detpostmodernelederliv - 0113

0113

detpostmodernelederliv

detpostmodernelederliv Udgiver UCN act2learn LEDELSE & HR Lindholm Brygge 35 Telefon 72697000 www.act2learn.dk Redaktion Ansvarshavende redaktør Ulla Senger - uls@ucnact2learn.dk Redaktør Peter Larsen - pml@ucnact2learn.dk Redaktør Anne Bilde - agb@ucnact2learn.dk redaktionen@detpostmodernelederliv.dk Tryk, distribution og bestilling www.detpostmodernelederliv.dk GRAFISK DESIGN ENG Arkitekter - www.engarkitekter.dk

2

detpostmodernelederliv

INDHOLD Forord 5 01Ud af ingenting 6 - af Ulla Senger

02Det metaforiske lederskab 20 - af Niels JĂŚgerum

03Trivsel og ledelsesetik 44 - af Peter Larsen

------------------------------------

04Relationel koordinering 56 - en teoretisk introduktion - af Bo Vestergaard

detpostmodernelederliv

3

0113 Forord

Hvorfra kommer det nye? Hvad har metaforisk krops-orientering og ledelse med hinanden at gøre? Hvordan skaber man en positiv trivselsspiral i organisationer? Hvad er relationel koordinering? Disse fire centrale spørgsmål bliver omdrejningspunkterne for artiklerne i denne anden udgave af tidsskriftet “detpostmodernelederliv”, og er relevante spørgsmål, der kan være meningsfulde for den postmoderne leder at forholde sig til og reflektere over.

I den antikke græske kosmologi var Chaos intetheden, hvoraf alt blev født. Det er på baggrund af denne inspiration og grundtanke, at Ulla Senger i artikel 1 Ud af ingenting arbejder med, at organisatorisk innovation udspringer af intet. De organisatoriske mikroprocesser og lederens evne til på dannet og refleksiv vis at gribe øjeblikkets potentialitet bliver en afgørende faktor for den strategiske udvikling. Artiklen udfolder på baggrund af læringsteori af Bateson og Engeström samt kompleksitetsteori inspireret af Ralph D. Stacey sin forståelse af innovationsledelse. Artiklen kredser om betydningen af samtaler og navigation i nuet, hvor den kompetente og dannede leder forstår at bevæge sig på randen af kaoszonen og arbejde som diskursartist og med dramaturgisk kompetence. Teksten formulerer dannelse i refleksiv forstand som innovationskraft. Afsluttende peger artiklen 4

på, hvordan de relevante kompetencer som innovativ dannet leder kan udvikles.

I artikel 2 Det metaforiske lederskab fokuserer Niels Jægerum på mulige sammenhænge mellem metaforisk kropsorientering, de konventionelle organisationsbilleder og den strukturelle ontologiske metaforik i lederskabet.

Artiklen inviterer læseren ind i et videnskabsteoretisk diskursivt domæne og belyser det sproglige bagland for de udbredte kategoriseringer, vi møder virkeligheden med inden for de multiple organisatoriske fællesskaber.

Den metaforiske undersøgelse af den forsimplede binære opstilling som realisme kontra konstruktionisme, sproganalysen af de konstruerede polariteter mellem autopoiesis- og relationsteorierne - vil kunne provokere de læsere, som har fundet ”vejen” ud af uklarheden. I denne artikel opereres der ikke med klarhed men med konstitution af forståelsesformer og dermed en ontologisk mangel.

Artiklen tilsættes postmoderne ledelsesdigte, der sigerdet hele på en anden måde.

I artikel 3 Trivsel og ledelsesetik lancerer og udfolder Peter Larsen en dynamisk trivselsmodel set i en arbejdslivskontekst. Trivselsmodellen opstiller i princippet to

detpostmodernelederliv

grundlægende scenarier. Den positive trivselsspiral skabes i og med en positiv og komplementær interaktion mellem medarbejderens sociale relationer, mestringsevne og selvopfattelse. Den negative trivselsspiral skabes når interaktionen mellem medarbejderens sociale relationer, mestringsevne og selvopfattelse er negativ og præget af inkomplementaritet.

Artiklen peger endvidere på en række trivsels-etiske relationelle veje at gå for ledere, der ønsker at styrke medarbejdernes trivsel. Disse veje er formuleret omkring begreberne; relationel refleksivitet, anerkendende kommunikation, diskursiv lytning, protreptisk coaching og fair proces. De fem bud kan guide lederen i forhold til at fremme trivslen i og med hverdagens mikro-relationelle kommunikationsprocesser - på vegne af medarbejderens arbejdslivskvalitet, arbejdspladsens sociale kapital og organisationens effektivitet.

er dels en introduktion til teoriens praktiske fokus, dels en præsentation af forskningsresultaterne bag teorien om relationel koordinering og dels en præsentation af et beslutnings- og procesdesign for ledelse af forandringer, der har til formål at udvikle arbejdsprocesser, der øger relationel koordinering i organisationerne.

Rigtig god fornøjelse!

Bo Vestergård giver i artikel 4 Relationel koordinering en introduktion til Jody Hoffer Gittel’s evidensbaserede teori om medarbejdernes koordinering i komplekse tværgående arbejdsprocesser. Teorien om relationel koordinering har en stigende indflydelse på udvikling og forbedring af arbejsprocesser og organisering af kerneydelserne i den offentlige og private sektor i dag. Artiklen detpostmodernelederliv

5

Ud af ingenting 01

- Om innovation, samtaler og diskurser i organisationer og den (ud)dannede leder ULLA SENGER Lektor, Cand.mag., PhD Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 © www.detpostmodernelederliv.dk/Ulla

Prolog

Lad det være sagt: mennesker – ikke organisationer – lærer og skaber nyt. Og det nye kommer ud af ingenting (Schmidt, Lars Henrik), kommer ved at lede efter noget, der ikke eksisterer endnu, men som er muligt (Davydov&Zinchenko, 1982, p.24 in Hermansen,1998).

Ganske paradoksalt.

Som konsulent og underviser oplever jeg gang på gang, at de mennesker, jeg samarbejder med, er meget ydmyge overfor begrebet innovation. At skabe noget nyt bliver for dem til et enormt og angstprovokerende forventningspres – ofte er forestillingerne om innovation prægede af, at man skal producere noget hidtil uset og fantastisk på niveau med midler til kræftens bekæmpelse eller atomfysik. Det er denne antagelse, som jeg bl.a. gerne vil rokke ved i denne artikel og dermed skabe grobund for, at vi forstår, at alle menneskers hverdags6

handlinger skaber gentagelser, mønstre, ændringer, men også småbitte bitte nye variationer. Når vi handler, taler, skændes, bevæger os, føler, kæmper for noget i organisationer, diskuterer, fortæller historier, så ændres organisationsdeltaet umærkeligt og uforudsigeligt, nye forgreninger opstår, grene smelter sammen, aflejringer lægger sig, det kribler og krabler, frodigheden breder sig; andre steder tager strømmen livet med sig, nogle steder glider vandet sagte i de samme lejer. Men alt i organisationer er mennesker i social proces. Det nye opstår hele tiden i denne bevægelse. Ud af ingenting.

HVORFOR? – om innovationsledelse som nutidsledelse Forandrings- og innovationsledelse opfattes tit som særlige discipliner indenfor ledelse, hvor der antydes, at forandring og innovation foregår i processer og perioder, som lederen ind imellem må bryde sit stakkels over-

detpostmodernelederliv

01 Ud af ingenting 0113‌

bebyrdede hoved med og arbejde med som særegne og vanskelige tidsfaser i lederens mangfoldige udfordringer for sidenhen at nyde frugten af indsatsen i ro og harmoni i organisationen, når målene og planerne er realiserede. Urolige tider skifter med rolige. Forestillingen er, at organisationen kommer i hvilepuls igen, ligevægten genoprettes. Ligeledes huserer der forskellige diskurser vedrørende innovation, der rækker fra iterative processer til big bangs.

Ledelsesbilleder og tilblivelseshistorier I vores kulturkreds findes en række skæringspunkter og samfundsforskydninger, som vi normalt refererer til, når vi skal begribe vores arvegods og forestillinger om ledelse. Lederen som den enestående og koldblodige renæssancefyrste a la Machiavelli, der knuser sin fjende gennem morderisk virksomhed, voldsom krig eller raffineret bagholdangreb. Fyrsten, der for at overleve hoffets rænkespil hele tiden må navigere i komplekse socialpsykologiske rænkespil, er en af forløberne for vore dages kompleksitetssurfende leder. Oplysningstidens kynisk kalkulerende leder overtager billedet og skaber forestillingen om den fornuftsbaserede leder, der målrettet og planstrategisk optimerer og effektiviserer.

Industrialderen frembringer varianter over samme tema.

Taylorismen har sin storhedstid. Den rationelle leder har stadig ikonisk karakter i vores kultur. Men efterhånden

begynder billedet af lederens kapabilitet at krakelere, ledelse bliver tiltagende impressionistisk situations- og øjebliksledelse og aktuelt ekspressionistisk følelses- og visionsledelse. (Elmholdt og Tanggård (red.), 2012). Diskurserne om og hvad ledelse er og bør være skifter. Den moderne og klassiske ledelsesteori har haft sin tid. Nu er grundvilkåret postmoderne. Hvilke implikationer har det? Og hvad er det for kontekster og samfundsforhold, der giver mulighed for opkomsten af nye ledelsesforestillinger aktuelt, hvor buzzwords er forandring og senest innovation?

Samfundsdiagnosen Bauman skriver: “Når Unsicherheit bliver en permanent tilstand og betragtes som en sådan, opleves væren-iverden ikke som en lovbunden og lovlydig, logisk, konsistent og kumulativ handlingskæde, men snarere som et spil, hvor “verden derude” er en af spillerne og holder kortene tæt på kroppen, som spillere har for vane. Som i et hvilket som helst andet spil har fremtidsplaner en tendens til at blive flygtige, omskiftelige og lunefulde og til kun at tage højde for de næste to tre udmeldinger”.

(Baumann, 2006, p.178) Derfor må ledelse som strategisk kommunikationsaktivitet tage afsæt i spillets nye regler – hvis der overhovedet er nogen. Og navigere i usikkerhed, hvilket desto

detpostmodernelederliv

7

mere sætter det nye på dagsordenen, for hvordan ser morgendagen ud? Hvordan kan jeg som leder producere bud på virkeligheden, hvis den ændrer sig hele tiden, hvordan kan jeg hele tiden blive den samme og ny?

Også professor Ralph D. Stacey byder i sit hovedværk

Strategic Management and Organisational Dynamics

ind med en samfundsdiagnose, der oftere identificerer usikkerhed og kompleksitet end tilstande med ro på bagsmækken, så vi kan forstå forandring og innovationskrav som en kontinuerlig grundlagsoplevelse i disse tider.

Den postmoderne kompleksitetsdiagnose udfordrer lederens strategiske tænkning og virke. Det bliver væsentligt at kunne surfe på nuets bølge, der raser ind mod fremtidens kyster.

Kompleksiteten udfordrer vores forandrings- og innovationskraft, vores kreativitet.

Hvis jeg ultrakort skal opsummere den samfundsdiagnose, der begrunder et øget fokus på forandrings- og innovationsledelse, så kunne jeg tage afsæt i begreberne turbulens, emergens, kontingens og kompleksitet.

Derfor vil jeg kort uddybe disse kategorier som kulisser for de organisationsdramaer, der hver dag udspiller sig og hvor det nye af og til opstår. Uden at jeg endnu har forsøgt at begribe, hvad der kan ligge i begrebet om det nye.

Det er efterhånden blevet almindeligt at karakterisere samfundet som turbulent. I Emergent strategisk ledelse (Radich m.fl. 2004) fokuserer forfatterne på de organisatoriske omverdensforhold og på grader af forandring og forudsigelighed heri, hvor forandring omhandler kompleksitet og nyhedsgrad, mens forudsigelighed forholder sig til forandringers hastighed og synlighed.

Dette giver anledning til at skelne mellem fem turbulensniveauer, hvor turbulensniveau fem er karakteriseret 8

ved, at organisationen agerer i globale omgivelser, der er karakteriseret af diskontinuerte forandringer. Her er forandringshastigheden meget hurtigere end organisationens responstid, og forandringerne er umulige at forudse. Derfor skifter den strategiske tilgang fra det planstrategiske til mere emergente og eksplorative former. Nu lever vi alle i organisationer, hvis vidensformer er prægede af adgangen til internetgalaksens (Castells, 2003) videnssuperkompleksitet (Pearce in Darsø, 2011), så professionelle vestlige organisationer i dag er alle prægede af højturbulens og kompleksitet. Gutenberggalaksen (selvom jeg som indædt bogelsker stadig vil mene, at bogen på mange måder fortsat er omdrejningspunkt for vidensskabelse og som objekt nu også rejser gennem tid og sted) er erstattet med internetgalaksen (Castell, 2003, citerer MacLuhan p.10) som kommunikations- og samfundsform. Tid og rum skrumper. ”I dag har vi iværksat det guddommeliges tre attributter: allestedsnærværelse, øjeblikkelighed og umiddelbarhed” (Virillio in Qvortrup, 2001, p.59). Dermed lister usikkerheden sig ind på os som professionelle, der traditionelt skal være karakteriserede af kvalifikationer, refleksiv viden og etik.

En usikkerhed, der handler om hvorvidt jeg ved det, der er relevant at vide, eller hvorvidt jeg kan generere den nødvendige viden, der er aktuelt og lokalt gyldig og som tåler morgendagens udfordringer. Grundprincippet bliver derfor læring og erkendelse af potentiel ikke-viden.

Kompleksitet forstås her som muligheden for at knytte sig til multiple heterogene og partikulære sprogspil, hvor valget mellem dem altid kan være anderledes. Dels kan jeg ikke overskue mine muligheder, dels kan jeg ikke vide hvad jeg ikke ved, dels kan et andet perspektiv, en anden form for iagttagelse muliggøre andre vidensformer.

Dermed skal ledere håndtere kontingens og emergens.

Luhmann formulerer et udvidet kontingensbegreb ved at føre begrebet tilbage til dets oprindelige modalteoretiske betydning: ”Noget er kontingent, når det hverken er

detpostmodernelederliv

01 Ud af ingenting 0113

nødvendigt eller umuligt; når det altså kan være sådan, som det er (var, vil blive), men også kunne være muligt på en anden måde. Begrebet betegner følgelig noget givet (noget erfaret, forventet, tænkt eller fantaseret) med henblik på noget muligt andet; det betegner genstande inden for horisonten af mulige varianter. Det forudsætter den givne verden; det betegner altså ikke det mulige i det hele taget, men det, der set ud fra realiteten er muligt på en anden måde” (Luhmann, 2000, p.146-147). Det nye bliver en kontingent mulighed, Luhmann skriver derfor med reference til Rescher, at man kan tale om ”possible worlds”.

HVAD er det nye? Hvad er innovation?

Og hvordan kunne et læringsteoretisk blik definere skabelse af det nye?

Jeg vil med det samme sige, at der ift. innovation er tale om flydende betegnere, ”floating signifiers” fra Laclaus diskursteori (Laclau in Jørgensen & Phillips, 1999); altså om videnskabelige, teoretiske og hverdagslige begreber, hvis betydning, der kæmpes om at fastlægge, hvis virkelighedsreference” ikke er fastlagt, men flydende, og at den derfor er en ideel genstand for hegemoniske definitionskampe, men det skal ikke forhindre os i at tage på en tur de force i definitionskampen.

Dette kontingensvilkår rummer potentialiteten for det nye, for at noget nyt kan bryde frem. Derfor trænger emergensbegrebet sig på.

I dagens innovationslitteratur dukker det klassiske Schumpeter (Schumpeter 1934) begreb fortsat op, der især fæstner innovation til en økonomisk diskurs – skabelse af økonomisk værdi gennem innovation er i centrum, hvad der er innovativt afgøres således af en kapitalistisk pengeøkonomi. Dette er et forenklet og indsnævret organisatorisk og samfundsteoretisk innovationsbegreb i denne kontekst, så jeg vil pege på, at innovation også diskursivt kan fravristes den økonomiske logik. Her forsøges innovation indholdsudfyldt bredere, og der er tale om det nye som meningsfuld og kvalitativ forbedring, hvor organisationsmedlemmer søger nye løsninger og forkaster hidtidig praksis mere eller mindre radikalt og derigennem skaber værdi i bredere social og kulturel forstand. Her kan innovation og skabelse af det nye netop opfattes som en vifte af muligheder, der gårfra mikroprocesser med nyhedsværdi i forhold til vidensformer og sociale processer til radikale opbrud, paradigmatiske skift og big bangs. Jeg vil referere til det vel efterhånden idiomatiske udtryk: ”beauty lies in the eye of the beholder”, fortolkningen og vurderingen af og hvorvidt nyhedsskabelsen er værdifuld må afgøres blandt aktørerne som del af de lokale sandhedsspil. Ligesom det nye på sigt kan medproducere

Mens vi surfer på turbulensbølgen kan noget nyt hele tiden bryde frem, vi kan surfe i hajfyldt farvand eller delfiner kan legende følge os. Som Bauman skrev det: usikkerhed er det eneste sikre. Pearce forsøger i Kommunikation og skabelse af bedre sociale verdener at indfange emergensbegrebet ved at diskutere forskellige kompleksitetsteoretikeres bud på dette, men ender op med at læne sig opad Kevin Mihatas brug og definition: ”Emergens, siger han, er ”den proces, hvorved interaktive lokale processer ligger til grund for dannelsen af nye (min kursivering) mønstre eller strukturer på det globale niveau. Denne ’struktur’ eller dette ’mønster’ kan ikke forstås eller forudsiges alene på grundlag af de enkelte komponenters adfærd eller egenskaber” (Pearce, 2007, p.73-74) .

Noget nyt kan potentielt bryde frem fra mikroprocesserne til det globale niveau. Begreberne kalder på en refleksion over det nye? Hvad er det nye?

detpostmodernelederliv

9

risiko, som man i tilblivelsesøjeblikket ikke havde set komme. Det nye bærer altid potentialitet i mange former med sig.

Jeg vil udvide sprogspillet og ledelsesperspektivet ved at gå på visit hos Yrjö Engeström og den tredje bølge i virksomhedsteorien, da også han i Den nærmeste udviklingszone som den basale kategori i pædagogisk psykologi (in Hermansen (red.), 1998). gennem en fortolkning af kypernetikeren Batesons centrale tekster i Steps to an Ecology of Mind (Bateson, 1972) arbejder med klassiske temaer som: hvad er forholdet mellem læring og udvikling? og hvad er forholdet mellem samfundsmæssig og individuel udvikling? I sin kritik af de hidtidige bud på svar formulerer han: ”et dybere og mere konkret problem, nemlig hvordan opstår der noget nyt i menneskets udvikling” (Ibid p.113). Samtidigt vil jeg inddrage Staceys kritik af netop Batesons tilgang, som han problematiserer som en adskillelse mellem individ og verden og delvist problematisere problematiseringen(!), idet det er netop denne adskillelse og fastholdelse af homo-clausus begrebet, som Stacey definerer som en formativ eller rationel teleologi, der ikke er i stand til at forklare, hvordan noget nyt kan opstå, når det ”nye” allerede er givet af de iboende ressourcer eller manglen på samme.

(Inden jeg går i gang med dette – vil jeg dog gerne, som Umberto Eco formulerer det i anledning af Rosens navn, sige, at det næste tekstafsnit kan yde modstand mod læsning – Eco mener, at der i forbindelse med romanen er tale om de første hundrede sider, her er der alene tale om de næste halvanden. Skulle man være en utålmodig læser, da smut hen til det grafiske stjernesymbol og fortsæt derfra).v

10

Så: hvordan opstår det nye?

Engeström tager afsæt i Batesons læringsniveauer.

Bateson skriver om læring og forandring i The Logical Categories of Learning, som udgør hovedhjørnestenen for Engeströms viderebearbejdelse.

Bateson identificerer først og fremmest læring som ”a communicational phenomenon”, og han siger overordnet om fænomenet: ”The word ”learning” undoubtedly denotes change of some kind. To saywhat kind of change is a delicate matter”. Det kommer han så med et abstrakt bud på med sit læringshierarki.

Som begyndelsespunkt for sit læringshierarki beskriver Bateson fænomenet 0 læring(0L) eller responsspecifitet. Her er ikke tale om refleksion endsige læring, men alene om vanebetinget, stereotyp refleks. “Zero learning is characterized by specificity of response, which – right or wrong – is no subject to correction”. På første læringsniveau(LI), hvor der rent faktisk læres, optræder der valg inden for en række givne alternativer, som man gennem trial and error-processer kan vælge mellem.

Konteksten udgør rammen for valget. ”Learning I is change in specificity of response by correction of errors of choice within a set of alternatives”. På dette niveau iagttager individet konteksten og forbinder stimulus med denne, hvilket giver mulighed for refleksion over denne forskel på valg i forhold til læring 0.

På læringsniveau II (LII) erfarer individet dette valg som et, der kan overføres til andre tilsvarende situationer i en given kontekst, individet kan gennem øvelse og erfaringsdannelse lære at identificere analoge træk i kontekster.

Bateson benævner denne refleksionstype som deuterolæring eller at lære at lære: “If, however, we inflict a series of similar learning experiments on the same subject, we shall find that in each successive experiment the subject has a somewhat steeper protolearning (LI) gradient, that he learns somewhat more rapidly. This

detpostmodernelederliv

01 Ud af ingenting 0113

progressive change in rate of protolearning we will call deuterolearning” (Ibid p.167). LII er karakteriseret ved, at forandring nu baserer sig på, hvordan oplevelse og handling opfattes/skelnens og punktueres i forhold til konteksten og kontekstmarkører. Denne skelneproces skaber analogier og mønstre i konteksten, hvorved individet dels bliver i stand til hurtig adaptiv adfærd, altså intuitivt kan håndtere situationer i specifikke kontekster, der ”genkendes”. Der sker en forfinelse af valgadfærd, og der udvikles transferkapacitet og reversibilitet. Dels udvikles vanemæssige reaktioner på genkendelsen, altså cementeres adfærdsformer. Knyttet til dette læringsniveau er identitetsdannelsen, udvikling af identitet, der konsolideres. Men Bateson skriver: ” In the punctuation of human interaction. The critical reader will have observed that the adjectives above which purport to describe individual character are really not strictly applicable to the individual and his material and human environment.

No man is “resourceful” or dependent” or “fatalistic” in a vacuum. His characteristic, whatever it be, is not his but is rather a characteristic of what goes on between him and something (or somebody) else” (Bateson, 1972, p.298). Her er en tydelig parallel til Gergens opfattelse af identitet som omverdensrelateret. Så allerede her kan vi antage, at Batesons subjekt ikke er lukket i formativ forstand.

Denne relations”afhængighed”, som er så essentiel for Staceys transformationsforståelse, er Stacey noget blind overfor, når han i indskriver Bateson i et entydigt systemteoretisk perspektiv, hvorimod han selv tager afsæt i Gergens socialkonstruktionisme kombineret med den symbolske interaktionisme – Stacey er i forhold til Bateson reduktionistisk her – ikke helt berettiget.

Den skelnen, der er karakteristisk for LII, er karakteriseret ved at være selvunderbyggende. Tidligere LII kontrollerer adfærden og tenderer til at tilpasse kontek-

sten til en given skelnemåde. Resultatet af dette er, at indholdet af LII er nærmest: ”ineradicable.

På lægsprog siger vi: ’Vanens magt er stor’, andre teoretikere formulerer det parallelt med Bateson: ”Man is a bundle of habits”, skriver Pierce, og hos Bourdieu hedder det, at habitus er: ”det vedvarende generative princip for regulerende improvisationer der skaber praksisformer, som tenderer mod at genskabe de regelmæssigheder, der ligger immanent i de objektive betingelser for produktion af deres generative princip(1978, s.78)./-/ habitus er den universaliserende mediering som får en aktørs handlinger, uden udtrykt grund eller markering af en betegnende viljeshandling, til at være ’fornuftig’ og ’forståelig’”(1972, p. 79) (Optaget citat in Jørgensen, Keld Gall (red.) 1997 p.384).

Engeström fremhæver, at LII potentielt har to sider, a og b, også hvis man relaterer fænomenet til organisatoriske videns og -refleksionsformer. Den udgør en lukkende kompetence, LIIa, som Hermansen kalder habitustræghed. Man etablerer genkendelse frem for at se det potentielt nye i en handlemulighed. Omvendt udgør LIIb en åbnende kompetence, der giver effektivitet i opgaveløsning, idet den ved intuitiv sammenkobling af en lang række situationer skaber analogier, der fungerer som afsæt for hurtige valg mellem forskellige løsninger.

Organisationskulturelt etablerer LII grundlæggende antagelser, værdier og tavs viden – altså en primært centripetal kraft. Men man må med Bateson fastholde, at der også her sker en forandring, noget nyt er muligt.

Mere radikale forandringer følger i kølvandet på LIII, idet der her er tale om at omlære eller om ekspansiv læring, hvor der sker et sammenbrud i vante forestillinger. Bateson selv peger på, at det er ”difficult and rare even in human beings”, hvilket netop skyldes LIIs selvunderbyggende karakter. Et omlæringsprojekt eller en egentlig nyorientering er ikke uden omkostninger,

detpostmodernelederliv

11

således skriver Bateson: “But any freedom from the bondage of habit must also denote a profound redefinition of the self./-/ Selfhood is a product or aggregate of LII. To the degree that man achieves LIII, and learns to perceive and act in terms of the contexts of contexts, his ‘self’ will no longer function as a nodal argument in the punctuation of experience”(Bateson, 1972, p.304) .

Omlæring/innovativ læring sidestilles med re-punktuering af jeg’et, og Bateson peger på, at individet vil søge at undgå denne smertefulde forandringsproces, der er knyttet til paradokser og doublebindsituationer. Individet vil søge ”loopholes by which the impact of contradiction can be reduced”. Double bind er karakteriseret ved at være ”transcontextual”. Meget poetisk beskriver Bateson trans-kontekstualitetsevnen, uanset om individet har den som berigende eller selvdestruerende evne, som: ”for them there is always or often a ’double take’. A falling leaf, the greeting of a friend, or a primrose by the river’s brim is not’ just that and nothing more’”, hvilket får Stacey til at anklage ham for mysticisme. Hvis man ser på det potentielt positive element, så er LIII en overskridende evne, som Bateson selv beskriver som kreativitet i slutsentensen i Double Bind.

I double bind situationen erfarer individet, at den kommunikation, hun oplever, rummer en indre modsigelse, der umiddelbart forekommer uløselig, og hvor der tilsyneladende ikke eksisterer adækvate løsninger, hvorved den paradoksale kommunikation potentielt handlingslammer individet. “…..double bind theory is concerned with the experimental component in the genesis of tangles in the rules or premises of habit. I now go on to assert that experienced breaches in the weave of contextual structure are in fact “double binds” and must necessarily (-) promote what I am calling transcontekstual syndromes”(Bateson, 1972, p.276) . Double bind er bruddet i de vanemæssige koblinger, umuligheden af inden for de tidligere erfarings12

rammer at finde en løsning. Overskrides den herskende kontekstforståelse, skiftes den hidtidige erfaringshorisont ud med en ny og LIII skabes. En double bind brydes ved at etablere en ny kontekst. Refleksionen er på dette niveau grænsebrydende.

Inden for Batesons læringshierarki kan altså især to refleksionsniveauer belyse udvikling og forandring og hvordan det nye kommer, nemlig LIIb og LIII – og i modsætning til Staceys Bateson læsning, vil jeg hævde, at der ikke er vandtætte skotter mellem subjektet og omgivelserne. I Engeströms tekst, hvor relationen mellem individ og omverden netop er genstand for interesse, fokuserer Engeström på netop LIIb og LIII. Og han peger på, at Bateson selv problematiserer subjektkategorien i læring III, og at det individuelle selv erstattes med et kollektivt subjekt, der er i stand til at beherske kompleksiteten i ’konteksten af kontekster’. Engestöm peger på, at kernen

i LIII, den ekspansive læring, primært er af kollektiv natur. Og her nærmer vi os organisationen som dialektisk

relation mellem det individuelle og det organisatoriske for skabelse af det nye.

v I denne sammenhæng vil jeg derfor nu primært fokusere på de organisatoriske mikroprocessers fornyende og skabende kraft gennem en præsentation af Ralph D. Staceys transformative teleologi. Staceys kernespørgsmål er netop: hvoraf kommer det nye og hvilke strategiske tænkninger og aktiviteter bliver derfor ledelsesmæssigt relevante?

Et væsentlig fokus for Stacey er som tidligere nævnt et opgør med den klassiske adskillelse mellem subjekt og omverden, mellem subjekt og subjekt som lukkede systemer, mellem subjekt og system, Han definerer netop sin tranformative teleologi i et opgør med den formative teleologi, der tilskriver individet eller organisationen iboende

detpostmodernelederliv

01 Ud af ingenting 0113

træk og udviklingspotentialer, der kan komme til udfoldelse; dybest set et ret deterministisk syn på forandringer og nybrud. Et perspektiv som læseren vil genkende fra H. C. Andersens klassiske eventyr om Den grimme ælling, der trodser enhver miljøpåvirkning og realiserer sin iboende svane – surt, hvis ens iboende potentiale som i et andet og mindre kendt eventyr Sneglen og Rosenhækken kun rækker til at ligge og dorske som sneglen. Det dur ligesom ikke i et højturbulent videnssamfund.

Den transformative teleologis kausalitet beror ikke på det iboende, men på interaktion mellem aktører. Stacey beskriver den transformative teleologi som en bevægelse hen imod en fremtid, der kontinuerligt konstrueres af selve bevægelsen. Der findes bare kontinuerlig samtidig repetition af identitet og forskelle, kontinuitet og transformation, det kendte og det ukendte. Bevægelsen udtrykker kontinuitet og ændring af både individuel og kollektiv identitet og forskelle på samme tid. Det er det, der er det nye, nemlig variationer, der aldrig har været der før. Processen med bevægelse, konstruktion, produktion, altså det kausale element, er interaktionsprocesserne selv, som foregår kontinuerligt og skaber og bliver skabt af sig selv. De repeterende processer opretholder kontinuitet og potentiel transformation på samme tid.

Variationer opstår forårsaget af den lokale mangfoldighed af interaktion. Mening skabes i lighed med valg og intention og formål i levende nutid.

Det nye opstår af polyfonien og heterogeniteten i sprogspillene i organisatoriske kommunikationsprocesser, hvor menneskenes identiteter og vidensformer paradoksalt nok uafladeligt opretholdes og transformeres. Jegkonstruktioner og vidensformer fortælles og bliver fortalt og forhandlet, og ændringerne er afhængige af spontaniteten og mangfoldigheden i mikrointeraktionernes variationer og magt- og sprogspil. Både begrænsninger,

opretholdelse af centripetale diskurser, og friheder som centrifugale diskurser opstår i form af konfliktfyldte begrænsninger og ekspansioner i mangfoldigheden af interaktioner (Stacey, 2008, p.75).

I komplekse responsive levende relationsprocesser dukker det nye potentielt uafladeligt op i organisationen.

Dermed definerer Stacey også ny viden som en flygtig og ukontrollabel størrelse, der opstår i kommunikation mellem mennesker i det levende og skabende nu. Ledelse bør derfor især være opmærksom på at skabe kommunikationsmuligheder, hvori det nye kan opstå. At fiksere viden i skriftlige dokumenter er ikke at skabe nyt, men alene at arkivere viden. Den bliver kun anledning til vidensskabelse, når menneskene kommunikerer med og om den. ”Organisationsændringer er det samme som ændringer i samtalemønsteret og derfor i magtrelationerne.

Kreativitet, det nye og innovation emergerer alle ud af nye mønstre i samtaler og magtrelationer. Med andre ord den strategiske retning for en organisation fremkommer som et mønster i den måde mennesker taler og dermed konfigurerer magtrelationer” (Stacey, 2003, p.363). Strategi kan forstås som emergerende mønstre i organisationers identitet, som organisationsmedlemmerne løbende konstruerer og væver. I denne kontinuerlige interaktion skabes den organisatoriske fremtid i det levende nu i hverdagens almindelige relationer (Ibid. p.320).

For ledere og medarbejdere, der er optagede af innovation og possible worlds, må diskursivitet derfor stå i centrum for skabelsen af det nye.

detpostmodernelederliv

13

Hvordan skabe viden og innovation gennem kommunikative handlinger, når man ikke kan styre?

Lederen og medarbejderen som sprogspiller og diskursartist Nu kunne jeg trække det fortærskede fænomenologiske begreb dialog af stalden; det ville ligge lige til højrefoden.

Organisatorisk forlokkende at kunne samskabe et fælles tredje. Men Stacey fastholder magtens betydning, og traditionelt er dialogbegrebet netop karakteriseret ved fravær af den produktive skabende magt. Ikke desto mindre er netop samtalerne, mikroprocessernes mangfoldige kommunikationsspil netop der, hvor det nye skabes – derfor må lederen og den medarbejder, der ønsker at være medskabende, kaste sig ind i de heterogene og partikulære sprogspil og diskurser i organisationskulturen.

Organisationskulturelt tager vi afsæt i et postmoderne fragmentationsperspektiv karakteriseret ved: “Fragmentation view conceptualizes a culture as a differential network, a fabric of traces referring endlessly to something other than itself, to other differential traces (Derrida). /-/ the Fragmentation viewpoint explores the complexity of relationships between one cultural manifestation and another. Rather than seeing consensus within the boundaries of a subculture or a culture, the Fragmentation viewpoint presents a multiplicity of interpretations that seldom, if ever, coalesce into a stable consensus” (Martin, 1997, p.115 og 131). Dette perspektiv har især øje for det flertydige og mangestemmige. Udgangspunktet bliver Derridas differance-begreb. Derrida anvender differancebegrebet til samtidigt at referere til såvel ’difference’ (forskel) som til ’deferral’ (viderehenvisning). For Derrida afhænger ords mening ikke alene af forskelle mellem ords auditive og visuelle karakter – som fx lulle, lalle, lille, der alle har forskellig mening på grund af vokalforandringer.

Men ordenes mening afhænger ligeledes af en viderehenvisningsproces til andre definitioner og kontekster.

14

Ordene indgår i betydningsprocesser, der mangfoldiggør deres betydning. Man kan ikke fiksere betydning uden for en kontekst, betydningen tager farve af konteksten og samtalens magtspil. “The multiple discourses create a pluralistic construction of innumerable stories realized differently by participants in an organization” (Stacey, 2003, p.308). I disse tumultariske sprogspil skal medarbejderne og lederen navigere – tæt på kaoszonen – her opstår det nye, her kæmpes om hvilke vidensformer og sandhedsspil, der skal være gyldige. Her er vi i diskursernes brændpunkt i det levende nu.

Så innovationskompetence må derfor udspilles i det diskursive magtspil om hvilken virkelighed, der lokalt kan skabes. “The multiple discourses create a pluralistic construction of innumerable stories realized differently by participants in an organization” og “Discourse is a practice not just representing the world, but of signifying the world, constituting and constructing the world in meaning.” (Ibid. p.63-64).

Først og fremmest konstruerer diskurser sociale identiteter og selvopfattelser, desuden konstruerer diskurs sociale relationer, ligesom diskurs bidrager til konstruktion af viden og forestillinger. Fairclough skelner mellem tre livsdomæner, der konstitueres diskursivt: a) repræsentationer, virkelighedsfortolkninger, videns- og betydningssystemer, b) sociale relationer og c) social og personlig identitet. Essentielt er det, at diskurs både bidrager til organisatorisk reproduktion og til transformation af disse kategorier; diskurs er en dynamisk kategori. Diskurs er et led i en social forhandling eller en magtrelation.

Diskurs manifesterer sig i sproglige fremtrædelsesformer som tekst – både som talt og skrevet sprog. Så hvis lederen og medarbejderen ønsker at fremme nye lokale virkelighedsopfattelser og narrativer, så må hun

detpostmodernelederliv

01 Ud af ingenting 0113

agere som diskursartist. Hun må hele tiden reflektere over, hvilke diskurser hun ønsker midlertidigt lukket og stabiliseret, så de har gyldighed i organisationen, og medskabe en transsubkultur, der har tilslutning og er begribelig for alle på tværs af den fragmenterede og polyfone organisations mangfoldige subkulturer og enkeltindivider. Som en venlig kollega sagde, da jeg nævnte begrebet transsubkultur (begrebet er inspireret af Harste 1997) for ham: ”nåhhhh, så sovsen ikke skiller!” – og netop ja, lederen må forsøge at skabe mening og tilslutning og sammenhængskraft, der går på tværs af mangfoldigheden og klistrer sig fast til dens elementer.

Model 1. De orange figurer skal forstås som subkulturer eller individer; den hvide tværgående figur som transsubkulturen, der har gyldighed for de berørte. Figuren forsimpler det forhold, at mange organisationsmedlemmer har tilhørsforhold til forskellige subkulturer og også kan have positioner som er helt individuelle.

Samtidig må lederen holde sig for øje at navigere i de diskursive formationer mellem enkeltindivider og subkulturer, hvor kampene står om hegemoni, hvor ”artikulationer er kontingente interventioner i et uafgørligt terræn” (Jørgensen, 1999, p.40), hvor det nye netop hele tiden ustyrligt opstår i interaktionen og potentielt bidrager til transformationer, der kan være mere eller mindre ønskelige – det nye er ikke altid det ønskelige – hverken for lederen eller medarbejderen. Og hun må anvende sin sprogmagt til at gøre noget uudsigeligt og forvise det til det diskursive felts randområder.

Egentlig en daglig præstation, der burde være en Oscar værdig.

Og måske er det i samtale- og fortællekunsten – og i dramaturgien, at lederen og medarbejderen kan finde svar på, hvordan hun kan navigere, så hun bidrager til skabelse af nyt og udfolder potentialiteten i organisationens samtalemønstre.

Sprog og tekst har uendelighedskarakter, så derfor vil jeg alene indkredse kompetencefelter, som man som leder kan føle sig inspireret til at forholde sig til, når man gerne vil være medskabende og potentielt pønser på noget ny, uden at vide hvad det er. Samtidig ved man for så vidt ikke, hvornår det levende nu åbner sig for det nye; man må seize the moment.

Turtagning og spørgekunst For det nye opstår altså i samtalemønstrene, i diskursernes kamp og heterogenitet, i den komplekse turtagning – eller med Barnett Pearce i samtalens uendelige forgreningspunkter. Turtagningen er hjertet (Stacey,sp.345) i al social interaktion, det er tangoen, valsen, dødedansen, skabelsesakten. I responserne, i magtprocesserne emergerer det nye potentielt.

I projektionerne – overgangene mellem taleturene – ligger der mulighedssprækker, der netop er afhængige af timing. Artisteriet består i, hvordan man gennem selvvalg i turallokering (Nielsen og Nielsen, 2005, p.37), hvor man vinder taleretten, giver ny retning eller ny mening i samtalen eller stiller divergente spørgsmål, der giver anledning til, at noget nyt kan emergere. Når jeg vælger begrebet artisteri, så er det, fordi der er tale om en kompleks kunstart og kompetence, der kræver en utrolig sproglig timing, finesse og tæft, som man i kampens hede, samtalens turtagning ikke altid lige får grebet.

Ligesom trapezkunstnerne må øve sig et utal af gange for faktisk at kunne gribe hinanden i luften, må man som

detpostmodernelederliv

15

leder påregne, at mange potentielle øjeblikke glider en af hænde. Men det finurlige er, at man altid kan begynde på ny, selv sætte nye samtaleture i gang, selv understøtte andre, der griber øjeblikket og en ny ide i samtalestrømmen. Og i samtalen gælder det om at benytte ”de tomme pladsers mulighed, tekstens ubestemthedssteder, der i sig selv rummer det nye potentiale (Iser, 1978). I enhver samtale er der en transaktion, hvor det talte forstås af den lyttende, der udfylder tekstens huller eller uklarheder, de såkaldte tomme pladser med nye taletransaktioner. Ja, måske netop anvender dem som afsæt for nye possible worlds.

Væsentligt er det, at man lærer at sætte pris på forskelle og heterogenitet og tomme pladser, for det er netop ud fra ingenting og ud fra forskelle, at innovation og det nye opstår: ”the key to transformation is diversity” (Stacey, 2003, p.375) – så en transsubkultur er grobund for innovation på grund af alle sprækker, tomme pladser og forskelle, men en enhedskultur er organisatorisk dødsdans.

Diversitet er læringsmuligheden og skaberkraft. Ledere, der vil bøje alt i deres eget billede, er derfor dømt ude.

Dramadronning og organisatorisk improvisation Nu har jeg ovenfor antydet, at denne innovationskraft i samtaler ikke er nogen let lært kompetence, når man ikke kan styre noget endsige nogen, må man jo improvisere. Man kunne her se ledelse som skabende og artistisk virksomhed, der er karakteriseret af dramaturgisk æstetik. Man kunne pege på, at lederen som læringsleder og skabende kraft netop har at gøre med ledelse af en gruppe mennesker, som hun skal være i stand til at skabe et scenerum/organisatorisk rum for, der er frugtbart for læring og nyskabelse. Også i den sammenhæng bliver lederens udviklede følsomhed for det ekspressive i sproget og for dets transformative muligheder central.

16

At kunne bedømme hvad der i situationen og i samtalen lokalt kan skabes af muligheder, er den virtuose ledelsespraksis: ”. . .only a virtuoso with perfect command of his [her (min tilføjelse)] ‘art of living’ can play on all the resources inherent in the ambiguities and uncertainties of behavior and situation in order to produce the actions appropriate to each case.. [..]. . .the ‘art’ of the necessary improvisation which defines excellence (Bourdieu, 1977, p. 8)” (Mowles m.fl., 2008, p.813) .

Måske skulle man opfordre til fremvækst af flere refleksive og improviserende virtuose dramadronninger, der skaber nye veje ud af ingenting.

Et berettiget spørgsmål her er: hvordan lærer man denne kompetence? Og jeg kunne frækt og uærbødigt svare: ud af ingenting!

Men så nemt slipper jeg (jer) ikke. Et bud kunne være gennem en kontinuerlig dannelsesproces.

(Ud)Dannelse som innovations- og improvisationskraft At være uddannet betyder ikke nødvendigvis at være dannet.

Men uddannelse med afsæt i en multiparadigmatisk tilgang ville være at udvide sin viden og dermed sin potentielle magt og sin kapacitet til samtaledeltagelse, antifundamentalisme (Stormhøj, 2006), perspektivisme og turtagning; at kunne navigere og anerkende mange perspektiver er en åbnende og dannet praksis. Når sandhed kommer i pluralis, så åbner dette en mulighed for, at det nye ligger i sammensmeltningen af perspektiver eller i sprækkerne mellem, i et helt andet perspektiv end antaget, i ingenting.

Ole Thyssen formulerer i Dannelse i moderniteten (Thys-

detpostmodernelederliv

01 Ud af ingenting 0113

sen in Dale&Krogh-Jespersen (red.), 2004, p.332), at netop dannelse i moderniteten må være karakteriseret af refleksion over kontingente valg: ”Dannelse er en variabel kapital, som må plejes og fornys, og som arbejder med en flyderamme af forskelle, så figuren ’et dannet menneske’ befrier sig fra et bestemt indhold”; man er dannet i kraft af en måde at iagttage sin egen og andres iagttagelse. Dannelse handler altså om kontinuerlig læring og om at forholde sig kritisk til andres og egnes konstruktioner. At være dannet betyde ikke blot at være kompetent, men stiller krav om en særlig kritisk omgang med ens kompetence. Og kravet består i, at den kompetente leders blik kan iagttage sig selv med andre blikke, så lederen ikke kræver monopol på at beskrive verden. Så kan man gribe det mulige. Moderne dannelse er dionysisk. Man skrider ud af sig selv; ”dannelsesbestræbelserne har til formål at foranstalte en overskridelse”(Schmidt, 1999, p.39). Dannelse orienterer sig efter det muligt nye.

Og i figuren ’dannelse’ indgår ifølge Thyssen fire dimensioner, nemlig kultur, arbejde, fortælling og etik, der netop alle har én fælles DNA-streng, nemlig kritisk refleksion. Jeg vil her kun kort beskæftige mig med kultur og fortælling.

Kultur og fortælling Området kultur er traditionelt lettere at forbinde med ’dannelse’ end andre områder. Thyssen er specielt optaget af evnen til perspektivisme og blikket for andre blikke; og han peger på, at netop kunst og litteratur kulturens særlige manifestationer med forkærlighed har dyrket og dyrker denne mangfoldighed af blikke og derfor udgør et centralt dannelsesområde – således også for ledere. Dannelse er netop at kunne iagttage sig selv med andre blikke og at opgive at have monopol på virkelighedsbeskrivelsen. Uden dog at ende i relativismens arme. Barbara Czarniawska peger også i Uimodståelige

intriger. Hvordan ledelsespraksis plotlægges inspireret af DeMott og i samarbejde med Pierre Guillet de Monthoux på: ”hvordan gode romaner kan uddanne bedre ledere” og formulerer: ”Fiktion udretter den bedrift, som organisationsteori ofte forsømmer: Den kombinerer det subjektive med det objektive, individets skæbne med institutioners, mikrobegivenheder med makrosystemer.

Romaner overfører også underforstået viden. De beskriver viden uden at analysere den og giver dermed adgang til mere end de eksplicitte budskaber, der er karakteristiske for paradigmatisk undervisning. … romaner er rige på narrativ viden; den viden, der fremstiller verden via menneskelige handlinger og motiver i modsætning til den logisk-videnskabelige viden, der fremstiller verden gennem årsagslove og abstrakte modeller”(Charniawska, 2005, p.97). I litteratur og populærkultur møder vi andre eksempler på ledelse og organisationer end i ledelsesteoriens – ofte rationelle eller klassiske humanistiske tilgange – tilgange. Barbara Czarniawska ser begge dele som pædagogiske muligheder i ledelsesdannelse, idet hun henviser til John Hassard og Ruth Holliday: ”Mens fortællingerne i sådanne [tv-]dramaer kan være simple beretninger om moral, er repræsentationen af organisationer i dem ofte forskellige fra konventionelle forståelser af arbejdspladsen. Sådanne programmer forkaster billedet af den rationelle, kropsløse og ikke-følelsesbetonede arbejdsplads og erstatter det med repræsentationer af kropslige, personlige, følelsesmæssige og ofte smålige miljøer og interaktioner”. Ledere møder både i litteraturen og populærkulturen netop turbulens, intentionalitet, mangestemmighed, følelser, samtalernes uforudsigelighed, her udfoldes en mangfoldighed af interesser og perspektiver. I mødet med disse organisationsfortællinger og deres mangfoldige scener oplever og fortolker den læsende/film- eller serieelskende leder utallige ledelsestransaktioner, oplever perspektiver på ledelse, som hun ikke selv måtte have, men som hun kan leve sig ind i. Dette beriger refleksionen. Og åbner for

detpostmodernelederliv

17

parallelle eller lignende situationer i ens egen organisatoriske hverdagssamtaler og scener, åbner for kunsten at kunne gribe øjeblikket.

Endnu har jeg selv som underviser ikke sat Greys hvide verden på skemaet endsige Branners Isaksen, men jeg kan se potentialet i det. Selv Godfather kunne give et blik på fx magtspillet i ledelse. Og måske kunne det sådan en passant gøre det mere legitimt for den travle leder at fordybe sig i en roman eller sætte sig i sofaen og se tv – også her opstår nemlig potentialet for erfaringsdannelse.

Thyssen peger på den refleksive fortællings betydning for dannelse og for kontingenshåndtering i nuets multiple valgsituationer. ”Selvom en kultur kan rumme prototyper på løsninger, enten i abstrakt form af semantikker eller konkret i form af romaner og film, så er hver løsning omgivet af andre mulige løsninger” (Thyssen in Dale & Krogh-Jespersen (red.), 2004, p.350) – det er netop denne særlige situation, som man som leder må danne sig til at kunne mestre. At blive dannet eller virtuos jf.

Mowles og Thyssen er en selv-fortælling over tid. Med tiden kommer erfaringen. Man må ’finde sig selv’ i en fortælling, der kræver accept af, at nuet altid kunne være håndteret anderledes, at valget kunne være faldet anderledes ud. Og som lærer en, at ethvert nu er det nyes mulighed.

Shadowing1 Som en anden mulighed for at udvikle innovationskraften i sprogspillenes myriader, så kan man som leder lade sig skygge enten af en konsulent eller af en leder eller selv skygge en anden leder. Inviter en kompleksitetsorienteret konsulent eller leder på et antropologisk studie ind i din ledelseshverdag og lad hende tavst følge dig i hverdagssamtalerne og aktiviteterne; lad hende efter en dag som din skygge give dig feedback og lad hende gennem jeres fælles udforskning af fortællinger om din 18

egen praksis give dig mulighed for at opdage levende og skabende nu’er, der kunne have været anderledes. Bliv klogere på, at du kunne og kan samtale på andre måder og gribe øjeblikket og måske lade det nye opstå.

Sådan en læringssituation kan man ikke håndtere uden kommunikationsfærdigheder, så forudsætningen, for at shadowing gør en forskel, er, at deltagerne kan identificere forgreningspunkter og projektioner, hvor andre valg var mulige, og at man kan spørge og kommunikere således, at den iagttagede opdager sit eget potentiale i fejl eller i fortabte øjeblikkes kontingente valg. Man kunne spørge: hvad kunne være blevet anderledes?

Hos Michala Schnoor, der er stærkt inspireret af Pearce, formuleres forestillingen om at handle klogt i forgreningspunkterne. Klogskab forstås i hendes kontekst som magtreflekterende (Schnoor, 2009, p.232). At kunne bedømme hvad der i situationen og i samtalen lokalt kan skabes af muligheder, er den virtuose ledelsespraksis formulerede jeg tidligere med afsæt i Mowles. Den dannede og innovationskompetente leder må i mit perspektiv derfor kunne demaskere sine egne normative-politiske kriterier, sine selvfølgeligheder og naturaliseringer, sit eget priviligerede perspektiv og give plads til muligheden for at inkludere andre fremmede og nye perspektiver – og det i et splitsekund i samtalernes magt- og sprogspil (Stormhøj, 2006, p.157).

Nej, dannet bliver man ikke på et øjeblik, men I øjeblikke.

Epilog

Opstod der nye tanker? Skaber de nye handlinger og aktiviteter? Forlader jeg mine læsere med en øget forståelse for deres egen innovationskraft og samtalernes betydning? Svaret blæser i vinden.

Jeg sidder og falder i staver over udsigten over havens staudebede og træer og ser egentlig ingenting…..

detpostmodernelederliv

01 Ud af ingenting 0113

Noter

1. Shadowing som metodologisk begreb og som konsultativ metode har en længere historie bag sig. For indsigt i dette kan man læse om praktisk værktøjsbegreb på Otto Scharmers instruktive og lettilgængelige hjemmeside: http://www.ottoscharmer.com/tools/toolbook.shtml. Vil man ud i en forskningsbaseret tilgang, så kan man læse Charniawska (2012) Organization Theory Meets Anthropology: A story of an Encounter, Journal of Business Anthropology, JBA 1 (1): 118-140.

Litteraturliste

Bateson, Gregory (1972): Steps to an Ecology of Mind, The University of Chicago Press Baumann, Zygmunt (2006): Flydende modernitet, Hans Reitzels Forlag Bendixen, Mads og Nickelsen, Niels Christian Mossfeldt (red.) (2012): Innovationspsykologi, Dansk Psykologisk Forlag Catells, Manuel (2003): Internetgalaksen, Systime Czarniawska, Barbara (2005): Uimodståelige intriger. Hvordan ledelsespraksis plotlægges, Værk Århus Universitet og Handelshøjskolen Århus Czarniawska, Barbara (2012): Organization Theory Meets Anthropology: A Story of an Encounter, Journal of Business Anthropology, JBA 1 (1): 118-140 Dale, Erling Lars & Krogh-Jespersen (red.) (2004): Uddannelse og dannelse – læsestykke til pædagogisk filosofi, Klim Darsø, Lotte (2011): Innovationspædagogik, Samfundslitteratur Elmholdt, Claus & Tanggaard, Lene (2011): Følelser i ledelse, Klim Harste, Gorm (1997): Modernitet og organisation, Politisk Revy, København Hermansen, Mads (red.)(1998): Fra læringens horisont, Klim Iser, Wolfgang (1978): The Act of Reading. A Theory of Aesthetic response, The Johns Hopkins University Press: Baltimore and London, Jørgensen, Keld Gall (red.) (1997): Anvendt semiotik. Nordisk Forlag, Samlerens Bogklub, Denmark Jørgensen, Winther & Phillips (1999): Diskursanalyse som teori og metode, Samfundslitteratur og Roskilde Universitetsforlag Luhmann, Niklas (2000): Sociale systemer, Hans Reitzels Forlag Martin, Joanne (1992): Cultures in Organizations. Three Perspectives, Oxford Mowles, Chris; Stacey, Ralph & Griffin, Douglas (2008): What Contribution Can Insigths from the Complexity Sciences Make to the Theory and Practice of Development Management? Journal of International Development J. Int. Dev. 20, 804–820 (2008) Published online in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002/jid.1497 Nielsen, Mie Femø & Nielsen, Søren Beck (2005): Samtaleanalyse, Samfundslitteratur

Pearce, W. Barnett (2007): Kommunikation og skabelsen af sociale verdener, Pearce & Psykologisk Forlag Qvortrup, Lars (2001): Det lærende samfund, Gyldendal Radich, Frank; Drejer, Anders; Printz, Louis (2004) Emergent strategisk ledelse – vejen frem, Strategy – Lab Schmidt, Lars-Henrik (1999): Dannelse på ny – om det socialanalytiske perspektiv på velfærdssamfundets dannelsesnormer, Dansk Pædagogisk Tidsskrift, nr. 1 Schnoor, Michala (2009): Narrativ organisationsudvikling. At forme fælles mening og handling, Dansk Psykologisk Forlag Schumpeter, Joseph A. (1934): The Theory of Economic Development, Oxford University Press.

Stacey, Ralph (2003): Strategic Management and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity, Prentice Hall Stacey, Ralph (2008): Hvordan kunnskap vokser frem. Et kompleksitetsperspektiv på læring og kunnskapsutvikling, Gyldendal Akademisk Stormhøj, Christel (2006): Poststrukturalismer – videnskabsteori, analysestrategi, kritik, Samfundslitteratur

detpostmodernelederliv

19

Det metaforiske lederskab 02 Niels jægerum Lektor, Cand.mag.

Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 © www.detpostmodernelederliv.dk/Niels

Forord Denne artikel fokuserer på mulige sammenhænge mellem den metaforiske kropsorientering, de konventionelle organisationsbilleder og den strukturelle ontologiske metaforik i lederskabet.

Ideen har jeg fået via en undersøgelse af de metaforer, der ligger bagved udvalgte ledelsesteorier for at forstå sproget bagved det ledelsesteoretiske sprog (Niels Jægerum: Det metaforiske lederskab, UCNact2learn.dk 2013) Artiklen vil invitere lederne ind i et videnskabsteoretisk diskursivt og poststrukturalistisk domæne og belyser det sproglige bagland for de udbredte kulturelt determinerede kategoriseringer, vi møder virkeligheden med inden for de multiple organisatoriske fællesskaber.

Den metaforiske undersøgelse vil bl.a. omfatte en komparativ opstilling mellem realisme og konstruktionisme samt den udbredte kontrastering af autopoiesis og relationsteorierne.

20

I denne artikel opereres der ikke med rationel klarhed men med konstitution af forståelsesformer og dermed en ontologisk mangel. Alle ledelsesteorier er ”ude på noget” og sproget i ledelsesteorierne anskues som en dannende kraft for de virkelighedsbilleder, der styrer vores erkendelsesgrundlag.

Artiklen tilsættes postmoderne ledelsesdigte, der siger det hele på en anden måde.

Reducering af kompleksitet i en usikker verden

Vi hænger over en bundløs afgrund, og det, vi hænger i, er vore egne ord.

Niels Bohr

Sproget er i poststrukturalistisk forstand en aktivitet, der skaber mening tvetydigt og ufuldstændigt. Virkelighed og erkendelsens mulighedsbetingelser kan ikke adskilles.

Sproget er i en given kontekst en betydningsproducerende praksis og udgøres derfor af kollektive dannelser så som diskurser, fortolkningsperspektiver og begrebsskemaer (Stormhøj 2006). Disse ”image schemas” (Lakoff 2002) er ud fra en kognitiv semantik af metaforisk art.

En metafor er en betegner, der står i stedet for en anden betegner og består af en sammensmeltning af billedplan og realplan. Hvis man beskriver en leder metaforisk

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

En metafor er en sproglig forening af to områder, som ikke har noget med hinanden at gøre, men som billedmæssigt og i overført symbolsk betydning får det.

Mit sprog mit sprog er mit hjem mit sprog er mit bad blodfyldt min kærlighed ren min smerte skarp mit had stormfuldt min søvn ekstatisk mit inderste lever i harmoni med mit sprog slås med mit sprog kærtegner mit sprog knuser mit sprog mit sprog har vokset med mig

kan man fx sige: ”Nu kommer

kejseren og han har ingen tøj på”. En metafor er en sproglig

forening af to områder, som ikke har noget med hinanden at gøre, men som billedmæssigt og i overført symbolsk betydning får det. At lederen omtales som en kejser uden tøj betyder at eventyrplanet (billedplanet med kejseren) og lederens realplan (hans konkrete kontakt til den arbejdsmæssige virkelighed) blandes til en ny metaforisk forestilling om, at man ikke kan stole på ham, at han er utroværdig. Et andet eksempel på overføringen mellem billedplan og realplan kunne være koblingen mellem vandstand og pengemangel, som er er to vidt forskellige områder af virkeligheden, men siger du ”der er økonomisk lavvande” taler vi om en metafor for manglende penge i kassen.

har hældt virkeligheden på mig konstitueret mig oppe og nede inde og ude over og under mit sprog er min rejse ud til stjernerne min forbindelse til rødderne min tvivl og splittelse min fortid nutid og fremtid mit sprog er mig tag det ikke fra mig

Hvis vi i poststrukturalistisk forstand antager, at begreber skaber den virkelighed, som herefter bliver det, der indvirker på os, aner vi nye horisonter, når vi krydser sproglige grænser.

men forstyr det gerne Kilde : En anden måde – ledelsesteoretiske digte af Niels jægerum UCNact2learn detpostmodernelederliv

21

Sproget er både en kilde og et fængsel, idet vi ser muligheder via de billeder, vi kan danne i sproget; men vi er også samtidig underlagt den konstituerede grænse for, hvad vi kan få øje på.

Sproget er både en kilde og et fængsel, idet vi ser muligheder via de billeder, vi kan danne i sproget; men vi er også samtidig underlagt den konstituerede grænse for, hvad vi kan få øje på. Sproget er vores horisont og den kulturelle iscenesættelse af det vi præges til at få øje på via de diskurser, som vi konstruerer virkeligheden indenfor. Man kan også sige, at sproget er den rude, vi anskuer tingene igennem, men i et 1.ordens blik ser vi ikke ruden kun, at vi ser noget. Først i 2.orden bliver vi klar over, at vi ser noget fra et bestemt perspektiv (Hornstrup 2005). Man kan også sige, at en iagttagelse ikke kan iagttage sig selv, eller at vi ikke kan se, at vi ser, kun at vi så. Kun i bakspejlet kan du lave en refleksiv selviagttagelse aldrig i det nu du ser. Mennesket kommer altid sig selv i forkøbet, og vi må erkende at vores forudindstilling gør os blinde i iagttagelsesøje-blikket. Da vores sprog er dybt præget af bevidst og ubevidst brug af metaforer, må en leder kende sine egne og andres metaforer for at begå sig på den sociale arena.

Metaforikken opstår i spændingsfeltet mellem ”realplan” og ”billedplan” idet en metafor er en mental overføring mellem disse to områder, som er af forskellig art men dog komplementære. Metaforen er ikke en sammenligning men en sammensmeltning af to vidensområder. En problemorienteret og lineær tilgang til en opgave kan metaforisk beskrives som top-down-realisme eller som mekanisk instrumentalitet. Til sådanne billeder hører der en kontekst af historicitet, hvor udbredte opfattelser guider vores handlinger og strukturerer vores tanker. De historiske perioder indeholder de diskursiverede forma22

Da vores sprog er dybt præget af bevidst og ubevidst brug af metaforer, må en leder kende sine egne og andres metaforer for at begå sig på den sociale arena.

tioner, der bestemmer, hvad der kan erkendes, og hvad der kan tales om. Det er dette metaforiske sprog bag ledelsessproget, jeg vil nærme mig yderligere i det følgende.

Sproget bag ledelsessproget

Med sandheden er det som bagdelen: enhver sidder på sin egen.

Afrikansk ordsprog

Levende væsner er dygtige til at koordinere adfærd gennem strukturelle koblinger, som for hver art drejer sig om hyppige rekursive og rekurrerende interaktioner mellem kongruente strukturer (Maturana 2011). Bierne kan danse en flyvevinkel og en afstand til hinanden. Fugle kan vende i flok. Køer græsser i samme retning. Hunde kan dufte hinanden over mange kilometers afstand. Ulve jager i flok. Mennesker betjener sig af ikoner og symboler til at skabe mening i livet inden for socialt konstruerede meningsøer (Luhmann 1997).

Hvor dyrene kan koordinere deres adfærd gennem tilbagevisende og gentagende handlemønstre, er mennesket i stand til at konstruere sprog om koordination af koordinationsadfærd (Maturana 2011). Dette sprog er symbolsk og metaforisk, hvilket betyder, at vi opererer ved hjælp af mundtlige og skriftlige tegnsystemer og sproglige billeder, der konstruerer vores tankestrukturer og guider, hvad vi skal gøre i bestemte situationer til bestemte historisk forankrede tider.

Inden for de udbredte samfundsparadigmer har der tegnet sig nogle mønstre for en historisk udvikling fra deocentrisme over antropocentrisme til polycentrisme (Qvortrup 2001). I denne treklang er der mange nuancer,

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

som er gået tabt, men gevinsten ved denne fremstilling er, at man metaforisk kan se ”en Gud foroven” (deocentrisme), ”mennesket i midten” (antropocentrisme) og ”de mange centre” (polycentrisme) og derved forstå den ontologiske og epistemologiske rejse vi har været på igennem tiderne. Tænk hvad det har betydet og stadigvæk betyder ledelsesmæssigt at ”sandheden sidder i toppen

Deocentrisme

Antropocentrisme

Polycentrisme

Figur 1

af en pyramide”(deocentrisme), at ”sandheden findes i den dybeste kilde i mennesket” (antropocentrisme) eller ”at der ingen sandheder findes, kun anskuelser” (polycentrisme)!

Eksempler på deocentrisk/idealistisk metaforik: • de højere magter fortæller os hvilken vej vi skal gå • han er virkelig kommet højt på strå • sagen ender i højesteret • oven over alting stråler sandheden • ledelsen sidder foroven i bygningen • jo tættere man sidder på de øverste, jo mere kender man sandheden • hun færdes på de bonede gulve højest i hierarkiet

Mennesker betjener sig af ikoner og symboler til at skabe mening i livet inden for socialt konstruerede meningsøer (Luhmann 1997).

ket én gang for alle og tro og viden kan ikke adskilles i denne ”essentialisme”. Som Maturana siger om de mennesker, som har fundet sandheden:

Fundamentalister tror ikke, at de tror, de tror, de ved, fordi de ikke ved, at de tror.

Maturana 2011 s.97

Lederen ses som karismatisk og hans/hendes åndelige kraft flyder ud til organisationens medlemmer som rettesnor for adfærd og tanker (figur 1).

Se figur 1

I den deocentriske betydningsstruktur ses variationer af ”sandheden er deroppe”. Jo højere man skuer, des mere nærmer man sig ”essensen” af det hele. Virkeligheden er ikke noget mennesket skaber, men noget man er skabt til at underordne sig og indfinde sig med. Den højeste tekst, den højeste magt sætter dagsordenen for det sande liv på denne jord. Billedligt fremstilles der en dualisme mellem det himmelske og det jordiske. Mennesket er faldet ned på jorden og må tilbage igen til det ”virkelige” liv. Argumentationen for, hvad der er rigtigt og forkert, er afstuk-

Eksempler på antropocentrisk metaforik: • kosmos findes inden i mennesket • til solen i det ydre svarer sjælen i det indre • at se den blinde plet i den dybeste kilde i sig selv • mennesket er målestok for alting • vi har alle en kerne som et agern, der kan blive til et egetræ • gud har ikke skabt mennesket, men mennesket har skabt gud • mennesket er et mål i sig selv og en del af en større helhed • det er den sanselige selvbevidsthed, der er den indlysende sandhed i menneskelivet • hvis vi behandler andre som det de kunne være, bliver de det, de kan være

Se figur 1

I den antropocentriske metaforik opfattes det billedligt,

detpostmodernelederliv

23

Mennesket er blevet sin egen gud og skaber sig selv alene eller sammen med andre. Der findes kun den virkelighed, som fremtræder for det enkelte menneske og ingen højere magter kan autoritært definere det gode liv.

at vi har en inderste kerne, et kosmos, en kilde, som rummer de ideer, der skaber potentialerne til fremtiden.

Ressourcer er medfødte og det handler om at finde frem til dem, at coache dem frem, at opdage det skjulte og det inderste i den dybeste kilde (Scharmer 2008).

Som Scharmer siger (2008) skal man erkende, hvad man ser, sige hvad man tænker, gøre det man siger og se det, man gør. Alt dette handler om at se den blinde plet i sig selv og gå det nye i møde.

Mennesket er blevet sin egen gud og skaber sig selv alene eller sammen med andre. Der findes kun den virkelighed, som fremtræder for det enkelte menneske og ingen højere magter kan autoritært definere det gode liv.

Godhed er en idé, der sidder inde i mennesket, og måden vi bedst kan leve på, er at realisere os selv, at træde i eksistens, som den man er på bunden. Det handler om som i protreptikken at ”vende lederen mod det væsentlige i ham/hende selv.” (Kirkeby 2008). Essensen findes i det indre kosmos og opdages ved at vride alle ritualiseringer og tomme kulturelle normer i stykker for at indsætte det ”sandt menneskelige”. Humanisme og den frigørende kritiske tænkning er antagelsen om, at der bagved det falske er en kerne af noget ægte og sandt.

Eksempler på polycentrisk metaforik: • Der findes ikke ét sted men multiple steder, hvor tingene kan overskues fra • En organisation består af en mangfoldighed af stemmer • Det universelle er afløst af det polyfoniske 24

• • •

og det multiverselle Virkelighed er, det vi bliver enige om lokalt er virkeligt Der findes ingen sandheder kun konstruktioner i en relation Konstruktionismen er en paraply over alle paraplyer, der fortæller, at der ingen sandheder findes

Se figur 1

I den polycentriske billeddannelse ses en atomisering og fragmentering af organisationen og lederen optræder i organisationen blandt mange centre. Viden er i dette perspektiv distribueret i relationer (konstruktionismen Gergen 2009) eller et udtryk for koblinger mellem strukturelle autopoietiske systemer (Luhmann 1997). Den vigtigste konsekvens af det polycentrisk perspektiv er, at der ingen vej er tilbage til en humanistisk antropolocentrisk tænkning, da der ikke er en højeste enhed af alle enheder. Der er kun sproglige konstruktioner af en virkelighed eller et socialt system, som kommunikerer ved hjælp af kommunikationen. Den polycentriske metafor viser os billedet af mange centre og mange stemmer.

Denne polyfoni kan ses som et flydende multivers, hvor forskelligheden krydser grænser og finder sammen lokalt for at definere den virkelighed, der virker bedst i den givne kontekst. Da der i polycentrismen ikke er et absolut midtpunkt, et arkimedisk sted at overskue tingene fra, er det meningsløst at tale om relativisme. Det bliver den lokale etik og dermed præmisserne bag en given konkret handling, der tæller, når man skal finde frem til det, der fremmer en bedre verden. I dette perspektiv kan der ikke opstilles generelle principper for menneskets adfærd. Det, der tæller, er ikke tanken men den konkrete handling, der foretages i en given relation i en given sammenhæng (Gergen 2009). Luhmann (1997) ville ikke sige, at det er handlingen, der tæller; men at det er kommunikationen, der virker eller ikke virker i et socialt system.

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

Den vigtigste konsekvens af det polycentrisk perspektiv er, at der ingen vej er tilbage til en humanistisk antropologisk tænkning, da der ikke er en højeste enhed af alle enheder.

Perspektiv

Orienteringsmetafor

Idealisme Decocentrisme

Deroppe

Realisme

Derude

Antropocentrisme Funktionalisme

Derinde Derinde

Lederskabets metaforik

Symbolisme

Deri

Konstruktivisme Socialkonstruktivisme

Indefra Omkring

Postmodernisme Poststrukturalsime

Op og ned I spil

Konstruktionisme

Imelem

Hvad er da sandhed?

En hær af metaforer på march.

Nietzsche

I et poststrukturalistisk perspektiv kan man vende op og ned på alt og sætte alt i spil (Stormhøj 2006). Intet er statisk. Alt er temporært og historisk forankret og flydende. I nedenstående illustration (Jægerum 2013) har jeg forsøgt at koble det videnskabsteoretiske perspektiv med forestillingen om kroppen i rummet. Hvis man antager, at alle begreber er embodied (Lakoff 2002) og dermed udspringer af kroppens placering i rummet, opnår man en kropsemotionel forenkling af de hyperkomplekse videnskabsteoretiske positioner. En poststrukturalist kan lege med ordene og omskabe vores grundlæggende forståelsesformer og kildre de mentale billeder. Hvis vi antager, og den frihed har man i poststrukturalistisk forstand, at ismerne hænger sammen med, hvordan mennesket gennem tiderne og til alle tider orienterer sig ”in the space”, bliver man i stand til at se på ontologierne, epistemologierne og metodologierne som historisk konstruerede kropslige metaforikker.

Poststrukturalismerne er selv en sammensat cocktail af mange forskellige positioner men hovedpulsen i denne opfattelse er anti-fundamentalisme, hvor man antager at sproget skaber mening (Stormhøj 2006 s.17). Der er intet fænomen i sig selv, der kræver at blive beskrevet på en bestemt måde. Alle beskrivelser og fortolkninger udspringer af sociale konstruktioner. Som en udvidelse af at virkeligheden er en sproglig konstruktion udgør pers-

Figur 2 Fra “Det metaforiske lederskab” af Niels Jægerum UCN act2learn 2013

pektivismen en anden grundtone i poststrukturalismen.

Alle erkender vi verden set gennem et bestemt perspektiv, hvilket betyder at alle meningskonstruktioner har hjemme i en bestemt krop til en bestemt tid i en bestemt historisk kontekst. Det er denne erkendelsens kropsliggjorthed, jeg ønsker at illustrere i nedenstående oversigt over ismerne i relation til ledelsesmetaforikken.

Skemaet ovenfor kan læses som en metaforisk rejse eller bevægelse rundt om samt ind og ud af kroppen.

Ledelse er kropsliggjorte bevægelser – så enkelt og så komplekst kan det siges. Dette er et sprog om sproget,

detpostmodernelederliv

Alle erkender vi verden set gennem et bestemt perspektiv, hvilket betyder at alle meningskonstruktioner har hjemme i en bestemt krop til en bestemt tid i en bestemt historisk kontekst.

25

som tager udgangspunkt i en kobling af videnskabsteoretiske fyrtårne med Lakoffs socialkognitive tilgang om, at vores sprog er ladet op med orienteringsmetaforer, strukturelle metaforer og ontologiske metaforer (Lakoff og Johnson 2002): •

•

•

Orienteringsmetaforer - er de særlige metaforer, der har at gøre med kroppens rumlige orienteringer. Fx op er godt, ned er dårligt, inde er varmt, ude er koldt, foran er positivt, bagved er negativt, omkring er samhørighed, imellem er forbundethed osv.

Strukturelle metaforer - er de metaforer hvor et begreb er metaforisk struktureret ved hjælp af et andet. Fx pipeline leadership, løst koblede systemer, lineære modeller, cirkulære spørgsmål, refleksionens domæne, diskussion er krig, der er koldt på toppen, Ontologiske metaforer - måder at forstå begivenheder, aktiviteter, følelser, ideer osv. som entiteter og substanser på. Fx konceptet giver organisationen en kant, krisen har lagt virksomheden ned, fusionen har skabt røre i andedammen, samarbejdet er gået i hårdknude, flyselskabet er gået ned, bankvæsnet tager ikke ansvar osv.

Disse udbredte forestillinger danner et sprogligt konventionelt netværk, som lokalt og kulturelt farver vores opfattelsesfilter i mødet med verden. I kommunikativ ledelse arbejdes der bl.a. med rørpostmetaforen (budskabet er derude) over for den relationelle metafor (budskabet er imellem os). Rørposten er en strukturel metafor, som giver billeder af at kunne overføre noget via et rør til en anden (en transportmetafor). Metaforen elaboreres til, at vi har en afsender og en modtager, når vi skal bringe et budskab videre. I den relationelle kommunikation derimod, er det ikke muligt at overføre noget til nogen.

Indholdet er afhængigt af relationen mellem de kommunikerende partnere og de positioner disse indtager.

26

I rørpostmetaforen kan man implementere noget i et system dvs. føre noget ind i systemet. Denne indføringsmetafor er bandlyst i konstruktionismen, hvor man ikke taler om implementering men om at indtage forskellige positioner i en relation. I den sociale konstruktion af virkeligheden antages det ”at alt hvad vi regner virkeligt

er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt, før folk er enige om, at det er det.” (Gergen

2008 s.9).

At virkelighed er det, som vi bliver enige om kan lyde enkel, men det er også dybt komplekst, da vi hermed bliver udfordret på etik og på ansvar i en given proces. Hvad er svaret på, hvad der er en ordentlig eller en fair proces, hvis alt kan være ordentligt eller retfærdigt med modsatte fortegn i en anden kontekst?

Når den kognitive semantik tilkobles de forskellige videnskabsteoretiske positioner, får man øje på, at det er sprogets struktur og sprogets kropsmetaforik, som danner betydningsklangbund i konstruktionerne af multiverserne. Krop og kontekst, metaforisk kontingens, social kognition og konstruktion bliver derved komplementære størrelser og ikke uforenelige modsætninger.

Vi konstruerer vores billeder af virkeligheden farvede af de kropsorienterede og socialt konstruerede prototyper, der bestemmer de hypoteser, som vi lever efter, samtidig med, at vi også konstrueres af de makromønstre og kontekstuelle sociale reificerede kognitioner vi omgives af. Alle erfaringer og tanker er kulturelt betingede kognitivt og konstruktionsmæssigt. Vores kognition er i denne forstand en enhed af krop, kognition og kultur. Det er ledelse også! Ingen leder har i denne betydning adgang til den organisatoriske virkelighed uden om den metaforiske kropsorientering. Ud fra denne position går vi alle rundt i en projektion af kroppens orientering i verden struktureret i navngivne temaer, der besjæles og personificeres, som var de levende væsner. Alle flydende og kontingente epistemer viser på denne måde tilbage til kroppen i rummet, og ledelse bliver derfor ”embodied leadership” og ”embodiet management”. Krop og sprog kobler os til verden og bestemmer de briller, vi ser med, når vi får øje på et fænomen.

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

Hyperkompleksitet

Alle erfaringer og tanker er kulturelt betingede kognitivt og konstruktionsmæssigt.

Vores kognition er i denne forstand en enhed af krop, kognition og kultur.

på kanten af det uvisse forvirret i fremtidsøjet nervøs i fortidsbagagen sover vi på en overflade af spørgsmål uden svar på det flydende underlag

Alt hvad der eksisterer omkring os er mere komplekst, end vi selv kan fatte med vores iagttagelsesevne og for at kunne absorbere denne usikkerhed, må vi nødvendigvis leve med forenklingens kunst.

En sådan forenkling udtrykkes i ovenstående metaforiske skema(figur 2), hvor ismerne er oversat til en kropsmetafor (deroppe, derude, derinde, dernede, deri, indefra, omkring og imellem). Har lederen kontakt med sin metafor er der også muligt at mærke ledelse, når det er dybest og mest overfladisk, for dybden er nemlig overfladen (Foucault i Stomhøj 2006). Vi producerer betydninger ud fra de flydende betegnere, der svømmer rundt som fisk på sprogstrømmens hvirvel af komplekse krusninger. De konventionelle og strukturelle metaforer i en kultur udspringer som vi senere skal se i samspil med disse kropsmetaforiske positioner. Således er den hyperkomplekse metafor et barn af trekanten indefra, omkring og imellem. Vi ser verden indefra og ud (Luhmann 1997).

vader ud i emergente strategier i en drivsky af disede morgentanker og urolige nathistorier usikre på usikkerheden vender vi os mod tågen på den vuggende inkrementalisme dristige små skridt uden sikkerhedshjelm med falske bankgarantier på turen over den svajende kompetencebro med vaklende kvalifikationer sprænges billedet af trykket mod fremtidens luftkasteller opdager koderne til de åbne vidder tyder låsene til de indre sider trojanske føl i skarp hopla på spillebanens skråplan en mangfoldig manege med multimål

Vi er omgivet af den socialt konstruerede virkelighed, der puster sig op som en ballon omkring os

kunne også have valgt noget andet beslut det ubesluttelige bestem det ubestemmelige fikser din kontingens med bankende hjerte

Berger og Luckmann 2008

Vi er relationelle konstruktioner, og der er intet i individet, som ikke har været imellem individet og omgivelserne (Gergen 2009).

af det flydende er du kommet til det flydende skal du blive af det flydende skal usikkerhed igen opstå Kilde : En anden måde – ledelsesteoretiske digte af Niels jægerum UCNact2learn

Det er denne hyperkomplekse usikkerhedsposition, som mange ledere og medarbejdere har svært ved at tackle, fordi alle efterspørger rationaler, der kan få tingene på skinner igen (verden er derude og kan beskrives objek-

detpostmodernelederliv

27

tivt). Der synes derfor at være en omfattende opblomstring af neorealistiske paradigmer, som har til hensigt at skabe populære rationalitetsmyter, der kan lukke munden på de emergente forandringsagenter. Det ligner mest af alt Kejserens nye klæder og den metafor er jo før blevet anvendt ved afsløringen af fordrejede virkeligheder.

Vi kan ikke flygte fra forandringsbølger, men må lære at gå ind i dem og turde gennemskue Kejserens påklædning og rationelle postulater som bedrag. Ledelse uden licens til kritik vil være som at skyde sig selv i foden under disse betingelser. Hvis alle tænker det samme, tænker ingen noget. Enhver refleksiv leder må derfor i det postmoderne være på vagt over for rationalitetsmyternes opblomstring.

Hyperkompleksiteten fordrer i metaforisk forstand, at vi kan leve i en bølge af usikkerhed og træffe usikre beslutninger på et irrationelt grundlag. Virkeligheden lader sig ikke beregne. Kun det helt enkle kan vi forholde os lineært til; men alt det, som hører til det menneskelige, til det dynamiske område, har vi ikke magten over. Den polycentriske metafor med billedet på de mangfoldige punktueringer i organisationen fortæller os, at alt altid kan opfattes på en anden måde. Til det polyfone landskab hører, at der i selve bevægelsen i de levende systemer både er reproduktion og potentiel transformation og for at betegne denne dynamik, vil jeg foreslå betegnelsen spiralær. Hvor det lineære betegner det forudsigelige domæne, det cirkulære det åbne domæne, kunne det spiralære betyde, at der i alle bevægelser ligger såvel reproduktion som potentielle overskridelser. Det spiralære domæne er metaforen for emergens og kontingens i et hug! Alt flyder dynamisk og alt kunne være anderledes end det er. Det spiralære domæne er en metafor for, at der i alle levende processer er en uforudsigelig forudsigelighed og en forudsigelig uforudsigelighed. Ledelse 28

med en spiralær metaforik er derfor paradoksledelse, hvor man har modet til at give sig hen til den usikre sikkerhed for at se, hvad der sker om det næste hjørne.

Virkeligheden kan sno sig i alle retninger ligesom en troldhassel på vej mod iterative bøjninger.

Ledelse som en enhed af krop, konvention og struktur

At beskæftige sig direkte med sprog er det samme som at se en rude i stedet for at se igennem den.

Johs. V. Jensen

Fortsætter vi den kropslige rejse ned igennem ismerne opdager vi, en multivers spejlsal, som vi kan kigge ind i.

Således kan vi finde sandheden “deroppe ” hævet over kroppen, sandheden ”derude”, hvis vi tænker, at vi kan adskilles fra objekterne, sandheden ”derinde”, hvor det inderste rummer det egentlige. I disse ontologier opereres der med en essensforestilling, men afhængig af retningen i forhold til kroppen, finder vi forskellige svar.

Til den klassiske idealisme svarer en hierarkisk organisation, hvor lederen er hævet over alle andre og positionerer sig karismatisk og alvidende. Til realismen og det positivistiske paradigme hører en forestilling om, at organisationen kan kontrolleres som en maskine, og at lederen derfor må føre kontrol med sine ansatte. Hvis der er problemer, må de løses gennem en fejlsøgning og en reparation af mangler.

Til antropocentrismens forestillingsverden hører en fokusering på mennesket selv som nøglen og målestokken for al erkendelse. Mennesket er et agern, der kan blive til et egetræ og dets bevidsthedsliv og fortolkningsformer er i centrum for lederen.

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

Perspektiv

Orienteringsmetafor

Organisationsbillede

Billede af lederen som...

Idealisme Decocentrisme

Deroppe

Sandhed uden for hulen

Karismatiske leder

Realisme

Derude

En maskine

En ingeniør En observatør

Antropocentrisme Funktionalisme

Derinde Derinde

Et levende organisme Et isbjerg

Lederen som: designer, steward og læringsleder Leder som kulturleder

Symbolisme

Deri

Et meningsmønster

Lederen som symbol-analytiker og symbolmager

Konstruktivisme Socialkonstruktivisme

Indefra Omkring

Autopoiesis Teater

Lederen som konstruktør Leder som teaterinstruktør

Postmodernisme Poststrukturalsime

Op og ned I spil

Collage En tegnkæde

De-konstruktør Diskursanalytiker

Konstruktionisme

Imellem

En grænsekrydsende udkigspost

Lederen som metaforrisk retoriker og pragmatiker

Figur 3

Hvor ”deroppe”, ”derude” og ”derinde” er sandhedssøgende positioner kommer vi i skemaet frem til symbolismen der til og med socialkonstruktionismen kaster mennesket og dermed lederen ud på dybt vand. Nu opløses sandheden til differentierede kulturmønstre, individuelle, sociale, sproglige og relationelle konstruktioner..

Fra og med symbolismen bliver lederens udfordring at være en kompetent symbolanalytiker og kunne se igennem sin egen kulturs meningsdannelser. At kunne læse forskellige og mangfoldige meningsforekomster og finde betydningen ”deri”. En kultur er i denne betydning en konstruktion af holdninger, opfattelser og forestillingsmåder, som guider vores handlinger og strukturerer vores tanker (Schultz 2004). Overgangen for lederen mellem antropocentrismen og den symbolistiske postmodernisme ligger i bevægelsen fra sandhedsparadigmet

til sprogets meningssøgende og virkelighedsskabende magt. I symbolismen er såvel handlinger, de verbale udtryk som fysiske ting alle udtryk for tegn, der viser hen til noget andet, end de selv er. Alt hvad lederen foretager sig under denne synsvinkel bliver tillagt en særlig betydning, og lederen selv skal være konstruktør af meninger og tegn i den organisatoriske spejlsal. Symbolismen bliver derfor en markant bund under konstruktionsperspektivet og relationsperspektivet, som det især er kendt fra Luhmann (1997) og Haslebo(2005) samt Gergen 2005).

Modernismen i litteraturen rummer en række sære fortællere, som både indtager absurde perspektiver, realistiske underligheder og overskridende virkeligheder.

Det er denne særhed af perspektivismen, der udvikles i postmodernismen og som medvirker til at alt kan vendes

detpostmodernelederliv

29

Fra og med symbolismen bliver lederens udfordring at være en kompetent symbolanalytiker og kunne se igennem sin egen kulturs meningsdannelser.

op og ned. Dekonstruktionen er kommet ind på den organisatoriske arena og intet er mere helligt, bare fordi man plejer at gøre det. Her i det hyperkomplekse er der ingen immunitet for traditioner og rutiner. Alt står til diskussion. Alt er dynamisk og foranderligt. Hvad der er godt og ondt kan nu kun defineres i en given kontekst og det universelle er afløst af det multiverse og polyfone landskab.

Konstruktioners slægtskab

Anything said is said by an observer

Maturana

Autopoietiske systemer er på samme tid selvskabende og selvrefererende i et lukket system og indfældet i omverden. Vi har ikke bare en omverden derude, men er selv en del af det system, vi afgrænser os fra.

For at nuancere komplementariteten mellem konstruktions- og relationsperspektivet har jeg udarbejdet følgende oversigtsskema (figur 4), som måske kan

30

hjælpe lederne til at flytte perspektivet mellem forskellige konstruktionstilgange både forståelsesmæssigt og strategisk handlingsorienteret.

Tanken er her, at erkendelse ikke er, at få en viden om det derude; men at vi som observatører selv frembringer den virkelighed, vi går rundt i.

Vi ser det, vi kan og vil se, og mere er der ikke at sige om det. Og dog åbner denne position for en fantastisk erkendelsesmæssig rejse. Verden bliver på samme tid meget lille og meget stor. Lille fordi vi hver især skaber verden indefra og projicerer selvbilledet ud på omgivelserne (solipsisme). Stor fordi mangfoldigheden i levende systemers tilkobling til verden er differentieret og uendelig varieret (iterativt). Orienteringsmetaforen indefra og ud er på samme tid enkel og kompleks. Autopoietiske systemer er på samme tid selvskabende og selvrefererende i et lukket system og indfældet i omverden. Vi har ikke bare en omverden derude, men er selv en del af det system, vi afgrænser os fra. Som levende systemer er vi medskabere af andre systemers livsbetingelser og cirkulært forbundne i feedbacksløjfer. Intet system fungerer i et tomrum.

I det ledelsesteoretiske landskab er der ofte stor forvirring om de forskellige konstruktionsbegreber. Hvornår er lederen konstruktivist og hvornår er han/hun socialkonstruktivist, socialkonstruktionist eller konstruktionist?

Da lederne skal være skarpe på det videnskabsteoretiske felt, kommer her et forsøg på at rydde op i forvirringen.

Forsøget er ikke ”sandt” men en oversigt, som har vist sig at være nyttig for de studerende, som ønsker et bud på en kategorisering af konstruktionsperspektiverne:

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌ Konstruktivisme

Socialkonstruktivisme

indefra

omkring

Virkeligheden er en subjektiv konstruktion (Piaget)

Virkeligheden er et socialt konstrueret fænomen

imellem

Viden er handlingsskemaer som dannes i en adaptationsproces (tilpasningsproces) mellem assimilation og akkommodation.

Relationisme

Konstruktionismen føres over i en positiv kontekst

Sproget har en tingsliggørende virkning og konstituerer det sociale liv

Det sprog, vi bruger skaber vores virkelighed

Udgangspunktet er den gode historie i den lokale kontekst

Virkeligheden assimileres ind i det eksisterende forståelsessystem

Reifikation er at opfatte menneskelige fænomener som om de er ikke-menneskelige

Hverken psyke eller verden tildeles ontologisk status

I ethvert samfund, enhver organisation eller gruppe er der noget, der fungerer

Det kognitive system tilpasser sig ved akkommodation til verdens struktur

Relationer er sociale konstruktioner der er begrænsede af kultur

Radikal konstruktivisme (Glasersfeld): Man kan ikke sige noget om verden som ikke er konstrueret af bevidstheden

Individuelle synspunkter og subjektivitet sættes i forbindelse med sociale processer

Operativ konstruktivisme (Luhmann): Menneskets iagttagelse er bundet til forskelle.

Eksternalisering (vaner spredes som ringe i vandet)

En selektiv hændelse: 1) information 2) meddelelsesadfærd 3) forståelse 4) forståelseskontrol Vigtigt: Redundans (overtydelighed) Gennem: eksempler - analogier – metaforer – æstetik til forståelse

Internalisering (den sociale verden indlæres og alt kunne være anderledes) Samfundet er et menneskeligt produkt. Samfundet er en objektiv virkelighed. Mennesket er et socialt produkt.

Kritisk dialektisk position

Konstruktionisme Social konstruktionisme Socialkonstruktionismen

Kilden til menneskelige handlinger føres tilbage til relationer og udvekslinger i fællesskab

tilbage og frem

Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed

Hovedfokus er den mikrosociale proces sammenvævet med kulturen

Virkelighed bliver skabt i øjeblikket, og der er adskillelige virkeligheder

Det er den lokale konvention som afgør hvorvidt ord formår at fange virkeligheden som den er

Handlingen – at stille spørgsmål til en organisation eller gruppe – påvirker på en eller anden måde

Social pragmatik: på hvilken måde bidrager anskuelser til vores velbefindende ?

Mennesker er mere tillidsfulde og trygge ved rejsen til fremtiden, når de har noget af fortiden med i bagagen

Enhver handling kan på ethvert tidspunkt defineres som ond eller god Der findes ingen kontekstfri målestok Gennem dialog forbliver konstruktioner åbne og mennesker kan nå frem til at dele eller absorbere hinandens livsmåder.

Selvreference (det autopoietiske system) er at varetage differencen mellem sig selv og alt andet.

Vigtigt at iagttage iagttagelsen.

Den socialkonstruktionistiske position kan ikke være sand da den selv er en social konstruktion

Basal selvreference

Mening fødes af en fælles handling

Processuel selvreference

Appreciative Inquiry

Hvis noget af fortiden skal bæres frem, skal det være det bedste derfra Det er vigtigt at værdsætte forskelligheder

Refleksion Andenordens iagttagelseskonstruktion af en førsteordens naiv realisme- iagttagelse er en irritation, vi kalder realitetskontakt

Figur 4 Niels Jægerum UCNact2learn 2013

detpostmodernelederliv

31

Metaforikken i de 4 kategorier er tydeligvis forskellig og malerisk differentieret. Ligheder og forskelle mellem konstruktivisme, socialkonstruktivisme, konstruktionisme og appreciative inquiry kan undersøges ved at kigge på orienteringsmetaforikken, den strukturelle metaforik og den ontologiske metaforik bag teorierne.

Orienteringsmetaforerne løber i et horisontalt spor fra

indefra -> omkring ->imellem ->tilbage og frem.

I konstruktivismen er det et erkendelsesmæssigt fokus på det individet bringer frem for sig selv indefra i den unikke selvfortolkende konstruktionsproces. Alt, hvad vi gør, tænker og opfatter, er altid podet på vores tidligere oplevelser og erfaringer. Det, vi iagttager, er altid fortolket og en genafspilning af tidligere gjorte erfaringer og forestillingsmønstre. Den basale selvreference i det autopoietiske system er en strukturel metafor for, at vi ikke reflekterer, at vi er på automatniveau og gør det, vi plejer at gøre uden eftertanke. Vi er i vanens magt og for en leder betyder det, at en hel organisation og lederen selv kan gå rundt i denne ritualiserede verden og tro, at det, man ser, er en fornuftig hverdagsrealisme (1.orden) at lade sig lede efter. Men der opstår en ny dimension i denne autopoietiske konstruktion, når systemet opdager, at det kritisk og opmærksomt kan iagttage sin egen iagttagelse i bakspejlet (selviagttagelse i 2.orden) hvor den naive realisme bringes frem for blikket med refleksion.

Også denne 2.ordens iagttagelse er metaforisk en blind plet, da et iagttagende system aldrig kan se sin egen iagttagelse. Selvrefleksiviteten må derfor suppleres med en fremmediagttagelse, som kan forstyrre selvrefleksionen.

Men bemærk at også dette fremmedblik blot er en variation af selviagttagelsen. Der kan ikke føres noget ind i et lukket autopoietisk system. Systemet determinerer selv, hvad det vil selektere og se for sig.

I hverdagsrealismen og i 1.ordens kybernetikken er ontologien objektiv og verden er metaforisk derude. I konstruktivismen er ontologien forsvundet og erstattet af epistemologien (erkendelseslæren). Selvom der findes en ydre verden, har vi ikke adgang til den uden om vores egen selvrefererende inderside. Vi stykker verden sam32

men af de personlige erfaringstumper, vi har til rådighed. Vi er altid en del af den virkelighed, vi forsøger at frembringe – indfældet i den, afhængige af den, smeltet sammen med den, men altid i et operativ lukket system.

Verden kommer ikke til os fra et nulpunkt, men vi møder verden med de forudsætninger, vi har installeret i det indre øje. Verden er ikke som den er; men som vi ser den.

Det er en vigtig pointe for en konstruktivistisk leder at forståelse i organisationen handler om selektion af information, selektion af meddelelsesform og en forståelseskontrol. Intet kan overføres til et autopoietisk system heller ikke information. Systemer selekterer selv ud fra egne kriterier, hvad de hører og ser. Den konstruktivistiske leder forvandler derfor rørpostmetaforen i kommunikationen til en konstruktionsmetafor, og vil derfor altid tjekke, hvordan noget er blevet forstået.

Spørgsmålet er ikke om noget er forstået, men hvad andre har hørt, man har sagt.

Vi er altid omverden for hinanden og må derfor agere med forstyrrende forskelle, som kan indvirke på systemer, men vi har aldrig magt over, hvad disse opfatter og gør. Konstruktioner er både faste og flydende og kan ikke styres rationelt.

I socialkonstruktivismen flyttes konstruktøren over på makroniveauet og opmærksomheden rettes mod samfunds- og kulturformationer, når erfaringer gøres og oplevelser kategoriseres. Orienteringsmetaforen er ”omkring” dvs. mennesket som samfundsmæssigt skabt.

Her skabes billeder af mennesket som et socialt væsen fra starten af indfældet i og sammensmeltet med sin kultur hvad angår sprog, vaner, traditioner, normer, konventioner, tankestrukturer ol. Mennesket er omgivet af kilder gennem hele livet og øser af disse fra fødsel og til død. Erfaringer er ikke individuelle men kulturelle. Vores individuelle sprog præsenterer en kultur og det mønster for semantik og grammatik, vi er vokset ind i. At lede er en kulturel bestemt aktivitet i et givet samfund, hvor viden altid er historisk og sprogligt forankret i koblingen mellem viden og magt. Socialkonstruktivismen lægger vægt på, at de hypoteser vi lever efter er et udtryk for de

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

sociale interesser og de magt- og sprogspil, der sætter rammerne for, hvad vi skal tænke og tro i en given kulturperiode. Det er de objektiverede paradigmer, der strukturerer mennesket i dets socialiseringsprocesser, og derfor må vi have et kritisk blik på det, der kommer os i møde. At paradigmerne er objektiverede betyder ikke at der er objektive; det betyder, at de optræder som om de var objektive.

Den kropslige orienteringsmetaforik i socialkonstruktivismen ”omkring”, ”i”, ”indenfor” ses i følgende eksempler: • • • • • • • •

Mit sprog er mit hjem, i det har jeg hjemme Når vi omgås fysiske objekter og relationer, gør vi det inden for rammerne af den sociale virkelighed Alle går vi rundt i en organisatorisk spejlsal og kigger i spejlene omkring os Når mennesker vokser op sammen i deres unge år, kan de skrive deres fælles musikstykke Vi farves af den organisationskultur vi

færdes i

Magtens teknologier installeres i samfundets medlemmer Vi konstruerer alle vores virkelighed i en virkelighed, der allerede er konstrueret Vi befinder os på indersiden af en ballon og leder efter sprækker omkring os

Vi vokser ind i en kultur, som vi selv har været medskabere af. Vi formes af den hånd, vi selv har skabt. Vores vaner eksternaliseres i samfundets institutioner, hvor vi møder dem som det, der gælder her hos os. Disse vaner og institutionaliserede hverdagsforklaringer internaliseres i samfundets medlemmer i et cirkulært kredsløb og danner det reproducerende kulturmønster. Det virker som om, vi færdes på meningsøer (Luhmann 1997) og føres på disse ind i de udbredte tanke- og handleformer, vi kalder kultur eller kontingent forenkling af kompleksitet.

I disse processer oplever vi en omfattende tingsliggørelse

(reifikation) af begreber og forestillinger og tror fejlagtigt, at det, vi ser, er objektive og naturlige fænomener.

Socialkonstruktivismen bevidstgør os om, at mennesket er samfundsskabt og at samfundet er menneskeskabt og derfor begge kontingente størrelser. Det er en lidt tricky formulering, at noget både er subjektivt og objektivt på samme tid. Det er denne balancegang mellem det materielle og det subjektivt konstruerede, som Berger og Luckmann problematiserer her: ”Det er vigtigt at holde sig for øje, at den institutionelle verdens objektivitet, hvor massiv den end forekommer individet, er en menneskeligt fremstillet og konstrueret objektivitet. Den proces hvorigennem de eksternaliserede produkter af den menneskelige aktivitet får deres objektive karakter, kaldes objektivering. (….) Samfundet er et menneskelig produkt. Samfundet er en objektiv virkelighed. Mennesket er et socialt produkt. ” (Berger og Luckmann 2008 s.99) En socialkonstruktivist antager, at virkeligheden er en social konstruktion men også, at der er tale om en objektivering af samfundets strukturer: ”Ethvert individ fødes ind i en objektiv social struktur, hvori det møder de betydningsfulde andre, som forestår individets socialisering. Disse betydningsfulde andre, påtvinges individet. Deres definition af situationen opstilles for individet som en objektiv virkelighed.” (Berger og Luckmann 2008 s.171) og ”Hverdagslivet er ikke bare fyldt med objektiveringer, men er overhovedet kun muligt på grund af dem.” (ibid. s.73) De strukturelle metaforer, der underbygger opfattelsen af kultur- og sprogperspektivet i de primære og sekundære socialiseringsprocesser er eksempelvis: • *min viden om hverdagslivet har karakter af et instrument, der rydder en sti gennem skoven og i samme proces kaster en smal lyskegle ud over de nærmeste omgivelser, mens der bliver ved med at være mørke hele vejen rundt om (Berger og Luckmann 2008 s.83)

detpostmodernelederliv

33

•

virkelighed

Ledelse kan i det socialkonstruktivistiske perspektiv sammenlignes med et teater.

Det skal hele tiden skabes og opføres.

•

•

•

•

•

Virkeligheden er en meget tom scene. Den har ingen essens. (Larsen 2007 s.152) For hvis der ikke findes en tilgang til virkeligheden, der er uafhængig af paradigmet/ perspektivet, så kan virkeligheden ikke være den sidste dommer, når forskerne diskuterer, hvilken teori, der er den rigtige.

(Wenneberg 2002 s.61) Selv om vi sidder inde i en ballonen, kan vi godt få noget at vide om virkeligheden uden for ballonens væg – specielt hvis vi gør ballonvæggen særlig følsom. )Wenneberg 2002 s.137) Gennem legitimering og reifikation sker der en objektivisering af de sociale institutioner, så de fremstår som noget derude, man ikke kan se bort fra. Hermed er samfundet blevet til en objektiv virkelighed….reifikation at opfatte menneskelige fænomener, som var de ting, dvs. som udtryk for noget ikke menneskeligt. (Wenneberg 2002 s.93) Pointen er, at den fysiske virkelighed ikke kræver at blive beskrevet på en bestemt måde. Når vi omgås fysiske objekter og relationer, gør vi det inden for rammerne af den sociale virkelighed. (Esmark 2005 s.23) Socialkonstruktivismen underminerer og demaskerer det selvfølgelige og det naturgivne (Esmark 2005 s.25 )

Komprimeret ser de udvalgte strukturelle metaforer i socialkonstruktivismen sådan ud: • En lyskegle og mørket • Et teater, en scene • En virkelighed uden sidste dommer • At sidde i en ballon • Noget derude som var det en ting • At se indenfor rammerne af den sociale 34

Det er en opgave i den socialkonstruktivistiske position at afsløre, at dekonstruere, demontere, afinstallere, de-ontologisere selvfølgeligheder og fastlåste konventioner. Det handler om at kigge med den opmærksomme lyskegle, at forholde sig til ballonen og rammerne , at de-reificere det, der er naturligt og at skabe en scene for det fremtidige.

Når virkeligheden er en social konstruktion i spændingsfeltet mellem den objektiverede verden og den menneskeskabte samfunds- og organisationsorden, skal vi være ekstra opmærksomme på den relationelt producerede mening i de lokale kontekster og lyse kraftigt på de begreber, vi anvender i mødet med den sti, vi oplyser.

Vi skal også være kloge nok til at kunne finde en lygte, der kan lyse på de mørke områder i skoven ved siden af

stien.

Maturana beskriver den svære balance mellem den objektiverede virkelighed og den forestillede virkelighed: ”Hvis vi fornægter en verden, der kan erkendes, er vi så ikke ude i den totale vilkårlighed, fordi alt er muligt? Det er som at gå på en knivsæg. På den ene side er der en fælde: umuligheden af at forstå erkendelsesmæssige (kognitive) fænomener, hvis vi regner med en verden af objekter, som informerer os, fordi der ikke er nogen mekanisme, som muliggør ”information”. På den anden side er der en anden fælde: ikke-objektivitetens kaos og vilkårlighed, hvor alt synes muligt. Vi må lære at gå midt imellem, lige på knivens æg.” (Maturana 1987 s.132) Hverken subjektet eller objektet eksisterer uden om kulturens fangegreb. Meninger skabes i en given kontekst i hyperkomplekse relationer. Vi kan ikke omgås hverken fysiske objekter eller hinanden uden for rammerne af en social virkelighed.

Vi kan sige at socialkonstruktivisme er at gå på knivens æg og kigge til begge sider, men aldrig i et socialt tomrum. Inden for den klassiske socialkonstruktivisme er der dog variationer af dette synspunkt og en hypotese om, at der er noget subjektivt uden for det sociale rum: Hos Berger og Luckmann antages det således også, at

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

der er områder i livet, som ligger ud over socialiseringen: ”Omvendt vil der også altid være elementer af subjektiv virkelighed, som ikke udspringer af socialiseringen. Den personlige kropsbevidsthed for eksempel går forud for og er uafhængig af enhver socialt tillært opfattelse af kroppen. Det subjektive livsforløb er ikke fuldstændig socialt.”

(Berger og Luckmann 2008 s.174) Det subjektive såvel som det objektive får derved gyldighed som selvstændige domæner i et uophørligt dialektisk samspil i den sociale konstruktion af virkeligheden hos Berger og Luckmann.

Den ontologiske metaforik i socialkonstruktivismen er en variation af entiteter og substanser som danser rundt i forskellige kontekster på èn gang både malende og malede. Vi former hånden vi formes af i en kompleks dialektisk bevægelse. Ontologien er objektiveret, men har ikke ontologisk status.

• •

•

•

• •

Det, derer virkeligt ”udenfor”, svarer til det, der er virkeligt ”indeni” (Berger og Luckmann 2008 s.173) Den institutionelle verden er en objektiveret menneskelig aktivitet, som ikke har tilegnet sig ontologisk status (Berger og Luckmann 2008 s.99) Samfundet er et menneskeligt produkt.

Samfundet er en objektiv virkelighed.

Mennesket er et socialt produkt (Berger og Luckmann 2008 s.99) Viden objektiviserer verden gennem sproget og gennem erkendelsesapparatet.

Viden organiserer altså verden i en række forskellige objekter, der opfattes som virkelighed. (Berger og Luckmann 2008 s.105) Enhver størrelse, der understøttes af en stabil social praksis, er virkelig (Berger og Luckmann 2008 s.28) Magten og interesserne bestemmer, hvad der bliver viden i vores samfund (Wenneberg 2002 s. 102)

Ontologien viser symbolsk hen til det forhold at subjekt og objekt er smeltet sammen, men er aldrig identiske.

Det socialiserede menneske er kulturelt forankret, men kan ikke rumme totaliteten. Omgivelserne rummer en større kompleksitet end mennesket selv og den scene vi bevæger os på i det organisatoriske landskab er et teater, hvor lederen kan opfattes som en instruktør af det spil der opføres. ”Ledelse kan i det socialkonstruktivistiske perspektiv sammenlignes med et teater. Det skal hele tiden skabes og opføres. ”Virkeligheden” er en meget tom scene. Den har ingen essens..(..).. Pointen er, at du skal skabe den forfra. Fra intet. Eller i hvert fald stadig genskabe den.

Det er ledelse.” (Bøje Larsen 2007 s.152) Genskabelse bliver et nøgleord i det socialkonstruktivistiske paradigme. Hvis man betragter organisationen som et teater, er der ingen størrelser hverken fysiske eller relationelle konstruktioner, som er naturlige. Stykket kan omskrives, de-konstrueres, de-ontologiseres, og kortene kan blandes på ny. Anti-essentialismen griber glubsk og nysgerrigt ind i etablerede forestillinger og skaber en virkelighed på tværs af traditioner. Anti-realismen antager at virkeligheden kontinuerligt kan nyfortolkes og objektiveringer undermineres og problematiseres. Socialkonstruktivismen kan i dens radikale form dække den opfattelse at intet er virkeligt, før vi er enige om, at det er det. Såvel den fysiske som den samfundsskabte virkelighed er en konstruktion af vores viden om den. Det er her iscenesættelseskompetencerne hos den socialkonstruktiviske leder kommer i spil som evnen til at udtænke nye fremtidsbilleder og nykonstruere virkeligheden i den konkrete kontekst (Dissing 2002 s.61).

Vores viden er forankret i kulturhistorien og sætter sig igennem i den relationelle og socialt konstruerede magtviden kobling. Det er indlysende i videnskabelig forstand, at vi står over for en uigennemskuelighed i forhold til dialektikken mellem individ og kontekst, mellem system og omverden. At de-ontologisere, at de-konstruere og afmontere kulturens selvfølgeligheder ud fra et anti-es-

detpostmodernelederliv

35

sentialistisk og anti-realistisk flydende perspektiv foregår jo stadigvæk på indersiden af kulturens osteklokke.

Hvordan skulle vi kunne bevæge os ud på den anden side af de konstruktioner vi er skabt af? Muligheden synes at ligge i forsøget på at bryde væggen og krydse grænser i en åben dialog med det fremmede. ”Selv om vi sidder inde i ballonen, kan vi godt få noget at vide om virkeligheden uden for ballonens væg – specielt hvis vi gør ballonvæggen særlig følsom.” (Wenneberg 2002 s.137) Netop denne følsomhed over for det på den anden side af væggen behandles i socialkonstruktionismen. Metaforikken i den konstruktionistiske position flytter sig over på relationerne på tværs af ballonerne. Alle balloner rummer små ”sandheder” som er kontingente og universalismen er afløst at multiverser og sociale konstruktioner i relationer.

En paraply over alle paraplyer I konstruktionismen ophæves dualismen mellem subjekt og objekt. Der er ingen ontologisk status til hverken psyken eller den fysiske verden. Begge eksisterer i kraft af den relation, der går forud for alle forekomster.

Skridtet tages fuldt ud over i anskuelsernes og sprogets verden. Det, der findes, er det, vi er enige om i en lokal kontekst. Universalismen er begravet. Subjektiviteten er sløjfet. Objektiviteten er sendt til tælling. Det, der står tilbage er relationismen, de relationelt determinerede konstruktioner.

Gergen siger: ”Hvis man hævder, at samfundet eksisterer både som objektiv og subjektiv virkelighed, skaber man ikke blot en uklar dualisme, man nødvendiggør også det materielle og det mentale.” (Gergen 1997 s.76) Her ses det, at konstruktionismen på trods af sit slægtskab med socialkonstruktivismen tager afstand fra dualismen mellem subjekt og objekt.

Konstruktionismens orienteringsmetafor er imellem, og det er relationerne i fællesskabet, der er i centrum, når virkeligheden konstrueres. ”Den sociale konstruktionisme fører kilden til menneskelige handlinger tilbage til relationer og den egentlige forståelse af individuel funktion tilbage til udvekslinger i fællesskabet.” (Gergen 1997 s.77) 36

Alt kan være godt, og alt kan være ondt afhængigt af de værdier, der fungerer i praksis i de relationer, hvor meninger bliver til.

Eksempler på variationer af orienteringsmetaforen imellem: • • • •

•

•

Det, vi betragter som viden om verden, udspringer af relationer (Gergen 2010 s.120) Selver kan kun eksistere i relation til andre selver (Gergen 2010 s.121) Ord og handlinger får betydning i kraft af deres funktion i vores relationer (Gergen 2010 s.133) Set fra et konstruktionistisk synspunkt er det via relationer, at vi konstruerer verdener af godt og ondt, glæde og sorg, lykke og fortvivlelse (Gergen 2010 s.143) Bestemte handlinger kan ikke forstås i et tomrum. Kig hellere på, hvordan personens handlinger udspringer af relationer og kontekst (Haslebo 2005 s108) Mening fødes gennem koordination mellem personer – gennem aftaler, forhandlinger, bekræftelser. Anskuet fra dette udgangspunkt går relationer forud for alt, hvad der er begribeligt. (Esmark 2005 s.18)

I den konstruktionistiske position sættes de traditionalistiske forestillinger ud på sidelinien. Der sættes parentes omkring konventionelle selvfølgeligheder og der dækkes op til diskursanalyser og problematiseringer af det bestående. Konstruktionismens strukturelle metaforik udgår fra relationsbegrebet og breder sig ud i en vifte af beslægtede forestillingsbilleder.

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

Eksempler på konstruktionistisk strukturel metaforik: • Meninger er noget vi gør i et givet lokalt • • • • •

fællesskab

Forklaringer på det gode og det onde flyttes ind i relationernes sfære Vores tænkning er sprog i handlinger ud-

vekslet i relationer

At vide noget er at indtage en position i en relation indenfor et fællesskabs rammer Det er de historisk forankrede relationelle og sociale processer, der bestemmer om en given beskrivelse opretholdes over tid Relationel koordinering og social kapital er vejen frem

I konstruktionismen fokuseres der på sprogets magt over virkeligheden inden for de givne praksisfællesskaber. Det er sproget i brug, pragmatismen, der er i højsædet. ”Sprog er en afgørende bestanddel af vores handlingsverden; det konstituerer det sociale liv i sig selv.(Gergen 1997 s.49) En af forskellene på socialkonstruktivisme og konstruktionisme er begribelsen af dualismen mellem det subjektive og det objektive. I socialkonstruktivismen er der mange veje ind i forståelsen og forklaringer af socialiseringsprocesserne herunder de materielle vilkår og objektiveringen, der aktivt former menneskets handleformer.

For konstruktionisten foregår der ikke en internalisering af konventioner og tankestrukturer. Der er ikke noget, der føres ind i mennesket. Betydninger opstår i relationer i de praksisfælleskaber vi deltager i. Sproget er blevet synonymt med det sociale i det hele taget og lægger sig som en overordnet paraply over alle problemstillinger. ”Ved at fokusere på sprogets sociale pragmatik, så deontologiserer konstruktionisten både moralske anskuelser og anskuelser om det psykologiske selv…(…)..det er kun i forhold til andre, at enkeltpersoner bliver synlige og værdsatte.” (Gergen 1997 s.115 ) Hos Gergen er der ingen ontologisk status til hverken

psyken eller verden. Det, der eksisterer i en given kulturel sammenhæng, er det, vi er enige om er virkeligt og derfor pragmatisk gyldigt. Alt kan være godt, og alt kan være ondt afhængigt af de værdier, der fungerer i praksis i de relationer, hvor meninger bliver til. Reifikationerne ophæves til fortolkninger i et fællesskab, og det materielle har vi kun adgang til gennem vores anskuelser og sprog. Potentialet i den konstruktionistiske position er, at enhver rettesnor og regel må måles i den konkrete kontekst, hvor noget viser sig som gyldigt eller uholdbart i relationer. Håbet ligger i pluraliteten og i at mangfoldige perspektiver krydser grænser og går i dialog som i den konstruktionistiske metafor ”den 5. provins”.

Metaforen “Den 5.provins”er hentet i den irske mytologi.

Sagnet fortæller, at der i fordums tider var 4 provinser i Irland. I hver af disse provinser var der en høvding, og der var altid stridigheder mellem disse fire høvdinge.

På et aftalt tidspunkt mødtes stridsherrerne i “Den 5. provins” ved at lade deres våben og fordomme blive uden for mødestedet. De gik ind med åben pande og lyttede til hinanden i et nyt perspektiv.

Denne strukturelle metafor om åben pande i den 5.provins er en grundmetafor i konstruktionistiske undersøgelser, når grænser krydses, meninger samskabes og generative forestillingsbilleder opstår i relationer.

Hverken staten eller individet har gyldige sandheder.

Vores plads i verden må forhandles i en given kontekst imellem levende praksisfællesskaber. ”Så længe dialogen fortsætter, og konstruktioner forbliver åbne, kan de lokale meninger forgrene sig, og mennesker kan nå frem til at dele eller absorbere hinandens livsmåder. I dette udfald ligger måske det største håb om at opnå menneskelig velfærd.” (Gergen 1997 s.121) Det kan være svært helt at fatte betydningen af den konstruktionistiske forholdemåde, da den griber ind i meget af det, vi har lært om os selv og vores omverden. Hvis vi forfølger det spor, at alt, hvad vi gør i praksis, udspringer af det sprog, vi anvender i relationer, bliver denne forbundethed hele nøglen til at forstå det organisatoriske

detpostmodernelederliv

37

liv og til at ændre det. Sproget bliver i den ontologiske metaforik den handlingsduelige substans, der fører det destributive konstruktionistiske multivers videre: • • •

• • •

Sproget er den grænse, der skaber vores udsyn Konstruktionistiske ideer er en paraply, hvorunder alle traditioner for betydning og handling finder ly (Gergen 2005 s.17) Konstruktionistiske ideer nedvurderer på ingen måde det naturvidenskabelige projekt, men de sætter spørgsmålstegn ved troen på, at naturvidenskaben afslører Sandheden (Gergen 2005 s.16) Husk, at al sandhed findes ”inden for en tradition”, og at hver tradition støtter særlige værdier (Gergen 2005 s.53) Hvordan trækker de ord vi bruger os i en retning og gør os blinde for andre? (Gergen 2005 s.58) Dem i elfenbenstårnet er endnu mindre interesserede i at kommunikere med folk udenfor. Konstruktionismen udfordrer denne isolation. (Gergen 2005 s.52)

Den ontologiske metaforik i konstruktionismen giver divergerende stemmer liv i dialogen.

Fundamentalisten har fundet den store Sandhed. Konstruktionisten leder efter de små sandheder og spørger, hvilke livsformer vi støtter med de værdier, vi omsætter i praksis. Den objektive og subjektive ontologi er stum, men den metaforiske ontologi i konstruktionismen bliver en flerstemmig dialogisk korsang med et positivt fremtidsskær over sig. Konstruktionisten positionerer sig sprogligt opmærksomt ind i mulighedernes landskab og undersøger de mangfoldige opfattelsesmåder i konteksten for at lade sig inspirere af anderledes praksisformer og få øje på egne blinde pletter og tavsheder.

Det positive skær i konstruktioner Denne anerkendende og nysgerrige udforskning af det multiperspektiviske i et positivt skær italesættes på et 38

konstruktionistisk grundlag i Appreciative Inquiry (AI) hos Cooperrider: ”The idea that a social system creates or determines its own reality is known as social constructionism. Appreciative Inquiry takes this theoretical framework and simply places it in a positive context. This positive spin on social constructionism is central to Appreciative Inquiry.”

(Cooperrider 2003 s.23) Cooperrider tager afsæt i konstruktionismens positive spind og placerer relationismens rammeværk i en positiv kontekst. Antagelsen er, at der altid er en positiv kerne i alle organisationer, noget som er ”den lokale gode historie”. I den værdsættende samtale udforskes de ressourcer, som allerede findes for at anvende disse i et fremtidigt positivt perspektiv. At kunne identificere det, der lykkes og gøre mere af det, er sammen at skabe meningsfyldte billeder af en mulig fremtid ligesom i Pygmalioneffekten (at skabe en skulptur, som der blæses liv i).

Den strukturelle metafor er at placere fremtidens rødder i fortidens jord. Det er, når vi tager udgangspunkt i vores fortællinger om positive erfaringer, at vi kan drømme mere af dette ud i fremtiden på en ”realistisk” og ”idealistisk” måde (Gergen 2005 s.41). Drømmen får både rødder og vinger, når man som i konstruktionismens orienteringsmetafor tænker tilbage og frem. At gå tilbage til den positive kerne og hente inspiration til mulighedernes forestillingsverden er en metodisk værdsættende kobling mellem sprogliggørelsen af det ”reelle” og det imaginære, som det kan fortælles i en kommunikerende relation.

Tilbage og frem-metaforen i AI skal ses som et nysgerrigt supplement til en problematiserende tilgang som ellers sagtens kan rummes i konstruktionismen. I AI er antagelsen, at hvis man fokuserer på problemer, bliver man ekspert i problemer. Hvis vi fokuserer på muligheder og løsninger bliver vi eksperter i at fremkalde disse. Denne heliotropiske tilgang, at organisationen søger mod lyset, mod drømme og håb er en art idealistisk konstruktionisme, som ses i følgende eksempler på metaforik: •

Hvis vi behandler andre som det de kunne

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

• • • •

være, bliver de det de kan være (Goethe) Rosental-effekten gælder også i ledelse Det var den viste opmærksomhed i Hawthornforsøgene, der skabte de gode resul-

tater Det handler om at skabe en U-vending og lade fremtiden møde den dybeste kilde i sig selv (Otto Scharmer: presencing) De positive livsformer danner grænser for vores verdener

Konsensus-billedet skimtes i kulissen af den positive konstruktionisme. Hvis den heliotropiske konstruktionist antager, at vi har en positiv kerne, og at denne kan opdages og udforskes, må den jo ligge latent i os og kunne hentes frem i dialog. Det er den samme metaforiske variation, vi ser hos den kognitive humanistiske virksomhedscoach Whitmore: ”….vi er mere som agern, der i sig selv har hele potentialet til at blive et storslået egetræ. Vi har brug for næring, opmuntring og lys for at vokse, men egetræskvaliteten er allerede til stede i det indre.” ( Whitmore 1998 s.20) Dette er en invitation til en social konstruktion af det bedste af det, der allerede findes. En fortælling om, hvordan vi kan udnytte potentialer og energireserver, der allerede er i vores agern og vokse mod lyset.

Dissensus bortvælges i rejsen mod drømmen. Scenen overlades til det, der virker godt bagud og vil virke fremad, hvis man tror på det. Engang lærte vi i det rationelle paradigme: du skal ikke tro, du skal vide. I konsensuskonstruktionismen antages det, at man skal tro på det positive for at vide. Hvis vi ikke har en god historie på lager, må vi kigge på drømmen bagved de problemer vi har. Som Peter Lang siger: ”Bag ethvert problem er der en frustreret drøm (Langslet 2006).

Vi kender alle metaforen, at et glas med vand kan betragtes på to måder enten som halvtomt eller halvfyldt, og i AI taler vi om det halvfyldte glas. Den anerkendende tilgang til organisationsudvikling fordrer, at vi er parate

Vi konstruerer vores ledelsesmæssige virkelighed ud fra de sprogspil, vi indgår i, og dermed begrænses vores udsyn af de indre billeder og de relationelt rammesættende forestillingsmønstre vi anvender.

til at gå på opdagelse i nye og anderledes fortællinger. Det er afgørende at kunne positionere sig nysgerrigt over for samtalepartneren og anerkende, at enhver har ret til at have en mening, at være den man er og have ret til at være en del af fællesskabet. Denne symmetriske relation ispilsættes i AI og er basis for, at den anerkendende udforskning kan finde sted. Den gode historie, eller drømmen bagved frustrationen fortælles til en aktiv lytter og efterfølgende byttes roller. Der skal to til en tango. Og der skal to og derefter flere til Appreciative Inquiry for at skabe positive fremtidsbilleder.

Den metaforiske ontologi i AI kan lyde sådan her: • • • •

Anerkendelsen fungerer på alle hylder hos

os

De gode historier lukkede op til en ny ver-

den i vores kultur

Fremtidsscenariet rakte hånden bagud til det bedste fra fortidens depeche og løb videre mod fremtiden Den løsningsfokuserede tilgang var en øjenåbner for alle deltagerne

De anerkendende begreber får substans og fremstilles som agens i det organisatoriske landskabsmaleri. Der er en forførende sproglig kraft over disse personifikationer og en kropslig berørthed i forestillingen om den positive fremtidsdrøm. Mennesket i organisationen lader sig gerne føre ind den imaginære verden, og det ser ud til,

detpostmodernelederliv

39

at når vi får lov til at tage det bedste med fra fortiden, udvikles troen på, at det kan lykkes at skabe en bedre fremtid. Imaginationen har jordforbindelse og rummet for det generative perspektiv åbnes i trygge forgreninger mod det nye.

Der er mange overraskende momenter i AI-metaforen og den nysgerrighed der hører til udforskningen bringer ofte deltagerne ud i helt nye landskaber. Men alle metaforer har en begrænsning også denne: tilbage og frem.

Begrænsningen ligger i, at de gode historier, der vælges fra fortiden, ikke er gode i sig selv. En god historie er altid set i et bestemt perspektiv i en lokal kontekst. AI kan derfor risikere at skubbe til mere af det samme og befordre at flokken tager grueligt fejl i forhold til den kurs, der sættes. Den anerkendende tilgang og den værdsættende samtale kan ende i en naiv nyromantisk herlighedsteori, hvor alle tror at vide, hvor ”det gode liv” findes.

Deved opstår der en slags postmoderne repetition af den græske firkant, hvis midte frihed opnås gennem det gode, det sande det skønne og det retfærdige. Kongevejen er at gøre det gode lederliv, men for at gøre dette, må man vide, hvad det gode liv er. Translokutionaritet er at leve forlæns og forstå baglæns men for at kunne det, må man Et metaforisk lederskab vil bevæge sig på kviksand af meninger, hvor man hurtigt kan synke ned i en given forståelse, uden at man ved det. Først for sent opdager man, at være fanget i en given tankeform og kan ikke selv komme op af dyndet.

leve baglæns og forstå forlæns! Det er derfor en ret risikabel ”kongevej” vi er ude på og på denne rejse, må man støtte sig til andres kritiske perspektiver. Her40

lighedsteorien må derfor mødes med en grundig analyse af de domæner (produktionens, æstetikkens og refleksionens domæne) der er på spil i en given god historie.

Hvis alt kan være godt og alt kan være dårligt for en given kultur, er det vigtigt, at man ikke uden videre godtager enhver historie som god for alle. Det kan nemlig gå rigtig godt med at gå skidt, uden at nogen opdager det, før det er for sent.

At lede på kviksand Det metaforiske lederskab er en lang uafsluttet rejse ind bagved sproget om ledelsessproget. Opmærksomheden på de begreber, vi bruger i en ledelsesmæssig kontekst, kan hjælpe os til at se, at vi ser på en række metaforisk determinerede måder i den kultur, der omgiver os. Vi konstruerer vores ledelsesmæssige virkelighed ud fra de sprogspil, vi indgår i, og dermed begrænses vores udsyn af de indre billeder og de relationelt rammesættende forestillingsmønstre vi anvender. De metaforer, vi trækker på i mødet med verden, er ikke nogle vi kan vælge frit på forskellige hylder i det leksikale landskab, men er allerede til stede i den sproglige kultur, vi vokser op i. Al vores ledelsesmæssige erfaring som leder er uden undtagelse kulturel. Vores forskellige kulturer er allerede indbefattet i den erfaring vi gør (Lakoff 2002 s.71).

Den metaforiske ontologi bevirker, at vi altid kan flytte os ind i en anden virkelighedsforståelse ved hjælp af alternative billeder. Mennesket kan få alt til at passe med alt, og hvis vi ønsker at komme nye steder hen i lederskabet, kan vi sprænge de kulturelle mønstre, som i første omgang synes at bremse vores horisont. Den største frihed er friheden til at ændre det, vi plejer at gøre og ændre de tankestrukturer, vi plejer at betjene os af. Det er ikke svært, at give sig hen til nye metaforer. De kan komme som lyn fra en klar himmel, når vi gør ting på nye måder og dukke op, når vi mindst venter det. Det, der er svært, er at få dem accepteret i kulturen, da alle konventionsbrud bliver kigget på med mistanke. Det kan

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

også som gennemgået i denne artikel være vanskeligt at vinde gehør for betydningen af det metaforiske lederskab og dermed for det sprog, som vi normalt ikke lægger mærke til i den ledelsesmæssige kontekst. De mytiske metaforer vi betjener os af kommer, som gennemgået ovenfor, bagom ryggen på os. De sniger sig ind i sindet på os og besætter vores handlemønstre og tankeformer. Når vi gennem refleksion og 2.ordens iagttagelse tager disse myter og metaforer i øjensyn, opdager vi de grundlæggende strukturer, der styrer vores holdninger og opfattelsesmåder. Den metaforiske analyse kan støtte os i at finde frem til nogle underliggende billedformer, som viser hen til de udbredte antagelser i en kultur. Ofte er disse prototypiske metaforer af forskellig karakter og kan forekomme i mangfoldige varianter af kroppens orientering i verden (som vi så i figur 2) og elaboreres til strukturelle metaforer, som skaber de paradigmer, som hersker i en given diskurs i en social kontekst. En udbredt metaforik er aldrig uskyldig, men viser hen til flydende betegnere, som er blevet faste gennem kampen om videnspositionerne.

Lederens stýrke kunne bestå i at gennemskue denne politiske og konkurrerende markedsplads for metaforik og refleksivt at kunne kende sin egen metaforik, så denne kan ispilsættes i beslutningsprocesserne. Et metaforisk lederskab vil bevæge sig på kviksand af meninger, hvor man hurtigt kan synke ned i en given forståelse, uden at man ved det. Først for sent opdager man, at være fanget i en given tankeform og kan ikke selv komme op af dyndet.

Har en metafor låst sig fast som et filter mod verden, skal der meget til for at bryde den ned, men på trods af denne tendens til repetition og fastholdelse af udbredte metaforikker, opstår der konkurrerende paradigmer, som i billedlig form skaber modpoler og alternative forestillinger. Først stille snigende og senere slås de gamle metaforer af pinden, da magten og vidensformerne dynamisk danner de ægteskaber, der forandrer de temaer, vi kan belyse og fremmer nye legitimeringer af det, vi kan

italesætte.

Myterne De ligger i det skjulte klistrer til væggene klæber til korridorerne spøger i spejlene de fordrejer tankerne smitter postulaterne strukturerer holdningerne sår virus i relationerne spreder gift i dialogerne de repeteres på kontorerne de cementeres til festerne forstærkes til receptionerne slører udsynet til naboerne dugger ruderne til de fremmede de legitimerer handlingerne toner koncepterne holder folk til recepterne de låser teksterne tager jerngreb på kontakterne luger ud i vennerne definerer fjenderne

de tegner strategierne konstruerer magierne afstikker hypoteserne myterne tænker i mennesket Kilde : En anden måde – ledelsesteoretiske digte af Niels jægerum UCNact2learn

detpostmodernelederliv

41

Mytisk betydningsdannelse foregår på verbalt kviksand og den dygtige leder undgår at synke så langt ned, at man ikke kan gribe en ny metafor. Når vi opdager, at de kulturelle metaforiske myter tænker i os, opnår vi en fornemmelse for at krænge disse begrænsende installationer af os, som en slange, der skifter ham. Ingen metafor er så cementeret, at den ikke kan opløses, når vi gør nye erfaringer og kommer på distance af den organisatoriske virkelighed vi selv har været med til at konstruere.

Kviksandet vil suge os ned i hverdagsrealistiske huller, så vi fejlagtigt forføres til at tro at virkeligheden er derude og kan styres objektivt. Sådanne rationalitetsmyter lever i bedste velgående, og det gør de, fordi magten og viden er koblet med markedsmekanismerne. Kviksandet kan også forføre os til at tro, at konstruktionismen er sandheden over alle sandheder, fordi den ingen svar giver på, hvad der er rigtigt og forkert. Det konstruktionistiske hul kan handle om, at man ikke kan placere et individuelt ansvar og at relationismen ophøjer det sociale liv til sprog overhovedet og ikke giver nogen status til hverken individ eller institutioner.

Indsigten i det metaforiske lederskab kan således befordre, at vi lærer at balancere mellem realismens 42

kviksand (de mekaniske rationalitetsmyter) og de sproglige fantasiers kviksand (solipsisme) hvor enhver konstruktion må godtages, hvis den nytter i en given kontekst.

Jeg håber med ovenstående artikel at have kastet nogle metaforiske opmærksomhedspunkter i luften over kviksandshullerne, så lederne fremover med stor omhu forholder sig til de metaforiske mønstre, de er fanget i og som en kraftbetonet larve bliver i stand til at krænge dette hylster af sig i en forvandlingsproces frem mod nye indre billeder. Kan lederen ikke få kontakt med den nye metaforik, kan der ikke opbygges nye løsningsmønstre og kulturens tekster vil låse sig fast. Lederne må foretage et gennemgribende myteftersyn og en metaforisk gennemlysning af de sproglige overflader i kulturen for at skabe nye erfaringer. De inkrementelle eksperimenter, vi har modet til at iværksætte, vil kunne føde nye metaforikker og ombygge det kendte repertoire til ukendte prototyper ind i det organisatoriske landskab.

God rejse!

detpostmodernelederliv

02 Det metaforiske lederskab 0113‌

Litteraturliste Berger, Peter L. og Luckmann,Thomas: Den sociale konstruktion af virkeligheden, Akademisk Forlag 2008 (1966) Cooperrider, David m.fl.: Appreciative Inquiry Handbook, Berret-Koehler Publ.2003 Dissing, Ole og Laursen, Pia : Ledelse i en ny logik. Ledelsestænkninger og ledelseskompetencer. Samfundslitteratur 2002 Esmark, Anders m.fl.: Socialkonstruktivistiske analysestrategier, Roskilde Universitetssforlag 2005 Gergen, Kenneth : En invitation til social konstruktion, Mindspace 2009 Haslebo, Gitte : Relationer i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag 2009 Hornstrup, Carsten m.fl.: Systemisk ledelse – den refleksive praktiker.

Dansk Psykologisk Forlag 2005 Jens Larsen, Ole Fogh Kirkeby m.fl. : Protreptik – filosofisk coaching i ledelse. Forlaget Samfundslitteratur 2008 Jægerum, Niels: En anden måde – ledelsesteoretiske digte UCN act2learn 2012 Jægerum, Niels : Det metaforiske lederskab, UCN act2lean 2013 Lakoff, George og Mark Johnson: Hverdagens metaforer, Hans Reitzel 2002 Langslet, Gro Johnsrud: Løft i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag 2006 Larsen, Bøje: Mening med galskaben, Jurist og Økonomiforbundets Forlag 2007 Luhmann, Niklas: Moderne tænkere - Iagttagelse og paradoks, Gyldendal 1997 Maturana, Humberto & Francisco Varela Kundskabens træ af , ASK

1987 Maturana, Humberto R. og Bernhard Pörksen: Fra væren til handlen, Mindspace 2011 Qvortrup, Lars: Det lærende samfund – hyperkompleksitet og viden.

Gyldendal 2001 Scharmer, Carl Otto : Teori U – lederskab der åbner for fremtiden.

Ankerhus 2008 Schultz, Majken: Kultur i organisationer, Handelshøjskolernes Forlag 2004 Stormhøj, Christel : Poststrukturalismer – videnskabsteori, analysestrategi, kritik, Forlaget Samfundslitteratur 2006 Wenneberg, Søren: Socialkonstruktivisme, Samfundslitteratur 2002 Whitmore, John: Coaching på jobbet, Peter Asschenfeldt 1998

detpostmodernelederliv

43

Trivsel & ledelsesetik 03 Peter Larsen Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 © www.detpostmodernelederliv.dk/Peter

Resultater af den internationale lykkeforskning viser, at danskerne er det folk i verden, som trives bedst.

(OECD, 2009). Måske hænger trivslen sammen med, at det arbejdende folk herhjemme generelt er glade for deres arbejde. I følge en undersøgelse foretaget af LO i 2008, svarede over halvdelen af de adspurgte, at de besad drømmejobbet (Preisler, 2008). Resultatet ligger lidt højere i 2011. Ifølge en undersøgelses foretaget af Enalyzer Employee Engagement E3, svarer hver tredje at arbejdsglæden er helt i top (E3, 2011). Men den anden side af mønten fortæller også historien om, at arbejdsrelateret stress er steget betydeligt de seneste årtier.

Inden for de sidste 15 år har der været en stigning på 50 procent i andelen af danskere, som føler sig stressede (Kjøller m.fl., 2007), og andelen af stressede er størst i den erhvervsaktive del af befolkningen (Nielsen & Kristensen, 2007). Paradoksalt nok vokser stressproblematikken tilsyneladende proportionalt med udviklingen af organisationsforhold, der angiveligt skulle imødekomme 44

organisationsmedlemmers behov og muligheder for indflydelse, meningsskabelse, ansvar og støtte.

Under alle omstændigheder er der gode grunde til at fokusere på trivsel i en organisatorisk kontekst, idet manglende arbejdslivs-trivsel kan medføre stress, tab

Samlet set kan man sige, at manglende trivsel medfører tab af Social kapital , som er så afgørende for organisationens effektivitet.

detpostmodernelederliv

af selvværd og professionel selvtillid samt beskadigede relationer på arbejdspladsen. Virkninger heraf er store og negative. For det første bruger organisationer ledere, medarbejdere og konsulenter, meget energi, tid og øvrige ressourcer på, at reducere eller eliminere

03 Trivsel og ledelsesetik 0113

de negative implikationer af ringe trivsel. For det andet medfører ringe trivsel betydelig nedsættelse af organisationsmedlemmers professionelle potentiale og motivation, hvorved effektiviteten, produktiviteten og kvaliteten i opgavevaretagelsen falder. For det tredje medfører manglende trivsel ringere motivation for og kompetence til konstruktiv kommunikation, hvormed det indbyrdes samarbejde forringes. Samlet set kan man sige, at manglende trivsel medfører tab af Social kapital1 , som er så afgørende for organisationens effektivitet2. I princippet kan der opstilles to grundlægende scenarier. Den positive spiral skabes ved, at høj social kapital over tid styrker den organisatoriske effektivt baseret på organisationsmedlemmernes trivsel, som igen fører til mere tillid, retfærdighed og nyttigt samarbejde. Når organisationsmedlemmernes trivsel er lav skabes en negativ spiral, der mindsker graden af tillid, retfærdighed og nyttigt samarbejdet, der igen medfører forringet organisatorisk effektivt.

TRIVSEL

SOcial kapital

organisatorisk effektivitet

Figur 1 Laver man et review over central teori og forskning på feltet tegner der sig et billede af, at trivsel er et multidimensionelt begreb. Traditionelle motivationsteoretikere opererer med trivselsbegrebet i relation til sammenhængen mellem organisationsmedlemmets arbejdsmiljø og organisationsmedlemmets personlige behov (Maslow, 1954; Vroom, 1964; Hackman & Oldman, 1980). Et arbejdsmiljø, som er i stand til at tilfredsstille de personlige behov betragtes her som vejen til trivsel. De påpeger, at

de personlige behov er tilfredsstillet når belønningen fra organisationen, så som anerkendelse, avancement og udvikling møder organisationsmedlemmets behovs-forventninger. Parallelt til denne definition ser Lawler (1982) trivselsbegrebet, som noget der skabes af sammenhængen mellem jobindhold og arbejdsvilkår/rammer. Han fremhæver, at den centrale dimension i trivsel handler om, at fremme organisationsmedlemmets commitment til organisationens strategi og produktivitet i forhold til egen opgaveløsning.

Senere definitioner af Beukema (1987) forstår trivsel som graden af, hvorvidt organisationsmedlemmet har mulighed for at være job-selvskabende med udgangspunkt i personlige interesser, behov og værdier. Det vil sige trivsel styrkes i og med organisationsmedlemmets frihed til proaktivt at designe eget jobindhold i overensstemmelse med personlige værdier, behov og interesser.

Denne trivselsforståelse fremhæver altså organisationsmedlemmets selvledelsesret som afgørende, og adskiller sig derved fra den forrige forståelse, hvor trivsel knytter sig til organisationens evne til at som designe jobbet så det kan møde organisationsmedlemmets interesser.

I forlængelse heraf definerer Heskett m.fl (1997) trivsel i forhold til, hvorvidt organisationen formår at tilvejebringe organisationsmedlemmet et positivt emotionelt tilhørsforhold til jobbet, kollegaer og organisationen som sådan. Trivsel knytter sig således til, i hvilken grad organisationsmedlemmet føler glæde og commitment til egen opgavevaretagelse på en måde der fremmer et produktivt arbejdsmiljø. Denne definition betragter altså et produktivt arbejdsmiljø som afgørende for organisationsmedlemmets trivsel.

Serey (2006) relaterer trivselsbegrebet til spørgsmålet om, hvorvidt organisationsmedlemmet oplever at have et meningsfuldt arbejdsliv, som inkluderer, at organisationsmedlemmet: • •

1) har mulighed for at excellere i egne talenter og kompetencer 2) oplever arbejdslivet som følelsesmæs-

detpostmodernelederliv

45

• •

sigt værdifuldt at engagere sig i 3) oplever at kunne begribe og overskue arbejdslivet 4) oplever stolthed ved eget arbejde og egen arbejdsindsats

Trivsel vil jeg her definere som en dynamisk positiv interaktion mellem organisationsmedlemmets sociale relationer, organisationsmedlemmets mestringsevne og organisationsmedlemmets selvopfattelse.

I forlængelse af denne trivselsforståelse definerer Dansk Videncenter for Arbejdsmiljø (VFA) trivselsbegrebet med sine ”6 guldkorn”, som er; indflydelse på arbejdsindholdet og på arbejdets tilrettelæggelse; mening i arbejdet; forudsigelighed - vide hvad der skal ske; social støtte fra leder og kolleger - at få den form for hjælp, man har behov for på det rette tids-punkt; belønning og anerkendelse; passende krav og udfordringer (VFA, 2010).

Ovenstående review viser tydeligt, at trivsel er et multidimensionelt begreb, skabt af en række interrelaterede faktorer. Trivsel er associeret med forhold som; meningsfuldhed, jobinvolvering, jobsikkerhed, jobmotivation, jobproduktivitet, glæde, stolthed og kompetenceudvikling.

Definitionerne af trivsel spænder mellem; 1) at knytte sig til organisationsmedlemmets oplevelse af, at være medskaber af produktive og effektive arbejdsmiljøer, og 2) at knytte sig til organisationsmedlemmets oplevelse af, at kunne udnytte og realisere egne ressourcer, præferencer og personlige værdier. Desuden spænder trivselsforståelserne mellem; 1) trivsel forstået som materielle, strukturelle og teknologiske arbejdslivsfaktorer, der antages at have en positiv indflydelse på organisationsmedlemmets trivsel, og 2) trivsel forstået som et subjektivt begreb omhandlende organisationsmedlemmets oplevede

trivsel og arbejdslivskvalitet.

I den resterende del af denne artikel rettes fokus på, at udfolde trivselsbegrebet som et subjektivt og relationelt begreb - altså trivsel forstået som en konstruktion, som oplevet arbejdslivskvalitet, der skabes, vedligeholdes, nedbrydes dynamisk og relationelt. I første del af artiklen udfoldes et reflekteret bud på en sådan dynamisk trivselsmodel i modellen: Trivselstrekanten. I tilknytning til 46

trivselstrekanten vil artiklens anden del lancere en række væsentlige relationelle ledelses-etiske veje at gå, for ledere der ønsker at fremme medarbejdernes trivsel.

En dynamisk trivselsmodel Trivselstrekanten Alle organisationsmedlemmer har hver især deres eget relationelle arbejdslivsmønster. Arbejdslivsmønstret er den individuelle måde, hvorpå organisationsmedlemmer udformer relationer i hverdagens arbejdspraksis.

Arbejdslivsmønstret siger altså noget om, hvilke typer af sociale relationer organisationsmedlemmet indgår i. Trivsel handler i høj grad om kvaliteten af disse relationer.

Om disse relationer øger eller mindsker organisationsmedlemmets trivsel, er således i særdeleshed bestemt af karakteren eller kvaliteten af disse relationer.

Organisationsmedlemmet er selv med til at skabe og udvikle disse relationer, samtidig med at disse relationers kvalitet er af afgørende betydning for organisationsmedlemmets trivsel. Det er i disse sociale relationer, at nøglen til trivslen skal findes. Trivsel vil jeg her definere som en dynamisk positiv interaktion mellem organisationsmedlemmets sociale relationer, organisationsmedlemmets mestringsevne og organisationsmedlemmets selvopfattelse.

detpostmodernelederliv

03 Trivsel og ledelsesetik 0113

Trivselstrekanten – en dynamisk model

selvopfattelse og mestringsevne. Relationerne kan i en teoretisk forenkling anskues som to relationsformer, der af den amerikanske socialpsykolog George Herbert Mead betegnes som De Betydningsfulde andre og De Perifere

anerkendende RELATIONER

andre (Mead, 1962).

TRIVSEL

Nogle menneskers anerkendelse eller underkendelse MESTRINGSEVNE

POSITIV SELVOPFATTELSE

Figur 2

Trivselstrekanten illustrerer dynamikken mellem de

sociale relationer, selvopfattelsen og mestringsevnen.

Eksempelvis påvirker kvaliteten af organisationsmedlemmets sociale relationer medlemmets selvopfattelse ligesom selvopfattelsen påvirker relationerne. De sociale relationer påvirker organisationsmedlemmets muligheder for at mestre sine udfordringer og forpligtigelser, ligesom organisationsmedlemmets mestringsevne har afgørende indflydelse på organisationsmedlemmets kompetence til at skabe, bevare og udvikle positive sociale relationer i arbejdslivet.

Når jeg i det efterfølgende folder denne teoretiske forståelse af trivselsbegrebet ud, er det væsentligt for mig allerede her at pointere, at modellen ikke er tænkt som havende en status, der gør den handlingsanvisende i forhold til konkrete situationer. De tre begreber skal som nævnt tænkes sammen i en dynamisk proces og i relation til en bestemt kontekst. Det er forholdet mellem begreberne, der er meningsgivende. De teoretiske begreber kan derfor heller ikke anvise, hvordan man skal handle konkret.

Anerkendende relationer De sociale relationer vi indgår i, har ikke alle lige stor betydning for trivslen - relationerne er forskellige, og de har forskellig indflydelse på organisationsmedlemmets

har en større betydning end andres. Anerkendelse, eller det at blive anerkendt, forstås her som en oplevelse eller følelse, der skabes og dannes, når organisationsmedlemmets udsættes for forstående, indlevende, tillidsfulde, nysgerrige og troværdige væremåder fra andre. Underkendelse forstås her som en oplevelse eller følelse, der skabes og dannes, når organisationsmedlemmet udsættes for fordømmende, ignorerende, kontrollerende, definerende, ydmygende, latterliggørende og utroværdige væremåder fra andre.

De mennesker, hvis anerkendelse eller underkend-

De mennesker, hvis anerkendelse eller underkendelse spiller en afgørende rolle, kan benævnes De Betydningsfulde andre. else spiller en afgørende rolle, kan benævnes De Betydningsfulde andre.

Disse betydningsfulde andre er nogle af kollegaerne, nogle af kunderne/borgerne, lederen, chefen. De betydningsfulde andres holdninger til, meninger om og konkrete væremåder eller handlinger over for organisationsmedlemmet er afgørende for udviklingen af medlemmets selvopfattelse og mestringsevne. I forhold til mestringsevnen kan man sige, at det netop er i relationer med betydningsfulde andre, at den enkelte konstruerer nogle ”indre generali-

detpostmodernelederliv

47

serede perceptioner” af, hvilke mestringsevner der gives anerkendelse hhv. underkendelse og hvordan man som organisationsmedlem bør agere i forskellige situationer.

Og det er disse perceptioner og erfaringer, som organisationsmedlemmet over tid tager med sig ind i arbejdslivets sociale relationer.

Ud over samspillet med de betydningsfulde andre indgår organisationsmedlemmet i et professionelt samspil med en række andre mennesker, som Mead kalder

De Perifere andre (Mead, 1992). De perifere andre er karakteriseret ved, at deres holdninger til, meninger om og handlinger over for medlemmet ikke har afgørende indflydelse på og betydning for udviklingen af medlemmets selvopfattelse og mestringsevne.

Det er væsentligt her at pointere, at en del af organisationsmedlemmets sociale netværksrelationer i praksis naturligvis ikke vil kunne placeres i enten den ene eller den anden af ovenstående to kategorier, men vil ligge et sted midt imellem - afhængig af tid og sted. Relationerne udspiller sig ikke i et socialt og kulturelt tomrum.

Netværksdannelse sker altid inden for nogle organisatoriske, kulturelle og samfundsmæssige rammer, læs: kontekstuelle betingelser. De kontekstuelle betingelser er

også centrale medskabere af de måder, hvorpå medlemmerne kommunikerer og interagerer med hinanden i arbejdslivet. De kontekstuelle betingelser dannes dels af de kulturelle, økonomiske, politiske og juridiske forhold, der betinger grundlaget for opretholdelsen og udviklingen af organisationen, dels af de dominerende diskurser, som f.eks. rammesætter organisationens ”moralske rettigheder og forpligtelser” for det enkelte organisationsmedlem. positiv Selvopfattelse En væsentlig forudsætning for, at organisationsmedlemmet formår at etablere, fastholde og udvikle positive sociale relationer i arbejdslivet er, at medlemmet har en positiv selvopfattelse (læs; selvbevidsthed, forankring i sig selv og personlig integritet). Medlemmet former sin 48

selvopfattelse bl.a. ud fra det medlemmet ser reflekteret hos især de betydningsfulde andre gennem deres attituder, kommunikation og handlinger. Ifølge centrale tænkere, som især har beskæftiget sig med den sociale selvopfattelse, er der tre fundamentale elementer i selvopfattelsen (Mead, 1962, Gergen, 2005). Alle elementerne er sociale således at forstå, at de er skabt i og med sociale interaktioner. De tre elementer er: • •

individets forestilling om, hvordan det opleves af andre individets forestilling om, hvordan det bedømmes af andre

Og som følge af disse to elementer bliver det tredje element i individets selvopfattelse; •

individets egen selvopfattelse og dermed individets forhold til andre

Således bliver det endnu tydeligere, hvilken grundlæggende og gennemgribende betydning de sociale relationer har for organisationsmedlemmets selvopfattelse. Selvopfattelsen dannes af og danner relationer på én og samme tid. Afgørende for dannelsen af medlemmets selvopfattelse er altså de betydningsfulde professionelle relationspartnere. Set i et trivselsperspektiv er det centrale, at der i og gennem de sociale interaktioner, som organisationsmedlemmet indgår i skabes; 1) en oplevelse af, at “jeg er kompetent og værdifuld for arbejdsfællesskabet”, dvs. en oplevelse af selvtillid, 2) en oplevelse af, at “jeg er moralsk tilregnelig og troværdig, og har positive intentioner”, dvs. en oplevelse af selvværd of selvaccept (Honneth, 2003).

Mestringsevnen Som nævnt påvirker karakteren og kvaliteten af organisationsmedlemmets netværksrelationer medlemmets selvopfattelse og mulighed for at mestre arbejdslivets udfordringer, ligesom medlemmets mestringsevne har afgørende indflydelse på ”evnen” til at fastholde eller skabelse af konstruktive netværksrelationer til betydningsfulde andre.

detpostmodernelederliv

03 Trivsel og ledelsesetik 0113 Set i et trivselsperspektiv er det centrale, at der i og gennem de sociale interaktioner, som organisationsmedlemmet indgår i skabes; 1) en oplevelse af, at “jeg er kompetent og værdifuld for arbejdsfællesskabet”, dvs. en oplevelse af selvtillid, 2) en oplevelse af, at “jeg er moralsk tilregnelig og troværdig, og har positive intentioner”, dvs. en oplevelse af selvværd of selvaccept (Honneth, 2003).

interne og eksterne miljø er præget af, ”at tingene vil falde godt ud”, ”at det hele nok skal gå”. Antonowsky taler om tre sammenhængende mestringsevner eller tre tillidsformer, der tilsammen danner “det der skal til”, for at organisationsmedlemmet kan mestre sit arbejdsliv(her frit fortolket): Begribelighed (comprehensibility): • Tillid til, ”at jeg (potentielt) kan begribe,

Mestringsbegrebet er blevet anvendt inden for en række forskellige discipliner, og der knytter sig derfor forskellige forståelser og definitioner til begrebet. Den opfattelse jeg lægger mig op ad, fokuserer på mestring som ressourcer, der ligger i menneskets særlige psykologiske, sociale og kulturelle dispositioner og tilbøjeligheder. Således benytter jeg mig af den amerikanske socialmediciner Aaron Antonowsky’s mestringsdefinition (Antonowsky, 2003).

Mestring forstås af Antonowsky som samspillet af de res-

sourcer, individet har til rådighed i en “belastet situation” og den måde, hvorpå individet gør brug af ressourcerne

(Antonowsky, 1988). Han pointerer i denne sammenhæng, at den måde individet håndterer eller gør brug af sine ressourcer på altid er bundet til den særlige kontekst, kultur og de social relationer, som individet indgår i og er en del af. Som et begreb, der omfatter alle disse ressourcer, bruger Antonowsky betegnelsen: Sense of coherence (Antonowsky, 2003) - frit oversat til oplevelse af sammenhæng (OAS).

Sense of coherence er en fundamental og gennemgribende indstilling, som beskriver organisationsmedlemmets gennemtrængende, vedvarende og dynamiske følelse af tillid til sig selv og til andre. Dvs. en følelse eller fornemmelse hos medlemmet af at dets

overskue og forstå de for¬ventninger, krav og påvirkninger jeg konfronteres med fra mit indre og ydre miljø”. Med en ringe grad

af denne tillid, opfatter organisationsmedlemmet sine interne og eksterne stimuli som ubegribelige, støjende, uoverskuelige, frustrerende.

Håndterbarhed (manageability): • Tillid til, “at jeg kan handle, og jeg rå-

der over ressourcer, som er brugbare og tilstrækkelige til, at jeg kan imødegå eller håndtere de forventninger og krav, jeg konfronteres med”. Med en ringe grad af

denne tillid, opfatter organisationsmedlemmet sig handlingslammet, som offer for en (ond) skæbne, stresset etc.

Meningsfuldhed (meaningfulness); • Tillid til, “jeg kan skabe mening og positiv betydning”. Når organisationsmedlemmet konfronteres med udfordrende, belastende begivenheder, vil medlemmet opleve sådanne begivenheder som udfordringer, der er værd proaktivt at engagere sig i og skabe mening og betydning i og med. Med en ringe grad af denne tillid, vil organisationsmedlemmet opleve meningstab, betydningsløshed, tomhed, apati.

De tre komponenter begribelighed, håndterbarhed, meningsfuldhed virker som et hele og de er tæt rela-

detpostmodernelederliv

49

teret til hinanden. F.eks. er organisationsmedlemmets håndterbarhed betinget af, at organisationsmedlemmet har et klart billede af de krav eller forventninger, der skal imødegås eller håndteres. Hos et organisationsmedlem med en positiv oplevelse af sammenhæng vil indre og ydre forventninger, krav og påvirkninger; 1) være forudsigelige eller - hvis de ikke er det - i hvert fald for medlemmet være mulige at få et overblik over og mulige for medlemmet at håndtere, 2) ikke medføre en følelse af handlingslammelse, men opfattes af medlemmet som noget, der kan mestres og 3) på en eller anden måde opleves som meningsfulde.

ikke-ambivalent moral, - en etik, som er universel og ”objektivt funderet” - er en praktisk umulighed” (citat hentet fra: Haslebo, 2007). På den anden side tænker jeg, at det også er problematisk, hvis lederens trivsels-etiske handlevalg vejledes af umiddelbare intuitioner eller mavefornemmelser. En tredje vej for lederen at gå på vegne af trivsel, består i ansvarligt at tage ledelse for og i de mikro-relationelle processer i hverdagens kommunikative interaktionsprocesser. Således udgør en relationel trivsels-etik min svar på spørgsmålet: Hvilke etiske holdepunkter og relationelle handlinger kan lederen så lade sig guide af på vegne af trivslen?

I det relationelle ledelsesarbejde består den etiske fordring overordnet i, at skabe sig en fornemmelse af, i hvilken grad medarbejderne oplever at kunne begribe, håndtere og skabe mening i deres arbejdsliv. Den dynamiske balance mellem de tre komponenter kunne endvidere give et fingerpeg om, på hvilke områder en bestemt medarbejder især bør støttes og styrkes. Denne tilgang er væsentlig både i den situation, hvor medarbejderen savner ovenstående tre tillidsformer, men selvfølgelig også i den situation, hvor medarbejderens tillidsformer er til stede.

Jeg lancerer i nedenstående 5 trivselsetiske holdepunkter og relationelle handlemuligheder, som alle er stærkt inspireret af den anerkendende tænkning (Honneth, 2003), den socialkonstruktionistiske tænkning (Gergen, 2005) den relationelle etik (Haslebo & Haslebo, 2007), den protreptiske tænkning (Larsen & Jægerum, 2012) samt Fair Proces (Vestergaard, 2012).

Ledelsesetiske fordringer - veje at gå på vegne af trivsel I de seneste årtier har en traditionel pligtetisk tankegang i høj grad præget mange lederes tiltag til, at definere et fælles fundament for at håndtere trivselsmæssige udfordringer. Det fælles fundament kan f.eks. bestå i trivselsfremmende værdier, regler, retningslinjer og procedurer - gældende for alle organisationsmedlemmer i organisationen. Men ofte begrænser nytteværdien af denne tilgang sig til at skabe nogle generelle trivselsetiske principper, men slår ikke til i forhold til at guide lederens valg i konkrete leder-medarbejder relationer.

Bauman udtrykker det således: ”Den ufejlbarlige – universelle og urokkeligt funderede - (trivsels)etiske kodeks vil aldrig blive fundet; efter at have brændt vores fingre en gang for meget ved vi, hvad vi ikke vidste, da vi startede vores udforskningsrejse: At en ikke-forvirrende, en 50

Relationel refleksivitet Relationel refleksivitet drejer sig om, at skærpe opmærksomheden over for dagligdagens strøm af relationelle begivenheder og bruge energi på, at opdage og reflektere over sammenhænge mellem det, lederen gør i samspil med medarbejderen, og hvordan det virker på medarbejderen.

detpostmodernelederliv

Relationel refleksivitet drejer sig om, at skærpe opmærksomheden over for dagligdagens strøm af relationelle begivenheder og bruge energi på, at opdage og reflektere over sammenhænge mellem det, lederen gør i samspil med medarbejderen, og hvordan det virker på medarbejderen.

03 Trivsel og ledelsesetik 0113

Denne tankegang står helt centralt i den socialkonstruktionistiske og den anerkendende tilgang, hvor det betragtes som vigtigt, at lederen kan bruge attituder og sprog på måder, der synliggør og forstærker medarbejderens selvopfattelse som kompetent og værdifuld for arbejdsfællesskabet. Tanken om, at lederen er medskaber af den enkelte medarbejders mulighed for, at opleve sig selv som kompetent, værdifuld og moralsk tilregnelig, gennem den måde lederen taler med medarbejderen på, indeholder et ansvar for at reflektere over, hvordan lederens eget kommunikative udspil kan være med til at fremme medarbejderens mestringsevne. Således følgende ledelsesetiske veje at gå, på vegne af trivslen: • • • • •

Anerkendende kommunikation handler også om, at lederen forpligtiger sig på, at medvirke til at skabe klare og tydelige kontekster for spørgsmålet: ”Hvad har vi gang i nu og på sigt?”.

situationer umuligt at skabe begribelighed, håndterbarhed og meningsfuldhed i forhold til, hvad vi har gang i og på sigt. Således følgende ledelsesetiske veje at gå, på vegne af trivslen: •

At anerkende medarbejderne som kompetente, værdiulde og moralsk tilregnelige At anerkende medarbejdernes ”stemmeret” og gode grunde At antage, at alle er medskabere af og dermed medansvarlige for andres selvopfattelser og andres mestringsevne.

At være opmærksom på egne selektive perceptioners rettethed.

At vurdere og beslutte ud fra en nytteetisk snare end fra en pligtetisk position

• • • •

Anerkendende kommunikation Anerkendende kommunikation drejer sig om, at lederen indtager en mental position, der er præget af åbenhed, nysgerrighed og interesse for at stille udforskende spørgsmål både til egen og til medarbejderens synspunkter. Når udgangspunktet for måden at stille spørgsmål tages i socialkonstruktionismen, præges tilgangen af; at lederen stiller spørgsmål ud fra en ikke-vidende position; at lederen udforsker medarbejderens version af virkeligheden; at lederen stiller spørgsmål for at udvide medarbejderens tanke- og handlerum. Anerkendende kommunikation handler også om, at lederen forpligtiger sig på, at medvirke til at skabe klare og tydelige kontekster for spørgsmålet: ”Hvad har vi gang i nu og på sigt?”. Uden en klar kontekst og tydelige forklaringer af lederens beslutninger, bliver det vanskeligt og i nogle

At fokusere på nyttig kommunikation frem for ”sand/rigtig” kommunikation.

At kommunikere på måder, så medarbejderne får mulighed for at vise sig kompetente og værdifulde.

At indtage en nysgerrig og udforskende mental position.

At kommunikere klare kontekster - tydelig-

gørelse af retning, rammer, råderum.

At forklare beslutningers præmis og rationalitet.

Diskursiv lytning I socialkonstruktionismen ligger der en væsentlig antagelse om, at de herskende diskurser/fortællinger på arbejdspladsen er med til at indsætte organisationsmedlemmer i positioner, der - ofte på umærkelige måder former de indbyrdes relationer. Således bliver lederens forpligtigelse til at lytte diskursivt til, hvad lederen selv og andre siger helt central. Det vil sige, at lytte til samtaler som fortællinger og udforske egne og medarbejdernes antagelser. Anerkendende diskursiv lytning indeholder et stort ansvar for lederen for at være opmærksom på, hvordan lederen selv er med til at indsætte sig selv og medarbejdere i positioner, og et ansvar for at udforske, og den løbende positionering fremmer trivslen. Anerkendende diskursiv lytning er et vigtigt første skridt for lederen at tage i arbejdet på at afmontere trivsels-

detpostmodernelederliv

51

indeholder et stort ansvar for lederen for at være opmærksom på, hvordan lederen selv er med til at indsætte sig selv og medarbejdere i positioner, og et ansvar for at udforske, og den løbende positionering fremmer trivslen.

skadelige diskurser/fortællinger i organisationen og tage ansvar for, at opbygge nogle alternative diskurser/ historier, der former ligeværdige relationer og anerkendende kommunikation (Haslebo & Haslebo, 2006). Således følgende ledelsesetiske veje at gå, på vegne af trivslen: • •

•

• •

At lytte for at forstå, hvilken diskurs egne og medarbejderes udsagn indgår i.

At lytte aktivt til, hvilke positioner diskursen stiller til rådighed og skaber af moralske rettigheder og forpligtelser - tilladelser, påbud, forbud.

At lytte aktivt til, hvordan bestemte medarbejdere bliver ”indsat” i positioner (offeret, redningsmanden, skurken, passivt vidne etc.), og med hvilken trivsels-betydning.

At lytte aktivt til, hvilke selektive perceptioner der skabes/ikke skabes.

At medvirke til skabelsen af diskurser og fortællinger, der styrker mestring, positiv selvopfattelse og anerkendende relationer.

Protreptisk coaching Som filosofisk coachingform har protreptikken over 2000 år på bagen og blev oprindeligt skabt til at uddanne ledere og hærchefer i antikkens Grækenland, bl.a. på Aristoteles ledelsesakademi. Protreptik betyder, at vende medarbejdere mod det som er væsentligt for dem selv, organisationen og arbejdsfællesskabet – protrepto betyder på græsk ”at vende imod”. Protreptisk coaching sætter fokus på væsentlige og betydningsfulde 52

værdier for medarbejderne. Idéen i protreptisk coaching er grundlæggende, at medarbejderens selvforståelse af væsentlige personlige og organisatoriske værdier har afgørende indflydelse på medarbejderens trivsel og arbejdspraksis. Protreptikken og protreptisk coaching er ude på at støtte medarbejderne i at kunne og turde tænke selvstændigt og konsekvent med refleksiv kraft, f.eks. via spørgsmål som; hvordan tænker du bedst? hvordan opfatter du dig selv som organisationsmedlem? på hvilket grundlag kan du bedst lede dig selv, så friheden, ansvaret og din integritet mest muligt kommer i spil? Protreptikken fokuserer således på at udforske de begrebslige antagelser der ligger til grund for, hvorfor man f.eks. forekommer (u)begejstret, (de)motiveret, (u)engageret.

Pointen er, at protreptisk coaching søger at skabe et frugtbart værktøjsresevoir af refleksionsfremmende art, for så vidt det handler om at støtte medarbejderne i at tage sit personlige lederskab, sin trivsel og selvskabende ledelse alvorligt. Endvidere er protreptikken optaget af, at støtte medarbejderne til at fungere i og med paradokser og støtte medarbejderne i at træffe valg og dermed give sig selv afgørende betydning i forhold til at frembringe egne lommer af ”sandhedsliv” i praksis. Kort og godt er protreptikken optaget af, at få medarbejderne til proaktivt at forholde sig til sig selv, være sig selv, øge sin mestringsevne og styrke nyttig selvopfattelse med inderlighed og alvor. Således følgende ledelsesetiske veje at gå, på vegne af trivslen (Larsen & Jægerum, 2012):

Protreptik betyder, at vende medarbejdere mod det som er væsentligt for dem selv, organisationen og arbejdsfællesskabet – protrepto betyder på græsk ”at vende imod”. Protreptisk coaching sætter fokus på væsentlige og betydningsfulde værdier for medarbejderne.

detpostmodernelederliv

03 Trivsel og ledelsesetik 0113

LEDELSE

OPLEVELSE

ADFÆRD

SÆT KONTEKSTEN INVOLVER FORKLAR

ANERKENDELSE POSITIV SELVOPFATTELSE MESTRING

AGENCY ÆNDRINGSORIENTERET PROAKTIV

Figur 3

•

• •

•

•

•

At coache medarbejderne til en oplevelse af, at kunne begribe, håndtere og skabe menings- og betydningsfuldhed (selvledelseskapacitet).

At coache medarbejderne til at få en nyttefornemmelse for det virtuelles kraft og potentialets betydning.

At coache medarbejderne til at skelne mellem væsentlige og mindre væsentlige arbejdsværdier, prioriteter og mestringsevner.

At coache medarbejderne til at kunne konstruere holdbare argumenter og være i stand til at håndtere individuelle og samarbejdsmæssige udfordringer.

At coache medarbejderne til, at kunne håndtere at være et sted, hvor der ikke findes klare, entydige ”svar”- uden at medarbejderen taber sit selvledende potentiale.

At tage medarbejdernes hele livssituation alvorligt og coache med henblik på at fremme medarbejdernes kompetence til at handle i øjeblikkets paradoks og flertydighed.

Fair Proces Forskning viser, at når medarbejderne engageres i udformningen af løsningsforslag, og kender lederens overvejelser bag beslutninger samt forventningerne til dem, så påvirker det medarbejderens holdning og handlinger. Tillid til ledelsen og kvaliteten af beslutningerne øges. Medarbejderens oplevelse af begribelighed, håndterbarhed og meningsfuldhed styrkes samtidig med at medarbejderes styrkes i oplevelsen af at være kompetent og værdifuld for arbejdsfællesskabet. Omvendt viser forskningen, at overtrædes blot et af de tre principper: Sæt konteksten, involvering og forklaring, så træder en negativ dynamik i kraft. Medarbejderne får mistillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af dens beslutninger.

De vil have en mindsket oplevelsen af, at kunne mestre forandringsprocessen og være modvillige i implementering af de løsninger ledelsen siger god for. Den positive dynamik mellem procesprincipper, oplevelser og adfærd er illustreret i modellen figur 3 (Vestergaard, 2012) Således følgende ledelsesetiske veje at gå, på vegne af trivslen:

detpostmodernelederliv

53

Forskning viser, at når medarbejderne engageres i udformningen af løsningsforslag, og kender lederens overvejelser bag beslutninger samt forventningerne til dem, så påvirker det medarbejderens holdning og handlinger. Tillid til ledelsen og kvaliteten af beslutningerne øges.

•

•

•

At sætte konteksten for forandringsprocessen/opgaveløsningen - i form af retning, rammer, råderum og præcise forventninger til medarbejderne.

At involvere medarbejderne i udvikling og afprøvning af løsninger, der har indflydelse på deres arbejde - både i udformningen af løsninger og implementeringen af dem.

At forklare beslutningers rationale og kriterierne for, at de enkelte medarbejderes input/ideer eventuel blev valgt til eller fra i den endelige beslutning.

Alle tre principper - sæt konteksten, involver og forklar - skal være i spil, for at de involverede medarbejdere oplever processen som “fair”. Mangler blot et af forholdene, vil det som sagt svække muligheden for, at medarbejderne oplever anerkendelse, mestringsevne og positiv selvopfattelse (læs: trivsel) - processen vil opleves som unfair og en negativ trivsels-dynamik træder i kraft.

54

Konklusion Artiklens dynamiske trivselsmodel opstiller i princippet to grundlægende scenarier. Den positive trivselsspiral skabes i og med en positiv og komplementær interaktion mellem de sociale relationer, mestringsevnen og selvopfattelsen. Modsat skabes over tid en negativ trivselsspiral for medarbejderen når interaktionen mellem de sociale relationer, mestringsevnen og selvopfattelsen er negativ og præget af inkomplementaritet. Artiklen peger endvidere på en række trivsels-etiske relationelle veje at gå for ledere, der ønsker at styrke medarbejdernes trivsel.

Disse veje er formuleret omkring begreberne; relationel refleksivitet, anerkendende kommunikation, diskursiv lytning, protreptisk coaching og fair proces. De fem bud kan guide lederen i forhold til at fremme trivslen i og med hverdagens mikro-relationelle kommunikationsprocesser - på vegne af medarbejderen arbejdslivskvalitet, arbejdspladsens sociale kapital og organisationens effektivitet.

Noter 1. Social kapital er et begreb der er relativt nyt i virksomheds- og organisationssammenhænge. Det fremgår af Hvidbogen om Virksomhedens Sociale Kapital (Kristensen m.fl., 2008), at der er god forskningsfaglig dokumentation for en positiv sammenhæng mellem organisationsmedlemmers trivsel, kvalitet i opgaveløsningen og organisationens effektivitet.

detpostmodernelederliv

03 Trivsel og ledelsesetik 0113

2. Organisatorisk effektivitet defineres ved følgende fem elementer: 1) Retning - at organisationens ansatte forstår den ønskede strategiske udviklingsretning; 2) Synergi - at der i det interne samarbejde skabes synergi og sammenhængskraft imellem de interne aktiviteter; 3) Tilpasning - at organisationen reagerer rettidigt på omverdenskrav og udnytter nye markedsmæssige muligheder; 4) Motivation - at de ansatte er motiveret og engageret i at skabe gode resultater for organisationen; 5) Innovation - at organisationen er nytænkende og innovativ i sin ”branche”.

(Steensen, 2008).

Litteratur

Antonowsky, Aaron (2003): Helbredets mysterium. Gyldendal Akademisk.

Beukema, L. (1987). Quality of reduction of working hours. Groningen: Karstapel. In: Suzanne, E.J. Arts, Ada Kerkstra, Jouke Van Der Zee, and Huda Huyer Abu Saad, (eds.) (2001). Quality of Working Life and Workload in Home Help Services: A Review of the Literature and a Proposal for a Research Model. Scandinavian Journal of Caring Society, 15, pp.

12-24.

Csíkszentmihályi, Mihaly (2006): Flow - optimal oplevelsens psykologi.

Dansk Psykologisk Forlag.

Csíkszentmihályi, Mihaly (2008): Selvets udvikling. Dansk Psykologisk Forlag.

E3 (2011): www.enalyzer.dk/artikler/hver-tredje-dansker-giver-topkarakter-til-arbejdslivet.aspx Gergen, Kenneth J. (2005): Virkeligheder og relationer. Hans Reitzels Forlag.

Haslebo, Gitte m.fl. (2007): Etik i organisationer - fra gode hensigter til bedre handlinger. Dansk Psykologisk Forlag.

Hackman, J.R., and G.R., Oldham, 1980. Work Redesign. Reading, M.A:

Addison-Wesley.

Heskett, J.L. m.fl. (1997): The service profit chain. New York: The Free Press.

Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag.

Kristensen, Tage Søndergaard m.fl. (2008). Virksomhedens Sociale kapital – hvidbog. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

Kjøller, M., Juel, K. & Kamper-Jørgensen, F. (Red.) (2007): Folkesundhedsrapporten 2007; Statens Institut for Folkesundhed, Syddansk Universitet, København Larsen, Peter & Jægerum, Niels (2012): Protreptik og protreptisk lederskab – ledelse med filosofisk kant. I ledelsestidsskriftet: detpostmodernelederliv, vol.1. www.act2learn.dk.

Lawler E. E., LLL (1982): Strategies for Improving the Quality of Work Life. American Psychologist, 37, pp. 486-693.

Maslow, Abraham (1954): Motivation and Personality. Harper & Row. Mead, George H. (1962): Self, Mind and Society. Chicago University Press.

Nielsen, NR. & Kristensen, TS. (2007): Stress i Danmark - hvad ved vi?

Sundhedsstyrelsen, Kbh. S. OECD. (2009): OECD Factbook 2009: Economic, Environmental and Social statistics; fra: http://titania.sourceoecd.org/vl=1310415/cl=14/nw=1/rpsv/ factbook2009/11/02/02/11-02-02-g1.htm Preisler, M. (2008): Flertallet har et drømmejob; Ugebrevet A4, nr. 31 Stensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer. Topdownstyring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr.1 Serey, T.T. (2006): Choosing a Robust Quality of Work Life. Business Forum, 27(2), pp. 7-10.

Vestergaard, Bo (2012): Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces - mod et strategisk procesdesign for involvering af medarbejderne i udvikling af løsninger på de vigtige udfordringer og skabelsen af en innovativ kultur. Ledelsestidsskriftet: detpostmodernelederliv.dk, vol. 1. www.detpostmodernelederliv.dk Vroom, Victor (1964): Work and Motivation. Wiley & Sons.

detpostmodernelederliv

55

04 Relationel koordinering Bo vestergaard Cand.scient.adm Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 © www.detpostmodernelederliv.dk/Bo Producer mere! Servicér flere! Øg kvaliteten! Brug færre penge! For ansatte og ledere i frontlinien i danske virksomheder, hospitaler og kommuner er det et velkendt vilkår. Alligevel er produktiviteten forsat for lav ifølge regeringens produktivitetskommission. Det har betydning for vores levestandard fremover. Om få år er der tilmed flere udenfor end indenfor arbejdsstyrken. Et vilkår der forsætter frem til 2050. Vi bliver altså færre til at servicere og forsørge flere for relativt færre penge.

Men hvad nu hvis det er muligt, at øge produktiviteten og kvaliteten af kerneydelsen og de ansattes arbejdsglæde.

På én og samme tid?

Jeg vil præsentere jer for dette tiårs potentielt mest indflydelsesrige teori indenfor ledelse og organisering af kerneydelserne i den offentlige og private sektor.

Teorien hedder ”relationel koordinering”, og er baseret på kvalitative og kvantitative studier af flere tusinde arbejdsprocesser inden for privat service, hospitaler og ældrepleje. Teorien er væsentlig for praktisk ledelse-og organisering i produktion-og servicevirksomheder såvel som i en række offentlige velfærdsydelser. Forskeren bag teorien er den amerikanske professor Jody Hoffer Gittell.

56

- En introduktion til Jody Hoffer Gittell´s evidensbaserede teori om medarbejdernes koordinering i komplekse tværgående arbejdsprocesser.

Først introducerer jeg kort til teoriens praktiske fokus, hvorefter jeg introducerer centrale teoretiske begreber og dynamikker. Dernæst præsenteres nogle af forskningsresultaterne bag relationel koordinering. Til sidst præsenterer jeg et beslutnings- og procesdesign for ledelse af forandringer, der har til formål at udvikle arbejdsprocesser, der øger relationel koordinering Teoriens praktiske fokus Teoriens praktiske fokus er koordinering og kommunikation i arbejdsprocesser, som går på tværs af faglige funktioner, afdelinger og endda organisationer. Arbejdsprocesser, som tilsammen skaber produkter og ydelser til borgere og kunder. Teorien er (særlig) relevant for arbejdsprocesser, der er præget af • • •

1) Gensidig afhængighed mellem de fagprofessionelles udførelse af opgaveløsningen 2) En høj grad af uforudsigelighed 3) Tidspres

detpostmodernelederliv

04 Relationel koordinering 0113‌

Hvad er koordinering, og hvad har det med relationer at gøre?

Koordinering er i denne sammenhæng: integration af opgaver der tilsammen frembringer en ydelse til en kunde eller borger. Ydelsen, kan fx være en type af patientforløb, et afklaringsforløb for en sygemeldt borger, en virksomheds samlede værdikæde med salg, fremstilling, forsendelse og vedligehold af et produkt.

”Relationel koordinering” har fokus på begge koordinerings-tilgange, deraf teoriens navn.

Der er grundlæggende to tilgange til koordinering:

”Relationel koordinering er (med afsæt i din faglige funktion) at kommunikere og handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning”

•

•

1) I princippet behøver vi ikke at tale sammen for at koordinere. Vi kan følge formelle og uformelle procedurer for arbejdsgangene, der automatisk koordinerer overgangene mellem de enkelte faglige funktioners opgaveløsning. Denne koordinering kan være af varierende kvalitet.

2) Nogle gange bliver vi nødt til at tale sammen om hvordan vi koordinerer klogt i en specifik sammenhæng. Det kan være en ændring i patientens tilstand, elevens adfærd, kundens krav, driftsstop i produktionsprocessen, eller andre uventede problemer i arbejdsprocessen, der foranlediger behovet. Her kommer det relationelle perspektiv ind: vi kommunikere med hinanden med henblik på, at skabe en klog integration af vore respektive – men gensidige afhængige – arbejdsopgaver – for at skabe en samlet set velkoordineret ydelse af høj kvalitet.

”Relationel koordinering” – en definition Det Gittell kalder ”relationel koordinering” har særlig fokus på medarbejderne i frontlinien, der frembringer ydelsen og har frit oversat følgende definition:

Relationel koordinering er dokumenteret særligt betydningsfuldt for ydelsens kvalitet og produktivitet i arbejdsprocesser, der er præget af gensidig afhængighed i opgaveløsningen (min opgaveløsning påvirker din opgaveløsning), gerne med en høj grad af uforudsigelighed i opgaveløsningen og et vist tidspres. Den tilbyder et veldokumentret bud på hvad vi skal arbejde med for at skabe løsningen på en række modsatrettede krav. Et såkaldt ”wicked problem”: ”Producér mere! Servicér flere. Brug færre penge! Øg kvaliteten! Øg arbejdsglæden! Og gør det på en og sammen tid.”

Løsningen på udfordringen?

Gittell dokumenterer, at de syv egenskaber ved koordinering og kommunikation i en arbejdsproces, har en signifikant betydning for den samlede produktivitet, kerneydelsens kvalitet samt de ansattes arbejdsglæde.

Og hun kan dokumentere, at kvalitet, produktivitet og

detpostmodernelederliv

57

arbejdsglæde ofte følges ad. Det er muligt, at få mere af alle tre på én og samme tid, ved at øge niveauet af relationel koordinering i arbejdsprocesser, der går på tværs af faglige funktioner, afdelinger og organisationer. Derfor kan hendes evidensbaserede teori få opmærksomhed i mange offentlige og private direktionskredse, hvis krav til ledere og medarbejdere i frontlinien er: Servicér flere! Øg kvaliteten! Brug færre penge!

Teoriens styrke er at • 1) Effekten på produktivitet, kvalitet og arbejdsglæde er grundigt dokumenteret • 2) Den udpeger en løsning på et væsentligt, men vanskeligt løseligt problem for offentlige og private virksomheder • 3) Den er mulig at omsætte til konkret praksis De 7 egenskaber ved relationel koordinering Gittel dokumenterer at 7 egenskaber ved frontliniearbejd-ernes koordinering og kommunikation er afgørende for kerneydelsens produktivitet, kvalitet og medarbejdernes arbejdsglæde. Jeg kan rent faktisk se og høre, hvordan de 7 egenskaber er i spil i en organisations tværgående arbejdsprocesser:

Fælles mål: Ser og praktiserer de ansatte målet for egen opgaveløsning ind i et mål, der er fælles på tværs af funktioner, siloer (afdelinger) og måske endda organisationer.

Eller er de primært orienteret mod at efterleve målene for egen funktion alene. Og vurderer ledelsen i praksis deres performance med afsæt i fælles mål eller snarere mål for den enkelte funktion alene?

Det har betydning for incitamentet til at kommunikere problemløsende, når der opstår komplikationer og uventede hændelser.

Fælles viden: I hvor høj grad forstår de ansatte, hvordan egen udførsel af opgaven har betydning for de øvriges udførsel af deres del af opgaven og det samlede udkomme af arbejdsprocessen. Eller har de primært alene blik for deres egen funktion uden forståelse af egen funk58

tions sammenhæng med andres opgaveløsning og/eller helheden.

Det har betydning for evnen til at kommunikere rettidigt til de rigtige mennesker og - når der sker noget uventet improvisere koordinering

Gensidig respekt: I hvor høj grad vurderer de ansatte, at andre faggrupper respekterer deres arbejde, som et led i den store opgaveløsning. Eller ser andre faggrupper ned på denne funktion.

Det har betydning for lysten til aktivt at kommunikere og koordinere med hinanden om ydelsen på tværs af statusforskelle.

Problemløsende kommunikation: Når der opstår et problem (fx når der sker noget uforudsigeligt, der bryder rutinen) forsøger de ansatte så sammen at løse problemet eller bruger de mere tid på at skyde skylden på andre.

Hyppig kommunikation: Er kommunikationen mellem medarbejderne i arbejdsprocessen tilstrækkelig hyppig til, at de bliver i stand til at handle klogt? Eller kommunikeres der så hyppigt, at det forstyrrer driften eller så sjældent, at vigtige informationer ikke videregives rettidigt.

Rettidig: Er kommunikationen tilstrækkelig rettidig til at de ansatte kan nå at handle klogt? Eller kommer den for sent eller tidligt?

Korrekt 1:Er den information de ansatte giver hinanden

undervejs i arbejdsprocessen korrekt, så det er muligt at koordinere klogt eller er den ofte faktuel forkert.

Forskningsresultater Jeg vil nedenfor gengive centrale forskningsresultater fra Gittells arbejde (Gittell 2012).

Privat service Ruteflyning involverer mange forskellige faggrupper: Flyveledere, piloter, baggagefolk, check-in personale, rengøring, mekanikere osv. Samtidig er det en arbejd-

detpostmodernelederliv

04 Relationel koordinering 0113‌

sproces, hvor der er stor gensidig afhængighed i opgaveløsningen for at flyet rent faktisk kan nå at lande, sætte passagerer og baggage af, blive klargjort, tage nye passager ombord og flyve afsted igen inden for et forholdsvist snævert tidsinterval. Uforudsigelighed kommer til udtryk ved forsinkede ankomster (fx pga. uvejr), der rykker på tidsplanen, og gør det nødvendigt, at koordinere om et fælles mål: ”hvad gør vi nu for at få flyet afsted igen til tiden, selvom det kommer forsinket ind”. Her betyder det noget hvis fyren, der skal køre rampen hen til flyets udgang tænker: Min opgave var at gøre det kl. 15-15.10.

Den tid er overskredet. Jeg har andre fly at servicere. Det er ikke mit problem. ”Hvad betyder det hvis flymekanikeren tænker, handler og koordinere med andre faglige funktioner efter devisen ”det bliver en udfordring. Jeg har også et andet fly, der skal tjekkes. Hvordan kan vi organisere det, så det kan lykkes?”

I studiet af 4 forskellige flyselskaber i 8 forskellige lufthavne, definerede forskerne kvalitet som: kundeklager, bortkommende/ødelagt bagage og forsinket ankomst. Produktivitet som gatetid pr. afgang og ansat arbejdstimer pr. passager. For at lette forståelse af betydningen af relationel koordinering (RK) kan det fremstilles således: en fordobling af RK er forbundet med: 21 procents reduktion i ventetid 42 procents vækst i medarbejderens samlede produktivitet 64 proces reduktion i kundeklager 31 procent reduktion af tabt bagage 64 procent fald i antallet af forsinkede flyankomster Kirurgi En undersøgelse af relationel koordinering på 9 amerikanske hospitaler af 878 patienter udskrevet efter knæeller hofteoperation.

For at lette forståelse af betydningen af relationel koordinering (RK) kan det fremstilles således: en fordobling af RK fører til 33 pct kortere indlæggelsestid, 26 pct. forøgelse af den patientoplevede kvalitet, 6 pct. forøgelse i postoperativ funktionsevne samt 8 pct. forøgelse af smertefrihed

Medicinske afdelinger Et studie af 6686 medicinske patientforløb på en række amerikanske hospitaler. For at lette forståelse af betydningen af relationel koordinering (RK) kan det fremstilles således: På en skala fra 1-5 vil en stigning på 1 point i RK reducerer indlæggelsestid med 2/3 dag og sandsynlighed for genindlæggelse efter 7 dage med 60 pct. Efter 30 dage med 67 pct. Ældreplejen I et amerikansk studie af ældreplejen på en række plejehjem satte forskerne fokus på relationel koordinering mellem 252 hjælperne og de andre faggrupper (sygeplejersker, diætister, rengøringspersonale) og betydningen for de ældres livskvalitet (105)og de ansattes jobtilfredshed (Hypotesen er, at hvis en høj grad af relationel koordinering gør det muligt at løse opgave godt, så vil det så også øge arbejdsglæden) Kvalitet blev opgjort som beboernes oplevede livskvalitet baseret på 14 spørgsmål i kategorierne: privatliv, mentalt velbefindende, meningsfulde aktiviteter, velsmagende mad, venskaber, individualitet og generel livskvalitet.

For at lette forståelse af betydningen af relationel koordinering (RK) kan det fremstilles således: En fordobling af relationel koordinering fører til 37% stigning i beboernes oplevede livskvalitet og 30 % stigning i hjælpernes jobtilfredshed Men er uforudsigelighed, tidspres og gensidig afhængighed overhovedet relevant i ældrepleje. Ja, siger Gittell.

Fx kan en beboer få en pludselig forværring i sin fysiske tilstand. Det opdages af hjælperen, der hastigt kommunikerer og koordinerer sine handlinger med sygeplejerskerne for at beboerens tilstand ikke forværres unødigt.

Sygeplejersken kan igen have brug for at kommunikere og koordinere med en læge på hospitalet.

Ikke alle arbejdsprocesser har brug for (mere) relationel koordinering Det er ikke alle tværgående arbejdsprocesser, hvor niveauet af relationel koordinering er meget vigtig

detpostmodernelederliv

59

for kerneydelsens kvalitet og produktivitet. Hovedspørgsmålet for lederen er : Hvordan identificerer vi en arbejdsproces med brug for en høj(ere) grad af relationel koordinering (som middel til at øge kvalitet, produktivitet og arbejdsglæde)?. Her kan lederen starte med at forholde sig til om arbejdsprocessen lever op til de tre grundkriterier ”gensidig afhængighed, uforudsigelighed og tidspres” (se faktaboks nedenfor) og de syv egenskaber ved relationel koordinering.

FAKTABOKS: Relationel koordinering ”Relationel koordinering er (med afsæt i din faglige funktion) at kommunikere og handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning” Relationel koordinering er dokumenteret særligt betydningsfuldt for kvalitet og produktivitet i arbejdsprocesser, der er præget af • gensidig afhængighed i opgaveløsningen (min opgaveløsning påvirker din opgaveløsning), • en høj grad af uforudsigelig i opgaveløsningen (kræver samtale om ”hvad skete der, hvordan giver det mening at gå videre? Hvem, hvem gør, hvad, hvornår ift. det fælles mål med indsatsen”) • Et vist tidspres (rettidighed som vigtig faktor for kvaliteten af ydelsen).

Hvordan øger man relationel koordinering og styrker kerneydelsen?

Fora som disponerer for relationel koordinering Vi ved, at relationel koordinering er afgørende for opgaveløsningens kvalitet, produktivitet og de ansattes arbejdsglæde. Men hvordan skaber vi det? Gittell peger på at, der kan etableres arbejdsprocesser, som understøtter relationel koordinering (og dermed forbedret performance): CASE: Hvordan ser en arbejdsproces med en højt niveau af relationel koordinering ud?

Vi er på et sengeafsnit, der behandler og genoptræner knæ- og hofteopererede patienter. På afsnittet har både 60

læger, ergoterapeuter, fysioterapeuter og sygeplejersker deres daglige gang. Alle fire faggrupper er sammen tilsted på både morgenkonferencer og briefing af aftenpersonalet samt på stuegang, hvor de sammen præcist vurderer patientens tilstand, kommer med anbefalinger til handling og beslutter handlinger, der reflekteret integrer faglige begrundende hensyn. Et halvt år tidligere var faggrupperne opsplittet i forskellige afdelinger, havde ikke fælles morgen- og aften konference samt fælles stuegang. ”Fælles konference” og ”fælles stuegang” er eksempler på fora for relationel koordinering i den samlede arbejdsproces, her en type af patientforløb. Men kan ledelsen så med fordel kopierer arbejdsprocesser, der virker i identiske organisationer og indsætte dem ind i egen organisation?

Beslutningsprocesdesign Inden ledelsen beslutter sig for løsninger kan de med fordel vælge beslutningsprocesdesign. Der findes tre idealtyper: •

•

•

1)Ledelsen alene udformer, beslutter og udmelder en konkret løsning (fx fælleskonferencer), som skal understøtte relationel koordinering i arbejdsprocessen 2)Ledelsen sætter ramme og retning for den fremtidige arbejdsproces og fremsætter en eller flere påtænkte løsninger/arbejdsprocesstrukturer (fx fælleskonferencer, forløbskoordinator, fælles stuegang), og involverer medarbejderne i at kvalificere og udvikle den/de påtænkte løsninger til en konkret arbejdsproces. Derefter beslutter ledelsen, hvilke løsning(er)/arbejdsproces, som medarbejderne skal afprøve i praksis 3)Ledelsen sætter alene ramme og retning for den fremtidige arbejdsproces (fx ”Mere sammenhæng i patientforløbet uden at bruge flere ressourcer og en forbedring i klinisk kvalitet”) og får de relevante front-

detpostmodernelederliv

04 Relationel koordinering 0113‌

linemedarbejdere til at analysere, udvikle og afprøve en konkret arbejdsproces (som kan ende med at indeholde fælleskonferencer, fælles stuegang og en forløbskoordinator)

• •

Forskningen er tydelig. Det kan sjældent anbefales at bruge proces 1. For en uddybning læs Vestergaard (2011 eller 2012a eller 2012b). En engelsk version blev udpeget blandt de top ti procent bedste ved verdens største ledelseskonference Academy of Management Boston 2012.

Men hvordan kan vi konkret lede en involverende proces (beslutningsproces 2 og 3), som ender med etablering af arbejdsprocesser, der understøtter hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation om et fælles mål, der samtidig skaber fælles viden og gensidig respekt?

Design af ledelsesproces for innovationen For et hurtigt overblik, er der her en opskrift på velafprøvet ledelsesproces i dansk og international sammenhæng, der kan bruges sammen med beslutningsproces 2 og 3.: •

• • • • •

1.Identificer en konkret arbejdsproces (borger,-kunde. patientforløb), hvor du tror kvalitet og produktivitet vil styrkes ved mere relationel koordinering 2.Sæt rammer og retning for innovationsprocessen 3.Involver medarbejderne i at analysere den nuværende arbejdsproces 4.Involver medarbejderne i at udvikle en arbejdsproces, der understøtter relationel koordinering 5.Involver medarbejderne i at afprøve den nye arbejdsproces 6.Forklar dit rationale bag at godkende, revidere og afvise konkrete løsningsforslag i punkt 4 og 5.

7.Vedtag den endelige proces og forklar rationalet bag den endelige proces.

8.Juster økonomiske incitamenter, officielle procedurer mv. så de understøtter RK i arbejdsprocessen

Du kan læse mere om ledelse af forandringsprocessen i Vestergaard (2011 eller 2012a, 2012b) I 2012-13 bliver der gennemført flere danske relationel koordinerings-indsatser med følgeforskning på Aalborg sygehus og Glostrup Hospital, hvor jeg er involveret som konsulent. Resultaterne af følgeforskningen er ikke offentliggjort i skrivende stund men vil blive gjort tilgængelig på hjemmesiden for Center for velfærdsledelse i 2013.

Litteratur: Jody Hoffer Gittell (2010): Relational Coordination: Guideline for Theory, Measurement and Analysis. Research paper, Brandeis University.

Jody Hoffer Gittell (2011): New Directions for Relational Coordination Theory. Bogbidrag. Tilgængelig på www.relationalcoordination.org Jody Hoffer Gittell (2012): Effektivitet I sundhedsvæsnet: samarbejde, kvalitet og fleksibilitet. Forlaget Munksgaard.

Bo Vestergaard (2011): ”Fair proces og ledelse af inkrementel innovation: mod et strategisk procesdesign” i Molly-Søholm (2011) ”Systemisk ledelse: teori og praksis. Forlaget Samfundslitteratur Bo Vestergaard (2012a): Ledelse af upopulære og hverdagens innovation med fair proces. Det Danske Ledelsesakademi 2012.

Bo Vestergaard (2012b): Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces. Detpostmodernelederliv.dk, august 2012.

detpostmodernelederliv

61

UCNact2learn.dk

På UCN act2learn, LEDELSE & HR står vi klar til at give dig lige netop de kompetencer, som DU har brug for til DIT arbejdsliv.

LÆS om dine muligheder på www.UCNact2learn.dk

Lindholm Brygge 35 • 9400 Nørresundby • 7269 7000 • www.UCNact2learn.dk 62

detpostmodernelederliv

UCNact2learn.dk

act2learn Projektlederuddannelsen - få nye værktøjer til at samle trådene! act2learn Projektlederuddannelsen er registreret hos Foreningen Dansk Projektledelse og anvendes typisk som forberedende forløb til IPMA certificering på niveau C eller D. Projektlederuddannelsen er et målrettet og personligt udviklingsforløb for projektledere i den private og offentlige sektor.

Uddannelsen udbydes med en udpræget praktisk profil og har fokus på en ”hands-on”tilgang til projektledelse som en praktisk styrings- og ledelsesdisciplin. Holdopstart d. 29. april 2013.

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Lindholm Brygge 35 • 9400 Nørresundby • 7269 7000 • www.UCNact2learn.dk detpostmodernelederliv

63