Facebook, de sua conta no Twitter e de seu site.

Analisando a fundo o Facebook da marca e comparando-o com suas principais concorrentes (Smirnoff e Orloff), é possível concluir que a Kovak está bem atrás neste veículo, tendo menos de 100 mil curtidas na página,

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enquanto a Orloff possui 508 mil e a Smirnoff, disparada na frente, com 13,5 milhões de curtidas. O Facebook da Kovak é atualizado, em média, uma vez por semana com posts orgânicos, ou seja, não são impulsionados, o que quer dizer que atingem poucas pessoas e não atingem novos públicos, visto que não são segmentados para tal.

Visto isso, a interação na página é quase inexistente, tendo menos de 10 curtidas por post e nenhum comentário ou compartilhamento.

Analisando os posts acima, pode-se entender que os esforços da marca nesta ferramenta são quase nulos, visto que não existe interação com o público.

Em relação ao Twitter, comparamos a Kovak com as mesmas marcas, Smirnoff e Orloff, e concluímos mais uma vez que suas concorrentes estão posicionadas de maneira mais assertiva. A Kovak conta com 1.056 seguidores, com a última postagem sendo de janeiro de 2014, enquanto a Smirnoff possui 29,7 mil seguidores, não atualizando seu perfi l desde fevereiro deste ano. Já a Orloff possui 4.328 seguidores e está há 3 meses sem atualizar seu perfi l. A única conta que possui interação dos seguidores é a Smirnoff, com uma média de 150 retweets e likes por postagem, enquanto a Kovak e Orloff não possuem interação nesta plataforma.

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• Analisar a decisão de uso, a linguagem, a frequência e a adequação ao público-alvo de cada veículo e ferramenta existente;

Mapear recursos destinados à comunicação: verba, equipe (incluindo internas, terceirizadas e agências) e infraestrutura.

Ainda analisando o Facebook e Twitter da marca, é possível dizer que as ferramentas são muito boas e permitem diversas maneiras de produção de conteúdo e interação com o público, porém a empresa não as explora de maneira assertiva e, sendo assim, não obtendo o retorno desejado.

Os recursos destinados a comunicação da Kovak são feitos através da agência de publicidade da empresa, chamada Minha Comunicação. O Grupo Thoquino paga um fee mensal de 30 mil reais por mês, para que a agência realize todo e qualquer material necessário, como artes para Facebook, embalagens, banners e etc.

A linguagem utilizada está correta, com gírias e linguagem informal e coerente com o público que a marca atinge, ainda que não haja interação. A frequência de postagens não é ideal, visto que uma vez por semana não é o sufi ciente para a marca fi car presente na cabeça do consumidor. É preciso que sejam feitas pesquisas acerca do estilo de vida consumidor, para que seja possível entender o que este deseja e espera encontrar nas redes sociais da marca, buscando identifi cação e aproximação deste com a marca.

A equipe de marketing do grupo atua também no setor de desenvolvimento de produto e é composta por 4 pessoas.

Ainda que a linguagem esteja correta e coerente com o público, é preciso ponderar a relevância e maneira de uso de cada rede social. Mesmo que atualizado semanalmente, o Facebook possui conteúdo relevante e que pode ser atrativo, caso seja melhor utilizado e planejado, porém o Twitter está há dois anos e meio sem atualização, o que dá a entender que esta ferramenta não traz retorno para a marca.

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Além disso, a infraestrutura do Grupo Thoquino como um todo é composta pela fábrica, localizada em São João da Barra, onde são envasados todos os produtos do grupo, com exceção da Kovak Ice e do energético Voltage, que por serem produtos gaseifi cados, têm seu envasamento na empresa parceira do grupo localizada em São Paulo, a New Age. Além da fábrica, o grupo conta com uma matriz, onde acontece toda a logística de distribuição, localizada na Avenida Brasil, no Rio de Janeiro, onde fi ca o estoque e de onde saem os produtos para os intermediários, para que através destes, o produto possa chegar ao consumidor fi nal. Por fi m, existe o escritório, localizado na Barra da Tijuca, onde estão as áreas de marketing, comercial, comércio exterior e toda a parte administrativa da empresa.

1.4. DEMONSTRATIVO FINANCEIRO O trabalho a seguir tem por objetivo analisar a situação econômica e fi nanceira da empresa Kovak, pertencente ao Grupo Thoquino, possibilitando aos administradores, empresários, investidores e credores avaliarem o acerto da gestão econômico-fi nanceira, a necessidade de correção nessa gestão, o retorno e segurança dos investimentos, a garantia dos capitais emprestados e o retorno nos prazos estabelecidos.

BALANÇO PATRIMONIAL Análise Horizontal do Ativo

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Tendo em vista que o ano base é o de 2013, a análise horizontal é feita comparando este ano base com os demais anos do Balanço Patrimonial. Esta análise visa comparar em forma de percentual, o valor de determinada conta ou de determinado grupo de contas em relação aos anos anteriores.

Análise Horizontal do Passivo

Visto isso, de acordo com a tabela acima, pode-se perceber que no que diz respeito aos bens e direitos da própria Kovak, este percentual sofreu uma retração de 2013 para 2014, porém ao comparar 2013 com 2015, o total do ativo subiu, ainda que de maneira tímida.

Analisando mais o ativo circulante, que teve um aumento considerável, de 2013 para 2015, pode-se perceber que apesar de as disponibilidades imediatas terem diminuído, as contas mais signifi cativas, que são clientes e estoque, tiveram um aumento satisfatório para a empresa.

Já no ativo não circulante, referente aos bens e direitos de longo prazo, percebe-se que esta conta apresentou declínio durante os anos analisados porém as contas de investimentos e imobilizado aumentaram, o que fez com que o total do ativo não fosse afetado.

Conforme mostra a tabela acima, o total do ativo de 2013 para 2014 decresceu, porém de 2013 para 2015 aumentou, o que mostra que a empresa vem fazendo uma boa gestão de seus bens e direitos.

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O passivo representa as obrigações que a empresa possui para com terceiros. Como podemos ver nas contas do passivo circulante, todas diminuíram, o que signifi ca que a empresa teve menos obrigações a pagar, assim como menos empréstimos e fi nanciamentos. O passivo não circulante, que representa o exigível a longo prazo, diminuiu comparando o ano base com 2014, porém ao se comparar com 2015, este se manteve no mesmo nível.

Já o patrimônio líquido é uma conta que vem aumentando dentro do passivo, o que é bastante positivo para a

empresa, visto que este representa a riqueza efetiva da empresa.

Analisando a conta de capital, podemos observar que a empresa, no ano de 2015, aumentou o seu capital investido, o que pode melhorar sua gestão de maneira geral.

Assim como o ativo, o total do passivo de 2013 para 2014 também decresceu, da mesma forma que de 2013 para 2015 este aumentou, o que mostra que a empresa pode estar fazendo uma boa gestão de suas obrigações com terceiros, mas ao mesmo tempo pode signifi car que a empresa está mais alavancada fi nanceiramente.

Análise Vertical do Ativo

A análise vertical procura obter o percentual de cada conta em relação ao total do ativo. Visto isso, cada conta é analisada tendo como base o total do ativo, o resultado de cada uma representa o percentual que estas ocupam dentro deste total.

Pode-se perceber que o ativo circulante vem aumentando consideravelmente com o passar dos anos. A principal conta responsável por este aumento é o estoque, que cresceu 11,12% de 2013 para 2015. No ativo circulante, as contas de estoque e cliente representam praticamente o total da porcentagem, que é de 41,39% em 2013, 48,29% em 2014 e de 54,35% em 2015, sendo que juntas, estoque e clientes, representam em 2013 38,52%. Os outros 2,87% se distribuem em disponibilidades imediatas e outros créditos.

Já o ativo não circulante, horizontalmente falando, sofreu um decréscimo pelo fato de os anos de 2014 e 2015 não terem a conta de realizável a longo prazo. Contudo, os investimentos e imobilizados se mantiveram no mesmo nível, tendo variações menores que 5%. Dentro do ativo não circulante, a conta mais representativa é o imobilizado, formado pelo conjunto de bens necessários à manutenção das atividades da empresa, representando mais de 30% nos três anos analisados.

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Análise Vertical do Passivo

que a empresa teve menos obrigações a pagar e, ainda assim, aumentou o seu total do ativo. Já o patrimônio líquido, vem aumentando e representando cada vez mais do total do passivo, onde, em 2014, chegou a representar quase 50% deste.

DRE Tabela na próxima página.

Conforme dito anteriormente, o passivo é a obrigação da empresa com terceiros, seja em curto ou longo prazo. Em suas obrigações de curto prazo, ou seja, em seu passivo circulante, a conta mais signifi cativa é composta pelos fornecedores e obrigações a pagar, que representa, em 2013, 22,53% dentro do total de 33,99%.

Vale ressaltar que esta conta foi diminuindo seu percentual durante os anos, o que é importante pois mostra

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Para compreender a estrutura da DRE, é importante saber quais as informações contidas em cada uma de suas linhas. A construção da DRE se dá a partir dos valores referentes à receita bruta de vendas e serviços prestados pela empresa, suas respectivas deduções, os impostos incidentes e seus abatimentos.

A DRE é uma demonstração fi nanceira que tem como foco principal compilar as informações fi nanceiras da empresa a fi m de formar o resultado líquido do exercício ou seja o lucro ou prejuízo resultante da operação em um determinado período. A formação desse resultado se dá através da defi nição de todas as receitas da empresa, seus custos e despesas conforme o princípio contábil.

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A partir dessas informações, é possível encontrar valor da receita líquida das mesmas vendas e serviços. Deste valor, devem ser subtraídos os custos das mercadorias comercializadas ou serviços prestados para que seja possível encontrar o valor do Resultado Operacional Bruto do período. As despesas incorridas devem ser subtraídas e as demais receitas devem ser acrescidas a este valor para que seja obtido o Resultado Operacional Líquido, antes da incidência dos impostos. Após isso, vem a provisão para o recolhimento do Imposto de Renda encerra o informativo proposto pela DRE, resultando no lucro líquido ou resultado líquido do exercício.

Análise Horizontal da DRE

deduções de receita crescem em consequência. A receita líquida, que é o resultado da bruta sem as deduções, se manteve no mesmo nível, diminuindo em 2014 e aumentando, de maneira tímida, em 2015. O custo da mercadoria vendida, que signifi ca a soma das despesas para produzir e armazenar aquela mercadoria – até que a venda seja realizada, aumentou durante os anos analisados, o que impacta diretamente no lucro bruto, que decresceu, tanto de 2013 para 2014, quanto de 2013 para 2015. A diminuição do lucro bruto, entretanto, não fez com que o resultado líquido do exercício fosse afetado. Isto pode ser percebido através do aumento de aproximadamente 40% desta conta nos dois anos comparados. O EBIT, que representa a capacidade de gerar receita com sua atividade, vem aumentando expressivamente, o que colabora para que o resultado líquido do exercício seja positivo para a empresa.

Análise Vertical da DRE

Analisando a tabela acima, pode-se perceber que a receita bruta, que representa a receita total decorrente das atividades-fi m da organização (isto é, das atividades para as quais a empresa foi constituída, segundo seus estatutos ou contrato social), vem aumentando ano a ano, quando comparadas ao ano base de 2013. Visto isso, as

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A análise vertical da DRE tem como base a receita operacional líquida, pelo fato de já estar livre das deduções de impostos. Visto isso, pode-se perceber que, com o passar dos anos, o custo da mercadoria vendida vem representando uma porcentagem cada vez maior dentro do total. O CMV é negativo pois é o gasto que a empresa tem com todo o processo produtivo. Após esta conta ser considerada, tem-se o lucro bruto, que é o resultado da receita líquida menos o CMV. Do total, esta conta representou, em 2013, 32,14% do total da receita líquida, porém com

o passar dos anos, esta diminuiu, representando 22,83% do total. Isso se dá pelo aumento do CMV, que aumentou de 54.580.977,34 para R$62.541.123,25, enquanto a receita líquida aumentou somente em um milhão, aproximadamente. O resultado líquido do exercício representa, nos 3 anos, entre 2 e 3%, e vem aumentando ano a ano, mesmo com o declínio do lucro líquido.

ÍNDICES FINANCEIROS Índices de Solvência de Curto Prazo ou Liquidez Índice de Liquidez Corrente = AC / PC

A liquidez corrente é calculada a partir da razão entre os direitos a curto prazo da empresa (caixas, bancos, estoques, clientes) e a as dívidas a curto prazo (empréstimos, fi nanciamentos, impostos, fornecedores). Os resultados acima demonstram folga no disponível para uma possível liquidação das obrigações, ou seja, para cada um real de dívida, a empresa dispõe de mais de um real para pagá-la. O índice vem aumentando com o passar dos anos, mesmo com as disponibilidades imediatas estarem decrescendo ano a ano, o que é positivo porque demonstra que, cada vez mais, a empresa aumenta sua disponibilidade imediata para com sua despesa de curto prazo.

Índice de Liquidez Seca = AC – Estoque / PC

A liquidez seca exclui do cálculo acima os estoques,

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por serem a conta menos líquida do grupo patrimonial onde estão inseridos. O resultado deste índice será invariavelmente menor ao de liquidez corrente, sendo cauteloso com relação ao estoque para a liquidação de obrigações. Visto isso, é possível perceber que, sem seu estoque, a empresa não é capaz de honrar com suas dívidas, porém este índice vem aumentando ano a ano, o que é positivo e mostra que a empresa vem dependendo menos de seu estoque com o passar do tempo.

Índice de Caixa = Caixa / PC

Este índice representa o quanto de caixa e disponibilidades imediatas a empresa tem para pagar suas dívidas de curto prazo. Como se pode notar através da fórmula, o índice de caixa exclui os estoques, clientes e outros créditos, tornando-se um índice de solvência de curtíssimo prazo da empresa. Este índice vem sendo negativo para a empresa, porque além de ter um real de dívida e possuir menos de 10 centavos para pagar, este vem diminuindo com o passar dos anos, o que mostra que as disponibilidades imediatas da empresa não estão crescendo.

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Índices de Solvência de Longo Prazo ou Endividamento Índice de Endividamento Geral = AT - PL / AT

O índice de endividamento geral é a relação entre o total de ativos e o total de passivos. Descrito em porcentagem, este índice mede o percentual de fundos gerados pelos passivos circulantes e dívidas de longo prazo. O resultado da conta indicará quantos % de capital de terceiros a empresa possui. Quanto maior seu valor, maior a participação de capital de terceiros nas operações corporativas. Logo, os credores preferem índices de endividamento baixos, pois quanto menor for, maior será a proteção contra prejuízos em caso de falência da companhia.

O índice de endividamento da empresa é relativamente alto, mas vale ressaltar que este vem diminuindo com o passar dos anos e que a empresa vem diminuindo a participação do capital de terceiros em suas operações.

Capital de Terceiros / Capital Próprio = Exigível Total / PL

O índice de dívida/patrimônio informa quanto de dívida a empresa tem para cada $ 1 de patrimônio líquido.

Esse índice tem a mesma fi nalidade que o índice de endividamento geral, porém, mostrado em moeda e não em percentual. Quanto maior o índice, pior. Quanto mais alto ele for, maior será a participação de capital de terceiros na empresa, e, consequentemente, maior será a dívida da empresa. Este índice vem sendo positivo para a empresa, pois vem decrescendo, mesmo com o crescimento de 2014 para 2015, com o passar dos anos, o que, assim como no endividamento geral, indica que a empresa vem diminuindo a participação do capital de terceiros em suas operações.

Multiplicador do Capital Próprio = AT / PL

Este índice informa sobre a proteção dos credores contra insolvência e a capacidade de obtenção de fi nanciamento adicional. Ele mede o grau de cobertura dos ativos em termos dos recursos aportados pelos acionistas. Quanto maior este índice maior o uso de capital de terceiros e, consequentemente, menor será o interesse dos credores e acionistas em investir e/ou aprovar fi nanciamentos para a empresa. Analisando da mesma forma que os índices acima, a empresa vem diminuindo a participação do capital de terceiros em suas operações, o que

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ainda não é o cenário ideal, porém é importante ressaltar a melhora.

Gestão de Ativo Giro do Estoque = CMV / Estoque

Este índice visa demonstrar o desempenho do estoque e sua qualidade, e pode ser aplicado a qualquer tipo de estoque, independente do seu tamanho ou complexidade. O resultado da conta representa a quantidade de vezes que cada um dos itens do estoque foi renovado dentro de um determinado período de tempo. O giro do estoque da empresa vem diminuindo durante os anos analisados, o que pode indicar que a empresa está retendo produtos ou que não está equilibrando suas vendas com a compra de mercadorias.

Dias de venda em estoque = 365 / Giro do Estoque

Este índice indica quantos dias, em média, os produtos fi caram armazenados no estoque antes de serem vendidos. Como o estoque representa sempre aplicações de recursos, girar o estoque signifi ca vender as mercadorias, gerando receita. O resultado indicará quantos dias, em média, a empresa demorou a renovar seu estoque. O prazo médio de estoque pode variar para cada empresa.

Assim como mostrou o índice acima, a empresa está demorando mais tempo para esvaziar o seu estoque, o que signifi ca, além do que já foi citado anteriormente, que a escala da produção pode estar maior e a demanda pode não estar crescendo na mesma proporção.

Giro do Contas a Receber = Vendas / Contas a Receber

O Giro de Contas a Receber é um índice que expressa quão rapidamente podemos cobrar as vendas efetuadas, indicando também o número de vezes que as contas a receber giraram durante o ano. Quanto maior for o giro, melhor para a empresa. Este índice mostra a efi ciência com que a empresa opera sua política de fi nanciamento junto a clientes. Através dos dados acima, pode-se perceber que a política de fi nanciamento não está sendo muito efi caz, visto que vem diminuindo ao longo dos anos.

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Dias de vendas em contas a receber = 365 / Giro do Contas a Receber

O prazo médio de recebimento de vendas, também conhecido como período médio de cobrança, é um índice usado para avaliar contas a receber, representando o tempo médio que a empresa deve aguardar após realizar uma venda antes de receber o pagamento, que é o período médio de cobrança. Em outras palavras, o índice de prazo médio de recebimento indica quantos dias, em média, a empresa leva para receber suas vezes a prazo. Quanto menor for esse prazo, melhor. Pode-se perceber que o prazo aumentou comparando os anos analisados, isso pode ser explicado através de vários fatores, como por exemplo a efi ciência do período de cobrança, a situação fi nanceira dos clientes, a economia como um todo, etc.

Giro do Ativo Total = Vendas / AT

O índice de giro do total de ativos mede a efi ciência com a qual a empresa utiliza todos seus ativos para gerar receitas. Ele indica o faturamento da empresa em

comparação com o crescimento do ativo. Quanto maior for esse índice, melhor, pois indica que a empresa utiliza bem o total de seus ativos, trazendo maior retorno sobre o capital investido. Em outras palavras, se a empresa apresentar um índice alto signifi cará que ela gerou um volume sufi ciente de negócios, dado seu investimento total em ativos. Este é um índice muito importante, uma vez que indica se as operações, e consequentemente as receitas, foram ou não fi nanceiramente efi cientes. Como se pode perceber, no ano de 2015 a empresa atingiu seu menor nível do giro total de ativos, o que pode indicar que ela terá que aumentar suas vendas e vender alguns ativos.

Medidas de Rentabilidade Margem de Lucro = LL / Vendas

A margem de lucro líquido, também chamado de margem de lucro sobre as vendas mede o percentual de lucro líquido que a empresa conseguiu obter em relação ao seu faturamento. A margem líquida indica o percentual de ganho da companhia sobre suas vendas, após a dedução de todas as despesas, inclusive despesas com juros e imposto de renda. Como podemos concluir, de acordo com os dados acima, a empresa vem aumentando

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sua margem de lucro e, consequentemente, a capacidade de vender seu produto, apesar da pequena retração de 2014 para 2015.

ROA = LL / Ativo Total

O retorno sobre o ativo total, também conhecido como retorno sobre o investimento, mede o retorno sobre o ativo total depois de juros e impostos. Este índice é considerado um dos mais importantes, pois indica a lucratividade da empresa em relação aos investimentos totais, representados pelo ativo total médio. Quanto maior for o rendimento da empresa sobre o total dos ativos, melhor, e quanto mais capitalizada a empresa for, menor será o ROA. Analisando os dados acima, podemos concluir que, apesar da retração ocorrida de 2014 para 2015, a empresa vem tendo bons níveis de lucratividade em relação aos seus investimentos. A retração pode ser explicada pelo fato de a empresa estar lidando com altas despesas com juros.

ROE = LL / PL

O retorno sobre o patrimônio líquido indica quanto de prêmio os acionistas e proprietários estão obtendo em relação aos seus investimentos na empresa, isto é, o patrimônio líquido. O ROE também é considerado um índice muito importante, pois ele mede a capacidade de uma empresa de agregar valor a ela mesma utilizando recursos próprios, fazendo com que ela cresça usando somente aquilo que ela já tem. Assim como o ROA, é importante verifi car a evolução do índice ao longo do tempo. Desta forma, pode-se concluir que a empresa vem aumentando sua capacidade de gerar rentabilidade aos acionistas, visto que, apesar da retração de 2014 para 2014, esta continua agregando valor com seus recursos próprios.

CONCLUSÃO De acordo com os dados acima, pode-se concluir que a empresa vem crescendo de maneira geral, mesmo com algumas retrações no ano de 2014. O cenário vem sendo positivo, visto que os índices fi nanceiros mostram que a empresa vem honrando com seus compromissos ou melhorando e evoluindo para tal, como por exemplo diminuindo o valor em empréstimo e fi nanciamentos.

Além disso, apesar de que as disponibilidades imediatas diminuíram durante o período analisado, as contas mais signifi cativas, que são clientes e estoque, tiveram

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um aumento satisfatório para a empresa. Foi analisado também que o EBIT, que representa a capacidade de gerar receita com sua atividade, vem aumentando expressivamente.

A retração ocorrida de 2014 para 2015 pode ser explicada pelo fato de a empresa estar lidando com altas despesas com juros, como visto na Análise Externa da empresa, causados principalmente pelo aumento do IPI (Imposto sobre Produto Industrializado), que aumentou consideravelmente no mercado de vodcas e destilados.

2. ANÁLISE EXTERNA 2.1. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 2.1.1. Ambiente demográfico - Consumo de álcool no Brasil cai, mas ainda supera a média mundial O consumo de álcool no Brasil caiu nos últimos dez anos, mas ainda supera a média mundial. As informações fazem parte de um levantamento de dados de 194 países divulgado pela OMS. O consumo médio de álcool no mundo entre pessoas acima de 15 anos em 2010 era de 6,2 litros por ano por indivíduo. Já no Brasil, uma pessoa dessa faixa etária ingere, em média, 8,7 litros de álcool por ano, mas há dez anos o índice era de 9,8 litros. A OMS prevê, no entanto, que a ingestão no Brasil pode voltar a crescer, ultrapassando 10 litros por ano por pessoa. O consumo de álcool entre os brasileiros é maior entre os homens. Em média, eles bebem 13 litros por ano, ante 4 litros anuais entre mulheres.

- Classes B e C veem vodcas premium como aspiracionais De acordo com dados divulgados pela Nielsen em 2014 na Folha de São Paulo, os brasileiros pertencentes às classes B e C consomem vodcas premium em momentos pontuais mas ainda consideram este tipo de consumo bastante aspiracional, já que outros dados desse estudo revelam que o consumo de destilados no país é relacionado com status e sentimento de “pertencimento” à um estilo de vida.

2013, divulgada pelo IBOPE, revelou que a vodca é mais consumida na região Sudeste e pelos dois extremos da pirâmide etária: tanto os com 50 anos ou mais (58%) quanto os mais jovens, de 16 a 19 anos (51%). O mesmo acontece com o whisky, mais consumido tanto pelos mais velhos (52%) como pelos mais jovens (42%).

2.1.2. Ambiente econômico; - Alta de IPI para destilados

- Mercado brasileiro de vodca tem mais de 50% das compras feitas por impulso A Pernod Ricard, multinacional francesa que opera com diversas marcas de vodcas no país, como Orloff e Absolut, realizou em 2014 um levantamento com as redes varejistas brasileiras e percebeu que mais de 50% das compras de vodca são feitas por impulso. O mercado brasileiro de vodca movimentou US$ 2,72 bilhões em 2013 com a venda de 64,8 milhões de litros, de acordo com os dados mais recentes da Euromonitor. No ano, as vendas aumentaram 7,6% em volume de vendas e 9,7% em receita.

- Vodca é mais consumida na região Sudeste e pelos dois extremos da pirâmide etária Uma pesquisa online realizada pelo CONECTAí em

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O novo sistema de cobrança de IPI que entrou em vigor em dezembro de 2015 confere que as bebidas destiladas e os vinhos passarão a pagar uma alíquota de IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados). O valor para vodcas é de 30%. De acordo com a Receita Federal, a mudança visa simplifi car o processo de cobrança e passar a tributar o setor com um modelo tradicional, já aplicado ao restante da economia. Isso gerou um aumento no preço fi nal de todo o mercado de vodca no país. Por um lado, o impacto foi negativo pois o preço de todas as bebidas aumentaram, inclusive da Kovak, e seus consumidores, como por exemplos as classes C e D, que são mais sensíveis ao preço, podem ter migrado para uma marca de vodca mais barata. Em contrapartida, isso pode ter um impacto positivo pois o consumidor classe B que consumia Smirnoff pode passar a procurar opções mais em conta, que é o caso da Kovak.

- A crise e o dólar em alta diminuíram a importação de bebidas alcoólicas De acordo com uma matéria publicada pelo jornal O Globo, em fevereiro de 2016, a crise e a alta do dólar atingiram o consumo de bebidas importadas no país. Em 2015, comparado a 2014, importou-se 14% a menos de vodca, de acordo com um levantamento da Product Audit. Esse cenário é positivo para a produção nacional de bebidas alcoólicas, que é o caso da Kovak.

-A crise e a diminuição do poder de compra estimulam o mercado de cachaça De acordo com a revista Exame, o mercado de cachaça vem crescendo cada vez mais nos últimos anos. Uma pesquisa do IBOPE foi divulgada e revela que o brasileiro foi obrigado a ajustar seus gastos nos últimos anos, e isso resultou no aumento do faturamento do mercado de cachaça, que é uma bebida alternativa e mais em conta.

1.915,40 para R$ 2.934,70, quando da primeira infração, podendo chegar a R$ 5.869,40, em caso de reincidência dentro de intervalo de 12 meses.

Além disso, o motorista que se recusar a fazer o teste do bafômetro será punido com o mesmo rigor de quem for fl agrado dirigindo após o consumo de bebida alcóolica.

2.1.4. Ambiente tecnológico; - Brasil lança primeira marca de vodca 100% orgânica A primeira vodca brasileira 100% orgânica, livre de aditivos químicos e substâncias sintéticas, acaba de ser lançada. Ela está sendo produzida há pouquíssimo tempo em uma destilaria familiar, no interior de São Paulo. Por enquanto, o produto é fabricado de maneira artesanal e sob demanda.

- Pesquisadores testam fórmulas de vodca feita de erva-mate

2.1.3 Ambiente político-legal; - Reajuste de 153% no valor de multa da Lei Seca entra em vigor em novembro A partir de novembro de 2016 haverá um reajuste de 153% nos valores das multas pagas pelos motoristas que forem fl agrados dirigindo sob efeito de álcool. A mudança vale para todo o país, e a multa passará de R$

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Pesquisadores de Santa Catarina realizam estudos para desenvolver uma espécie de vodca de erva mate.

A ideia surgiu há dois anos a partir de um trabalho acadêmico, ganhou apoio fi nanceiro e aguarda testes fi nais para comercialização.

2.1.5. Ambiente sociocultural; - Na crise, brasileiros trocam o consumo em bares por consumo em casa

de amigos/parentes aparece na sequência, citada por 73%, seguida de festas (62%), bares (51%), restaurantes (44%), baladas (39%) e botecos (22%).

2.1.6. Ambiente natural.

Dados da Nielsen revelam que os brasileiros estão preferindo beber cerveja em casa, na medida em que reduziram os gastos com entretenimento. Na pesquisa, realizada no fi nal de 2015, 61% dos entrevistados disseram que iriam cortar o lazer fora de casa, e 37% afi rmaram estar optando pelo consumo compartilhado (reuniões e confraternizações em casa).

-Ambev cria serviços de delivery de bebidas Em agosto de 2016, a Ambev criou o Zé Delivery, que é um aplicativo de delivery de bebidas alcóolicas e não alcóolicas do portfólio da empresa, que tem como objetivo atender festas em casa, e promete chegar em até no máximo 1 hora e com as bebidas geladas. O serviço funciona apenas na cidade de São Paulo e ABC. - Pesquisa revela que casa é o local que é mais consumido bebidas alcoolicas no geral Uma pesquisa online realizada pelo CONECTAí em 2013, divulgada pelo IBOPE, revelou que a própria casa é o local onde os internautas mais consomem bebidas alcoólicas, mencionada por 84% dos entrevistados. A casa

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Não achamos relevante para o nosso produto.

2.2. AMBIENTE COMPETITIVO 2.2.1. Mercado A bebida que brasileiros bebem mais, por ano, é a cerveja. Junto com cervejas, 61% do consumo total do país, vem o vinho (25%), outras bebidas (12%) e bebidas de gelo (2%). Dentre as bebidas, a mais consumida é a cachaça, seguido de uísque e rum.

Um estudo divulgado em abril 2013, pelo INPAD (Instituto Nacional de Ciências e Tecnologia para Políticas Públicas do Álcool e Outras Drogas), mostrou que o consumo de álcool aumentou 31,1% em seis anos, tendo um aumento especial entre as mulheres e os jovens.

De acordo com o 2º Levantamento Nacional de Álcool e Drogas, Lenad, levantamento de coleta de dados sobre o álcool e as drogas feitas por pesquisadores da Universidade Federal de São Paulo, Unifesp, embora metade da população brasileira não beba bebidas alcoólicas, tem

havido um aumento de 20% no consumo dessas bebidas pela outra metade da população.

De acordo com dados do Euromonitor, o mercado de bebidas alcóolicas no Brasil, movimentou cerca de 51 milhões de reais no ano de 2015, tendo um aumento de quase 7% em relação a 2014.

2.2.1.2. Estrutura de Mercado

Bebidas Nãoalcoólicas

Alcoólicas

Fermentadas Whisky Poucas são as informações sobre as origens da vodca no Brasil. Sabe-se, entretanto, que a vodca foi trazida para o Brasil pela multinacional Seagram na década de 1960. A primeira marca a ser comercializada foi a Orloff.

Hoje, no Brasil, a vodca está ligada principalmente ao consumo de drinks e coquetéis, particularmente da caipirinha, originalmente preparada com a cachaça obtida da cana-de-açúcar. *O mercado analisado foi o de Bebidas Alcóolicas, visto que não foram encontrados muitos dados sobre vodca em especifi co.

2.2.1.1. Mercado disponível

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Destiladas Vodca

Cachaça

Kovak 2.2.1.3. Tendências de mercado As bebidas produzidas em grandes volumes, destinadas basicamente ao mercado interno, têm como característica uma relativa homogeneidade. No entanto, o crescimento da renda acarreta mudanças de hábitos de consumo, que em parte dos compradores refl ete-se em busca por diferenciação via aquisição de produtos mais sofi sticados. Esse processo, que vem ocorrendo no Brasil, leva ao aumento da procura por produtos importados.

O crescimento dos coefi cientes de penetração das impor-

tações reforça a ideia dessa tendência para o mercado brasileiro. Os dados da Tabela 3 mostram que os vinhos fi guram como a principal bebida estrangeira procurada.

2.2.1.5. Sazonalidade; Aplicada à área de Marketing, o conceito de sazonalidade está relacionado à época em que um determinado produto ou serviço sofre variação signifi cativa na sua relação oferta X demanda, gerando consequências na produção, nos preços e em outros fatores também.

Em relação à Kovak vodca, sua venda se mantém o ano inteiro, não havendo assim, uma sazonalidade em questão. Em contrapartida, a Kovak Ice, por exemplo, tem sua venda aumentada durante o verão (novembro março), depois há um decréscimo nas vendas.

2.2.1.6. Benchmarking (ênfase em comunicação)

2.2.1.4. Participação de Mercado; A participação de mercado da Kovak é pouco expressiva no Brasil, mas no Rio de Janeiro, tem um percentual grande. Há forte crescimento no estado de São Paulo. A empresa não possui estes dados formalizados e também não foram encontrados em plataformas de pesquisas, portanto não foi possível realizar uma análise mais aprofundada da participação de mercado da Kovak.

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De acordo com Kotler, “Benchmarking é a arte de aprender com as empresas que apresentam um desempenho superior em algumas tarefas.” Ele diz ainda que, pode haver até dez vezes mais diferenças em termos de qualidade, rapidez e custos entre uma empresa de classe mundial e uma empresa média, por exemplo. (KOTLER, 2000, p.249) Faremos uma análise de marca benchmarking em comunicação (promoção), focando principalmente nas práticas das mídias sociais e também da praça. Após uma reunião com a Diretora de Marketing da empresa e análise das redes sociais, a marca escolhida foi a Smirnoff.

A Smirnoff está presente em todo o país de forma expressiva. O produto é encontrado desde em pequenos varejos, como em vendas de vizinhança e conveniência de postos de gasolina a grandes redes, como hipermercados. Já a Kovak, apesar de ser comercializada por todo país, não é encontrada muito facilmente, ou seja, sua penetração no mercado ainda é baixa em relação aos concorrentes.

Por outro lado, quando o produto está disponível nos pontos de venda, fi ca muito abaixo das concorrentes nas gôndolas e/ou junta com vodcas com qualidade bem inferior à da vodca Kovak. Seria interessante aumentarmos a presença e destacarmos essa presença da Kovak nos pontos de venda juntamente com uma comunicação efetiva.

Por exemplo:

2.2.2. Concorrência No mercado de bebidas alcoólicas, existem dois fatores que são principais para a escolha dos produtos,

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principalmente no mercado de vodca. O preço e marca infl uenciam diretamente os consumidores no processo de decisão de compra. A marca, por sua vez, carrega com ela o peso do seu posicionamento e tem grande infl uência sobre o preço, porém o fator de não causar ressaca (qualidade do álcool), para muitos, é o mais importante dentro de uma marca.

Existem, atualmente no mercado, marcas internacionais e nacionais que concorrem com a vodca Kovak por diferentes fatores que podem variar até pelo ponto de venda.

As vodcas que entram, por algum fator, em concorrência com a Kovak, sejam indiretas ou diretamente são, basicamente: Orloff, Vorus, Skyy, Smirnoff e Natasha.

A Kovak lançou em 2015, a vodca Premium, para ampliar o mercado e disputar com as concorrentes indiretas da Kovak tradicional, pertencente a categoria econômica, mas sua presença de mercado é irrelevante até o momento.

2.2.3.1. Categorias de concorrência Para avaliar a concorrência entre as vodcas presentes no mercado, é preciso levar em consideração quatro categorias importantes: super premium, premium, standard e econômica. O que leva cada vodca a ocupar uma

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categoria, é o preço, a marca e como ela se posiciona no mercado.

O Grupo Thoquino, por sua vez, desenvolveu suas principais marcas de vodca para categoria econômica que são a Krakovia, a Serov, e a Kovak tradicional, para expandir o mercado nessa área. Após a marca perceber que precisava de um posicionamento para ganhar espaço entre a categoria superior, criou a Kovak Premium, que viria, como o nome já diz, para a categoria Premium, mas alguns fatores, como preço e marca, não a incluem propriamente nesse mercado, pois as pessoas não associam o nome Kovak a uma marca forte para concorrer com nessa categoria, pertencendo então a categoria standard.

2.2.3.2. Principais concorrentes por categoria; Para analisar os principais concorrentes e classifi cá-los por categorias, foi realizada uma avaliação do preço dos produtos para obter o cálculo da média do mercado e fazer a relação de forma correta.

Marcas Grey Goose Absolut Finlândia Ciroc Skyy Smirnoff Orloff Vorus Kovak Kovak Premium Natasha Balalaika Leonoff

Preço médio Base 100 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

149,90 89,90 89,90 149,90 32,90 34,90 25,90 24,90 24,90 49,90 15,90 9,99 7,99

275,68% 165,33% 165,33% 275,68% 60,51% 64,18% 47,63% 45,79% 45,79% 91,77% 29,24% 18,37% 14,69%

Em relação ao mercado 175,68% 65,33% 65,33% 175,68% -39,49% -35,82% -52,37% -54,21% -54,21% -8,23% -70,76% -81,63% -85,31%

Preço médio: R$54,38

Com base na tabela, a média do mercado de vodca, equivale a R$54,38 reais, porém a variação de preço para o segmento é muito grande o que difi culta essa análise e, consequentemente, o critério para classifi cação de categoria.

Em relação ao mercado, foi considerado que os produtos que estão a partir de 100% acima da base, pertencem a categoria de Super Premium e os que estão na faixa de 50%, são produtos da categoria Premium. Abaixo

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Posicionamento Super Premium Premium Premium Super Premium Standard Standard Econômica Econômica Econômica Standard Econômica Econômica Econômica

da base de mercado, os produtos que tem preço inferior ao preço do mercado, com diferença menor que 50%, são de categoria Standard. Os demais produtos, pertencem a categoria econômica.

Embora a Smirnoff pertença a categoria standard e a Kovak a categoria econômica, com a análise das pesquisas realizadas pelo grupo (qualitativa e quantitativa), foi considerado que a embalagem é um fator de associação entre as duas marcas, assim como as cores predominantes e o posicionamento nas prateleiras dos pontos de venda, mesmo que a Kovak esteja, na maioria das vezes, em posição inferior. Por esses motivos, a Smirnoff pode ser considerada concorrente direta da Kovak.

2.2.3.3. Marketing Mix dos Concorrentes Diretos Para considerar as vodcas que concorrem diretamente com a Kovak, foram avaliados atributos importantes, que são a marca, embalagem, estratégia de precifi cação e de comunicação. Foi possível concluir que a Smirnoff,

além de ser benchmark da Kovak, possui o design da embalagem semelhante e mesmo tendo um posicionamento de preço elevado, existe uma associação grande do público entre essas duas marcas, como pudemos analisar através da pesquisa quantitativa. No grupo de concorrentes diretas da Kovak, em que consideramos as marcas Vorus, Orloff e Smirnoff, defi nidas através do critério anteriormente mencionado, a Smirnoff tem um posicionamento mais sólido e lidera a categoria standard.

Isso acontece também pelo fato desta ser uma marca internacional, ou seja, com budget mais alto para investir em uma boa e estratégica comunicação.

Em relação a comunicação, nacionalidade, preço e posicionamento no PDV, a Orloff é a vodca que concorre diretamente com a Kovak. Ainda assim, ela é mais antiga no mercado, pioneira na fabricação nacional e, de acordo com a pesquisa quantitativa, tem uma melhor percepção do público (em uma escala de 0 a 5 no quesito qualidade, a Orloff fi cou com 2.54 na média, enquanto a Kovak com 2.36).

PRODUTO

PREÇO

A vodca Smirnoff passa por métodos de produção que aperfeiçoam a bebida, como por exemplo o carvão, que possui alto potencial de filtragem, o que torna o produto mais transparente e com sabor refinado. O produto passa por destilação contínua, um processo que remove todas as impurezas da vodca.

De acordo com a média de mercado, estabelecida através da matriz na base 100, a Smirnoff se encaixa no posicionamento de vodca econômica.

Seu preço médio é de 35 reais, enquanto a média do mercado é de R$54,38.

PRAÇA

PROMOÇÃO

A Smirnoff está presente em todo o país de forma expressiva. O produto é encontrado desde em pequenos varejos, como em vendas de vizinhança e conveniência de postos de gasolina a grandes redes, como hipermercados.

Nos últimos anos a Smirnoff tem investido muito em redes sociais para se aproximar ainda mais de seus consumidores, especialmente os jovens. A força da marca pôde ser comprovada recentemente, em 2014, com a campanha Um Brinde a Vida Real, que atuou em São Paulo, Belo Horizonte, Goiânia, Brasília e Rio de Janeiro, dentre outras cidades, não só nas mídias digitas, mas também com grande força nas mídias OOH (out of home; mídia exterior).

Vodca Smirnoff A Smirnoff é uma marca russa, porém pertence, desde 2006, ao Grupo britânico Diageo, maior fabricante de bebidas destiladas do mundo. A marca chegou ao Brasil em 1974 e ganhou espaço no mercado com a comunicação e parceria com grandes eventos.

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A tradicional vodca Smirnoff e seus produtos derivados são comercializados em mais de 130 países e produzidos nos cinco continentes. A marca vende mais de 230 milhões de garrafas (1 litro) por ano, tendo como seus maiores mercados os Estados Unidos, a Grã Bretanha, Canadá, Brasil, África do Sul e Austrália. Hoje em dia a vodca é produzida em mais de 19 países ao redor do mundo.

Vodca Vorus

Vodca Orloff A Orloff foi lançada em 1960, no Brasil, e foi a primeira vodca a ser produzida nacionalmente. É uma vodca cinco vezes destilada, pertencente a fabricante Pernod Ricard, conglomerado francês mundialmente conhecido no ramo de bebidas alcóolicas.

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PRAÇA

PROMOÇÃO

A Orloff, assim como a Smirnoff, está presente em todo o país de forma expressiva, apesar de não ser a líder do segmento. O produto é encontrado desde em pequenos varejos, como em vendas de vizinhança e conveniência de postos de gasolina a grandes redes, como hipermercados.

Em 2004, a marca investiu no lançamento do novo posicionamento, com mudança na garrafa, conceito e campanha publicitária. Foi com grande esforço em comunicação que a Ogilvy & Mather espalhou o slogan “Orloff. Agora 5 vezes destilada. Encontre a sua essência.“ por revistas, mídia exterior e vinhetas na TV a cabo. Os anúncios mostravam o novo design da garrafa, voltado ao público jovem. A marca é expressiva nas redes sociais, contando com mais de meio milhão de seguidores no Facebook.

Durante os anos 60 e 70 os produtos destilados assumiram um importante e representativo papel dentro das operações da Vinícola Salton. Assim nasceu a Vorus, uma variação de vörös, que vêm do termo véres, que signifi ca sangue. O conceito do produto é a representação da essência das tradições e histórias da região da Escandinávia, que historicamente é conhecida por travar batalhas épicas, além das inúmeras demonstrações de coragem e honra.

Esta referência está presente no rótulo da Vorus, que traz a imagem de geleiras e uma espada viking. As garrafas foram feitas com exclusividade para este lançamento pela vidraria Verallia, e a tampa possui tecnologia de ponta e permite que, uma vez aberta, seja facilmente percebida, inibindo a violação do produto.

A Vorus é uma das vodcas mais recentes do mercado e ocupa, nos pontos de venda, a mesma prateleira da Kovak e assume o preço mais próximo e em alguns lugares, até o mesmo preço.

Na pesquisa quantitativa, foi observado que os principais atributos na hora da compra de vodca são preço e marca. Sendo assim, a avaliação foi feita com os concorrentes diretos e a própria Kovak tradicional para criar o mapa.

A Smirnoff se posiciona como uma marca melhor no mercado, se distanciando das demais que possuem a mesma faixa de preço, porém a Orloff tem uma marca mais forte no segmento do que a própria Kovak.

A marca Vorus, que também pode ser vista como concorrente direta da Kovak, não entrou no mapa, pois, por ser uma marca nova no mercado, não foram obtidos dados de percepção de público sufi cientes para posicioná-la.

2.2.3.4. Mapa de posicionamento O mapa de posicionamento é uma forma de detectar quais os fatores que diferenciam a marca de outras, além de facilitar a visualização e ajudar na escolha de estratégias de posicionamento de uma marca.

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2.2.3. Fornecedores O relacionamento com os fornecedores é tão importante quanto com seus clientes, o que pode ser um dos diferenciais que a organização pode utilizar para se destacar no mercado e atender e satisfazer cada um dos seus consumidores. Muito do que chega ao consumidor, na forma de produtos, é fruto de uma parceria muito bem estabelecida com seus fornecedores, melhorando a qualidade da matéria-prima e refl etindo no atendimento e na entrega do produto fi nal.

No Grupo Thoquino, os fornecedores são tidos como parceiros de grande importância para a empresa, visto que possibilitam que seu processo produtivo ocorra de forma assertiva. A empresa sempre procura ter mais de um fornecedor para sua principal matéria prima, que é o álcool, visto que, dependendo da época, o preço de um fi ca melhor que o de outro, mas, de maneira geral, a empresa é fi el aos fornecedores que já fazem parte de sua cadeia produtiva. Já para os materiais como vidro, tampa das garrafas e rótulos, por exemplo, a empresa tem os mesmos fornecedores, visto que estes já estão adaptados a maneira como esta trabalha. Para as artes, tanto gráfi cas quanto para redes sociais e impressas, o Grupo Thoquino conta com a agência Minha Comunicação, que recebe um fee mensal da empresa para confecção das artes solicitadas e administração das redes sociais.

2.2.4. Públicos de relacionamento 2.2.4.1. Análise geral Esta ferramenta mapeia a relação entre poder, legitimidade e urgência dos públicos que impactam ou são impactados pela organização. O objetivo é identifi car os públicos de interesse para determinar que estratégias serão utilizadas para gerenciá-los. Conforme mostra a tabela, a Kovak possui 10 principais públicos, com os quais precisa manter um relacionamento, visando atender seus interesses e expectativas e vice versa. Através da pontuação total de cada stakeholder, é defi nido um nível de relacionamento conforme a norma AA 1000, que defi ne até onde a empresa quer chegar no contato com cada um dos públicos. Após a defi nição desse nível de relacionamento, é proposta a forma de comunicação que será feita com cada um destes para depois medir o impacto esperado dessa relação para a empresa.

2.2.4.2. Matriz PLU e AA1000; Em anexo página 73.

2.2.5. Consumidores 2.2.5.1. Hábitos e atitudes de consumo Para entender melhor a relação dos consumidores

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com determinadas categorias de produtos ou serviços, é realizado um estudo sobre hábitos e atitudes de consumo.

Este, visa aprofundar os conhecimentos sobre um público, para que a empresa possua base sufi ciente na hora de traçar estratégias direcionadas à ele. Esse estudo é feito através de pesquisas quantitativas e qualitativas, que geram insights para alcançar tal conhecimento.

No caso da Kovak, foram realizadas tais pesquisas, visando esclarecer melhor os hábitos e atitudes de seus consumidores. Foi possível concluir que em sua maioria, são jovens, que apreciam muito os momentos de lazer, como sair com os amigos, fi car em casa relaxando, assistir séries, viajar, passar o tempo na internet e ir a boates e cinemas. A frequência que consomem vodca é de pelo menos uma vez ao mês ou ocasionalmente, e normalmente fazem isso em festas, “nights” ou sociais com os amigos. As formas como ingerem a bebida, são através de caipirinhas, drinks sofi sticados, misturadas com sucos ou energéticos.

Com isso, pode-se concluir que o público, ao consumir a Kovak, procura por momentos de lazer e descontração com os amigos. A bebida é vista como um instrumento para auxiliar nessas horas de diversão.

2.2.5.2. Papéis de compra Os papéis de compra passam por cinco etapas, que

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são: o iniciador, que é quem solicita ou tem a ideia da compra e pode ser ou não o usuário; o infl uenciador, que é quem vai infl uenciar na decisão da compra, normalmente indicando marcas, locais de consumo, preço, etc.; o decisor, aquele que decide se vai comprar ou não (não necessariamente precisa ser quem efetuará a compra); o comprador, que vai de fato efetuar a compra; e o usuário, que será quem realmente consumirá o produto.

Aplicando os papéis de compra à vodca Kovak, pode-se dizer que as etapas são construídas da seguinte forma: • Iniciador: o próprio consumidor/os próprios consumidores (normalmente é consumida por mais de uma pessoa), ou amigos.

• Infl uenciador: os amigos e possíveis usuários.

• Decisor: os próprios consumidores.

• Comprador: também seriam aqueles que consumiriam o produto, ou amigos (pode ocorrer de uma pessoa se responsabilizar pelas compras das bebidas para um determinado evento, e posteriormente dividir os valores com os consumidores).

• Usuário: o comprador/os compradores, e amigos.

2.2.5.3. Consumer insight Quando uma marca busca insights sobre seus consumidores, ela está buscando uma “ponte” entre desejos, motivações e valores destes, com o que a empresa pode fazer para atingi-los através de suas estratégias. Com isso,

é muito importante que as corporações olhem tanto para dentro, quanto para fora, pois de nada adianta traçar uma estratégia, sem saber se esta terá efi cácia em seu público.

Analisando os consumidores de vodca em geral, e os consumidores da vodca Kovak, foi possível concluir que: • Gostam de vodcas que passem confi ança no quesito efeito (principalmente no dia seguinte - “ressaca”); • Associam preço elevado à qualidade, e preço baixo à vodcas ruins, não confi áveis; • Em momentos especiais, optam por marcas mais caras, mas em eventos mais casuais, como sociais com amigos, consomem as “de sempre”; • Apesar de terem preferência por determinadas marcas, não deixariam de ir a um evento e consumir, caso a vodca oferecida não fosse uma das que preferem; • Normalmente, escolhem as vodcas pela tradição ou modismo, junto com o peso que aquela determinada marca possui, e o preço. Além disso, é uma decisão que normalmente é feita em conjunto com os amigos; • Acreditam que a Kovak não passa tanta confi ança, por não serem tão atingidos com a comunicação da marca; • Consideram a Kovak, como uma bebida mais em conta, para dias em que não pretendem gastar tanto dinheiro; • Normalmente, a Kovak não é a primeira opção, mas aceitam beber caso seja a única ou melhor alternativa no momento; • Quando perguntados sobre o que acham da marca, muitos acreditam ser uma cópia mais econômica da Smirno-

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ff, principalmente por ter uma embalagem parecida e um preço inferior.

Com isso, é possível perceber que apesar de terem preferências, os consumidores não são fi eis a uma marca específi ca, não deixariam de beber caso não fosse possível consumir uma de suas marcas preferidas. O que mais chama a atenção na hora da decisão de compra, é a forma como está sendo vendida em seu ponto de venda, ou seja, o preço, a posição nas gôndolas (se está próxima às marcas mais caras ou mais baratas), o evento em que será consumida, e com quem será consumida. Portanto, é essencial investir em uma comunicação elaborada diretamente com o público alvo, pois este fator conta muito na hora da decisão.

2.2.5.4. Segmentação (Grupos de consumidores, variáveis de segmentação e níveis de atratividade).

Os consumidores da vodca Kovak são segmentados da seguinte forma, segundo pesquisas realizadas com a empresa e com consumidores: • Segmentação geográfi ca: residem em áreas urbanas, normalmente em regiões com baixo poder aquisitivo.

• Segmentação demográfi ca: pertencentes às classes C e D (predominantemente C). Na primeira, a maior parte dos consumidores está na faixa entre os 18 e 24 anos, já na segunda, entre 18 e 30 anos. Esta diferença existe já que na classe D, apesar dos consumidores conquistarem uma independência fi nanceira ao longo do tempo, suas rendas nem sempre são sufi cientes para arcar com gastos maiores voltados para lazer.

• Segmentação psicográfi ca: homens e mulheres consumidores de bebidas alcoólicas que tem vida social ativa.

São estudantes e/ou trabalhadores. Gostam de beber com os amigos, normalmente em eventos noturnos.

• Segmentação comportamental: são light users, compram a bebida para ingerir antes ou durante eventos, como: festas, boates, churrascos, etc. Não são fi éis à marca Kovak, já que optam pela vodca que tiver o melhor custo-benefício no momento.

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3. DIAGNÓSTICO 3.1. FERRAMENTAS: 3.1.1 Matriz SWOT Existem várias ferramentas que servem de auxílio na hora de planejar os passos do presente e do futuro da companhia. Uma delas é a Análise SWOT, que é utilizada durante a realização do planejamento estratégico para auxiliar na compreensão do cenário em que se encontra a companhia.

Para que uma empresa consiga estipular e atingir suas metas de visibilidade, crescimento, produção e aumento de lucros, é necessário analisar diversas variáveis que, de modo direto ou indireto, estão ligadas ao planejamento e podem contribuir para a evolução e o desempenho de um negócio.

A palavra Swot é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas quatro características.

Em seu desenvolvimento, a análise SWOT divide-se em dois ambientes: o interno e o externo. O ambiente interno refere-se basicamente a própria organização e conta com as forças e fraquezas que a mesma possui. Já o ambiente externo refere-se às questões externas, ou seja, questões que estão fora do controle da empresa.

As forças e fraquezas são avaliadas a partir do momento atual da empresa e serão seus pontos fracos, recursos, experiências, conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaças serão as previsões de futuro, que estão ligadas direta ou indiretamente aos fatores externos.

As forças estão relacionadas às vantagens em relação aos concorrentes, são as aptidões mais fortes da empresa. O principal aspecto é a vantagem competitiva que as forças podem trazer para o negócio, quanto mais van-

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tagem em relação à concorrência elas trouxerem, mais relevantes elas serão para a análise.

As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o andamento do negócio. As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma que seja possível nulifi car os problemas que ocasionam. Caso não seja possível corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é que sejam revistas novas possibilidades para minimizar seus efeitos, de modo que tornem forças relevantes para o negócio.

As ameaças são forças externas que infl uenciam negativamente a empresa. Devem ser analisadas com cautela, pois podem prejudicar não apenas o planejamento estratégico da empresa, como também seus resultados.

As oportunidades estão relacionadas com as forças externas que infl uenciam positivamente a empresa. Não tem como controlar essas forças e nem com que intensidade ela impactará a marca, como por exemplo, mudanças na política econômica do governo, alterações em algum atributo, entre outros. Sendo assim, é de suma importância que a empresa esteja atenta as suas oportunidades, visto que fatores externos podem impactar e gerar uma excelente chance para a marca. A seguir, a descrição de como a empresa controladora da marca Kovak lida com cada item da matriz:

S

O

Tradição da marca Qualidade dos produtos do grupo Rígido controle de qualidade Eficiência na segurança do trabalho Fábrica / Escritório no Brasil, o que facilita a distribuição e pulverização do produto Proximidade física com o público

Consumidores em busca de bebidas de qualidade por um bom custo benefício Consumo de álcool no Brasil acima da média mundial Diminuição da importação de bebidas alcoólicas devido à alta do dólar Forte presença do público potencial nas mídias digitais

W

T

Falta de comunicação com os clientes, tanto no âmbito digital quanto na comunicação tradicional (pós venda e publicidade) Baixo investimento em comunicação/ marketing Cultura familiar conservadora Alta expressividade somente na região sudeste

Aumento da inflação, o que consequentemente aumenta o preço final do produto Forte concorrência tanto de marcas nacionais quanto internacionais Desaceleração da economia brasileira Público que consome vodca tem preferência por produtos importados Aumento do IPI, causando elevação de 30% no preço das vodcas.

3.1.1.2 Matriz SWOT Cruzada T2 - S2: A qualidade dos produtos do Grupo Thoquino, principalmente da marca Kovak, pode ser um diferencial entre a forte concorrência no mercado. O Grupo trabalha com grande preocupação em todo processo produtivo para que seus

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produtos estejam sempre dentro do padrão de qualidade exigido. Esse fator pode ser mais explorado pela marca na hora de comunicar os consumidores, principalmente os potenciais, para ser destaque dentro da alta competitividade do segmento de vodca principalmente, visto que é um dos mais concorridos que a empresa atua.

S1 - W3: O Grupo Thoquino é uma empresa antiga, de cunho familiar e carrega no seu posicionamento uma grande infl uência da tradição. Essa infl uência, por um lado, agrega valor à marca e passa confi ança ao consumidor, mas para o desenvolvimento interno, faz com que algumas decisões sejam conservadoras com difi culdade de adaptação ao mercado.

S2 - O1: Os consumidores estão cada vez mais preocupados com o custo benefício, ou seja, produtos que sejam de boa qualidade com um preço acessível de acordo com a classe econômica. A Kovak é, de fato, uma vodca tri destilada, 16 vezes fi ltrada e feita com um álcool de cereal e arroz, que embora também seja cereal, é considerado para bebidas alcoólicas, um álcool de qualidade melhor. O preço da Kovak, em relação a concorrência e ao processo produtivo, é baixo, fazendo com que isso seja um forte diferencial que deve ser trabalhado pela empresa.

S5 - O2: O consumo de álcool no Brasil, acima da média mundial, mostra que existe demanda para o segmento

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de vodca. A fábrica do Grupo Thoquino, fabricante da Kovak, é brasileira, o que ajuda no processo de distribuição e pulverização da vodca, bem mais que as vodcas internacionais.

S5 - W4: Atualmente, a atuação da Kovak é mais expressiva na região Sudeste do país, porém o Grupo Thoquino, além de possuir a fábrica e escritórios nesta mesma região, pode realizar parcerias com outras empresas produtoras de bebidas alcoólicas, em outras áreas do Brasil para disseminar a Kovak assim como faz com outras bebidas, como por exemplo, o Conhaque de Alcatrão.

W1 - O4 e W2 - O4: O público alvo da Kovak é muito expressivo nas mídias digitais. A marca, que tem baixo investimento nesse meio e em publicidade de modo geral, pode investir nas redes sociais para se aproximar dos seus atuais e possíveis consumidores, para melhorar seu relacionamento com estes e a sua imagem diante de seus públicos de interesse.

O1 - T3: Com a desaceleração da economia brasileira, os consumidores procuram por bebidas com melhor custo benefício, o que é positivo para a Kovak, visto que a marca possui uma boa qualidade em seus produtos e um preço acessível, quando comparado a média do mercado.

O3 - T2: Com a alta do dólar, as marcas internacionais sofrem uma elevação em seus preços, o que gera uma

ótima oportunidade para as marcas nacionais se sobressaírem na disputa por clientes, já que o preço dessas não sofrerá tantas modifi cações radicais como as marcas importadas.

mercado em que se está concorrendo, se é um mercado atrativo ou não.

O3 - T4: A diminuição da importação de bebidas alcoólicas devido à alta do dólar pode ser uma oportunidade para a Kovak conquistar novos consumidores, visto que estes preferem marcas internacionais. Dessa forma a empresa deve valorizar seus atributos e aproveitar a demanda do mercado por produtos internacionais, pois, na maioria das vezes, essa preferência está diretamente associada à qualidade dos produtos. Neste momento, é essencial que a Kovak se posicione de maneira a trabalhar melhor e de forma mais efi caz seus atributos, para aproveitar essa oportunidade e se destacar no mercado diante de marcas importadas.

3.1.2 5 Forças de Porter Desenvolvidas por Michael Porter na década de 70, as cinco forças objetivam deixar claro como cada uma de suas 5 variáveis, positiva ou negativamente, nas organizações. As forças são: rivalidade entre os concorrentes, ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores e ameaça de produtos substitutos. Através desta ferramenta, é possível verifi car o grau de acirramento, os desafi os do

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Rivalidade entre concorrentes - Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos, ou seja, aqueles que vendem o mesmo produto no mesmo mercado em que a Kovak.

No mercado de vodcas, existe um extenso número de empresas que concorrem entre si. A intensidade da rivalidade competitiva é forte quando: o número de concorrentes é muito grande; a diversidade desses concorrentes é alta; a taxa de crescimento do mercado é baixa; os custos fi xos são altos; a diferenciação de produto é pequena e etc. Visto isso, pode-se dizer que a Kovak está inserida em um cenário de forte rivalidade, uma vez que, através das pesquisas realizadas, a marca conta com fortes concorrentes diretos, como a Orloff e a recém chegada Vorus, que vem apostando na comunicação para destacar a marca. Além destas duas marcas nacionais, a Kovak concorre também com uma gigante do mercado, a Smirnoff, que mesmo não se encaixando na mesma categoria de preço, concorrem através de outros atributos como público alvo desejado, posicionamento desejado, design da embalagem e etc. Das marcas citadas acima, a Smirnoff, pertencente ao grupo Diageo, e a Orloff, ao grupo Pernod Ricard, são empresas que possuem maior capital de investimento em comunicação, visto que pertencem a grupos internacionais e com maior budget disponível.

Na tabela abaixo, indicamos a probabilidade de ocorrência e impacto de cada variável que compõe a força de rivalidade entre os concorrentes, conforme já mencionado anteriormente:

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Ameaça de novos entrantes - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.

Visto isso, apesar de o mercado ser amplo e com grande quantidade de marcas que concorrem desde a categoria super premium até a econômica, é preciso um alto investimento tanto em pesquisa, visando analisar a demanda para tal produto, quanto em equipamentos e máquinas de produção, que exigem alta tecnologia e consequentemente, um alto capital para se inserir neste setor, além de o mercado já ser saturado, contando com

muitas marcas consolidadas. Logo, esta variável não afeta signifi cativamente o segmento da Kovak, uma vez que é difícil ter visibilidade no mercado de bebidas alcoólicas, principalmente quando se trata de destilados.

Na tabela abaixo, indicamos a probabilidade de ocorrência e impacto de cada variável que compõe a força de ameaça de novos entrantes, conforme já mencionado anteriormente:

Dessa forma, podemos observar que esta variável das 5 forças de Porter não afeta negativamente a Kovak, visto que por mais que o mercado seja competitivo e exista grande diversidade de ofertantes, os consumidores não costumam realizar compras em grande escala. Outro fator analisado é que o setor de bebidas alcóolicas não apresenta uma margem de lucro estreita, além dos consumidores comprarem o produto ao invés de fabricá-lo.

Na tabela abaixo, indicamos a probabilidade de ocorrência e impacto de cada variável que compõe a força de poder de barganha dos clientes, conforme já mencionado anteriormente:

Poder de barganha dos clientes - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto ao preço e a qualidade. Assim, os consumidores têm poderes quando: as compras do setor são de grande volume; os produtos a serem comprados são padronizados e sem grande diferenciação; as margens de lucro do setor são estreitas e a opção de o próprio comprador fabricar o produto é fi nanceiramente viável.

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Poder de barganha dos fornecedores - Os fornecedores têm poder de barganha quando: o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras de matéria prima, os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.

Sendo assim, é possível concluir que esta força não impacta negativamente a Kovak, uma vez que os fornecedores do setor não possuem um alto poder de barganha. Tal fato pode ser justifi cado pela variedade de ofertantes no segmento de bebidas alcóolicas. A Kovak costuma comprar dos mesmos fornecedores, porém tem outros contatos, visando não depender de um só. Logo, caso a marca deseje trocar seu fornecedor, não terá um custo elevado.

Na tabela abaixo, indicamos a probabilidade de ocorrência e impacto de cada variável que compõe a força de poder de barganha dos fornecedores, conforme já mencionado anteriormente:

Dessa forma, tendo em vista que os produtos substitutos de vodca podem ser considerados como cerveja e cachaça, pode-se concluir que a empresa precisa estar sempre atenta as tendências e demandas do mercado, visando não perder espaço ou a preferência de seu público para produtos substitutos. Para que isso não aconteça, é importante que a empresa saiba ressaltar os benefícios que seu público valoriza no produto, benefícios esses que são os diferencias da vodca para seus substitutos. Sendo assim, os atributos a serem valorizados na Kovak seriam o preço, a garantia de qualidade por ser uma vodca tridestilada e 16 vezes fi ltradas e o fato de ser uma vodca nacional.

Na tabela abaixo, indicamos a probabilidade de ocorrência e impacto de cada variável que compõe a força de ameaça de produtos substitutos, conforme já mencionado anteriormente:

Ameaça de produtos substitutos - Um produto substituto é um produto que pode servir para satisfazer a mesma necessidade do consumidor. Pode passar despercebido porque não concorre diretamente com o produto da empresa atuante, mas em um futuro próximo, pode fazer com que os clientes da empresa atuante diminuam ou até acabem.

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De maneira geral, pode-se avaliar que as Forças de Porter estão agindo positivamente para a empresa, visto que, de acordo com a tabela abaixo, três das forças

estão atuando como oportunidades, Pontos Predominância Predominância da Força A O enquanto as outras duas como ameatribuídos da ameaça oportunidade aças. A rivalidade entre os concorRivalidade entre rentes é uma ameaça para a marca 9 acima de 8 até 8 X concorrentes visto que o mercado oferece muitas opções de marcas sendo nacionais Ameaça de novos 4 acima de 6 até 6 X ou internacionais, com diferentes entrantes faixas de preço, com diferentes saPoder de bores e teores alcoólicos, o que faz 7 acima de 10 até 10 X barganha dos clientes o consumidor ter sempre muitas alternativas, podendo não se fi deliPoder de zar a nenhuma delas ou, pelo conbarganha dos 7 acima de 10 até 10 X fornecedores trário, só consumir a mesma marca que está habituado. Para se destaAmeaça de car da concorrência, é preciso que a 10 acima de 8 até 8 X produtos Kovak saiba valorizar seus atributos substitutos Total Geral 37 Acima de 42 Até 42 X que a diferenciam das outras marcas disponíveis e fazer com que estes sejam intrínsecos na mente do consumidor, para que no momento da compra, este se lembre da marca e queira consumí-la. Já na ame3.1.3 Ciclo de Vida do Produto aça de produtos substitutos, a Kovak precisa estar sempre atenta às tendências do mercado, para que não deixe Para explicar o ciclo de vida de um produto, Kotler seus substitutos canibalizarem o produto que mantem (2012) diz que: sua cadeia produtiva. É preciso fazer com que a vodca seja mais atrativa ao consumidor, que no mercado atual, “A estratégia de posicionamento e diferenpossui diversas opções de bebidas. ciação da empresa deve mudar, uma vez que o produto, o mercado e os concorrentes mudam ao longo do ciclo de vida do produto (CVP). Ao afi rmar que o produto

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possui um ciclo de vida, aceitamos quatro fatos: 1. Os produtos têm vida limitada.

2. As vendas dos produtos atravessam estágios diferentes, cada qual com desafi os, oportunidades e problemas distintos para o vendedor.

3. Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto.

4. Os produtos exigem estratégias de marketing, fi nanças, produção, compras e recursos humanos específi cas para cada estágio de seu ciclo de vida.”

Este ciclo, é composto por quatro etapas, que são: introdução (momento em que o produto está se inserindo no mercado, é um período de baixo crescimento de vendas, e não há lucro devido aos grandes investimentos feitos para o lançamento do mesmo); crescimento (quando o produto sofre a aceitação do mercado e ocorre um crescimento considerável em suas vendas e lucros); maturidade (o produto já conquistou praticamente todos os seus consumidores potenciais, e por isso tem baixo crescimento das vendas); e declínio (quando as vendas sofrem uma grande queda e o produto para de dar lucro para a empresa).

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O ciclo de vida de um produto, é analisado através de sua participação de mercado, de suas vendas e receitas. Durante a análise da Kovak, não foi possível obter dados sobre a participação de mercado, devido nem a empresa e nem plataformas de pesquisas possuírem tais informações sobre a marca, e também não foi possível captar números como vendas e receitas, por questões de política de segurança seguidas pela empresa. Portanto, não foi possível aplicar esta ferramenta à Kovak.

3.1.4 Análise de Portfólio (Matriz BCG) Uma das formas de se analisar o portfólio de produtos ou serviços de uma marca, é realizando a Matriz BCG, que é uma ferramenta de marketing que auxilia na tomada de decisões das empresas em relação às vendas e às próprias estratégias de marketing. Esta, é divida em dois eixos, que são: crescimento do mercado e participação relativa do mercado. Dentro desses eixos, há quatro quadros que são conhecidos como: “interrogação”, “estrela”, “vaca leiteira” e “abacaxi”, e cada um deles corresponde à uma situação de mercado representada na matriz. Para aplicar os conceitos desta ferramenta à um portfólio de uma marca, é necessário que a mesma forneça dados do mercado, como a participação de mercado de cada um de seus produtos.

Como citado no tópico anterior, o Grupo Thoquino e as plataformas de pesquisas não possuem tais dados sobre a Kovak, o que impossibilitou a realização da Matriz BCG neste projeto.

3.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Os fatores críticos de sucesso são pontos muito relevantes encontrados pela empresa através de pesquisas, que são capazes de garantir, quando bem executados, um bom desenvolvimento e crescimento da mesma, para que atinja seus objetivos. Por outro lado, caso esses pontos sejam ignorados pela organização, podem infl uenciar em sua queda ou fracasso.

A Kovak possui alguns fatores críticos de sucesso relevantes, como: • Pertencer à uma empresa de tradição no mercado de bebidas, o Grupo Thoquino; • O rígido controle de qualidade dos produtos do Grupo; • Possuir um escritório próximo às regiões que deseja atingir.

3.3. CONCLUSÃO DO DIAGNÓSTICO Diante do diagnóstico, foi possível perceber que a

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empresa está diante de um cenário relativamente favorável, já que é um produto de categoria econômica e a produção é inteiramente nacional, e o país enfrenta uma grande recessão agravada pelo aumento da infl ação, de impostos que infl uenciam diretamente o produto e da desvalorização da moeda nacional. Mesmo havendo uma alta concorrência e imersão de produtos substitutos nesse mercado, há espaços para marcas que se sobressaiam, e um desses principais espaços é por meio do reposicionamento e fortalecimento da marca Kovak. Foi concluído que o mercado de vodca é altamente infl uenciado por todos os 4Ps (produto, preço, praça e promoção), e dois deles precisam ser reajustados: praça e promoção. Além disso, a empresa precisa de investimento em pesquisa e coleta de dados sobre o mercado, pois não foi possível fazer a matriz BCG pela falta de dados disponíveis.

4. PROGNÓSTICO 4.1. REVISÃO DA MISSÃO, VISÃO, VALORES E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS (caso seja necesssário, devem ser

criadas ou revisadas).

As diretrizes organizacionais que citamos no início do trabalho são referentes ao Grupo Thoquino e não exclusivamente à Kovak, sendo assim foi considerado de extrema importância a marca focar em ter suas próprias diretrizes.

A missão do Grupo Thoquino é: “Atuar de forma rentável e responsável, sendo reconhecida como criadora do “Conhaque do Milagre” perpetuando sua tradição secular no desenvolvimento, fabricação e comercialização de bebidas com qualidade e segurança que proporcionem aos consumidores momentos de plena satisfação.”

A proposta para a marca Kovak é: “Atuar de forma rentável e responsável, mantendo a tradição secular do grupo Thoquino mas expandindo horizontes, de forma que satisfaça plenamente o cliente com uma bebida de qualidade acessível.”

Já a visão do Grupo Thoquino é: “Ser uma organização competitiva e inovadora, com excelência em qualidade para ocupar forte posição nacional e alavancar o mercado internacional de bebidas alcoólicas e não alcoólicas..”

A sugestão para a Kovak é: “Ser uma marca inovadora no mercado de vodcas, com potencial para competir tanto com marcas nacionais quanto importadas,

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mantendo a qualidade tradicional do Grupo Thoquino.”

Os valores do Grupo Thoquino são: “Respeito às pessoas; integridade e ética com clientes e fornecedores; relacionamento humano e justo com os colaboradores; atuação ambiental responsável; máxima prevenção em segurança e saúde; busca contínua da inovação e o compromisso com seu papel econômico e social.”

Os valores do Grupo Thoquino foram considerados aplicáveis para a marca Kovak.

4.2. REVISÃO DO POSICIONAMENTO DA MARCA Nao há uma frase de posicionamento defi nida formalmente pelo Grupo Thoquino e nem pela Kovak, porém a empresa considera que se posiciona como uma marca tradicional, com bebidas de qualidade com um preço bom e acessível. Portanto, a frase de posicionamento sugerida para a Kovak, é: “Uma marca tradicional mas ao mesmo tempo inovadora e antenada, que garante qualidade na fabricação da bebida junto a um preço justo e acessível para todos.”

5. PROPOSIÇÕES EM MARKETING 5.1. OBJETIVOS (quantitativos e qualita-

tivos), metas e ações estratégicas de marketing (pelo período de 3 anos)

O objetivo quantitativo, de acordo com a empresa, visa um aumento no número de suas vendas de 15% de volume físico até o ano de 2018. Porém, propomos alguns outros mais ligados ao reposicionamento da marca: aumento do share of mind em 20% e do volume de vendas no Rio de Janeiro em 10% até 2019. Atualmente, o objetivo qualitativo principal da marca é ser vista como pertencente à uma empresa de grande tradição, com um produto de qualidade e um preço acessível. Para melhorar a imagem, deseja-se reposicionar a marca como uma marca boa e barata, em que o custo benefício seja alto, além de aumentar a interação da marca com seu público alvo, criando uma relação de simpatia. Paralelo à isso, estima-se trabalhar melhor a comunicação da marca, principalmente através do marketing digital, focando em sua rede social (página no Facebook).

Traçamos como metas principais: o reposicionamento da marca, a criação de um share of mind e de uma consolidação de imagem, e o aumento da interação com os clientes através de redes sociais, onde maior parte de seu público está presente.

De acordo com o diagnóstico, observamos que o mercado de vodca é altamente infl uenciado por todos os 4Ps (produto, preço, praça e promoção), e dois deles precisam ser reajustados: praça e promoção. Sendo assim, nossas ações estratégicas de marketing estão voltadas para o reposicionamento da marca, isso é, diminuir o preconceito que, de acordo com as pesquisas geradas pelo grupo, grande parte dos consumidores de vodca tem com a marca e associá-la como uma marca realmente econômica, mas de qualidade, quebrando esse paradigma já existente. Para isso, é necessário criar um posicionamento forte e comunicá-lo para o público de diversas formas, principalmente nas mídias sociais, já que de acordo com as pesquisas feitas pelo grupo impacta cerca de 70% do nosso público alvo.

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5.2. PROPOSIÇÕES DE MARKETING

5.3. VERBA DISPONÍVEL PARA AS PROPOSIÇÕES EM MARKETING PARA OS PRÓXIMOS 3 ANOS A verba que o grupo Thoquino disponibiliza para marketing e comunicação é em torno de 30 mil reais mensais, mas a maior parte do portfólio de produtos da empresa não usufrui desse valor pois não recebe investimento em marketing e comunicação, e de acordo com a própria empresa essa verba é inteiramente utilizada pela Kovak.

5.4. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DAS PROPOSIÇÕES DE MARKETING

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ANEXO DESCRIÇÃO DAS PESQUISAS

1.1. REFERENCIAL TEÓRICO Através da fase quantitativa, concluímos que a Kovak tem o posicionamento fraco e que muita gente tem algum tipo de preconceito com a marca. Através da fase qualitativa, analisamos que o posicionamento fraco da Kovak se dá pela baixa comunicação da marca, pouco presente em redes sociais e em mídias tradicionais. Isso faz o consumidor não ter muitas associações e não criar nenhum vínculo com a marca, infl uenciando no momento da compra, já que a Kovak acaba nunca sendo as primeiras opções, e no mercado de vodca a marca é levada em conta. Além disso, percebemos que a Kovak não é preferencia para quem consome, é apenas mais uma opção de vodca existente por ter um bom preço associada à uma qualidade justa.

1.2. METODOLOGIA Para entendermos o consumidor de vodca e o consumidor de Kovak, dividimos a nossa pesquisa em duas etapas: quantitativa e qualitativa, consecutivamente. Primeiro, na pesquisa quantitativa, procuramos obter dados sobre o consumidor de vodca no Rio de Janeiro, isso é, associar alguns aspectos demográfi cos (classe social, idade, bairro) com aspectos psicográfi cos e comportamentais. Obtivemos 162 respostas no total, com maior parte entre 18 e 23 anos, classes B e C, moradores dos

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bairros da Zona Norte. Levamos as questões não resolvidas para a pesquisa qualitativa, fazendo um total de 5 entrevistas divididas entre quem consome e quem não consome Kovak.

1.3. DATA DO CAMPO O campo quantitativo foi realizado durante o período de 10 à 18 de outubro de 2016 e o campo qualitativo foi realizado entre o dia 28 à 31 de outubro de 2016.

1.4. ROTEIRO Roteiro Individual (Pesquisa Qualitativa) Nome: Idade: Classe Social: Profi ssão: Bairro: Perfi l BEBE ou NÃO Kovak: • O que você acha do mercado de bebidas alcóolica?

(Explorar: preço, variedade, marcas, embalagens, pdv) • Qual é o fator decisivo pra você na hora de comprar uma vodca?

(Explorar: posicionamento, comunicação, preço, variedade, marcas, embalagens, pdv)

• Em situações especiais, como viagens e festas importantes, você costuma consumir outra marca de vodca ou a sua habitual? Por quê?

(Explorar se a quantidade de dinheiro disponível para bebidas naquela ocasião infl uencia a marca de vodca que vai ser comprada) • Você costuma checar/ se importar com a marca da vodca que está sendo servida quando você vai em alguma festa/social?

(Explorar se a pessoa deixaria de beber alguma marca de vodca e o motivo) • Qual é a primeira marca de vodca que vem na sua cabeça? E por quê?

(Explorar os atributos da marca, entender se comunicação tá incluso nisso) • O que você acha da marca Kovak?

(Explorar: posicionamento, comunicação, embalagem, preço, comunicação, imagem, sabor, pdv) • Qual marca já existente no mercado você acha semelhante à Kovak? Por quê?

(Explorar: posicionamento, comunicação, embalagem, preço, comunicação, imagem, sabor, pdv) • Quem você acha que é o consumidor (público alvo) da Kovak? Por quê?

(Explorar persona: classe social, bairro, estilo de vida, idade)

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Para perfil NÃO bebe: • Por que você não bebe Kovak? Já bebeu antes e teve alguma experiência?

(Explorar experiências ruins ou preconceito com a marca) • Você aceitaria beber Kovak se fosse a única opção em alguma festa/evento/social? Por quê?

(Explorar a motivação) • Quais marcas de vodca você costuma consumir? Por quê?

(Explorar as marcas e por quê elas e não a Kovak) Para perfil BEBE: • Com que frequência você costuma beber Kovak? E em que ocasiões você costuma beber?

(Explorar se é involuntário, isso é, bebe quando tem, e se PREÇO infl uencia) • O que te motiva a comprar vodca Kovak e não outras?

(Explorar: posicionamento, comunicação, preço, variedade, marcas, embalagens, pdv) • Você se considera fi el à marca? Por quê?

(Explorar a variedade dos atributos na hora de escolher uma marca)

Matriz PLU e AA1000

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Organograma Thoquino

ORGANOGRAMA GERAL Conselho de Administração

Diretoria Procuradoria (Vários)

Assessoria da Presidência

Gerência Geral

Empresas Coligadas

Secretaria Executiva (Equipe)

Gerência da Matriz SJB

Gerência da Filial Rio/ Pernambuco Gerência Agrícola

Coordenação Geral de Vendas

Gerência Industrial

Gerente de Compras

Gerente Administrativo Matriz SJB

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Suprimentos e Fabricação

Analista de RH

Supervisor Administrativo

Tesoureiro

Auxiliar de Escritório

Auxiliar Escritório

Operador de Caixa

Assistente Social

Supervisor de Produção

Supervisor

Técnico de Segurança do Trabalho

Xaropeiros

Representante de Segurança e Saúde Filial RJ

Ajudante de Fabricação

Gerente de Suprimentos e Insumos

Gerente de Qualidade

Técnicos de Garantia da Qualidade (Equipe)

Supervisor de Transportes

Encarregado de Manutenção

Analista de Logística

Almoxarife

Eletricistas e Mecânicos (Equipe)

Auxiliar de Escritório

Auxiliar de Almoxarife

Supervisor de Almoxarifado

Serviços Gerais (Portaria, Selos e Obras Civis)

Revisão 06 – 16/07/2015

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Gerente de Mkt

Gerente Nacional de Vendas

Gerente Financeiro

Técnico (Contabilidade)

Auxiliar Escritório

Armazém Transportes

Gerente Exportação Importação

Contadora

Supervisor de Manutenção

(Elétrica) (Máquinas) (Apoio)

Operadores (Equipe)

Supervisor de Expedição

Gerente de Contabilidade

Gerência Administrativa e Patrimonial

Eventos Promoção

Supervisão Geral de Vendas

Coordenação Comercial

Operações Internas Vendas

Assistentes de Mkt

Supervisores de vendas (Equipe)

Suporte Comercial

Assistente Administrativo

Estagiário Mkt

Supervisor Promoção

Serviços Internos de Vendas

Serviços Externos (Equipe)

Promoção Dose (Equipe)

Promoção (Equipe)

Suporte Comercial

Suporte Informática

Compras Patrimoniais

Controles Administrativos

Cobrança

Auxiliar Informática

Recepcionista

Escrita Fiscal

Assistente Administrativo

Assistente Administrativo

Serviços Gerais (Equipe)

Motoristas (Equipe)

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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