Manual Trabajo en Equipo (Oyarzún, 2009)

Fundación para la Superación de la Pobreza Programa Servicio País Rural Intervención Comunal Llay Llay Responsabilidad académica Denise Oyarzún Gómez Profesional Servicio País Rural 2008-2010 Psicóloga. Magíster en Psicología Social Diseño grafico Denise Oyarzún Gómez Marzo 2010

ÍNDICE Presentación

1

MÓDULO 1: ORGANIZACIÓN, EQUIPO Y GRUPO Objetivo del módulo 1

2

Lecturas

3

1.1. ¿Qué es una organización?

3

1.2. Tipos de organizaciones

3

1.3. Registros de las organizaciones

4

1.4. Etapas en una organización

4

1.5. Del trabajo en grupo al trabajo en equipo

5

1.6. Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

6

1.7. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo

7

Metodología

10

Carta de Expectativas del curso de capacitación

11

Dinámica Nº 1: Mito o realidad de una organización

12

Dinámica Nº 2: Reseña de la organización

13

Dinámica Nº 3: Check list de la organización

14

Dinámica Nº 4: Juntos pero no revueltos

15

Evaluación del módulo 1

16

MÓDULO 2: COMUNICACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Objetivo del módulo 2

17

Lecturas

18

2.1. Comunicación en las organizaciones

18

2.2. Comunicación e información

18

2.3. Estrategias y planes de comunicación

19

2.4. Ámbitos de la comunicación y la información

19

2.5. Visiones del conflicto

21

2.6. Conflictos y sus causas

21

2.7. Resolución de conflictos

22

Metodología

24

Dinámica Nº 5: Comunicaciones en nuestro contexto

24

Dinámica Nº 6: Horizontal o vertical

25

Dinámica Nº 7: Debate visión tradicional y moderna del conflicto

26

Dinámica Nº 8: Conflictos interpersonales en una organización

27

Dinámica Nº 9: Juego de roles de resolución de conflictos

28

Evaluación del módulo 2

29

MÓDULO 3: COMUNIDAD Y REDES Objetivo del módulo 3

30

Lecturas

31

3.1. Comunidad

31

3.2. Componentes de una comunidad

33

3.3. Redes sociales y comunitarias

33

3.4. Obstáculos o desventajas de las redes comunitarias

34

3.5. Ventajas/beneficios de las redes comunitarias

35

3.6. Trabajo mancomunado

35

3.7. Trabajo en red a nivel territorial

36

Metodología

38

Dinámica Nº 10: Discusión grupal ¿qué es la comunidad?

38

Dinámica Nº 11: Estudio de caso – redes sociales y comunitarias -

39

Dinámica Nº 12: Sociograma de la organización

40

Dinámica Nº 13: Juego de roles de redes sociales

41

Evaluación del módulo 3

42

Referencias

43

Presentación En un esfuerzo por fortalecer el trabajo desarrollado entre el Programa Servicio País Rural (PSPR) en Llay Llay, las y los dirigentas/es y socias/os de las organizaciones de base rurales y la Ilustre Municipalidad de Llay Llay presentamos el curso de capacitación “Trabajo en equipo en organizaciones de base”. Cabe señalar que, este curso es uno de los productos propuestos por el equipo de profesionales del PSPR en el marco de la planificación anual del ciclo 2009 – 2010.

El material de trabajo contenido en el curso pretende ser una guía de consulta y apoyo, así como un espacio que permitirá registrar las experiencias desarrolladas en terreno por las y los socias/os de las organizaciones. Asimismo, esperamos que sea de utilidad para todas las personas de la comunidad que se interesan en el tema del fortalecimiento comunitario.

Como manual contiene tres módulos teórico - prácticos sobre los temas comúnmente abordados por las organizaciones de base rurales, desde la mirada del fortalecimiento organizacional. A través de esta última esperamos impactar sobre la situación y condición de las mujeres y los hombres socias/os generando además un nuevo escenario más equitativo entre los géneros.

Finalmente, destacar que el presente curso de capacitación no pretende dar por hecho todos sus contenidos y actividades, más bien es susceptible de ser enriquecido continuamente a partir de las acciones emprendidas en las distintas comunidades. En este sentido, busca ser una propuesta que sirva de guía para la gestión de nuevas prácticas organizacionales en la comuna de Llay Llay.

Equipo de Profesionales Programa Servicio País Rural en Llay Llay 1

Módulo 1 Organización, equipo y grupo Objetivo del módulo 1 Establecer los objetivos del equipo al distribuir tareas y roles al interior de una organización

Contenidos de las lecturas 1.1. ¿Qué es una organización?

1.2. Tipos de organizaciones 1.3. Registros de las organizaciones 1.4. Etapas en una organización 1.5. Del trabajo en grupo al trabajo en equipo 1.6. Estrategias que fomentan el trabajo en equipo 1.7. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo

Metodología Romper el hielo Carta de expectativas Dinámica Nº 1: Mito o realidad de una organización Dinámica Nº 2: Reseña de la organización Dinámica Nº 3: Check list de la organización Dinámica Nº 4: Juntos pero no revueltos

Evaluación de la sesión Evaluación cualitativa Evaluación cuantitativa

2

Lecturas

Módulo 1: Organización, equipo y grupo Diríamos que la red es un sistema abierto que a través de un intercambio dinámico entre sus integrantes y con integrantes de otros grupos sociales, posibilita la potencialización de los recursos que posee.

Elina Dabas

En el primer módulo de este manual vamos a entender que una organización es un grupo de personas… pero no cualquier grupo. Y una organización como grupo de personas que tienen necesidades e intereses en común, que pueden ser resueltos a través del trabajo en conjunto y en mejor medida por medio del trabajo en equipo.

Las organizaciones son un espacio importante de participación, puesto que aquí se relacionan personas diversas con un interés común por realizar una acción determinada. Es en este espacio donde las personas de una comunidad se reúnen para tratar de resolver sus problemas. Así, en la sociedad se están creando, constantemente, diversas organizaciones que ayudan a satisfacer nuestras necesidades y las de otras personas.

Las organizaciones existen porque a través de ellas resulta mucho más eficiente la tarea de satisfacer las necesidades de las personas en sociedad. Esto significa que, en vez de que cada persona busque por sí misma las vías de solución o satisfacción de estas necesidades, puede existir un lugar para trabajar en conjunto, especialmente pensado y creado para ese objetivo. Ese lugar son las organizaciones.

Las organizaciones sociales son indispensables para una sociedad democrática, puesto que permiten la distribución del poder y posibilitan la participación ciudadana. En este sentido, cualquier organización es más poderosa que un individuo aislado, por lo que participar en una organización aumenta el poder de las personas. A su vez, la participación organizada de la comunidad permite a sus miembros influir en su entorno y mejorarlo según sus necesidades.

1.1. ¿Qué es una organización?

Es un grupo humano que funciona, de manera coordinada y relativamente constante, para alcanzar una meta o un conjunto de metas comunes. Las organizaciones se caracterizan por: tener una estructura para funcionar (Directiva), contar con un reglamento interno o estatuto, ser reconocidas legalmente, compartir un plan de trabajo y tener miembros que se integran y se inscriben en sus registros porque se identifican con sus objetivos.

1.2. Tipos de Organizaciones Organizaciones de base Organizaciones Territoriales: Tienen por objetivo promover el desarrollo de la comuna y los intereses de sus integrantes, en el territorio respectivo y colaborar con las autoridades del Estado y de las Municipalidades.

Organizaciones Funcionales: Son aquellas que representan y promueven valores específicos de la comunidad en su desarrollo social y cultural. Ejemplo: Club de Adulto Mayor, Centro de padres, Club deportivo 3

Organizaciones de segundo orden Son organizaciones que agrupan a un conjunto de organizaciones de base.

Ejemplo de estas son asociaciones de comunidades indígenas, uniones comunales de Juntas de vecinos, uniones comunales de centros de padres etc.

1.3. Registros de las organizaciones En Chile la Ley 19.048 rige a las juntas de vecinos y demás organizaciones comunitarias. La Ley 19.418 tiene 7 Títulos (algunos títulos tienen Párrafos) en los cuales están distribuidos 54 artículos, sumando los dos artículos que contiene las Disposiciones finales y el Artículo Transitorio hacen que la Ley tenga en total 57 artículos.

Además, es recomendable que toda organización este inscrita en las siguientes web: Portal Ciudadano http://www.portalciudadano.cl/ Para que las organizaciones de interés público y sin fines de lucro, se puedan registrar en Portal Ciudadano y postular a los fondos de la Sociedad Civil, deben estar registradas previamente en el Registro Único “Registro central de colaboradores del estado y de Municipalidades”. Una vez inscritos podrán registrarse en Portal ciudadano mediante el rut y clave entregado en Registro Único.

Registro Central de Colaboradores del Estado y de Municipalidades http://www.registros19862.cl/ El registro o inscripción de una persona o usuario es el primer requisito

para inscribir una institución privada. Una vez completada la ficha de datos personales, incluida contraseña y correo electrónico, si lo tiene, se debe ingresar al sitio con el RUT y contraseña personales, para luego acceder a la opción “Instituciones”, “Inscribir Institución privada”. Allí se accede a la ficha de “Institución”, la que una vez completada asegura la inscripción de la institución en el Registro Único.

1.4. Etapas en una organización Toda organización, según su dinámica interna y las contingencias externas, atraviesa por distintas etapas que pueden resumirse en las siguientes: Formación Comienza en el momento en que se convoca a los miembros de la organización y finaliza cuando la organización ha logrado una mínima integración. Debido a que los intereses y expectativas de las personas pueden ser muy diferentes, esta etapa se caracteriza por una alta rotación.

Así las relaciones no alcanzan a profundizarse: las personas se relacionan poco y superficialmente con los demás, se sienten inseguras y están preocupadas de su propia seguridad.

Confrontación Se caracteriza por cuestionar la situación previa del grupo, donde al final de la etapa anterior se había logrado cierta estabilidad y participación. Las relaciones se tornan tensas y el clima grupal difícil: los integrantes buscan acercarse a alguien en particular, y comienzan a formarse subgrupos que definen claramente sus 4

expectativas, actitudes y límites. La integración se torna difícil porque surgen fácilmente problemas interpersonales entre los participantes: malos entendidos, situaciones tensas o incómodas, etc.

En los subgrupos y en el grupo total, las personas prefieren conversar y buscar la confrontación como una forma de acercamiento al poder y a la resolución de problemas. En esta etapa es difícil tomar las decisiones y ponerse de acuerdo.

Frecuentemente surge un conflicto al tratar de conciliar los propósitos personales con los grupales. Los miembros dudan sobre el apoyo que recibirían en caso de existir un problema o conflicto.

Consolidación .

Se inicia en el momento en que comienzan a resolverse el o los conflictos de la etapa anterior. Son los primeros signos de un grupo maduro que es capaz de perseguir objetivos en común, autocriticarse y renovarse. Las personas han logrado mayor intimidad y confianza.

La comunicación ha mejorado notablemente y se pueden compartir aspectos personales sin que nadie se sienta agredido o pasado a llevar. Existe la posibilidad de que cada uno se muestre tal cual es y demuestre sus conocimientos y habilidades libremente.

Cada integrante tiene una mayor toma de conciencia de su rol y puede asumir más responsablemente su tarea. Las decisiones se toman de manera efectiva, logran ponerse de acuerdo más rápido. Al final de esta etapa el grupo ha aprendido a trabajar para lograr los fines que persigue.

1.5. Del trabajo en grupo al trabajo en equipo En el día a día, todos emprendemos tareas de distinta magnitud para lograr nuestros objetivos personales y – dependiendo de la envergadura de la tarea– necesitamos la colaboración de una o más personas para tener éxito. Así como sería absurdo reunir a varias personas para mover un grano de arena, sería impensable mover una roca con la participación de un solo individuo. Esto quiere decir que en la vida cotidiana todos nos necesitamos, a veces para aportar y otras para recibir, según las circunstancias.

Las organizaciones de base pueden funcionar como grupos o equipos. A continuación se presentan las principales diferencias entre ambos conceptos. ¿Qué es un grupo?

Es un conjunto de individuos que interactúan para conseguir un objetivo y se comunican unos con otros durante un período de tiempo, generando una realidad distinta a la simple suma de sus componentes. ¿Qué es el trabajo en equipo?

Es la capacidad para trabajar de manera complementaria. Es decir, de aunar esfuerzos y disponer las competencias de cada cual en torno a un objetivo común, generando un todo que es mayor que la suma de sus partes. ¿Qué diferencia existe entre un grupo y un equipo?

La diferencia está en que en un equipo se comparte un objetivo explícitamente definido, unos dependen de otros para lograr el máximo rendimiento y

5

se complementan en sus capacidades para aportar al resultado final.

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, así como estrategias útiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recién el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de las tareas y se apoyan mutuamente.

Un equipo se comparte un objetivo explícitamente definido, unos dependen de otros para lograr el máximo rendimiento y se complementan en sus capacidades para aportar al resultado final. Por otra parte, quien ha vivido la experiencia de trabajar en equipo, de una u otra forma ha desarrollado la habilidad para ejercer distintos roles, para ponerse en el lugar de otro, de ceder, de aportar, de subordinar sus intereses particulares a los grupales, de exponer con claridad su opinión, de

organizar y administrar recursos y de armonizar distintos puntos de vista, entre otros.

1.6. Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la información para que el equipo funcione: Debe brindarse toda

la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. En lo físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo.

Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal -es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo

obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de 6

término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

Buenas comunicaciones interpersonales. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.

Definir la organización del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.

Establecer la situación, tema o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.

Interés por alcanzar el objetivo. Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

Crear un clima democrático. Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.

Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

1.7. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo Ventajas 1. Se realizan acciones que hacen más eficiente a una organización.

El trabajo en equipo no es igual a la suma del trabajo individual, sino que el producto resultante es más que eso. Es lo 7

que se llama sinergia de un grupo. Este es un concepto proveniente de la física, que dice que cuando se suman dos energías, éstas se multiplican más allá de su simple suma.

En cambio, con un trabajo coordinado, una responsabilidad compartida y una puesta en común de sus ideas y opiniones, con seguridad el trabajo habría sido más útil y adecuado a las necesidades y objetivos de la organización, lo que se traduce en un resultado sinérgico del trabajo en conjunto.

2. Se gana en la calidad del trabajo que se realiza. Ya se trate de temas de reflexión o de tareas concretas, cuando un equipo de trabajo hace un buen trabajo en equipo, profundiza mucho más en los diversos aspectos que son materias de su tarea de equipo. Ello es así porque la reflexión o la planificación en grupo permite tener diversos enfoques, producto de la experiencia o información que cada individuo aporta al equipo.

3. Se toman decisiones más acertadas.

Un grupo de personas reúne más experiencias, más información y más conocimientos que una sola persona. En ese sentido, cualquier decisión donde se han involucrado varias personas será más acertada que aquella tomada por una sola persona.

4. Las acciones se planifican mejor. Al igual que en el punto anterior, la planificación que toma en cuenta diversos puntos de vista tiene menos posibilidades de error que la planificación que hace una persona sola.

5. Existe un mayor compromiso de los integrantes del grupo. Cuando no hay un

trabajo en equipo, la tendencia es asignar tareas a las personas sin su consentimiento.

A menudo, las personas así designadas no cumplen sus tareas porque no estuvieron comprometidas previamente en su planificación. Si se observa bien, quienes más se esfuerzan son, por lo general, los dirigentes, y eso sucede, entre otras cosas, porque han vivido todo el proceso de pensar qué hacer, cómo hacerlo, para qué hacerlo, dónde y cuándo y con qué recursos contar. Es decir, se han comprometido con su grupo y con sus acciones.

6. Se incorporan los aportes y las competencias personales. En el trabajo en equipo cada persona se va adscribiendo a las tareas donde tiene mejores competencias. Ejemplo: En la preparación de una fiesta algunos se dedicarán a hacer publicidad, otros a pensar qué poner en el show, otros a conseguir recursos y otros a pensar libretos.

7. Se delegan responsabilidades. En un equipo, las personas asumen responsabilidades específicas y los dirigentes actúan como coordinadores de esos equipos. Ya no es necesario que el dirigente se mueva para todo, sino que cada uno sabe qué tareas debe cumplir y en qué plazos.

8. Se comparten responsabilidades. En el trabajo de equipo, todos los integrantes se sienten responsables por el resultado final de la tarea que se han encomendado, y se comprometen a llevarla a cabo de la mejor forma posible.

Desventajas del trabajo en equipo 1. El trabajo inicial es lento. En comparación con el trabajo que podría 8

realizar cada uno por separado, el trabajo en equipo es generalmente más lento. Si no se tiene claridad respecto de esto, puede generarse frustración y desaliento. No obstante, un equipo que funciona a largo o mediano plazo puede lograr ser tan rápido como una persona trabajando individualmente, o incluso más en ciertos casos.

2. Problemas de competitividad. Si no ha habido un buen trabajo de orientación por parte del dirigente o del coordinador del equipo de trabajo, se pueden producir roces entre las personas debido a las diferencias de enfoques de sus conocimientos.

3. Dificultades para coordinarse.

Como se ha dicho, para lograr un buen trabajo en equipo se requiere poner de acuerdo a varias personas para que concurran a un lugar en un momento determinado. Con frecuencia, se utiliza bastante tiempo en decidir cuándo y dónde se realizará la próxima reunión de coordinación

.

9

PRESENTACIÓN Dinámica de : Romper el hielo presentación : - Cada uno/a de las y los participantes se presenta diciendo Instrucciones - Yo soy ….. (nombre completo) ….

- Y me gusta (lo que más le gusta hacer como dirigente/a)

10

PRESENTACIร N Dinรกmica de : Carta de expectativas presentaciรณn : - Cada uno/a de las y los participantes escribe en una hoja de Instrucciones trabajo cuales son sus expectativas del curso, en otras palabras, que se imaginan de lo que serรก el curso de capacitaciรณn -

11

MÓDULO 1: ORGANIZACIÓN, EQUIPO Y GRUPO Dinámica Nº 1 Instrucciones

: Mito o realidad de una organización : En dos grupos se discuten y responden las siguientes frases que dan cuenta de ciertos mitos y realidades de las organizaciones.

1. Todos las organizaciones territoriales (juntas de vecinos) y funcionales (club deportivo, centro de padres, club de adulto mayor) se asemejan en sus objetivos ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

2. Las organizaciones necesitan de unos líderes que dirijan solos todas las actividades ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

3. Las organizaciones que trabajan en equipo potencian sus resultados ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

4. En una organización pueden existir distintos grupos que persiguen fines diferentes ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

5. Las organizaciones se benefician cuando sus miembros están alineados con un mismo propósito ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

12

MÓDULO 1: ORGANIZACIÓN, EQUIPO Y GRUPO Dinámica Nº 2 Instrucciones

: Reseña de la organización : En grupos se discuten y responden las siguientes preguntas que dan cuenta de la historia de la organización desde la perspectiva de sus socias y socios.

1. Nombre de nuestra organización ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2. Cuántos integrantes tiene nuestra organización ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3. Cuál crees que es el objetivo y la misión de nuestra organización ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 4. Como es mi relación con los demás miembros de nuestra organización ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 5. Qué anécdota hemos tenido en nuestra organización ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 6. Qué momentos difíciles hemos superado en nuestra organización ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 7. Qué sueños tenemos como organización ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 8. Cómo se proyecta nuestra organización a nivel de comunidad ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

13

MÓDULO 1: ORGANIZACIÓN, EQUIPO Y GRUPO Dinámica Nº 3 Instrucciones

: Check list de la organización : En un grupo ampliado se revisa el check list de la organización para determinar que criterios los se cumplen o no y cuales son las observaciones que hay que tener presente para su mejor ejecución.

CHECK LIST Criterios

Cumple Si No

Observaciones

Existe una directiva Sus socias/os participan activamente en la organización Se conocen las principales necesidades y problemáticas de la organización Se toman decisiones entre todas/os sus socias/os Existe un plan de trabajo anual Pertenecen a una red de organizaciones más amplia Se relacionan con la comunidad Han existido conflictos entre sus socias/os Se relacionan con instituciones públicas locales Se relacionan con instituciones privadas locales Postulan a fondos concursables (proyectos) Existe un estatuto de la organización

14

MÓDULO 1: ORGANIZACIÓN, EQUIPO Y GRUPO : Juntos pero no revueltos : Se solicita que el curso se divida en grupos. Cada grupo interpretará un rol diferente y se pondrá de acuerdo respecto de las funciones que ellos creen que son propias de su rol y que distribuyan las otras en los otros roles. Se marcarán las opciones en la lámina de trabajo. Y en plenario se presentarán las conclusiones de cada grupo a través de un rol playing de cada rol.

Socia/o

Director 2

Director 1

Tesorera

ROLES Presidente

FUNCIONES

Secretaria

Dinámica Nº 4 Instrucciones

Difundir las actividades de la organización Citar a las asambleas Motivar a las y los socias/os Decidir la compra de bienes para la organización Elaborar informes del presupuesto de la organización Tomar actas de las reuniones Dar respuesta a reclamos de las y los socias/os Definir las normas de la organización Solicitar asesoría de otras organizaciones Participar activamente en la organización Elaborar un plan de trabajo anual Coordinar las actividades de la organización Ejecutar las actividades de la organización Citar a las reuniones

15

Ficha de evaluación de la Sesión __ del curso de capacitación Trabajo en equipo en organizaciones de base Instrucciones: Responda esta evaluación, marcando una X en una de las alternativas y aporte sus comentarios y/o sugerencias, si así lo considera.

1. En general, la sesión estuvo Excelente

Buena

Regular

Mala

Bueno

Regular

Malo

Regular

Malo

2. Clima de trabajo Excelente

3. Profundización de los contenidos Excelente

Bueno

4. Metodología de la sesión (dinámicas, trabajo en grupo, plenario, otros) Excelente

Buena

Regular

Mala

¿Qué fue lo que más te quedó grabado de la sesión? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ¿Qué se podría mejorar para la próxima sesión? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Otros comentarios ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

16

Módulo 2 Comunicación y resolución de conflictos Objetivo del módulo 2 Desarrollar la habilidad para generar instancias de comunicación y resolución de conflictos al interior de una organización

Contenidos de las lecturas 2.1. Comunicación en las organizaciones 2.2. Comunicación e información 2.3. Estrategias y planes de comunicación 2.4. Ámbitos de la comunicación y la información 2.5. Visiones del conflicto 2.6. Conflictos y sus causas 2.7. Resolución de conflictos

Metodología Dinámica Nº 5: Comunicaciones en nuestro contexto Dinámica Nº 6: Horizontal o vertical Dinámica Nº 7: Debate visión tradicional y moderna del conflicto Dinámica Nº 8: Conflictos interpersonales en una organización Dinámica Nº 9: Juego de roles de resolución de conflictos

Evaluación de la sesión Evaluación cualitativa Evaluación cuantitativa

17

Lecturas

Módulo 2: Comunicación y resolución de conflictos Diríamos que la red es un sistema abierto que a través de un intercambio dinámico entre sus integrantes y con integrantes de otros grupos sociales, posibilita la potencialización de los recursos que posee.

Elina Dabas

En este segundo módulo vamos a ver de qué maneras la comunicación y la información pueden generar problemas en nuestras organizaciones o pueden ayudarnos a lograr sus objetivos, cómo podemos aprovechar y por qué son importantes.

2.1.

Comunicación organizaciones

en

las

Para poder relacionarse y trabajar juntos, la gente del barrio se ha comunicado. Para todas las actividades que hemos visto: armar la organización, planificar de modo estratégico, administrar, la gente necesita comunicarse.

La relación entre las personas sería imposible sin comunicación. Además de comunicarse entre ellos, los miembros de la organización se relacionaron y comunicaron con otros actores sociales, tanto del contexto comunitario inmediato (del mismo barrio), como del contexto social general.

Además de esta comunicación con otras organizaciones sociales o del estado, los vecinos de un sector podrían relacionarse también con los Medios Masivos de Comunicación: con la radio, con la televisión, con los diarios. En

algunos casos esta comunicación con los medios puede ser clave para que los problemas del Barrio sean conocidos por el resto de la sociedad.

La comunicación entre los integrantes de la organización, con otras organizaciones comunitarias, con instituciones de otras regiones o de nivel nacional y hacia la opinión pública, son distintos Niveles de Comunicación en los que pueden y deberían actuar los miembros de la Organización.

2.2. Comunicación e información La información son los datos que damos a otros sin esperar respuesta o que recibimos de otros sin poder responderle.

Por ejemplo, cuando escuchamos el noticiero en la radio o la televisión o leemos el diario.

La comunicación en cambio es cuando intercambiamos ideas o información. Pero no siempre hay interés en informar o comunicar. También se puede ocultar la información en lugar de compartirla. Tratar de comunicarse con los demás, solamente informar, o lo que es peor ocultar información, son alternativas que tienen que ver con la manera en que se ejerce el poder.

En relación a la comunicación, información y poder, supongamos que alguien, en una Organización, oculta información. Esconder la información permite concentrar el poder. El que acapara el conocimiento tiene los datos que se necesitan para que la Organización pueda funcionar eficazmente y se hace imprescindible.

La información es básica para planificar, para tomar decisiones, para conseguir recursos, para evaluar tanto las acciones que se hacen como a las personas 18

que las llevan adelante. El conocimiento que da la información nos coloca en posición de opinar, participar, criticar y decidir. Cuando esta información se comunica y se comparte, está disponible para todos y no se oculta, hay más integrantes que tienen ese poder. El poder se reparte entre más personas, y aumenta la democracia en la Organización.

Que la información sea acaparada por unos pocos o se comparta depende de cómo circule la información en la Organización, en diferentes direcciones.

Para que una Organización funcione bien hay que evitar que sea sólo uno quien hable y que los otros se limiten a escuchar.

O que los integrantes llenen papeles o tengan solo una parte de la información sin entender para qué hacen eso.

Es necesario que en nuestras organizaciones exista una comunicación horizontal, que todos se comuniquen con todos. Se trata de un intercambio de ida y vuelta permanente. Todos los miembros de la organización comparten la producción y comunicación de información. Los dirigentes de las Organizaciones Comunitarias tienen la obligación de promover una comunicación horizontal: que todos expresen sus puntos de vista, lograr que los otros los escuchen.

Así se promueve la democracia y la igualdad.

2.3.

Estrategias comunicación

y

planes

de

Con lo que aprendieron, seguro que ya se dieron cuenta qué problemas y qué logros tienen en la comunicación hacia dentro de la organización, con otras organizaciones e instituciones y con la opinión pública o la sociedad en general.

Partiendo de ese diagnóstico podemos preparar una Estrategia y un Plan de Comunicación.

Primero nos preguntaremos: Para elaborar este plan de comunicación es útil repasar la Planificación Estratégica. Allí vimos que para armar un Plan (en este caso un Plan de Comunicación) necesitábamos tener claro: La comunicación se ha ido convirtiendo en un tema y una actividad cada vez más importante para las Organizaciones Comunitarias. Cuando las mismas crecen y el trabajo aumenta puede ser conveniente tener un asociado encargado de las cuestiones de comunicación o un Área dedicada a la misma.

Cuando preparamos Programas y Planes tenemos que tener en cuenta que, para la Organización, existen distintos Ámbitos de la comunicación y la información y lógicamente los Proyectos y Planes variarán según de que ámbito se trate.

2.4. Ámbitos de la comunicación y la información Comunicación interna Es la que se produce al interior de la organización, entre todos sus miembros, sean dirigentes o no. Se pueden usar distintos medios para comunicarse con los miembros de la Organización y con los vecinos para que todos participen.

Medios como: volantes, boletines informativos periódicos escritos, afiches en los lugares por donde pasan los vecinos, avisos o un programa en la radio comunitaria, un periódico mural con las noticias importantes, invitaciones impresas, invitar personalmente, casa por casa, explicando los motivos de una 19

reunión, avisos en la propaladora local, reuniones informativas, títeres, teatro, etc.

Las Asambleas, las reuniones, son el medio más usado para comunicarse. Para compartir la información y para que todos den sus opiniones.

Vemos que hay distintos tipos de medios a través de los cuales se comunica la gente en la comunidad. Algunos de estos medios son formales: Son los que han sido previstos y que incluso pueden estar reglamentados, como las Asambleas por los estatutos. Pueden ser las reuniones semanales, los informes económicos, etc.

Otros son medios informales: Se trata de encuentros no previstos. No están establecidos formalmente, pero de todos modos la gente se encuentra en la calle, en el almacén del barrio, y conversa.

Comunicación con organizaciones e instituciones

otras

La comunicación con otras organizaciones e instituciones es la que se produce con Organizaciones que tienen similares características y objetivos, como las Organizaciones Comunitarias de diferentes barrios.

También con instituciones y organizaciones con las que podemos complementar actividades o servicios.

Sería el caso de una organización barrial con una congregación religiosa, o con el Estado a través del Secretario de algún área del Municipio o del gobierno provincial (Desarrollo Social, Producción, Salud o Deportes, por ejemplo).

La comunicación entre organizaciones e instituciones permite romper el aislamiento, da más fuerza a las acciones que podamos realizar. Podemos planear estrategias de mayor impacto y tener más posibilidades de ser escuchados.

Comunicación Externa La Comunicación Externa es la que se dirige hacia afuera de la Organización.

Puede ser a los usuarios de los servicios de una Organización Comunitaria, o hacia la sociedad en su conjunto.

Para lograr este tipo de comunicación son importantes los medios de comunicación social, también conocidos como medios masivos de comunicación. Los mensajes en la radio, la televisión o los diarios hacen conocer nuestros problemas y nuestros logros al resto de la población.

Aparecer en los medios ayuda a que nuestra organización sea reconocida públicamente. Se dice que hay que lograr que tenga “visibilidad pública”.

No hay que salir en los medios porque sí y por cualquier cosa, o salir como sea. Debemos preparar Estrategias y planes para llegar a los medios y a la opinión pública. Debemos tener un plan, para lograr llegar a los medios y a la opinión pública en la mejor forma posible.

• Los objetivos que nos planteamos.

• A quién nos queremos dirigir y con qué mensaje.

• La imagen de la organización que queremos transmitir.

• La vinculación con los periodistas .

• Una evaluación de lo actuado y de los resultados. ¡Y cuidado, que no sólo es cuestión de visibilidad pública! El aparecer en los medios no tiene mucho sentido si no logramos que eso sirva para que nuestros reclamos sean considerados legítimos.

Entonces en nuestras acciones también debemos tener en cuenta:

20

• Que hay que convocar a los medios con contactos directos y con llamadas previas.

• Que hay que enviarles notas de prensa o gacetillas, en las que se indiquen claramente el lugar y la hora de las actividades que pretendemos que difundan, sin olvidar de incluir el motivo y la importancia de las mismas.

• Realizar acciones llamativas pero simpáticas y en lo posible novedosas, que no molesten a aquellos que queremos que nos apoyen.

Es importante pensar formas de comunicar que resulten atractivas para los medios y para el público de los mismos.

Antes de que aparezcan los periodistas debemos saber quiénes de los que integran la organización son los que van a hablar frente a las cámaras. Nuestros representantes tienen que animarse a aparecer, no tener vergüenza ni ponerse nerviosos, deben estar preparados para las preguntas, hablar claro y tener información escrita, o fotos, para darle a los periodistas.

2.5. Visiones del conflicto El conflicto se ha definido como un choque de intereses, emociones, ideas, valores o acciones. También se ha dicho que en el conflicto se percibe una divergencia de intereses. Esto significa que existe un conflicto cuando las personas involucradas creen (o alguna de ellas cree) que sus intereses y los intereses de la otra persona son incompatibles y no pueden satisfacerse al mismo tiempo. Se distinguen dos categorías de conflictos: los intrapersonales ocurren dentro de la persona y los interpersonales se refiere a situaciones que ocurren entre personas o grupos.

Visón tradicional

Visión moderna

El conflicto se puede El conflicto inevitable evitar El conflicto se debe a errores en la administración, en el diseño y manejo de las acciones, o a individuos emocionalmente inestables

es

El conflicto proviene de diversas causas, incluyendo las maneras en la que se han desarrollado las acciones y las diferencias de percepción de los recursos y valores

conflicto El conflicto perturba El o las acciones e impide favorece las su desempeño óptimo perjudica acciones en diversos grados según como se enfrente La tarea del líder La tarea del líder consiste en eliminar el es manejar el nivel de conflicto y su conflicto resolución para lograr un óptimo desarrollo del mismo.

2.6. Conflictos y sus causas 1. Los bienes: representan un valor material, por ejemplo, dinero y propiedades. En estos casos el conflicto se origina porque las personas involucradas desean poseer esos bienes y se los disputan.

2. Los principios: representan un valor no material de cada persona. Por ejemplo,

21

creencias religiosas, ideologías políticas, valores morales y reputación personal. Se vuelven causa de conflicto cuando las personas involucradas consideran que sus ideas o valores son incompatibles con los de la otra persona y, además, consideran que las propias son las correctas o verdaderas.

Esquema de las 3 "P": Personas, Problema y Proceso.

Es de suma importancia hacer cierto tipo de preguntas para cada uno de estos aspectos, las cuales orientan la comprensión de la problemática a resolver.

3. Las relaciones interpersonales: entre las razones de conflicto vinculadas a rupturas de relaciones podemos señalar las siguientes:

La resolución de conflictos es el proceso a través del cual podemos reconocer las señales que identifican la presencia de una dificultad o entorpecimiento del desarrollo normal de una tarea, recolectar la información necesaria para resolver los problemas detectados y escoger e implementar las mejores alternativas de solución. Aplicada al mundo de las organizaciones, la resolución de conflictos permite mantener el correcto desarrollo de las actividades, tareas o procesos, y estar preparado para enfrentar de manera eficiente los entorpecimientos cotidianos que se presentan en la ejecución de una labor.

El manejo constructivo de conflictos implica tener presente el concepto de asertividad que es solo una parte de las habilidades sociales, que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos sin agredir ni ser agredido Se puede ir aprendiendo con la práctica, en la medida en que las personas piensan que tienen derecho a sus creencias u opiniones. El entrenamiento asertivo no consiste en convertir personas sumisas en quejosas y acusadoras, sino a enseñar que la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que son injustas.

Se pueden distinguir una serie de pasos que habrá que respetar en su orden jerárquico si se quiere incrementar el nivel

- Diferencia de poder: los desequilibrios de poder en las relaciones terminan desembocando en un conflicto, exponiendo al más débil a la posibilidad de ser reprimido por el más fuerte. Las diferencias en las cuotas de poder constituyen causa de conflicto.

- Expectativas dentro de las relaciones: siempre esperamos que las demás personas reaccionen a nuestras acciones con conductas positivas (que sean comprensivas, solidarias, que sean las primeras en ceder, etc.). Además, suponemos que la otra persona debe darse cuenta de nuestras expectativas, sin necesidad de decirlas en forma directa.

Cuando las expectativas que se tienen no son cubiertas, inician los conflictos.

- Choque de personalidades: se presenta el conflicto cuando las personas en cuestión no se comprenden mutuamente. Si estas personas deben convivir es importante encontrar el origen del choque de personalidades, analizando los valores, las opiniones, las suposiciones y prejuicios de cada una respecto a la otra.

La estructura básica de cualquier conflicto es conocido como el

2.7. Resolución de conflictos

22

de asertividad personal. Los pasos para el entrenamiento son: 1º. Observación de conductas y el conocimiento de los derechos legítimos; 2º. Identificación de situaciones personales no asertivas; 3º. Descripción de cada situación problemática; 4º. Confección del guión de intervención (escala); 5º. Lenguaje corporal adecuado; 6º.

Estrategias para evitar las manipulaciones del interlocutor.

Por su parte, los medios alternativos de resolución de conflictos suponen la disposición de las partes a negociar una solución conjunta. Es una decisión compartida. Implica aplicar alguna de las alternativas de resolución de conflictos:

puedan llegar a un resultado mutuamente aceptable. Aunque el procedimiento es informal y flexible, ya que la persona mediadora no está por reglas procesales, la mediación constituye un esfuerzo estructurado.

Arbitraje: En este procedimiento las partes acuerdan someterse a la decisión de uno o varios árbitros para resolver el conflicto. La solución a la cual se llegue podría ser conforme a derecho, pero asumida por las partes por libre disposición. En el arbitraje son terceras personas quienes imponen su decisión para resolver el conflicto, aunque no revisten la calidad de jueces.

Negociación: Es un proceso voluntario, predominantemente informal, desarrollado mediante la comunicación directa entre las partes (sin ayuda de terceros) con el propósito de acordar la solución. La negociación tiene la ventaja de permitir a las partes en conflicto ejercer el control sobre el proceso y la solución.

Conciliación: Supone llegar voluntariamente a un acuerdo mutuo sobre intereses opuestos, en el cual puede ayudar una tercera persona neutral, quien interviene entre las personas en conflicto, de forma oficiosa y desestructurada, sin asumir un rol activo o protagónico.

Mediación: En este procedimiento interviene una tercera persona que, de forma imparcial o neutral, asume un rol de facilitadora de la comunicación entre las partes y les ayuda a negociar, para que 23

MÓDULO 2: COMUNICACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Dinámica Nº 5 Instrucciones

: Comunicaciones en nuestro contexto : Piensen en el contexto comunitario inmediato de la Organización Comunitaria a la cual ustedes pertenecen. Respondan las siguientes preguntas y reflexionen hasta dónde lo conocen:

1. ¿Nos comunicamos con nuestros vecinos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2. ¿Cómo es esa comunicación? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3. ¿Qué medios utilizamos para comunicarnos con ellos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 4. ¿Qué hemos hecho para comunicarnos mejor entre nosotros? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

24

MÓDULO 2: COMUNICACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Dinámica Nº 6 Instrucciones

: Horizontal o vertical : Piensen en el contexto comunitario inmediato de la Organización Comunitaria a la cual ustedes pertenecen. Respondan las siguientes preguntas y reflexionen hasta dónde lo conocen:

1. ¿Quién o quiénes manejan la comunicación y la información en su organización? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2. ¿Cómo se maneja la información? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3. ¿Cómo es la comunicación? ¿Horizontal? ¿Vertical? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

25

MÓDULO 2: COMUNICACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Dinámica Nº 7 Instrucciones

: Debate visión tradicional y moderna del conflicto : En grupo ampliado se debate en función de las siguientes frases sobre una visión tradicional y moderna del conflicto

Visón tradicional

Visión moderna

El conflicto se puede evitar

El conflicto es inevitable

El conflicto se debe a errores en la administración, en el diseño y manejo de las acciones, o a individuos emocionalmente inestables

El conflicto proviene de diversas causas, incluyendo las maneras en la que se han desarrollado las acciones y las diferencias de percepción de los recursos y valores

El conflicto perturba las acciones e impide su El conflicto favorece o perjudica el desarrollo de las acciones en diversos grados desempeño óptimo según como se enfrente La tarea del líder consiste en eliminar el La tarea del líder es manejar el nivel de conflicto conflicto y su resolución para lograr un óptimo desarrollo del mismo.

26

MÓDULO 2: COMUNICACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Dinámica Nº 8 Instrucciones

-

-

-

-

: Conflictos interpersonales en una organización : Describa un conflicto interpersonal real que haya ocurrido en su organización, utilizando el Esquema de las 3 "P": Personas, Problema y Proceso. Profundiza en el conflicto eligiendo y respondiendo algunas de las siguientes preguntas.

Personas ¿Quiénes están directamente implicados en el problema? ¿Quiénes están implicados en forma indirecta, pero pueden influir en el resultado? ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada una de las partes? ¿Cómo les ha afectado el problema? ¿Cuáles son los elementos que sobresalen y con qué intensidad?

-

Problema ¿Qué es lo que les preocupa? ¿Cuáles son los puntos que se deben resolver hoy y aquí? ¿Qué proponen para resolverlo? ¿Por qué prefieren esa solución y no otra? ¿Cuáles necesidades se tomaran en cuenta y deberán figurar en la resolución final del acuerdo?

-

-

Proceso ¿Qué asunto (asuntos) causó (causaron) todo esto? ¿Hay algún otro problema que está conectado? ¿Qué cosas aumentaron el problema? ¿De qué manera se han comunicado las partes?

De qué manera conviven las partes?

27

MÓDULO 2: COMUNICACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Dinámica Nº 9 Instrucciones

: Juego de roles de resolución de conflictos : Con participantes voluntarios se representa un juego de roles con los siguientes actores: dos personas naturales representando distintas opiniones y un dirigente de una organización. Los actores definen el tipo de resolución de conflictos que aplicaran en el juego de roles y lo representan frente al grupo ampliado para generar una discusión grupal

28

Ficha de evaluación de la Sesión __ del curso de capacitación Trabajo en equipo en organizaciones de base Instrucciones: Responda esta evaluación, marcando una X en una de las alternativas y aporte sus comentarios y/o sugerencias, si así lo considera.

4. En general, la sesión estuvo Excelente

Buena

Regular

Mala

Bueno

Regular

Malo

Regular

Malo

5. Clima de trabajo Excelente

6. Profundización de los contenidos Excelente

Bueno

4. Metodología de la sesión (dinámicas, trabajo en grupo, plenario, otros) Excelente

Buena

Regular

Mala

¿Qué fue lo que más te quedó grabado de la sesión? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ¿Qué se podría mejorar para la próxima sesión? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Otros comentarios ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

29

Módulo 3 Comunidad y redes Objetivo del módulo 3 Valorar el compromiso de ser socio/a y dirigenta/e frente a la organización, a la comunidad y el territorio al que se representa

Metodología Dinámica Nº 10: Discusión grupal ¿qué es la comunidad?

Dinámica Nº 11: Estudio de caso – redes sociales y comunitarias Dinámica Nº 12: Sociograma de la organización Dinámica Nº 13: Juego de roles

Contenidos de las lecturas 3.1. Comunidad 3.2. Componentes de una comunidad 3.3. Redes sociales y comunitarias 3.4. Obstáculos o desventajas de las redes comunitarias 3.5. Ventajas/beneficios de las redes comunitarias 3.6. Trabajo mancomunado 3.7. Trabajo en red a nivel territorial

Evaluación de la sesión Evaluación cualitativa Evaluación cuantitativa .

30

Lecturas

Módulo 3: Comunidad y redes Diríamos que la red es un sistema abierto que a través de un intercambio dinámico entre sus integrantes y con integrantes de otros grupos sociales, posibilita la potencialización de los recursos que posee.

Elina Dabas

Finalmente, en este tercer módulo nos referiremos al concepto de comunidad y los componentes necesarios para su definición. Además, introduciremos las nociones de redes sociales y comunitarias y como estas se articulan en el entramado de vínculos a nivel local y territorial en un lugar o localidad determinado.

3.1. Comunidad Todo trabajo comunitario contiene siempre una concepción de comunidad más o menos explícita, que rige las relaciones entre investigadores o interventores sociales, según el caso, y los miembros de la comunidad. Es decir, entre agentes externos y agentes internos. Por tal razón, la definición del concepto puede no ser fácil debido a su carácter plurisémico.

No obstante, la mayoría de las definiciones que se encuentran en la literatura señalan, en parte o en su totalidad, las siguientes características como tipificantes del concepto: a) Ocupación de un área geográfica específica de un lugar que muchas veces presta su nombre a la comunidad. b) Relaciones sociales habituales, frecuentes, muchas veces cara a cara. c) Compartir tanto ventajas y beneficios, cuanto intereses, objetivos,

necesidades y problemas, por el hecho de que sus miembros están inmersos en particulares situaciones sociales, históricas, culturales y económicas. d) Presencia de alguna forma de organización, en función de lo anterior, que conduce a modos de acción colectiva para alcanzar algunos fines. e) Una identidad y un sentimiento de pertenencia en las personas que la integran y que contribuyen a desarrollar un sentido de comunidad. f) Carácter histórico y dinámico. g) Constituir un nivel de integración mucho más concreto que el de otras formas colectivas tales como la clase social, la región, la denominación religiosa o la nación y a la vez más amplia que un grupo primario. h) Existencia de una cultura compartida, así como de habilidades y recursos, derivados a la vez que generadores, de esa cultura.

En suma, se trata de un grupo social dinámico, histórico y culturalmente constituido y desarrollado, preexistente a la presencia de los investigadores o de los interventores sociales, que comparte intereses, objetivos, necesidades y problemas, en un espacio y un tiempo determinados y que genera colectivamente una identidad, así como formas organizativas, desarrollando y empleando recursos para lograr sus fines.

3.2. Componentes de una comunidad Siguiendo la línea de un trabajo anterior (Krause Jacob, 1999), propongo un concepto de comunidad que incluya solamente los elementos mínimos necesarios para distinguir una comunidad de otro tipo de conglomerados humanos y que se separe de la dimensión valórica, 31

«ideal», presente en muchas otras definiciones. Esta dimensión valórica deberá pasar a formar parte de una definición «ideal», orientadora y de una reflexión ética, temas que serán tratados en el próximo apartado. Tal concepto de comunidad estaría basado en la inclusión de tres elementos imprescindibles: pertenencia, interrelación y cultura común.

Elementos Pertenencia Interrelación

Cultura común

Significado Sentirse «parte de», «perteneciente a» o «identificado con» La existencia de contacto o comunicación (aunque sea «virtual») entre sus miembros, y mutua influencia.

La existencia de significados compartidos

Pertenencia En cuanto a la pertenencia, si bien pudiera ser definida externamente, enfatizo su dimensión subjetiva, la cual incluye tanto el sentirse «parte de», como «identificado con». Es, entonces, un sentimiento de pertenencia, que se relaciona estrechamente con el sentido de comunidad acuñado por Sarason (1974) y enfatizado por él como eje esencial para toda la Psicología Comunitaria.

En cuanto al «sentirse identificado con», estoy haciendo referencia a la similitud (Sánchez Vidal, 1996) eligiendo, sin embargo, sólo su dimensión subjetiva, es decir, que el miembro de la comunidad sienta que comparte con otros miembros ciertos valores, ideas o problemáticas, o

bien los propósitos o metas de la comunidad, si los hubiere y no que, visto desde fuera, tenga alguna semejanza con ellos.

Esta identificación individual con los otros y con la comunidad redunda en una identidad grupal. Como señala Sawaia (1999), comunidad e identidad son dos conceptos inseparables, en el sentido que se requiere del segundo para poder definir el primero Interrelación En cuanto a la interrelación, lo importante a señalar es que elimino la necesariedad de un territorio físico compartido. Por lo tanto, uno de sus componentes, la comunicación, no se reduce a contactos cara a cara, pudiendo existir comunidades basadas entera, o fuertemente, en una comunicación basada en medios artificiales (p. ej. la comunicación electrónica). Ello no incluye un juicio de valor respecto de lo positivo o negativo que esta forma de comunicación pueda ser para una comunidad .un tema que deberá ser investigado, sino que abre la posibilidad de concebir conceptualmente comunidades que se vinculen a través de estos medios.

Otros aspectos de la interrelación son la mutua dependencia e influencia.

Conceptualmente hablando, cada participante de una comunidad depende de los otros participantes para formar, en conjunto con ellos, la comunidad. Es entonces la forma más esencial de interdependencia, la que se incluye en este concepto de comunidad. En cuanto a la influencia mutua, la entiendo básicamente como coordinación de significados, y es por lo tanto prerrequisito para mantener el

32

tercer elemento definitorio, la cultura común, el cual veré a continuación.

Cultura común En cuanto a «cultura común», elemento que es mencionado también como «sistema de símbolos compartidos» (Wiesenfeld, 1994, p. 82), cabe señalar que me refiero a un concepto de cultura como el de Clifford Geertz (1987), vale decir, uno que entiende cultura como red de significados compartidos.

Esto equivale a decir que una comunidad, para ser llamada tal, deberá compartir, al menos en cierto grado, una visión de mundo, una interpretación de la vida cotidiana. Esta cultura común es construída y reconstruída permanentemente a través de la comunicación. Puede o no incluir la existencia de determinados ritos, conductas o incluso objetos de significado cultural. Lo esencial es que contenga representaciones sociales propias (Krause Jacob, 1999) y por lo tanto interpretaciones compartidas de las experiencias que se vivan comunitariamente.

3.3. Redes sociales y comunitarias Las ciencias sociales coinciden en que las redes responden a conexiones o articulaciones entre grupos y personas con un objetivo común que sirve de hilo conductor de tales relaciones, las cuales pueden ir desde relaciones familiares o de compadrazgo hasta movimientos sociales (Riechmann y Fernández Buey, 1994). El aspecto distintivo es la relación social (parentesco, información, intercambio de bienes y servicios), que permite la formación de la trama.

Dentro de ese amplio espectro de campos, áreas y contextos en los que se encuentran las redes sociales, nos centraremos en el campo comunitario, desde la perspectiva de la psicología social comunitaria. Si bien en las comunidades se pueden encontrar redes familiares y de compadrazgo, cuando nos referimos a redes comunitarias se trata de aquellas presentes en los procesos de organización comunal.

También pueden ser definidas las redes como sistemas de relaciones entre actores, sean instituciones o personas, que se abren a otras organizaciones o personas con las cuales entran en comunicación con fines de utilidad en general, los cuales se traducen en producción de bienes y servicios teniendo como beneficiarios a poblaciones de escasos recursos o con necesidades básicas insatisfechas. Estos sistemas abiertos están en constante cambio v potencian sus integrantes y satisfacen sus necesidades y expectativas al reconocer y poner en acción los recursos y fortalezas que ellos poseen para el logro de una mejor calidad de vida.

El estudio de las redes comunitarias se-nos presenta entonces como un modo distinto de ver la actividad de las comunidades, que supone un tipo de organización compleja tanto en el nivel social como en el local. Esto implica lo que Saidón (1995) llama "pensar en red", es decir, asumir "un pensamiento acerca de la complejidad, que tenga en cuenta la producción de subjetividad social en los más diversos acontecimientos". Implica también, continuando con este autor, una manera diferente de asumir la organización previendo una consistencia distinta de carácter "inventivo" y "nómade".

La comprensión de las redes comunitarias hace preciso tener claro que 33

los procesos organizativos en las comunidades no involucran a todos sus miembros. Las comunidades suelen generar diversos grupos organizados, y cuentan también con personas que asumen la dirección de ciertas actividades o procesos, imprimiéndoles su estilo personal y a veces también sus sesgos individuales o sus motivaciones (religiosas, vecinales, académicas, idiosincráticas, partidistas, entre otras), así como su estilo de liderazgo para abordar el trabajo comunitario (paternalista, participativo, autogestor).

Desde la perspectiva psicosocial comunitaria definiremos las redes de organización comunitaria como un entramado de relaciones que mantiene un flujo y reflujo constante de informaciones y mediaciones organizadas establecidas en pro de un fin común: el desarrollo, fortalecimiento y alcance de metas específicas de una comunidad en un contexto particular.

Los aspectos clave en esta definición son la complejidad de las relaciones (entramado), dada la diversidad de actores implícitos (diversidad de edades, género, formación), la multiplicidad de estilos para establecer y mantener dichas relaciones y la movilidad de los elementos o aspectos de intercambio en pro del objetivo previsto, vinculado al desarrollo comunitario. De allí se desprende una serie de características que en conjunto nos permite identificar los procesos de redes comunitarias dentro de la organización.

Las redes comunitarias dentro de los procesos de organización y desarrollo comunales constituyen una fuente de recursos, de participación y de compromiso de gran importancia tanto para la comunidad como para la construcción de la sociedad civil, por

cuanto fortalecen el poder local y ciudadano, además de generar modos tradicionales y alternativos de ocupar el espacio público, que son también modos alternativos de acción política.

3.4. Obstáculos o desventajas de las redes comunitarias 1. Los líderes autosuficientes y egocéntricos, que asumen como una cuestión personal el imperativo de dar solución a los problemas comunitarios y establecen de modo unidireccional las relaciones con todos los puntos de la red, sin permitir el intercambio fluido entre ellos, no facilitan la participación del resto de los actores sociales y terminan bloqueando esfuerzos y demorando las soluciones deseadas.

2. La desconfianza. El que algunos miembros de la red desconfíen de la capacidad de los otros para responder adecuadamente a las demandas sobrecarga algunos puntos de la red y debilita otros.

Esto quiebra la posibilidad de intercambio y, en consecuencia, obstaculiza el proceso de red y el alcance de sus objetivos.

3. Las relaciones adversas entre vecinos o compañeros, en general miembros de la red, y las luchas de poder entre organizaciones y agrupaciones comunitarias imposibilitan los espacios de intercambio y fomentan, por el contrario, las críticas, el protagonismo y la desconfianza.

4. La desesperanza aprendida y los fracasos continuos hacen que los miembros de la comunidad estén convencidos de que no existen estrategias que permitan alcanzar logros en su comunidad.

5. La rigidez del pensamiento organizativo.

Muchas comunidades han centrado durante años su trabajo comunitario en la 34

presencia de líderes capaces de resolver las dificultades de la comunidad, con un mínimo de participación de los demás miembros de la comunidad. De esa manera han centrado la acción en los líderes y han naturalizado esa circunstancia. Esto produce aislamiento y separación, exactamente lo contrario de lo que se necesita para formar y mantener una red. Así se dificulta la asunción de nuevos modos de intercambio que favorezcan la optimización de los recursos, tal como lo hacen las redes comunitarias.

3.5. Ventajas o beneficios de las redes comunitarias La psicología social comunitaria ha estudiado los procesos que permiten la formación exitosa de redes y que pueden fortalecer su actividad. Esos procesos son los siguientes: 1. Irradiación y extensión del trabajo comunitario con mayor efectividad hacia afuera y hacia adentro de la comunidad.

2. Maximización de los procesos de socialización de la información 3. Favorecimiento de la inclusión social, el respeto del otro y de otras maneras de pensar, así como la apertura hacia nuevas ideas y nuevas soluciones.

4. Disipación del temor al compromiso, porque es posible y útil participar de diferentes maneras y a través de diferentes puntos de conexión, y porque al introducir elementos de afectividad y contacto directo entre los miembros de la red se facilita el entusiasmo por la tarea y los fines a alcanzar.

5.

Potenciación, fortalecimiento y aprovechamiento de recursos materiales y humanos.

6.

Mejor distribución de responsabilidades, estrategias y tareas.

7. Unificación de objetivos e intercambio de vivencias comunes y no comunes (cultura, espacio físico, problemas, condiciones de vida).

8.

No multiplicación de esfuerzos innecesarios al canalizar las ofertas de colaboración.

9. Refuerzo de la identidad individual, familiar, grupal, comunitaria y ciudadana, a partir del encuentro de intereses comunes, particulares y aun internamente divergentes.

10. Apertura de un espacio de evaluación intergrupal a partir de la retroalimentación de las experiencias.

3.6. Trabajo mancomunado Las Redes integran un conjunto mayor de formas organizacionales basadas en el trabajo mancomunado. Proponemos analizar cada una de estas formas como primera aproximación, para diferenciar a las redes de las otras formas: Las alianzas: Asociaciones puntuales entre dos, tres o más instituciones públicas y/o privadas que se proponen llevar adelante un proyecto específico en conjunto.

La gestión asociada: los Institutos o Agencias de Desarrollo Local, las Comisiones que se forman entre Asociaciones Vecinales y Ejecutivo Municipal para llevar adelante obras de infraestructura o viviena en los barrios, las Comisiones de Co-Manejo de Parques Nacionales, etc.

Los espacios consultivos/deliberativos: los Consejos Consultivos del Plan Jefes y Jefas de Hogar, los Consejos Coordinadores de Planes Estratégicos 35

Municipales o Microregionales, las Mesas de Concertación.

Las redes sociales: Redes de instituciones, organismos o personas de características, intereses u objetivos similares (Atención materno infantil, Hábitat, Defensa del Medio Ambiente, por ejemplo) o de Base Territorial (que se proponen el desarrollo de un barrio o un departamento). Todas estas formas suponen vinculación de actores diversos cuyo objetivo es la identificación de problemas para proyectar acciones de resolución conjunta, intercambiar ideas o investigar sobre estas problemáticas.

El trabajo mancomunado implica en cualquiera de sus tipologías, la aceptación de lo diverso, de la asimetría y de la autonomía, ya que es un conjunto de heterogeneidades organizadas. Por lo que se diferencia de las formas tradicionales de organización estructuradas en base a dependencias explícitas, jerarquización y verticalidad.

Estas formas asociativas se presentan como posibilidad de democratización de las prácticas de planificación-gestión-evaluación, pero si bien ésta es una meta de la constitución del trabajo mancomunado, se debe considerar que alcanzar el objetivo implica tensiones, procesos de cambios y adecuación tanto hacia el adentro de cada institución como en su vínculo con los otros.

Llegar a una visión y objetivos compartidos con otros requiere atravesar situaciones de competencia, conflicto y negociación con el propósito de alcanzar grados crecientes de cooperación sustentable en el tiempo. Reconocer en los otros y reconocer en sí mismo los límites y promover la disposición para el trabajo mancomunado implica analizar y evaluar

qué o cuánto le suma a la organización y a sus acciones el trabajo con los demás. Igual que en cualquier otra relación social los vínculos se construyen, se alimentan, se sostienen y se cambian, de la misma forma que también se deterioran y destruyen.

Al reunir personas, organizaciones e instituciones con intereses y composiciones muy diferentes, en el marco de una labor conjunta, se hace presente el conflicto, la posibilidad de dialogar y la imperiosa necesidad de negociar para producir acuerdos sostenibles, en base al reconocimiento del otro y la aceptación del disenso.

Abordar cualquier tipo de gestión conjunta con un sentido de construcción necesita explicitar cuáles son los obstáculos que se presentan en las organizaciones ante la posibilidad de cogestionar o aunar esfuerzos con otros.

Esto es así, puesto que en el campo de lo social se experimentan asimetrías de poder y de recursos disponibles y situaciones de cooperación y competencia. Sin embargo, lo más común es que estos obstáculos no se expresen.

3.7. Trabajo en red a nivel territorial 1. La creación de un equipo colectivo que reúne a los representantes de las organizaciones comunitarias del territorio que se trate, con disposición a trabajar juntas.

2. Los líderes naturales suelen ser puntales de esa estructura fundamentalmente por su capacidad de convocatoria y la confianza depositada en ellos por diferentes actores sociales.

3. Forman parte de ese equipo colectivo también personas que representan a otros actores sociales: la directora de la escuela; el director del centro de salud; 36

comerciantes, etc.

4. Se respetan y tienen en cuenta la historia, las tradiciones culturales, los idiomas y sus formas de expresión.

5. Cuentan con un lugar de reunión específico dentro del territorio.

6. Disponen de un mínimo de recursos propios para comenzar sus actividades y muchas veces son los propios integrantes de la red los que los proveen.

7. La convocatoria a las primeras reuniones parte de las necesidades expresadas por integrantes del conjunto.

8. Inicialmente relevan la situación del conjunto y la comunidad y los recursos con los que cuentan –materiales y humanos–. Incluso se manejan con pequeñas encuestas para indagar con qué y quiénes pueden contar.

9. Ordenan y priorizan la resolución de los problemas de acuerdo a los recursos y a la factibilidad social, económica, institucional y política con la que cuentan.

10. Estimulan la iniciativa del conjunto de la comunidad, no solo la de los integrantes de la red.

11. Integran vía otros mecanismos de consulta a los actores que no están presentes y son relevantes: visitas, envío de los materiales producidos y las decisiones tomadas en las Asambleas y grupos de trabajo, utilización de las carteleras de las organizaciones miembro y no miembro de la red para difundir sus propósitos, acciones y calendarios de encuentro.

12. Los miembros de la red se escuchan entre sí y a la gente de la comunidad y toman en cuenta sus opiniones.

13. Han impulsado acciones apoyadas en la propia iniciativa del conjunto de la localidad. Esta actitud rompe con la cultura “de arriba hacia abajo” para construir un proceso de “abajo hacia

arriba”.

14. Establecieron un plan único de trabajo para el territorio y evaluaron la marcha y los resultados que se van alcanzando.

37

MÓDULO 3: COMUNIDAD Y REDES Dinámica Nº 10 Instrucciones

: Discusión grupal ¿qué es la comunidad? : En grupo ampliado, luego de escuchar la exposición de la facilitadores respecto a la comunidad y sus componentes, se discute ¿qué es la comunidad? Aterrizando el concepto a las localidades rurales que representan las y los dirigentas/es

38

MÓDULO 3: COMUNIDAD Y REDES Dinámica Nº 11 Instrucciones

: Estudio de caso – redes sociales y comunitarias – : En grupo ampliado se lee el siguiente estudio de caso y se responden las preguntas de cuáles son los obstáculos y ventajas de las redes sociales y comunitarias existentes

Una red de organizaciones decide presentarse a un concurso de proyectos en conjunto, aprovechando que en una de las organizaciones hay dos profesionales que se ofrecen para formular el proyecto. Pasa un año y medio hasta que el proyecto es ganado y el dinero está disponible para ser ejecutado. En ese tiempo una de las técnicas se fue a vivir a otra provincia y la otra tuvo un bebé y abandonó la organización. Esta situación en una de las organizaciones influencia y condiciona al resto ya que deben ponerse de acuerdo para ver cómo ejecutar los fondos asignados sin la coordinación de las profesionales que estaban originalmente asignadas.

39

MÓDULO 3: COMUNIDAD Y REDES Dinámica Nº 12 Instrucciones

: Sociograma de la organización : En grupo ampliado se diseña un sociodrama de una organización.

Luego se ubican las figuras de triangulo (instituciones públicas), círculo (instituciones privadas), cuadrado (organizaciones territoriales y funcionales), rombo (personas naturales). Y posteriormente se trazan flechas según el tipo de relación cercana, lejana y neutral

40

MÓDULO 3: COMUNIDAD Y REDES Dinámica Nº 13 Instrucciones

: Juego de roles de redes sociales : Con participantes voluntarios se representa un juego de roles con los siguientes actores: personas naturales, dirigente de una organización, represente de institución pública y representante de institución privada. Los actores definen el contenido del juego de roles y lo representan frente al grupo ampliado para generar una discusión grupal

41

Ficha de evaluación de la Sesión __ del curso de capacitación Trabajo en equipo en organizaciones de base Instrucciones: Responda esta evaluación, marcando una X en una de las alternativas y aporte sus comentarios y/o sugerencias, si así lo considera.

7. En general, la sesión estuvo Excelente

Buena

Regular

Mala

Bueno

Regular

Malo

Regular

Malo

8. Clima de trabajo Excelente

9. Profundización de los contenidos Excelente

Bueno

4. Metodología de la sesión (dinámicas, trabajo en grupo, plenario, otros) Excelente

Buena

Regular

Mala

¿Qué fue lo que más te quedó grabado de la sesión? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ¿Qué se podría mejorar para la próxima sesión? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Otros comentarios ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

42

Referencias Módulo 1 Chile, Ministerio Secretaria General de Gobierno. División de Organizaciones Sociales (2005). Manual para la Gestión Comunitaria. Fortaleciendo alianzas entre la sociedad civil y el Estado. Santiago: Autor.

Chile, Ministerio del Interior. Intendencia Región Metropolitana de Santiago. Delegación Provincial de Santiago (s/f). Manual del dirigente social. Santiago: Autores.

Fundación Integra (2004). Fortaleciendo el desarrollo de los equipos. Módulo 1 Liderazgo. Santiago: Autor.

Fundación para la Superación de la Pobreza. (2000). Cartillas educativas: Asociatividad. Santiago: Autor.

Oyarzún, D. (2006). Fortalecimiento comunitario desde la perspectiva de género. Manual y CD-ROM Tutorial. Viña del Mar: Fundación Ideas & Fundación Un Techo para Chile.

Módulo 2 Arteaga, A. M. (2004). Manual para el Control Ciudadano de la Declaración del Milenio: Pobreza y Equidad de Género. Módulo 8 Control ciudadano: Cobrando la palabra. Santiago: ACTIVA Consultores Ltda.

Oficina en Washington para Asuntos Latinoamericanos (WOLA). (2004). Construyendo una estrategia de medios para la incidencia política. El Salvador: Autor.

Módulo 3 Dabas, E. (1995). Redes sociales, familia y escuela. Madrid: Paidós.

Krause M. (2001). Hacia una redefinición del concepto de comunidad. -Cuatro ejes para un análisis crítico y una propuesta. Revista de Psicología de la Universidad de Chile, 10, 49-60.

Montero, M. (2004). Teoría y práctica de la psicología comunitaria. La tensión entre comunidad y sociedad. Barcelona: Paidós.

Transversales Bustillos, G. & Vargas, L. (2006). Técnicas participativas para la educación popular. Tomo II. Madrid: Popular.

43

Díaz Herrera, F. (1996). Expresión creativa y desarrollo humano. Osorno: Universidad de Los Lagos. Instituto para el Nuevo Chile.

Díaz-Herrera, F. (2005). Juegos teatrales para el aula y el trabajo en grupo. Concepción: Escaparate Instituto Municipal de Formación y Empleo & Ayuntamiento de Granada. (s/f). Talleres participativos. Extraído de: http//www.equalgranda.org Fundación Chile. (2003). Programa de competencias para el trabajo. Preparado. Santiago: Autor.

44