Learning-on-the-Go, Een terugblik op het seizoen 2011-2012 by Deloitte Netherlands

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Inhoudsopgave

Inleiding 5 Externe Rapportage Data kwaliteit

6 11

Modelvalidatie 14 Risico mitigerende acties

Kapitaalmanagement onder Solvency II

Over Deloitte

Inleiding

Met de naderende deadline van Solvency II in het achterhoofd heeft Deloitte FRM kennissessies over verschillende Solvency II gerelateerde onderwerpen verzorgd. Voor deze sessies werd een selecte groep klanten uitgenodigd. De onderwerpen zijn gekozen omdat die op dat moment actueel waren. De doelstelling van de sessies is tweeledig: ten eerste de overdracht van kennis vanuit Deloitte naar het publiek. Ten tweede kennisoverdracht van verzekeraars naar elkaar toe. De tekst is geschreven aan de hand van de geldende wetgeving en interpretatie op het moment dat de Learning-onthe-Go plaatsvond. Het kan incidenteel voorkomen dat inzichten inmiddels verouderd zijn. Tijdens het seizoen 2011 – 2012 zijn er vijf onderwerpen behandeld: • Externe rapportage • Datamanagement • Modelvalidatie • Risico mitigerende acties • Kapitaal management Dit rapport geeft een impressie van de onderwerpen die behandeld zijn. De presentaties zelf zijn te downloaden op de website van Deloitte1.

1 See: Solvency II regelgeving Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Externe Rapportage

Complexe informatiestromen Bent u klaar voor Solvency II? Het implementeren van Solvency II is een fikse hoeveelheid werk en wachten tot de richtlijn definitief wordt, is niet verstandig. Dat is de conclusie van de Learning-on-the–Go sessie van Deloitte op 5 oktober in Utrecht. ‘We praten over het inregelen van complexe processen en informatiestromen.’ Al sinds de jaren zeventig gelden er binnen de Europese Unie en haar voorlopers regels voor de solvabiliteit van banken en verzekeraars. Een verdergaand voorstel voor het verzekeringswezen kwam er met Solvency II. Doel? Primair het bevorderen van de marktwerking binnen de EU en het beschermen van consumenten. Tegelijkertijd stelt Solvency II strengere eisen aan de minimale kapitaalreserves. Hiermee wil de richtlijn het risico verkleinen dat consumenten te maken krijgen met een verzekeringsmaatschappij die zijn verplichtingen niet na kan komen.

“Probeer een holistische kijk te krijgen op de processen en de informatiestromen die nodig zijn.” Jacques Kramer Senior Manager, Deloitte FRM

De regelgeving van Solvency II stoelt op drie pijlers. Eén gaat over kwantitatieve eisen. Solvency II baseert solvabiliteit meer dan ooit op het risico dat de verzekeraar loopt. Kapitaaleisen zijn verbonden aan Enterprise-wide Risk Management (ERM). Verzekeraars zijn verplicht om hun eigen Solvency Capital Requirement (SCR) en Minimum Capital Requirement (MCR) vast te stellen. Dat op grond van een standaardmodel of een zelf ontwikkeld en goedgekeurd intern model waarin de relevante risico’s zijn meegenomen. Verzekeraars die deze intern ontwikkelde modellen willen gebruiken moeten aantonen dat deze daadwerkelijk binnen de organisatie worden gebruikt, bijvoorbeeld voor het bepalen van de verzekeringspremie, het alloceren van kapitaal of de aansturing van de organisatie. Pijler twee stelt kwalitatieve eisen aan risicomanagement en governance (inrichting van de organisatie).

Derde pijler Tijdens deze Learning-on the-Go-sessie focuste Deloitte zich op de derde pijler. Deze gaat over vereisten voor de verslaglegging. Solvency II stelt namelijk strenge eisen aan de manier waarop verzekeraars rapporteren over solvabiliteit en de algehele financiële positie. Insteek is het vaker en transparanter rapporteren en communiceren aan toezichthouders en het publiek. “Deze nieuwe regels stellen verzekeraars voor een uitdaging”, aldus Pelle van Vlijmen, Director Financial Risk Management, in zijn intro. Jacques Kramer, Senior Manager Financial Risk Management, sloot daar met zijn uitleg naadloos op aan. “Probeer een holistische kijk te krijgen op de processen en de informatiestromen die nodig zijn. We hebben ze in één plaat vervat. Die bevat alle processen. Van databronnen,

het bij elkaar verzamelen van data, het goed klaarzetten van gegevens tot aan de calculaties, het consolideren, het aggregeren en het rapporteren zelf. Het blijven complexe processen, maar door deze in beeld te brengen, heeft u in ieder geval overzicht.” Pijler drie is uiteen te zetten in de informatie die de toezichthouder nodig heeft om toezicht te kunnen houden en de informatie over solvabiliteit en de financiële gezondheid die jaarlijks publiek moet worden gemaakt. Kramer: “Het idee is dat de markt makkelijker verzekeraars met elkaar kan vergelijken. Het is daarmee meteen een mogelijkheid om vertrouwen te winnen, bijvoorbeeld omdat hiermee analisten, rating agencies en investeerders ook risico’s en de financiële positie van verzekeraars in hun analyses mee kunnen nemen.”

Introduction Solvency II Processes: What are we talking about? As depicted hereunder, the Solvency II value chain is built upon complex processes and information flows: Data Preparation

External Market Data Accounting Data Counterparty Information Operational Losses

Assets Model Point

Experience analysis and assumptions setting

Reporting

MVL & Tech Provisions life

Cash Flow projection Life Cash Flow projection Assets Cash Flow projection Non-life/ Health

Life Insurance Risk SFCR & RSR Group

Asset Pricing Market Risk

Non-life and Health Risk MVL & Tech Provisions Non Life & Health Counterparty Default Risk

Validation and sign off

Asset Data

Conso and aggreg.

Calculation

Risk Class aggregator and consolidation

Non life/Health: Contracts and claims

Life Liabilities Model Point

Coherence control, validation and sign off

Economic Scenario Generation

Extract Transform and Load

Life: Contracts and claims

Coherence control, validation and sign off

Data

Data sources

SFCR & RSR Solo

Internal Reports

Operational Risk

Results: SII Balance sheet, Capital Requirements

Monitor and Control

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Specifieke benodigdheden Kramer leidde zijn toehoorders door de specifieke benodigdheden van de rapportage heen en stapte daarna over naar de RSR. “Deze heeft dezelfde structuur als de SFCR, maar bevat meer vertrouwelijke informatie, alleen bedoeld voor de toezichthouder.” Deze wil bijvoorbeeld van alles weten over de strategie van de onderneming, over eventuele disputen waarmee de verzekeraar te maken heeft en over gaten tussen het voorspelde en het gerealiseerde resultaat. Kramer haalde ook de kwartaalrapportages aan. EIOPA heeft deze in informele consultaties aan de markt voorgelegd. “Daar horen maar liefst 66 in te vullen templates bij. Ik kan me voorstellen dat sommige partijen daar hoofdpijn van krijgen, want de mate van detaillering is zeer groot.” De vraag is ook of een toezichthouder alle binnenkomende data van verschillende verzekeraars kan behappen. Kramer: “Het lijkt een overkill.” EIOPA heeft overigens XBRL, een open standaard voor het samenstellen en elektronisch uitwisselen van rapportages, geadopteerd. De rapportages mogen dus met behulp hiervan opgesteld en gedeeld worden. Mogelijk wordt Solvency II vanaf 1 januari 2014 van kracht in plaats van 1 januari 2013 zoals eerder aangekondigd, maar de grote vraag is of deze richtlijn in de hele Europese Unie tegelijkertijd hetzelfde kan worden nageleefd. Kramer: “Er bestaat het gevaar dat er verschillen ontstaan bij de nationale implementaties van de richtlijn.”

Toezichthouders vragen om veel informatie op een hoog detailniveau, constateert Kramer. Deze informatie bestaat uit standaard rapportages per jaar, kwartaal en per gebeurtenis. Jaarlijks moet een verzekeraar een Solvency and Financial Condition Report (SFCR) en een Regular Supervisory Report (RSR) overleggen. Aanvullend daarop komen kwantitatieve rapportages per jaar en kwartaal. Dat alles naast de rapportage als de toezichthouder er om vraagt of er zich een bijzondere gebeurtenis, zoals overname, voordoet. Kramer: “Verzekeraars worden op de voet gevolgd.” De wijzigingen in het concept SFCR en RSR zitten vooral in het hoofdstukken over de de governance en ten aanzien van kapitaalsmanagement. Conform de laatste voorstellen is het rapporteren over het interne model uit de rapportage-eisen gehaald. Kramer haalde vervolgens de belangrijkste vereisten voor het SFCR naar voren. “SFCR is een jaarlijks publiekelijk te maken rapport, waardoor partijen, waaronder de toezichthouder, de solvabiliteit en financiële conditie kunnen beoordelen. De informatie hier vrijgegeven moet consistent zijn met de informatie gegevens in de twee andere pijlers. Deze mag daarnaast niet misleidend zijn.” EIOPA, de Europese toezichthouder op pensioenen en verzekeringen, heeft een conceptstructuur voor de betreffende rapportage samengesteld die verzekeraars moeten gebruiken.

Main requirements Proposed Reporting Frequency (based on SII starting date 01-01-2013) SII implemented; transitional period 2013

2012

2014

2015

2016 and beyond

Narrative Annual solo SFCR / RSR Weeks after year end

Annual group SFCR / RSR Weeks after year end

Quantitative Quarterly QRTs (solo) Weeks after quarter end

Group Semi Annual QRTs Weeks after quarter end

2013

14 2014

2015

14 2016 and beyond

13 Opening Balance Sheet

• Increase IT capacity to produce figures faster

Key impacts

• Increase automation of the process (less manual treatments) • Ensure data quality to avoid re-run of the process • Build retro-planning based on timing constraints • Greater senior management implication: more time for sign off and validation needed

Kramer liet, uitgaande van een start op 1 januari 2013, een planning van de diverse rapportages zien. “Er geldt een overgangsperiode van 2013 tot en met 2015. De jaarlijkse rapportages moeten in die tijd steeds sneller worden ingeleverd. In 2013 in 20 weken, in 2016 binnen 14 weken.” De kwartaalrapportage gaat in die periode van acht naar vijf weken. “In die steeds krapper wordende tijd moet de data bij elkaar gezocht worden, er moet data afgetekend worden en de gegevens moeten worden gepubliceerd.” Kramer raadde verzekeraars aan hun IT-capaciteit te verhogen, zodat gegevens meer en meer automatisch aangeleverd kunnen worden. “Zorg er daarbij wel voor dat de kwaliteit van de data is gewaarborgd.” Of de ingangsdatum van 1 januari 2013 wordt gehaald, is nog maar de vraag en daarmee blijven ook diverse scenario’s open. “Of er komt geen verandering van de planning en de EU zet 1 januari 2013 door. Of er komt een zachte lancering waarin verzekeraars droog kunnen oefenen. Of er hoeft nog helemaal niets te worden gerapporteerd in 2013.” Gerben Verburg, werkzaam bij Core Audit van Deloitte, nam het stokje van Kramer over. Zijn belangrijkste vraag: in hoeverre komen we van de accountancy van IFRS en Dutch GAAP naar de vereisen zoals die aan de rapportage van Solvency II worden gesteld? “De toezichthouder neemt geen genoegen met de cijfers uit spreadsheets en je financiële systeem die je wat uitrekt, daarbij de plussen en minnen verwerkt en dan naar Solvency II overbrengt. Je moet een systeem op zijn plaats hebben waarmee je kunt aantonen dat je op een gecontroleerde manier de weg van accounting naar Solvency II bewandelt.” Een stabiel intern systeem is dus nodig. Daarin zitten de kwantitatieve rapportstandaarden die analyses en vergelijkingen voor Solvency II mogelijk maken.

Complexiteit Verburg constateerde dat goodwill in IFRS wel wordt meegenomen, maar niet opgevoerd mag worden in Solvency II. Immateriële activa mag sowieso alleen worden meegenomen als een verzekeraar kan aantonen dat er een actieve markt voor bestaat. Anders mogen ook deze kosten niet worden meegenomen. Zo waren er tal van verschillen die Verburg aandroeg. Van voorraden tot aan financial leasecontracten tot employee benefits en investeringen in bijvoorbeeld joint ventures of vastgoed. Remco Hooijmans, Senior Consultant Financial Risk Management, ging aansluitend in op het organiseren van de processen om tot een rapportage voor Solvency II te komen. “De grootste impact heeft het op de niveaus van de raad van bestuur, de financiële afdeling, risk management en het actuariaat. Dat betekent overigens niet dat er geen veranderingen zijn voor de rest van de onderneming.” Deloitte presenteerde dit in een overzichtelijk slide. Hooijmans: “Het zijn nogal wat veranderingen. Die laten meteen zien wat een impact Solvency II heeft op de organisatie.” Hij schetste vervolgens de belangrijkste uitdagingen. “Er moet nogal wat gedetailleerde informatie worden ontsloten. Deze moet ook nog eens goed te controleren (auditen) zijn. Daarnaast kent Solvency II hele korte rapportagetijdslijnen en hebben we te maken met meerdere stakeholders. Om hiermee om te gaan, is structuur nodig. Identificeer de rollen, de systemen en de processen en maak in een planning exact duidelijk wie wat op welk moment moet oppakken. Alleen zo beheerst u de complexiteit.” Deloitte raadde dan ook aan met het rapportageproces te proefdraaien net zoals de accountantsorganisatie dat zelf ook heeft gedaan.

“De grootste impact heeft het op de niveaus van de raad van bestuur, de financiële afdeling, risk management en het actuariaat. Dat betekent overigens niet dat er geen veranderingen zijn voor de rest van de onderneming.” Remco Hooijmans Senior Consultant, Deloitte FRM

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Kramer sloot af met een samenvatting. “Er moet nog heel veel werk gedaan worden. Wachten totdat de richtlijn definitief is, is allerminst verstandig.” In staccato volde vervolgens de tips voor het succesvol implementeren van Solvency II: Draai proef, gebaseerd op cijfers van 2010 en 2011. Bouw dummy’s voor de RSR- en de kwartaalrapportages. Maar overweeg ook de juridische structuur te vereenvoudigen, zodat er minder werk verricht

hoeft te worden. Kramer: “Kijk of u knowhow over de richtlijn bij uw concern kunt betrekken. Zorg voor een goede kwaliteit van data. Integreer uw IT-oplossingen in de Solvency II keten. Breng deze op één lijn met de richtlijn.” En als laatste bracht Kramer de hamvraag naar voren: “Stelt u uzelf in ieder geval de volgende vraag: ben ik klaar voor Solvency II?”

Data kwaliteit

Het bewaken van de kwaliteit van data en het neerzetten van een raamwerk (data governance) voor data is een wezenlijk onderdeel van Solvency II. Dat bleek uit bijeenkomst twee van Learning-onthe-Go op 7 december in Breukelen. Bewaakt u de kwaliteit van uw data? Solvency II bepaalt dat de aan de toezichthouder verstrekte data accuraat, correct en toepasselijk moet zijn. Daarbij maakte Roeland Baeten (manager bij Deloitte Enterprise

“Kijk ook naar dwarsverbanden. Als ik hier in de organisatie wat verander aan mijn data, wat gebeurt er dan aan de andere kant van mijn organisatie?”

Risk Management) een onderscheid tussen echte data en aannames. “Bij de eerste gaat het over data bedoelt voor de modellen ontworpen voor Solvency II. Dat is zowel data afkomstig uit de bronsystemen van je organisatie, de zogeheten gross data, als de getransformeerde input data. Met dat laatste bedoelen we data die in de tussentijd in het proces wordt gebruikt. Denk aan yieldcurves of claim ratio’s.” Een aanname is volgens Baeten vooral een inschatting van de huidige situatie en hoe deze zich in de toekomst ontwikkelt. Deze zijn gebaseerd op interne of externe data en kunnen naderhand getoetst worden. “Ook is het zaak deze aannames periodiek aan te passen aan de nieuwe situatie.” Hij schetste vervolgens een beeld van het Solvency II-proces. Van databronnen, de collectie van data, de voorbereiding tot aan de calculaties en de rapportages. In de praktijk blijkt het proces best lastig, constateerden de aanwezigen, vooral omdat de data in verschillende bronnen te vinden is. Van spreadsheetfile tot aan operationele systemen…. Baeten: “Soms weten organisaties zelfs niet wat de bron van de gegevens.”

Roeland Baeten Senior Manager, Deloitte RS Analytics

Will data management really be a challenge for insurers in order to reach Solvency II compliance? The most common as is situations we face today:

• Data quality checks are performed but on an informal basis .

• The origin of some data is sometimes unknown.

1. Data sources • External and internal data sets required by the calculation and reporting.

• Inputs and outputs of actuarial engines are not systematically defined. • Traceability is not an automated functionality.

• Many manual adjustments are performed. • Process is highly decentralized and involve many EUC tools.

• Actuaries often use a mix of IT extracts from operational systems and various business managed EUC files.

2. Collection • Collect and transform the data required by the calculation and the reporting. • Quality control, correction and validation.

3. Preparation • Aggregation of assets and liabilities (model points), economic scenario generation, experience analysis and hypothesis setting.

4. Calculation • Calculation of technical provisions and capital requirements for all risk classes. • Aggregation and consolidation. • Analysis and validation of the results.

5. Reporting • Internal and external reporting. • Validation of thereports. Publication of the external • reports to the regulator and the market.

6. Operation and monitoring 7. Data historisation and archiving • Data is not stored in consistent sets making difficult the reuse of a given input set.

Flexibility and agility have often be privileged over control while Solvency II requires insurers to prove they perfectly control what flows into their model.

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Een uitdaging Het komt geregeld voor dat er aanpassingen aan de data zijn gedaan, zonder dat er een audit trail is bijgehouden. “Het bewaken van de datakwaliteit bij een verzekeraar mogen we dan ook een uitdaging noemen”, aldus Baeten. Daarbij wordt, als er een issue met datakwaliteit wordt geconstateerd, vaak gekozen voor een quick fix. “Dat zou moeten veranderen in een goed overzicht over de kwaliteit van je data en hoe je deze op een hoog niveau houdt.” Dat is nodig omdat de toezichthouder eist dat verzekeraars ook in control van hun data zijn. De quick fix werd herkend in de zaal. “Veel tijd wordt vergooid, bijvoorbeeld omdat data dat verderop wordt gebruikt in het proces ineens niet meer matcht met de data in de bronsystemen. Dat komt doordat er in de organisatie maar een methode van de plank wordt gehaald waar medewerkers meteen mee aan de slag gaan.” Organisaties stellen de vraag waarom er een issue met hun datakwaliteit is nog veel te weinig, constateerde Baeten. “Kijk ook naar dwarsverbanden. Als ik hier in de organisatie wat verander aan mijn data, wat gebeurt er dan aan de andere kant van mijn organisatie?” Is data management een uitdaging voor verzekeraars als ze willen voldoen aan Solvency II? Baeten: “Dat hangt af van de mate van complexiteit, maar ook het algemeen zijn de vereisten aan data te overzien.”

“Schone data, daar draait het om.” Paul van Batenburg Senior Manager, Deloitte RS Analytics

Het komt vaak voor dat data niet perfect is, beschouwde Baeten. “Als je beter wilt worden, kan dat dus altijd. Dat begint bij het meten en monitoren van de kwaliteit van data. Waar moeten velden ingevuld zijn? Waar kunnen we velden geautomatiseerd laten invullen? Klopt het wat er staat? Begin eerst maar eens met dat soort vragen.” Die blijken in de praktijk al genoeg omissies op te leveren. Baeten raadde de aanwezige verzekeraars aan Consultation Paper 43 van Solvency II tot standaard te verheffen voor de hele eerste pilaar van Solvency II. “Deze standaard is specifiek van toepassing op de calculatie van de technische voorzieningen, maar kun je ook breder dan dat gebruiken.” Deze gaat onder meer over de juistheid, de toepasselijkheid en de accuraatheid van data. Ook Consultation Paper 75 en 56 zijn van belang voor datamanagement. Consultation Paper 75 stimuleert om de kwaliteit van de data te verbeteren, waardoor er minder kapitaal wordt vereist. Dat is dan relevant voor verzekeraars die al voldoen aan Consultation Paper 43. Weer een stap verder gaat Consultation Paper 56, deze gaat over de data gebruikt voor het operationeel maken, valideren en ontwikkelen van een intern model voor Solvency II. Baeten: “De kunst is om deze richtlijnen voor Solvency II niet alleen te zien als minimumeisen waaraan je als verzekeraar moet voldoen, maar ook om te kijken naar hoe je de richtlijnen in je eigen voordeel kunt gebruiken.” Deloitte heeft aan standaard ontwikkeld voor data management issues: Enterprise Data Management. Dat is een compleet model voor de architectuur van het datamodel tot aan de kwaliteit van de data, het management van de data en zaken als privacy en beveiliging. Deze kan verzekeraars helpen bij het ontwikkelen van het datamodel voor Solvency II. Baeten: “Dat model hebben we met succes toegepast in verschillende branches, waaronder de verzekeringsbranche.” Data correct? Paul van Batenburg, econometrist en senior manager bij Deloitte Enterprise Risk Services, nam het stokje van Baten over. “Hoe weten we dat data correct is?”, stelde hij als beginvraag. “Daarvoor moet je onderzoeken of een data-item juist is. Je moet dus dieper graven.” De aanpak van Van Batenburg is gebaseerd op het nemen van een monster van de data om vervolgens alle data zo schoon mogelijk te maken. “Dat op de gebieden waar we niet kunnen vertrouwen dat de resultaten van het monster kunnen extrapoleren naar de gehele dataset.” De basis voor het onderzoek is het testen van de plausibiliteit. “We gaan daarbij op zoek naar data die niet correct kan zijn, data die wellicht inconsequent is en data waar een hoge risicofactor voor de organisatie aan vast zit.” Dat zijn handvaten waarmee organisatie hun datakwaliteit op een hoger niveau kunnen brengen. De eerste methode om dat te doen is kijken naar toleranties.

Van Batenburg: “In hoeverre wijkt de data af van de kwaliteit die we willen hebben en is dat acceptabel? Als je constateert dat er bij 100 items 0 procent deviatie zit, dan kun je er voor 95 procent zeker van zijn dat de kans van afwijking voor de hele groep drie staat tot 100 is.” Die methode wordt toegepast bij audits en kwaliteitscontroles. De tweede methode is door middel van schatting: “We nemen een sample van items om daar de correcte waarden van vast te stellen. We nemen die correcte items vervolgens om te kijken naar een vast patroon. Dat patroon gebruiken we om een schatting te maken voor de hele set van items.” Schatting als middel wordt bijvoorbeeld gebruikt om de financiële waarde van voorraden vast te stellen. Van Batenburg: “Het is een handig middel, maar dat neemt niet weg dat het best complex is. Het voordeel is dat je data kunt accepteren, ook al heb je veel afwijkingen gevonden. Daar tegenover staat dat je weet hoe slecht de data is, maar je nog niet de afwijkingen hebt opgelost.” Daarmee had Van Batenburg een mooi bruggetje naar het opschonen van de data. Ook daar presenteerde hij een aanpak voor. “Deel een dataset in verschillende onderdelen in. Hoe meer hoe beter. Dat moeten er op zijn minst tien zijn, maar het liefst twintig. Neem van elk onderdeel een sample. Als deze sample zonder fouten is, nemen we aan dat het betreffende onderdeel juist is. Vertoont deze een afwijking? Dan duik je in het onderdeel en corrigeer je elke afwijking.” Deze methode wordt toegepast bij inkomende facturen, claims en het accepteren van schipladingen. Het voordeel is een efficiëntie ten opzichte van een volledige

inspectie van alle data. Van Batenburg: “Nadeel is wel dat het succes mede afhangt van hoe je de onderdelen hebt ingedeeld.” Laat het toetsen van de datakwaliteit niet eindigen bij plausibiliteit, benadrukt Van Batenburg. “Dat is slechts het begin, waarbij je merkt dat je al heel veel fouten tegenkomt. Het volgende is de bronnen in duiken. Waar komt de data vandaan? Dat kan zelfs inhouden dat je buiten je datafiles naar bronnen gaat kijken.” Uit de Learning-on-the-Go-sessie blijkt dat de toezichthouder veel nadruk legt op het managen van de kwaliteit van data. Van Batenburg: “Deze moet worden gemonitord en gerapporteerd aan het management. Om dit te kunnen, heb je een data governance framework nodig, een model waarin je aangeeft hoe je binnen je organisatie met data omgaat. Daar moeten ook rollen, zoals die van de eigenaar van de data, in zijn benoemd.” Dat raamwerk optuigen is in de praktijk geen sinecure. Van Batenburg: “Verzekeraars worstelen in de praktijk met hoe ze de kwaliteit van hun data transparant maken. Hoe reduceer ik handmatige processen waar veel mis kan gaan? En hoe rol ik een eenduidig proces over de hele organisatie uit?” Deloitte kan helpen met het opzetten van een data governance framework en een methode voor het meten van de kwaliteit van data. Van Batenburg: “We gaan zelf zo ver dat we soms tijdelijk het dataeigenaarschap over nemen om vervolgens de data schoon en wel weer terug te leveren. Schone data, daar draait het om…”

DQ Management Measuring Data Quality: What if DQ issues are detected? IV When within the data quality measurement process an issue with regard to the quality of data has been detected, a pre-defined process must be followed with regard to the resolution of the issue. An example of a DQ issue resolution process:

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Modelvalidatie

“Succesfactoren zijn de kennis van niet alleen de modelgebruikers maar ook het senior management, de hoeveelheid en de juistheid van de data en een adequate, transparante organisatorische structuur.” Pelle van Vlijmen Director, Deloitte FRM Modelvalidatie was het onderwerp tijdens de bijeenkomst op 8 februari in Den Haag. Rode draad? Er moet meer aandacht komen voor de kwaliteit van de modelvalidatie. Die blijkt in veel gevallen een ondergeschoven kindje. Heeft u uw intern model goed voor elkaar? Doelstelling van modelvalidatie is om te controleren of de modellen die worden gebruikt ook daadwerkelijk doen waar ze voor bedoeld zijn. Die doelstelling komt overeen met wat Solvency II wil. Validatie van de juistheid van de implementatie van de methode is nodig, op basis waarvan het model eventueel kan worden herzien. “Bij die validatie onderwerp je de documentatie aan een kritische analyse”, aldus gastheer Pelle van Vlijmen,

Director Financial Risk Management bij Deloitte. “Is deze in overeenstemming met de vereisten van Solvency II en de interne modelstandaarden?” Anisa Salomons, Senior Consultant bij Financial Risk Management, kwam met een plaatje van een modelvliegtuig. “Een model is in feite een versimpelde versie van de realiteit. Het is een raamwerk dat je helpt problemen op een makkelijke manier inzichtelijk te maken en op te lossen.” Het gebruik van modellen als een management tool is volgens Salomons een belangrijke stap voorwaarts. “Alleen vormt het gebruik van modellen zelf een nieuwe bron van risico. Om de betrouwbaarheid en robuustheid van de modellen te waarborgen is dan ook een goede model governance, waarvan modelvalidatie en modelontwikkeling een onderdeel zijn, van groot belang.”

A different model for a different purpose

Model 1

Model 2

What a striking resemblance

But this one flies...

Te weinig aandacht Wet- en regelgeving zoals Solvency II verwacht dat het beheer van deze modellen op orde is. Toch blijkt volgens Salomons in de praktijk dat hieraan vaak te weinig aandacht wordt besteed. “Dit kan nadelige consequenties hebben voor de bedrijfsvoering, zoals incorrecte pricing van risico, onverwacht grote verliezen of voorzieningen en verhoogde kapitaalseisen.” Werk aan de winkel in modelvalidatie, zegt Salomons dan ook. Ze wordt daarin ondersteund door het Global Model Practice Survey die door Deloitte Financial Risk Management is uitgevoerd. Alhoewel financiële instellingen aangeven dat adequate implementatie en integratie van risicomodellen hoog op de agenda staan, geeft meer dan de helft aan dat de status en voortgang tot op heden vatbaar is voor verbetering. Het onderzoek werd gehouden onder 89 financiële instellingen (34 uit Europa), waaronder banken, verzekeraars en investment managers. Er deden wereldwijd 17 verzekeraars mee. Het onderzoek ging nader in op de uitdagingen voor risicomodellen die financiële instellingen tegenkomen in de huidige economische situatie. “Een situatie waarin steeds meer gevraagd wordt van financieel risicomanagement”, aldus Salomons. De onderzochte sectoren hebben over het algemeen genomen hetzelfde ambitieniveau op het gebied van risicomanagement. Toch loopt de verzekeringsbranche achter op banken met de beheersing van risicomodellen. Geen enkele verzekeraar geeft in het onderzoek aan dat de modellen optimaal geïmplementeerd en geïntegreerd zijn.

Dat is voor een deel toe te schrijven aan het feit dat regelgeving voor deze branche, Solvency II, pas eind 2012 van kracht is. “Wel kunnen de verzekeraars nu al zorgen dat hun interne modellen aansluiten op de organisatie en dat alle benodigde data op orde is”, aldus Van Vlijmen. “Succesfactoren zijn de kennis van niet alleen de modelgebruikers maar ook het senior management, de hoeveelheid en de juistheid van de data en een adequate, transparante organisatorische structuur.” 17 procent zegt dat modelvalidatie maar liefst negen of meer weken duurt. 67 procent weet het in drie a vier weken te vatten. En 16 procent lukt het om de validatie binnen een a twee weken rond te hebben. Lang niet altijd wordt die modelvalidatie onafhankelijk uitgevoerd. Slechts 35 procent geeft aan dat het modelvalidatie onafhankelijk heeft gepositioneerd. 65 procent heeft dat dus niet. Het afwijzen van een model is geen graag gedane bezigheid. 50 procent van de onderzochte instellingen geeft aan 0 procent af te wijzen. 17 procent zegt 5 tot 10 procent van de modellen naar de prullenbak te verwijzen, terwijl toch nog 33 procent in 10 procent en meer van de gevallen het model verwerpt. Belangrijkste redeneren voor afwijzing zijn (op nummer 1) de prestaties van het model en (twee) de gebruikte methode. Op nummer drie van redenen voor afwijzing staan de aannames die in het model zijn verwerkt.

Is the model validation unit truly independent? Rejecting a model is difficult and few models are rejected How many models are rejected?

What is the cause for rejection?

33% 0% 1-5% 5%-10%

50%

10% or more

17%

Model governance IT / Systems External data Use Test Compliance with regulation Documentation Expert opinion Internal data Assumptions Methodology Model Performance 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

What is challenging? Consistency of validation between team members

28%

Testing the model performance Consistency of validation process over time

17%

Rejecting a model

17%

Planning

To a moderate extent

25%

50%

27%

50%

10%

36%

39%

13% 0%

23%

56%

17%

Resourcing (recruitment and retention)

20%

53%

Retrieving the data from the source systems

To no extent

45%

19%

36%

31% 20%

30%

48% 40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

To a large extent

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Handvaten voor verbetering Modelvalidatie mag, met het onderzoek in de hand, dus een ondergeschoven kindje worden genoemd. Dat terwijl er handvaten genoeg zijn voor verbetering, aldus Andrey Yagafarov, Manager Financial Risk Management bij Deloitte. Allereerst in de validatiestandaarden die Solvency II zelf noemt. “Daarin komen onderwerpen als de scope, de onafhankelijkheid, maar ook het beleid en de gereedschappen voor validatie aan bod. Verder staat er dat modelvalidatie een verantwoordelijkheid is van de risicomanagementfunctie, maar dat andere partijen ook validatietaken mogen uitvoeren.” De reguliere cyclus van modelvalidatie begint bij het opstellen van beleid. Wat valt er onder de validatie? Hoe wordt de validatie uitgevoerd? En: wie pakt de validatie wanneer op? Dat beleid wordt logischerwijs opgevolgd door het daadwerkelijke valideren, waarna er een rapport verschijnt. Op basis van het rapport volgt de implementatie van de verbeteringen of, in het slechtste geval, een escalatiemogelijkheid. “Daarmee kan een model verworpen worden, maar dat moet dan wel gebeuren op basis van vooraf vaststaande criteria”, aldus Yagafarov. Het proces genoemd in Solvency II covert maar liefst 100 gestelde eisen. Daarbij is de validatie van de waardering van assets in Solvency II een belangrijke. “De data daarover moet juist, compleet en toepasselijk zijn. Maar ook de methodes en aannames moeten logisch zijn. Waar mogelijk moet de redenering achter keuzes, aannames en beperkingen zoveel mogelijk worden gedocumenteerd.”

“Modelvalidatie is dan ook onderdeel van model governance. Je kunt het een niet los zien van het ander.” Koen Dessens Director, Deloitte FRM Deloitte heeft jarenlange ervaring in modelvalidatie. Yagafarov: “We beginnen altijd met een assessmentfase. Hoe ziet het model eruit? We gaan daarbij om tafel met de maker van het huidige model, ook om hem of haar niet voor de voeten te lopen. Welke mogelijkheden en onmogelijkheden zitten er in het huidige model? Vervolgens wordt er een plan opgesteld. Wat is de scope van de validatie en wanneer voeren we deze uit? Kortom: we maken een volledig validatieplan. Dat plan omvat alle ingrediënten die Solvency II in zich heeft. Van data, methoden, aannames, een inschatting op grond van kennis en ervaring tot aan de systemen, de IT, de governance van het model en een gebruikerstest.” Een onafhankelijke medewerker gaat vervolgens aan de slag met die ingrediënten. Hij of zij vergelijkt bijvoorbeeld de aanpak van het model met best practices in de branche. “En hij onderzoekt mathematische gedegenheid. Tot slot kan testdata gebruikt worden waarvan de uitkomst al duidelijk is, om te kijken of het model daadwerkelijk 16

oplevert wat het zou moeten opleveren.” Deloitte legt de uitkomsten vervolgens voor aan de makers van het model, ook om hun input te verwerken in de eindrapportage. “Daarmee ligt ook de kaarten open op tafel in de verdere ontwikkeling van het model. Dat voorkomt discussies over de eindrapportage.” In de laatste fase kan er dan ook een strik om de rapportage. “In die rapportage geven we ook de prioriteiten weer.” Duidelijke standaarden helpen niet alleen de validator bij het uitvoeren van zijn werk, maar maken ook duidelijk voor de modelontwikkelaars wat van hen wordt verwacht. Koen Dessens, Director Financial Risk Management bij Deloitte: “Modelvalidatie is dan ook onderdeel van model governance. Je kunt het een niet los zien van het ander. Let daarbij wel op dat modelvalidatie niet verantwoordelijk wordt voor het model. Verantwoordelijk zijn nog altijd de eigenaren van het model. Je kunt modelvalidatie onder verschillende verantwoordelijkheden laten vallen. Denk aan rapportage aan de Chief Risk Officer, de Chief Financial Officer of de Raad van Bestuur als geheel. Maar zorg er in ieder geval voor dat modelvalidatie genoeg onafhankelijk kan zijn en zijn rol kan pakken als er geëscaleerd moet worden.” De valkuilen van de interne modellen zijn talrijk, concludeert Dessens. “Een model kan stand alone best aardig werken, maar in de praktijk niet divers genoeg zijn om in meerdere raamwerken te passen. Ook wil de documentatie over de validatie nog wel eens tekort schieten, waardoor het proces niet goed kan worden gevolgd. Daarnaast zou bij validatie in elk geval een medewerker vanuit compliance moeten aanschuiven die verantwoordelijk is voor de naleving van Solvency II. Dat is lang nog niet altijd het geval.” Ook de kwaliteit van de data kan volgens Dessens een probleem zijn. “Juistheid, toepasselijkheid en compleetheid. Daar draait het bij Solvency II om. Maar die kwaliteit is lang niet overal terug te vinden. Daarbij valt op dat extern aangeschafte databronnen, zoals Reuters en Bloomberg, klakkeloos voor waar worden aangenomen. Die bronnen moeten ook kritisch bekeken worden.” Veel waarde Toezichthouders hechten veel waarde aan de kwaliteit van het proces van het valideren van het model. In zijn afsluitende woorden vertelde Van Vlijmen dat toezichthouders op het werk van modelvalidatie vertrouwen bij hun beoordeling, als het werk van voldoende kwaliteit is. “Het is voor hen dan ook handig om een contactpersoon te hebben voor het beoordelen van het interne model. Dit model zullen ze grondig bekijken, van top tot teen. Maar ga er ook vanuit dat de toezichthouder je organisatie wil leren kennen en hij wil daarbij best bij de hand worden genomen.” Modelontwikkeling en zeker modelvalidatie moet dan ook niet gezien worden als een verplicht nummer voor alleen de bühne. “ Allerminst. Zorg dat je er het maximale uithaalt voor je eigen organisatie en daarbij ook voldoet aan de standaarden die Solvency II je al meegeeft. Uit die documentatie is alleen maar winst te halen.”

Risico mitigerende acties

Het accuraat inschatten van risico’s vormt voor verzekeringsmaatschappijen zowel een potentieel gevaar als een mogelijkheid om waarde te creëren. In de sessie van Learning-on-the go van 11 april ging het over de mogelijkheden die Solvency II biedt om het risicokapitaal te verlagen door risico’s te mitigeren. Welke paraplu is de juiste? Het verzekeringsvak draait om de accurate inschatting van risico’s. Het realiseren van een optimale balans tussen vermogen en verplichtingen, en tussen risico en rendement, is voor marktpartijen in de branche vanzelfsprekend van groot belang. Op welke manier kunnen risico’s worden beperkt, afgedekt of worden overdragen aan een andere marktpartij? Op dat terrein liggen in relatie tot Solvency II kansen. Verzekeraars kunnen, zo werd duidelijk, door integratie van risicomanagement in de bedrijfsvoering en een adequate inbedding daarvan voordeel halen. Maar ze kunnen ook acties ondernemen (risk mitigation actions) om de kapitaals- en solvabiliteitseisen gesteld onder Solvency II naar beneden te krijgen. Onder Solvency I was de berekening van de zogeheten Solvency Capital Requirement (SCR) nog simpel, aldus Zeno Deurvorst, senior consultant Financial Risk Management. “Bij schade was deze gebaseerd op een percentage van de premieinkomsten en deels de binnengekomen claims. Daarbij werd herverzekering tot op zekere hoogte meegenomen in de berekening.” Bij leven was de vereiste solvabiliteit vooral gebaseerd op het percentage van de technische voorzieningen. Deurvorst: “Dit percentage is onafhankelijk van de mate waarin de verzekeraar marktrisico loopt. Daarnaast is het ook gebaseerd op het aangehouden risicokapitaal. Ook hierbij werden de effecten van herverzekering tot op zekere hoogte meegenomen.” Reduceren kapitaalsvereiste Het afwenden van risico voor solvabiliteitsbeslag werd bij Solvency I alleen meegenomen als de verzekeraar herverzekering gebruikte. Deurvorst: “Het verplaatsen van marktrisico of het risico van een faillissement van de tegenpartij, vertaalde zich niet in lagere kapitaalsvereisten.” Dat is bij Solvency II juist wel het geval. Daarbij worden volgens Deurvorst verschillende mogelijkheden aangedragen om de SCR te verlagen. Eén daarvan zijn de risk mitigation actions. “Deze stappen zijn meteen mee te nemen bij de calculatie van het Basic Solvency Capital Requirement. Daarentegen wordt dynamisch hedgen niet meegenomen, maar het doorrollen van een hedge wel.” Ook te nemen managementacties in stresssituaties kunnen meetellen in het reduceren van de kapitaalsvereiste. De verzekeraar moet daarbij wel voldoende inzicht hebben in de mogelijke managementacties die zij tot haar beschikking heeft. Welk effect hebben deze op de verwachte ontwikkeling van de marktwaardebalans? Door

het uitvoeren van scenario-analyses waarbij verschillende managementacties worden vertaald naar de impact op het verwachte rendement en het hierbij horende kapitaal, kunnen verzekeraars meer inzicht krijgen inde effectiviteit van de inzet van het beschikbare kapitaal. “Let wel”, waarschuwt Deurvorst. “De toekomstige managementacties tellen pas mee bij het bepalen van de waarde van de technische provisies na een stresssituatie.” Het gebruik van risicomijdende acties zoals het gebruik van put opties, valuta swaps, securitisatie of herverzekeren, moet openbaar gemaakt worden in de public disclosure (SFCR) en in de supervisory disclosure (RSR). Er zitten overigens nog wel wat haken en ogen aan het gebruik van risk mitigation actions. “Zo moet het contract van het overhevelen van risico’s juridisch kloppen en toepasbaar zijn in de landen waar Solvency II geldt. Daarnaast moet de verzekeraar er alles aan gedaan hebben om de effectiviteit van de actie te waarborgen.” Om mee te tellen moet er ook een directe claim van de verzekeraar op de tegenpartij liggen als deze failliet gaat. “Natuurlijkwijs tellen ook risicomijdende acties niet dubbel”, aldus Deurvorst. De risk mitigation actions worden pas vol meegerekend als ze een periode van 12 maanden bestrijken. Bij kortere termijnen gaat naar rato van de looptijd. Solvency II eist wel dat de markt van de risicomijdende technieken liquide is en dat het risico van toenemende kosten mee worden genomen in de SCR. Paraplu “Risk mitigation actions zijn als een paraplu voor als het gaat regenen”, zegt Deurvorst beeldend. “Hoe je die paraplu inzet, ligt aan de mate waarin je als verzekeraar risico wilt lopen en je strategie. Je kunt alle risico’s mijden, maar dan heb je geen business case meer.” Scenario’s voor als het gaat regenen en de paraplu helemaal of half nodig is, zijn nodig om te bepalen welke acties wanneer worden ingezet.

“Je kunt alle risico’s mijden, maar dan heb je geen businesscase meer.” Zeno Deurvorst Senior Consultant, Deloitte FRM

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Deurvorst: “Wat doen deze veranderingen met je solvabiliteit?” Het is daarbij zaak de risico’s op het niveau van de verzekeringsentiteiten te bekijken. Hoe zijn deze gecorreleerd? Hoe tellen ze op tot de corporate SCR? Eventuele schokken op de rentemarkt, kunnen verzekeraars opvangen door een met een derde partij een interest rate swap aan te gaan. Deurvorst: “Daarmee creëer je wel het risico van een exposure naar een derde partij. Denk erover na of je dat wel wilt.” Ook het risico van lang leven (longevity) kan ondergebracht worden door deze her te verzekeren. Het afnemen van dit risico draagt dan ook bij aan de vermindering van het SCR. “Daarbij moet je wel het risico van een faillissement van de tegenpartij in je berekeningen meenemen.” Bij gebruik van putopties om equity risk af te dekken is dat default risk er niet of nauwelijks.

Ook werden catastrophe bonds (catbonds) besproken. Het gaat om obligaties waaraan verzekeringen tegen rampspoed zoals een tornado of een overstroming ten grondslag liggen. Door deze verzekeringen, de premieontvangsten en de risico’s, van de balans af te halen kunnen ze worden omgevormd tot hapklare stukken voor beleggers. De koper van deze catbonds ontvangt een rendement op basis van de variabele rente plus een spread. De verzekeraar creëert ruimte op de balans door catastroferisico af te stoten. Voor het uitgeven van die catbonds kunnen verzekeraars een Special Purpose Vehicle gebruiken. Deze staat tussen de verzekeraar en de investeerders in. “Deze wordt vaak gebruikt als alternatief voor herverzekering van catastrofes”, aldus Deurvorst. Het effect op het kapitaal van de verzekeringsmaatschappij is gelijk aan dat van een ‘normaal’ herverzekeringscontract. “Met als enig verschil dat ook hier er geen counter part default risk is”, aldus Deurvorst. Frits Barnard, Partner bij Deloitte Tax – Cross border tax, besprak aansluitend met de aanwezige verzekeraars kort de belastingimplicaties van risk mitigation actions. “Bij herverzekeren binnen de groep, kan het lonen om kosten te maken in een hoog belastingregime, terwijl je omzet laat vallen in een jurisdictie met een laag belastingregime. Daar zit een maar aan”, aldus Barnard. “Gaan lokale belastingautoriteiten akkoord met de herverzekeringstransactie binnen de groep?”

The effect of Risk Mitigating Actions on the SCR Put options Theoretic value of a put option

• A put option is a contract between two parties to exchange an asset, at a specified price (K) by a predetermined date.

• Virtually no counterparty default risk; • Difficult to exactly match the option with the exposure to equity risk, since equity risk works both on the asset side and the liability side of the balance sheet.

Current balance sheet No options

Value at expiration Value before expiration

Value put option

• Δ is dependent on date of expiry and value of the underlying asset;

Current balance sheet Including options

Value underlying asset

Balance sheet after shock No options

Balance sheet after shock Including options

Options Own funds

Own funds

Option

Own funds

Technical Provisions

Assets

Technical Provisions

Liabilities

Assets

Liabilities

Own funds Assets Technical Provisions

Assets

Technical Provisions

Key impacts Assets

Liabilities

Assets

Liabilities

Shock on equity

Assets

Langleven risico Vervolgens kwam de Reinsurance Group of America (RGA) aan bod, een herverzekeraar die het risico op langleven op zich neemt. Johan Tuijp, General Manager van Nederland en de Noord-Europese landen, en André de Vries, director business development, vertelden over de achtergrond van het vanuit Amsterdam opererende bedrijf en hun relatie met Solvency II. Het risico van langleven en het risico van asset performance kunnen volgens hen zodanig ondergebracht worden dat het SCR onder Solvency II naar beneden gaat. RGA staat genoteerd aan de New York Stock Exchange sinds 1993 en heeft een marktkapitalisatie van 4,3 miljard dollar.. RGA sloot sinds 2007 15 herverzekeringscontracten af voor langleven. “Daarbij brengen we het risico van een langere levensverwachting onder op de herverzekeringsmarkt”, aldus Tuijp. “We leven steeds langer”, aldus de General Manager. “En telkens is de sterftekans verkeerd door instanties zoals het CBS ingeschat. Dat met negatieve effecten in voor de levensverzekeringsproducten tot gevolg.” De verzekeraar die van dat risico af wil, kan zich daartegen herverzekeren bij RGA. De Vries: “Alle transacties die we tot nu toe hebben gedaan hebben een onbeperkte looptijd en het merendeel is afgesloten in Groot-Brittannië. We hebben zowel verzekeraars als pensioenfondsen bediend en we verwachten dat de Nederlandse markt nu ook rijp is voor het afdekken van langleven risico.” RGA verwacht dat deze afdekking volledig mag worden meegenomen in Solvency II en dat daarmee ook de kapitaalsvereisten dalen.

Bewust van risico’s Verzekeraars, zo wordt tijdens de bijeenkomst duidelijk, zullen, als resultaat van de uitkomsten van de zogenoemde Quantitative Impact Studies, zich meer bewust moeten zijn van risico’s in de portefeuille. Niet alleen vanuit risico- en rendementsoptimalisatie, maar zeker ook vanuit het oogpunt van Solvency II is het daarom verstandig om te kijken hoe een verzekeraar zijn risico’s kan mitigeren (de-risking). Uiteindelijk kan zo een lager kapitaalbeslag worden bereikt. Door slim financiële en verzekeringstechnische instrumenten te gebruiken. Een betere bedrijfsvoering gaat zo hand in hand met het voldoen aan de wetgeving van Solvency II. Dus is het niet zozeer de vraag of u een paraplu neemt, maar meer welke….

“Bij herverzekeren binnen de groep, kan het lonen om kosten te maken in een hoog belastingregime, terwijl je omzet laat vallen in een jurisdictie met een laag belastingregime.” Frits Barnard Partner, Deloitte Tax

The effect of Risk Mitigating Actions on the SCR Catastrophe bonds As an alternative to catastrophe reinsurance, there is a possibility to issue catastrophe bond using an SPV: • SPV provides collateralized reinsurance to insurance company; • Reinsurance premium is equal to the spread over the risk free rate; • Used as an alternative to catastrophe reinsurance; • Payout trigger is either parametric or indemnity based; • If a loss occurs, investors may lose interest and a portion of the principal, depending on the size of the catastrophe.

Special Purpose Vehicle (Holds bonds with return equal to risk free rate)

Reinsurance premium (= spread)

Reinsurance contract

Cash (principal) Investors Principal and interest

Risk free rate + spread

Insurance company

The effect of a catastrophe bond on the capital of the insurance company is similar to that of a ‘regular’ reinsurance contract, with the difference that a cat bond does not have counterparty default risk, since the SPV holds collateral.

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Kapitaalmanagement onder Solvency II Hoe brengt u de volatiliteit van uw kapitaal onder controle? De laatste Learning-on-the-Go ging over kapitaalmanagement. Daaruit bleek dat Solvency II een grote invloed kan hebben op de kapitaalspositie van een verzekeraar. De regelgeving zorgt ervoor dat genomen marktrisico’s meer dan ooit reflecteren op de balans. Waar liggen de uitdagingen en welke acties moeten ondernomen worden om die fluctuaties onder controle te brengen? Wat is kapitaalmanagement? Met die vraag begon Jeffrey Strunks, Senior Consultant Financial Risk Management bij Deloitte, zijn presentatie. “Het is een concept dat een breed scala aan activiteiten raakt. Daar horen verschillende vragen bij. Bijvoorbeeld over dividendbeleid. Hoe zorg ik voor genoeg liquiditeit zodat ik mijn aandeelhouders dividend kan uitbetalen? Een andere voorbeeldvraag ging over ORSA, de Own Risk and Solvency Assessment. Hoe staat onze risicobereidheid en de grenzen van onze tolerantie om risico’s te lopen in verhouding tot het aanwezige kapitaalsniveaus? Een derde voorbeeldvraag: hoe kunnen we de exposure naar risico’s verlagen en zo onze kapitaalseisen eveneens naar beneden brengen? Een vierde voorbeeldvraag over prijs- en productontwikkeling: welke producten zorgen voor een hoge of een lage kapitaalslast?” Het gaat volgens Strunks eveneens over de vraag hoe de verzekeraar aan kapitaal komt. “Wanneer en waar kan deze tegen welke kosten opgehaald worden?” Solvency II introduceert volgens Strunks een nieuwe volatiliteit in de kapitaalspositie. “De balans die je maakt voor de wetgever neemt volatiliteit in de markt veel meer mee”, aldus de consultant. “Bijvoorbeeld bij een verlaging van de rentevoet. Heb je als verzekeraar een grotere exposure naar de rente aan de kant van de verplichtingen dan aan de kant van de assets en daalt de rente dan stijgen de verplichtingen meer dan de assets en dat leidt tot een verlaging van de eigen fondsen.” Maar ook fluctuaties in de aandelenmarkten kunnen leiden tot een verlaging van het kapitaalsratio benodigd voor Solvency II.

“Verzekeraars zullen zich meer en meer uit risicovolle assets terugtrekken, omdat ze daardoor te maken krijgen met een hogere kapitaalseis.” Jeffrey Strunks Senior Consultant, Deloitte FRM 20

Uitdagingen De nieuw ontstane wereld brengt volgens Strunks een hoop uitdagingen mee voor verzekeraars. “Kapitaalsratio’s worden meer volatiel dan onder Solvency I. Aansluitend wordt ook meer actie verwacht in de kapitaalmanagement activiteiten.” Strunks liet een grafiek zien, waaruit blijkt dat het kapitaalsratio onder Solvency II duidelijk het rentepercentage volgt. Ook liet hij zien dat een aantal Europese verzekeraars moeite hebben een Solvency II kapitaalsratio groter dan 100 procent aan te houden. Ongeveer 60 procent van de kapitaalseisen van Solvency II is gerelateerd aan marktrisico’s. Strunks: “Aansluitend zullen verzekeraars zich meer en meer uit risicovolle assets terugtrekken, omdat ze daardoor te maken krijgen met een hogere kapitaalseis.” De expert ging vervolgens in op het kapitaalmanagement onder Solvency II. “Dat bestaat uit drie blokken”, aldus Strunks. “Eén is de kapitaalseisen

waaraan je moet voldoen om de onderneming te runnen. Eigenlijk zijn dit de spelregels die de hoogte en samenstelling van je eigen fondsen bepalen. Aan dit blok gerelateerd zijn je business strategie, de bereidheid om risico’s te nemen en ook de elementen van ORSA. Blok twee bestaat uit de interne allocatie van kapitaal, zodanig dat je het kapitaal zo efficiënt mogelijk aanwendt. Naar welke productlijnen alloceer je bijvoorbeeld je kapitaal surplus en in welke assets investeer je? En: hoe zet je de performance management van het bedrijf zo goed mogelijk neer?” Als derde blok noemt Strunks de kapitaalmanagement acties die extern worden ondernomen. “Denk aan het ophalen van kapitaal, het transfereren van risico’s bijvoorbeeld door herverzekeren en herstructureringen van de kapitaalspositie of het aanpassen van de organisatiestructuur om potentiële diversificatievoordelen te benutten.”

Internal capital allocation — Linking capital to performance The capital allocation process ensures efficient use of capital A dynamic process that enables you to align allocated capital with strategic objectives and provides input for the strategic decision making

Margin on premium

RBRM hurdle rate

Higher

Quartiling and hurdle benchmarking

Basket 11 Basket 6

Strategic review

Capital allocation

Basket 1

Basket 2 Basket 3

Operational planning

Basket 9 Basket 7

Basket 14

Grow Basket 10

Basket 12

Manage Opportunistic

Basket 13

Size of bubble indicate planned GWP

Basket 4 Lower

Capital planning

Basket 8

Basket 5 Basket 1

Basket 5 Higher

Lower

RBRM Source: Zurich Financial services, investor day 2007

“Het optimaliseren van de verhouding tussen het te lopen risico aan de ene kant en de daarbij horende kapitaalsvereiste, is een absolute must.” Twan Kilkens Partner, Deloitte FRM

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

De centrale vraag: hoeveel kapitaal moet minimaal worden aangehouden? Strunks: “Dat is niet alleen een belangrijke vraag in verband met Solvency II, maar ook in verband met de eisen van rating agencies en interne kapitaaleisen.” Solvency II neemt volgens de consultant de eisen van Solvency I over, omdat de modellen onder Solvency II verder zijn ontwikkeld. “Risico’s die een verzekeraar neemt, worden in die modellen beter ingeprijsd.” De modellen onder Solvency II zijn ook verder ontwikkeld dan modellen gehanteerd door rating agencies. Het wordt volgens Twan Kilkens, Partner Financial Risk Management, moeilijk om optimaal, proactief kapitaalmanagement ter hand te nemen. “Want waar ligt het optimale punt? Je weet wat minimaal en maximaal zijn, maar niet de optimale kapitaalslast. Het is manoeuvreren tussen wat rating agencies en wetgevers willen en wat je intern als risico en kapitaal metriek hanteert…” Solvency II houdt ook rekening met de kwaliteit van het kapitaal, ingedeeld in Tier 1 (het kernkapitaal) en Tier 2 en 3 (aanvullend kapitaal). De wetgever kijkt bij de indeling naar karakteristieken zoals permanente aanwezigheid van het kapitaal, de looptijd en of deze genoeg is, de afwezigheid van voorwaarden aan het kapitaal verbonden, de afwezigheid van verplichte servicekosten voor het kapitaal en, als laatste, eventuele claims die op het kapitaal kunnen worden gelegd. “Tier twee en drie kapitaal zijn kapitaalcomponenten die minder makkelijk beschikbaar zijn voor de verzekeraar”, aldus Strunks.

External capital management actions Restructuring – Re-domiciling / Branch structures

Assessment Transaction

• Transaction usually through business transfer and/ or merger of subsidiaries into branches of single company • Potential to consider moving company to preferred regulatory and tax regime

Advantages

• Optimise diversification benefits • Within EU, harmonised and unified prudential supervision under single head office supervisory • Potentially reduce operational overhead costs • Potentially improve capital transferability

Disadvantages

• Complex and lengthy procedure • Potential tax inefficiencies

Kapitaalsbeslag Strunks raadde aan goed te kijken naar de portefeuille van producten. “Daarmee koppel je kapitaalsvereisten aan prestaties. Stel jezelf de vraag: zouden we door moeten gaan met producten met een hoog risico en een hoog kapitaalsbeslag? Wat is de verhouding ten opzichte van de rest van de portefeuille? Wat is het marktrisico dat we erop lopen? Hoe zit het met de marge en de potentiele groei van het product?” Op die manier kunnen verzekeraars op een efficiënte manier kapitaal aanwenden. Strunks: “Op basis hiervan kun je strategische beslissingen nemen. Welke producten leveren te veel risico, te veel kapitaalsbeslag en te weinig marge op? Koppel dit alles aan de strategische doelen van het bedrijf. Waar wil je als onderneming heen in de markt?” Strunks noemt het een assessment van de productenportefeuille. “Is het in termen van kapitaalconsumptie logisch om een product op de balans te houden of moet deze worden verwijderd van de balans?” Het effect van de volatiliteit in producten leidt tot een indeling van winnaars en verliezers. Dat assessment kan ook leiden tot het anders prijzen van producten of andere voorwaarden aan de producten, omdat er nu eenmaal meer risico aan vast zit.

Op een dergelijke manier kunnen verzekeraars ook naar hun groepsstructuur kijken. Welk onderdeel van de groep zorgt voor de beste return on capital en welke kent een inefficiënt gebruik van kapitaal? Strunks: “Een vraag die centraal komt te staan onder Solvency II is waar zit je kapitaal als het ware vast in het bedrijf en wat moet er met de organisatiestructuur gebeuren om dit kapitaal te ontsluiten?” Bijbehorende vragen: welke risico’s zorgen voor hogere kapitaalseisen en wat kan een verzekeraar doen om deze risico’s te mitigeren? Strunks: “Wat moet er gebeuren om klaar te zijn voor de eerstvolgende, slechte marktomstandigheden? Moet ik alternatieve bronnen

van kapitaal onderzoeken?” In de gereedschapskist van kapitaalmanagement ook de mogelijkheid om transacties tussen groepsonderdelen in te zetten, de mogelijkheid om zelf een andere structuur in de groep aan te brengen en de mogelijkheid om intern te herverzekeren. Dat alles om de kapitaalslasten te verminderen. “Kunst is om potentiële diversificatie voordelen te benutten en dus verschillende maatregelen op het gebied van kapitaalmanagement te nemen die daar op gericht zijn.” Strategie van de onderneming, het risico dat wordt gelopen en het gebruikte kapitaal zijn een drie-eenheid, constateert Strunks. “Die moeten in lijn met elkaar liggen.”

Implementing challenges Alignment between strategy, risk and capital

Increase alignment of long term strategy with forward looking risk and capital management

• What is our strategy and targets?

Stress testing

ORSA Strategy

• How should we measure performance and value creation?

• What are “good” growth opportunities? • Can we optimise the risk-return trade-off? • How do we allocate resources for growth? • What is our desired leverage?

Risk

• What are our risks? • How do we measure and monitor our risks?

Capital

• Where do we allocate (excess) capital? • How do we reduce capital consumption by mitigating risks?

• How much capital is required?

Use test

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

At arm’s length Michiel Hoozemans, Director Tax bij Deloitte, nam het stokje van Strunks over. Hij behandelde de gevolgen van diverse kapitaalstructuren voor de belastingpositie van de verzekeraar. Hij legde de nadruk op het goed overzien van alle opties. “Zijn alle belastingstructuren en jurisdicties overwogen? Stel je wilt performance management in je organisatie oppakken; wat zijn op belastinggebied de consequenties van nieuwe producten en eventuele management incentives? Ook moeten de belastingconsequenties bij securitisatie en herstructureringen van de business goed bekeken worden.” Hij raadde verzekeraars aan niet-kernactiviteiten met een hoog kapitaalsbeslag te desinvesteren en zoveel mogelijk te diversificeren, in zowel de markten waarin de verzekeraar actief is als in de geografie. “Dat is goed voor het dempen van risico, maar daarmee kun je ook vaker kiezen onder welk belasting- en regelgevingsregime je wilt vallen.” Zet de optimale belastingstructuur op, benadrukte Hoozemans. “Eén waarbij de kapitaalslasten zo min mogelijk zijn.” De belastingexpert legde vervolgens het verschil tussen een dochteronderneming en een filiaal uit. Hij vertelde over de verschillende manieren van behandeling door de Belastingdienst. “De eerste moet wel belasting achterhouden, terwijl de tweede dat niet hoeft. Dat komt doordat een dochtermaatschappij in Nederland wel een aparte juridische entiteit is, maar een filiaal niet.” Hij legde vervolgens het at arm’s length-beginsel uit. Daarop baseert de Nederlandse belastingdienst zich. “Het arm’s length-beginsel houdt in dat gelieerde ondernemingen geacht worden de verrekenprijzen voor hun onderlinge

leveringen van goederen en diensten te bepalen alsof de ondernemingen volledig onafhankelijk van elkaar zijn.” Als laatste spreker vertelde Oliver Tattan, CEO van Insurance Regulatory Capital, over de achtergestelde leningen (subordinated debt) die zij vooral aan middelgrote verzekeraars aanbieden. Het bedrijf werd opgericht in 2009 door managers van verzekeraars en investeerders. “We zagen dat er vanuit verzekeraars een grote vraag was naar dergelijke achtergestelde leningen, maar dat er maar weinig partijen waren die dat middelgrote verzekeraars konden aanbieden.” Een gat in de markt, dacht het bedrijf, en het richtte daarom in 2011 een insurance debt fund op. “Dat fonds levert een nieuwe niche op voor investeerders. We hanteren voor dat fonds een nauwkeurige selectie van verzekeraars. Ze moeten sterke managementteams hebben, een stabiele business en een sterke balans kennen en mooie opbrengst op de investering kunnen leveren.” Het bedrijf draagt met de investeringen bij aan het kapitaal dat middelgrote verzekeraars volgens Solvency II moeten aanhouden. Tattan: “Er zijn ongeveer 5.000 verzekeraars in de Europese Unie. We verwachten dat voor de helft van hen subordinated debt relevant kan zijn.” Hij liet vervolgens zien hoe deze achtergestelde leningen een rol spelen in de kapitaalvereisten onder Solvency II. De laatste Learningon-the-Go kwam met die uitleg tot een einde. In de wrap up benadrukte gastheer Kilkens nog eens de opties goed te overwegen. “Wie zijn kapitaalmanagement goed voor elkaar heeft, ziet ook zijn kapitaalslasten dalen en daar is het om te doen. Het optimaliseren van de verhouding tussen het te lopen risico aan de ene kant en de daarbij horende kapitaalsvereiste, is een absolute must.”

Over Deloitte

Met circa 170,000 werknemers in meer dan 700 kantoren verspreid over 140 landen is Deloitte een wereldwijd opererend accountants- en adviesbureau. De Global Financial Services Industry praktijk omvat ruim 20.000 professionals en ruim 1.400 partners in meer dan 40 landen. Wereldwijd bedient Deloitte 83% van de financial service companies in de fortune Global 500. De specialisten van Deloitte Financial Risk Management houden zich bezig met alle facetten die te maken hebben met het financiële risicomanagement van uw organisatie. We kennen de markt en hebben antwoord op al uw vragen. Onze opdrachtgevers zijn in eerste instantie banken, pensioenfondsen, asset managers en verzekeraars. Maar onze diensten en oplossingen zijn ook zeer goed toepasbaar bij grote corporates, woningcorporaties en (semi-) overheidsinstellingen. De praktijk Wij helpen onze klanten bij de ontwikkeling en implementatie van een risicomanagement strategie. Dit houdt in dat wij onze klanten helpen om deze strategie te vertalen naar een praktisch raamwerk dat, indien nodig, voldoet aan de eisen van de toezichthouders maar dat hen tevens in staat stelt om risico’s te identificeren, meten, beheersen en te rapporteren. Wij denken met u mee, komen met innoverende aanpakken, oplossingen en structuren, We reiken nieuwe alternatieven aan. Deloitte gebruikt verfijnde hulpmiddelen en methodieken om de betrouwbaarheid van systemen en de processen van het risicobeheer te verbeteren.

Deloitte aanpak De multidisciplinaire samenwerking met ERS-specialisten van Deloitte staat garant voor benadering op elk bedrijfsniveau. Wij beheersen en kennen de markt. Onze experts beoordelen, ontwikkelen, controleren, selecteren en implementeren methodieken en risicomodellen. Of het nu gaat om het beleggingsbeleid van het pensioenfonds, het evalueren van actuariële risico’s en de beheersing daarvan, de beoordeling van kredietrisicomodellen of de evaluatie van de inrichting van de handelsomgeving in uw bedrijf, we benaderen uw vragen en adviesbehoefte zowel in de breedte als in de diepte. Diepgang en toevoegde waarde Het Financial Risk Management team bestaat uit specialisten die hun kennis en ervaring in uw branche hebben opgedaan. We spreken uw taal, doorzien de details en weten wat u bezig houdt. Door onze expertise komen we snel tot de kern en analyseren complexe vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken.

De dienstverlening van Financial Risk Management richt zich onder andere op: • Risk Management Strategie; • Risk Appetite; • Asset Liability Management; • Implementatie en regelgeving; • Model Governance & validatie; • Trading & Risico systemen; • Evaluatie externe managers; • Scenario generatie& stresstesten; • Risico/ return afwegingen; • Waarderingen; • Kapitaalmodellen; • Actuariaat.

Learning-on-the-Go Een terugblik op het seizoen 2011-2012

Contact Wilt u meer weten over de Learning-on-the-Go sessies, dan kunt u contact opnemen met: Pelle van Vlijmen pvanvlijmen@deloitte.nl +31 (0)6 1234 4999 Zeno Deurvorst zdeurvorst@deloitte.nl +31 (0)6 1004 2160 Ook vindt u meer informatie op www.deloitte.nl onder ‘Diensten’ > ‘Risicomanagement’ > ‘Financial Risk Management’.

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s approximately 195,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. © 2012 Deloitte The Netherlands