REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRIGUEZ” NUCLEO BARQUISIMETO
PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS DEL SIGLO XXI
Barquisimeto, Febrero 2012
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRIGUEZ” NUCLEO BARQUISIMETO
PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS DEL SIGLO XXI
Autores:
C.I.
Santeliz, Ariatna
12.934.286
Pérez, Darwin
16.750.106
Torcat, José
18.058.131
Galindez Erlehander 18.938.157 Alvarado Víctor
22.335.296
Facilitador: Ronald Ordoñez Planificación Y Estrategias Mercadeo
Estrategias del Siglo XXI El cambio es algo inevitable para mantener la continuidad, si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos. Sin embargo, la mejora continua por sí misma no tiene sentido, debe ser sostenida por un crecimiento continuo. No basta con imaginar el futuro, tenemos también que construirlo. Para ello, podemos pensar en términos de arquitectura, en este caso una arquitectura estratégica, que una el presente con el futuro, que nos permita el despliegue de nuevas funcionalidades y la adquisición de nuevas habilidades que nivelen las que ya existen para reconfigurar la interface con el cliente. Competir por el futuro implica competir por una participación de oportunidad más que por una participación de mercado. Por lo tanto, cada empresa debe tener un punto de vista de cómo evolucionará su industria y qué será lo mejor para sus intereses. Después deberá aprender a manejar el sendero de la migración y cómo eliminar el riesgo de las oportunidades que ha identificado. Las empresas demandan, pues, un propósito estratégico: tener una aspiración que sea totalmente compartida, tener una meta que sea clara y la energía emocional e intelectual para poner en marcha el motor.
Por supuesto que crear el futuro no significa abandonar todo el pasado. Necesitamos ser selectivos. Por ejemplo, la calidad fue una fuente de ventaja competitiva en el pasado. Es ahí donde se han concentrado todos los esfuerzos de muchas empresas, pero en el siglo M, la calidad será sólo el precio por entrar en el mercado, por lo cual enfrentaremos la necesidad de seguir moviéndonos, como lo están haciendo los japoneses. Ellos fueron los que crearon la competición basada en la calidad. A pesar de esto, los directivos japoneses se han dado cuenta de que las ventajas competitivas de hoy puede que no sean diferenciadores en el mañana. En un estudio reciente, la fuente de ventaja competitiva que los japoneses calificaron de primera para el futuro no fue la calidad, sino la capacidad de crear nuevos productos y negocios. Reestructurar se ha convertido en volverse cada vez más pequeño, aplicar tecnología de punta, tornarse cada vez mejor. Pero volverse más pequeño y mejor no es suficiente. Hay una serie de condiciones, de límites que tenemos que entender, como qué pasará con los estilos de vida, con la regulación, etc. Eso son los bordes del lienzo, pero es un lienzo muy amplio y lo que pintemos en él es producto de nuestra propia imaginación. ariatnasanteliz@hotmail.com @ariatnamil Autor: Ariatna Santeliz
Necesitamos un nuevo modelo de Administración, no para dirigir y controlar, sino para facilitar y capacitar, con una dinámica cifrada en el trabajo en equipo más que en las jerarquías, ya que será el talento, y no la posición en la estructura, lo que lleve a las personas a trascender. Requerimos también de humildad y una mente abierta como ingredientes para reinventarnos a nosotros mismos. El inicio del siglo XXI viene marcado por un entorno económico altamente competitivo que va a obligar a las empresas a hacer un esfuerzo especial para lograr la entera satisfacción de las necesidades de sus clientes. Pero conseguirlo sólo es posible si se saben aplicar con rigor y profundidad las diferentes herramientas estratégicas de las que dispone el marketing, las cuales lejos de ser patrimonio exclusivo de las grandes compañías aportan a las pymes una visión dinámica y actual, lo que les permite dar respuestas prácticas a los permanentes retos del mercado. El libro nos muestra de forma práctica los diferentes protagonistas del nuevo milenio, que harán que las relaciones comerciales y económicas del futuro se prevean diferentes a lo que han sido hasta ahora. La marca, las bases de datos, los cambios de estilo de vida, la innovación, la gestión del conocimiento, el valor añadido, los equipos humanos y, cómo no, Internet, serán los que realmente nos obliguen a ir adaptando las diferentes estrategias de marketing de la empresa a la realidad del mercado.
De esta forma, Marketing en el siglo XXI nos ayudará a tomar decisiones en el presente teniendo muy en cuenta cómo pueden afectar a la empresa en el futuro. En definitiva, nos permitirá hablar de marketing, pero principalmente nos ayudará a salvar el escollo más complicado: saber cómo aplicarlo. Desplanificación Se indica que desordena a empresa alrededor de sus procesos fundamentales, se ha observado desde la perspectiva tras funcional y eso conlleva a una insatisfacción en general. Es por eso que hay que ingeniar procedimientos en la búsqueda de trabajo de trabajo que agregue un valor fundamental para su mejora “Comenzar de nuevo”, rediseñar los procesos para lograr mejoras que sean visibles dentro de un desempeño tales como, la calidad, eficiencia y satisfacción. Sucede muchas veces que se culpa a los empleados, encargados, cuando las cosas no marchan bien, cuando la culpa en realidad no es de ellos sino en la forma en la cual se trabaja, esto sucede por la ejecución desordenada de los procesos y ejecuciones en la cual no han sido ejecutados.
darwinperez.dialca@gmail.com @darwin810 Autor: Darwin Pérez
Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera quimera.
Y en este cambio, Philip Kotler nos regala 7 estrategias que considera ganadoras ante estos nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez más competitivos, ya que han sido testadas en diferentes modelos de negocio y que han demostrado que pueden aportarnos modelos estratégicos a tener en cuenta para implementarlos en el nuestro.
En el pasado siglo XX oímos hasta la saciedad la manida frase de que el mundo está cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral de cambio fuese a ir tomando cada vez más y más velocidad a medida que avanzaba su giro, llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada año las nuevas tecnologías que aparecen hacen cambiar y quebrarse los paradigmas y referentes que teníamos hasta el momento, obligándonos a replantearnos una y otra vez los escenarios en que vivimos y a no poder dar ya como básica ninguna situación del mercado, sino tener que estar diariamente alerta de dichos cambios para poder adaptarnos cuanto antes y no quedar perdidos en el olvido de los clientes.
En los años por venir nos encontraremos con una creciente participación de las mujeres en el liderazgo de las organizaciones, elemento que se infiere de los niveles de matricula registrados en los últimos años.
Y si esto ocurre en la vida llamémosle “normal” de las empresas, el Marketing vive esto con mucha más intensidad, ya que de principio a fin se ve afectado diariamente por todos estos cambios de los que hablamos siendo el departamento que más intensamente debe vivir estos cambios y más flexible debe hacerse en este nuevo siglo XXI. Según nos indican prestigiosos “gurús” de esta disciplina, el marketing debe cambiar.
Finalmente tenemos que abordar en forma especial la manera en que diseñan y estructuran las organizaciones, como definen sus tareas y, sobre todo, el cómo se nos ha enseñado a pensar e interactuar que dificulta el aprendizaje institucional.
jose_k81@hotmail.com
Autor: José Torcat
Podemos tener en cuenta los siguientes aspectos importantes que son: 1-. Estrategia de bajo coste Esta forma de planteamiento empresarial la podemos encontrar en sectores tan dispares como los que utilizan empresas como Ikea, Wal-Mart, o las líneas aéreas de bajo coste como Easyjet. No se trata sólo de reducir algunos costes, sino de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en si. Me refiero a dos puntos importantes: a) Por un lado a que deberemos ser ingeniosos e introducir una buena dosis de creatividad en este proceso como ha hecho Ikea introduciendo nuevos conceptos en tiendas de muebles como por ejemplo disponer de guardería en el propio centro, ó crear establecimientos atractivos y modernos. b) Y por otro a que si un modelo de negocio funciona, no es suficiente con aprovechar el 30% de sus planteamientos sino que hay que tomar el máximo de los mismos y utilizarnos en nuestro favor. Me estoy refiriendo a que en los últimos años hemos visto nacer docenas de compañías aéreas de bajo coste en Europa, pero sin embargo la mayoría han fracasado en poco tiempo y no porque este modelo de negocio no funcione, sino que una de las principales razones es que sólo adoptaron algunas partes de dicho modelo, que estaba
haciendo triunfar a sus competidoras y despreciaron el resto, dejando demasiados agujeros por donde perdieron fuelle hasta morir. 2-. Crear una experiencia única para el consumidor Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia. Los dos ejemplos básicos serían Harley Davidson, que lejos de ofrecernos la moto más rápida, más barata, ó más moderna, nos regala un estilo de vida. Conducir una Harley no tiene comparación. Quienes tienen una, se sienten en posesión de un bien preciado, como quien tiene un Sorolla o un Van Gogh, y si les preguntamos cuál es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos dirán que no se trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es diferente.
erlehander@hotmail.com @erlehander Autor: Erlehander Galindez
3-. Reinventar nuestro modelo de negocio En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos. Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y plantearse cual es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente. De esta manera podemos ver como ejemplo a las librerías Barnes & Noble, que sin dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y ofrecieron otro tipo de servicios satélites alrededor de su negocio que le añadían valor a lo esencial, a la venta de libros, como por ejemplo que los propios autores den periódicamente conferencias sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra forma y les considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este negocio. 4-. Ofrecer calidad máxima en el producto Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.
Y de esto saben mucho en Toyota, pues aunque eso no es fácil de alcanzar y por supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues no es una estrategia de corto plazo, eso si, sabemos que es un triunfo asegurado. 5-. Centrarse en nichos de mercado Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos como muchas empresas en la actualidad aun no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de venderle a todo el mundo, consiguiendo no venderle a nadie. Si tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por todas las edades, por ambos sexos, por todos los estratos sociales, etc., estaremos garantizándonos que nunca conseguiremos que nadie lo compre, porque es obvio que no tienen los mismos gustos, preferencias o necesidades un joven universitario, un ama de casa, un trabajador de la construcción, o un jubilado extranjero que viene a vivir a nuestro país para disfrutar del clima y la playa.
6-. Ser innovador Innovación, innovación, innovación. En algunas empresas ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este concepto, Sony es una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este principio con más asiduidad a lo largo del tiempo. Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa. Ser el mejor en diseño Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para los productos con diseño. Dos empresas que han optado por esta línea diferenciadora y que han obtenido importantes triunfos utilizándolas, son Apple o Bang & Olufsen. Y en ambos casos todos conocemos que tipo de productos ofrecen y que se percibe de ellos nada más verlos. Sacar una empresa adelante es una tarea laboriosa que está repleta de dificultades, y si hablamos de una pequeña o mediana empresa, esto se hace aún más complicado, pero hay estrategias que han sido testadas y
puestas a prueba durante años en diferentes sectores, y que finalmente han producido resultados. Somos precisamente las pequeñas y medianas empresas las que más tenemos que aprovechar estas experiencias ajenas para evitar el testeo con nuestros bolsillos, y evitar perder un sólo euro en ensayos y procurar eludir cualquier posibilidad de desvío del rumbo marcado hacia el triunfo. Y como suelo decir, todo esto es importante, pero aun lo es más el seguir Soñando en Grande, porque no nos podemos conformar con menos, y estas estrategias nos protegen de salirnos de la carretera que nos lleva hacia esos sueños.
victor.mercadeo@gmail.com @victomercadeo Autor: Victor Alvarado
ORIGEN DE LA PLANIFICACIÓN El inicio de la planificación formal, se sitúa en la década de los 60 y 70, donde se pueden destacar algunos acontecimientos importantes, como son: En 1970 Robert Mockler identificó y revisó más de estudios principales sobre los diferentes aspectos de planeación que consideró más útiles para ejecutivos. Mockler pronosticó varias tendencias de planeación de la década de 1970.
30 la los la
En 1974, Schoeffler, Buzzell y Heany reportaron los resultados del proyecto PIMS (impacto en las utilidades de las estrategias de mercado), un estudio de 57 compañías con 620 negocios diversos para establecer la relación positiva entre la planeación estratégica y el comportamiento de las utilidades. En 1976, Lorange y Vancil fijaron cronológicamente el proceso de establecer un sistema de planeación estratégica en una compañía grande o pequeña. Identificaron seis factores con los que tiene que tratar la alta administración en el proceso de planeación a largo plazo, que incluían comunicación de los objetivos de la empresa, desarrollo del proceso de establecimiento de objetivos, exploración del ambiente, comprensión del foco del gerente subordinado, desarrollo del papel del planificador empresarial y el desarrollo de un enlace entre la planeación y la formulación de presupuestos.
En 1977, Linneman y Kennell prescribieron un enfoque de 10 pasos de planeación a largo plazo, para negocios grandes y pequeños y exploraron las trampas y los beneficios de la planeación a largo plazo. En 1978, Paul Donovan y Taylor estudiaron lo que creyeron que eran los dos problemas más básicos inherentes a la planeación, produciendo pronósticos razonablemente precisos y usando mal el plan estratégico en sí como un documento operativo. En 1979, Wommack sugirió que la función más importante del consejo es la participación constante con la administración, patrocinando estrategias y determinar la dirección para la compañía. En la década de los 60, se comenzó a utilizar el término Planeación a Largo Plazo. Consecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación Directa Completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, Planeación estratégica y más reciente Gerencia estratégica.
NATURALEZA DE LA PLANIFICACION La naturaleza e la planificación se puede entender y derivar de cuatro principios básicos; que son: contribución a los objetivos, primacía de la planificación, extensión e la planificación y eficacia de los planes.
y los asesores se limitan a supervisar la implementación del plan. - Control y Valoración: Este proceso se encarga de constatar el cumplimiento de ls metas y de los distintos programas. Las metas deben ser evaluadas y de acuerdo con los resultados se pueden hacer las correcciones o ajustes de lugar.
Aspectos Creativos y Gerenciales FORMULACION La formulación trata de la preparación del plan, se inicia con el diagnostico y el pronóstico que constituye uno de los aspectos de la prognosis administrativa, que es la anticipación de hechos futuros sobre la base de hecho pasado.- El Diagnostico: es un estudio donde se realiza el pasado y el presente de una situación. - El Pronóstico: Sirve para prevenir el comportamiento de determinada situación, esta función indica señalar los objetivo, las metas, las premisas, hacer proyecciones, destinar recursos, etc., todo esto, enmarcado en el presente, pasado y futuro de cada empresa que pretendemos planificar para su operación. Discusión y Aprobación: En esta etapa se debe de hacer una amplia planificación de los funcionarios de línea y de todos los asesores, para que participen en la discusión y lograr la aprobación del plan de parte de los ejecutivos de la empresa. Ejecución: Una vez aprobado el plan, debe ponerse en ejecución. Esta labor está a cargo de los funcionarios de linea
El problema estratégico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovación y aprendizaje organizacional respectivo" (12). Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafía Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los demás digan nosotros lo hicimos Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades,
busca
la
eficiencia
Incluso John P. Kotter llega a decir que la administración versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: “en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la gente aprendía a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha prestado atención al desarrollo de líderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias”
La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. La Planificación estratégica estricta en el mundo empresarial también es conocida como Marketing Estratégico o Marketing Estratégico Empresarial. Se trata de una definición radical de los grandes objetivos de la empresa en el marco de sus mercados y de las previsibles evoluciones de los mismos.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. La estrategia es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica.
Proceso de planeación estratégica: Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos. Para llevarla a cabo, es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas:
a. Etapa primaria o de preparación: Esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales puede partir la empresa y se subdivide en: ·
Definición del concepto de misión.
·
Análisis de posición de la empresa.
·
Creación de escenarios.
·
Definición de objetivos estratégicos.
b. Etapa secundaria o de operación: Debe considerar los siguientes puntos:
A continuación se presentan algunas características resaltantes de los planes estratégicos:
Las acciones que deberán seguirse para el logro de los objetivos no se definen rigurosamente, sino que se fundamentan en el cálculo que precede y preside la acción. Los ejecutores del plan se basan en el contexto político donde ninguna fuerza social tiene poder absoluto. Se desenvuelve en una comparación entre el "deber ser" y el "puede ser”, o sea en su plano estratégico.
· Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa.
Considera escasos múltiples recursos, entre ellos los económicos, el poder, la autoridad, los conocimientos, la tecnología y los valores.
· Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia.
Se desenvuelve en un plano policéntrico, considerando en su proceso aliado y oponente.
· Diseño de orientación estratégica, que comprende: Estrategias de crecimiento, Estrategias competitivas, Estrategias de mercadotecnia y Estrategias de desarrollo.
Se fundamenta en la simulación del futuro según análisis de la situación, manejándose fundamentalmente en el plano del futuro incierto, bajo distintos escenarios probabilísticos y distintos horizontes del tiempo.
·
Medidas de control para el plan.
·
Medidas de evaluación y control
El plan es modular, siempre está listo y vigente por su adaptación constante e la realidad presente.
La planificación estratégica presenta una serie de beneficios entre los que se encuentran:
· Mantiene el enfoque en el futuro y en el presente simultáneamente. · Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. · Fomenta la interdisciplinarias.
planeación
y
la
comunicación
·
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
·
Entre otros.