Enciclopedia Moderna de Procesos en: Negocios, Administración y Gestión Empresarial

Enciclopedia Moderna de Procesos en: Negocios, Administraci贸n y Gesti贸n Empresarial

Revista decisión

¡…Aliado en tú crecimiento integral…!

Hola, amigo afiliado: Las empresas de hoy en día están inmersas en entornos muy complejos, mercados muy competitivos, negocios que se mueven rápidamente y conflictos internos desestabilizadores.

Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter empresarial se destacan una serie de prácticas que son utilizadas por las empresas.

A continuación es un gusto para nosotros poner en sus manos el Curso:

Enciclopedia Moderna de Procesos en: Negocios, Administración y Gestión Empresarial La Enciclopedia Moderna de Procesos en Negocios,Administración y Gestión Empresarial, constituye la más importante y valiosa herramienta de ayuda para todas las personas que investigan con interés temas relacionados con el desarrollo personal, las relaciones humanas, el management, el marketing y todos aquellos factores que hoy se consideran decisivos para el éxito en el mundo complejo de las empresas.

Introducción La Enciclopedia Moderna de Procesos en Negocios, Administración y Gestión Empresarial, constituye la más importante y valiosa herramienta de ayuda para todas las personas que investigan con interés temas relacionados con el desarrollo personal, las relaciones humanas, el management, el marketing y todos aquellos factores que hoy se consideran decisivos para el éxito en el mundo complejo de las empresas.

Con un lenguaje sencillo y de fácil comprensión, la obra se dirige en primer lugar a estudiosos de estas materias, ya que su carácter de guía útil le permite servir de apoyo como material didáctico en cursos de formación; pero sin duda, es su enfoque eminentemente práctico lo que la convierte en un poderoso instrumento tanto para aquellos “”nuevos emprendedores” que comienzan su carrera en los negocios, como para cualquier integrante de la plantilla de una empresa que desee mejorar sus capacidades profesionales, incluso personales.

La obra se estructura en 50 capítulos y proporciona al usuario de forma rigurosa, amena y profunda a la vez, toda la información con referencia a métodos y formulas de la gestión empresarial moderna y al modo de aplicación de las mismas.

• Contenido 1. Alcances sobre integración de adquisiciones.

2. Análisis de Costo | Beneficio.

3. Análisis de la causa raíz.

4. Análisis FODA. 5. Análisis P.E.S.T. 6. Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado 7. Brainstorming (Tormenta de Ideas).

8. Cinco disciplinas (Senge).

9. Cinco Fuerzas competitivas.

10. Competencias Medulares.

11. Despliegue en función de la calidad.

12. Diagrama de Gantt.

13. Dimensiones del Cambio (Pettigrew y Whipp).

14. Dinámica del pensamiento en espiral.

15. El Método Kaizen.

16. Flujo de fondos ajustado (DCF).

17. Gerencia Científica.

18. Gerencia de reversión de la crisis.

19. Gerencia estratégica del riesgo.

20. Gestión del Cambio Iceberg.

21. Iniciativa Estratégica.

22. Innovación Radical.

23. Integración Horizontal.

24. Integración Vertical.

25. Inteligencia Empresarial (BI).

26. Inventario manejado por el vendedor.

27. Investigación de operaciones.

28. Jerarquía de las necesidades.

29. Justo a tiempo (JIT).

30. Las 7 eses.

31. Los 14 principios de la administración de Henri Fayol.

32. Los 14 puntos de la Administración de Deming.

33. Los CSF y los KPI. 34. Mapas Mentales.

35. Marketing Relacional.

36. Modelo Causal.

37. Modelo de Kraljic.

38. Ocho características de una administración Excelente.

39. Perspectiva de valor del Stakeholder.

40. Principios de Reinvención.

41. Reingeniería de Procesos.

42. Seis Aproximaciones sobre el Cambio (Kotter).

43. Six Sigma.

44. Teoría de la Atribución.

45. Teoría de la Ruta-Meta.

46. Teoría de las necesidades.

47. Teoría del Caos.

48. Teoría del comportamiento planificado (Ajzen).

49. Teoría Restrictiva (Goldratt).

50. Ventajas del Padrinazgo Empresarial.

1. Alcances sobre integración de adquisiciones El concepto de “Alcances sobre integración de adquisiciones” de Philippe Haspeslagh y David Jemison proporciona un mejor entendimiento y guía sobre temas de Fusiones y adquisiciones en lo que se refiere a la elección del método óptimo de la integración de las unidades compradas.

En las fusiones y adquisiciones, a menudo el lema tradicional es: “Hagámoslos como nosotros”. O criterios relativamente simples son los utilizados para decidir un acercamiento. Por ejemplo, el tamaño y el prestigio de la firma ha adquirir.

Haspeslagh y Jemison (1990) han indicado que el acercamiento, que una compañía debe tomar hacia la integración, debe ser entendido considerando dos criterios (adicionales): 1. La necesidad de la interdependencia estratégica.

2. La necesidad de autonomía organizacional.

Cuatro formas de creación de valor mediante fusiones y adquisiciones Obviamente, la meta y la tarea central en cualquier adquisición es promover la creación de valor al momento de combinar las dos organizaciones. Hay cuatro formas de crear valor: 1. Compartiendo recursos. El valor es creado combinando compañías a nivel operativo.

2. Transferencia de habilidades operativas. El valor es creado transfiriendo a cierto personal o compartiendo la información, el conocimiento y alcances técnicos.

3. Transferencia de las habilidades de gestión general.

El valor se crea con mejoras en el know-how del negocio, en la coordinación o en el control.

4. Ventajas de la combinación. El valor es creado cuando se dominan las fuentes de efectivo, la capacidad de endeudamiento, incrementando la posición negociadora como comprador o con un mayor poder en el mercado.

• Autonomía organizacional Haspeslagh y Jemison advierten que los gerentes no deban perder de vista el hecho que, el objetivo estratégico de una adquisición, es la creación de valor. Además, no deben conceder la autonomía demasiado rápidamente, pero debe tener en cuenta que el personal es importante, y obviamente debe ser tratado bien y con dignidad. La necesidad de autonomía organizacional se puede dilucidar contestando tres preguntas: 1. ¿Es la autonomía esencial para preservar la capacidad estratégica que hemos comprado?

2. Si la respuesta a la pregunta 1 es positiva, ¿Cuánta autonomía debe ser permitida?

3. ¿En qué áreas específicas es la autonomía importante?

El modelo preferido entre las fusiones y adquisiciones Dependiendo del resultado de los dos factores antes dichos (véase el gráfico), el consejo preferido para la integración de adquisiciones. será: • Absorción. La Gerencia debe ser firme para asegurar que luego de decidido este móvil de adquisición, este se respete.

• Preservación. El enfoque de la Administración es: mantener la fuente de los beneficios adquiridos intacta, “natural”.

• Simbiosis. La Gerencia debe asegurar la preservación y la permeabilidad simultáneas del límite, en un proceso gradual.

• Tenencia. No se tiene ninguna intención de integración. El valor es creado sólo por la transferencia financiera, distribución del riesgo o por la capacidad de gestión general

2. Análisis de Costo - Beneficio

¿Qué es el Análisis de costo – beneficio?

El análisis de costo – Beneficio (CBA) es el acercamiento de la escala de peso para la toma de decisiones.

Todos los elementos positivos (los movimientos de efectivos y otras ventajas intangibles) se ponen en un lado del equilibrio y todos los elementos negativos (los costos y las desventajas) se ponen en el otro. Cualquiera sea el peso, el más pesado gana.

• Debido a contar con mejor información disponible, la compañía podrá tomar mejores decisiones (que conducen a adicionales movimientos de efectivos) • Incremento creciente de la moral del personal, debido al uso de nuevas herramientas modernas para apoyar el negocio.

• Una frecuente equivocación en el uso del méto-

Errores y problemas con el Análisis de costo–beneficio

Ejemplo de un Análisis de costo – beneficio Una compañía que quisiera comprar software del nteligencia Empresarial para mejorar su negocio pudo utilizar un CBA para componer su mente.

•

En lado del costo estaría: • El precio del software.

• El costo de consultores para instalar y para poner el software en ejecución.

• El costo de entrenamiento para los usuarios del software.

• Sin embargo en el lado de las ventajas, estaría.

• Procesos mejorados del negocio (que conducen a una disminución del costo anual)

•

•

do del CBA, es utilizar cantidades no descontadas para calcular los costos y las ventajas. Un método como el NPV o Economic Value Added o CFROI son recomendados fuertemente, porque todos estos explican el valor de dinero en el tiempo.

Un problema frecuente con el CBA es que los costos son típicamente tangibles, duros y financieros, mientras que las ventajas son duras y tangibles, pero también suaves e intangibles. Se debe tener cuidado de la gente que dice: “si usted no puede medirlo, entonces no existe/o no tiene ningún valor”.

Especialmente en inversiones más estratégicas, las ventajas intangibles compensan con frecuencia sin problemas a las ventajas financieras.

El riesgo a menudo debe ser considerado como un factor al momento de tomar la decisión.

Historia de la Análisis de costo – beneficio La idea de esta metodología se originó con Julio Dupuit, representante ingeniero francés, cuyo artículo de 1848 es aún digno de lectura. El economista británico, Alfred Marshall, concibió algunos de los conceptos formales que están en la base del CBA. Pero el desarrollo práctico del CBA vino como resultado del ímpetu proporcionado por el Federal Navega-

tion Act de 1936. Esta acta requirió que el Cuerpo de ingenieros de los E.E.U.U. realicen los proyectos para la mejoría del sistema de canales, cuando las ventajas totales de un proyecto exceden los costos del mismo.

Así, el Cuerpo de Ingenieros había creado métodos sistemáticos para medir tales ventajas y costos. Los ingenieros del Cuerpo hicieron esto, sin mucha ayuda de la teoría económica. No fue sino hasta cerca de veinte años más tarde, en los años 50´s que los economistas intentaron proporcionar un grupo riguroso y consistente de métodos para medir ventajas y costos y decidir si un proyecto se ameritaba.

3. Análisis de la causa raíz ¿Qué es el Análisis de la causa raíz?

El Análisis de la causa raíz (ACR) es una técnica estructurada que se centra en encontrar la causa verdadera de un problema y en lidiar con ella. En lugar de simplemente ocuparse de sus síntomas. El Análisis de la causa raíz es un procedimiento para comprobar y analizar las causas de los problemas, para determinar cómo estos problemas se pueden solucionar o prevenir que ocurran. Es un proceso para ayudar a los stakeholders a entender bien las causas de problema a un nivel tal que sea posible lograr la resolución permanente de ese problema.

El Análisis de la causa raíz. Beneficios La mayoría de las situaciones problemáticas que se presentan dentro de las organizaciones tienen muchas formas de ser tratados. Estas diversas formas requieren generalmente de distintos niveles de gasto de recursos para llevarlas a cabo. Debido a la urgencia percibida existente en la mayor parte de estas situaciones, hay una tendencia a optar por la solución que es la más conveniente en términos de que resuelva más rápidamente dicha situación.

En hacer esto, la tendencia es generalmente tratar los síntomas en lugar del problema fundamental subyacente

que es el responsable real de la situación problemática (causa de la raíz). Si, se opta por elegir este acercamiento expeditivo de ocuparse de los síntomas, la situación problemática se puede repetir nuevamente, y se debe resolver reiterativamente. Los costos de estas soluciones rápidas pueden ser elevados en un cierto plazo.

La meta del Análisis de la causa raíz es descubrir: • Qué sucedió.

• Por qué sucedió.

• Qué se puede hacer para evitar que suceda el problema otra vez.

Una causa raíz es una de las causas más básicas, o más fundamentales de la situación (condición) que nos preocupa. Puesto que la situación (condición) es afectada generalmente por muchas cosas (condiciones físicas, comportamiento humano, comportamiento de sistemas, o procesos), se encontrarán generalmente varias causas raíz.

Pasos del Análisis de la causa raíz. Proceso El elemento más común de las variantes del método ACR incluye preguntar por qué ocurrió la situación actual (condición). Mientras que se registran las respuestas. Y luego mantenerse pregun-

tando su porqué para cada respuesta, repetidas veces.

El ACR procura identificar factores que contribuyen al problema y todas sus causas. Esto permite que usted progrese, preguntando porqué, hasta que la meta deseada de encontrar las causas “raíz” se logre.

Encontradas las causas raíz nos conducirá al paso siguiente: evaluar el mejor método para cambiar la causa raíz, así que nos puede mejorar nuestra condición actual. Ése es otro proceso, comúnmente conocido como: acción correctiva y preventiva. Mientras que estamos buscando la causa raíz, debemos recordar repasar cada una de las causas y también los factores de corrección, puesto que este proceso también puede significar grandes mejorías.

Mientras que la terminología ACR es genérica, en el sentido que existen muchas diversas variantes de la metodología, indica que una cierta clase de metodología estructural será utilizada en el problema.

Limitaciones del Análisis de la causa raíz. Desventajas •

Este método presupone una sola fuente de problemas.

En realidad, la situación puede ser más compleja

4. Análisis FODA Un análisis FODA es una herramienta, usada en la gerencia y la formulación de la estrategia. Puede ayudar a identificar las fortalezas, las debilidades, las amenazas y las oportunidades de una compañía en particular.

Las fortalezas y las debilidades son los factores internos que crean valor o destruyen valor. Pueden incluir activos, habilidades, o los recursos que una compañía tiene a su disposición, comparados con sus competidores. Pueden ser medidas usando evaluaciones internas o un benchmarking externo.

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Fortalezas Experiencia en marketing especializado Acceso exclusivo a recursos naturales Patentes Producto o servicio nuevo e innovador Ubicación de su negocio Ventaja del costo con conocimientos técnicos propios Procesos y procedimientos de calidad Fuerte reputación o marca Oportunidades Mercados en desarrollo (China, Internet) Fusiones, empresa a riesgo compartido, o alianzas estratégicas Mudanza a nuevos segmentos atractivos del mercado Un nuevo mercado internacional Relajación de las regulaciones Retiro de barreras comerciales internacionales Un mercado liderado por un competidor débil

Cualquier organización debe intentar crear un ajuste con su entorno externo. El diagrama del análisis FODA es una herramienta muy buena para analizar las fuerzas y las debilidades (internas) de una corporación y las oportunidades y las amenazas (externas). Sin embargo, este análisis es apenas el primer paso. Realmente crear el ajuste con el entorno externo es a menudo el trabajo más difícil.

Las oportunidades y las amenazas son los factores externos que crean valor o destruyen valor. Una empresa no puede controlarlas. Pero emergen de la dinámica competitiva de la industria/mercado o de los factores demográficos, económicos, políticos, técnicos, sociales, legales o culturales (P.E.S.T.) Ejemplos típicos de los factores en un diagrama de análisis FODA:

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• • • • • •

Debilidades Falta de experiencia en marketing especializado Productos y servicios indiferenciados (es decir, en relación a sus competidores) Ubicación de su compañía Los competidores tienen mejor acceso a los canales de distribución Mala calidad de mercancías o servicios Reputación dañada Amenazas Un nuevo competidor en su propio mercado interior Guerra de precios El competidor tiene un nuevo producto o servicio sustituto o innovador Nuevas regulaciones Barreras comerciales crecientes Nuevos impuestos potenciales en su producto o servicio

Matriz de la confrontación Una herramienta para combinar los factores internos con los factores externos es la matriz de la confrontación.

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades Ofensivo haga la mayor parte de éstos Defensivo observe su competencia de cerca

A menudo en realidad las dos columnas del diagrama del análisis FODA está señalando en direcciones opuestas. Los estrategas deben lidiar con la paradoja de crear su alineamiento equilibrado. Esto se puede hacer vía la formulación de una estrategia de afuera hacia adentro (conducido por el mercado) o la formulación de una estrategia de adentro hacia afuera (conducido por recursos).

Amenazas Ajuste restaure las fortalezas Sobreviva de alrededor

Nota: usted puede también aplicar un análisis FODA a los competidores, proporcionando a menudo nuevas perspectivas interesantes

5. Análisis P.E.S.T. El análisis PEST es un marco que los consultores de la explorar el macro-entorno externo para los siguientes factores:

Los factores PEST desempeñan un importante papel en las oportunidades de creación de valor de una estrategia. Sin embargo están generalmente fuera del control de la corporación y deben ser considerados normalmente como amenazas u oportunidades. Recuerde que los factores macro-económicos pueden diferir selisis PEST se debe realizar normalmente por país.

En la tabla de abajo usted encontrará ejemplos de cada uno de estos factores.

Regulaciones y protección ambientales

Económico

Social

Desarrollo económico

Distribución de ingresos

Tipos de interés

de crecimiento de la población, distribución de edades

Enfoque de la industria en el esfuerzo tecnológico

Movilidad social / laboral

Nuevas invenciones y desarrollos

monetarias Regulaciones comerciales internacionales y restricciones Ley de la aplicación del contrato Protección al consumidor

Gasto del gobierno

Cambios en los desempleo

Leyes del empleo

Impuestos

Organización gubernamental /

Tipos de cambio

Regulación de la competencia

trabajo/la carrera y el ocio Espíritu emprendedor

Tecnológico Gasto en gobierno

Índice de transferencia de tecnología Ciclo vital y velocidad de obsolescencia tecnológica

Educación

Uso y costos de la energía

Moda, tendencias

(Cambios en) tecnología de la información

Estabilidad política

Etapa del ciclo de negocio

Sensación de salud y bienestar, sentimiento de seguridad

Regulaciones de seguridad

Confianza de consumidor

Condiciones de vida

Terminar un análisis PEST es relativamente simple, y se puede hacer vía reuniones usando las técnicas de tormenta de ideas (Brainstorming). El uso del análisis PEST puede variar según se use para: planeamiento estratégico empresarial, planeamiento comercial, desarrollo del negocio y de producto, e informes de la investigación.

(Cambios en) Internet (Cambios en) tecnología móvil

Variantes del Análisis PEST A veces se utilizan formatos más elaborados, por ejemplo el Análisis PESTL (que desagrega el componente legal) o el Análisis PESTELE (Factores políticos, económicos, sociales/demográficos, tecnológicos, legales y éticos). También los factores geográficos pueden ser importantes.

6. Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) Historia del Tablero de comandos En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard – Medidas que conducen el desempeño” en la revista Harvard Business Review, convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en acción”, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.

El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas: 1. Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro.

2. Subestima el valor de la empresa. Es común que el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin’s-q mide el ratio del valor de los activos de una compañía a su valor comercial. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es contabilizado en los reportes de divulgación financiera normales.

Las 4 perspectivas del Tablero de comandos El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas: 1.

2.

3.

4.

Perspectiva financiera.

Perspectiva del cliente.

Perspectiva de proceso del negocio.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además el método intenta capturar la información sobre cuán bien se posiciona la organización cara al futuro.

Ventajas del Tablero de mandos equilibrado Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su método: • Centra toda la organización en las pocas variables dominantes necesarias para superar las brechas en el desempeño.

• Ayuda a integrar varios programas de la empresa.

Por ejemplo: calidad, reingeniería, e iniciativas de mejoría en el servicio al cliente.

• Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.

1. La perspectiva financiera Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamientos oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueda ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en temas financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas.

Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluación de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categoría.

2. La perspectiva del cliente La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento en la importancia del enfoque y búsqueda de la satisfacción del cliente, en las compañías.

Estos dos factores son llamados indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aún cuando el cuadro financiero actual pueda parecerle (aún) bueno. Los clientes deben ser analizados en métricas desarrolladas para medir su satisfacción. En términos de tipo de clientes, y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o servicio a los distintos tipos de clientes.

3. La perspectiva de proceso del negocio Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando su negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo más profundamente posible. Además de los procesos estratégicos de gestión, se pueden identificar dos clases adicionales de procesos del negocio: • •

Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas puntuales se encuentran en estos procesos.

Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más repetitivos, y consecuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición pueden ser utilizados.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organización del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje continuo. Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces de emplear a nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación en el nivel de entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el “aprendizaje” es algo más que el “entrenamiento”; El aprendizaje también incluye componentes

como mentores y profesores particulares dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan más fácilmente ayuda en la resolución de un problema cuando ésta sea necesaria. También incluye herramientas tecnológicas tales como un Intranet.

La integración de estas cuatro perspectivas en un gráfico de apariencia amigable, ha hecho del método del Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados) una metodología de gestión muy exitosa.

Objetivos, medidas, metas, e iniciativas Para cada perspectiva del Tablero de mandos se supervisan cuatro cosas (medidas): • •

•

•

Objetivos: objetivos importantes que se lograrán; por ejemplo, crecimiento rentable.

Medidas: los parámetros observables que serán utilizados para medir el progreso hacia el logro del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.

Metas: los valores específicos de los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del 7% en las interrupciones de la producción.

Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el objetivo.

Retroalimentación de circuito doble En actividad industrial tradicional, el “control de calidad” y los “defectos cero” eran palabras importantes.

Para proteger que el cliente reciba productos de mala calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en la inspección y controles al final de la línea de producción. Un problema con estas iniciativas – según lo precisado por Deming – es que las causas verdaderas de los defectos es que podrían ser nunca identificados, y al final de la línea el control sería siempre ineficiente porque los productos con defecto se rechazan. Deming entendía que los defectos son creados en cada paso del proceso de producción, y las causas de la variación necesitan ser identificadas y resueltas en cada paso. Si se puede hacer esto, entonces hay una forma de reducir los defectos y mejorar la calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentación. Los

datos de retroalimentación se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variación, y cuáles son los procesos con problemas importantes.

Entonces pueden centrar su atención en la reparación de ese subconjunto de procesos.

El método del tablero de mandos equilibrados incluye la retroalimentación alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard proporciona una retroalimentación sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto crea “un proceso de la retroalimentación de “circuito doble” en el tablero balanceado.

Métrica del resultado Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir.

Entonces, los procesos se diseñan para recoger la información relevante para estas métricas y para reducirla al formulario numérico para su almacenamiento, exhibición, y análisis. Los responsables examinan la medición de los resultados de varios procesos y estrategias,

y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y proporcionar su retroalimentación.

El valor de la métrica está en su capacidad de proporcionar una base validada que permitirá definir: •

• • •

•

Retroalimentación estratégica para mostrar, a quienes toman las decisiones, la situaciòn actual de la organización desde varias perspectivas.

Retroalimentación del diagnóstico de varios procesos para conducir mejoras contínuas.

Tendencias del desempeño luego de un plazo determinado.

Retroalimentación sobre los métodos de medición en si mismos. ¿Qué mediciones deben ser rastreadas?

Información cuantitativa para los métodos de elaboración de pronósticos y para los sistemas de soporte decisional.

Gestión sobre la base de hechos La meta de la medición es permitir que los gerentes vean a su compañía más claramente – desde muchas perspectivas – y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, más sabias. Un boletín de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestión basada en hechos: “Los negocios modernos dependen de la medición y del análisis del desempeño. Las mediciones deben derivar de la estrategia de la compañía y proporcionar datos y la información críticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la información necesaria para la medición y la mejoría del desempeño son de muchos tipos, incluyendo: cliente, desempeño del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El análisis exige el uso de data para determinar tendencias, proyecciones, y causas-efectos, cuya fuerza no se hacen evidentes sin su análisis. Los datos y el análisis soportan una variedad de propósitos de la compañía, tales como planeamiento, repaso de desempeño de la compañía, mejorar operaciones, y comparar desempeño de la compañía con los competidores o con las “mejores prácticas” pruebas patrones.”

“Una importante consideración en la mejora del funcionamiento implica la creación y uso de medidas o

indicadores de desempeño. Las medidas o los indicadores de desempeño son características mesurables de productos, servicios, procesos, y operaciones que la compañía utiliza para seguir su trayectoria y mejorar su desempeño. Las medidas o indicadores se deben seleccionar para representar de la mejor forma posible los factores que conducen al mejor desempeño para el cliente, operacional, y financiero. Un grupo comprensivo de medidas o de indicadores ató al cliente y/o los requisitos de desempeño de la compañía representan una base sin obstrucción para alinear todas las actividades con las metas de la compañía. Con el análisis de datos de los procesos que siguen su trayectoria, las medidas o los indicadores ellos mismos se pueden evaluar y cambiar para mejorar el soporte tales metas.”

Nota de advertencia sobre el uso del Tablero de mandos equilibrado Usted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajará para lograr las metas explícitas que se fijan.

Por ejemplo, acentuar las medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento de corto plazo. La Teoría del Grupo Central de Kleiner proporciona otras pistas sobre los mecanismos que operan detrás de esta situación. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo más balanceado de mediciones. Pero aún así, la gente trabajará para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero.

Evolución del Tablero de mandos equilibrado Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control estratégico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos como herramienta de gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Tablero de comandos equilibrado.

7. Brainstorming (Tormenta de Ideas) Tres reglas importantes para una sesión exitosa de la tormenta de ideas son: 1. Animase a los participantes deben que alcancen con tanto a ideas como sea posible, no obstante es extraño son (no hay malas ideas).

2. Ningún juicio no se debe dar sobre ninguna idea, hasta el final de la sesión. Si negativa o positivo.

3. Animase a los participantes deben que construyan en cada otras las ideas, creando combinaciones inverosímiles y tomando cada uno en direcciones inesperadas.

Consejos del Brainstorming (Tormenta de Ideas) Algunos consejos para una sesión exitosa de la tormenta de ideas son: • • •

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Utilice un facilitador experimentado. ¿Externo?

Designe a una persona para anotar todas las ideas que salgan de la sesión de la tormenta de ideas.

Utilice una pizarra con papelografo para hacer las notas. Esto permite un estudio y una evaluación más últimos en el final de la sesión.

Identifique un asunto exacto que se discutirá (mantenga la sesión centrada en el problema).

No más de 8-10 personas en una sesión. Si hay más participantes, después divida la sesión de la tormenta de ideas y divulgue el uno al otro luego.

Una persona anota todo.

Evalúe las ideas en 2 pasos: A: defina los criterios.

B: anote los resultados en los criterios.

En el final de la sesión de la reunión de reflexión usted debe discutir los pasos necesitados para poner las ideas en ejecución. Si esto es complicado, haga otra sesión de la reunión de reflexión sobre cómo poner las ideas en ejecución.

Claramente defina el problema que usted desea solucionado, y presente a cualquier criterio para se r met.

Asegúrese de que nadie critique o evalúe ideas durante la sesión. La crítica introduce un elemento del riesgo para los miembros del grupo al proponer una idea. Esto sofoca creatividad y lisia la naturaleza corriente libre de una buena sesión de

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la reunión de reflexión.

Anime una actitud entusiástica, no critica entre los miembros del grupo.

Intente conseguir cada uno para contribuir y para desarrollar ideas, incluyendo los miembros más reservados del grupo.

Permita a gente tener diversión con la reunión de la reunión de reflexión.

Anime a gente que alcance con tantas ideas como sea posible. Los sólidamente prácticos y los violentamente imprácticos son agradables.

Creatividad agradable.

Asegúrese de que no se siga ningún tren del pensamiento para demasiado largo.

Anime a gente que desarrolle las ideas de la gente, o utilice otras ideas de crear nuevos.

La eficacia de la reunión de reflexión Aunque las tormentas de ideas se utilizan con frecuencia por todo el mundo por más de 70 años, la eficacia de ellos para generar nuevas ideas es discutible. Las tormentas de ideas son las más eficaces generar muchos de ideas en un marco temporal corto. Los procesos del grupo son también eficaces para las ideas existentes de evaluación. Sin embargo los individuos (brillantes) serían mejores en crear ideas originales y más de alta calidad.

8. Cinco disciplinas (Senge) Los cinco componentes del modelo de Senge son: 1. Pensamiento sistémico. La disciplina integradora (la Quinta) funde las otras 4 en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

2. Maestría personal. La gente debe mirar su vida y su trabajo tal como un artista miraría una obra de arte.

3. Modelos mentales. Las asunciones profundamente arraigadas o las imágenes mentales que influencian la forma cómo entendemos el mundo y cómo tomamos acción.

4. Construcción de una visión compartida. Si hay una visión genuina, la gente sobresale y aprende, no porque ella tiene que hacerlo, sino porque ella lo desea.

5. Aprendizaje en equipo. los miembros del equipo participan en un diálogo verdadero.

Suspenden sus asunciones.

Todas estas 5 disciplinas se deben emplear en una búsqueda interminable para ampliar la capacidad de la organización de crear su futuro. Las Organizaciones que Aprenden son esas organizaciones que pueden ir más allá del aprendizaje de supervivencia, para realizar aprendizaje generativo: una forma de aprendizaje que realza la capacidad de crear.

9. Cinco Fuerzas Competitivas ¿Qué son las Cinco Fuerzas del modelo de Porter?

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales: 1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.

2. Amenaza de sustitutos. Cuán fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato.

3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?.

4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?

5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.

A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva: 6. El Gobierno.

El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorización del pensamiento estratégico.

La amenaza de nuevos competidores depende de: • • • • • • • •

Economías de escala.

Requisitos de capital de inversión.

Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.

Acceso a los canales de distribución de la industria.

Acceso a tecnología.

Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?

La probable reacción de los jugadores existentes en la industria.

Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios?

La Amenaza de sustitutos depende de: • • • •

Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual?

Buena voluntad de los compradores de substituir.

El precio y desempeño relativos de los sustitutos.

Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro producto?

•

EL Poder de negociación de los proveedores depende de: •

Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic.

• • •

• • • •

Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?

Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir los precios?

Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).

Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.

Nivel actual de calidad y servicio.

La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores.

Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?

El poder de negociación de los compradores depende de: •

• • • • •

Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?

Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados?

Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser exigentes?

Nivel actual de calidad y servicio.

Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la industria.

Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor?

La intensidad de la rivalidad interna en la industria, depende de: •

•

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•

La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si una industria tiene un claro líder de mercado.

La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario.

Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor rivalidad.

Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.

Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están simplemente ordeñando rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será típicamente bajo.

Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

Fortalezas del modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas. Beneficios •

•

El modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial. Compárelo con el: Análisis P.E.S.T. Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.D.A.

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Limitación del modelo de las Cinco fuerzas de Porter •

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Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la organización (Estrategia interiorizada). Vea también: Competencias medulares El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. Vea tam-

•

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bién: Ventajas emparentadas De una perspectiva más teórica, el modelo no considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compañías están dentro de ella.

Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caracteristicamente más rápidos, sistemáticos y radicales requieren acercamientos más flexibles, más dinámicos o emergentes a la formulación de la estrategia. Vea también: Innovación Radical A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes.

Descripción del libro “Estrategia competitiva” •

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En la primera parte, Porter discute el análisis estructural de las industrias (con las cinco fuerzas), las tres estrategias competitivas genéricas (Liderazgo por costos, Enfoque, y Diferenciación), ofreciendo un excelente marco para el análisis del competidor, movimientos competitivos, estrategia hacia compradores y proveedores, análisis estructural dentro de las industrias (grupos estratégicos, el mapeo estratégico, barreras de movilidad), y de la evolución de la industria (ciclo vital, procesos evolutivos).

En la segunda parte, Porter discute la estrategia competitiva dentro de varios entornos genéricos de la industria. Por ejemplo: industrias fragmentadas (sin un claro líder de mercado), industrias emergentes, industrias maduras, industrias declinantes, e industrias globales.

En la tercera parte, Porter discute las decisiones estratégicas que los negocios/empresas pueden tomar. Por ejemplo: integración vertical (hacia adelante, hacia atras, sociedades), aumento de la capacidad, y entrada a nuevas industrias/negocios.

10. Competencias Medulares Análisis de la estrategia empresarial En este análisis (tal como el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se coloca al mercado, a la competencia y al cliente en el punto de partida del proceso de diseño de la estrategia. El modelo de Competencias medulares hace el contrario indicando que a largo plazo, la competitividad se logra de una capacidad de construir Competencias Medulares, a un costo más bajo y más rápido que mis competidores.

Las Competencias medulares pueden dar lugar a productos inesperados. Las fuentes verdaderas de la ventaja deben ser encontradas en la capacidad de la gestión de consolidar tecnologías del alcance corporativo y habilidades de la producción en las capacidades, con las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rápidamente a las condiciones económicas que cambian. Una competencia medular puede ser cualquier combinación de conocimiento, de habilidades y de actitudes específicas, inherentes, integrados y aplicadas.

En su artículo Competencias Medulares de la Corporación (1990), Prahalad y Gary Hamel despide la perspectiva de la cartera como acercamiento viable de la empresa a la estrategia. En su opinión, la primacía de una Unidad Estratégica de Negocio es ahora es un anacronismo. Hamel y Prahalad proponen que una corporación sea construida alrededor de una base de capacidades compartidas.

Las unidades de negocio deben utilizar y ayuda para desarrollar aún más las Competencias Medulares. El centro corporativo no debe ser sólo otra ocupación más de la contabilidad, sino que más bien, debe agregar valor articulando la arquitectura estratégica que conduce los procesos de construcción de la competitividad.

Tres pruebas para identificar una Competencia medular 1. Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

2. Hace una importante contribución a las ventajas del producto según lo percibido por el cliente.

3. Una competencia medular debe ser difícil de imitar por los competidores.

Construcción de Competencias medulares Una Competencia medular se construye en un proceso de mejoramiento continúo y de fortalecimiento (compare con: Kaizen). Debe constituir el foco de la estrategia empresarial. A este nivel, la meta es construir un liderazgo mundial en el diseño y en el desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto. La Gerencia General no puede ser apenas otra capa de la contabilidad, sino que debe agregar valor articulando la arquitectura estratégica que conduce el proceso del construcción de nuevas competencias.

Una vez que la Gerencia General (con la ayuda de los gerentes de las Unidades de Negocio Estratégico) haya identificado una Competencia medular completamente implementada, debe pedir a las unidades de negocios que identifiquen los proyectos y la gente que están más cercanamente conectados con ella. Los auditores de la empresa deben realizar una auditoría de la ubicación, del número, y de la calidad de la gente relacionada con la Competencia Medular. Los gestores de la Competencia Medular se deben reunir con frecuencia para compartir ideas.

¿Rigideces medulares?

Se debe tener cuidado que las competencias medulares no devengan en rigideces medulares. Una competencia corporativa es difícil de aprender, pero puede ser también difícil de desaprender. Las compañías que no han pasado esfuerzos para lograr una competencia medular, a menudo descuidan el cambio de las nuevas condiciones o demandas del mercado. Ellas se arriesgan a quedarse encerradas dentro de las elecciones que fueron hechas en el pasado.

11. Despliegue en función de la calidad •

•

•

cesos y servicios.

Proceso analítico de jerarquía. Para dar la prioridad a un grupo de requisitos, y seleccionar de entre las alternativas posibles para satisfacer estos requisitos.

Blueprinting. Para representar y analizar todos los procesos que están implicados en el aprovisionamiento de un producto o servicio.

Casa de la calidad.

La casa de la calidad

¿Qué es el Despliegue en función de la calidad?

La filosofía del Despliegue en función de la calidad (QFD) fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno.

Apunta a diseñar productos que aseguren la satisfacción del cliente y valor – la primera vez, cada vez.

El marco del QFD puede ser utilizada para traducir las actuales declaraciones y necesidades del cliente (“la voz del cliente”) en acciones y diseños para construir y entregar productos de calidad.

Las herramientas y técnicas típicas usadas dentro del QFD incluyen: •

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Diagramas de afinidad. Para emerger la “estructura profunda” de los requisitos expresados del cliente.

Diagramas de relaciones. Para descubrir prioridades y causas raíz de problemas de proceso y de requisitos no expresados por el cliente. Árboles de jerarquía. Para comprobar si hay datos faltantes u otros propósitos.

Varias matrices. Para documentar relaciones, priorizaciones y responsabilidades.

Diagramas de proceso de programas de decisión.

Para analizar fallas potenciales de los nuevos pro-

La casa de la calidad es una popular colección de varias jerarquías de despliegue y tablas, incluyendo la jerarquía de la calidad exigida, Jerarquía de las características de la calidad, la matriz de relaciones, la tabla del planeamiento de la calidad, y la tabla del planeamiento del diseño. Tiene la forma de una tabla, que conecta puntos entre la voz del cliente y la voz del ingeniero. La casa de la calidad es utilizada por equipos multidisciplinarios para traducir un grupo de requisitos del cliente, usando estudios de mercados y datos de la comparación, en un número apropiado de metas de ingeniería priorizadas a ser alcanzadas para el diseño de un producto nuevo.

La casa de la calidad es una clase de mapa conceptual, que proporciona medios al planeamiento interfuncional y a la coordinación de la mejoría del producto y del desarrollo de productos. De alguna manera este método trae las necesidades del cliente en el enfoque del diseño o el rediseño de su producto o servicio. En este método el punto de partida sería las necesidades de cliente que se obtiene a partir de cualquier encuesta sobre estudio de mercados referida al producto en cuestión. Se encuentran las cualidades primarias, secundarias y terciarias del cliente. Éstas forman la base de la casa. Se especifican las características correspondientes a ingeniería que deben estar expresadas claramente en términos mesurables. Luego las interdependencias son ubicadas bajo la forma del techo de la casa. Por consiguiente, se calculan las dificultades técnicas para alcanzar los cambios deseados. Con la ayuda de la importancia imputada a cada característica se calculan su costo. Entonces las metas finales se fijan claramente en términos mesurable. Esencialmente con la ayuda de necesidades de

cliente, el producto se reajusta claramente en términos mesurables e inequívocos.

La casa de la calidad contiene seis importantes componentes: 1. Requisitos del cliente (Cómo es). Una lista estructurada de los requisitos obtenidos de las declaraciones del cliente.

2. Requisitos técnicos (Qué es). Un grupo estructurado de características relevantes y mesurables del producto.

3. Matriz de planeamiento. Ilustra las opiniones del cliente observadas en las encuestas de mercado.

Incluye la importancia relativa de los requisitos del cliente, de la compañía y del desempeño del competidor en resolver estos requisitos.

4. Matriz de correlación. Ilustra las opiniones del equipo QFD respecto a las correlaciones entre los requisitos técnicos y del cliente. Se aplica una escala apropiada, que es ilustrada usando símbolos

o

por los productos competitivos.

El grado de dificultad que implica desarrollar cada requisito.

El resultado final de la matriz es un grupo de valores objetivo para que cada requisito técnico sea satisfecho por el nuevo diseño, que se ligan de nuevo a las demandas del cliente.

Origen del Despliegue en función de la calidad. Historia El QFD fue desarrollado primero en Japón a finales de los años 60 por el profesor Yoji Akao y el profesor Shigeru Mizuno como un sistema de calidad. El QFD fue orientado a lograr productos y servicios que satisfacen eficientemente a sus clientes. Uno debe escuchar la “voz del cliente” a través del producto o mantener proceso del desarrollo. Después de la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico de la calidad había echado raíces en la industria fabril japonesa. Las actividades vinculadas a la calidad estaban integradas con las técnicas que acentuaban la importancia de controlar la calidad como parte de la gestión de negocios. Éste se conocía eventualmente como TQC y TQM. Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de aseguramiento de la calidad que incluiría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fuera manufacturado. Los métodos anteriores de control de calidad estaban dirigidos sobre todo a controlar un problema durante o después de que el producto fuese fabricado.

o figuras. Llenar esta porción de la matriz implica discusiones y construir un consenso dentro del equipo, que puede demandar mucho tiempo. El concentrarse en las relaciones dominantes y disminuir los números de requisitos son técnicas útiles para reducir las demandas en recursos.

5. Matriz técnica de la correlación (techo). Usada para identificar donde los requisitos técnicos apoyan o impiden con el diseño del producto. Puede destacar las oportunidades de innovación.

6. Prioridades, pruebas patrones y metas técnicas.

Usadas para registrar: o Las prioridades asignadas a los requisitos técnicos por la matriz. o Medidas de desempeño técnico alcanzados

Yoji Ako fue el primer pionero en desarrollar el QFD de 1965 a 1967 en la empresa Matsushita Electric de Japón. En 1966, Kiyotaka Oshiumi de Bridgestone en Japón presentó la primera aplicación a gran escala, para lo cual utilizó un diagrama de tipo esqueleto de pescado para identificar cada requisito del cliente (efecto), e identificar las características de calidad del diseño sustituto y de los factores de proceso (causas), que son necesarios de controlar y medir.

En 1972, con la aplicación del QFD al diseño de un buque petrolero en los astilleros de Kobe, la industria pesada de Mitsubishi, los diagramas " esqueleto de pescado" crecieron ampliamente. Puesto que los efectos compartieron múltiples causas los diagramas espina de pescado se podrían cambiar en un formato de hoja de balance o de un formato en forma de

matriz. Las filas revelaban los efectos deseables en la satisfacción al cliente, y las columnas eran las causas a medir y controlar. Al mismo tiempo, Katsuyoshi Ishihara introdujo los principios de la ingeniería de valor, que se utilizan para describir cómo trabaja un producto y sus componentes. Él amplió este concepto para describir los procesos de negocio necesarios para asegurar la calidad del proceso de diseño en sí mismo.

Combinado con estas nuevas ideas, el QFD se convirtió en un sistema confiable de diseño de la calidad para el producto y para el proceso de negocio. La introducción del QFD a América y a Europa comenzó en 1983 año en que la Sociedad Americana de Trabajo para el Progreso de la Calidad. Siguiendo este paso, el Cambridge Research (ahora Instituto Kaizen) invita a Sr. Akao que dé un seminario de QFD en Chicago

Uso del método del Despliegue en función de la calidad. Aplicaciones • • •

•

Para dar la prioridad a demandas y necesidades del cliente. Explicito y no expresado; Traducir estas necesidades en acciones y diseños tales como características y especificaciones técnicas Construir y entregar un producto o un servicio de calidad, enfocando varias funciones del negocio para lograr una meta común de satisfacción del cliente.

El QFD se ha aplicado en toda las industrias: aeroespacial, fabricación, software, comunicación, TI, quí-

mico y farmacéutico, transporte, defensa, gobierno, I&D, alimentos, e industrias de servicios.

Pasos en el Despliegue en función de la calidad. Proceso Típicamente, un proceso del QFD tiene las siguientes etapas: 1. Derive los requisitos a nivel superior del producto o las características técnicas de necesidades de cliente, usando la matriz del planeamiento de producto.

2. Desarrolle los conceptos del producto para satisfacer estos requisitos.

3. Evalúe los conceptos del producto para seleccionar el concepto óptimo, usando la matriz de la selección del concepto.

4. Divida el concepto o arquitectura del sistema en subsistemas, y transfiera los requisitos de alto nivel o las características técnicas a estos subsistemas.

5. Derive los requisitos de nivel inferior del producto (las características de la parte) y las especificaciones de los requisitos del subsistema (matriz del despliegue de la parte).

6. Para las piezas críticas, derive los requisitos de nivel inferior del producto (las características de la parte) en el planeamiento de proceso.

7. Determine los pasos del proceso de fabricación que corresponden a las características de la parte.

8. De acuerdo con estos pasos del proceso, determine los requisitos de ajuste, los controles de proceso y los controles de calidad para asegurar las características críticas de la pieza parcial.

Fortalezas del modelo del Despliegue en función de la calidad. Beneficios •

•

•

El QFD busca “los requisitos hablados” y “no dichos” del cliente y maximiza la calidad “positiva” (tal como facilidad de empleo, diversión, lujo) que crea valor. Los sistemas de calidad tradicionales tienen como objetivo el disminuir la calidad negativa (tales como defectos, servicio pobre).

En vez de los procesos convencionales de diseño que se centran más en las capacidades de ingeniería y menos en las necesidades del cliente, el QFD centra todas las actividades del desarrollo de producto en las necesidades de cliente.

El QFD hace los requisitos invisibles y las ventajas estratégicas visibles. Esto permite que una com-

• • • • • •

pañía dé la prioridad y atención a ellos.

Reducción del tiempo de lanzamiento al mercado.

Reducción de cambios en el diseño.

Costos disminuidos del diseño y de fabricación.

Calidad mejorada.

Satisfacción creciente del cliente.

La literatura describe cómo Toyota redujo sus pérdidas del ingreso a la industria en un 61%. Mazda redujo los cambios de última hora en el diseño por la mitad, etc.

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Limitaciones del Despliegue en función de la calidad. Desventajas •

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Como con otras técnicas de gerencia japonesas, algunos problemas pueden ocurrir cuando aplicamos el QFD dentro del ambiente y cultura de negocio occidental.

Las opiniones del cliente se obtienen por encuestas de mercado. Si el examen se realiza de una manera pobre, entonces el análisis entero puede dar lugar a hacer daño a la firma.

•

Las necesidades y deseos de los clientes pueden cambiar rápidamente hoy en día. El pensamiento comprensivo y metódico del sistema puede hacer más compleja la adaptación a las necesidades del mercado cambiante.

Supuestos del Despliegue en función de la calidad. Condiciones • •

Los resultados de las encuestas recogidas en el mercado son exactos.

Las necesidades de cliente pueden ser documentadas y capturadas y siguen siendo estables durante el proceso entero.

12. Diagrama de Gantt

¿Qué es un Diagrama de Gantt?

El Diagrama de Gantt de Henry Laurence Gantt proporciona una descripción gráfica y la programación temporal de todas las actividades, elementos y dependencias de un proyecto o programa. Es un tipo especial de diagrama de barra horizontal que es muy común que se utilize en la gerencia de proyectos para representar las fases y las actividades de una estructura no interrumpida del trabajo de proyecto.

Un diagrama de Gantt se construye con un eje horizontal que representa la duración total del proyecto, dividido en incrementos (por ejemplo, días, semanas, o meses) y un eje vertical que representa las tareas que componen el proyecto. Las barras horizontales de diferentes longitudes representan las secuencias, la sincronización, y la duración de cada tarea.

Puede haber versiones simples creadas en papel milimetrado o versiones automatizadas más complejas creadas usando aplicaciones de gerencia de proyecto tales como el Microsoft Project o el Excel.

Mejoras opcionales del Diagrama de Gantt La progresión de cada actividad puede ser demostrada sombreando la barra mientras que se va logrando algún progreso. Algunos diagramas de Gantt también ilustran las relaciones de dependencia entre las actividades usando líneas de acoplamiento o códigos de colores. Se pueden mostrar los objetivos alcanzados o hitos. El estado actual del programa establecido se puede mostrar con un marcador vertical, que se denomina "línea del día de hoy".

Origen del Diagrama de Gantt.

Historia Henry Laurence Gantt, A.B., M.E. (1861- el 23 de noviembre de 1919) era un ingeniero industrial y un consultor en administración de empresas que es famoso por desarrollar el diagrama de Gantt en 1917, además de un número de otros diagramas. Los primeros diagramas de Gantt fueron empleados en proyectos

importantes de la infraestructura incluyendo la presa Hoover. Los diagramas y el software modernos para proyectos permiten la creación y corrección de los diagramas de Gantt de forma muy didáctica.

Uso del Diagrama de Gantt. Aplicaciones En la administración de proyectos y programas, se puede aplicar la técnica del Diagrama de Gantt para: • Exhibir una descripción gráfica de las actividades del proyecto.

• Planificar las actividades del proyecto.

• Determinar la trayectoria o ruta crítica.

• Dar una base para programar cuando se deben realizar las distintas tareas.

• Asignar los recursos.

• Comunicar las actividades del proyecto.

• Coordinar y manejar las actividades del proyecto.

• Supervisar el progreso de las actividades del proyecto.

Pasos para crear un Diagrama de Gantt. Proceso 1. Determine y enumere las actividades/ tareas requeridas. Por ejemplo, usando el método del Brainstorming (Tormenta de Ideas) o de Mapas Mentales.

2. Cree un bosquejo en borrador del Diagrama de Gantt. Pueden haber restricción de recursos escasos para realizar todas las actividades al mismo tiempo. Además de esto, ciertas actividades pueden requerir que otras actividades estén acabadas antes de poder iniciarse.

3. Determine las dependencias y programe las actividades. o Esto asegura que cuando el planeamiento tenga que ser cambiado, las actividades continúen siendo realizadas en el orden correcto. o Asegúrese de que las actividades dependientes no comiencen hasta que las actividades de las que dependen se hayan terminado. o Intente evitar aumentar la trayectoria o ruta crítica: la secuencia temporal de tareas críticas desde el comienzo al final que toma el lapso más largo para terminarla. Es también el tiempo más corto posible en que el proyecto se puede acabar. Observe que la trayectoria crítica puede cambiar de vez en cuando mientras que las actividades se pueden terminar antes o después de lo programado. Compare con: Teoría Restrictiva o No sobre comprometa recursos y permita alguna flexibilidad en el plazo para los acontecimientos imprevistos. Pero las tareas críticas no pueden tener ninguna holgura, porque son parte de la trayectoria crítica.

4. Calcule el número de las horas-hombre para cada actividad.

5. Determínese quién realizará las actividades y ajuste el número de horas cuando sea necesario.

Compare con: RACI. 6. Calcule el tiempo demandado. El software de planeamiento podrá hacer esto automáticamente.

Fortalezas del Diagrama de Gantt.

Beneficios • • •

Buena descripción gráfica. Técnica común. Fácil de entender.

Proyectos de pequeño y mediano tamaño sin más de aproximadamente 30 actividades.

Puede ser apoyado por un software especializado en el planeamiento de proyectos para facilitar cálculos complejos y las distintas y complejas dependencias y para realizar análisis del tipo "¿Qué pasa si?" .

Diagrama de Gantt versus PERT A diferencia del Diagrama de Gantt, el Programa de Evaluación y Técnica de Revisión (PERT por sus siglas en inglés) no tiene ningún calendario, así que le no pueden considerar exactamente cuando deben ser realizadas las actividades. Por otra parte, las dependencias entre las actividades en el PERT son más fáciles de seguir. Esta es la razón por la cual para proyectos más grandes, el PERT es generalmente preferible. El PERT en realidad utiliza las estimaciones múltiples de tiempo para cada actividad para permitir la variación en los tiempos de ejecución de cada actividad. Se asumen los tiempos de la actividad para ser al azar, con la distribución asumida de la probabilidad (“probabilístico”).

Estos tiempos son representados por líneas flechadas entre nodos o círculos.

Limitaciones del Diagrama de Gantt.

Desventajas •

Los proyectos son a menudo considerablemente más complejos como para poder ser expresados con eficacia a través de un diagrama de Gantt.

•

Los diagramas de Gantt representan solo la parte de apremios triples (tiempo, costo y alcance) de los proyectos, porque se centran sobre todo en la gerencia del cronograma establecido (tiempo).

Compare con: Análisis de costes y beneficios.

•

Los diagramas de Gantt no representan el tamaño de un proyecto o el tamaño relativo de los elementos de trabajo, por lo tanto, no representan la magnitud real de una condición retrazada por lo que puede ser interpretada erróneamente.

•

Software. Aunque el software de administración de proyectos puede mostrar dependencias del cronogramas como líneas entre las distintas actividades, exhibir una gran cantidad de dependencias puede dar lugar a un diagrama confusa o ilegible. Evite usar rejillas (pesadas) en el software de Gantt pues distraen la atención

13. Dimensiones del Cambio (Pettigrew y Whipp) Contenido, proceso y contexto. Descripción de las Dimensiones del cambio de Pettigrew y de Whipp. (’91) En su libro “Managing Change for Competitive Success” (1991) Andrew Pettigrew y Richard Whipp distinguen entre tres dimensiones del cambio estratégico.

¿Cuáles son las tres dimensiones de la Innovación estratégica?

1. Contenido (objetivos, propósito y metas) – QUÉ 2. Proceso (puesta en práctica) – CÓMO 3. Contexto (el entorno interno y externo) – DONDE Pettigrew y Whipp acentúan la interacción continua entre estas dimensiones del cambio. La puesta en práctica del cambio es un “iterativo, acumulativo y de reformulación de un proceso en uso.” El cambio acertado es un resultado de la interacción entre el contenido o “qué” del cambio (objetivos, propósito y metas); el proceso o “cómo” del cambio (puesta en práctica); y el contexto de organización o “donde” del cambio (el entorno interno y externo).

De acuerdo con substancial la investigación empírica, también se presentan cinco factores centrales correlacionados, pertenecientes a la exitosa gestión de cambio estratégico.

Cinco factores del cambio de Pettigrew y de Whipp 1. Impacto ambiental. Control continuo del entorno interno y externo [competencia] de la organización , a través de sistemas abiertos de aprendizaje.

2. Recursos humanos como activos y responsabilidades. Los empleados deben saber que los ven como objeto de valor, y deben sentir que la organización confía en ellos.

3. Ligar el cambio estratégico y operacional. Las intenciones se implementan a través del tiempo.

Juntar actividades operacionales es poderoso y

puede conducir a nuevos cambios estratégicos.

4. Conducir el cambio. Mueva la organización hacia adelante. Cree el clima correcto para el cambio.

Actividades coordinadas. . Fije la agenda no sólo para la dirección del cambio, sino también para la visión y los valores correctos.

5. Coherencia total. Una estrategia de cambio debe ser consistente (metas claras), consonante (con su entorno), proporcionar una ventaja competitiva y ser factible.

14. Dinámica del pensamiento en espiral.

La teoría de los emergentes, cíclicos, niveles de existencia de Clare Graves (también llamada: La Teoría de niveles de la existencia humana) fue acuñada después de su muerte (1986) [Dinámica en espiral] por sus estudiantes Don Beck y Chris Cowan en su libro Dinámica del pensamiento en espiral Libro: “Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change (1996) –

¿Qué es la Dinámica del pensamiento en espiral? Definición Un breve resumen de esta teoría es dado por el mismo Graves: La psicología del ser humano maduro esta en un proceso torcido en espiral abierto, inesperado, oscilante, marcado por la subordinación progresiva de sistemas mas más nuevos de orden superior pues los problemas existenciales del hombre cambian.

Y más comprensiblemente: En cada etapa de la existencia humana el hombre adulto está en su búsqueda de su santo grial, la manera de vida busca y para la cual vivir.

En su primer nivel está en una búsqueda por la autodo nivel busca un modo seguro de vivir [BO púrpura], y esto es seguido, en su momento, por un estado heroico de búsqueda, de poder y gloria [CP rojo), pasando por una búsqueda de paz [DQ azul], una búsqueda por el placer material [ER naranja], una búsqueda de respecto de uno mismo [GT amarillo], y una búsqueda por la paz en un mundo incomprensible [HU turquesa].

Y, cuando descubre que él no encontrará esa paz, estará fuera sobre el noveno nivel de búsqueda. Mientras que se posiciona en cada búsqueda, cree que encontrará la respuesta a su existencia. No obstante, mucha de su sorpresa y consternación, él encuentra en cada etapa que la solución a la existencia no es la solución

que él ha venido a encontrar. Cada etapa que alcanza lo deja desconcertado y perplejo. Es simplemente que tan pronto que él soluciona un grupo de problemas humanos él encuentra un nuevo grupo en su lugar. La búsqueda que él descubrió, es interminable.

Origen del Dinámica del pensamiento en espiral. Historia Un artículo temprano de Graves era: Una teoría emergente del comportamiento ético basada sobre un modelo epigenético (1959). Su teoría se sabía más extensamente después de la publicación en Harvard Business Review, en un artículo llamado: Deterioración de los estándares del trabajo (HBR septiembre/octubre de 1966).

Cinco puntos dominantes de la Dinámica del pensamiento en espiral 1. La naturaleza humana no es estática, ni es finita.

La naturaleza humana cambia como las condiciones de la existencia cambian, así se forjan nuevos sistemas. Todavía, los sistemas más viejos permanecen con nosotros.

2. Cuando se activa un nuevo sistema o nivel, cambiamos nuestra psicología y reglas de vida para adaptarnos a esas nuevas condiciones.

3. Vivimos en un sistema potencialmente abierto de valores con un número infinito de los modos dis-

ponibles de vida para nosotros. No hay un estado final hacia el cual debemos aspirar todos. [Es aquí donde Graves difirió con Maslow y la mayoría de los otros psicólogos. Maslow, antes de su muerte, dijo que él (Graves) estaba correcto y él (Maslow) estaba errado en su pensamiento en el desarrollo humano como un estado cerrado.

4. Un individuo, una compañía, o una sociedad entera pueden responder positivamente sólo a principios directivos, apelaciones motivacionales, fórmulas educativas, y códigos legales o éticos que sean apropiados al nivel actual de existencia humana.

5. Un vórtice espiral representa lo mejor posible esta aparición de sistemas humanos mientras que se desarrollan a través de niveles de complejidad creciente. Cada vuelta ascendente del espiral marca el despertar de una versión elaborada sobre la que ya existe. El espiral humano, entonces, consiste en una cadena de sistemas de valor en espiral, de visiones del mundo, y de marcos mentales, cada uno producto de sus épocas y condiciones. Es decir, los nuevos tiempos producen nuevas mentes.

Los colores en el modelo de la Dinámica del pensamiento en espiral Clare Graves no utilizó colores. En su lugar, Graves con-

fió generalmente en sus pares originales de letras, así como números y nombres en algunas ocasiones. El esquema de color fue aplicado a los niveles del Dr. Graves de la existencia en los años 70 por Chris Cowan para hacer las correderas del título para el uso en la enseñanza de la teoría. El código de color fue creado como un elemento de diseño para los materiales de entrenamiento y se convirtió en un lenguaje común cuando era incluido como parte de la publicación del libro de la Dinámica del pensamiento en espiral por Beck y Cowan en 1996. Mientras que había una metáfora detrás de ella, no había ciertamente una significación metafísica prevista, ni era derivado de chakras o temas afines. El código de colores ha adquirido vida por sus propios medios. A veces en detrimento del modelo, pues que hace la discusión del estadío de transición casi imposible.

¿Es la dinámica del pensamiento en espiral una tipología?

La teoría de Graves es un proceso emergente, no un grupo de categorías o cajas para la gente, ni de una serie de etapas de desarrollo esencial. Éstos son sistemas de personas o grupos, no de las clases de personas o grupos. En teoría, el potencial para todos estos sistemas descansa dentro de cada quien que tenga un cerebro normal, y éste es el caso de la gran mayoría de gente. Sin embargo, todos los sistemas no están despiertos porque la teoría es un proceso de interacción entre la neurobiología de la persona (o del grupo) con los problemas y condiciones existenciales en el entorno externo. No pregunte: ¿Cómo puedo tratar con esta clase de persona? En su lugar, búsque entender cómo manejar la forma de pensamiento y comportamiento como está siendo mostrada por la persona, con respecto a una cosa en particular, en este tiempo, bajo estas condiciones. Por lo tanto pregunte: ¿Cómo manejo el ER naranja en esta persona?

Teoría de la existencia humana–Clare Graves Características del vMEMES •

Las vMEMES se debe ver como: un tipo de valiación de sistemas. Visiones del mundo. Niveles de existencia psicológica. Estructuras de creencia.

Principios organizacionales. Formas de pensar o modos de ajuste.

Las vMEMES representa una inteligencia de la base que forme sistemas y dirija comportamiento humano.

• El impacto de las vMEMES sobre todas las opciones de vida y como marco de la toma de decisión.

• Los vMEMES puede manifestarse en formas sanas y malsanas.

• Los vMEMES es una estructura discreta para pensar, no apenas un grupo de ideas, valores o causas.

• Los vMEMES pueden aclarar y amortiguar cuando las condiciones de vida cambian (las condiciones de vida consisten en épocas históricas, el lugares geográficos, problemas existenciales, y condiciones económicas societarias).

Principios subyacentes de la Dinámica del pensamiento en espiral 1. La naturaleza humana incluye una capacidad para que el nuevo vMEMES despierte sin la eliminación de los viejos.

2. Las condiciones de vida que cambian pueden activar los vMEMES que pueden emerger, aflojarse, regresar o se descoloran en respuesta.

3. El espiral total es forjado por un comportamiento pendular alternado entre: la auto expresión, control interno yo ; supervivencia, energía, logro, flexibilidad. Y: el auto sacrificio,el anclaje externo con el nosotros ; relatividad, utilidad, consensus, global).

4. Cada vMEME viene en fases, en pasos personales o épocas históricas, como ondas en una playa. Entrando como oleada, dominando la escena como pico fuerte, y después saliendo de la prominencia. Para ser substituido por otros.

5. La aparición del pensamiento a lo largo del espiral va desde poca complejidad hacia mayor complejidad.

6. Las vMEMES coexiste como mezclas. Por ejemplo: un carácter de orientación ecológica generalmente consensual puede activar su poder ROJO en los deportes, y llamar una orientación ANARANJADA en las reuniones de comercialización.

•

15. El método Kaizen ¿Qué es el Kaizen?

El método Kaizen de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, continúo (mejoramiento).

Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. El Kaizen philosophy (Filosofía Kaizen) descansa detrás de muchos conceptos japoneses de la administración, por ejemplo: El control de calidad total Círculos de Calidad, las actividades pequeñas del grupo y relaciones de trabajo.

Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación.

Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen).

• • • • • • • •

Eliminación del desperdicio (muda) y de la ineficacia.

De Kaizen el marco Cinco eSes para la buena economía doméstica.

1. Seiri – orden 2. Seiton – orden 3. Seiso – limpieza 4. Seiketsu – limpieza estandardizada 5. Shitsuke – disciplina Estandarización.

¿Cuándo se debe aplicar la Filosofía Kaizen? Aunque es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta filosofía va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que requieren cambios en el largo plazo y en culturas colectivas. Culturas más individuales que se centran más en el éxito de corto plazo son a menudo más conducentes al uso de conceptos tales como la Reingeniería del Proceso de Negocio.

Los cinco elementos bases del Kaizen 1.

2.

3.

4.

5.

Trabajo en equipo.

Disciplina personal.

Moral mejorada.

Círculos de calidad.

Sugerencias para la mejoría.

Fuera de estas bases, hay tres factores claves en el desarrollo del Kaizen

Kaizen comparado a la Reingeniería del Proceso de Negocio Cuando Kaizen se compara con el método del BPR que es claro que la Filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, más fácil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo y proporciona solamente un paso pequeño de cambio. El acercamiento de la Reingeniería del Proceso de Negocio, por otra parte, es más duro, orientado a la tecnología, permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestión del Cambio, considerables.

Libro: Masaaki Imai – Kaiz

16. Flujo de fondos ajustado (DCF) ta valdría hoy $15.000 si la inflación se mantuvo en el 6% para todo el período. Ahora hemos descontado el flujo de fondos de $30.000: este flujo significaría solamente $15.000 para usted, en este momento.

¿Por qué Flujo de fondos ajustado?

El método del DCF es un acercamiento para la valuación, por el que los movimientos de efectivos futuros proyectados se descuenten en un tipo de interés (también llamado: Rate of Return), eso refleja la cantidad percibida de riesgo de los flujos de fondos. De hecho, el tipo de descuento refleja dos cosas:

El Flujo de fondos ajustado (DCF) es, la cantidad de dinero que alguien está dispuesto a pagar hoy, para recibir el flujo de liquidez de los años futuros. El método del DCF convierte las ganancias futuras a dinero de hoy. Los flujos de liquidez futuros se deben recalcular (descontar) para representar sus valores actuales. De esta manera el valor de una compañía o de un proyecto, bajo consideración, en su totalidad se determina correctamente.

Cálculo del Flujo de fondos ajustado El DCF para una inversión se calculado estimando: el efectivo que usted tendrá que pagar, y el efectivo que usted espera recibir. El marco temporal en que usted espera recibir los pagos, debe ser también estimado.

Entonces, cada transacción de efectivo debe ser recalculada, restando el costo de oportunidad de capital entre hoy, y el momento en que usted pagará o recibirá el efectivo.

Ejemplo del DCF Por ejemplo, si la inflación es el 6% (tomando la inflación como costo de oportunidad de capital), el valor de su dinero se hará la mitad cada, más o menos, 12 años. Si usted cuenta con que un activo particular que le proporcione una renta de $30.000 en los próximos 12 años a partir de hoy en adelante, ese flujo de la ren-

1. El valor de tiempo del dinero. Cualquier inversionista preferiría tener efectivo inmediatamente que tener que esperar por él. Por lo tanto, los inversionistas deben ser compensados cuando sus pagos demoran.

2. Un premio de riesgo que representa la rentabilidad extra que los inversionistas exigen, porque desean una remuneración por el riesgo de que el flujo de liquidez no se pueda materializar.

Historia del DCF El Flujo de fondos ajustado fue por primer articulado formalmente en 1938 en un texto de Juan Burr Williams: “The Theory of Investment Value". Esto fue antes del desplome del mercado en 1929 y antes que las auditorías y contabilidad pública fueran instauradas por mandato legal de la SEC (Securities and Exchange Commision). Medida comprensible, pues como resultado del desplome, los inversionistas fueron más cuidadosos de confiar en ganancias reportadas, o de hecho de cualquier tipo de título valor aparte del efectivo. Durante los años 80 y 90, el valor del efectivo y de los activos físicos, fueron menos correlacionados con el costo total de la empresa (según lo determinado por la bolsa). Según algunas estimaciones, los activos tangibles cayeron hasta menos de un quinto del valor total de la empresa. Los activos intangibles, tales como relaciones del cliente, las patentes, modelos de negocio, canales, etc., son los cuatro quintos restantes.

17. Gerencia Científica ¿Qué es la Gerencia Científica?

La propuesta del acercamiento de la Gerencia Científica fue ideada por Frederick Winslow Taylor a finales del siglo XIX con la finalidad de mejorar la productividad laboral analizando y estableciendo un flujo de procesos. Taylor pensó eso analizando el trabajo de una manera científica, la “una mejor manera” de realizar una tarea podía ser encontrado.

Taylor tenía buenos y pragmáticos motivos por los cuales desarrollo su teoría; él quiso liberar al buen trabajador (Schmidt) de la mitad de su trabajo. Schimidt era quien llevaba los desechos de hierro a la Aceria Bethlehem. Y al mismo tiempo deseó aliviar la pobreza y eliminar la pérdida de tiempo, de energía y de capacidad humana.

Pero sus métodos eran muy duros y tenían a veces el efecto opuesto cuando éstos cayeron en las manos de explotadores despiadados de los trabajadores. Esta es la razón por la cual la Gerencia Científica es a menudo despectivamente referida como Taylorismo.

Frederick Winslow Taylor – padre de La Gerencia Científica. Biografía Frederick Winslow Taylor nace en 1856 dentro del seno de una familia rica de Quaker, Philadelphia. En 1874 se convierte en aprendiz de tornero y maquinista en la empresa Enterprise Hydarulics Works, ganando experiencia de su trabajo de primera mano. En 1878 toma un trabajo que no requería experiencia previa en la empresa Midvale Steel Works donde hace sus primeros experimentos. En 1881 logra un máster en ingeniería industrial. En 1890 lo designan al director general de Manufacturing Investment Company (MIC).

Es importante entender que las circunstancias durante la vida de Taylor eran absolutamente diferentes de las que se viven hoy: habían habido una serie de depresiones económicas y los métodos de producción eran, en esa época, muy ineficaces. También había una necesidad de emplear a muchos inmigrantes en los E.E.U.U., de levantar los estándares de vida y de atender las demandas de toda clase de mercancía. Todo esto influenció a Taylor cuando publicó los Principios de la Gerencia Científica en 1911. Taylor muere en 1915

Uso de la Gerencia Científica. Aplicaciones •

Base o inspiración para muchas filosofías más modernas de gerencia, incluyendo Gerencia por Objetivos, Investigación de operaciones, CSFs y KPIs y Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado), Justo a tiempo y Producción exacta, Gestión de calidad total TQM, Six Sigma y Reingeniería del Proceso de Negocio.

•

Como contraste para los métodos modernos de negocio o de gerencia.

•

En ambientes industriales pasados de moda, ineficaces.

•

Taylor era pragmático y abogaba fuertemente por Aprender haciendo. El contrario al teorizando, a la formación de la hipótesis y a la prueba de hoy, la una mejor manera vino de los trabajadores, no de las gerentes o de los dueños (Spender y Kijne, 1996). Peter Drucker vio a Taylor como el creador de la Gerencia del conocimiento, porque el objeto de la gerencia científica es producir conocimiento sobre cómo mejorar procesos de trabajo.

Pasos de la Gerencia Científica.

Proceso

•

La gestión científica de Taylor consistió en cuatro principios:

•

1. Substituya la regla de los métodos de trabajo a pulso por métodos basados en un estudio científico de las tareas.

2. Seleccione, entrene, enseñe y desarrolle a la persona más conveniente para cada trabajo, otra vez de forma científica, en lugar que de forma pasiva dejándolas que se entrenen solos.

3. Los encargados deben proporcionar instrucciones detalladas y supervisión a cada trabajador para asegurarse que el trabajo se hace de una manera científica.

4. Divida el trabajo entre gerentes y trabajadores.

Los gerentes aplican principios de gerencia científica al planeamiento y a la supervisión del trabajo, y los trabajadores realizan las tareas.

Fortalezas de la Gerencia Científica.

Beneficios • • •

Es una de las primeras divisiones formales entre los trabajadores y los gerentes.

Contribución a los métodos de producción eficientes, conduciendo a un importante aumento global de los estándares de vida.

Céntrese en la tarea y el nivel individual del trabajador. Compare: Reingeniería del Proceso de Negocio (nivel de proceso)

• • •

Mecanismos directos de recompensa para los trabajadores más bien que esquemas insustanciales de distribución de beneficios al final de año.

Sistemático. Autor temprano de los estándares de calidad.

Esquemas de sugerencia por parte de los trabajadores, que deben ser recompensados por premios en efectivo. Énfasis en la medición de métricas. La medición permite la mejoría.

Pragmático y útil en épocas y circunstancias como las que se describieron anteriormente (véase: Biografía).

Limitaciones de la Gerencia Científica. Desventajas • • • • • • •

El Taylorismo puede fácilmente transformarse en una forma de explotación de los seres humanos. Conflictos con los sindicatos.

No es útil para tratar con grupos o equipos.

No deja espacio para las preferencias o las iniciativas individuales. Énfasis excesivo en medir. Ninguna atención sobre los factores cualitativos.

Mecánico. Trata a la gente como máquinas.

Separación del proceso de planeamiento y ejecución.

Pérdida de talento y autonomía a nivel de trabajador. No es muy útil en ambientes actuales de trabajadores de la era del conocimiento (excepto como antítesis) .

18. Gerencia de reversión de la crisis ¿Qué es la Gerencia de reversión de la crisis?

•

Gerencia de reversión de la crisis implica la formulación y puesta en marcha de un plan estratégico y de un sistema de acciones para la reestructuración y renovación corporativa. A menudo, con la ayuda de consultores externos expertos en estrategia y/o reversión de crisis, se desarrolla un Análisis de la causa raíz y se desarrollo e implementa un plan de la reversión de la crisis, siempre que se concluya que la empresa todavía tiene el potencial necesario para regresar a la solvencia financiera, a la rentabilidad y a la viabilidad estratégica.

• • • •

Causas raíz de la crisis estratégica Hay un número limitado de causas raíz para la crisis estratégica corporativa: 1. “Hechos de la Naturaleza” (Terremotos, tornados, Sequías, Inundaciones, etc.) – ciertos riesgos pueden ocurrir y causar daños irremediables (a pesar de la apropiada anticipación y de una preparación cuidadosa).

2. Visión/comprensión pobre del mercado 3. Estrategia pobre 4. Modelo/implementación pobre del negocio

Causas más inmediatas de la crisis estratégica Típicamente, cuando estas causas raíz no se tratan correctamente, causarán una gama de problemas, que pueden devenir en una crisis corporativa: • • • • • • •

Carencia de experiencia, de habilidad, o de educación, gerencia débil Condiciones económicas del mercado, economía débil Razones económicas del negocio, crisis de ganancias Bancarrota de empresa matriz Discusiones a nivel del Directorio Fraude, escasos controles financieros Proyecciones excesivamente optimistas de las ventas

Problemas de financiamiento, crisis de liquidez, endeudamiento excesivo, falta de capitalización Gastos operativos demasiado altos Competidores muy fuertes y exitosos Inversión excesiva Recursos escasos, falta de inversión

Estos disparadores a menudo se correlacionan, y varias causas están relacionadas. Slywotzky y Drzik han categorizado estos disparadores en 7 clases de riesgos estratégicos.

Pasos en un proceso de gestión de reversión de la crisis El primer paso de un proceso de reversión de la crisis es a menudo cambiar a la gerencia o a la dirección superior del negocio y designar a un encargado experimentado en reversión de crisis. A menudo se ejerce un Liderazgo autoritario o incluso un Liderazgo Carismático. El proceso de la reversión de crisis consiste en los siguientes pasos dominantes (en orden cronológico aproximado): 1. Determine la viabilidad actual y futura del negocio 2. Ponga los pasos de la emergencia en ejecución (“pare la sangría”) 3. Desarrolle un plan estratégico de supervivencia 4. Ponga en ejecución el plan de reestructuración del negocio. Sobreviva a la crisis 5. Vuelva a las operaciones normales, a la rentabilidad y al crecimiento 6. Prepárese para la salida de la gerencia de reversión de crisis

19. Gerencia estratégica del riesgo ¿Qué es la Gerencia estratégica del riesgo?

Aunque Adrian J. Slywotzky y Juan Drzik de Mercer no concibieron la Gerencia estratégica del riesgo (SRM por sus siglas en inglés), ellos merecen el crédito por su excelente descripción de la misma en un artículo en la revisión en The Harvard Business Review de abril del 2005. La SRM es una técnica que se puede utilizar para idear y desplegar un acercamiento sistemático para manejar el riesgo estratégico, el arsenal de acontecimientos y tendencias externas que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de una compañía y la generación de valor del accionista.

Los autores distinguen 7 clases de riesgo estratégico, con sus respectivas subcategorías. (Algunas medidas típicas se resaltarán en itálico): 1. Industria • Exprimir el margen – cambiar el ratio de competitividad / colaboración • Costos de captar fondos para Investigación y Desarrollo / Gastos de capital • Capacidad instalada excesiva • Acomodación • Desregulación

• •

Incremento de poder de los proveedores Extrema volatilidad del ciclo del negocio

2.

• • •

Tecnología Cambio en la tecnología – apuesta doble Expiración de la expiración El proceso se vuelve obsoleto

3. Marca • Erosión – redefina el alcance de la inversión en la marca, reasignación de su inversión en la marca • Colapso 4.

• • •

Competidor Emergen rivales globales Participación de mercado gainer gradual Competido único en su clase – crea un nuevo, sin traslapar con el diseño del negocio

5. Cliente • Cambio de las prioridades del cliente – crear y analizar la información propietaria, dirija experimentos rápidos y baratos de mercado • Aumento del poder de los clientes • Excesiva confianza en pocos clientes 6. Proyecto – secuenciamiento inteligente, desarro-

1) El evitamiento de la incertidumbre ocurre cuando la gerencia considera inaceptable el riesgo asociado a las operaciones de un producto dado o de un mercado geográfico. Para una empresa ya activa en un mercado altamente incierto, el evitamiento implica el salir, vía la desinversión en los activos especializados para la atención de ese mercado. Para las firmas que todavía no participan en un mercado, el evitamiento de la incertidumbre implica el aplazamiento de la entrada a dicho mercado hasta que las incertidumbres de la industria disminuyan a niveles aceptables.

2) Las firmas pueden intentar controlar contingencias ambientales importantes para reducir incertidumbres. Los gerentes están aquí predispuestos a intentar controlar variables inciertas en lugar de actuar de forma pasiva ante las incertidumbres como si fueran límites dentro de los cuales deben operar.

Los ejemplos de estrategias de control incluyen:

• • • •

llo de excesivas opciones , empleo de método escalonado Fallas del R&D (I&D) Fallas en las TI Fallas en el desarrollo del negocio Fallas en la fusión o adquisición

7. Estancamiento • Volumen estable o descendente – genera “innovación de la demanda” • Volumen creciente, precio bajando • Débil secuencia de procesos Nota: Ciertos riesgos financieros, operacionales, y peligrosos pueden potencialmente también tener una significación estratégica.

Origen de la Gerencia estratégica del riesgo. Historia El primer concepto que podríamos encontrar del término “Gerencia estratégica del riesgo” está en un documento llamado “un marco para la gestión de riesgo integrado en el negocio internacional”, por: Miller, Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, vol. 23, tema 2.

Miller describe cinco respuestas genéricas a las incertidumbres estratégicas ambientales, siendo evitamiento, control, cooperación, imitación, y flexibilidad:

• • •

Actividades políticas (cabildeo para o contra leyes, regulaciones, o restricciones comerciales), Ganar poder en el mercado, y Realizar movimientos estratégicos que obliguen a los competidores hacia patrones de comportamiento más fiables (y más ventajosos).

3) Las respuestas cooperativas son diferentes de las respuestas de control, porque implican acuerdos multilaterales, más bien que de control unilateral, como medio para lograr la reducción de la incertidumbre. La gerencia de la incertidumbre a través de la coordinación está dando como resultado la creciente interdependencia de comportamientos y en una reducción en la autonomía de las organizaciones que coordinan. Las estrategias cooperativas para reducir incertidumbre incluyen: • • • • • •

Acuerdos contractuales a largo plazo con los proveedores o los compradores, Limitaciones voluntarias a la competencia, Alianzas o proyectos de riesgo compartido, Acuerdos de franquicias, Acuerdos de licencia uso de determinada tecnología, y Participación en consorcios.

4) Las firmas pueden recurrir a la imitación de las estrategias de las organizaciones rivales para hacer frente a incertidumbre. Este comportamiento puede dar lugar a la coordinación entre rivales de la industria. Pero la base de esta coordinación es claramente distinta de las estrategias de control o de cooperación. En este caso, no se utiliza ningún control o mecanismo directo de cooperación. En lugar de ello, un líder de la industria puede predecir la respuesta de sus rivales porque sus respuestas son simplemente imitaciones retrasadas de sus propios movimientos estratégicos. Las estrategias de imitación (“seguir el comportamiento del líder”) implica definir la politica de precios y las estrategias de producto que sigue el líder de la industria.

La imitación de productos y procesos tecnológicos pueden ser una estrategia viable de bajo costo en algunas industrias [Mansfield, Schwartz y Wagner 1981]. Pero la incertidumbre sobre la tecnología interna de las firmas competidoras puede imposibilitar tal estrategia [Lippman y Rumelt 1982].

5) Una quinta categoría genérica de respuesta estratégica ante la incertidumbre del entorno implica movimientos administrativos para aumentar la flexibilidad de la organización. A diferencia de las estrategias de control y de cooperación que procuran aumentar la previsibilidad de las contingencias ambientales importantes, las respuestas de flexibilidad aumentan la sensibilidad interna. La previsibi-

lidad de los factores externos se deja sin cambios.

El ejemplo más extensamente citado en la literatura sobre la flexibilidad de la estrategia es la diversificación de productos o geográfica del mercado.

La diversificación reduce el riesgo de la compañía con la participación en varias líneas de productos y/o mercados geográficos con rentabilidades que se correlacionan casi perfectamente.

Uso de la Gerencia estratégica del riesgo. Aplicaciones • • • • •

Planeamiento estratégico Mitigación y prevención del riesgo Gestión de Crisis Asignación de capital Estructura de capital

Pasos en el proceso de la Gerencia estratégica del riesgo 1. Identifique y determine los riesgos (gravedad, probabilidad, sincronización, posibilidad de ocurrencia).

2. Mapear los riesgos (cree un mapa estratégico de riesgos).

3. Cuantifique los riesgos (en una medida monetaria – por ejemplo, capital económico en riesgo, valor comercial del riesgo).

4. Identifique las consecuencias positivas potenciales del riesgo (si la compañía convierte el riesgo en una oportunidad).

5. Desarrolle los planes de acción de mitigación del riesgo (por los equipos de riesgo).

6. Ajuste las decisiones de capital (asignación y estructura de capital de capital).

Fortalezas de la Gerencia estratégica del riesgo. Beneficios •

•

•

La preparación para un riesgo importante permite la mitigación de ese riesgo y da sentido a protege r la estabilidad de la compañía.

Si usted se prepara mejor para los riesgos que sus competidores, que pueden estar manejando los riesgos de la manera “antigua”, usted tiene una fuente de ventaja competitiva.

Herramienta para pensar sistemáticamente sobre el futuro e identificar oportunidades.

•

•

• •

• •

• •

•

Usted puede convertir las amenazas estratégicas en oportunidades de crecimiento. Movimiento de la defensa a la ofensiva.

Los beneficios del SRM compensan probablemente los de otras formas menos estratégicas de Gestión del riesgo.

Evitando los riesgos de insolvencia o la volatilidad de las ganancias.

Si usted puede reducir su volatilidad del GAAP/IAS, esto puede significar que usted tendrá una mejor percepción dentro de la comunidad de analistas.

Usted puede utilizar mejor su capital y reducir sus costos.

Organiza los sistemas y los procesos que aumentan el Retorno ajustado por riesgo, sobre el capital de la empresa.

Proteja la reputación de la empresa.

Ayuda a las compañías a apartar potenciales adicionales iniciativas reguladoras y legislativas dirigidas a definir cómo deben ellas gestionar sus negocios.

Ayuda a los ejecutivos de la corporación a defenderse contra los pleitos legales que ya anteriormente se han registrado contra ejecutivos en casos como Enron, de Tyco y del Worldcom.

Limitaciones de la Gerencia estratégica del riesgo. Desventajas •

Los riesgos estratégicos son apenas uno de las cuatro categorías de riesgos (otros son: financiero, contingencias peligrosas, y riesgo operacional).

•

• • •

Ciertos riesgos pueden ocurrir y causar daño irremediable a pesar de la anticipación y la preparación (“actos de Dios”).

Ninguna compañía puede anticipar todos los acontecimientos de riesgo.

El SRM no es un ejercicio de la caja fija: hay costos y esfuerzos substanciales implicados al SRM. El tema de mayor importancia potencial para lograr progresos en lo que respecta al SRM es, a la luz de Sarbanes-Oxley y otros desarrollos postEnron, que las compañías puedan ver el SRM no simplemente como otra regulación que se les impone, sino más bien como un “principio de base”, si es así y se sigue con entusiasmo, tiene el potencial de proporcionar una ventaja competitiva global y realzar el valor del accionista.

Supuestos de la Gerencia estratégica del riesgo. Condiciones • • •

Es posible prepararse para los riesgos futuros importantes.

La preparación es útil.

Es posible convertir riesgos en oportunidades.

20. Gestión del Cambio Iceberg Descripción del Gestión del Cambio Iceberg de Wilfried Krüger.

La Gestión del Cambio Iceberg de Wilfried Krüger es una fuerte visualización sobre cuál es la esencia del cambio organizacional: ocuparse de las barreras.

La parte superior del iceberg Según Krüger muchos gerentes del cambio consideran solamente la parte superior del iceberg: Costo, calidad y tiempo (“El Tema de la Administración”).

Debajo de la superficie del iceberg Sin embargo, debajo de la superficie del agua hay dos dimensiones más de la gestión del Cambio y de su puesta en práctica: • •

Administración de opiniones y creencias, y Administración del poder y de la política

Se presenta qué clase de barreras, y qué clase de Gerencia de implementación es por lo tanto la necesaria, dependiendo de:

•

1. la clase de cambio • “Sólo” cosas duras, rasguñar la superficie (sistemas de información, procesos), • Cambios suaves, a niveles mucho más profundos (los valores, marcos mentales y las capacidades)

•

2. la estrategia de cambio aplicada • Cambio revolucionario, dramático como en Reingeniería de Procesos de Negocio • Cambio evolutivo, incremental como en Kaizen

Gente implicada en el cambio •

•

Los opositores tienen una actitud generalmente negativa hacia el cambio Y un comportamiento negativo hacia este cambio personal particular.

Necesitan ser controlados por la administración de opiniones y de creencias para cambiar sus mentes tanto como sea posible.

Los promotores por otra parte, estos tienen una actitud genéricamente positiva hacia el cambio Y son positivos sobre este cambio para ellos perso-

nalmente, en particular. Se aprovechan del cambio y por lo tanto, lo apoyarán.

Los opositores ocultos tienen una actitud genéricamente negativa hacia el cambio aunque parecen apoyar el cambio en un nivel superficial (Oportunistas). Aquí la gestión de opiniones y de creencias apoyadas por la información (Administración del tema) es necesaria para cambiar su actitud.

Los promotores potenciales tienen generalmente una actitud positiva hacia el cambio, no obstante, por ciertas razones, no les convence (todavía) este cambio en particular. La administración del Poder y de la política parece ser la apropiada en este caso.

Lidiando con el cambio Krüger dice que la Gerencia General tiene una tarea y un desafío permanentes de ocuparse del cambio. Sólo puede lograr resultados constantes en un nivel superficial con la aceptación que está debajo de la superficie. La base de la Gestión del Cambio está en ambas dimensiones, la interpersonal y del comportamiento; y la dimensión normativa y cultural; esta base está sujeta a la Gestión del Poder y de la política, y en la Gestión de las opiniones y de las creencias.

21. Iniciativa estratégica En 1989, Gary Hamel y C.K. Prahalad agitaron el mundo con su artículo titulado “Strategic Intent (Iniciativa estratégica)”. Éste fue publicado en The Harvard Business Review. Hamel y Prahalad discuten que para lograr el éxito, una compañía debe reconciliar su propósito (finalidad) con sus medios a través de la Iniciativa estratégica.

¿Qué es la Iniciativa estratégica?

En su libro, Hamel y Prahalad definen La Iniciativa estratégica como: un ambicioso y obligatorio sueño que motiva; el mismo que proporciona la energía emocional e intelectual para un viaje al futuro. Si la arquitectura estratégica (un modelo de alto nivel para el despliegue de nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas capacidades o la migración de capacidades existentes, y configurar un nuevo interfaz con los clientes) es el cerebro, la iniciativa estratégica es el corazón. Debe expresar un sentimiento de estar al límite (desafío) en que los recursos y capacidades actuales no son suficientes para la tarea.

Cualidades de la Iniciativa estratégica Hamel y Prahalad proporcionaron los siguientes tres atributos de la iniciativa estratégica: dirección, descubrimiento, y destino.

1. Sentido de la dirección. Un punto de vista particular sobre el mercado a largo plazo o la competitividad que una firma espera construir el excedente la década que viene o tan. Debe ser una vista del futuro y debe expresar un sentido de la dirección que unifica y personaliza.

2. Sentido del descubrimiento. Una iniciativa estratégica distingue; implica un punto de vista competitivo único respecto al futuro. Mantiene a los empleados comprometidos en explorar el nuevo territorio competitivo.

3. Sentido del destino. La iniciativa estratégica tiene un lado emocional; es una meta que los empleados perciben como un objeto intrínsecamente valioso.

Proceso típico de tres pasos de la Iniciativa estratégica

1. Fije la Iniciativa estratégica, defina las tres características indicadas arriba.

2. Fije los desafíos. Encuentre los desafíos apropiados y comuníquelos a todo el personal. Estos desafíos son los medios para lograr la Iniciativa estratégica. Por ejemplo: Suponga que la Iniciativa estratégica de Canon es: “Vencer a Xerox”.

Un desafío estratégico podía ser: Desarrolle una copiadora casera a un precio meta de $1000.

3. Empoderamiento del Iniciativa estratégica. La clave de cualquier proceso de Iniciativa estratégica es: darse cuenta que alcanzar (entrar a) la Iniciativa estratégica es un tema que implica a todos. La tarea de la Administración superior aquí es “capturar la sabiduría de la colina de las hormigas”: Cambiar el estilo tradicional de comunicación hacia arriba por una corriente ascendente de la comunicación desde las nuevas ideas que vienen desde toda la organización.

Los antecedentes de este acercamiento para la estrategia de la corporación, y el pensamiento estratégico general explicó el dramático ascenso de las compañías japonés en la post guerra. La economía japonesa dominó cada vez más los mercados mundiales, teniendo ambiciones iníciales que en el oeste hubieran sido consideradas altamente idealistas. Pocos realistas con respecto a sus recursos y capacidades. Una obsesión por ganar fue creada y sostenida en todos los niveles de la organización. Así fue creada la base para un período de 10 – a 20 años de liderazgo global del mercado.

22. Innovación Radical ¿Qué es la Disruptive Innovation (Innovación Radical)?

El modelo de Innovación Radical de Clayton Christensen es una teoría que se puede utilizar para describir el impacto de las nuevas tecnologías (cambio revolucionario) en la existencia de una firma. Clayton Christensen primero acuñó las tecnologías “quebrantadoras” de la frase en 1997, en su libro “el dilema del innovador: Cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes firmas”. Él mostró que repetidamente casi todas las organizaciones que “murieron” o fueron desplazadas de sus industrias (debido a un nuevo paradigma de ofertas al cliente) pudieron haber visto esta disrupción, pero no notaron nada sino hasta que fue demasiado tarde.

Haciendo lo que se supone que hacen las buenas compañías – atender a sus clientes más rentables y dirigiendo el enfoque de sus inversiones donde están los márgenes más atractivos de rentabilidad – los líderes establecidos de la industria, están en una trayectoria de innovaciones sostenidas y quedan abiertos para que las innovaciones radicales no los entierren.

Esto sucede porque los procesos de asignación de recursos de las compañías se diseñan para maximizar beneficios a través de las innovaciones sostenibles,

que esencialmente implica diseñar, una cada vez mejor, trampa de ratón para los clientes existentes o los segmentos de mercado más atractivos. Cuando emergen las innovaciones radicales (típicamente nuevas versiones de productos ya existentes, pero más baratos y simples de usar, que apuntan a clientes marginales o a clientes enteramente a nuevos), las compañías establecidas están paralizadas. Ellas están casi siempre motivadas para ir por más mercado que para defender mercados nuevos o marginales, y la innovación radical mejora, roba, más participación de mercado, y substituye en última instancia, al producto reinante.

Tipos de innovación Las compañías tienen dos opciones básicas cuando buscan construir negocios florecientes. Pueden intentar tomar un mercado existente de un competidor atrincherado con innovaciones sostenibles. O pueden intentar tomar parte de los mercados nuevos que ha creado un competidor con innovaciones radicales o sino, “robándole” alguno de los clientes que este competidor considera como no atractivos para su cartera.

Hay dos tipos distintos de Innovación radical. El primer tipo crea un nuevo mercado apuntando a no consumidores. El segundo compite en el extremo inferior de un mercado establecido.

Origen del modelo del Innovación Radical. Historia Investigación y estudios de Christensen en Harvard.

Uso del método de Innovación Radical. Aplicaciones •

En toda las clases de compañías – que puedan ser afectadas por la innovación tecnológica/cambio.

Pasos de la Innovación Radical.

Proceso •

El modelo muestra que, como el desempeño exigido por los clientes de un mercado existente aumenta luego en un cierto plazo, entonces, también lo hace el desempeño proporcionado dentro de un paradigma tecnológico. La mejoría

del desempeño proporcionado tiene a menudo una trayectoria distinta a la trayectoria de la mejoría del desempeño exigida por los clientes (véase el recuadro). Cuando difieren las cuestas de la trayectoria, y el desempeño proporcionado excede el desempeño exigido, las nuevas tecnologías que eran solamente competitivas en alejados nichos de mercado, pueden emigrar hacia otras redes de clientes. Esto provee a los innovadores de un vehículo para llegar a clientes nuevos, que anteriormente podrían haber visto su oferta como inferior al promedio; y les permite ofrecer a estos mercados establecidos un nuevo grupo de atributos de valor del desempeño que ahora son más relevantes que los del paradigma actual.

•

La interrupción y la acomodación van realmente de común acuerdo. Una compañía que llega más allá, no simplemente gana (una firma que mejora un producto al punto que es considerada más que buena, es normal que reciba un margen adicional por dichos productos). O la interrupción robará sus mercados, o la acomodación robará sus beneficios. Mientras que las ondas nuevas de la innovación barren una industria, el lugar donde estará el dinero se desviará a través de la cadena de valor a través del tiempo. Mientras que esto sucede, las compañías que se han posicionado en un punto de la cadena de valor donde el desempeño no es todavía suficientemente bueno, capturarán el beneficio.

Limitaciones de la Innovación Radical. Desventajas •

•

•

El Innovación Radical requiere un proceso separado de la estrategia. Este proceso debe ser emergente y centrado en las oportunidades inesperadas, problemas y éxitos, más bien que previsto y centrado en la comprensión mejorada de qué trabaja y de qué no lo hace.

En vez de diseñar los productos y los servicios que atienden el comportamiento actual de clientes actuales, los planes subyacentes del personal deben dirigirse al diseño de innovaciones. Entender lo que realmente necesita la gente está sin embargo lejos de ser fácil.

Los negocios quebrantadores no pueden lograr los beneficios grandes muy rápidos, pagado a a su naturaleza (que trata nuevos mercados, o tratan-

do el extremo inferior de mercados existentes).

Los capitalistas de las empresas son cada vez más impacientes para que los negocios entreguen beneficios.

Supuestos de la Innovación Radical.

Condiciones Muerte del riesgo de las compañías con las decisiones para no hacer caso de las tecnologías que no aparecen tratar sus necesidades de clientes, como llegan a ser fatales cuando la trayectoria paradigmática dos del progreso interactiva.

Libro: Clayton M. Christensen – The Innovator’s Dilemma – Libro: Clayton M. Christensen – The Innovator’s Solution – Libro: Clayton M. Christensen – Seeing What’s Next –

23. Integración Horizontal

¿Qué es la Integración Horizontal?

Como su contraparte, la Integración Vertical la Integración Horizontal es un movimiento estratégico potencial que una empresa puede considerar. El Integración Horizontal significa adquirir actividades económicas en el mismo nivel de la cadena de valor. Esto puede significar: Adquirir las actividades que atienden con productos similares, de modo que se acrecienten las sinergias y halla un grado sensible de diversificación. Por ejemplo, productos complementarios de la confitería soportados por los mismos mensajes básicos de comercialización.

• Adquiriendo las actividades que son substitutos para sus productos. Por lo tanto, una empresa puede cubrir la amenaza de los substitutos explicada como una de 5 fuerzas de Porter. Por ejemplo canon que se mueve en la cámara fotográfica digital.

• Adquirir a competidores. De esta manera que reduce la amenaza de competencia.

• Completando la gama de productos que “espera” el cliente. Por ejemplo, Microsoft ha perseguido esta estrategia con su Microsoft Office Software.

Uso del Integración Horizontal. Aplicaciones •

Pasos en el Integración Horizontal.

Proceso

Vea: Alcances sobre integración de adquisiciones

Fortalezas de la Integración Horizontal. Beneficios • • • • • •

Economías de escala.

Sinergia. Economías de enfoque.

Defensa contra substitutos.

Reducción de la competencia.

Satisfacción completa de los clientes.

Incrementa el poder de negociación. Consigue más apalancamiento con proveedores o clientes poderosos.

Limitaciones de la Integración Horizontal. Desventajas •

•

•

Las sinergias pueden ser más imaginarias que verdaderas. Un ejemplo famoso era SAAB con sus coches y aviones.

Los mercados de substitutos son a menudo muy diferentes. Convertir una adquisición en un éxito es un desafío grande y prolongado para la administración.

La reducción de competidores, o incluso un monopolio, puede conducir a temas de anticompetitividad.

24. Iniciativa estratégica ¿Qué es la Integración Vertical?

La Integración Vertical es un acercamiento para aumentar o disminuir el nivel del control que una firma tiene sobre sus entradas y distribución de salidas.

La integración vertical es el grado al cual una organización controla sus entradas y la distribución de sus productos y servicios. Hay dos clases de integración vertical: integración hacia atrás e integración hacia adelante. El control de las entradas o proveedores se conoce como: integración hacia atrás. El control de una firma sobre su distribución se conoce como: integración hacia adelante.

La integración vertical es mejor entendida aplicando el modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter. La integración vertical se refiere al grado de integración entre la cadena de valor de una firma y las cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores.

La integración vertical completa ocurre cuando una firma incorpora la cadena de valor de un proveedor y/o la cadena de valor de un canal de distribución en su propia cadena de valor. Esto sucede generalmente cuando una empresa adquiere la empresa de un pro-

veedor y/o de un distribuidor o cuando una empresa amplía sus operaciones. Ampliar operaciones significa realizar las actividades emprendidas tradicionalmente por los proveedores o los distribuidores. Un grado más bajo de integración vertical se conoce comúnmente como: Optimización de la Cadena Logística o también como: Programación de la cadena logística. Esto ocurre cuando la información logística se intercambia entre una firma y sus proveedores y clientes.

Vea: Inventario manejado por el vendedor Un ejemplo de la integración vertical se puede encontrar en la industria de las líneas aérea. Realizando el papel tradicional de las agencias de viaje, las líneas aéreas han logrado la integración hacia adelante. Asimismo, realizando el papel de proveedores tales como mantenimiento de aviones y abastecimiento de aviones, las líneas aéreas se han integrado hacia atrás. De igual forma, las compañías refinadoras han sido propietarias tradicionalmente de las estaciones de combustibles que son sus canales de distribución del petroleo y sus derivados. Y muchas veces incluso pasaron a la exploración y explotación petrolífera.

Origen de la Integración Vertical.

Historia Las razones estratégicas de la optar por una estrategia de la integración vertical han cambiado sobre los años.

Durante el siglo XIX, las firmas utilizaron la integración vertical para lograr economías de escala. Durante los mediados del siglo XX, la integración vertical fue utilizada para asegurar una fuente constante de aprovisionamientos vitales. En algunos casos, la teoría de la economía del costo de transacción fue aplicada a la integración hacia atrás o hacia adelante, como medios para lograr la reducción de los costes totales. Es decir, era más barato para una firma hacer el papel de proveedor y de distribuidor que gastar tiempo y dinero para interactuar con tales partes.

Posteriormente, a finales del siglo XX, la competencia se intensificó en la mayoría de las industrias. La reestructuración corporativa dio lugar a la desintegración vertical reduciendo los niveles de integración vertical en las grandes corporaciones.

La desintegración vertical es facilitada por el uso extenso de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, que soportan costos más bajos de transacción entre los participantes del mercado. Mientras que los costos más bajos de transacción se pueden lograr usando tecnologías de información y de comunicación, en lugar de integrándose verticalmente, las firmas han comenzado a desintegrarse verticalmente.

Este efecto comúnmente se conoce como la “ley de Coase” (en reconocimiento al premio Nobel de Ronald Coase) o “ley de disminución de empresas”. Esta ley indica que cuando los costos de transacción disminuyen, el tamaño de la empresa también disminuye.

Uso de la Integración Vertical.

Aplicaciones Las decisiones sobre integración vertical se toman generalmente en los siguientes contextos: • En el proceso de desarrollo de la estrategia, la integración vertical se puede considerar como una opción estratégica. Por ejemplo si los proveedores son muy poderosos, una solución a esa amenaza es comprar algunos de ellos.

• Cuando usted está analizando la dinámica de la industria, usando el modelo de las Cinco fuerzas de Porter, la integración vertical es una acción para disminuir el poder de los proveedores y clientes. Compare: Modelo de Kraljic.

• La integración vertical puede ser un vía para reducir los costos de transacción.

Pasos de la Integración Vertical.

Proceso Cuando usted está decidiendo si integrarse verticalmente o no, y en qué medida hacerlo, usted debe considerar los siguientes temas: 1. ¿Hay economías que alcanzar, que harían más barato para la firma el control de sus entradas y salidas?

2. ¿Hay factores externos del mercado, que hicieran a la empresa más eficiente si controla sus entradas y salidas?

3. ¿Hay necesidad de alcanzar poder monopólico?

Fortalezas de la Integración Vertical. Beneficios • •

Economías de escala.

Economías de alcance.

• • • •

Reducción de costes.

Competitividad.

Reducción de la amenaza de proveedores y/o clientes poderosos.

Un grado de control más alto sobre la cadena de valor entera.

Limitaciones de la Integración Vertical. Desventajas •

• •

•

No existe la empresa totalmente integrada o totalmente no integrada. Por tanto, el tema no es una opción entre estos dos alternativas polares.

En lugar de ello, es una cuestión de seleccionar el grado óptimo de integración vertical.

El grado de integración vertical difícilmente puede ser determinado por métodos cuantitativos.

Mientras que la Integración Vertical puede solucionar un dolor de cabeza, la firma puede estar adquiriendo un manojo de otros. Compare con las Competencias medulares.

El equilibrio entre la carga y la capacidad diferencial entre las viejas y las nuevas actividades pueden ser duras de alcanzar.

Supuestos de la Integración Vertical.

Condiciones •

Una firma tiene que tener las capacidades para emprender un papel ampliado en la cadena de abastecimiento.

Libro: Kathryn Rudie Harrigan – Vertical Integration, Outsourcing, and Corporate Strategy Libro: Roger Blair and David Kaserman – Law and Economics of Vertical Integration and Control

25. Iniciativa estratégica Los sistemas típicos del BI son: determinación del perfil del cliente, análisis de la cartera comercial, sistemas contra el lavado de dinero, antifraude, análisis del contacto con clientes, segmentación de mercado, calificación crediticia, rentabilidad por producto, control de inventarios, así como ciertas aplicaciones relacionadas con el manejo de riesgos.

Software de Inteligencia Empresarial El software del BI proporciona una mejor información para la gestión de los gerentes, les permite tomar mejores decisiones económicas, en última instancia, tienden a la creciente creación de valor del accionista y del stakeholder. Los sistemas de BI desempeñan un papel principal en el proceso de planeamiento estratégico de la corporación.

26. Inventario manejado por el vendedor ¿Qué es el Inventario manejado por el vendedor (VMI)?

El Inventario manejado por el vendedor (VMI) es una práctica de la cadena de abastecimiento donde el inventario es monitoreado, planificado y gestionado por el vendedor a nombre de la organización que lo consume, basándose en la demanda esperada y en los niveles de inventario mínimos y máximos previamente pactados.

Tradicionalmente, el éxito en la gestión de la cadena de abastecimiento se deriva del entendimiento y gestión del diferencial existente entre el costo de inventario y el nivel de servicio. Los proyectos de VMI pueden dar lugar a mejorías a lo largo de ambas dimensiones. Se pueden distinguir por lo menos 2 formas de VMI: 1. Un comerciante mayorista (distribuidor) maneja los niveles de inventario para un minorista. El VMI en este contexto también se llama Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR). Observe que el minorista todavía posee el inventario, aun cuando la orden de reposición del mismo es accionada por el comerciante mayorista.

2. Un fabricante maneja los niveles de inventario para una distribuidor. Observe que el distribuidor todavía posee el inventario, aun cuando la orden del reposición es accionada por el fabricante.

El VMI se basa en la creencia que las entidades proveedoras están en una mejor posición para manejar el inventario pues tienen mejor conocimiento de las capacidades de producción de las mercancías y de los tiempos de entrega. También se basa en la creencia que permitir que los vendedores manejen inventario reduce el número de capas en cadena de abastecimiento, visibilidad común de aumento y la reducción de niveles totales del inventario. Para permitir el VMI, se debe proporcinar al vendedor los datos de las ventas vía el intercambio electrónico de datos (EDI), otros medios electrónicos, o vía agentes humanos tradicionales en los almacenes.

Compare también: Tecnología RFID. Otros términos para el VMI son Abastecimiento Continuo y Inventario manejado por el proveedor.

Origen del Inventario manejado por el vendedor. Historia El VMI comenzó en el comercio al por menor y creció a partir de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), donde la satisfacción de consumidor o en lugar de ello, la expectativa de disposición de inventario para el consumidor es una importante manera de tener un margen competitivo sobre los otros. Wal-Mart es uno de los pioneros exitosos de esta estrategia de cadena de abastecimiento.

El VMI está ahora progresando gradualmente hacia formas basadas en la asociación estratégica. Esto influencia la manera en que las compañías planifican su inventario, evolucionando desde el Planeamiento Colaborativo, Proyectado y de Reabastecimiento (CPFR).

Uso del Inventario manejado por el vendedor. Aplicaciones • • • •

•

Industrias sensibles al error. Ejemplo: Sector farmacéutico.

Almacenes múltiples, bienes de consumo rápido.

Ejemplo: Wal-Mart.

Productos perecederos. Ejemplo: K-Mart.

Componentes valiosos e imprevisibles. Ejemplo: Manufactura de PC's. Compare: Modelo de Kraljic Fuerte competencia (márgenes pequeños). Ejemplo: Sector automotriz.

Pasos del Inventario manejado por el vendedor. Proceso El VMI se debe lograr en un número de fases: 1. Comunique las expectativas a todas las partes.

2. El minorista/distribuidor debe comprometerse a compartir la información exacta.

3. El vendedor debe asegurar una transmisión confiable, recibirla, y usar dicha información.

4. Acuerdo sobre la política de órdenes, de riesgos y de recompensas compartidas.

5. Destine tiempo y recursos.

6. Pruebas intensivas 7. Implementación y evaluación. Ajustes.

8. Premie a los vendedores que manejan el inventario bien. Ejemplo: promoción a la categoría de capitán, esquemas de participación en los beneficios, etc.

Fortalezas del Inventario manejado por el vendedor. Beneficios •

A Nivel de la Cadena Logística: o Menores niveles de inventario a nivel del total de la cadena de abastecimiento. o Menos margen. o Ventas crecientes. o Reduce los errores humanos de ingreso de datos.

•

A nivel de vendedores: o Un mejor entendimiento de la demanda del cliente (por tanto, un mejor uso de los recursos, inventarios reducidos de materias primas y de productos terminados). o Comunicación más directa y mejorada con los clientes. Estudio de mercado mejorado. o Ventas incrementadas gracias a tasas de inventario más bajas. o Oportunidad de proporcionar gerencia de categoría y otros servicios de valor añadido.

•

A nivel de proveedores: o Tiempos reducidos de reabastecimiento y costos más bajos de inventario. o Ventas crecientes a través de rupturas de inventario reducidas. o Menor redundancia. o Construir fortalezas estratégicas a través del establecimiento de fuertes relaciones con la cadena de abastecimiento. o Asistencia del vendedor con gerencia de categoría.

Supuestos del Inventario manejado por el vendedor. Condiciones El VMI es generalmente exitoso para las industrias y las organizaciones con las siguientes características: •

• •

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A nivel de usuarios finales: o Crecientes niveles de servicio. o Reducidas rupturas de inventarios.

Limitaciones del Inventario manejado por el vendedor. Desventajas • • •

• • •

•

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•

El éxito de las iniciativas de VMI depende de la relación entre los vendedores y los minoristas.

Creciente dependencia entre las partes y los costos crecientes de cambiar de proveedor/cliente.

La falta de confianza para intercambiar datos puede dar lugar a prácticas ineficaces que se expresan de las siguientes formas: o Invisibilidad del Inventario. o Desequilibrio del Inventario. o

Costos de tecnología y de una organización cambiante.

Se requiere de información extensa y pruebas de EDI. La pérdida del espacio necesario en los estantes del vendedor puede dar lugar a menor atención por parte de los compradores, comparado con los competidores que aún no utilizan el VMI. Las promociones o eventos especiales necesitan ser comunicados de antemano para evitar errores de planeamiento del reabastecimiento (pérdida de flexibilidad).

Creciente vulnerabilidad ante los riesgos no previsibles tales como las huelgas de empleados, huracanes, etc. debido a niveles de inventario más bajos.

La mayor parte de los beneficios son el cliente final y para la parte vendedora, mientras que el proveedor logístico hace la mayor parte del trabajo.

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Múltiples almacenes, porque esto aumenta los beneficios comparativamente con la gestión tradicional de inventarios.

Consecuencias severas en caso de errores humanos (farmacéuticos).

Industrias con volúmenes constantes y altos (al por menor, productos de consumo).

Industrias con inventario de alto valor y de un de alto nivel de imprevisión de la demanda (Alta tecnología).

Administración con un fuerte liderazgo para formar sociedades estratégicas de largo plazo (empresas automotrices).

Libro: David Simchi-Levi – diseñando y manejando la Cadena Logística –

27. Integración Horizontal ¿Qué es la Investigación de operaciones?

La terminología “Investigación de operaciones” es algo desafortunada o aún divertida, puesto que no se refiere para nada a operaciones, ni su aplicación implica cualquier investigación en el sentido tradicional. Algunas buenas definiciones de Investigación de operaciones son: La investigación de operaciones (OR) es la disciplina de aplicar métodos analíticos avanzados para ayudar a tomar mejores decisiones. Usando técnicas tales como modelos matemáticos para analizar situaciones complejas, la investigación de operaciones da a ejecutivos el poder de tomar decisiones más eficaces y de construir sistemas más productivos.

• O.R. es la disciplina profesional que trata con la aplicación de la tecnología de información para una toma de decisiones informada. Apunta a proporcionar las bases racionales para la toma de decisiones intentando entender y estructurar situaciones complejas y utilizar esta comprensión para predecir el comportamiento del sistema y para mejorar el desempeño del mismo. Mucho de este trabajo son técnicas analíticas y numéricas hechas para desarrollar y manipular modelos matemáticos y de computadora que simulen los sistemas de organización, los mismos que están integrados por el personal, las máquinas, y los procedimientos.

• O.R. atrae ideas de la ingeniería, de la administración, de las matemáticas, y de la psicología para contribuir con una amplia variedad de dominios de aplicación; el campo se relaciona de cerca con varios otros campos dentro de las “ciencias decisionales” – matemáticas aplicadas, informática, economía, ingeniería industrial, e ingeniería de sistemas.

• O.R. es la ciencia de la toma de decisiones racional, y del estudio, diseño e integración de situaciones y sistemas complejos, con la meta de predecir el comportamiento del sistema y mejorar u optimizar el desempeño del mismo. Abarca toma de decisiones directivas, el modelo matemático y de computadora, y el uso de la tecnología de la información para la toma de decisiones informadas.

Como ciencia, O.R. remonta sus raíces de nuevo a la Segunda Guerra Mundial, cuando los planificadores •

militares tales como Frederick Lanchester y Patrick Blackett buscaron maneras de llevar los cálculos científicos a los Aliados contra la Alemania nazi. Compare también: Gerencia Científica.

Típicos métodos y técnicas de la Investigación de operaciones Simulación. Dándole la capacidad de probar acercamientos e ideas alternativas para la mejoría.

• Optimización. Acercando sus opciones a la realmente mejor cuando hay virtualmente innumerables opciones factibles. Y comparándolas.

• Probabilidad y estadística. Ayudándole a medir riesgos, analizando data estadística para encontrar conexiones y correlaciones valiosas, para probar conclusiones, y para hacer pronósticos confiables.

• Modelos matemáticos.

• Algoritmos (complejos).

• Visualización.

• Redes neurales.

• Reconocimiento de patrones.

• Data mining, Data Warehousing.

O.R. se puede utilizar para soportar un número indefinido de las decisiones económicas.

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Aplicaciones típicas de la Investigación de operaciones • • • • • • • • • • • • •

Presupuestos de capital.

Localización del activo.

Selección de cartera.

Prevención de fraude, Lavado de dinero.

Benchmarking.

Optimización del canal de Marketing, segmentación de clientes.

Campañas de venta directa, prediciendo la respuesta del cliente, optimización de la campaña.

Programación de la cadena logística.

Distribución, Ruteo, Programación, optimización de tráficos.

Asignación de recursos, asignación de personal.

Planeamiento del Inventario.

Planeamiento al por menor, optimización de Merchandizing.

Mezcla y empaque de productos, reducción de basura industrial.

28. Jerarquía de las necesidades La jerarquía de las necesidades. El modelo de Abraham Maslow Jerarquía de necesidades – necesidades fisiológicas Éstas son las necesidades muy básicas tales como aire, agua, alimento, sueño, sexo, etc. Cuando éstas no están satisfechas podemos sentir enfermedad, irritación, dolor, malestar, etc. Estas sensaciones nos motivan a aliviarlas cuanto antes para establecer el equilibrio. Una vez que se alivian, podemos pensar en otras cosas.

Jerarquía de necesidades – necesidades de seguridad Estas necesidades se ocupan de lograr la estabilidad y la consistencia en un mundo caótico. Estas necesidades son sobre todo psicologicas por naturaleza. Necesitamos la seguridad de un hogar y de una familia. Sin embargo, si una familia es disfuncional causado, por ejemplo, un marido abusivo, la esposa no puede trasladarse al nivel siguiente. Porque ella está constante preocupada por su seguridad. El amor y las pertenencias tienen que esperar hasta que ella no tenga más miedo.

Muchos en nuestra sociedad claman por la vigencia de la ley y el orden porque no se sienten suficientemente seguros mo para dar una caminata en su vecindad.

Jerarquía de necesidades – necesidad de amor y de pertenencia Estas necesidades son las siguientes en la escala. Los seres humanos tienen un deseo de pertenecer a grupos: clubs, grupos de trabajo, grupos religiosos, familia, cuadrillas, etc. Deseamos sentirnos amamos (no sexual) por otros, ser aceptados por otros. Los artistas aprecian el aplauso. Necesitamos ser necesitados.

Jerarquía de necesidades – necesidad de autoestima Hay dos tipos de necesidades de estima. La primera es la autoestima que es el resultado de la capacidad o maestría en una tarea. En segundo lugar, está la atención y el reconocimiento que viene de otros. Esto es similar al nivel de pertenencia, pero el deseo de ser admirado está relacionado con la necesidad de poder.

Jerarquía de necesidades – la necesidad de la auto actualización Éste es “el deseo de convertirse en cada vez más cuál es uno, para convertirse en todo que uno es capaz de

convertirse.” La gente que tiene todo puede maximizar su potencial. Pueden buscar conocimiento, paz, experiencias estéticas, la auto satisfacción, la unidad con Dios, etc.

El modelo de Maslow de la Jerarquía de las necesidades fue desarrollado entre 1943-1954, y primero fue publicado extensamente en la revista Motivation and Personality en 1954. En este tiempo el modelo de la Jerarquía de las necesidades abarcaba cinco necesidades. El libro más popular de Maslow es Hacia una psicología de ser (1968), en donde fueron agregadas más capas de necesidades.

Limitaciones del modelo de la Jerarquía de las necesidades. Desventajas Se debe tener cuidado de no pegarse demasiado rígidamente a esta jerarquía: •

•

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En realidad, la gente no trabaja necesariamente uno por uno a través de estos niveles. Ellas son mucho menos estructuradas en la manera en que satisfacen sus necesidades. (Graves) Diversa gente, con diversos antecedentes culturales, y en diversas situaciones, puede tener diversas jerarquías de necesidad. (Hofstede, Early) Otros investigadores demandan que otras necesidades son también importantes o aún más importantes. Vea McClelland, que identificó las necesidades del logro, de afiliación y de poder.

En 1968, el mismo Maslow agregó más capas adicionales en su libro: Hacia una psicología del ser.

A pesar de esto, la versión de cinco capas original todavía sigue siendo, para la mayoría de la gente, la original Jerarquía de las necesidades.

•

Biografía de Abraham Maslow Abraham Maslow nació el 1 de abril de 1908 en Brooklyn, Nueva York. Fuel el primer de siete niños. Sus padres fueron inmigrantes judíos pobremente educados procedentes de Rusia. Sus padres esperan lo mejor para sus niños en el nuevo mundo y empujan a Abraham fuertemente hacia su éxito académico. Sin que sea una sorpresa, Abraham se convierte en un muchacho solitario que busca refugio en sus libros.

Para satisfacer a sus padres, primero estudia leyes en la universidad de la ciudad de Nueva York (CCNY). Se casa con Bertha Goodman, su primera sobrina nieta, contra los deseos de sus padres. Abe y Bertha siguieron adelante hasta tener dos hijas.

Abraham Maslow y Bertha se mudan a Wisconsin de modo que él pueda asistir a la Universidad de Wisconsin.

Aquí, él se interesó en la psicología, y su trabajo escolar comenzó a mejorar dramáticamente. Allí trabajó con Harry Harlow. Harlow es famoso por sus experimentos con macacos rhesus sobre el comportamiento y apego.

Abraham Maslow recibe su bachillerato en 1930, su Maestría en 1931, y su PhD en 1934, todos en psicología, todos en la universidad de Wisconsin. Un año después de la graduación, él se muda de nuevo a Nueva York; allí trabajo con E.L.Thorndike en Columbia, en donde Maslow llegó a estar interesado en la investigación sobre la sexualidad humana. Él comienza a enseñar a tiempo completo en la universidad de Brooklyn. Durante este período de su vida, él entra en el contacto con muchos intelectuales europeos que están inmigrando hacia los E.E.U.U. y hacia Brooklyn particularmente. Gente tal como Adler, Fromm, Horney, así como varios psicólogos de Gestalt y psicólogos Freudianos.

En 1951, Abraham Maslow ocupó el cargo de presidente del departamento de psicología en Brandeis por 10 años, donde él conoce a Kurt Goldstein. Goldstein lo introduce a la idea de la auto actualización y Maslow comienza su propio trabajo teórico. Es también aquí que él comienza su cruzada por una psicología humanística, que era en última instancia mucho más importante para él que su propia teorización. Pasa los últimos años de su vida semi-retirado en California. El 8 de junio de 1970, muere de un ataque al corazón después de años de la mala salud.

Libro: Abraham Maslow – Toward a Psychology of Being –

29. Justo a tiempo (JIT) ¿Qué es el justo a tiempo (JIT)?

El Just-in-time (Justo a tiempo) fue iniciado por Taiichi Ohno en Japón en las plantas de ensambleje de Toyota a principios de los años 70. Es una filosofía de organización industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos sólo cuando el proceso de ensamblaje lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban, la palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se envía al almacén para solicitar una cantidad estándar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas deben llegar “justo a tiempo” la posición correcta (estación de trabajo en la planta de fabricación). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes cantidades de producción.

Historia del Justo a tiempo Históricamente, la filosofía del JIT se presentó debido a dos motivos: 1. Deseo de Japón para mejorar su calidad de la producción. En aquel momento, las compañías japonesas tenían una mala reputación de calidad industrial y de la industria automovilística en particular.

2. Kaisen, también un método japonés de mejoramiento continúo.

Áreas de atención del Just-in-time (Justo a tiempo) Las áreas típicas de atención al momento de poner en práctica el JIT, incluyen: • Reducción del Inventario.

• Más pequeños de lotes y turnos de producción.

• Control de calidad.

• Reducción de la complejidad y transparencia.

• Estructura de organización más plana y delegación.

• Minimización del desperdicio.

Just-in-time (Justo a tiempo) Externo extendido Con la llegada del Internet y el software de Programación de la cadena logística, las compañías han ampliado mientras tanto, el JIT fuera de las fronteras de la compañía. Exigiendo de sus proveedores entregar inventario a la fábrica solamente cuando ha necesitado para la asamblea, haciendo industrial del JIT, ordenando y los procesos de la entrega incluso más rápidos, más flexibles y más eficientes. De esta manera, se están formando Redes Integradas de Abastecimiento (redes de demanda) o Cadenas Logísticas electrónicas.

El marco del Justo a tiempo ve en los inventarios como una pobre excusa para un mal planeamiento, inflexibilidad, maquinaria incorrecta, problemas de la calidad, etc. La meta del JIT es acelerar la respuesta al cliente mientras que se disminuyen los inventarios al mismo tiempo. Los Inventarios ayudan a responder rápidamente a las demandas cambiantes de los cliente, pero inevitablemente cuestan dinero y aumentan el capital de trabajo necesario.

En 1990, James Womack escribió un libro llamado “La Máquina que cambió al Mundo”, introduciendo la terminología “Lean Manufacturing (Producción exacta)”.

También usted puede encontrar el término: “Producción sencilla”.

30. Las 7 eses ¿Qué son las 7 eses de la estructura organizativa?

Las 7 eses de la estructura organizativa de McKinsey es un modelo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una compañía de una manera holística y eficaz. Juntos, estos 7 factores determinan la manera en la cual opera una corporación. Los gerentes deben considerar los siete factores, para estar seguros que podrán implementar una estrategia de forma exitosa. Ya sea ésta grande o pequeña. Son toda interdependiente, así que si usted no puede prestar la atención apropiada a una de ellas, ésta puede efectuar todas las otras también. Además de esto, hay que tener presente que la importancia relativa de cada factor puede variar cada cierto tiempo.

Origen de Las 7 eses de la estructura organizativa. Historia Las 7 eses de la estructura organizativa primero fueron mencionadas en “El Arte de la Administración Japonesa” de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Ellos habían estado investigando sobre cómo la industria japonesa había logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman, exploraban qué hace a una compañía excelente.

El modelo 7-S nació de una reunión de estos cuatro autores en 1978. Apareció también hacia adentro “En busca de la excelencia” por Peters y Waterman, y es tomado como herramienta básica por el McKinsey global de la compañía de la consulta de la gestión. Se conoce desde entonces como el modelo 7-S.

(Structure) Estructura La manera de la cual las unidades de la organización se relacionan el uno al otro: centralizada, división funcional (de arriba hacia abajo); descentralizada; matricial, redes, holding, etc.

(Systems) Sistemas Los procedimientos, los procesos y las rutinas que caracterizan cómo el trabajo debe ser hecho: sistemas financieros; reclutamiento, de promoción y sistemas de la valoración del desempeño; sistemas de información.

(Staff) Personal Número y tipo de personal dentro de la organización.

(Style) Estilo Estilo cultural de la organización y cómo los gerentes claves se comportan para lograr las metas de la organización. Compare con: Estilo de Gestión (Skills) Habilidades Capacidades distintivas del personal o de la organización en su totalidad. Compare con: Competencia medulares.

Fortalezas del modelo 7-S. Beneficios • • • •

El significado de las 7 S´s (Shared values) Valores compartidos (también llamados Objetivos Superordinarios).

El centro de interconexión del modelo del McKinsey es: Valores compartidos. ¿Qué sostiene y en qué cree la organización?. Compare con: Iniciativa estratégico (Strategy) Estrategia Planes para la asignación de los recursos escasos de la empresa, en plazo determinado, para alcanzar metas identificadas. Entorno, competencia, clientes.

Sirve como herramienta de diagnóstico para entender a las organizaciones que son ineficaces.

Conduce al cambio organizacional.

Combina los elementos racionales y “duros” con los elementos emocionales y “suaves”.

Los gerentes deben actuar en todos las S´s en paralelo, pues todas están correlacionadas.

31. Cuáles son Los 14 principios de la administración?

¿Cuáles son Los 14 principios de la administración?

Los 14 principios de Administración de Henri Fayol (1841-1925) son: 1. División del trabajo. La especialización permite que el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades. De tal modo pueda ser cada vez más productivo.

2. Autoridad. El derecho a dictar órdenes, junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su función.

3. Disciplina. Los empleados deben obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados obedecerán sólo la gerencia hace su parte proporcionando una buena dirección.

4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener so-

lamente un jefe sin otras líneas de mando en conflicto.

5. Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de actividades debe tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinación en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la dirección, pero no fluye necesariamente de ella.

6. Subordinación del interés individual (al interés general). La Administración debe considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.

7. Remuneración. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un número de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneración perfecto.

8. Centralization (Descentralización). Éste es un tema de grado dependiendo de la condición del negocio y de la calidad del personal.

9. Cadena escalonada (línea de autoridad). Una jerarquía es necesaria para la unidad de la dirección. Pero la comunicación lateral es también fundamental, mientras que los superiores sepan que está ocurriendo tal comunicación. La cadena escalonada se refiere al número de niveles en la jerarquía desde la autoridad de mayor nivel hasta el más bajo de la organización. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados niveles.

10. Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la pérdida de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se logra con la organización y la selección.

11. Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una “combinación de amabilidad y justicia”. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.

12. Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratación insegura y un alto índice de rotación de personal de forma contraria a la organización.

13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la “vanidad personal” de parte de muchos gerentes.

14. Espíritu de cuerpo. La Administración debe fomentar la motivación moral de sus empleados.

Fuyol llega aún más lejos: “El necesario un verdadero talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posibles celos posibles y disturbar las relaciones armoniosas.”

¿Cuáles son los cinco elementos de la Administración?

La definición de Fayol de los papeles y de las acciones de la gestión distingue entre cinco elementos: 1. Planificar. (Pronóstico y plan). Examinando el futuro y elaborando un plan de la acción. Los elementos de la estrategia.

2. Organizar. Definir la estructura, material y humana, de la empresa.

3. Dirigir. Mantener fluidas las actividades del personal.

4. Coordinar. Unificar y armonizando toda la actividad y el esfuerzo.

5. Controlar. Ver que todo ocurra conforme a las reglas establecidas y a las órdenes impartidas.

Origen de Los 14 principios de la administración. Historia Henri Fayol (1841-1925) era un teórico de la administración francés cuyas teorías en la administración y en la organización del trabajo fueron extensamente influyentes a principios siglo XX. Era un ingeniero minero que trabajó para la compañía minera francesa Commentry-Fourchamboult-Decazeville, primero como ingeniero. Después fue promovido a la gerencia general y después como Director de Administración desde 1888 a 1918. Durante su arrendamiento como director de manejo él escribió los varios artículos en la “administración” y en 1916 el boletín de la Société de l’ Industrie Minérale, impreso su “administración, Industrielle et Générale – Prévoyance, organización, dirección, coordinación, Contrôle”. En 1949 la primera traducción inglesa apareció con el nombre: “Administración general e industrial” de Constance Storrs.

Uso de los 14 principios de Administración. Aplicaciones • • • •

Innovación y organización.

Toma de decisiones.

Habilidades. Puede ser utilizado para mejorar la eficacia básica de un gerente.

Entienda que la gerencia puede ser considerada como una variedad de actividades, que pueden ser enumeradas y agrupadas.

Libro: Henri Fayol – General and Industrial Management –

32. Los 14 puntos de la Administración de Deming

Breve Biografía de W. Edwards Deming W Edwards Deming era un estadístico americano que se asocia al ascenso de Japón como nación industrial, y con la invención del Total Quality Management (Gestión de calidad total) TQM. Deming fue a Japón en seguida después de la guerra a ayudar a establecer un censo de la población japonesa. Mientras que él estaba allí, enseñó “Control estadístico de procesos” a los ingenieros japoneses – una serie de técnicas que les permitió fabricar mercancías de alta calidad sin maquinaria costosa. En 1960 el emperador japonés le concedió una medalla por sus valiosos servicios a la industria de ese país.

Deming vuelve a los EE.UU y fue un desconocido por años, hasta la publicación de su libro “Fuera de la crisis” en 1982. En este libro, Deming precisó 14 puntos que, si estuvieron aplicados a la industria fabril de los EE.UU, él creía, salvaría a la industria de los E.E.U.U. de los japoneses.

14 puntos de administración del Dr. W. Edward Deming representa para mucha gente la esencia del Total Qua-

lity Management (Gestión de calidad total) TQM. Los 14 puntos de la administración de Deming.

1. Cree la constancia del propósito por mejorar el producto y manténgala. (Las organizaciones deben asignar los recursos para la planificación a largo plazo, la investigación, y la educación, y para la mejoría constante del diseño de sus productos y servicios) 2. Adopte la nueva filosofía. (Las regulaciones del gobierno que representan obstáculos se deben quitar, se necesita la transformación de las compañías) 3. Acabe con la dependencia de inspecciones totales. (La calidad se debe diseñar y construir en los procesos. Prevenga los defectos, en lugar de procurar detectarlos y arreglarlos, después de que hayan ocurrido) 4. Acabe con la práctica de considerar los negocios sólo sobre la base precios. (Las organizaciones deben establecer relaciones a largo plazo con su(s) proveedor(es)) 5. Mejore constante, y por siempre, el sistema de producción y servicio. (La gestión y los empleados deben buscar continuamente maneras de

mejorar la calidad y la productividad) 6. Instituya el entrenamiento. (El entrenamiento en todos los niveles es una necesidad, no opcional) 7. Adopte e instituya el liderazgo. (Las gerentes deben conducir, no supervisar) 8. Expulse al miedo. (Haga que los empleados se sienten seguros para expresar ideas y para hacer preguntas) 9. Analice las barreras entre las áreas del personal.

(El trabajo en equipos solucionará muchos problemas y mejorará la calidad y productividad) 10. Elimine los lemas, advertencias, y las metas para la mano de obra. (Los problemas con calidad y productividad son causados por el sistema, no

por los individuos. Los carteles y los lemas generan la frustración y el resentimiento) 11. Elimine las cuotas numéricas para el personal y las metas numéricas para la gente en administración. (Para alcanzar sus cuotas, la gente creará productos defectuosos e informes falsos) 12. Quite las barreras que roban a gente el orgullo en la ejecución. (Las revisiones de desempeño individual son una gran barrera al orgullo del logro) 13. Anime la educación y el auto mejoramiento de cada uno. (Aprendizaje continuo para cada uno) 14. Tome la acción para lograr la transformación. (Se requiere el compromiso de parte de la administración y de los empleados de la plana mayor).

33. Los CSF y los KPI ¿Qué son los CSF y KPI? Los CSF y los KPI son técnicas que fueron elaboradas por D. Ronald Daniel y Jack F. Rockart. Pueden ser utilizadas para definir y medir objetivos de negocio.

CSF son las siglas para Critical Success Factor (factor crítico de éxito). KPI son las siglas para Key Performance Indicator (Indicador clave de desempeño). Ambas abreviaturas son ampliamente utilizadas en el contexto del diseño de planes relevantes, y en la medición y análisis de los objetivos a lograr por una organización.

Un CSF es una característica particular del entorno interno o externo de una organización que tiene una influencia importante para poder lograr los planes de la organización. Un KPI es un calibrador cuantificable que una organización puede utilizar para medir su desempeño en términos de alcanzar sus CSF. Puede haber más de 1 KPI por cada CSF. Un KPI puede ser financiero o no financiero.

Es útil entender que se pueden distinguir, cuanto menos 3 niveles para expresar los planes de cualquier organización: 1. Visión/Misión. Una expresión de la razón básica por la cual una organización se funda y continúa su existencia. Ejemplo: Oxfam fue establecido

para aliviar la pobreza y el sufrimiento en el mundo. Compare: Iniciativa estratégica, Perspectiva de valor del Stakeholder.

2. Metas estratégicas. Hace frente a las condiciones económicas internas y externas con que una organización debe enfrentarse en los años próximos: cuál debe ser el enfoque de la organización de modo tal que pueda seguir con éxito, su visión. Tales metas son identificadas por varias técnicas disponibles en el análisis estratégico. Vea por ejemplo: Análisis F.O.D.A., P.E.S.T. análisis, Competencias medulares, Ejemplo: Una meta de Oxfam es intentar asegurar sustento para los campesinos con la finalidad de aliviar su pobreza.

3. Objetivos. Las metas estratégicas son, por su propia naturaleza, expresiones de alto nivel, grandes ideas. Estas metas deben ser desdobladas en otras más concretas y específicas, entonces será posible que los planes tácticos sean dimensionados (presupuestos), las responsabilidades sean asignadas y las mediciones sean hechas.

Entonces, las metas estratégicas se analizan para determinar los factores que pudiesen afectar su logro. Estos factores son los CSF. Ejemplo: financiamiento, entrenamiento y programación de la educación crean el aseguramiento de los sustentos. Por lo tanto, el financiamiento, el entrenamiento y la educación son CSF para esta meta.

Cuando están combinados, los 3 niveles forman la base de un plan de negocios. En de la vida real, las cosas pueden no aterrizar tan cuidadosamente en 3 niveles.

Sin embargo la implicancia aquí es una jerarquía de planes, yendo desde uno absolutamente vago y ambicioso, hacia uno la definición del mismo en un plan más concreto y mensurable. El concepto del CSF/KPI se puede utilizar a través jerarquías, y es la base de las frases frecuentemente citadas y semi-verdaderas de la Administración, por ejemplo: • • •

Usted no puede manejar lo que usted no puede medir.

Las cosas que están cuantificadas se consiguen hacer.

Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir.

Origen del CSFs y KPIs. Historia El concepto de los “factores del éxito” era originalmente convertir cerca D. Ronald Daniel de McKinsey y Company (1) en los años 60. Sin embargo, la idea fue más famosamente refinada y popularizada por Jack F.Rochart de la Escuela Sloan de Administración (2) a finales de los años 80.

Según Rockart, hay 4 tipos básicos de factores críticos del éxito: 1. Industria. 2. Estrategia. 3. Ambiental. 4. Temporal.

Estas 4 áreas, por supuesto, son una visión de las preocupaciones estratégicas con las cuales una organización debe lidiar. Los CSF fueron ideados originalmente

para operar en el nivel de Estrategía de Negocio y Planes Estratégicos. Sin embargo, la idea de los CSF ha probado ser tan útil que su uso fue ampliado a los niveles inferiores de la organización. ¡Por ejemplo hacia los departamentos de una organización, a sus secciones, e incluso hacia cada individuo! El término: “crítico” refirió originalmente a la oportunidad de la falla catastrófica de la organización si las metas ligadas no fueron observadas.

¿Entonces, Cuántos CSF y KPI deben haber?

Una vez que haya una claridad de la “visión”, 3-5 metas estratégicas deben ser suficientes para enfocar los esfuerzos de la organización durante períodos próximo del año 3-5. Sin embargo, vea la técnica del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado), que sugiere 3 a 5 metas por área. Cada meta, como hemos visto, se debe analizar en un número de factores, quizás otra vez de 3 a 5, que afecten la meta. Esto daría, teóricamente, entre 9 y 25 factores que la organización debe considerar como CSF. No deben haber demasiados factores (se pierde el enfoque y la responsabilidad es difícil de identificar). Ni tampoco deben de haber demasiados KPI (puede hacerse difícil medir y tomar una acción eficaz para remediar problemas).

Para cada CSF debe haber por lo menos una medición (KPI) y una meta para el ejercicio actual o próximo del presupuesto. Según esta técnica, un objetivo (plan táctico) se compone de un CSF más un KPI más una objetivo.

Los conflictos son inevitables entre demasiados objetivos. Por ejemplo, un objetivo de recorte de costos puede estar en conflicto con un objetivo de satisfacción del cliente. Por lo tanto, es importante crear un equilibrio entre los varios objetivos fijados para cada combinación de CSF/KPI. Así, la totalidad del plan de negocios de la organización es viable. Este principio se llama Satisfacción (Herbert Simon) en oposición con el de Optimización.

Hay un pesado énfasis en el uso de Tecnologías de la Información para lograr todo esto, puesto que los datos que se asocian a los KPI necesitan ser capturados y ser consolidados. La presentación de esta información se hace a través de un software del Inteligencia Empresarial y utiliza un formato de tablero de puntajes,

tablero de instrumentos, sistema de semáforo o similares. Es crucial decidir cuando, cuantas veces y cómo será medido el desempeño. Es igualmente esencial, crear las estructuras de autoridad y asignar las responsabilidades organizacionales que permitan que los objetivos sean administrados activamente.

¿Cómo sabe una organización si los factores identificados que son los correctos?

La respuesta simple es: ¡No sabe! Pero una organización puede aprender – es importante repasar los CSF y los KPI periódicamente para determinar si estos factores realmente conducen el negocio, y lo están conduciendo en la dirección deseada. Las metas son buenos sirvientes, pero patrones muy malos. Hay innumerables ejemplos de esto: •

•

¡Una compañía del transporte no recogió pasajeros de una ruta, porque sino los autobuses regresarían demasiado tarde!

Un hotel no podía hacer los marbetes para el nuevo personal rápidamente bastante. Por lo tanto, utilizó los marbetes que ya tenía hechos. Por lo tanto, Susana tenía Maria en su uniforme por un par de semanas.

La búsqueda demente de metas es, en el mejor de los casos, vana, y en peor de los casos, perjudicial y desmoralizadora para todos los implicados. Sin embargo el proceso que aprende por el cual la organización desarrolla un grupo verdaderamente útil de CSF es una característica esencial de una organización sana y de los bienes conducidos. Este requerido proceso de aprendizaje entonces se puede ver como parte de la filosofía del Aprendizaje Organizacional de Pete Senge y del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan/Norton. Ambos conceptos tienen una deuda con las ideas del CSF/KPI. Cálculo del CSFs y KPIs. Fórmula CSF + KPI + meta = objetivo Uso del CSFs y KPIs. Aplicaciones La técnica es ampliamente utilizada para determinarse detalladamente dónde poner los esfuerzos de la organización, de modo que logre su visión y metas estratégicas.

Pasos para definir los CSF y los KPI. Proceso 1. Establezca la visión.

2. Determine las metas estratégicas.

3. Analice cada meta qué factores (CSF) influencian la meta.

4. Asigne por lo menos 1 medida a controlar para cada factor (KPI).

5. Asigne una meta para el ejercicio actual del presupuesto.

Fortalezas del CSFs y KPIs. Beneficios La idea del CSF/KPI ha sido muy influyente en muchos métodos que fueron diseñados para alinear los esfuerzos tácticos de una organización con la Estrategia. El Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) está notablemente basado en esta idea.

Limitaciones del CSFs y KPIs. Desventajas •

•

• •

Las metas son buenos criados pero muy malos amos. El CSFs y KPIs existente se debe repasar con frecuencia.

Hay un énfasis en la medición. Esto puede dar lugar rápidamente a olvidarse o a infravalorar los elementos suaves importantes, que son más difíciles de medir. Compare: Gerencia Científica.

Es difícil establecer el número y los tipos correctos de CSF. La técnica necesita un número de ciclos y un considerable dolo" organizacional para conseguir que sea correcta.

Libro: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 – Management Information Crisis – Libro: Christine V. Bullen – he Rise of Managerial Computing – Libro: Peter M. Senge – Fifth Discipline – Libro: David Kaplan & Robert Norton – The Balanced Scorecard –

34. Mapas Mentales ¿Qué son los Mind Mapping (Mapas Mentales)?

Los Mapas Mentales son una popular herramienta de generación de ideas y una técnica de aprendizaje de ordenamiento de ideas y sus interconexiones. Puede ser utilizado para ordenar gráficamente los conceptos articulados a un tema central, o para tratar con otros conceptos o temas. Los diagramas tienen forma de árboles de fácil recordación. Permite que usted cree, que capture, que organice, y que comunique las representaciones visuales fácilmente entendibles y altamente interactivas de ideas, de información, y de datos complejos.

Los mapas mentales salen siempre de cierto problema o tema que se coloque en el centro. Contiene típicamente las palabras, las frases cortas y los cuadros, que son conectados con el tema central con líneas.

Orientan a la mayoría de la gente de manera visual.

Usando la estructura, las palabras, colores, imágenes, y los hipervínculos (y los sonidos) para traer conceptos a la vida, los Mapas Mentales ligan un concepto o un tema central con conceptos o a temas relacionados.

A diferencia de las formas de pensamiento lineal (que usted aprendió probablemente en la escuela) estimula la imaginación y la creatividad, conectando el pensamiento izquierdo y derecho del cerebro. Así se cree que se logra reunir la gama completa de las habilidades analíticas y creativas.

Origen de los Mapas Mentales.

Los dibujos radiales se han utilizado por siglos para analizar toda clase de problemas. Un ejemplo temprano es la representación gráfica de las categorías de Aristóteles del pensador neoplatónico Porfirio en el siglo III. Tony Buzan, un psicólogo y gurú británico de la creatividad de negocios, buscaba una manera visual y más rápida de delinear ideas sobre un papel de forma que sean más fáciles de aprender y memorizar. Él popularizó los modernos Mapas Mentales en los años 60.

Uso de los mapas mentales. Aplicaciones Comúnmente, se ha propuesto, en la literatura que los

Mapas Mentales son utiles en las siguientes aplicaciones: 1. Para visualizar el intercambio de información humana (e.g. cursos, reuniones de proyecto o de personal, sesiones de tormenta de ideas y sesiones de estrategia).

2. Para organizar, reorganizar y filtrar los pensamientos y las ideas que se recogen.

3. Para analizar y estructurar la información, para identificar las relaciones entre los puntos dominantes.

4. Para mejorar sistemas de gestión del conocimiento. Los Mapas Mentales pueden ser utilizados como interfaz visual que contenga la información o eslabones externos. Las últimas versiones de software permiten la acumulación automática de Mapas Mentales por motores de búsqueda y de renovación de contenido, renovándolo automáticamente.

5. Para producir y presentar la información de una mejor manera. Los Mapas Mentales pueden ser convertidos automáticamente a otras formas de comunicación, por ejemplo: Web site, presentaciones de PowerPoint, información en el Project management, archivos de MS Word y tareas del MS Outlook.

6. Manejar mejor la información para reuniones, presentaciones, proyectos, ofertas, investigación, contactos, etc. Útil en las fases de preparación, ejecución y en la fase de revisión de avances.

Los Mapas Mentales se pueden utilizar para amplia gama grande de actividades, que incluye: •

Tomar notas e informes. Recordar.

•

Tormenta de ideas. Mejorar la creatividad. Capturar ideas. Compare: Diagrama Causa – Efecto

•

Clarificar pensamientos. Resumir. Tener una rápida descripción. Ver asuntos en su contexto. Presentación.

Consejos para el uso de Mapas Mentales. Proceso Algunos consejos genéricos para crear un buen mapa mental: 1. Coloque la idea principal en el centro. Preferiblemente una foto de ella 2. Utilice las porciones de espacio, permitiendo que pueda agregar cosas más adelante.

•

Presentación.

•

Planeamiento.

3. Utilice colores y mayúsculas cuando sea útil. Personalice el mapa.

•

Analizar y solucionar problemas complejos.

4. Busque las relaciones.

•

Conformación de equipos

•

Disgregar o ampliar asuntos para ver más o para ver menos detalle (a través de software).

Dar soporte a procesos de la comunicación de grupos (a través de software).

5. Cree los centros secundarios para los temas secundarios.

•

Fortalezas de los Mapas Mentales. Beneficios

Software para Mapas Mentales. Programas Usted puede dibujar mapas mentales a mano, durante una conferencia o una reunión, pero el proceso se puede también realizar con un software especializado para Mapas Mentales, dando por resultado ventajas adicionales y nuevas e interesantes áreas de aplicación. El software de los Mapas Mentales se puede utilizar en varios niveles: •

Uso individual. Para aumentar eficacia personal (elaboración de ideas y planes, control sobre información compleja, gestión de tiempo y proyectos).

•

Uso en equipos. Para aumentar la creatividad y el trabajo del equipo (reunión de reflexión, reuniones de personal, reuniones de proyecto, gestión de proyecto, gestión del conocimiento).

•

Uso en eventos. Para aumentar la interacción y la comunicación con los stakeholders, visualizar discusiones y permitir los mecanismos de divulgación fáciles en la carta memoria de acontecimientos tales como conferencias, cursos y seminarios.

•

De uso corporativo. Para crear una cultura abierta y de colaboración y para estandarizar y soportar procesos del trabajo (gestión de proyectos, abastecimiento, RR.HH., ventas y comercialización, Investigación y Desarrollo).

•

Simplicidad. Facilidad de empleo.

•

Sociable. Cualquier idea tiene probablemente muchos eslabones.

•

Visual. Fácil de recordar.

•

Radial. Permite que usted trabaje en todas las direcciones.

•

Descripción. Ayudas para ver el cuadro y general y las relaciones entre los temas.

o

•

Fortalezas del software de los Mapas Mentales. Beneficios •

En un nivel técnico. o

Un Mapa Mental puede ser derrumbada o ampliado para un rápidp aumento o disminución del nivel de detalle.

o

Un Mapa Mental se puede filtrar (las prioridades, las palabras claves, los colores) para producir versiones modificadas para requisitos particulares del modelo mental “madre”.

o

Los Mapas Mentales se pueden enriquecer con: textos, gráficos, papelógrafos, conexiones con archivos, Web site y RSS-fuente.

o

Los Mapas Mentales pueden ser ligados para producir multi-mapas.

o

Varios modos de colaboración pueden ser soportados (por ejemplo, tormenta de ideas, presentaciones, construcciones, modificar hacia requisitos particulares, gestión de proyectos, investigación).

•

Los Mapas Mentales pueden ser convertidos a casi todas las formas tradicionales de comunicación (viceversa).

En un nivel funcional. o

Mecanismos que capturan y filtro de ideas.

o

Varios modos de presentación (Mapas mentales, Web site, PowerPoint, etc).

o

Divulgación (Mapas Mentales, Word, Outlook, Visio, etc).

o

Implementación – gestión de proyectos.

En un nivel de gestión del conocimiento y de la información. o

El software puede conectar a gente de una manera directa y eficaz con la información.

o

Los procesos del conocimiento y de la información se integran mejor en el trabajo de la gente.

o

La información se maneja mejor y se evita duplicación innecesaria de información mientras que la información del Mapa Mental se puede transformar y sincronizar muy fácilmente.

Libro: Buzan Tony – mind map el libro: Cómo utilizar el pensamiento radiante para maximizar el potencial sin aprovechar de su cerebro -

35. Marketing Relacional ¿Qué es el Marketing Relacional?

El Marketing Relacional es un acercamiento que acentúa las relaciones continuas que deben existir entre la organización y sus clientes. Acentúa la importancia del servicio y de la calidad para con el cliente y del desarrollo de una serie de transacciones con los consumidores. Este término fue utilizado por primera vez por Theodore Levitt en 1983.

Origen de la Propuesta del Marketing Relacional.

Ya en 1980, B. Schneider escribió: Lo que es sorpren-

dente es cómo los investigadores y los hombres de negocios se han concentrado de lejos más en cómo hacer para atraer clientes hacia sus productos y servicios que en retener a sus clientes actuales. En 1983 Levitt escribió: En una gran y creciente proporción de transacciones, la relación realmente se intensifica luego de hecha la venta. Esta relación se convierte en un factor central en la elección del comprador sobre dónde comprar la proxima vez.

El Marketing Relacional está ligado fuertemente a la Reingeniería del Proceso de Negocio. Según esta teoría de la reingeniería, las organizaciones se deben estructurar según tareas y procesos completos. En lugar que por procesos.

Uso del Marketing Relacional. Aplicaciones El marketing relacional y el marketing transaccional tradicional no son mutuamente exclusivos y no están necesariamente en conflicto entre ellos. El Marketing Relacional puede ser más conveniente en las siguientes condiciones o situaciones: • • • • • •

Productos o servicios de alto valor.

Productos industriales.

Los productos que no son materias primas genéricas.

Cuando los costos de la conmutación son altos.

Cuando los clientes prefieren una relación continua.

Hay una participación del cliente en la fase de producción. Vea: Creación compartida.

Pasos en el proceso del Marketing Relacional 1. Plantee el sistema de la entrega del servicio. Fije los estándares para cada parte del sistema, especialmente los “puntos de contacto con el cliente”.

2. Identifique los temas críticos del servicio.

3. Fije los estándares del servicio para todos los aspectos de la entrega del servicio.

4. Desarrolle los sistemas de comunicación con el cliente.

5. Entrene a los empleados en la construcción y mantenimiento de una buena relación con los clientes.

6. Supervise los estándares del servicio, la recompensa del personal por exceder los niveles de servicio, corrija niveles de servicio inferiores al nivel standard establecido.

7. Asegúrese de que cada empleado entienda por completo la importancia de la calidad y de las relaciones en la filosofía de la comercialización.

Fortalezas del Marketing Relacional.

Beneficios • • •

•

Enfoque en proveer valor a los clientes. Énfasis en la retención del cliente.

El método es un acercamiento integrado a la comercialización, al servicio y a la calidad. Por lo tanto, proporciona una mejor base para lograr una ventaja competitiva.

Los estudios en varias industrias muestran que los costos de retener a un cliente existente son apenas una fracción de los costos para adquirir a un nuevo cliente. Frecuentemente tiene un claro

•

•

•

sentido económico el prestar más atención a los clientes existentes.

Los clientes a largo plazo pueden iniciar una promoción "boca-oreja" gratuita y muy buenas referencias.

Los clientes a largo plazo son menos propensos a migrar hacia la cartera de los competidores. Esto hace más difícil para los competidores incorporarlos a su mercado.

Clientes más felices pueden derivar en empleados más felices.

El Marketing Relacional es menos apropiado en las siguientes circunstancias: • • • • • •

Limitaciones del modelo del Marketing Relacional. Desventajas

Productos o servicios de relativamente poco valor.

Productos de consumo.

Materias primas genéricas.

Cuando los costos de conmutación son bajos.

Cuando los clientes prefieren transacciones simples que relaciones.

Poca o ninguna participación del cliente en la producción.

Libro: Theodore Levitt – The Marketing Imagination –

36. Modelo Causal en medio de este caos. Burke y Litwin van un paso más lejos, discutiendo que hay ciertos acoplamientos causales constantes entre estas clases de acontecimientos. Vea la cifra.

Origen del modelo de burke-Litwin.

Historia Durante los años 60 George Litwin y otros, pensaba en el clima organizacional. En 1992, Burke y Litwin publica un artículo en el Journal of Management (vol. 18, Nº 3) en el cual agregan algunos factores a Las 7 eses de la estructura organizativa y combinan estas con una teoría de alto nivel del proceso de cambio, en la cual describen como ciertos elementos causan cambios en otros elementos.

¿Qué es el modelo causal de Desempeño e innovación Organizacional?

El cambio organizacional es una especie de caos. Como en Las 7 eses de la estructura organizativa de Pascale y Athos, el modelo de Burke-Litwin integra una gama de factores que proporcionan algún grado de dirección para entender cómo las organizaciones trabajan

Uso del modelo causal de Desempeño e innovación Organizacional. Aplicaciones • • • •

Analizar el cambio organizacional Entender el cambio organización Liderar con el cambio organizacional Predecir el cambio organizacional

Los pasos del modelo de Burke y Litwin. Proceso

Burke y Litwin distinguen entre los factores transformacionales (cajas amarillas) y los factores transaccionales (cajas verdes).

•

1. El cambio transformacional sucede en respuesta al ambiente externo, que afecta directamente la misión, la estrategia, la dirección y la cultura de la organización.

2. A su vez, se afectan los factores transaccionales: estructura, sistemas, prácticas de gestión, y el clima laboral.

3. Juntos estos factores transformacionales y transaccionales, afectan la motivación, que a su vez afecta el desempeño.

4. Hay un lazo de retroalimentación: el desempeño organizacional puede efectuar directamente el ambiente externo.

•

•

Las limitaciones del modelo de Burke y Litwin. Desventajas • •

Fortalezas del modelo de burke-Litwin. Beneficios •

El ambiente externo es el factor principal (aunque no necesariamente el punto de partida).

Muestra a jerarquía y causalidad entre los elementos.

El modelo distingue un conjunto de variables que influyen y son influenciadas por el clima organizacional (del día a día, a nivel transaccional) y otras variables que a su vez son influenciados por la cultura organizacional (fundamental, a nivel transformacional).

El modelo es un poco complejo (aunque a la vez es una sobre simplificación de la realidad).

Algunos cambios organizacionales se pueden iniciar con liderazgo o por factores internos en lugar de propiciarse desde el ambiente externo.

Descripción: el marco integra muchos factores importantes de cambio.

37. Modelo de Kraljic ¿Qué es el modelo de Kraljic?

La matriz de Kraljic de Peter Kraljic primero fue descrita en un artículo que compraba debe convertirse en Administración de la fuenteen Harvard Business Review (sept el Oct de 1983). El modelo de Kraljic se puede utilizar para analizar la cartera de compras de una firma.

El marco de Kraljic se basa en dos dimensiones para clasificar los materiales comprados o los componentes de una firma (véase la cifra): •

•

Impacto del beneficio: La importancia estratégica de comprar en términos de línea de valor añadido del subproducto, porcentaje de materias primas en costos totales y su impacto en rentabilidad.

Riesgo de abastecimiento: La complejidad del mercado de la fuente calibrado por escasez de la fuente, paso de la tecnología y/o los materiales substitución, las barreras de la entrada, costo o complejidad de la logística, y monopolio o oligopolio condiciona.

El modelo entonces distingue entre las 4 siguientes categorías de producto: 1. Artículos de apalancamiento. o Definición: Los artículos de apalancamiento son los productos que representan un alto porcentaje de beneficio para el comprador y que tienen muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad está estandarizada. o Situación de poder Comprador y el vendedor: comprador dominado, nivel moderado de interdependencia. o Estrategia de compra recomendada: Amabilidad, selección del vendedor, precio presupuestado, acuerdo sombrilla con los proveedores preferidos. La solicitud de órdenes de compra se tramitan formalmente.

2. Items estratégicos. o Definición: Los items estratégicos son los productos que son cruciales para el proceso o el producto del comprador. Son caracterizados por un alto riesgo de abastecimiento causado por escasez o una complicada logística de abastecimiento. o Situación de poder Comprador y el vendedor: poder equilibrado, alto nivel de interdependencia o Estrategia de compra recomendada: Alianza estratégica, relaciones cercanas, participación temprana con el surtidor, Creación compartida, considerar una Integración Vertical, enfoque de valor de largo plazo.

3. Items no críticos. o Definición: Los artículos no críticos son los productos que son fáciles de comprar y que además tienen bajo impacto relativo en los resultados financieros. La calidad está estandarizada. o Situación de poder Comprador y el vendedor: poder de negociación equilibrado, bajo nivel de interdependencia o Estrategia de compra recomendada: reduzca el tiempo y el dinero dedicado a estos productos, realzando la estandarización del producto y su eficiente procesamiento.

4. Artículos cuello de botella. o Definición: Los artículos Cuello de botella son los productos que se pueden adquirir de un sólo surtidor, caso contrario, su entrega se vuelve poco confiable. Tienen un bajo impacto relativo en los resultados financieros. o Situación de poder Comprador y el vendedor: do-

minado, nivel moderado de interdependencia.

Estrategia de compra recomendada: Contrato de volumen asegurado, Inventario manejado por el vendedor, mantener stock adicional, buscar proveedores potenciales.

o

Origen del modelo de Kraljic. Historia El concepto del modelo de portafolio fue originalmente desarrollado por Markowitz (1952), quien la utilizó como instrumento para administración de las inversiones en la bolsa de valores. Kraljic (1983) fue el primero en llevar modelos de portafolio de acciones en el área de compras.

Uso de la matriz de Kraljic. Aplicaciones • •

•

Analizar la cartera de compras.

Enfocar a los departamentos de compras para que dediquen su tiempo en esos productos que importan más.

Tercerización de los artículos no críticos y de los artículos de apalancamiento.

Pasos del modelo de Kraljic. Proceso 1. Prepare el análisis del portafolio.

2. Determine los artículos criterios por su impacto en el beneficio y su nivel de riesgo de abastecimiento 3. ¿Decida el nivel de detalle del análisis del portafolio (a nivel de artículo o de grupo de artículos? ¿Para el departamento, la unidad de negocio o la corporación entera?)

4. Complete la matriz de Kraljic.

5. Analice y discuta los resultados.

6. Defina su estrategia de compras para su portafolio y las acciones de mejoramiento para cada cuadrante de artículos.

7. Implemente y monitoree la estrategia.

38. Ocho Características de una Administración Excelente El Eight Attributes of Management Excellence (Ocho Características de una Administración Excelente) de Tom Peters y Bob Waterman fue descrito en su libro de Administración: “En busca de la excelencia”. La investigación y el contenido del libro fueron basados en El Modelo 7-S de Mackinsey.

Ocho Características de una Administración Excelente 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Una inclinación hacia la acción.

Cercanía al cliente.

Autonomía y espíritu emprendedor.

Productividad a través de la gente.

Manos puestas sobre los conductores de valor.

“Palitos sobre el tejido”.

Forma simple, personal sencillo.

Procesos simultáneamente sueltos y apretados.

El último atributo (Procesos simultáneamente sueltos y apretados) es un resumen de los otros 7, según Peters y Waterman. Los “Procesos simultáneamente sueltos y apretados” son esenciales para la coexistencia de la dirección central y la máxima autonomía individual de una compañía… Las organizaciones que viven con procesos simultáneamente sueltos y apretados están de la mano de un control más riguroso. Con

todo, al mismo tiempo permiten (de hecho, insista en permitir): autonomía, espíritu emprendedor, e innovación desde la tropa”.

Peters dijo en una entrevista en el 2001 que un noveno item debería ser agregado a la lista: • Capacidades conectadas con las ideas, liberación, y la velocidad.

Libro: Tom Peters and Bob Waterman – In Search of Excellence –

39. Perspectiva de valor del Stakeholder Durante los pasados 200 años, la influencia de las corporaciones empresariales en nuestra sociedad ha crecido rápida y enormemente. No es sorprendente que el propósito de las corporaciones es discutido por mucha gente con diversos antecedentes, incluyendo a: • • • •

Académicos en los campos de la economía, la ley, la ciencia política y la sociología, La ética de negocios y los científicos filosóficos, Partidos políticos, sindicatos, varias comunidades, ecologistas, y Medios de comunicación masiva y el público en general.

En los países con una economía de mercado se conviene generalmente que las compañías deben perseguir su rentabilidad económica. Sin embargo, mucha gente convendría que además las organizaciones tienen ciertas responsabilidades sociales. La rentabilidad y la responsabilidad social y se deberían poder combinar en un mundo ideal, no obstante es claro que estos objetivos son por lo menos parcialmente contradictorios.

Por un lado, los negocios deben alcanzar beneficios para sobrevivir. Específicamente, las corporaciones deben proporcionar una rentabilidad más alta que la que ganarían sus accionistas si depositaran su dinero

en una cuenta bancaria sin riesgo. Los beneficios que alcanzan crean confianza en los inversionistas y esto se refleja generalmente en precios más altos en sus acciones, que hacen más fácil que la compañía alcance sus metas. Los beneficios no sólo son un resultado, sino también una fuente de salud competitiva y de riqueza de la corporación.

Por otra parte, las compañías son redes de los partidos y de la gente que trabajan juntas hacia una meta compartida y no simplemente “máquinas económicas”. Los empleados representan hoy en día una parte importante del valor de cualquier compañía (capital intelectual). Para motivar a gente a trabajar decididamente en pro de los intereses de la compañía, es necesario construir un nivel de confianza con ellos.

Asimismo, es importante que la confianza se extienda dentro de la organización y también en su ambiente externo (clientes, proveedores, gobierno, y grupos de interés). Tal confianza puede crecer solamente con la sensación, de que los intereses de todos los individuos y de los stakeholders están siendo considerados.

La Perspectiva de valor del Stakeholder La Perspectiva de valor del Stakeholder (también conocida como: Las perspectivas de valor de los grupos de interés relevantes) acentúa la responsabilidad sobre la rentabilidad y ve organizaciones primeramente como coaliciones que deben servir a todos las partes implicadas.

Los abogados de la perspectiva de valor del stakeholder creen que el éxito de una organización se debe medir por la satisfacción entre todos los stakeholders.

Y ven a la perspectiva del stakeholder de ambas formas: como un resultado/propósito, y a la vez, como su razón de ser. Creen que la responsabilidad social es un tema organizacional. También demandan que las organizaciones sirvan a la sociedad de la mejor forma posible buscando alcanzar intereses comunes y una simbiosis económica.

Una compañía no es un instrumento de sus stakeholders. Sino más bien una coalición entre los varios proveedores de recursos, y la intención de aumentar sus respectivas riquezas. Los defensores de esta perspectiva rechazan aceptar de parte de los accionistas una demanda moral más alta sobre la organización que la que le dan a los proveedores de otros recursos.

El reconocimiento de las demandas morales de los stakeholders, con excepción de los accionistas, introduce otros valores adicionales al valor financiero, en el espectro de qué necesidades deben ser perseguidas por las empresas. La pespectiva del stakeholder no es simplemente instrumental en la creación de valor para el accionista, sino también normativo. Poseyendo empleados fuertemente motivados, y consolidando altos niveles de confianza con todas las partes que rodean a la organización, el buscar alcanzar los intereses comunes de todos los stakeholders no es sólo más justo, sino que también maximizará la salud de la sociedad.

40. Principios de Reinvención Según Osborne y Gaebler, los gobiernos no trabajan bien, porque son grandes, inactivos, sobre centralizados, y preocupados por reglas y regulaciones. “Diseñamos las entidades públicas para proteger al público contra los políticos y los burócratas que ganaban demasiado poder o que empleaban mal el dinero público. En la fabricación de él difícil de robar el dinero del público, hicimos virtualmente imposible manejar el dinero del público… En procurar controlar virtualmente todo, nos convertimos así que obsesionamos con dictar cómo las cosas deben ser hechas – regulando el proceso, controlando las entradas que no hicimos caso de los resultados, los resultados”. Osborn y Gaebler recomiendan el “Gobierno Emprendedor”: un gobierno que puede competir y debe competir con negocios, agencias no lucrativas, y otras unidades del gobierno.

Diez principios de la Reinvención (Osborne y Gaebler) El Gobierno Emprendedor debe ser: 1. Catalítico. Dirigir en lugar de remar.

2. De propiedad comunal. Empoderamiento en lugar de propia actuación de servicio.

3. Competitivo. Inyectar la competencia en la proveduría del servicio.

4. Orientado a la misión. Transformando las organizaciones conducidas por reglas.

5. Orientado a resultados. Resultados de financiamiento, no entradas.

6. Orientado al cliente. Satisfaciendo las necesidades del cliente, no de la burocracia.

7. Emprendedor. Ganancia más bien que gasto.

8. De anticipación. Prevenir más que curación.

9. Descentralizado. De jerarquías hacia el trabajo en equipo.

10. Orientado comercialmente. Apalancando el cambio a través del mercado.

El modelo de David Osborne y Ted Gaebler para el Gobierno Emprendedor ha conducido al inicio de la revisión del desempeño nacional (NPR) por parte del vice presidente Al Gore en 1994.

41. Reingeniería de Procesos El método del Reingeniería del Proceso de Negocio (BPR) es descrito por Hammer y Champy como “la reconsideración fundamental y el reajuste radical de procesos de organización, para lograr la mejoría drástica del desempeño actual en costo, servicios y velocidad”.

Un acercamiento de cinco pasos a la Reingeniería de Procesos

En lugar de organizar una empresa en especialidades funcionales (como producción, contabilidad, comercialización, etc.) y observar las tareas que cada proceso realiza, Hammer y Champy recomiendan que debemos observar procesos completos. Desde la adquisición de los materiales, pasando por la producción, la comercialización y la distribución. Uno debe reconstruir la firma en una serie de procesos.

1. Desarrolle la visión del negocio y los objetivos de proceso: El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objetivos de negocio específicos, tales como reducción de costos, reducción de tiempos, mejoramiento de la calidad final.

La creación del valor para el cliente es el factor principal para el BPR y las tecnologías de la información a menudo desempeñan un rol importante para lograrlo.

Compare con: Marketing Relacional

Michael Hammer y James Champy Los autores principales de la reingeniería son Michael Hammer y James Champy. En una serie de los libros incluyendo Reengineering the Corporation, de Reengineering Management, y La Agenda, discuten que se desperdicia demasiado tiempo, pasando procesos de un departamento a otro. Ellos demandan que es de lejos más eficiente designar un equipo que realice todas las tareas de un proceso.

Davenport (1992) prescribe un acercamiento de cinco pasos al modelo de Reingeniería de Procesos:

2. Identifique los procesos del negocio que se reajustarán: la mayoría de las firmas utilizan el acercamiento de alto impacto que se centra en los procesos más importantes o los que están en más conflicto con la visión del negocio. Un pequeño número de firmas utilizan el acercamiento exhaustivo; éste identifica todos los procesos de la organización y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste.

3. Entienda y mida los procesos existentes: para evitar la repetición de viejos errores y proporcionar una línea base para las mejorías futuras.

Compare con: Gerencia Científica 4. Identifiqúe el soporte de IT(Tecnologías de la Información) necesario: el reconocimiento de las capacidades de las IT puede y debe influenciar el BPR.

5. Diseñe y construya un prototipo del proceso nuevo: el diseño actual no debe verse como el final del proceso de BPR. Más bien, debe ser visto como un prototipo, con sucesivas iteraciones. La metáfora del prototipo alinea la propuesta de la Reingeniería de Procesos con la entrega rápida de resultados, y con la participación y satisfacción de los clientes.

•

•

Como un 6to paso adicional del método del BPR, usted puede encontrar a veces: Adaptar la estructura de organización, y el modelo del gobierno, con el proceso primario rediseñado.

•

ceso del mejoramiento del desempeño con una pizarra limpia, es decir desatiende totalmente el status quo.

El BPR no proporciona una manera eficaz de centrarse los esfuerzos de la mejoría en los apremios de la organización. (Según lo hecho por Goldratt en el Teoría Restrictiva).

A veces, o quizá absolutamente a menudo, un cambio gradual e incremental (tal como el Kaizen) puede ser un mejor acercamiento.

El BPR es visto negativamente como la manera de pensar de EE.UU.

Condiciones económicas genéri- BPR comparado a Kaizen cas que influencian si el BPR es re- Cuando se compara el Kaizen con el método del BPR es claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, comendable Aunque es difícil dar el consejo genérico sobre esto, algunos factores que se puedan considerar son: •

• • • •

¿La competencia supera sin problemas a la compañía? Compare con: Gerencia de reversión de la crisis. ¿Hay muchos conflictos en la organización? ¿Hay una extremada alta frecuencia de reuniones? ¿Hay un uso excesivo de la comunicación no estructurada? (notas, email, etc) ¿Es posible considerar un acercamiento más continúo de mejorías graduales, e incrementales? (véase: Kaizen).

Críticos del acercamiento del BPR Reingeniería ha ganado una mala reputación porque tales proyectos han dado lugar a menudo a despidos masivos. A pesar del escándalo que rodeó el lanzamiento de la Reingeniería de Procesos, parcialmente debido al hecho que los autores de "Reengineering the Corporation hayan compraron cantidades enormes de sus propio libro con la finalidad de alcanzar la parte superior del ranking de bestsellers, el método no ha logrado vivido enteramente todas sus expectativas. Las razones principales parecen ser las siguientes: •

•

El BPR asume que el factor que limita el desempeño de la organización es la ineficacia de sus procesos.

Esto puede o no, ser siempre verdad. El BPR tampoco ofrece ninguna prueba para validar esta asunción.

El BPR asume la necesidad de comenzar el pro-

es más fácil poner en ejecución, pero requiere una disciplina de largo plazo, y proporciona solamente una velocidad pequeña de cambio. El acercamiento de la Reingeniería del Procesos, por otra parte, es más dura, orientada a la tecnología, y permite el cambio radical, pero requiere habilidades considerables de gestión del cambio.

Libro: Hammer and Champy – Reengineering the Corporation – Libro: Davenport – Process Innovation –

42. Seis Aproximaciones sobre el Cambio (Kotter)

El ocuparse de resistencia al cambio.

Descripción del Seis Aproximaciones sobre el Cambio de Kotter y de Schlesinger. (’79) Los seis (6) Preparaciones para el Cambio de Kotter y de Schlesinger son un modelo para prevenir, para disminuir o para disminuir resistencia al cambio en organizaciones.

Razones de la resistencia al cambio Según Kotter y Schlesinger (1979), hay cuatro razones por lo que cierta gente se está oponiendo al cambio: 1. Interés propio parroquial. Alguna gente se refiere más a la implicación del cambio para sí mismos y cómo puede afectar sus propios intereses, más bien que en vista de los efectos para el éxito del negocio.

2. Malentendido. Problemas de comunicación; información inadecuada.

3. Tolerancia baja del cambio. Cierta gente es muy afilada en la sensación asegurada y que tiene estabilidad en su trabajo.

4. Diversos gravámenes de la situación. Algunos empleados pueden discrepar con las razones del cambio y con las ventajas y las desventajas del proceso del cambio.

Seis acercamientos al reparto con resistencia al cambio Kotter y Schlesinger han precisado los seis (6) acercamientos siguientes del cambio al reparto con resistencia del cambio:

1. Educación y comunicación. Donde hay una carencia de la información o información y análisis inexactos. Una de las mejores maneras de superar resistencia al cambio es: para informar y educar a la gente sobre el esfuerzo del cambio de antemano. Los empleados precedentes de las ayudas de la comunicación y de la educación ven la lógica en el esfuerzo del cambio. Esto reduce rumores infundadas e incorrectas referentes a los efectos del cambio en la organización.

2. Participación y participación. Donde los iniciadores no tienen toda la información necesaria para diseñar el cambio, y donde otros tienen energía considerable de resistir. Cuando los empleados están implicados en el esfuerzo del cambio son más probables desear el cambio más bien que se oponen a él. Este acercamiento es probable disminuir la resistencia de los, que consienten simplemente en el cambio.

3. Facilitación y soporte. Donde la gente se está oponiendo al cambio, debido a problemas del ajuste. Siendo de apoyo de empleados durante épocas difíciles, las gerentes pueden prevenir resistencia potencial. El soporte directivo ayuda a empleados a ocuparse de su miedo y ansiedad durante un período de transición. La base de la resistencia al cambio es probable ser: la opinión que habrá un poco de forma de efecto perjudicial ocasionó por el cambio en la organización. Típico para este acercamiento son el entrenamiento especial y el asesoramiento, las premisas de oficina normales exteriores.

4. Negociación y acuerdo. Donde alguien o un cierto

grupo puede perder hacia fuera debido a un cambio, y donde ese individuo o grupo tiene energía considerable de oponerse. Las gerentes pueden combatir resistencia ofreciendo incentivos a los empleados para no oponerse al cambio. Esto puede ser hecha permitiendo a la gente que se está oponiendo al cambio a ciertos elementos del veto del cambio que estén amenazando. O la gente que se está oponiendo al cambio puede ser ofrecida los incentivos para dejar la compañía con compras de participaciones tempranas o con retiros. Para evitar la experiencia del esfuerzo del cambio. Este acercamiento será apropiado donde eso está el cambio que resiste en una posición de la energía.

5. Manipulación y Co-opción. Donde otras tácticas no trabajarán ni son demasiado costosas. Kotter y Schlesinger sugieren que sea una técnica eficaz de la manipulación: para cooptar con la gente que se está oponiendo al cambio. la Co-opción implica el traer de una persona en un grupo de planeamien-

to de la gestión del cambio por aspectos más bien que de su contribución substantiva. Esto implica a menudo el seleccionar de los líderes de la gente que se está oponiendo al cambio, participar en el esfuerzo del cambio. Estos líderes pueden ser dados un papel simbólico en toma de decisiones, sin amenazar el esfuerzo del cambio. Observe esto: si estos líderes se sienten que los están trampeando, son probables empujar la resistencia incluso más futura que si los nunca incluyeron en el liderazgo del esfuerzo del cambio.

6. Coerción explícita e implícita. Donde está esencial la velocidad. Y ser utilizado solamente como último recurso. Gerentes puede forzar explícitamente o implícito a empleados en aceptar el cambio, haciendo el claro a el cual la resistencia al cambio puede conducir: pérdidas de los trabajos, despidos, transferencias del empleado, o no promover a empleados.

43. Six Sigma ¿Qué es el Six Sigma?

Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. Es una medición de la calidad y un programa de mejoramiento que fue iniciado por Mikel Harry y Motorola. Se centra en el control de un proceso para llevarlo desde su linea de partida hasta el punto Six Sigma (desviaciones del estándar) es decir, a un nivel de 3.4 defectos por millón de productos produci dos. Incluye la identificación de los factores que son críticos para la calidad según lo determinado por el cliente. Reduce la variación del proceso y aumenta las capacidades de mejomiento, de estabilidad y de diseño de sistemas para apoyar la meta del six sigma.

El modelo Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos. Se basa en el trabajo estadístico de José Juran, nacido en Rumanía, pionero en los E.E.U.U. de la gerencia de calidad. La palabra “sigma” es un signo griego usado como un término estadístico que indica, hasta que punto las medidas de un proceso en particular, se desvían de la perfección (desviación de estándares). Mientras mas alto sea el número sigma, usted estará más cerca a la perfección. Un sigma 1 no es muy bueno; sigma 6 se define como 3.4 defectos por millón. La idea central detrás Six Sigma es que si usted puede medir cuántos “le deserta” tenga en un proceso, usted puede calcular sistemáticamente hacia fuera cómo usted puede eliminarlos. Así usted puede casi venir “poner a cero defectos”.

El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema de “cinturones” que utiliza. Si usted es nuevo en el Six Sigma estará en un

entrenamiento básico, por tanto, usted consigue un cinturón verde. Cualquier persona que tiene la responsabilidad de conducir un equipo Six Sigma usa un cinturón negro. Finalmente hay un grupo especial de élite llamado Maestros de cinturón negro que supervisan a los cinturones negros.

Cinco pasos hacia el Six Sigma. Proceso Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas siguientes: 1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan alcanzar las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses.

Entonces se convoca un equipo para examinar el proceso detalladamente, para sugerir mejorías, y para poner esas recomendaciones en ejecución.

En el mundo de la fabricación, los encargados de proyecto y sus patrocinadores típicamente comienzan definiendo qué es un defecto y después establecen un sistema de objetivos diseñados para reducir la ocurrencia de tales defectos.

3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso, y se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comenzar el análisis. Los miembros del equipo comienzan identificando las maneras en las cuales la gente falla en actuar como se es requerido, o identificando los motivos por los cuales la gente no puede asegurar el control eficaz de cada etapa.

4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.

5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea controles. Éstos permitirán a la compañía sostener y ampliar las mejoras.

2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.

44. Teoría de la atribución ¿Cuál es la Teoría de la atribución?

La Teoría de la atribución de Fritz Heider es un método que se puede utilizar para evaluar cómo la gente percibe el comportamiento de sí mismo y de la demás gente.

La teoría de la atribución está referida a cómo la gente genera explicaciones causales. En su libro de 1958 “la psicología de las relaciones interpersonales”, Heider dice que todo comportamiento se considera que será determinado por factores internos o externos: •

Atribución externa: la causalidad se asigna a un factor, a un agente o a una fuerza exterior. Los factores externos se salen fuera de control. Usted percibe que no tiene ninguna opción. Entonces su comportamiento está influenciado, limitado o aún totalmente determinado por influencias fuera de

su control. Por lo tanto, usted se siente como no responsable por su comportamiento. Un ejemplo genérico es el tiempo. También se le conoce como: Atribución circunstancial.

•

Atribución interna: la causalidad se asigna a un factor, a un agente o a una fuerza interior. Los factores interiores caen dentro de su propio control.

Usted puede elegir comportarse de una manera particular o no. Su comportamiento no es influenciado, limitado o totalmente determinado por influencias fuera de su control. Por lo tanto, usted se siente responsable. Un ejemplo típico es su propia inteligencia. También se le conoce como: Atribución Disposicional.

Una de las características más asombrosas de los seres humanos es que creemos que podemos explicar

cualquier cosa. La investigación de los psicólogos ha revelado que la mayoría de la gente esta predispuesta a juzgar quién o qué es responsable de un acontecimiento o de una acción: •

•

Tendemos a atribuir los éxitos de otros y nuestras propias fallas a factores externos. No percibimos el éxito de otros como un mérito propio y tampoco las percibimos como nuestras propias fallas.

Tendemos a atribuirnos nuestros propios éxitos y señalar como resultado de sus factores internos las fallas de los otros. Percibimos nuestros éxitos como nuestro propio mérito y la fallas de los demás como sus propias responsabilidades.

Otros factores que se creen relevantes en la teoría de la atribución son: • •

¿Le gustamos a otras personas o no? Si la respuesta es sí, lo más probable es que lo asignemos a una atribución interna. ¿Si hay una recompensa o un castigo unido a un comportamiento? a atribución externa es la reacción más probable.

a una carencia de esfuerzo, que él puede cambiar esforzándose más.

3. Selecciona los desafíos de dificultad moderada (tasa de éxito del 50%). Porque la retroalimentación de esas tareas te dice más sobre cuán bien lo estás haciendo, mientras las tareas muy difíciles o muy fáciles le informan poco sobre su capacidad o eficacia.

4. Trabaja con mucha energía porque cree que los resultados están determinados por cuánto empeño pone en alcanzarlos.

Factores de la atribución de Kelley (1967) Kelley profundizó sobre la teoría de Heider agregando hipótesis sobre los factores que afectan la formación de las atribuciones: *Consistencia de la información. El grado en el cual el agente adopta el mismo comportamiento ante un evento en diferentes oportunidades. *Distinción de la información. El grado en el cual el agente adopta diversos comportamientos ante diversos eventos.

¿Está la otra persona altamente Motivada para el logro o no? Según Weiner (' 80), una persona altamente efectiva actúa así:

*Información concensuada. El grado en el cual otros agentes adoptan el mismo comportamiento ante el mismo evento.

1. Se aproxima en lugar de evitar las tareas relacionadas con tener éxito. Porque él cree que el éxito se debe a altos grados de capacidad y esfuerzo de los cuales se siente confiado. Si se cree que el fracaso es causado por la mala suerte o por un examen pobre, es decir, que no es su falta. , el fracaso no lastima su autoestima y en el caso de éxito, reforzará su orgullo y confianza.

¿Es la causa de éxito o de fracaso controlable o no? Un factor controlable es aquel que nosotros creemos que podemos alterar si así lo deseamos. Un factor incontrolable es aquel que no creemos que podamos alterar fácilmente.

El éxito se puede atribuir por lo menos a cuatro cosas:

2. Persiste cuando el trabajo se pone difícil en lugar de rendirse. Porque el fracaso se asume atribuible

1. Esfuerzo. Un factor interno e inestable sobre el que podemos ejercitar mucho control.

2. Capacidad. Un factor relativamente interno y estable sobre el cual no ejercitamos mucho control directo.

Pasos en La Teoría de la atribución.

Proceso

3. Nivel de dificultad de la tarea. Un factor externo y estable que está en gran parte más allá de nuestro control.

Hay tres estadios en el proceso subyacente de la Atribución: 1. Perception. Observe. La persona debe percibir u observar el comportamiento.

4. Suerte. Un factor externo e inestable sobre el cual ejercitamos muy pequeño control.

Origen de la Teoría de la atribución.

Historia Heider fue quien escribió primero sobre la teoría de la atribución en su libro " Psicología de las relaciones interpersonales " (1958). El libro desempeñó un papel central en la creación y definición de la teoría de la atribución. Las hipótesis sistemáticas de Jones y Davis sobre la percepción de la intención, fueron publicadas en 1965 en el ensayo “De los actos a la predisposición.” Kelley publicó “La atribución en la psicología social” en 1967. Kelley (1967) profundizó la teoría de Heider agregando hipótesis sobre los factores que afectan la formación de las atribuciones: consistencia, distinción, y consenso.

Uso de la Teoría de la atribución. Aplicaciones •

Psicología, derecho penal, ética, toma de decisiones.

Entendimiento de la predisposición cognoscitiva.

•

Recursos Humanos. Valoraciones, autovaloraciones, Valoración de los pares, etc.

•

Educación.

•

Comunicación comercial. Aplicada a la publicidad, la teoría de la atribución sostiene que los consumidores pueden atribuir requisitos distintos a los que el publicista desea vender del producto publicitado (publicidad unilateral) o incluso diferentes a las cualidades actuales del producto comunicadas por un publicista honesto (publicidad con dos aspectos).

Esta teoría sugiere que los mensajes con dos aspectos incluyendo la información negativa del producto pueden conducir a las audiencias a pensar que el publicista está informando la verdad. Esta opinión realza la credibilidad en que el publicista dice la verdad cuando resalta las cualidades positivas que el sugiere que están asociadas al producto.

2. Juicio. Determine la intencionalidad. La persona debe creer que el comportamiento fue realizado intencionalmente.

3. Atributo. La persona debe determinar si cree que forzaron a la otra persona para que tenga un determinado comportamiento (en cuyo caso la causa es atribuida a la situación) o sino cree (en este caso la causa se atribuye a la otra persona).

Libro: Fritz Heider – The Psychology of Interpersonal Relations –

45. Teoría de la Ruta-Meta ¿Cuál es la teoría de la Ruta-Meta?

Esta idea de Robert House sostiene que un líder puede afectar el funcionamiento, la satisfacción, y la motivación de un grupo, gracias a: • • •

Ofreciendo recompensas para lograr metas de desempeño, Despejando rutas hacia estas metas, Removiendo los obstáculos al desempeño.

Sin embargo, si bien el comportamiento del líder puede lograr estas metas efectivamente, también depende de factores circunstanciales.

•

Características del entorno: o Cuando un grupo está trabajando en una tarea que es altamente estructurada, el liderazgo directivo es redundante y menos eficaz. o

Cuando un sistema altamente formal de la autoridad está en lugar, el liderazgo directivo puede reducir otra vez la satisfacción de los trabajadores.

o

Cuando los subordinados están en un ambiente de equipo que ofrece un gran soporte social, el estilo de liderazgo de apoyo llega a ser menos necesario.

Según House, hay cuatro diversos Factores circunstanciales de la teoría tipos de estilos de dirección dependiendo de la situación. de la ruta-Meta •

Personalidad de los subordinados o Locus de control. Un líder participativo es conveniente para los subordinados que tienen una capacidad de control interno; Un liderazgo directivo es conveniente para los subordinados que tienen necesidad de un locus de control externo. o

Capacidad auto-percibida. Los subordinados que tienen una alta capacidad de autopercepción o autoanálisis, no gustan de un liderazgo directivo. Compare con: Attribution Theory (Teoría de la atribución)

Cuatro estilos de dirección (house) 1. El Liderazgo directivo. El líder da la dirección específica del desempeño que quiere de sus subordinados.

2. El Liderazgo de apoyo. El líder es amistoso y muestra preocupación por los subordinados.

3. El Liderazgo Participativo El líder consulta con los subordinados y considera sus sugerencias.

4. El Liderazgo Orientado a logros. El líder fija altas metas y espera que los subordinados tengan un desempeño de alto nivel.

46. Teoría de las Necesidades ¿Cuál es la teoría de las necesidades?

alta cantidad de confianza y comprensión mutua.

El concepto de la teoría de las necesidades fue popularizada por el psicólogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afiliación.

•

La necesidad de logro (N-Ach), es el grado al cual una persona desea realizar tareas difíciles y desafiadoras en un de alto nivel. Algunas características de la gente alta de N-Ach son:

•

Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.

McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por altos desempeños.

La necesidad de afiliación (N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. Algunas características de la gente alta de N-Affil:

•

o

Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción personal.

o

Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

o

Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una

Obviamente, se desempeña bien en situaciones de

o

McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones.

interacción con clientes y en servicio al cliente.

La necesidad de Poder (N-Pow) es típica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable.

o La gente con una alta necesidad de poder personal

desea dirigir e influenciar a otras personas.

o Una alta necesidad de poder institucional significa

que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.

La persona intenta presionarse a si mismos para evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo. Compare con: Teoría de la atribución

o

o

poder institucional.

troalimentación positiva a menudo.

o

Prefiere la cooperación sobre la competición.

o Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y

La persona desea tener éxito y necesita recibir re-

o

o

o La gente de alto poder goza de la competencia y de

las situaciones orientadas al estatus.

o Mientras que estas personas atraen a esta gente a

los papeles de dirección, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias.

o Los encargados con una alta necesidad de poder ins-

titucional tienden para ser más eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su ex

periencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de las necesidades es la dominante, también dependiendo de cada personalidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapas de transición entre las necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posición que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son típicas en las gerencias medias y de la plana mayor.

McClelland’s el concepto también se refiere como aprendió teoría de las necesidades, teoría adquirida de las necesidades, y teoría de tres necesidades.

Determinación las necesidades de McClelland. Prueba La prueba temática de Percepción (TAT) puede ayudar a una persona a descubrir que tipo de trabajo sería preferible según su necesidad dominante. Mostrando a la persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se le pide desarrollar una historia espontánea para cada cuadro. La asunción subyacente es que la persona examinada proyectará sus propias necesidades en la historia. El análisis del exámen puede entonces ser utilizado para recomendar un tipo especial de trabajo para el cual la persona puede estar bien adaptada.

47. Teoría del Caos ¿Qué es la Chaos Theory (Teoría del Caos)?

El método del Teoría del Caos de Lorenz y de Poincaré es una técnica que se puede utilizar para los sistemas complejos y dinámicos el estudiar para revelar patrones del orden (no-caos) fuera de comportamientos aparentemente caóticos.

La Teoría del Caos es el estudio cualitativo del comportamiento aperiódico e inestable en sistemas dinámicos no lineales y deterministas (Kellert, 1993, P. 2).

Se observa un comportamiento aperiódico cuando no hay una variable reflejando una repetición regular de valores, describiendo el estado del sistema. El comportamiento aperiódico inestable es altamente complejo: este nunca se repite y continúa manifestando los efectos de cualquier pequeña perturbación.

Según la teoría matemática actual, un sistema caótico se define por mostrar “sensibilidad a las condiciones iniciales”. Es decir, para predecir el estado futuro de un sistema con certeza, usted necesita saber las condiciones iniciales con una exactitud infinita, puesto que los errores aumentan rápidamente con la más ligera inexactitud.

Esta es la razón por la cual el clima es tan difícil de pronosticar. La teoría también se ha aplicado a los ciclos de negocio, y a la dinámica de las poblaciones animales,

también en el movimiento de fluidos, las órbitas planetarias, las corrientes eléctricas en semiconductores, en condiciones médicas (como ataques epilépticos), y en el modelamiento de la carrera de armamentista.

Durante los años 60 Edward Lorenz, un meteorólogo en el MIT, trabajado en un proyecto para simular patrones del tiempo en una computadora. Él tropezó accidentalmente con el efecto mariposa, después de observar que desviaciones en molésimas cambiaban grandemente el resultado de las simulaciones. El efecto mariposa refleja cómo los cambios en pequeña escala, pueden influenciar cosas en una escala más grande. Es el ejemplo clásico del caos, donde los cambios pequeños pueden causar grandes cambios. Una ma-

Cálculo de la Teoría del Caos. Fórmula

riposa, aleteando sus alas en Hong-Kong, puede cambiar patrones del tornado en Tejas.

El Chaos Theory (Teoría del Caos) mira organizaciones/ negocios como sistemas complejos, dinámicos, no lineales, co-creativo y alejados del equilibrio. Su desempeño futuro no puede ser predicho debido a acontecimientos y acciones pasadas y actuales. En un estado de caos, las organizaciones se comportan de maneras que son simultáneamente imprevisibles (caóticamente) y modeladas (ordenadamente).

Origen de la Teoría del Caos. Historia Ilya Prigogine, laureado con el Nobel, mostró que las estructuras complejas podrían resultar siendo las más simples. Esto es como si el orden viniese del caos. Henry Adams describió previamente esto con su frase El caos frecuentemente cría a la vida, cuando el orden cría lo habitual. Henri Poincaré era realmente el padre del caos [teoría], sin embargo. El planeta Neptuno fue descubierto en 1846 y había sido predicho de la observación de desviaciones en de Urano órbita. Rey Oscar II de Noruega estaba dispuesto a dar un premio a cualquier persona que pudiese probar o refutar que el Sistema Solar era estable. Poincaré ofreció su solución, pero cuando un amigo encontró un error en sus cálculos, el premio le fue quitado hasta que él pudiese alcanzar una nueva solución que funcione. Él encontró que no había solución. Ni las leyes de sir Isaac Newton proporcionaron una solución a este enorme problema.

Poincaré había estado intentando encontrar orden en un sistema donde no había ningún orden a ser encontrado. La teoría del caos fue formulada durante los años 60. Sustancial y más práctico trabajo fue hecho por Edward Lorenz en los años 60. El nombre caos fue acuñado por Jim Yorke, matemático destacado en la universidad de Maryland (Ruelle, 1991).

Para aplicar la Teoría del Caos, una sola mediación de una variable X(n) = x (t0 + NT) con un tiempo inicial, t0, y un período de tiempo, t, proporciona un espacio dimensional n, o fases del espacio, que representa el espacio multivariado completo del estado del sistema; Más de 4 dimensiones son requeridas para representar la fase espacial de un sistema caótico. Así, sobre un período del tiempo largo, un sistema observado desarrollará patrones dentro de una serie de tiempo no lineal que se pueden utilizar para predecir los estados futuros (Solomatine y otros, 2001).

Uso de la Teoría del Caos. Aplicaciones Los principios de la Teoría del Caos se han utilizado con éxito para describir y para explicar fenómenos naturales y artificiales diversos. Por ejemplo: Predecir ataques epilépticos.

• • • •

Predecir mercados financieros.

Modelar sistemas de producción.

Fabricar reportes meteorológicos.

Crear Fractales. Imágenes originadas en ordenador que aplican principios de la Teoría del Caos.

En un panorama donde los negocios operan en un entorno turbulento, complejo e imprevisible, los alcances de la Teoría del Caos pueden ser extremadamente valiosos. Las áreas de aplicación pueden incluir: • • • •

•

Estrategia de negocio/Estrategia corporativa.

Toma de decisiones complejas.

Ciencias sociales.

Comportamiento organizacional y cambio organizacional. Compare: Modelo causal de Desempeño Organizacional y de la Innovación Comportamiento de la bolsa de valores, inversiones.

Pasos de la Teoría del Caos. Proceso La teoría del Caos, el sistema o proceso del caos tiene que ser controlado. Para controlar un sistema, es necesario: 1. Una meta, un objetivo que el sistema debe alcanzar. Para un sistema con un comportamiento fiable (determinista) éste puede ser un estado particular del sistema.

2. Un sistema capaz de alcanzar la meta u objetivo.

3. Algunos medios para influenciar el comporta-

miento del sistema. Éstos son los controles de entrada (decisiones, reglas de decisión, o estados iniciales).

Fortalezas de la Teoría del Caos.

Beneficios La teoría del caos tiene amplia aplicabilidad en esta era moderna de la ciencia y la tecnología. La comunicación y la administración pueden ver un cambio de paradigma, así como en varias otras áreas de negocio.

Las investigaciones y estudios en esta área por parte de académicos, puede ser extremadamente útil para las empresas y el mundo financiero.

Limitaciones de la Teoría del Caos.

Desventajas

bidas mayormente a la elección de los parámetros de entrada. Los métodos elegidos para computar estos parámetros dependen de la dinámica subyacente en los datos y en la clase de análisis previsto, que es, en la mayoría de los casos, altamente complejo y no siempre exacto.

La teoría del caos no es tan simplista como para encontrar una aplicación inmediata y directa en el entorno de negocios, pero utilizar el conocimiento del caos para trazar un entorno de negocio será definitivamente un estudio muy valioso.

Supuestos de la Teoría del Caos. Condiciones Las acciones pequeñas producen las consecuencias más grandes, creando una atmósfera caótica.

Las limitaciones de aplicar la Teoría del Caos) son de-

48. Teoría del comportamiento planificado (Ajzen) Cambiando el comportamiento de Las tres consideraciones de la Teoría la gente. Descripción de la Teoría del del comportamiento planificado comportamiento planificado de Icek En resumen, según la TPB, la acción humana es conducida por tres clases de consideraciones: Ajzen. (’88) La Teoría del comportamiento planificado (TPB por sus siglas en inglés) de Icek Ajzen (1988, 1991) ayuda a entender cómo podemos cambiar el comportamiento de la gente. TPB es una teoría que predice el comportamiento deliberado, porque el comportamiento puede ser planeado.

La TPB es el sucesor de La Teoría de la acción razonada similar de Ajzen y Fishbein (1975, 1980). La sucesión fue el resultado del descubrimiento que el comportamiento parecía no ser 100% voluntario y bajo control. Esto dio lugar a la adición del control del comportamiento percibido. Con esta adición la teoría fue llamada Teoría del comportamiento planificado.

1. Creencias de comportamiento. Éstas son creencia referidas a las consecuencias probables del comportamiento.

2. Creencias normativas. Éstas son creencias referidas a las expectativas normativas de otros.

3. Creencias controladas. Éstas son creencias sobre la presencia de factores que pueden facilitar, o pueden impedir, el desempeño del comportamiento.

En sus agregados respectivos, las creencias de comportamiento producen una actitud favorable o desfavorable sobre el comportamiento, las creencias normativas resultan en la presión social percibida o la norma subjetiva, y las creencias de control dan lugar al control del comportamiento percibido. En combi-

buye a la predicción del comportamiento reciente sólo si lado, conducen a la formación de una comportamiento será mayor, y la intención de la persona a realizar un

Efectos residuales del comportamiento pasado recientemente del comportamiento pasado en el comportamiento más reciente. Él llegó a la conclusión que este factor existe de hecho, pero no puede ser descrito como un hábito, tal como mucha gente está pensando. Una revisión de la evidencia existente sugiere que el impacto cuando las medidas de intención y de comportamien-

Ajzen puede ayudar a explicar porqué las campañas publicitarias que proporcionan simplemente información no trabajan. Aumentar solamente el conocimiento no ayuda mucho a cambiar el comportamiento. Las percibidas, y control para realizar el cambio o comprar De igual forma, en la administración los programas que se centran sólo en la explicación de la importancia de algo (transferencia de conocimiento) probablemente no tengan éxito. En lugar de ello, uno debe convencer a la gente que cambie su intención de cambiar, dando vas y al control percibido de su comportamiento.

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49. Teoría Restrictiva (Goldratt).

Herbie Usted leyó “La meta? ¿Usted recuerda a Herbie? El

ciertos procesos de pensamiento y sus aplicaciones.

Causa y efecto en la Teoría Restrictiva (TOC) El centro del concepto de la TOC es el reconocimiento de la causa y del efecto. Los procesos de pensamiento del TOC nos dan una serie de pasos que combinan causa-efecto y nuestra experiencia e intuición para adquiSabiendo cómo debemos pensar, podremos entender mejor el mundo alrededor nuestro; gracias a esta mejor comprensión podemos mejorar.

Las organizaciones son una trama compleja de per-

sonas, equipos, métodos, materiales y medidas. Esta complejidad es ya de por sí bastante complicada.

Entonces agregue a ella la complejidad dinámica de clientes, de proveedores, de la mano de obra, de regulaciones, etc. que además cambia constantemente frenta hoy el equipo gerencial. ción en pedazos más pequeños, más manejables. El ción. La mejoría global se asume que será igual a la suma de las mejorías parciales. ¡Equivocado! La TOC demanda que un cambio en la mayor parte de las variables de una organización tendrá sólo un pequeño impacto en el desempeño global sólo una donde una mejoría importante en el desempeño parcial puede causar una mejoría importante en el desempeño global. Tal variable se llama una “res-

tricción”. Usted puede compararla con el eslabón más débil de una cadena. Compare: Diagrama de Gantt Los pasos de la Teoría Restrictiva. PROPUESTA La esencia de la propuesta de la TOC es que si usted desea optimizar la obtención de su meta, usted debe: 1. Identificar sus restricciones.

2. Centrarse en sus restricciones. Una compañía primero debe conocer su meta y las condiciones necesarias para alcanzarla. Por tanto, debe identificar la(s) restricción (es), que está limitando su nivel de logro de esa meta.

3. Seguir un proceso de mejoría continúo: a) Identifique la restricción. b) Elimínela. c) Subordine el resto de las operaciones a la necesidad de eliminar la restricción. d) Si después del #2 y 3 se necesita más capacidad para satisfacer la demanda del mercado, eleve la restricción. e) Vaya de nuevo al punto #1, pero no permita que la inercia se convierta en la restricción del sistema.

50. Ventajas del Padrinazgo Empresarial. eración y de la sinergia.

3. Procesos centrales y servicios. El valor de la corporación se crea a través del abastecimiento de ser4. De la empresa desarrollo. Creación del valor a Algunos autores han demandado el papel del de la empresa de centro deben ser mínimos. Hedley: El gerente de portafolio: para manejar la asignación de gocio. Otros autores, tales como Hamel y Prahalad, han acentuado la importancia de la sinergia: El centro de la corporación no debe ser sólo otra capa de la contabilidad, sino que debe agregar valor declarando la arquitectura estratégica.

¿Qué es el Parenting Advantage (Ventajas del Padrinazgo Empresarial)? describe cómo la casa matriz puede (ayudar a) crea val-

creación del valor? La respuesta es compleja y se puede determinar sobre un número de factores. Estos factores incluyen, pero no son los únicos: de la empresa propósito, historia y cultura. Además la respuesta

ventaja del Padrinazgo Empresarial)”, Michael Goold y Andrew Campbell discuten que la casa matriz no sólo agrega valor a una unidad de negocio, sino que además agrega más valor que cualquier otra relación potencial – a esta situación le llaman: “Ventajas del Padrinazgo Empresarial”. En su libro: “Estrategía del nivel corpora-

la ventaja del padrinazgo: Control contra empoderamiento, Responsiveness versus Synergy, cartera contra Competencias medulares.

Cuatro tipos de creación parental del valor

Documentación disponible a efectos exclusivamente informativos

1.

. Se ve cada subsidiaria

metas básicas de desempeño, los negocios son controlados y supervisados. La creación del valor es proporcionada tomando decisiones estratégicas tales como la contratación de gerentes y aprobando la inversión de los gastos de capital más importantes.

2. . El valor es -

Libro: Michael Goold and Andrew Campbell – Corporate-Level Strategy –

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