detpostmodernelederliv august 2012

0112

detpostmodernelederliv

detpostmodernelederliv Udgiver UCN act2learn LEDELSE & HR Lindholm Brygge 35 Telefon 72697000 www.act2learn.dk Redaktion Ansvarshavende redaktør Ulla Senger - uls@act2learn.dk Redaktør Peter Larsen - pela@act2learn.dk Redaktør Anne Bilde - aabi@act2learn.dk redaktionen@detpostmodernelederliv.dk Tryk, distribution og bestilling www.detpostmodernelederliv.dk GRAFISK DESIGN ENG Arkitekter - www.engarkitekter.dk

2

detpostmodernelederliv

INDHOLD Forord - Velkommen 5 - af Anne Bilde

01Forførelse og fængsling 8 - af Ulla Senger

02Tsunamiledelse 22 - af Niels Jægerum

03Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 36 - af Peter Larsen

04Ledelse af inkrementel innovation og 52 strategiimplementering med fair proces - af Bo Vestergaard

05Det Protreptiske Lederskab 66 - af Niels Jægerum og Peter Larsen

detpostmodernelederliv

3

4

detpostmodernelederliv

0112 Velkommen ANNE BILDE Cand.mag., kommunikation & psykologi Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 ©

Velkommen til tidsskriftet ”detpostmodernelederliv”, et tidsskrift udviklet af ledelses- og organisationskonsulenter fra UCN act2learn LEDELSE & HR til ledere, konsulenter og organisationsmedlemmer i nutidens organisationer, der må lede, navigere, skabe og levere i en postmoderne virkelighed.

Ledere og organisationer skal fungere i postmoderne omverdensbetingelser, hvor et konstant forandringspres, fremtidige udfordringer og hyperkompleksitetens uforudsigelighed kontinuerligt sætter nye dagsordener, hvormed stram organisatorisk styring, forecasting og rationel strategisk ledelse bliver lige så utopiske ledelsesmæssige forestillinger som forestillingen om ”Titanic – skibet der ikke kunne synke”.

Lederen må opgive forestillingen om at manøvrere det organisatoriske skib i et veldefineret farvand, hvor di-

verse isbjerge, rev, klippeskær på forhånd er kendte og veldefinerede, og i stedet få øjnene op for omgivelserne som et flydende floddelta af mangfoldige strømme, konstant foranderligt med et hav af forgreningspunkter, hvor refleksivitet og konstant forholden sig til nutiden og dens mange forgreninger ind i fortiden og fremtiden må være en vigtig kurs at forsøge at ramme. Hvis Karl Poppers radikale pointe om, at ”al videnskab er bygget på flyvesand” er bare lidt… sand, får det afgørende betydning for, hvordan vi bedriver ledelse i dag, og vi må som minimum indse, at vi nødvendigvis må forlade ”traditionernes fastlåsthed”. Derfor er dette tidsskrift skabt ud fra et ønske om at bidrage og inspirere til at udvikle det organisatoriske liv og ledelse ud fra teoretiske perspektiver, som kan forstyrre og berige praksis for ledere, konsulenter og organisationsmedlemmer, der er klar til at søge andre søveje end den traditionelle ”moderne” rationelle ledelsestænkning.

Det erkendelsesteoretiske udgangspunkt, du vil møde i dette tidsskrift, er funderet i poststrukturalismernes antifundamentalisme. Det betyder, vi forlader forestillingen om objektive, universelle sandheder og konceptualisme.

Således har vi en teoretisk nomadisk tilgang, inspireres multiperspektivistisk og anvender en mangfoldighed af teoretiske tænkninger og metodiske tilgange.

detpostmodernelederliv

5

Vi forstår organisationer som sociale konstruktioner, der skabes og vedligeholdes i organisationsmedlemmers sproglige kommunikation, og det organisatoriske liv kan i forlængelse heraf forstås ud fra sværmmetaforen, hvor de enkelte individer følger, fører og former hinanden i komplekse mønstre, der i forskellige hastigheder, bevægelser og mønstre, bevæger sig forskellige uforudsigelige steder hen, men alligevel som helhed bevæger sig i samme retning i varierende former og strukturer.

En grundlæggende forestilling i poststrukturalismerne er, at det, vi fokuserer på og italesætter, skaber vores virkelighed - og at der i princippet findes lige så mange versioner af virkeligheden som organisationsmedlemmer, hvilket også tydeligt afspejles i dette tidsskrift, gennem en sværm af varierende teoretiske perspektiver, refleksioner og artikler om det organisatoriske liv.

I artikel 1 Forførelse og fængsling udfolder Ulla Senger de poststrukturalistiske perspektiver, udfordringer og konsekvenser for lederen i nuets organisatoriske liv. Sværmmetaforen foldes ud og lederens evner og kompetencer til at forføre og fængsle organisationens medlemmer i en mangfoldighed af sprogspil og kommunikationsmønstre bliver helt central. Artiklen pointerer,

6

hvordan lederen må forstå at navigere stategisk-taktisk i det formende og levende nu ved at mestre følelser og fortællinger på en æstetisk og forførende måde, så organisationen sværmer på foretrukne måder og i foretrukne retninger i kompleksitet, fluiditet og kaos.

I artikel 2 Tsunamiledelse af Niels Jægerum bølger de poststrukturalistiske dønninger videre og rejser sig til fortællinger og refleksioner over ledelse i forskellige paradigmer, og hvilke mulighedsrum lederen får for at manøvrere i foranderligheden og håndtere usikkerheden, alt efter hvilket blik lederen anlægger på sin virkelighed – ontologien. Artiklen er skrevet ud fra et konstruktionsperspektiv og undersøger organisatoriske metaforers betydninger for den sociale virkelighed, der skabes gennem vores sprogbrug og blikke på virkeligheden. Helt afgørende bliver lederens kompetencer udi brugen af refleksive teknologier og evne til at koble sig til organisationsmedlemmerne og herigennem skabe passende forstyrrelser. Artiklen afsluttes med ”Ti bud på tsunamiledelse” I artikel 3 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) af Peter Larsen er der skarpt fokus på, hvordan top- og mellemledelse i højere grad kan spille sammen vertikalt i forhold

detpostmodernelederliv

til at skabe sammenhængskraft, kvalitet og effektivitet i organisationens stategiformationsprocesser. Artiklen er samtidig en tilblivelsesproces af RSL-procesmodellen, hvor begreberne kommunikation, positionering og tillid bliver helt centrale for organisationens effektivitet.

I artikel 4 Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces udfolder Bo Vester-

gaard, hvordan man med et systemisk afsæt kan lede inkrementel innovation i organisationer. Hovedpointen er, at ledelsens håndtering af forandringers procesniveau har afgørende betydning for organisationsmedlemmernes engagement i at udvikle og afprøve løsninger, ejerskab til løsninger og villighed til at implementere løsninger ledelsen siger god for samt tillid til kvaliteten af ledelsens beslutninger. Artiklen anviser desuden et strategisk procesdesign, der kan guide lederens forløbsstyring efter principperne for det Bo Vestergaard definerer som fair proces.

og medarbejdere mod det som er væsentligt for dem selv, organisationen og arbejdsfællesskabet. Idéen er grundlæggende, at forståelsen af væsentlige personlige og organisatoriske begreber og værdier har afgørende indflydelse på ledelses- og arbejdspraksis. Så hvis vi vil udvikle og forandre den organisatoriske ledelsesog arbejdspraksis forudsætter det først og fremmest en begrebslig og værdimæssig nyorientering. Artiklen veksler mellem at være filosofisk og taktisk-operationel.

Artiklens filosofiske passager har til formål at give læseren et udfoldet indblik i det filosofiske univers, der er fundamentet for protreptikken. De taktisk-operationelle momenter i artiklen skal give læseren en ramme for det protreptiske lederskab.

Rigtig god fornøjelse og læselyst med dette første nummer af tidsskriftet ”detpostmodernelederliv” - lad det sværme og svæve…..

I artikel 5 Det Protreptiske Lederskab giver Niels Jægerum og Peter Larsen et indblik i den filosofisk inspirerede ledelsestænkning – protreptikken – der har over 2000 år på bagen som både ledelseskoncept og coachingform Protreptik betyder at vende ledere

detpostmodernelederliv

7

Forførelse og fængsling 01 – ledelsens sproglige hverdagshandlinger ULLA SENGER Lektor, Cand.mag., PhD Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 ©

”Er en fribytter ikke en skaber der kæntrer med sjæleblank ro for atter at støbe sig syner med lysere, farverig tro, for atter med voldsomme hænder af skabende evne krummet at slynge sin indre verden med dens flammehjul ud i rummet.”

Af Tom Kristensen, 1920

Hvorfor begynde med et ekspressionistisk digt? Fordi ledelse handler om det ekspressive, især om lederens evne til at forføre. I bogen Forførelse skriver den franske filosof Jean Baudrillard: ”at forføre er at dø som realitet og producere sig selv som tillokkende fælde” (Baudrillard, 1997). I forførelseskunsten handler det om at få den anden i fælden gennem den lokkende overflade.

En leder er og skal være en forfører. Hendes intention 8

og opgave er ikke at beskrive virkeligheden i den lettest tilgængelige banaludgave og i gråtoner, men at skabe et billede af nær-fremtid, som lokker den anden, medarbejderen til. Hun må, som Derrida siger det, i positiv forstand blive bedre til at lyve og skabe en virkelighedsversion, der skaber tilknytning, håb og engagement. Bedre til at lyve?

Med dette mener Derrida, at fortolkninger, visioner og handlestrategier må få en entydighed, som muliggør handling; vi må derfor bevidst gøre vold på sandhedsspillenes mangetydighed for midlertidigt at kunne skabe orienteringspunkter – men vi må også vide, at vi gør det, og at vores valg kunne have været anderledes.

(Steinsholt og Løvlie, 2004, p.679) Vi må vælge, hvilken virkelighed vi medskaber. For kampen om sjælene raser i og udenfor organisationerne, kodeordene lyder meningsskabelse, tilslutning og læring i den polyfone organisation. (Helth, 2006, p.36) Hvis jeg skulle blive klogere på mine betingelser og muligheder som forførende leder, hvor ville jeg så vende mig hen?

Først og fremmest ville jeg for at begrunde mit projekt vende mig til de postmoderne og poststrukturalistiske tænkere – jeg ville langt om længe opgive forestillingen om modernitetens rationalitet, velvidende at jeg aldrig kan undfly organisationens krav om netop organisering.

detpostmodernelederliv

01 Forførelse og fængsling 0112‌

Men jeg ville rykke ind i og erkende, at min situation som leder er postmoderne, der er ikke nogen overordnet sandhed og rationalitet hverken derude eller derinde. Der er bare mig lige nu i det formende og levende nu med tråde bagud og fremad.

Og det må have en konsekvens.

Jeg vælger min rammeforståelse: at postmoderniteten er flydende, at kompleksiteten er uendelig, at sandheden netop er, at sandheden paradoksalt nok ikke findes: ”Derridas spørgsmål bringer os i stedet frem til den paradoksale entydige sandhed at entydig sandhed ikke findes. En konsekvent sandhedssøgning fører os ud over et sådant ønske om entydige og evige sandheder og ind i et landskab hvor sandheden i stedet viser et ansigt af mangetydighed, plasticitet og transformation”(Steinsholt og Løvlie, 2004, p.674). Så der står jeg så og skal ride bølgens vilde ridt. Den postmoderne bølge i et hav af modernitet. I denne paradoksalitet skal jeg lede.

Den postmoderne diagnose udfordrer ledelsens evne til corporate communications. (Christensen og Morsing, 2001) Evnen til at skabe tilslutning til organisationen: helhed – én krop, korpsånd, disciplinere polyfonien. Samtidig

skal lederen rumme mangestemmigheden, fordi netop den er organisationens innovationsråstof og læringsmulighed. Lederen skal skabe tradition, forankring og genkendelighed og et flow af læring og forandringer. ”Det er indlysende, at fremtidens virksomhed må udfolde en ’corporate paraply’ over alle sine kommunikationsakti viteter”(Kitchen i Christensen, 2008, p.18), lederen må gennem kommunikation skabe organisationens identitet og helhed gennem at indarbejde organisationens mangeartede udtryk under ét. Et udtryk, der både skal forføre medarbejderne og eksterne interessenter. I denne artikels kontekst fokuserer jeg på relationen til medarbejderne og dermed på den interne kommunikation.

Hvordan?

En væsentlig betydning må sproget have. Det er altings begyndelse.

Det er den skabende kraft. Uanset hvilket paradigme lederen vælger som ståsted, vil sproget bære dette og formgive hendes verden og hende.

Så der står jeg som leder med benene solidt plantet i postmodernitetens flyvesand og er udfordret på min evne til at forføre og fængsle.

detpostmodernelederliv

9

Udfordring: den postmoderne hverdagslighed

“There’s a crack in everything, that’s where the light comes in”

Leonard Cohen

Ledelse foregår i det levende nu vil kompleksitetsteoreikeren Ralp D. Stacey sige, men lad os reflektere over dette nu’s karakteristika. Hvordan begriber vi det postmoderne som kategori? Og hvilke videnskategorier er vedkommende for os som ledere? Her tager Lyotard os i hånden i “Viden og det postmoderne samfund”. Han definerer samfundstilstanden som kulturens tilstand efter de transformationer, som har påvirket videnskabens, litteraturens og kunstens spilleregler siden slutningen af de 19. århundrede og hævder, at disse transformationer har skabt en krise i fortællingerne. Det er dette begreb han gør centralt i sit værk: fortællingerne. Viden(skab) har altid hævdet sin uafhængighed af fortællekunsten, sin referentialitet og afspejling af virkeligheden. Lyotards ærinde er netop at ophæve denne forestilling og at pege på: ”at det kommende samfund i mindre grad udgår fra en newtonsk antropologi (som strukturalismen eller systemteorien) og i højere grad fra en sprogpartiklernes pragmatik. Der findes mange forskellige sprogspil, det er elementernes heterogenitet. Kun i flager giver de anledning til institutioner, det er den lokale determinisme”.

(Lyotard, 1996, p.8) Og netop i denne heterogenitet ser han muligheden for en øget følsomhed over for forskellene og en mulighed Pointen er, at organisationsmedlemmer, for hver gang de handler på en given måde og skaber et mønster, vil være mere tilbøjelige til at gentage, gentage, gentage… samme mønster igen.

10

for at styrke vores evne til at udholde det inkommensurable; den postmoderne viden finder en berettigelse i ”de opfindsommes paralogi” (ibid., p.9). Her fremkommer netop den ledelsesmæssige udfordring – sprogspillene og deltagelsen i deres uforudsigelige og ukontrollable partikulære spil, der hele tiden potentielt lader noget nyt opstå. Fortællingernes synkrone sneglefart og Formel 1 ræs. I spændet mellem det moderne og postmoderne.

Men hverdagen i krydsfeltet mellem modernitet og postmodernitet er først og fremmest karakteriseret ved hverdagsbevidstheden. (Leithäuser, 1977) Hverdagsbevidstheden er fragmentarisk og parcelleret, den er en beskrivelse af, at ”det hele subjekt” ikke findes; jeg vil dog afvise Leithäusers ret så pessimistiske forståelse, der karakteriserer hverdagslivet som forarmet, fordi tabet af sammenhængskraften i de store fortællinger og kolonialiseringen har sat deres spor. Hverdagslivsbevidstheden er blot i mit perspektiv narrativer, hvor plot og personer ikke er konsistente. Det kan være problematisk, men også en mulighed. Mit hverdagslivsbevidsthedsbegreb er derfor ambivalent, det bevæger sig dialektisk mellem tab af sammenhængskraft og despositære strukturer, der fastlåser, og tematiseringer, der hele tiden åbner op for overskridende muligheder. (Leithäuser in Illeris 2000 p.199) Gramsci siger om hverdagsbevidstheden: “When one’s conception of the world is not critical and coherent but disjointed and episodic, one belongs simultaneously to a multiplicity of mass human groups. The personality is strangely composite: it contains Stone Age elements and principles of a more advanced science, prejudices from all past phases of history at the local level and intuitions of a future philosophy”. (Gramsci 1971 p. 324) Hverdagsligheden og dens bevidsthedsformer er således præget af at være en rodebutik præget af neddykkethed i vaneforestillinger og opskrifter, som vi gentager og dermed reinforcerer i os selv og anelser om fremtidige muligheder. Langt hen ad vejen skaber vi således i hverdagslivet selv de kampesten, som vi senere har bøvlet med at flytte i organisationerne, når forandringerne kalder.

detpostmodernelederliv

01 Forførelse og fængsling 0112‌

Pointen er, at organisationsmedlemmer, for hver gang de handler på en given måde og skaber et mønster, vil være mere tilbøjelige til at gentage, gentage, gentage… samme mønster igen (Bateson in Hermansen 1998), ligesom deres fortællinger delvist vil fastholde og fortætte begivenheder. Fortællingerne kan krydse klinger med hinanden, og vi kan grave os ned i vore skyttegrave og lade sprogspillene fyge om ørerne på os, men de forbliver ofte forbavsende langsommelige og fastlåste.

Det er også et hverdags-gode – genkendeligheden, fryden ved vaner og tradition, sikkerheden og trygheden, uanset om det så handler om nok så mange sprogspil og deres diskursive uoverensstemmelser – jeg kan jo gå inde og føle mig sikker inde i min egen lille sprogsspilssæbeboble. Selvom der hele tiden er nogen, der truer med at punktere sæbeboblen for mig. Det fantastiske ved hverdagens tilsyneladende fragmentariske fastlåsthed (ja, det er paradoksalt)er, at den er identitetsskabende, et holdepunkt i et hav af kompleksitet og usikkerhed. Og der flyder vi så rundt i vores subkulturelle og individuelle små sæbebobler. Nogle bobler hænger sammen. Andre ikke.

Mange boblers membraner bliver fællesgjorte. Membranerne er netop skrøbelige. Hverdagsbevidstheden kan hele tiden diskursivt forskydes. ””Av og til tenker jeg at en diskurs er som en såpeboble. Den bliver skapt av pust i såpevann – og svever tilsyneladende mer eller mindre vilkårlig rundt i rommet. Den kommer til syne både som sig selv, og som en speiling av rommets lys, farger og bevegelser. I forsøket på å gripe den løser den sig opp og forsvinner. Det eneste som er tilbake er minnet om såpeboblen, litt fuktighet på fingrene og smak av såpe i munnen. Så står jeg spørrende tilbake; ødela jeg denne diskursen eller ble jeg en del av den, idet den forandret sig?” (Strand In Brinkmann og Tanggård, 2010 p. 265)”.

Potentialet for forandring er hele tiden kommunikativt og diskursivt til stede for lederen. Situationen er præget af fluiditet (Baumann 2000 p.9).

Bauman henviser til væskernes og gassernes karakteristika som, at ””de i hviletilstand ikke kan modstå en tangetial eller forskydende kraft” og følgelig ”undergår en kontinuerlig formmæssig forandring, når de udsættes for

Ledelse er at finde strategiske og taktiske svar på hverdagslighedens individualiserede bobler og sprogpartiklerne mangfoldighed, svar, der håndterer paradokset mellem hverdagsvane og innovationskrav, svar der giver fluiditeten retning.

et sådant pres””(ibid., p.7). Og det er denne fluiditet, som han mener karakteriserer den nuværende ”på mange måder fremmedartede fase i modernitetens historie” (ibid., p.9). Denne bevægelighed og evne til forskydning er ledelsens mulighedsrum.

Ledelse er at give boblerne retning eller at lade membraner smelte sammen eller sprænges for at blive til ét! at lade boblerne blive til væsker og at lade væskernes fluiditet formgive fastere stoffer, ja, nedbryde dem.

Ledelse er at finde strategiske og taktiske svar på hverdagslighedens individualiserede bobler og sprogpartiklerne mangfoldighed, svar, der håndterer paradokset mellem hverdagsvane og innovationskrav, svar der giver fluiditeten retning.

Strategisk tænkning og organisationer som temporale processer i hverdagslivet Ralph D. Stacey sønderlemmer og afviser systemteoriens og den klassiske kognitionspsykologis ledelsessvar i sit hovedværk Strategic Management and Organisational Dynamics, hvor han problematiserer og kritiserer den traditionelle managements styrings- og strategitænkning og formulerer en teori om komplekse responsive processer som perspektiver på strategi og organisering. Modsat ham vil jeg ikke bruge krudtet på afvisningen og negeringen af den konventionelle organisations- og ledelses-

detpostmodernelederliv

11

tænkning, der for mig bare er so last season, men netop fordybe mig i, hvad alternativet giver af udsigtspunkter.

Stacey udforsker en tænkning om organisationer som temporale processer. Hans hovedpointe er netop, at ledelsens strategiske mulighed ligger i den emergerende organisatoriske identitet og i de selvorganiserende sproglige processer.

På mange måder en parallel til Baumans fluiditets metafor. Stacey peger på nuet som organisatorisk omdrejningspunkt for virkelighedsskabelse, men også på nuets tentakler bagud og fremad. Han fremhæver den kommunikative interaktions fraktale processer: ”Nåtid beskrives som levende, det vil si at den har den temporære strukturen til kommunikativ interaksjon i stedet for bare å være et punkt som skiller fortid fra fremtid.

Denne temporære strukturen tar form som gest-respons mellom levende menneskekropper i et symbolmedium der mening oppstår i hele den sosiale handlingen.[..] Det er i den levende nåtid at fremtiden konstrueres kontinuerlig. Mead (1938) brukte begrepet ”specious present, det vil si den formende nåtiden, for å symbolisere tidsstrukturen til samtidig formning og det å bli formet som en inkludering afv fortid og fremtid i opplevelsen av nåtid.

(Stacey, 2008 p.195-197)

De organisatoriske og ledelsesmæssige og især strategisk-taktiske implikationer af at anskue organisationer som komplekse responsive processer i formende og levende nutid er, at lederens handlemuligheder primært handler om følelser og fortællinger.

12

Stacey siger, at lederen må refokusere sit fokus. Når strategi forstås som de opdukkende kommunikations- og relationsmønstre, der skaber organisationens identitet, bliver lederen nødt til at være fuldt opmærksom på sprogets, samtalernes og fortællingers mønsterdannelse.

Her henviser Stacey til Bakhtin. Bakhtin skriver om begreberne centripetal meningsdannelse, der fastholder mening og ekskluderer anderledes tænkning, og centrifugal, der betragtes som et kritisk fremstød, der sigter mod forandring og udfordrer herskende værdier, hvorved konventioner rokkes og giver plads for nye anskuelser.

Magt er altid til stede i alle sprogspil. Bakhtin peger på, at alle sociale fænomener konstrueres i en kontinuerlig konversation mellem mennesker, hvor sproget simultant strukturerer og struktureres af mennesker, og hvor denne kommunikation netop er præget af uforudsigelighed og at være ufærdiggjort. I disse konversationer folder fortællingerne sig ud, som en væsentlig måde at organisere hverdagslivets erfaringer på. (Bakhtin, 1981)

Lederens udfordringer handler således om at navigere strategisktaktisk i fluktuerende kommunikationsmønstre, der ligner sig selv, men hele tiden alligevel er nye. ”An utterance is never just a reflection or an expression of something already existing and outside it that is given and final. It always creates something that never existed before, something absolutely new and unrepeatable, and moreover, it always has some relation to value”. (Stacey, 2003 p. 327) Stacey tager den fulde konsekvens af sin betragtning over organisationer som mønstre af centripetale og centrifugale samtaler og hævder, at

organisationer ændrer sig kun hvis samtale-livet i organisationen ændrer sig.

detpostmodernelederliv

01 Forførelse og fængsling 0112‌

”Organisational change is the same thing as change in the patters of talk and therefore the patterns of power relations. Creativity, novelty and innovation are all the emergence of new patterns of talk and patterns of power relations. In other words, the strategic direction an organisation follows emerges as a pattern in the way people talk and so configure power relations”. (ibid., p.363) Dermed også sagt, at det er vanskeligt at konkretisere lederens handlemuligheder, men sproget, den organisatoriske samtale og narrativerne bliver centrale.

Ledelsessproget afkræver særlig selvkritisk opmærksomhed; når jeg som leder skaber mig, relationer og virkeligheder gennem sprog, så må jeg drage selvomsorg for min egen praksis gennem kritisk iagttagelse og derigennem kreere nye muligheder. Jeg må udvikle sproglig opmærksomhed og kreativitet.

Sværme, kaos og meteorologi som metafor Lederen må på en baggrund af hverdagslivets kaos og kompleksitet vove at kaste sig ud på de tusinde favne.

Men se, svalerne, sildene og bierne kan – forme sværme, følge hinanden i komplekse mønstre. Bauman indfører sværme som billedet på den sociale organisering i dag.

Sværme af individer som er koordinerede uden at være integrerede (Baumann, 2001 p. 127).

De enkelte individer bevæger sig i forskellige retninger, med forskellig hastighed, i forskellige planer, men sværmen som helhed bevæger sig i samme retning. Den kan udvide sig og samle sig, formen kan skifte, den er stadig en sværm af selvbestemmende individer hvor alle kan gøre noget forskelligt, men samtidig bevæge sig samme sted hen. (Baumann, 2003 p. 60) Kompleksitets- og kaosteorien kan give os et indblik i det tilsyneladende umuliges kunst. I dette perspektiv træder lederen ligesom hos Stacey ud af elfenbenstårnet og siloen og begiver sig ud i det pulserende organisatoriske liv på taktisk niveau, hvor det er de små forskelle, der tillægges betydning, nemlig samtaler og fortællinger blandt menneskene, der bebor organisationen.

Her er lederens berettigelse evnen til at forføre til særlig opmærksomhed omkring foretrukne fortællinger og sprogspil, at være sprogspillenes og fortællingernes Don Juan, så medarbejderne sværmer – i mere end en forstand.

Og det væsentlige er at begribe, at netop denne leg med sarte sprogpartikler og fortællinger handler om en æstetisk ledelsespraksis, der inkluderer følelser.

Følelsernes genkomst og fornuft ”Vi er, vil nogle hævde trådt ind i den emotionelle tidsalder. ⦋…⦌Refleksionen er alt for langmodig i dette perspektiv⦋…⦌ Det at følelserne er kommet på mode, når det gælder ledelse, skal snarere anskues i effektiviseringsparadigmets optik. Man kan sige, at følelserne er kommet ud af skabet, ikke for følelsernes egen skyld, men fordi følelserne i stigende grad betragtes som en produktivkraft, der kan og bør optimeres. Ledelse er dermed gået hen og blevet en følelsesdisciplin, og evnen til at forstå og regulere følelser i sig selv og andre er blevet en eftertragtet ledelseskompetence. .. Den succesfulde leder formår at skabe engagerende og tillidsfulde fællesskaber⦋…⦌”. (Elmholdt og Tanggård, 2011) Hvad er de for nogen størrelser, de følelser, der har ført en tilværelse som organisationens bastarder – helst godt gemt under gulvtæppet? Og som jeg nu hævder, er en del af det strategisk-taktiske lederskabs nødvendige kompetencer. Sven Brinkmann formulerer, at det der karakteriserer følelser er, at følelser gøres (ibid.) Han udfolder seks teser om følelser, nemlig at de er ekspressive og kommunikative, intentionelle, relationelle, motivationelle, rationelle, flertydige og magtfulde. Gennem vores følelser kommunikerer vi, hvad der er subjektivt betydningsfuldt for os, hvad der giver os grund til at handle, hvad vi

detpostmodernelederliv

13

vil sætte vores magt ind på at realisere og forføre til, hvad vi ønsker at skabe sammen med vores relationer. Vores følelser er fornuftige for os.

Derfor må det strategisk-taktiske ledelsesarbejde prioritere følelsernes betydning og selv være ekspressivt og kommunikativt, selv integrere de seks karakteristika i sig.

Lederen må forføre Og knytte følelser til det strategiske projekt. Den ledelsesmæssige passion og vilje må sættes ind på at skabe levende fortællinger om det, der var, er og skal blive.

Ledelse handler om at ”formgive, skærpe, omstille, forplante og fortælle verden om noget i os eller uden for os, der er større end os selv, hver især”. ”Ledelse af fællesskaber er derfor primært et spørgsmål om æstetik og udtryksformer: ”om sprogets natur, klangrigdom og dybde og relationsskabende kraft” (ibid.)

Følelser kan aktiveres og bearbejdes gennem den særlige æstetiske oplevelsesviden og konceptuel erfaringsdannelse, der knytter sig til det narrative og æstetiske, som bliver afgørende for et postmoderne lederskab, der vil navigere i kompleksitet og kaos.

Den æstetiske kommunikations særegenhed Hvad karakteriserer æstetisk kommunikation, og hvorfor virker æstetiske og kunstneriske processer og metoder tilsyneladende stærkere end mangt en rationel strategi?

Nu findes kommunikation ikke uden en æstetik, kommunikation har altid et hvordan knyttet til sig. Der er mere i kommunikation end den kolde information: ”det er altid muligt at springe fra kommunikationens hvad til dens hvordan. I kraft af sin sanselighed rummer kommunikation et overskud af æstetisk betydning.[…] den æstetiske, som har at gøre med en særlig form for pragmatik – med 14

den måde, hvorpå kommunikationen usynligt og begrebsløst påvirker modtager, fanger og fortryller og fastholder hans opmærksomhed og ændrer hans sensibilitet”.

(Thyssen, 2000 p. 181-182)

Ingen organisation uden æstetik – spørgsmålet er: hvilken æstetik?

Kommunikationen skaber gennem de æstetiske stilistiske valg en særlig mønsterdannelse af sanselig karakter, som kan kommunikere med følelser og lyst, fordi symbolske former kan rumme kompleksitet og merbetydninger.

Disse æstetisk sanselige dimensioner åbner for det imaginære og fantasiarbejdet, eller sagt mere simpelt for den konstruerendes virkelighedsskabelse og læring. (ibid. p. 186) Det konkrete eksempel fra en skole. Vi er som konsulenter på arbejde en sensommerdag, og begge konsulenter er optagede af kommunikation og æstetiske læreprocesser og tilskriver det stor betydning, at medarbejderne bliver indviede i den strategiske fortælling i en levendegørende samtale. Derfor arbejder vi med en udforskende samtale med lederen som optakt til de forandringsprocesser, vi senere skal stimulere og facilitere som kollektive erfaringsprocesser. Det er akvariemetode, som vi altid får feedback på som ”noget af det bedste den dag”, hvilket fortæller noget om, at medarbejderne ofte savner denne indvielse i organisationens visioner og strategier. Der er helt stille blandt medarbejderne, der sidder i en halvcirkel som akvariets rammer, og lederen og jeg har deres fulde opmærksomhed, da jeg indledende spørger: ”hvad er din drøm?”. Lederen sidder et øjeblik med øjnene indstillet på fjerne horisonter, så bliver blikket nærværende, og hun begynder sin fortælling; hendes stemme er tydelig præget af, at hun er på scenen, den er lidt hæs og med en let forpustethed – her er noget i spil

detpostmodernelederliv

01 Forførelse og fængsling 0112‌

- hele rummet pulserer af forventninger. ”Jeg drømmer om stjernestunder”, siger hun lavmælt og intenst, at vi skal ”sigte mod stjernerne”. Hun folder fortællingen og længslen ud. Nøgleordet er stemthed.

Hvorfor virker det? Det er her følelsernes genkomst og rehabilitering i organisationssammenhænge bliver væsentlig. Læring uden sammensmeltning mellem kognition og følelser er overfladisk og har langt mindre gennemslags- og fastholdelseskraft. Ingen læring på de højere vidensniveauer uden følelser. Æstetikken er brohovedet til følelserne. Så vil man, jf. nedenstående model fra Lotte Darsø, den bevidste forandring og dybe, eksistentielle læring som transformation, der gør en forskel, der gør en forskel, så må man vejen om integration af emotionerne. Altså arbejde med sprogets æstetiske dimension.

Emotional Change no

yes

Cognitive Change

Superficial Mood Change no

yes

Indifference

Superficial Mind Shift Profound Mind Shift

Profound Mood Change

Conscious Change; Transformation

Cognitive-Emotional Change

Figur (Cognitive-emotional change) (Darsø, 2006, p. 12)

At arbejde opsplittende med det kognitive og det emotionelle/æstetiske fører kun frem til overfladiske ændringer og er ikke meningsskabende; kunsten er at få sammenspundet de to aspekter, så de smelter sammen som guld og bliver skabende.

Om de labyrintiske fortællinger Fortællingerne kan være den vindebro, vi sænker, og som byder ind i vores subjektive multivers, dermed kan fortællingerne blive en metode til at skabe sværmeri, ligesom de kan blive et middel til at navigere i det kontingente organisationsliv. ”I en verden, der svor at stræbe efter og nå frem til vished, og som ihærdigt anstrengte sig for at gøre sine ord til handling, forhindrer den kunstnerisk fremstillede fiktion, der omhandler eksistensen af alternative verdener, denne hensigt fra nogensinde at blive indespærret i jernbure og de kunstige strukturer fra nogensinde at ossificeres til døde skeletter. I en verden, der er domineret af en dødelig angst for alt kontingent, uigennemsigtigt og uforklarligt, udgør kunstnerisk fremstillet fiktion en vedvarende træningssession for det at skulle lære at leve med det ambivalente og det mystiske; den indgyder tolerance, mod og anerkendelse af det lunefulde, det kontingente, og det, der ikke helt kan forudbestemmes, forklares eller forudsiges; den fremmer forsoningen med det kontingente ved livet og det polyfoniske ved sandheden”. (Baumann, 1997, p. 119) Derfor må lederen blive fortæller og fortalt. Hvad karakteriserer fortællinger? Først og fremmest og helt centralt er hverdagslivets narrativer ikke præget af reference, som er denoterende, men af meningsskabelse, dvs. de er konnoterende, fordi de indeholder et overskud af merbetydninger og giver plads til fortolkninger, jf. æstetikafsnittet – narrativer tilvejebringer mening og er åbnende.

(Bruner, 2004, p.13) Litteraturteorien giver os derudover en mangfoldighed af svar, men pudsigt nok har den et fælles anliggende med ledelses- og organisationsteori.

I mange år har litterater og anmeldere efterstræbt ”Den store samtidsroman”, der skulle give ét sammenhængende og konsistent billede af nutiden og forme nogle meningsfulde fremtidsbilleder. Den bestræbelse har spillet fallit. Den postmoderne fluiditet lader sig netop ikke formgive i én konsistent fortælling, den må fortælles gennem en mangfoldighed af perspektiver og brudflader.

detpostmodernelederliv

15

Derfor må lederen blive fortæller og fortalt.

Billedkunsten har undergået samme transformation og har opgivet realismen, med im- og ekspressionismen ophører kunsten med at tilbyde en afspejling af virkeligheden og flytter ind i det temporale(impressionismens øjebliksbillede) og subjektive(ekspressionismens udtrykskunst).

Et æstetisk bevidst, narrativt lederskab må i litterær forstand være antimimetisk, det må bryde med forestillingen om én neutral afspejlende fortælling, ét perspektiv.

Den monolitiske historie er en saga blot. Lederen må kunne praktisere simultan og polyfon fortællekunst indenfor en sværm-logik og indenfor det etablerede og det muliges dialektik. (Bruner, 2004, p.20) Czarniawska spørger: ”Men hvad, om nogen, er relevansen af at fortælle for at organisere? Jeg ønsker at hævde, at det at fortælle er at organisere, og selvom det at organisere er mere end at fortælle, kan selv den del af det, der ikke er narrativ, blive emnet i en fortælling” (Czarniawska 2005, p. 5), og hun peger på, at lederen må arbejde med narrativets plot og lade sig inspirere af litteraturens mangfoldige og uimodståelige plots, altså plots, der har institutionel karakter eller stor eller potentiel

16

betydning i vores aktuelle kultur: ” Plot giver fortællingen og dens mangfoldighed af begivenheder, der kan struktureres og gøres meningsfulde på forskellig vis, én logik. Et plot medvirker aktivt til at skabe mening; det er ikke bare en passiv gengivelse af ”hvad der skete” (ibid., p. 16-17).

Lederen må i organisationens fortællinger og samtaleliv kunne konstruere mættede og sanselige narrativer, der har dobbeltvirkning; de skal skabe hverdagsmønstre, Bruner kalder det humoristisk for domesticeringen, der skal være en husorden i organisationen, men lederen må også støtte de åbnende og kritiske fortællinger, som skaber transformative mønstre; hele tiden optræder der nemlig i en turbulent og fluid organisation brud på tingenes forventede tilstand, kuldkastelser, der i narratologien benævnes med den besværlige græske definition peripeti (Bruner, 2004 p. 24).

Det er, når tingene ændrer sig, at lederens fortælletalent kommer på prøve, evnen til at inkludere mangestemmigheden og at skabe en sværm, der bevæger sig i en fælles retning, hvor der er nogenlunde konsensus, men ikke enighed.

detpostmodernelederliv

01 Forførelse og fængsling 0112‌

Improvisations- og forførelsestalentet må stå sin prøve.

Heldigvis påstår narratologien, at vi er født som en fortællende art. Men talentet, hævder Czarniawska, kan skærpes gennem litterær dannelse; ikke alene gennem finkulturen, men også af popkulturens mangfoldige ledelsesnarrativer.

Lederen kan også skabe alternative narrativer gennem dekonstruktion. Lederen kan i de temporære organiseringsprocesser i relationen med medarbejderne bidrage til dekonstruerende samtaler for at skabe en refleksiv distance, der gør det muligt at forholde sig kritisk udforskende til de diskurser og fortællinger, som organisationsmedlemmerne gør brug af. Derrida selv skriver: ”Alle typer forklaringer eller faste forståelsesmønstre som giver en fornemmelse af mestring bliver uundgåeligt en logocentrisk lukning som spærrer en inde i et solidt fæstningsværk. Ved at vove at ofre, ved at sænke vindebroen, åbne porten for det fremmede, åbner man også for liv og vitalitet. Værten har mindst lige så meget at vinde som gæsten” (Derrida in Steinsholt og Løvlie, 2004, p. 676). Dekonstruktion er en strategi til omvending og forskydning af metafysiske og binære systemer og strukturer og udgør et forsøg på at placere sig i periferien af et tankesystem formgivet i fortællingen og at stille sig kritisk over for det. Denne kritik må forstås som en selvomsorg og organisatorisk omsorgspraksis, der fokuserer på at undersøge mulighedsfeltet for organisationen fremfor at lade den sande til i sine egne hverdagsfortællinger – uanset hvor gode disse historier end måtte være. Bertholt Brecht ville tale om, at man skulle arbejde med ”Verfremdung”, altså at fremmedgøre sig overfor det tilsyneladende naturlige og almindelige i hverdagsfortællingens logik.

Lederen må her udholde kritik og formulere kritik for hele tiden at genskabe og forny den fortælling, der får medarbejderne til at brænde for organisationen.

Ledelse som paradoks: forførelse, fængsling, frisættelse Først og fremmest en bemærkning til den etiske og politiske dimension i dette forførelsesprojekt. Forførelse er en ”åndelig” proces af udfordring og duel (Storr-Hansen in Baudrillard (1997) p. 7); forførelsen er et spil, hvor det gennem en manipulation af skinnet og overfladen – gennem kunstgreb handler om at føre den anden. Man kan ikke forføre nogen mod hendes eller hans vilje. Selv følelser har deres fornuft jf. Brinkmann. Ligesom Foucaults moderne magtbegreb om relationel magt gerne skulle tydeliggøre umuligheden af at have magt over andre; forførelse handler altså lige så lidt som manipulation (der oprindeligt bare betød: bearbejde, håndtere) om at handle mod nogens tilsyneladende sande og objektive interesser. Ligesom forførelse ikke skal forstås som udvendighed som ”i en banal betydning af samfundsmæssig smøring og teknik for blide relationer – [..] en blød semiurgi, en blød teknologi”, selvom man sagtens kan se den sådan; og sådan ville Lyotard delvist se den. Forførelse er en kunstart og et spil mellem to parter, der begge ved, at det foregår. Og det er naturligvis også lederens intention; han eller hun vil forføre og fængsle (sidstnævnte i mere end en forstand); hun vil fastholde og disciplinere medarbejderens opmærksomhed og rette den mod de organisatoriske handlinger, værdier, visioner, som hun ønsker skal realiseres.

Lederen må forskyde forførelsen til det organisatoriske; hun skal suggerere medarbejderne til at besætte objektet, ikke til at blive besat af hende selv. Den elendige forfører er kendetegnet ved at gøre sig selv interessant.

I den forstand må lederen paradoksalt nok frisætte medarbejderen.

I sværmeriet fastholdes medarbejderens frihed. Det enkelte individ kan bevæge sig i forskellige retninger, men sværmen som helhed

detpostmodernelederliv

17

Ledelse er at skabe resultater sammen med andre – ikke gennem dem.

Lederen skal skabe rum til, at potentialet i medarbejderen frisættes og skabe retning for denne frisættelse.

bevæger sig i samme retning. Den kan udvide sig og samle sig, formen kan skifte, den er stadig en sværm af selvbestemmende individer, hvor alle kan gøre noget forskelligt, men samtidig bevæge sig samme sted hen. Medarbejderne er ledte og leder sig selv.

Foucault fastholder, at vi altid er frie, derfor er vi også en del af spillet – og dét er medarbejdernes mulige forførelse af lederen. Deres forskelligheder, deres kritikker, deres mange baner muliggør, at organisationen uafladeligt genopfinder og ændrer sig, hvis også lederen lader sig forføre.

Hvad kan gøres? har spørgsmålet flere gange været, når man som leder søger svar på, hvordan denne forførelse kan iscenesættes? Vi har rundet det æstetiske, følelserne og fortællingerne, til slut vil jeg lade Lene Tanggård (Elmholdt, & Tanggård 2011 kap. 8) byde ind – idet hun nuancerer og uddyber en række af de teoretiske aspekter; hun refokuserer den strategiske tænkning på det mere taktiske niveau og peger, i lighed med Stacey og stærkt inspireret af ham, på følelserne og det æstetiske og på skabelse af kreative og lærende fællesskaber:” Kreative og lærende fællesskaber er fællesskaber, hvor man er sammen om at skabe noget, der føles vigtigt og givende for de, der indgår i fællesskabet. Kreative og

18

lærende fællesskaber er i stand til at producere og skabe noget af værdi for andre” – ”kreative fællesskaber er baseret på en evigt vedvarende samtale, hvor der er en nogenlunde konsensus om retningen, men ikke enighed”.

Det, der karakteriserer den ledelsesmæssige praksis i den sammenhæng er, at ledelsespraksissen netop må finde sin begrundelse i de mennesker, der er involverede, må fokusere på at skabe sam-følelse. Og her er kongevejen følelserne. ”De til enhver tid sammensatte klingende følelser blandt deltagerne i en organisation må søges italesat, forstået, genoplevet, genfortolket og tranformeret der, hvor det har betydning for organisationens liv”.

Lederen må tæt på, må kaste sig ind i relationerne, omfavne konflikter, arbejde med følelserne.

Italesættelse af dem må, som Tanggård skriver det, være en daglig og højt prioriteret indsats. Så organisatoriske bindinger til modernitetens rationelle diskurser, der fjerner lederen fra det fragmentariske og sanselige organisatoriske liv og skaber kontorkonger, der udsender dekreter, skaber organisatorisk død (dermed ikke sagt, at der ikke skal være tid til visse økonomiske og strategiske eksesser i enerum). Ledelse er relationel. Som allerede Johnsen (Johnsen, 2008) skrev det: Ledelse er at skabe resultater sammen med andre – ikke gennem dem.

Lederen skal skabe rum til, at potentialet i medarbejderen frisættes og skabe retning for denne frisættelse.

Således bliver kommunikationen central – ”at formgive, skærpe, omstille, forplante og fortælle verden om noget

detpostmodernelederliv

01 Forførelse og fængsling 0112‌

i os eller uden om os, der er større end os selv hver især.

(Skou Olsen i Elmholdt & Tanggård, 2011, p. 179 ). Dette sker i polyfone og fluide relationer, derfor er der altid forbundet risiko ved enhver forførelse; og lederen må vælge sit sprog med omhu, sin iscenesættelse. Velvidende, at også hun gennem organisationens selvbestemmende medlemmer kan blive forført. Den sanselige og kommunikative praksis skubber hele tiden til begrebet ledt/leder; positionerne skifter i en uafladelig dans, snart fører man, snart for-føres man.

Far from Agreement

Tanggård udpeger derfor i lighed med Stacey centrale områder, der kan refokuseres på, nemlig orden og motivation, ved Stacey kontrol og kommunikation.

Anarchy

Close to Agreement

Complicated

Complex

Simple Complicated Close to Certainty

Far from Certainty

Figur Fra Strategic Management & Organisational Dynamics (2003)

Begge giver de den planstrategiske tænkning dødskysset og afviser den orden og kontrol, der er forbundet med den rationelle tænkning, tilbage bliver derfor navigation ved zonen tæt på organisatorisk anarki og patologi, hvor organisationen ophører med at være organiseret kommunikativt.

Man må altså opgive tvangstanken om orden og nyde at være flanør i komplekse kommunikative mønstre.

Man må søge at bruge sprogets metaforiske rigdom og uforudsigelighed skabende. Kreativitetsfremmende motivation er sanseligt baseret, derfor nytter det ikke jf. også Darsø, at lederen kun taler til kognitionen, her må også tales til emotionen. Passion, begær, forførelse er kodeordene, men også overgivelse, at turde overgive sig til den anden.

Æstetisk og forførende ledelse er at turde bevæge sig ud til grænserne for sit sprog, at lade sprogs fylde og centrifugale kraft få plads fremfor at fastholde et forkomment og fattigt hverdagssprog fikseret i vane og en modernitets- og rationalitetslogik, der ikke længere har sin gang på jorden.

detpostmodernelederliv

19

Og så må man huske, at der findes mange sprog: musikkens, billedkunstens, poesiens, dramaets, filmens, talens, skriftens, papirklippets… Retorisk kompetence er værdsat, når man skal forføre, men at reducere sin forførelse til retorik er nøjsomt, man må gerne åbne for hele skattekisten.

Lad mig vende tilbage til udgangspunktet ved Baudrillard: ”at forføre er at dø som realitet og producere sig selv som tillokkende fælde”. Kierkegård skriver….: ”Eller formår du det, vel, så fremstil du det æstetiske med al dets trylleri, fængsel om muligt det andet menneske, fremstil det med en art lidenskabelighed, hvorved det just tiltaler ham” (Götke, 2008, p.227).

Epilog ”Konstruktionismen lægger således op til, at man i stedet for at adskille sit professionelle engagement fra sine lidenskaber og forsøge at vriste kendsgerninger og værdier fra hinanden udtrykker sig fuldt ud i sit professionelle liv – til fordel for teorier, metoder og praksisformer, som kan realisere den vision, man har om et bedre samfund” (Gergen, 1997, p. 67).

Jeg sidder ved skrivebordet og kigger ud af vinduet og tænker igen på verselinjerne af Tom Kristensen: af skabende evne krummet at slynge sin indre verden med dens flammehjul ud i rummet.

Egentlig bryder jeg mig meget lidt om forandringsteoretikeren Kotter, men hans billede af den brændende platform(Kotter 1999) giver mening for mange;

jeg vil tilføje, at man som leder kan være med til at tænde en ild, der har en anden kvalitet end den kotterske brændende platform; nemlig den ild, der brænder i mennesker i organisationer, hvor de arbejder for at realisere det, de nu måtte forstå som det skønne, det gode, det sande og det retfærdige. At tænde den indre flamme og holde den vedlige synes jeg er en smuk ledelsesopgave.

Har jeg udtrykt mig fuldt ud, som jeg udfordrer lederne til at gøre det….?

20

detpostmodernelederliv

01 Forførelse og fængsling 0112‌

Litteraturliste

Bakhtin, Mikhail Mikhailovich (1981): The Dialogic Imagination. Four Essays by M.M. Bakhtin, University of Texas Press, Austin Baudrillard, Jean (1997): Forførelse, Det lille forlag, Denmark Bauman, Zygmunt (1997): Postmodernity and Its Discontents, Cambridge: Polity Press Bauman, Zygmunt (2000): Flydende modernitet, Hans Reitzels Forlag Bauman, Zygmunt (2001): Fællesskab, Hans Reitzels Forlag, 2003.

Bauman, Zygmunt (2003): Liquid love, Polity, 2003.

Brinkmann, Svend og Tanggård, Lene (red.) (2011): Kvalitative metoder, Hans Reitzels Forlag Bruner, Jerome (2004): At fortælle historier i juraen, i litteraturen og i livet, Akademisk Forlag Czarniawska, Barbera (2005): Uimodståelige intriger: Hvordan ledelsespraksis plotlægges, VÆRK, Århus Universitet & Handelshøjskolen i Århus Christensen og Morsing (2008): Bagom Corporate Communication, Samfundslitteratur Darsø, Lotte(2006): Forandring gennem kunst, Børsen Forum A/S Elmholdt, Claus & Tanggård, Lene (red.) (2011): Følelser i ledelse, Samfundslitteratur Gergen, Kenneth J. (1997): Virkelighed og relationer. Tanker om sociale konstruktioner, Dansk psykologisk forlag, Denmark Gergen, Kenneth J. (2001): Social Construction in Context, Sage, London Gramsci, Antonio (1971): Selections from The Prison Notebooks of Antonio Gramsci, Lawrence and Wishart, London Götke, Povl (2008): Sprog og forførelse. Om sandhed og løgn i religion og politik, litteratur og filosofi, Alfa

Helth, Poula (red.) (2006): Lederskabelse – det personlige lederskab, Samfundslitteratur Hermansen, Mads (red.) (1998): Fra læringens horisont – en antologi, Klim Illeris, Knud (red.) (2000): Tekster om læring, Roskilde Universitetsforlag Jacobsen, Michael Hviid & Antoft, Rasmus (2006): Fra sociologisk til poetisk fantasi: Om sociologisk horisontudvidelse via det skønlitterære univers, Dansk Sociologi nr. 2/17 Johnsen, Erik (2008). Ny Strategisk ABCD, Handelshøjskolens Forlag Kotter, John P. (1999): I spidsen for forandringer, Peter Aschenfeldts Nye Forlag Leithäuser, Thomas (1979): Formen des Alltagsbewusstseins, Campus Paperbacks, Frankfurt/NewYork Lyotard, Jean-Francois (1996): Viden og det postmoderne samfund, Slagsmarks Skyttegravsserie Scharmer, Carl Otto (2007): Theory U, Leading from the Future as it Emerges. The Social Technology of Presencing, SOL Stacey, Ralph, D. (2008): Hvordan kunnskap vokser frem. Et kompleksitetsperspektiv på læring og kunnskapsutvikling, Gyldendal Akademisk Stacey, Ralph D. (2003). Strategic Management and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity, 4. Edtion, Prentice Hall Stjernfeldt og Thyssen(2000): Æstetisk kommunikation, Handelshøjskolens forlag Steinsholt, Kjetil og Løvlie, Lars (red.)(2004): Pedagogikkens mange ansikter. Pedagogisk idéhistorie fra antikken til det postmoderne, Universitetsforlaget Oslo

detpostmodernelederliv

21

Tsunamiledelse 02 – en knusning af ontologiske entiteter Niels jægerum Lektor, Cand.mag.

Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 ©

Livet er som havet: det bevæger sig hele tiden!

Når huset flytter sig En leder fortæller: ”Det er som vores ”hus” hele tiden gynger og vipper. Næppe har vi fået fast grund under fødderne, så kommer der en ny struktur. Næppe har vi vænnet os til de nye organiseringsformer, så kommer der nye direktiver. Nu er det blevet for meget for mange af os.

Folk falder som fluer under dette pres. Jeg bliver svimmel hver dag og mister troen på, at alle disse forandringer fører noget godt med sig. Jeg ved snart ikke hvad det ender med. Det er som en kæmpebølge af forandringer, og ingen ved, hvornår den næste kommer.”

Usikkerheden er uigenkaldelig i ledelsen, i organisationen, i samfundet, i hverdagen, i dannelsen, i koncepterne, i paradigmerne, i videnskabernes og kundska22

bernes verden. Pludseligt eller snigende vikles vi ind i det ukendte. Rutiner opløses i transformative processer kaster os nådesløst ind i fremtiden. Traditioner omlægges. Forestillinger nedlægges. Strømme og bølger af forandringer er over, under, omkring og i os hele tiden.

Små hvirvler samler sig til megabølger, som rammer lokalt og globalt.

I denne artikel vil jeg kigge på, hvorfor ledelse bliver sat under ontologisk og epistemologisk pres som et hus, en organisation i en bølge af usikkerhed. Jeg vil anskue usikkerhedsfænomenet ud fra et konstruktionsperspektiv og anerkender, at andre vinkler kunne bringe ganske andre tanker, rædselsscenarier og drømme i spil.

Når entiteterne vakler Det kan i vores hverdagskonceptualisme virke som om, vi hænger fast i et realistisk paradigme, hvor antagelsen er, at vi kan styre og kontrollere verden og at denne er adskilt fra os som iagttagere. Verden er ”derude”, og vi skal sikre, at den ikke virker uhensigtsmæssig ind på vores

detpostmodernelederliv

02 Tsunamiledelse 0112‌

virkelighed. Dette kontrolparadigme bliver ofte puttet ind i en mekanisk retorik, hvor de ustyrlige områder af livet får et navn og fanges som et uvæsen i det sproglige net af entiteter. Vi tror fejlagtigt, at hvis vi kan give substans og entitet til disse kræfter, så kan vi skabe sikkerhed og styrbarhed. Denne 1.ordens kybernetik får os til at antage, at vi kan redde verden og den usikre organisation gennem problembeskrivelser, analyser og rationelle løsningsforslag. Disse myter om rationalitet har en fantastisk succes, fordi de leverer en retorik om den sikre havn, vi kan lide at identificere os med. Hverdagsrealismen i organisationerne er fyldt med sådanne rationalitetsmyter som fx • • • •

Når fusionsbølgen har lagt sig får vi langt mere effektive organisationer Indførelsen af vores pipeline vil være en gevinst for rekrutterringen af nye ledere Områdeledelse vil give en besparelse på ledelsesniveauet, som vi kan anvende på andre opgaver Hvis bare vi får styr på tilliden til vores løsninger, kommer vi på fode igen

James March(2008) beskriver en rationalitetsmyte som: ”Alle virkelige eller opdigtede historier, tilbagevendende temaer eller karaktertyper som appellerer til et folks

bevidsthed, fordi de legemliggør dets kulturelle idealer eller udtrykker inderlige fælles følelser.”

Metaforen for rationalitet er klarhed og sammenhængskraft som en retorisk konstruktion. Usikkerhed i det realistiske paradigme skal vi helst undgå. Det har rationalitetsmyten bestemt. Mennesker, der lever sammen i organisationer har behov for en ontologi, en forestilling om det værende. Denne forestilling sidder bl.a. i sproget om verden ”derude” som målbar og synlig for øjet. Sikkerhedsmetaforen og forestillingen om den lineære vej frem mod et givet mål har ofte været anfægtet(Henriksen 1996): ”Den instrumentelle rationalisme er logikken i økologiske katastrofer, økonomiske sammenbrud med sult, fattigdom og arbejdsløshed; det er denne logik, der gør politik og pædagogik til social ingeniørkunst, reducerer religion til terapi og kulturlivet til åndløs underholdning(.....)den instrumentelle rationalisme har mistet al gyldighed, men fungerer lige effektivt, og det gør den, fordi magtudøvelse hører til den menneskelige livsudfoldelse.” Når det mekaniske menneskesyn mejsler mennesket og dynamiske processer ind i granit og forstenede strukturer, trækkes uforudsigeligheden i bås. Den objektive entitet opretholdes som en illusion, der kan tilfredsstille menneskets behov for at udskille det værende i de lokale kontekster.

detpostmodernelederliv

23

Vi tror fejlagtigt, at det, vi opfatter, er entiteter adskilte fra os. Vi er en flok standardiagttagere, som er indstillet på slet og ret at se uden at se, at vi ser.

Tsunamiledelse tryghedens stille vande vugger mod væggenes beskyttelse og damper tilfreds med status

Denne 1.ordens iagttagelse spiller os et puds og fortæller os, at noget er ”derude”. Hvis det ”derude” ikke virker, må vi kunne reparere på det og lappe det sammen. Vi er i en position, hvor vi er adskilt fra ting og personer omkring os og vores observationer af fænomenerne foregår uden at indvirke på disse.

Nogle variationer af den realistiske ontologi: • • •

Vi har landets reneste sygehus Vi ser en reel effektivisering af den offentlige sektor Vi har konstrueret det sikreste skib i verden og døbt det Titanic

Når det ”reelle” og det ”reneste” dekonstrueres og Titanic synker for øjnene af os, knuses den realistiske ontologi. Vi sidder i paradigmatiske overgangsfaser i vippende redningsbåde og klamrer os til nye forståelsesformer med de gamle tankestrukturer i bagagen. Menneskets forestillinger slås i stykker og ud af opskyllet, dukker der nye paradigmer op. Det er i disse vippende positioner mellem kontinuitet og nye konstruktioner, at usikkerheden og angsten får tag i os.

24

detpostmodernelederliv

den gode fortælling fylder os med fryd dovner os hen til falsk opgang henslængte på virksomhedens sofaplateau småsover vi i rutinernes kuvøse hører ikke undergrundens listende trussel vanens vathorisont pakker de skarpe tanker ind og sløver det strategiske jern midt i godernes højstemthed og den store firmaskovtur nærmer bølgen sig som ingen kan se kun dyrene aner uråd fuglene letter hundene spidser ører sneglende sætter farten op de blinde ledere fortsætter sejladsen skyklappernes selvlås er smækket i voldsomme kræfter bryder frem og vælter alle omkuld

02 Tsunamiledelse 0112‌

Selvreference på gyngende grund Et af perspektiverne i Maturanas domæneteori er vores cirkulære autonomi i mødet med den hyperkomplekse flydende virkelighed. Vi er vores positioner og ser på omgivelserne fra indersiden af os selv. Andet er i denne forståelsesramme ikke muligt. Vi kommer ikke ud af vores indre hus. Det ”derude” er altid et udtryk for det ”derinde”. I kybernetisk forstand siger vores beskrivelse af omverdenen mere om os selv end om virkeligheden.

dominoturbo i globale dimensioner med lokale konsekvenser i alle kroge i alle netværk i alle relationer i alle systemer i alle hjerter vingen i det fjerne orkanen i det nære

” Erkendelse skal ikke forstås som en måde at få viden om den ydre verden på, men må ses som en proces, hvor igennem verden bringes frem.” (Maturana 1987)

tårnhøje konstruktioner bryder sammen som en flue der smækkes som en myretue der mases

Vi konstruerer i selvhenvisende processer forklaringer på fænomenerne og får efterfølgende virkeligheden til at passe til vores forklaringer. Vi indhylles i selvrefererende lokale omverdensforståelser og opfatter på et 1.ordens niveau de sete sammenhænge som ”naturgivne” grundlag for vores praksisformer. Det, vi ikke ser, er, hvad vi har fravalgt at få øje på, og derfor mister vi vigtige vinkler på det, som vi forsøger at få styr på.

tsunami i hverdagshøjde omstyrter virksomhedens top og bund nu er kun fragmenterne tilbage i stilhedens eftertime på organisationens strandbred ses opskyl fra fortidens konstruktioner en ny verden bygges op mens den næste bølge er på vej…. ..håbet er inde (Jægerum 2012)

Men i systemisk forstand er alle levende organismer autopoietiske (selvskabende og selvhenvisende). Vi ser ikke den grænse mellem os selv og omverden (den blinde plet), der gør, at vi får øje på noget og overser noget andet. Den tavse forforståelse kommer bag om ryggen på os, og vi tror fejlagtigt at verden indretter sig på vores forestillinger.

detpostmodernelederliv

25

”Vores forslag er, at levende væsener karakteriseres derved at de i egentlig forstand er selvproducerende. Vi fremhæver denne proces, når vi kalder den organisation som definerer levende væsener, en autopoietisk organisation (græsk: autos = selv, poiein=skabe).” (Maturana 1987) Dette systemiske perspektiv får stor betydning for forståelsen af ledelse i det hyperkomplekse samfund (Qvortrup 2005) og peger på nødvendigheden af refleksive læreprocesser og intensivt arbejde med egne mentale modeller i uophørlige kommunikative koblinger til andre.

Systemer, der er lukket inde i sig selv og skaber virkeligheden fra deres egen inderside, må række ud efter et fremmeblik for at få korrigeret de fejltagelser, som de mister i egne konstruktioners fedt.

Når et system ikke kan se, hvad det ikke kan se, vil det på et 2.ordens niveau altid være usikker på, hvad det ser. Man ved, at man ikke ved alt. Så længe vi blot naivt tror, at det, vi ser, er sandt eller sikkert ud fra et 1.ordens perspektiv, ved vi ikke, at vi selv er en kritisk del af perspektivet.

Systemer, der er lukket inde i sig selv og skaber virkeligheden fra deres egen inderside, må række ud efter et fremmedblik for at få korrigeret de fejltagelser, som de mister i egne konstruktioners fedt.

I 1.ordens kybernetikken (Hornstrup 2005) iagttager vi virkeligheden og tror, at det vi ser er tilstede foran os.

Med den erkendelsesmæssige vending fra ontologi til epistemologi opdager vi, at der ikke er noget ”derude” vi har adgang til som i den objektive ontologi, men at kun det, vi erkender i vores autopoietiske system, eksisterer.

Den naive realisme knuses og vores ontologi transformeres til, hvad vi er enige om eksisterer i et lokalt perspektiv. Den epistemologiske tsunami knuser forestillingen om det universelle og det essentielle.

Det er i denne omkalfatring fra objektiv ontologi til en konstruktions-epistemologi at ledelsesperspektivet forstyrres og må rekonstrueres på et usikkert grundlag.

Vi bliver i hyperkompleksiteten ikke alene usikre på, hvad vi ser, men også usikre på usikkerheden.

Denne tsunamifølelse, at noget hele tiden kan være på vej til at skylle ind over os, noget vi ikke kan forudse og beregne, men netop usikkert må kalkulere med, gør os vagtsomme og ekstra årvågne over for selv de mindste forstyrrelser. Vi må finde os tilrette i en verden, der ikke kan tydes, en verden som vil være uklar og uforudsigelig.

Rationalitetsmyterne er i dette perspektiv afløst af potentielle transformationer og ustyrlige iterative processer imellem kulturelle, organisatoriske og individuelle temporære koblinger. Der er altid noget, der lurer lige om hjørnet både på mikro-, meso- og makroniveau. ”Vi kan ikke nå til en komplet erkendelse af verden. Vi er i verden og kan derfor ikke se den udefra. Ej heller beskrive totaliteten. Vi hænger over en bundløs afgrund, og det vi hænger i er vores egne ord.” (Jægerum 1998) Niels Bohr Det er denne sproglige vending, at viden som virkelighedsspejl er erstattet af en verden fyldt med usikkerhedsbølger og usikkerhedsord. Vi hænger i vores beskrivelser og vores fortolkninger af de fænomener, vi opfatter gennem vores sproglige tankestrukturer. Vi ser ikke de diskurser, der tegner verden for os, men ser med

26

detpostmodernelederliv

02 Tsunamiledelse 0112‌

dem. I standardblikket ser vi ikke blikket men fænomenerne, som de perciperes konstitueret af paradigmerne.

Paradigmer er betydningsmønstre, som guider vores tanker og kan være alt lige fra grammatiske systemer til videnskabsparadigmer, menneskesyn, ledelsesteoretiske retninger og de store ideologiske overbygninger (Thurén 2002) Alle råber vi på en mening med galskaben. Vi vil have fast grund under fødderne og et ståsted at se verden fra, ellers kan vi ikke udholde livet.

Den kulturelle frisættelse, løsrivelsen fra traditioner, skaber angst, ensomhed og tvivl i sindet. De kulturskabte paradigmer og myter tilbyder os i den meningssøgende proces mentale hvilepunkter og udsigtstårne at fortolke verden fra. Når huset gynger, søger vi mod balancer, og jo mere vi presses, des mere holder vi os til det kendte. ”Forandring fryder”, siger vi og sukker efter gamle dages faste ritualer og myter.

Vi glemmer at regressioner kommer til os under pres og omsættes symbolsk til semantiske tricks, hvor myterne får en højstatus som den retoriske kraft, der skal redde verden og genskabe kosmos gennem nye herlighedsteorier.

Hyperkomplekse rystelser I konstruktivismen er som omtalt ontologien afløst af epistemologien. Verden er ikke ”derude” men ”derinde” i iagttagerens konstruktioner. De autopoietiske systemer frembringer selvdeterminerende verden, som den fremstår for den enkelte. Systemet selekterer, hvad det tager ind og der overføres ikke noget udefra og ind i systemet.

Der er multiverse konstruktioner og perspektiver i spil og

disse er alle ligeværdige. Ingen har patent på sandheden og det absolutte. Der er ingen transcendent og universel sandhed med stort S. Det, der er virkeligt, er virkeligt for den enkelte. I et konstruktionsperspektiv kan vi aldrig vide, hvilken virkelighed den anden går rundt i, og vi er selv lukket inde i vores egne konstruktioner. I dette lys er tsunami-metaforen en intern konstruktion, som intern meningsgiver. At se bølgen for sig er en selvkonstrureret kontingent kobling til omverdenen. Vi kunne med reference til James March (2008) ligeså godt sige, at vi lever i en verden beriget af uklarhed. Herlige gigantiske forandringsbølger skyller ind over os!

Udfordringen i ledelsen er epistemologisk at få øje på perspektivets og positionens betydning for identiteten i den hyperkomplekse orkan.

Når vi anskuer en organisation som et autopoietisk dynamisk system (Maturana 2010), må ledelse primært gå ud på at undersøge om de paradigmer, der styrer os, slår til som løsningsmodeller for de aktuelle problemstillinger, vi befinder os i. Ledelse er at iværksætte og støtte udviklingen af fremmedoptik i egne rækker og skabe grobund og ejerskab til nye tanke- og handleformer. Ledelse bliver at lede feedbackprocesser og være et konstruktivt symbol på den sunde tvivl og nysgerrighed som en læringsmotor. Lederen skal kunne gribe fat i kommunikative refleksive teknologier og systemisk koble sig på de ansatte for at skabe passende forstyrrelser.

Hos Hermansen(1996), i bogen om systemisk læring, fremhæves betydningen af overskridende processer.

Her siges det, at man ikke skal arbejde på at bekræfte sin antagelse, men gå efter alt det, der kan kuldkaste antagelsen. Det handler om opmærksomt refleksivt at være på jagt efter det, der skiller sig ud. Sådan er hensigtsmæssig ledelse, når det organisatoriske hus bevæger sig og det svimler for beboerne. Det interessante er det, der ikke passer ind i isomofierne og hegemonierne.

Det er forskellene og de mangfoldige iagttagelsskriterier, der skal vies opmærksomhed i udviklingsprocesserne.

detpostmodernelederliv

27

Ledelse er at iværksætte og støtte udviklingen af fremmedoptik i egne rækker og skabe grobund og ejerskab til nye tanke- og handleformer. Ledelse bliver at lede feedbackprocesser og være et konstruktivt symbol på den sunde tvivl og nysgerrighed som en læringsmotor. Lederen skal kunne gribe fat i kommunikative refleksive teknologier og systemisk koble sig på de ansatte for at skabe passende forstyrrelser.

nalerne, markedskræfterne, de politiske paradigmer og de sociale logikker. Man kan væltes af presset, men også tage kampen om magt og viden på sig som en udfordring på de mange arenaer.

Når standardblikket og den basale selvreference fortæller os, hvordan verden ser ud, kan det være meget forstyrrende at indtage en 2.ordens position og refleksivt undersøge det blik, man ser med.

1.orden sådan er det bare sådan har det altid været sådan tænker vi her sådan må det være sådan er det støbt sådan er det overført

En autopoietisk kodeblindhed og konvergent konstruktion af et fænomen skal tirres og korrigeres af fremblikke og alternative koder (Qvortrup 2005) .

Systemisk læring er at gå efter afvigelser, modbilleder og forskelle. Det gælder om at overskride det kendte og få den sunde tvivl sat i spil i et modsætningsforhold til vores behov for at have styr på tingene. Vi skal kunne hygge os med det uhyggelige uden at blive lamslået. Selv om vores hus er i voldsom bevægelse, og vi hører bruset fra de ydre trusler og de mediebårne skræmmekampagner, må vi trodsende give os i lag med at løse vores ledelsesopgave og blive skarpe iagttagere og aktører i den socialt konstruerede virkelighed.

I 2. ordens tsunamiledelse må det være den strategisk reflekterende kommunikation (Danelund 2002) som funderer arbejdet, og tvivlen er i et autopoietisk system et grundvilkår som selvfølgeligt må udfordre håbet om overblik og orden. Det gyngende hus vil næppe blive fast forankret igen.

En refleksiv tsunamileder ved, at det er vigtigt at kunne positionere sig strategisk i krydspresset mellem ratio28

detpostmodernelederliv

sådan lever vi sådan bedømmer vi sådan har vi bestemt ingen skal spørge ingen skal tænke ingen skal undre sig ingen skal bemærke noget ingen skal mærke noget ingen skal føle noget andet sådan bliver det - fremad march sådan bliver det med samme vinkel sådan bliver det i samme takt herligt ubevidst herligt naivt herligt for dumt hvem vækker flokken

02 Tsunamiledelse 0112‌

Tsunamien – en metaforisk bølge af opmærksom usikkerhed Selvrefleksivitetens position kan få øje på mønstre i den kikkert man anvender på verden men kan ikke se, hvad den har fravalgt (Danelund 1999): ”Iagttagelse kan alene se, hvad den kan se, ved hjælp af forskellen, hvorimod den ikke kan se, hvad den med den valgte forskel ikke kan se.”

Dette at se, at man ikke kan se, er at vide, at der er noget man ikke ved, og noget man derfor ikke kan gøre. I den basale selvreference (Helth 2006) er vi som ledere uden refleksion og automatpiloten er slået til. Vi er i rutinernes land og blikket ser ikke, at det selv ser. Det er en slags 1.ordens realisme, hvor indstillingen er en oplevelse af at se noget ”derude” uden at tænke over, at vi selv har frembragt det for vort øje ”derinde”. Vi ser tsunamien og tsunami-metaforen men ikke, at vi selv ser den. Den basale selvreference er en position, hvor meningen er fastlagt og teksten er låst. Det svarer til at være spærret inde i et hus af fordrejninger og ikke at vide af det.

Konsekvensen kan let vise sig at være en selvopfyldende profeti: når vi først har skabt en metafor, får vi øje på det, den fanger men ikke dens begrænsning. ”I huset er alle gardiner nedrullede. Og i dette vort eget hus med nedrullede gardiner og lukkede døre, der er der også som i ethvert hus forskellige værelser til forskellig brug. Og går vi rundt i værelserne fra hovmodets værelse ind i bekvemmelighedens magelige stue – videre gennem fornærmethedens kammer ind i selvtilfredshedens stue.

Frem og tilbage gennem mange andre værelser. I det hus kan der nemlig være mange værelser, de er alle små og snævre. Og alle væggene er af spejl, hvori vi stadig ser os selv, i det ene værelse som hovmodig, i det næste som magelig, i det næste som fornærmet, og så som selvglad.

I vort eget tillukkede hus søger vi at glemme, at vort liv består i det at modtage….Vi slipper jo ikke ud af vort eget hus.( Løgstrup 1995) I den basale selvreference er der ingen mentale sprækker. Gardinerne er nedrullede og fordrejningerne af virke-

ligheden, den naive hverdagsrealisme anvendes ubevidst til at imødegå det, der toner frem ud fra allerede kendte mønstre og forståelsesformer. Dette assimilerende perspektiv på virkeligheden inden for en afgrænset horisont, svarer til at vi møder det ukendte, som var det allerede kendt. Vi får det, vi ser til at passe med det spejl, vi selv har konstrueret. Vi konditionerer vort indre hus, men ser ikke, at vi selv har skabt betingelserne for de spejle, der er på væggene.

I selvrefleksiviteten bliver vi kastet ud af denne 1.ordens iagttagelsen og ser, at vi ser (Tække 2008). I dette niveau over det basale blik indtræder en position, hvor vi kan se, at vi er ledere på en bestemt måde. Vi kan iagttage iagttagelsen gennem selviagttagelse og processuelt tænke over, at vi tænker. I forhold til usikkerhed og følelsen af at tæppet skrider virker det som at få øje på sin egen rude mod verden. Gardinerne rulles op og lederen aner en verden uden for huset og ser, at han/hun ser.

1.orden bliver til 2.orden og man ser alle de spejle, man har sat op i sit hus. Alt det man har fikseret, ser man kunne være anderledes og kontingent. Lederen kunne i ethvert øjeblik have valgt noget andet og derfor opdager man også, at man kontinuerligt kunne have taget fejl.

Man ser også, at det er umuligt at beslutte en absolut beslutning, fordi den aldrig rummer noget universelt.

Selvrefleksiviteten opløser alle fikseringer i muligheder og ser, at de ikke beviser noget men kun frembringer en konstruktion. Denne processuelle selvreference kan lægge sig som en djævlens advokat bag øret og pirre blikket som en indre kritisk stemme, der stiller spørgsmål ved de personlige og de organisatoriske ritualer: Hvorfor gør vi det, vi gør?

Et niveau endnu højere end selvrefleksivitet er refleksionen(Tække 2008), der betegner en position, hvor det mere handler om at se, at man ikke kan se, end om hvad og hvordan man ser. Usikkerheden stiger i takt med iagttagelsen af iagttagelsens blinde pletter. Blindhed bliver et hyperkomplekst vilkår og symbolsk må vi opmærksomt og strategisk forholde os til polyfoni, polyvokalitet og polycentrisme.

detpostmodernelederliv

29

Det lederen åbner sig for er omverdenen og genindsætter sin iagttagelse af sin egen blinde plet i sit system.

Lederen kan se, at han/hun ikke kan se, hvad han/hun ikke kan se. Indoptager fremmedreferencen. I denne refleksive position er man åben for kontingens og andetheden. En anden verden lukkes ind og denne given sig hen til anderledes blikke, fremmediagttagelsen kan være både en passende og en upassende voldsom forstyrrelse.

Tsunamiledelse i 2.orden er at forholde sig til forholdet til tsunamiledelse og vide, at man ikke kan se det, man har fravalgt at lægge mærke til. Det er som at famle i blinde og ikke vide, hvad man skal søge efter. I takt med at lederen skifter til metaperspektivet stiger uklarheden og kompleksiteten.

Lederen bliver usikker i sit møde med sit eget blik.

Glassene dugges og reflekteres der på ny over denne usikkerhed, bliver lederen usikker på usikkerheden.

Hyperkompleksiteten vokser til en tsunami-forestilling, hvor usikkerheden på mikro- og makroniveauerne skyller ind over den organisatoriske kontekst. I takt med at de objektive ontologier viger til fordel for de metaforiske ontologier vokser usikkerheden i lederskabet. Man leder efter øer af mening for at redde en beslutning (Luhmann 2000). ”Den kommunikation, som uophørlig stimuleres, vil danne øer af indbyrdes forståelse i havet af meningsmæssigt anviste muligheder, og set som kultur i bredeste forstand letter disse øer initieringen af afslutningen af interaktionen.”

Det er en udfordrende tanke hos Luhmann, at det er kommunikationen, der kommunikerer med kommunikationen, og organisationer er til for at træffe beslutnin30

ger, som øer af fikserede meninger. Men den erkendelsesmæssige usikkerhed indtræder igen, når man opdager, at der ingen mennesker er i Luhmanns univers.

I det sociale autopoietiske system er der kun kommunikation og dermed forsvinder kroppe af mennesker.

Teorien om autopoiesis levner ikke nogen vej tilbage til humanismen og den højeste enhed af alle enheder og fælles ånd er borte med blæsten. Selvom vi kan lave øer af meningsmæssige forståelser gennem strukturelle sproglige koblinger, findes der ikke et arkimedisk punkt, hvorfra en organisation eller et samfund kan overskues.

En helhed er altid set et bestemt sted fra i en lokal kontekst (Luhmann 1997) ”Ingen kommunikation er styret af verden, også fordi information ikke afhænger af verdens blotte tilstand, men af de forskelle, som en iagttager påtrykker verden.

(Luhmann 1997)

Vi kan aldrig vide, hvad den anden eller andre hører, når vi åbner munden. Kommunikationen er dobbeltkontingent: vi må tjekke den andens forståelse og den anden må tjekke vores forståelse. Kriterier for iagttagelser kunne altid være anderledes og usikkerheden i kommunikationen vokser, når vores koder og fikserede meninger ikke matcher hinanden. Der hersker nu tsunami-kommunikation overalt!

Emergens og kontingens på en flodbølge Systemisk ledelse er at forholde sig refleksivt til mangfoldigheden i virksomhedskulturens udbredte forståelsesformer, de anvendte paradigmer og hverdagsmyterne. I en tid med ”flydende organisationer”, krav om både selviagttagelse og fremmediagttagelse, dokumentationskrav og effektivisering, er ledelse blevet en refleksiv strategisk kommunikationsopgave i et politisk og markedsorienteret krydspres. Uden selektion af iagttagelseskriterier, kan en ledelse ikke stille de nødvendige krav til sine medarbejdere. En ledelse, som undlader at fortælle, hvad den står for og hvor den er på vej hen, vil skabe en organisatorisk forvirring og stresse sin egen kultur.

detpostmodernelederliv

02 Tsunamiledelse 0112‌

Tsunami-ledelse bliver at foranstalte undersøgelser af de udbredte mangedimensionale tankeog handleformer ”i det flydende organisatoriske hus” og træffe beslutninger på et usikkert grundlag. Dette er vilkåret i postmoderne ledelse.

Hyperkomplekse organisationer kræver ledere med vidtgående refleksions- og kommunikationskompetencer på vuggende vilkår og varslinger om orkan. Det forekommer, at vilkåret i det hyperkomplekse samfund er, at individet på samme tid er frisat og forladt. Situationen er højkontingent og højspændt. Alt kunne være anderledes end det er, og ingen kan derfor beregne, hvad der kommer til at ske. Den postmoderne mentale tsunami er over os og vil blive afløst af nye voldsomme forandringsprocesser. Virksomhedskulturen speedes i denne situation let op med myter og modstand. Refleksiv ledelse skal kunne iværksætte et myte-eftersyn i egne rækker, tackle modstanden mod forandringer og skabe muligheder for aflæring af defensive rutiner.

Organisationen såvel som individet kan betragtes som et stort emergent flydende hus på kanten af kaos omgivet af kontingente interesser og modsatrettede kræfter.

Huset er strukturelt koblet med andre systemer, der er mere komplekse end huset selv. Vi er alle en del af den emergente bølge og det altomfavnende forandringspres.

Lederne befinder sig i en position, hvor man hele tiden sættes i varierede valgsituationer, og alt hele tiden kunne gøres anderledes. Handlingslammelsen trænger sig på, hvis modet ikke indfinder sig til at gør en markant forskel, der hvor man er og nyde usikkerheden. For at blive troværdig må man tro på noget og have idealer og værdier i rygsækken, når man træffer beslutninger.

udbredte praksis og kunne skifte optik i forhold til den aktuelle problemstilling. Man må kunne ophæve sin egen mentale model for en stund i undersøgelsen af andres tanker.

Konstruktionskompetencerne udfordres både som interne stille samtaler med sig selv men også i ledernes evne til at håndtere strukturelle koblinger til omverden og vagtsomt vurdere responsen ved dette.

Medarbejdernes røster er kontingente, bestyrelsens medlemmer er kontingente, eksperterne er kontingente, inden for de enkelte partiorganisationer er der kontingens og inden for ledelsen i den enkelte virksomhed er der kontingens. I denne multikontingente tilstand er det helt nødvendigt, at ledelsen tør tegne vejen mod visionen samtidig med, at den tør stille spørgsmål til egne antagelser. En postmoderne leder skal turde være sårbar for at være stærk. Emergensen kræver ledelse med viljestyrke, personligt mod og refleksionskompetencer.

Spørgsmålet er ikke, hvordan man undslipper forandringsbølgen, men hvordan man tackler at gå ind i den.

Tsunami-metaforen betegner lederens evne til at tage det tunge med let sind, når de voldsomme kræfter forsøger at vælte én omkuld.

En postmoderne leder skal turde være sårbar for at være stærk.

En refleksiv leder må positionere sig ved både at formulere klare opgaver, finde ind til mønstret i den detpostmodernelederliv

31

En paraply over tsunami-ledelsen Kobler vi ovenstående kontingens- og emergensbegreb ind i en konstruktionistisk kontekst oplever vi en bevægelse fra fokus på de autopoietiske lukkede systemer til en åben relationistisk virkelighedsforståelse. Den epistemologiske forstyrrelse fortsætter og tsunamien rejser sig i et nyt interpoietisk konstruktionsperspektiv.

Metaforen flytter ud i relationerne og erkendelsen rystes atter. Denne gang ophæves alle sandheder, selv sandheden om at der ingen sandhed findes. Gergen siger om dette(Gergen 2005 s.17): ”Vi kan se på socialkonstruktionisme som en fortsat samtale om kilderne til, hvad vi opfatter som det virkelige, det rationelle, det sande og det gode – faktisk alt, hvad betyder noget her i livet. Du vil måske finde det nyttigt at tænke på konstruktionistiske ideer som en paraply, hvorunder alle traditioner for betydning og handling finder ly. Den konstruktionistiske paraply lader os overskride traditionerne, vurdere, evaluere, indsuge, fusionere og genskabe. Samtidig må de konstruktionistiske ideer selv finde plads under paraplyen. Heller ikke de kan gøre krav på en transcendental Sandhed.”

Nu er det ikke den enkelte leder som i sit lukkede autopoietiske system strukturelt kobler sig på andre i det sociale system, men en ophævelse af begreberne system og omverden. Konstruktionismen nedlægger alle dualismer og sætter relationen i midten af alt liv. Det er den relationelle konstruktion, som er ophav til alle betydningsdannelser i de sproghandlinger, der finder sted.

Den autopoietiske lukkethed, tanken om en selvdeterminerende inderside og en omverden er i konstruktionistisk forstand en begrænsning for nye forestillinger. Derinde som en intern konstruktion af virkeligheden transformeres i konstruktionismen til imellem. Det er ikke individet og den enkelte, der er den afgørende faktor, når virkeligheden konstrueres men den sociale konstruktion i de relationelle mikroprocesser.

Der er ingen objektivitet, ingen materialisme, ingen essens, ingen indre verden og ikke en fast kerne af noget.

32

Det, der findes, er det vi lokalt igennem vores sproghandlinger i relationer bliver enige om er virkeligt.

Hvis denne konstruktion virker, er det det, vi gør i den konkrete sammenhæng. Virkeligheden er flyttet ud i en social pragmatik. Der er i konstruktionismen hverken ontologisk status til psyken eller til den materielle verden(Gergen 1997 s.77). Relativismen er skyllet bort, da vi ikke kan sammenligne noget flydende med det flydende. Relativismen ville kræve, at der var noget absolut man kunne hage sig fast i. Dette faste findes ikke mere.

Ingen inderside. Ingen yderside. Kun det, vi sammen kan få øje på i vores sproghandlinger og diskurser findes.

Når en traditionelt indlært opfattelse af objektiv ontologi om en indre verden og en objektiv ontologi om den ydre verden smuldrer, bliver vi usikre. Når vi efter hårdt abstraktionsarbejde har fået den autopoietiske metafor på plads og er begyndt at opfatte indefra og ud i kommunikative koblinger med omverdenen forstyrres vi voldsomt, når den konstruktionistiske storbølge vælter ind over os med dens dekonstruerende kraft. Lederne kan let miste fodfæste, når tillærte tankestrukturer om interne konstruktioner afløses af den flydende virkelighed i samskabende kulturelt forankrede relationsprocesser. Det er multiperspektivet i arbejdsfællesskabet, der kan antage karakter af et nyt bølgepres.

Hyperkompleksitet på kanten af det uvisse forvirret i fremtidsøjet nervøs i fortidsbagagen

detpostmodernelederliv

sover vi på en overflade af spørgsmål uden svar på det flydende underlag vader ud i emergente strategier i en drivsky af disede morgentanker og urolige nathistorier usikre på usikkerheden vender vi os mod tågen

02 Tsunamiledelse 0112‌

Vores fortællinger om arbejdspladsen og det sprog vi anvender, har stor betydning for muligheden for at påvirke omgivelserne. ” Sprog og dermed de metaforiske ontologier henter mening fra måderne de bruges på i relationer.

på den vuggende inkrementalisme dristige små skridt uden sikkerhedshjelm med falske bankgarantier på turen over den svajende kompetencebro med vaklende kvalifikationer sprænges billedet af trykket mod fremtidens luftkasteller

Ledere skal være særligt opmærksomme på, at relationer kommer før alt som er forståeligt i en given virksomhedskultur. Når orkaner raser og de retoriske kræfter banker virkeligheden på plads i de ritualiserede mønstre, er det ledelsens opgave ud fra en konstruktionistisk tænkning at problematisere de udbredte praksismønstre og kulturelle selvfølgeligheder.

opdager koderne til de åbne vidder tyder låsene til de indre sider trojanske føl i skarp hopla på spillebanens skråplan en mangfoldig manege med multimål kunne også have valgt noget andet beslut det ubesluttelige bestem det ubestemmelige fikser din kontingens med bankende hjerte af det flydende er du kommet til det flydende skal du blive af det flydende skal usikkerhed igen opstå

Monocentrismen er afløst af en polycentrisme som må forme sig til en indsporing af flerstemmighed gennem dialogisk og relationel ledelse. Positioneringskompetencen sidder i relationen. Farvningen af alt i en lokal kontekst og praksishandlinger determineres imellem konstruktørerne.

En leder fortæller: ”Vi agerer i en politisk ledet organisation, hvor der hele tiden sker forandringer af økonomisk og holdningsmæssig karakter i forhold til vores kerneydelser. Altså kan det for medarbejderne føles som en orkan, der hele tiden vælter dem omkuld og gør dem til ofre for omstændighederne.”

Det kan være særdeles anstrengende at rode op i mytetuen, når man selv er en del af den. Forandringer og innovationer sker hele tiden iterativt, samtidig med at der er reproducerende kræfter, der holder igen. Der er ingen spejle der genspejler eller repræsenterer virkeligheden.

Der er derimod sprogrelationer som skaber betydninger og meninger i udvekslinger. Det, der er til, er diskursiveret og kunne altid have været anderledes.

Al viden er historisk forankret gennem kollektive parringer af magt og viden.

Forestillingen om det gode springer altid ud fra en tradition. Dette kræver 2.ordens ledelse og refleksive forsøg på at fristille det åbenbare og sætte spørgsmålstegn ved de udbredte antagelser. Når man rystes i sin grundvold, og når tankegodset vælter, bliver der uro i relationerne. Konstruktionismen underminerer alt det, der er selvfølgeligt og udforsker det mulige. Det er sproget som det kulturelle kit, der konstituerer det sociale liv. Hvis vi forlader tanken om universalisme og vender blikket mod en cocktail af små sandheder, må vi kontinuerligt genskabe holdbare virkeligheder gennem nye delte sproglige beskrivelser i relationer.

detpostmodernelederliv

33

Vi deltager i et opløsningsprojekt samtidig med at vi pragmatisk deltager i konstruktionen af nye holdbare virkeligheder, som selv er dynamiske. Tsunamiledelse i 2.orden er at forstå, at ”realistiske” bølger af fundamentalistiske Sandheder blot er metaforiske konstruktioner, og at disse skal mødes med en udforskende nysgerrighed for at se, hvad der ligger bagved. Konstruktionisten tænker denne undersøgelse som en gensidig udveksling af synspunkter og meninger med henblik på at transformere det sociale liv. Sammen og i en grænsekrydsning mellem forskellige praksisforankrede forståelsesformer kan vi konstruere en ny og bedre verden.

Jagten på sikkerheden I det refleksivt postmoderne, befinder vi os metaforisk på et uroligt hav i en brusende bølge af uigennemskuelighed. I dette møde med den uigennemtrængelige omverden, forsøger vi at orientere os gennem de valg, der hele tiden presser sig på. Ligesom vi tror os på den sikre side, så rammes vi af en ny rædselsbølge. Vi bliver derfor usikre på, hvordan vi forholder os til en virkelighed, hvor sandheden gynger under os. Når man ikke længere kan henholde sig til afklarede ”realistiske” definitioner på handlinger og forestillinger, men i høj grad er overladt til en temporær iterativ sproglig samskabelsesproces, kan presset virke skræmmende. Der bliver overtryk i ”husbåden”, når de gamle paradigmer trues og fornemmelser for fremtiden må afløse de sikre løsninger. Hvordan håndterer vi disse uoverskuelige forandringsprocesser, når vi hele tiden tilbydes forskellige ”vejrmeldinger” og ingen aner, hvad der er dybest set er på vej under overfladen?

Refleksiv ledelse af en virksomhed er som at gå fra værelse til værelse i det gyngende hus. Jævnligt må man stoppe op og reflektere over sine egne mønstre i det hus - ikke for at komme på ”den sikre side” men for at opdage nye muligheder. Måske er der noget, man er gået glip af, noget 34

man kan iagttage alternativt, skifte optik på og nytænke sine vaner omkring. Alle rutiner er på valg i det refleksivt postmoderne.

Nogle kalder det dobbeltlæring, når vi stiller spørgsmål til ”plejer” og kritisk forholder os til vores vaner.

Andre kalder det iagttagelse af 2. orden. Jeg vil kalde det en spiralær proces, hvorved vi gennem selve bevægelsen i arbejdslivet drejer os i en ny retning - nogle gange snigende langsomt andre gange i et voldsomt paradigmeskifte. Vi udfordres i jagten på en udholdelig metaforisk ontologi til at hæve os op på et metaniveau og refleksivt forholde os til vores valg og omvalg på konstruktionsrejsen. Vi skal tænke over, hvilke kriterier vi anvender i vores optik på den konkrete virkelighed.

Kunne jeg have gjort det her anderledes, og hvordan virker det system, jeg er en del af? Hvilken kulturel diskurs er jeg omgivet af? Hvilket net er mit sprog fanget i, og hvad er det jeg går glip af? Al tænkning, handling og kommunikation bliver på denne måde en risiko, man må løbe. Der er ingen sikkerhedsgarantier i det refleksivt postmoderne. Både ledelse og læring er risikable størrelser. ”Man gør noget, hvis konsekvenser man ikke umiddelbart kan håndtere. Hyperkompleksitet er med andre ord et risiko- og ikke et farefænomen (Qvortrup 2005).”

I det refleksivt postmoderne udvikles hele tiden ny tvivl, nye læringsstile, nye intelligenser og nye ledelsesprincipper. Nogle stikker hovedet under dynen og holder krampagtigt fast i det kendte. ”Vi ved hvad vi har, men ikke hvad vi får,” siger de. Andre stopper op, forkaster traditionelle kriterier og undersøger modigt nye indfaldsvinkler på deres praksis. At lære noget er her at forlade det kendte og bevæge sig ud i livets hvirvelstrøm og miste fodfæste for en stund. Den stigende kompleksitet håndteres bedst med selvforstyrrende risici.

Når det for hverdagsrealisterne bliver så fatalt vigtigt at klamre sig til det sikre og polstre sig med faste løs-

detpostmodernelederliv

02 Tsunamiledelse 0112‌

ninger, er det jo netop, fordi kulturen metaforisk er fyldt med opløsnings- tendenser. Usikkerhed skaber behov for fasthed.

I Egidius (2000) formuleres vilkåret om den flydende orden sådan her: • • •

usikkerheden er uigenkaldelig i videnskabernes og kundskabernes verden afgrænsninger i tiden er vilkårlige, nuet og fremtiden flyder sammen det rum vi lever i er under opløsning; vi lever i en global verden og ikke bare det, på grund af IT lever vi i en virtuel verden (en mulig men konstrueret verden), som i lighed med den virkelige verden er en del af vores livsverden.

Gendyrkelsen af det positivistiske paradigme udtrykker en problemforskydning, hvor man desperat griber fat i ”det målelige” for at nedtone ubehaget i en opløsningstid, hvor usikkerheden er uigenkaldelig. Det flydende liv piftes op med faste løsninger og faglige standarder.

Jagten på sikkerheden i det postmoderne er en indædt kamp mod vilkårlighed og opløsning. Lad os derfor forene de refleksive kræfter ved at skabe et opmærksomt og multiperspektivisk arbejdsliv, hvor man risikabelt undersøger positionernes klaviatur. Lad os som ledere og medarbejdere indoptage polariteterne i de fælles konstruktioner og møde de udfordringer og risikomomenter, der vokser ud af relationerne. Konstruktionsperspektivet frembringer liv og dekonstruerer liv på en iterativ rejse omgivet af uforudsigelige bølger.

Ti bud på tsunamiledelse • Acceptér usikkerheden som et vilkår • Vær parat til at ophæve dine egne antagelser • Vær nysgerrig og lyt til andre • Lær din metaforik at kende • Kommunikér, afsøg meninger og stil krav til løsninger

• • • • •

Skab billeder af en fremtid som du kan blæse liv i Tjek om din kommunikation virker Tag ledelse af team og indfør ledelse i team Træf beslutninger og tag trykket af myterne gennem modmyter og øer af nye meninger Flygt ikke fra bølger med lær at være i dem…

Litteraturliste

Danelund, Jørgen m.fl. (2002): Kompetencebroen Del 1 , Danmarks Forvaltningshøjskole Danelund, Jørgen m.fl.(1999) Forstyr mig vel! Danmarks Forvaltningshøjskole Egidius, Henry(2000): Pædagogik i det 21. århundrede, Carpe Gergen, Kenneth og Mary (2005): Social konstruktion – ind i samtalen, Dansk Psykologisk forlag Gergen, Kenneth (1997): Virkelighed og relationer, Dansk Psykologisk Forlag Helth, Poula (red.) (2006): Lederskabelse – det personlige lederskab.

Samfundslitteratur Henriksen, Holger(1996): Kulturkampen, Holger Henriksens Forlag Hermansen, Mads(1996): Læringens univers, KLIM Hornstrup, Carsten m.fl (2005): Systemisk ledelse, Dansk Psykologisk Forlag Jægerum, Niels(1998): Myrekryb i organisationen, Kroghs Forlag Jægerum, Niels (2012): Ledelsesteoretiske malerier- det metaforiske landskab, Mindspace Luhmann, Niklas(1997): Iagttagelse og paradoks, Gyldendal Luhmann, Niklas (2000) Sociale systemer, Hans Reitzel Løgstrup, K.E. (1995): Prædiker fra Sandager-Holevad, Gyldendal March, James G.: Fornuft og forandring – ledelse i en verden beriget af uklarhed. Forlaget Samfundslitteratur 2008 Maturana, Humberto m.fl.: Fra væren til handlen, Mindspace 2010 Maturana Humberto & Francisco Varela(1987): Kundskabens træ, ASK Qvortrup, Lars (2005): Det lærende samfund - hyperkompleksitet og viden. Gyldendal.

Thurén, Torsten(2002): Videnskabsteori for begyndere, Rosinante Rasmussen, Jens (2004): Undervisning i det refleksivt moderne, Hans Reitzel Tække, Jesper m.fl.(2008): Luhmann & organisation, Unge Pædagoger

detpostmodernelederliv

35

03

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) - en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser Peter Larsen Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 ©

Både topledelse og mellemledelse spiller en afgørende rolle når det drejer sig og at skabe effektive strategiformationsprocesser. Generelt er der i teori og forskning på feltet en klar tendens til at se topledelsen som den ”indercirkel”, der beslutter, formulerer og artikulerer organisationens strategiske intentioner og bevægelser.

Endvidere peger teori og forskning generelt på mellemledelsens afgørende rolle i forhold til strategiimplementering. Til trods for erkendelsen af vigtigheden af kompetente relationelle strategiske ledelsesprocesser (RSL-processer) mellem topledelsen og mellemledelsen i effektive strategiformationsprocesser, har forskningen og litteraturen primært fokuseret på enten et topledelsesstrategibeslutningsperspektiv eller et mellemledelsesstrategiimplementeringsperspektiv. Der har der været relativt stille med hensyn til at fokusere på de RSLprocesser, hvorigennem topledelsen og mellemledelsen søger at skabe sammenhængskraft, kvalitet og effektivitet i den samlede strategiformationsproces.

36

Denne forskningsbaserede artikel kan således betragtes som et bud på at forstå og udfolde de RSL-processer mellem topledelse og mellemledelse og betragte disse som afgørende for effektive organisatoriske strategibeslutninger og strategiimplementeringer, som igen er helt afgørende for den organisatoriske effektivitet1. På baggrund af teori- og forskningsresearch på feltet samt egne erfaringer som ledelses- og organisationskonsulent, reflekterer artiklen over, hvordan top- og mellemledelse kan fremme effektive strategiformationsprocesser gennem kompetente RSL-processer. Artiklens centrale begreb; relationel strategisk ledelse (RSL), er inspireret af Jody Hoffer Gittells begreb relationel koordinering (Gittell, 2009). Jody Hoffer Gittell opdeler begrebet relationel koordinering i to hovedkomponenter; relationer og kommunikation. Fundamentet for de gode relationer er fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Når en proces er afhængig af informationsrigdom og mange forskellige perspektiver, kan fokus på de fælles mål være med til at brede opmærksomheden ud fra eget ansvarsområde. Relationerne understøttes af en kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.

Gittells forskning påviser en positiv sammenhæng mel-

detpostmodernelederliv

03 Relationel Strategisk Ledelse 0112‌

lem en høj grad af relationel koordinering og høj effektivitet i arbejds- og beslutningsprocesser (Gittell, 2009).

Hvor Gittells forskning fokuserer på relationel koordinering i et horisontalt samarbejdsperspektiv, vil jeg i denne artikel videreudvikle begrebet og lancere en RSLprocesmodel, som udfolder begrebet RSL i et strategiformationsperspektiv med særligt afgrænset fokus på RSL-processer mellem topledelsen og mellemledelsen i effektive strategiformationsprocesser.

For det første vil artiklen forholde sig analytisk-refleksivt til de RSL-processer mellem top- og mellemledelse i forbindelse med strategiformationsprocessen. Jeg peger i artiklen på, at RSL mellem top- og mellemledelse har to væsentlige funktioner; a) at registrere vigtige omverdensforandringer og integrere viden og information herom i strategiformationsprocessen; b) at håndtere balancen mellem stabiliseringskræfter og forandringskræfter.

For det andet vil artiklen udfolde RSL-procesmodellen samt pege på en række centrale pointer i forhold til, hvordan RSL-processer mellem top- og mellemledelse kan styrkes i forhold til at styrke strategiformationens

mål, som er høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet. For det tredje vil artiklen i en afsluttende praksis-perspektivering pege på et strategisk procesdesign og nogle metodiske greb, der kan være nyttige i forbindelse med dels at iscenesætte afklaringen af en strategisk intention, dels at iscenesætte den videre koordinering og operationalisering af en strategisk intention til mulige konkrete mål og indsatsområder.

Funktion og mål for RSL-processer mellem topledelse og mellemledelse Strategiformation2 er en dynamisk proces, der er mest succesfuld når organisationens interne aktiviteter, over tid, er optimalt matchede med omverdens udfordringer og muligheder (Hambrick, 2007). Derfor er det en væsentlig pointe i succesfulde strategiformationsprocesser, at de involverede aktører erhverver sig den fornødne viden og information og at denne viden og information bliver brugt til at vurdere, hvorvidt den nuværende strategi skal fastholdes, optimeres eller om der skal tages initiativer til en ny strategi. Mellemledere spiller en nøglerolle i disse processer, da det ofte er dem som først registrerer nye udfordringer og muligheder og anvender

detpostmodernelederliv

37

disse til at initiere nye forandringsinitiativer. På den anden side har mellemledere qua deres position også magt til forsinke eller lige frem sabotere forandringsinitiativer eller at ”oversætte” og integrere viden og information selektivt i forhold til lokale interesser (Floyd & Wooldridge, 1997; Madsen, 2012).

Med henblik på at skabe synergi og sammenhængskraft mellem top- og mellemledelsens separate aktiviteter er det afgørende, at de to parter deler og relaterer relevant forandringsviden og forandringsinformation til organisationens nuværende strategi - enten med henblik på at fastholde, optimere den nuværende strategi eller med henblik på strategiske forandringsinitiativer. Og siden top- og mellemledelse har forskellige positioner, hvorfra de iagttager organisationen og omverden, har RSLprocesser altså som den første væsentlige funktion, at registrere vigtige omverdensforandringer og integrere de forskellige videns- og informationsperspektiver i strategiformationen. Den anden væsentlige funktion for RSL-processer er, at håndtere balancen mellem de stabiliserings- og forandringskræfter, som kontinuerligt er til stede som henholdsvis ønsket om fastholdelse af nuværende strategi og ønsket om strategiforandring.

Både top- og mellemledelsen kan forventes at tage stabiliseringsinitiativer i forhold til at fortsætte med den nuværende strategi. Sådanne stabiliseringssøgende initiativer er også ”nødvendige” fordi de er med til at sikre, at en strategi kontinuerligt implementeres med succes over tid (Mintzberg, 1978, Mintzberg & Waters, 1985). Samtidigt tager top- og mellemledelsen også forandringsinitiativer i forhold til nye ideer og ny strategi.

Forandringsinitiativer emergerer ofte fra et registreret behov for inkrementel eller radikal forandring i forhold til at tilpasse sig omverdensforandringer (Mintzberg & Waters 1985).

Før jeg lancerer RSL-procesmodellen, der udfolder de optimale processer, hvorigennem top- og mellemledelse skaber effektive strategiformationsprocesser, vil 38

jeg definere strategiformationens mål med begreberne; strategisk beslutningskvalitet og strategisk implementeringskvalitet.

Strategisk beslutningskvalitet handler om, i hvilken grad indholdet af en beslutning er ”på linje med” og tilpasset omverdenskrav og organisationens mission samt hvorvidt beslutningen er rettidigt timet (Eisenhardt, 1989). Strategisk implementeringskvalitet handler om, i hvilken grad kommunikation, fortolkning, commitment og entactment af en strategisk beslutning er i overensstemmelse med beslutningens intention (ibid).

Der kan forventes en positiv sammenhæng mellem strategisk beslutnings- og implementerings og organisatorisk effektivitet, fordi høj grad af beslutnings- og implementeringskvalitet styrker de ansattes forståelse og motivation for den strategiske udviklingsretning, skaber sammenhængskraft mellem organisationens interne aktiviteter og kvalificerer organisationens tilpasnings- og innovationsevne. (Hambrick & Mason, 1984, Steensen, 2008).

RSL og kommunikation For at opnå høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet, er kommunikationen mellem top- og mellemledelsen afgørende vigtig. For det første er kommunikationen mellem top- og mellemledelse væsentlig for at opnå funktionen af RSL-processerne, dels hvad angår forholdemåder til registrering af omverdensforandringer og forholdemåder til integrering af ny viden, dels hvad angår håndtering af stabiliserings- og forandringskræfter. For det andet har kommunikationen desuden

detpostmodernelederliv

03 Relationel Strategisk Ledelse 0112‌

den vigtige koordinerende funktion, som består i at de to parter løbende kan tilpasse sig hinandens adfærd og aktiviteter. Alt i alt kan man sige, at strategiformationsprocessens indbyggede og emergente kompleksitet fordrer relativt hyppige, rettidige og problemløsende kommunikative interaktioner mellem top- og mellemledelsen. Således vil fraværet af hyppige, rettidige og problemløsende kommunikative interaktioner mellem top- og mellemledelse i sig selv udgøre en væsentlig barriere for at skabe effektive RSL-processer.

Vidensdelings- og påvirkningsprocesser i kommunikationsepisoder At skabe høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet i organisationen kræver vidensdelingsprocesser og inkorporeringen af så meget relevant viden som muligt, samt kreative og innovative måder at forbinde eller sammenholde viden på (Eisenhardt, 1989, Hambrick & Mason, 1984). Hambrick og Mason peger i deres teori på, at de forskellige værdier, mentaliteter og præferencer som repræsenteres i topledelsen betyder, at der bringes forskellig information og viden ind i beslutnings- og implementeringsprocessen og denne videns-mangfoldighed har stor indflydelse på indholdet i og kvaliteten af den strategiske beslutning og implementering. Det samme forhold gør sig gældende for mellemledelsen.

Også her kan man tale om en mangfoldighed af værdier, mentaliteter og præferencer, som får betydning for den forskelligartede information og viden der fra denne part tilgår den strategiske beslutnings- og implementeringsproces, og som får betydning for beslutningens og implementeringens reelle indhold og kvalitet. Selvom vidensdeling er særdeles relevant for den samlede strategiformationsproces, tænker jeg, at vidensdeling især er relevant i forhold til at integrere viden og information om omverdensforandringer.

Således vil jeg her definere vidensdeling som en to-vejs proces mellem top- og mellemledelsen,

som består i at udveksle, udforske og samreflektere over potentielle vigtige og betydningsfulde omverdensforandringer.

Med hensyn til spørgsmålet om påvirkningsprocesser, så bruger topledelsen bl.a. interaktionsprocessen med mellemledelsen til at skabe forståelse, motivation og commitment for den strategiske beslutning. Desuden er topledelsen optaget af, at skabe ejerskab og motivation til at implementere den strategiske beslutning, især hos de mellemledere, som er afgørende for effektiv strategiimplementering i praksis (Floyd & Wooldridge, 1997).

På den anden side er mellemledelsen interesseret i, at påvirke topledelsen med det mål for øje, dels at få tilført tilstrækkelige implementeringsressourcer, dels at få deres viden og erfaring taget alvorligt og gjort gældende og dels at få anerkendelse for nytænkning og generering af nye ideer på vegne af organisationen. Desuden vil mellemledelsen søge at påvirke, hvilke emner der kommer på den strategiske agenda og overbevise topledelsen om deres strategiske tanker og handlingsideer (ibid).

I denne sammenhæng vil jeg definere påvirkning som en to-vejs proces mellem top- og mellemledelsen, som består i gensidige påvirkningsforsøg, samrefleksion og forhandling, med det det formål at håndtere stabiliserings- og forandringskræfterne.

RSL og positionering I forhold til at forstå, hvordan top- og mellemledelsen handlingskoordinerer, anvender jeg positioneringsbegrebet. En aktørs organisationsposition konstrueres igennem et komplekst samspil mellem aktørens forventninger til egen og andres adfærd og andres forventning-

detpostmodernelederliv

39

er til aktørens adfærd. Positioner er ikke statiske men udvikler sig over tid, da aktørens egne forventninger og andres forventninger over tid flytter sig. Da mellemledernes organisationsposition implicerer, at de på én gang er repræsentanter for topledelsen og repræsentanter for deres egen organisatoriske enhed, er det vel ikke utænkeligt at der kan opstå uoverensstemmelse mellem top- og mellemledelsens forventninger til dem selv og hinanden. Når top- og mellemledelsen opdager sådanne uoverensstemmelser, vil de enten søge at tilpasse deres egen positionering eller påvirke de andre til at tilpasse deres positionering.

Forskningen viser, at selvom mellemledelsen er involveret i de strategiske beslutninger og formuleringer og topledelsen er involveret i strategiimplementeringen, så er topledelsens primære position knyttet til strategibeslutningen og strategiformuleringen grundet det formelle ansvar samt at det jo er en væsentlig del af topledelsens jobfunktion. I modsætning hertil er mellemledelsens primære position knyttet til strategiimplementering (Floyd & Wooldridge, 1997, Wooldridge & Floyd, 2008). Disse relationelle positioneringer har afgørende indflydelse på, hvordan top- og mellemledelsen agerer og positionerer sig i kommunikation med hinanden.

Asymmetri i information, magt og interesser Topledelsen og mellemledelsen er altså dybt afhængige af hinanden i forhold til at skabe effektive strategiformationsprocesser til trods for, at der er grundlæggende asymmetri i forhold til de to grupperingers information, magt og interesser. Topledelsen har adgang til en bred vifte af viden og information fra en lang række interne og eksterne kilder. Mellemledelsen har god adgang til viden og information fra interne og eksterne kilder på et ”lavere” niveau og er de første til at arbejde med topledelsens strategiske beslutninger. Topledelsen har den formelle magt, som består i deres kompetence til at afskedige, ansætte og forfremme mellemledere samt bestemme, hvilke mellemledere de ønsker at interagere med i forhold til bestemte strategiske emner. Mellem40

ledelsens magt ligger i deres mulighed for at påvirke topledelsen ved at ”sælge” budskaber og ideer, tage handlingsinitiativer og forholde sig proaktivt til diverse emner, for derigennem at fange topledelsens opmærksomhed. Der vil også være asymmetri i forhold til de to parters interesser, da mellemledelsen ofte vil være mere interesseret i at forfølge mål på vegne af deres egen organisatoriske enhed, mål som ikke nødvendigvis er på linje med topledelsens mål.

Så i fraværet at fuldstændig information og viden, magtasymmetrien og de sandsynlige divergerende interesser mellem top- og mellemledelsen, oplever begge parter en vis grad af risiko (Eisenhardt, 1989). Topledelsen oplever risici i at have tillid til den viden og information som kommer fra mellemledelsen, idet denne viden og information i nogen grad vil afspejle lokale selv- eller enhedsinteresser. Mellemledelsen oplever risici forbundet med at dele deres information og viden med topledelsen, idet de ikke ved, hvorvidt topledelsen vil bruge deres information til mellemledelsens fordel eller ulempe. Selvom topledelsen, som den formelt set mest magtfulde part, kan reducere deres egen risiko ved at udøve formelle kontrolmekanismer i forhold til at indhente mellemledelsens viden, information og loyalitet, så har mellemledelsen en relativ stor frihed i forhold til, i hvilken grad de lader topledelsen påvirke dem og i hvilken grad de ønsker at bibringe topledelsen den reelle ønskede viden, information og loyalitet. (Ibid).

RSL og tillid Når risiko og gensidig afhængighed eksisterer samtidigt i RSL-processer mellem top- og mellemledelsen, bliver tillid en nøglefaktor.

Tillid handler om, hvorvidt den ene part grundlæggende antager den anden part som kompetent og værdifuld for det strategiske arbejdsfællesskab og som moralsk tilreg-

detpostmodernelederliv

03 Relationel Strategisk Ledelse 0112‌

nelig og troværdig, hvis intentioner er positive (Honneth, 2003).

Tilliden kan siges at have i hvert fald tre vigtige relationelle funktioner. Den styrker den strategiske partnerskabs- og samhørighedsfølelse, den styrker den gensidige respekt og nysgerrighed og den styrker nyttige vidensdelings- og påvirkningsprocesser i de kommunikative interaktioner. I lederskab-følgeskabsrelationer3 viser forskningen, at høj grad af følgeskabs-tillid medfører positiv proaktiv adfærd over for topledelsens forandringsog strategitiltag (Hasle m.fl., 2011). Samtidig vil topledelsen være mere risikovillige overfor mellemledere, som de har tillid til. Opsamlende vil jeg således pege på, at top- og mellemledelsens tillid til hinanden spiller en afgørende rolle i forhold til de relationelle positioneringsprocesser i en kontekst præget af asymmetri i information, magt og interesser.

RSL-procesmodel RSL-modellen illustrerer, hvordan RSL-processer mellem top- og mellemledelse kan styrkes i forhold til at styrke effektive strategiformationsprocesser. Jeg vil i nedenstående udfolde RSL-modellen mere nuanceret og pege på en række centrale pointer i forhold til, hvordan RSL-modellens forskellige processer og deres indbyrdes relationer kan kvalificeres og optimeres, med henblik på at optimere den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet, som i sidste instans er så afgørende for den organisatoriske effektivitet.

Jeg har været inde på, at kommunikationen i RSL-processer mellem top- og mellemledelsen er karakteriseret ved vidensdelings- og påvirkningsprocesser. Hvorvidt disse processer foregår nyttigt og effektivt afhænger af graden af mental fleksibilitet i vidensdelingsprocessen og koordinerende forhandling i påvirkningsprocessen.

Kontekst

Tillid Agency

Påvirkningsprocesser & koordinerende forhandling

Organisatorisk effektivitet

Kommunikation Vidensdelingsprocesser & mental fleksibilitet

Strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet

Positionering Involvererende lederskab

RSL-model for effektive strategiformationsprocesser

detpostmodernelederliv

41

Kommunikation i RSL-modellen Vidensdelingsprocesser og mental fleksibilitet Den potentielle righoldige og forskelligartede viden og information fra top- og mellemledelsen højner i princippet den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Men for at denne viden og information i praksis bliver brugbar må den ekspliciteres af den ene part og den anden part må i en eller anden udstrækning have tillid til den, anerkende den og være villig til at undersøge og forstå den. Jeg vil her anvende begrebet mental fleksibilitet til at beskrive en aktørs bevidsthed om og opmærksomhed på en situations mange fortolknings- og valgmuligheder, aktørens villighed til at tilpasse sig og være fleksibel i nye situationer samt aktørens evne til at begribe, håndtere og skabe mening i og med vidensmangfoldighed og videns kompleksitet.

Mental fleksibilitet defineres ved, at vidensdelingsprocessen mellem top- og mellemledelsen er karakteriseret ved nysgerrig videns- og meningsudforskning, villighed til positions-, perspektiv- og Vidensdelingsprocesser mellem topledelsen og mellemledelsen, der er karakteriseret ved mental fleksibilitet fremmer den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet.

42

meningsskift samt motivation til at udvikle mange fortolknings- og beslutningsmuligheder.

Der er flere grunde til at mental fleksibilitet har positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første vil forskelligartet og kompleks viden kunne tages i betragtning når den mentale fleksibilitet er høj. For et andet betyder høj mental fleksibilitet, at aktørerne i højere grad formår dels at begribe strategiformationsprocessens komplekse årsagvirkningsforhold, dels at skabe mening i den kontinuerlige og uforudsigelige videns- og informationsstrøm, som præger den emergente strategiformationsproces.

For det tredje vil høj mental fleksibilitet forøge kreativiteten med hensyn til at fortolke information og viden og generere alternativer fortolkninger og opdage innovationsmuligheder. Sådanne kreative og mentale skift vil i nogle sammenhænge være med til at øge beslutnings- og implementeringskvaliteten - ikke mindst når nytænkning og innovation er påkrævet. Således artiklens første centrale pointe: Vidensdelingsprocesser mellem topledelsen og mellemledelsen, der er karakteriseret ved mental fleksibilitet fremmer den strategiske beslutnings- og implementerings-kvalitet.

Det er imidlertid langt fra altid sådan, at topledelsen oplever et behov for eksplicit at spørge efter, endsige nysgerrigt udforske, viden og information fra mellemledelsen, fordi topledelsen antager at de allerede har den fornødne viden. Samtidig kan mellemledelsen udvise tilbageholdenhed med vidensdeling og engagement i kritiske diskussioner, hvis de frygter negative konsekvenser for deres organisationsposition eller hvis de vurderer, at chancerne er små i forhold til at vinde lydhørhed for deres kreative tanker og innovative ideer. Desuden kan man forestille sig, at magtfaktoren også påvirker den åbne vidensdelingsproces, fordi de mere magtfulde tilbageholder deres viden for at beskytte eller forbedre

detpostmodernelederliv

03 Relationel Strategisk Ledelse 0112‌

deres magtposition. Alt i alt kan man forvente, at topog mellemledelsens evne til opnå mental fleksibilitet i vidensdelingsprocessen vil være mere eller mindre god og dermed skabe grundlag for en mere eller mindre høj beslutnings- og implementeringskvalitet.

Påvirkningsprocesser og koordinerende forhandling Jeg har tidligere været inde på de gensidige påvirkningsprocessers funktionelle betydning for håndtering af stabiliserings- og forandringskræfter i strategiformationen. For at indfange, hvorvidt de gensidige påvirkningsprocesser er nyttige og effektive, vil jeg inddrage begrebet koordinerende forhandling. Den grundlæggende asymmetri i information, magt og interesser mellem topog mellemledelsen implicerer også en grundlæggende differentieret motiveret forhandlingsproces, frem for en kollektivt motiveret forhandlingsproces (Edmondson m.fl., 2003) Koordinerende forhandling beskriver i RSL-modellen, hvorvidt påvirkningsprocesserne mellem top- og mellemledelsen er karakteriseret af fælles og komplementære interesser, som tilgodeser begge parter frem for kun den ene. Når den koordinerende forhandling er høj bliver påvirkningsprocesserne orienteret mod at skabe vind-vind situationer. På den anden side orienteres påvirkningsprocesserne mod vind-tab dynamikker, hvis den koordinerende forhandling er lav. Her er parterne optaget af, at beskytte egne synspunkter, interesser og positioner.

Koordinerende forhandling defineres ved, at de gensidige påvirkningsprocesser mellem top- og mellemledelsen er karakteriseret ved gensidig respekt, integrerende intentionalitet samt balance mellem advokeren og udforskning.

Der er flere grunde til, at koordinerende forhandling har en positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første kan man fore-

Påvirkningsprocesser mellem topledelsen og mellemledelsen, der er karakteriseret ved koordinerende forhandling fremmer den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet.

stille sig, at den koordinerende forhandling i forbindelsen med strategiske beslutninger også vil fremme mellemledelsens commitment til ledelse af strategiimplementeringen. Idet koordinerende forhandling i princippet tager begge parters synspunkter og interesser alvorligt, vil mellemledelsen i højere grad opleve en sammenhæng mellem de strategiske beslutninger og deres interesser, hvilket vil betyde en øget motivation og commitment i forhold til både den strategiske beslutning og strategiimplementeringen (Edmondson m.fl., 2003). På den anden side vil der være en sandsynlig for, at top- og mellemledelsen vil undertrykke eller trivialisere emner og skabe vind-tab dynamikker, hvis den koordinerende forhandling er lav (Ibid). I sådanne situationer vil der være en tendens til, at mellemledelsen udviser en attitude, hvor de på overfladen støtter en given strategisk beslutning, men i virkeligheden ikke lægger megen energi i at implementere den. Måske udviser mellemledelsen ligefrem apati eller modstand, fordi de ikke ser deres interesser og synspunkter repræsenteret eller anerkendt i beslutningsprocessen.

Da mellemledelsen ofte har en mere reel indsigt i effekten og komplikationerne af implementeringen i praksis, og siden koordinerende forhandling betyder højere grad af integration af mellemledelsens input i strategibeslutningen og strategiformuleringen, kan man forestille sig, at høj grad af koordinerende forhandling også medfører

detpostmodernelederliv

43

en mere effektiv ressourceudnyttelse i implementeringsprocessen end ved lav grad af koordinerende forhandling.

For det tredje kan man forestille sig, at koordinerende forhandling vil øge kreativiteten, idegenereringen og de innovative løsninger, som også vil øge top- og mellemledelsens forståelse og commitment for strategien.

Således artiklens anden centrale pointe: Påvirkningsprocesser mellem topledelsen og mellemledelsen, der er karakteriseret ved koordinerende forhandling fremmer den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet.

Relationen mellem vidensdelings- og påvirkningsprocesser De to interaktionsprocesser; vidensdelingsprocesserne og påvirkningsprocesserne samt RSL-processernes funktion; 1) at registrere og integrere information og viden om omverdensforandringer; 2) at håndtere balancen mellem stabiliserings- og forandringskræfter, sker samtidigt og forstærker hinanden gensidigt. Vellykket koordinerende forhandling fordrer selvsagt høj grad af vidensdeling. I forlængelse heraf kan man forestille sig, at koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne stimulerer den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocesserne og at den mentale fleksibilitet stimulerer den koordinerende forhandling.

Positionering i RSL-modellen Jeg har nu beskrevet, hvilke processer der karakteriserer kommunikationen i RSL-processerne mellem top- og mellemledelsen samt hvordan disse kommunikationsprocesser kan forventes at påvirke den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. Her vil jeg gå nærmere ind og se på de relationelle positioneringer, der i høj grad også påvirker top- og melledelsens ageren i forbindelsen med strategibeslutningen og strategiimplementeringen. Jeg bygger videre på den antagelse, at relationen mellem top- og mellemledelse er karakteriseret ved asymmetri i information, magt og interesser, som implicerer potentielle risici og udfordringer for begge parter.

44

Topledelsens involverende lederskab En væsentlig udfordring for topledelsen handler om, hvorvidt topledelsen har tillid til mellemledelsens viden og information samt bruger ressourcer på at udforske og forholde sig til ideer og initiativer foreslået af mellemledelsen. Hvis topledelsen ”tillader” dette, vil jeg her kalde det involverende lederskab versus ”selvtilstrækkeligt lederskab”. Involverende lederskab defineres her som en ledelsesposition, hvor topledelsen involverer mellemledelsen i den strategiske beslutningsproces.

Involverende lederskab betyder, at topledelsen prioriterer og søger hyppige og rettidige kommunikative interaktioner med mellemledelsen med henblik på at udforske og integrere deres viden og information, som grundlag for at kvalificere strategiformationsprocessen.

Med et involverende lederskab handler topledelsen ud fra en position, som baserer sig på en forståelse af, at såvel top- som mellemledelsen har værdifuld viden og information at bidrage med i strategiformationsprocessen.

Forskning peger på, at når topledelsen positionerer sig i en involverende lederskabsposition, vil den ikke kun træffe bedre, men også hurtigere strategiske beslutninger (Eisenhardt, 1989). Forskning peger endvidere på, at der generelt er en negativ sammenhæng mellem graden af topstyrede strategiformationsprocesser og organisationers effektivitet (Steensen, 2008).

Involverende lederskab er tæt og positivt forbundet med mental fleksibilitet og koordinerende forhandling i RSL-processerne mellem top- og mellemledelsen.

Når topledelsen udøver involverende lederskab vil den implicit styrkes i bevidstheden om, at top- og mellemledelsen er gensidigt afhængige af hinandens forskellige videns- og informationsperspektiver. Således vil der være

detpostmodernelederliv

03 Relationel Strategisk Ledelse 0112‌

en tendens til, at topledelsens risikovillighed og tillid til mellemledelsens perspektiver vil øges (Edmondson m.fl., 2003). Og når topledelsen udviser denne tillid vil mellemledelsen oftere respondere ved at bibringe topledelsen mere vigtig viden og information samt fremme deres egen selvforståelse i retningen af, at være seriøse strategiske partnere i organisationens strategiske udviklingsog beslutningsprocesser (Ibid).

For det andet vil det involverende lederskab betyde, at topledelsen vil have en tendens til at søge mere hyppig, rettidig og problemløsende kommunikativ interaktion med mellemledelsen, hvilket både vil styrke den mentale fleksibilitet og den koordinerende forhandling. Endeligt vil det involverende lederskab også forbedre den gensidige respekt i kommunikationen mellem top- og mellemledelsen.

Denne perception vil fremme den mentale fleksibilitet i top- og mellemledelsens vidensdelingsprocesser, idet begge parter vil være mere lydhøre over for hinandens videns- og informationsperspektiver, kritiske refleksioner og eventuelle forandringsorienterede synspunkter. Dette vil endvidere stimulere den koordinerende forhandling i de gensidige påvirkningsprocesser, idet begge parter udviser tillid og villighed til, at udforske hinandens meninger og interesser med henblik på skabe gensidig værdi – med organisationen som den højeste kontekst. I modsætning hertil, dvs. når topledelsen positionerer sig i et ”selvtilstrækkeligt lederskab” og ignorerer den gensidige afhængighed med mellemledelsen i strategiudviklingsog beslutningsprocessen, så vil relationen præges af lav tillid, mental lukkethed og lav grad af koordinerende forhandling i RSL-processerne - ikke mindst fordi topledelse ikke ser en værdi i at involvere sig i disse processer.

Det involverende lederskab vil givet stimulere den konstruktive kritiske debat samt interesse i aktivt udforskning og respondere på mellemledelsens perspektiver.

Herved fremmes top- og mellemledelsens kommunikation i højere grad i retningen mod, at opnå fælles mål og skabe fælles resultater, fremfor at spilde tid på formelle procedurer, positionskampe og divergerende mål. Endvidere vil det involverende lederskab også fremme den koordinerende forhandling, fordi det støtter begge parter i at udforske de forskellige interesser og perspektiver, der umiddelbart knytter sig til parternes positioner samt støtter den kreativitet som fordres i integrerende og innovative løsninger og beslutninger. Således artiklens tredje centrale pointe:

Når topledelsen positionerer sig i en involverende lederskabsposition styrkes den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocessen samt den koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne.

Når topledelsen positionerer sig i en involverende lederskabsposition styrkes den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocessen samt den koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne.

Mellemledelsens agency4

Mellemledelsens agency handler om, hvorvidt de er aktivt interesseret i at reflektere over samt proaktivt engagere sig i den strategiske udviklings-, beslutnings- og implementeringsprocessen.

Mellemledelsens agency er høj, når de oplever sig selv havende en betydningsfuld rolle at spille i strategiformationsprocessen og når de proaktivt søger interaktion

detpostmodernelederliv

45

Når mellemledelsen positionerer sig i en agencyposition fremmes den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocesserne samt den koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne.

bringer på banen, hvilket implicit fremmer den mentale fleksibilitet. Også den koordinerende forhandling styrkes af mellemledelsens motivation for i højere grad at fokusere på, at opnå effektive strategiske resultater på vegne af organisationen som helhed frem for på vegne af mere lokale organisatoriske interesser mm. Således artiklens fjerde centrale pointe: Når mellemledelsen positionerer sig i en agencyposition fremmes den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocesserne samt den koordinerende forhandling i påvirkningsprocesserne.

med topledelsen med henblik på at bibringe videns- og informationsinput. Mellemledelsens agency vil relatere sig positivt til den mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling i RSL-processerne mellem top- og mellemledelse. Jævnfør ovenstående refleksion vedrørende effekterne af topledelsens involverende lederskab, skaber mellemledelsens agency en grundlæggende konstruktiv relationsdynamik. For det første implicerer mellemledelsens agency i højere grad en villighed til videns- og informationsdeling, dels på grund af den oplevede anerkendelse som seriøse strategi-partnere og dels idet de ser en relevans af deres vidensindput i forhold til at sikre gode og effektive strategiske beslutninger og implementeringer. Dette vil øge den mentale fleksibilitet, da det så bliver muligt for top- og mellemledelse at have et bredere og mere detaljeret blik for de aktuelle forhold, som også fremmer den kreative og innovative tænkning. Også den koordinerende forhandling vil fremmes, idet den brede og forskelligartede informations- og vidensmængde skaber et mere sandsynligligt grundlag for at skabe integrerende vind-vind situationer.

Tillid i RSL-modellen Tillid, involverende lederskab og agency5 Topledelsens motivation for at positionere sig i en involverende lederskabsposition og mellemledelsens motivation for at positionere sig med agency i strategiformationsprocessen afhænger af graden af gensidig tillid. Topledelsen vil i højere grad motiveres til at positionere sig i en involverende lederskabsposition når de har tillid til, at mellemledelsen vil implementere topledelsens beslutninger i henhold til deres intentioner samt tillid til, at mellemledelsen vil levere vigtig input til den strategiske udviklings- og beslutningsproces på vegne Topledelsens og mellemledelsens mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling fremmer en involverende lederskabsposition og en agencyposition samt styrker den gensidige tillid.

For det andet vil mellemledelsens agency også betyde, at de er mere motiveret for at udforske, diskutere og reflektere over den viden og information, som topledelsen 46

detpostmodernelederliv

03 Relationel Strategisk Ledelse 0112‌

af organisationen som helhed, snarere end ud fra egne eller lokale interesser. Og så har vi en positiv spiralproces i gang, idet dette har en selvforstærkende effekt på topledelsens incitament for at indtage en involverende lederskabsposition, idet de har ”mod” på at udvise mere sårbarhed og større risikovillig over for mellemledelsen.

Har topledelsen på den anden side lav tillid til mellemledelsen, vil topledelsen i højere grad motiveres til at indtage en ”selvtilstrækkelig” topstyringsposition, hvor de ikke oplever fordele ved at involvere mellemledelsens viden i de strategiske udviklings- og beslutningsprocesser, men derimod stor chance for at mellemledelsen vil ”misbruge” deres magt.

Tilsvarende vil mellemledelsen også have incitament og udvise større motivation for at interagere med agency og konstruktivt med topledelsen når de har tillid til, at topledelsen vil involvere mellemledelsen som strategiske partnere i de strategiske udviklings- og beslutningsprocesser samt tilføre de nødvendige implementeringsressourcer. Endvidere vil mellemledelsen også proaktivt søge hyppigere, mere rettidig og problemløsende kommunikativ interaktion med topledelsen i forhold til at sikre hensigtsmæssig ressourcetilførsel og formidle vigtigt strategisk input. Også her vil den selvforstærkende effekt vise sig i mellemledelsens øgede ”mod” på, at vise sårbarhed og risikovillig over for topledelsen.

Har mellemledelsen derimod lav tillid til topledelsen, vil de snarere se kommunikationen med topledelsen som et symbolsk ritual end som en mulighed for at påvirke konstruktivt og udvise commitment. Denne position vil endvidere mindske mellemledelsens villighed til at vise sårbarhed og risikovillighed, idet de vil opleve en relativ stor risiko for, at topledelsen ”misbruger” deres viden og information. Således artiklens femte pointe: Topledelsens og mellemledelsens mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling fremmer en involverende lederskabsposition og en agencyposition samt styrker den gensidige tillid.

Konklusion RSL-modellen opstiller i princippet to grundlægende scenarier. Den positive spiral skabes ved, at RSL-processerne mellem top- og mellemledelsen over tid styrker den gensidige tillid baseret på positive erfaringer med den mentale fleksibilitet og koordinerende forhandling, som igen fører til mere involverende lederskab og agency.

Når RSL-processerne ikke fremmer den gensidige tillid skabes en negativ spiral, der mindsker graden af et involverende lederskab og agency, der igen fører til mindsket mental fleksibilitet og koordinerende forhandling.

RSL-modellen peger på en række væsentlige implikationer og opmærksomhedspunkter for såvel topledere som mellemledere. For de det første peger RSL-modellen på tidsfaktoren som en væsentlig udfordring for det strategiske ledelsesarbejde. Således er kommunikationen mellem top- og mellemledelsen vigtige små interaktionslommer, som må bruges hyppigt, rettidigt og problemløsende. RSL-modellen gør for det andet opmærksom på det, der især er vigtigt i denne kommunikation er, at styrke den mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocessen og styrke den koordinerende forhandling i påvirkningsprocessen. For det tredje foreslår RSLmodellen, at top- og mellemledelse skal være meget opmærksomme på deres relationelle positioneringer, da disse påvirker RSL-processerne både direkte og indirekte. Den involverende lederskabsposition medskaber agencypositionen og agencypositionen medskaber den involverende lederskabsposition. Det centrale nøglebegreb i disse relationelle positioneringsprocesser er tillid.

For det fjerde illustrerer RSL-modellen også, hvilke muligheder topledelsen har for, at forbedre den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet, og dermed den organisatoriske effektivitet – ikke mindst ved at positionere sig i en involverende lederskabsposition samt styrke egen motivation for, viden om og kompetence til mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. For det femte peger RSL-modellen helt generelt på, at topledelsen og de der er involveret i at rekruttere, coache og uddanne dem, bør betragte topledelsen som hovedansvarlig for at

detpostmodernelederliv

47

facilitere og håndtere kompetente RSL-processer med mellemledelsen i organisationens strategiformations processer.

Perspektivering Jeg vil i denne praksis-perspektivering komme ind på, hvilke strategiske procestænkninger og metoder der kan være nyttige i forbindelse med, dels at iscenesætte afklaringen af den strategiske intention, som udgør og kommunikerer det overordnede formål i strategiformationen dels at iscenesætte den videre koordinering og operationalisering af den strategiske intention til mulige konkrete mål og indsatsområder. RSL-modellen er jo grundlæggende optaget af, at skabe en strategiudviklings-, beslutnings- og formuleringspraksis, der ønsker at arbejde midt imellem en top-down-approach, hvor topledelsen og konsulenter top-down-analyserer sig frem til en strategisk intention, konkrete mål og prioriterede indsatsområder og en klassisk bottum-up-approach med facilitering af mellemledelsens viden, informationer og ideer. Med andre ord ligger RSL-modellen op til muliggørelsen af en samtidig top-down og bottum-op strategiformationsproces.

Dette sker f.eks. ved, at en styrende arbejdsgruppe bestående af medlemmer fra topledelsen og centrale repræsentative aktører fra mellemledelsen, gennem koordinerende forhandlingsprocesser præget af mental fleksibilitet, sætter konteksten, beslutter og formulerer en meningsgivende strategisk intention og derefter involverer ”resten” af mellemledelsen i at definere mere konkrete mål og forslag til indsatsområder. Disse besluttes endeligt i den styrende arbejdsgruppe gennem koordinerende forhandling præget af mental fleksibilitet.

Disse beslutninger danner så afsæt for beslutninger om og implementering af konkrete mål og prioriterede indsatsområder. Viden, information og læring uddrages og danner grundlag for, at der enten defineres nye mål og nye indsatsområder, der kan kvalificere implementeringskvaliteten i forhold til den strategiske intention eller

48

at den styrende arbejdsgruppe erfarer, at den strategiske intention må reformuleres gennem koordinerende forhandlingsprocesser præget af mentalt fleksibilitet.

Denne strategiske procestænkning er forankret i det emergent-strategiske procesdesign: Fair Proces (Vestergaard, 2012).

Pointen i Fair Proces, som strategisk procestænkning, er betoningen af vigtigheden af de cirkulære, refleksive og involverende feedbackprocesser, som iscenesættes kontinuerligt gennem den samlede strategiformationsproces, og som skal styrke den strategiske beslutning om implementeringskvalitet. I denne tænkning forlader vi forestillingen om, at vi kan eller bør definere en klar og entydig strategisk intention og en dertil knyttet implementeringsplan. I stedet er formuleringen af den strategiske intention mere et ønske om at sætte konteksten og mobilisere agency i forhold til en ønsket retning for fremtiden. Grundlæggende kan arbejdet med den strategiske intention falde inden for to grundformer: •

•

Strategisk intention som retningsgivende for radikal innovation (typisk en forandring, som medfører en redefinering af organisationens mål, strukturer, teknologier og arbejdsprocesser) Strategisk intention som kontekstsættende for inkrementel innovation (typisk forandringsprojekter, som kun medfører relativt små forandringer af organisationens mål, strukturer, teknologier og arbejdsprocesser) (Søholm & Willert, 2010).

Jeg vil nu gå videre med nogle metodiske bud på, hvordan vi inden for RSL-modellens tænkning kan operationalisere den strategiske intention i nogle mere konkrete mål og indsatsområder. De vigtigste fora til at bringe den strategiske intention i spil er forskellige former for kommunikative møder mellem top- og mellemledelsen.

Pointen i RSL-modellen er, at det er i de kommunikative

detpostmodernelederliv

03 Relationel Strategisk Ledelse 0112‌

møder mellem top- og mellemledelse, præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling, at de vigtige forudsætninger for at fremme involverende lederskabspositioner og agencypositioner skabes. Og disse positioneringer er igen afgørende for, at der i perioderne imellem de kommunikative møder er skabt gensidig tillid mellem top- og mellemledelsen, som er så afgørende for den reelle meningsskabelse, ejerskabelse, commitment og motivation for mental fleksibilitet og koordinerende forhandling når man igen mødes kommunikativt omkring ”den først besluttede” strategiske intention.

opererer med meget korte (tidsmæssige) refleksive feedback-loops præget af mental fleksibilitet og koordinerende forhandling. Beslutning om strategisk intention, konkrete mål og indsatsområder fastlægges på samme workshop. Derved skabes der en direkte kobling mellem mellemledelsens og topledelsen gensidige feedback. I punktform kan operationaliseringen af real time decisionmetoden formuleres således: •

Den strategiske intention udmeldes f.eks. ved en workshop af den ansvarlige, styrende arbejdsgruppe. Her er det arbejdsgruppens rolle 1) at formidle og forklare rationalet bag beslutningen om den strategiske intention, 2) at sætte konteksten for workshoppens metodiske tilgang og facilitere mentalt fleksible og koordinerende forhandlinger om den strategiske intention. Konsulenten spiller en særlig aktiv rolle i at støtte arbejdsgruppen i, at håndtere de workshoprelaterede udfordringer - f.eks. hvis den strategiske intention er kontroversiel, hvis dialogklimaet er meget politisk og konfliktfyldt, hvis workshopmetoderne og faciliteringen af mentalt fleksible og koordinerende forhandlinger er for komplekse mm.

Når der er skabt en passende konsensus og agency for den strategiske intention, kan vi iscenesætte mentalt fleksible og koordinerende forhandlingsrum i forhold til at udvikle og kvalificere de konkrete mål og indsatsområder, som kan implementere den strategiske intention i praksis. Jeg vil her pege på to relevante Fair Procesmetodiske tilgange; real time decisionmetoden og repræsentantskabsmetoden (Søholm & Willert, 2010).

Real time decisionmetoden er en workshoptilgang, hvor det tilstræbes på relativt kort tid (f.eks. et 1-3-dages workshop) at involvere hele mellemledelsen i at drøfte og give vidensindput til videreudvikling og operationalisering af den strategiske intention. Real time decisionmetoden

•

•

Psykologisk kontraktering mellem top- og mellemledelsen om moralske rettigheder og forpligtelser for workshoppens gennemførelse med følgende indhold; • En moralsk rettighed og forpligtelse til mental fleksibilitet og koordinerende forhandling (processens kommunikative og positionsmæssige spilleregler).

• En intention om at tage så mange beslutninger som muligt på selve workshoppen (hurtige feedbackloops), men også en accept af, at visse beslutninger ikke kan tages på workshoppen, men af diverse grunde fordrer mere tid til udforskning mm.

• En intention om at skabe størst mulig åbenhed og rationalitet om baggrunden for, hvilke beslutninger der kan/ikke kan tages på workshoppen.

• En aftale om, at både top- og mellemledelsen til enhver tid kan bede om timeout.

Den styrende arbejdsgruppe udsender inden workshoppen et skriftligt oplæg med en beskrivelse af rationalet bag og konteksten for beslutningen om den valgte strategiske intention. Desuden kan arbejdsgruppen i oplægget give bud på konkrete mål og indsatsområder.

Hele mellemledergruppen arbejder intensivt og inden for en kort veldefineret periode med dels at udforske, drøfte og

detpostmodernelederliv

49

•

kvalificere den strategiske intention, dels at komme med operationelle forslag med hensyn til konkrete mål og indsatsområder.

Den styrende arbejdsgruppe holder kontinuerligt selvstændige møder i løbet af workshoppen, hvor der træffes beslutninger om forslag samt beslutninger om, hvilke beslutninger der ikke kan tages under selve workshoppen (sidstnævnte parkeres med klare deadlines) (Ibid).

Repræsentantskabsmetoden går kort fortalt ud på, at lade en række mellemledelses-repræsentanter facilitere samtaler i deres lokale organisatoriske enheder om den strategiske intention, mål og indsatsområder. Her er det vigtigt at disse ledelsesrepræsentanter ”klædes på” til at facilitere og skabe mentalt fleksible, motiverende og ejerskabende samtaler med de organisationsmedlemmer, de møder i egen enhed, afdeling, team mm.

Repræsentantskabsmetoden er mere tidskrævende en real time decisionmetoden, men erfaringen viser, at både hvad angår commitment, ejerskabelse og kvalificering af den strategisk intention (den strategiske beslutningskvalitet) og af de konkrete mål og indsatsområder, så er repræsentantskabsmetoden at foretrække (Ibid). Endeligt

50

vil jeg pege på en kombination af de to metoder, som en konstruktiv tilgang til at iscenesætte drøftelser af strategiske intentioner, mål og indsatsområder.

NOTER

1 Organisatorisk effektivitet defineres ved følgende fem elementer: 1) Retning - at organisationens ansatte forstår den ønskede strategiske udviklingsretning; 2) Synergi - at der i det interne samarbejde skabes synergi og sammenhængskraft imellem de interne aktiviteter; 3) Tilpasning - at organisationen reagerer rettidigt på omverdenskrav og udnytter nye markedsmæssige muligheder; 4) Motivation - at de ansatte er motiveret og engageret i at skabe gode resultater for organisationen; 5) Innovation - at organisationen er nytænkende og innovativ i sin ”branche”.

(Steensen, 2008).

2 Strategiformulering handler om udvikling og valg af en bestemt kurs og strategiimplementering er kommunikation, fortolkning og entactment af kursen i praksis (Mintzberg & Waters, 1985). Strategiformulering og strategimplementering er ofte lanceret sammen under etiketten strategiformation, for at understrege at de konstituerer interrelaterede, processer, som både indeholder planlagte og emergente aspekter (Mintzberg & Waters 1985).

3 I det danske ledelsessprog mangler vi et godt begreb, som præcist oversætter det amerikanske begreb followership. Således bruges i denne sammenhæng ordet følgeskab. Ordet benyttes meget sjældent i dansk ledelseslitteratur, men jeg har lånt det fra Hildebrandt (2009): Ledelse. Begreber. Udfordringer. Erfaringer. Systime.

detpostmodernelederliv

03 Relationel Strategisk Ledelse 0112‌

4 Agency er et begreb fra diskursteorien og et centralt begreb i narrativ og systemiske teori og praksis. At opleve agency er, at kunne se muligheder og være motiveret til at handle ind i dem.

5 Nedenstående refleksioner over sammenhængen mellem tillid, involverende lederskab og agency er inspireret af: (Hasle m.fl., 2010) og (Vestergaard, 2012).

LITTERATURLISTE

Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. 2003. A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. Leadership Quarterly, 14: 297–325.

Eisenhardt, Katleen M. (1989): Making fast strategic decisions in highvelocity environments. Academy of Management Journal, 32: 543–576.

Floyd, S., & Wooldridge, B. (1997): Middle management’s strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies, 34: 465–485.

Floyd, S. & Wooldridge, B. (2008): The middle manager perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34: 1190–1221.

Gittell, Jody Hoffer (2009): High Performance Healthcare: Using the Power of Relationships to Achieve Quality, Efficiency and Resilience.

McGraw-Hill Education - Europe.

Hasle, Peter m.fl. (2011): Trust relation in management of change. Scandinavian Journal of Management, vol. 27, 405 - 417.

Hasle, Peter m.fl (2010): Ledelse med social kapital. L&R Business.

Hambrick, D. C. (2007): Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32: 334–343.

Hildebrandt, Steen m.fl. (2009): Ledelse - Begreber. Udfordringer. Erfaringer. Systime. 2009.

Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag.

Madsen, Søren Obed (2012): Fremtidens offentlige lederskab. Forskningsprogram i samarbejde mellem Center for Virksomhedsudvikling og CBS. (Workingpaper) Mintzberg, Henry & Waters, James A. (1985): Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, Vol. 6, 257-272.

Mintzberg, Henry (1978): Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9, pp. 934-948.

Stensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer. Topdownstyring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr.1.

Søholm, Thorkil Molly & Willert, Søren (red.) (2010): Action Learning Consulting – strategisk proceskonsultation i teori og praksis. Dansk psykologisk Forlag.

Vestergaard, Bo (2012): Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces - mod et strategisk procesdesign for involvering af medarbejderne i udvikling af løsninger på de vigtige udfordringer og skabelsen af en innovativ kultur. Ledelsestidsskriftet: detpostmodernelederliv.dk, nr.1. UCN act2learn, Ledelse & HR.

detpostmodernelederliv

51

04

Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces Bo vestergaard Cand.scient.adm Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 ©

I denne artikel vil jeg se nærmere på, hvordan man med et systemisk afsæt kan lede inkrementel innovation i organisationer. Jeg starter med en kort beskrivelse af nogle praktiske spørgsmål og udvalgte begreber fra henholdsvis innovationsforskningen og forskning i processuel retfærdighed og strategiimplementering. Inspirationen fra disse forskningsfelter udfoldes derefter i formuleringen af et systemisk, teoretisk begrebsapparat for ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering og en beskrivelse af, hvordan dette kan sættes i spil i form af det jeg kalder fair proces.

Hovedpointen er, at ledelsens håndtering af forandringens procesniveau – hvilket er noget andet end indholdsniveauet – har afgørende betydning for organisationsmedlemmernes engagement i at udvikle og afprøve løsninger, ejerskab til løsninger og villighed til at implementere løsninger ledelsen siger god for samt tillid til kvaliteten af ledelsens beslutninger.

52

- mod et strategisk procesdesign for involvering af medarbejderne i udvikling af løsninger på de vigtige udfordringer og skabelsen af en innovativ kultur

Hovedpointen er, at ledelsens håndtering af forandringens procesniveau – hvilket er noget andet end indholdsniveauet – har afgørende betydning for organisationsmedlemmernes engagement i at udvikle og afprøve løsninger, ejerskab til løsninger og villighed til at implementere løsninger ledelsen siger god for samt tillid til kvaliteten af ledelsens beslutninger.

Artiklen anviser desuden et strategisk procesdesign, der kan guide lederens forløbsstyring efter principperne for det, jeg kalder fair proces.

detpostmodernelederliv

04 Ledelse af inkrementel innovation... 0112‌

Udfordringen Som konsulent har jeg ofte truffet afdelingsledere og ledere for ledere, hvis væsentligste udfordring er krav fra topledelsen, om at deres afdelinger skal producere mere, måske endda til en højere kvalitet og uden at bruge flere ressourcer. Det er ikke et forbigående fænomen. På både kort og lang sigt er der et behov for, at ledere i offentlige organisationer og private virksomheder tilegner sig kompetencer i ledelse af inkrementel innovation, der realiserer virksomhedens strategi.

Inkrementel innovation Inkrementel innovation er små nyskabelser, der frembringer værdi i virksomheden (Darsø 2003). Værdi kan være økonomisk eller relateret til kerneydelsens kvalitet.

Der er tale om innovation, når nyskabelsen både anvendes og har en kvalitet, der gør, at den kan frembringe værdi. Værdien kan fx bestå i øget produktivitet, effektivitet og kvalitet i kerneydelserne via små nyskabelser indenfor samarbejdsformer på tværs i virksomheden, eller indenfor arbejdsgange og fremgangsmåder i delprocesser, der er relateret til frembringelse af kerneydelsen. Det kan også bestå i anvendelse af eksisterende teknologi i nye sammenhænge relateret til kerneopgaven: fx videokommunikation mellem borger og hjemmehjælper eller medarbejdere på fysisk spredte lokationer. Det er karakteristisk for inkrementel innovation, at nyska-

belsen har relativt lave omkostninger, lav risiko og kort udviklingstid (Darsø 2003) og hurtigt implementeres, så det skaber værdi.

Den lokale ledelse – ofte en håndfuld afdelingsledere og deres nærmeste leder – skal igangsætte en proces, der realiserer topledelsens krav. Hvordan kan ledelsen involvere medarbejderne i hurtigt at udvikle, afprøve og implementere små, nyskabende løsninger på de vigtige udfordringer? Hvordan kan det gøres, så processen bidrager til at skabe eller styrke en innovativ virksomhedskultur – en kultur, hvor ledelsen og medarbejdere bliver gode til at samarbejde om frembringelsen af små nyskabelser, der løser vigtige udfordringer?

Processuel retfærdighed og strategiprocesser Forskning i retfærdighedspsykologi og beslutningssprocesser indikerer, at der er inspiration at hente i begrebet processuel retfærdighed (Thibaut og Walker 1975, Lind og Tyler 1988). Processuel retfærdighed – der oprindeligt er begrebsliggjort i en juridisk kontekst – skal ses i modsætning til fordelingsmæssig retfærdighed, der handler om, hvorvidt organisationsmedlemmerne betragter resultatet som retfærdigt.

Processuel retfærdighed handler om oplevelsen af processen frem

detpostmodernelederliv

53

mod resultatet og kan bruges som en ledetråd i situationer, hvor det er umuligt a priori at nå frem til konsensus om et fair resultat, eller hvor det er uhensigtsmæssigt for løsningernes praktiske brugbarhed og ejerskabet blandt medarbejderne at skære igennem og tage en top-down ledelsesbeslutning, (f.eks. i situationer hvor vi stiller spørgsmål som ”Hvordan skal arbejdsgangene og arbejdsdelingen se ud efter manglende genbesættelse af en ledig stilling?” eller ”Hvordan skaber vi bedre sammenhæng mellem salgsstrategi, produktion, kundeservice og logistik?”).

Det er nemlig ofte lige så vigtigt for organisationsmedlemmerne, at processen der frembringer løsninger og resultater, er retfærdig. Der er endda en tendens til, at mennesker oplever processens resultater som fordelingsmæssigt retfærdige, når de oplever, at processen, der frembringer resultatet, er retfærdig (Lind og Tyler 1988).

Hvad skal der så til for at skabe en retfærdig proces, der løser organisationens udfordringer? Forskning i processen fra strategiformulering til implementering indikerer,

at når medarbejderne involveres i udformningen af løsningsforslag og kender lederens overvejelser bag beslutninger samt forventningerne til dem, så påvirker det deres holdninger og handlinger (Kim og Mauborgne 1997, 1998).

Tillid til ledelsen og kvaliteten af beslutningerne øges.

Medarbejderne vil være mere tilbøjelige til at dele ud af deres værdifulde viden om, hvordan tingene kan gøres

54

mere smart, og aktivt deltage i implementeringen af de løsninger, ledelsen siger god for. Omvendt viser forskningen, at overtrædes blot ét af de tre principper: involvering, forklaring og klarhed i ledelsens forventninger til medarbejderne, så træder en negativ dynamik i kraft.

Medarbejderne får mistillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af dens beslutninger. De vil have en tendens til at tilbageholde vigtig viden og være modvillige i implementering af de løsninger, ledelsen siger god for. Dynamikken mellem procesprincipper, holdninger og adfærd er illustreret i modellen nedenfor (figur 1.). Procesprincipperne bliver udfoldet yderligere i næste afsnit.

Proces

Holdning

Adfærd

1. Organisationsmedlemmerne involveres i udvikling og afprøvning af løsninger.

2. Lederens overvejelser bag til/fravalg af løsninger forklares.

3. Organisationsmedlemmerne oplever klare og præcise forventninger fra ledelsen

Tillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutning og kvaliteten af strategien

Deler vigtig viden i udvikling af løsninger.

Aktiv og frivillig implementering af løsninger, der giver strategien liv

“Overtrædelse” af mindst et af de tre ovenstående principper

Mistillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutninger samt kvaliteten af strategien

Tilbageholder vigtig viden i udvikling af løsninger under strategien. Modvillig i implementering af løsninger

Figur 1. Sammenhæng mellem proces, holdning og adfærd (inspireret af Kim og Mauborgne 1997, 1998, 2005).

Disse tanker om processuel retfærdighed har inspireret mig til at formulere et systemisk, teoretisk begrebsapparat for ledelse af forandringer med særligt fokus på inkrementel innovation og strategiimplementering i offentlige og private virksomheder.

Fair proces Med afsæt i ovenstående præsenterer jeg i det føl-

detpostmodernelederliv

04 Ledelse af inkrementel innovation... 0112‌

gende først tre praksisnære principper for Fair proces (en retfærdig proces) – involver, forklar og præciser forventninger. Jeg gennemgår dernæst fem teoretiske begreber, som er hentet primært fra socialkonstruktionismen; kontekst, positionering, agency, gennemsigtighed og anerkendelse, der sammen med de tre praksisnære principper udgør en guide for lederens konkrete arbejde på forandringens procesniveau. Jeg argumenterer for, at lederen via sit arbejde på procesniveauet kan invitere til positioner, der disponerer for holdninger og handlinger, der er særligt hensigtsmæssige for udvikling og implementering af løsninger på vigtige udfordringer. I figur 2 er begrebsapparatet i fair proces præsenteret som et hus, der er kendetegnet ved, at elementerne både har deres egen funktion og støtter de andres funktioner, og dermed skaber en helhed.

Positionering

Agency

Gennemsigtighed

Forventninger

Forklar

Involver

(Sæt) kontekst

Anerkendelse Kognitiv og moralsk tilregnelighed og værdiskabende i praksisfællesskabet

Figur 2. Det teoretiske hus for fair proces.

Tre praksisnære principper Jeg vil starte med at uddybe de tre praksisnære principper – involvér, forklar, præcisér forventninger. Alle tre principper skal være i spil, for at de involverede oplever processen som ”fair”. Mangler blot et af forholdene, opleves processen som unfair, og en negativ dynamik træder i kraft (se figur 1.).

Involvér Det første princip består i at involvere organisations-

medlemmerne i udvikling og afprøvning af løsninger, der har indflydelse på deres arbejde. Dette gælder både i udformningen af løsninger og implementeringen af dem. Når medarbejderne involveres, er det afgørende for processens og løsningernes kvalitet, at lederen tydeligt sætter konteksten i form af mål og ramme for opgaveløsningen. I processen er det vigtig både at invitere folk til at komme med deres input samt at udforske andres ideer og antagelser, så der skabes dialogisk kommunikation (Pearce 2007, Losada 2004).1 Formålet med at involvere medarbejderne er at skabe agency (evnen til at se muligheder og handle ind i dem), så medarbejderne kan omsætte deres værdifulde viden i udvikling og afprøvning af løsninger på de vigtige udfordringer. Målet med at involvere i både udvikling og afprøvning af ideer er, at kun de bedste ideer overlever, hvilket øger løsningernes kvalitet i forhold til strategien, ejerskab til løsningerne og hastigheden af implementering, så løsningerne kan få effekt.

Forklar Det andet princip består i at give kendskab til tilblivelsesprocessen og rationalet bag beslutningerne, og kriterierne for, at de enkelte individers input og ideer eventuel blev valgt til eller fra i den endelige beslutning.

Forklaring viser, at lederen har brugt tid på at reflektere over medarbejdernes ideer i forhold til virksomhedens udfordringer. Det etablerer gennemsigtighed i beslutningsprocessen og gør det i højere grad muligt at have tillid til lederens beslutninger, selvom ens egne ideer er blevet afvist. Samtidig tydeliggøres konteksten og de konkrete kriterier for lederens til- og fravalg, hvilket gør det muligt for medarbejderne fremover at producere løsningsforslag, der passer ind i den kontekst, som lederen via sin forklaring formidler, eller bevidst og velbegrundet at udfordre den.

Præcisér forventninger Det sidste princip består i, at de involverede hele tiden har en klar forståelse af, hvad der forventes af dem, både før, under og efter beslutninger tages (f.eks. at lederen forventer, at alle gør deres bedste for at få de valgte

detpostmodernelederliv

55

løsninger til at fungere i praksis, herunder at de kommer med forbedringsforslag). Det er ledelsens opgave at skabe klare forventninger. I denne sammenhæng er det vigtigt at være klar omkring målet (om hvad der skal kunne lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu) såvel som omkring rammerne for den fremtidige opgaveløsning (hvad der er ikke til diskussion/ligger fast, og hvad er til diskussion/kan der gøres noget ved). Klare og præcise forventninger gør det samtidig muligt at iscenesætte og fokusere dialoger om løsninger og udvælge løsninger til afprøvning og implementering.

Fem teoretiske begreber De fem teoretiske begreber, som også er væsentlige at forholde sig til, hvis man ønsker at gennemføre en fair proces, består af kontekst, positionering, agency, gennemsigtighed og anerkendelse.

Kontekst Enhver handling eller talehandling skal forstås i sin kontekst, den sammenhæng, den indgår i. Her er særligt Gregory Bateson en teoretisk inspirationskilde. Ord, sætninger og handling har ikke fastlagte betydninger i sig selv, men fortolkes ind i en kontekst (Bateson1972).2 Man må således altid spørge sig selv: ”I hvilken sammenhæng skal det, jeg siger, forstås?”. En kernekompetence for lederen i systemisk praksis er dermed at ”sætte konteksten” og ”læse konteksten”.

At læse konteksten består i at lytte til andres udsagn ud fra devisen: ”Hvad er den meningsgivende kontekst for den andens udsagn eller handling? Hvad er den andens forståelse af situationen/sagen, og hvordan er vedkommende kommet frem til det?”

At sætte konteksten vil sige at gøre den tydelig for medarbejderne for at mindske graden af misforståelse og give retning og rammer for handling. Lederens opgave på et møde er at sætte konteksten for relationen (f.eks. hvad forventer vi af hinanden? hvordan skal jeg opføre mig for at være en god mødeleder/deltager?) sagen, som er det emne, vi mødes om (hvorfor er vi her, 56

og hvad skal vi have ud af det? Hvad er til diskussion og hvad er ikke? Hvad er formålet? Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter, som ikke kan lade sig gøre nu? Hvilken situation skal vi væk fra? Hvilken skal vi hen imod? Hvordan hænger det sammen med organisations øvrige strategi?).

I opstarten af en udviklingsproces kan ledelsen med fordel sætte konteksten for hele forløbets baggrund, formål, rammer og retning. Ledelsen fremlægger i denne fase også det strategiske procesdesign for forandringsarbejdet, så det bliver gennemsigtigt, hvordan processen kommer til at forløbe, og hvad ledelsen forventer af medarbejderne og sig selv i den forbindelse (mere om strategisk procesdesign i kapitlets sidste afsnit). Nedenfor har jeg listet nogle spørgsmål, der ofte er hensigtsmæssige for ledelsen at kunne besvare i kontekstsætningen af en udviklingsproces: • • • • • • • • • • •

Hvad er situationen?

Hvad skal ske?

Hvad er formålet?

Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår?

Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi?

Hvad er rammerne – hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi drøfte, afprøve og blive klogere på?

Hvilken situation skal vi væk fra? Hvad skal vi hen imod?

Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter, som ikke kan lade sig gøre nu?

Hvilket (strategisk) procesdesign skal bringe os i mål. Og hvad er mine forventninger til jer i den forbindelse?

Hvad er tidsrammen?

Hvad er succeskriterierne? (F.eks. samarbejde om udvikling, afprøvning og implementering af små, nyskabende løsninger, der giver værdi for virksomheden. Efter hvilke kriterier vurderer organisationen ”værdi”?).

detpostmodernelederliv

04 Ledelse af inkrementel innovation... 0112‌

Positionering Positioneringsbegrebet, der har afsæt i den social konstruktionistisk inspirerede diskursteori, adskiller sig fra rollebegrebet ved at stille skarpere på dynamikken i samtaler. I enhver talehandling positionerer jeg mig selv, og jeg forsøger samtidig at positionere den anden (Harré 1999). Når lederen siger ”Jeg synes, handlingsplanen er et god bud for det næste års arbejde”, kan det være et forsøg på at positionere sig selv som A) autoritativ leder eller B) involverende leder. At positionere sig selv kaldes 1. ordens positionering. Lederens talehandling er også et positionskald, som inviterer medarbejderen ind i en position som f.eks. A) en underordnet, der forventes uimodsagt at bifalde lederens udtalelse og gennemføre handleplanen, eller B) en medarbejder, der forventes at bidrage med sine tanker og overvejelser vedrørende handlingsplanens kvalitet.3 Medarbejderen kan så vælge at modtage positionskaldet og indtræde i det eller afvise det.

Afviser han det, taler vi om 2. ordens positionering. Hvis intentionen med lederens talehandling er at positionere sig selv som autoritativ leder, og medarbejderen afviser invitationen, er det 2. ordens positionering, når medarbejderen gennem talehandlingen ”Jeg synes, der er huller i planen” positionerer sig selv som en, hvis mening er værd at høre, og forsøgsvis positionerer lederen, som en, der vil høre den.

Positioneringsbegrebet bliver centralt i fair proces, fordi accept af en positionering også er en accept af handlingsforpligtigelser (Harre og Davies 1990), som allerede er italesat som en del af positionen. I fair proces positioneres medarbejderen som en, der kan udvikle og vil afprøve løsninger på de vigtige udfordringer.

Agency Agency er et begreb som kommer fra den narrativt inspirerede diskursteori og et centralt begreb i narrativ teori og praksis, der som bekendt er en del af den systemiske familie af ideer. At opleve agency er at kunne se muligheder og handle ind i dem. I fair proces er udfordringen gennem tale og handling at positionere medarbejderne, så de inviteres til at tage en agency-position. For at medarbejderne kan koble sig på ledelsens

forehavende, skal de derfor inviteres ind i positioner, der disponerer for at se muligheder og handle ind i dem. Det bliver derfor vigtigt, at ledelsen gennem sin organisering af processen både sætter klare forventninger til medarbejderne om at involvere sig i udvikling og afprøvning af løsninger og via facilitering øger agency. Her kan den løsningsfokuserede tilgang være særligt hensigtsmæssig (for introduktion til den løsningsfokuserede tilgang, se f.eks. Langslet 2006, Dahl og Granhof Juhl 2009). Den løsningsfokuserede tilgang har meget konkret fokus på det, vi vil opnå, deltagerens praksiserfaringer og små handlingsorienterede skridt fremad. At opleve agency – altså at kunne gøre noget godt ved situationen – er befordrende for medarbejderens anerkendelsesrelation til sig selv og anerkendelsesrelationen mellem leder og medarbejder (se afsnittet om anerkendelse senere i dette kapitel).

Gennemsigtighed I fair proces er forklaring som nævnt vigtig: Hvorfor blev lederens beslutning, som den blev? Hvad skal det nytte?

Hvad er overvejelserne bag? Hvad er overvejelserne bag at vælge specifikke ideer fra? Den pointe korresponderer med begrebet ”transparens” eller gennemsigtighed på dansk.

For at opbygge medarbejdernes forståelse for beslutningen samt have tillid til ledelsen er det vigtigt for medarbejderne, at processen er gennemsigtig. Det gælder også, når kompleksiteten råder, situationen momentant er uoverskuelig, og der ikke findes gode, færdige forklaringer og svar. I sådanne situationer kan lederen også ty til at gøre sin overvejelse om situationens uoverskuelighed tilgængelige for medarbejderne: At lederen er ”gennemsigtig” i forhold til sin viden, sine overvejelser og intentioner kan øge medarbejdernes tillid til ledelsen og processen. Transparens dækker dermed mere og andet end begrebet ”forklaring”.

Det følger af autopoiesis-pointen om, at det er modtageren, der bestemmer budskabet, at det er medarbejderne, der definerer, om processen er tilstrækkelig transparent eller gennemsigtig til, at de har tillid til ledelsen.

detpostmodernelederliv

57

Anerkendelse Det sidste af de teoretiske begreber jeg vil gennemgå er anerkendelse. Her vil jeg inddrage Axel Honneths sociologiske anerkendelsesbegreb, der ligger lidt udenfor de anerkendelsesbegreber, der i bogen her associeres med den systemiske familie af ideer. Honneth (2006) argumenterer for, at der i menneskers bestræbelser for at leve et godt (arbejds)liv udfoldes et grundlæggende behov for – og stræben efter – at blive anset som kognitivt og moralsk tilregnelige og som nogle, hvis handlinger skaber værdi i praksisfællesskabet (Honneth 2006: 155-174).4 Anerkendelse er en væsentlig motivationsfaktor, der bidrager til dynamikken i fair proces. Opleves en proces af flere organisationsmedlemmer som unfair, skabes en negativ dynamik (se figur 1). Opleves processen derimod som fair, skabes en konstruktiv dynamik for udvikling og afprøvning af løsninger. Om processen i sig selv opleves som fair eller unfair, er koblet til, om man i processen skabes som et organisationsmedlem, der af væsentlige andre i praksisfællesskabet opfattes som tilregnelig og værdiskabende eller det modsatte. Det gælder både for ledelsen og medarbejderne.

Når ledelsen involverer medarbejderne i processen (med at udvikle og afprøve løsninger), tilbydes medarbejderen en position, der skaber identitet. Medarbejderen positioneres som en, der kan anerkendes som tilregnelig og værdiskabende i den aktuelle organisatoriske kontekst, ledelse har rammesat. Ønsket om at blive anerkendt som tilregnelig og værdiskabende er så grundlæggende en motivation, at medarbejderne vil have en tendens til at tage imod ledelsens invitation til at involvere sig helhjertet i udvikling og afprøvning af løsninger (jævnfør Honneths pointe om behovet for anerkendelse). Samtidig er det afgørende for medarbejdernes motivation, at det bliver muligt – etisk og fagligt – at etablere et forhold til sig selv som tilregnelig og værdiskabende for praksisfællesskabet, når man giver sig i kast med det forehavende, ledelsen rammesætter. Medarbejderen skal have en oplevelse af, at han/hun kan være – og er med til – at bringe organisationen et bedre sted hen, f.eks. at vedkommende kan se, at egen indsats i udvikling og afprøv58

ning af løsninger kan nedbringe ventelisten, øge salget, optimere produktionen, skabe bedre kvalitet i sagsbehandling eller opretholde antallet af operationer på trods af færre personaleressourcer.

Hvad skal der til for, at medarbejderne kan koble sig på ledelsens forehavende?

I en fair proces er lederens kommunikative handlinger i centrum for skabelsen af episoder og positioneringer, der er hensigtsmæssige for implementering af strategien.

Særligt lederens evne til at sætte konteksten og facilitere tilpas forstyrrelse gennem konstruktive dialoger bliver vigtig for, at de individuelle autopoietiske systemer (medarbejderne) oplever anerkendelse, kobler sig på ledelsens forehavende og indtager en agencyposition.

Når ledelsen gennem sin konkrete facilitering sætter klare forventninger til medarbejderne, sætter den – set i systemisk sprog – en klar kontekst for medarbejderne; den præciserer mål og ramme for opgaven og for, hvilken adfærd der forventes: f.eks. at man involverer sig i udvikling og afprøvning af løsninger. Jo tydeligere lederen er med at sætte konteksten (for forventninger til medarbejderne), desto nemmere er det for dem at agere i forhold til denne og dermed skabe sig selv som nogle, der kan anerkendes.

Hvis lederen er utydelig omkring konteksten, herunder forventninger til medarbejderne, bliver det nemmere for lederen at opleve medarbejderne som nogle, der ikke kan anerkendes (Det de gør, er hverken værdiskabende eller udtryk for tilregnelighed). Det er netop ledelsens grad af tydelighed omkring konteksten, der sætte betingel-

detpostmodernelederliv

04 Ledelse af inkrementel innovation... 0112‌

ser for, om medarbejderne bevidst kan stræbe efter at leve op til den kontekst (mål, rammer, forventninger og præmisser), som er forudsætningen for, at de kan anerkendes. Samtidig er ledelsens mulighed for at bekræfte positionen som tilregnelig og værdiskabende betinget af særlige handlingsforpligtigelser for medarbejderne.

Det er ikke alt, der kan anerkendes i den organisatoriske kontekst. Det er dog vigtigt at huske pointen om, at enhver handler logisk ud fra den kontekst, vedkommende er i. Lederen kan med fordel først udforske den kontekst, som medarbejderne agerer i, hvorefter de sammen finder ud af, hvordan det giver mening af gå videre på en måde, der holder de organisatoriske mål og rammer for øje.

Anerkendelse er derfor ikke en neutral proces. Ledelsen forsøger med sit positionskald at konstruere medarbejderne i en særlig form. For det er nemlig ikke alle former for adfærd, den enkelte leder vil anerkende som hensigtsmæssig for løsning af de organisatoriske udfordringer.

Hvis ledelsen ikke er gennemsigtig i forhold til, hvad der er gang i, ikke sætter klare og præcise forventninger til medarbejderne og ikke forklarer sine overvejelser om til- og fravalg af løsninger ved hjælp af kobling til organisationens mål, så bliver det også sværere for medarbejderne at opretholde den holdning at ledelsen er tilregnelig og bringer værdi til praksisfællesskabet. Lederens arbejde med at sætte en tydelig kontekst, bliver dermed en forudsætning for etableringen af gensidige anerkendelsesrelationer, hvor lederen kan anerkende såvel som blive anerkendt af medarbejderne.

Fair proces i praksis – med et socialkonstruktionistisk afsæt For at bedrive fair proces må man tage det socialkonstruktionistiske afsæt til sig: At vi bliver til i relationen - i konteksten.

Hvis lederen skaber en proces med fair proces-kvaliteter, inviterer han medarbejderne ind i positioner, hvor de bevidst kan stræbe efter at blive tilregnelige og værdiskabende i forhold til den opgave, han stiller dem – og de vil have en tendens til at tage imod invitationerne.

For at bedrive fair proces må man tage det socialkonstruktionistiske afsæt til sig: At vi bliver til i relationen - i konteksten.

Det vil jeg demonstrere nedenfor i en case fra en operationsafdeling på et større sygehus. Omvendt: hvis man overtræder principperne for fair proces, inviterer det til positioner, hvor medarbejderne indtager holdninger og handlinger, der er uhensigtsmæssige for løsning af de vigtige udfordringer. F.eks. vil de udvise manglende tillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af ledelsens beslutninger. De vil få sværere ved at se, hvad de selv kan gøre for at løse de vigtige udfordringer. De kommer oftere til at mene, det er ledelsen, der tager de forkerte beslutninger, den anden afdeling, der løser opgaven forkert, eller politikere, der sparer de forkerte steder. Det er ” de andre”, der skal løse problemerne. Medarbejderne vil blive fodslæbende i implementeringen af de løsninger, ledelsen udstikker, og vil ikke gøre en særlig indsats for at få tingene til at fungere godt i praksis. De vil med andre ord have en tendens til at miste fodfæste i agency-positionen (altså i evnen til at se muligheder og handle ind i dem).

Der sker også andet i medarbejdernes sociale verden, som får betydning for, hvilke positioner de indtager, og hvilke holdninger og handlinger de udviser. Medarbejderne kan f.eks. være etisk og fagligt uenige i forandringens formål og indhold. Fair proces disponerer for positioner, holdninger og adfærd. Fair proces determinerer ikke.

detpostmodernelederliv

59

Case fra operationsafdeling Jeg vil demonstrere fair proces i praksis med en case fra en operationsafdeling på et større sygehus. Casen stammer fra en effektevaluering af en række kurser i fair proces for ledere i sundhedsvæsnet. Fremstillingen sker i tre akter: Den problematiske første akt, den eksemplariske anden akt og den kulturforandrende tredje akt.

Første akt: Mailen om den nedlagte stilling Casen starter en torsdag, hvor afdelingssygeplejersken sender en vigtig besked via mail til alle medarbejderne.

Beskeden er, at en funktion med udlånt personale fra en anden afdeling nedlægges med effekt 14 dage senere, og at personalet forventes at påtage sig funktionens opgaver.

Den funktion, der skal nedlægges, står for bestilling og klargøring af operationsredskaber, så de fagprofessionelle blot skal koncentrere sig om at udføre selve operationerne. Dagen efter udsendelse af mailen tager afdelingslederen på seks måneders uddannelsesorlov.

I løbet af den næste uge vokser utilfredsheden og utrygheden blandt de ansatte. Flere medarbejdere taler om nedlæggelsen af jobfunktionen som første skridt i ledelsens ”hemmelige” plan om yderligere nedlæggelse af jobfunktioner i afdelingen. Flere taler om at søge væk fra afdelingen for at udgå fyring, og fordi de synes, at 14 dage er en urimelig kort frist til at få reorganiseret arbejdet,

60

så de fortsat kan udføre lige så mange operationer uden at gå på kompromis med kvaliteten. Afdelingens arbejdsmiljørepræsentant (AMR) lytter til de mange samtaler, der er udtryk for utilfredshed med både beslutningen og processen og for en oplevelse af utryghed i ansættelsen.

Efter en uge har medarbejderne endnu ikke udarbejdet en plan for, hvordan arbejdsopgaven skal reorganiseres.

AMR kan høre, at flere og flere udtrykker mistillid til ledelsens intentioner og til kvaliteten af den konkrete beslutning, og drager den konklusion, at stemningen næppe ændrer sig til det bedre. AMR er bekymret for, at folk vil søge væk fra afdelingen, hvilket også vil gøre det endnu sværere at løfte kerneopgaven tilfredsstillende.

AMR tager kontakt til oversygeplejersken og udtrykker sin bekymring over situationen.

Anden akt: Ledelsen inviterer til samarbejde Oversygeplejersken og den konstituerede afdelingssygeplejerske indkalder medarbejderne til et møde dagen efter. De to ledere beskriver baggrunden for, at funktionen nedlægges, herunder, at det er afdelingens bidrag til de samlede, planlagte besparelser for sygehuset, og at der ikke skal spares yderligere på driften i afdelingen. Samtidig gør ledelsen det klart, at nedlæggelsen af jobfunktionen ligger fast, samt at det nuværende antal operationer skal fastholdes. Ledelsen fortæller, at der

detpostmodernelederliv

04 Ledelse af inkrementel innovation... 0112‌

– for at det kan lykkedes – er brug for medarbejdernes viden om arbejdsgangene og ideer til, hvordan arbejdet konkret kan reorganiseres. Ledelsen understreger dog også, at de forventer, at medarbejderne gør deres bedste for at finde en hurtig løsning på problemet. På mødet har medarbejderne flere ideer til, hvordan arbejdet kan reorganiseres, som ledelsen hjælper med at folde ud. De ender med en foreløbig skitse til løsning af problemet, og samtidig beder medarbejderne om en ekstra uge til at få ændringerne kørt ind i praksis. Ledelsen godkender tidsrammen og gør det klart, at de sørger for, at nedlæggelsen af jobfunktionen skydes en uge, mens medarbejderne afprøver og forbedrer implementeringsplanen. Samtidig gøres det klart, at stillingen herefter bliver nedlagt, og antallet af operationer skal være på niveau med tidligere.

En uge senere præsenterer medarbejderne deres foreløbige erfaringer med de nye arbejdsgange og forslag til forbedringer. Da de to uger er gået, er arbejdsgangene fuldt implementeret og antallet af operationer på det aftalte niveau.

Tredje akt: Tilblivelsen af en innovativ samarbejdskultur Episoden afstedkommer en dybere og vedvarende ændring i medarbejderens positionering af sig selv og

ledelsen. Tolv uger efter episoden siger både ledelse og medarbejdere, at medarbejdernes holdninger og handlinger i forhold til ledelsen og den konkrete opgave er mærkbart ændret. Ingen mener længere, at den gamle jobfunktion er nødvendig. Flere mener, at arbejdsgangene fungerer bedre end før. Ingen taler længere om at finde et nyt job. Både ledelsen og medarbejderne beretter, at episoden skabte viden og håb om, at ledelse og medarbejdere sammen kan lykkes med at løse svære udfordringer. Faktisk blev oplevelsen et forgreningspunkt for samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderne: hver tredje uge afholdes nu morgenmøder mellem ledelsen og medarbejderne, hvor det drøftes, hvad der går godt, hvad der kan blive bliver bedre samt vanskelige udfordringer, der er på vej, og hvordan de kan løses.

Lederen efterspørger aktivt medarbejdernes løsningsforslag. Det er selvfølgelig ikke altid, at lederen vælger at støtte eller implementere medarbejdernes forslag. Men ledelsen gør sig umage for at forklare sit rationale bag beslutningerne. Medarbejderne beretter selv, at de får en større viden om de organisatoriske vilkår, mål og rammer, hvilket gør det nemmere at lave løsningsforslag, der kan bruges i praksis. De beretter også, at den øgede indsigt i organisatoriske vilkår og ledelsens perspektiver gør det nemmere at have tillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af ledelsens beslutninger.

detpostmodernelederliv

61

Processens implikative kraft Interessant i denne sammenhæng er processens implikative kraft. Barnett Pearce bruger begrebet implikativ kraft som udtryk for, at begivenheder skaber en ændring i en eller flere implicerede personers opfattelse af konteksten (Pearce 2004 og se kapitel kapitel 4 om CMM).

Pearce skelner her mellem forskellige kontekstuelle niveauer: talehandling (f.eks. ordre, joke, forespørgsel), episode og relation mellem de implicerede, selvet/ identitet/livsmanuskript og kultur.

I CMM- termer skaber ledelsen med fair proces-strategien episoder, som via en implikativ kraft påvirker relationen mellem ledelse og medarbejdere såvel som kulturen i afdelingen. Brugen af fair proces disponerer med andre ord for indtagelse af særlige positioner, holdninger og handlinger på samme måde som overtrædelse af principperne for fair proces disponerer for indtagelse af andre positioner, holdninger og handlinger.

I første del af casen består afdelingslederens ”proces” af en envejskommunikerende e-mail. Konteksten for besparelsen er uklar, rationalet bag beslutningen om, at netop denne stilling skulle nedlægges, er mangelfuld, og ledelsen involverede ikke medarbejderen i, hvordan problemet løses. Ledelsen udtrykker en klar forventning til, at opgaven løses, men medarbejdernes løsningsforslag efterspørges ikke. I de følgende dage indtager medarbejderne ikke en agency-position i forhold til problemets løsning (de ser ikke mulighederne og handler ind i dem).

I stedet udtrykker de mistillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af beslutningen (de positionerer lederen som utilregnelig samtidig med, at de positionerer sig selv som utilregnelige for løsningen af udfordringen).

Da oversygeplejersken og den konstituerede afdelingssygeplejerske efterfølgende iværksætter en helt anden processtrategi, indtager medarbejderne næsten med det samme en agency-position. Medarbejdernes holdning til ledelsen såvel som medarbejdernes handlinger forandres væsentligt. Begivenhedsforløbet i casen illustrerer således den socialkonstruktionistiske pointe: ”Vi er ikke. Vi bliver.” I modellen nedenfor (figur 3.) illustreres begivenhedsforløbet og de kontekstuelle skift i ledermedarbejderrelationen og afdelingskulturen.

62

UNFAIR PROCES Kultur: Ingen agency Relation: Mistillid, indgår ikke i et gensidigt anerkendelsesforhold og samarbejde Gammel ledelse udsender e-mail om nedlæggelse af stilling og tager straks derefter på uddannelsesorlov

Medarbejderne forstår det som første skridt i en fyringsrunde

Medarbejderne går ikke i gang med at løse opgaven. Flere taler om at søge væk

FAIR PROCES Kultur: agency Relation: Gensidig tillid, anerkendelse og samarbejde om udvikling af løsninger Ledelsen mødes med medarbejderne og sætter konteksten

Medarbejderne løser opgaven

Ledelse og medarbejdere mødes hver 3. uge for at drøfte løsninger af udfordringer i kerneopgaven

Figur 3. Processkiftet til fair proces fik implikativ kraft på medarbejdernes og ledelsens relationer og afdelingens kultur.

Mod et strategisk procesdesign for fair proces Kimberly Pearce (2010) skelner mellem tre perspektiver på ledelse og design af forandringsprocesser: Øjebliksfacilitering, mødedesign, og strategisk procesdesign (SPD).

Kompetencer i håndtering af alle tre perspektiver bliver vigtige for, at principperne og de teoretiske begreber i fair proces kan blive til praksis i lederens forandringsarbejde.

Et forandringsarbejde, der skal løse vigtige organisatoriske udfordringer og skabe en innovativ kultur. Jeg gennemgår nedenfor kort de tre perspektiver. Øjebliksfacilitering: Lederens konkrete facilitering på et møde kan kaldes ”øjebliksfacilitering”. Det kalder på nogle kompetencer som facilitator af procesniveauet, f.eks. at kunne sætte konteksten og mestre spørgsmålstyper såsom sagsafklarende, handlingsafklarende, cirkulære, refleksive, løsningsfokuserede osv., og i det hele taget at kunne bevæge sig på mødets procesniveau, hvorfra fair proces skabes (om øjebliksfacilitering, se f.eks. Hornstrup 2005, Dahl og Juhl 2009, Langslet 2006).

Mødedesign: Et møde består af flere øjebliksfacili-

detpostmodernelederliv

04 Ledelse af inkrementel innovation... 0112‌

teringer, der tilsammen udgør mødets procesniveau.

Hvordan processen på et møde skal forløbe for at skabe fair proces, kan med fordel planlægges. Det kræver kompetencer i mødedesign (se f.eks. Bjerring og Lindén 2008, Hornstrup 2006 og 2007, Holman 2007). Mødedesignet bør være gennemtænkt i forhold til målene for den ”store” udviklingsproces, som mødeepisoden er en del af.

Det kræver kompetencer i strategisk procesdesign.

Strategisk procesdesign: I en fair proces tilstræbes et tydeligt strategisk procesdesign for forandringsprocessen. ”Strategisk” henviser til, at der er et tydeligt mål for forandringsarbejdets procesniveau (at skabe en innovativ agency-kultur) og forandringsarbejdets indholdsniveau (at løse de organisatoriske udfordringer). ”Procesdesign” henviser til, at der tilstræbes en klar kobling mellem de planlagte episoder (rækken af mødedesign), så de samlet bidrager til de processuelle og indholdsmæssige mål for forandringsarbejdet. Strategisk procesdesignperspektivet er forholdsvis ubeskrevet i den systemiske ledelseslitteratur.

Et femfaset strategisk procesdesign for fair proces Jeg har arbejdet med fair proces som strategisk procesdesign for udviklingsprocesser i sundhedsvæsnet, kommunale forvaltninger og private produktions- og servicevirksomheder. Jeg har trænet ledere i fair proces, som har anlagt et SPD-perspektiv. Mange ledere er blevet overrasket over den hastighed og kvalitet, hvormed medarbejderne pludselig kan udvikle, afprøve og implementere løsninger af høj kvalitet. Når processen håndteres stramt og tydeligt, giver det ofte medarbejderne bedre mulighed for at koncentrere sig om indholdet. Det bliver nemmere for dem at levere løsninger, der både afspejler deres professionelle indsigt, og som kan fungere i praksis og dermed bidrage til at løse de strategiske udfordringer.

Afslutningsvist vil jeg derfor i figur 4. vise faserne i en (cyklisk) fasemodel for et strategisk procesdesign (SPD) for fair proces. Designet har fem faser:

1. Sæt kontekst for innovationsprocessen 2. Involvér i udvikling af løsninger 3. Udvælg løsninger til afprøvning i praksis, og forklar dit rationale bag til- og fravalg 4. Involvér medarbejderne i at afprøve løsningerne i praksis.

5. Udvælg løsninger til implementering, og forklar dit rationale bag til- og fravalg Figur 4. Cyklisk fasemodel for et strategisk procesdesign.

Faserne er fremstillet i kronologisk tid. De enkelte faser kan udfyldes af et eller flere mødedesign, der designes til den lokale kontekst. De fem faser gennemløbes på 2-8 uger, hvorefter de gentages (efter behov). Ved at gennemgå flere korte cyklusser, skabes en bedre ramme for at levere løsninger på de organisatoriske udfordringer og skabe en innovativ agency-kultur.

Fase 1: Sæt konteksten Lederen sætter konteksten for forandringens baggrund, formål, rammer og retning. Ledelsen fremlægger i denne fase også det strategiske procesdesign for forandringsarbejdet, så det bliver gennemsigtigt, hvordan processen kommer til at forløbe, og hvad, ledelsen forventer af medarbejderne og sig selv i den forbindelse. Nedenfor inspiration til spørgsmål, der ofte er hensigtsmæssige for ledelsen at kunne besvare i kontekstsætningen: • • • • • • • •

Hvad er situationen?

Hvad skal ske?

Hvad er formålet?

Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår?

Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi?

Hvad er rammerne – hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi diskutere og blive klogere på?

Hvilken situation skal vi væk fra? Hvad skal vi hen i mod?

Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter som ikke kan lade sig gøre nu?

detpostmodernelederliv

63

• • •

Hvilket (strategisk) procesdesign skal bringe os i mål. Og hvad er mine forventninger til jer i den forbindelse.

Hvad er tidsrammen?

Hvad er succeskriterierne? (fx samarbejde om udvikling, afprøvning og implementering af små, nyskabende løsninger, der giver værdi for virksomheden. Efter hvilke kriterier vurderer organisationen ”værdi”)

ledelsen selv om ens egne ideer er blevet afvist. Samtidig tydeliggøres konteksten, og de konkrete kriterier for lederens til- og fravalg, hvilket gør det muligt for medarbejderen fremover at producere løsningsforslag, der passer ind i den kontekst som lederen via sin forklaring formidler. Eller bevidst og velbegrundet at udfordre den.

Fase 2: Involver i udvikling af løsninger Medarbejderne involveres i udformning af løsninger med henblik på at skabe agency og løsning af de vigtige udfordringer. Lederen sætter løbende konteksten for forandringen ved at stille spørgsmål til koblingerne mellem løsningsforslag og konteksten for forandringen. Desuden stilles spørgsmål til koblingerne mellem medarbejderens løsningsforslag, hvor hurtigt forslagene kan omsættes til praksis og den forventede værdi heraf. Lederen faciliterer, så medarbejderen kan opleve agency (se muligheder og handle ind i dem). Den løsningsfokuserede tilgang, der har meget konkret fokus på det vi vil opnå, deltagerens praksiserfaringer og små handlingsorienterede skridt fremad, er en hensigtsmæssig metode til facilitering, der muliggør agency (for introduktion til den løsningsfokuserede tilgang se fx Langslet 2006, Dahl og Granhof Juhl 2009).

Fase 3: Udvælg løsninger til afprøvning i praksis og forklar dit rationale bag til- og fravalg.

Lederen forklarer sine overvejelser og kriterier for at til- og fravælge løsninger til afprøvning i praksis. Forklaring betyder, at give kendskab til tilblivelsesprocessen og rationalet bag beslutninger, og hvorfor de enkelte individers løsningsforslag blev valgt fra eller til i den endelige beslutning. Forklaring viser, at lederen har brugt tid på at reflektere over medarbejdernes ideer i forhold til virksomhedens udfordringer og løsningers mulighed for at blive implementeret, så de skaber værdi for virksomheden. Dermed bliver det oftere muligt, at have tillid til 64

Fase 4: Involver medarbejderne i at afprøve løsningerne i praksis Lederen giver medarbejderen mulighed og ansvar for at afprøve løsningerne i praksis (skaber agency). Lederen sætter klare forventninger til medarbejderen om at gøre deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis, herunder at komme med ideer til tiltag, der kan få løsningerne til at fungere (bedre). Medarbejderne inviteres til at dele deres overvejelser om løsningens hensigtsmæssighed i forhold til afdelingens/organisationens mål, så der skabes kvalificeret viden om handlemuligheder, der er i overensstemmelse med organisatoriske mål. Lederen indsamler løbende ”praksishistorier” A) om de små fremskidt der gøres. og hvad der skaber dem B) de problemer medarbejderne møder undervejs, hvordan de eventuelt løste dem eller hvad ledelse og medarbejderne i fællesskab kan gøre for at løse dem. Her holder lederen igen fokus på at skabe agency. Den løsningsfokuserede tilgang er en velegnet metode til samtaler om små fremskridt, der giver en oplevelse af agency.

Fase 5: Udvælg løsninger til implementering og forklar dit rationale bag til- og fravalg Hvilke løsninger overgår til drift? Lederen forklarer sine overvejelser og kriterier for at til- og fravælge løsninger til implementering i praksis, herunder hvordan løsningerne skaber værdi i konkrete arbejdsprocesser og i forhold til realisering af virksomhedens strategi.

Endnotes

1. Barnett Pearce (2007: 196) skriver, at dialogisk kommunikation handler om, at samtaleparterne lytter, stiller spørgsmål til den andens perspektiv, prøver at forstå andres synspunkter og forklare egne og finder veje til at komme fremad sammen. Dialogisk kommunikation handler

detpostmodernelederliv

derfor både om evnen til at forklare eget synspunkt og udforske den andens synspunkt. Losada (2004) viser en klar sammenhæng mellem dialogiske kommunikationsstrukturer og teams forretningsperformance.

2. Bateson (1972) definerer kontekst som: ”Enhver sammenhæng, som et budskab, en hændelse eller en samtale forekommer i, og som derved klassificerer/kategoriserer samtalen/budskabet.”

3. ”Afsenders” positionering af sig selv og positionskaldet er i princippet skjult for ”modtageren”. Her må modtageren ty til sin forståelse af konteksten for at tolke positionskaldet (og de tilknyttede handlingsforpligtigelser: ”Hvad forventes jeg at gøre?”).

4. Honneth udpeger tre anerkendelsesformer (Honneth 2006: 172 ff.), hvor jeg tolker de to nævnte som særligt betydningsfulde for inkrementel innovation, strategi- og forandringsprocesser. Det tredje anerkendelsesforhold refererer til kærlighed og venskab. I en organisatorisk kontekst handler det om, at vi kan lide hinanden uafhængigt af, om vi ofte kan blive i tvivl om den andens kognitive og moralske tilregnelig og bidrag til praksisfællesskabet. Der er noget betingelsesløst i den form for anerkendelsesrelation, som passer bedre på tætte familierelationer end på det organisatoriske livs diskurser. Derfor udelader jeg dette anerkendelsesforhold.

Litteratur

Bateson, Gregory (1972): Steps to an Ecology of Mind. Ballantine Books.

Bjerring, Pia Halkier og Lindén, Annika (2008): Anerkendende procesøvelser. Dansk Psykologisk Forlag Dahl, Kristian og Juhl, Andreas Granhof (2009): Den professionelle proceskonsulent. Gyldendal Akademisk.

Darsø, Lotte (2003): Findes der en formel for innovation. Børsens ledelseshåndbøger.

Harre, Rom & Langenhove, Luk van (1999) (editors): Positioning theory – moral contexts of intentional action. Blackwell Publishers.

Harre, Rom og Davies, Bronwyn (1990): Positioning: the Discoursive Production of Selves. Journal for the Theory of Social Behaviour. Vol. 20, issue 1, s. 43-63, Marts 1990.

Holman, Peggy &Devane, Tom & Cady, Steven (2007): The Change Handbook: The Definitive Ressource on Today´s Best Methods for Engaging Whole Systems. Berreth Koehler.

Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper (2007): Appreciative Inquiry - en konstruktiv metode til positive forandringer. DJØF Forlag.

Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper (2006): Udviklingssamtaler i grupper. Djøfs Forlag.

Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper (2005): Systemisk ledelse – den refleksive praktiker. Dansk Psykologisk Forlag.

Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): Procedural Justice. Strategic Decision

Making and the Knowledge Economy. Strategic Management Journal, vol. 19, 323-338.

Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1997): Fair Proces: Managing in the Knowledge Economy. Harward Business Review, July-August, 65-75.

Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (2005): Blue Ocean Strategy - de nye vinderstrategier. Børsen Forlag Lang, Peter & Cronen, Vernon & Little, Martin (2005): Den systemisk professionelle – handlingsdomæner og spørgsmålet og neutralitet. I: Erhvervspsykologi vol. 3, nr. 2 juni 2005.

Langslet, Gro Jonsrud (2006): LØFT for ledere. Dansk Psykologisk Forlag.

Lind & Tyler (1988): What is Procedural Justice. Law and Society Review, 22. p. 301-335.

Maturana og Varela (1998): The Tree of Knowledge - The biological roots of human understanding. Revised edition. Shambhala.

Marcial F. Losada (2004): The Role of Positivity and Connectivity in The Performance of Businessteams. I: The American Behavourial scientist, Feb. 2007;47. 6 Pearce, Barnett (2007): Kommunikation og skabelsen af social verdener.

Dansk Psykologisk Forlag.

Pearce, Barnett (2004): Using CMM. Version 1.1 August, 1999, Revised, January 7, 2004.

Pearce, Kimberly (2010): Public Engagement and Civic Maturity. Lulu Enterprises/Pearce Associates .

Steensen, Elmer Fly(2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer: Top-down styring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi, Årg. 72, Nr. 1 (2008) Thibaut, J. & Walker, L. (1975): Procedural Justice: A Psycological Analysis. Erlbaum.

Hillsdale. NJ. Tyler, T.R (1990): Why People Obey the Law. Yale University Press. Newhaven.

detpostmodernelederliv

65

Det Protreptiske Lederskab 05 - ledelse med filosofisk kant

Niels jægerum Lektor, Cand.mag.

Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 ©

Peter Larsen Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 ©

Som ledelseskoncept og filosofisk coachingform har protreptikken over 2000 år på bagen og blev oprindeligt skabt til at uddanne ledere og hærchefer i antikkens Grækenland, bl.a. på Aristoteles ledelsesakademi. Protreptik betyder, at vende ledere og medarbejdere mod det som er væsentligt for dem selv, organisationen og arbejdsfællesskabet – protrepto betyder på græsk ”at vende imod”. I stedet for at sætte fokus på konkrete arbejdsmæssige opgaver og personlige udfordringer sætter protreptikken og protreptisk coaching fokus på væsentlige begreber og værdier for medarbejderne, lederne og organisationen på et mere alment og abstrakt plan.

66

Idéen er grundlæggende, at forståelsen af væsentlige personlige og organisatoriske begreber og værdier har afgørende indflydelse på ledelses- og arbejdspraksis. Så hvis vi vil udvikle og forandre den organisatoriske ledelses- og arbejdspraksis forudsætter det først og fremmest en begrebslig og værdimæssig nyorientering. Protreptikken er en metode til at gøre ledelse i organisationer langt mere ordentlig og virkningsfuld og er en tilgang til at forstå og udvikle ledelse for ledere, der ønsker at udforske måden at lede på, der tager vores skelnen mellem lederen som leder, medarbejder og menneske alvorligt (Kirkeby, 2007, s.111).

detpostmodernelederliv

05 Det Protreptiske Lederskab 0112‌

”Lad ham, som vil bevæge verden, først bevæge sig selv gennem det væsentlige” Sokrates (460-399 f.kr.)

Ambitionen med denne artikel er, at give læseren et indblik i den filosofisk inspirerede ledelsestænkning og unikke coachingform, som protreptikken er. Artiklen veksler mellem at være filosofisk og taktisk-operationel.

Artiklens filosofiske passager har til formål, at give læseren et udfoldet indblik i det filosofiske univers, der er fundamentet for protreptikken. De taktisk-operationelle momenter i artiklen skal give læseren en ramme for det protreptiske lederskab.

Kryds grænsen til nye perspektiver Protreptikken handler om at vende et menneske mod det væsentlige i dets liv, mod normer og eksistentielle værdier. Vi som mennesker kan ses som bundter af værdier.

Alt vi mener, gør, siger eller på anden måde giver udtryk for er med afsæt o væres værdier. Uden værdier ingen mening og betydning (Kirkeby, 2007). Brillerne skal på en måde ind under huden, så lederen får en dyb kontakt med det væsentlige i livet og kan træffe de afgørende beslutninger i det moment, hvor udfordringerne spidser til. Man skal træffe sin beslutning inden for et interval af syv åndedrag (Kirkeby, 2008, s.15).

Protreptikken går også under metonymet ”kongens vej”, og er således rettet mod at konfrontere lederen med idealet for det gode liv. Vejen frem mod idealiteten går gennem dialogen, hvor verdener mødes og betydninger opstår. Det handler om at tænke over sagerne på forhånd og håndtere dem med lethed, når tiden er inde.

At opbygge denne dybe kyndighed som et kvantespring omkring egen handlekraft, så man kan træffe en situeret kompetent beslutning lige der, hvor man befinder sig, er den store udfordring i protreptisk lederkunst.

Protreptik er den måde, hvorpå et menneske lærer sig selv at kende i sin menneskelighed, så det for alvor kan sætte sig selv ind, forpligte sig og handle uden tvivl og

tøven. Protreptisk ledelse er at kunne tage det tunge med let sind. Der ligger således en intuitiv kyndighed over protreptikken, en fornemmelse for det sande, det gode, det retfærdige og det skønne, som det beskrives i den græske firkant, så man frit kan vægte det vigtigste i nuet (Kirkeby, 2004, s.31). Frihed er den grundlæggende normative intention i og med protreptikken. Frihed handler om at være herre i eget hus; at være herre over hvilke begivenheder man vil forholde sig til, hvordan og med hvilken viden samt at være herre over, hvordan man forholder sig til andres handlinger, holdninger og meninger.

Det er således protreptikkens grundlæggende formål at støtte menneskets frihed og fastholde mennesket i øjeblikket og øjeblikket i mennesket: at vide hvem man er, hvad man vil og om man vil det. Det handler ikke om, at den protreptiske leder skal sætte sig i medarbejderens sted, men om at sætte ham i hans. Gennem den indstilling til at ville den anden, som den han kunne være, bliver han det, han kan være og vender sig mod sig selv. Protreptikken skærper i en samtidighed såvel lederens som medarbejderens blik på det væsentlige i livet – protreptikken skaber klarhed mellem det der er væsentligt og det uvæsentlige.

Protreptikkens grundprincipper er: medfølelse og viljen til at lade os smage på det uudtømmelige sammen. Vejen til at kende sig selv og til at kunne vende sig mod sig selv ligger i relationen til den anden. Protreptisk samtalekunst er at kunne krydse grænser og begive sig hen til nye landskaber og nye uforudsigelige hændelser. Taler vi protreptikken ind i et konstruktionsperspektiv kunne det betyde, at vi orienterer os mod nye positioner, nye perspektiver, nye virkelighedsindstillinger i relationen til den anden. Sammen med den anden indtager vi en position som en opdagelsesrejsende uden fordomme og skaber en uforudsigelig begivenhed i dialogen, som søger mod værdifortolkninger. Den anden vil altid beholde sin frihed til at vælge retning, når den protreptiske samtale slutter.

Grænser krydses men ingen kan vide, hvad der kommer ud af det (Kirkeby, 2004, s.69)

detpostmodernelederliv

67

kend dig selv øv dig før tiden er inde til at gå det tunge i møde med let sind kongens vej mod det væsentlige i den risikable dialog hvor den symmetriske asymmetri majeutisk horisont arbejder sig frem mod virksomhedens i jordmoderens fødearme smag på øjeblikket i mennesket og mennesket i øjeblikket i mødet med den anden søg meningen med motiverne ind under huden til værdierne til at vide hvad du skal gøre når du gør det til at sige hvad du tænker når du taler translokutionaritet i det levende nu tryl med opmærksomheden til at skabe begivenheder der hvor du er kig i dit fyrstespejl afdæk betydninger vær kritisk og åben på samme tid spejl dit liv i den anden og den anden i dit vid at du intet ved og nyd udsigten til den græske firkant hvor friheden dukker op i midten af eftertanken om det sande, det gode, det skønne, det retfærdige om et åndedrag på syv sekunder skal du træffe den store beslutning

68

Niels Jægerum

”Det uudforskede liv er ikke værd at leve – og den der ikke for alvor har besindet sig på, hvilke vigtige værdier han vil skabe, han spilder sit liv, og hvis han er leder, andres”

Platon (427-347 f.kr.)

Retoriske kompetencer Værdier i en protreptisk kontekst er defineret som meningen med de motiver, der kan forklare menneskers handlinger; lederens og medarbejderens samtale om værdier fremstår som både almene og individuelle.

Denne motivafklaring, motivkontakt og sprogliggørelsen af denne kombineres i protreptikken med opmærksomheden på at skabe begivenheder som den proces, hvor noget sker, der kan tilskrives en betydning samt at kunne registrere det skiftende indhold i den dialogiske begivenhed og arbejde videre med én selv under anerkendelse af den anden (Kirkeby, 2008, s.23).

Netop dette at skabe mening betydninger i en dialogisk proces er en retorisk kompetence, som kan beskrives ud fra translokutionaritetens princip: Jeg ved først, hvad jeg mener, når jeg hører, hvad jeg selv siger og jeg ved først hvad jeg vil gøre, når jeg er i færd med at gøre det.

Denne fremadrettede sproghandlingskompetence ligger som en basal underlægningsmusik for protreptikken. Det er jordforbindelsen og fremtidsmusikken der mødes på protreptikkens forvandlingsscene (Kirkeby, 2007, s.141).

En anden dimension omkring den retoriske kompetence handler om den dialogiske kapacitet som lederen og medarbejderne styrkes i gennem praktiseringen af protreptikken. Ole F. Kirkeby italesætter dialogiske, retoriske kapaciteter med de tre retoriske appelformer; logos, ethos og pathos (Kirkeby, 2004, s. 1209). Således er protreptikken altså også med til at styrke lederen som en dygtig og effektiv taler og overbeviser, som formår dels at bruge logosappel til at underbygge sine budskaber og holdninger, dels at bruge ethosappel til at skabe troværdighed og dels pathosappel til at frembringe oplevelsen af emotionel værdi- og betydningsfuldhed i forhold til de anførte budskaber, holdninger mm.

detpostmodernelederliv

05 Det Protreptiske Lederskab 0112‌

Konstruktionen af virkeligheden sker, når vi sætter ord på den, og vi kan ikke vide, hvad vi mener og hvilke værdiforestillinger, vi går rundt med i dybden, før vi får mulighed for at formulere dem i en relation. At vende nogen mod sig selv er derfor en udforskende og nysgerrig proces, hvor man ikke kan forudsige resultatet. Når vi gensidigt åbner munden for at samtale og lytter aktivt og fokuseret, er vi på vej ind i uforudsigelighedens landskab og denne proces kan ikke styres rationelt.

Opdagelsen af symbiosen mellem det individuelle og det almene sker gennem den dialogiske kompetence, hvor lederen på samme tid er i en asymmetrisk og en symmetrisk position. Udgangspunktet er, at der ikke findes en relation, hvor personerne ikke har forskellige ressourcer og forskellige positioner. Ren symmetri findes ikke. Der vil derfor altid være et element af asymmetri i dialogen, selvom man kan have en symmetrisk hensigt med samtalen og gennem anerkendelsen af den anden symbolsk opleve ligeværdigheden og symmetrien.

Glimtvis asymmetri og symmetri synes at være processens dialektiske kendetegn (Kirkeby, 2008, s.42).

I den asymmetriske symmetri i forholdet mellem lederen og medarbejderen lægges der ikke skjul på denne ressourceforskel, som anvendes til at etablere et undersøgende møde for koblingen mellem det eksistentielle og det almene niveau for organisationen. En leder er herre i eget hus men aldrig alene hjemme.

Den protreptiske samtale er en hermeneutisk øvelse i at se delen i helheden og helheden i delen, således at den enkelte øves i systemtænkning og i at udvide sin horisont fra en individuel position til en position, hvor også

organisationens makroniveau inddrages. Protreptikken befordrer, at den enkelte ses som et mål i sig selv samtidig med at denne indser at være en del af noget større.

Det er denne hermeneutiske humanisme, der praktiseres i protreptikken og leder ”kongen” på vejen. Rejsens retning er begivenhedens etos (Kirkeby, 2007, s.138) hvor lederen viser sig værdig til begivenheden. Lederen skal refleksivt være i anden orden i forhold til begivenheden og på forkant med denne. Refleksion, proaktivitet og jordforbindelse er et varemærke for protreptisk ledelse.

Hvad er det protreptiske lederskab så egentligt ude på? …at anstrenge tænkning til det yderste og mod nye horisonter Centralt i protreptikken står bestræbelsen mod at generere nyttige og forsonende begreber som kan ophæve, facilitere eller drive processer ind i nye begrebslogikker.

I den forstand er det et konstant tænkende arbejde, som fordrer fri refleksion og intenderet symmetrisk dialog.

Protreptikkens intention med dette tankefulde arbejde handler om, at forsone splittelse og forene modstridende organisatoriske logikker hen imod skabelse af nye levende begreber, som faktisk giver mulighed for at sammentænke på nye og mere nyttige måder til gavn for den enkelte og arbejdsfællesskabet. Det er således protreptikkens aktivitet, kvalitet og ambition at støtte overvindelse af forståelsesmæssige barrierer og praksisrelaterede konflikter i organisationen (Gørtz, 2010, s.82). Protreptikken søger hele tiden at ”trække” det væsentlige ud af de faktiske begivenheder og integrere dette med den virkelige ide i det som forekommer, ved at gennemtrænge teori med praksis og omvendt. Gennem at udmatte den rationelle, begrebslige tænkning til det yderste, kan protreptikken medføre høj grad af begrebsproduktion og ideudvikling gennem sin spørgen ind til akkumuleret forståelse og højnet bevidsthed via skabelse af nye og mere nuancerede begreber (Gørtz, 2010, s.82-83).

detpostmodernelederliv

69

70

Lederskabspointer: • Protreptisk lederskab bidrager proaktivt med dekonstruerende lytning og kritisk stillingtagen til gældende begrebsforståelser.

• Protreptisk lederskab skaber rum for fri refleksion og dialog, hvor det ”selvfølgelige” er stedet, hvor spørgsmålene sættes ind for derved at fremme medarbejdernes selvforståelse i forhold til det, der foregår, og derved producere yderligere refleksion.

• Protreptisk lederskab søger at koordinere forskelle ved at integrere mangfoldighed og støtte medarbejderne i at sætte nutiden og ønsket fremtid på begreb.

• Protreptisk lederskab genererer tankedannelse, dynamiske og aktive begreber for at medvirke til, at foreliggende ideer kan præciseres og endog genopdages i en andre og mere nyttige former. (Gørtz, 2010, s.83).

Lederskabspointer: • Protreptisk lederskab coacher udviklingskritisk, og søger dermed dels at styrke medarbejdernes dialogiske kapacitet (evnen til logos, ethos og pathos) dels at styrke medarbejdernes evne til at formulere robuste grunde i forhold til beslutnings- og ansvarstagen (Gørtz, 2010, s. 81).

• Protreptisk lederskab coacher medarbejderne i forhold til, at identificere og fastholde det væsentlige i forhold opnåelse opnå en ønsket værdifuld fremtid.

• Protreptisk lederskab coacher medarbejderne mod nye værdiskabende erkendelser og tankemåder.

• Protreptisk lederskab coacher medarbejderne i forhold til at opdage eller opfinde noget, han/hun aldrig har tænkt på før – båret frem af forestillingen om, at der må være noget mere.

…at udvikle det tankefulde arbejde i en foranderlig tid Det værdiskabende i organisationer opstår ofte i takt med, at der skabes større klarhed dels omkring væsentlig viden om organisatoriske sammenhænge og udfordringer dels omkring interne koordinerende processer - dvs. klarere kommunikation mellem organisationsmedlemmer, afdelinger og de forskellige niveauer og grupperinger i organisationen (Gørtz, 2010, s.80). Men pointen er, at det ikke er muligt at vide noget om det, der konstant er i forandring og under emergerende tilblivelse.

Med andre ord er organisationsmedlemmer fordret til at gribe til noget andet end de faktiske og konstante foranderlige processer for dermed at kunne begribe, hvad der foregår. Protreptikkens svar er, at opøve organisationsmedlemmers kompetence til at kunne se tingene i stadigt større og mere komplekse sammenhænge, hvilket igen fordrer en begrebslig nyorientering. Således fokuserer protreptikken på, at fastholde og udvikle betydningen af begrebs- og værdidialogiske processer i organisationer (Gørtz, 2010, s.80).

…at opdage og opfinde nye og kreative mulighedsrum Den protreptiske tænkning sigter i sin udforskning efter at skabe nye begreber og dermed formå at tænke nye sammenhænge, åbne nye veje og aktivere kreativ og innovativ tænkning hos organisationsmedlemmerne. I den forstand har protreptikken på denne baggrund hele tiden tanken som kreativitet og ny mening samt begrebet som værktøj i sit fokus (Gørtz, 2010, s.87). Protreptikken antages at aktivere til tænkning og lade bevægelser, intensiteter og begivenheder angive retningen for organisationsmedlemmers arbejde med sig selv og hinanden.

Kort sagt handler det om, at optegne variationer, ukendte forbindelser og nye mulighedsrum. Derved betones også betydningen af det virtuelle og potentielle i begivenheden, som den rest der altid giver mening og er tilovers i den nærværende aktualitet. Protreptikken har som ambition at operere med denne rest gennem at støtte organisationsmedlemmer i at kunne frigøre og levere nye begreber og begivenheder, der er hinsides erfaringen (Gørtz, 2010, s.87)

detpostmodernelederliv

05 Det Protreptiske Lederskab 0112‌

Lederskabspointer: • Protreptisk lederskab coacher medarbejderne til skabelse, opfindelse og fremstilling af begreber, som kan udvikle sansen for kreative og innovative begreber.

• Protreptisk lederskab coacher medarbejderne mod at rette fokus mod en filosofisk refleksionsform, der kan undersøge hvordan begreber, antagelser og værdier kan afdække grundlaget for egne iagttagelsespositioner – og dermed for eget og andres mulighedsrum.

• Protreptisk lederskab coacher med henblik på at skærpe medarbejdernes sans for produktion af nye sammenhænge, der åbner op for nye veje til kraftfulde mulighedsrum (Gørtz, 2010, s.87).

• Protreptisk lederskab coacher medarbejderne i forhold til at få en nytte-fornemmelse for det virtuelles kraft og potentialets betydning i forhold til sig selv og organisationen.

tede værdier og herskende overbevisninger, dvs. stille spørgsmål som forstyrrer ”sandhedens forklædning” og derved skaber viljesrum for nytænkning samt gør det mere spiseligt at håndtere det vilkår, at det ikke er muligt at leve med sikker grund underfødderne (Gørtz, 2010, s.

85-86).

…at give det der er anderledes og farefuldt ret til udfoldelse Protreptikken sigter mod at bryde med beherskende sammenhænge, at gå på tværs af mønstre og ikke mindst gøre op med vaner, undertrykkende regler mm. Som sådan skaber protreptikken en form for mønsterbrydning, som tilstræber at støtte organisationsmedlemmer til maksimal variation i deres arbejdsliv. Protreptikken er samtidig en praksis, som er mindre mild, mindre rolig og slet ikke selvhøjtidelig. Der er i den forstand tale om en form for kritisk coachende dialog som rummer stor frihed, drevet frem af viljen til det gode arbejdsliv (Gørtz, 2010, s.85). Protreptikken kredser derfor hele tiden om, at slå herskende diskursive idealer i stykker gennem at give organisationsmedlemmer mulighed for at drømme om usædvanlige ting, mistænke, være eksplosiv og ikke mindst håbe. Grundlæggende består denne form for filosofisk inspiration i og med protreptikken ved, at konfrontere organisationsmedlemmer med modsatret-

Lederskabspointer: • Protreptisk lederskab coacher på de medarbejdertanker og attituder som er anderledes og ”farlige”, dels for at skabe stemme- og udforskningsret til det potentielle nyttige i det anderledes og ”farlige”, dels for at generere stærkere og mere solid tænkning baseret i viljen til at skabe og udfolde det gode arbejdsliv (Gørtz, 2010, s.86).

• Protreptisk lederskab coacher konfronterende modsatrettede værdier og herskende overbevisninger med henblik på at reducere forklædte sandheder. Således spørges der ind til, hvilke antagelser og værdier, der ligger til grund for medarbejdernes tanker, kommunikation og handlinger.

• Protreptisk lederskab coacher dekonstruerende i forhold til mistillid, mistænksomhed og indædt nysgerrighed hos medarbejderne – i det mindste i forhold til at fremme medarbejdernes opdagelse af, at der ikke gives eller er én sandhed, én autoritet, én vej. …at styrke myndig selvledelse med inderlighed Protreptikken er ude på at støtte organisationsmedlemmer i at kunne og turde tænke selvstændigt og konsekvent med refleksiv kraft, f.eks. via spørgsmål som; hvordan tænker du bedst? hvordan opfatter du dig selv som organisationsmedlem? på hvilket grundlag kan du bedst lede dig selv, så friheden, ansvaret og din integritet mest muligt kommer i spil? Protreptikken fokuserer således på at udforske de begrebslige antagelser der ligger til grund for, hvorfor man f.eks. forekommer umotiv-

detpostmodernelederliv

71

72

eret, træg, uinspireret mm. (Gørtz, 2010, s.81). Pointen er, at protreptikken søger at skabe et frugtbart værktøjsresevoir af refleksionsfremmende og udviklingskritisk art, for så vidt det handler om at støtte organisationsmedlemmer i at tage sit personlige lederskab og selvskabende ledelse alvorligt. Endvidere er protreptikken optaget af, at støtte organisationsmedlemmer til at fungere i og med paradokser og støtte organisationsmedlemmer i at træffe valg og dermed give sig selv afgørende betydning i forhold til at frembringe egne lommer af ”sandhedsliv” i praksis. Kort og godt er protreptikken optaget af, at få organisationsmedlemmer til proaktivt at forholde sig til sig selv, være sig selv, og ligefrem vende skepsis og kynisme til langt mere produktivitetsfremmende faktorer som inderlighed og alvor (Gørtz, 2010, s.81-82).

Eventualerne i protreptisk coaching og deres grundstemninger Metaforen majeutik (jordemoderkunst) bruges om den særlige mentale fødselshjælp, der kan opstå mellem lederen som forløser og den forløste. Da en protreptisk coachingsamtale altid sker med noget større for øje (organisationens horisont) vil temabestemmelsen således være kontekststyret og asymmetrisk. I den protreptiske coachingsamtale er det støttende stillads årvågenhed mod 6 eventualer, som er principper for den måde hvorpå protreptikken ispilsættes i samtalen (Kirkeby, 2008, s.60).

Eventuale kommer af eventum, som betyder begivenhed. Eventualerne består af en række indstillinger og grundstemninger, som den gode protreptiske coachende samtale skabes i og med.

Lederskabspointer: • Protreptisk lederskab coacher medarbejderne til at kunne konstruere holdbare argumenter og være i stand til at reflektere over samt håndtere individuelle og samarbejdsmæssige udfordringer og paradokser.

• Protreptisk lederskab coacher medarbejdernes i forhold til deres selvledelseskapacitet gennem at fremme medarbejdernes oplevelse af, at kunne begribe, håndtere og skabe værdifuld betydning i og med egne værdier og antagelser.

• Protreptisk lederskab coacher medarbejderne til, at kunne håndtere at være et sted, hvor der ikke findes klare kriterier for, hvad der er gode og dårlige argumenter og handlinger – uden at medarbejderen taber en fornemmelse for sit eget selvledende potentiale.

• Protreptisk lederskab tager medarbejdernes hele livssituation alvorligt og coacher med henblik på at fremme medarbejdernes kompetence til at handle i øjeblikkets paradoks og flertydighed (Gørtz, 2010, s.84).

Ordentlighed (heterotelos) Protreptikeren må give slip på magten i dialogen Man skal turde give sig hen til et sted, hvor man ikke før har været for at opdage, hvad der så sker. Man kan ikke beregne de ord, eller den forståelse som den anden udtrykker. Når den anden er et mål i sig selv(humanisme), må man forlade sin egen opfattelse og give sig hen til den anden. Dette første eventuale tematiserer den positive kraft, der udspringer af protreptikerens erkendelse af sin magtesløshed. Det handler om, at protreptikeren skelner mellem det, der er i hans/ hendes magt, og det, der ikke er det. Her er de positive grundstemninger undren og troen på forvandling. Undren dækker over benovelse og ærefrygt på den ene side, og uærbødig indsigtsbegær på den anden side. Skabelse dækker troen på, at menneskets vilkår kan forvandles.

De negative grundstemninger er afmagt, apati, vrede og bitterhed.

Redelighed (synkatathesis) Protreptikeren må være kritisk årvågen og åben på samme tid Den protreptiske leder er på samme tid lydhør og dømmende. Det er som et Janushoved hvor man har to perspektiver samtidigt. En mellemposition mellem at være totalt åben og opmærksom på det, der bliver sagt med en

detpostmodernelederliv

05 Det Protreptiske Lederskab 0112‌

kritisk og konfronterende lytning. I dette andet eventuale skinner det igennem, at protreptikeren er i stand til at anerkende den anden som et menneske med en mening og ret til at have den. Når denne mening er fremført, er det for protreptikeren vigtigt at tilkendegive hvis meningen opleves kritisabel. Dette er jo en meget anderledes position end i traditionel coaching og det er her at protreptikken sprænger den traditionelle coachinggenre ved at indføre et kritisk perspektiv på det sagte. Her er de positive grundstemninger autonomi, myndighed og alvor.

De negative grundstemninger er angsten, der i sig selv indeholder fortvivlelse og håbløshed.

Generøsitet (katafygé) Protreptikerens fornemmelse for processens dramaturgi og timing Det tredje eventuale handler om protreptikerens evne i dialogen er at ”underlægge” sig den andens virkelighedsfortolkninger, at give sig hen til den anden og være opmærksom på det narrative drama, der udspiller sig i denne uforudsigelige sammenbundethed med den anden. I denne underlæggelse bevarer protreptikeren sansen for, hvornår nok er nok og genererer næste skridt i samtalen. Det er evnen til at beherske pausen og have fornemmelse for processens dramaturgi. Altså fornemmelsen for timingen i processen, der altid forholder sig til den andens mentale tempo. Her er de positive grundstemninger kærlighed og solidaritet. De negative grundstemninger er magtvilje med den tilhørende egoisme, selvtilstrækkelighed og selvretfærdighed.

Varsom formingsvilje (lepsis) Protreptikerens bevidsthed om at egen blotte tilstedeværelse former processen Det fjerde eventuale er protreptikerens kapacitet til at modtage tiden fra den anden som en gave. En stærk nærhedsoplevelse hvor interaktionen mellem protreptikeren og den anden bevirker en vekselvirkning mellem svarende og spørgende positioner. Der formes hypoteser, tanker, spørgsmål i vekselvirkning med udforskende svar i dialogen. Den protreptiske coach stiller sig ikke kun til rådighed med sine spørgsmål og lytten men også med sin

krop og sin person, som er med til at genere spørgsmål og svar. Protreptikerens blotte tilstedeværelse er den udfordrende forskel, der gør en forskel i samtalen. Her er de positive grundstemninger taknemmeligheden, glæden og de tilhørende stemninger; lettelse, munterhed og spørgefuldhed. De negative grundstemninger er ligegyldighed og fornægtelse.

Opmærksomhed (prosoché) Protreptikerens evne til at være opmærksom og gøre det overraskende Det femte eventuale er opmærksomheden. Dette er en kompleks position som de andre, hvor man i en samtidighed både søger og leder i intens opmærksomhed på opmærksomheden. Protreptikeren er på én gang i stand til; at være opmærksom på sig selv, at være opmærksom på den anden; at være opmærksom på det, der sker, i begivenheden, at turde vække opmærksomhed (metaopmærksomhed). Dette er refleksionens masterclass og en skærpelse af den meningsskabende lederkompetence med det væsentlige for øje og hjerte. Alle antenner er slået til og protreptikeren søger uden at foregribe. Her er de positive grundstemninger nærhed, lydhørhed, inspiration og intuition. De negative grundstemninger er foregribelsens og fordommenes reaktive mønstergenkendelse.

Anstændighed (ergon) Protreptikerens evne til at lede og fuldføre processen Det sjette eventuale er protreptikerens vilje til at forvalte magten og påtage sig ansvaret for rollen og viser hen til protreptikerens evne til at fuldføre værket ved at modtage sig selv fra det arkimediske punkt, fra begivenheden selv som om man kunne være en anden. Det svarer til at man kan konstruere resultatet fra et punkt uden for sig selv og opdage den røde tråd. Her er de positive grundstemninger modet og kampviljen, der indeholder selvovervindelsen og entusiasme.

Ovenstående seks eventualer viser os hvor vigtigt det er at finde kongevejen gennem den anden til at ære sig selv. Eventualerne er protreptikerens indstillingszone,

detpostmodernelederliv

73

hvor den anden selv finder dommen i den asymmetriske og spejlende samspilsproces og opdager de afgørende værdier i eksistensen. Det er ved at praktisere eventualerne, at protreptiske coachende samtaler fungerer.

”Idealet er det menneske, der altid gør, hvad han bør gøre, og gør det fordi han ønsker at gøre det”

Aristoteles (384-322 f.kr.)

Kontekstualisering af protreptikken i act2learn - Ledelse og HR Hvordan kan protreptikken omsættes i en act2learnkontekst, hvor der arbejdes med ledernes læring på diplomuddannelsen? I den refleksive læring om lederens diskursiverede position og rolle er det et gennemgående tema i lederuddannelsen at arbejde med koblingen mellem magt og viden. Magten har mange ansigter og foregår mere eller mindre synligt, direkte, indirekte og relationelt.

Den protreptiske lederskabsposition kan tilbyde sig som en filosofisk tilgang til at lave en refleksiv proces, hvor lederen kommer ind til de væsentlige værdier og begreber i organisationen og arbejdsliv. Det er som at mærke en åndelig gåsehud og opdage, hvilket værdisæt man har, hvorfor man har det, og hvor det kommer fra.

Protreptikken er en art personlig og almen diskursanalyse for at finde ind til de værdimæssige guldkorn og opdage, at de også kommer udefra via udforskningen og sammensmeltningen med selve begivenheden. Inde og ude bliver ét.

I act2learn er vores fyndord: ”sammen gør vi dig bedre” 74

og i en protreptisk kontekst ville dette kunne forstås som, at vi lærer gennem den anden. Vores læringsfilosofi er multiperspektivisk og anti-essentialistisk, hvilket betyder, at vi forlader forestillingen om objektive, universelle sandheder og konceptualisme. Vi forstår organisationer som sociale konstruktioner, der skabes og vedligeholdes i organisationsmedlemmers sproglige kommunikation.

En grundlæggende forestilling i protreptikken er, at det vi fokuserer på og italesætter skaber vores virkelighed - og at der i princippet findes lige så mange versioner af virkeligheden som organisationsmedlemmer. Derfor interesserer vi os, lige som protreptikken, særligt for organisationsmedlemmernes mentale og begrebsmæssige konstruktioner og kommunikative relationer og de muligheder, der ligger heri for skabelse af nye perspektiver og nyttige handlemuligheder – både for den enkelte og for organisationen som helhed (Læringsfilosofi i act2learn Ledelse & HR : www.act2learn.dk) Vores konstruktionistiske antagelse er, at der ikke er noget, der er naturligt, men at vi alle er socialt konstruerede under traditioners paraplyer. Lederne er både konstituerede og konstruerende på mikro-, meso-, og makroniveauerne i forhold til deres funktioner.

Vi har i act2learn meget fokus på en vekselvirkning mellem auditorium, laboratorium og eksperimentarium i undervisningsrummet. Dette betyder, at vi i en protreptisk kontekst inddrager forskellige kombinationer af eventualerne nævnt ovenfor i såvel oplæg som øvelser og lærende plenum. Det er en vigtig del af vores konsultative og didaktiske hverdag i interaktion med de studerende, at vi anerkender, at der ikke findes teoretiske sandheder men en række forskellige positioner, som vi kan undersøge på rejsen frem mod det refleksive og værdiorienterede lederliv.

Et vigtigt perspektiv i act2learns arbejde med ledelsesperspektiverne er kontrasten mellem realismen og socialkontruktionismen. Protreptikeren stiller op som samtalepartner uanset, om det er en inkarneret positivist, der fortæller om verden derude som et objektivt fænomen, eller om det er en socialkonstruktionist, der

detpostmodernelederliv

05 Det Protreptiske Lederskab 0112‌

definerer virkelighed som det, vi er enige om er virkeligt.

Måske kunne vi tale om en slags protreptisk didaktik, som vi tilstræber i mødet med de studerende. Dialogerne i de læringsgrupper vi arbejder i og i de dialogiske øvelser vi har på act2learn tager ofte udgangspunkt i en refleksiv undersøgelse af produktionens domæne, æstetikkens og refleksionens domæne. Vores intention i læringsrummet er på protreptisk vis at sætte spørgsmålstegn ved det selvfølgelige (produktionens og æstetikkens domæne) og multiperspektivisk at få vendt det indlysende til alternative og generative tilgange.

I disse domæner tager vi lederne ”på ordet” og undersøger dels deres hverdagsrealisme, foretrukne handlemønstre i produktionens domæne. I domæneøvelserne fokuserer vi ligeledes på det som lederne er dvs. deres holdninger, deres relationer og deres værdier i æstetikkens domæne. Cirkulære spørgsmål bruges som oplukkere til en dybdeforståelse af de organisatorisk konstruerede missioner, visioner og værdier. I protreptisk forstand arbejder vi ofte med lederdilemmaer og evnen til at håndtere usikkerheden på et usikkert grundlag. At absorbere usikkerhed og træffe beslutninger i en organisatorisk kontekst kræver værdibevidsthed og refleksionskompetence. I undervisningen og i vejledningen af de studerende sprogliggøres sammenkædningen af de sociale logikker, de rationelle logikker og de politiske logikker. Disse koblinger mellem forskellige logikker, perspektiver, hypotetiske tilstande og scenariske kvantespring samt forskellige ledelsesarenaer konstrueres ved hjælp af refleksionens domæne. Anerkendende udforskning og den værdsættende samtale som en protreptisk kommunikationsform er en væsentlig position i act2learns læringsfilosofi. Vores refleksionsrejse og grænsekrydsning vil fortsætte i fremtidens emergente bølge.

Litteratur

Poula Helth og Ole Fogh Kirkeby (2007): Menneske og leder – Bliv den du er. Børsens Forlag.

Ole Fogh Kirkeby (2008): Intimteknologier, Coaching & Protreptik (Filosofisk Coaching). Forlaget Samfundslitteratur.

Ole Fogh Kirkeby (2007): Det nye lederskab. Børsens Forlag.

Ole Fogh Kirkeby (2008): Begivenhedsledelse og Handlekraft. Børsens Forlag Jens Larsen, Ole Fogh Kirkeby m.fl. (2008): Protreptik – filosofisk coaching i ledelse. Forlaget Samfundslitteratur.

Kim Gørtz (2010): Filosofisk tænkning i coachpraktikken – menneskesyn, teorihorisonter & kritiske applikationer. Ph.d.-afhandling. Danmarks Pædagogiske Universitet. Aarhus Universitet.

Kim Gørtz (2008): Coaching for viderekomne – find fremtidsudsigten i filosofiske forståelsesrammer. Forlaget Frydenlund.

Kim Gørtz og Bo Heimann (2008): Værdier med mening – et filosofisk opråb om etisk funderede værdiprocesser i erhvervslivet. Forlaget Frydenlund.

Sammen gør vi dig bedre og sammen bliver vi bedre!

detpostmodernelederliv

75

CertifiCeret organisations CoaCh Allways take a flight to a place with a better view

s am m en gø r vi di g be dre

76

detpostmodernelederliv

IN

TEA MU DV IK L IN G

SO CIA LK API TA L

INNOVATIONSLED ELS E

• Viden om og kompetencer til at designe, facilitere og styre coachingsamtaler og coachingprocesser - alt efter formål, målgruppe, opgave og situation.

TENTIO

N POT NDTERIN E NT G I A LE

• Viden om og kompetencer til at støtte individuelle organisationsmedlemmer, grupper og teams i at få nye tanke-og handlemuligheder.

• Viden om og kompetencer til at bryde mønstre og skabe begivenheder, der kan være med til at forvandle en uløselig konflikt til en innovativ mulighed.

TRATEGIUDVIKLING E S S L E TR AB

JDSGLÆDE & ARBE KO SEL N IV F LIK TH Å

Som deltAger på act2learn coAchuddAnnelSen får du:

VISIO NS SK

ORGANISATORISK COACHING

STRATEGI PROCESLEDELSE

• Viden om og kompetence til at håndtere individuel og organisatorisk træghed, usikkerhed og modstand mod forandring.

• en coachingprofil, der er funderet i en personlig afklaring over egne udfordringer og kompetencer i forhold til at skabe og styre nyttige og effektive coachingsamtaler og coachingprocesser.

• egen personlig Ipad.

detpostmodernelederliv

77

Denne certificerede act2learn coachuddannelse fokuserer på organisatorisk coaching. Du kommer på en rejse, hvor du bevæger dig fra at beherske grundlæggende coachingværktøjer til at praktisere mere avancerede former for coaching, der kan udfordre såvel det enkelte organisationsmedlem som gruppen eller teamet og som kan håndtere komplekse organisatoriske forandrings- og innovationsprocesser.

Uddannelsen giver dig erfaring og lejlighed til at fordybe dig i rollen som coach. Gennem praktiske øvelser og hverdagsnære cases, som du selv får mulighed for at inddrage, opnår du en kobling mellem de introducerede tænkninger, værktøjer og relevant praksis. Som en del af vores interaktive læringsmiljø vil du få din egen Ipad, der vil indgå som en aktiv del af undervisningen og læreprocessen. Du får inspiration, faglige og personlige udfordringer samt netværk, som udvikler dig til at kunne arbejde som kompetent organisationscoach.

78

Indhold

4. modul > CoaChing af forandrings- og innovationsproCesser

1. modul > fundamental a. coaching i en organisatorisk sammenhæng b. coachens væsentligste kompetencer c. coachingsamtalers struktur, faser og spørgsmålstyper d. etik i organisatorisk coaching

a. Styrke og udvikle evnen til at håndtere og navigere i forandringsprocesser b. Styrke og udvikle nytænkning og ”ud-af-boksentænkning” c. Styrke og udvikle evnen til at opdage innovative scenarier og realisere visioner

2. modul > CoaChing af individer

træningsaftener

a. Styrke organisationsmedlemmers oplevelse af at kunne begribe, skabe mening i og håndtere arbejdsmæssige udfordringer b. Styrke organisationsmedlemmers trivsel og arbejdsglæde c. Styrke det væsentlige og værdifulde og derfra skabe mål og handlemuligheder

Imellem hvert modul afholdes en træningsaften, hvor du har mulighed for at træne forskellige coachingteknikker, fokusere på udvikling af specifikke coachingkompetencer samt få feedback på egen coaching. træningsaftenerne giver endvidere mulighed for at blive individuelt superviseret af underviserne på uddannelsen.

3. modul > CoaChing af grupper og teams

mentorCoaCh

a. Styrke evnen til at kommunikere, reflektere og skabe resultater b. Styrke videndeling og opdagelse af egne og andres kompetencer c. Styrke konflikthåndtering – opdage og udnytte konflikters læringspotentialer

du vil få tildelt en mentorcoach, som vil give sparring på faglige og personlige problematikker under hele certificeringsforløbet. der gennemføres 5 samtaler, hvor du selv vælger opmærksomheds- og fokuspunkter, der kan tages op med mentorcoachen.

Samtalerne finder sted på act2learn og vil vare ca. 1 time.

detpostmodernelederliv

CertifiCering for at blive act2learn certificeret organisationscoach, skal du deltage i uddannelsens moduler, benytte dig af mentorcoachordningen samt dokumentere min. 15 coachingsessioner som adgang til den endelige certificering. du skal demonstrere dine coaching kompetencer i praksis og koble dem med teoretiske refleksioner på et tilfredsstillende niveau, for at kunne opnå den endelige act2learn certificering.

målgruppe coachuddannelsen henvender sig til ledere, konsulenter og andre organisationsmedlemmer, der har interesse for og arbejder med udvikling af organisationer. der er ingen adgangskrav for at blive optaget på uddannelsen, men for at du kan blive certificeret act2learn coach forudsætter det en aktiv deltagelse, en masse øvelse og erfaring med coaching i praksis, samt evner til at kunne reflektere over teoretiske perspektiver på coaching som kommunikativ praksis.

pris 38.000 kr. eksklusiv moms. prisen inbefatter 12 dages undervisning, 3 træningsaftener, 5 timers mentoringsamtaler, Ipad, materialer og forplejning. praktisk info datoerne for uddannelsen finder du på vores hjemmeside. uddannelsen finder sted hos ucn act2learn. lindholm Brygge 35. 9400 nørresundby. telefon 72 69 70 00. www.ucnact2learn.dk

tilmelding via vores hjemmeside på www.ucnact2learn.dk

hos act2learn finder du kompetencegivende special- og videreuddannelser på akademi-og diplomniveau. Vi tilbyder også kurser, udviklingsforløb og temadage. Vores kompetencer dækker over områderne pædAgogIk, Sundhed, ledelSe & hr samt teknologI.

UCN act2learn ledelse & HR · Lindholm Brygge 35 · 9400 Nørresundby

detpostmodernelederliv

79

Den Nordjyske Ledelsespris 2012 Hvem skal Have den nordjyske ledelsespris i Ă…r?

80

detpostmodernelederliv

Nu er tiden kommet, hvor Nordjylland skal finde kvalificerede kandidater til Den Nordjyske Ledelsespris 2012. Prisen skal tildeles en leder, der er noget helt særligt. En leder som gør en forskel for medarbejderne og for virksomheden som helhed. arbejder du sammen med en særlig dygtig leder så indstil vedkommende til den nordjyske ledelsespris 2012 på www.act2learn.dk.

den nordjyske ledelsespris er stiftet i 2008 og bag prisen står UCn act2learn, lederne Himmerland og aalborg kongres & kultur Center og erhverv norddanmark.

prisen uddeles på lederne Himmerlands konference i aalborg kongres & kultur Center tirsdag 23. oktober 2012. prisvinderen får - udover æren - overrakt en statuette af kunstneren Thorvald odgaard med personlig inskription samt en gavecheck til kompetenceudvikling på en værdi af 25.000 kr.

Uddelingskriterier

Frist

For at komme i betragtning til den nordjyske ledelsespris 2012 er det en forudsætning, at den pågældende leder er ansat i en virksomhed i region nordjylland og udøver personaleledelse i det daglige. virksomhedsejere kan ikke indstilles til prisen.

sidste frist for indstillingen er fredag 21. september kl.

12.00. de nominerede kontaktes af act2learn i uge 40.

derudover vil lederen blive udvalgt efter følgende kriterier: 1. lederen evner i høj grad at motivere og anerkende medarbejderne i hverdagen, så de føler sig set, hørt og mødt.

2. lederen evner i høj grad at skabe et godt arbejdsmiljø i afdelingen/virksomheden.

3. lederen har en høj grad af troværdighed, integritet og ledelsesmæssigt mod.

4. lederen opnår positive mål og resultater.

Komitéen for Den Nordjyske Ledelsespris 2012 initiativtagerne bag prisen har nedsat en komité, som udpeger kandidaterne til prisen. komitéen består af: direktør anders Thorup, advokatfirmaet Hjulmandkaptain professor i økonomistyring per nikolaj Bukh, aalborg Universitet direktør ernst Trillingsgaard, aalborg kongres & kultur Center stationsleder steen knørr, Falck, formand lederne Himmerland direktør Torben abildgaard, Curia aalborg, udvalgsformand erhverv norddanmark direktør søren samuelsen, UCn act2learn områdedirektør marianne Holmsgaard, post danmark

detpostmodernelederliv

81

YDErLigErE iNFormatioN yderligere information om den nordjyske ledelsespris 2012 kan ske ved henvendelse til partner pernille simonsen, tlf. 72 69 16 56 eller pr. e-mail: psi@act2learn.dk.

indstilling af kandidat

indstillingen skal ske via skema p책 www.act2learn.dk, hvoraf begrundelsen ligeledes skal angives.

82

detpostmodernelederliv

tidligere vindere af Den Nordjyske Ledelsespris PrismoDtager 2011: områdedirektør marianne Holmsgaard fra Post Danmark, Postområde Nordjylland i aalborg ”jeg er ufattelig glad og stolt over at være blevet indstillet til ”den nordjyske ledelsespris” af mine medarbejdere. det er et stort skulderklap og giver energi i en vanskelig tid, hvor lavkonjunkturen og internettet gør et gigantisk indhug i den fysiske post. selvom det er op ad bakke lige nu, nyder jeg udfordringen, samarbejdet, engagementet og ansvarligheden på arbejdspladsen, og jeg er bragende stolt af og har stor respekt for den indsats, som mine medarbejdere yder hver eneste dag for at værne om forretningen, kunderne og fællesskabet. det gør, at jeg går glad på arbejde og går glad hjem igen.”

PrismoDtager 2010: mejeridirektør Jonna mortensen arla Foods, Bislev mejeri PrismoDtager 2009: Fabrikschef Bjarne Henriksen NoPa a/s i Hobro PrismoDtager 2008: Daglig leder mona Hagbard maaløe mortensen Plejecenter thulebakken i aalborg

detpostmodernelederliv

83

uddannelse

Innovationsleder - at skabe innovative mennesker og organisationer

sammen gør vI dIg bedre

84

detpostmodernelederliv

Få erfaring og fordyb dig i rollen som innovationsleder. Tilegn dig viden indenfor Innovationsprocesser, -modeller og kreativitet i organisationer. Lær Innovative tanke- og handleværktøjer og forskellige kreativitets- og idégenereringsværktøjer. Og lær hvordan du omdanner træghed i organisationen til muligheder.

InnovatIon kreatIvItet ledelse gennem praktIske øvelser og hverdagsnære cases, forbinder vi teori med din praksis.

Du får inspiration, faglige og personlige udfordringer samt et netværk, som udvikler dig til at lede innovationsprocesser i organisationer.

InnovatIonslederuddannelsengIverdIgtankeog handleværktøjer, så du kan: • Skabe og lede gennem mellemmenneskelige relationer baseret på tillid og anerkendelse • Skabe og lede værdifulde kreativitets- og innovationsprocesser • Demonstrere personligt lederskab ved at kommunikere retning og skabe involverende processer med konstruktiv feedback • Lede dig selv og din egen kreative og innovative kraft, så du kan lede andre

dIn organIsatIon får • Mennesker, som er bevidste om deres innovative potentiale og kompetencer og som kan skabe og lede værdifulde innovationsprocesser • Mennesker, som er gode til at opdage, udforske og kommunikere nyttige og værdifulde idéer og som kan udvikle et miljø der gør innovation muligt i organisationer.

• Mennesker, som stimulerer innovation ved at skabe ud-af-boxen-tænkning med bundlinjeeffekt

detpostmodernelederliv

85

Uddannelsens 5 moduler modul 1: InnovatIonsdIamanten, teorI u og materIal story lab med sence of urgency Introduktion til forskellige tanke- og handleværktøjer til innovationsprocesser, -kultur, -kompetence og -ledelse.

modul2: attænkeudafogpåkantenafboksen med rIngenes herre, the beatles & steve jobs Innovationsagentens kreative mindset, evnen til at skabe fortællinger og sælge sine idéer internt og eksternt.

modul 3: sprogets skabende og lærende spIl -kreatIvItets-ogInnovatIonskommunIkatIon Kommunikationsforståelse i relation til at skabe nyt.

Følelser og sprogs betydning i innovations-processer.

modul4:ledelseafInkrementelInnovatIonmed faIr proces – et InnovatIvt procesdesIgn Styrk motivation og engagement i at udvikle, afprøve og implementere innovative løsninger med Fair Proces.

modul 5: user InnovatIon management -brugerdrevenInnovatIonfrateorItIlpraksIs Grundlæggende forståelse for brugerdreven innovation. Centrale temaer og steps i en brugerdreven innovationsproces.

ects poInt for uddannelsen - tIlkøbsmodul UCN act2learn Ledelse & HR udsteder et bevis, når du har gennemført uddannelsen.

Innovationslederuddannelsen kan indgå i Diplomlederuddannelsen i Ledelse med 5 ECTS point. Det er et tilkøbsmodul, med individuel vejledning og mundtlig eksamen med karakter.

86

detpostmodernelederliv

deltagere Uddannelsen er målrettet ledere, projektledere, konsulenter og undervisere, der faciliterer innovationsprocesser i forbindelse med udviklingsopgaver, projekter og forandringer.

tId & sted Uddannelsen er på 10 dage, som er fordelt over 5 moduler.

Alle dage afholdes hos act2learn kl. 9.00-15.30.

Datoerne findes på vores hjemmeside www.UCNact2learn.dk.

prIs 20.500 kr. eksklusiv moms, inklusiv forplejning og materialer.

Tilkøbsmodul: 3.500 kr.

tIlmeldIng Via vores hjemmeside på www.UCNact2learn.dk

Hos act2learn finder du kompetencegivende special- og videreuddannelser på akademi-og diplomniveau. Vi tilbyder også kurser, udviklingsforløb og temadage. Vores kompetencer dækker over områderne pædagogIk, sundhed, ledelse & hr samt teknologI.

ucn act2learn ledelse & hr · Lindholm Brygge 35 · 9400 Nørresundby

detpostmodernelederliv

87