CR Navigator (#14, 2015)

creating sustainable enterprise ISSN 1689 -5452 #14 lato 2015 cena 80 PLN

warszawa ljubljana praha london

2

Wydawca // Publisher GoodBrand & Company Polska, Paweł Niziński pawel@goodbrand.com Redaktor Naczelna // Editor in Chief Karolina Błońska-Szubstarska karolina@goodbrand.com Redaktor wydania // Managing Editor Kinga Czub Kinga.czub@goodbrand.com Dyrektor artystyczny // Art Director

Druk // Printing

Dennis Wojda www.denniswojda.com

zakłady graficzne EDIT Sp. z o.o.

Dziennikarze // Journalists

Wysokie standardy ekologiczne zostały zachowane

Martyna Skibińska martyna@goodbrand.com

na wszystkich etapach produkcji.//High ecological

Michał Bielecki michal.bielecki@goodbrand.com

standards are insured at every stage of production.

Justyna Król Justyna.krol@crnavigator.pl Papier // Paper Projekt Graficzny i logo magazynu

Cyclus Print 90 gsm.

// logo and layout by © Olga Łebkowska olga@totoodesign.com

Prenumerata // Subscribtions www.crnavigator.com

CRnavigator London Alan Wagenberg

Kinga Czub kinga.czub@goodbrand.com

CR Navigator Slovenia

t. +48 22 118 46 97

Jana Apih Jana@goodplace.si

ul. Biały Kamień 5b 02-59 Warszawa

CR Navigator Czech Republic

Polska

Nela Fišerová nela@ivolia.cz Reklama // Advertising Komitet wykonawczy // Executive Comitee

Michał Bielecki michal@goodbrand.com

Matjaž Mulej Korespondencja // Correspondence ilustracje i okładka // illustrations & cover

Kinga.czub@goodbrand.com

Dennis Wojda Redakcja nie zwraca tekstów niezamówionych zdjęcia (licencja creative commons)

oraz zastrzega sobie prawo do ich redagowania

// photos (creative commons)

i skracania.

1808 Photography, Pawstruck.com, amira_a, Thomas Leuthard, LukePricePhotography, Ramón Peco.

Strona internetowa // Website

COVER: dannybirchall, geishaboy500, christo-

www.crnavigator.com

pher.woo, CarbonNYC [in SF!], Photo Monkey,

Nakład: 1000 egzemplarzy

Pete Prodoehl, Muffet, spablab, takomabibelot, tibor.hegewisch, stockicide, Xurble, weegeebored, TooFarNorth

4

CSR IS DEAD. WE NEED TO DO IT BETTER Gdy stwierdzenie to pada w środowiskach, w których bliska sercu jest odpowiedzialność społeczna biznesu, natychmiast pojawia się reakcja oburzenia. No bo jak to? Nawet się dobrze nie zakorzenił, a już umarł? Przecież jest tyle firm, które coś zaczęły już robić! Co mają powiedzieć studenci studiów podyplomowych z CSR? Czy ich profesja nie istnieje?

Sprawa tylko z pozoru jest prosta. Żadnej trumny tu nie było, sztandaru nikt nie wyprowadzał. Owszem, narosła za to dość głęboka frustracja wobec paradygmatu CSR – kilka ostatnich dekad na świecie, a w Polsce już więcej niż kilkanaście lat, biznes coraz powszechniej funkcjonował pod hasłami odpowiedzialności społecznej i środowiskowej. Było to odbiciem powrotu wartości, zarówno do języka jak i do praktyk biznesowych. Sceptycy komentowali ten zwrot od początku jako reakcję wobec powszechnego i narastającego kryzysu zaufania do marek, ich producentów, przemysłu – coś w końcu trzeba było zrobić. Dodatkowo wszyscy podzielamy świadomość zagrożeń cywilizacyjnych, jakie niosą nasilająca się globalna konsumpcja, globalne ocieplenie, emisja CO2, kończące się zasoby, itd. Już teraz potrzebujemy de facto 1,5 planety, by zaspokoić potrzeby globalnej populacji. Coraz powszechniej odzywa się więc w nas instynkt samozachowawczy i CSR był tego manifestacją.

Tymczasem, również w Polsce, CSR stał się homeopatią do zastosowania na katar, a tymczasem potrzeba lekarstwa na naprawdę poważną chorobę. W innym porównaniu CSR przypomina sex nastolatków – wszyscy o nim mówią, niektórzy nawet go doświadczyli, ale nigdy realizacja nie spełniała pokładanych oczekiwań. Wszystko zależy od świadomej decyzji i determinacji liderów, czy to biznesu czy społeczności lokalnych, by na własnym polu realizować ideę zrównoważonego rozwoju, zaczynając od rzetelnego postępowania zgodnie z wyznawanymi wartościami, wyższymi celami stawianymi organizacji w jej misji, świadomego budowania kultury transformacji z systemu nieodpowiedzialnego konsumowania dóbr w stronę systemu innowacyjnego i odpowiedzialnego tworzenia wspólnej wartości, również dla następnych pokoleń.

Czyli może: CSR is not dead, we only need to do it BETTER? Zapraszam do lektury kolejnego CR Navigatora, w którym koncentrujemy się na tematyce różnorodności – proponuję ją oglądać z powyższej perspektywy, czy rzeczywiście potrafimy dodać wartości naszym organizacjom w oparciu o zasoby różnorodności, jakie posiadamy.

I obiecujemy, że następne CRN będą się starały być tylko better.

Jednocześnie ogromne podziękowania kieruję w stronę Fundacji PZU – partnera strategicznego tego wydania, bez którego powstanie tego numeru nie byłoby możliwe.

5

If made among those concerned about corporate social responsibility, such a statement will instantly cause outrage.

How is this possible? The concept hasn’t even taken hold yet and it’s already dead? There are so many companies that have embraced CSR! What about those taking postgraduate courses in CSR? Is their profession non-existent?

The truth is not as simple as it may seem, though. There was no coffin. Nobody announced an end to it. Indeed, the frustration with the paradigm of CSR has been growing for the last decades in the world, and for about twenty years in Poland, as social and environmental responsibility has become widely popular among businesses. This reflected the return of values to both the language and practices used in business. According to sceptics, this change was a reaction to the spreading crisis of trust in brands, producers and industry in general, which required action. What’s more, we are all aware of the threats to human civilisation brought about by the growing consumption, global warming, CO2 emissions, depleting resources etc. In fact, we already need 1.5 planet to satisfy the needs of the global population. The instinct of self-preservation manifests itself more often in people, which has been mirrored by the idea of CSR. However, also in Poland, CSR has become homeopathy used to treat a mild cold, while what we really need is a cure for a serious illness. CSR could also be compared to teenage sex: everyone talks about it, some have even tried it, but the reality has always been far from meeting expectations.

Its success requires determination and conscious decisions made by the leaders of business and local communities so that they are able to start implementing the idea of sustainability by upholding values and following the highest goals defined in the mission of an organisation, and by building a culture of transforming a consumerism-oriented system into an innovative one, where common values are created responsibly, to benefit future generations.

So, maybe CSR is not dead, we only need to do it BETTER? I welcome you to read another issue of CR Navigator where we focus on diversity. I suggest you look at it from the above-mentioned perspective and ask yourself: “Are we really able do bring new values to our organisations using the resources of diversity we already have?” And, we promise, all the upcoming CRNs will always seek to be better.

Special thanks go to the PZU Foundation, the strategic partner of CR Navigator, who made the printing of this issue possible.

PAWEŁ NIZIŃSKI wydawca | publisher

po i snztąr d at n c i blu oa rs s Paweł Niziński

CEO GoodBrand CEE, doradca w dziedzinie strategicznego zarządzania zrównoważonymi markami, wcześniej dyrektor kreatywny i zarządzający Y&R Brands, współzałożyciel Upstairs, dyrektor kreatywny EURO RSCG. Współautor wielu kampanii marketingowych i społecznych, juror na wielu konkursach reklamowych polskich i międzynarodowych, wykładowca komunikacji marketingowej. Socjolog, artysta grafik, designer. | CEO of GoodBrand & Company CEE, strategic management of sustainable brands consultant, former Creative and Managing Director at Y&R Brands, co-founder of Upstairs, Creative Director of Euro RSCG. Co-author of many marketing and social campaigns, has judged in numerous Polish and international competitions, lecturer of marketing communication. Sociologist, graphic artist, graphic designer.

Karolina Błońska-Szubstarska

Redaktor naczelna „CR Navigator”, Dyrektor ds. badań w firmie GoodBrand. Wcześniej redaktor prowadząca w magazynie „Brief” Absolwentka Psychologii UW i Szkoły Marki SAR. Autorka tekstów o kulturze pisanych do „Gazety Wyborczej”. | Editor-in-chief at CR Navigator, Research Director at GoodBrand. Previously, editor-in-chief at Brief magazine. Graduate of the Faculty of Psychology at Warsaw University and the School of Brand Strategy SAR. Writer for Gazeta Wyborcza.

Kinga Czub

Client Service Director w firmie GoodBrand. Konsultantka z ponad 7-letnim doświadczeniem w planowaniu i realizacji strategii zarządzania relacjami z interesariuszami, strategii działań PR, Public Affairs i CSR dla wielu czołowych polskich i światowych marek. | Client Service Director in GoodBrand, consultant with more than7 years of experience in planning and implementing strategies for managing stakeholder relationships, PR, public affairs and CSR strategies for leading Polish and international brands.

Michał Bielecki

Dziennikarz „CR Navigator”. Absolwent stosunków międzynarodowych na UW. Ukończył kurs filmu dokumentalnego w szkole Andrzeja Wajdy. Pracował m.in. w działach marketingu w firmie farmaceutycznej LEKAM oraz kancelarii Bird & Bird. | Journalist „CR Navigator”. A graduate of the Faculty of International Relations at the University of Warsaw.

He completed a documentary film course at the Andrzej Wajda School. He worked in the marketing departments of pharmaceutical company, Lekam and international law firm Bird & Bird.

Marta Karwacka Socjolog i doktor nauk ekonomicznych, od 10 lat zajmuje się

rozwijaniem w Polsce dyskursu wokół problematyki społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), na gruncie akademickim i praktycznym. Autorka i współautorka kilkunastu artykułów oraz indywidualnych i zespołowych badań poświęconych problematyce CSR. | Sociologist with a PhD in economic sciences, she has been actively promoting a debate on corporate social responsibility in Poland, both in the academia and the private realm, for 10 years. Marta is the author and co-author of more than then articles, individual and group research into CSR.

Joanna Śmietanka Praktyk public relations z 10-letnim stażem, wykładowca

akademicki. Poza bezpośrednią obsługą klientów w zakresie wizerunku i komunikacji, współpracuje jako konsultant z największymi agencjami marketingu i reklamy, wspierając realizacje kampanii dla wielu popularnych marek w Polsce. | 10 years in Public Relations, specializing in image building and communication. She cooperates as a consultant with the biggest marketing and advertising agencies, supporting the implementation of campaigns for the most popular brands in Poland.

6

po i snztąr d at n c i blu oa rs s Joanna Małachowska

Konsultant w zakresie metodyki nauczania i zarządzania wiedzą oraz e-learning a także trener i coach. Autor programów dotyczących efektywności osobistej, doskonalenia osobowego i zawodowego (m.in. z zakresu efektywnej komunikacji, zarządzania sobą w czasie), warsztatów dla trenerów. | Consultant in the area of instructional methods, knowledge management and e-learning, developer of programs in personal effectiveness, personal and professional growth (including effective communication, time management), as well as trainer workshops. She is also experienced trainer and coach.

Mikołaj Niziński Socjolog polityki i kultury, badacz zachowań konsumenckich.

Obecnie pracuje jako analityk ruchu na witrynach internetowych w firmie Gemius. Jego naukowe zainteresowania to m.in. partycypacyjne uspołecznianie regionalnych polityk, a także zjawiska dystynkcji i kulturowego wykluczenia. | Political and cultural sociologist, consumer behavior researcher. Mikołaj is a website traffic analyst in Gemius. His interests include participatory processes in regional policy-making, cultural distinction and exclusion.

Dorota Jakubowska

Psycholog biznesu, prezes Grupy TROP, współzałożycielka i opiekun merytoryczny Akademii TROP — pierwszej w Polsce szkoły trenerów biznesu i coachów. W 2013 r. otrzymała tytuł Ambasadorki Przedsiębiorczości Kobiet. Od ponad 20 lat trener, coach, mentor, superwizor treningu psychologicznego rekomendowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne. | Business psychologist, President of the TROP Group, co-founder and mentor of the TROP Academy, the first school for business trainers and coaches in Poland. In 2013, Dorota was awarded the title of the Female Entrepreneurship Ambassador. She is a trainer, coach, mentor and training supervisor certified by the Polish Psychologists’ Association with more than 20 years of professional experience.

Ewa Leśnowolska

Menedżerka projektów w Forum Odpowiedzialnego Biznesu, odpowiedzialna za Program Karta Różnorodności w Polsce. Prowadzi warsztaty i szkolenia związane z zagadnieniami CSR. Autorka tekstów o zarządzaniu różnorodnością i wolontariacie. | Project manager in the Responsible Business Forum, manager of the Diversity Charter Program in Poland. Ewa organizes workshops and training programs in the area of CSR. She has authored numerous publications on diversity management and volunteering.

Marta Machalska Dyplomowany trener, wykładowca w instytucjach i przed-

siębiorstwach z zakresu metodologii nauczania oraz budowania projektów szkoleniowych, a także prezentacji i autoprezentacji. Koordynator projektów badawczych na rzecz rozwoju metodyki i formuł nowoczesnego nauczania z wykorzystaniem narzędzi elektronicznych. | Certified trainer and lecturer in the area of instructional methods, training programs, presentations and self-presentation. Coordinator of research projects into the development of modern instructional methods that rely on electronic tools.

Kamila Kaniowska

Właścicielka firmy tłumaczeniowej ALAUDA Translations oraz niezależna specjalistka ds. współpracy międzynarodowej; absolwentka lingwistyki stosowanej na UMCS oraz studiów podyplomowych w zakresie CSR na ALK; obecnie bierze udział m.in. w pracach Grupy Roboczej ds. CSR dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw przy Ministerstwie Gospodarki. | The owner of the ALAUDA Translations company and independent international cooperation specialist. An applied Linguistics graduate of Maria Curie-Skłodowska University in Lublin. Completed postgraduate studies in CSR at Koźminski University in Warsaw. She is a member of the CSR Working Group for SMEs at the Ministry of Economy.

7

Bibliotek a rzecz Y Library of Things Wier tarka jest uży wana średnio przez 13 minut w cał ym cyklu swojego życia. A zatem po co ją kupować, skoro można pożyczyć? | The average electric drill is used for 13 minutes in its entire lifetime. What’s the point of buying one if you can borrow it?

Pomysł na „Leila” – bibliotekę rzeczy, powstał w głowie Nikolaia Wolferta, po tym jak jego partia przegrała wybory samorządowe w Berlinie. Chciał zrobić coś na bardziej lokalnym poziomie. Członkowie mogą pożyczać co tylko zapragną – od planszówek, przez kieliszki do plecaków górskich czy unicyklów. Warunkiem dołączenia do biblioteki jest zostawienie chociaż jednej rzeczy samemu. Leila stała się inspiracją dla innych tego typu miejsc, które powstają także w innych niemieckich miastach. | Nikolai Wolwert came up with the idea of a “borrowing shop”, named Leila, after the Green party had lost in the Berlin elections. Wolwert was keen on staging a local project. Members can borrow virtually anything – from board games to wine glasses, hiking backpacks and unicycles. All they need to become members is to deposit at least one item of their own. Leila became an inspiration for similar ventures in other German cities.

Źródło | Source: theguardian.com

PumpipumpE pumpipumpe Pumpipumpe to na z wa sz wajcarsk iego projek tu, k tór y zachęca gospodarst wa domowe do naklejania na skrzynki pocztowe obra zków r zecz y, k tóre mogą poż ycz yć swoim sąsiadom. | Pumpipumpe is a Swiss project that encourages people to apply stickers to their mailboxes to let their neighbors know what they have to lend.

Pierwotna idea projektu Pumpipumpe zakładała stworzenie sieci osób, które umieszczając na swoich drzwiach specjalną naklejkę, dawały znać reszcie „braci cyklistów”, że pod tym adresem mogą podpompować swoje koła (stąd nazwa). Pomysł ewoluował i dziś tworzone są całe sieci sąsiedzkie, a na naklejkach widnieje szeroka gama rzeczy codziennego użytku. | The idea of the Pumpipumpe project was born in the cycling community whose members placed special stickers on their doors to inform other “cycling brothers” that they could pump their wheels there. The idea has evolved, and today, the project covers entire neighborhoods and it features sets of stickers with images of household Źródło | Source: springwise.com items that the owner is willing to share with others.

14

Roślinne elek trowniE Pl ant-Based Power Generators Rośliny mogą się oka zać niewielkimi elek trowniami, z k tór ych można uzyskiwać prąd. | Plants will be turned into small power generators that supply electricity.

Naukowcy z SGGW wspólnie z fizykami i chemikami z Uniwersytetu Łódzkiego chcą go wydobyć za pomocą nanocząstek i przyczepionej do liścia przezroczystej elektrody. Jako pierwsze prąd dostarczą tytoń i rzodkiewnik pospolity. – Nie spodziewam się, że nasze rośliny staną się wielkimi elektrowniami, ale każdy uzyskany z nich prąd będzie można wykorzystać np. do zasilania czujników dymu w lasach – tłumaczy dr inż. Magdalena Górecka (SGGW). | Scientists from the Warsaw University of Life Sciences (SGGW) have joined forced with physicists and chemists of the University of Łódź to generate electricity with the use of nanoparticles and transparent electrodes attached to leaves. The first plants to supply electricity will be tobacco and thale cress. “I don’t expect our plants to become giant power generators, but the produced electricity can be used to supply smoke detectors in forests,” explains Dr. Magdalena Górecka of the SGGW.

Źródło | Source: tvn24bis.pl

Biurko z wodzone | Vanishing Desk tops-studio W amsterdamsk im biur ze firmy Heldergroen o godz. 18 biurka (ze wsz ystkim, co się na nich znajduje) jadą do gór y. | In the Amsterdam-based design studio H eldergroen, all desk tops, including all objects on them, are raised into the ceiling at 6 p.m.

W ten sposób pracownicy są informowani nie tylko o tym, że czas ich pracy dobiegł końca, ale także tworzona jest przestrzeń na inne aktywności (tańce, jogę, sesje networkingowe – wymienia Sander Veenendaal, dyrektor kreatywny Heldergroen).

Co ciekawe, w weekendy i na noce biuro udostępniane jest także obcym za darmo.

– Wierzymy, że jeżeli dajemy coś innym, w tym przypadku trochę przestrzeni do wykorzystania wedle własnej inwencji, to ostatecznie coś do nas wróci – mówi Veenendaal. | According to Heldergroen’s Creative Director Sander Veenendaal, the workplace is cleared at 6 p.m. to create space for recreational activities, such as dancing, yoga or networking sessions, and provide employees with a healthy work-life balance. On weekends and at nights, the office is made available to outsiders at no charge. “We believe that if we share something with others, in this case space that can be arranged according to individual needs, it will ultimately return to us,” says Veenendaal. Źródło | Source: fastcoexist.com

15

l a c i h t E Etyczne senior relations

Polacy to jedno z „najstarszych” spo łeczeńst w na świecie – od lat plasujemy się w pier wszej 30. krajów demograficznie star ych.

Starość demograficzna narasta, w związku z czym to właśnie seniorz y staną się w najbliższ ych latach dominującą grupą konsumentów, k tóra w y znaczać będzie r ynkowe trendy. Tu pojawia się miejsce na senior relations – budowanie relacji ze starszym ko nsum e nte m, z u w zg l ę dni eniem now ych prior y tetów w komunikowaniu.

The Polish society is one of the world’s “oldest”: for many years Poland has been among the 30 countries with the most rapidly ageing populations. With this demographic momentum constantly increasing, seniors will soon become a prevailing consumer group to set new market trends. In this context, senior relations, or building relationships with older consumers based on new communications priorities, may become a useful management tool.

Joanna Śmietanka

Z

większa się udział osób w wieku 65+ w ogólnej strukturze społecznej. Postępujące zmiany demograficzne generują zmiany w systemie gospodarczym i społecznym. Starzenie się konsumentów wymusza konieczność innego sposobu komunikowania o firmach, markach i produktach. Pracownicy działów komunikacji powinni przygotować się na dialog z seniorem i komunikowanie zgodne z zasadami nowych senior relations.

Zacznijmy od początku, czyli krótko o sytuacji demograficznej w Polsce Polskie społeczeństwo się starzeje – w latach 1950– 2005 udział ludności w wieku 65+ wzrósł dwuipółkrotnie z 5,3 proc. do 13,2 proc. w ogólnej strukturze społecznej, jednocześnie zmalał udział populacji dzieci 0–14 lat z 29,5 proc. do 17,2 proc. W 2001 r. w Polsce było ok. 5,6 mln osób w wieku poprodukcyjnym, ale Główny Urząd Statystyczny alarmuje – w roku 2030, a więc za niespełna 16 lat, liczba

23

The

proportion of people aged 65 plus within the overall social structure is growing. Both social and economic systems are being affected by constant demographic changes.

As consumers age, it is necessary to modify the way they learn about companies, brands and products. Communications departments should be equipped to engage in dialogue with seniors, and include new senior relations principles in their communications.

Let’s start from the very beginning: the demographic situation in Poland The Polish society has been ageing: there was atwoand-a-half-time increase in the proportion of people aged 65 plus in 1950-2005, from 5.3 per cent to 13.2 per cent of the total population, while children aged 0-14 accounted for 17.2 per cent, a drop from 29.5 per cent. Poland had 5.6 million people at retirement age in 2001, but the Central

There were 41 people of retirement age for every 100 people of working age in 2008. It is estimated THAT

the number will rise to 91 in 2060

W 2008 r. na 100 osób w wieku produkcyjnym przypadało 41 osób w wieku emerytalnym; według prognoz,

w 2060 roku będzie to aż 91 emerytów

osób w wieku emerytalnym zwiększy się do 9,6 miliona.

Jeszcze 6 lat temu na 100 osób w wieku produkcyjnym przypadało 41 osób w wieku emerytalnym; według prognoz, w 2060 roku będzie to aż 91 emerytów.

Największy wpływ na powyższe zmiany mają brak wyraźnej polityki prorodzinnej, liczne emigracje młodych oraz wydłużający się czas życia ludzkiego (według danych, żyjemy przeciętnie: w 1950 r. 47 lat, w 2014 r. ponad 65 lat, w 2050 r. około 75 lat). Obecny kształt polityczny i gospodarczy kraju nie wróży ponadto rychłego polepszenia tej sytuacji. Rosnąca populacja osób starszych będzie determinowała rozwój tzw. srebrnej gospodarki (silver economy) – wzrośnie zapotrzebowanie na usługi adresowane do seniorów, związane przede wszystkim z ochroną zdrowia i opieką społeczną, które do tej pory były marginalizowane, a w najbliższych latach będą stanowić trzon struktury konsumpcji.

W kontekście takiej perspektywy demograficznej, zmianie ulec powinna nie tylko strategia podmiotów bezpośrednio powiązanych ze zdrowiem i opieką nad seniorami, ale też polityka marketingowa większości firm i organizacji, działających na polskim rynku. Firmy powinny otworzyć się na dialog ze starszym niż dotychczas odbiorcą. Strategie komunikacyjne – jeśli mają być skuteczne – wymagać będą modyfikacji, a PR-owcy będą musieli nauczyć się rozmowy z osobami starszymi. Marketingowcy staną przed niełatwym zadaniem spełnienia oczekiwań starszych konsumentów, produkty i usługi będą musiały zostać dostosowane do potrzeb i preferencji seniora. To wszystko możliwe będzie wyłącznie dzięki bliższemu zapoznaniu się z populacją 60+.

Statistical Office is alarming that in less than 16 years, in 2030, the number will reach 9.6 million. Only 6 years ago, there were 41 people at retirement age per every 100 people of working age. It is estimated that the number will rise to 91 pensioners in 2060.

These changes are mainly driven by the lack of sound family policy, high emigration rates among young people and an increase in life expectancy (average of 47 years in 1950; over 65 years in 2014; about 75 years in 2050). The current political and economic climate of the country isn’t likely to help this situation. The growing population of older people will determine the development of a so-called “silver economy.” The market will see a higher demand for services dedicated to seniors, especially those related to healthcare and social care which, previously marginalised, will be at the core of the consumption structure.

Given such a scenario, strategic changes should not only be introduced by businesses providing health and social care to the elderly. Most companies and organisations active in the Polish market should also consider amending their marketing policies. The companies should now seek to start a dialogue with older consumers. In order to be effective, communications strategies will require modifications, and PR specialists will have to be prepared to talk to seniors. Marketing departments will be faced with the task of meeting their expectations, whereas products and services will have to be adapted to seniors’ needs and preferences. It won’t be possible without a good understanding of the 60-plus population.

24

Kim jest polski senior, czyli do kogo tak naprawdę mówimy Niemal 60 proc. osób w wieku 60+ stanowią kobiety i udział ten rośnie wraz z grupą wiekową, co jest wynikiem obserwowanej powszechnie feminizacji starości.

Towarzyszy nam zjawisko stałego wydłużania się przeciętnej długości życia: mężczyzn – z 70,4 lat w 2004 r. do 77,6 lat w 2035 r., oraz kobiet z 78,8 lat w 2004 r. do 83,3 lat w 2035. Wraz z wiekiem rośnie też odsetek osób żyjących samotnie, co nie znaczy, że starsi seniorzy nie prowadzą życia towarzyskiego – badania wskazują, że osoby starsze mają nawet więcej przyjaciół niż osoby młode.

Obecnie ponad połowa seniorów ma wykształcenie podstawowe lub niższe, jednak w kolejnych latach rosnąć będzie liczba osób starszych z wykształceniem wyższym.

Niemal wszyscy utrzymują się z emerytury lub renty, choć pewna część (31 proc.) seniorów pozostaje aktywna zawodowo.

Starzenie się konsumentów w ymusz a konieczność innego sposobu komunikowania o firmach, mark ach i produk tach Sytuacja dochodowa osób starszych, choć wydaje się gorsza od sytuacji młodych, w rzeczywistości jest lepsza i bardziej stabilna. Seniorzy mają dobre (o ponad 40 proc. lepsze od młodych) warunki mieszkaniowe, przy czym powierzchnia na osobę rośnie wraz z wiekiem (wynika to ze spadku liczby członków gospodarstwa domowego). Skrajne ubóstwo jest zjawiskiem zdecydowanie rzadszym (bo aż dwukrotnie) wśród seniorów niż u osób młodszych.

Co ciekawe, polscy seniorzy należą do grupy największych palaczy w Europie, najrzadziej jednak piją alkohol.

Są najbardziej otyli i najrzadziej ćwiczą fizycznie. Według danych Diagnozy Społecznej, jakąkolwiek formę sportu czy ćwiczeń fizycznych uprawia aktywnie dwóch na dziesięciu seniorów, o ponad połowę mniej niż w młodszej populacji. Największą popularnością cieszą się jazda na rowerze, bieganie/jogging/nordic walking oraz pływanie.

Biorąc pod uwagę zainteresowanie seniorów kwestiami zdrowotnymi, w kolejnych latach liczba osób starszych, uprawiających sport, będzie się zwiększać.

Seniorzy (zwłaszcza kobiety) mają znacznie większą tendencję do chorowania na depresję psychiczną – wiąże się to w dużej mierze z poczuciem samotności w wieku starszym. Zapytani o warunki udanego i szczęśliwego życia, seniorzy najczęściej wskazują zdrowie. Dwa kolejne wybory koncentrują się wokół rodziny, a dopiero dalej pojawiają się pieniądze czy opatrzność Boga. Poziom religijności rośnie liniowo z wiekiem, zwłaszcza wśród kobiet.

25

The Polish seniors: who are we talking to?

Women account for almost 60 per cent of people over 60, and the percentage increases with age, which is caused by widespread feminisation of ageing. At the same time, the average life expectancy is going up: 70.4 years in 2004 compared to an estimated 77.6 in 2035 for men; and 78.8 in 2004 compared to 83.3 in 2035 for women. The older the age, the higher the number of people living alone, which doesn’t mean that seniors don’t have a social life. Researchers have found that older people tend to have more friends than their younger counterparts.

At the moment, 50 per cent of seniors have either primary or lower education, but the number of seniors with higher education will rise in the coming years. Almost all seniors live on pension benefits, but 31 per cent of them are still active on the labour market.

Although their financial situation might seem worse than that of the younger generations, the elderly are actually better off and more financially secure. Seniors enjoy good living standards (40 per cent better than young people), and the living space per person increases with age (due to the reduction in household size). Extreme poverty occurs significantly less frequently among seniors than younger people, who deal with the issue twice as often.

Interestingly, Polish senior citizens are one of the heaviest smokers in Europe, but they consume alcohol least often. They are also the most obese and spend the least amount of time on physical activity. According to Social Diagnosis, any two out of ten seniors engage in any kind of sport or physical activity, 50 per cent less frequently than the younger population. The most popular activities are cycling, running/jogging/Nordic walking and swimming. As health awareness among seniors is improving, it is expected that the number of people who take up any sport will also rise.

As consumers are ageing, it becomes necessary to apply new methods of informing them about companies, brands and products Seniors (especially women) tend to suffer from depression more often than younger people, which is largely due to feeling lonely at old age. When asked about factors determining happiness, most seniors refer to health, followed by two family-related aspects, and then money or care concerns. Religious involvement rises in line with age, particularly among women.

Older people are significantly less interested in new technologies compared to younger generations. TV is the most popular device in their households, and seniors spend a majority of their time watching television. The el-

e i n a w o t r o p Ra płaca g n o i t r ę si Rapo ff ays o p

O organizacji Carbon Disclosure Project, korzyściach z rapor towania danych środowiskowych oraz o polityce Rady UE w tym zakresie, ze Stevenem Tebbe oraz Laurą Bergedieck z CDP rozmawia Michał Bielecki. | Michał Bielecki talks to Steven Tebbe and Laura Bergedieck about Carbon Disclosure Project, the advantages of environmental data reporting and EU directive on disclosure of non-financial and diversity information.

CR Navigator: Czym jest CDP i jakie cele przyświecają tej organizacji?

Steven Tebbe: CDP (Carbon Disclosure Project) jest organizacją non profit o globalnym zasięgu. Jako pierwsi opracowaliśmy jedyny globalny system raportowania danych na temat kapitału naturalnego. Dzięki niemu ponad 5 tys. największych spółek giełdowych informuje o swoim wpływie na środowisko i podejmuje działania w odpowiedzi na pojawiające się problemy. Nasz system prowadzimy w imieniu 822 inwestorów zarządzających połową światowych aktywów.

CR Navigator: Dlaczego kwestie środowiskowe powinny mieć kluczowe znaczenie dla strategii firmy?

S.T.: Jak powiedział Henry Paulson, były sekretarz skarbu USA: zmiany klimatu stanowią największe zagrożenie dla współczesnej gospodarki. Zarówno zmiany klimatu, jak i wyczerpywanie się zasobów naturalnych to istotne ryzyka, przed jakimi stoją tak firmy, jak i inwestorzy. Z naszego doświadczenia oraz z doświadczeń firm raportujących do CDP wynika, że analiza wyników danych niefi-

29

CR Navigator: What is CDP and what are the aims of the organization?

Steven Tebbe: CDP is a global non-for-profit organization.

We pioneered in providing the world’s only global natural capital disclosure system where over 5 000 listed companies representing over 50% of the market capitalization, report share and take action on vital environmental information. We operate our global disclosure system on behalf of 822 investors.

CR Navigator:Why should the environment play a crucial role in company strategies??

S.T.: Former U.S. Treasury Secretary Henry Paulson said that Climate Change is the single biggest risk that exists to the economy today. Climate change and resource scarcity become the material risk to companies and investors.

Our experience and the experience of companies disclosing to CDP prove that measurement, transparency and accountability help to mitigate environmental risk and drive positive change in the world of business and investment.

Z arówno zmiany klimatu, jak i w yczerpy wanie się z asobów naturalnych to istotne ryz yk a, przed jakimi stoją tak firmy, jak i inwestorzy Climate change and resource scarcit y become the material risk to companies and investors

nansowych, w tym zużycia zasobów naturalnych, a także wdrażanie odpowiednich strategii i transparentność pomagają zminimalizować zagrożenia dla środowiska i działalności operacyjnej firmy.

CR Navigator: Jakie korzyści płyną dla firm z ujawniania CDP danych środowiskowych?

S.T.: Ujawnianie informacji na temat emisji gazów cieplarnianych, zużycia wody czy wylesiania staje się dla firm źródłem motywacji do mierzenia i ograniczania negatywnego wpływu na środowisko, a także zwiększenia odporności na kryzysy. W raporcie CDP CEE Climate Change 2014, opracowanym przez firmę doradczą EY, zwrócono uwagę na fakt, że przy skutecznym zarządzaniu ryzykiem biznesowym, związanym ze zmianami klimatu, oraz dzięki regulacjom środowiskowym, firmy z regionu CEE mogą zwiększyć swoje szanse na poprawę wydajności i przyciągnięcie międzynarodowych inwestorów. Ponad dwie trzecie firm z regionu CEE, które wzięły udział w badaniu, obniżyło emisję CO2 w stosunku do poprzedniego roku.

Trzy na pięć firm (60 proc.) potwierdziły, że inwestycje w projekty służące obniżeniu emisji dwutlenku węgla zwróciły się w ciągu trzech lat od wdrożenia. Najważniejszy wniosek płynący z raportu mówi o tym, że również w regionie CEE profesjonalne zarządzanie zagrożeniami dla środowiska poprawia wizerunek firmy w oczach dużych inwestorów. Z przeprowadzonej analizy wynika, że firmy notowane na GPW, które są liderami w zakresie ujawniania informacji na temat strategii klimatycznych i wyników podejmowanych działań, osiągają wartości indeksu WIG powyżej średniej rynkowej.

CR Navigator: Co Państwo sądzą na temat inicjatyw podobnych do tej, jaką jest dyrektywa dotycząca ujawniania danych pozafinansowych i informacji na temat różnorodności (2014), w wyniku których wprowadza się obowiązek raportowania? Czy to dobry krok naprzód?

Laura Bergedieck: CDP w pełni popiera nałożenie przez Radę UE wymogu ujawniania informacji niefinansowych przez wszystkie duże firmy, które wywierają istotny wpływ na otoczenie. Z raportów CDP wynika, że tego typu ujawnienia pozwalają poznać zagrożenia i silne strony, dzięki czemu zarówno firma, jak i zewnętrzni interesariusze mogą skuteczniej ocenić działalność przedsiębiorstwa oraz dokonać inwestycji sprzyjających zrównoważonemu rozwojowi. Z naszych analiz wynika, co potwierdził także raport z Regionu Europy Środkowo Wschodniej, że występuje silna korelacja pomiędzy uzyskanym na pod-

CR Navigator: What are the advantages of disclosing environmental data to CDP? S.T.: The process of disclosing information about GHG emission, water and deforestation to CDP incentivizes companies to measure, manage and reduce their impact on the environment and build resilience. The CDP CEE Climate Change 2014 report written by consulting company EY highlights that good management of business risks linked to climate change and environmental regulations can be an opportunity for CEE companies striving to improve their efficiency and to attract international investors. More than two-thirds of responding CEE companies managed to reduce their CO2 output compared to the previous year. Three out of five (60 per cent) reported emission reduction initiatives already pay back within the first three years after implementation. The most far-reaching finding from the report is that professional management of environmental risks improves the image with large investors also in CEE. The analysis revealed that those companies on the Warsaw Stock Exchange, who lead on climate disclosure and performance, demonstrate better performance compared to the market average, as captured by the WIG index.

CR Navigator: What is your opinion on EU directive’s initiative towards disclosure of non-financial and diversity information (2014), which make the reporting process compulsory? Is it a good step forward?

Laura Bergedieck: CDP fully supports this step taken by the EU council to request the reporting of non-financial data from all companies with a significant size and impact. As CDP reports show, disclosing such data reveals risks and future potential that help both the company and external stakeholders to better judge a company and drive investments into a sustainable future. CDP’S disclosure scores positively correlate with performance scores, indicating action. And as outlined above, CDP leaders show a high financial return on investment compared to known indices.

Companies of public interest with more than 500 employees will be effected, while “public interest” refers to publically listed companies, insurance and banks, and can be further defined by the EU member states. According to the directive, information on environmental, social and labor law issues as well on diversity and corruption need to be reported, covering results, risks and strategies. The precise details of what information must be reported may

30

firm y notowane na GPW, k tóre są lider ami w z a k r esie ujawnia nia infor m ac ji n a t em at str ategii klimat ycznych i w yników podejmowanych dział ań, osiąg ają wartości indeksu WIG pow yżej średniej rynkowej those companies on the Warsaw Stock E xchange, who lead on climate disclosure and perform ance, dem onstr ate be t ter performance compared to the marke t aver age, as captured by the WIG index

stawie danych niefinansowych ratingiem CDP a wynikami finansowymi spółek. Im lepiej zarządzana firma, tym lepsze wyniki finansowe i lepiej agregowane, a w konsekwencji wykorzystywane dane niefinansowe. Liderzy ratingu, z notami przyznawanymi za wysokie standardy zarządzania ryzykami środowiskowymi, uzyskują znacznie wyższy niż przeciętnie zwrot z inwestycji.

Dyrektywa dotyczy jednostek zainteresowania publicznego, które zatrudniają powyżej 500 osób. Z pojęciem „interesu publicznego” mamy z kolei do czynienia w przypadku spółek giełdowych, towarzystw ubezpieczeniowych i banków, a dalsza definicja pojęcia leży w gestii poszczególnych krajów członkowskich UE. Zgodnie z dyrektywą, spółki mają obowiązek ujawniania informacji na temat środowiska, kwestii społecznych, prawa pracy, różnorodności i korupcji, z uwzględnieniem wyników, zagrożeń i strategii. Każdy kraj członkowski może wprowadzić odmienne wymogi, dotyczące szczegółowego zakresu obowiązkowych ujawnień.

CDP opowiada się za spójnością krajowych wymogów i wykorzystaniem przez ustawodawców dorobku Rady ds. standardów informacji dotyczących klimatu (Climate Disclosure Standard Board) w zakresie włączenia danych na temat środowiska do tradycyjnej sprawozdawczości. CDP uważa, że o sposobie i terminie ujawniania tego typu informacji powinny decydować same państwa członkowskie. Sugeruje przy tym, że dane pozafinansowe należy włączyć do rocznych sprawozdań finansowych, aby – zestawiając je z informacjami finansowymi – w prawidłowy sposób przedstawić ich wpływ na wartość przedsiębiorstwa i ułatwić jej zrozumienie inwestorom.

Laura Bergedieck była gościem specjalnym II Anty-Konferencji CSR, która odbyła się 15 października 2014 r. w Warszawie. Organizatorem wydarzenia było Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

31

vary from country to country.

CDP is advocating for consistency between different national requirements, and for regulators to build on the work done by CDSB (Climate Disclosure Standard Board), indicating how environmental data can be integrated into main stream reports. Where and when such information should be reported can be defined by each member state – CDP suggests to report non-financial data integrated into annual financial reports, as this correctly reflects its implications on the business value of a company and makes the information easy to understand for investors, setting it in relation to financial information.

Laura Bergedieck was a special guest of the 2nd Anti-CSR Conference, which took place on 15th October in Warsaw.

The organizer of the event was the Responsible Business Forum.

Fundacja PZU od 10 lat realizuje programy zaangażowania społecznego w zakresie edukacji, kultur y, zdrowia i pomocy spo łecznej. Skuteczność i adek watność jej działań podnoszą par tnerst wa z doświadczonymi NGOsami, eksper tami w prak tycznym rozwiązywaniu problemów z tych obszarów. W ten sposób, wspierając prak tyków w osiąganiu ich celów, Fundacja realizuje własną misję: „Pomagamy pomagać”. | The PZU Foundation has been implementing community involvement programs in the area of education, culture, health care and welfare for 10 years. The ef fectiveness and applicability of those initiatives is increased by creating par tnerships with NGOs who are exper ts in solving social problems. In the process of helping practitioners achieve their goals, the Foundation has embarked on its own mission to “Assist others in giving help”.

W

For

spółpracując od wielu lat z dużymi organimany years, the Foundation has zacjami społecznymi przy wieloletnich probeen working with large commujektach, Fundacja zbudowała silne relacje partnerskie, nity organizations on long-term projects, which gave rise których owocem są wymierne korzyści społeczne, barto strong partnerships, contributed to measurable social dziej stabilna sytuacja i profesjonalizacja NGOsów oraz outcomes, the stability and professional status of NGOs rozwój samej Fundacji. and the Foundation’s development. The Foundation’s benZ jej dotacji, których ostatecznymi beneficjentami są eficiaries are mostly children and youths, and each year, przede wszystkim dzieci i młodzież, każdego roku korzyfunds are appropriated to around 200 organizations, insta około 200 podmiotów, w tym rozmaite stowarzyszenia, cluding associations, small and large foundations, pubmałe i duże fundacje, instytucje publiczne, szpitale, mulic institutions, hospitals, museums, educational facilities zea, placówki edukacyjne wszystkich szczebli oraz kluby and sports clubs. sportowe.

In its plight to improve the lives of children and adoAngażując się na rzecz dzieci lescents, the Foundation also aims i młodzieży, Fundacja jednocześnie to eradicate social exclusion and instawia sobie za cel walkę z wykluczeequality and provide its beneficiarniem społecznym, z nierównościami ies with a better start in life. Many społecznymi, a także zapewnianie programs, including national grant swoim podopiecznym lepszego starcompetitions such as “With PZU aftu w życie. Dlatego wiele programów, ter school”, “Disabled youths – able 10 lat. takich jak ogólnopolskie konkursy dowith PZU” and “PZU with a touch of 183 miejsca w Polsce, tacyjne: „Z PZU po lekcjach”, „Młodzi culture”, are addressed to children niepełnosprawni – sprawni z PZU” and youths from small towns with a w których realizowano i „PZU z kulturą”, adresowanych jest population under 30,000. projekty. do dzieci i młodzieży z małych miejscoIn line with its statute, the Foun251 organizacji, które wości, liczących nie więcej niż 30 tys. dation can also dedicate a part of otrzymały 10 mln zł mieszkańców. its budget to other goals, including przekazanych w formie Statut Fundacji umożliwia jej support for individuals. Each year, dotacji. również przeznaczanie części buthe Foundation co-finances the costs dżetu na inne cele, w tym na udzieof medical treatment, rehabilitation, ponad 43 tys. dni lanie wsparcia osobom indywidusurgery and specialist equipment for działań projektowych. alnym. Co roku korzystają z niego individual beneficiaries.

52 401 odbiorców osoby, którym Fundacja dofinansoThe “PZU Health Course” nationprojektów. wuje leczenie, pokrywa koszty real program, launched last year, fur23 tys. dzieci. habilitacji, zabiegów czy też zakupu ther expands PZU Group’s dedicaspecjalistycznego sprzętu. tion to the promotion of a healthy and 3 tys. nauczycieli.

Tę indywidualną pomoc w obactive lifestyle. The program creates 377 wystaw. szarze zdrowia uzupełnia zainauguactive recreational opportunities for 363 spektakle. rowany w zeszłym roku ogólnopolski people representing all age groups 309 festynów, program „PZU Trasy Zdrowia”, poand fitness levels: children, their parpikników, imprez. głębiający zobowiązania Grupy PZU ents, adolescents and seniors. It is a 872 wycieczki. w dziedzinie promocji zdrowego prime example of a project that eni aktywnego stylu życia. PZU Trasa gages local actors, builds partner129 filmów.

Zdrowia daje możliwość aktywnego ships between local communities, 118 seminariów. spędzania czasu ludziom w każdym municipal authorities and NGOs in i konferencji. wieku i na każdym poziomie aktywthe process of developing running 118 prezentacji, ności sportowej, dzieciom i ich rodziroutes and other activities. wystaw i publikacji. com, młodzieży, seniorom. Program The Foundation is also running jest doskonałym przykładem aktya popular social campaign entitled 882 terapeutów. wizowania lokalnych społeczności “Do you love someone? Then STOP 8,1 tys. dzieci i budowania partnerstw, poprzez anmad drivers” which promotes reniepełnosprawnych. gażowanie gmin i ich mieszkańców, sponsible attitudes among drivers.

11 tys. młodzieży. a także lokalnych NGOsów, w zgła7,7 tys. rodziców. szanie pomysłów na trasy biegowe Education i działanie animacyjne wokół nich.

Most of the Foundation's projects

Fundacja PZU w liczbach

40

art yku ł sponosorowany

Fundacja prowadzi również powszechnie rozpoznawalną kampanię społeczną „Kochasz? Powiedz STOP Wariatom Drogowym”, kształtującą odpowiedzialne postawy wśród kierowców.

Edukacja

involve interdisciplinary measures in providing aid to education. The Foundation and its partners make attempts to fill in the gaps in the Polish educational system. The Foundation actively participates in social dialogue concerning the required changes in the educational system and launches programs that address local educational needs, specifically in areas affected by poverty, unemployment and social exclusion. Many educational programs aim to single out talented youths and further their development. The Foundation's efforts have been recognized by the Ministry of Science and Higher Education and the Science in Poland portal of the Polish Press Agency.

The Foundation was awarded the Science Popularizer 2014 title which is bestowed on institutions that make the greatest contribution to the promotion of science in Poland.

Najliczniejsza grupa projektów Fundacji PZU to działania międzysektorowe, wspierające edukację. Razem z partnerami Fundacja podejmuje wyzwanie zapełnienia widocznych luk systemowych w polskim szkolnictwie. Aktywnie uczestniczy w społecznej dyskusji o niezbędnych zmianach systemu edukacji i prowadzi programy, które odpowiadają na lokalne potrzeby edukacyjne szczególnie na terenach, gdzie istnieje bieda, bezrobocie i wykluczenie. Wiele działań Fundacji PZU w sferze edukacji jest ukierunkowanych na wyławianie, wzmacnianie i rozwijanie młodych 10 years. talentów. Działania Fundacji PZU i ich 183 Polish sites efekty zostały docenione przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższetargeted by the go oraz serwis Nauka w Polsce PAP. Foundation’s projects.

Fundacja otrzymała tytuł Populary251 organizations zator Nauki 2014”. Tytuł ten otrzymują which received grants instytucje najbardziej aktywnie wspieworth PLN 10 million rające promocję nauki w Polsce.

The PZU Foundation in numbers

„Jednym z naszych celów programowych, jako organizacji funkcjonującej na styku dwóch światów: biznesu i III sektora, jest tworzenie koalicji różnych instytucji, które zainteresowane są podniesieniem jakości nauczania w Polsce, instytucji, które próbują dostosować edukację w naszym kraju do możliwości i potrzeb młodzieży w XXI wieku”.

Bogdan Benczak, prezes Fundacji PZU

Jednym ze sztandarowych projektów Fundacji, prowadzonych od początku jej działalności, jest krajowy program grantowy „Z PZU po lekcjach”. Realizowany w formie konkursu przyznającego dotacje, promuje przedsięwzięcia realizowane przez organizacje pozarządowe z małych miejscowości, które stawiają sobie za cel rozbudzanie w uczniach ciekawości świata, pasji i aktywności. Premiowane są również te działania, które

41

more than 43,000 project days.

52,401 beneficiaries.

23,000 children.

3,000 teachers.

377 exhibitions.

363 stage performances.

309 festivals, picnics and events.

872 excursions.

129 films.

118 seminars and conferences.

118 presentations, displays and publications.

882 therapists.

8,100 disabled children.

11,000 adolescents.

7,700 parents.

"As an organization that promotes cooperation between business and the voluntary sector, the Foundation aims to establish coalitions of institutions that are interested in raising educational standards in Poland and adapt the educational system to 21st century needs."

Bogdan Benczak, President of the PZU Foundation

The "With PZU after school" grant program is one of the Foundation's flagship projects that has been running since its establishment. The program consists of grant competitions, and it promotes local NGOs that stimulate curiosity, interests and exploratory behavior in school students. The program also supports projects that improve the quality of education and develop the students' passions and talents during extracurricular activities.

The PZU Foundation is also contributing to changes in the Polish educational system through the Bridge Scholarships Program which has been launched in collaboration with the Foundation for Enterprise Education in Łódź. Each year, the PZU Foundation awards scholarships worth more than PLN 1 million to

o g e n l e z c a a n r d o O t a r t s i n i m a d r a o t k e r y po d zęścia, i c ś c o ds. sz konieczn R o i H l i y l o cz r i j c i n i f i j c rede a z i n a g w or

ef i Ch From strator i s s n i e n m i p p Ad a H ef i o Ch d y to Wh . r e c Offi izations n e a n g i r f e o d e r o t need le of HR? the ro

niczych obszarów: promocji i rozwoju karier kobiet, dostosowania trybu pracy do potrzeb i obowiązków rodzicielskich, a także zarządzania wiekiem.

Warto zauważyć, że celem globalnym Henkla jest stałe zwiększanie udziału kobiet w kadrze zarządzającej, co roku o 1–2 proc. Znajduje to odzwierciedlenie w aktywnej promocji karier kobiet – w 2013 r. kobiety stanowiły 56 proc. wszystkich awansowanych pracowników. W firmie realizowany jest także program networkingowy „Women in Leadership”, wspierający rozwój zawodowy i osobisty kobiet poprzez dodatkowe szkolenia i treningi, a także sieciową wymianę doświadczeń i wzajemne wsparcie. Jako zewnętrzne działanie firmy na szczególną uwagę zasługuje program „W drodze do pracy”, prowadzony od roku wspólnie z Fundacją „Miejsce Kobiet”.

Służy on ponownej aktywizacji zawodowej kobiet pragnących powrócić po dłuższej, co najmniej rocznej, przerwie na rynek pracy. Co szczególnie ważne, program zawiera elementy wolontariatu pracowniczego, a więc formuły działania prowadzonego przez kobiety dla kobiet, co dodatkowo wzmacnia efekt upodmiotowienia.

Wychodząc naprzeciw wyzwaniom godzenia pracy i życia osobistego, Henkel oferuje pracownikom elastyczne formy zatrudnienia, w tym możliwość skorzystania z opcji pracy z domu czy tzw. job sharing, czyli dzielenia stanowiska pracy. Co ważne, promuje stosowanie tych rozwiązań w praktyce wśród kadry zarządzającej w wewnętrznej kampanii „Work Life Flexibility Campaign”. Na potrzeby własnych pracowników wydano też „Poradnik pracującego rodzica”, informujący w syntetyczny sposób o wszystkich prawach i obowiązkach rodziców, wynikających z polskich przepisów i regulacji, takich jak na przykład istniejące formy urlopów rodzicielskich i procedury ubiegania się o nie.

Dostrzegając już dziś nieuchronne konsekwencje zmian demograficznych i przesuwania granicy wieku emerytalnego, Henkel tworzy korporacyjny program zarządzania wiekiem. Będzie on odpowiedzią na kwestie związane

sonal development of women through additional trainings, and to create a network that promotes experience sharing and mutual support. The programme “On your way to work,” conducted in cooperation with Miejsce Kobiet Foundation is its external initiative that deserves particular attention. It is aimed at occupational development of those women who have spent at least a year outside of the labour market. What’s important, the programme includes elements of employee volunteering, where the initiatives are carried out by women and for women, adding to the empowerment effect.

To address the challenges of work-life balance, Henkel offers its employees flexible forms of employment, including the possibility to work from home under a job-sharing model. It also promotes applying these solutions in practice through its internal “Work Life Flexibility Campaign” addressed to management. To support its employees, the company has also issued “A Working Parent Guide” which presents an overview of all regulatory rights and obligations of working parents in Poland, such as parental leaves and application procedures.

Having acknowledged the imminent consequences of demographic changes and the increase in retirement age, Henkel has been creating a corporate age management system. It will address such issues as knowledge transfer, cross-generational cooperation and the need to constantly learn and improve competences. Mentoring programmes are among those HR tools that the company uses more frequently, as they facilitate sharing experience and enhance corporate culture, based on common values. One of them is a mentoring programme for new employees, another is a peer mentoring programme for female managers, currently under development. To promote the culture of diversity and inclusion, Henkel holds trainings and internal communication campaigns addressed to its employees, such as “Diversity Days,” when they can learn to understand and accept differences and appreciate the resulting benefits.

80

Intensy wniejsz a ak t y wiz acja z awodowa osób w średnim i starsz ym wieku, prz y jednoczesnym dostosow ywaniu do rynku pracy mniej doświadczonych z awodowo młodych, staje się w yzwaniem jeszcze bardziej masow ym niż integracja osób z różnego rodz aju niepełnosprawnościami Intensif ying the campaign to bring middle-aged and older people back to the l abour market, while helping less e xperienced young people adapt to its requirements, become even more challenging than the integration of people with disabilities

z transferem wiedzy, międzypokoleniowej współpracy czy potrzebą ustawicznego kształcenia i rozwijania kompetencji. Jednym z narzędzi HR, które firma rozpoczyna wykorzystywać coraz chętniej, są programy mentoringowe, służące przekazywaniu doświadczenia i wzmacnianiu kultury korporacyjnej w oparciu o wspólne wartości. Dobrym przykładem jest funkcjonujący już program mentoringu dla nowo zatrudnionych pracowników oraz będący w przygotowaniu program tzw. peer mentoringu dla kobiecej kadry menedżerskiej. Promowaniu kultury różnorodności i inkluzji służą skierowane do pracowników szkolenia i kampanie komunikacji wewnętrznej, takie jak np. „Dni Różnorodności”, które pozwalają pracownikom poznać i zaakceptować dzielące ich różnice, a także docenić korzyści, które z nich wynikają.

Podobne do Henkla działania ukierunkowane na dobre zarządzanie różnorodnością komunikuje Bank BPH5, również sygnatariusz Karty Różnorodności. Widać w nich podobny nacisk na wzmocnienie menedżerskiego potencjału kobiet (korporacyjna organizacja „GE Women’s Network” oraz „Future Leaders Program”), system mentoringowy („Doświadczenie+”) czy kwestię rodzicielską (program „Babymagination”, „Podręcznik dla Pracownika – Rodzica” i „Podręcznik dla Przełożonego”), a także wewnętrzne komunikowanie i szkolenia z tematyki różnorodności. Także analogiczne przykłady z Deloitte sugerują, że tego typu kwestie dla liderów zarządzania w Polsce stają się coraz ważniejsze.

Inne tematy Jednak w kontekście globalnych trendów wydaje się kwestią czasu, kiedy i u nas zyskają na znaczeniu również inne tematy z obszaru różnorodności. Francuska grupa mediowa Publicis już teraz w Chicago, a więc jednej z klu-

81

Bank BPH, another Signatory of the Diversity Charter, undertakes similar initiatives to support good diversity management 5 . The company’s programmes are also focused on enhancing the managerial potential of women (corporate organisations “GE Women’s Network” and “Future Leaders Program”), mentoring system (“Experience +”) and parental issues (programme “Babymagination,” “The Parent - Employee Guide” and “The Supervisor’s Guide”), as well as internal communication and diversity-related trainings. Deloitte’s analogous initiatives prove that management leaders in Poland become increasingly devoted to those issues.

Other topics As we look at global trends, it seems only a matter of time when other diversity-related issues will surface in Poland. In one of its most important locations, Chicago, a French media group Publicis established an informal unit called Égalité whose aim is to integrate and support the LGBT community in the workplace. The closed group created on Facebook6 has 135 members. On its global intranet community portal, the Publicis’ Starcom MediaVest Group also offers separate discussion groups for those who voluntarily explore different aspects of diversity, which guarantees greater integrity within the company and helps achieve marketing goals, such as more precise customer targeting. In trade magazines, the Malaysian Starcom boasts the diversity of talents and personalities in its team7, including a former choreographer and female volleyball player; independent blogger whose blog has more than 40,000 subscribers; former female softall player representing Malaysia ;professional female scuba

art yku ł sponosorowany

O szansach i w yzwaniach związanych z zar ządzaniem różnorodnością w organizacji z ponad 200-letnią tradycją ora z rzeszą 11 tysięcy pracowników z Anną Jastrzębską, dyrek tor ds. zarządzania roz wojem w Biur ze Zarządzania Kadrami PZU, rozmawia Kinga Czub.

Kinga Czub talks to Anna Jastr zę bsk a, D eve l o p m e nt M a nager at the Human Resources Depar tment of PZU, about the oppor tuni ti es a nd cha ll e ng es related to diversity management in an organization with a nearly 200-year histor y and 11,000 employees.

CR Navigator: W 2013 r. PZU stał się sygnatariuszem Karty Różnorodności. Jaki był wpływ Karty na zarządzanie różnorodnością w firmie?

Anna Jastrzębska: Podpisanie przez PZU Karty Różnorodności nie wprowadziło radykalnych zmian w sposobie zarządzania różnorodnością w naszej organizacji. To dlatego, że stając się jej sygnatariuszem, dążyliśmy raczej do podsumowania działań w tym zakresie, które prowadziliśmy od dłuższego czasu. Karta posłużyła nam więc bardziej jako narzędzie komunikacji wewnątrz i na zewnątrz firmy. Dała jasny sygnał naszym obecnym i potencjalnym pracownikom, a także kontrahentom, że jesteśmy stabilnym pracodawcą, dbającym o zespół, że tworzymy środowisko pracy, które daje poczucie bezpieczeństwa i zapewnia wiele możliwości rozwoju, bez względu na wiek, płeć czy inne aspekty różnorodności.

Nasze wysiłki, by być dobrym pracodawcą, są doceniane od lat. Świadczą o tym statystyki. Ponad 50 proc. naszych pracowników pracuje w naszej organizacji dłużej niż 10 lat, a ponad 25 proc. pracowników dłużej niż 5 lat. Co równie istotne, jesteśmy organizacją, która nie boryka się z takimi problemami jak np. niski wskaźnik zatrudnienia kobiet.

Aż 60 proc. wszystkich pracowników PZU to kobiety, w tym 20 proc. kobiet w naszej organizacji zajmuje wyższe stanowiska menedżerskie.

CR Navigator: Jak więc w PZU rozumiana jest różnorodność?

Jakie wymiary różnorodności są dla Państwa najważniejsze? Którymi z nich Państwo zarządzają i w jaki sposób?

A.J.: Wychodzimy z założenia, ze zrozumienie i uwzględnianie występujących w zespole różnic pomaga organizacji wykorzystać cały jego potencjał, łączący rozmaite kompe-

CR Navigator: PZU signed the Diversity Charter in 2013.

How did this event affect diversity management in the company?

Anna Jastrzębska: The signing of the Diversity Charter did not introduce radical changes in PZU’s diversity management policies. This event enabled our organization to look back and analyze all measures that had been introduced so far. The Charter was more of a tool for internal and external communication. It sent a clear message to our present and potential employees as well as contractors that PZU is a stable employer who takes good care of its staff, promotes a supporting work environment and creates opportunities for growth regardless of age, gender or other aspects of diversity.

Statistical data indicate that PZU’s efforts to foster positive employer-employee relations are appreciated. More than 50 per cent of our staff have been working for PZU for more than 10 years, and more than 25 per cent have been with us for more than 5 years. Equally important, PZU boasts a high female employment rate: 60 per cent of our employees are women, and 20 per cent of them occupy higher managerial posts.

CR Navigator: How does PZU define diversity? What aspects of diversity do you focus on? Which aspects are managed and how?

A.J.: In PZU, we believe that diversity in the workplace has to be embraced and managed in order to make the most of our employees’ potential, skills and abilities. This approach enhances performance and work quality, and it promotes the achievement of our development goals.

One of the key objectives of diversity management is to

95

lider organizacji przyszłości, czyli toast za tych, którzy ogarniają różnorodność Leader of Future Organizations or Let’s Drink To Those Who Embrace Diversity

Dorota Szczepan-Jakubowska

100

Moja przyjaciółka często używa określenia „ogarnąć się z czymś” lub „ogarnąć coś”. To slang, ale jak że przyjemny dla ucha. Przywołuje obraz uporządkowanego pokoju, oliwy na wodzie, satysfakcji i odpoczynku po pracy. Ale ogarnąć różnorodność? Co to znaczy? Pudełka i szufladki? Systematyka à la zacny Linneusz? | My best friend often says that she has “ever ything sor ted out”. This slangy expression has positive connotations, like that of a cleaned and well-organized room, oil on water, satisfaction and well-deserved rest after work. But how do you sort out diversity? Do you need boxes with lots of small drawers? A classification system based on Linnaean taxonomy?

W

ięcej modeli. Wszystkiego po trochu. Ale trzeba pamiętać, że modele to nie rzeczywistość.

Jeśli są użyteczne, to świetnie, ale nie są prawdą. Są jedynie próbą nazwania złożoności, aby móc się w niej poruszać. Ogarnąć różnorodność oznacza zatem, że nauczymy się żyć i skutecznie działać ze świadomością, że w pokoju raczej nie jest zbyt dobrze posprzątane, a jeśli już, to tylko na chwilę, że woda zawsze będzie buzować pod pokrywką i że nigdy nie będziemy wiedzieć, czy to, jak działamy, jest najlepszym sposobem z możliwych.

Różnorodność, czyli niepewność Różnorodność oznacza niepewność, która w organizacji przyszłości jest stanem normalnym. Dotyczy to zróżnicowania wśród ludzi ze względu na kompetencje, sytuacje, płeć, pokolenie, rasę, religię, nawyki kulturowe, potrzeby, a także odmienności stylu rozwiązywania zadań czy sposobu funkcjonowania. Praca z różnorodnością to, moim zdaniem, sens pracy lidera w gospodarce wiedzy i doświadczeń, w wieku dostępu. Co oznaczają te terminy? To próby, sygnowane jednak wielkimi nazwiskami, takimi jak Drucker, Toffler, Rifkin, Handy, Peters, Kotler, nazwania rewolucji, która dzieje się w gospodarce, uchwycenia istoty zachodzących zmian jakościowych.

Oznaczają one, że sprzedajemy konsumentom nie tyle dobra, ile możliwości. To ogromna zmiana! Ludzie kupują to, co pozwoli im się uczyć, doświadczać, da im dostęp do dóbr i do przeżyć. Gospodarka nie opiera się już na zaspokajaniu znanych od dawna potrzeb, lecz na przewidywaniu i kreowaniu możliwości rozwoju w dowolnym obszarze. Podobnie rzecz ma się z rynkiem pracy. Ludzie szukają zajęcia, które pozwoli im nie tylko zarobić na chleb, ale też coś istotnego przeżyć. Chcą organizacji, która będzie umożliwiać samorealizację. Chcą czuć sens swojej pracy. A ponieważ idzie niż (demograficzny, oczywiście) i społeczeństwa się starzeją, pozyskanie do-

101

M

ore models. More of everything. What we have to keep in mind, however, is that models are not reality. If they’re useful - great, but they are not an actual representation of real life. A model is a mere attempt to systematize complexity and make it more user-friendly.

When you sort out diversity, you learn to live with and accept the fact that the room is not particularly clean (and if it is, this state will be rather short-lived), that water will always boil under the lid and that we’ll never really know for sure whether the chosen path really was the best solution.

Diversity Means Uncertainty Diversity means uncertainty, and uncertainty will be the norm in future organizations. This applies to differences in skills, situations, gender, generation, race, religion, traditions, needs as well as differences in the way we solve problems and operate. Working with diversity is what makes a leader’s role meaningful in a knowledge-based economy and in an age of access. What do all those concepts mean? They have been branded by famous thinkers, such as Drucker, Toffler, Rifkin, Handy, Peters and Kotler, to identify revolutionary economic processes and capture the essence of qualitative change.

What this actually means is that consumers are no longer offered goods, but possibilities. This is a huge change!

People buy things that enable them to learn, accumulate new experiences and gain access to new goods and ventures. The economy is no longer about satisfying conventional needs, but about predicting and creating opportunities for growth in all areas. The same applies to the job market. People search for work that will not only pay the bills, but will also provide them with new experiences. They are interested in organizations that promote self-realization. They want to do something that is meaningful. In the face of population decline and rapid ageing in Western countries, effective employees may be

brych pracowników będzie sprawą kluczową. Nie można uniknąć zderzenia pokoleń (nie dwóch, lecz co najmniej trzech) ani zderzenia kultur. Zaspokajanie takich potrzeb pracowników, których nie da się z góry zakontraktować, to wyzwanie, którego liderzy dotąd nie mieli. Tu nie chodzi o klub fitness, tu chodzi o sens życia.

Rentowne zaangażowanie

increasingly difficult to find. The clash between generations (not two, but at least three) or cultures is unavoidable. The ability to satisfy the needs of employees whose services cannot be contracted ahead is a completely new challenge for leaders. It’s not about running a fitness club, it’s about the meaning of life.

Profitable Engagement

O co trwa teraz wyścig? Ku czemu? Za co zdobywa się w nim punkty? Rozpoczynam wyliczankę miękkich czynników tzw. przewagi konkurencyjnej: szybkie uczenie się, kreatywność, elastyczność, zwinność (w sensie odpowiadającym angielskiemu agility), rozwijanie intuicji, zdolność szybkiego podejmowania decyzji, tolerancja na niepewność, zaangażowanie, współpraca, odpowiedzialność, proaktywność, lojalność, zdolność wykorzystania własnych mocnych stron, odkrycie źródeł siły ludzi, zespołów oraz firm, możliwość faktycznego zaangażowania się w pracę na rzecz celów organizacji… Banały?

Korpo-mowa? Oczywiście, ale tylko na poziomie słów. W rzeczywistości bowiem to jedna z najbardziej dojmujących prawd.

Zgodnie z badaniami Instytutu Gallupa relacja pracowników zaangażowanych do niezaangażowanych, w firmach będących liderami rynkowymi, wynosi 9,5:1. W firmach uzyskujących przeciętne wyniki, na jednego mało zaangażowanego pracownika przypada 1,8 zaangażowanego w pracę. Firmy o wysokim wskaźniku zaangażowania uzyskują czterokrotnie większy zwrot z akcji. Na tym opierają się strategie inwestycyjne takich firm jak HIP Investors, dzięki czemu odnoszą one sukcesy. Jednocześnie te same dane wskazują, że brak zaangażowania pracowników powoduje straty na poziomie 46 proc. W Stanach Zjednoczonych oznacza to stratę w wysokości około 300 miliardów USD rocznie!

87 proc. pracowników na całym świecie nie angażuje się w swoje obowiązki zawodowe, a co czwarta osoba jest skrajnie bezproduktywna. Szokujące. Zauważmy jednocześnie, że kiedy zróżnicowanie zatrudnionych rośnie, rośnie też złożoność odpowiedzi na pytanie: jak możemy stworzyć im satysfakcjonujące, inspirujące oraz angażujące środowisko?

W badaniach Gallupa udowodniono jednocześnie silne powiązanie pomiędzy dobrym samopoczuciem pracownika, jego satysfakcją, realizacją ważnych potrzeb psychologicznych a produktywnością, wewnętrzną motywacją do wysiłku, odpowiedzialnością, kreatywnością

So what are the stakes in the rat race now? Where are we heading? What are points awarded for? Let me list the most important soft factors: competitive advantage, fast learning, creativity, flexibility, agility, intuitiveness, fast decision making, tolerance of uncertainty, engagement, collaboration, responsibility, pro-active attitude, loyalty, ability to use one’s key strengths, discovering sources of strength in people, teams and companies, working in pursuit of an organization’s goals... Are they all clichés? Corpospeak? Well, yes, but only at the semantic level. In reality, all those concepts are extremely valid.

According to Gallup, the ratio of engaged to uncommitted employees in the world’s leading corporations is 9.5 to 1. In average performing companies, there are 1.8 engaged employees per every employee who is fairly indifferent to his work. Businesses with a high engagement ratio report 25 per cent higher earnings per share. Companies such as HIP Investors use this concept to build successful investment strategies. According to the same study, the lack of employee engagement causes nearly 46 per cent losses. In the United States, this implies an annual loss of USD 300 billion! On the global scale, 87 per cent of employees are not engaged in their work duties, and every fourth employee is completely unproductive. Shocking, isn’t it? At the same time, growing levels of engagement make it increasingly difficult to answer the following question: how can we provide employees with a satisfactory, inspiring and engaging work environment?

The Gallup study also revealed a close correlation between employees’ sense of well-being, level of satisfaction, ability to fulfill important psychological needs and their productivity, internal motivation, sense of responsibility, creativity and loyalty. So what is the actual cost of negligence towards employee needs? How can this least well-managed asset be effectively developed? What we need is a new approach to management, one that relies on diversity. This also entails new standards in leadership.

Zaspokajanie takich potrzeb pracowników, których nie da się z góry zakontraktować, to wyzwanie, którego liderzy dotąd nie mieli

102

i przywiązaniem do firmy. Zatem: ile kosztują zaniedbania w stosunku do tego najmniej zagospodarowywanego kapitału? Jak go rozwijać i pomnażać? Potrzebujemy nowej odmiany gospodarności! Musi ona uwzględniać różnorodność. W związku z tym potrzebujemy też nowych wzorów postępowania liderów.

Nowy model lidera Czego powinniśmy oczekiwać od współczesnych liderów? Gdybyśmy przyjęli, że zgodnie z patriarchalnym modelem liderstwa rolą przywódcy jest kluczenie między ludzkimi potrzebami i namiętnościami, to z pewnością poczulibyśmy się przytłoczeni. Nie chodzi jednak przecież o zaspokajanie tak zróżnicowanych potrzeb przez liderów osobiście. Jak mówił Peter Drucker, lider to nie ten, który ma niezwykłe, nadludzkie kompetencje, ale ten, za którym pójdą ludzie. Zatem, jeśli chce coś osiągnąć, to musi odpowiedzialnie reagować na najważniejsze potrzeby ludzi związane z wyzwaniami dzisiejszych czasów.

W związku z poszukiwaniami modelu liderstwa adekwatnego do takich wyzwań stworzyliśmy model U!Lidera.

Jego cechą jest zdolność do znajdywania nowatorskich odpowiedzi na wcale nie nowe potrzeby ludzi: potrzeby skuteczności, sensu, przynależności i wpływu. Tworzy on warunki do tego, aby ludzie dawali sobie nawzajem to, czego potrzebują najbardziej. Przy takim podejściu wielopokoleniowość i wielokulturowość nie muszą być obciążeniem, a wręcz mogą stanowić wsparcie.

Zatem lider powinien pomóc ludziom i organizacjom zrozumieć siebie nawzajem, zbudować obopólnie satysfakcjonujący kontrakt psychologiczny. Jest to nieformalna, często wręcz niewypowiedziana umowa, mówiąca o tym, jaki rodzaj więzi ma połączyć pracodawcę i pracownika, czego, oprócz prawidłowo wykonanej pracy i pieniędzy, mogą od siebie oczekiwać. Kontrakt psychologiczny określa, w jaki sposób wszystkie strony mogą „pasować do siebie”. To dopasowanie jest kwestią bardzo żywą. Wiele osób twierdzi, że „nie współgra” ze światem, swoją szkołą czy firmą, bo jest za stara, za młoda, za wesoła lub zbyt poważna. Uczucie braku harmonii to paradoksalna konsekwencja rosnącej ilości wyborów.

Jednocześnie wiele firm twierdzi, że kandydaci do pracy, a także obecni pracownicy nie są odpowiedni dla nich, bo są: za starzy, za młodzi, za pasywni, nazbyt narowiści, nie z tej kultury, niedojrzali itp. Przez media przetoczyła się fala krytyki pod adresem wyższych uczelni, które nie

A New Leadership Model What are the expectations for contemporary leaders?

The patriarchal definition of leadership, where a leader’s role is to navigate between human needs and passions, is a bit daunting. A leader is not personally responsible for satisfying the diverse needs of its employees. According to Peter Drucker, effective leadership is not about having superhuman qualities, it’s about having followers. In order to be successful, businesses have to respond to people’s key needs which stem from modern challenges. The U!Lider model has been developed to address those challenges. The model facilitates the search for novel solutions to eternal needs: the need to be effective, to have a sense of purpose and influence. It provides people with a platform for exchanging the assets and concepts they need most. In this approach, the need to manage many generations and cultures is not a curse, but it could be a blessing in disguise.

A leader should assist people and organizations in developing a common language and reaching a mutually satisfactory psychological agreement. This informal and often unexpressed agreement specifies the type of bonds between an employee and employees, and it indicates any other benefits other than the work performed and the paid wages.

A psychological agreement pans out a strategy where all the involved parties fulfill their mutual needs. This is a very important consideration. Many people claim not to be able to “fit into” the world, their school or company because they are too old, too young, too happy or too serious. Ironically, excessive choice leads to a lack of harmony. Many businesses argue that their candidates and employees are not adequate because they are too old, too young, too passive, too aggressive, culturally different or immature. Polish universities have been widely criticized for not preparing their graduates for their future jobs. While I generally agree with that critique, a general question that arises is: what jobs? Perhaps, it is the current business model that is not very well adapted to the current situation on the job market. Should everyone aspire to seek employment in a corporate environment? Maybe there are other, equally fulfilling, career paths? Or perhaps, businesses are unable to educate people, help them grow and learn from one another?

The ability to satisfy the needs of employees whose services cannot be contracted ahead is a completely new challenge for leaders

103

Hard working and unproductive We are destined to deal with diversity and knowledge

W Polsce aż

66

proc. spośród sygnatariuszy zwi ę kszyło za angażowani e pr acowników w progr amy równościowe

krajów znajduje odzwierciedlenie w statystykach, które obrazują działania firm adresowane do osób młodych.

O ile temat jest ważny w Estonii czy Polsce, o tyle dużo mniejsze znaczenie ma w Irlandii i Włoszech.

Analizując wyniki badań, warto też odpowiedzieć sobie na pytanie, jak na tle innych wypada Polska. Wydaje się, że podobnie, niemniej warto podkreślić fakt, że znaczna część polskich sygnatariuszy prowadzi swoje biznesy w dużych ośrodkach miejskich, co sprzyja obcowaniu z bardziej różnorodnymi osobami.

Holistyczne podejście – jeszcze musimy poczekać?

Bardzo podoba mi się podejście do zarządzania różnorodnością, które podkreśla jego holistyczność. Twierdzi się, że tylko wtedy, gdy naszą troską obejmiemy wszystkich pracowników i pracownice, będziemy mogli mówić o prawdziwie włączającej kulturze organizacji. Trzeba jednak od czegoś zacząć. Na jakich zatem działaniach skupiają się pracodawcy w Europie? Dwie trzecie z nich deklaruje, że kwestie różnorodności mają odzwierciedlenie w kulturze korporacyjnej, ponad połowa włączyła je do komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, 46 proc. badanych dokonało rewizji swoich polityk i procedur HR pod kątem przeciwdziałania dyskryminacji i promowania różnorodności. W Polsce aż 66 proc. spośród sygnatariuszy zwiększyło zaangażowanie pracowników w programy równościowe, 65 proc. wdrożyło projekty wspierające godzenie życia zawodowego i prywatnego, a 59 proc. zorganizowało szkolenia zwiększające świadomość tej problematyki. Niestety zarówno w Polsce, jak i Europie wciąż niewielu badanych monitoruje zarządzanie różnorodnością w swoich organizacjach. Jednak będzie się to zmieniać – firmy potrzebują konkretnych wskaźników sukcesu, również tych związanych z wdrażaniem polityk równościowych.

Różnorodność jest dobra dla biznesu Podczas ostatniej konferencji High Level Event „Diversity Management in the EU”, która odbyła się w październiku 2014 r. w Paryżu, jedna z prelegentek powiedziała „Różnorodność jest bodźcem do rozwoju biznesu i dobrze jest o tym mówić”. To prawda. Różnorodność może przynosić korzyści związane z przyciąganiem nowych klientów, zwiększaniem kreatywności i innowacyjności zespołów, docieraniem do nisz rynkowych, a także wzmacnianiem lojalności i zaangażowania pracowników. Potwierdzają to liczne badania, jak ostatni raport McKinsey&Company „Diversity Matters”3 czy raporty przygotowane na zlecenie Komisji Europejskiej4. Widać to również w wynikach badań sygnatariuszy Kart Różnorodności. Większość ankietowanych zauważyła, że od momentu wdrożenia polityki zarządzania różnorodnością w organizacji, poprawiły się różne obszary życia firmy. Prawie połowa zwróciła uwagę na postawę więk-

114

organizations is similar to that noted in other EU Member States. It should be noted, however, that a large number of Polish signatories operate in large urban cities, which creates greater opportunities for exposure to diversity.

A Holistic Approach For the Future The proponents of a holistic approach to diversity management claim that organizational culture can become truly inclusive only when the relevant measures effectively cover all employees. But we have to begin somewhere.

What types of measures are most frequently implemented by European employers? Two-thirds of the respondents claim that diversity is an important part of their corporate culture, more than 50 per cent have implemented diversity policies in their internal and external communication, 46 per cent have revised their HR policies and procedures to counteract discrimination and promote diversity. In Poland, 66 per cent of the Charter signatories have increased their staff's involvement in diversity programs, 65 per cent have launched projects aiming to improve the work/life balance, and 59 per cent organized trainings to increase the staff's awareness of diversity issues. Unfortunately, very few Polish or European respondents monitor the effectiveness of diversity management projects in their organizations. This is likely to change in the future because there is a growing demand for specific performance indicators, including in the area of diversity management.

Diversity Is Good For Business During the last High Level Event entitled "Diversity Management in the EU", which took place in October 2014 in Paris, one of the lecturers remarked that diversity is an important driver for business development and that this issue should be openly discussed. Diversity in the workplace can generate tangible benefits for the company by attracting new clients, increasing the staff's creativity and innovation, enabling the company to reach unexplored niches and strengthening the employees' loyalty and engagement.

Such conclusions can be formulated based on the results of numerous studies, including the last report by McKinsey&Company "Diversity Matters"3, reports generated for the European Commission4, as well as surveys conducted among the Charter signatories. According to the majority of respondents, the implementation of diversity management projects led to improvements in various areas of corporate life. Nearly 50 per cent of the subjects reported higher levels of respect among staff members, 46 per cent pointed out fewer employee conflicts, 46 per cent argued that diversity management policies enabled the company to attract and keep talented employees, and 25 per cent observed an improvement in performance. According to 70 per cent of Polish signatories, diversity management visibly contributes to corporate image. A large group of respondents were also able to identify specific benefits that follow from the

115

I n Poland,

66

pe r ce nt of th e Charte r signatori es have i ncrease d th e i r staff ’s i nvolve m e nt i n dive rsity progr ams

e i n a z d Ä… z r Ä… n l za a m r o f nie kturÄ… u r i j t c s a z i n g a n i g g or mananformal

i e f h o t e r u t n c o u i t r t a s s i n a g r o n a

„By odnieść sukces, stań na ramionach olbrzymów”, głosi stara maksyma. Zazwyczaj jednak dużo łatwiej ją wypowiedzieć niż wprowadzić w życie. Źródeł sukcesu takich wielkich firm jak BP, HP, IBM, P&G upatruje się w umiejętności rozpowszechniania prak tyk najbardziej efektywnych pracowników i zespołów, efektywnym zarządzaniu zmianą i rozwojem oraz zdolności do wytwarzania innowacji1. Są to jednak jedne z najtrudniejszych obszarów zarządzania. W jaki zatem sposób olbrzymi efektywnie sobie z nimi radzą? | “If you want to be successful, stand on the shoulders of giants” - says an old maxim. Usually however, it’s easier said than done. The success of such big companies as BP, HP, IBM, P&G is attributed to their ability to promote practices demonstrated by the best performing employees and teams, effective change and development management, as well as potential for innovation1. Nevertheless, these are the most important aspects of management. So, how do the “giants” cope with those challenges?

Anita Zbieg

C

zynników sukcesu jest wiele, jedne z nich należą do mniej policzalnych, jak np. charyzma przywódców, inne są w większym stopniu mierzalne. Do nich właśnie należy zarządzanie nieformalną strukturą organizacji, wykorzystywane przez menedżerów wymienionych organizacji-olbrzymów i stosowane przez największe firmy doradcze2, 3. Na czym ono polega?

Struktura formalna: Założenia względem funkcjonowania firmy Zazwyczaj menedżerowie widzą swoje firmy w sposób prezentowany przez formalne schematy organizacyjne, które są punktem odniesienia dla większości decyzji w zarządzaniu. Jest to jednak bardzo uproszczony i statyczny obraz.

Do tego zazwyczaj prezentuje jedynie założenia odnośnie do tego, jak praca w organizacji powinna być zorganizowana, a nie to, jak rzeczywiście jest ona wykonywana.

Tymczasem jeśli czegoś nie sposób zmierzyć, to trudno tym zarządzać. Menedżerowie i konsultanci, którzy mają tego świadomość, zarządzają nieformalną strukturą firmy.

119

Błażej Żak

T

here are many drivers of success: some are difficult to measure, such as the charisma of a leader, while others are more measurable. One of them is managing the informal structure of an organisation, practised by managers of those „giants” and used by the biggest advisory companies2, 3. So what is it about?

Formal structure: Operational framework Managers usually apply to their companies the formal organisational frameworks that provide a basis for majority of their decision-making. The picture they get, however, is extremely simplified and static.

What’s more, it often presents a framework for arranging workflow instead of reflecting how it really looks like. The truth is, if something cannot be measured, it is also hard to manage. Managers and consultants who are aware of this, become responsible for the informal structure of a company.

Marketing Department Director

Specialist

Specialist

Specialist

Consulting Department Director

Consultant

Consultant

Consultant

IT Department Director

IT Specialist

IT Specialist

IT Specialist

Krzysztof

director

Franciszek

Michał

Beata

Sieć organizacyjna: Jak pokazać nieformalną strukturę firmy, czyli to, czego nie widać?

Rzeczywiste sposoby organizowania się w firmie zazwyczaj opierają się na doświadczeniach pracowników i praktyce dynamicznie wypracowywanej w kontakcie z rynkiem. Wiedza o tych sposobach jest często niejawna (tacit knowledge) i trudna do zobrazowania czy zwerbalizowania przy użyciu dotychczas stosowanych analiz, np. analizy SWOT pracownika czy oceny 360 stopni. Jak więc przedstawić to, czego zazwyczaj nie widać? Pozwala na to analiza sieci organizacyjnych, za pomocą której można uzyskać obraz nieformalnej struktury współpracy, przepływu informacji, wiedzy czy decyzji, prezentując je w postaci sieci relacji łączących pracowników4. Sieć organizacyjna to struktura firmy przedstawiona jako zbiór relacji łączących pracowników, tak jak na poniższym rysunku. Węzłem na grafie jest pracownik, połączenie to np. fakt współpracy pomiędzy pracownikami.

Różnego rodzaju relacje precyzyjnie wskazują, z kim pracownicy bezpośrednio współpracują wykonując swoje obowiązki, z kim kontaktują się przy podejmowaniu decyzji związanych z obecnymi zadaniami, od kogo pozyskują informacje, które pomagają im wykonywać pracę, a od kogo uczą się w nowych sytuacjach. Zdobycie tej wiedzy przez zarządzających i wspierających rozwój organizacji wprowadza nową jakość dla trafniejszego podejmowania decyzji, szczególnie tych dotyczących ludzi.

Grzegorz

Ryszard

Teresa

Bartek

Łukasz

Stefan

Daniel

Jan

Waldemar

Organisational network: How to map an informal structure of a company, i.e. something that is hidden?

The actual methods of building an organisational structure are usually based on employee experience and practice, resulting from direct contact with the market. These methods often constitute tacit knowledge that is beyond graphical or verbal description created using standard techniques, such as employee SWOT analysis or 360-degree feedback. So, how can we illustrate something that is normally hidden? It can be done by analysing organisational networks to explore the informal structure of cooperation, flow of information, knowledge and decisions, and present relationships between employees4.

The organisational network represents a company structure that is a combination of relationships between employees, as shown in the diagram below. Employees are identified by each node, while instances of cooperation between these employees form the edges.

The different types of relationships precisely indicate who the employees directly cooperate with, who they contact when making decisions related to their duties, who provides them with the necessary information and who they learn from in new situations. Equipped with this knowledge, both management and those supporting the development of an organisation will deliver new quality to make better decisions, especially as regard to people.

R zecz y wiste sposoby organizowania się w firmie z a z w ycz aj opierają się na doświadczeniach pracowników i prak t yce dynamicznie w ypracow y wanej w kontakcie z rynkiem. Wiedz a o t ych sposobach często jest niejawna The actual methods of building organisational structure are usually based on employee experience and practice, resulting from direct contact with the marke t. These me thods of ten constitute tacit knowledge

120

Consultant

Jan

Consultant

Natalia

Consultant

Katarzyna

Consulting Department Director

Michał

IT Specialist

Teresa

Consultant

Paweł

IT Specialist

Włodzimierz

IT Specialist

Andrzej

Marketing specialist

Grzegorz

IT Specialist director

Marketing Department Director

Waldemar

Franciszek

IT Specialist

Stefan

Krzysztof

IT Specialist

Karolina

IT Department Director

Beata

Marketing specialist

Ela

Marketing Department Director

Krzysztof

IT Specialist

Diana

Różnego rodz aju rel acje precyzyjnie wsk a zują, z kim pracownicy bezpośrednio współpracują w ykonując swoje obowią zki, z kim kontak tują się pr z y podejmowaniu decy zji z wią z anych z obecnymi z adaniami, od kogo poz yskują informacje, k tóre pomagają im w ykony wać pracę, a od kogo ucz ą się w now ych sy tuacjach The different t ypes of rel ationships precisely indicate who the employees directly cooper ate with, who the y contact when making decisions rel ated to their duties, who provides them with the necessary information and who the y le arn from in new situations Zarządzanie strukturą nieformalną: Jak za pomocą sieci zwiększyć efektywność, elastyczność i innowacyjność organizacji?

Mając precyzyjny i dynamicznie zmieniający się obraz nieformalnej struktury organizacji, można na jego podstawie podnosić efektywność działania firmy, w tym: – precyzyjnie i trafnie określić praktyki najbardziej efektywnych pracowników i zespołów, a następnie kopiować je w innych obszarach organizacji, – odkrywać pracowników kluczowych dla firmy i zapobiegać ich odejściu, precyzyjnie planować awanse i przeniesienia, szybko wdrażać nowych pracowników w pełnione przez nich obowiązki i zastępować tych odchodzących, – optymalizować procesy i przepływy zasobów, lokalizować wąskie gardła w oparciu o rzeczywiste sposoby pracy, odnajdywać i zmniejszać blokady w ścieżkach

121

Managing the informal structure: How to use a network to improve the performance of an organisation and make it more flexible and innovative?

A precise and dynamic picture of the informal structure can serve as a basis for performance improvement, including: – accurate identification of practices demonstrated by the most effective employees and teams, and implementing them across the organisation, – identifying employees that are key to the company, retaining them, drawing precise plans of promotions and transfers, providing quick on-boarding for new employees and ensuring replacement for those leaving their posts, – optimising processes and flow of resources, analysing the actual workflow for potential bottlenecks, identifying and reducing barriers to processes and the flow of re-

Dobra prak t yk a PZU: Krok po kroku do kultury innowacji PZU Best practices: Step by step to the culture of innovation

art yku ł sponosorowany

Bez załogowe samochody, starzejące się spo łeczeńst wo, rosnąca dywersyfikacja narzędzi inwestycyjnych to jedynie przykłady zmian, k tóre w nadchodzących dekadach będą kształ tować r ynek ubezpieczeń i tworzyć przestr zeń na budowanie pr zewag konkurencyjnych. Procesem, któr y wspiera firmę w okresach jej najbardziej dynamicznych przemian, jest t wor zenie wewnątr z organizacji kultur y innowacyjności i kreaty wności, k tóra jednocześnie powinna odwoływać się do siły jej różnorodnego zespołu.

Na stymulowanie innowacyjnego potencjału swoich pracowników postawiło również PZU – największy i najdłużej działający ubezpieczyciel w naszym kraju.

Unmanned vehicles, an aging society, and rising diversification of investment tools are only examples of changes, which will shape the insurance market and create a space for developing competitive advantages. A process which suppor ts the company during its most dynamic stages of transformation, is the creation of its internal culture of innovation and creativity, which should simultaneously affect the strength of its diversified team.

Stimulating the innovation potential of its employees is what PZU is also bet ting on- the largest and longest operating insurer in our countr y.

justyna król

S

tarając się sprostać wyzwaniom współczesnego biznesu, wiele firm podejmuje się obecnie reewaluacji swoich kultur organizacyjnych. Te z nich, którym zależy na realnej, systemowej zmianie, rozpoczynają ten proces u samych podstaw. Analiza procesów zespołowych, środków i kanałów komunikacji, norm i wartości

125

In

trying to rise to the challenges of modern business, many companies are currently undertaking a reevaluation of their organizational culture.

Those of them wanting a substantive, system change, are starting this process from the very basics. An analysis of team processes, means and channels of communication,

Lista zasad dotyczących wdrażania najważniejszych prak t yk CSR /zrównowa żonego roz woju w f irmie, opracowana na podstawie wywiadów z 17 liderami reprezentującymi 12 firm biorących udział w rankingu magazynu „Fortune”.

Opracowała Kamila Kaniowska na podstawie Workforce for Good™ Employee Engagement in CSR/Sustainability autorstwa Jocelyn Azada & Matthew Rochte

130

List of principles representing the leading CSR / /S u s t a i n a b i l i t y p r a c ti c e s b a s e d o n a s e r i e s of inter views with 17 leaders in sustainability and CSR in 12 Fortune level companies.

Elaborated by Kamila Kaniowska, based on Workforce for Good™ Employee Engagement in CSR/Sustainability by Jocelyn Azada & Matthew Rochte

131

1. Odwołuj się do osobistych skojarzeń Programy CSR/zrów noważonego rozwoju powinny pod wieloma względami w kreatywny sposób łączyć się z życiem osobistym, wartościami i zainteresowaniami pracowników.

Powierzaj zadania pasjonatom – od kierownictwa firmy po pracowników wszystkich szczebli – angażując ich w realizację tych programów.

Stwórz szeroką definicję zrównoważonego rozwoju, aby przemawiała do jak największej grupy docelowej i sprzyjała zaangażowaniu w kwestie nieograniczające się wyłączenie do środowiska, ale obejmujące takie obszary, jak społeczność lokalna, różnorodność, zdrowie i zadowolenie z życia.

Spraw, aby pracownicy dostrzegali związek pomiędzy CSR/zrównoważonym rozwojem a sprawami, które ich bezpośrednio dotyczą, np. zdrowiem, finansami, rodziną i społecznością, w której żyją.

1. Make It Personal Sustainability/CSR programs should be creatively tied to people’s personal lives, values and interests in a number of ways.

Rely on those with personal passion - from sponsors at both the executive level and staff and workers throughout the organization to implement those programs.

Define sustainability broadly to allow for wider appeal and participation in social issues such as community involvement, diversity, and wellness, in addition to environmental sustainability initiatives.

Let people make a personal connection between sustainability/CSR and something that matters to them, personally: their health, their finances, their family, and their community.

2. Zdobądź poparcie władz Przekonanie kierownictwa najwyższego szczebla ma kluczowe znaczenie dla powodzenia wysiłków na rzecz zbudowania kompleksowej strategii zrównoważonego rozwoju, która stanie się jednym z priorytetów firmy.

Prezes i zarząd firmy powinni zrozumieć założenia zrównoważonego rozwoju oraz umieścić go na liście najważniejszych obszarów o strategicznym znaczeniu dla prowadzonej działalności. Wsparcie ze strony władz zapewnia alokację potrzebnych środków i pozwala stworzyć wizję zrównoważonego rozwoju, opracować strategię oraz wyznaczyć cele, dzięki czemu związane z nimi wdrożenie, innowacyjność i zaangażowanie są realizowane na poziomie całej firmy.

3. Zarządzaj zaangażowaniem pracowników Zarządzanie pracownikami bywa często pomijane w kontekście budowania ich zaangażowania. Codzienny kontakt z pracownikami pozwala menedżerom promować zrównoważony rozwój/CSR w swoich organizacjach poprzez indywidualne zarządzanie, coaching oraz dostarczanie inspiracji pracownikom tzw. pierwszej linii (ang. front-line). Ogólna spójność działania menedżerów stanowi dla pracowników przejaw zaangażowania firmy w realizację założeń zrównoważonego rozwoju.

Regularna ocena wykonywanych zadań oraz otwarta komunikacja stanowią narzędzie wspierające kierownictwo w uzyskaniu informacji od pracowników oraz nawiązaniu z nimi lepszego kontaktu.

2. Get Buy-in from the Top Getting support and buy-in from executive leadership is critical to sustainability efforts to develop a great sustainability strategy that is a corporate priority.

CEO and C-Suite of a company should understand and prioritize sustainability and its strategic value to the business. Executive support allocates resources and establishes a corporate sustainability vision, strategy and goals, resulting in enterprise-wide implementation, innovation, and engagement.

3. Manage Employee Engagement An often missed element of employee engagement is employee management. Through their daily interactions with employees, managers drive sustainability/CSR throughout their organizations by managing, coaching, and inspiring front-line employees daily, on a person-to-person basis. With integrity and alignment, the most powerful message comes from managers whose actions demonstrate the company’s commitment to sustainability. Regular feedback and open communication provide a touch-point for managers to seriously inquire and engage with their people.

132

4. Umożliwiaj pracownikom wprowadzanie innowacji i przywództwo Udział pracowników we władaniu firmą wiąże się z możliwościami tworzenia czegoś nowego, wprowadzania innowacji, bycia częścią większej całości, a także prowadzenia projektów czy realizacji pomysłów od początku do końca.

W tym celu niezbędne jest włączenie pracowników w innowacyjność i przywództwo. Można to realizować na przykład poprzez powierzanie pracownikom kierowania zespołami ds. ekologii, przydzielenie zadania całkowitej redukcji poziomu odpadów produkowanych przez browar, prowadzenie platformy poświęconej zrównoważonemu rozwojowi lub wprowadzenie innowacji produktowych z uwzględnieniem aspektów środowiskowych.

Możliwość rozwijania osobistych pasji jest motorem zmian w organizacji i generuje dodatkowe usprawnienia dzięki zaangażowaniu pracowników w kwestie zrównoważonego rozwoju.

4. Give Opportunities for Employee Innovation & Leadership Ownership comes from opportunities to create something new, to innovate, to be a part of something, or to direct and lead a project, idea, and its implementation through to the end.

Employee innovation and leadership create ownership. These can take the form of leading green teams, getting a brewery to zero waste, steering a company sustainability platform, identifying big and small opportunities to conserve resources, or innovating new product design with the environment in mind.

Allowing personal passion to thrive drives change in an organization and can lead to collateral improvements as employees engage in sustainability.

133

5. Zintegruj zrównoważony rozwój/CSR z kulturą organizacyjną Strategia zrównoważonego rozwoju/CSR powinna być zintegrowana z głównymi zasadami kultury organizacyjnej, na przykład poprzez deklarację poprawy wyników związanych z wpływem firmy na środowisko naturalne i jej społeczną odpowiedzialnością. Każdy program powinien mieć charakter kompleksowy, a jego poszczególne elementy powinny uwzględniać wpływ firmy na otoczenie oraz specyfikę prowadzonej działalności. Prawidłowe wdrożenie zapewni osiągnięcie mierzalnych rezultatów we wszystkich uwzględnianych obszarach.

Aby istniejąca kultura organizacyjna sprzyjała realizacji strategii zrównoważonego rozwoju/CSR, rozważ zastosowanie na gruncie CSR metody peer coaching i innych technik, które sprawdziły się w innych strategicznych obszarach.

5. Align Sustainability/CSR with Corporate Culture Sustainability/CSR needs to remain in alignment with core corporate culture, demonstrated for instance by strong commitment to performance in environmental and social responsibility. Every program should be comprehensive in its approach, its components addressing the company’s impacts and operations.

If implemented well, it will deliver measurable accomplishments in all of these areas.

To put the existing culture to work in your CSR/Sustainability efforts, consider peer-to-peer coaching and other techniques that have already proven successful in other areas and apply them to sustainability.

6. Uwzględnij zrównoważony rozwój/CSR w planowaniu procesów biznesowych Zrównoważony rozwój powinien stanowić główną siłę napędową działalności – przyjętych zobowiązań, strategii i wizji firmy.

Przejawia się to w codziennych działaniach, oferowanych produktach i usługach, wynikach oceny pracowników, a także ewentualnym wpływie na zyski, wyniki i innowacyjność firmy.

Dużo bardziej opłacalne jest wdrożenie właściwych mechanizmów już na samym początku procesu, ponieważ pozwala to zaoszczędzić czas, pieniądze i energię, jaką pochłania późniejsze usuwanie, naprawa czy przebudowa zastosowanych rozwiązań.

6. Incorporate Sustainability/CSR into Business Process Sustainability should be seen as a core value driver for your business: a company commitment, a company strategy, and a company vision.

You know it is when you see it in the daily operations; in the products and services they offer; in employees’ evaluation metrics; and when it is linked to profitability, performance, and innovation of the company.

It is far less costly to involve the relevant mechanics at the start of the process in order to avoid lost time, money, and energy as opposed to uninstalling, fixing, and/or rebuilding after the fact.

Dzielenie się wiedzą, czyli budowanie organizacji uczącej się

mania social media

Sharing knowledge or building a learning organisation

the social media craze

dures and tools. Nevertheless, an orŚrodowisko społecznościowe umożliwia ganisation can develop knowledge Prowadzenie inicjatyw związasz ybkie i sprawne management system if its organisanych z zarządzaniem wiedzą wymaga dzielenie się wiedz ą, tional culture is founded on values z reguły procedur i narzędzi. Niemniej bez zbędnych nakł asuch as intellectual capital and its zaistnienie systemu zarządzania wiedów cz asow ych, kreincrease. Managers at all levels dzą w organizacji jest możliwe w syacyjnych i koordynaplay an extremely important role, as tuacji, w której kultura organizacyjna cyjnych their responsibility is to prepare the jest budowana w oparciu o wartości, The social environorganisation for transition. jakimi są kapitał intelektualny i dąment makes it possi“Entrepreneurs and managers żenie do jego pomnażania. Nie do ble to share knowledge quickly and create for their employees and colprzecenienia jest tu rola menedżerów efficiently, without leagues the workplace that enables wszystkich szczebli organizacji, którzy unnecessary costs knowledge sharing, localisation of przygotowują środowisko do zmian. rel ated to time, decompetences, and mutual inspira„Przedsiębiorcy, menedżerovelopment and coortion”1. It is crucial to make sure the wie tworzą dla swoich pracowników dination i współpracowników takie środowisko model of knowledge management is pracy, które zapewni wymianę wiedzy, lokalizację kompean element of everyday work in a company, since: tencji, wzajemną inspirację”1. Kluczowe jest, by zarządzanie – business processes or business strategy cover related, well-structured activities that result in specific products wiedzą w zaproponowanym przez nas modelu stało się eleor services being developed for particular clients, mentem procesu pracy w firmie, gdyż: – constant transformation of activities is necessary to – proces biznesowy lub podejście biznesowe jest zbiorem progress and to become a market leader. To achieve powiązanych i uporządkowanych działań, które dają continuous transformation, the “learning” organisation w efekcie konkretne produkty lub usługi dla konkretnych coordinates the learning process of its members (Peklientów; dler, M., Burgogyne, J. and Boydell, T. 1997. The Learn– ciągła transformacja działań jest niezbędna, aby podążać ing Company: A strategy for sustainable development), za rozwojem i być liderem na rynku. Aby ustawicznie się – A learning organisation exhibits five main characteristransformować, organizacja „ucząca się” stale moderuje tics: systems thinking, personal mastery, mental modproces nauczania jej członków (Pedler, M., Burgogyne, J. els, a shared vision, and team learning (Senge, P.M. and Boydell, T. 1997. The Learning Company: A strategy 1990. The Fifth Discipline). for sustainable development); – organizacja ucząca się to taka, która posiada pięć główWith knowledge sharing and management incorponych cech: myślenie systemowe, mistrzostwo osobiste, rated into work processes, it is possible to build a learning modele myślowe, wspólną wizję, zespołowe uczenie się organisation whose structure will ensure all employees (Senge, P.M. 1990. The Fifth Discipline). can constantly improve their knowledge and have access to personal development opportunities; and which, at the Włączenie dzielenia się i zarządzania wiedzą w procesame time, is able to continuously transform to meet the sy pracy pozwala zbudować organizację uczącą się, któchanging market needs and the resulting business rera dzięki swojej strukturze funkcjonować będzie tak, aby quirements. ułatwić wszystkim pracownikom permanentne zdobywanie wiedzy, osobisty rozwój, jednocześnie ciągle się przekształcając tak, aby sprostać zmieniającym się potrzebom rynku Important experts i związanym z nimi wymaganiom biznesowym.

Knowledge management in an organisation is achieved through active knowledge sharing within a community where knowledge (defined as the description Ważni eksperci of experience, problems/challenges, information, data, Zarządzanie wiedzą w organizacji to aktywnie dziacommands ...) “outflows” in a free, informal, and unconłające środowisko wymiany wiedzy w wymiarze społecztrolled way from the community (employees) where it is nościowym, gdzie następuje niczym nieskrępowany, niecreated, taking the form of materials with particular valformalny, dobrowolny i niekontrolowany „wypływ” wiedzy ue to the company, such as user-friendly “pills of knowl(rozumianej jako opis doświadczeń, problemów/wyzwań, edge” (procedures, instructions, presentations, films, informacji, danych, poleceń…) ze społeczności (pracoweasy e-learning etc.). nicy), w której budowana jest wiedza, w formie materiaKnowledge sharing should not be based on traditionłów, mających konkretną wartość dla firmy, np. w postaci al methods whereby knowledge could be formalised, as łatwych w obsłudze „pigułek wiedzy” (opisy procedur, experience shows that it is not fully possible. Moreover, instrukcje, prezentacje, filmy, proste e-szkolenia, etc).

Organizacja ucząca się

140

Działania i postawy, które powinny być promowane w organizacji w ramach budowania społeczności wiedzy – centrów kompetencji: dostrzeganie luk pomiędzy bieżącym a pożądanym stanem rzeczy, w kluczowych obszarach kompetencji troska o mierzenie efektów uczenia się eksperymentowanie z nowymi rzeczami, niekaranie niepowodzeń klimat otwartości: otwarta komunikacja, dzielenie się informacjami, akceptacja edukacja na wszystkich poziomach organizacji różnorodność narzędzi operacyjnych: metod, procedur, systemów, również związanych z nagradzaniem wielorakich kompetencji popieranie nowych idei i metod przez wszystkich członków organizacji gloryfikacja przywództwa

System wymiany wiedzy nie powinien być zorganizowany metodami tradycyjnymi, które zakładają możliwość jej sformalizowania, bo doświadczenia w obszarze zarządzania wiedzą pokazały, że nie jest to w pełni możliwe. Ponadto, tradycyjny model wymaga zbyt dużych nakładów czasowych na tworzenie treści edukacyjnych.

Eksperci wewnętrzni (wyłonieni jako osoby dzielące się wiedzą/„centra ekspertyzy”) mogą stać się nośnikami i przekaźnikami wiedzy, jeśli mają codzienną praktyczną wiedzę w obszarze prezentowanej/proponowanej ekspertyzy. Ponadto, ich działalność niewątpliwie będzie budować środowisko pozyskiwania i dzielenia się wiedzą. Narzędzia do dzielenia się wiedzą oraz sam proces muszą zostać tak zorganizowane, aby wpisywały się w codzienne funkcjonowanie eksperta na jego stanowisku pracy (nie mogą być czasochłonne). Ekspert nie może być obarczony organizowaniem procesu dzielenia się wiedzą, np. tworzeniem warsztatów w celu prezenta-

141

Activities and behaviours which should be promoted in an organisation to create the knowledge community - competence centres: identifying gaps between current and desired results in key competence areas, commitment to measure the learning outcomes, experimenting, not penalising for failures, openness: open communication, information sharing, acceptance, education across all levels of the organisation, diversity of tools: methods, procedures, systems, also used to reward different competences, winning support of new ideas and methods among all members of the organisation, glorification of leadership.

developing educational materials in the traditional way is too time-consuming. Internal experts (those who share their knowledge/”centres of expertise”) may be the “transmitters of knowledge” if they have everyday practical knowledge in the presented/proposed area of expertise.

Also, they will certainly contribute to creating a favourable environment for knowledge acquisition and sharing.

Knowledge sharing tools and the process itself should become a part of an expert’s regular work (they cannot be time-consuming). An expert should not be burdened with arrangements of the knowledge sharing process, such as preparing workshops to present his or her expertise

DZIELENIE

się wiedzą czyli budowanie organizacji uczącej się Choć gromadzimy i w ykorzystujemy wiedzę od zawsze, dopiero pod koniec ubiegłego wieku zrobiliśmy z z a r z ą d z a n i a w i e d z ą p ra k t y k ę biznesową. Rozczarowanie, jak ie w latach 70. i 80. zeszłego stulecia przyniosł y często nieskuteczne nowinki w zarządzaniu (np. reengineering), spowodowało, że zaczęto szukać przewagi konkurencyjnej nie w obniżaniu kosz tów, ale korzystaniu z trudnej do skopiowania mądrości. | Humans have been accumulating and using knowledge since the dawn of civilization, but knowledge management became an actual business practice only in the late 20 th centur y. The disappointing management gimmicks of the 1970s and the 1980s, such as reengineering, changed the way in which businesses increase their competitive advantage. Instead of lower ing costs, they decided to rely on wisdom.

Anna Kowalik

knowledge

sharing or Building a Learning Organization