Zorg Special

Innovatie in de zorg Gestimuleerd door nieuwe regelgeving

zorg special Theo Langejan (NZa) 'Meer efficiency, dynamiek en innovatie' Ruud Hopstaken (AMC) 'De kosten die we besparen komen ten goede aan onze kerntaken' Peter Smit (Martini Ziekenhuis) 'Analyseren is mooi, borgen een must' Erik-Jan Borgmeijer (Amarant) 'In beweging komen en groeien'

Colofon Deze Zorg Special is een thematische uitgave van de Branchegroep Gezondheidszorg van Deloitte Nederland.

Redactieadres Deloitte t.a.v. Walter Wijnhoven Postbus 2031 3000 CA Rotterdam wwijnhoven@deloitte.nl Aan dit nummer werkten mee: Marcel Bekedam Mathieu van Bergen Marco Dobbelmann Letty Doornbos Arlette van Dort Remco Geveke Boudewijn Harink Rogier van Hulten Hylke Kingma Adriaan Lieftinck Peter van der Linden Martijn Ludwig Klaas Meersma Vincent Peeters Franklin Soetens Ronald Sterk Carin de Visser Marco Walhout Rogier van de Wetering Michiel Witte Walter Wijnhoven Iwan Zuidberg Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility Druk HENK Grafimedia Center, Belfeld © 2012 Deloitte Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen en/of gereproduceerd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voorwoord Als we ‘door onze oogharen’ naar de sector kijken valt op dat een aantal ontwikkelingen de agenda’s binnen de zorginstellingen lijkt te beheersen.

Regelgeving Allereerst natuurlijk de veranderingen die vanuit ‘Den Haag’ op de gezondheidszorg neerdalen. Gelukkig ziet de regering de zorg nog steeds als een sector die kan groeien. Het beleid is echter wel gericht op afvlakking van kostengroei.

Dat zien we in de afspraken van de Minister met specialisten en ziekenhuizen, bezuinigingsmaatregelen in de GGZ en de stelselwijzigingen.

De curatieve sector is druk met het invoeren van het nieuwe bekostigingsstelsel. De consequenties van DOT worden duidelijk; het is niet langer een thema in de directiekamer, op de financiële afdeling en onder ICT-collega’s.

De effecten dringen nu door tot de werkvloer van de ziekenhuizen.

In de langdurige zorg zien we dat de zorgaanbieders zich voorbereiden op de aanstaande overgang van de extramurale begeleiding van de AWBZ naar de Wmo. Ook de gemeenten bereiden zich voor op hun nieuwe rol. De zorgaanbieders zoeken nieuwe samenwerkingsverbanden en organiseren hun zorgaanbod inspelend op de wensen van de nieuwe regisseur van deze zorg.

Concentratie en spreiding De vorig jaar ingezette tendens om de concentratie en spreiding van medisch specialistische zorg te organiseren leidde tot een flink aantal initiatieven van samenwerking, van Groningen en Friesland tot aan Zuid-Limburg. In de gezondheidszorg in Nederland lijkt een ware fusiegolf aan de gang, die op gespannen voet staat met de intentie van het kabinet om verdere schaalvergroting van de

zorginstellingen te beperken. We zien ook interessante samenwerkingsvormen tussen specialistenmaatschappen van verschillende ziekenhuizen ontstaan. Die lijken in sommige regio’s een heel eigen dynamiek te ontwikkelen.

Druk op efficiency Om de convenanten en bezuinigingen te kunnen doorvoeren, investeren veel instellingen in projecten voor verbetering van efficiency. In de gezondheidszorg is dat alleen te realiseren, wanneer de efficiencywinst samengaat met kwaliteitswinst. Dat is één van de redenen dat de LEAN-concepten in de zorg aanslaan. Bij veel instellingen blijkt nog steeds een flinke slag te maken in de ‘eliminatie van verspilling’ zoals dat in LEAN-terminologie genoemd wordt. Dat zijn interventies die een positief effect hebben op zowel efficiency als kwaliteit.

Rol van informatietechnologie Opvallend is ook dat er steeds meer aandacht komt voor de rol die ICT in de zorg kan spelen in verbetering van kwaliteit, en efficiency. We kennen de studies die aantonen dat we op de langere termijn de vraag naar zorg vanuit de arbeidsmarkt niet kunnen leveren. De druk op efficiency en innovatie wordt daarom steeds groter. In de gezondheidszorg is, vergeleken bij andere sectoren, nog een achterstand in de inzet van innovatieve ICT. Een achterstand die nu ingehaald lijkt te gaan worden.

Deze Zorgspecial is een forum waarop de professionals uit de sector de dialoog voeren met Deloitte’s professionals van de branchegroep Gezondheidszorg. Wij werken dagelijks intensief samen met onze klanten in de gezondheidszorg en doen dat met plezier en passie voor zorg.

Adriaan Lieftinck, Managing Partner Gezondheidszorg

In dit nummer 4

20

Theo Langejan Stelselherziening zorg stelt grenzen aan groei

MARTIN VAN ROOIJEN 'De inzet van een interim-bestuurder moet kort en krachtig zijn'

10

22

Ronde tafel MC gaat succesvol A live met CareCTRL

Ids Thepass Van harte gegund?

14

32

Peter Smit ‘ Analyseren is mooi, borgen een must’

Erik-Jan Borgmeijer I n beweging komen en groeien

Visie 13. Leidt DOT tot focus op inkomsten?

30. Het nieuwe netwerk van de patiënt

18. Meerjarenperspectief fiscaliteit in de zorg

35. Samenwerken aan standaardisatie

27. Versterking sturing op zorgvastgoed

38. EHealth: meer dan alleen technologie

28. W ie neemt de herinrichting van het zorglandschap ter hand?

Links: Adriaan Lieftinck, rechts: Theo Langejan

interview Tekst: Vincent Peeters Fotografie: Marcel Bekedam 4

Meer doen met minder

Stelselherziening zorg stelt grenzen aan

groei

Met het bestuurlijk hoofdlijnenakkoord 20122015 dragen overheid (VWS), zorgaanbieders (NFU, NVZ, ZKN) en zorgverzekeraars (ZN) gezamenlijk bij aan een beheerste uitgavenontwikkeling van de ziekenhuiszorg. Deloitte’s zorgspecialist Adriaan Lieftinck sprak met Theo Langejan, bestuursvoorzitter van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), over wat dit akkoord betekent voor de betrokken partijen en de zorgmarktmeester zelf. ‘Een hogere productiviteit is hét middel om de kostengroei af te vlakken.’

5

Adriaan Lieftinck:

Wat zie je als de kern van het hoofdlijnenakkoord?

Theo Langejan: “De belangrijkste wijzigingen per 1 januari 2012 zijn onder meer de invoering van prestatiebekostiging voor ziekenhuizen en de afspraken rond de honoraria van vrijgevestigd medisch specialisten.

Verzekeraars moeten meer sturen op kwaliteit en prijs en dat is precies de rol die hun al in 2006 was toegedicht.

Voor de zorg die onder naturapolissen valt is het aan de verzekeraar om bij de inkoop te letten op doelmatigheid en gepastheid. Anders gezegd: verzekeraars zijn verantwoordelijk voor een efficiënte inrichting van de patiëntenzorg waarbij kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid voorop staan.”

Een commerciële partij, en niet de medicus, bepaalt waar het medische behandelingen betreft. Is dat niet bezwaarlijk?

“Nee, de verzekeraar is gebonden aan een zorgplicht jegens zijn verzekerden en bepaalt welke zorg hij inkoopt.

Uiteraard hebben medisch specialisten hun professionele verantwoordelijkheid voor goede zorg voor de patiënt binnen de eisen die de wet stelt, zoals dat de zorg ‘gepast’ moet zijn.”

Hoe snel krijgen de gemaakte afspraken vorm?

“Er wordt aardig tempo gemaakt, maar het nieuwe stelsel treedt niet meteen volledig in werking. De komende twee jaren is een transitiemodel van kracht waarin ziekenhuizen nog een deel van de oude budgetvergoeding krijgen toegekend. Met ingang van 2015 wordt het honorariumtarief van medisch specialisten afgeschaft.

Hun vergoeding is dan inbegrepen in het integrale tarief dat de verzekeraar aan het ziekenhuis betaalt. Tot die tijd wordt er per instelling een honorariumplafond afgesproken.”

6

In de nieuwe werkwijze worden ziekenhuizen vergoed voor geleverde prestaties, de zogeheten DOT-zorgproducten. Hoe kijk je hier tegenaan?

“Prestatiebekostiging geeft inzicht in de kosten per medische verrichting. Ziekenhuizen kunnen zo beter letten op kwaliteit en kosten, bovendien maakt het een vergelijking tussen aanbieders mogelijk. Het nadeel is dat het een stukloonsysteem is. De bange vraag hierbij luidt of ziekenhuizen niet onbedoeld geprikkeld worden om de productie op te voeren, en daarmee de kosten. Er zijn verschillende manieren om dit volumeprobleem op te pakken. Een daarvan is dat zorgaanbieder en verzekeraar hierover onderling afspraken maken. Dit is al gaande voor de contracten die ziekenhuizen en verzekeraars vóór april zullen afsluiten. Pels Rijcken heeft intussen voor ons een rapport opgesteld over de afspraken die ziekenhuizen en verzekeraars kunnen maken en die ook al afgesloten worden. Ik ben aangenaam verrast dat dit allemaal gebeurt, en in zo’n hoog tempo. De sector organiseert zichzelf, en dat is beter dan dat de NZa daar regels voor moet opstellen.”

De ambitie is om de uitgavengroei in de ziekenhuiszorg tot 2015 met 2,5 procent te beperken. Maar wat gebeurt er als een ziekenhuis vóór die termijn al aan zijn budgettaire taks zit? Sturen ze de patiënt naar huis?

“De prestatiebekostiging van ziekenhuizen is een open-eindconstructie. De verzekeraar kan een stukje risico overnemen bij onderproductie, of budgetgarantie bieden; dat is de trade-off tussen de spelers. Essentieel is dat de verzekeraar een zorgplicht heeft. Dat kan in het uiterste geval zelfs betekenen dat de patiënt naar het buitenland wordt verwezen voor een – bekostigde – behandeling. Vandaar dat in het convenant niet alleen een budgetcap is opgenomen, maar ook de verplichting om overschrijdingen te voorkomen. Als de vraag meer stijgt dan de overeengekomen groei, kun je bijvoorbeeld andere prijzen afspreken. Maar de hoop is dat het volume niet meer zo zal toenemen.”

Hoe realistisch is een normgroei van 2,5 procent?

“Die 2,5 procent is exclusief loon- en prijsbijstelling. Nominaal komt de toegestane groei neer op ongeveer 5,3 procent. Tot 2009 bedroeg de feitelijke jaarlijkse groei 7 procent, daarna is die afgezwakt tot 5. Je mag dus verwachten dat de werkelijke groei in de pas blijft lopen met de gestelde norm.”

Via het macrobeheersingsinstrument kan de NZa van de minister de opdracht krijgen vanaf 2014 budgetoverschrijdingen om te slaan over alle zorgaanbieders. De rekening komt dan bij de instellingen te liggen, maar het is toch aan de verzekeraars om overschrijdingen te voorkomen?

“Als je de verzekeraar laat betalen, gooit deze simpelweg de premie omhoog en dat is nu juist niet de bedoeling.

De stelselvernieuwing mikt primair op investeringen in meer efficiency, dynamiek en innovatie, waardoor de productiviteit van de ziekenhuiszorg toeneemt en tegelijk de kwaliteit verbetert. Het macrobeheersingsinstrument, als generieke noodrem bij te hoge groei, is een ultimum remedium.”

Het ongedifferentieerde karakter van de macrobeheersingsmaatregel creëert impliciet een prikkel voor ziekenhuizen om maximaal te overschrijden, zodat ze van een kortingsmaatregel zo min mogelijk last hebben. Hoe voorkom je dat?

“Het belangrijkste om de prikkel tot overproductie te voorkomen zijn de afspraken met de verzekeraar.

Die behoren te voorzien in een ingebouwde stop op ongebreidelde kostengroei.”

7

8

Kun je niet beter een afspraak maken waarbij de ‘compliant’ instellingen gevrijwaard blijven van een terugvordering?

“Het is onmogelijk om dat vooraf – ex ante – te garanderen. Bij onverwachte medische situaties als een epidemie zal een verzekeraar bijvoorbeeld genoodzaakt zijn om extra capaciteit te contracteren, waarmee mogelijk de groeinorm wordt overschreden. Daarom zijn het open-einde afspraken, dat vloeit voort uit de plicht om zich aan de Zorgverzekeringswet te houden. De spanning tussen enerzijds de wil om te budgetteren en anderzijds de zorgplicht blijft.”

Wat betekent de stelselherziening voor de zorginstellingen?

“Als we ons beperken tot de ziekenhuizen: de profielkeuzen die zij maken, hangen primair af van de mogelijkheden om deze door de betreffende verzekeraar gecontracteerd te krijgen.”

Wat gaat de cliënt van het nieuwe stelsel merken?

“Voor de cliënt als poliskoper geldt: hoe beter het de verzekeraar lukt om de kosten in de hand te houden, hoe vlakker de premiestijging. Voor de cliënt als patiënt verandert er niet veel, in de zin dat hij minimaal mag blijven rekenen op de zorgkwaliteit zoals die is. Houders van een naturapolis zullen niet altijd meer terechtkunnen bij een ziekenhuis van hun keuze. De verzekeraar staat daarbij voor de uitdaging om zijn keuzes goed uit te leggen aan de verzekerde. Verder wordt het onderscheid tussen naturapolis en restitutiepolis mogelijk groter.”

Afsluitend, hoe belangrijk is deze stelselherziening?

“In feite is het een koers van jaren terug die nu wordt geëffectueerd. De sturende rol van de verzekeraars was al in 2006 ingezet en geaccordeerd, maar wordt nu pas merkbaar voor de consument. Het zal zeker discussie oproepen. Toch is het behalve een logische stap ook een noodzakelijke stap. Heel weinig mensen realiseren zich wat de zorg in Nederland kost. De enkeling die de publicaties van het CPB leest, krijgt rode oortjes, want niet minder dan een kwart van ons bruto inkomen gaat op aan zorg. Naast de nominale zorgpremie – het zichtbare deel – bestaat dit grotendeels uit onzichtbare inkomensafhankelijke bijdragen van werknemers en werkgevers via de belasting- en premieheffing. Deze kosten stijgen, en als we die trend niet breken, brengen we straks veertig procent van ons inkomen naar de zorg. Dat kan natuurlijk niet. Daarom moet er nog veel gebeuren om de productiviteit – het middel bij uitstek om de kostengroei af te vlakken – omhoog te krijgen. De nu geïntroduceerde prikkels dragen daaraan bij.

Ook bestuurders moeten zich bewust zijn van de enorme kosten van de medische sector. Op hen rust ook de maatschappelijke plicht om de premie in de hand te houden en de kostengroei af te remmen. Dat is een zware taak. In combinatie met de zorgplicht kan dat alleen maar door de productiviteit te laten stijgen.”

Meer informatie Adriaan Lieftinck Managing Partner Gezondheidszorg, Deloittte 06 1201 0683

Theo Langejan is sinds 1 januari 2010 voorzitter van de Raad van Bestuur van de Nederlandse Zorgautoriteit. Hij is bijna negen jaar directeurgeneraal geweest, bij de ministeries van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en bij Financiën.

Daarvoor was hij directeur en plaatsvervangend directeur bij respectievelijk het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

9

‘De meest beheerste go-live tot nu toe’

Ronde tafel Tekst: Vincent Peeters Fotografie: Marcel Bekedam

AMC gaat succesvol live

met CareCTRL In de Zorg Special van 2011 rapporteerden we over CareCTRL, de zorgspecifieke SAPoplossing van PinkRoccade, die onder regie van project- en verandermanager Deloitte bij het Academisch Medisch Centrum (AMC) wordt ingevoerd. Op 2 januari van dit jaar heeft dit geleid tot een succesvolle go-live – op zich al een vermeldenswaardig feit voor een groot academisch ziekenhuis in bezuiniging.

Welke factoren hebben, terugkijkend, ertoe bijgedragen dat het project in scope, in time en in budget is opgeleverd?

E

en totale ERP-implementatie binnen één jaar, voor een organisatie van 8.000 mensen. ‘Je zet een vlag neer als je dit voor mekaar krijgt’, klonk het vorig jaar. Wel, die vlag is geplant.

Het implementatieteam heeft gedaan wat het zou doen, en meer. Zo is er naast de bestaande ondersteuning voor financiële administratie en controlling, inkoop, logistiek en HR, een volledige functionaliteit voor facilitair management, onderhoud en huisvesting meegenomen.

10

En er valt nog meer goeds te melden, want de planning voor het vervolgtraject is verkort van drie jaar naar twee jaar. Meestal duurt het langer, maar hier gaat het sneller.

Wat is toch die formule? Enkele teamleden spreken zich uit.

Peter van den Berg, directeur Programma TOP (Toekomst Ondersteunende Processen), AMC “Een kerngegeven is dat we bij de SAP-standaard zijn

Van links naar rechts: Adriaan Lieftinck, Ruud Hopstaken, Peter van den Berg, Huub Deterd, Mathieu van Bergen, Martijn Wiesenekker

gebleven. Vanaf dag één hebben we dat proactief uitgedragen. Niet het wiel opnieuw willen uitvinden, want het is allemaal al bedacht. Gingen we uit van een ‘SAP, tenzij’-beleid, al snel werd besloten dat het woordje ‘tenzij’ kwam te vervallen en gingen we over op ‘100% SAP’. Dat biedt duidelijkheid voor iedereen, omdat je je aan een bewezen systematiek conformeert. Ook de synergie tussen drie partijen met aanvullende rollen zie ik als een zwaarwegende succesfactor. PinkRoccade heeft zich echt gericht op de techniek, Deloitte op de proceskant en het AMC heeft van opdrachtgeverszijde een sterke ploeg neergezet. Alle drie gedegen teams met veel ervaring.”

Adriaan Lieftinck, Deloitte Consulting “Doordat het AMC besloot om af te zien van maatwerk, ben je in staat om snel te implementeren, met beperkte risico’s en tegen beperkte kosten. Dat is zeker een ingrediënt voor succes geweest. Voor de change-

managementkant betekent dat een extra inspanning, want het vraagt een aanpassing van de bedrijfsprocessen op het gedachtegoed achter het pakket. Deze aanpassing is overigens te overzien, omdat het pakket als brancheoplossing is ontworpen op de – optimale – medische praktijk. De logica van ziekenhuisprocessen zit er dus al in.”

Ruud Hopstaken, vicevoorzitter Raad van Bestuur van het AMC “Buitengewoon dat we dit project binnen de gestelde grenzen hebben kunnen realiseren; uniek zelfs. Collega’s in den lande vertellen mij dat deze implementaties altijd twee problemen hebben, namelijk 1) dat er op het moment van livegaan allerlei konijnen uit de hoed komen – onvoorziene performanceproblemen – en 2) dat er, in het verlengde daarvan, allerlei budgetten worden overschreden. We hebben hier lessen uit getrokken om dit te voorkomen. Vroegtijdig beginnen was er een van, 11

gezien de omvangrijke voorbereiding die nodig is. We zijn in een vroeg stadium gaan zoeken naar een geschikte programmadirecteur, en met Peter van den Berg zijn we fantastisch bediend. Hij is AMC’er geworden, wat heeft gezorgd voor een hoge acceptatie binnen het huis – een academische omgeving met overwegend zelfbewuste, eigenwijze mensen – én voor een goede aansturing van externen. Deze aanpak gaan we overigens ook toepassen binnen ons EPD-programma: snel de juiste mensen inzetten en vroeg draagvlak creëren onder medisch personeel. Dat geeft zicht op mogelijke issues die anders bij de go-live aan het licht komen. Uiteindelijk bleken er bijzonder weinig konijnen uit de hoed te komen en voor zover er verrassingen optraden, zijn ze op tijd gemanaged. Daarnaast zijn we met bewezen partijen in zee gegaan: PinkRoccade heeft ruime ervaring met SAP-implementaties in de zorg en Deloitte is een gereputeerde veranderaar in dit veld. Tot slot is een goede interne communicatie cruciaal gebleken. Er was niemand binnen de organisatie die kon zeggen: ik wist niet dat we met SAP aan de gang gingen.”

Martijn Wiesenekker, voorzitter stuurgroep TOP, AMC “Het bestuur heeft gezegd: dit is de standaard en zo gaan we het doen. Dit draagvlak vanuit de top is nauwelijks te onderschatten. Het bood eenduidigheid op het moment dat het nodig was: dit is het, geen alternatief, geen escape. Dit heeft ons als stuurgroep enorm geholpen om de systematiek geaccepteerd te krijgen onder de medewerkers. Veranderen is tenslotte een hele uitdaging als men al veertig jaar op dezelfde manier werkt. Het liefst willen ze in hun oude patroon blijven. Hoe krijg je ze mee in deze elektroniseringsslag, die voor de meesten nieuw is? Attitude is hierbij beslissend. Om de betrokkenheid te vergroten hebben we echt aangehaakt bij de processen: wat mensen concreet doen. Desondanks was – en is – verandermanagement meer dan de uitdaging die we dachten dat het zou zijn.”

Mathieu van Bergen, Deloitte Consulting “Waardoor hebben we zo’n grote transformatie met z’n allen kunnen realiseren? Wat mij betreft door de combinatie van goede inschattingen vooraf, de veranderbereidheid van de klant én zijn bereidheid om 12

actief aan het proces bij te dragen. Het AMC heeft mensen echt vrijgemaakt om zich volledig te wijden aan de implementatie en alles eromheen. Daarbij was het de stellige overtuiging van iedereen: dit gaat slagen.”

Huub Deterd, directeur PinkRoccade Healthcare “Vergeleken met andere organisaties is een academisch huis groter en meeslepender, en het project daarmee intensiever. Maar het AMC was zich hiervan vooraf bewust en heeft zich erop georganiseerd. Zodanig zelfs, dat een collega van me de go-live kenschetste als ‘de meest beheerste tot nu toe’; dat zegt genoeg. De verzameling mensen was ongelooflijk divers, maar heeft wel als één team geopereerd. De onderlinge verbanden die er zijn ontstaan – ook na vijven – zouden wij niet kunnen uittekenen. Misschien kwam het door die enorme teamcohesie, dat mensen gewoon doorgingen wanneer er iets tegenzat. Het gevoel was: we gaan deze klus met elkaar klaren. Ze legden er eer in. Dat heb ik als heel bijzonder ervaren.”

Ruud Hopstaken “De standaardisering in IT waar de invoering van CareCTRL toe leidt, is tegelijk een ondersteuning van de protocollering en het verkrijgen van accreditaties waar we vanuit medische invalshoek aan werken. SAP biedt wat dat betreft gelegenheid om het ook eens van een andere kant te benaderen. Interne efficiency, ‘meer doen met minder’: dankzij de technologie kunnen we die slag maken. Als het secundaire proces beter loopt, moet daar een kwaliteitsimpuls van uitgaan voor het primaire proces.

Ook de kosten die we zo besparen, komen ten goede aan onze kerntaken: zorg, onderzoek, onderwijs en opleiding.

De integratie van bedrijfsprocessen die CareCTRL mogelijk maakt, geeft bovendien meer inzicht in wat er feitelijk binnen de ziekenhuismuren gebeurt. En dat zorgt weer voor een betere verantwoording aan onze financiers. Voor diegenen die nu nog twijfelen of we moeten doorgaan met SAP, zeg ik: SAP moet ASAP!” Meer informatie Mathieu van Bergen Partner Gezondheidszorg, Deloitte 06 1234 4818

Visie

Leidt DOT tot focus op inkomsten?

Bij de invoering van de DBC-systematiek was het motto: de financiering van de zorg moet uit de handen van macro-economen en terug naar de bedrijfseconomische gedachte. Dus niet alleen maar focus op de kosten van de zorg, maar ook op de andere financiële aspecten die voor een goede bedrijfseconomische sturing van belang zijn. Met de invoering van DOT en de afschaffing van FB (daadwerkelijk gepland per 2014) lijkt dit er dan toch van te komen. Ik sta hier stil bij vier belangrijke bedrijfseconomische aspecten: 1 Impact De afgelopen jaren zijn de meeste ziekenhuizen meer of minder intensief bezig geweest met het berekenen van de financiële impact van de invoering van DOT. Vaak beperkte deze impact zich nog tot de situatie ten opzichte van de DBC’s. Ook is de impact van maatregelen genomen in het ziekenhuis om bijvoorbeeld de registratie te meten nog niet meegenomen.

Ik zie voor de komende twee jaar de volgende elementen een rol spelen bij de impactberekeningen: • Effecten van de daadwerkelijke DOT-situatie doorrekenen - Afgesproken prijzen - Nieuwe registratieregels - Nieuwste productstructuur • Gebruik van data in de DOT-situatie om de impact veel nauwkeuriger te kunnen berekenen • Vergelijking van inkomsten met de oude inkomsten maar ook met kosten, de zogenaamde feeder bleeder analyses.

2 Liquiditeit DOT heeft impact op de liquiditeit van ziekenhuizen. Onze korte analyse leert dat de betalingstermijn ten gevolge van DOT met ongeveer 30 dagen naar achteren schuift ten opzichte van de DBC-situatie. Dit levert meer behoefte aan liquiditeit en dat in een periode waar minder liquiditeit in de markt zit en ziekenhuizen zich ook voor hun andere kapitaalbehoeften op de vrije markt

moeten begeven. Dit noopt tot slimmer en beter omgaan met kapitaal in ziekenhuizen.

Voorbeelden van verbetermogelijkheden die wij in onze praktijk zien, zijn: • Een beter inkoopbeleid • Minder voorraden • Betere financiering van korte termijn kapitaal 3 Verdamping De invoering van prestatiebekostiging geeft een noodzaak om ook de inkomsten goed te monitoren. De inkomsten van DOT-producten zijn afhankelijk van diagnoses en verrichtingen, waarbij de verrichtingen een cruciale rol spelen: het niet juist registreren en/of koppelen van verrichtingen kan dus grote gevolgen hebben voor de inkomsten. Het toetsen van de juistheid van een individueel product is echter onmogelijk: hoe weet je of de verrichtingen juist aan een individueel product gekoppeld zijn? Wij zien twee manieren om naar deze problematiek te kijken: 1. Benchmarking van de productie met andere ziekenhuizen, dat leidt tot inzicht welke producten relatief veel of juist weinig voorkomen en dus nader onderzocht moeten worden 2. Beoordelen hoeveel en welke verrichtingen missen om in een duurder product terecht te komen en op die verrichtingen focussen

4 Basisregistratie Voor alle bovengenoemde punten is een goede basisregistratie van essentieel belang. Veel ziekenhuizen hebben een traject voor verbetering van de basisregistratie, in de praktijk vaak verbetering van de verrichtingenregistratie.

Voor dit traject ook nog een aantal tips: • Pak het traject gestructureerd aan, bijvoorbeeld door het gebruik van het NOREA-raamwerk • Kijk ook naar de mogelijkheden die het ZIS allemaal biedt voor geautomatiseerde controles en invoer • Houd rekening met de impact van de nog te verwachte wijzigingen in de basisregistratie: de te verwachten verplichte invoer van ICD 10 en CBV Meer informatie Martijn Ludwig Senior Manager Gezondheidszorg, Deloitte 06 8355 5076

13

Links: Peter Smit, rechts: Rogier van Hulten

14

Interview Tekst & fotografie: Ronald Sterk

Lean Six Sigma uitrol Martini Ziekenhuis

‘Analyseren is mooi, borgen een ’

must

Het Martini Ziekenhuis is hard op weg om al haar werkprocessen efficiënter te maken. Na drie geslaagde pilots is het nu tijd om Lean Six Sigma uit te rollen in de hele organisatie.

Peter Smit, Manager Perioperatieve Zorg: “We hadden de Big Bang van Deloitte nodig.”

15

P

eter Smit ervaart dagelijks dat Lean Six Sigma leeft bij de mensen: bij het management, de artsen en de verpleegkundigen. Hij voorspelt dat de focus op kwaliteit ertoe gaat leiden dat het Martini Ziekenhuis straks een andere organisatie zal zijn. “Er zal meer werkplezier zijn, processen zullen efficiënter verlopen en uiteindelijk zullen we geld besparen. Maar het allerbelangrijkste: patiënten zullen tevredener zijn over de door ons verleende zorg.”

‘Lean is geen nachtkaars, maar een fakkel’

Procesteams Peter Smit zegt dat Deloitte een belangrijke rol heeft gespeeld in het implementeren van de Lean Six Sigma methodiek. “Deloitte heeft eerst alle variabelen in kaart gebracht. En heeft aangegeven welke variabelen critical to quality zijn. Maar ook: hoe kunnen we sturen op die variabelen? We zien nu al -na drie pilots op de Poli Interne geneeskunde, Recovery en Cardiologie- dat processen efficiënter en kwalitatief beter verlopen. Ook belangrijk is dat medewerkers steeds enthousiaster worden.” Dat laatste is volgens Smit het resultaat van de betrokkenheid van de medewerkers bij het verbetertraject: “Per project zijn procesteams opgericht met daarin een afvaardiging van alle betrokken professionals. Deze teams hebben in werksessies -op basis van gedetailleerde analyses- het probleem afgepeld en er zelf de verbeteringen op aangebracht.”

Meer werkplezier “Efficiency, kwaliteit en klantvriendelijkheid zitten 'm niet alleen in complexe processen, maar ook in hele gewone dingen,” zegt Smit. Hij geeft een voorbeeld: “Wordt een patiënt opgenomen, dan vragen we hem nu ook al of hij of zij rond de verwachte ontslagdatum opvang heeft.

Misschien moet er thuiszorg komen of een korte opname in een verpleeghuis. Doe je dat op de dag van het ontslag, dan ben je vaak te laat.” Smit ziet het om zich heen: nu een belangrijke stap is gezet met het verbeteren van de processen is de arbeidssatisfactie groter. Hij is ervan overtuigd dat dit zich op termijn gaat uitbetalen: “Als we het ligduurproject uitrollen over het hele ziekenhuis, kunnen we straks wellicht toe met één verpleegafdeling minder. Dan gaat de teller pas echt lopen...”

De concrete winst van LSS

1 2 3 4 5 16

Structurele ondersteuning van de verbeterinitiatieven van de medewerkers De manier van denken over kwaliteit en efficiency is verbeterd Ontwikkeling van talent door stimuleren van zelfoplossend vermogen Er komen steeds meer ideeën voor verbeteringen vanaf de werkvloer Verbeteringen creëren draagvlak Behaalde successen maken mensen enthousiast en geven zo een boost aan het verbeterproces in de hele organisatie Betere communicatie ‘Eiland-cultuur’ is doorbroken.

Medewerkers communiceren beter en vaker (binnen de eigen afdelingen, maar ook met collega's van andere afdelingen) eten is weten M Constante analyse van de processen dankzij actuele data (kosten, prestaties)

6 7 8 9 10

orzaken komen boven tafel O De objectieve data helpen bij het vinden van de oorzaken van inefficiëntie

achttijd van de poli's drastisch verkort W Meer dan 90% van alle patiënten wordt binnen drie weken gezien op de polikliniek (was 40%) Besparing van € 190.000 per jaar op Angina Pectoris Op deze afdeling Cardiologie is de gemiddelde ligduur met 1 dag verkort esparing van € 55.000 per jaar op B Recovery Dankzij het efficiënter inrichten van de processen

esparing van € 200.000 per jaar op B Interne Geneeskunde Door het optimaliseren van de ontslag­ procedure is minder beddencapaciteit nodig

Het Martini Ziekenhuis wil vooral a healing environment zijn.

De 47 harmoniërende tinten moeten bijdragen aan een snel herstel, evenals het omliggende groen en water. Wie door het ziekenhuis loopt, komt regelmatig langs een ‘baken van bezinning’. Deze bakens prikkelen de voorbijgangers en nodigen uit tot een dialoog. Ze geven mensen betekenis aan hun eigen verhaal. ‘Mr. Lean’ Peter Smit staat bij het baken Hemel, Aarde & Verwondering.

De doorlopende cirkel op de drie schilderijen verbindt de thema's mensen, arbeid en spiritualiteit. “Een stimulans voor Lean-denken, betrokken zijn bij je werk en continu op zoek naar het beste voor de patiënt.”

Master Black Belt Nu de drie pilots succesvol zijn afgerond en de externe ondersteuning conform plan is afgebouwd, is het de bedoeling om alle kennis te benutten voor het hele ziekenhuis. Een organisatiebrede uitrol van Lean Six Sigma dus. Smit: “Daarvoor hebben we een Master Black Belt aangesteld, die nu al bezig is om het gedachtegoed van Lean uit te dragen. In no time hadden we tien nieuwe ideeën voor verbeteringen. Het leeft!” Het ziekenhuis heeft de eerste tien Green Belts inmiddels opgeleid, dit jaar moeten dat er minstens dertig zijn. Dat zijn dan de ambassadeurs die op cruciale plekken – ondersteund door de Master Black Belt – helpen met het analyseren van processen en nieuwe ideeën een kans geven. Smit: “Medewerkers zijn slim in het bedenken van oplossingen.

Ze zien vaak als geen ander wat er beter kan, maar botsen ook vaak op de starre hiërarchie. Die barrière wordt nu geslecht. Mensen gaan scherper nadenken: waar en hoe kan het beter? Zo komt op de werkvloer een nieuwe dynamiek op gang. Bij eerdere verbetertrajecten lag de nadruk vaak op cijfers. Nu gaat het vooral om mensen en kwaliteit. Medewerkers luisteren meer naar elkaar, hebben meer begrip voor elkaars werk. Een collega zei het treffend: “Lean is geen nachtkaars, maar een fakkel.”

Constante verbetercyclus Peter Smit is een door de wol geverfde verbetermanager.

Hij hakte al eerder met dit bijltje binnen het UMCG. Hij weet: dit soort trajecten stranden vaak, omdat de analyses geen vervolg krijgen. “Lean implementeert de verbeteringen ook echt én het borgt de nieuwe afspraken en processen: hoeveel ligdagen maximaal, hoeveel mensen zetten we in en hoe stuur je op het terugdringen van verspilling; dat soort zaken. Vervolgens kijken we zowel retrospectief als prospectief naar processen, via

de door Deloitte opgezette dashboards. Door over je performance te praten, kun je bijsturen en kom je in een constante verbetercyclus.” Had het Martini Ziekenhuis dit gered zonder externe hulp? Smit: “Deloitte heeft geholpen te luxeren, te ontwrichten. Wij hebben hun Big Bang nodig gehad. Zij hadden constante focus, zorgden vijf dagen per week dat het proces op gang bleef. En los van hun expertise: Deloitte creëerde het momentum waarin dingen wezenlijk konden veranderen.”

Meer informatie Rogier van Hulten Senior Manager Gezondheidszorg, Deloitte 06 1234 4835

Peter Smit werkte tien jaar als manager bij het UMCG. Daar was hij betrokken bij het teambased werken, het decentraliseren van verantwoordelijkheden, meer aandacht voor efficiency en ingrijpende cultuur­veranderingen.

Toen hij in 2010 in dienst trad bij het Martini Ziekenhuis en gevraagd werd als projectleider voor het Lean-traject, verbond hij daar één voorwaarde aan: “Ik wil ook hier met Lean Six Sigma verbeterslagen maken, maar het moet vooral gaan over kwaliteit, niet alleen over geld.”

Smit is Manager Perioperatieve Zorg in het Martini Ziekenhuis. In 2008 haalde hij zijn Lean Six Sigma ‘Black Belt’ aan de IBIS Universiteit van Amsterdam. Onlangs publiceerde hij -samen met Rogier van Hulten van Deloitte- een artikel in Business Process Magazine over Operational Excellence.

17

Meerjarenperspectief fiscaliteit in de zorg Op meerdere terreinen liggen wijzigingsplannen op de tekentafel met betrekking tot belastingheffingen, die de zorgsector in specifieke of algemene zin raken.

Hierbij een overzicht van het meerjarenperspectief voor de zorg op fiscaal terrein.

I

n ‘Brussel’ is de afgelopen tijd druk gediscussieerd over het zogenoemde Greenbook voor de Europese omzetbelasting. In dit Greenbook wordt een aantal voorstellen gedaan voor een andere, modernere vormgeving van de btw. De btw wordt namelijk in hoofdzaak Europees gereguleerd.

Eén van de belangrijke punten die in het Greenbook aan de orde komen is de wens om het btw-systeem efficiënter en neutraler in te richten. Hierbij ligt de nadruk op het verbreden van de belastinggrondslag door vrijstellingen in de btw zoveel mogelijk af te schaffen. De Europese Commissie zal de huidige vrijstellingen onderzoeken en bezien of de economische, sociale of technische redenen waarom zij zijn ingevoerd nog gelden.

Wanneer dit leidt tot een totale afschaffing van de btw-vrijstelling voor de zorg, heeft dit tot gevolg dat de verlening van zorg niet langer vrijgesteld is in Europa.

Daar staat dan echter tegenover dat alle btw die zorginstellingen in rekening gebracht krijgen, voortaan ook gewoon aftrekbaar is. Er wordt nu bestudeerd of de zorg daardoor macro wellicht goedkoper wordt, dan de nu tot veel fiscale discussies leidende vrijstelling in stand te laten. De invoering van het verlaagd tarief op de prestaties van de zorginstellingen lijkt hiervoor een voorwaarde.

Dat zou dan ook het BTW-compensatiefonds voor de zorg onnodig maken. Dit fonds was één van de voornemens van het huidige kabinet en diende ertoe om de efficiency in de zorg te vergroten, door het mogelijk maken van een btw-onbelaste outsourcing van niet primaire taken en daarmee ook de macro kosten van de zorg te beperken.

Dit fonds lijkt het in 'Den Haag' echter niet te gaan halen, aangezien er nog vragen lijken te zijn rondom de funding van het fonds en omdat er vreemd genoeg te weinig vraag naar is vanuit de zorgsector.

18

Loonbelasting Er wordt al jarenlang gesproken en geschreven over het verleggen van de belastingheffing op arbeid naar belastingheffing op consumptie. Dat zou inhouden dat de tarieven van de loonbelasting de komende jaren gaan dalen. En om dat te kunnen bekostigen zouden de btw, accijnzen en bijvoorbeeld heffingen als de energiebelasting (fors) gaan stijgen.

Ook de loonbelastingstatus van medisch specialisten en ZZP’ers zal de komende jaren weer veel in de belangstelling staan. Gelet op de discussies rondom het declaratiemodel voor specialisten en de Model Toelatingsovereenkomst, lijkt het meerjarenperspectief te zijn dat medisch specialisten steeds moeilijker buiten de loonbelasting kunnen blijven.

Daarentegen lijkt het erop dat ZZP’ers juist wel makkelijker buiten de loonbelasting kunnen blijven, terwijl dat thans juist nog heel moeilijk is. Wellicht dat medisch specialisten over een aantal jaren ook allemaal ZZP’er zijn?

In de loonbelasting is voor de nabije toekomst tevens de werkkostenregeling een belangrijk element. Middels de nieuwe werkkostenregeling wordt getracht om alle fiscale regelingen rondom kostenvergoedingen voor personeel en declaraties eenvoudiger te maken. Toepassing van de regeling is nu nog optioneel, maar zal per 2014 verplicht zijn. Veel zorginstellingen stellen de invoering van deze nieuwe regeling nu nog uit tot de verplichte invoeringsdatum. Op zich is dat jammer want veel instellingen kunnen ook nu al financieel voordeel hebben bij de regeling. Wel zullen veel zorginstellingen dan een inhaalslag moeten maken om de loonadministratie geschikt te maken voor invoering van de regeling. En voorts zal er een communicatieslag dienen plaats te vinden met de werknemers en hun vertegenwoordigers zoals de OR. Om niet de dupe te worden van de tijdsdruk die richting eind 2013 zal ontstaan, is een spoedige inventarisatie van de te nemen stappen aan te raden.

Visie

Lokale heffingen Steeds meer voormalige rijkstaken zijn en worden gedelegeerd naar de gemeenten. De daarvoor benodigde middelen zijn lang niet altijd aanwezig. Tevens hebben gemeenten te kampen met sterk terugvallende inkomsten uit grondverkopen. Dat alles maakt het zeer waarschijnlijk dat de lasten van lokale heffingen, zoals bijvoorbeeld de onroerende zaakbelasting, maar ook leges en dergelijke de komende jaren in relatieve en absolute zin substantieel zullen toenemen.

Energiebelasting In de toekomst zal de heffing van energiebelasting waarschijnlijk substantieel gaan toenemen.

Zorginstellingen zijn grootverbruikers van energie en dikwijls zelf ook producenten van energie. Welke energie wordt gebruikt of wordt geproduceerd zal hierbij zeer waarschijnlijk ook een belangrijke factor gaan uitmaken.

Duurzame energie zal daarbij fiscaal vriendelijker worden behandeld.

ANBI Veel zorginstellingen beschikken nog steeds over een zogenaamde ANBI-status. Middels deze fiscale status kunnen zorginstellingen gebruik maken van een aantal fiscale faciliteiten op bijvoorbeeld het terrein van de schenkbelasting en overdrachtsbelasting. De voorwaarden voor het mogen gebruiken van deze status en bijbehorende vrijstellingen zijn de afgelopen jaren een aantal keren aangescherpt. Zorginstellingen dienen zich ervan te verzekeren dat ze te goeder trouw gebruik maken van deze status. Te vaak wordt vertrouwd op ANBI-beschikkingen, die zijn afgegeven in een geautomatiseerd proces en onder voorbehoud van nader onderzoek naar de voorwaarden.

Vennootschapsbelasting Ook al is in het Belastingplan voor 2012 de zorgvrijstelling vrijwel geheel intact gebleven, aanpassing of afschaffing van de vrijstelling staat nog steeds op de fiscale agenda van het huidige kabinet en de geruchten hieromtrent blijven dan ook aanhouden. Er waren geluiden dat dit in eerste instantie alleen zou gelden voor de extramurale zorg. Het valt echter niet uit te sluiten dat de gehele sector in de heffing zal worden betrokken. De resultaten

en vermogensaanwas van zorginstellingen zullen dan voortaan belast zijn met maximaal 25% (tarief 2012) belasting.

De sector zal hierdoor te maken krijgen met de overgangs- en openingsbalansenproblematiek die ook andere sectoren zoals de energie en woningcorporaties al hebben meegemaakt. Van belang is hierbij op te merken dat de fiscale winstbepalingsregels op veel vlakken afwijken van de winstbepalingsregels van de jaarverslagen van zorginstellingen. Zo zijn veel bestemmingsreserves en voorzieningen bijvoorbeeld fiscaal niet toegelaten en zal dit fiscale winsten hoger laten zijn dan de winsten die uit de jaarverslagen blijken.

Wij vragen ons ten zeerste af of het wel verstandig is om een sector die zoveel te maken heeft met bezuinigingen, faillissementen en ontslagrondes ook nog te gaan belasten met de invoering van vennootschapsbelasting.

De zorg lijkt ons als grootste en belangrijkste werkgever van het land bij uitstek een sector die in plaats van integraal belast, fiscaal gestimuleerd moet worden.

Daarbij kan een voorbeeld genomen worden aan diverse sectoren die in het verleden fiscaal zijn gestimuleerd met het oog op de werkgelegenheid in Nederland.

Mocht het onverhoopt wel tot een integrale belastingplicht van de zorgsector komen, dan is te hopen dat de zorg de ruimte krijgt, die ook ‘het bedrijfsleven’ heeft, als het gaat om aspecten als aantrekken van privaat kapitaal, het doen van winstuitkeringen en dergelijke.

Meer informatie Remko Geveke Partner Gezondheidszorg, Deloitte 06 1234 4930 Franklin Soetens Partner Gezondheidszorg, Deloitte 06 1234 2858

19

Van verliessituatie naar financieel gezonde bedrijfsvoering

GGZ in beweging

Kunnen zorginstellingen failliet gaan? Tot voor kort hielden we een dergelijk scenario voor onmogelijk.

De overheid zou dit toch niet laten gebeuren?

Steunverlening door de overheid, zoals destijds plaatsvond bij het IJsselmeerziekenhuis en de opvolgers van Meavita, is in de huidige context niet meer te verwachten. Alleen als de continuïteit van dringende zorgverlening aan grote groepen in het geding is, is de overheid mogelijk bereid om tijdelijk een noodvoorziening te treffen.

interview Peter van der Linden en Michiel Witte

Het eerste grote faillissement in de zorg is inmiddels een feit. GGZ-instelling De Zonnehuizen is eind december 2011 failliet verklaard en inmiddels in particuliere handen. De Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) is een sector binnen de gezondheidszorg waarbinnen de bezuinigingen een grote impact hebben. De kranten staan er vol mee, bezuinigingen raken de GGZ-sector vooral in 2012 hard. Een GGZ-Instelling die het al voorafgaand aan de bezuinigingen moeilijk had op het financiële vlak, is GGZ Westelijk Noord-Brabant in Halsteren. Deloitte vroeg scheidend interim-bestuurder Martin van Rooijen naar zijn ervaringen.

Hoe verliep je eerste kennismaking met GGZ Westelijk Noord-Brabant?

“Bij binnenkomst in mei 2010 wist ik eigenlijk vooraf niet goed wat ik mocht verwachten. Een sprong in het diepe dus. Directe aanleiding van mijn aantreden waren de bestaande financieringsproblemen. De bank had het krediet opgezegd en we hadden een dringende financieringsbehoefte om aan de lopende verplichtingen te kunnen voldoen. Aan alle voorwaarden van een technisch failliet was voldaan. Er was geen eigen vermogen, salarissen moesten worden betaald. Het was onduidelijk of en hoe we dat voor elkaar zouden krijgen. Betrouwbare managementinformatie was niet beschikbaar. Het overzicht ontbrak volledig. De mensen in de organisatie waren onzeker over hun toekomst én of ze deze maand hun salaris wel zouden ontvangen! Waar begin je?”

Martin van Rooijen 20

Waar ben je begonnen?

“Ik moest tijd kopen. Er was rust in de organisatie nodig.

Daarom moest ik manieren zoeken om ‘een foto’ van de organisatie te maken. Hoe staan we ervoor? Daar was een aantal weken voor nodig.

De bank heeft zich bereid getoond om de financiering toch nog voor een korte periode te continueren. Dat was een goede start. Daarmee kreeg ik de armslag om goede stuurinformatie te verzamelen. Dan weet je waar je je op moet richten.

Al snel werd duidelijk dat de bestaande medewerkers hun handen vol hadden aan de lopende zaken. Ik heb een team ingeschakeld om mij te assisteren, waarin in een latere fase ook medewerkers van Deloitte zijn opgenomen. Dit team heeft in korte tijd inzicht kunnen geven in de financiële positie van de organisatie.

Met die kennis ben ik teruggegaan naar de bank en is het gelukt om de tijdelijke financiering in elk geval over de zomerperiode heen te tillen. Zo kon iedereen gerust met zomervakantie. En daarmee had ik de gelegenheid om de problemen aan te pakken.”

Waar liep je zoal tegenaan?

“Er waren financieel gezien, naast het feit dat het bankkrediet was opgezegd, nog een aantal andere problemen. Jaarlijks leverde GGZ Westelijk Noord-Brabant voor een aantal miljoenen euro’s overproductie. Dat is werk waar je wel de kosten voor maakt, maar geen vergoeding voor krijgt. Deze overproductie werd in het verleden door zorgverzekeraars vaak nog wel vergoed.

Die trend is echter gekeerd. Het was mij snel duidelijk dat de overproductie 2010 niet zou worden betaald. Over het voorafgaande moest ook nog eens een aanzienlijk bedrag worden afgeboekt. Deze schade liep in de miljoenen.

De productiecapaciteit was veel groter dan waar we op basis van onze productieafspraken met het Zorgkantoor en de Zorgverzekeraars voor betaald zouden gaan krijgen. We moesten circa 100 fte formatie inkrimpen.

Daarbovenop waren er teveel managementlagen, ook hierin moest worden gesneden.

Een ander punt was de te hoge overfinanciering van de zorgverzekeraars. In 2009 was sprake van een overbevoorschotting door de zorgverzekeraars van € 23 miljoen bij een totaal jaarbudget van € 40 miljoen.

Gebleken is dat deze gelden gebruikt zijn voor de financiering van de recente nieuwbouw, terwijl deze op korte termijn moesten worden terugbetaald aan de verzekeraars. Herfinanciering is dus nodig. Dit betreft enkele tientallen miljoenen euro’s.

Als interim-bestuurder zie je op zo’n moment dat je er alleen voor staat. Iedereen kijkt de kat uit de boom en is terughoudend om geen ‘vuile handen’ te maken.”

Heb je het tij kunnen keren en zo ja, hoe?

Het tij kunnen keren was geen gemakkelijke opgave. Het vormen van een kordaat en deskundig team, waarvan de leden voor elkaar instaan, is één van de kritische succesfactoren geweest. Met dit team hebben we grote slagen gemaakt in het herwinnen van vertrouwen.

Daardoor verliepen contacten met medezeggenschap en OR vele malen beter en konden we samen aan herstel werken.

Uiteraard stond een grote reorganisatie voor de deur.

Vertrouwen en transparante communicatie over de bestaande situatie en wat ons te doen stond om de organisatie te redden, hielp enorm om pijnlijke beslissingen bespreekbaar te maken.

Ons reorganisatieplan Esperanza kon mede daardoor rekenen op veel draagvlak. Doelstelling van dit plan was en is om een verliessituatie om te buigen naar een financieel gezonde bedrijfsvoering, waarmee we de noodzakelijke vermogenspositie kunnen opbouwen. Door de tijd te nemen voor zorgvuldige communicatie over onze doelstellingen en de manier waarop we die willen bereiken, hebben we veel in beweging gekregen.

Een duidelijk positief signaal was de omslag die de financiers in korte tijd hebben gemaakt. De kwaliteit en degelijkheid van Esperanza én het inmiddels gegroeide vertrouwen in het interim-bestuur en de inmiddels nieuw aangetreden toezichthouders heeft grote impact gehad.

Bank en zorgverzekeraars hebben zich gecommitteerd aan het businessplan Esperanza. Daarmee was de grootste hobbel voor de toekomst van GGZ Westelijk NoordBrabant genomen.”

Wat zie je als de belangrijkste lessons learned?

“Laten we vooral niet te vroeg juichen. De voortekenen voor GGZ Westelijk Noord-Brabant zijn gunstig, maar er is nog een hoop werk te doen.

Terugkijkend is het te betreuren dat deze organisatie zo diep in de problemen is gekomen. Achteraf waren er voldoende voortekenen. De moeizame relatie met de bank, de financiering van het vastgoed en het als vanzelfsprekend leveren van overproductie zonder daarover afspraken te hebben gemaakt, zijn zaken waar je serieus mee in de problemen kunt raken.

Als het gaat over het herstel, dan was voor ons essentieel dat we snel over goede informatie konden beschikken.

Daarmee konden we beslissingen voorbereiden, deugdelijk onderbouwde plannen maken, daadkrachtig aan herstel werken én snel resultaten tonen ten opzichte van de startsituatie. Zorgvuldige communicatie met onze stakeholders (onder andere werknemers, toezichthouders, bank, zorgverzekeraars, belangengroepen) is cruciaal gebleken om het vertrouwen te herwinnen.

Zo’n klus klaar je alleen als je kunt werken met een deskundig team, dat met veel inzet en energie de koe bij de horens vat. Je hebt daar mensen van buiten de organisatie voor nodig, die meteen als een team presteren en als zodanig helpen om resultaten te behalen. Het team van Deloitte heeft hieraan een forse impuls gegeven.

Voor mij zit de klus er op. Ik laat GGZ Westelijk NoordBrabant met een gerust hart achter. De inzet van een interim-bestuurder moet kort en krachtig zijn. Ik heb er het volste vertrouwen in dat het huidige team het plan Esperanza succesvol zal realiseren.”

‘Het vormen van een kordaat en deskundig team, waarvan de leden voor elkaar instaan, is één van de succesfactoren geweest’

Meer informatie Peter van der Linden Partner Gezondheidszorg, Deloitte 06 5585 3105 Vincent Eversdijk Senior Manager Gezondheidszorg, Deloitte 06 5261 5165

Martin van Rooijen is zelfstandig management consultant. Hij begon zijn loopbaan als inspecteur van 's Rijks belastingen. Gedurende de periode 1973-1977 was hij staatssecretaris van Financiën (belast met fiscale aangelegenheden), en van 1977-1980 was hij lid Tweede Kamer der Staten-Generaal. Hierna werkte hij onder meer bij Shell Nederland. Martin van Rooijen was van 1995-1996 lid van het CTSV (College van Toezicht Sociale Verzekeringen) en is vanaf september 2010 voorzitter van de NVOG (Nederlandse Vereniging van Organisaties van Gepensioneerden).

21

Interview Tekst: Arlette van Dort Fotografie: Marcel Bekedam

Van harte gegund?

De gemeente Rotterdam kiest er voor om zorg en welzijn voor haar inwoners gebiedsgericht in te kopen. Hiermee wil de Maasstad een verschuiving van individuele naar grotendeels collectieve voorzieningen vormgeven.

Bestuursvoorzitter Ids Thepass van zorginstelling Laurens vertelt over de aanloop naar dit proces en zijn actuele ervaringen.

22

Van links naar rechts: Ids Thepass, Karina Kuperus en Marco Walhout

23

K

arina Kuperus kijkt naar het uitgebreide schema dat Ids Thepass voor haar uitrolt.

Kuperus is director Zorg bij Deloitte en sinds 2005 betrokken bij de invoering van de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) en alles wat daarmee samenhangt. Met de decentralisatie van de extramurale AWBZ-functie Begeleiding in het vooruitzicht -van AWBZ naar Wmo- is zij betrokken bij hoe zorgaanbieder Laurens hierop anticipeert. Naast haar zit Deloitter Marco Walhout, Laurens’ huisaccountant.

Walhout: “Het is intrigerend om te horen hoe Ids slim voorsorteert op de huidige thema’s in de care en cure, en hoe hij daarmee Laurens zo toekomstvast mogelijk positioneert.”

'In deze nieuwe manier van denken moeten mensen meer in hun eigen sociale domein oplossen' Einde aan de eilandjes “Anderhalf jaar geleden zijn wij begonnen om de lokale markt van zorg en maatschappelijke dienstverlening in kaart te brengen,” steekt Thepass van wal. Voor hem ligt een indrukwekkend schema op posterformaat, waarin de klant -in het middelpunt- omringd wordt door talloze instellingen, organisaties en hulpverleners.

“Binnen ConForte, de branchevereniging van ouderenzorgorganisaties, leefde al langer het idee dat het aanbod voor de kwetsbare burger in onze stad enorm versnipperd was. Uit onderzoek bleek inderdaad dat er in een periode 32 verschillende mensen bij de cliënt kunnen langskomen. Het grootste deel daarvan kent elkaar niet 24

en geeft een eigen advies dat niet is afgestemd op dat van anderen. Dat is niet alleen onwenselijk voor de klant, maar ook voor onze eigen professionals.”

Voorjaar 2011 legde Laurens, samen met twee andere grote partijen -Thuiszorg Rotterdam en Aafje- haar probleemanalyse voor aan de gemeentelijke diensten SoZaWe en GGD, en aan de verantwoordelijke wethouder. “Wel bijzonder dat je met die andere zorgorganisaties meteen op een lijn zat,” merkt Walhout op. Thepass: “Wij realiseerden ons gemeenschappelijk dat we partij én veroorzaker zijn. Als mede-systeembepalers hebben wij de mogelijkheid een punt te maken van die onvoorstelbare hoeveelheid eilandjes. Alleen al het proces van het in kaart brengen leverde veel inzicht op.”

Nieuwe manier van denken Een aantal ontwikkelingen zorgde er voor dat de door de zorginstellingen gewenste gedachtevorming in een stroomversnelling kwam. In het regeerakkoord was afgesproken dat de extramurale AWBZ-functie Begeleiding naar de Wmo overgeheveld zou worden.

Dit voornemen sluit aan bij de visie van het kabinet dat zorg en ondersteuning dicht bij mensen via gemeenten moet worden georganiseerd. Ook in het Rotterdamse collegeprogramma is gesteld dat mensen meer aangesproken moeten worden op hun eigen kracht en de mogelijkheden die zij hebben binnen het eigen sociale netwerk. Daar kwam in mei 2011 een enorme bezuinigingsdoelstelling bij. “Met name de dienst SoZaWe zag mogelijkheden om flink op de Wmo te bezuinigen,” vertelt Thepass. “De bestaande rechten van de begeleiding gaan immers niet over naar de gemeenten.

De Wmo is een compensatiewet, dus de gemeente hoeft alleen te compenseren wat er ontbreekt. Men gaat er van uit dat de burger veel meer zelf kan.”

“Hoe zie jij de relatie tussen zelfredzaamheid, mantelzorgers en de professioneel georganiseerde zorg?” vraagt Kuperus. Thepass stelt dat je daar genuanceerd naar moet kijken: “In deze nieuwe manier van denken moeten mensen meer in hun eigen sociale domein oplossen. Wij zijn van huis uit een intramurale voorziening, dus voor ons is dat een grote omwenteling.

Tegelijkertijd is het goed om te kijken wat mensen kunnen

en willen, wij ontnemen hen veel.”

Thepass noemt als voorbeeld verzorgingstehuis De Schutse. Laurens krijgt voor elke bewoner ongeveer vijfhonderd euro voor eten, drinken en schoonmaken.

Als experiment bood hij bewoners de keuze tussen het continueren van dit pakket in natura, of het zelf besteden van dit geld. Maar liefst negentig procent van de vaste bewoners koos voor verzorging in natura. Van de nieuwe bewoners aan wie dit werd voorgelegd, vond echter negentig procent het vanzelfsprekend het geld zelf te beheren. Thepass: “Je hebt dus zelf niet door dat mensen in jouw systeem mee moeten draaien. Daar wilden wij een paar jaar geleden al een andere positie in kiezen.”

“Je vindt dus dat jij je klanten minder moet pamperen, en moet kijken wat zij zelf kunnen?” reageert Walhout.

“Ja, we moeten ze ondersteunen in hun eigen manier van leven,” antwoordt Thepass. “Als het dramatisch misgaat kun je het overnemen. Maar dat moet een tijdelijke activiteit zijn, omdat je iemand zijn eigen leven gunt.”

Gebiedsgerichte inkoop In juni 2011 besluit het Rotterdamse college gefaseerd over te gaan tot gebiedsgerichte inkoop van zorg en welzijn. In de woorden van de gemeente: ‘In de verschillende deelgebieden in de stad dient effectiever gebruik te worden gemaakt van de inzet

van wijkbewoners, mantelzorgers, vrijwilligers en professionals en het vastgoed wat in de wijken aanwezig is.’ Gestart wordt met de deelgemeente Charlois. Veel subsidierelaties met aanbieders van welzijnsproducten worden per 1 januari 2012 stopgezet. Nieuwe aanbieders kunnen zich inschrijven, en per diezelfde 1 januari wordt gestart met de nieuwe uitvoering. Eind 2012 moeten alle deelgemeenten gegund zijn.

“Wij streven er naar vier, vijf deelgemeentes gegund te krijgen,” zegt Thepass. “Charlois was een mooi leerproces, waarmee de coalitie van gemeenten en deelgemeenten enorm heeft geworsteld. De crux zit hem in het formuleren van een goed sociaal bestek. Pak je rol als opdrachtgever en formuleer wat je als resultaat wilt bereiken, en hoe je dat in het spel van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap wilt organiseren. Dat is ontzettend ingewikkeld.” Thepass verbaasde zich er over dat de gemeente, vanwege het feit dit tot een aanbesteding zou leiden, het gevoel had met niemand overleg te kunnen plegen. De reeds ingezette levendige gedachtewisseling ging over in een half jaar durende stilte tot de eerste poging tot een basisbestek, rond kerst 2011. Thepass: “Terwijl ze natuurlijk gewoon marktconsultaties hadden kunnen doen.” Want kennis zit er, in die markt. Laurens heeft een duidelijke visie: “Formuleer als opdrachtgever 25

het eindresultaat, en vraag de professional hoe je dat resultaat kunt bereiken. Laat ons meedenken over condities en randvoorwaarden, en over het formuleren van maatschappelijk resultaat in output- of outcometermen. Tijdens ‘Charlois’ bleek dat het helemaal niet duidelijk was wat er nou aanbesteed werd. Een gemiste kans.”

Coalities tussen zorg en welzijn Kuperus zit aandachtig te luisteren, en vraagt vervolgens: “Wordt door deze manier van aanbesteden het veld uiteindelijk overzichtelijker?” Thepass vertelt dat er coalities zijn gemaakt tussen zorg- en welzijnsorganisaties.

Zelf heeft hij ook meegeboden op Charlois, niet zozeer om te winnen, als wel om maximale ervaring op te doen.

“Uiteindelijk zullen er vier of vijf partijen zijn die bij elkaar de gunning van de veertien deelgemeentes binnenhalen.

Met hun filosofie kunnen andere partijen gecontracteerd worden als onderaannemer. Die partijen moeten zich schikken in de regievorm die de gegunde partij kiest.”

Walhout lacht: “Dus geen 32 professionals meer rond één cliënt?” “In eerste instantie zal dat aantal slechts halveren,” repliceert Thepass. “Bovendien is de kans groot dat we ook dingen kwijtraken. Bijvoorbeeld een aantal professionals die nu in de haarvaten van die wijken werken. Je raakt lokale kennis kwijt. We moeten veel leren. Het is hartstikke ingewikkeld om een aanbod te creëren door sectoren van jeugd of ouderen heen.”

'De prikkels staan nu niet goed in het systeem' Een ander aandachtspunt waar Thepass op wijst is de invloed van de verschillende afrekenmechanismes. Zware zorg valt nog steeds onder de AWBZ; kun je dat mentaal uit het systeem weghouden om echt de klant centraal te zetten en tot een optimaal product te komen? Thepass: “We zullen naast het denken in Wmo-domeinen ook aandacht moeten houden voor zorgpaden: ketens door de verschillende domeinen van eerste lijn, Wmo en AWBZ heen. Daarbij hoort een goede resultaatfinanciering. De prikkels staan nu niet goed in het systeem, en de kunst 26

is om met elkaar een bestek geformuleerd te krijgen dat systeemtechnisch beter in elkaar zit en de goede dingen stimuleert. Dat is een enorme uitdaging!”

Meer informatie Karina Kuperus Director Gezondheidszorg, Deloitte 06 5585 3291 Marco Walhout Director Gezondheidszorg, Deloitte 06 1100 2741

Ids Thepass studeerde stedebouwkunde aan de TU Delft. Vervolgens begon hij als contactpersoon stadsvernieuwing in Rotterdam, waar hij de waarde van het 'wonen' ontdekte.

Hierna werkte hij bij woningcorporatie Onze Woning in Rotterdam respectievelijk als hoofd bewonerszaken, directielid en (mede)bestuurder.

Onze Woning heeft zich in die periode ontwikkeld tot woningcorporatie Woonbron. Hierna ging hij als interim-directeur aan de slag bij een kleine woningcorporatie op het gebied van wonen en zorg, en werd hij interim-bestuurder van zorgorganisatie NZR in Rotterdam. Met de fusie tussen NZR en KVV is in 2006 Laurens ontstaan. Na aansluiting van zorgorganisatie Zorg Compas is het huidige Laurens gerealiseerd.

Naast de functie van voorzitter Raad van Bestuur Laurens is hij tevens voorzitter Raad van Toezicht van welzijnsorganisatie Breedwelzijn in Delft, bestuursvoorzitter daklozenopvang Nico Adriaanstichting in Rotterdam en voorzitter adviescommissie vastgoed bij Actiz, organisatie van zorgondernemers.

Laurens is de grootste aanbieder van wonen, diensten en zorg voor ouderen in Rotterdam en omstreken. Met ruim vijfduizend medewerkers in de zorg- of dienstverlening, en bij Laurens Wonen, de woningcorporatie van Laurens.

Laurens heeft 33 zorglocaties en een grote thuiszorgorganisatie. Laurens Wonen beheert 17 woongebouwen met ruim 1800 woningen voor zelfstandig wonen.

Versterking sturing op zorgvastgoed

Visie

Zorginstellingen zijn vanaf 2009 zelf verantwoordelijk voor het zorgvastgoed. Desondanks ligt de waardering van zorgvastgoed als een hot topic op de bestuurstafel van veel AWBZ- en GGZzorginstellingen. Aanleiding voor een gesprek met twee professionals over dit onderwerp, elk vanuit eigen perspectief maar met eensluidende visie.

Gewijzigde economische werkelijkheid Met het verdwijnen van het bouwregime zijn zorginstellingen zelf verantwoordelijk voor de vastgoedbeslissingen. Vanaf 2012 ondervinden zij ook de financiële consequenties ervan. Met de introductie van de normatieve huisvestingscomponent (NHC) verdwijnt het veilige systeem van vergoeding van de kapitaallasten van het zorgvastgoed op nacalculatiebasis. Na een geleidelijke overgang is vanaf 2018 sprake van integrale tarieven. De gewijzigde economische werkelijkheid van het zorgvastgoed is echter nu reeds een feit.

Toenemende onzekerheid Iwan Zuidberg is werkzaam bij Deloitte Real Estate Advisory en adviseert veel AWBZ- en GGZ-zorginstellingen. ‘Naast de verandering in de bekostiging komt op zorginstellingen ook nog ‘scheiden van wonen en zorg’ af. Ik verwacht dat de impact hiervan nog veel groter zal zijn dan de invoering van de NHC. Ik merk dat instellingen zich daar nog maar beperkt van bewust zijn’. Marco Walhout, accountant in de zorg bij Deloitte en voorzitter van Coziek, het accountantsplatform in de zorgsector, beaamt dit: ‘Zorginstellingen worden in een relatief kort tijdsbestek geconfronteerd met veel wijzigingen en een toenemende onzekerheid. Ik zeg relatief omdat de rode draad van deze wijzigingen al veel langer bekend was’.

Impairment-test: risico’s tijdig onderkennen Wat betekenen deze veranderingen nu voor zorginstellingen? ‘Zorginstellingen zullen veel strategischer met vastgoed bezig moeten zijn’, aldus Iwan Zuidberg. ‘De zorginstelling gaat immers zelf de rekening betalen als de kapitaallasten niet uit de tarieven kunnen worden gedekt: onderbezetting en leegstand kosten dan budgettaire ruimte. Verkeerde beslissingen aangaande vastgoed kunnen nog heel lang drukken op de exploitatie van de instelling’.

Marco Walhout voegt hieraan toe: ‘Vastgoed is geen vrijblijvend onderwerp meer op de bestuurlijke agenda.

Zorgvastgoed uit het aanbodgerichte tijdperk matcht

mogelijk niet meer met de actuele marktvraag en de nieuwe strategie van de instelling. In onze publieke managementletter uit 2010 hebben wij de oproep gedaan: Actualiseer het huisvestingsbeleid en houdt het oog hierbij op de toekomst gericht. Steeds meer bestuurders schenken hier aandacht aan, al dan niet gestimuleerd door de Raad van Toezicht‘.

Bottlenecks Speelt de huidige discussie over impairment hierin een rol? Marco Walhout: ‘Zeker. Om tot een zinvolle uitspraak over de waarde van je vastgoed te komen is inzicht nodig in het toekomstig gebruik, de resterende gebruiksduur, opbrengsten en kosten alsook de restwaarde. Hiervoor is een vastgoedstrategie of strategisch vastgoedplan onontbeerlijk. Veel zorginstellingen beschikken hier nog niet over, of deze strategie is onvoldoende uitgewerkt om concrete aanknopingspunten te verschaffen voor een inschatting van de toekomstwaarde van het vastgoed’.

Volgens Iwan Zuidberg ligt een belangrijke bottleneck bij de inrichting van de administratieve organisatie. ‘De informatie die nodig is om een strategisch vastgoedplan op te baseren is bij veel instellingen niet, of niet in de juiste vorm aanwezig. Er zit op dit moment een gap tussen administratieve vastlegging en verantwoording en benodigde informatie om beleid te ontwikkelen en beslissingen op te baseren. Sturen op vastgoed wordt dan lastig’.

Beide heren zijn het snel eens: effectieve sturing op vastgoed door zorginstellingen vraagt niet alleen een kritische strategische oriëntatie maar stelt ook nieuwe eisen aan de bedrijfsvoering.

Meer informatie Marco Walhout Director Gezondheidszorg, Deloitte 06 1100 2741 Iwan Zuidberg Director Gezondheidszorg, Deloitte 06 5204 8388 27

Tekst: Klaas Meersma Fotografie: AKD

Wie neemt de herinrichting

van het zorglandschap

ter hand?

De minister van VWS, de zorgverzekeraars en de zorgaanbieders hebben in het Hoofdlijnenakkoord een herinrichting van het zorglandschap afgesproken. Belangrijk thema hierbij: wie neemt de regie ter hand?

Z

orgverzekeraars kunnen deze herinrichting via de inkoop bewerkstelligen, zo is de gedachte. Ze kopen zorg selectief in bij instellingen die kwalitatief de beste zorg op een doelmatige wijze leveren. Zorgverzekeraars zijn daar echter nog maar beperkt voor toegerust. Ondanks aanzienlijke investeringen die een aantal zorgverzekeraars op dit gebied doet, moeten ze hun inkoopfunctie nog optimaliseren. Daarnaast hoeft het optimaal benutten van de inkoopfunctie door zorgverzekeraars niet tot gecoรถrdineerde resultaten te leiden. De ene zorgverzekeraar kan een behandeling uitsluitend

28

nog bij Ziekenhuis X contracteren, terwijl de andere zorgverzekeraar dat nog uitsluitend bij Y doet. Dan komt de herinrichting niet tot stand.

Ziekenhuizen zijn ook druk met elkaar in gesprek over fusie of samenwerking en spreiding en concentratie van functies. Er is vrijwel geen ziekenhuis dat niet om zich heen kijkt en een fusie of samenwerkingsverband onderzoekt. Het (politieke) klimaat voor fusies is echter slecht. Het kabinet gaat de vorming van zorggiganten actief tegen. Het verkrijgen van toestemming voor een fusie van de NMa, vergt lange adem. Bij samenwerken

Visie

zonder te fuseren lopen instellingen echter snel tegen het kartelverbod op. Kortom, de hoofdrolspelers zijn nog niet in staat om de herinrichting van het zorglandschap echt vorm te geven.

Enigszins onder de radar voltrekt zich in dit verband een andere interessante ontwikkeling: specialistenmaatschappen van verschillende ziekenhuizen fuseren. Die fusies leiden tot meer dan alleen het verdelen van honorarium met elkaar. Ze kunnen mogelijk bijdragen aan een herinrichting van het zorglandschap.

In de eerste plaats biedt het specialisten de gelegenheid de praktijkvoering te verbeteren door verder te specialiseren. Door vergroting van het patiëntenaanbod kan makkelijker aan volumenormen worden voldaan.

Dat zal volgens velen tot kwaliteitsverbetering leiden.

Daarnaast kan een vergroting van de maatschap het gevaar van discontinuïteit in de zorg verkleinen.

Intercollegiaal overleg wordt makkelijker. Tot slot kan binnen een gefuseerde maatschap vaak ook een betere verdeling van diensten worden afgesproken.

In de tweede plaats biedt het een alternatief voor deelname aan het zogenaamde collectief. Veel specialisten hebben zich in lijn met het akkoord tussen de minister en de Orde verenigd in een collectief. Daardoor kunnen ze met behoud van hun fiscale ondernemerschap via het ziekenhuis declareren aan zorgverzekeraars en patiënten. Indien niet wordt deelgenomen aan een collectief, resteert volgens het akkoord slechts de mogelijkheid om aan het ziekenhuis te declareren. Dit brengt echter de fiscale status in gevaar.

Een maatschap kan echter een belang hebben om buiten het collectief te blijven, bijvoorbeeld omdat binnen het collectief geen overeenstemming over de verdeling van het honorariumomzetplafond bestaat. Wanneer de specialist aan twee ziekenhuizen declareert, is hij niet meer uitsluitend afhankelijk van het collectief om zijn fiscale status veilig te stellen. Hij kan dan immers aan twee ziekenhuizen declareren. Mededingingsrechtelijk stuiten fusies tussen maatschappen nog niet op problemen. De maatschappen komen gezamenlijk en individueel niet aan de omzetdrempels die een concentratie meldingsplichtig maken. Een fusie tussen specialistenmaatschappen komt tot nu toe dus aanzienlijk eenvoudiger tot stand dan een fusie tussen ziekenhuizen. Het is echter niet moeilijk om de complicaties te zien.

In de eerste plaats ontbreekt de coördinatie bij dergelijke fusies. Immers, in een ideale wereld fuseren de maatschappen van het ene ziekenhuis met maatschappen

van een ander ziekenhuis. Maar het is ook denkbaar dat de maatschap chirurgie van ziekenhuis X met die van ziekenhuis Y fuseert, terwijl de maatschap cardiologie kiest voor een fusie met de collega’s van ziekenhuis Z. Ook kunnen de medische staven naar een ander ziekenhuis neigen dan waar het bestuur mee wil samenwerken.

Dan worden de inspanningen van het ziekenhuis om tot spreiding en concentratie te komen doorkruist.

Daarmee samen hangt een tweede punt. Als medisch specialisten de Klaas Meersma regie van spreiding en concentratie ter hand nemen, is het de vraag of op dat niveau de (integrale) afweging optimaal gemaakt kan worden. Specialisten kunnen in maatschapverband afspraken gaan maken waar welke DBC’s aangeboden gaan worden en welke niet. Het is denkbaar dat bij dergelijke allocatiebeslissingen het belang van het ziekenhuis of de opvattingen van het ziekenhuisbestuur een minder prominente plek krijgen.

Daartoe is ook minder aanleiding omdat de fusie de macht van de specialisten ten opzichte van het bestuur versterkt. In die verhouding krijgt het uitgangspunt van de nieuwe toelatingsovereenkomst, dat ziekenhuis en medisch specialist rekening houden met elkaars gerechtvaardigde belangen en de continuïteit van de in het ziekenhuis verleende zorg, extra betekenis.

De regie bij spreiding en concentratie in de ziekenhuiszorg zal de komende jaren een belangrijk thema zijn.

Ziekenhuizen en zorgverzekeraars lijken vooralsnog onvoldoende geëquipeerd of worden door externe factoren gehinderd. Zij zullen daarom op de korte termijn die rol nog niet volledig gaan vervullen. Medisch specialisten kunnen in dat gat springen. Maar of het zorglandschap daar overzichtelijker van wordt?

Meer informatie Klaas Meersma Advocaat-partner Overheid & Onderneming, Branchegroep Zorg, AKD Advocaten & Notarissen 088 254 5129 Rein Baarsma Zorgfiscalist Gezondheidszorg, Deloitte 06 5585 3757

29

Wie regisseert de keten?

Het nieuwe netwerk van de patiënt

Patiënten worden steeds verder gefaciliteerd in het regisseren van het eigen zorgtraject. Het maken van afspraken in het ziekenhuis en het plannen van de behandeling kan in een aantal gevallen al online. In de volgende stap krijgt de patiënt direct toegang tot het dossier en wordt het mogelijk dit dossier met eigen gegevens aan te vullen. Vanaf 1 januari 2013 komt er regelgeving die aangeeft dat patiënten onbelemmerd, bij voorkeur via een beveiligde website, hun eigen dossier moeten kunnen inzien.

30

Visie

Niet alle patiënten willen regie Er dient onderscheid gemaakt te worden in verschillende patiëntengroepen bij het faciliteren van de regie. Dit is eigenlijk alleen mogelijk bij electieve zorg en daarnaast is slechts een beperkte groep in staat om goed onderbouwd eigen beslissingen te nemen. Er kunnen drie categorieën patiënten worden onderscheiden: 1 De traditionele patiënt komt met een zorgvraag en wil aan de hand genomen worden bij het doorlopen van het zorgproces.

2 De moderne patiënt is geëmancipeerd en heeft zelf kennis genomen over de eigen ziekte en is in staat de regie te nemen.

3 De postmoderne patiënt is gewend alles via het internet te organiseren en zal op afstand een proactieve rol in het zorgproces innemen.

Voor het digitaal inzien van het dossier zullen ziekenhuizen onderscheid moeten maken in de adaptatiegraad per patiëntengroep.

Het dossier Wat is het dossier van de patiënt? Eén overzicht van alle relevante medische gegevens? Gezien de huidige ontwikkelingen waarbij steeds meer portfoliokeuzes worden gemaakt en ziekenhuizen in regionaal verband afspraken maken over het zorgaanbod, is het te verwachten dat de patiënt in de nabije toekomst de gegevens uit meerdere zorgportalen moet halen.

Mijnziekenhuisx.nl, mijnziekenhuisy.nl en mijnziekenhuisz. nl biedt geen uniform en onbelemmerd inzicht in het dossier en helpt de patiënt niet in het regisseren van het eigen zorgtraject.

Het ‘value-added zorgnetwerk’, waarin zorginstellingen vanuit hun kerncompetenties waarde toevoegen in de keten van zorg, moet zorgen voor een toenemende kwaliteit en reductie van kosten. Deze doelstellingen worden alleen gehaald wanneer de informatieuitwisseling tussen zorgaanbieders in de keten wordt verbeterd. De Inspectie voor de Gezondheidszorg noemt het niet verbeteren van deze uitwisseling een groot risico voor de veiligheid van de patiënt. Dit risico neemt toe naarmate de informatie over steeds meer dossiers wordt verspreid; zelfs binnen zorginstellingen bestaan er per patiënt meerdere dossiers.

De postmoderne patiënt neemt positie in het value-added zorgnetwerk Op korte termijn komt er nog een dossier bij. Het eigen dossier van de patiënt die, met behulp van nieuwe innovatieve toepassingen, zijn eigen netwerk van zorggegevens opbouwt. Kleine puntoplossingen die al dan niet als mobiele applicaties (apps) worden aangeboden, waarbij de patiënt met of zonder hulp van gemakkelijk aan te sluiten meetapparatuur, zijn eigen waarden vastlegt en beheert. De postmoderne patiënt zal zorginstellingen vragen deze informatie te gebruiken en de informatie die in de instelling is opgeslagen te delen op een eenvoudige en gebruiksvriendelijke wijze.

Het nieuwe netwerk van de patiënt Ziekenhuizen zullen zich toegang moeten verschaffen tot het nieuwe netwerk van de patiënt, zonder hierin te willen faciliteren of te regisseren. Thuismedicatie, Ehealth en andere innovatieve toepassingen om de zorg dichter bij de patiënt te brengen, zijn gebaseerd op standaarden waardoor informatie-uitwisseling vanzelfsprekend is.

Nu al zijn er pragmatische oplossingen waarbij derde partijen, zoals Medischegegevens.nl, de functie van ‘informatie-broker’ innemen gericht op het faciliteren in de informatie-uitwisseling tussen zorgaanbieders onderling en met patiënten. Deze trend zal verder doorzetten waarbij de patiënt de eigen gegevens gaat beheren als ware het beheren van zijn financiën met het nieuwe mobiele bankieren.

Meer informatie Hylke Kingma Manager Gezondheidszorg, Deloitte 06 8355 5064 Boudewijn Harink Manager Gezondheidszorg, Deloitte 06 8333 9605

31

Interview Tekst: Arlette van Dort Fotografie: Marcel Bekedam

Begeleiding in Wmo biedt kansen voor cliënten en professionals

In beweging komen en

groeien Hoezo kaalslag? De overheveling van de extramurale AWBZ-functie Begeleiding naar de Wmo biedt ook kansen, volgens Erik-Jan Borgmeijer. Met Deloitte’s Karina Kuperus bespreekt hij hoe en onder welke voorwaarden zowel cliënten als professionals wel kunnen varen bij de nieuwe situatie.

“I

n Nederland zou iedereen een aantal dagen per jaar zorg of begeleiding moeten leveren aan mensen die het moeilijk hebben.

Die persoonlijke betrokkenheid zou alles veranderen; het stemgedrag, de visie op benodigde zorg.

Het huidige gebrek aan betrokkenheid geeft een grote spanning in de samenleving. Weinig mensen kunnen met een oprecht doorleefd gevoel naar deze groep 32

kijken.” Deze uitspraak tekent de bevlogenheid van Erik-Jan Borgmeijer, bestuursvoorzitter van de Amarant Groep. Voor hem geen beleidsmatige abstracties, bij elk gespreksonderwerp komt hij met concrete voorbeelden.

Een trotse professional en een zo zelfstandig mogelijke cliënt, daar is het hem om te doen. De actuele veranderingen kunnen daaraan bijdragen, mits aan de nodige zorgvuldigheidseisen wordt voldaan.

Links: Karina Kuperus, rechts: Erik-Jan Borgmeijer

Karina Kuperus is director Zorg bij Deloitte en Wmo-specialist. Zij ondersteunt en adviseert Amarant Groep over de gevolgen van de voorgenomen overheveling van de extramurale begeleiding naar de gemeenten.

KK: “Het valt mij op dat jij het feit dat de gemeenten nu de begeleiding gaan uitvoeren nooit als een bedreiging hebt gezien.”

EJB: “Natuurlijk is er per definitie een groot spanningsveld, er is immers een levensgroot verschil tussen wat er nu is en wat er moet komen. Maar ik ben er van overtuigd dat spanning een motor is om in beweging te komen en je verder te ontwikkelen. Voor ons betekent het een cultuurverandering. Natuurlijk heb ik niet meteen de antwoorden, maar dat geeft niet. Als iedereen ziet wat het verschil is dat overbrugd moet worden, begint men vanzelf na te denken.”

KK: “Doel je met die cultuurverandering op de overgang van urenverantwoording naar resultaatverantwoording?”

EJB: “Inderdaad. Onder de AWBZ vroegen de zorgkantoren ons vooral activiteiten te leveren aan cliënten. Het ging om uren of dagdelen, onafhankelijk van wat het daadwerkelijk opleverde. Ik verwacht dat de gemeenten inhoudelijk meer op onze professionaliteit zullen vertrouwen, en zich zullen richten op de gewenste resultaten. Zo’n resultaat kan zijn dat de cliënt zelfstandiger wordt, aan het werk of naar school gaat en dat de zorgconsumptie minder wordt. Dat is een totaal andere insteek, waarbij we er natuurlijk voor blijven waken dat ‘kwaliteit van leven’ ook onze doelstelling blijft.”

KK: “Wat betekent dat voor de professionals?”

EJB: “Een grote vooruitgang. Als je iemand met een beperking begeleidt en die persoon wordt steeds minder afhankelijk van jou, dan kun je daar met recht trots op zijn. Dat appelleert veel meer aan je oorspronkelijke professie dan dat je tevreden bent omdat je een bepaald aantal uren zorg geleverd hebt.”

33

KK: “Je krijgt positieve reacties van je zorgverleners en hun leidinggevenden.”

EJB: “Ja, de twee werkconferenties die we hebben gehouden om dit spanningsveld zichtbaar te maken, waren een enorm succes. Leidinggevenden werden uitgedaagd om zelf met ideeën te komen. Die dynamiek heeft veel opgeleverd. Concreet is het plan ontstaan om met de cliënten eigen kracht-conferenties te organiseren.

Daarbij helpen de hulpverleners niet alleen met geld en huishouden, maar organiseren ze ook voor elke cliënt een sessie, waarin gekeken wordt wat hij zelf nog kan. Welke broers en zussen heb je, wat zouden buurtbewoners kunnen doen, wat kun je met familieleden afspreken over ondersteuning. Als sluitpost kun je bespreken wat er dan nog aan professionele hulpverlening nodig is.

Dit sluit aan op de Wmo-gedachte: eerst zelf doen, dan eventueel mantelzorg, vrijwilligers en als het echt niet anders kan professionele hulp. Omgekeerd kun je binnen die gedachtegang ook van een professional vragen interventies in te zetten die ertoe leiden dat mensen uiteindelijk zelfstandiger worden.”

KK: “Betekenen die positieve reacties dat je het inderdaad bij je duizenden werknemers tussen de oren krijgt?”

EJB: “Dat moeten we relativeren, twintig procent van de vijfduizend mensen die hier werken gaat echt in die Wmo werken. Maar ik wil graag breed inzetten, zodat al die mensen erover nadenken en met ideeën komen. Wij zijn geen club die adviseurs aantrekt, een verhaal bedenkt en dan iedereen drilt om dat uit te voeren. De weg van Amarant is om met elkaar de bouwstenen boven water te krijgen. Dat is een creatief en uitdagend proces.”

KK: “Welk aanbod ga je de gemeenten doen?”

EJB: “Met de gemeenten, bijvoorbeeld Breda of Tilburg, wil ik prestatieafspraken maken. Zij hebben een grote groep te begeleiden cliënten. Wij beloven dat wij het eerste jaar vijf procent, het tweede jaar tien procent en het derde jaar vijftien procent minder uren nodig zullen hebben als we gaan sturen op meer zelfstandigheid en met inzet van mantelzorgers en vrijwilligers. Uiteraard zullen we dan innovaties inbrengen.

Professionals worden uitgedaagd om zich te richten op het zelfstandig maken van mensen, in plaats van het registreren van activiteiten. Die focus gaat winst opleveren.

Een voorwaarde die ik daarbij heel belangrijk vind is dat het uurtarief van onze professionals gehandhaafd blijft. We zitten al op de bodem van het bedrag waarvoor we goede mensen kunnen inzetten en af en toe een opleiding kunnen aanbieden. Het moet voor deze hbo’ers een interessant 34

beroep blijven waarin zij hun ambitie kwijt kunnen. Als we door die bodem zakken zien wij als Amarant geen perspectief meer in deze zorg. Maar dat is niet nodig, er is veel te besparen in het aantal uren dat je kunt afbouwen.”

KK: “Het merendeel van jouw medewerkers blijft bezig met activiteiten die uit de AWBZ of uit de Zorgverzekeringswet gefinancierd worden. Hoe zie jij de samenhang met begeleiding, en heb je nog tips voor de gemeenten hierover?”

'Het huidige gebrek aan betrokkenheid geeft een grote spanning in de samenleving' EJB: “Er kunnen wel twee verschillende financieringsbronnen zijn, maar uiteindelijk hebben we het natuurlijk over een en hetzelfde continuüm. Dat continuüm loopt van het leven op eigen kracht met hulp van mantelzorg en vrijwilligers, via begeleiding in de wijk naar rugdekking voor de wijk. Die rugdekking kan bijvoorbeeld uit intensieve verplegende zorg of ‘zorg en behandeling met verblijf’ bestaan, het terrein van de AWBZ en de zorgverzekeraars. De volgende ethische vraag is interessant: intensieve zorg kost zo’n 70.000 euro per plaats. Als iemand zo zelfstandig wordt dat hij met twintig uur professionele begeleiding in de wijk kan wonen is dat veel goedkoper. Ik ben benieuwd hoe de gemeente die weg terug gaat omarmen. Maar ik ben optimistisch gestemd. Amarant Groep is een inhoudelijk sterke en creatieve partij, en het is prettig dat de gemeente ons nu opzoekt om hierover van gedachten te wisselen.”

Meer informatie Wil-Jan van de Rijdt Partner Gezondheidszorg, Deloitte 06 5585 3309 Karina Kuperus Director Gezondheidszorg, Deloitte 06 5585 3291

Amarant Groep begeleidt mensen met (licht) verstandelijke beperkingen en/of autisme, die zelfstandig wonen en werken in Brabant. Amarant Groep biedt aan 2100 volwassenen en 320 kinderen dagbesteding. 1321 mensen ontvangen begeleiding thuis. Ook zijn er 50 steunpunten en 350 locaties voor zorg met verblijf in de buurten en wijken.

Tekst: Mathieu van Bergen, Hylke Kingma Fotografie: Marcel Bekedam

Visie

Samenwerken aan standaardisatie

Vereniging van SAP gebruikende ziekenhuizen bouwt aan toekomst ICT in de zorg

V.l.n.r.: Cees Sterk, John Taks, Mark Van Houdenhoven, Mathieu van Bergen, Hylke Kingma.

(John Taks is in februari toegetreden tot het dagelijks bestuur van de VsapGZ)

De liberalisering van de zorgmarkt en de druk op transparantie ten aanzien van de geboden kwaliteit van zorg dwingt ziekenhuizen tot het maken van portfoliokeuzes en het efficiĂŤnter inzetten van de schaarse middelen. Dit heeft er onder meer toe geleid dat ziekenhuizen op een regionale schaal afspraken maken over het zorgaanbod.

35

E

r ontstaat in hoog tempo een divers palet aan samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen en tegelijkertijd wordt er gewerkt aan het efficiënter inrichten van het zorgproces.

Waarom investeren ziekenhuizen nog in isolement in ICT? De Vereniging SAP gebruikende ziekenhuizen (VsapGZ) is een samenwerkingsverband tussen acht ziekenhuizen (zie kader) die streven naar standaardisatie van ICT-oplossingen.

Kwalitatief hoogwaardige en veilige zorg vereist standaardisatie van ICT van het zorgproces Op weg naar VsapGZ 2.0 De VsapGZ verenigt ziekenhuizen die in verschillende mate gebruik maken van ISH (ZIS) van SAP en ISH Med (EPD) van Siemens. Deze systemen bieden veel mogelijkheden voor individuele aanpassingen, waardoor de ziekenhuizen eigen functionaliteit hebben ontwikkeld om de software op maat te maken voor de specifieke werkwijzen in het ziekenhuis.

De Vereniging heeft sinds de oprichting in 2001 gefunctioneerd als een plek waar kennis en ervaring kan worden gedeeld over het gebruik en aanpassing van de systemen. De ziekenhuizen groeien nu naar een nieuw niveau van samenwerking (VsapGZ 2.0) waarin ziekenhuizen en leveranciers als volwaardige partners samenwerken en de standaarden van de toekomst definiëren. Daarbij wordt van de leveranciers verwacht dat zij internationale innovaties vertalen naar de Nederlandse 36

situatie. Hierbij is nog wel een weg te gaan voor zowel de Vereniging als haar leveranciers. Er is gestart met het maken van keuzes over bestaande functionaliteit zoals basisregistratie, waarvan nu verschillende versies zijn geïmplementeerd. De VsapGZ kiest een standaard waar in de toekomst op kan worden voortgebouwd.

Mark Van Houdenhoven, bestuurslid VsapGZ: “Door standaardisatie kunnen onze leden invulling geven aan hun eigen autonomie. De basissystemen zijn gestandaardiseerd, waardoor meer ruimte ontstaat voor individuele inrichtingskeuzes. We werken samen aan de verbetering van de veiligheid en kwaliteit van zorg.”

Kwaliteit en veiligheid Onder druk van overheid en consument worden ziekenhuizen transparant in uitkomst van zorg, geboden kwaliteit en patiëntveiligheid. Kwalitatief hoogwaardige en veilige zorg vereist standaardisatie van ICT van het zorgproces. De verwachting is dat de Inspectie voor de Gezondheidszorg daar in de toekomst ook een stringentere lijn in zal voeren. Zorginstellingen moeten bijvoorbeeld voor 2013 aantoonbaar beleid implementeren voor verantwoorde informatie-uitwisseling tussen professionals binnen en buiten de instelling. Er moet aantoonbaar kunnen worden geobjectiveerd wat de uitkomst is van de geleverde zorg en welke kwaliteit daarbij is gerealiseerd.

Cees Sterk, voorzitter bestuur VsapGZ: “We zijn nu in staat veel meer te monitoren, te bewaken en te signaleren dan vijf jaar geleden. Daarmee zijn ziekenhuizen in staat de zorg meer voorspelbaar te maken en de uitkomst van zorg binnen een nauwere bandbreedte te realiseren. Samenwerken is hierbij de enige manier om dit op een financieel verantwoorde wijze te realiseren.”

Concentratie en spreiding De Vereniging kiest voor een richting waarbij niet alle ziekenhuizen dezelfde set aan vaardigheden en kennis in huis hebben. Door ICT-kennis te spreiden waar dat kan en te concentreren waar dat moet, biedt de Vereniging haar leden de mogelijkheid te excelleren in specifieke zorg-ICT oplossingen. Ook de inbreng van de medische

professionals in de Vereniging begint zich op deze wijze te vormen. Er ontstaan spontaan overleggen tussen specialisten van deelnemende ziekenhuizen waarbij de verschillen in ICT-functionaliteit worden bekeken en beoordeeld.

De VsapGZ moet zichzelf de ambitie opleggen en de urgentie creëren om daadkrachtig het samenwerkingsverband door te zetten. Nu nog is het samenwerkingsverband vooral gericht op standaardisatie van het ZIS/EPD, maar men wil ook het potentieel van een efficiëntere en meer doelmatige bedrijfsvoering verzilveren.

De VsapGZ nodigt ziekenhuizen met SAP in de bedrijfsvoering uit om deel te nemen Als stroom uit het stopcontact De visie van de VsapGZ op zorg-ICT is helder. Cees Sterk: “ICT is een enabler voor kwalitatieve en veilige zorg, maar ziekenhuizen moeten daar wel in worden ontzorgd.”

Daar waar de ICT-strategienota van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) uit 2000 nog de titel ’Man on the moon’ droeg, is de VsapGZ van mening dat ICT in de zorg vanzelfsprekend moet zijn. Mark Van Houdenhoven: “We maken ons nu nog zeer druk over de effectieve inzet van ICT in de zorg. Straks moet het zo vanzelfsprekend zijn als stroom uit het stopcontact. Dit bereiken we alleen door gezamenlijk te definiëren hoe we met ICT om willen gaan en door samen te werken in de realisatie hiervan.”

De VsapGZ bestaat momenteel uit acht ziekenhuizen: • Albert Schweitzer ziekenhuis (Dordrecht) • Flevoziekenhuis (Almere) • Gelre ziekenhuizen (Apeldoorn) • HagaZiekenhuis (Den Haag) • IJsselland Ziekenhuis (Capelle aan den IJssel) • Orbis Medisch en Zorgconcern (Sittard-Geleen) • Waterlandziekenhuis (Purmerend) • Ziekenhuis Amstelland (Amstelveen)

Cees Sterk is voorzitter van de Raad van Bestuur van het Orbis Medisch en Zorgconcern te Sittard-Geleen.

Daarnaast is hij voorzitter van het bestuur van de VsapGZ.

Mark Van Houdenhoven is lid van de Raad van Bestuur van het HagaZiekenhuis in Den Haag. In het bestuur van de VsapGZ vervult hij de rol van penningmeester en is hij verantwoordelijk voor het leveranciersmanagement.

Deloitte Consulting is sinds 2008 als strategisch adviseur bij de VsapGZ betrokken en ondersteunt de Vereniging in haar streven naar maximale standaardisatie van ICT in het primaire en secundaire domein.

Meer informatie Mathieu van Bergen Partner Gezondheidszorg, Deloitte 06 1234 4818 Hylke Kingma Manager Gezondheidszorg, Deloitte 06 8355 5064

37

Tekst: Rogier van de Wetering en Ronald Batenburg

Fundament voor duurzame en patiëntgerichte gezondheidszorg in Nederland

EHealth:

meer

dan alleen technologie

Zoals we allemaal wel hebben vernomen in de media, staat het zorgstelsel in Nederland onder grote druk. Het huidige overheidsbeleid zet sterk in om de kwaliteit en efficiency van dienstverlening te verbeteren, toegang tot zorg uit te breiden en toenemende zorgkosten te reduceren. De druk om efficiënter en kosteneffectiever te werken, wordt ingegeven door verschillende (deels gerelateerde) ontwikkelingen. Denk hierbij aan de toenemende zorgvraag, begrotingstekorten, de dubbele vergrijzing, meer chronisch zieken, meer complexe procedures en behandelingen en grote tekorten op de arbeidsmarkt.

H

et gebruik van het internet, specifiek EHealth, wordt in deze context steeds vaker als deel van de oplossing genoemd.

De potentie van EHealth ligt vooral in kostenbesparing en kwaliteitsverhoging door een betere afstemming tussen patiënt en zorgverleners en tussen zorgverleners onderling. EHealth is echter ook een term die te pas en te onpas wordt gebruikt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er tal van definities in omloop zijn met elk een eigen invalshoek. EHealth betekent wat anders in technische, organisatorische en in medische zin. Wij beschouwen EHealth integraal, namelijk als ‘de toepassing van Informatie en Communicatie Technologie (ICT) ter verbetering van patiëntgerichte zorg’.

38

Drie dimensies Binnen onze definitie kunnen we verschillende vormen van EHealth-oplossingen onderscheiden met elk weer specifieke voor-, nadelen en randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie in de praktijk. Langs drie dimensies kunnen we EHealth-oplossingen onderbrengen, te weten: 1 EHealth als technische oplossing: betere opslag, management en distributie van patiëntdata, 2 EHealth als medische oplossing: betere klinische beslissingsondersteunende systemen, en 3 EHealth als organisatorische oplossing: betere zorg op afstand.

Bij de eerste dimensie gaat het om de bevordering

van het uitwisselen van patiëntdata en medische informatie tussen verschillende bronsystemen binnen en tussen zorginstellingen, standaardisatie van uitwisselingsprotocollen en coderingsstructuren. Het meest bekende voorbeeld is het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) dat al in veel ziekenhuizen is ingevoerd, nog maar mondjesmaat op regionaal niveau zorginstellingen koppelt, en op landelijk niveau nog ver weg lijkt zolang de politiek het privacyprobleem te groot vindt.

De tweede EHealth-dimensie kan worden gespecificeerd als ICT die zorgverleners kunnen gebruiken om op basis van klinische patiëntinformatie -en ‘decision rules’patiëntspecifieke uitkomsten te genereren. Deze vorm van EHealth ondersteunt dokters en verpleegkundigen in de dagelijkse praktijk en helpt het aantal medische fouten verkleinen.

De derde EHealth-dimensie betreft alle ICT-oplossingen die met telezorg te maken hebben. Denk hierbij aan mobiele internet-apparaten waarmee patiënten zelf (medische) gegevens kunnen sturen naar zorgprofessionals die daar vervolgens persoonlijke feedback op geven, bijvoorbeeld via interactieve (social) media. Deze vorm van EHealth zorgt voor innovatie in de organisatie van de zorg en daarmee een veranderende dokter-patiënt relatie.

Zoals de bovenstaande beschrijvingen weergeven draait EHealth om één doel: zorg meer op maat en patiëntgericht maken door betere informatievoorziening.

Het grote, achterliggende doel komt daarmee beter binnen bereik; door de patiënt centraal te stellen wordt de zorg beter georganiseerd, verder geprofessionaliseerd en kosteneffectiever ingericht.

EHealth: voordelen voor de patiënt Er zijn in de afgelopen jaren veel (wetenschappelijke) publicaties verschenen die deze voordelen van EHealth hebben verkend en geprobeerd te meten. De diverse voordelen sluiten aan bij de drie EHealth-dimensies die we eerder noemden.

Patiëntveiligheid Hierbij gaat het om het voorkomen van ongevallen en fouten als gevolg van recepten/medicatie en de toepassing van Evidence Based Healthcare voor diagnostiek en behandeling. EHealth als beslissingsondersteuning dus.

Kwaliteit van zorg Dit heeft betrekking op onder andere het verhogen van de patiënttevredenheid door minder afstemming van zorg, minder heropnamen en tijdige en accuratere behandelingen.

Beschikbaarheid van zorg Denk aan verbeterde toegang tot medische informatie en

(online) diensten, vermindering van het aantal ligdagen (tevens een kostenbesparing) en het verkorten van wachttijden. EHealth draagt aan deze voordelen bij door betere uitwisseling en beheer van patiëntdata.

Empowerment Patiënten hebben met EHealth-oplossingen meer controle op het hoe en wanneer van afspraken (E-Visits) en de manier van communiceren met behandelend artsen. Dit sluit aan bij EHealth als toepassing om zorg op afstand beter mogelijk te maken, waardoor patiënten uiteindelijk meer betrokken raken en zelf meer verantwoordelijkheid nemen om hun medische situatie te verbeteren.

Tot slot De bovenstaande voordelen van EHealth kunnen in de praktijk alleen worden gerealiseerd indien er óók een efficiënte organisatie(structuur) is en een zogenaamde ‘lean’ procesuitvoering. De stelling dat ICT zo snel is als de mensen die ermee werken geldt dus ook hier! In de zorg werken mensen met mensen en is men doorgaans niet bezig met de laatste technologie. Het moet dus voor werkers in de zorg heel duidelijk zijn dat ICT ook hen voordelen biedt. En dat de investeringen die zij daarvoor moeten doen, zich snel uitbetalen. Dit is een niet te onderschatten factor: ICT maakt radicale verandering van organisaties, processen en diensten mogelijk – en waarbij het ook zo is: verandering kost tijd en zorgt voor weerstand!

Meer informatie Rogier van de Wetering Senior Consultant Gezondheidszorg, Deloitte 06 2078 9870

Over de auteurs: Dr. Rogier van de Wetering Rogier van de Wetering is senior management adviseur gezondheidszorg binnen de consulting praktijk van Deloitte en tevens docent/onderzoeker medical informatics aan de Universiteit Utrecht.

Dr. Ronald Batenburg Ronald Batenburg is sinds april 2009 programmaleider Beroepen in de Zorg bij het Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (NIVEL) en senior docent-onderzoeker Organisatie en Informatie aan de Universiteit Utrecht.

N.B.: Er zijn bij het gebruik van EHealth tal van mogelijke nadelen en randvoorwaarden voor succes te benoemen. Deze zijn voor de doelstelling van dit artikel buiten beschouwing gelaten.

39

We staan stevig in de zorgmarkt.

We zijn betrokken en actief in de zorgsector, een van onze kernmarkten. We zijn op de hoogte van de jongste ontwikkelingen. Dat komt doordat Deloitte voor de hele keten werkt, van het ministerie tot en met zorginstellingen en de zorgprofessionals.

Ruim 250 professionals van Deloitte zijn dagelijks actief in de zorgsector. Onze specialisten bouwen voortdurend aan hun kennis en kunde op het gebied van cure, care, GGZ en overheid. Zodat u daar beter van wordt. En dat doen we goed. Deloitte staat stevig in de zorgmarkt. Dat is voor u een hele zorg minder!

Neem contact op met Adriaan Lieftinck, alieftinck@deloitte.nl, 06 1201 0683 Wilt u op de hoogte blijven van de actuele ontwikkelingen in de zorgmarkt?

Mail naar zorgsignalen@deloitte.nl voor een kosteloos abonnement op de digitale nieuwsbrief Zorgsignalen.

Š 2012 Deloitte The Netherlands