Syllabus completo adm presupuestaria by DavidR

ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA

PROFESOR:

ING. FRANCISCO QUISIGUIÑA

INTEGRANTES:

GISSELA MOREJÓN DAVID RUIZ CHRISTIAN GODOY

Pontificia Universidad Cat贸lica del Ecuador

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Administraci贸n Presupuestaria

Trabajo Segundo Parcial: Syllabus

Ing. Francisco Quisigui帽a

Integrantes: Gissela Morej贸n David Ruiz Christian Godoy

Quito, 16 de octubre de 2014

ÍNDICE

01 Planificación Y Presupuestos ¿Para qué planificar? ¿A quién corresponde planificar? Definición de planificación Horizontes de la planificación Métodos de planificación Clasificación de la planificación Relaciones entre planificación y presupuestos

04 Fundamentos para institucionalizar los presupuestos Evaluación y adecuación del marco institucional Establecimiento del comité presupuestario Articulación de las actividades presupuestarias

07 Inversión y Financiamiento Presupuesto de inversiones Presupuesto de financiamiento Inversión total y financiamiento Calendario de inversiones y financiamiento

02 Planificación Estratégica Corporativa Definición de planificación estratégica Metodología de la planificación estratégica Ventaja competitiva empresarial Elaboración de plan estratégico Estrategias para asegurar el planeamiento Barreras que alteran el planeamiento

05 Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

03 Fundamentos teóricos de presupuestos Definición de presupuestos Importancia de los presupuestos Modelos de formulación presupuestaria Clasificación de los presupuestos Sistema presupuestario

06 Costos Y Gastos

Políticas y previsiones de mercadeo Políticas y previsiones de producción Políticas y previsiones administrativo financieras

Interrelaciones entre presupuestos específicos y costos Presupuesto de costos de producción Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de gastos administrativos y financieros

08 Estados Financieros Proforma

09 Control de la función presupuestaria

Insumos para estados financieros proforma Estado proforma de resultados Presupuesto de caja Balance general proforma Recomendaciones estratégicas

Definición de gestión presupuestaria Etapas de la gestión presupuestaria Motivación del recurso humano Eficiencia administrativa Descentralización de la ejecución Sistemas de información

UNIDAD 01 Planificación Y Presupuestos OBJETIVO: Conocer en general los conceptos y variables de la planificación presupuestaria Temas: Variables de la planificación ¿Para qué planificar? ¿A quién corresponde planificar? Definición de la planificación Horizontes de la planificación Métodos de planificación Clasificación de la planificación Relaciones entre planificación y presupuestos

Planificación Y Presupuestos

Variables que alteran la planificación Variables Macroentorno PIB Inflación Devaluación Población Tasa de interes activa Comportamiento de la industria: Monto de Ventas Rentabilidad Promedio Microentorno Recursos humanos/cantidad Recursos humanos/calidad Capital/propio Capital/ajeno Investigación/costo Investigación/natur aleza Publicidad Costos Fijos de Operación Costos Variables de Operación

Base de Manipulación Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo Controlable No controlable ControlableNo Controlable Controlable No Controlable x x x x

x x x x

x x x

x x x x

x x

Existe una serie de varables de corto, mediano y largo plazo en el entorno interno y externo de la empresa que alteran el planeamiento, presupuestos y gestión de la empresa como vimos en el cuadro anterior. Correspinde al Gerente General saber que variables van a afectar al momento de planifiar las estrategias, reducir el efeto negativo que estas tengan sobre la organización, aprovechar las ventajas que estas nos den.

Planificación Y Presupuestos

La planificación a nivel empresarial se realiza para poder aprovechar al máximo los recursos como humanos, económicos, entre otros; esta planificación se la obtiene mediante la fijación de objetivos a corto, mediano y largo plazo, determinando estrategias, proyectos y formulando presupuestos.

¿Para qué Planificar?

Como vimos en el recuadro anterior existen variables que no las podemos controlar y por eso surge la planificación, además de que hay cambios en la materia prima, mano de obra, aparecen nuevas tecnologías o aparece la competencia. Si no se planifica la empresa no operará de manera correcta y esto nos puede perjudicar.

Planificación Y Presupuestos

La planificación corresponde al Gerente General, es decir a la máxima autoridad y después va descendiendo de rango desde los medios mandos hasta los inferiores.

¿A quién corresponde planificar?

Es decir que la planificación corresponde a todos los miembros de la empresa ya que se alimenta de las decisiones y acciones de todos.

¿Qué es planificación?

La planificación es un proceso racional en el que se realizan objetos, planes, proyectos, presupuestos para optimizar el uso de los recursos de la empresa, en el cual se involucran todos los miembros de esta.

Planificación Y Presupuestos

H O R I Z O N T E S

La planificación al igual que los cambios ocurren constantemente son algo que no se debe detener, se habla de cambios también ya que no se puede planificar todas las estrategias o sucesos de una empresa al cien por ciento, se debe estar atento y abierto a cualquier modificación. Para poder ver los resultados de las estrategia es necesario poner intervalos de tiempo ya sea trimestral, semestral o anual, depende de la organización.

D E L A P L A N I F I C A C I Ó N

Cuando se realizan planificaciones a largo plazo a estas se las conoce como estructurales su tiempo es de diez años en adelante y son realizadas para hacer grandes cambios en lo social y económico a nivel de Estado y a nivel empresa se lo realiza para alcanzar objetivos a largo plazo, proyectos y las estrategias.

En el mediano plazo que puede ir de un año hasta cinco años sirve para ver si la capacidad instalada se está aprovechando al máximo, para juzgar los balances entre producción y consumo. En el corto plazo que es menos de un año se realizan actividades que ayuden a la planificación.

Planificación Y Presupuestos

MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN mT MÉTODO IMITATIVO

MÉTODO INTUITIVO

MÉTODO PARTICIPATIVO

MÉTODO CIENTÍFICO

Método imitativo

Se basa en la experiencia ajena. Ocurre cuando el gerente o directivo acude a otros gerentes, en busca de ayuda y orientación. Las formas de obtener estas experiencias ajenas es con la asistencia a conferencias, seminarios, visitas a otras empresas, asesoramiento por parte de expertos. Este método es muy riesgoso ya que a veces las estrategias que uso una empresa puedan que no funcionen para otra empresa; aunque en la práctica es el método que más se usa. Tienda Apple en New York

Ejemplo

Las tiendas de Apple. Steve Jobs CEO de Apple se reunió con el CEO de Gap, Donald Fisher, para discutir de como este último salvó a Gap de la quiebra y le dijo que uno de las estrategias para el éxito fue que Gap abrió sus propias tiendas y sus productos. En ese instante Apple planificó abrir sus propias tiendas y lo hizo un año después fue un éxito instantáneo con alrededor de 17 millones de visitantes en su primer trimestre, según informó el desaparecido Steve Jobs.

Planificación Y Presupuestos

Método intuitivo

Este método es uno de los más simples pero puede resultar muy eficaz, se trata de que en base a la experiencia pasada, gustos o la memoria del gerente o altos mandos se tomen decisiones al momento de planificar un tema en específico. En la intuición es mejor estar atento a los cambios repentinos, no es cuestión de decir que se tomó una decisión y no se la va a cambiar, eso sería usar la ignorancia y no la intuición

Steve Jobs

Ejemplo Siguiendo el ejemplo anterior Steve Jobs se jactaba diciendo que uso su intuición para abrir las tiendas Apple ya que en esa época no era muy común abrir tiendas tecnológicas ya que quebraban. El proyecto inicial era abrir las tiendas en seis meses y faltando una semana para abrir un ingeniero le dijo que estaba mal el diseño de la tienda, Steve se enojó pero acepto el cambio (no se encerró en su idea) y se demoró otros seis meses en abrir la tienda.

Tienda Apple por dentro

Planificación Y Presupuestos

Metodo participativo Este método indica que la empresa lidere un cambio positivo ya que en estos momentos la tecnología avanza a pasos gigantescos, los gustos de las personas cambian constantemente, aparecen productos similares o sustitutos. Para que la empresa genere este cambio es importante que se forme una cultura organizacional de apoyo a ideas originales que permitan el éxito, para que se logre esto es muy importante que se motive al personal adecuadamente.

Oficinas de Pixar en EEUU eJEMPLO Ejemplo

Pixar Animation Studios es un claro ejemplo de liderar un cambio positivo con la participación de todo su personal. Pixar fue la primera empresa en crear un largometraje animado digital y cuando la empresa estaba en crecimiento construyeron sus oficinas de tal manera que todos los miembros que trabajarán ahí se vieran continuamente y así exista un intercambio de ideas.

Planificación Y Presupuestos

Método científico

realiza

Diagnostico Interno

Fortalezas Debilidades

Diagnostico Externo

Oportunidades Amenazas

P A R A

Determinar un plan de trabajo. Determinar: misión, visión y objetivos Los fundamentos dela compañía Metas en el corto plazo Planes de acción en el corto plazo Elaboración de planes operativos Elaboración de presupuestos Poner en acción cada uno de los planes y presupuestos Evaluación de resultados

Planificación Y Presupuestos

Clasificación de la planificación: Pública

Privada

Es aquella que realiza los organismos de gobierno y es una herramienta que proporciona los insumos necesarios para la implementación de políticas públicas. Indica hacia donde va a ir la inversión Articula el planificación

presupuesto

Planificación hecha por las empresas, para realizar sus actividades correspondientes, se puede dividir en:

Planificación por objetivos: Es realizada por la alta gerencia y luego cada área se hace responsable de cumplir sus actividades, metas, objetivos, estrategias y políticas.

Presupuesto base cero: Cada directivo de cada área preparar las actividades dentro de un periodo tomando en cuenta que: su trabajo puede ser eliminado. Nuestro país se basa en la planificación del Buen Vivir.

Cada alternativa debe tener un costo y debe ser priorizada en función al aporte que tenga esta al momento de realizar los objetivos.

Planificación Y Presupuestos

Clasificación de la planificación: Plazo

Naturaleza de incidencia:

Es aquella que se puede realizar en el corto plazo, mediano y largo plazo. Es decir que la planificación debe ser de manera continua y todas las acciones y decisiones se relacionan entre sí.

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Es aquella que el Estado planifica de acuerdo a la matriz productiva y determina ciertos sectores estratégicos en los cuales las empresas privadas pueden formar parte.

Como ejemplo en el Ecuador un sector estratégico son las hidroeléctricas y empresas privadas extranjeras han formado de este proyecto

Planificación Y Presupuestos

Relación entre planificación y presupuestos

En la planificación existen objetivos, metas y resultados. Y debe haber una forma que indique como usar los recursos.

EL presupuesto debe ir de la mano de a una planificación de lo contrario puede quedarse solo en “papel”

El presupuesto es la herramienta que se usa para decidir cómo destinar los recursos. Cuando se planifica se prioriza las necesidades de la empresa mediante un presupuesto.

Unidad 02 Planificación Estratégica Corporativa TEMAS: Definición de planificación estratégica Metodología de la planificación estratégica Ventaja competitiva empresarial Elaboración de plan estratégico Estrategias para asegurar el planeamiento Barreras que alteran el planeamiento OBJETIVO: Identificar la planificación estratégica corporativa y preparar el plan estratégico.

Planificación Estratégica Corporativa

¿Qué es planificación estratégica?

La planificación estratégica tiene orígenes militares ya que los términos como: estrategias, objetivos, misión, visión, fortalezas y debilidades se utilizaron inicialmente para encontrar soluciones en la guerra.

Según el Webster’s New World Dictionary, la estrategia es: La ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala, de conducir a las tropas hacia la posición más ventajosa antes del enfrentamiento real con el enemigo.

Estrategia Proviene del griego

Stratos: El ejercito

STRATEGOS que deriva de

Ago: Dirigir

Guerra Objetivo Entre en común

Ganar una ventaja competitiva

Negocios

La planificación estratégica según Fred R David en su libro Conceptos de Planeación Estratégica, se define como un arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos. Para que estos objetivos se cumplan debe de haber un trabajo en equipo entre todas las áreas de una empresa, la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las

Planificación Estratégica Corporativa operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de información. En conclusión la planificación estratégica se define como la herramienta más importante para una empresa ya que esta indica hacia donde se quiere llegar, los recursos que se va a usar y como se lo va a lograr.

Metodología de Planificación Estratégica Tiene tres etapas

Formulación

Implementación

Evaluación de la estrategia

Formulación de la estrategia En esta etapa es importante hacer una pregunta ¿adónde se quiere que llegue la empresa?; la respuesta a esta pregunta se la haría con la formulación de la misión y visión que estas definen que es la empresa, a que se dedica y donde quiere estar en un determinado periodo de tiempo, al igual que los objetivos a mediano y largo plazo y la enunciación de estrategias a alternativas a las ya hechas, es decir, la formulación de una gran parte de la filosofía organizacional. También se realiza un análisis FODA. Como ejemplo de misión y visión tenemos a Holcim S.A:

•Crear los cimientos para el futuro de la sociedad.

Visión

Misión

•Ser la compañía más respetada y exitosamente operada en nuestra industria, creando valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y comunidad implicada.

Como se puede leer se describe claramente lo que es la empresa y lo que quiere llegar a ser. En esta etapa se abarca decisiones como emprender nuevos negocios, abandonar otros, la asignación de recursos, la diversificación, entre otros temas.

Planificación Estratégica Corporativa Las decisiones que se toman con la formulación de la estrategia se vinculan con los productos, mercados, recursos y tecnología. Se determinan las ventajas competitivas, estás decisiones tienen repercusión en todas las áreas de la empresa a largo plazo.

Implementación de la estrategia En esta etapa es bueno realizar la siguiente pregunta: ¿dónde se encuentra la empresa en la actualidad? Es necesario saber cómo se encuentra la compañía, ya que después de esto la empresa toma las acciones necesarias para cumplir con su misión. Esta etapa es considera por muchos como la más difícil de todas ya que es en donde se deja a un lado todo lo escrito y se empieza a realizarlo, es una etapa de acción; es indispensable crear una cultura organizacional de disciplina y compromiso entre todos los involucrados, aquí se ve la capacidad del gerente para motivar a sus empleados. Para esto se debe realizar presupuestos, desarrollar programas de información y usarlos, además de pagar al empleado de acuerdo al desempeño de la organización.

Evaluación de la estrategia La etapa final de la planificación estratégica es la evaluación de la estrategia ya que se necesita conocer si todo está funcionando de acuerdo a lo planificado, ya que todo puede variar de conforme a cambios esperados como no esperados. Existen tres procedimientos parar evaluar a la estrategia:   

Revisar todos los factores externos e internos Medir el desempeño Realizar acciones correctivas

La evaluación de la estrategia es igual de importante que las otras etapas ya que todas las empresas están enfrentándose a desafíos constantes. En las corporaciones estas tres etapas de formulación, implementación y evaluación se realizan en tres niveles jerárquicos corporativo, divisional y funcional. Existen beneficios al integrarla pues todos los gerentes y empleados se ven involucrados en esta y se mejora las relaciones y la comunicación.

Planificación Estratégica Corporativa Ventaja competitiva empresarial

En el mundo que nos encontramos las empresas tratan de diferenciarse las unas de las otras ya sea por el servicio que brindan, por sus bajos costos en comparación a la competencia o por que produce un producto innovador, entre otros. Eso es una ventaja competitiva tener o hacer algo bien en comparación a las demás empresas. Mantener la ventaja competitiva es importante para el triunfo empresarial. Para lograr esto se debe realizar una gran inversión en Investigación y desarrollo, como todo lo que tiene que ver con las empresas tiene un riesgo que al final nos puede llevar al éxito o al fracaso. El tiempo de mantener una ventaja competitiva varía, no hay un tiempo específico, pero por lo menos debería de ser de cinco meses o hasta que se recupere la inversión inicial; pero y ¿por qué varia? La respuesta a esta pregunta es la competencia ya que estos nos pueden copiar o mejorar lo que hemos hecho. Existen algunas formas en las que se puede tener una ventaja competitiva ya sea adaptándose o liderando los cambios positivos, la formulación de estrategias que nos lleven a aprovechar al máximo los recursos que tenemos. En términos financieros la ventaja competitiva se genera cuando una compañía tiene un rendimiento sobre ventas o un rendimiento sobre activos mayor que el promedio de la industria. El índice que ayuda a la gerencia a conseguir el rendimiento esperado es el Margen Bruto Sobre Ventas: MBV= Ventas netas - Costo de vetas x 100 Ventas netas

Mientras mayor sea la diferencia entre los costos variables y los ingresos, más significativa será la ventaja competitiva. Por ejemplo tenemos que a finales de los años 1800 Cornelius Vanderbilt poseía la mayor parte de los ferrocarriles en Estado Unidos pero su competencia iba en aumento, así que se puso en la búsqueda de una ventaja competitiva, se dio cuenta que el futuro de los ferrocarriles no estaba en el transporte de solo personas sino también de productos y empezó a transportar el muy cotizado petróleo que en esa época se lo transportaba con barriles y no OCP y sacó así una gran ventaja en comparación a su competencia.

Cornelius Vanderbilt en la serie de T.V, Gigantes de la industria

Planificación Estratégica Corporativa Elaboración del plan estratégico A continuación se va a presentar un diagrama que indica el contenido de un plan estratégico, este diagrama es genérico ya que puede variar de acuerdo a la empresa o determinadas circunstancias.

Realizar auditoría externa

Elaborar las declaraciones de visión y misión

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Realizar auditoría interna

Implementar Estrategias (Marketing, Finanzas, Contabilidad, Presupuestos)

Medir y evaluar el desempeño

EL primer paso en una organización es identificar:    

La misión, visión, objetivos y estrategias

Ya para saber para donde va a ir en el futuro es necesario saber dónde ha estado y donde se encuentra. Es un proceso muy dinámico y se debe de realizar de forma continua, ya que muchos factores no los podemos manejar como ejemplo la economía del país; en el Ecuador considero que se vive en un periodo de estabilidad desde los últimos ocho años y esto facilita a la realización del plan estratégico ya que los objetivos y estrategias se los puede planificar para un periodo de mínimo de cinco años, a diferencia de cuando se vivió la transición de sucres a dólares que no había estabilidad y por ende todos los planes estratégicos o su elaboración se vinieron abajo. Para realizar el plan estratégico hay empresas que revisan sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas cada seis meses y lo realizan en los llamados retiros, esto se debe a que los empleados se sienten más tranquilos y pueden explorar más su creatividad en ambientes más relajados ya que a lo largo de este proceso es bueno una comunicación fluida y confiada y por el contrario la aplicación de la estrategia es mucho más formal, entiéndase por formalidad el grado especifico de participantes, tareas, autoridad y enfoque.

Planificación Estratégica Corporativa Estrategias para asegurar el planteamiento Al momento de realizar la Estrategia es necesario conocer si se la está haciendo por hay un compromiso con entre todas las personas que conforman la empresa o solo es un proceso que genera papeleo. Un plan estratégico mal hecho tiene mejores resultados a comparación de uno que solo se lo hizo y no se lo puso en práctica, ya que si se quiere hacer mejoras se debe poner acción a las cosas. La planificación estratégica no debe ser un proceso aburrido y burocrático, al contrario debe ser un proceso dinámico y no rutinario. R.T Lenz indico ciertas estrategias y directrices para asegurar el planteamiento resumidas a continuación:      



 



Debe ser un proceso simple y poco rutinario Diversificar las tareas Cambie a los miembros de las juntas Cambie el calendario de planeación Cambiar de ambientes para facilitar la creatividad. Hay que recordar que la planificación estratégica es una herramienta positiva que ayuda a la empresa y no un simple medio de tomar el control de las situaciones. El gerente debe de indicar la estrategia en pocas palabras y de manera sencilla, si no lo puede hacer es porque él no la entiende muy bien, Se debe estimular la comunicación y el debate de ideas. Se debe estar muy alertas a los cambios inesperados y saber afrontarlos ya que algunos de estos pueden tanto buenos como malos,

Oficinas de Google, consideradas como innovadoras ya que es un ambiente en donde fluye la creatividad

Desarrolle una cultura organizacional en la que se comprenda la importancia de la planificación estratégica.

Debido a que ninguna organización posee recursos ilimitados, es necesario conocer que estrategias son buenas hacer y cuáles no, por eso se vuelve tomar decisiones para eliminar procedimientos y asignar recursos, un error muy grave es seguir varias estrategias al mismo tiempo ya que se enfoca en ninguna. Las decisiones estratégicas son muy opuestas ya que se elige entre maximizar las ganancias o incrementar la riqueza de los accionistas.

Planificación Estratégica Corporativa Barreras que alteran el planeamiento

La planificación estratégica es un proceso complicado que no asegura el éxito de una empresa, existen barreras que provocan esto y son los siguientes:          

No motivar al personal y demás estrategas para realizar la planificación estratégica. Dejar que una sola persona realice el trabajo, en lugar de hacerlo en equipo. Realizar la planificación estratégica para apoderarse de los recursos y poder de toma de decisiones. Hacer la planificación estratégica solo para cumplir una acreditación o requisitos de regulación. No tomarse un tiempo prudente para realizar la misión y objetivos. No comunicar a los empleados y dejar que estos sigan haciendo lo mismo. No medir el desempeño realizado Realizar un plan estratégico y no ponerlo en práctica. Considerar que es algo innecesario. Ser demasiado formal en la planeación que no haga fluir la creatividad.

UNIDAD 03 Fundamentos teóricos de presupuestos Objetivo: Conocer los fundamentos teóricos básicos de los presupuestos

Temas: Definición de presupuestos Importancia de los presupuestos Modelos de formulación presupuestaria Clasificación de los presupuestos Sistema presupuestario

Fundamentos teóricos de presupuestos

Definición de presupuestos

Presupuesto Viene del latín Pre: antes

Por lo tanto Presupuesto significa “antes de lo hecho”

Supuesto: hecho

Pero la definición de presupuestos es un conjunto de acciones sistemáticas en donde se asignan recursos que tienen como objetivo cumplir metas y objetivos que se expresan en términos monetarios y se deben obtener en un determinado periodo por un organismo.

Importancia de los presupuestos Radica en la realización de una proyección seria delos movimientos financieros de la empresa. Coordinar las actividades de ventas, marketing, producción, entre otras. Considerar información que indique las diferentes alternativas de las empresas.

Limitaciones de los presupuestos Deben adaptarse a los cambios constantes. Se basan en estimaciones Todo depende del comportamiento del mercado y de los recursos humanos

Fundamentos teóricos de presupuestos

Modelos de formulación presupuestaria Cada tipo de organización tiene una diferente forma de proyectar los presupuestos a continuación vemos cuales son: Presupuesto Probabilistico: Se presentan cifras de acuerdo a los grados de certeza que representasn ciertos escenarios, esta certeza representa el cien por ciento de la informcación que se estima. Presupuesto con enfoque contable: Se proyectan las cuentas de la empresa por ejemlo: ventas, costo de ventas, gasto de administración, los estados financieros , balances genreales , entre otros. Los valores puestos aquí se basan en la experiencia historica de la compañía. Presupuesto base cero Contiene las decisiones más importantes de la empresa o las actividades que ayuden en la obtencion de objetivos, estrategias. Lo que interesa es conocer el costo-beneficio que se va a obtener. Se realiza un analisis de todos los gastos inluido los ya existentes. Mientras mayor sea el beneficio-costo va a tener mayor relevancia.

Objetivo: Opciones 1 2 3 4

Departamento de Cobro Reducir en un 50% las deudas sin pago Paquetes de decision Costo-Beneficio Ponderado incrementar esfuerzo de vendedores A 50% Formación de cobradores B 20% Mejora del control administrativo C 10% Revisión de los procedimientos legales D 5%

Presupuesto por proceso de dirección Se basa en las metas, objetivos, estrategias hechas por la empresa y por cada area. Es decir que se realiza un presupuesto para ventas, ingresos, produccion, gastos de venta, financiero, inveriones, las proformas para estdos de resultados, caja y se asigana a los responsables.

Fundamentos teóricos de presupuestos Clasificación de los presupuestos Existen algunas clasificaciones de los presupuestos pero aquí están las que se considera más importante

Flexibilidad Rígidos

Elaborados con una gran exactitud, no se permite modificaciones o ajustes

Flexibles

Se adaptan a las circunstancias y consideran diferentes planes

Periodo Corto Plazo

Hasta un año para cumplir el ciclo de operaciones.

Mediano plazo

De dos a cinco años, sirven para comparar la demanda con la capacidad instalada

Largo plazo

De cinco años en adelante, se destina los recursos para el cumplimiento de estrategias. Dependen de la estabilidad del entorno. Por ejemplo hace 14 años en la transición de sucres a dólares no se podía hacer presupuestos de 5 años

Según el campo de aplicabilidad en la empresa

De Operación

Es un presupuesto de todas las actividades para el período siguiente y el contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

Financieros

Se calcula las partidas y rubros que afectan en el balance. Se destaca el de la caja y el de capital.

Fundamentos teóricos de presupuestos

Sistema Presupuestario

Son todos los medios, normas, métodos y técnicas que se usa para probar, administrar, ejecutar y liquidar los presupuestos

Planeación

Asignación de recursos Establecimiento de normas Reclutamiento de personal Reordenamiento organizacional

Formulación

Recopilación de información Estructuración de presupuestos Revisión de presupuestos

Aprobación

Sugerencia de ajuste al presupuesto Aprobación del presupuesto

Ejecución

Uso de recursos Informes de avance Evaluación de cumplimiento

Liquidación

Liquidación de asignaciones Determinación de superávit o déficit en caja Impacto en los estados financieros

Objetivo: Aplicar los procedimientos para la planificaci贸n presupuestaria.

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos

Hacer un análisis del marco institucional, nos permitirá saber si éste cuenta con los medios idóneos para su desarrollo, y así poder posteriormente realizar la implantación de los presupuestos que están hechos para varios fines como son: asegurar la consecución de objetivos y metas y para mejorar la eficiencia y eficacia institucional. Éste análisis por su naturaleza incluye varios temas: Marco jurídico Donde se realiza análisis de estatutos, de los manuales de procedimiento y de más reglamentaciones internas, y de esta manera se podrá conocer fácilmente como estos instrumentos pueden ayudar a los que los presupuestos funcionen correctamente en la organización o para descubrir que ajustes deben realizarse para corregir debilidades o afianzar las fortalezas de la organización Estructura orgánico funcional Hay que seleccionar una estructura y sistema de control ideales, que permitan asegurar que las estrategias previstas se cumplan en la forma más efectiva posible. Para institucionalizar una estructura ideal se debe tomar en cuenta los siguientes criterios técnicos:  

Diferenciación de responsabilidades Integración de funciones

La diferenciación se divide en dos: vertical, horizontal. Vertical: nos indica cuanta autoridad se va a delegar a los gerentes departamentales en la toma de decisiones y como se asigna personal y recursos a las áreas funcionales para que éstas puedan crear valor agregado, es decir, si es mayor la cantidad de funciones asignadas, mayor será la diferenciación. La horizontal: Nos indica la manera en que la empresa agrupa las actividades organizacionales en secciones, departamentos, divisiones, o gerencias para consolidar la estructura idónea.

La integración mira la forma en que la empresa logra coordinar las funciones personales con las tareas organizacionales, mediante mecanismos de contacto directo, vínculos interdepartamentales, comités de trabajo temporales, equipos permanentes de trabajo, departamentos integradores, o el uso de una estructura matricial.

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos La clasificación de los diseños organizacionales es la siguiente:

Simples

• Éstas generan un limitado número de productos; donde, el directivo máximo se ve obligado a asumir todas las responsabilidades. Aquí la empresa usa mecanismos de contacto directo para coordinar personas y funciones organizacionales.

Funcionales

• Son la consecuencia del crecimiento institucional, ya que una persona no puede realizaar dos o mpas funciones con eficiencia.

Multidivisionales

• Éstas desarrollan unidades autónomas de negocios junto con la unidad matriz que los formó.

Matriciales

• Cuando añadimos a una estructura funcional, dos formas de diferenciación, se aplica este diseño.

Equipos por producto

• La utilizamos al momento de buscar innovaciones a costos bajos, en proyectos específicos.

Geográfica

• aquí se utiliza a las regiones geográficas como vase de las actividades organizacionales.

Representación de la naturaleza del negocio Esto nos define que cada estructura que se plantea debe reflejar las características propias del giro del negocio al que se dedica. Ejemplo: Una empresa se especializa en la producción de balanceados para aves, entonces esta no puede reflejar una estructura relacionada con la fabricación de azúcar o de bebidas gaseosas. Identificación de los niveles jerárquicos. Los niveles jerárquicos que existen en todo diseño organizacional son:

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos Estructura orgánica básica

Junta General

Directorio Auditoria Externa Presidencia

Gerencia General

Comité Presupuestario

Gerencia de Ventas

Auditoria Interna

Departamento legal

Gerencia de Producción

Gerencia de Financiera

Ubicación de la unidad de presupuestos

No existe una regla común de donde realmente debe ubicarse. Sin embargo las formas más usuales de localización pueden ser: Dependiente de la gerencia general Esta es la ubicación recomendada si el gerente general desea relacionar la planeación con los presupuestos la eficiencia institucional con los presupuestos y los ingresos, gastos y rendimientos con las metas establecidas

Ventajas: El control de gestión se dirige más hacia el largo plazo, pues la misión de la gerencia general es pensar en el futuro de la empresa.

Desventajas: La pérdida de contacto con los problemas diarios; la tentación que acecha al encargado de presupuestos de sustituir al gerente general en la toma de decisiones.

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos

Dependiente del contralor o la gerencia administrativo/financiera Para poder mantener un control financiero de sus actividades, si la empresa desea juntar los presupuestos con los costos, esta es la posición requerida.

Desventajas: El control se ejerce, sobre todo a nivel de medios, olvidándose los objetivos; el control se centra en un enfoque de corto plazo y el control del costo y del gasto se convierte en un fin en sí mismo y no en medio.

Dependiente de la gerencia de producción Si las empresas trabajan a pedido y, por tanto, para facturar las mercancías necesitan de un conocimiento inmediato de costos, gastos, uso de maquinaria, tiempos, mano de obra, etc.

Ventajas: Mantener un control diario y directo de los egresos e ingresos de órdenes de producción, a medida que la producción avanza, ya que se puede asegurar cambios inmediatos en los precios, cuando los costos no corresponden a lo presupuestado.

Desventajas: El control se enfoca sólo en el corto plazo, descuidando el futuro; se concentra la atención demasiado en la producción, descuidando otras áreas importantes de la empresa.

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos

Recursos humanos, técnicos, físicos y financieros La eficiencia empresarial consiste en la habilidad de dosificarlos y aplicarlos para lograr una ventaja competitiva. Sí queremos que la dosificación y acoplamiento se produzca, hay que empezar por un análisis de recursos humanos con el propósito de conocer sí satisfacen los requerimientos de cada cargo o sí hace falta más adiestramiento o especialización; para esto se compara entre las tareas del cargo los requerimientos exigidos para su ejecución. En cuanto a tecnología, se debe precisar sí los distintos procedimientos usados en la empresa responden o no a los avances que dispone el mercado, si reducen costos, mejoran la eficiencia y/o la productividad de la misma. Los recursos físicos tienen que decirnos sí disponemos de espacios adecuados, luz, ventilación, equipos, herramientas, entre otros. Para el Desarrollo normal de las operaciones. Par los recursos financieros, tenemos que precisar sí se dispone de capital de trabajo adecuado, de capacidad de endeudamiento, posibilidad de contratar empréstitos oportunos para la marcha de las operaciones o nuevas inversiones. Lo mencionado anteriormente permitirá que la aplicación de presupuesto se vea reflejada en el incremento de la productividad como también en la consecución de los propósitos de la planificación. A continuación tenemos un gráfico de una gestión presupuestaria por resultados:

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos

Sí contamos con una empresa pequeña, la gerencia general o el contador, o los dos, en conjunto se encargan del desarrollo institucional de la planeación, del comité presupuestario y a su vez de los presupuestos. Al contar con una empresa mediana, puede existir una unidad de presupuestos o de desarrollo institucional, encargado de los temas presupuestarios.

Si la empresa es grande, obligadamente existe una unidad de presupuestos o de desarrollo institucional y, además, un comité presupuestario, integrado por el nivel directivo, encargado de examinar y coordinar los ajustes de las estimaciones, en la formulación y en la ejecución presupuestaria.

Elegir a la persona o las personas (Director o Comité, generalmente existen ambos), que se harán cargo de todo el sistema presupuestario, es uno de los primeros pasos de la planeación. El comité presupuestario está compuesto generalmente de los empleados de todos los niveles de la gerencia porque el éxito del proceso de presupuesto depende de la cooperación de todos los departamentos y de todos los empleados, y ellos tienen por responsabilidad la planeación de presupuestos, desarrollar el plan sustantivo para cerciorarse de que todos los aspectos del plan de utilidades para las subunidades se muestran sólidos y en orden.

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos

¿Qué es un comité?

Grupo de personas – generalmente quienes tienen mayor autoridad en un departamento o sección – quienes fijan las políticas básicas que regirán para la programación de las operaciones. Beneficios quien se obtiene: Coordinación de ideas, compromiso en la ejecución de los objetivos, mayor participación del personal.

¿Cuáles son sus funciones?

Recibir los presupuestos parciales de cada departamento, analizarlos y hacer las observaciones necesarias Estudiar los cambios de los presupuestos parciales Aprobar el presupuesto general de la empresa Considerar y aprobar los cambios que se propongan al presupuesto general, una vez iniciado. Recibir informes sobre la recomendación del presupuesto

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos

Director del presupuesto

Es una figura que tiene a su cargo facilitar el óptimo desenvolvimiento del ciclo presupuestario. Las funciones son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Preparar el manual de presupuestos Recoger la información de los presupuestos Facilitar al comité la información Informar a los departamentos sobre los cambios Coordinar la interrelación de los datos entre los diferentes departamentos Realizar comparaciones entre lo real y presupuestado Presentar los estados financieros proyectados Supervisar el proceso presupuestario

Fundamentos para institucionalizar los presupuestos

En la fase de formulación presupuestaria, se requiere de la aplicación de 5 actividades secuenciales para poder articular las actividades, desde el método de la dirección. Una de ellas es vinculada de carácter general y las cuatro restantes con temas técnicos. Estas son: Definición delos elementos de la empresa: Razón social, capital social, localización, objetivos, misión, visión Determinación de políticas Promoción y ventas, producción, finanzas, relaciones con el ambiente, e industrias Estimación de costos y gastos Presupuestos de ventas, producción, finanzas, gastos, inversiones. Calculo de los Estados Proforma En La articulación en la fase de ejecución presupuestaria, se produce entre los ejecutores de los presupuestos específicos, que son los que informan los cumplimientos; la contabilidad, que registra resultados reales; y presupuestos, que analizan los resultados y plantea opciones para asegurar el cumplimiento de objetivos y metas alcanzados en el ejercicio.

Definición de políticas Trata de las operaciones que van a seguir diferentes áreas, como son: áreas de mercadeo, producción, administrativo-financiera y de relaciones industriales, en la elaboracion y ejecución de los presupuestos especificos.

Determinación de costos y gastos •Comprende el calculo pormenorizado de los diferentes egresos que supone la ejecución o puesta en marcha de las políticas de ventas, producción, administrativo-financiera y de relaciones industriales. Se calculan los costos unitarios por producto o por servicio prestado en cada uno de los costos de produccion, gastos de venta, y gastos administrativos

Inversión y financiamiento En esta parte es donde se precisas las diferentes necesidades de inversion fija e intangible por unidad administrativa, del capiutal de trabajo requerido y los montos y fuentes de financiamiento a aplicar en el ejercicio.

Cálculo de los estados financieros proforma •Muestra los resultados a los que llegara el ejercicio, en caso de cumplirse con los supuestos establecidos, a través de la presentacion del presupuesto de caja, el estado de resultado proforma y el balance general proforma.

UNIDAD 05 Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Objetivo: Aplicar los procedimientos para la planificación presupuestaria.

Temas: Políticas y previsiones de mercadeo Políticas y previsiones de producción Políticas y previsiones administrativo financieras

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Estructura prototipodedellas área de mercadeo Es el resultado operaciones obtenidas por el departamento comercial de una empresa del volumen de ventas que realizará el próximo año. La adecuada realización de esta GERENCIA previsiónGENERAL es vital para una empresa pues de ella se deriva otros presupuestos.

GERENCIA DE MERCADEO GERENCIA DE COMERCIALIZACION GERENCIA DE VENTAS

MEDIOS

MERCADOS ACTUALES

DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS

BODEGAS

NACIONAL

EXTRANJERO

COSTA

SIERRA

ORIENTE

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Métodos de la previsión de ventas

Simple Aplicado para el próximo año el mismo porcentaje de crecimiento obtenido en el año actual. Se lo utiliza en sectores con poco movimiento.

Consulta a la red de ventas Se consulta a la red comercial sobre su percepción sobre el crecimiento en el año entrante.

Extrapolación de la tendencia Se toman las ventas realizadas en los últimos años y se realiza una regresión lineal. La tendencia resultante se aplica como cifra de crecimiento para el año próximo.

Estimación de las necesidades de los clientes Las previsiones de ventas provendrán de las propias estimaciones de consumo de sus clientes.Es apropiada para empresas con escaso número de clientes con los que existe un fuerte vínculo comerciall

Correlación. Determinados artículos están estrechamente ligados a la evolución de un sector en particular. En tal caso, se tomará la previsión de crecimiento de dicho sector para calcular la propia.

Cobertura. En el caso de desembarco en nuevos mercados o introducción nuevas gamas de producto en mercados existentes, será necesario realizar estimaciones sobre la cuota de mercado que se preveé alcanzar obteniendo así las ventas aplicándola sobre el volumen total del mercado.

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Precio de venta: La respuesta de las propias fuerzas de oferta y demanda, es lo que llamamos precio de un bien o servicio. Si los precios ofrecidos por la empresa son muy altos, las clientes trataran de conseguir productos o servicio más baratos a través de la competencia, con lo cual el beneficio esperado de la empresa tiene que reajustarse hasta donde coincida con el consumo de sus consumidores. El análisis actual, trata, tanto del lanzamiento de nuevos productos como la variación de precios de los bienes existentes, pero excluye aquellos de uso exclusivo, que más bien siguen la preferencia del consumidor, que desea distinguirse de los demás, así como los productos que se comercializan en el mercado financiero. Determinar los precios de venta, propone el uso obligado de los siguientes métodos : Determinación a través del mercado Consiste en determinar, previamente, cual es el precio de venta al público (PVP) del bien o servicio en cuestión, en cada segmento de la cadena de comercialización que se va a utilizar. Para lograr este propósito se necesita de antemano conocer:

El costo unitario de producción.

Los gastos unitarios de distribución y de funcionamiento (gastos de ventas y administrativos).

El margen que aspiran a ganar los intermediarios en cada fase de la comercialización.

El margen que desea ganar la empresa por producto.

El valor que está dispuesto a pagar el consumidor final por el producto, en cada segmento de mercado.

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Ejemplo: La Cía. Finepaper necesita saber los precios de venta para el “Producto 2”, a través de los diferentes canales de comercialización o conocer cuál sería su estructura de precios entre las personas que tiene que ver con la venta del producto. Los datos son los siguientes: 

   

Costos unitarios de producción: o Materiales directos o Mano de obra o Costos indirectos de fabricación o Total Costos de distribución y funcionamiento unitarios Margen que el productor desea obtener Margen que los mayoristas desean obtener Margen que los minoristas desean obtener

55.00 UM 8.00 14.91 77.91 UM 10.00 UM 24% 20% 20%

Solución:

Costos=87.91 PVP = 87.91/76% =115.67

OFERTA 1

Productor (1)

Mayoristas

(2)

Minoristas

(3)

Consumidor final

DEMANDA 4

(4) Dónde: Pc = Precio de costo de compra del consumidor PVP = Precio de venta al público

Pc=115.67 PVP = 115.67/80% =144.58

Pc=144.58 PVP = 144.58/80% =180.72

Pc=180.72

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad Según el ejemplo, el consumidor final está dispuesto a pagar por el producto 2 = 180.72 UM. Según la fórmula que ha ayudado a determinar el precio de venta, en los diferentes canales de comercialización es:

PVP =

Precio de costo 100%-%producto deseado

Precio de costo % dejado de ganar

En resumen, para establecer los precios debemos ver la estructura competitiva del mercado: el vendedor tiene que aceptar el precio de venta del mercado, si existen muchos competidores; y, por el contrario, si hay un solo vendedor éste tiene el poder de determinar los precios; en el caso de que se presenten pocas empresas de competencia, la líder es la que fija el precio y las demás se ven obligadas a seguirla, de lo contrario no podrían subsistir en el mercado.

Determinación por costos incurridos

Para la parte interna de la Cía. el precio de venta de un bien o servicio que va a colocarse en el mercado, es aquel que cubre suficientemente los costos de producción, los gastos de venta, los gastos administrativos, los gastos financieros y el margen de utilidad esperado por el producto, dividido para el número de unidades producidas En caso de que los precios resultan ser menores a los de la estructura competitiva del mercado, la empresa se encuentra en ventaja en relación con las demás. En caso de ser mayores los precios pasan lo contrario, la empresa se encuentra en desventaja en relación con las demás. Se aconseja que luego de ya tener definido un precio de venta, se determine el punto de equilibrio, es decir, el cálculo del número de unidades que se requieren vender para no perder ni ganar, y así determinar la base mínima con la cual debe operar la empresa. Técnicas para estimar el volumen de ventas Los pronósticos del año siempre se inician con una estimación preliminar o provisional de ventas, a fin de que las diversas unidades preparen los presupuestos de producción, materia prima, mano de obra, financieros, etc.; para luego convenir las proyecciones definitivas y la determinación de resultados buscados. Es decir el presupuesto de ventas constituye la base fundamental de los presupuestos, incluyendo el uso de capacidad de los activos fijos; el nivel de inversiones en activos, del monto de financiamiento requerido, etc.

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad Para poder determinar la participación que podría tener la empresa anualmente en los próximos años, se utiliza una técnica llamada estudio de mercado, la que puede incrementar o disminuir la producción actual, partiendo de la oferta total, de la competencia y de la compañía en cuestión. Los sistemas de comercialización, calidades, precios, los requerimientos de promoción y campañas de publicidad, etc. son enfatizados también. Todas estas variables tienen mayor o menos importancia dependiendo del tipo de producción de que se trate; por ejemplo, no es lo mismo referirse a productos de consumo de primera necesidad que a bienes de capital a pedido. En el corto plazo las estimaciones pueden realizarse de varias formas; cada una de ellas podrá presentarse en forma mensual, trimestral, semestral o anual, según las necesidades de la empresa o las variaciones estacionales de la demanda. Estos resultados obtenidos de la estimación dan la apertura financiera para todos los demás presupuestos. Ejemplo de cuadros reales:

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad Análisis de la industria

Ésta es la relación matemática entre los indicadores macroeconómicos y/o los de una actividad económica específica y las ventas de una empresa tomada individualmente. Ejemplo: Las ventas de queso de una industria específica relacionadas con el producto interno bruto o ingreso per capital, etc. y/o las ventas totales de la industria láctea Mediante esta relación se puede llegar a predecir cuál es el valor de ventas de la industria en general le corresponderá a la industria en particular, o lo que es lo mismo, que participación tendrá adentro del marcado en cuestión, conociendo simplemente de antemano la tasa de crecimiento del agregado nacional que se utiliza. Además, se pueden establecer relaciones entre el comportamiento de proyectos habitacionales, parque vehicular, producción de cemento, transporte de carga por ferrocarril, etc. Y la demanda de bienes o servicios de una empresa particular por ferrocarril, etc. Este método lo que trata es que las ventas de la empresa estén estrechamente relacionadas con actividades colaterales Análisis del ambiente económico y político

En este análisis la respuesta son las cifras del mercado

De los factores externos que afectan las operaciones de la empresa, como las regulaciones fiscales, laborales, y mercantiles; temas de importaciones y exportaciones, etc.

De la revision períodica de publicaciones especializadas, sobre los temas antes mencionados.

De los comentarios de representantes del Gobierno, de grupos de la iniciativa privada, agrupaciones sindicales, alusivos al caso

De los acontecimientos vinculados con las actividades de la empresa

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Los temas propuestos son los que muestran los volúmenes de venta que se va a lograr en el próximo ejercicio presupuestario. Método económico administrativo Los creadores de este método son W. Rautenstrauch y R. Villers, en base a las reacciones que existen entre la empresa en cuestión, la industria y el medio ambiente. El método parte de la fórmula que se muestra a continuación:

PV = ((VH + FEV) * E) A

Dónde: PV = Presupuesto de ventas VH = Ventas históricas o ventas del período contable inmediato anterior FEV = Factores específicos de ventas E = Fuerzas económicas generales A = Influencias administrativas Factores específicos de ventas (FEV) Son las variaciones que pueden ejercer aquellas variables que tienen que ver con el comportamiento de las ventas reales del periodo, entre las que podemos citar a las de:

Ajuste •

Acontecimientos no recurrentes que pueden tener efectos en la ventas del período. Favorables: pedidos no recurrentes Desfavorables: incendios, huelgas, falla en el abastecimiento de materiales para la produccion, etc.

Cambio • Referente a aquellas alteraciones del producto, del mercado, o de los métodos de venta. Cambio en el producto: debido a la presentación o a mejoras Cambio en el mercado: modas, gustos, estilos, cantidad y edad de la población o actividad económica • Cambio en los métodos de venta: alteracion en los precios, servisio de postventa, modificaciones al plan de publicidad, cambios en los métodos de venta y distribución; y forma de remunerar al personal de ventas.

Crecimiento • Referente al efecto inductivo que puede ejercer la rama de actividad comercial o industrial a la que pertenece la compañía o a la dinámica que impulsa hacia delante o hacia atras a una entidad

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Fuerzas económicas generales (E): Estas fuerzas hacen énfasis al comportamiento que experimentan, periódicamente, determinados indicadores económicos como:

Producto Interno Bruto

Producto Interno Bruto por rama de actividad Ingreso per capita Inflación Empleo Ahorros Ventas de la Industria Ventas de grande almacenes Establecimiento de nuevas empresas Préstamos otorgados por el sistema financiero Volumen de carga transportada Influencias administrativas (A): Son aquellas políticas que internamente administra la empresa para conseguir cambios en el producto, el mercadeo, la publicidad y los precios. El método se puede aplicar a cualquier tipo de actividad que tenga que ver con ventas. Criterios múltiples:

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Aquí se resume todos los criterios internos y externos citados anteriormente, bajo el procedimiento mostrado a continuación.

PASOS 1 2 3 4 5

SECUENCIA DE LOS CRITERIOS MÚLTIPLES RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN FORMULACIÓN PRESUPUESTARIA PRESUPUESTOS VH PRESUPUESTOS Y GERENCIA DE VTAS PV = VH + FCI PRESUPEUESTO + ASESORES COMERCIALES PV = (VH + FC) FCE PRESUPEUESTO Y JUNTA DE DIREC. PV = ((VH + FC) FCE) FAD PRESUPUESTOS PV FINAL

CÁLCULO HIPOTÉTICO VH = 5000 PV = 5000+300 PV = (5000+300)*(0,93) PV = ((5000+300)*(0,95))*(1,1) PV = 5538,5

La combinación entre la información interna y externa permite que las perspectivas de venta de la empresa sean cumplidas, en función de la ocurrencia de los hechos del entorno. Acotaciones a los métodos planteados Queda en manos de quien proyecta, bajas las estimaciones a valores mensuales, ya que todos los métodos referidos solo ayudan a obtener un total anual estimado. Para esto se necesita conocer con anticipación las variaciones estacionales de ventas de los bienes o servicios que se pretenden colocar en el mercado, y así relacionarlos con el valor total. Otra forma es calculando los porcentajes promedio que significan los eneros, marzos, abril, etc. Si no se conoce las variaciones por mes y eso relacionarlos contra el total anual. Normas para cuantificar las unidades que se estiman en ventas: Para cuantificar los pronósticos de venta en unidades físicas, usualmente se clasifican los productos de la empresa en grupos y subgrupos o en familias, subfamilias y productos, esto es procurando hacer una aplicación al nivel más bajo que sea posible. Si no es posible lo antes mencionado, se puede cuantificar la estimación de las ventas de la siguiente manera: •

Caso de productos de una misma naturaleza pero diferentes tamaños o medidas

•

Caso de productos que tienen subproductos

•

Caso de productos con varias líneas de abastecimiento

•

Se hacen por tamaño o tallas promedio y sus costos y gastos se aplican de igual manera, ejemplo: zapatos, camisas, ropa casual, etc.., se clasifican en niños, jóvenes y adultos y dentro de cada grupo se busca la talla promedio

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad •

Se estiman por separado todos los bienes y los subproductos, al igual que su influencia en los costos y gastos, ejemplo: viruta, madera.

•

Las estimaciones para estos casos, se hacen por familias, ejemplo: en las industrias farmacéuticas se proyectan los inyectables; grageas, pomadas, etc.; en insumos agrícolas, los fungicidas, insecticidas, herbicidas, etc,; y sus costos y gastos se aplican de similar forma.

Método porcentual de las ventas Este método nos permite en un muy corto plazo, estimar los requerimientos financieros que demandarán esas ventas proyectadas y calcular el Balance General Proforma de la Empresa. Para la aplicación de esta técnica, se tiene que calcular la relación marginal existente entre el incremento de una UM de ventas y el incremento que experimentan las diversas cuentas de activo y de pasivo, respectivamente:; luego se determina la política de distribución de dividendos a aplicar, en función de las ventas; las necesidades de financiamiento y, por último, se estima el Balance General Proforma Calculo de los requerimientos financieros:

Margen bruto de financiamiento

Endeudamiento total que requiere la compañia para

atender el volumen de ventas previsto

•MBF = (Total de activos/ventas - Total pasivos/ventas) ventas

Margen neto de financiamiento

Endeudamiento que necesita la empresa de terceros

•MNF = Margen bruto de financiamiento - Utilidad que se desea capitalizar

Calculo de utilidad que se desea capitalizar

Valor porcentual que se transfiere a dividendos y a reserva facultativa

•UC = Margen de utilidad previsto * total de ventas programadas * 1 menos dividendos pagados

Políticas de Marketing Más conocido como las 4 Ps o marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos •

Política de producto: Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución que se ofrezca en un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga una necesidad.

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad •

Política de precios: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfacción derivada de la compra y el uso o el consumo del producto.

•

Política de distribución: Elemento del marketing-mix que utilizamos para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente

•

Política de comunicación: La comunicación persigue difundir un mensaje y que éste tenga una respuesta del público objetivo al que va destinado

Las políticas de producción vienen de las estrategias competitivas de las empresas. Estas políticas utilizan la capacidad de la producción para reforzar la competitividad de la empresa

Para determinar el número de unidades que se van a producir y vender, tomando en consideración la política de inventarios, la capacidad óptima de la planta, el empleo de un determinado número de horas laborables y días prestablecidos al año, se requiere aplicar uno de los siguientes métodos de cálculo:

Cálculo en función del pronóstico de ventas e inventarios En este método, el número de unidades a producir dentro de un período resulta ser respuesta del empleo de la siguiente fórmula: Producción requerida = Saldo final + Ventas – Saldo inicial

Esta fórmula puede variar de acuerdo a la naturaleza del proceso productivo. En el caso de que no existiera inventario de productos en proceso se utiliza los conceptos detallados a continuación: Presupuesto de venta +inventario final requerido por inventarios Total necesidades -inventario inicial Producción requerida

En caso de que la transformación genera productos en proceso, a la “producción requerida” hay que añadir el movimiento de inventarios de éstos, con lo cual, el presupuesto de producción cambia q ser así:

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad Producción requerida +inventario final de producción en proceso Total necesidades -inventario inicial productos en procesa Producción requerida

Es factible también utilizar los formatos que se muestra a continuación, donde las ventas y la política de inventarios son conocidos y la producción desconocida. Para calcular la producción requerida aquí se vuelve a usar la fórmula ya mencionada.

Cálculo en función de la capacidad de producción: La producción se estima en función del uso de la capacidad óptima y las ventas programadas, por lo cual, en este esquema la producción y las ventas son variables conocidas, y los inventarios desconocidos. Se puede elaborar de dos maneras el presupuesto. La primera, recurriendo a los formularios que prosiguen y, la segunda, creando una relación directa entre semanas y días laborables de cada mes, contra niveles de producción planeados, ventas programadas y movimientos de los inventarios como se detalla en el cuadro N34. Este método, permite estabilizar los niveles de producción de las empresas, además permite que las Cias. Tengan una mejor utilización de la capacidad de planta, la programación del mantenimiento, la permanencia del empleo, la estandarización de la cantidad utilizada de materia prima, lo que, a su vez, genera una mejoría en la moral del recurso humano, mayor eficiencia, reducción en los gastos de capacitación y menor rotación de personal. La estandarización de la producción también genera una economía en la compra de materia prima, suministros y materiales, como consecuencia de descuentos por volúmenes, sincroniza la capacidad de almacenamiento con las compras y reduce las necesidades de capital de trabajo, entre otros beneficios.

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Calculo en función de programación lineal. Si manejamos modelos matemáticos, podemos estimar una combinación óptima entre unidades fabricadas, costos mínimos y utilidades máxima

ESTANDARES DE PRODUCCIÓN PRODUCTO MESAS SILLAS

TIEMPO FORMULACIÓN PRESUPUESTARIA CÁLCULO HIPOTÉTICO DPTO A. DPTO B. 1H20m 1H00m 1,25 300 20m 40m 0,35 300

El ejemplo mostrado a continuación, dan pie a calcular un nivel de producción óptimo, en 250 días laborales, 8 horas de trabajo diario, con una capacidad teórica de producción de máquinas requeridas Cálculo sobre pedido Se realiza para atender requerimientos de fabricación, solicitados por el comprador, como puede ser fabricación de un caldero de características específicas, adquisición de una pieza, estructuración de un horno, etc. En caso de que los pedidos sean por requerimientos de fabricación, el proceso inicia en el departamento de planificación de la producción y cuando los pedidos son derivados de la demanda, la atención comienza en la gerencia de mercadeo para pasar así a la planificación de la producción. Todos los meses, el área de planificación de la producción estudia los pedidos que no han sido atendidos, añade los que se han incorporado, establece los compromisos efectivos y calcula la producción probable para los tres meses próximos consecutivos. Aquí la producción del mes en unidades equivale al volumen de las ventas. Una vez que se tiene definida la producción, ésta área calcula las horas/hombre requeridas, los costos de mano de obra directa, materia prima, los costos indirectos, las horas máquina necesarias y los estándares de fabricación para cada operación o proceso. Para finalizar, el departamento de producción presenta al área financiera la determinación de costos y al área de compras, los requerimientos de insumos. Una vez definido el programa de producción a seguir, por cualquiera de los métodos señalados, queda en la ejecución: la necesidad de sincronizar los procesos; el lograr la disponibilidad de los

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad materiales, tanto para el ensamble como para la donación de componentes; la contratación de mano de obra necesaria; la organización de los talleres; la ejecución de los trabajos, etc. Ajustes al presupuesto de producción El presupuesto de producción, una vez calculado bajo cualquier método puede verse afectado por:

Exceso o déficit de inventarios iniciales

Cambios en los límites de seguridad

Variaciones bruscas de mercado o abastecimiento de materia prima

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Exceso o déficit de inventarios iniciales

La diferencia depende del grado de cumplimiento de las ventas presupuestadas en relación con las reales o de la producción presupuesta frente a la real, lo cual, provoca exceso o déficit tanto en los inventarios iniciales como finales casionando desajustes en la producción

Si no se tiene una persona encargada de la planificación de la producción, se podrá ajustar la producción de acuerdo al siguiente ejemplo:

Ventas presupuestadas (VP) = 13000 TN Nivel óptimo de inventario (NOI) = 3000 TN Inventario real a principio de año (II) = 4000 TN Reducción en inventarios (RI) = II-NOI = 4000-3000 = 1000 TN Presupuesto de producción ajustado (PPA) = VP-RI = 13000-1000= 12000 TN Producción mensual promedio (PMP) = PPA/12 = 12000/12 = 1000 TN

Cambios en los límites de seguridad

Ocurren cuando la gerencia decide que los límites de seguridad adoptados no son aceptables, devida a facilidades de almacenamiento, capital de trabajo, etc, lo que obliga a reajustar la producción de acuerdo a un nuevo límite siguiendo para ello el mismo mperodo de cálculo señalado anteriormente

La realidad antes analizada también puede ocurrir, como consecuencia del cierre de planta por mantenimiento o toma de inventarios, cuando ocurre el cierre, es necesario que la produccion sea ajustada uno, dos o tres meses antes o despues de la realizacion del mantenimiento o de la toma de invenrarios.

El valor del reajuste aumentará la producción, por ejemplo en abril y mayo en un 10%, para compensar la paralización de la planta durante el mes de junio, pero los dempas meses del año se mantendrpan estables, a din de no probocar desequilibrios anuales, que podrían representar pérdidas de producción

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Variaciones bruscas de mercado o abastecimi ento de materia prima

Todos los cambios que ocurren por lo general ya sean cualitativos o cuantitativos influyen en la producción de las empresas. cambios de moda, calidadd, van asociados a las reacciones o gustos de los consumidores y, por tanto, afectan a la demanda, los cuales, también provocan ajustes a los Presupuestos de Producción.

Este caso también puede ocurrir, cuando el abastecimiento de materia prima que adquieren las plantas no se produce normalmente durante todo el año, sino por temporadas. Por ejemplo, las empresas de enlatados de frutas, las fábricas gaseosas, etc.

Planeación del uso de la capacidad de la máquina El presupuesto de producción y el diagrama de procesos nos permiten calcular la capacidad teórica y efectiva por máquina. Para establecer este cálculo tenemos que relacionar los minutos y horas estándar que demanda cada producción planeada por centro y por día, en relación a la cantidad que podría producir en una jornada determinada máquina específica. Este resultado genera dos impactos:

El primero indica si la empresa tiene o no capacidad para producir lo requerido; si no la tiene está obligada a usar sobretiempos, a subcontratar trabajo, rendir equipo o invertir.

El segundo sirve para determinar las necesidades de materiales para la operación y los requerimientos de mantenimiento de cada máquina.

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Los ejemplos propuestos anteriormente, muestran la manera como puede presentarse el Presupuesto de uso de máquinas, tanto para procesos continuos como discontinuos. Para el caso de proceso continuo, se propone el caso de un horno de cemento y para el discontinuo, el uso de una mezcladora de material impermeabilizante para la construcción. Estándares de materia prima Son estimativos elaborados científicamente con base a estudios cuidadosos de ingeniería del departamento de planificación de la producción, para determinar exactamente los tipos y cantidades de insumos que intervienen por cada producto terminado. Dichos valores dan el patrón o el modelo de cómo éstos tienen que ser utilizados si la operación fuera eficiente. La materia prima directa e indirecta, son incluidos en los estándares, que pueden ser cuantificables en cantidades o porcentajes:

En cantidades, representan el número de productos finales que pueden producirse por cada unidad de materia prima que entra al producto de producción.

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

En porcentaje, la parte proporcional que un producto usa por unidad de materia prima.

En caso de ser demasiado costosos los estudios de ingeniería, podrían utilizarse análisis anteriores de producción o de empresas que tienen fabricaciones similares para luego ajustarlas a la realidad concreta. Para poder resumir la información relacionada con los estándares, podemos ver el siguiente cuadro:

TIPO DE MP DIRECTA Olan Hilo TOTAL COSTO DIRECTO INDIRECTA Fundas Ensamblaje TOTAL COSTO INDIRECTO COSTO TOTAL UNITARIO

ESTANDARES DE PRODUCCIÓN PRECIO UN. MP UNIDAD MP USADA PRODUC ESTANDARES Q PORC. HISTOR. PROYEC. PIEZA BOBINA

COSTO UNITARIO HISTOR. PROYEC.

UNIDAD UNIDAD

Tipos de estándares por materiales utilizados Pueden clasificarse en discretos, de procesos mediante recetas y mixtos: Discretos

Recetas

Mixtos

Aquellos que permiten el uso de partes exactas

Aquellos en los que hay que combinar porciones de varios materiales que, en algunos casos, pueden provocar merma evaporación o incremento; ejemplo harina, mantequilla levadura, etc.

Son los que combinan las dos realidades mencionadas anteriormente

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, los productos finales pueden estructurarse solo con unos cuantos insumos o pueden tener varios de ellos. A su vez, cada componente puede estar compuesto de un artículo simple o de muchos grupos, pero guardando interrelación. Estas interrelaciones pueden generar estructuras de productos de nivel simple o de niveles múltiples En la fabricación del producto deben fijarse determinadas políticas generales. Entre ellas tenemos: 

Comprar o producir

Determinar si se debe comprar o se debe hacer un producto o una pieza de ese producto. Por ejemplo, una empresa que fabrique muebles puede optar por tener sus propios maestros que trabajen en sus talleres Comprar la producción de diversos maestros independientes. Puede también optar por una política de especializar a los maestros en hacer determinadas piezas, en forma particular, llevando a cabo la empresa el ensamblaje o montaje de los muebles.



Volumen del ritmo de producción

Depende de cada empresa. Para algunas empresas se podrá trabajar a plena capacidad y tres turnos. Otras empresas pueden optar por la política de producir bajo la capacidad plena por los riesgos que trae el tener altos inventarios. En este caso, el pronóstico que hacemos de las ventas futuras será un factor determinante en la fijación de esta política. 

Política de inventarios

El objetivos es que la empresa no tenga grandes inventarios, por otra parte, no tenga inventarios tan pequeños que no pueda disponer de productos cuando los clientes los pidan. En el primer caso, se corren riesgos de obsolescencia, pérdida de parte de los productos por el almacenaje mismo, etc. En el segundo caso, se corre el riesgo de la pérdida de clientes.

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad

Generalmente, estas políticas comprenden la alta gerencia, la gerencia general, al área de recursos humanos, administración y finanzas. Si hablamos de recursos humanos, se crea una gerencia independiente denominada gerencia de relaciones industriales y ambientales.

ESTRUCTURA PROTOTIPO DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES Y AMBIENTALES GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE RELACIONES AMBIENTALES

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

BIENESTAR LABORAL

SEGURIDAD INDUSTRIAL Y AMBIENTAL

Distribución de sueldos, salarios y beneficios sociales Corresponde a la nómina mensual y anual que se pagará al personal de la empresa por los servicios prestados, de acuerdo a una política salarial previamente definida. Este distributivo, incluye los beneficios sociales, comisiones, horas extra, etc., y se lo presenta de acuerdo a una estructura orgánica. Es recomendable que en el área de producción se clasifique al distributivo en mano de obra directa e indirecta. De acuerdo con la legislación ecuatoriana, los beneficios sociales que conforman el componente salarial se pagan en las fechas detalladas en el siguiente cuadro:

Presupuestos específicos por áreas de responsabilidad   

 

Décimo tercer sueldo: diciembre Décimo cuarto sueldo: septiembre Fondo de reserva: durante el tercer trimestre a partir del segundo año de trabajo *Este pago se lo hace al IESS y no al trabajador Vacaciones: mensualmente Aporte al IESS: mensualmente

Si la empresa concede otros beneficios, a más de los estipulados por ley, por ejemplo el subsidio familiar, éstos también pasan a ser materia de cálculo. Políticas financieras.

La obtención del capital que depende del tipo de empresa (privada, mixta o del área social) y de la disposición de hacer uso de capital exterior, ya sea que éstos provengan de sectores nacionales o internacionales.

Política relacionada con el uso del excedente o utilidad. Generalmente gran parte de este excedente se destina a nuevas inversiones y es una fuente importante de obtención de recursos financieros.

Reparto del excedente (descontando aquella parte que se destina a la reinversión y que comentamos más arriba).

Política en cuanto a la cantidad de dinero efectivo que mantiene en caja la empresa y las posibles inversiones temporales que pueda hacer si sube de ciertos límites.

La empresa debe fijar su política sobre la adquisición o arriendo de bienes físicos. Una empresa en expansión necesita más equipos y más edificios. Es posible entonces arrendar esos equipos y esos edificios o bien adquiridos. Una política general en este sentido determinará el tipo de acción que se llevará a cabo.

UNIDAD 06 Costos Y Gastos

Objetivo: Desarrollar los presupuestos de Costos y Gastos

Temas: Interrelaciones entre presupuestos espec铆ficos y costos Presupuesto de costos de producci贸n Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de gastos administrativos y financieros

COSTOS Y GASTOS

Diagrama de relación entre presupuestos específicos, costos y gastos Presupuestos específicos

Presupuesto Costos de Producción

Presupuesto Gasto de Ventas

Gastos Venta

Presupuesto Costo. Directo.

Presupuesto Suministros y Materiales Fabricación

Presupuesto Mano de Obra

Presupuesto Gastos Mantenimiento

Gastos de Promoción y Distribución

Presupuesto Gastos Indirectos de Fabricación

Presupuesto de Servicios Básicos

Presupuesto Gasto AdministrativoFinancieros

Presupuesto Gastos Generales

COSTOS Y GASTOS

Se define como la inversión necesaria para obtener un producto o servicio final o el monto de gastos en que incurre una empresa por materia prima, mano de obra y carga fabril. Para terminar de producir una cantidad de bienes en particular o un volumen de servicios determinado a prestar Clasificación de los costos de producción Se clasifican en costos directos o indirectos, o también en variables y fijos.

Relacionados con la producción del mismo bien o servicio

Directos

Indirectos

Vinculados con la presentación del producto, o complementación del mismo

Determinación del presupuesto de costos de producción Esta elaborado por la sumatoria de los costos directos e indirectos. Si en el proceso de producción subsisten productos en proceso, antes de obtener el costo total, es necesario restar del costo total obtenido, el impacto de la variación de los inventarios referidos, de eta forma:

Costo total = Costo Produc. – (Inv. Final Prod. Proc. - Inv. inicial Prod. Proc.)

COSTOS Y GASTOS En caso de que se desconozca el valor del inventario final de productos en proceso, éste puede obtenerse con la aplicación de la siguiente fórmula, teniendo en cuenta la política de inventarios que administra la empresa:

Inv. Final Prod. Proc. = Costo total Produc. / 360 dias + días inventario final estimado

Al obtener el resultado de la división, obtenemos el costo unitario de producción o la tasa predeterminada por producto. Esta tasa se utiliza para aplicar el costo a las distintas órdenes de producción.

COSTOS Y GASTOS

Se define como la predeterminaci贸n de gastos en que se incurre para movilizar la mercader铆a, desde la empresa hacia los intermediarios o el consumidor final.

COSTOS Y GASTOS

En algunos casos, la gerencia de ventas puede tomar estructuras de comercialización o de mercadeo distintas, en cuyo caso se pueden incluir gastos de investigación y desarrollo de nuevos productos, estudios de mercado, publicidad, etc. En la mayoría de los casos, estos valores suelen variar en la medida en la que se altera el volumen de ventas, por lo cual se les considera variables Los gastos de venta son: sueldos y salarios, comisiones de vendedores, gastos de viaje, publicidad, fletes por transporte, etc. Aquellos valores que no vienen de presupuestos específicos se estiman utilizando las técnicas de los presupuestos variables o estableciendo deliberadamente un costo estándar por unidad vendida.

Ejemplo:

Gastos de viaje = # de km por costo km recorrido Viáticos = # de días por costo día Pasajes = # por costo unitario Teléfonos = # por costo llamada Facturación = # por costo pedido Gastos de entrega = # por costo kilómetro por peso Luz y fuerza = consumo por costo kilowatio, etc.

COSTOS Y GASTOS

Se define como la predeterminación de gastos en que incurre la organización para mantener activo el giro del negocio.

Dentro de la categoría de gastos administrativos (generales) se considera a: sueldos y salarios de las oficinas centrales, seguros, impuestos, arriendos, depreciaciones, etc. Como el cuadro que se presenta a continuación :

Incluye los impactos del progreso institucional, investigación y desarrollo, seguridad industrial y ambiental, finanzas y los gastos derivados del directorio y la gerencia general

COSTOS Y GASTOS

Formatos adicionales de apoyo: Los valores que no vienen de presupuesto específicos pueden estimarse utilizando las técnicas de los presupuestos variables o estableciendo deliberadamente un costo estándar por unidad vendida.

Ejemplo:

Correo = # de piezas por su costo unitario Costo dpto. contabilidad = # asientos contables por su costo unitario Copias = # de copias por su costo unitario Correspondencia = # comunicaciones por su costo unitario, etc.

Puntualizaciones adicionales sobres costos y gastos presupuestados Cuando se determina los costos y gastos presupuestados, existen cuatro casos especiales que ameritan algunas puntualizaciones, a fin de facilitar sus cálculos correspondientes. Estos son:

COSTOS Y GASTOS

Caso de productos que requieren de bienes complementarios para su presentación comercial Corresponden a este tema las empresas dedicadas a la producción y comercialización de bebidas y licores, que fabrican propios envases, tapas y etiquetas; art. de confitería que elaboran sus recipientes, etc.

Parte del costeo del bien principal se requiere identificar por separado, a más del presupuesto de producción del principal también de los complementarios que se fabrican internamente.

El c.u. de producción de cada uno de los complementarios, viene a ser el precio qe se reconoce a cada unsimo dentro del producto principal o el que se incorpora a los estándares de cantidad y precio

Caso de materias primas que generan diferentes productos o subproductos que requieren esfuerzos de comercialización

Producción simultpanea de quesos, mantequilla, crema o yogurt en base al uso de la misma leche. petróleo para fabricar fibras textiles, químicos o farmaceuticos, etc.

Como los subproductos nacen de la misma materia prima principal e impactan, simultaneamente en ingresos, costos y gastos, la presupuestacion empieza por esxigir cálculos independientes de ventas, promoción y publicidad, para pasar al cálculo del presupuesto de producción, M.P., carga fabril, Costos de producción, gastos de venta y administrativos por subproducto.

La sumatoria independiente de los costos unitarios de produccion por subproducto, gastos unitarios de venta , gastos unitarios administrativos, más gastos financieros unitarios y margen que se desea añadir, determinan el precio de cada uno de los mismo

COSTOS Y GASTOS

Caso de productos que generan subproductos que no demandan esfuerzos de comercialización

Producciones de sueros con su subproducto suero; elaboracipon de tablas, tablones y productos de la madera,, con sus derivados viruta, aerrín, etc.

si los subproductos en cuestión generan ingresos extras, las implicaciones de los calculos tiene que empezar con la presupuestacion de ventas tanto del producto principal como de los subproductos, luego tiene que precisarse los presupuestos de producción, la carga fabril y los costos de producción de los mismos.

Si los subproductos no generan ingresos por efectos del mercadeo, el precio se determina por el tamaño de carga fabril empleado, más un pequeño margen

Caso de productos de una misma familia pero de diferentes tallas

Fabricación de calzado en varias tallas; confección en diferentes medidas; envases de distintos tamaños y capacidades; bebidas en presentaciones y capacidades diferentes, etc.

La presupuestación de ventas, promoción y publicidad, comisiones y fletes comienza a determinarse por cada miembro de familia, con sus respecticas consolidaciones. lueguo sigue de igual manera los presupuestos de producción, materia prima, carga fabril, costo de produccion, gastos de venta y gastos administrativos, por cada uno de los mismos y luego de sus consolidades

los costos unitarios de produccion, gastos unitarios de venta, gastos unitarios administrativos, más gastos financieros unitarios y margen que se desea añadir, determinan el precio de venta de cada miembro de la familia a comercializar

Unidad 07 Planificaci贸n Estrat茅gica Corporativa TEMAS: Presupuesto de inversiones Presupuesto de financiamiento Inversi贸n total y financiamiento Calendario de inversiones y financiamiento

OBJETIVO: Preparar los presupuestos de inversi贸n y financiamiento.

Inversión y Financiamiento

Enfoque financiero: la inversión es el valor de efectivo, aprecios de mercado, de los costos en que incurre la empresa en la ejecución de un proyecto, desde la fase de estudios hasta la concreción del mismo Enfoque del gasto: es el proceso de evaluación, selección y compra de activos que tienen duración de largo plazo o periodos prolongados mayores a un año

Inversión y Financiamiento

Las inversiones normalmente se producen por las siguientes necesidades:

Para expandir la capacidad de producción actual • Es necesario que las empresas se hagan de activos fijos extras o añadir más maquinas de las que actualmente tienen, para asegurar su permanencia en el mercado; por tanto, la decisión de comprar o mandar a construir nueva maquinara para 5 años o más supone, pronosticar ventas para ese mismo período.

Para reponer o reemplazar la maquinaria existente • Cuando las empresas subsisten en el mercado, a su vez, se ven obligadas a destinar parte de sus recursos a reposicion de act. fijos obsoletos o agotados. Si desean mantener la eficacia de la producción, estos reemplazos, se refiere a renovación total de activos. • La empresa siempre tiene una idea clara acerca de los ahorros que obtendrá al reemplazar un act antiguo por uno nuevo y las consecuencias de no hacerlo.

Para actualizar o modernizar los equipos • Se propduce cuando la empresa desea incrementar la eficiencia y/o reducir los costos. Esta decisión puede comprender la reconstrución, adecuación o la incorporación de nuevos componentes y equipos.

Para estructurar otros gastos de capital • Existen gastos de capital, llamados desembolsos, que tienen que ver con el desarrollo del negocio. Ejem: investigación y desarrollo de nuevos productos; consultoría; publicidad, etc., que también son considerados como inversiones. • Pueden incluirse dentro de estos conceptos las adquisiciones de equipos anticontaminantes para preservar el medio ambiente, que muchas veces son exigidos por el gobierno o la sociedad

Inversión y Financiamiento

Estructura de la inversión: Generalmente, los recursos monetarios destinados a inversión se aplican a gastos de inversión fija (IF), inversión en intangible (II) y a capital de trabajo (KT), o según sea el requerimiento de la empresa, a uno de ellos.

Inversión fija

Inversión intangible

Inversión y Financiamiento

Capital de trabajo

Cantidad óptima de recursos monetarios requeridos para la operación normal del negocio, en el transcurso de un ciclo productivo.

Hablando de valor presente, es parte de la inversión total destinada a financiar los desfases que se producen entre el momento del primero desembolso para cancelar los diferentes costos y gastos para la transformación de los insumos en productos finales, la comercialización y recaudación de valores por la venta de los mismos.

Contablemente, el capital de trabajo es:

Cuantía de dinero que se necesita mantener en las cuentas: caja bancos, cxc, inventarios inversiones financieras y anticipo a proveedores, para mantener activo el giro del negocio

Cuando las empresas, presionadas por las empresas o por la naturaleza de los bienes que comercializan, se ven obligadas a vender a crédito, el flujo de los ingresos esperados se pospone en el tiempo por la demora en la recuperación de la inversión de capital de trajo tiende a crecer para cubrir las deficiencias de liquidez creadas. La mora y el riesgo de la no recuperación obligan al empresario a recurrir a nuevos aportes de capital, al crédito de proveedores o al bancario para compensarlo.

Inversi贸n y Financiamiento

El capital de trabajo tiene tres aceptaciones:

Inversión y Financiamiento

La determinación del capital del trabajo mínimo o ideal puede realizarse por cuatro caminos independientes:

Cálculo de la inversión necesaria aplicada a las diversas cuentas del act y pas corrientes.

Determinación de presupuestos especificos, relacionados con las cuentas anteriores. Días de cobertura o coeficientes de rotación requerido por cada cuenta.

Empleo de modelos matemáticos relativos al caso.

La inversión mínima requerida para inventarios, cuentas por cobrar y lo máximo de crédito que nos pueden otorgar los proveedores, se calcula a través de las siguientes relaciones:

Inversión mínima requerida en materia prima, suministros y materiales (IMP) IMP = MP consumida al año x plazo suministro pedidos en días / 360

Inversión mínima requerida en productos en proceso (IPEP) IPEP = Costo de producción al año x duración del ciclo de producción en días / 360

Inversión y Financiamiento

Inversión mínima requerida en productos terminados (IPT) IPT = Costo de ventas al año x plazo de almacenamiento en días / 360

Inversión mínima requerida en créditos concedidos a clientes (ICC) ICC = Ventas al año x cobro de clientes en días / 360

Financiamiento máximo concedido de proveedores (IFP) IFP = Compras al año x plazo concedido a proveedores en días / 360

Resumiendo:

KT = IMP + IPEP + IPT + ICC

KTN = IMP + IPEP + IPT + ICC - IFP

Los días de cobertura fijan, por cada cuenta del activo corriente, un promedio de días óptimo requerido, tal como se plantea en el siguiente cuadro, donde los días señalados coinciden exactamente con las políticas financieras manejadas por la empresa.

Inversión y Financiamiento Para poder elaborar este modelo, se necesita conocer los días de ciclo por cada cuenta, el coeficiente de rotación de cada rubro y el costo variable unitario por producto. Aplicamos la fórmula y obtenemos el capital de trabajo requerido por cada línea de producto. Inversión total Tiene dos aplicaciones:  Para cuantificar el tamaño del proyecto que se calcula.  Para precisar como ella se encuentra financiada dentro de la estructura del pasivo del negocio.

Cuando se trata de negocios en marcha, las ampliaciones, reparaciones mayores, reemplazos de maquinaria, nuevas adquisiciones, etc., quedan incorporadas a los activos fijos, que se proyectan para el próximo ejercicio. Para el caso de proyectos o empresas nuevas: la Inversión Total (IT) es la suma de la Inversión fija, Inversión Intangible y el Capital de Trabajo.

Para empresas existentes, es igual a la suma de los activos fijos brutos totales, más los activos brutos diferidos totales y más el capital de trabajo total o el capital de trabajo neto (activos corrientes menos pasivos corrientes del Balance General.

Inversión y Financiamiento

Secuencia para consolidar la inversión del capital: Los proyectos que superan determinada magnitud siguen los pasos que se mencionan a continuación, mientras que los pequeños se incluyen dentro de las peticiones normales del gasto del ejercicio. Presentación de iniciativas de proyectos Los proyectos de inversión suelen de todos los niveles de la organización, a fin de lograr ahorros potenciales en costos o mejorar la eficiencia existente. Hay veces en que se produce tal cantidad de iniciativas, que es necesario priorizarlas, por la carencia de recursos económicos. Para justificar los proyectos, generalmente, se utilizan formularios estandarizados, como los que se pueden observar en la siguiente página, acompañados de las memorias técnicas correspondientes.

SOLICITUD DE REQUERIMIENTO DE REPUESTOS Unidad solicitante………………………………………………………… Fecha …………………………………………………………………………. VALOR PRESUPUESTADO CODIGO ARTICULO CANTIDAD P. UNIT. TOTAL

OBSERVACIONES………………………………………………………. Jefe de unidad:

Actualizado por:

Inversión y Financiamiento

Análisis de las iniciativas

Toma de decisiones

Aplicación del gasto presupuestado

Revisión periódica de costos y beneficios

La Gerencia General, el área de Desarrollo Institucional o Planificación y la Gerencia Financiera, se encarga de analizar toda iniciativa de inversión, para ver su conveniencia sobre ahorro de costos, rentabilidad y su impacto en el flujo de efectivo. Las autorizaciones de inversión no dependen del monto del gasto en que se va a incurrir, sino del nivel jerárquico que tiene la capacidad para juzgar la importancia de la misma para la compañía y de aprobar desembolsos para su materialización. Los grandes proyectos pueden comprometer, muchas veces, al directorio. Aplicado el proyecto, el gasto pasa a ser solo un procedimiento. Si los gastos son pequeños, el desembolso puede convertirse en un proceso rutinario de pago, pero si son grandes, requieren de una solicitud de fondos para ejercer un estricto control sobre su cumplimiento.

En la medida en la que avanza el proyecto, suele hacerse una auditoría para comprar entre los costos y beneficios planeados contra los reales. Cuando los resultados infieren en más a los planificados, puede ser necesario tomar medidas para reducir costos e incrementar beneficios, o en casos extremos, hasta dar por terminado el proyecto.

Inversión y Financiamiento

Flujo neto de efectivo futuro Miden la recuperación marginal de la inversión original. Existen tres maneras sumarias para calcular la recuperación incremental del flujo neto de efectivo futuro o flujo neto de fondos esperados:

1. Se sustenta en el ingreso o utilidad en operación, antes de impuestos, a las que se suman las depreciaciones y amortizaciones.

2. Parte de la utilidad neta y se añade los intereses antes de deducción de impuestos y se suman las depreciaciones y amortizaciones.

3. Viene de la utilidad bruta en ventas, multiplicada por la tasa de impuestos, más el producto de los impuestos por la depreciación.

Inversión y Financiamiento

Para el análisis financiero. Los flujos pueden clasificarse como:

Ordinarios

• Reflejan un desembolso inicial, seguido de una serie de entradas de efectivo iguales.

No ordinarios

• Aquellos que registran varias veces un desmbolso, seguido por entradas iguales.

Flujo mixto

• Demuestra un desembolso inicial, seguido de recuperaciones de diferente valor.

Técnicas de valoración de inversiones: Existen varios métodos de análisis y categorización para determinar la importancia de una inversión o un grupo de inversiones y éstos son:

Aquí podemos determinar el número de años que requiere para recuperar la inversión inicial de su proyecto, en base a la relación entre la suma de las entradas de efectivo o flujo neto de fondos contra el valor de la inversión original.

ARIO = SUMATORIA FLUJO NETO FONDOS / INVERSION ORIGINAL

Inversión y Financiamiento

La fórmula es valedera siempre y cuando el flujo neto de fondos corresponda a una anualidad. En caso de que los flujos netos anuales no sean iguales, el proceso de cálculo es el siguiente: supóngase que una empresa está considerando dos posibilidades excluyentes u opciones para realizar una inversión de mil unidades monetarias y con el siguiente flujo neto de fondos:

En el Proyecto A, de acuerdo con el FNF, el inversionista puede recuperar su dinero después de dos años y un tercio, porque en los dos primeros años solo percibe 900 y en el tercio de año siguiente, los 100 adicionales. En el proyecto B, la empresa puede recuperar su inversión después de cuatro años. En este caso, el Proyecto A podría ser aceptado y el Proyecto B rechazado.

Cuando el valor de la recuperación de un proyecto, medido en tiempo, es menor al plazo que se compara, se acepta la propuesta, en caso contrario se rechaza.

Como los FNFs en el tiempo sufren una depreciación, conviene valorarlos a una tasa de descuento determinada, por ejemplo 10% de costo de capital. Con la aplicación de la tasa de descuento, el método años de recuperación de la inversión original tendría los siguientes resultados: Para el proyecto A 2.95 años y para el B 4.79 años.

Inversión y Financiamiento

Representa la relación promedio de las utilidades después de impuestos, para el valor de la inversión del proyecto.

RPr = UNDI / Io

La tasa promedio de rendimiento la comparamos contra el rendimiento requerido para determinar si se puede aceptarla o rechazarla

Ventajas

• Consiste en su sencillez y en que utiliza información contable que se puede obtener con facilidad.

Desventajas

• Se basa en la utilidad contbale mas bien que en lo flujos de efectivo; no toma en cuenta la oportunidad, en el tiempo, de los fluijos de entrada y salida de efectivo; ignora el valor del dinero en el tiempo y los beneficios del último año son valuados igual que los primeros

Inversión y Financiamiento

Trata de corregir las deficiencias de los anteriores métodos ya que por ejemplo éstos ignoran períodos de madurez de los proyectos, el costo real del dinero y los hechos que pueden acontecer al largo plazo.

La concreción del método se logra, primero, encontrando el valor presente del flujo de fondos esperado de una inversión, descontado al costo del capital que se precise y segundo, restando del concepto anterior el valor de la inversión del proyecto. Si el calor presente neto es positivo, el proyecto debe ser aceptado y si es negativo, el proyecto debe ser rechazado. Asimismo, si los proyectos son mutuamente excluyentes, debe aceptarse el de mayor valor presente neto. En este caso, hay que reconocer que el dinero recibido inmediatamente es preferible a una suma esperada en fecha futura. La fórmula que, matemáticamente, resume el presente procedimiento es:

Inversi贸n y Financiamiento D贸nde:

Si al m茅todo aplicamos los datos del Cuadro 83, se obtiene los siguientes resultados:

Inversión y Financiamiento El Proyecto A rinde, para el inversionista, un valor presente neto de 78.8 de unidades monetarias y el Proyecto B de 403.9; por tanto, bajo este método se colige que la mejor alternativa es el Proyecto B. En caso de que el flujo neto de fondos fuera una anualidad multiplicada por el factor de actualización de la misma, al número de años y costo del capital previsto.

Tasa de interés que iguala el valor presente dentro del flujo positivo de fondos esperado con el flujo negativo de la inversión. Esto se expresa mediante la siguiente fórmula:

Inversión y Financiamiento Dónde:

En lo expuesto anteriormente, el que valora la inversión conoce los ingresos anuales del flujo y el costo inicial del proyecto, pero desconoce el valor de “K” o tasa de interés. Para encontrar este dato, por aproximaciones sucesivas de tasas de interés seleccionadas, a calcular el valor actual del flujo de fondos esperado, en tal forma que se iguale al costo. Como el costo de capital, para la mayoría de las empresas, es diferente, es conveniente iniciar el cálculo de la tasa interna de retorno con el costo del capital que mantiene cada empresa o el valor de mercado de la tasa de interés. La tasa de interés que iguale el flujo de fondos actualizado con el costo, constituye la rasa interna de retorno a que se refiere este método. La ilustración concreta del presente caso se puede observar en el siguiente ejemplo:

Inversión y Financiamiento

Como el cálculo propuesto no permite la obtención de una tasa exacta, se necesita recurrir a un proceso de interpolación, en este caso, entre 14 y 15 %, para obtener, el valor del TIR correspondiente. Interpolación:

Como el cálculo propuesto no permite la obtención de una rasa exacta, se necesita recurrir a un proceso de interpolación, en este caso, entre 15 y 20 %, para, obtener, el valor del TIR correspondiente.

Inversión y Financiamiento

En base a los resultados obtenidos, se puede decir que en el Proyecto A, la tasa de interés que hace cero la diferencia entre el valor del flujo actualizado de fondos y el costo es 14.49% y en el Proyecto B 19.74%, de donde la TIR de B es superior a la de A. El criterio de aceptación aquí cosiste en comprar la TIR calculada contra la requerida por el inversionista. Si la primera excede sobre la segunda, se acepta; en caso contrario, se rechaza. De todas maneras, se puede afirmar que a mayor TIR se tendrá un proyecto más rentable. Otra manera de juzgar la aceptabilidad de un proyecto es comprar el resultado obtenido con el mercado de dinero. Supóngase que un proyecto particular obtiene una TIR = 15% y el costo del capital para invertir en el mismo es del 12%. Esta realidad quiere decir que el flujo de fonos del caso que se analiza genera los suficientes fondos para pagar interés y principal al prestatario; en cambio, si el costo del 20%o más, la firma no estaría en capacidad de cubrir los costos que implica tal financiamiento del proyecto. Si el flujo neto de fondos del proyecto resultará

Io = VA

ser igual todos los años, la forma de determinar

VA = A x VAIF

la TIR es:

Io = A xVAIF Io/A = VAIF

Donde: Io = inversión inciail o costo VA = Valor actual A = Anualidad VAIF = Factor de descuento

Inversión y Financiamiento El resultado obtenido de la última relación se busca en la equivalencia del valor presente neto de una anualidad, al tiempo previsto. La tasa obtenida es la TIR buscada.

Hay que aclarar que, a pesar de que se utilicen datos contables, la decisión de reemplazo o ampliación es puramente económica, puesto que ésta debe prevalecer sobre el plano legal y/o contable. Para apreciar la secuencia del modelo, suponemos que una compañía compro una maquinaria hace cinco años, por un valor de 7500000 unidades monetarias, con vida útil de 15 años, una depreciación por línea recta y un valor residual de cero. El valor presente en libros asciende a 5000000la gerencia de producción de la empresa en cuestión reporta a la Gerencia general que se desea comprar una nueva maquinaria que reemplace a la anterior por un valor de 12000000 unidades monetarias, con una vida útil de 10 años. La adquisición de esta máquina permitirá a la compañía expandir las ventas de 10 millones a 11 millones y reducir el consumo de materia prima de 7 a 5 millones de unidades monetarias. El valor residual de la nueva maquinaria sería de 2 millones de unidades monetarias, en tanto que el valor del mercado de la maquinaria que se trata de reemplazar ascendería a 1 millón. La cuantía de los impuestos a las utilidades es del 32% y el del capital del 12%. Con la información antes planteada, ¿Podría la empresa en cuestión reemplazar la maquinaria planeada? La respuesta se desarrolla a continuación:

Determinación de la inversión inicial en maquinaria

Los elementos que determinan el costo de la inversión inicial son; el pago de la nueva maquinaria adquirida, la venta del equipo que se reemplaza y los efectos que genera la transacción anterior en los impuestos, dependiendo de la utilidad o pérdida por depreciación y por la venta de los activos.

Inversión y Financiamiento Según esta explicación el flujo del año cero o inicial sería como sigue:

1. Costo o inversión prevista 2. Ingresos por venta maquinaria antigua Costo original del equipo (Depreciación acumulada) Valor en libros Valor de marcado de equipo antiguo Utilidad/Pérdida por cálculo impuestos (4000*0.32) 3. Valor inversión inicial

12000 7500 (2500) 5000 1000 4000

(1000) (1280) 9720

Efecto neto de la depreciación

Como la inversión sin reemplazo incluye las depreciaciones de otras maquinarias, conviene determinar los efectos netos que se producen entre la inversión nueva y la que se va a sustituir, para determinar el incremento neto que se produce con el reemplazo.

Inversión y Financiamiento

Incremento anual de flujo neto de fondos

Mediante el empleo del estado de resultados proforma se puede determinar el flujo anual neto de fondos que tendrá la nueva inversión en los próximos años.

De acuerdo al cuadro visto anteriormente, se observa que la nueva alternativa, en los próximos 10 años, dispondrá de un incremento del flujo neto de fondos de 2200 unidades monetarias.

Valor presente neto del flujo de fondos descontado y del valor de rescate

Consecuentes con la metodología que se explicó antes, elaboramos en este tema el flujo de fondos estimado en el cuadro anterior equivalente a 2200 y, el calor de rescate de la nueva maquinaria de 2000

Inversión y Financiamiento Valor Presente Neto del Flujo de Fondos Años Flujo neto Factor actualización Valor presente 0 -9720 1000 -9720 012200 5650 12430 oct 10 2000 0,322 644

Valor presente de los ingresos = 13074 Inversión = -9720 Valor presente neto = 3354

En este caso, la operación de la renovación de maquinaria es recomendable por que el proyecto genera un beneficio neto de 3354 UM.

Cualquier empresa que desee mejorar la eficiencia de sus actividades, a través de la adquisición de nueva maquinaria o la ampliación de la misma, mediante el concurso de ofertas entre proveedores, tiene forzosamente que poner en juego, por un parte, un análisis de FACTORES TECNICOS tendientes a valorar os diversos aspectos relacionados con la calidad de los equipos, consumo de: materias primas, energías, combustible; mantenimiento; eficiencia del equipo, etc., y, por otro, FACTORES ECONÓMICOS, para juzgar, en conjunto, la forma de obtener el mejor equipo a una inversión total y costos anuales de operación más bajos, entre las diversas propuestas de máquinas que se comparan.

Inversión y Financiamiento El método de la eficiencia económica empieza por determinar el valor de la inversión total puesta en funcionamiento o, lo que es lo mismo, el cálculo de los conceptos que estructuran su valor y luego pasa a determinar el costo promedio de operación o de funcionamiento de la misma. Aquí, cada componente de la inversión o del costo tiene una ponderación de tal manera que al menor valor corresponde el mayor porcentaje y al mayor costo menor ponderación, es decir, lo que interesa es la oferta de menor costo. Para concretar el análisis, el método antes referido emplea las siguientes fórmulas por área temática:

Inversión total en maquinaria

El valor de la inversión nueva tiene que ser calculada “en operación” o “puesta en producción” y si se va a comprar con la existente, esta última hay que proponerla a precio de mercado, solo así serán comparables las decisiones que se vayan a tomar. Para maquinaria nueva la consideración es: Dónde: IT = inversión total lista a operar CMq = Costo total de la maquinaria IT = CMq + CE + CTEn + CTP + CIt

CE = Costo de entrenamiento personal CTEn = Costo tiempo de entrega CTp = Costo transporte de la maquinaria CIt = costo instalación de la maquinaria

Inversión y Financiamiento Para maquinaria existente el cálculo a previos de mercado sería:

IT = CMq

Costos operacionales -Interés sobre capital invertido

Dónde: A = Interés efectivo

A = ½ * A” (N+1/N)

A”= Tasa de interés nominal N = años de vida útil

-Prima de seguro e impuestos

Dónde:

ST = ½ ST” (N+1/N)

ST = Prima De seguros e impuesto efectivas ST “ = Prima de seguros e impuesto nominal N = años de vida útil

Inversión y Financiamiento

-Depreciación en línea recta

Dónde:

d= C – VR / N

d= Depreciación y amortización C = Costo de la inversión VR = Valor residual N = Número de años

-Arrendamiento

EF = Espacio físico requerido para cada máquina por valor metro cuadrado

-Cargas fijas anuales

Dónde: CFA = Cargas fijas anuales

CFA = IT (A+ST+d)

IT = Inversión total en maquinaria A = Interés anual ST = Valor anual asignado por impuestos y seguros d= Depreciación y amortización

Inversión y Financiamiento

-Costo de operación anual

Dónde: A = Interés anual sobre el capital invertido

CTO = MOD + MOI + MS+ FM + M + EF + IT (A + ST + d) CTO = = MOD + MOI + MS+ FM + M + EF + CFA

MOD = Costo anual mano de obra directa MOI = Costo anual de mano de obra indirecta MS = Costo anual de suministros y materiales

M = Costo anual de mantenimiento EF = Costo anual asignado por espacio d= Valor anual asignado a depreciación y amortización ST = Valor anual asignado por impuestos y seguros CTO = Costos anuales De operación anual N = número de años

FM = Costo anual de fuerza motriz

Inversión y Financiamiento Una vez terminados los cálculos de la eficiencia económica, éstos se consolidan con los de la comisión de ingeniería, que calcula los factores técnicos para, en forma conjunta decidir la “mejor propuesta de equipo al menor precio posible”

Índice de productividad

Llamado también costo-beneficio, mide, en los proyectos, la relación entre el calor actual del flujo neto de fondos y el costo o inversión inicial del mismo.

B/C = sumatoria Ft / (1-K) / C

Los resultados de este índice sirven también para clasificar los proyectos por el orden de productividad que generan. Si los resultados del B/C demuestran ser mayores que uno o si su representación en una nube de puntos indica que hay proyectos que se colocan sobre la línea de 45 grados, estos deber ser considerados como recomendables; si por el contrario, son menores que uno se encuentran bajo la línea mencionada, quiere decir que no son aconsejables. Para cualquier proyecto, el método del calor actual neto y el índice de productividad dan las mismas señales de aceptar-rechazar. Al momento de escoger entre proyectos mutuamente excluyentes, se prefiere la medida del valor actual neto, debido a que ésta expresa, en términos absolutos, la aportación económica que se espera del mismo proyecto; en tanto que el índice de productividad sólo se expresa en términos relativos.

Inversión y Financiamiento

Presupuesto de financiamiento

Constituye la programación secuencial de una serie de actos administrativos, técnicos, económicos u legales. Que permiten la obtención de un conjunto de recursos monetarios necesarios para llevar a cabo actividades de producción, comercialización, consumo de bienes duraderos o para adquirir determinados derechos.

El financiamiento, dependiendo de la fuente de los recursos, implica adicionalmente, la elaboración de solicitudes de crédito, la estructuración de proyectos de factibilidad, presupuestos; la emisión de acciones, de obligaciones y su colocación en el mercado.

Cada inversión programada tienen un financiamiento de igual magnitud, pero clasificado por origen o procedencia de recursos. Un buen programa de financiamiento aconseja que las inversiones a corto plazo deban ser financiadas por fuentes de corto plazo y los de largo plazo con recursos que prevengan de condiciones similares.

Inversi贸n y Financiamiento

Tipos de financiamiento

Podemos encontrar dos tipos de financiamiento:

El que soporta el desarrollo de la empresa

El que financia la liquidez del ejercicio.

Corresponde al levantamiento de fondos para la compra de maquinaria, equipo, herramientas, etc., cuyas fuentes de recursos van a los ingresos del presupuesto de caja su sus aplicaciones a los egresos.

Recursos que se destinan a la operaci贸n o ejecuci贸n del presupuesto anual. Los dineros generados para este sin se registran dentro de transacciones financieras del presupuesto de caja, as铆 como sus pagos correspondientes.

Inversión y Financiamiento Fuentes de financiamiento

Dependiendo de la aportación, el financiamiento puede ser propio o ajeno.

También se puede distinguir entre financiamiento nacional y extranjero.

En otras ocasiones solo interesa mirar el financiamiento interno o externo de la empresa.

Entre las fuentes internas, se destaca el uso de las utilidades no distribuidas por las de cada periodo, la emisión de acciones entre socios y el crédito de accionistas.

Entre las externas, sobresalen los créditos de proveedores, los préstamos bancarios de corto y largo plazo, títulos convertibles, los arrendamientos financieros o leasing, la emisión y colocación de obligaciones, la venta de activos innecesarios, etc.

Inversión y Financiamiento El financiamiento que se recibe de terceros se registra en el pasivo y el propio en el capital social. Presupuesto de financiamiento Concepto INGRESOS Préstamo a L/P Emisión obligaciones Emisión acciones TOTAL

Enero

Febrero

…………..

Total

EGRESOS Inversiones Amortización préstamos L/P Principal Intereses Amortización de obligaciones Arriendos financieros TOTAL SUPERÁVIT/DÉFICIT TRANSACCIONES FINANCIERAS Superávit/Déficit Saldo incial de caja Prést. C/P / Cancelaciones Inversiones / Retiros Saldo final de caja

Decisiones de financiamiento El financiamiento se encuentra sujeto al análisis de decisiones en base a la utilización de la técnica del valor presente neto, todo debido a que la materialización del mismo intervienen, por un lado, diversos esquemas de financiamiento y diferentes instituciones financieras y, por otro, tasas de interés distintas y costos de oportunidad de capital. En el flujo de caja, el primer registro del financiamiento es positivo y en los siguientes periodos negativos por el servicio de la deuda.

Inversión y Financiamiento

En este tema se consolidan tanto las inversiones fija (IF) e intangible (II) existentes y las añadidas en el año presupuestado, como el capital de trabajo requerido (KT), para compararlas con el financiamiento que dispone la compañía.

Aquí la sumatoria de la inversión total y el financiamiento tienen que ser forzosamente una identidad, conforme a principios financieros.

El momento que se logra la igualdad, significa que la inversión programada del período puede ser ejecutada con el financiamiento establecido

El momento que no se logra la igualdad, esto quiere decir que hay que recurrir a: nuevas fuentes de financiamiento, ejecutar por etapas el proyecto o buscar nuevos mecanismos de ejecución, como el arrendamiento financiero

Inversión y Financiamiento

Los administrativos usan el calendario de inversiones y financiamiento o el cuadro de desembolsos y financiamiento para evitar contingencias que alteren la marcha de las inversiones o que la ejecución de las actividades afecten los flujos de efectivo por: sobrecostos, variaciones de tasas de interés, cargas impositivas, etc. Lo mencionado en el cubo es un control y coordinación que puede simplificarse o complicarse en la medida que la empresa desee administrar mayores o menores detalles. Ejemplo: edificios se ampliaría a administración, ventas, producción, etc. Como herramientas de apoyo tenemos los cuadros siguientes:

Inversión y Financiamiento

Aplicaciones sistemáticas de resultados alcanzados en los diferentes presupuestos específicos constituyen los estados financieros proforma (no son consecuencia de cálculos contables). El cuadro mostrado a continuación muestra lo señalado anteriormente.

Inversión y Financiamiento

Diagrama de insumos para generar estados financieros proforma 1)Presupuesto de ventas

Presupuesto de cobranzas

3)Presupuesto de producción

4)Presupuesto de materia prima 7) Presupuesto de costos de producción 5)Presupuesto de compras

6)Presupuesto de mano de obra

8)Presupuesto gasto de ventas, adm. Y financieros

9)Estado de resultados proforma 1,7,8 = 9

10) Balance Proforma

11) Presupuesto de Caja

La presentación de los estados financieros proforma tienen un orden, para la toma de decisiones, tienen un orden preestablecido y, este es:

Presupuesto de Caja

•Informa la liquidez que tendrá el jercicio.

Estado de resultados proforma

Balance General Proforma

•Explicar el rendimiento planteado

•Demostrar cambios de posicion financiera

Inversión y Financiamiento

Interrelaciones entre presupuestos específicos y Estados Financieros Proforma PRESUPUESTO ESPECÍFICO AREA DE VENTAS Presupuesto de ventas (Q) Presupuesto de ventas (V) Presupuesto de cobranzas Presupuesto de promocion y publicidad Presupuesto de comisiones Presupuesto de fletes Presupuesto de productos terminados (Q) Presupuesto de productos terminados (V) AREA DE PRODUCCIÓN Presupuesto de produccipon Estandar de materia prima por unidad Presupuesto de materia prima (Q) Presupuesto de materia prima (V) Presupuesto de programación de compras Presupuesto de Mano de obra Estandar de carga fabril AREA ADMINISTRATIVO FINANCIERA Distributivo de sueldos Presupuesto de seguridad industrial Presupuesto de bienestar laboral Presupuesto de investigacion y desarrollo Presupuesto otros ingresos y gastos AREA DE COSTOS Y GASTOS Gastos de venta Gastos de producción Gastos de administración INVERSION Y FINANCIAMIENTO Presupuesto de inversion fija e intangible

ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA Estado de resultados proforma Presupuesto de caja Balance general Proforma

ASIGNACION DE COSTOS Y GASTOS ING. Presupuesto de inventario de productos terminados (Q) / Presupuesto de producción Presupuesto de inventario de productos terminados (V) / Presupuesto de producción Presupuesto de cobranzas / Caja Presupuesto de gasto de ventas

Presupuesto de inventario de productos terminados (Q) / Presupuesto de producción Presupuesto de inventario de productos terminados (V) / Presupuesto de producción Presupuesto de producción / Balance general Proforma Presupuesto de Materia Prima Presupuesto de costos de producción Presupuesto de costos de producción / Balance general proforma Presupuesto de compras / Presupuesto de caja Presupuesto de costos de producción Presupuesto de costos de producción Pres. de costos de producción / Gastos de venta / Gastos administracion / Pres. de caja Presupuestos de gastos de administración Presupuestos de gastos de administración Presupuestos de gastos de administración Estado de resultados proforma

Est Result EGR.

Consolidación Pres. Caja ING. EGR.

Act.

x x

x x x x

x x x x x

Estado de resultados proforma / Presupuesto de caja Estado de resultados proforma / Presupuesto de caja Estado de resultados proforma / Presupuesto de caja

x x x

x(2) x(2) x(2)

Gastos de venta Costos de producción Costos de administración

x(1) x(1) x(1)

x x x

Estado de resultados proforma Presupuesto de caja Balance general Proforma

B. General Pas.

x x

x x x x

UNIDAD 08 Estados Financieros Proforma OBJETIVO: Desarrollar los Estados Financieros Proforma

Temas: Insumos para estados financieros proforma Estado proforma de resultados Presupuesto de caja Balance general proforma Recomendaciones estratĂŠgicas

Estados Financieros Proforma

INSUMOS PARA ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA

DIAGRAMA: 1

Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Cobranza

Presupuesto de Producci贸n

Presupuesto M.P.

Presupuesto de Compras

Presupuesto M.O.

Presupuesto de Costos de Producci贸n

Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Financieros

Estado de Resultados Proforma

Balance Proforma

Presupuesto de caja

Estados Financieros Proforma

ESTADO PROFORMA DE RESULTADOS:

Debido a la disponibilidad de información que brindan los costos de producción, gastos de ventas y administrativos proyectados; es el primer Estado Financiero que aparece en el cálculo de proyecciones.

Este estado también llamado de Pérdidas y Ganancias Presupuestado consigue el resultado del trabajo de la administración durante un periodo determinado, comprando los ingresos y gastos para determinar la rentabilidad de la compañía.

PARTES QUE INTEGRAN EL ESTADO: VENTAS TOTALES (Previstas para el Periodo) (+) Presupuesto de Ventas (-) Presupuesto de Devoluciones (-) Descuentos y Rebajas

COSTO DE VENTAS (Presup. Productos Terminados) (Presup. Producción y Costo de Producción) (+) Invent. Inicial Mercadería (+) Invent. Inicial Productos Terminados (+) Compras del Periodo (+) Costo de Producción (=) Mercadería Disponible (-) Invent. Final Productos Terminados (-) Invent. Final * Si no dispone información de Inventarios Finales Invent. Final

Compras o Costo de Producción (+) (Invent. Inicial*días Invent. Final) 360 días (+) días Invent. Final

El inventario final que interviene en el costo de ventas depende de las políticas de la empresa. UTILIDAD BRUTA EN VENTAS UTILIDAD EN OPERACIÓN (+) Ventas netas (+) Utilidad Bruta en Ventas (-) Costo de Ventas (-) Gastos de Ventas y Administración (del presupuesto) UTILIDAD REPARTIBLE (+) Utilidad en Operación (+) Ingresos No Operacionales (-) Egresos No Operacionales UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS (-) 22% Impuesto a la Renta

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (-) 15% Participación de Trabajadores

UTILIDAD NETA (-) 10% Reserva Legal

Estados Financieros Proforma

EJEMPLO: EMPRESA INCOGNITA Estado de Resultados proforma Por el período que termina el 31 de diciembre de 200X VENTAS NETAS

$ 745.200,00

(-) COSTO DE VENTAS

$ 327.240,00

(+) Invent. Inicial Productos Terminados

130.896,00

(+) Costo de Producción

98.172,00

(-)

98.172,00

Invent. Final Productos Terminados

(=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 417.960,00

(-)

Gastos de Ventas

65.448,00

(-)

Gastos de Administración

32.724,00

$ 319.788,00

(=) UTILIDAD DE OPERACIÓN (+) Descuento en Compras (-)

Gastos Financieros

8700 14500

$ 313.988,00

(=) UTILIDAD REPARTIBLE (-)

15% Participación Trabajadores

47.098,20

$ 266.889,80

(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (-)

22% Impuesto a la Renta

58.715,76 $ 208.174,04

(=) UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS (-)

10% Reserva Legal

(=) UTILIDAD NETA A DISTRIBUIR

20.817,40 $ 187.356,64

Estados Financieros Proforma PRESUPUESTO DE CAJA:

Es un registro rigurosamente financiero en el que los recursos pueden tener resultados positivos o negativos.

Este instrumento financiero muestra los movimientos reales del dinero para:

Establecer necesidades de efectivo o excedentes de recursos.

Minimizar costos de utilización de recursos impropios.

Maximizar los rendimientos de recursos.

PARTES QUE INTEGRAN EL ESTADO: INGRESOS/ENTRADAS/FUENTES DE RECURSOS

Ventas Netas al Contado Cobranzas Dividendos Recibidos Préstamos Recibidos Intereses Recibidos Venta de Equipos Venta de Acciones, etc.

EGRESOS/SALIDAS/USOS DE RECURSOS

Pagos de Sueldos y Salarios Arrendamientos Impuestos Intereses de Préstamos y Obligaciones Compra de maquinaria y equipo Compra de Materia Prima NO Depreciaciones y amortizaciones

SUPERAVIT/DÉFICIT/FLUJO NETO DE CAJA

TRANSACCIONES FINANCIERAS

Diferencia entre corriente real de ingresos y egresos Determinación de excedentes de recursos Necesidades de financiamiento a corto plazo Decisiones de optimización para alcanzar resultados

Estados Financieros Proforma EJEMPLO: EMPRESA INCOGNITA Presupuesto de Caja Enero

Febrero

Marzo

Abril

INGRESOS Cuentas por cobrar Préstamos TOTAL INGRESOS

$ 3.600,00 $ 6.360,00 $ 6.996,00 $ 7.692,00 $ 2.100,00 $ 5.700,00 $ 6.360,00 $ 6.996,00 $ 7.692,00

EGRESOS Cuentas por pagar Gastos administrativos Gastos de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESOS

$ 2.325,00 $ 4.883,00 $ 250,00 $ 250,00 $ 230,00 $ 230,00 $ 16,40 $ 9,02 $ 2.821,40 $ 5.372,02

$ 5.371,00 $ 5.911,00 $ 250,00 $ 250,00 $ 230,00 $ 230,00 $ 15,38 $ 21,74 $ 5.866,38 $ 6.412,74

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO Amortización Intereses FLUJO DE CAJA FINANCIERO

$ 2.878,60 $ 987,98 $ 700,00 $ 504,00 $ 2.878,60 $ (216,02)

$ 1.129,62 $ 1.279,26 $ 700,00 $ 700,00 $ 336,00 $ 168,00 $ 93,62 $ 411,26

RUBROS ESPECÍFICOS DE INGRESOS Y GASTOS INGRESOS.- Se destacan: presupuestos de ventas o cobranzas, si las ventas son a crédito, etc. EGRESOS.- Se destacan: sueldos y salarios, comisiones, fletes, publicidad, promoción provenientes de diferentes presupuestos de ventas y resto de costos y gastos del presupuesto de costos de costos de producción, gastos de ventas y administrativos. NIVEL DE CAJA Es la reserva que tiene la empresa para cubrir contingencias como: recuperación del capital del trabajo invertido, acumulación de recursos para inversión, cobertura de costos y gastos no predecibles o solución de casos imprevistos. HORIZONTE DEL PRESUPUESTO DE CAJA -

LARGO PLAZO: Relaciona la inversión y financiamiento o crédito recibido con amortización de la deuda y demostrar la optimización de recursos. CORTO PLAZO: Maneja el efectivo proveniente de ventas o recursos líquidos con pagos requeridos. A INMEDIATO: Se emplea para administrar y controlar los flujos continuos de entrada y salida de efectivo para que no existan déficit ni excedentes.

Estados Financieros Proforma PROPÓSITOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO Según Glenn A. Welsch, Ronald W. Milton, Paul N. Gordon en su libro y Control de Utilidades son:

Presupuestos Planificación

1. Determinar la probable posición de caja al fin de cada período, como resultado de las operaciones planificadas. 2. Identificar los excedentes o déficit de efectivo por periodos. 3. Establecer la necesidad de financiamiento y/ o la disponibilidad de efectivo ocioso para inversión. 4. Coordinar el efectivo con: a) el total del capital de trabajo, b) los ingresos por las ventas, c) los gastos, d) las inversiones y e) los pasivos. 5. Establecer una base sólida para la vigilancia continua de la posición de la caja. La preparación del presupuesto de efectivo o de caja debe ser responsabilidad del tesorero de la compañía.

Estados Financieros Proforma BALANCE GENERAL PROFORMA: Es un balance estimado, proyectado o pronosticado a una fecha determinada. Para su preparación hay varios métodos simplificados. Gitman (2003), enfatiza que probablemente el mejor y el más popular es el método de juicio, con el cual se estiman los valores de ciertas cuentas del Balance General y se usa el financiamiento externo de la empresa como una cifra de balance o "de ajuste".

EJEMPLO: EMPRESA INCOGNITA BALANCE GENERAL PROFORMA Terminado al 31 de diciembre de 2013 Expresado en miles de dòlares USA

1 11

31-dic.-12

31-dic.-13

ACTIVOS

271.828,95

275.702,48

ACTIVOS CORRIENTES

226.041,50

190.761,76

1101

EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO

17.590,64

6.339,50

1102

CUENTAS POR COBRAR

64.009,98

66.222,35

1103

INVENTARIOS PARA LA VENTA

81.963,85

118.199,91

1104

OTROS ACTIVOS CORRIENTES

62.477,03

0,00

45.787,45

84.940,72

ACTIVOS NO CORRIENTES

12101

EDIFICIOS

28.200,00

63.500,00

12101

VEHICULOS

9.000,01

6.000,01

12101

MUEBLES Y ENSERES

7.745,00

14.442,50

12101

EQUIPOS DE OFICINA

200,00

312,55

12101

EQUIPOS DE COMPUTACION Y SOFTWARE

642,44

685,66

PASIVOS

228.755,45

192.484,30

PASIVOS CORRIENTES

197.127,29

165.451,55

3.997,00

10.379,61

2 21 2101

OBLIGACIONES LABORALES

2102

I. E. S. S. POR PAGAR

516,00

638,00

2103

OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

233,56

10.066,35

2104

PROVEEDORES POR PAGAR

8221,6

18022,19

2105

OBLIGACIONES FINANCIERAS

17862,1

12096,23

166297,03

114249,17

31.628,16

27.032,75

2106

22 2201

OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR

PASIVOS NO CORRIENTES OBLIGACIONES FINANCIERAS

PATRIMONIO

Ca pi ta l Sus cri to

Res ul ta dos Acumul a dos

Res ul ta do Del Ejerci ci o

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

31628,16

27032,75

43.073,50

83.218,18

70.000,00

0,00

-21.541,20

-26.926,50

34.759,38

271.828,95

275.702,48

Estados Financieros Proforma

8.5. INTERRELACIONES ENTRE PRESUPUESTOS ESPECÍFICOS Y ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA: PRESUPUESTO ESPECÍFICO ÁREAS DE VENTAS Presupuesto de Ventas (Q) Presupuesto de Ventas (V) Presupuesto de Cobranzas Presupuesto de Promoción y Publicidad Presupuesto de Comisiones Presupuesto de Fletes Presupuesto de Productos Terminados (Q) Presupuesto de Productos Terminados (V)

ASIGNACIÓN DE COSTOS Y GASTOS

Presupuesto de Inventarios de Productos termin.(Q) / Presup. Producción Presupuesto de Inventarios de Productos termin.(V) / Presup. Producción Presupuesto de Cobranzas / Caja Presupuesto de Gastos de Venta

Presupuesto de Inventarios de Productos termin.(Q) / Presup. Producción Presupuesto de Inventarios de Productos termin.(V) / Presup. Producción

ÁREA DE PRODUCCIÓN Presupuesto de Producción Estándar de materia prima por unidad de M.P. Presupuesto de Materia Prima (Q) Presupuesto de Materia Prima (V) Presupuesto de Programación de Compras Presupuesto de Mano de Obra Estándar de Carga Fabril

Presupuesto de Producción / Balance General Proforma Presupuesto de Materia Prima Presupuesto de Costo de Producción Presupuesto de Costo de Producción / Balance General Proforma Presupuesto de Compras / Presupuesto de Caja Presupuesto de Costo de Producción Presupuesto de Costo de Producción

ÁREA ADMINISTRATIVO-FINANCIERA Distributivo de Sueldos Presupuestos de Seguridad Industrial Presupuesto de Bienestar Laboral Presupuesto de Investigación y Desarrollo Presupuestos otros Ingresos y Gastos

Pres. de Costo de Producción /Gastos Ventas / Gastos Administ. / Pres. de Caja Presupuesto de Gastos Administrativos Presupuesto de Gastos Administrativos Presupuesto de Gastos Administrativos Estado de Resultados Proforma

ÁREA DE COSTOS Y GASTOS Gasto de Venta Gasto de Produccción Gasto de Administración

Estado de Resultados Proforma / Presupuesto de Caja Estado de Resultados Proforma / Presupuesto de Caja Estado de Resultados Proforma / Presupuesto de Caja

INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO Presupuesto de Inversión Fija e Intangible

Gasto de Ventas Costo de Producción Costos de Administración

ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA Estado de Resultados Proforma Presupuesto de Caja Balance General Proforma

Estado de Resultados Proforma Presupuesto de Caja Balance General Proforma

V=Valor

Q=Cantidad

(1) Solo valores de apreciación anual

CONSOLIDACIÓN EST.RESULTPRESUP.CAJAB.GENERAL ING. EGR. ING. EGR. ACT. PAS.

X X X

X X

X X X X

X X X X X

X X X

X(2) X(2) X(2)

X(1) X(1) X(1)

X X X

X X

X X X

X X

(2) Excluidos valores de Depreciación

Estados Financieros Proforma

RECOMENDACIONES SOBRE EL EJERCICIO PRESUPUESTARIO:

En esta parte se deja constancia de los temas estratégicos que deben ser tomados en cuenta para el correcto cumplimiento en la gestión gerencial; así como:

Contratación del personal Apertura de sucursales Renegociación de contratos con proveedores Renovación de maquinaria, etc.

UNIDAD 09 Control de la Función Presupuestaria OBJETIVO: Evaluar las etapas de la gestión presupuestaria. Definición de gestión presupuestaria Etapas de la gestión presupuestaria Motivación del recurso humano Eficiencia administrativa Descentralización de la ejecución Sistemas de información

Control de la función presupuestaria

DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA:

Es un sistema integrado que ayuda a la alta gerencia a través de evaluaciones periódicas a asegurar el cumplimiento de objetivos y metas previstos para cierto periodo.

ETAPAS DE LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA: DIAGRAMA DEL SISTEMA DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA Aprobación Presupuestaria

Control de gestión Presupuestaria Motivación Recursos Humanos

Eficiencia Administrativa

Descentralización de la Ejecución Centralización del Control Sistema Integrado de Información

Control de la función presupuestaria

MOTIVACIÓN DEL RECURSO HUMANO:

Es la parte más importante de la empresa, en ésta recae la responsabilidad de: •Planeación •Ejecución de evaluaciones •Evaluación de resultados •Implantación de recomendaciones.

Es responsabillidad tanto de la alta gerencia como de quienes ejercen la jefatura.

De ella depende la ejecución del presupuesto de manera individual y luego como unidad administrativa.

Control de la función presupuestaria

Para lograr la participación del personal en el cumplimiento de metas y objetivos se debe tener presente:

Participación en la planeación

Capacitación permanente: •Rotación del personal a través de diferentes departamentos. •Concentración en centros de formación. •Cursos de entrenamiento para desarrollar habilidades.

Participación en equipos para mejorar el desempeño.

Formación de equipos autogestionarios.

Pago por desempeño del grupo.

Incentivos culturales y sociales.

Adecuado ambiente de trabajo.

Control de la función presupuestaria EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: Debe existir un control habitual que permita a la empresa evitar fallo que no pueden ser fácilmente reparados como un costo no deseable ejecutado, reclamos de clientes por insatisfacción del servicio o producto o que exista ineficiencia productiva.

El sistema de coordinación horizontal y vertical de responsabilidades juega un papel importante para que se pueda minimizar errores y que haya mejoramiento continuo; para esto se requiere una buena coordinación y participación de las distintas áreas ya que cada departamento tiene distintas metas pero a la final todo quieren llegar a cumplir un objetivo global. Para conseguir la buena aplicación de:

Administración basada en el control de calidad

Administración de las ventajas competitivas

Control de la función presupuestaria

DESCENTRALIZACIÓN DE LA EJECUCIÓN: Desglose de presupuestos específicos por periodo de ejecución: • Para que los preuspuestos específico respondan a la realidad necesita que la unidad de presupuestos entregue datos de o que sucederá realmente con cada mes del año; siempre y cuando no se hayan elaborados previamente con la apertura financiera requerida.

Consecución de los ingresos y egrsos previstos: • Los responsables de los distintos departamentos como: ventas, producción, recursos humanos, etc; reciben atricuciones para ejecutar sus programas que incurrenen ingresos y gastos. • La autorización de ejecutar presupuestos e incurrir en costos y gasto, no da derecho a la invalidación de procedimientos institucionales.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: PRESENTACIÓN DE INFORMES DE AVANCE Los informes de avance comprenden un conjunto de reportes periódicos que son presentados a la Alta Gerencia y al responsable del control presupuestario. Existen sistemas integrados de información que permiten recopilar información y mostrarla automáticamente en la pantalla que ayudan a los directivos a comparar lo real con lo presupuestado y tomar decisiones adecuadamente. El proceso de apropiado de información de resultados es parte importante del comportamiento humano que debe ser especificado ante la jerarquía y los demás. RAPIDEZ Y EQUIDAD EN LA INFORMACIÓN Rapidez: Mientras más corto sea el periodo a informar, menor complejidad al resolver lo temas relacionados. Equidad: Cada área organizacional es responsable de lo que pueda influir en los costos y gastos que se generan en el ejercicio.

Control de la función presupuestaria

PERIODICIDAD DE LA INFORMACIÓN Especial: Cuando el informe recopila hechos extraordinarios. Periódica: Se presenta en intervalos establecidos en los manuales de procedimientos. FORMAS DE PRESENTACIÓN:

CONTROL PERIÓDICO DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Mayo de 2010 Concepto Unidades Producidas Horas Mano de Obra Directa Horas Máquina Costos: Materia Prima Directa Mano de Obra Directa Suministros utilizados Energía Mano de Obra Indirecta Total Costos Unitarios: Costos por unidad Costos Hora Mano de Obra Directa Costos por Hora Máquina

Variación Real Presupuesto Absoluta % (200,00) (1,00) 19.800,00 20.000,00 (50,00) (2,50) 1.950,00 2.000,00 (200,00) (5,00) 3.800,00 4.000,00 200,00 120,00 (5,00) (40,00) 10,00 285,00 0,02 0,30 0,23

2,35 8.700,00 3,00 3.120,00 (2,50) 195,00 (13,33) 260,00 5,00 210,00 (5,48) 12.485,00 3,28 4,92 7,54

0,63 6,40 3,28

Acumulado a Mayo de 2010 Variación Real Presupuesto Absoluta % (500,00) (0,50) 99.500,00 100.000,00 (150,00) (1,50) 9.850,00 10.000,00 (1.100,00) (5,50) 18.900,00 20.000,00

8.500,00 3.000,00 200,00 300,00 200,00 12.200,00

900,00 375,00 (20,00) (150,00) 40,00 1.145,00

0,61 6,10 3,05

0,01 0,21 0,24

2,12 43.400,00 2,50 15.375,00 (2,00) 980,00 (10,00) 1.350,00 4,00 1.040,00 (3,38) 62.145,00 2,30 3,44 7,87

0,62 6,31 3,29

42.500,00 15.000,00 1.000,00 1.500,00 1.000,00 61.000,00 0,61 6,10 3,05

Control de la función presupuestaria

CENTRALIZACIÓN DEL CONTROL: No existiría significado alguno si no se da un seguimiento al sistema presupuestario y se comparan los hechos reales con las previsiones; ya que esto permite evaluar la eficiencia relativa de cada sector de la organización y la validez de las estimaciones que contiene el presupuesto.

Si los acontecimientos reales cumplen las expectativas, quiere decir que la planificación y ejecución son satisfactorias; caso contrario, existen diferencias positivas o negativas entre las expectativas y los resultados, esto se debe a los siguientes factores:

Clases de Variaciones o Desviaciones:

Controlables e incontrolables:

Controlables: Si una desviación es aplicable a un responsable específico. Incontrolables: Si las causas no pueden ser asignadas a un responsable.

Favorables y desfavorables:

Favorables: Si el costo real es menor que estandar. Desfavorables: Si el costo real es mayor al presupuestados.

Estándares deficientes:

Se debe dar seguimiento al presupuesto y al método de cálculo de estándares para entender la valoración del presupuesto.

Control de la función presupuestaria

CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES:

Es el momento de separar una acción eficaz de una ineficaz, para lo cual es necesario determinar correctamente las medidas correctivas necesarias, la intensidad para su aplicación y en qué momento hacerlo. La norma de trabajo del análisis y corrección de desviaciones se basa reuniones periódicas de los directivos, donde se adoptan ajustes deseables y se topan temas relacionados con el avance del presupuesto que ayudan al control del mismo y a su vez ayuden la justificación de ciertas variables para el cumplimiento de tareas recomendadas.

Ejemplo: Frecuentemente esta situación sucede cuando existe una disminución en las ventas lo que indica que los objetivos no se cumplieron satisfactoriamente. Antes de establecer una medida correctiva es conveniente analizar si esta disminución se debe a la escasa calidad en el producto o a deficientes procesos mercadológicos.

BIBLIOGRAFÍA:

Bibliografía: -

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