De Toekomst van Leiderschap. Januari 2013
Peter Wakkie & Merel van Vroonhoven ‘Next generation leadership vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom’
Danny van der Eijk, Achmea ‘We hebben nieuwe troubadours nodig’
Mart de Kruif, Defensie ‘Snijden in de organisatie is killing als je dat niet koppelt aan een koers’
Richard Lowther, TomTom ‘Excellente medewerkers maken bij ons het verschil’
‘Ik voel me rijker dan toen we hieraan begonnen’
6
Danny van der Eijk, Achmea
Interview: Ronald Meijers Tekst: Helen van der Werf
Na de fusie met Interpolis leek Achmea in een identiteitscrisis beland te zijn. Danny van der Eijk, destijds divisievoorzitter en vanaf eind 2008 lid van de raad van bestuur, leidde de zoektocht naar gezamenlijke waarden en een fundamenteel nieuwe strategie. ‘Onze toetsvraag was: zouden de partijen die ons hebben opgericht, dat nu weer doen?’ ›› 7
‘Mijn tegenvraag was: is het überhaupt mogelijk dát we een strategie hebben? Moeten we ons niet eerst afvragen wie we zijn, wat we willen zijn en waarom we op aarde zijn?’ Eind 2007 werd toenmalig divisievoorzitter Van der Eijk uitgenodigd om iets te vertellen over de strategie van Achmea aan de groepsraad: de twintig belangrijkste leiders. Hij stond niet direct te trappelen. “Mijn tegenvraag was: is het überhaupt mogelijk dát we een strategie hebben? Moeten we ons niet eerst afvragen wie we zijn, wat we willen zijn en waarom we op aarde zijn?” Een daad van leiderschap De groepsraad besloot zich in het nieuwe jaar over die vragen te buigen. Kort daarvoor had een lid van de raad van bestuur de kernwaarden van Achmea geformuleerd. De groepsraad was niet bepaald enthousiast. De waarden sloten in hun ogen nauwelijks aan bij alle bottom-up programma’s. De meeting verliep dan ook zo stroef, dat de voorzitter van de raad van bestuur een onverwacht besluit nam. Hij vroeg aan Van der Eijk de genoemde identiteit te helpen vaststellen. “De voorzitter benadrukte daarbij wel dat hij zelf zijn wandelschoenen nog niet aan had. Dat was een daad van leiderschap. Hij gaf immers iemand van buiten de raad van bestuur de vrijheid om zo’n belangrijke taak uit te voeren, maar moest dan wel het vertrouwen hebben dat hij zich kon vinden in de resultaten. Daarmee gaf hij ook aan dat hij het onderliggende probleem herkende. Hij miste iets gemeenschappelijks, kreeg het bedrijf niet verder en begreep niet precies waarom niet. Blijkbaar had hij er vertrouwen in dat ik niet in alle valkuilen zou trappen.” Cementsessies Samen met twee andere divisievoorzitters ging Van der Eijk aan de slag. Binnen de directieraad - de top 60 van Achmea - vonden in die tijd cementsessies plaats. De leden van die raad werden in groepen van twaalf 8
verdeeld en vertelden elkaar wat hen had gevormd. Op de achtergrond was een externe begeleider aanwezig. Deze zorgde ervoor dat iedereen zijn verhaal kon vertellen en dat er alleen vragen ter verduidelijking konden worden gesteld. Van der Eijk besloot dat de cementsessies het startpunt zouden worden van de zoektocht naar de nieuwe kernwaarden en strategie. “De sessies leverden ons twee voordelen op: er ontstond een sterkere persoonlijke band tussen de aanwezigen en we kregen zicht op een aantal gemeenschappelijke kenmerken van onze leiders. Die waren belangrijk, omdat we in de volgende fasen alleen uitkomsten wilden die bij ons pasten.” Wat waren die gemeenschappelijke kenmerken? “In vergelijking met andere financiële instellingen bleken de leiders gemiddeld van eenvoudiger afkomst te zijn. Bovendien voelden ze zich nog altijd verbonden met die afkomst. Ze waren er trots op in plaats van beschroomd, zoals soms het geval is in onze branche. Ook bleken ze, zonder het van elkaar te weten, eenzelfde maatschappelijk engagement te hebben. Het derde kenmerk was een zekere ingetogenheid. Ze waren allemaal nogal terughoudend in het tonen van hun kwaliteiten en engagementen. Die waren voor hen impliciet, maar zo’n impliciet leiderschap kan ook belemmerend werken.” Een gedeeld dieper inzicht In de tweede fase vormde Van der Eijk een nieuw kernteam, ondersteund door een externe consultant. Ook verschoof de focus van de directieraad naar de groepsraad, de twintig belangrijkste leiders binnen Achmea. Gezamenlijk discussieerden zij over vier vragen: waarom zijn wij op aarde? Welk soort gedrag hoort bij ons? Waar zijn we goed in? En: wat willen we bereiken? Van der Eijk was niet alleen deelnemer aan de discussie, maar bepaalde op de achtergrond ook de agenda. “De grote kunst was om de gepercipieerde tegenstellingen en overeenkomsten zichtbaar te maken. Daarmee wilden we diepgang aan de discussie geven en zoeken naar een gedeeld dieper inzicht. Dat inzicht kan die tegenstellingen overbruggen, maar ook leiden tot keuzes. De gesprekken werden geleid door een facilitator, die vanuit zijn rol reageerde op wat hij zag en hoorde, maar niet op wat er onderhuids leefde. Dat kon hij ook niet, als relatief buitenstaander. Ik wel, vanuit mijn positie.” Van der Eijk geeft een voorbeeld van een van de vele discussies. “Er leken zich twee kampen te vormen: leiders die de nadruk legden op de roots van Achmea, het
coöperatief gedachtegoed, en leiders die vooral waarde leken te hechten aan rendement en efficiency. Voor die laatste groep was het coöperatief gedachtegoed het verhaal van de geitenwollen sok. Ze dachten daarbij aan urenlang vergaderen en niets presteren. De andere groep vroeg zich af of al dat gepraat over visie en identiteit niet alleen maar een excuus was voor kostenreductie en hogere winstdoelstellingen. Ze twijfelden aan de goede bedoelingen.” Van discussie naar dialoog Bij de eerstvolgende vergadering wachtte de externe adviseur de collega’s op met een stapel klompen en geitenwollen sokken. “Die hebben we hen laten aantrekken om te laten zien waar de discussie nu eigenlijk om draaide.” Dat brak het ijs alvast. Daarna vroeg Van der Eijk aan een van de leiders uit het kamp van de harde cijfers om uit te leggen waarom rendement, deadlines en kostenreductie in zijn ogen zo belangrijk waren. “Wat volgde, was geen verhaal over verrijking van aandeelhouders, een hogere aandelenprijs of optiewaarde, maar over het belang van continuïteit. Wat gebeurt er als je in een te laat stadium ingrijpt in een bedrijf? Wat richt je daarmee aan bij je mensen en in je omgeving?” Een eyeopener voor een deel van de groep. Vervolgens kreeg iemand uit de ‘geitenwollensokkengroep’ het woord. “En die vertelde niet dat hij zo graag vergaderde en een hekel had aan winst en kapitalisme, maar dat wij zijn opgericht voor onze klanten. In onze statuten staat dat we werken tegen een zo min mogelijke kost. Doen we dat nog wel? Luisteren wij nog naar onze klanten en maken we producten die maatschappelijk zinvol zijn? Moeten onze kosten vanuit dat oogpunt niet drastisch worden verlaagd? Kortom: geen soft verhaal, waardoor de andere groep zich er opeens goed in kon vinden.” Zo werden de ogenschijnlijke tegenstellingen overbrugd. Er bleek draagvlak te zijn voor een gezamenlijk plan. Dat leidde tot een nieuwe zoektocht: woorden die bij de gedeelde visie pasten. Uitrol corporate story Inmiddels was het zomer 2008. Het kernteam werkte een tekst uit en Van der Eijk legde die voor aan de directieraad. “Men vond de richting goed, maar verder waren de reacties vernietigend. Ze noemden de tekst inspiratieloos en onduidelijk en vonden dat deze niets toevoegde.” Van der Eijk was niet ontmoedigd. Met een speciale
redactiegroep ging hij aan de slag met alle commentaren om een nieuwe tekst te formuleren. Deze werd door de groepsraad goedgekeurd en daarna tot een aansprekende corporate story uitgewerkt. Tegelijkertijd werd een train-de-trainerprogramma uitgerold dat moest zorgen voor verankering en verdieping van de boodschap. “We wilden mensen opleiden die ons konden helpen het verhaal uit te dragen binnen Achmea. Bij al die trainingen was ik aanwezig om uit te leggen hoe het was ontstaan en de vragen van de trainers te beantwoorden. Twee dagen later was er dan een terugkomsessie. Een intensief proces.” Tijdens de groepsconferentie, een jaarlijkse bijeenkomst van zo’n 350 Achmeamanagers, werden de identiteit en de corporate story aan de aanwezigen toegelicht. In sessies konden de managers input leveren en werd nagedacht over een bijpassende leiderschapsstijl. Hun voorstellen werden verwerkt in de tekst, die begin 2009 opnieuw werd voorgelegd aan de groepsraad. De tekst werd geaccordeerd. Vervolgens werd de corporate story tijdens de Achmeadagen voor alle Nederlandse leidinggevenden verder uitgerold. Ook zij leverden input in sessies en dachten na hoe de genoemde doelen konden worden gerealiseerd en het leiderschapsprofiel kon worden aangescherpt. Nieuwe raad van bestuur Ondertussen was Van der Eijk toegetreden tot de raad van bestuur, wat zijn taak iets gemakkelijker maakte. “Voor die tijd moest ik met meer aspecten rekening houden en voorzichtiger optreden. Om te voorkomen dat onze toenmalige voorzitter het gevoel kreeg zijn grip te verliezen, moest ik hem stap voor stap meenemen. Zijn opvolger was onze vorige vicevoorzitter, die zich goed in onze plannen kon vinden. Daarmee kwam het proces in een versnelling.” De buitenlandse vestigingen van Achmea werden bewust nog niet in het proces betrokken. “Dat zou het proces onnodig complex maken. Zo’n 85 procent van onze omzet wordt binnen Nederland gerealiseerd. Onze achtergrond is heel cultuur eigen. Daarom zochten we typisch Nederlandse bewoordingen. Pas toen we helemaal tevreden waren over de Nederlandse tekst hebben we die vertaald en besproken met onze collega’s elders in de wereld.” De klant eerst Het verhaal sloeg binnen heel Achmea aan. “Maar veel mensen vroegen zich wel af of we het echt meenden en 9
‘Het blijft een zoektocht. Je vraagt je toch af of bepaalde zaken wel goed verlopen. Moeten we doorduwen of geduld hebben?’ stelden toetsvragen. Omdat we zelf al verder waren in het proces, konden we talloze voorbeelden geven van hoe het bedrijf en de manier waarop we onze dagelijkse keuzes maken, zouden veranderen. Dat moet ook. Want als jij als leiding niet kunt laten zien dat je grondig over alle aspecten hebt nagedacht, de pijnpunten begrijpt en stappen durft te zetten, durven mensen je niet te volgen. Dan zijn het in hun ogen alleen maar mooie woorden. De verandering was namelijk fundamenteel en soms in strijd met bestaande praktijken.” Die fundamentele verandering was de overstap van een gebalanceerd stakeholdermodel, waarbij rendement en financiële waarde in de praktijk voorop stonden en andere waarden meer impliciet waren, naar een stakeholdermodel waarbij de klant eerst komt. “Onze omgeving wist niet of wij een geitenwollen sok of een financiële haai zijn. Wij willen geen van beide zijn, maar terug naar onze roots. We willen de meest vertrouwde verzekeraar worden. Een verzekeraar die het vertrouwen van klanten en andere stakeholders geniet én die vertrouwd en eigen is met de groepen die ons hebben opgericht: werkgevers, vakbonden, ziekenfondsen en samenwerkende boeren. Partijen die solidariteit organiseerden vanuit welbegrepen eigenbelang. Zouden zij ons nu weer oprichten?” Producten, rendement en risk appetite Om die meest vertrouwde verzekeraar te worden, werden in 2009 en 2010 de nodige stappen gezet. Het leiderschapsprofiel was inmiddels klaar, mede dankzij de input vanuit de groepsconferentie en de Achmeadagen. Het volgende agendapunt waren de producten, die moesten voldoen aan de principes van Achmea. “Zodat onze klanten zich goed verzekerd weten. Een lastig proces, want er zijn gebruiken in de branche die niet stroken met onze principes, zoals de kortingen voor nieuwe klanten. Waarom krijgen zij die wel en onze trouwe klanten niet? En de communicatie met onze 10
klanten moest duidelijker, want zij weten niet of ze goed verzekerd zijn als ze onze teksten niet begrijpen.” Ook de rendementsdoelstellingen en risk appetite werden aangepast. “We willen een redelijk rendement maken om continuïteit te kunnen garanderen aan onze klanten en groei te faciliteren, maar wat is redelijk? Na berekeningen kwamen we uit op 7,2 procent. Voor ons risk appetite geldt hetzelfde: het uitgangspunt is continuïteit. We zijn geen beleggingsclub die geld genereert met verzekeringen en daarmee grote risico’s neemt, maar een verzekeraar die veilig moet beleggen voor zijn klanten. Sommige markten vallen daardoor af, maar daarmee bouwen we wel aan het vertrouwen van onze klanten, distributiepartners, aandeelhouders en toezichthouders.” Strategiekaart Zo ontstond een strategiekaart, waarin voor elke bedrijfsdoelstelling kort en duidelijk geformuleerd staat wat Achmea wil en hoe elk doel kan worden bereikt. Van proposities waarmee de klant zich goed verzekerd weet tot een stabiele balans en zo gering mogelijke kosten. “Wij zijn de grootste verzekeraar. Voor ons betekent dit dat we de beste willen zijn op gebieden die volgens de klant onderscheidend zijn, en dat we de goedkoopste moeten zijn op alle andere gebieden. Ook dat is doorvertaald naar de strategiekaart. Iedereen binnen het bedrijf moet kunnen begrijpen wat de bedoeling is en hoe zij daarmee aan de slag kunnen.” Sinds begin 2011 meet Achmea in hoeverre het vertrouwen bij stakeholders groeit. Allereerst bij de klanten. “We hebben niet alleen inzicht in de purchase drivers, maar ook in het vertrouwen in de verschillende merken.” Ook intern wordt nauwkeurig gemeten. Uit betrokkenheidsonderzoeken blijkt dat het vertrouwen van de medewerkers in de organisatie de afgelopen jaren is gestegen van 40 naar 75 procent. Het maatschappelijk vertrouwen werd onder meer gepeild tijdens de Conventie van Achlum in mei 2011, waarin vertegenwoordigers uit de politiek hun visie gaven op de rol van Achmea in de samenleving. Versnelling In al die jaren was er altijd wel iemand die vroeg waarom de ontwikkeling en uitrol van de strategie zoveel tijd moesten kosten. “Meestal vroeg ik dan om ideeën hoe het proces kon worden versneld. Maar ik zei er wel bij dat die versnelling niet ten koste mocht gaan van de diepgang en het draagvlak. Achmea is groot geworden
door coöperatieve fusies. Dat betekent dat partijen besloten samen te werken op basis van vrijwilligheid en daarbij hun eigen karakter behielden. Om dat te kunnen loslaten, móet je geloven in een hoger doel, en dat bereik je niet met een papiertje met wat woorden erop. Dan moet je echt de diepte in, zoals wij hebben gedaan.” Van der Eijk begreep de behoefte aan versnelling wel. Ook hij had wel eens twijfels over het tempo. “Het blijft een zoektocht. Je vraagt je toch af of bepaalde zaken wel goed verlopen. Moeten we doorduwen of geduld hebben?” Wat de acceptatie van het nieuwe Achmea door alle partijen bevorderde, was ironisch genoeg de kredietcrisis. Het maatschappelijke vertrouwen in de financiële sector slonk daardoor immers drastisch. “Onze uitgangspunten bleken het antwoord te zijn op de problemen waarin we als samenleving sinds de kredietcrisis verkeren. Maar ook op andere kwesties. Hoe reageren we op de stijgende tarieven van tandartsen? Wij vinden dat de kosten van de mondzorg beheersbaar moeten blijven, zodat de zorg als geheel betaalbaar blijft. Er mag geen tweedeling in de maatschappij ontstaan waardoor het ene deel van de bevolking topzorg kan betalen en het andere deel helemaal niets. En we willen ook niet belanden in een soort planeconomie met wachtlijsten en gebrekkige kwaliteit.” Nieuwe troubadours Hij vervolgt: “Door onze waarden, het nieuwe leiderschapsprofiel, de strategiekaart en alle doelstellingen op elkaar te laten aansluiten is een vliegwiel ontstaan. Dat zorgt ervoor dat we die meest vertrouwde verzekeraar worden en blijven.” Maar er blijft
werk aan de winkel. “Het verhaal is intern inmiddels vaak genoeg verteld, maar we hebben nieuwe troubadours nodig. Ik vertel ons verhaal nu ook af en toe buiten de deur, zodat onze mensen het kunnen teruglezen bij anderen. Dat is overtuigender dan wanneer je het in de interne media leest. Al moeten we voorzichtig zijn met dat tamboereren, want het maakt ons ook kwetsbaar. Veel collega’s vragen ons waarom we onze boodschap niet breder uitdragen, waarom we niet vaker uitleggen dat wij de uitzondering op de regel zijn. Maar de tijd is nog niet rijp. De buitenwacht kijkt niet naar ons als een voorbeeld van hoe het wél moet, maar zoekt nog steeds naar voorbeelden van wat er niet deugt in de financiële sector. Juist degene die zegt dat hij anders is, wordt dan hard aangepakt.” Ook worden de verzekeraars die op dit gebied voorop lopen nog wel eens geconfronteerd met het first mover disadvantage. Van der Eijk zou graag zien dat toezichthouders en politiek daar wat meer oog voor krijgen. Een rijk gevoel Heeft de zoektocht van de afgelopen jaren hem persoonlijk veranderd? “Ik heb geleerd hoe breed je moet kijken om een bedrijf aan te sturen dat een serieuze rol in de samenleving wil vervullen. Daarvoor is meer nodig dan de leidinggevende en vakinhoudelijke capaciteiten waarop mijn carrière tot nu toe gestut was. De waarden die we als Achmea hanteren, waren wel altijd onderdeel van hoe ik opereerde binnen het bedrijf, maar hebben nu een samenhang gekregen. Ik beleef die waarden nu veel dieper en kan er vorm aan geven. Daardoor voel ik me rijker dan toen we hieraan begonnen.”
Danny van der Eijk was onder meer werkzaam in diverse functies bij Sun Alliance, en was CEO van Royal Sun & Alliances Benelux. Hierna werd hij vicevoorzitter Directie Avéro Achmea, directievoorzitter Achmea Bedrijven, en directievoorzitter Divisie Directe Distributie. Vanaf eind 2008 is hij lid van de raad van bestuur van Achmea.
11