Författarens förord

(Erik Österberg)

För att nå långsiktiga målsättningar krävs normalt ett stort antal aktiviteter, som många gånger berör flera delar av organisationen. Att få kontroll över framåtskridandet kan vara svårt. Att styra förändringen kan vara ännu svårare. Tyvärr kommer företag även många gånger igång med åtgärder sent, när de redan förlorat värdefull tid. Ett råd från mig i det läget att ”var noga med grunddokumentationen och sätt upp en genomtänkt struktur för såväl genomförande som uppföljning” kan vara lätt att fnysa åt. Många känner till och med att man inte har tid att skapa en struktur för helheten.

En spännande dimension med metodiken jag beskriver i den här boken är att den just genom sin struktur och grundlighet bidrar till att stötta genomförandet av snabba förändringar.

Med en systematisk uppföljning kan du känna trygghet genom vetskapen att ni kommer kunna korrigera kursen under hela genomförandet. Då vinner ni också snabbhet i uppstarten av åtgärdsinitiativ genom att ni vågar starta upp initiativen efter en kortare planeringstid. Lång planeringstid och dålig uppföljning är båda faktorer som gör att många aktiviteter både kommer igång och går i mål alldeles för sent.

Business Program Management är en unik metodik som skapar förutsättningar att bedriva ett Agilt management avseende företagets viktigaste område, nämligen portföljen av utvecklingsprojekt – företagets framtid.

Att våga lyfta blicken och börja arbeta lite ”större” ger garanterat ytterligare en dimension på företagets ledarskap och möjlighet att styra verksamheten. Detta är anledningen till att jag brinner för BPM som metodik för förändringsarbete.

Sent på hösten 2005, när jag gjorde mitt tionde år inom en av Sveriges största dagligvaruaktörer, kontaktades jag av Henri Ulander. Han hade då fått i uppdrag av min dåvarande vd, Thomas Evertsson, att sätta upp och driva ett större åtgärdsprogram. Målsättningen var tydlig; ”Hitta åtgärder och effektiviseringar som ger 1 miljard kr över tre år”. En del av uppdraget var att sätta ihop ett team som kunde jobba med dessa åtgärder och självklart hoppade jag på utmaningen direkt.

Teamet blev Henri och jag, samt några konsulter från en av de mest namnkunniga konsultfirmorna i världen. Dessa konsulter var redan inhyrda av koncernledningen (som ställt effektiviseringskravet) och fanns tillgängliga direkt. Min inställning till externa konsulter var i det läget ganska tveksam, men efter att ha jobbat många år med olika konsultföretag i olika typer av uppdrag har min syn förändrats. Jag inser i dag att de kan bidra med stort värde, under förutsättning att organisationen är mogen och hanterar dem på ett klokt sätt vilket jag återkommer till senare i boken.

Vi arbetade under ett par månader med att rigga programmet, med arbetsgrupper från hela organisationen som lyfte fram och utvärderade olika möjligheter. Henri och jag var direkt delaktiga

i flera av arbetsgrupperna men även övriga grupper fick del av de externa resurserna som stöd. Konsulternas primära uppgift var att säkerställa framdrift, skapa gemensamt format i presentationer samt stötta med beräkningar och andra underlag vid behov. Direkt från början var Henri väldigt tydlig med att det krävs en tydlig struktur och metodik i hela arbetet ”från a till ö”. Ett ”IDkort” skulle därför skapas för varje projekt där all grundläggande information samlades ihop strukturerat. (”Projekt” är för oss varje besparingsinitiativ oavsett om det är ett projekt i traditionell mening eller en ren linjeaktivitet, mer om det också längre fram.)

Projekten växte fram, värderades och stresstestades på olika sätt. Till slut hade vi en projektportfölj med en total effektivisering över tre år på lite knappt en miljard i effekter. Dessa projekt tyckte vi var både väl underbyggda och rimliga. Vi hade då tack vare ID-korten väldigt tydliga och bra underlag, med effekterna specificerade och periodiserade så att vi enkelt kunde summera dem och lägga fram helheten som ett tydligt business case. Vi presenterade detta för vd, styrgrupp, företagsledning samt styrelse och till slut fick vi ett ”ok”. De tyckte alla att programmet var trovärdigt och innehöll tillräckligt mycket effekter. Därmed var det bara att köra igång genomförandet. När vi då gick över från att sätta upp programmet till att genomföra det var det även klart att det skulle följas upp och styras med samma strukturerade sätt som vid arbetet med ID-korten. Hela programmet byggde på att skapa bestående effektiviseringar. Att bara avvakta och på traditionellt sätt leta efter dem i framtida resultaträkningar var uteslutet av åtminstone tre skäl:

1. Effekterna kommer ofta långt efter det att själva projektarbetet genomförs, vilket gör att det är försent att påverka genomför-

andet i projekten eller resursallokering mellan projekten om man väntar så länge

2. Under så lång tid kommer flera störningsmoment göra utvärderingen svår och det blir då svårt att i efterhand avgöra vilka projekt som faktiskt presterat det man utlovade. Exempel på sådana ”störningar” är ändrade regler/skatter, inflation, offensiva satsningar som inte följs i programmet, ändrad intern struktur mm.

3. Många projekt har ambitionen att göra besparingar på samma konto/rad i resultaträkningen och det kräver löpande uppföljning för att kunna göra rimliga bedömningar av vad som faktiskt genererar effekt.

Med en god förankring av programmets delar och tydlig löpande kommunikation kan man tillföra ytterligare en dimension av kontroll och styrning i verksamheten. Med ett starkt programarbete blir då programstyrningen ett bra komplement till det ordinarie ekonomiarbetet.

Henri Ulander hade redan skapat grunderna i metodiken och även arbetat med den under flera år i andra stora företag (telekom, bank, post och detaljhandel) innan vi började arbeta ihop. Under åren tillsammans finslipade vi sedan många delar. Jag lärde mig oerhört mycket om förändringsarbete under åren med Henri, i stort och smått. En större ”motor” i förändringsarbete får man leta efter. Min målsättning med denna bok är att beskriva metodiken BPM på ett sätt som gör det möjligt för dig och din organisation att själva arbeta mer strukturerat och uthålligt i förändringsarbeten.

Varför ”Högt Hängande Frukter – Change Controlling”? Helt enkelt för att vem som helst kan plocka de lågt hängande frukterna. BPM ger dig däremot möjlighet att plocka de frukter du vill ha och behöver till just din fruktsallad.

Change Controlling pekar på vikten av att ha kontroll på förändring OCH att det är dags att skifta perspektiv på dagens controlling.

Erik