De Toekomst van Leiderschap. Januari 2013
Peter Wakkie & Merel van Vroonhoven ‘Next generation leadership vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom’
Danny van der Eijk, Achmea ‘We hebben nieuwe troubadours nodig’
Mart de Kruif, Defensie ‘Snijden in de organisatie is killing als je dat niet koppelt aan een koers’
Richard Lowther, TomTom ‘Excellente medewerkers maken bij ons het verschil’
‘Een leider heeft mensen nodig die eerlijke feedback geven’
Op zoek naar de in leiderschap
X-factor
Een eigen leiderschapsstijl ontwikkelen, impact hebben en zorgen dat er een nieuwe generatie leiders klaarstaat. Hoe pakken gerenommeerde bestuurders en commissarissen zoals Femke Halsema, Tineke Bahlmann en Ada van der VeerVergeer dat aan? Wat is hun ‘X-factor’? Toen Femke Halsema in 1998 aantrad als Tweede Kamerlid, moest ze aanvankelijk erg wennen aan die rol. “Ik werd plotseling uit de anonimiteit getild en had ook nog eens de omstreden portefeuille Asielzaken, die veel emoties opriep. Daarnaast was mijn beeld van de politiek wat naïef. Ik dacht dat ik alleen maar naar de katheder hoefde te stappen om een vlammend betoog te houden en dan zou winnen met de beste argumenten. Dat viel tegen - en dat was duidelijk aan mijn gezicht af te lezen na elk debat. In de pers werd ik dan ook een ‘humorloze missionaris’ genoemd.” Eigen koers varen Ze besloot het anders aan te pakken. “Ik leerde van het politieke spel te houden, strategisch te denken en de omslag te maken van gelijk hebben naar gelijk krijgen. Het publiek moest me sympathieker gaan vinden. Dat was een lange weg. Toen ik in 2002 fractievoorzitter werd, had ik die route pas half afgelegd. Ik werd gevraagd Paul Rosenmöller op te volgen, die een erg moeilijke tijd doormaakte na de moord op Pim Fortuyn. Er was weinig tijd om een weloverwogen besluit te nemen, maar ik besloot de sprong te wagen.” Niet veel later werd ze ook nog eens moeder van een tweeling. Een periode die ze in een roes beleefde. “Ik heb weinig herinneringen aan die eerste periode als politiek leider van GroenLinks. Maar na een aantal maanden besloot ik dat het zo niet ging. Ik wilde mijn eigen koers 42
gaan varen. Daarbij hoort dat je alleen moet durven staan en niet afhaakt bij tegenslag. Bijvoorbeeld toen ik mijn visie op de verzorgingsstaat uitrolde, die me in eigen kring niet helemaal in dank werd afgenomen. Maar het was wel een visie waar ik zelf achter stond. Ik wist waarom ik het zo aanpakte.” Authenticiteit Zo ontwikkelde ze haar persoonlijke, authentieke leiderschapsstijl. Zelf beschrijft ze authenticiteit als een combinatie van publieke dienstbaarheid, eenvoud en soberheid. “Een mooi voorbeeld van een authentieke leider vind ik Paul Polman van Unilever. Hij is nog steeds “in touch’ met het jongetje dat hij ooit was en hij is dienstbaar aan een doel, niet aan zichzelf.” Om goed te blijven functioneren als leider, verzamelde ze oude getrouwen om zich heen die haar konden vertellen wat ze wel en niet goed deed. “Je moet voorkomen dat je niet meer naar kritiek luistert. Je hebt mensen nodig die je kunt vertrouwen en die je eerlijke feedback geven.” Al is het zeker niet verstandig om echte vriendschappen op te bouwen met medewerkers. Een leider moet een stabiele factor zijn op wie anderen kunnen bouwen. “Dat lukt alleen als je beseft dat je geen gelijke rollen vervult.” Anderen motiveren Een ander belangrijk aspect van leiderschap is medewerkers motiveren. Hoe doet Halsema dat?
43
“Behandel iedereen met respect. Het is belangrijk om elke ochtend op kantoor te zijn en even langs alle kamers te lopen om iedereen te groeten. Dat advies kreeg ik van mijn moeder, die jarenlang wethouder was. Zij leerde me ook dat je je persoonlijke sores en onzekerheden beter thuis kunt laten. Zo kun je plezier in het werk vóórleven. Dat motiveert enorm.” Haar moeder vertelde haar ook dat ze haar emoties moest leren doseren. “Daar heb ik mezelf lang in getraind. Gelukkig kreeg ik die tijd ook. Je moet als leider wel de kans krijgen om je eigen leiderschapsstijl te ontwikkelen en je ballast kwijt te raken. Daarna kun je echt gaan genieten van je rol. En je mag best af en toe tegen jezelf zeggen dat je het goed hebt gedaan en dat je niets móet.” Overtuigen vanuit de inhoud Hoogleraar en bestuurder/commissaris Tineke Bahlmann heeft als leider veel impact en overtuigingskracht. Dat is niet alleen afhankelijk van goed en humoristisch debatteren, doelgericht formuleren en af en toe juist zwijgen. Alles staat of valt bij de inhoud van een betoog. “Je moet helder kunnen uitleggen en anderen aan het denken zetten waarom een bepaald voorstel wel of niet acceptabel is. Zoals te hoge beloningen voor de top van de organisatie. Als je duidelijk maakt wat de gevolgen daarvan zijn, komen de instemmende geluiden tijdens vergaderingen heus wel op gang.” Bahlmann begon haar carrière in een tijd dat er nauwelijks vrouwen op de arbeidsmarkt waren. “Het helpt enorm als je mensen om je heen hebt die in je geloven en die je helpen om over je angsten en tegenslagen te groeien en sterker te worden. Nu denk ik vaak: ‘Moet je mij eens zien gaan.’ Daar kan ik echt plezier in hebben.”
44
Nieuwe leiders Hoe zorg je er als leider voor dat je organisatie goede – nieuwe - leiders krijgt? Commissaris en bestuurder Ada van der Veer adviseert om grondig te inventariseren welke talenten aanwezig zijn in de organisatie en aan de top het goede voorbeeld te geven. “Het is belangrijk om binnen en onder de raad van bestuur andersdenkenden te helpen floreren. Dan ontstaat er vanzelf ook een tegenkracht die de organisatie gezond houdt.“ Volgens Van der Veer kan dat alleen als de macht binnen een organisatie verschuift van de raad van bestuur naar de raad van commissarissen, die vaak meer divers is samengesteld. “Dat gebeurt ook wel, al gaat het niet erg snel. Daarnaast is het belangrijk om niet altijd maar intern te zoeken naar een goede voorzitter van de raad van commissarissen, maar vooral ook extern. Dan kun je de cultuur in je organisatie pas echt veranderen.” Kunnen quota hierbij een rol spelen? Van der Veer: “Ik ben al jaren betrokken bij de discussie over quota. Het goede is, dat die discussie er is. De doorstroming van bijvoorbeeld vrouwen naar de top is een serieus onderwerp geworden in de boardroom. Weliswaar gedreven door imagoschade, maar dat maakt niet uit, als het maar gebeurt.” Zichtbaarheid Toen Van der Veer haar eerste leidinggevende positie bekleedde, was ze een stuk jonger dan haar – mannelijke – collega’s. Aanvankelijk had ze wat moeite met haar publieke zichtbaarheid. “Ik werd op 29-jarige leeftijd bankdirecteur. Iedereen lette voortdurend op me. Daarom deed ik veel moeite om zo min mogelijk op te vallen. Nu denk ik: ‘Hier ben ik’, en voel ik me thuis in mijn rol als leider. Ik heb geleerd het spel mee te spelen en onderdeel van de groep te zijn, ook achter de coulissen. Daarnaast heb ik altijd voor ogen gehouden waar ik in de toekomst wilde staan. Daardoor kon ik ook gerichter nadenken over hoe ik daar moest komen.” Ze sluit af: “Het is niet altijd even gemakkelijk om een leider te zijn, maar het geeft een goed gevoel dat je invloed kunt uitoefenen op wat jou voor ogen staat. Achteraf mag je jezelf dan best een schouderklopje geven. Zonder jou was een bepaald proces anders verlopen.”
Femke Halsema oefende tijdens haar jaren als lid van het Parlement, als nationaal politica en leider van GroenLinks, een grote invloed uit op het publieke en politieke debat. Sinds januari 2011 is zij bijzonder hoogleraar, achtereenvolgens voor de Universiteit Tilburg en de Universiteit Utrecht. Daarnaast werkt zij onder meer als consultant voor de private en publieke sector, is ze voorzitter van de raad van commissarissen van Weekblad Pers Groep, van de raad van advies van de ASN Bank, van het bestuur van Stichting Vluchteling en van toneelgezelschap Female Economy. Ook is ze lid van de raad van toezicht van World Press Photo, de Raad voor de Fondsenwerving van de Universiteit Utrecht en van het bestuur van Barnfilms. Sinds kort is ze voorzitter van de commissie die onderzoek gaat doen naar de gang van zaken bij de Amarantis Onderwijsgroep.
Prof. dr. Tineke Bahlmann is sinds 1991 hoogleraar Bedrijfseconomie aan de Universiteit Utrecht. Daarnaast vervulde ze de hoogste wetenschappelijke functies bij Universiteit Nyenrode en de Erasmus Universiteit en is zij organisatieadviseur. Tot 1 januari 2012 was ze voorzitter van het Commissariaat voor de Media. Tot haar vele commissariaten en bestuursfuncties behoren onder meer ING Groep, Nedap, Maasstadziekenhuis, Canisius Wilhelmina Ziekenhuis, De Baak, Max Havelaar, MVO Nederland en Toneelgroep Amsterdam.
Ada van der Veer-Vergeer was achtereenvolgens voorzitter van de directie van Staal Bankiers, lid van de hoofddirectie Achmea Bank Holding, CEO van de KPN-divisie Business Solution en CEO bij Currence. Zij vervult commissariaten bij de Nederlandse Publieke Omroep (NPO), Alliander N.V. en LeasePlan Corporation N.V., is lid van de raad van advies van British Telecom en bestuurslid Preferente Aandelen Nedap N.V.
Executive Breakfast – Ladies only Deze verhalen werden opgetekend tijdens de bijeenkomst ‘X-factor in leadership’, die plaats vond op 11 oktober 2012, als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast – Ladies only. In deze inspirerende bijeenkomsten, die tweemaal per jaar worden georganiseerd, staan actuele onderwerpen op de agenda van bestuurders en commissarissen centraal. Gerenommeerde sprekers delen hun kennis en ervaring en gaan het gesprek aan met vrouwelijke (non)executives van de top van het Nederlandse bedrijfsleven en overheid.
45