203 agosto 2011 by Deusto Business Alumni

Boletín de Estudios Económicos

Vol. LXVI Agosto 2011 Núm. 203

La gestión de personas

Boletín de Estudios Económicos

Agosto 2011

Editado por la Asociación de Licenciados Universidad Comercial de Deusto

Gestión de recursos humanos e innovación: lecciones aprendidas en ciclos económicos favorables Mirta Díaz Fernández, Susana Pasamar Reyes y Alvaro López Cabrales Página 185 La existencia de ventaja competitiva en la difusión de innovaciones en la gestión de recursos humanos: el impacto de las redes de conocimiento Inter-organizacional Manuel Septiem y Carlos Martín-Ríos Página 199 Disparidad de condiciones laborales y justicia en las multinacionales: el caso de los empleados expatriados frente a los locales Jaime Bonache, Víctor Oltra y Chris Brewster Página 219

A 203

La retribución del alto directivo en la empresa cotizada española: un análisis desde el gobierno corporativo Gregorio Sánchez Marín Página 239 El coaching como herramienta de apoyo en los procesos de aprendizaje Josune Baniandrés, Almudena Eizaguirre y María García Feijoo Página 263 Nuevos modelos de gestión: de pensar en “masculino” a pensar en “andrógino” Leire Gartzia Fernández Página 299 Análisis de la utilización de prácticas de conciliación laboral en las organizaciones Amaia Arizkuren Eleta, Elsa del Castillo, Begoña Aurtenetxe, Marta Muñiz, Tanuja Agarwala y Rosa Mª Fuchs Página 315

Objetivo satisfacción: conceptos y evidencias del impacto de la satisfacción del trabajador en la satisfacción del consumidor Fanny Margalef, Mireia Valverde, María Tatiana Gorjup, Gerard Ryan y María del Mar Pàmies Página 337 Tendencias de cambio en los valores organizacionales: del pragmatismo al desarrollo y la ética Mónica Grau Sarabia y Simón L. Dolan Página 351 Bibliografía Página 361

Business lumni La Comercial A Deusto

ASOCIACION DE LICENCIADOS

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

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El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de la «Asociación de Licenciados en Ciencias Económicas por la Universidad Comercial de Deusto». Esta Asociación se creó en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.lacomercial.deusto.es/). También puede consultarse en: Latindex; AEDEM-Bibliométrica; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, etc. Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia. Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

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ASOCIACION DE LICENCIADOS

LETRAS DE DEUSTO Revista de la Facultad de Filosofía y Letras UNIVERSIDAD DE DEUSTO Director: José Antonio Ereño Altuna

VOL. 40

NUM. 129

OCTUBRE-DICIEMBRE 2010

SUMARIO Págs.

ESTUDIOS JUAN LUIS DE LEÓN AZCÁRATE, Salud y enfermedad en el antiguo Israel. Estudio de la Torá ......................................................................................................

JAVIER RUIZ ASTIZ, Régimen insaculatorio y conflictividad en la Navarra del Antiguo Régimen...........................................................................................

PEDRO JOSÉ CHACÓN DELGADO, El pensamiento político de Sabino Arana Goiri: sobre falsos seudónimos y atribuciones erróneas ........................................

NOTAS VICTOR MANUEL AGUIRRE, Mahmud ben Abd al Yabbar: un rebelde bereber en el reino de Alfonso II de Astrias ...................................................................

121

ARMANDO LÓPEZ CASTRO, Formas musicales en el “Cancionero” de Juan del Encina ...........................................................................................................

147

FÉLIX REBOLLO SÁNCHEZ, La llamada “Generación realista” dramática posterior a 1939 ....................................................................................................

169

JUAN CARLOS ABRIL, Una lectura necesaria sobre el Grupo del 50 ....................

197

TEXTOS RECUPERADOS SARA GÓMEZ SEIBANE, JOSÉ LUIS RAMÍREZ LUENGO Y NURIA POLO CANO, Una descripción de Bilbao en 1828. Edición y estudio de “La célebre década de Bilbao”.....................................................................................................

207

BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................

271

Boletín de Estudios Económicos Vol. LXVI Agosto 2011 Núm. 203

La gestión de personas Sumario Págs. Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I. Gestión de recursos humanos e innovación: lecciones aprendidas en ciclos económicos favorables.- Mirta Díaz Fernández, Susana Pasamar Reyes y Alvaro López Cabrales, Universidad Pablo de Olavide .

185

II. La existencia de ventaja competitiva en la difusión de innovaciones en la gestión de recursos humanos: el impacto de las redes de conocimiento Inter-organizacional.- Manuel Septiem y Carlos Martín-Ríos, Universidad Carlos III de Madrid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

199

III. Disparidad de condiciones laborales y justicia en las multinacionales: el caso de los empleados expatriados frente a los locales.Jaime Bonache, Universidad Carlos III; Víctor Oltra, Universitat de Valencia y Chris Brewster, University of Reading . . . . . . . . . . . . . . . . . .

219

IV. La retribución del alto directivo en la empresa cotizada española: un análisis desde el gobierno corporativo.- Gregorio Sánchez Marín, Universidad de Murcia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

239

V. El coaching como herramienta de apoyo en los procesos de aprendizaje.- Josune Baniandrés, Almudena Eizaguirre, y María García Feijoo, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

263

VI. Nuevos modelos de gestión: de pensar en “masculino” a pensar en “andrógino”.- Leire Gartzia Fernández, Northwestern University y Universidad del País Vasco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

299

VII. Análisis de la utilización de prácticas de conciliación laboral en las organizaciones.- Amaia Arizkuren Eleta y Begoña Aurtenetxe, Universidad de Deusto; Elsa del Castillo y Rosa Mª. Fuchs, Universidad del Pácifico, Perú; Marta Muñiz, Universidad Pontificia de Comillas y Tanuja Agarwala, University of Delhi, India . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

315

VIII. Objetivo satisfacción: conceptos y evidencias del impacto de la satisfacción del trabajador en la satisfacción del consumidor.Fanny Margalef, Mireia Valverde; María Tatiana Gorjup; Gerard Ryan y María del Mar Pàmies, Universitat Rovira i Virgili . . . . . . . . . . . . . . . . .

337

IX. Tendencias de cambio en los valores organizacionales: del pragmatismo al desarrollo y la ética.- Mónica Grau Sarabia, Univesitat de Barcelona y Universitad Ramón Llull y Simón L. Dolán, Universidad Ramón Llull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

351

X. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

361

Revista del Instituto de Estudios Económicos, Nº. 1: Lecciones de la crisis, por Carlos Alvarado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

361

Vidal, Javier y Mario Cerutti: La historia económica y de la empresa en América Latina, por Mª Dolores Revuelta. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

363

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 183-184)

PRESENTACIÓN Con cierta periodicidad, el BEE dedica su parte monográfica a recoger aquellos planteamientos de más reciente desarrollo que vienen a enriquecer una determinada parcela de la gestión empresarial. Así hicimos recientemente en el número 199, que denominamos “Algunas novedades en finanzas”, haciéndonos eco de varios de los nuevos desarrollos en materia de finanzas corporativas y normativas contables. Fue en abril de 2009 la última ocasión en que las páginas del BEE centraron su atención en el ámbito de la gestión de las personas en las organizaciones. Titulamos en esa fecha el volumen “Relaciones Laborales”, y fue éste realizado con la colaboración del Círculo de Empresarios Vascos. Releyendo la Presentación de dicho volumen, uno se da cuenta de que, a pesar del tiempo transcurrido, la razón que entonces aducíamos para justificar la relevancia e interés del tema a tratar, sigue estando en la actualidad plenamente vigente. Innovación, ventaja competitiva, diferenciación… son las claves que nos han de permitir superar la delicada situación que vive nuestro tejido empresarial, pero ¿cómo conseguirlas? Solo hay una respuesta: invirtiendo en las personas; preocupándonos por su desarrollo, su motivación, su compromiso con la organización. ¿Cuáles son los puntos fundamentales de esa Gestión de RRHH capaz de crear y potenciar esas “capacidades distintivas” que permitirán a la organización avanzar y consolidar una posición competitiva en el mercado? ¿qué nos dicen los más recientes trabajos empíricos sobre este tema? Tratando de contestar a estas preguntas, hemos reunido en las páginas que siguen un conjunto de colaboraciones que abordan diversas cuestiones relacionadas con la práctica de la Gestión de Personas. Comenzamos con un trabajo de Mirta Díaz, Susana Pasamar y Alvaro López Cabrales que analiza el impacto de la inversión en RRHH sobre la capacidad innovadora de la empresa. A continuación, Manuel Septiem y Carlos Martín-Ríos estudian en qué medida las empresas pue-

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den sacar provecho de su participación en redes de conocimiento interorganizacional, mientras que Jaime Bonache, Víctor Oltra y Chris Brewster dedican su atención a evaluar críticamente diversas prácticas frecuentemente ligadas a procesos de expatriación que hacen que los trabajadores expatriados disfruten de condiciones laborales distintas y mejores que los empleados locales. El ámbito de las políticas retributivas es objeto de análisis por Gregorio Sánchez Marín, quien centra su estudio en el colectivo de la alta dirección de la empresa española cotizada. Los procesos de aprendizaje y el potencial del Coaching como herramienta para apoyarlos, es el tema elegido por Josune Baniandrés, Almudena Eizaguirre y María García Feijoo en un trabajo que defiende la conveniencia de incorporar habilidades de coaching en todo aquél que asuma la responsabilidad de liderar el aprendizaje y desarrollo de otras personas. Pasar de pensar en “masculino” a pensar en “andrógino” es la propuesta que nos plantea Leire Gartzia en su artículo, cara a promover la igualdad de mujeres y hombres y a reducir los estereotipos de género que han estado históricamente presentes en las empresas. El equipo de investigación integrado por Amaia Arizkuren, Elsa del Castillo, Begoña Aurtenetxe, Marta Muñiz, Tanuja Agarwala y Rosa María Fuchs nos ofrece un análisis de las prácticas de conciliación laboral en las organizaciones, y de las razones que pueden justificar su mayor o menor presencia en la realidad de nuestras empresas. La existencia de una estrecha relación entre la satisfacción del trabajador y la del cliente, especialmente en el ámbito de las empresas que prestan servicios, es objeto de estudio por un segundo equipo de investigadores: Fanny Margalef, Mireia Valverde, María Tatiana Gorjup, Gerard Ryan y María del Mar Pàmies. Y, para finalizar el volumen, nada mejor que poner de manifiesto cómo las prácticas de Gestión de Personas en una organización emanan del sistema de creencias y valores imperante en la misma. En este contexto, Mónica Grau y Simón L. Dolan describen el necesario cambio de paradigma que permite evolucionar desde los valores económicos a los valores emocionales-de desarrollo y ético-sociales. Como siempre, aprovechamos estas líneas para agradecer a todos los autores sus trabajos, que confiamos sean del interés de todos nuestros lectores. Queremos también trasladarles nuestro reconocimiento, y animarles a que continúen su trabajo de investigación en esta área, de importancia vital -como decíamos al principio de esta Presentación-, si queremos contar con organizaciones sanas, dinámicas y competitivas. EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 185-197)

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS E INNOVACIÓN: LECCIONES APRENDIDAS EN CICLOS ECONÓMICOS FAVORABLES Mirta Díaz Fernández Susana Pasamar Reyes Alvaro Lopez Cabrales Universidad Pablo de Olavide

1. La necesidad por ser competitivos: diferenciarse en capacidades organizativas En el entorno actual de crisis y dificultades económicas en el que compiten las empresas, las organizaciones buscan destacar en aquellos elementos diferenciadores y rutinas que les proporcionen ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que les permitan sobrevivir. Sin embargo y, paradójicamente, intentan desprenderse de un factor clave para su competitividad, como es el recurso humano. La Teoría de los Recursos y Capacidades, se ha convertido en el enfoque de referencia para lograr una aproximación a la ventaja competitiva de la empresa. Esta teoría enfatiza el papel de los elementos internos y diferenciadores de las empresas, en el logro de ventajas competitivas sostenibles. Barney (1991) definió ventaja competitiva como la creación de valor para el cliente de una manera que no está siendo implementada simultáneamente por los competidores, afirmando que la ventaja competitiva sostenible surge de entre aquellos recursos y capacidades que la empresa controla y que son valiosos, raros, no imitables e insustituibles. Ejemplos de esos recursos y capacidades podían ser las destrezas a la hora de gestionar la empresa, los procesos organizativos o la información y conocimiento que la empresa domina. La cuestión que se sigue es intentar identificar a aquellos recursos y capacidades que son realmente fuentes de éxito organizativo (Collis & Montgomery, 1995). Originariamente la teoría destacó el papel de los recursos como un conjunto de activos reales y personas. Sin embargo, poco a poco, el interés fue volcándose hacia las capacidades o competencias empresariales

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MIRTA DÍAZ FERNÁNDEZ, SUSANA PASAMAR REYES Y ALVARO LOPEZ CABRALES

como fuentes de ventajas competitivas y de excelentes resultados como reducción de costes, mejora en las operaciones, incremento de la calidad, reputación, motivación de los trabajadores o aprendizaje organizativo (Shafer et al., 2001). ¿Cómo podríamos definir una capacidad organizativa? Las capacidades organizativas o “core competences” se consideran “el aprendizaje colectivo de la organización, especialmente en lo que se refiere a la coordinación de las diferentes habilidades o destrezas productivas y las fuentes de tecnología. Es por lo que se definiría una capacidad básica como un conjunto de recursos fundamentales trabajando juntos.” (Prahalad y Hamel, 1990. pp. 82). Desgraciadamente, a pesar del importante desarrollo teórico que ha experimentado el concepto de capacidades organizativas en la literatura, es relativamente escaso el trabajo empírico que se ha hecho para demostrar su naturaleza y características. En gran medida, los trabajos se han limitado a plantear el elenco de capacidades de empresas tomadas como casos de estudio, faltando investigaciones al respecto a gran escala. Además, han sido pocos los estudios acerca de la evolución de las capacidades de una empresa o los procesos gerenciales que llevan a su elección, definición y desarrollo. Por todo ello, los objetivos que se plantea este trabajo son el estudio de la evolución de una capacidad organizativa clave de las empresas del sector manufacturero, como es la innovación, así como el análisis de cómo prácticas de gestión de recursos humanos pueden favorecer dicha capacidad, en nuestro caso el dotar a las personas de seguridad en el empleo y una retribución por encima de la media del sector. 2. El papel de los recursos humanos en la innovación Efectivamente, la innovación ha sido tratada como una capacidad esencial para la supervivencia de las organizaciones. La innovación es una capacidad eminentemente técnica, ya que va a actuar sobre los productos, servicios y procesos de la empresa, simplificándolos y eliminando situaciones reiterativas u obsoletas, si las hubiera. Al mismo tiempo, dicha capacidad de innovación permitirá a la empresa ser ágil, ya que ésta es capaz de crear, adaptar y replicar su “saber hacer” de manera que se aumente el rendimiento organizativo (López Cabrales, Valle y Herrero, 2006). El segundo objetivo planteado en este trabajo tiene que ver con las variables que pueden afectar al desarrollo de esta capacidad innovadora.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS E INNOVACIÓN: LECCIONES APRENDIDAS EN ...

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Entre todas ellas, queremos centrarnos en la Dirección de Personas. ¿Cómo contribuir desde la Gestión de Recursos Humanos a la innovación? Desde la Teoría de Recursos y Capacidades, la respuesta a dicho interrogante parece clara: Las capacidades distintivas, como la de innovación, pueden crearse por medio de un Capital Humano de extraordinario valor, pero además dirigiendo el comportamiento de dichos individuos para que generen los resultados adecuados (Barney & Wright; 1998; Lepak & Snell, 1999). Esa orientación de comportamientos es lo que se busca por medio de los procesos o prácticas de Gestión de Recursos Humanos, como veremos. Para muchos, éste es el gran reto que aún no han sido capaces de resolver los investigadores: demostrar empíricamente que las inversiones en procesos de Gestión de Recursos Humanos pueden incidir en el éxito organizativo, orientando las conductas de los individuos hacia el logro de ventajas competitivas sostenibles (ver figura 1). Figura 1 Los procesos de Gestión de Recursos Humanos como fuente de ventaja competitiva FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (PRÁCTICAS Y POLÍTICAS)

CONJUNTO DE RECURSOS HUMANOS

CONDUCTA DE LOS RECURSOS HUMANOS

CAPACIDADES/ INNOVACIÓN/ VENTAJA COMPETITIVA

Fuente: Adaptado de Wright et al., 1994.

Como puede verse en la figura 1, la lógica que vincula a estos elementos con la ventaja competitiva es la siguiente: la gestión adecuada de los recursos humanos de una organización incide favorablemente en el comportamiento de los individuos, orientándolos hacia el logro de los objetivos estratégicos, constituyendo así una ventaja sobre los rivales. No basta con tener “los mejores Recursos Humanos del mercado”, ya que si éstos no son gestionados adecuadamente, sus conductas y com-

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portamientos pueden no ser los deseados por la organización (Wright et al., 1994). De entre todas las prácticas de Gestión de Personas destacaríamos la seguridad en el empleo y la retribución. Desde la perspectiva del intercambio social, todas las acciones positivas y beneficiosas que la empresa lleva a cabo para los empleados contribuyen a establecer relaciones de intercambio, de modo que los empleados a su vez se sienten obligados con la empresa recíprocamente (Setton et al., 1996). Relaciones de mejor calidad entre empleadores y empleados llevarían a obtener superiores resultados para la organización en su conjunto. La reducción de plantillas se relaciona con un empobrecimiento de la empresa, en tanto ésta se desprende de las destrezas, habilidades y conocimientos de sus empleados, al tiempo que se daña la motivación de los trabajadores que no se sienten ya seguros en sus puestos. La inseguridad laboral percibida por los trabajadores se traduce en ansiedad, resentimiento, estrés, apatía, así como bajos niveles de moral, satisfacción en el trabajo, motivación, confianza o compromiso con los objetivos organizativos. Todo ello afectaría negativamente a la productividad y a la capacidad de innovación (Dougherty y Bowman, 1995). Como consecuencia de todo ello, la habilidad y el comportamiento innovador de los individuos se ven afectados por la inseguridad en el trabajo. Un entorno laboral inestable quebraría la red de relaciones informales necesarias para innovar, afectaría a la capacidad de aprendizaje de las organizaciones, pero además provocaría actitudes negativas en los trabajadores que se traducirían en una menor capacidad de innovación. En primer lugar, es conveniente la selección de individuos en función del potencial de los mismos (capacidades cognitivas, aptitudes, etc.), más que en los conocimientos y habilidades actuales que son capaces de acreditar en el proceso de selección (Lepak y Snell 1999; 2002). Con esta política de selección se aseguraría la incorporación a la organización de individuos con conocimientos valiosos y difíciles de duplicar por los competidores, constituyéndose un capital humano ventajoso para la empresa (Subramanian y Youndt, 2005). Pero además, las empresas deben recompensar los comportamientos innovadores de sus empleados con un sistema retributivo adecuado (Lopez Cabrales, Pérez y Valle, 2009). Estudios previos asumen que la compensación salarial guarda relación con la capacidad de innovación. Las prácticas de retribución permiten atraer y retener a los empleados responsables de la innovación, pudiendo actuar como estímulo para su

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creatividad. Un sistema retributivo atractivo para los empleados evitaría la pérdida de buenos profesionales, aumentaría su grado de compromiso y motivación, y reduciría los niveles de absentismo y rotación, que afectarían a su vez a la capacidad de aprendizaje de la organización. En conclusión, una retribución por encima de mercado permitiría atraer a los mejores profesionales, así como motivarlos para que en definitiva mejore la capacidad de innovación de la organización (Rodríguez y Ventura, 2002; Sánchez y Aragón, 2003). En definitiva, la hipótesis de trabajo que pretendemos contrastar es si aquellas empresas que fomentan la seguridad en el empleo y pagan por encima del mercado a sus empleados, tienen mejores resultados en términos de innovación. Si dicha hipótesis se confirma empíricamente, podríamos pensar que la gestión de recursos humanos sería un motor de competitividad empresarial, al menos por la vía de favorecer la innovación. 3. Encuesta sobre estrategias empresariales La base de datos utilizada en el estudio empírico se ha obtenido de la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE), que se elabora a partir de un convenio suscrito en el año 1990 entre el Ministerio de Industria y la Fundación SEPI. La población de referencia de la ESEE son las empresas con diez o más trabajadores representativas del sector industrial manufacturero, pertenecientes a 20 de los sectores establecidos por la clasificación CNAE-93 (divisiones 15 a 37, excluyendo la 23). A continuación, se presenta en la figura 2 los sectores a los que pertenecen las empresas participantes: Esta encuesta contiene datos referentes a 4.051 empresas españolas. Sin embargo, a efectos de nuestro trabajo tan sólo se han utilizado los datos de aquellas empresas que proporcionan información sobre si realizan inversión o no en la gestión de los recursos humanos y se han eliminado las que no se manifiestan al respecto, con lo cual la muestra se reduce a un total de 1.995 empresas. De modo que, la muestra utilizada en este estudio está restringida a aquellas empresas que, durante el periodo 2001-2008, aportan datos sobre si han realizado acciones de formación, al menos un año dentro de los ocho analizados, o manifiestan no haber llevado a cabo actividades de este tipo en el citado periodo de tiempo, habiendo sido descartadas las empresas que no dan respuesta a estas cuestiones (NS/NR). Con este criterio de discriminar en base a la

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inversión en formación se ha eliminado un posible sesgo de inclusión de empresas sin departamento de recursos humanos. Figura 2 Clasificación de las empresas participantes en la ESEE por sectores

Clasificación Sectorial

• INDUSTRIA CÁRNICA. • PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y TABACO. • BEBIDAS. • TEXTILES Y VESTIDOS. • CUERO Y CALZADO. • INDUSTRIA DE LA MADERA. • INDUSTRIA DEL PAPEL. • EDICIÓN Y ARTES GRÁFICAS. • PRODUCTOS QUÍMICOS. • PRODUCTOS DE CAUCHO Y PLÁSTICO. • PRODUCTOS MINERALES NO METÁLICOS. • METALES FÉRREOS Y NO FÉRREOS. • PRODUCTOS METÁLICOS. • MÁQUINAS AGRÍCOLAS E INDUSTRIALES. • MÁQUINAS DE OFICINA, PROCESO DE DATOS. • MÁQUINARIA Y MATERIAL ELÉCTRICO. • VEHICULO DE MOTOR. • OTRO MATERIAL DE TRANSPORTE. • INDUSTRIA DEL MUEBLE. • OTRAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS.

Fuente: Encuesta sobre Estrategia Empresarial.

Por otro lado, el motivo por el que se ha establecido el período de análisis 2001-2008 se debió a su dinamismo en la actividad económica y empresarial española, como un período previo a la crisis financiera posterior. Pese a las restricciones establecidas, esta muestra se considera suficientemente representativa para estudiar el comportamiento del conjunto de las empresas españolas en el ámbito de la gestión de los recursos humanos. Las variables explicativas de seguridad en el empleo y nivel salarial, se han medido con datos cuantitativos. El indicador de seguridad en el

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empleo se ha calculado como el porcentaje que representan los empleados fijos sobre el total de la plantilla. Mientras que el nivel salarial se ha calculado como el ratio de los costes salariales entre el personal medio de la empresa. Asimismo, se ha medido la actividad innovadora y tecnológica de las empresas a través de la protección de los resultados obtenidos, es decir, se han utilizado dos medidas “proxy” como es el número medio de patentes registradas por empresa en España y en el extranjero entre 2001 y 2008. 4. Análisis de la seguridad en el empleo y el nivel retributivo El nivel de seguridad laboral que ofrecen las empresas a sus empleados, se representa en el gráfico 1 e indica que –en el periodo contemplado 2001-2008– el 31% de las empresas ofrece estabilidad laboral al 90% de su plantilla. Por otra parte, se observa que el 22% de las empresas estudiadas ofrecen seguridad laboral a menos del 70% de sus trabajadores. Gráfico 1 Distribución del nivel de seguridad en el empleo en las empresas entre 2001-2008 22% 31%

menos del 70% entre el 70% y el 85% entre el 85% y el 90% más del 90%

16%

31%

Fuente: Elaboración propia.

Si atendemos al nivel salarial ofrecido por las empresas a sus empleados entre los años 2001-2008, éste oscila entre retribuciones inferiores a los 21.000€ y superiores a los 37.000€ por trabajador y año. En el gráfico 2 se observa que el 24% de las empresas consideradas otorgan a sus empleados salarios inferiores a los 21.000€ anuales. Un porcentaje similar, el 26% de las empresas analizadas, ofrecen a sus trabajadores con niveles salariales superiores a los 37.000€ anuales.

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Gráfico 2 Distribución del nivel salarial en las empresas entre 2001-2008 24%

26%

menos de 21.000 entre 21.000 y 30.000 entre 30.000 y 37.000 más de 37.000 19% 31%

Fuente: Elaboración propia.

El gráfico 3 muestra la evolución del nivel medio de seguridad en el empleo en el periodo 2001-2008. Se puede observar que, aunque es relativamente estable ya que dichos niveles oscilan entre el 87,71% y el 84,36%, ha seguido una tendencia decreciente desde el año 2001 al 2007, con una pequeña recuperación en el último año analizado. Gráfico 3 Evolución del nivel medio de seguridad en el empleo entre 2001-2008 88,00% 87,00% 86,00% 85,00% 84,00% 83,00% 82,00% seguridad empleo

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

87,71

87,13

86,26

84,92

85,03

84,86

84,36

85,84

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a la evolución de los salarios medios en los años 20012008 ha sido la contraria. Durante el periodo considerado, la evolución

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS E INNOVACIÓN: LECCIONES APRENDIDAS EN ...

193

de los salarios medios ofrecidos por las empresas ha seguido una tendencia creciente, como se puede observar en el gráfico 4. En el año 2001 el salario medio ascendía a 36.867€ y, siguiendo un ascenso progresivo, en el año 2008 alcanzaba los 46.391€ anuales. Gráfico 4 Evolución del salario medio entre 2001-2008

50.000,00 € 40.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € 10.000,00 € –€ 2001 nivel salarial

2002

36.867 37.331

2003

2004

2005

38.416 39.198 39.975

2006

2007

40.676 42.533

2008 46.391

Fuente: Elaboración propia.

5. Análisis de la innovación y del impacto de la gestión de RRHH en dicha actividad En cuanto a la actividad innovadora, en el gráfico 5 se recogen los resultados referidos a la evolución de la protección de la innovación, a través del registro de patentes realizado cada año del periodo 2001-08, y se comprueba que el número de patentes en España alcanza su mayor registro en 2002 (377), mientras que este número es aún mayor cuando se refiere a las registradas en el extranjero en 2007 (729) y 2008 (663). En términos generales, en España el número de patentes registradas decrecen durante tres años consecutivos, del 2002 al 2004, produciéndose en 2005 un pequeño aumento seguido de una tendencia a la baja hasta durante el resto del periodo considerado. Por el contrario, en el caso de patentes en el extranjero ocurre a la inversa al experimentar un incremento significativo en el mismo periodo de tres años, advirtiéndose un descenso significativo en 2004, aunque aumenta a partir de 2005, alcanzando niveles máximos en el año 2007.

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MIRTA DÍAZ FERNÁNDEZ, SUSANA PASAMAR REYES Y ALVARO LOPEZ CABRALES

Gráfico 5 Evolución de la protección de la innovación del 2001 al 2008 800 700 Nº PATENTES

600 500 400 300 200 100 0 Patentes en España Patentes en el extranjero

2001 373 284

2002 377 392

2003 262 551

2004 227 452

2005 360 463

2006 323 625

2007 302 729

2008 316 663

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1 ANOVA para innovación y seguridad en el empleo (2001-2008) VARIABLE ACTIVIDAD INNOVADORA

INDICADOR

GRUPO

MEDIA

F (sig)

Patentes en España

1 0

0,21 0,17

1,102 0,941

0,989 (0,329)

Patentes en el extranjero

1 0

0,66 0,12

6,410 0,957

9,500 (0,002)

Valor 1 para empresas que ofrecen seguridad en el empleo. Valor 0 para las empresas que no ofrecen seguridad en el empleo. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2 ANOVA para innovación y nivel salarial en relación al mercado (2001-2008) VARIABLE ACTIVIDAD INNOVADORA

INDICADOR

GRUPO

MEDIA

F (sig)

Patentes en España

1 0

0,29 0,10

1,213 0,769

18,229 (0,000)

Patentes en el extranjero

1 0

0,62 0,3

5,476 0,209

12,837 (0,000)

Valor 1 para empresas que ofrecen niveles salariales superiores al mercado. Valor 0 para las empresas que ofrecen niveles salariales inferiores al mercado. Fuente: Elaboración propia.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS E INNOVACIÓN: LECCIONES APRENDIDAS EN ...

195

La pregunta que nos hacemos a continuación, como conclusión de este trabajo, es básica: ¿Podemos pensar que las empresas que ofrecieron mayores niveles de seguridad en el empleo y salariales en el citado periodo fueron más innovadoras? La respuesta es afirmativa, tal y como se desprende de los Análisis de la Varianza (ANOVA) que se recogen en las tablas 1 y 2. Es decir, aquellas empresas que sí ofrecen a sus empleados seguridad laboral (tabla 1, grupo 1) desarrollan un mayor número de patentes, aunque esta afirmación sólo es significativa en el caso de las patentes registradas en el extranjero pero no para las registradas en España. En la tabla 2 se observa que las empresas que ofrecen mayores niveles salariales (grupo 1) son las que desarrollaron mayor número de patentes en el periodo analizado. 6. Conclusiones En conclusión, este trabajo ha analizado cómo se comportaron las empresas en términos de su esfuerzo innovador y en recursos humanos en el período 2001-2008, seleccionado por su amplia actividad económicoempresarial. Además se ha puesto de manifiesto que las empresas que sí invirtieron en su personal fueron más innovadoras, esto es, registraron mayor número de patentes en España o en el extranjero que las que no lo hicieron. Como se propuso en las hipótesis propuestas, las organizaciones más innovadoras son aquellas que presentan un capital humano de más alto valor y más alta especificidad, como resultado de su mayor nivel retributivo y seguiridad en el empleo. Este resultado es consistente con los postulados de la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney, 1991; Collis y Montgomery, 1995) y con su aplicación a la gestión de recursos humanos hecha por Barney y Wright (1998) y Wright et al., (1994) entre otros. De ello podría derivarse que las empresas con individuos con conocimientos más valiosos y específicos tienen más habilidad para desarrollar nuevas iniciativas e ideas, como sugirieron Amar (2002) y James (2002). Ello supone una corroboración de los postulados teóricos que afirman que las inversiones en recursos humanos generan capacidades distintivas, como lo es la capacidad innovadora. ¿Podríamos aprender de esta lección del pasado inmediato y apostar por las personas para innovar más como un medio para sobrevivir a situaciones de crisis? De esta forma, la Gestión de Recursos Humanos de las empresas contribuiría a la recuperación económica. Con la argumentación y el análisis de los datos expuestos, parece que el esfuerzo valdría la pena.

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MIRTA DÍAZ FERNÁNDEZ, SUSANA PASAMAR REYES Y ALVARO LOPEZ CABRALES

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS E INNOVACIÓN: LECCIONES APRENDIDAS EN ...

197

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 199-218)

LA EXISTENCIA DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: EL IMPACTO DE LAS REDES DE CONOCIMIENTO INTER-ORGANIZACIONAL Manuel Septiem1 Carlos Martin-Rios Universidad Carlos III de Madrid

Introducción Este artículo avanza hacia el desarrollo conceptual de la difusión de conocimiento en materia de gestión de recursos humanos (en adelante GRH) entre organizaciones y, más en concreto, en los procesos de difusión de innovaciones en GRH, un campo de gran interés tanto para profesionales como académicos que, en los últimos años ha adquirido protagonismo debido a la importancia creciente de todo lo concerniente al mayor conocimiento sobre la gestión de las personas en las prácticas empresariales. El interés despertado por las redes empresariales y sus múltiples aplicaciones es tal que ha provocado que empresas como IBM hayan desarrollado líneas de negocio exclusivamente dedicadas a proporcionar soluciones de redes empresariales para conectar empleados, clientes, inversores y socios con el fin de mejorar los procesos de difusión de conocimiento (Cross y Parker, 2004). Existe un amplio acuerdo que considera las innovaciones como una fuente de conocimiento y, por tanto, como un elemento esencial que aportan valor a los objetivos estratégicos de la empresa (Damanpour et al., 2009; Mol y Birkinshaw, 2009). Sobre este asunto Feigenbaum y Feigenbaum (2005: 96) argumentan que “la sistematización de las innovaciones de gestión será un factor crítico para el éxito en el siglo XXI”. La relevancia de la innovación viene determinada por el hecho de que las 1 El presente estudio ha contado con la financiación del Ministerio de Educación y Ciencia, proyecto ECO2008-01513 y de la Comunidad de Madrid a través del proyecto PROLIPAPEL2010/0084/001. Una versión previa de este artículo fue presentada en el VII International Workshop on Human Resource Management en 2011. Finalmente, este trabajo está basado en el marco conceptual de la tesis doctoral del primer autor, bajo la supervisión del segundo autor.

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MANUEL SEPTIEM Y CARLOS MARTIN-RIOS

empresas se ven abocadas, además de a desarrollar nuevos productos y/o servicios para diferenciarse de sus competidores y dar satisfacción a las necesidades detectadas en su mercado, también a tratar de incorporar en su sistema productivo innovaciones tanto de procesos como de métodos de gestión que mejoren su productividad y resultados (Tsai, 2002). Como continuidad de los estudios clásicos sobre difusión de innovaciones tecnológicas y de producto entre empresas (Coleman et al., 1966; Becker, 1970; Fligstein, 1985; Burt, 1987; Davis, 1991), en las últimas décadas se ha producido un considerable interés por el estudio de la difusión de innovaciones sobre cuestiones organizativas, tales como los métodos de gestión y su relación con los procesos de cooperación, intercambio o interdependencia a través del establecimiento de relaciones entre organizaciones (Inkpen y Tsang, 2005; Mowery et al., 1996; Sammarra y Biggiero, 2008; Simonin, 1999; Westphal et al., 1997). A pesar del interés académico, la difusión de innovaciones, sus dinámicas y procesos de gestión siguen siendo áreas relativamente pocos exploradas, en parte, debido a lo reciente del interés por el fenómeno y a que la evidencia empírica es todavía algo limitada. Resulta necesario profundizar en el estudio de los procesos de difusión de innovaciones en materia de gestión con el fin de ofrecer una conceptualización teórica con la que explicar teóricamente por qué y cómo el conocimiento organizacional y la difusión de innovaciones están vinculados en las relaciones entre organizaciones. Esta necesidad de más estudios es, aún si cabe, más evidente en lo que respecta a los procesos de difusión de innovaciones en materia de GRH, sobre todo, en un contexto de creciente flexibilidad organizativa y fuertes presiones competitivas (Grant, 1996) donde las organizaciones se enfrentan a la necesidad de mejorar constantemente su capacidad para gestionar de forma efectiva a sus empleados (Legnick-Hall y Legnick-Hall, 2003). Para ello, con frecuencia las empresas han de explorar más allá de sus límites organizativos, tanto de sus aliados como de sus competidores, con el fin de obtener conocimiento sobre innovaciones en GRH con el que avanzar en el establecimiento de modelos de gestión eficiente de personas (MartinRios y Erhardt, 2007; Martin-Rios et al., 2010; Williamson y Cable, 2003). Sin embargo, a pesar de la relevancia del argumento, la investigación académica en difusión de innovaciones en GRH es todavía limitada. En general se ha enfocado más hacia el estudio de las dinámicas de difusión de innovación en GRH dentro de los límites organizativos o intra-organizacionales (Martin-Rios y Erhardt, 2007).

LA EXISTENCIA DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES ...

201

Uno de los motivos que ayuda a explicar la ausencia de una mayor cantidad de estudios sobre la difusión de innovaciones en GRH entre empresas reside en los propios principios teóricos que rigen, en gran medida, el campo actual de la GRH. Desde la perspectiva de la teoría de los recursos y capacidades (Wright et al., 2001), la difusión de conocimientos de GRH ocasiona potencialmente que las empresas propaguen innovaciones en GRH de carácter estratégico para sus organizaciones, con la consiguiente pérdida de ventaja competitiva que les puede suponer (Paauwe y Boselie, 2005). Pese a la solidez de los postulados, los argumentos propuestos respecto a la difusión de innovaciones de GRH entre organizaciones presentan una serie de limitaciones. Sin embargo, desde la lógica de la teoría de las redes sociales (Granovetter, 1985), los procesos de difusión del conocimiento entre empresas son, por un lado, bi-direccionales puesto que se generan a partir de motivaciones por parte de la empresa que propaga como por parte de la empresa que obtiene conocimiento de GRH y, por otro, cumplen múltiples objetivos tanto instrumentales o puramente económicos como relacionales (las organizaciones se encuentran imbricadas o embedded en una red de relaciones). Todo lo cual aumenta la complejidad e interés del fenómeno de la difusión de innovación de GRH, y lo convierte en un aspecto de especial relevancia tanto para los académicos como para los profesionales de las organizaciones empresariales. Respecto a este debate, este artículo pretende llevar a cabo una revisión integral de la literatura existente con objeto de proponer un modelo explicativo de las razones por las cuales el conocimiento de GRH fluye entre las empresas permitiéndoles obtener potenciales fuentes de ventaja competitiva como consecuencia de dicha difusión. El artículo se configura de la siguiente manera. A continuación se describe el marco teórico relevante del estudio. Para ello, y a partir de los conceptos definidos en la teoría de difusión de innovaciones (Rogers, 1995) y en relación con la difusión de innovaciones de GRH entre organizaciones se lleva a cabo un análisis de la teoría de los recursos y las capacidades por un lado y la teoría de las redes sociales por otro. Este análisis sirve de base para extraer conclusiones acerca de las motivaciones para la difusión de innovaciones en la gestión de recursos humanos que configuran la última parte del artículo. Teorías sobre difusión de innovaciones La literatura en difusión de innovaciones se ha servido de diversos enfoques para analizar la difusión de innovaciones entre organizaciones.

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MANUEL SEPTIEM Y CARLOS MARTIN-RIOS

En concreto, en este artículo ofrecemos un análisis de la teoría de la difusión de innovaciones, la teoría de los recursos y capacidades y la teoría de las redes sociales. En las siguientes secciones analizamos en detalle estas tres teorías con el fin de proveer un marco de investigación genérico sobre la difusión de innovaciones en GRH Teoría de la difusión de innovaciones La teoría de la difusión de innovaciones, a pesar de su popularidad en diversos ámbitos relacionados con el marketing, la tecnología y las comunicaciones, hasta la fecha su aplicación en el ámbito de la gestión de recursos humanos ha sido muy limitada. Para nosotros es muy pertinente en este estudio puesto que nos define con precisión los conceptos de difusión e innovación. “La difusión es considerada un proceso por el cual una innovación es comunicada a través de ciertos canales entre los miembros de un sistema social. Es una clase especial de comunicación en la que el mensaje trata de nuevas ideas y que está formada por cuatro elementos a tener en cuenta: la innovación, los canales de comunicación, el tiempo y el sistema social” (Rogers, 1995: 5). En esta teoría de la difusión, la comunicación es un proceso que se da a través de las redes sociales o canales interpersonales y por los medios de difusión. Para que se establezca la difusión de la innovación es necesaria cierta homofilia, es decir, que los individuos sean similares en ciertos atributos (nivel educativo, nivel cultural, socioeconómico, etcétera) pero no muy iguales puesto que con un mismo nivel de conocimiento no existe información para intercambiar. Es por ello que paradójicamente, según Rogers, también deben existir algunos atributos diferentes (heterofilia). Rogers define como innovación una idea, práctica u objeto que es percibido como nuevo. Las innovaciones, por tanto, son cambios intencionales motivados por las necesidades individuales y colectivas (la propia etimología del verbo “innovar” es “tomar conjuntamente”). Al igual que otros procesos analizados en la literatura científica, la innovación en materia de gestión de recursos humanos (Kossek, 1987, Wolfe, 1995) está condicionada por una serie de factores, entre los que destacan la innovación misma (en este caso las empresas perciben como novedosas aquellas innovaciones que se producen en gestión de recursos humanos) y la existencia de canales de información que favorezcan la difusión de las innovaciones. Así, tanto la innovación y la difusión se redefinirán

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como la construcción y distribución del conocimiento (Nonaka y Takeuchi 1995), también en la gestión de recursos humanos. Teoría de los recursos y capacidades y la dirección estratégica de recursos humanos Si las actuaciones estratégicas son la característica principal que deben de tomar las acciones de una organización que quiera conseguir el éxito empresarial, éstas deberán también ser protagonistas de la GRH de las compañías para alcanzar la ventaja competitiva necesaria. La estrategia es definida como “un campo que da sentido a las decisiones individuales de una organización o de una persona” (Grant, 1996:28) y ayuda a las empresas a utilizar mejor los recursos y a coordinar el flujo de medidas puestas en práctica por una organización. Grant (1996) considera que la generación y difusión de conocimiento, el cual reside en las propias personas, es el recurso más importante con el que cuenta una organización para generar potenciales fuentes de ventaja competitiva. Por tanto, la propia teoría de los recursos enfatiza y da sentido a la afirmación de que las personas son un activo estratégico en el éxito empresarial (Wright et al., 2001). De acuerdo con la teoría de los recursos y capacidades, el conocimiento tácito, incorporado a las rutinas organizativas complejas y desarrollado a partir de la experiencia, adquiere gran importancia dado su carácter único, difícil de imitar, y que no resulta fácil de comprar en el mercado (Barney, 1991). A través del conocimiento, las organizaciones son capaces de crear e innovar en nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes para hacerlos más eficientes (Nonaka et al., 2000), de ahí su importancia estratégica. Buena parte de los recursos internos, que se suelen considerar como conocimiento tácito, son inherentes a las propias personas de la organización, lo cual nos señala directamente la importancia de la función de recursos humanos en su tarea de gestor de dichas personas. De esta forma, la GRH permite a las empresas alcanzar ventajas competitivas. Tal y como señala Barney (1991), en entornos competitivos donde el éxito empresarial está directamente vinculado con la forma en que las empresas hacen uso de sus recursos internos, la función de recursos humanos contribuye a diferenciar la organización de la competencia y a generar fuentes de ventaja competitiva sostenibles en el tiempo. La teoría de los recursos, por tanto, enfatiza el carácter único de cada organi-

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zación, de forma que su ventaja competitiva reside en la forma en que estas organizaciones gestionan sus diferencias con otras empresas. De la misma forma que ocurre con la reputación corporativa o el desarrollo de nuevas tecnologías, el conocimiento sobre GRH es potencialmente un valor estratégico de la organización y, por tanto, una fuente potencial de ventaja competitiva (Huselid, 1996; Capelli, 2001). Dado que los recursos son específicos de cada organización y, por ello, difícilmente imitables parte de los componentes estratégicos inherentes de dichos recursos (como por ejemplo la puesta en marcha de ciertas prácticas de GRH) podrían perderse en caso de ser compartidos puesto que el conocimiento tácito sería expuesto y, por consiguiente, su valor se vería seriamente disminuido. Se podría especular, por tanto, desde la perspectiva de los recursos y capacidades que la adquisición de conocimiento de GRH es especialmente atractiva como medio de establecer mejoras en los sistemas de GRH en marcha. Por otro lado, dicha participación es contraproducente en tanto que como consecuencia de dicha difusión la empresa puede compartir cierto conocimiento, mayormente tácito, con el consecuente riesgo de pérdida de ventaja competitiva. Por todo ello, los posibles beneficios (adquisición de conocimiento) que una empresa pudiera obtener al participar en una red de intercambio sobre innovaciones de GRH se ven contrarrestados por el riesgo de pérdida de ventaja competitiva que la propia participación puede provocar. En conclusión cabe formular la siguiente proposición teórica: Proposición 1: De acuerdo con la teoría de los Recursos y capacidades, las empresas que diseminan innovaciones en material de GRH obtienen una clara desventaja competitiva dado que se desprenden de un conocimiento clave para su organización y no tienen una contrapartida a cambio ya que el recurso difundido deja de ser único para su organización. La teoría de redes sociales y los procesos de imbricación La teoría de redes sociales analiza la existencia de relaciones tanto formales como informales entre organizaciones, (Granovetter y Soong, 1983), donde las personas se encuentran conectadas entre sí, formando canales de comunicación e influencia. Las redes sociales, sus características y estructura son cruciales para determinar los flujos de difusión de ideas, innovaciones o experiencias (Burt y Minor 1983; Scott 1991;

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Wellman 1983). Al utilizar el concepto de red social hacemos referencia a la teoría de redes y el análisis estructural o de redes sociales según la cual las personas se encuentran conectadas unas con otras formando canales de comunicación e influencia (Granovetter, 1985) a través de los que tienen lugar también las relaciones inter-organizacionales. Por ello la teoría de redes sociales se utiliza ampliamente como marco conceptual para el estudio de la difusión de ideas y conocimiento en una amplia variedad de contextos, incluso a nivel inter-organizacional. De acuerdo con la teoría de redes, tanto la imbricación (o embeddedness) estructural como la relacional determinan la estructura de la red y la forma en que la transferencia de conocimiento va a tener lugar (Granovetter, 1995; Uzzi, 1997). De ello se deriva un argumento que es central para este estudio: las empresas tienen acceso a nuevas fuentes de conocimiento por razón de su pertenencia a una red y al desarrollo de relaciones más o menos profundas de intercambio con otras empresas de dicha red (Inkpen y Tsang, 2005). Ya desde los primeros estudios sistemáticos sobre “who knows who“ (Granovetter, 1985) se llegó a la conclusión de que las personas y organizaciones mejor situadas en una red (mayor centralidad) ocupan, en general, posiciones más relevantes, tienen un estatus social más alto, y son los promotores de la difusión de innovaciones (Burt, 1992). Por otra parte, ciertos autores afirman que la difusión dentro de las redes será mayor si las características de la organización o sus estrategias son similares, ya que los directivos de las organizaciones al ver otras organizaciones parecidas, las consideran como más pertinentes y más fáciles para aprender de ellas (Ahuja y Katila, 2001; Westphal et al., 2001). Esto apoya la idea, por un lado, de que la competencia entre los actores con posiciones similares es un motor para la imitación y, por otro, lo que ha dado lugar a la comparación de contacto (la existencia de un vínculo de red) con la equivalencia estructural como explicaciones de la imitación, puesto que tiene más poder explicativo (Galaskiewicz y Burt, 1991). Las características y la estructura de las redes sociales son vitales para mostrarnos los flujos de difusión de ideas, innovaciones y experiencias (Burt y Minor, 1983). El concepto de flujo de conocimiento (Schulz, 2001) lleva implícito la idea de que la difusión de conocimiento es esencial para el desarrollo económico. Las redes sociales investigadas manifiestan que los actores están incrustados en redes de relaciones sociales que ofrecen oportunidades y, a la vez, constriñen el comportamiento de los actores sociales (Brass et al., 2004). Así, se ha demos-

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trado que dos unidades establecen un vínculo de difusión cuando sus recursos se encuentran estratégicamente relacionados (Tsai, 2000). Gulati (1995), haciendo hincapié en la importancia de las relaciones, confirma que si dos actores de una red establecen contactos de cooperación con un tercero, la probabilidad de que se forme una nueva relación de cooperación entre los tres en el futuro es bastante probable. Por todo ello, cabe concluir que las organizaciones tienen acceso a nuevas fuentes de conocimiento por su pertenencia a una red y las relaciones de intercambio que allí se desarrollen con otras organizaciones que también pertenezcan a esa red (Inkpen y Tsang, 2005). Por tanto, diversos elementos estructurales (posicionamiento en la red) y relacionales (cualidades de las relaciones entre miembros de la red) determinan, por un lado, la estructura y, por otro, la forma de difusión de conocimiento que se va a producir en dicha red (Granovetter, 1995). En lo que respecta a la difusión de innovaciones en materia de GRH, Samarra y Biggiero (2008) exponen la importancia de las interacciones con múltiples empresas y cómo el intercambio de diferentes tipos de conocimiento proporciona mecanismos que ayudan a las empresas a adquirir una visión holística de la estructura de conocimiento que les permite desarrollar nuevas competencias y nuevos conocimientos técnicos. La síntesis de la literatura empírica sobre la creación de redes muestra la importancia, tanto de las redes formales como de las redes informales, sobre todo a través de vínculos con universidades, consultores y otras organizaciones, en el proceso de innovación. En lo que respecta a la aplicación de la teoría de redes sociales en el ámbito de la gestión de recursos humanos, recientemente algunos autores han comenzado a explorar los factores externos que afectan la difusión de innovaciones en materia de recursos humanos (Martin-Rios et al., 2010). La mayor parte de las investigaciones se han centrado en la difusión de prácticas específicas de recursos humanos. Así, por ejemplo, el estudio de Williamson y Cable (2003) sobre las dinámicas de selección de los miembros de equipos directivos sugiere que el contexto social y las redes interorganizacionales determinan las fórmulas y decisiones de contratación. Otros autores han analizado el papel de las empresas de consultoría especializadas (Kimberly, 1981; Mirvis, 1997) y el de las revistas especializadas y la prensa popular (Mazza y Alvarez, 2000) en la difusión y legitimación de innovaciones de RRHH. Según Appleyard (1996) son muchas las investigaciones que muestran cómo el acceso a las redes de intercambio de conocimientos profesionales sirve como un “billete de entrada a la

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trastienda” de las deliberaciones de los grupos profesionales, motivos todos ellos que justifican la difusión de conocimientos entre los actores sociales, tanto emisores como receptores. En lo que se refiere a las innovaciones de GRH, la perspectiva desde la teoría de las redes sociales proporciona tanto razones instrumentales como relacionales que explican la participación en los procesos de difusión entre las empresas. Además de esto, la noción de imbricación establece que la existencia de canales de comunicación socialmente integrados y los canales de influencia manifiestan los motivos por los cuales las empresas aprovechan las oportunidades y obtienen beneficios por su participación en las redes inter-organizacionales. Por todo lo anterior, inferimos las siguientes proposiciones: Proposición 2.1.a: Desde la lógica instrumental de la perspectiva de la teoría de redes sociales, las empresas emisoras tienen incentivos a participar en la difusión de innovaciones de GRH en tanto en cuanto al hacerlo esperan establecer vínculos de reciprocidad implícita con la empresa receptora. Proposición 2.1.b: Desde la lógica instrumental de la perspectiva de la teoría de redes sociales, las empresas receptoras tienen incentivos a participar en la difusión de innovaciones de GRH en tanto en cuanto al hacerlo esperan obtener nuevo conocimiento sobre GRH. Proposición 2.2.a: Desde la lógica relacional de la perspectiva de la teoría de redes sociales, las empresas emisoras tienen incentivos a participar en la difusión de innovaciones de GRH en tanto en cuanto al hacerlo esperan establecer nuevos contactos. Proposición 2.2.b: Desde la lógica relacional de la perspectiva de la teoría de redes sociales, las empresas receptoras tienen incentivos a participar en la difusión de innovaciones de GRH en tanto en cuanto al hacerlo esperan obtener nuevo conocimiento sobre GRH y establecer nuevos contactos. Proposición 2.3: Desde la lógica de la imbricación en la teoría de las redes sociales, tanto las empresas emisoras como las receptoras tienen incentivos a participar en la difusión de innovaciones de GRH porque esperan crear relaciones complejas con otras empresas de las que obtener nuevo conocimiento.

208

MANUEL SEPTIEM Y CARLOS MARTIN-RIOS

Hacia una teoría de la difusión de innovaciones en recursos humanos Hemos comenzado este artículo analizando la teoría de los recursos y las capacidades, dado que es la principal teoría sobre la que una gran parte de los estudios en GRH sustentan sus resultados. A continuación hemos comparado sus conclusiones con las derivadas de la teoría de las redes sociales y, de este modo, hemos avanzado en el conocimiento sobre difusión de innovaciones entre organizaciones en materia de GRH. La Tabla 1 detalla el posicionamiento de cada una de las dos teorías respecto a los beneficios y desventajas que suponen para una empresa participar en redes de difusión de innovaciones en materia de GRH. Tabla 1 La difusión de innovaciones en GRH desde la teoría de los recursos (RBV) y la teoría redes sociales (SNT) Empresa receptora Innovaciones no estratégicas

Innovaciones estratégicas

RBV No impacto SNT Establecimiento mutuo contactos

RBV Negativo (difusor) y potencial ganancia (receptor) SNT Confianza, legitimidad (difusor) y desarrollo vínculos fuertes (receptor)

RBV Negativo (difusor) y no ganancia (receptor) SNT Reciprocidad (difusor) y establecimiento contactos (receptor)

RBV Negativo (difusor) y potencial ganancia (receptor) SNT Confianza, reciprocidad (difusor) y desarrollo vínculos fuertes (receptor)

Empresa emisora

Innovaciones no estratégicas

Innovaciones estratégicas

Fuente: Elaboración propia.

Una vez explicado el posicionamiento de la teoría de los recursos y las capacidades y la teoría de las redes sociales respecto a la difusión de innovaciones de GRH, proponemos el siguiente modelo explicativo del fenómeno bajo estudio (ver Figura 1). A continuación, en este apartado, analizamos en profundidad el modelo teórico aquí propuesto para explicar por qué y cómo esta difusión se produce. Hemos considerado la difusión como el proceso por el cual una innovación es propagada utilizando diferentes canales de comunicación a los actores de un sistema social y la innovación como una idea o práctica

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209

Figura 1 Relación entre la teoría de los recursos y la teoría redes sociales y la difusión de innovaciones en GRH Impacto sobre empresa emisora

Tª Recursos Tª redes sociales

Impacto sobre empresa receptora

Negativo Difusión de innovaciones

Gestión de Recursos Humanos

Positivo

Positivo Redes interorganizacionales

Tª Recursos Tª redes sociales

Fuente: Elaboración propia.

que es percibida como nueva (Rogers, 1995). No obstante, habrá que tener en cuenta que las innovaciones que tienen una clara ventaja en la eficacia o coste-eficacia son más fáciles de adoptar y aplicar, poniendo el acento en la relación instrumental en el proceso de innovación (Rogers, 1995). El argumento común en estos estudios es que, en muchos sectores industriales, la ventaja competitiva de las empresas depende de la capacidad de beneficiarse de la colaboración entre empresas (las que reciben la difusión) para acceder al conocimiento esencial y las capacidades especializadas de otras empresas (las emisoras de la innovación), que son difíciles de imitar o adquirir a través de un mercado puro de transacción (Gulati, 1999; McEvily y Marcus, 2005). La transferencia implica una relación de objeto entre al menos dos organizaciones o actores organizacionales (sociales) y ha sido desarrollada sobre todo para explicar procesos intra-organizacionales y relaciones formales inter-organizacionales (existe un contrato entre las empresas). Sin embargo, parece menos explicativa cuando nos referimos a las relaciones informales, puesto que puede que no exista con claridad por parte del emisor ninguna ventaja competitiva a la hora de transferir una innovación, y si no existe ganancia puede que incluso se pueda observar como una pérdida. En cambio, desde el punto de vista de la difusión se puede entender porque el emisor difunde una idea sin esperar nada a cambio (es decir, no existe relación causal) pero sí, si la realiza en el sentido relacional de la comunicación, puesto que diferentes posiciones en

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las redes organizacionales representan diferentes oportunidades de acceso a nuevo conocimiento que puede ser crítico para desarrollar nuevas ideas innovadoras (Tsai, 2001) y la difusión de una idea puede repercutir luego en recibir otras ideas, puesto que ya se ha establecido un canal de comunicación rico en información por su posible carácter heterofílico. Definido el conocimiento como una información combinada con experiencia, contexto, interpretación y reflexión (Davenport et al., 1999), y considerando que sólo el conocimiento que puede ser verdaderamente orientado a la acción está basado en ideas (Habermas, 1972), será, por tanto, la gestión de ese conocimiento el resultado del proceso cognitivo provocado por la entrada de nuevos estímulos; los servicios prestados por los recursos tangibles que dependerá de cómo se combinen y se aplican, en función de la empresa y el know-how (Alavi y Leidner, 2001). Si el conocimiento es un proceso, entonces el conocimiento de gestión implicado se enfoca como el flujo de conocimiento y con los procesos de creación, intercambio y distribución del conocimiento (teoría del conocimiento) como una condición de acceso a la información. La innovación considerada como nuevas combinaciones de conocimiento (Schumpeter, 1971), es más verificable que la propia difusión de conocimiento puesto que una innovación organizativa tiene carácter novedoso para la propia empresa que la va a poner en práctica y es inherente a la idea de progreso, ya que un mero intercambio de conocimiento no nos especifica el valor de lo transferido, tampoco si ya se conocía previamente (por lo que el intercambio se puede considerar poco relevante) y en cambio la innovación implica un proceso a priori de mejora, teniendo en cuenta las características de emprendimiento que conlleva y por consiguiente, de riesgo, propio de todas formas de las prácticas empresariales en mayor o menor medida. En definitiva, la teoría de las redes sociales nos ofrece la consistencia suficiente en nuestro modelo aportando tanto las razones instrumentales como las relacionales en ámbitos formales e informales de difusión y ordena el proceso de difusión a través del concepto de imbricación que determina la existencia de canales de comunicación e influencia que ofrecen oportunidades a las organizaciones y a la vez constriñen su comportamiento. Analizando a varios autores uno de los motivos más citados para la colaboración entre las organizaciones es la adquisición de conocimientos y capacidades de las empresas asociadas (Hamel, 1991; Mowery et al., 1996.), lo que nos confirma parte del proceso de innovación, el referido a las relaciones formales (existe asociación) y a los beneficios instrumentales que conlleva. Pero, ya que existe una variedad de configuraciones de

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red que van desde la jerarquía de tipo vertical al conocimiento colaborativo, la difusión de los acuerdos horizontales de las prácticas de recursos humanos se puede ilustrar como un “continuum” entre la difusión pura, donde la difusión de prácticas es en gran medida horizontal, informal y descentralizada (Williamson y Cable, 2003), y la difusión activa, donde la propagación es a menudo a través de jerarquías verticales, formal y centralizada (Kinnie et al., 2005). Gran parte de este intercambio está diseñado (alianzas, acuerdos formales), pero algunas innovaciones se producen por una mayor exploración del entorno y a través de ideas secundarias entre el personal que pasan inadvertidos para muchas empresas. Por tanto, entendemos el isomorfismo como una integración vertical y jerárquica y la imbricación como un proceso horizontal que nos señala además el tipo de relación establecida (formal o informal). Hay muchas pruebas de que la razón principal para el establecimiento de relaciones formales son los beneficios tangibles que se derivan, tanto estratégica como financieramente. Pero también existen beneficios intangibles que se relacionan con el aprendizaje y el intercambio de conocimientos (Hamel, 1991; Kogut, 1988). Cuando las redes están formadas intencionalmente a través de una red de mercado para realizar una tarea determinada con el sentido de establecer una relación instrumental o estratégica, el estudio de la difusión de conocimientos en empresas conjuntas y alianzas estratégicas, grupos empresariales, cadenas de valor, franquicias, consorcios y otras formas de acuerdos formales entre las empresas refleja esta perspectiva. La suposición que subyace desde la teoría de los recursos y capacidades es que el conocimiento se difunde con la esperanza de recibir algo a cambio. Las empresas, por tanto, formarán redes estratégicas con el objetivo de desarrollar el intercambio de relaciones duraderas de importancia estratégica. Estas redes pueden ser más o menos estructuradas o incluso no estructuradas (de acuerdo al papel, más o menos claro, que juegan las empresas en la gobernanza de la red), y más o menos verticales u horizontales (si las empresas ocupan más o menos puestos en la cadena de valor de la red) (Inkpen y Tsang, 2005). Las empresas pueden ser rivales que fabrican productos similares y que compiten en mercados similares o pueden ser las empresas que trabajan en la misma industria, pero no en competencia (tecnológica de racimo o de I + consorcio D) o las empresas con la dependencia vertical (franquicias, proveedores) (Kotabe et al., 2003). Dado que en cada tipo de relación existe cierto grado de reciprocidad, las empresas que realizan un intercambio entre las diferentes organizaciones pueden obtener ciertos beneficios (Szulanski, 1996). A través de estos contactos, los que

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están expuestos pueden aprender de las experiencias de otros en una variedad de situaciones: el establecimiento de proyectos experimentales, la apertura de nuevos mercados o hacer frente a nuevos clientes, o las oportunidades y dificultades encontradas en la aplicación de nuevas políticas de trabajo (Beckman y Haunschild, 2002). A menudo, son los factores externos, tales como la variabilidad del medio ambiente, los que inciden en las empresas de la red para contactar con otras empresas. Por ejemplo, Galaskiewicz (1985) argumenta que la incertidumbre ambiental incide a la hora de establecer relaciones entre organizaciones, tanto vertical como horizontal, para hacer frente a esa incertidumbre, donde estos intercambios cooperativos tienen lugar con frecuencia a través de canales informales de relaciones. Conclusiones En este artículo hemos pretendido dar contestación a las siguientes preguntas: ¿con qué fin se difunde la innovación? ¿Existen ganancias? O por el contrario, ¿pueden producir la pérdida de una ventaja competitiva? Afirmamos que el proceso de difusión de innovaciones es realizado también cuando no existe una ganancia instrumental en el emisor/donante pero sí en el receptor/adoptante puesto que para él si es novedosa la idea y por tanto, fuente de ventaja competitiva y relevante en la mejora de sus recursos y capacidades. Asimismo, explicamos el fenómeno de la difusión de innovaciones haciendo hincapié en la ventaja que puede suponer para una organización sin que la empresa oferente valore la posible fuente de ventaja instrumental que dicho conocimiento puede suponer para otra organización, porque la propia participación en el proceso de la difusión proporciona otras ventajas competitivas de ámbito relacional (de imbricación) que también pueden producir beneficios puesto que implican una mejor posición en la red de relaciones complejas. Por consiguiente, existen ventajas para las organizaciones, tanto para las emisoras de una difusión de gestión de recursos humanos en beneficios de legitimidad y beneficios relacionales que pueden revertir en beneficios instrumentales para esa organización y, por supuesto, para la organización receptora que puede conseguir sin unos grandes costes, tener acceso a innovaciones en la gestión de recursos humanos, que no olvidemos, están considerados como una gran fuente de ventaja competitiva para la supervivencia de muchas organizaciones, como hemos señalado a lo largo de la exposición de esta investigación.

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Este estudio avanza un modelo conceptual de la difusión de innovaciones en materia de gestión de recursos humanos (GRH) según el cual las empresas se benefician de su participación en redes de conocimiento inter-organizacional. En concreto, se plantean, dos conclusiones. En primer lugar, se señalan los principios generales de difusión de innovaciones en el área de las redes inter-organizacionales, concretamente, la teoría de los recursos y capacidades y la dirección estratégica, y la teoría de las redes sociales, por ser estas dos teorías las que nos sugieren una contraposición a la hora de indagar sobre las repercusiones que surgen en un proceso de propagación de conocimientos de recursos humanos. En segundo lugar, se identifica la existencia de ventajas y desventajas por las cuales las organizaciones participan en la difusión de conocimientos en el ámbito de la GRH, estableciendo como base del análisis la teoría de los recursos y las capacidades. En definitiva, la relación entre la colaboración entre empresas e intercambio de conocimiento ha suscitado un gran interés en el ámbito académico (Argote e Ingram, 2000; Inkpen y Tsang, 2005; Mowery et al., 1996), sin embargo, al centrarse principalmente la investigación en la tecnología y la difusión de conocimientos tecnológicos, son menos los estudios que han analizado el intercambio de conocimiento de prácticas de gestión empresarial. De hecho, diversos autores han puesto de manifiesto la necesidad de ahondar en la investigación sobre difusión de innovaciones entre organizaciones (Sammarra y Biggiero, 2008) y, en particular, sobre innovaciones en materia de GRH. Es, esta última un área donde se requiere de mayor cantidad de estudios. Como señalan MartínRíos, Septiem y Erhardt (2010) las empresas no sólo comparten información referida a los ámbitos tradicionales de conocimiento tecnológico y de mercado, sino también, a innovaciones de GRH. Según los autores, para las empresas este tipo de innovaciones no son consideradas “secretas” sino, al contrario, su intercambio sirve para estrechar los canales de información con el resto de organizaciones analizadas. Bibliografia AHUJA, G. y KATILA, R. (2001): “Technological acquisitions and the innovation performance of the acquiring firms: A longitudinal study”. Strategic Management Journal, 22: 197–220. ALAVI, M. y LEIDNER, D. (2001): “Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues”. MIS Quarterly, 1: 107–125.

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that participating in the exchange of these knowledge networks could potentially be beneficial for the firm when generating new knowledge as well as generating reciprocal relations, trust, and embeddedness. This study draws on social network theory to examine under what circumstances the diffusion of HRM knowledge innovation is potentially beneficial or detrimental across organizations. Towards this aim, we propose a new theoretical framework about the diffusion of HRM innovations among inter-organizational networks. Key words: Diffusion of innovations; human resource management; inter-organizational relations; resource-based view; social network theory.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 219-237)

DISPARIDAD DE CONDICIONES LABORALES Y JUSTICIA EN LAS MULTINACIONALES: EL CASO DE LOS EMPLEADOS EXPATRIADOS FRENTE A LOS LOCALES Jaime Bonache Universidad Carlos III

Víctor Oltra Universitat de València

Chris Brewster University of Reading

1. Introducción Debido a su notoriedad e importancia económica, las actividades de las empresas multinacionales son siempre objeto de escrutinio ético. Muchos debates se centran en torno a ellas, y es fácil encontrar tanto defensores como detractores del papel que ejercen sobre la economía mundial y los países en desarrollo. Los primeros ven en ellas agentes de progreso económico, mientras que los segundos perciben fuentes de inequidades y explotaciones. Tales argumentos se suelen plantear a un nivel macro, sin que existan muchos estudios que desciendan al detalle o a temas más especializados. Uno de ellos se refiere a las condiciones salariales que estas empresas suelen ofrecer a sus expatriados (empleados de la Central) y a los trabajadores locales (empleados del país de la filial). En torno a este tema comenzaremos señalando dos cosas. En primer lugar, que es un fenómeno muy habitual que tales condiciones sean muy dispares. Por ejemplo, para el caso de Latinoamérica, investigaciones recientes (Harzing, 2001) han puesto de manifiesto que casi el 65% de los puestos de alta dirección está en manos de expatriados, percibiendo éstos, por lo general, compensaciones (salariales y extrasalariales) entre dos y cinco veces superiores a las ofrecidas a sus colegas locales (Bonache, 2006; Schuler et al., 2002). En segundo lugar, la justificación de tal disparidad se suele hacer desde la óptica de los expatriados. Así, es habitual que encontremos razones que apunten a la necesidad de ofrecer a los expatriados generosos paquetes retributivos que les compensen de los costes de desplazarse al extranjero, derivados del desequilibrio familiar, el mayor esfuerzo que requiere su adaptación cultural, o la

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incertidumbre o inseguridad profesional que en ocasiones asumen (Dickmann et al., 2008). El punto de vista de los empleados locales, sin embargo, es mucho menos habitual. Aunque ese punto de vista esté poco analizado, resulta sin embargo de mucha importancia, pues, tal como se deriva de la abundante literatura en torno a las efectos de la percepción de inequidad laboral (p.ej., Chen et al., 2002; Toh y DeNisi, 2003), si los locales no perciben que tal disparidad es justa, ello repercutirá en su compromiso y satisfacción laboral, así como en el apoyo que ofrecerán a los propios expatriados. Es por tanto en el propio interés de las empresas multinacionales analizar esta cuestión. La literatura de dirección internacional de recursos humanos (RR.HH.) ya ha dado unos primeros pasos en esa dirección, existiendo un número de recientes trabajos que analizan la disparidad salarial entre expatriados y locales desde el punto de vista de estos últimos (p.ej., Bonache et al., 2009; Chen et al., 2002; Choi y Chen, 2007; Toh y DeNisi, 2003, 2007). El enfoque teórico en que basan tal análisis es la teoría de la equidad (Adams, 1965). Pero esta teoría tiene una dificultad fundamental y es que se basa en percepciones y emociones: ¿cómo “se sienten” los empleados locales al tener peores condiciones laborales que los expatriados que trabajan con ellos? Desde la teoría de la equidad, la evaluación del grado de justicia depende directamente de percepciones locales, y éstas varían dependiendo del contexto (cf. Hofstede, 1980). Las compañías, sin embargo, pueden estar interesadas en mantener unos estándares globales (p.ej., que no influya el sexo del ocupante en las retribuciones, o no hacer uso de la mano de obra infantil) que puedan incluso chocar con percepciones locales y que no obstante sean deseables o aconsejables para mantener una imagen y coherencia de valores. Tales estándares son difíciles de mantener en base a la teoría de la equidad, que viene a avalar una variante del relativismo cultural – lo que es justo o injusto depende de y/o es relativo al contexto local. El debate sobre estandarización vs. diferenciación (Doz et al., 1981) en el management internacional enlaza plenamente con estas cuestiones: si bien en principio las multinacionales desearían, por razones tanto de equidad como de eficiencia, aplicar políticas similares en los distintos países donde trabajan, también son conscientes de que deben responder a múltiples idiosincrasias culturales e institucionales, las cuales afectan de lleno a la función de RR.HH. (Rosenzweig y Nohria, 1994; Schuler et al., 1993; Sparrow et al., 2004). La teoría de la equidad parece atender

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exclusivamente a las presiones hacia la diferenciación. En este trabajo buscamos identificar un marco teórico que nos permita también operar en el ámbito de la estandarización. Ese marco cabe encontrarlo en una visión interdisciplinar que integra aspectos de ética empresarial (p.ej., Greenwood, 2002; Hsieh, 2004), discriminación laboral (p.ej., Cortina, 2008) y, ante todo, la influyente teoría de la justicia de John Rawls (1971, 1999). Este marco de referencia es así distinto, alternativo, comprometido con una concepción global y universal de la justicia en las multinacionales. Se trata de compatibilizar una concepción universalmente válida de justicia en las condiciones laborales (en especial en lo referente a las diferencias entre expatriados y empleados locales) con la aplicación de políticas de RR.HH. que, siendo justas, aporten también rentabilidad y sean estratégicamente consistentes. El artículo se estructura del siguiente modo. En primer lugar, revisamos la investigación tradicional que –desde la teoría de la equidad– analiza la problemática de las diferencias en las condiciones laborales entre expatriados y empleados locales. En la segunda sección explicamos los fundamentos filosóficos –a partir de la teoría de la justicia de Rawls– que sustentan una visión no perceptual de equidad en las multinacionales. Posteriormente, planteamos nuestro modelo, que construimos en torno a dos principios de justicia, cuyo cumplimiento aseguraría el carácter justo del sistema global de RR.HH. de la multinacional: (i) el principio de no discriminación, y (ii) el principio de la meritocracia ecuánime. Finalmente, aplicamos dicho modelo para analizar un conjunto de prácticas de RR.HH. vinculadas a la expatriación, dilucidando que a menudo las mismas resultan injustas. 2. Planteamiento y limitaciones de la teoría de la equidad La gran mayoría de análisis de la justicia en las condiciones laborales entre expatriados y locales (p.ej., Bonache et al., 2009; Chen et al., 2002; Choi y Chen, 2007; Toh y DeNisi, 2003, 2007) se basan en la teoría de la equidad (p.ej., Adams, 1965; Folger y Crapanzano, 1998). Aunque este enfoque sirve para examinar las percepciones de justicia, adolece de una serie de limitaciones. En primer lugar, esta teoría estudia las percepciones de los individuos como resultado de comparar sus posiciones relativas (en cuanto a riqueza, estatus, etc.) frente a otros individuos. Sin embargo, y como dijimos,

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no sirve para fundamentar valores éticos más amplios y universales, y por tanto no ligados a las percepciones de individuos concretos. En segundo lugar, las percepciones varían internacionalmente, lo que puede ocasionar problemas a las multinacionales. Lo que se percibe como justo o al menos aceptable en un país o región puede juzgarse como totalmente injusto e inaceptable en otro lugar (Donaldson, 1996) – como los ejemplos del trabajo infantil o la discriminación de género ilustran perfectamente. Por tanto, las multinacionales deberían preocuparse por desarrollar principios éticos que puedan viajar internacionalmente. El relativismo cultural, implícito a la teoría de la equidad, poco ayuda a lograr este objetivo. Parece así adecuado abordar la ética y la justicia en las multinacionales desde un enfoque neutro y global, no sujeto a los sesgos perceptuales de la teoría de la equidad. En este empeño, nos parece muy interesante la teoría de la justicia propuesta por John Rawls (1971, 1999) desde el campo de la filosofía moral. Como explicamos más adelante, este enfoque filosófico sirve de pilar para nuestra propuesta de justicia en las multinacionales, en estrecha conexión con áreas de investigación de gran relevancia y actualidad en el management, como la ética en la dirección de RR.HH. (p.ej., Greenwood, 2002; Hsieh, 2004, 2009) o la discriminación laboral (p.ej., Cortina, 2008). 3. Hacia una concepción no perceptual de la justicia: el planteamiento de Rawls El renombrado trabajo de John Rawls (1971, 1999) “A theory of justice” es una de las perspectivas filosóficas sobre la justicia más influyente en la filosofía social contemporánea (Ackerman, 1980; Daniels, 1989; Kukathas, 1990; Marens, 2007; Wolf, 1990). Rawls, catedrático de filosofía moral en la Universidad de Harvard hasta su muerte en 2002, buscaba un ideal universal de justicia social, compartiendo con otras escuelas filosóficas (p.ej., Platonismo o Kantismo) el objetivo de superar el relativismo cultural dominante. Para explicar su teoría, Rawls describió una situación imaginaria, a modo de punto de partida, donde todas las personas son libres para tomar decisiones desde la más absoluta igualdad de oportunidades. Pero para que la elección imparcial sea posible, todas las personas están cubiertas por un “velo de ignorancia”, inconscientes de cual es su estatus social, sexo, raza o habilidades. Están igualmente –como ocurre en el mundo real– motivadas por el propio

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interés, aunque, bajo el velo de ignorancia, desconocen cuales son sus intereses personales. En esta situación de imparcialidad la incertidumbre es inmensa y, ante la duda, la gente teme estar socialmente desfavorecida. Pero, precisamente por ello, el velo de ignorancia es premisa esencial para poder determinar el concepto de “qué es exactamente justo”, de un modo universal y no perceptual. El velo de ignorancia y, en consecuencia, los altos grados de incertidumbre e imparcialidad asociados, son buenas herramientas de partida para edificar un ideal universal de justicia social. Rawls (1971, 1999) representó dicho ideal en varios principios, a modo de condiciones necesarias para alcanzar la justicia social. Entre ellos, cabe destacar el principio de igualdad de oportunidades y el principio de la diferencia. El principio de igualdad de oportunidades establece que, para que una sociedad pueda considerarse justa, las desigualdades económicas y sociales deben ser resultado de la posesión de cargos y responsabilidades abiertos al conjunto de la población. Por ejemplo, el hecho de que un directivo empresarial o un funcionario público con un cargo de alta responsabilidad tenga un salario muy superior a la media, se considerará justo siempre y cuando existan mecanismos (políticos, legales, administrativos, educativos, etc.) que garanticen la libre concurrencia de todas las personas –en igualdad de oportunidades y sin perjuicio de su sexo, raza, origen social, etc.– como candidatos a ocupar dicho puesto, y que la persona que lo ocupe lo haya obtenido mediante el fiel y estricto cumplimiento de dichos mecanismos. El principio de la diferencia, más innovador que el anterior, proclama que, para que una sociedad pueda considerarse justa, cabe razonablemente esperar que las desigualdades económicas y sociales resulten ventajosas para el conjunto de la población y, en especial, que mejoren la situación de los colectivos menos favorecidos. Volviendo al mismo ejemplo anterior, desde el principio de la diferencia, el elevado salario de un directivo empresarial o un funcionario público se consideraría justo siempre y cuando ello redunde en mejores condiciones de vida y oportunidades para las personas situadas en los límites inferiores de la escala socioeconómica1. 1 La lógica explicativa de la equidad derivada del principio de la diferencia, para este ejemplo concreto, sería que la alta motivación y compromiso que un elevado salario produce en una mente brillante que ha obtenido por ello –es decir cumpliendo el principio de igualdad de oportunidades– un puesto de alta responsabilidad, facilitarían la toma de decisiones políticas que disminuyen las desigualdades sociales, como por ejemplo políticas asistenciales, redistributivas o educativas.

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Así, una sociedad será justa si estos principios se cumplen, aunque para Rawls, en su condición de demócrata liberal, el principio de igualdad de oportunidades debería ser un paso previo al segundo, ya que si se da el segundo sin el primero nos hallaríamos ante un sistema que, aunque socialmente benevolente (al respetarse el principio de la diferencia), sería autoritario y por tanto no democrático. En todo caso, el cumplimiento de cualquiera de los dos principios siempre implica mayor justicia social que el incumplimiento de ambos, aunque lo idóneo para el ideal de justicia de Rawls es que ambos se cumplan simultáneamente. Por supuesto, también puede haber casos en que se cumpla el principio de igualdad de oportunidades pero no el de la diferencia; por ello, a efectos prácticos puede considerarse al segundo una especie de límite moral del primero, viniendo a significar que la meritocracia es justa, pero –según defiende Rawls– no a cualquier precio2. Aunque ambos principios son altamente relevantes para el management internacional, la teoría de la justicia de Rawls ha sido poco aplicada a la investigación en dirección de empresas (Schiminke et al., 1997). A ello contribuye, probablemente, la dificultad de estudiar una organización mediante herramientas (p.ej., los principios de la justicia antes mencionados) destinadas a analizar el conjunto de la sociedad. En todo caso, la teoría de Rawls ofrece un camino interesante para profundizar en la investigación en management internacional, abriendo frentes hasta el momento poco explorados. Además, es especialmente relevante el hecho de que las ideas de Rawls reflejen muchas de las aspiraciones de justicia propias de las sociedades democráticas (Rawls, 1993). Ello hace que estas ideas sean especialmente útiles para evaluar el grado la justicia (o injusticia) inherente a las multinacionales, en tanto que complejas “microsociedades” tradicionalmente –y aún mayoritariamente– fundadas en el seno de democracias liberales. En este sentido, aunque no sean muy numerosas, merece la pena mencionar algunas interesantes contribuciones que han utilizado las ideas de Rawls como apoyo para –o incluso pilar de– sus argumentos y análisis. Cabe destacar varios trabajos con distintos enfoques: desde el management en general, como apoyo a los vínculos entre ética empresa2 Esta noción del principio de la diferencia como límite moral a la meritocracia, en el caso de las empresas multinacionales se traduciría en la aceptación de elevados salarios para la alta dirección, siempre y cuando ello esté ligado a mejoras en las condiciones de los empleados peor remunerados. En consecuencia, como se verá más adelante, rebautizamos el principio de la diferencia para el ámbito que nos ocupa como “principio de la meritocracia ecuánime”.

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rial y justicia (Schiminke et al., 1997); desde un punto de vista de RR.HH., para reforzar la idea de considerar a los empleados como fines en sí mismos y no meras herramientas al servicio de los intereses corporativos (Greenwood, 2002); o desde la teoría económica, para replantearse y reanalizar muchos postulados económicos a través del pensamiento de Rawls (Mäkinen, 2004). Con especial proximidad a nuestro análisis, si bien desde un punto de vista de management en general –es decir sin centrarse específicamente en el ámbito internacional– Bonache (2004) utilizó la teoría de la justicia de Rawls como herramienta general de evaluación de las condiciones laborales. Bonache (2004), aplicando los principios rawlsianos de igualdad de oportunidades y de la diferencia, concluye que existen a menudo desigualdades injustas, especialmente cuando se usan formas contractuales que ahondan en la precariedad laboral (p.ej., trabajo temporal). Dando el salto al ámbito del management internacional, es interesante destacar que las ideas de Rawls han servido para exigir a las multinacionales un comportamiento socialmente responsable, especialmente en lo que afecta a los países y regiones más pobres y/o sociedades desestructuradas donde operan sus filiales. Así, dado el enorme poder e influencia de muchas multinacionales en la era de la globalización, incluso mayor que la de muchos estados (Bannerjee, 2007), se han exigido responsabilidades de asistencia hacia los habitantes de los países emergentes donde operan (p.ej., Hsieh, 2004; Jackson, 1993). Más allá, se ha demandado a las multinacionales la responsabilidad de colaborar en el desarrollo de instituciones justas allí donde éstas no existen (Hsieh, 2009). En consecuencia, creemos que hay argumentos sólidos para considerar a la teoría de la justicia de Rawls como una innovadora y prometedora herramienta para profundizar en el análisis de la justicia en el ámbito de las multinacionales. 4. Dos principios básicos para analizar la justicia de las condiciones de trabajo en las multinacionales Para construir nuestro modelo, procedemos a adaptar los dos principios de Rawls (1971, 1999) antes mencionados, de modo que resulten útiles para evaluar la justicia de las desigualdades en las condiciones de trabajo en empresas multinacionales. De un lado, un principio de igualdad de oportunidades adaptado al ámbito laboral establecería que las desigualdades en la condiciones de

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trabajo serían aceptables siempre y cuando no deriven de oportunidades desiguales. Esto es consistente con ideas expresadas desde otros ámbitos, como el liberalismo político o las perspectivas de dirección de RR.HH. que abogan por la igualdad de oportunidades en el puesto de trabajo y la supresión de prácticas laborales discriminatorias. De otro lado el principio de la diferencia, ciertamente más innovador, implica la imposición de un límite moral a las diferencias que serían aceptables en las condiciones de trabajo –incluso si no son fruto de prácticas discriminatorias. A continuación, se aplican ambos principios –convenientemente adaptados– al ámbito de las empresas multinacionales, resultando en nuestra propia propuesta de principios de no discriminación y de la meritocracia ecuánime. 4.1. Desigualdades ilegítimas – el principio de no discriminación El principio de igualdad de oportunidades de Rawls (1971, 1999), propuesto inicialmente para el ámbito general de la sociedad, puede extenderse fácilmente al ámbito laboral de las multinacionales, a partir de la problemática de la discriminación laboral. Las políticas de expatriación con frecuencia incurren en prácticas que podrían calificarse como discriminatorias; por ejemplo, cuando los puestos de alta dirección en las filiales se reservan a nacionales del país de origen de la multinacional. Pero resulta especialmente útil la reciente noción de discriminación laboral sutil o encubierta (Cortina, 2008), es decir, discriminación no admitida abiertamente, incluso rechazada, pero no obstante aplicada. Un ejemplo de este tipo de discriminación encubierta lo encontraríamos cuando la dirección corporativa es consciente de que algo debe hacerse para reducir los efectos perniciosos de las desigualdades entre expatriados y empleados locales, pero sólo se actúa de modo cosmético o retórico para que los empleados locales “perciban” una menor discriminación y, en consecuencia, minimizar sus reacciones negativas. Aunque se “venda” una política contraria a la discriminación, se trata de discriminación encubierta, porque en el fondo se sigue pensando que los empleados locales son “inferiores” a los expatriados, y por ello la arquitectura del sistema sigue intacta, modificándose únicamente aspectos superficiales. En consecuencia, entendemos que, para evitar la injusticia del sistema de condiciones laborales en las multinacionales, no debe existir ningún tipo de discriminación laboral inapropiada, tanto abierta como

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(especialmente) encubierta. Adaptando el principio de igualdad de oportunidades de Rawls (1971, 1999) al ámbito de las multinacionales, especialmente a partir de las ideas de Cortina (2008) sobre discriminación laboral, formulamos nuestro principio de no discriminación: – Para evitar la injusticia del sistema de condiciones laborales en empresas multinacionales, los empleados locales no deben ser discriminados en relación con los expatriados. Es decir, la determinación de su retribución, condiciones laborales y oportunidades profesionales debe estar ausente de cualquier sesgo inducido por su condición de nacionales del país de la filial, sea dicho sesgo promovido bien por parte de otros empleados de modo individual o colectivo, bien por la parte de la organización como institución. 4.2. Desigualdades legítimas – el principio de la meritocracia ecuánime Acabamos de concluir que las desigualdades en condiciones laborales derivadas de prácticas discriminatorias son ilegítimas. El sexo, la raza o, en el caso de la expatriación, la nacionalidad, no serían criterios aceptables para las decisiones de retribución; si se utilizasen estos criterios, se desencadenaría una situación de discriminación inapropiada. Pero, nos preguntamos: ¿todas las desigualdades que no deriven de discriminación inapropiada son legítimas? Las cualificaciones, la experiencia o el cumplimiento de objetivos son algunos de los criterios que se suelen considerar “objetivos” y, por tanto, justos para retribuir de modo distinto a distintos empleados. Pero, ¿no debe ponerse ningún límite a las desigualdades retributivas derivadas de estos criterios justos? El principio de la diferencia de Rawls nos ofrece una respuesta a este dilema. Se trata de una perspectiva equilibrada y conciliadora, asentada en rigurosos postulados filosóficos, que integra meritocracia con sensibilidad social, superándose el problema del sesgo ideológico que subyace con frecuencia a las críticas a los postulados meritocráticos (cf., Harley y Hardy, 2004). En definitiva, Rawls (1971, 1999) es de gran utilidad para encontrar límites éticos a las diferencias en las condiciones laborales entre expatriados y empleados locales, incluso –especialmente– cuando no son discriminatorias. El hecho de que las desigualdades sociales redunden en beneficio de los más desfavorecidos (el cumplimiento del principio de la diferencia de Rawls) se extrapolaría al ámbito de la empresa multinacional como que las mejores condiciones laborales de los expatriados deberían redundar en unas mejores condiciones

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laborales también para los empleados locales – se entiende que en comparación con su situación previa a la existencia de expatriados, o con la de otros empleados locales que trabajen en organizaciones estrictamente locales. Formulamos, por tanto, nuestra versión adaptada del principio de la diferencia que, para el contexto de las multinacionales, proponemos denominar principio de la meritocracia ecuánime: – Para evitar la injusticia del sistema de condiciones laborales en empresas multinacionales, cualesquiera diferencias existentes entre expatriados y empleados locales en cuanto a retribución, condiciones laborales y oportunidades profesionales son aceptables en la medida en que los empleados locales también se beneficien de dicha situación. Es decir, la retribución, las condiciones laborales y las oportunidades profesionales de los empleados locales deben mejorar claramente, en relación con su situación previa a la llegada de los expatriados y/o con la situación de empleados de otras organizaciones estrictamente locales. 5. La aplicación de los dos principios al caso de la expatriación En esta sección, vamos a analizar hasta qué punto prácticas de RR.HH. habitualmente vinculadas a procesos de expatriación cumplen en mayor o menor medida los criterios de justicia establecidos por los dos principios que fundamentan nuestro modelo, a saber, el principio de no discriminación y el principio de la meritocracia ecuánime. Para ello, nos centramos en los entornos laborales en los cuales expatriados y empleados locales gozan de cualificaciones similares y necesitan trabajar diariamente de modo colaborativo. Las multinacionales utilizan expatriados por tres grandes conjuntos de motivos, a saber, (i) el control y la coordinación de filiales, (ii) la transferencia internacional de conocimiento, y (iii) el desarrollo internacional de habilidades directivas (Bonache, 2006; Gregersen et al., 1998; Schuler et al., 1993; Stahl et al., 2002). El principal objetivo de todo ello es, por lo general, mejorar la eficiencia de las operaciones globales. Pero más allá de la eficiencia, las distintas prácticas de expatriación relacionadas con cada uno de estos tres grandes conjuntos de motivos también pueden evaluarse según criterios de justicia. Aplicando nuestro modelo, varias prácticas de expatriación “injustas” pueden identificarse, en la medida en que incumplen bien el principio de no discriminación, bien el principio de la meritocracia ecuánime. En la tabla 1 se

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muestran algunos ejemplos de estas prácticas injustas, los cuales se comentan con mayor detalle más adelante. Tabla 1 Ejemplos de prácticas relacionadas con la expatriación que resultan injustas por lo que respecta a las desigualdades de las condiciones laborales entre expatriados y empleados locales Para que el sistema de condiciones laborales en las multinacionales sea justo, las desigualdades en la retribución, las condiciones laborales y las oportunidades profesionales entre expatriados y empleados locales, deben: Ser no discriminatorias (evitando Conllevar claras ventajas para los cualquier sesgo inducido por el empleados locales. hecho de que los empleados locales Motivos para utilizar sean nacionales del país de la filial). expatriados Principio de no discriminación Principio de la meritocracia ecuánime • La Central y los expatriados desconfían de los empleados locales. Control y coordina• El dominio del idioma local por ción de filiales parte de los expatriados es básicamente un mecanismo de poder.

• Mejor control y coordinación no conllevan mejor dotación de recursos para la filial.

Transferencia internacional de conocimiento

• Transferencia unilateral de cono- • Seleccionar expatriados que cimiento (p.ej., los empleados carecen de las habilidades y/o locales no están autorizados a motivación para transferir transferir conocimiento hacia la conocimiento hacia la filial. Central u otras unidades).

Desarrollo internacional de habilidades directivas

• Orientación etnocéntrica en el • El desarrollo profesional de los desarrollo profesional (p.ej., los expatriados no reporta mejoras puestos en otros países se reservan a la filial. a los empleados del país de origen).

5.1. Injusticia derivada de prácticas orientadas al control y la coordinación de filiales La Central y los expatriados desconfían de los empleados locales. Es esencial que haya confianza entre la Central y las distintas filiales para que las relaciones entre las diversas unidades de las multinacionales sean fluidas y fructíferas (véase p.ej., Björkman y Lervik, 2007). Bajo esta

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premisa, cuando los expatriados se utilizan como un instrumento de control directo de las operaciones de las filiales por parte de la Central, lo que es bastante frecuente, la confianza no se construye sino que se debilita: la Central manda una clara señal de desconfianza hacia las filiales. El principio de no discriminación se rompería aquí, ya que los expatriados están autorizados a – o incluso adiestrados para – desconfiar de los empleados locales, mientras que estos últimos deben ser sumisos y obedientes. El dominio del idioma local por parte de los expatriados es básicamente un mecanismo de poder. Debe tenerse sumo cuidado con el modo de gestionar los aspectos lingüísticos (véase p.ej., Piekkari, 2006), inherentes a la complejidad de las multinacionales que operan en un ámbito multilingüístico. La sensibilidad lingüística –elemento estrechamente asociado a la sensibilidad multicultural– resulta esencial para desarrollar relaciones positivas y de mutuo beneficio entre unidades. Sin embargo, el dominio de idiomas no suele considerarse una habilidad clave para la elección del personal expatriado. Otras habilidades, como la experiencia directiva o conocimientos más “técnicos” del negocio suelen ser consideradas, por lo general, más relevantes (Bonache, 2006). A veces el conocimiento del idioma local se considera un punto a favor del candidato; pero con frecuencia ello es debido a la necesidad de reforzar el control sobre la filial, no es un instrumento de mejora de las relaciones sobre la base de una mayor empatía y confianza mutua. Aquí también se incumpliría el principio de no discriminación: sólo los expatriados ven aumentar su poder como resultado de hablar un idioma extranjero, mientras que para los empleados locales la habilidad simétrica (conocimiento del idioma del país de origen de la multinacional) no supone ningún beneficio especial – de hecho con frecuencia es un mero requisito para poder trabajar en la multinacional. Mejor control y coordinación no conllevan mejor dotación de recursos para la filial. Ampliamos ahora el análisis desde el ámbito del individuo al del conjunto de la filial. En la medida en que la filial contribuya a lograr los objetivos corporativos, consideramos legítimo que la misma espere recibir más y mejores recursos por parte de la Central (p.ej., ayudando a mejorar la formación de los empleados locales). Cuando dichas expectativas se ven frustradas, lo que sucede con frecuencia en las filiales meramente ejecutoras (cf., Bartlett y Ghoshal, 1988; White y Poynter, 1984), se rompería el principio de la meritocracia ecuánime.

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5.2. Injusticia derivada de prácticas orientadas a la transferencia internacional de conocimiento Transferencia unilateral de conocimiento (p.ej., los empleados locales no están autorizados a transferir conocimiento hacia la Central u otras unidades). En un mundo globalizado y rápidamente cambiante, la necesidad de transferencia multilateral de conocimiento en las multinacionales, entre la Central y las distintas filiales, es un mecanismo clave para mantener y aumentar la competitividad. En consecuencia, una eficaz dirección internacional de RR.HH. requiere dedicar una gran atención a los procesos de transferencia internacional de conocimiento (véase p.ej., Björkman et al., 2004; Minbaeva, 2005). Pero a menudo el conocimiento se transfiere de forma estrictamente unilateral, de modo que la filial sólo recibe flujos de conocimiento provenientes de la Central – normalmente en forma de órdenes e instrucciones. Al tiempo que cuestionable para los objetivos de competitividad de la multinacional, en especial en estrategias transnacionales (cf., Bartlett y Ghoshal, 1988), esta dinámica implica una injusta discriminación de los empleados locales, al negárseles la posibilidad de contribuir de modo activo y creativo al desarrollo global de la multinacional. En consecuencia, se incumpliría el principio de no discriminación, dándose una situación de etnocentrismo extremo por parte de la Central, poco razonable estratégicamente además de injusto. De modo consistente con nuestros argumentos, se ha constatado la falta de apoyo empírico a la hipótesis de que el uso de expatriados impacta positivamente en la transferencia de conocimiento desde las filiales a otras partes de la multinacional (véase Björkman et al., 2004). Seleccionar expatriados que carecen de las habilidades y/o motivación para transferir conocimiento hacia la filial. Precisamente, en el ámbito de la evaluación de las habilidades y objetivos de los expatriados, las habilidades o actitudes favorecedoras de la transferencia de conocimiento no son, con frecuencia, consideradas relevantes. Al contrario, la capacidad de imponer la autoridad de la Central sobre la filial, de asegurarse de que las órdenes son cumplidas sin rechistar, es la habilidad auténticamente valorada y recompensada. En este caso, además de la dudosa contribución de esta política para la eficiencia de las operaciones globales, se incumpliría el principio de la meritocracia ecuánime. Es decir, este comportamiento autoritario por parte de los expatriados, con una comunicación estrictamente top-down, cortaría de raíz la posibilidad

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de que los empleados locales aporten propuestas para mejorar sus propias condiciones laborales. 5.3. Injusticia derivada de prácticas orientadas al desarrollo internacional de habilidades directivas Orientación etnocéntrica en el desarrollo profesional (p.ej., los puestos en otros países se reservan a los empleados del país de origen). Las experiencias de expatriación pueden ser una poderosa herramienta para el desarrollo directivo (p.ej., Gregersen et al., 1998; Stahl et al., 2002). No obstante, las oportunidades de expatriación a menudo se restringen a los empleados nacionales del país de la Central. De hecho, la expatriación suele ser tener un enfoque especialmente etnocéntrico en comparación con otras políticas empresariales (Mayrhofer y Brewster, 1996). De este modo, sin importar cuan cualificados estén, los empleados locales de las filiales exteriores no son considerados candidatos a ser expatriados (p.ej., a otras filiales exteriores o a la propia Central). Esta situación discrimina a los empleados locales por motivos ajenos a sus méritos y capacidades, y por tanto colisionaría con el principio de no discriminación. El desarrollo profesional de los expatriados no reporta mejoras a la filial. Ahondando en las oportunidades que la expatriación ofrece para el desarrollo directivo (p.ej., Gregersen et al., 1998; Stahl et al., 2002), cabe destacar que, tras regresar al país de origen, los expatriados han acumulado un importante bagaje de experiencias. El haberse expuesto intensamente a una cultura distinta, así como el haberse enfrentado a una serie de retos únicos, hace de los expatriados regresados (esto es, los repatriados) poderosos activos para la multinacional. Paralelamente, si la multinacional considera positivamente estas experiencias, los directivos repatriados pueden ver incrementado su potencial para avanzar en sus carreras internacionales. No obstante, desde el punto de vista de las filiales, esta mejora en las oportunidades profesionales de los expatriados a menudo no redunda en mejoras para la filial. La relación es asimétrica y no recíproca: los expatriados pueden ganar mucho tras su experiencia, pero las filiales que los acogieron no ven satisfechas sus expectativas como organizaciones y comunidades de personas con sus legítimos intereses. Las filiales seguirán siendo meros apéndices operativos, con capacidad de decisión muy limitada y sujeta a las férreas directrices de la Central. Esta situación incumpliría el principio de la meritocracia ecuá-

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nime, ya que la mejora en el potencial de desarrollo profesional del que se benefician los expatriados no repercutiría en ventajas para la filial. 6. Conclusiones Con este artículo, hemos propuesto un marco teórico para analizar la equidad de las condiciones laborales en las empresas multinacionales. Nos hemos centrado en las diferencias en las condiciones de trabajo entre expatriados y empleados locales. Ante las importantes limitaciones de la teoría de la equidad en tanto que marco de referencia tradicional para analizar la justicia en el puesto de trabajo, apostamos por un novedoso enfoque no perceptual y con clara orientación global. La teoría de la justicia de Rawls (1971, 1999), desde la filosofía moral, fundamenta nuestro modelo, complementado con la ética en la dirección de RR.HH. (p.ej., Greenwwod, 2002) e investigaciones recientes sobre discriminación laboral (p.ej., Cortina, 2008). Nuestro enfoque también trata de atender a las voces que reclaman mayor interdisciplinariedad en la investigación en dirección (internacional) de RR.HH. (p.ej., Keegan y Boselie, 2006; Schuler et al., 1993), así como mayor profundización en la investigación de las implicaciones que, para la justicia en la empresa, tiene la dirección de RR.HH. (p.ej., Bonache 2004; Ferris et al., 1999). Nuestro marco teórico se basa en dos principios de justicia, a modo de criterios mediante los cuales evaluar la equidad en las condiciones laborales en las multinacionales: el principio de no discriminación y el principio de la meritocracia ecuánime. Hemos explicado que hay prácticas bastante extendidas relacionadas con la expatriación que pueden entrar en conflicto con dichos principios. Así, cuando uno u otro principio de justicia no se cumple, pueden identificarse claras situaciones de injusticia del sistema global de condiciones laborales. En este sentido, nuestro modelo también aborda importantes retos de gran actualidad para la investigación en dirección de RR.HH., como por ejemplo ligar mejor la retribución de los expatriados a la estrategia, al tiempo que lograr que aquélla sea más justa y también eficiente con la estructura de costes (Schuler et al., 2002; Bonache, 2006). También de nuestro análisis se derivan implicaciones para los directivos de multinacionales. Las medidas a tomar para mejorar la equidad deberían ir más allá de tratar de reducir los sentimientos (subjetivos) de injusticia que pueden experimentar los empleados locales. Si bien dichas medidas, las más abordadas por la investigación (p.ej., Toh y DeNisi,

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2007), pueden ser beneficiosas, su alcance es muy limitado, ya que sólo atacan los síntomas de la injusticia, no las causas más profundas de la misma. Es, por tanto, el propio sistema de RR.HH. el que necesita ser cuidadosamente diagnosticado, desde un punto de vista lo más objetivo y menos sesgado posible. Es por ello por lo que los dos principios de justicia inspirados en la visión no perceptual de Rawls son especialmente útiles: las políticas de expatriación que actualmente desarrolle una multinacional serán justas (o injustas) en la medida en que las prácticas de RR.HH. asociadas cumplan (o incumplan) los principios incluidos en nuestro modelo. Cuanto más eficazmente se respeten dichos principios, tanto más justo será el sistema de RR.HH. y además, muy probablemente, mejor será el desempeño de los expatriados. Nuestro modelo, inspirado en las ideas de Rawls (1971, 1999), y en la medida en que éstas reflejan muchas de las aspiraciones de justicia proclamadas por las sociedades democráticas (Rawls, 1993), debería ser tenido muy en cuenta por los directivos de las multinacionales. Dada la profunda interconexión global entre unidades, prácticas injustas en cualquier lugar de la red corporativa hacen a la multinacional en su conjunto más injusta, con la consiguiente merma en su imagen y reputación. Nuestro modelo puede ayudar a aquellas empresas y directivos que deseen ganar legitimidad social de alcance global. Limitar la atención a las percepciones locales no parece un enfoque acertado en el contexto actual de globalización; una visión más integrada y universal, como la que desarrolla nuestro modelo, parece más adecuada. Bibliografía ACKERMAN, B. (1980): Social Justice in the Liberal State, New Havre: Yale University Press. ADAMS, J.S. (1965): “Inequity in Social Exchange”. En L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, vol. 2: 267-299. New York: Academic Press. BANNERJEE, S.B. (2007): Corporate Social Responsibility: The Good, the Bad and the Ugly, Edward Elgar, Cheltenham, UK y Northampton, MA. BARTLETT, C.A. y GHOSHAL, S. (1988): “Organizing for worlswide effectiveness. The transnational solution”. California Management Review, 31(1): 54-74. BJÖRKMAN, I.; BARNER-RASMUSSEN, W. y LI, L. (2004): “Managing knowledge transfer in MNCs: The impact of headquarters control mechanisms”, Journal of International Business Studies, 35(5): 443-455.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 239-262)

LA RETRIBUCIÓN DEL ALTO DIRECTIVO EN LA EMPRESA COTIZADA ESPAÑOLA: UN ANÁLISIS DESDE EL GOBIERNO CORPORATIVO1 Gregorio Sánchez Marin Universidad de Murcia

1. Introducción Los altos directivos se configuran como uno de los grupos de empleados estratégicos clave para la supervivencia y éxito de la organización. Uno de los temas que más interesa actualmente no sólo a nivel académico, sino también a nivel práctico e, incluso, social es el de sus retribuciones. Las elevadas sumas de dinero recibidas por algunos altos directivos han suscitado polémica debido a la comparación con el resto de personal de la organización. A ello hay que sumar las recientes noticias sobre escándalos financieros de grandes y conocidas empresas cuyo origen, en la mayor parte de las ocasiones, ha estado en las actuaciones de los altos directivos, enfocadas a conseguir unas mayores recompensas monetarias. Fundamentalmente desde la teoría de la agencia se ha tratado de analizar esta problemática, examinando si la retribución del alto directivo es realmente sensible a variaciones de los resultados de la empresa (Jensen y Meckling, 1976; Gómez-Mejia y Wiseman, 1997). Para ello, desde esta perspectiva, se propone que los propietarios utilicen una serie de mecanismos de gobierno que permitan una adecuada supervisión de los altos directivos, reduciendo los efectos negativos de su posible oportunismo y garantizando la alineación de sus intereses con relación a los propietarios (Jensen y Murphy, 1990; Murphy, 1999). La eficiencia en el establecimiento de dichos mecanismos tiene, por tanto, consecuencias en términos de diseños retributivos para el alto directivo que hagan míni1 El autor agradece a la Fundación Séneca de la Región de Murcia la financiación de este estudio, a través del Proyecto 11837/PHCS/09.

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mos los costes de agencia (Core et al., 1999; Cyert et al., 2002). En este sentido, aunque son múltiples los mecanismos de gobierno de que dispone la empresa, los que se han configurado como más influyentes en la adecuación de la retribución del alto directivo a los intereses de los propietarios tienen que ver, por un lado, con la eficacia supervisora del consejo de administración (Hermalin y Weisbach, 2003; Dalton y Dalton, 2011) –dependiente de aspectos tales como su tamaño, la proporción de consejeros internos y externos y la figura del consejero independiente– y, por otro lado, con los efectos de la estructura de la propiedad (Mehran, 1995; Khan et al., 2005) sobre dicha eficacia supervisora –afectada por la concentración de las acciones, por la participación del alto directivo en la propiedad y por la presencia de inversores institucionales–. La literatura hasta el momento es bastante profusa en la investigación sobre las relaciones entre consejo de administración, estructura de propiedad y retribución del alto directivo y sus consecuencias para los resultados de la empresa, aunque principalmente en el ámbito anglosajón (Dalton y Dalton, 2011). En el contexto de Europa Continental, el modelo de gobierno de la empresa y de sus mecanismos es significativamente diferente al anglosajón al estar mucho más intervenido social e institucionalmente (Pedersen y Thomsen, 1997; Faccio y Lang, 2002). Es un hecho que en el gobierno de las grandes empresas de la mayoría de países continentales europeos hay más intereses y de carácter más heterogéneo como consecuencia de estructuras de propiedad más concentradas y diversas que se plasman en consejos de administración multilateralizados y con relaciones más complejas, lo que afecta de manera directa e inequívoca al diseño de la retribución del alto directivo (Balkin, 2008; Gospel y Pendleton, 2005). La teoría institucional (DiMaggio y Powell, 1983), por tanto, presenta un marco adecuado que permite dar una mejor explicación al fenómeno de la retribución del alto directivo considerando la influencia de los mecanismos de gobierno de la empresa –consejo y estructura de propiedad– desde una perspectiva de eficiencia institucional, es decir, teniendo en cuenta el conjunto de intereses de los diferentes actores y sus actuaciones en busca de legitimidad para responder a las presiones del contexto (Kostova y Roth, 2002). Considerando lo anterior, el análisis de la retribución de los altos directivos en las empresas cotizadas españolas cobra especial interés desde una perspectiva institucional de gobierno corporativo por varios motivos. En primer lugar, porque España se caracteriza por un mercado de acciones relativamente pequeño y, por tanto, los mecanismos de supervisión recaen

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en mayor medida en los aspectos contractuales y de gobierno interno entre accionistas y directivos que en los relacionados con el control externo de empresas (La Porta et al., 1999; De Andrés et al., 2005). En segundo lugar, porque desde el año 2007 las empresas se están enfrentado a nuevas regulaciones internas de gobierno en relación con la transparencia retributiva. La implantación del Código Unificado de Buen Gobierno (2006) y, muy recientemente, la aprobación de la Ley 2/2011 de Economía Sostenible, en su artículo 27, supone, para las empresas cotizadas, la obligación de informar de manera individualizada y detallada sobre las retribuciones de sus altos directivos y someterlas a la votación de la junta de accionistas, siguiendo las directrices internacionales del G-20 y del Consejo de Estabilidad Financiera. Y finalmente, porque estos mecanismos internos de gobierno se caracterizan por una estructura de propiedad muy concentrada en manos de pocos accionistas mayoritarios y que, además, dichos accionistas suelen tener una gran cantidad de participaciones cruzadas (Salas, 2002; De Miguel et al., 2004) que hacen que los mismos se encuentren presentes en diversos consejos de administración y que representen papeles “múltiples” de consejeros y/o directivos en dichas empresas (Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011; Sánchez et al., 2011). Para ello, este artículo realiza, en primer lugar, una revisión de la literatura sobre las relaciones encontradas entre la retribución del directivo, la estructura de propiedad y el consejo de administración. A continuación, se hace un detallado análisis de la estructura de propiedad y de las características del consejo de administración de las empresas españolas cotizadas, que permite, posteriormente, explicar las particularidades de la retribución de sus altos directivos. Finalmente, se exponen y discuten las principales conclusiones del trabajo. 2. Retribución del alto directivo y mecanismos de gobierno: evidencia empírica general Una de las posibles vías para aprovechar los beneficios y reducir los costes de la especialización entre propietarios y directivos es la del contrato, que establece las contrapartidas que recibe el directivo a cambio de gestionar los activos de la empresa en beneficio de los propietarios (Jensen y Meckling, 1976). Como norma general, dadas las condiciones de información y preferencias, el contrato busca que las recompensas del directivo se determinen de tal modo que su riqueza personal se alinee con el valor económico de los activos que determinan, a su vez, la riqueza de los pro-

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pietarios (Jensen y Murphy, 1990; Murphy, 1999). Así, la mayoría de la literatura se ha centrado en analizar si existe alguna relación entre lo que el alto directivo cobra –retribución– y lo que éste aporta a la organización –resultados– (Gómez-Mejia y Wiseman, 1997; Tosi et al., 2000). Con esta premisa, los estudios que han ido más allá de las estrictas fronteras del contrato, han examinado las relaciones de supervisión entre propietarios y altos directivos y sus interacciones sociales (Westphal y Zajac, 1995). Así, la perspectiva del gobierno de la empresa parte de la premisa de que los mecanismos con los que se supervisa las actuaciones del alto directivo suelen estar vinculados con una serie de consecuencias específicas en su retribución (Core et al., 1999; Cyert et al., 2002). Específicamente, los estudios que se agrupan en esta línea de investigación han examinado varios aspectos relacionados con la capacidad de observar y controlar los comportamientos del directivo, incluyendo tanto a la estructura de propiedad como al consejo de administración como elementos pueden afectar a la intensidad de supervisión e impactar en la retribución del alto directivo (Hermalin y Weissbach, 2003; Khan et al., 2005). La estructura de propiedad, hace referencia a la forma en la que se distribuyen los títulos o los derechos de representación del capital de la organización en una o varias personas físicas o jurídicas (Berle y Means, 1932). Es el reflejo del equilibrio existente entre las preferencias que tienen los propietarios y las que tienen los altos directivos (Jensen y Meckling, 1976; Demsetz, 1983). Por ello, la estructura de propiedad se configura como un mecanismo natural e indirecto de supervisión de las actuaciones de los altos directivos de una organización (Shleifer y Vishny, 1997) y cuya influencia depende de tres aspectos principales (Morck et al., 1988; Mehran, 1995): (a) el tipo de control sobre la empresa (absoluto, mayoritario, minoritario e interno), que permite una determinada composición del accionariado; (b) el grado de concentración del accionariado (porcentaje de acciones que directa e indirectamente poseen los mayores accionistas); y (c) el grupo institucional que ejerce ese control (familias, otras empresas nacionales, otras empresas extranjeras, instituciones financieras, sector público y mercado). Con respecto a la concentración de la propiedad, la mayor parte de las evidencias sostienen que cuando la propiedad está concentrada existe un mayor control sobre los altos directivos y, por lo tanto, la retribución que perciben se caracteriza por ser menor y habitualmente más vinculada al rendimiento organizacional (Tosi y Gómez-Mejia, 1989, 1994). No obstante, la presunta relación positiva entre concentración de propiedad y supervisión del alto directivo no siempre es sinónimo de alinea-

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ción de intereses: las características del propietario mayoritario y su habilidad e incentivos para ejercer el control van a determinar la capacidad de supervisar a los altos directivos (Rediker y Seth, 1995; Bozec y Bozec, 2007). El modo en que el tipo de accionista mayoritario puede imponer sus intereses, influyendo en la eficacia supervisora del consejo influye significativamente en el nivel retributivo de los altos directivos y su vinculación a los resultados de la empresa (Werner et al., 2005). En este sentido, si el alto directivo tiene participación significativa en la propiedad se producen distintos escenarios con respecto al diseño retributivo. La literatura mayoritariamente coincide en que existe una relación en forma de U invertida entre propiedad del directivo y eficiencia de la supervisión (Morck et al., 1988; Lambert et al., 1993) que, por supuesto, afecta al establecimiento de la retribución. En general, si el alto directivo posee parte de las acciones se produce el “efecto alineación”, reduciéndose los costes de agencia debido a la mayor motivación e implicación del alto directivo en la marcha de la organización, ya que sus recompensas vendrán determinadas en cierta parte por los resultados de la misma. Así, su retribución será menor y estará más ligada al rendimiento de la organización (Sánchez-Marin et al., 2011). Pero si el alto directivo tiene un porcentaje de propiedad lo suficientemente elevado como para controlar la organización, se presenta el “efecto atrincheramiento”, en virtud del cual se produce una divergencia de intereses entre propietario y alto directivo puesto que éste tiene el poder para manejar el consejo en función de sus preferencias individuales y no tanto teniendo en cuenta los intereses de los accionistas. Esto produce ineficientes resultados empresariales que suelen vincularse con altas retribuciones fijas y poco ligadas al rendimiento de la compañía (Mehran, 1995). Por último, la presencia de inversores institucionales significativos que ejerzan como propietarios activos, también puede influir en el control del comportamiento del alto directivo y en el diseño de su retribución (David et al., 1998). Aunque hay algunas excepciones que establecen que los inversores institucionales no mejoran la eficacia supervisora del consejo (Rajan, 1992), la mayor parte de la literatura (Useem y Gager, 1996; David et al., 1998; Hartzell y Starks, 2003; Khan et al., 2005) reconoce que la presencia de los mismos supone una mejora en el control del comportamiento del directivo que redunda en mejores resultados empresariales y que influye en la retribución del alto directivo, que es menor en términos totales, con mayor peso de la parte variable y más ligada al rendimiento organizativo.

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El consejo de administración, por su parte, se configura como el principal mecanismo interno de resolución de conflictos de agencia dentro de la empresa (Jensen, 1993), centrando su labor en la supervisión directa del comportamiento del equipo directivo. Los trabajos empíricos que se han realizado hasta la fecha en torno a la figura del consejo de administración como mecanismo de control interno pueden englobarse en tres campos (Hermalin y Weisbach, 2003; Denis y McConnell, 2003): (a) las características del consejo tales como su composición o su tamaño, (b) la estructura del consejo, relacionada con la presencia de dualidad, y (c) el funcionamiento del consejo en relación con el papel de los distintos comités que lo componen. Con relación al tamaño, la investigación no llega a conclusiones definitivas sobre si hay un tamaño óptimo de miembros que repercuta positivamente en la supervisión del alto directivo. En general, los estudios (Yermack, 1996) sostienen que la eficiencia de la supervisión es mayor a medida que aumenta el número de consejeros –lo que supone menores niveles retributivos y más ligados al rendimiento organizacional–; sin embargo, si ese número es excesivo puede incidir negativamente en su capacidad de control y supervisión, haciéndolo más ineficiente –Jensen (1993), por ejemplo, señala que los consejos no deben exceder de 10 miembros–, lo que puede redundar también en diseños retributivos oportunistas para el alto directivo. Así, tal y como señala Coles et al. (2008) la eficacia supervisora del consejo mejora cuando su tamaño es acorde al nivel de complejidad de la empresa. Con respecto a la composición, la evidencia empírica apunta a que la eficiencia supervisora es mayor cuando existe una presencia mayoritaria de consejeros externos a la organización (Boyd, 1994; Conyon y Peck, 1998), si bien, lo más significativo es que estos externos sean –y tengan la calificación de– independientes (Dalton et al., 1998). Aunque se ha presumido la validez de esta relación, avalada por las recomendaciones de los diferentes códigos de buen gobierno, las recientes revisiones metaanalíticas no han encontrado evidencias de que la presencia de consejeros independientes mejore la supervisón del alto directivo (Dalton y Dalton, 2011). No obstante, parece que sí existe cierta relación inversa entre el nivel retributivo del alto directivo y la proporción de consejeros independientes (Core et al., 1999; Sánchez-Marin et al., 2010). Otro elemento relevante que afecta a la eficacia supervisora del consejo es la dualidad, que se produce cuando el máximo directivo de la empresa ocupa, a su vez, el cargo de presidente del consejo de adminis-

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tración (Rechner y Dalton, 1991; Boyd, 1995). En este caso, el alto directivo participaría activamente en el consejo, convirtiéndose este órgano en dependiente de sus posibles preferencias personales, incluidas las retributivas (Conger y Lawler, 2009). Aunque de nuevo la evidencia empírica está dividida, especialmente en relación con las vinculaciones de la dualidad con los resultados de la empresa (Dalton y Dalton, 2011), a nivel retributivo los estudios mayoritariamente han encontrado que la retribución percibida por los altos directivos es más elevada y menos vinculada a los resultados organizacionales cuando se presenta dualidad en el consejo (Boyd, 1995; Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011). Con relación a la comisión de retribuciones, aunque no hay un claro consenso sobre si su existencia reduce los costes de agencia (Klein, 1998), en general, se ha apuntado que dicho órgano suele tener una influencia positiva en el adecuado establecimiento de una retribución que contribuya a alinear los intereses del alto directivo, siempre que la comisión esté compuesta por consejeros externos que efectivamente sean independientes (Daily et al., 1998; Vafeas, 2003). En ese caso, la existencia de la misma suele relacionarse con menores niveles retributivos para el alto directivo, con mayores proporciones de retribución variable vinculadas a los resultados de la empresa (Conyon y He, 2004; Conyon y Peck, 1998). Por lo tanto, se puede concluir que la literatura evidencia que para conseguir paquetes retributivos que alineen los intereses de los propietarios y de los altos directivos y reduzcan los problemas de agencia, la propiedad debe, en general, estar concentrada en manos de pocos propietarios, con una moderada participación de los altos directivos –sin llegar a tener el control de la organización–, además de que exista una importante presencia en la misma de inversores institucionales. Por su parte, para que el efecto supervisor del consejo sobre la retribución del alto directivo sea efectivo, debe tener un número de consejeros adaptado a la complejidad de la empresa, una presencia significativa de consejeros externos independientes, una estructura no dual en los cargos de máximo directivo y presidente del consejo y un comité de retribuciones que actúe de manera independiente. 3. Mecanismos de gobierno de la empresa cotizada española Tal y como se sostiene desde la perspectiva institucional, el diseño de la retribución del alto directivo viene determinado no sólo por los conflictos propietario-agente sino por los conflictos de los múltiples grupos

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de interés de la organización en respuesta a las presiones institucionales y con el objetivo de conseguir legitimidad (Balkin, 2008; Gospel y Pendleton, 2005). Desde esta perspectiva, obtener una visión global de las características de la retribución de los altos directivos de las empresas españolas cotizadas supone analizar cómo se ven afectados institucional y socialmente los mecanismos de supervisión –estructura de propiedad y consejo de administración– y en qué medida se configuran como elementos que alineen los múltiples intereses en pro de la eficiencia organizacional. 3.1. Estructura de propiedad de la empresa cotizada en España ¿Cuáles son las principales características de la estructura de propiedad de la empresa española? Salas (2002), centrándose en las empresas cotizadas encuentra, en relación con la naturaleza del control, que el 75% de las empresas españolas se distribuye de forma equitativa entre los grupos de control familiar, instituciones financieras y otras empresas. Por su parte, atendiendo al tipo de control, casi el 60% de las empresas se encuentran bajo control absoluto o mayoritario. En cuanto a las cifras de concentración accionarial, señala que, el accionista principal posee más del 25% de las acciones en el 70% de las empresas, mientras que el primer accionista posee la mayoría de las acciones en un 35% de las empresas. Santana y Aguiar (2006), analizando la estructura de propiedad sobre la base del último propietario de las empresas cotizadas españolas, constatan que en torno al 50% de las empresas están controladas por grupos familiares, observándose una tendencia creciente en este ámbito y que sigue una dirección inversa en el caso de la presencia de instituciones financieras como últimos propietarios, los cuales controlan alrededor del 18% de las empresas. Así, estos autores confirman la existencia en España de estructuras de propiedad muy concentradas y de naturaleza familiar en cuanto a los accionistas controladores, típico de países con escasa defensa de los intereses de los inversores externos por parte del sistema legal (De Miguel et al., 2004). El Observatorio de Gobierno Corporativo (2009) también llega a conclusiones similares a las de anteriores estudios. En primer lugar, constata la elevada concentración accionarial que caracteriza a las sociedades cotizadas en España, al igual que en la Europa Continental, que se refleja, por un lado, en que la participación accionarial del mayor accionista

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alcanza el 36,4% y, por otro, en que las participaciones de los tres mayores accionistas ronda el 50% de propiedad. En cuanto a la tipología de accionista dominante, señala que el 22,8% corresponde a las empresas no financieras, el 16,5% a entidades financieras y el 19,8% a inversores individuales y familias, ascendiendo el freefloat al 39,2%. Asimismo, se pone de manifiesto el elevado índice de concentración de la propiedad en manos de los consejos, con un el 23,6% de media, del que el 9,8% está en manos de los consejeros ejecutivos. Por último, el Informe Anual de Gobierno Corporativo de las Sociedades Cotizadas en España (2009) destaca que, a nivel agregado, la distribución del capital se reparte en accionistas significativos no consejeros (34,1% de la propiedad), consejo de administración (29,0%), y freefloat (35,8%). En cuanto a la concentración de propiedad, en el 31,4% de las compañías existe alguna persona, física o jurídica, que ejerce el control mayoritario, mientras que en un 75% de las empresas cotizadas la suma de participaciones significativas junto con los paquetes accionariales en poder del consejo de administración superan el 50% de la propiedad. Además, se constata que el 75,3% de los consejeros ejecutivos mantienen alguna participación significativa en el capital de las compañías en las que ejercen su actividad, de los que aproximadamente una décima parte superan el 10%. Finalmente, hay un alto índice de participaciones cruzadas dado que 35 empresas cotizadas son accionistas significativos de 47 compañías cotizadas. En definitiva, todos los estudios anteriores constatan, sin excepción, que la estructura de propiedad de la empresa cotizada española está muy concentrada, con pocos accionistas mayoritarios que tienen un gran porcentaje de las acciones de las empresas, con altas participaciones cruzadas, con una participación accionarial directa y cada vez más alta de los grupos familiares frente a las entidades financieras, con una presencia moderada de inversores institucionales, y con pocas variaciones de la estructura de poder de la empresa. 3.2. El consejo de administración de la empresa cotizada en España La pronunciación del Círculo de Empresarios (1995) sostenía que “el marco competitivo, social y político en el que tradicionalmente se ha desenvuelto la empresa española ha propiciado un tipo de consejo pasivo y opaco, en el que se han manifestado la falta de independencia de los consejeros no ejecutivos, la insuficiente representación de los accionis-

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tas minoritarios, la escasa y tardía información al consejo, el reducido debate interno, la poca dedicación y los conflictos de interés”. Es evidente que la situación de los consejos españoles no es la de 1995 y que ha ido mejorando a lo largo de la última década gracias, fundamentalmente, a las normas y principios de buen gobierno que han ido desarrollándose y que se han visto publicadas en el reciente Código Unificado de Bueno Gobierno (2006). Varios estudios realizados en los últimos años nos sirven para conocer sus características actuales desde el punto de vista de su eficacia supervisora. En primer lugar, Salas (2002) afirma sobre los consejos de las empresas cotizadas en España que, en general, su participación en el capital social tiende a ser elevada, reafirmando la estrecha conexión entre propietarios y altos directivos en la mayoría de las empresas españolas. Con respecto a su tamaño, encuentra que el promedio de consejeros en las empresas españolas es de 11, mientras que la mediana de la distribución es 9, tamaño que se puede considerar como razonable. En cuanto a la composición de los consejos, un 25% de los consejeros son consejeros internos o altos directivos y, por tanto, el 75% restante son consejeros externos –aunque no hace referencia a su nivel de independencia–. Por su parte, García y Gill de Albornoz (2004) encuentran que el tamaño medio del consejo en las empresas cotizadas españolas es de 11,5 consejeros y señalan que se vislumbra una ligera tendencia a la baja en su dimensionamiento. En cuanto a la composición cualitativa del consejo, de forma consistente con la estructura accionarial típica (altamente concentrada) de las empresas españolas, los consejeros dominicales son los más representados, con un porcentaje medio del 40% sobre el total, seguido de cerca por los consejeros independientes, con un 38% medio de representación. Por otro lado, un 90% de los consejos tiene más del 51% de miembros externos (dominicales más independientes), mientras que sólo el 9% está compuesto por consejeros externos en su totalidad. El Observatorio de Gobierno Corporativo (2009) evidencia que los consejos de administración tienen una media de 11,3 miembros y que la proporción de consejeros independientes es del 32,4%, no obstante, en más de la mitad de las empresas el capital flotante estaría infra-representado por los independientes y tampoco se cumple la proporcionalidad entre consejeros dominicales e independientes y el capital al que representan. En cuanto a la estructura, en el 62,7% de las empresas se produce dualidad, siendo el presidente del consejo también el primer ejecutivo de la sociedad. Y en relación al funcionamiento, el comité de retribu-

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ciones opera en el 93% de las empresas, está compuesto por un 52,5% de consejeros independientes, y es presidido por un independiente en el 72,7% de las compañías. Por último, también el Informe Anual de Gobierno Corporativo de las Sociedades Cotizadas en España (2009) arroja datos similares a los anteriores. Así, el 85,3% de las empresas sitúan el tamaño del consejo entre 5 y 15 miembros y el número medio de consejeros se sitúa en 10,4. El porcentaje medio de consejeros externos es de 81,7%, de los que un 30,5% son consejeros independientes. La estructura del consejo indica que en el 70,5% de las empresas los presidentes son mayoritariamente ejecutivos y que en el 58,3% de las sociedades el presidente asume funciones de primer ejecutivo. Por lo que respecta al comité de retribuciones, un 84,6% de las empresas lo tienen constituido, estando formado, en promedio, por 3,6 consejeros, de los que la mitad son independientes y cuyo presidente es independiente en el 75% de las ocasiones. Se puede concluir, basándonos en estos estudios, que los consejos de administración de la empresa cotizada española se caracterizan por seguir moderadamente las recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno (2006) –similar a la filosofía del Cadbury Code (1992)–. Así, poseen un tamaño medio –en línea con el tamaño medio recomendado–, una proporción de consejeros independientes insuficiente, un excesivo porcentaje de dualidad en la figura de primer ejecutivo y presidente del consejo, así como un perjudicial y elevado porcentaje de consejeros en varios consejos de administración y un adecuado índice de comités de retribuciones con un moderado porcentaje de miembros independientes. 4. La retribución del alto directivo en la empresa cotizada española El estudio de las retribuciones de los altos directivos españoles está muy limitado por la falta de información pública sobre las mismas. Contrariamente a lo que ocurre en Estados Unidos y en el Reino Unido, en España las empresas no están obligadas a informar sobre la retribución detallada de sus altos directivos, limitándose a informar a nivel agregado, a pesar de que los principios que surgen del Código Unificado de Buen Gobierno (2006) plantean la transparencia como valor principal en las prácticas de gobierno corporativo sobre retribuciones de la alta dirección. Excepto para la información por tipología de consejero, que ofrecen casi todas las empresas, las empresas cotizadas españolas mues-

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tran bajos niveles de información individualizada de los altos directivos y consejeros. Por ello, para hacer un análisis de la retribución de los altos directivos hay que limitarse a utilizar datos agregados proporcionados por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). El Informe Anual de Gobierno Corporativo de las Sociedades Cotizadas en España (2009) señala que la retribución media percibida por consejo ascendió a 3,05 millones de euros en 2009, situándose el promedio por consejero en 291.725 euros anuales, lo que supone un incremento de un 7% respecto al año anterior. La retribución media por consejero ejecutivo aumentó un 11,7% respecto al año anterior alcanzando los 1,1 millones de euros. La retribución de los consejeros externos se situó en 104.365 euros, lo que supone una disminución de un 2,1% interanual, aunque no afectó por igual a todas las tipologías de consejeros: los dominicales y otros externos sufrieron descensos interanuales de un 5,7% y un 13,6% respectivamente, mientras que los independientes vieron incrementadas sus retribuciones, en promedio, un 6,5% (este incremento se debe a la mayor presencia de independientes en las comisiones del consejo). Finalmente, el número de miembros de la alta dirección no pertenecientes al consejo ascendió a 1.216 y su retribución media se situó en 416.590 euros, lo que representa un incremento de 1,3% sobre el año anterior. En cuanto a los componentes retributivos, la retribución fija media por consejo ha continuado aumentando, con una tasa de variación de 0,8% respecto al año anterior y la retribución variable –que sólo ha sido devengada por un 50% de empresas– ha alcanzado una media por consejo de 1,33 millones de euros, incrementándose un 9,1% sobre el ejercicio anterior. Un análisis más pormenorizado de estos datos se puede encontrar en el Observatorio de Gobierno Corporativo (2009), que señala que la retribución media de los consejos de las sociedades cotizadas es de aproximadamente 3,36 millones de euros (3,05 millones más 316.493 euros por los cargos que ocupan algunos consejeros en sociedades de su grupo). La retribución individual media de los consejeros ejecutivos es de 1,1 millones de euros, mientras que para los consejeros externos, la retribución media es de 89.000 euros para los dominicales y de 97.000 euros para los independientes. Por su parte, la retribución media individual de los altos directivos no consejeros ha alcanzado un importe de 405.000 euros. En cuanto a los componentes retributivos, señala que del total de la retribución del consejo, un 40% aproximadamente corresponde a la retribución fija. En este sentido, constatan que el incremento en la retribución total

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de los últimos años ha venido acompañado por una disminución de la parte fija, pero que apenas se han producido variaciones temporales en la retribución variable y en la ejecución de opciones sobre acciones. Para un análisis más detallado de la posible relación entre retribución del alto directivo y resultados de la empresa, el Observatorio de Gobierno Corporativo (2009) establece una base homogénea para mostrar el vínculo entre la suma de retribuciones de los consejos y la suma de beneficios de las empresas. Eliminando del análisis a las empresas con pérdidas, constatan que en las empresas con beneficios, la magnitud total de éstos se ha reducido del orden de un 8% en los dos últimos años y dicha situación ha ido acompañada de una reducción de la retribución total de los consejos del 0,29%, y del 0,72%, respectivamente. Esta evidencia sugiere un alto nivel de rigidez en las retribuciones que, además, se ven empeoradas por los numerosos contratos de blindaje para los miembros de la alta dirección –una práctica que realizan dos tercios de las empresas cotizadas– y contribuyen a difuminar la relación entre retribución de la alta dirección y resultados de la empresa. Desde una perspectiva académica, la evidencia empírica presentada sugiere que la retribución de los altos directivos entre las empresas españolas está débilmente vinculada a la riqueza de los accionistas. Así lo manifiestan en la revisión de los principales estudios realizados a nivel español Gispert y Ortín (2002), quienes señalan que, aunque no existe un estudio similar al de Jensen y Murphy (1990) que haya verificado esta vinculación entre retribución del alto directivo y rendimientos de la empresa, las evidencias no son nada concluyentes en este sentido, indicando, más bien, que las retribuciones de la alta dirección están relacionadas más con el tamaño de la empresa que con su rendimiento. En este sentido, una de las principales conclusiones del Informe Mercer (2006) es que se está por debajo de la media europea en peso de la retribución variable y que, en muchas empresas, se cobra casi siempre y se percibe como parte del sueldo fijo: los directivos españoles, vaya bien o mal la empresa, siempre obtienen recompensas. Más recientemente, estudios vinculados con el gobierno corporativo de la empresa han matizado dichas conclusiones. Así, Sánchez-Marín et al. (2010) encuentran que, para el periodo 2004-2006, las empresas cotizadas españolas reducen la retribución total de sus altos directivos cuando menor es el tamaño del consejo y mayor proporción tiene de consejeros externos. Asimismo, constatan el efecto moderador del consejo: menores niveles retributivos como consecuencia de una mayor eficacia

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supervisora del consejo se asocian con mayores rentabilidades de la empresa. No obstante, esta evolución positiva no se está trasladando con la fluidez esperada: aunque el nivel salarial se ha moderado, aún está pendiente la mayor vinculación de las retribuciones variables con los resultados de la organización. En otro reciente artículo, Sánchez-Marin et al. (2011), analizan la influencia de la estructura de propiedad y del consejo de administración sobre la retribución del equipo de alta dirección de las empresas cotizadas españolas en el periodo 2004-2007. Los resultados ponen de manifiesto que el grado de concentración de la propiedad y la tipología de accionistas mayoritarios –alta dirección, inversores institucionales y propietarios ajenos a la dirección–, determinan significativamente la eficacia supervisora del consejo y, por ende, el nivel retributivo del equipo de alta dirección. La alta concentración de propiedad de las empresas españolas y el elevado nivel de participaciones cruzadas contrarresta, en la mayor parte de las ocasiones, la eficacia supervisora del consejo, aspecto que contribuye significativamente a explicar los altos niveles retributivos de la alta dirección durante el periodo analizado. Finalmente, Baixuali-Soler y Sánchez-Marin (2011), analizando un panel más amplio de datos que abarca el periodo 2003-2007 encuentran que las características del consejo y la estructura de propiedad de la empresa cotizada española moderan la capacidad de ajustar las retribuciones del equipo de alta dirección a cambios en factores económicos y/o del entorno interno y externo. Los autores concluyen que las características del sistema de gobierno de la empresa influyen significativamente en la determinación y ajuste de la retribución y que la asociación entre consejo, estructura de propiedad y retribución de la alta dirección es menor en España que en países anglosajones o de la Europa Continental. La alta concentración de propiedad y la fuerte dependencia e intervención social de los consejos con relación a la alta dirección explica el elevado nivel retributivo de los altos directivos y su escasa relación con los resultados de la empresa. Para terminar de analizar estas relaciones desde una perspectiva global, en el gráfico 1 se muestran los datos sobre retribución individual de los consejeros ejecutivos de las empresas cotizadas españolas durante el periodo 2004-2009. Como se observa, la tendencia de la retribución total media ha disminuido desde 2004 hasta situarse en 1,04 millones de euros en 2009. Durante este periodo la rentabilidad financiera de las empresas ha experimentado una tendencia creciente hasta 2007, momento en el

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que ha caído hasta alcanzar cifras negativas en 2009. Sin embargo, los porcentajes de retribución variable se han incrementado durante todo el periodo y el de stock options se ha mantenido prácticamente estable. Además, hay que destacar el escaso peso de los componentes variables –no superan el 30% en 2009– en la retribución total del alto directivo. Gráfico 1 Retribución media individual de los altos directivos consejeros y resultados de la empresa cotizada española. Periodo 2004-2009 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 -0,20 2004

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Fuente: Elaboración propia a partir de los Informes Anuales de Gobierno Corporativo (CNMV)

En definitiva, de forma abrumadora la evidencia empírica apunta a una falta de vinculación de la retribución de los altos directivos, tanto en su parte fija como variable, con los resultados de la empresa cotizada española. En términos comparativos (La Porta et al., 1999; Gospel y Pendleton, 2005; Balkin, 2008; Baixauli-Soler y Sánchez-Marín, 2011) esta falta de vinculación es más grave en España que en otros países de la Europa Continental y que en US y UK. La empresa cotizada española debe, siguiendo las recomendaciones del Código Unificado de Buen

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Gobierno (2006), continuar articulando consejos más eficientes en torno a estructuras de propiedad que faciliten el control de la gerencia para llegar a establecer retribuciones para los altos directivos que ejerzan como adecuados mecanismos de alineamiento estratégico entre propiedad y dirección (Gispert y Ortín, 2002). 5. Conclusiones y discusión El gobierno corporativo es el sistema por el que una organización establece e integra controles internos y externos que equilibren los posibles conflictos de intereses, derivados de la separación entre la propiedad y el control (Demsetz, 1983; Denis y McConnell, 2003). En este artículo se analizan las formas y condiciones que tanto consejo de administración como estructura de propiedad deben adoptar para convertirse en mecanismos de control efectivos e influenciar el diseño de la retribución de los altos directivos, orientándola hacia su mayor sensibilidad a las variaciones del rendimiento de la organización. Tanto el consejo de administración como la estructura de propiedad, adoptando las formas y condiciones señaladas por la literatura (Core et al., 1999; Cyert et al., 2002), pueden configurarse como mecanismos de control efectivos que reducen los costes de agencia y aúnan los intereses de los propietarios y de los altos directivos, mejorando los resultados de la organización (Jensen y Meckling, 1976; Jensen y Murphy, 1990). La influencia de dichos mecanismos en el diseño de la retribución de los altos directivos es, pues, bastante clara ya que dicha retribución es utilizada como una herramienta de control y supervisión de la actuación del alto directivo (Gómez-Mejia y Wiseman, 1997). No obstante, hay que tener en cuenta que el poder que el alto directivo suele tener en las organizaciones puede provocar ineficiencias en dichos mecanismos de control, que reviertan en diseños retributivos inadecuados y en efectos negativos en los resultados de la organización (Murphy, 1999; Tosi et al., 2000). La evidencia empírica internacional ha constatado que la estructura de propiedad, aunque es un mecanismo de control menos directo que el consejo, tiene efectos significativos en el diseño de la retribución del alto directivo y los resultados de la organización (Core et al., 1999; Khan et al., 2005) al condicionar, igualmente, la eficiencia supervisora del consejo de administración. La literatura ha constatado que, en general, para conseguir paquetes retributivos que alineen los intereses de los propietarios y de los altos directivos y reduzcan los problemas de agencia, la pro-

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piedad debe estar concentrada en manos de pocos propietarios (Werner et al. 2005), con una significativa participación de los altos directivos –sin llegar a tener el control de la organización– (Tosi y Gómez-Mejia, 1989, 1994), además de que exista una importante presencia en la misma de inversores institucionales no vinculados con la dirección y/o el resto de propietarios (David et al., 1998). Con respecto al consejo de administración, la literatura internacional no ha sido tan contundente (Dalton y Dalton, 2011) a la hora de constatar sus efectos beneficiosos para los resultados de la empresa. No obstante, a nivel retributivo sí se ha constatado que hay cierta influencia positiva (Hermalin y Weisbach, 2003) en el sentido de que los altos directivos obtienen retribuciones más bajas y más vinculados a los resultados de la empresa cuando el tamaño del consejo se adecua a la dimensión de complejidad de la empresa (Yermack, 1996; Coles et al., 2008), cuando existe una presencia mayoritaria de consejeros independientes (Boyd, 1994; Conyon y Peck 1998), cuando no existe dualidad en los cargos de máximo directivo y presidente del consejo (Boyd, 1995; Conger y Lawler, 2009) y cuando se cuenta con comités de retribuciones que actúen de manera independiente (Daily et al., 1998; Vafeas, 2003). Sobre la base de los estudios realizados desde una visión más institucional (Balkin, 2008; Gospel y Pendleton, 2005), en este artículo se defiende el hecho de que las peculiaridades del consejo de administración y de la estructura de propiedad de las empresas españolas tienen gran trascendencia en la supervisión eficiente de la actuación del alto directivo y, por ende, en el diseño de su sistema retributivo (BaixauliSoler y Sánchez-Marin, 2011). La retribución de los altos directivos españoles se caracteriza por tener aún una parte fija excesivamente alta, mientras que la parte variable aún aparece poco vinculada con los resultados o rendimientos de la organización y de sus propietarios. Además, el variable –muy adecuado para alinear intereses entre directivos y propietarios y solucionar problemas de agencia– tiene un escaso peso específico y, por los datos revisados, se percibe de manera regular con independencia de las variaciones en los resultados de la empresa. Así, la evidencia empírica en España comienza a ser lo suficientemente amplia y representativa para indicarnos que dicho paquete retributivo débilmente vinculado a la riqueza de los accionistas es una consecuencia directa del sistema poco eficiente de gobierno corporativo –estructura de propiedad y consejo de administración– (Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011; Sánchez-Marin et al., 2010, 2011).

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En este sentido, las empresas cotizadas españolas se caracterizan por tener una estructura de propiedad poco proclive a la independencia y eficacia supervisora de sus consejos de administración, muy intervenidos institucionalmente como consecuencia de los altos niveles de concentración de propiedad y de las participaciones cruzadas entre consejeros y directivos (Salas, 2002; De Miguel et al., 2004). Estos resultados que, en principio, podría presumirse como positivos desde el punto de vista de los argumentos de agencia –a mayor concentración de propiedad mayor moderación de la retribución del equipo de alta dirección– no son, sin embargo, todo lo alentadores que podríamos esperar desde la teoría institucional: si comparamos la retribución de los altos directivos españoles con la del resto de países europeos, España se sitúa entre los que mejor pagan a sus directivos (Heidrick & Struggles Report, 2007). Más específicamente, parece deducirse que el principal problema de gobierno en la empresa radica en la estructura de propiedad que, a su vez, determina el funcionamiento del consejo de administración. Así, la elevada concentración de propiedad de la empresa española no siempre va en beneficio de los propietarios minoritarios y, por tanto, no se traduce en reducciones retributivas para la alta dirección (De Andrés et al., 2005; Baixauli-Soler and Sánchez-Marin, 2011). En primer lugar, debido a que en la mayor parte de las ocasiones, cuando la propiedad está concentrada, lo está en manos de propietarios que son miembros de la alta dirección, los cuales fácilmente consiguen “atrincherarse”, debido a que sólo se necesita un 1,63% de propiedad para poder ser influyente en el consejo de administración (Sánchez-Marin et al., 2011). Por tanto, en la mayor parte de las ocasiones el equipo de alta dirección va a perseguir sus propios intereses, teniendo una mayor discrecionalidad para anular al consejo de administración en su labor supervisora y tratar de establecerse unos niveles retributivos más elevados. Y, en segundo lugar, dadas las múltiples participaciones cruzadas existentes en las empresas cotizadas españolas (Salas, 2002; De Miguel et al., 2004), la independencia de los consejos de administración se podría poner en tela de juicio, como consecuencia de la múltiple problemática de agencia a la que se enfrentan en multitud de ocasiones (Rajan, 1992). Esto tiene como resultado que las retribuciones del equipo de la alta dirección no se ven afectadas y, por tanto, siguen siendo altas a pesar de la presencia de este tipo de propietario mayoritario. Incluso en el caso de las empresas controladas por propietarios mayoritarios ajenos a la dirección, la eficacia supervisora del consejo sobre la labor de la alta dirección y sobre su retribución es moderada.

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Por tanto, la evidencia empírica debe contextualizarse. Acorde con el de Leech y Leahy (1991), quienes encontraron una relación significativa y negativa entre la concentración y el desempeño de la organización, se puede intuir que no siempre un accionista mayoritario con gran parte de la propiedad elimina del todo los problemas de agencia ya que, por diversos motivos, puede no estar implicado totalmente en el gobierno de la empresa a través de una supervisión eficiente en el consejo. En el caso de la empresa cotizada española, no es beneficioso para los intereses del accionista minoritario (Sánchez-Marin et al., 2011; De Andrés et al., 2005). A pesar de estos resultados, sí creemos que los mecanismos de control de gobierno internos –como son el consejo y la estructura de propiedad– son instrumentos eficaces para alinear los intereses de accionistas y directivos. De hecho, en España existen claras oportunidades para avanzar por este camino. Así, con relación a las empresas anglosajonas, la estructura de propiedad que predomina entre las empresas españolas se caracteriza por contar con un accionariado muy concentrado, representado en el consejo de administración, el cual supera, en promedio, más del 40% del capital entre las empresas cotizadas y que está normalmente controlado por un grupo familiar. Al variar la riqueza de sus accionistas, los incentivos del consejo a supervisar la labor del directivo serán sin duda muy fuertes (Fernández et al., 1998). Las privatizaciones realizadas en los últimos años han incrementado la presencia en el mercado español de empresas con un accionariado más disperso, donde la representación accionarial en el consejo será mucho menor que el 40% citado. Estas empresas serán, en principio, las más susceptibles de beneficiarse de estructuras retributivas que impliquen una mayor sensibilidad de la retribución de sus directivos a los cambios en la riqueza de los accionistas. En suma, únicamente a través de consejos de administración eficientes y con estructuras de propiedad que faciliten el control de la alta dirección, es como el diseño de la retribución de los altos directivos puede ser un mecanismo que, en el futuro, pueda llegar realmente a operar en términos de alineamiento estratégico entre propiedad y control. Incluso a pesar de las propuestas y recomendaciones que, en este sentido, se han realizado mediante la implantación del Código Unificado de Buen Gobierno Corporativo en 2006, aún hay muchas acciones en las que profundizar en esta línea (Baixauli-Soler y Sánchez-Marin, 2011). Para tratar de mejorar esta situación, en busca del gobierno eficiente de la organización, las instituciones económicas públicas y privadas deben seguir desarrollando normas de buen gobierno, que obliguen a las empresas

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a determinadas prácticas de individualización y transparencia informativa con relación a la actuación de sus altos directivos y sus retribuciones. Y es en esta línea, precisamente, en la que se ha propuesto profundizar la reciente Ley de Economía Sostenible, aprobada el 4 de marzo de 2011. A partir de 2012, la Ley obliga a las sociedades cotizadas a elaborar un informe anual sobre las retribuciones de sus consejeros y altos directivos en el que se incluya información completa, clara y comprensible sobre la política retributiva de la sociedad aprobada por el consejo –y refrendada por la junta de accionistas– para el año en curso, así como la prevista para años futuros". Asimismo, la norma va más allá de la mera transparencia retributiva, y en sus disposiciones finales establece que corresponderá al Banco de España, en su condición de autoridad responsable de la supervisión de ciertas sociedades (las entidades de crédito), exigir la adopción de políticas retributivas coherentes con una gestión del riesgo empresarial sólida y efectiva. En definitiva, a la espera del desarrollo reglamentario, esta nueva normativa se plantea como objetivo fortalecer la reputación de las sociedades, a través de un mayor control interno y externo, que repercuta en un mejor funcionamiento de los consejos de administración, en un afianzamiento de la participación de los accionistas –sobre todo minoritarios– en la toma de decisiones, y en el diseño de sistemas retributivos que estén lo más vinculados posible a la marcha de la organización, evitando la adopción de decisiones orientadas al corto plazo que puedan disminuir el valor futuro –económico y social– de la empresa. Aún con independencia de que la normativa sea de obligado cumplimiento, el éxito de dichas medidas debe radicar fundamentalmente en que sean un sistema efectivo de señales (Gispert y Ortín, 2002) a través del cual se adquiera conciencia de la necesaria articulación de mecanismos de supervisión eficientes y operativos que guíen efectivos diseños retributivos para la alta dirección vinculados a los rendimientos –también sociales– de la organización tanto a corto como, sobre todo, a largo plazo. 6. Bibliografía BAIXAULI-SOLER, J.S.; SÁNCHEZ-MARIN, G. (2011): “Organizational governance and TMT pay level adjustment”. Journal of Business Research, vol. 64, pp. 862-870. BALKIN D. (2008): “Explaining high US CEO pay in a global context. An institutional perspective”. En Gómez-Mejia L.R., Werner S. (Eds.): Global compensation: foundations and perspectives, pp. 192-205. Routhledge, Abingdon, UK. BERLE, A.A.; MEANS, G.C. (1932): The modern corporation and private property. MacMillan, Nueva York.

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GREGORIO SÁNCHEZ MARIN

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 263-297)

EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE APOYO EN LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE Josune Baniandrés Almudena Eizaguirre Maria García Feijoo Universidad de Deusto

1. Introducción En los últimos años estamos viviendo un gran proceso de cambio en la forma de comprender y plantear cualquier proceso de aprendizaje, tanto en edades tempranas como a lo largo de la vida de las personas. Los grandes cambios del entorno, tanto tecnológicos, como de concepción sistémica de la persona y los grupos, hace que el aprendizaje hoy se plantee en términos muy diferentes a lo que era la escuela del siglo XX. La persona es un ser social, y necesita aprender con otras personas y en contexto. Este artículo trata de cómo la herramienta de coaching puede apoyar los procesos de aprendizaje de las personas, tanto en enseñanza reglada (escuela, universidad…) como en los distintos momentos a lo largo de la vida de las personas en las que es preciso incorporar nuevas habilidades, conocimientos, competencias, etc. La idea que defenderemos a lo largo de este artículo es que solamente podemos etiquetar como “personas realmente formadas” a aquellas que han aprendido a aprender, a adaptarse a los cambios, que no se conforman con acumular unos conocimientos, sino que son conscientes de la importancia de hacerse una y otra vez con nuevos conocimientos que les doten de las competencias necesarias en cada momento de la vida (Rogers y Freiberg, 1994). En las siguientes páginas ahondaremos en el concepto de aprendizaje, veremos distintos enfoques dados al mismo en los últimos años y profundizaremos en el modelo de conductas, creencias y emociones, planteamiento clave para entender el aprendizaje de las personas. Tal como defenderemos en este artículo, el aprendizaje tiene una parte de incorpo-

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rar conocimientos, ámbito en el que más personas centran la enseñanza. Desde nuestro punto de vista, es fundamental además crear espacios de aprendizaje idóneos para la revisión de creencias, así como propiciar la existencia de emociones positivas que facilitan el proceso. Posteriormente, y tras defender un tipo de aprendizaje en concreto, exploraremos la utilidad de la herramienta de coaching para lograr el máximo aprovechamiento en todo proceso de aprendizaje, tanto reglado como no formal, y a lo largo de toda la vida de las personas. 2. El aprendizaje Si observamos el sistema educativo actual, es posible concluir a partir de los resultados, que no está adaptado a los cambios culturales, sociales y tecnológicos de los últimos años, y que se trata de un sistema diseñado en un entorno muy diferente al actual. El profesor sabe y el estudiante escucha, toma nota y memoriza dichos conocimientos. Es una realidad que el tipo de preparación que la sociedad actual requiere está alejado de la formación de nuestros jóvenes al terminar la enseñanza obligatoria (Robinson, 2009). En palabras de Leadbetter (2004: 6), “necesitamos un nuevo modelo que muestre cómo las necesidades personales pueden ser tenidas en cuenta para alcanzar la excelencia en educación”. En este punto es importante señalar que no es lo mismo “escolarización” que “educación”. La escolarización es percibida como un proceso lineal, que acontece cada día, semana, trimestre, curso, como una secuencia de eventos. La progresión se considera ligada a una serie de hitos, y está prefijada para cada trimestre y año. En contraste, la “educación” es un proceso adaptativo a cada momento, persona y lugar y es el resultado no predecible de muchas interacciones. La “escolarización” tiende a fragmentarse, mientras que la “educación” se concibe como un fenómeno holístico, experiencial e integrador de muchas caras del proceso de comprensión de los fenómenos. Además, tendemos a vincular “escolarización” con la transmisión por parte del profesorado (y adquisición por parte del estudiante) de una serie de conocimientos e información. La “educación” se vincula más con la capacidad de crear conocimiento por parte de la persona que aprende, un conocimiento genuino y personal. Finalmente, la escolarización se mide a través de unas calificaciones en una serie de materias, mientras la educación se concibe como un proceso mucho más cualitativo (West-Burnham, Farrar y Otero; 2007).

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La herramienta de coaching, puede ser de gran apoyo en los procesos de aprendizaje, de forma que con las mismas estructuras actuales, se logre personas más preparadas para la sociedad de hoy. Quizá el coaching pueda ser el puente que acerque “escolarización” y “educación”. El coaching puede ser “la diferencia que marque la diferencia” (Turnbull, 2009: 6). 2.1. Diferentes enfoques para la enseñanza-aprendizaje Podemos definir “aprendizaje” como el proceso a través del cual las personas, los animales e incluso los sistemas artificiales adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación (Feldman, 2005). Este proceso puede ser analizado desde distintas perspectivas, por lo que existen distintas teorías del aprendizaje. Sintetizamos a continuación los tres enfoques más relevantes: – Enfoque conductista. Este enfoque fue dominante en el siglo XX. Sus principios básicos se apoyan en múltiples investigaciones realizadas con animales, con la intención de que aprendiesen conductas básicas como activar una manivela, levantar una patita, responder a una instrucción básica, etc. Este enfoque se basa en tres premisas: (1º) necesitamos recompensas para llevar a cabo determinadas tareas y, a fuerza de vernos recompensados, o de asociarlas con estímulos positivos, integramos esos nuevos comportamientos en nuestra forma de proceder; (2º) nuestro cerebro es como una página en blanco que precisa de órdenes o indicaciones; (3º) la inteligencia es innata y recibida como herencia (Abbott y Ryan, 2000). Esta teoría surge con las famosas investigaciones de Paulov a principios del siglo XX. Lo que en un inicio es un estímulo neutro (no genera de forma natural la respuesta que se pretende) termina siendo, tras el experimento, el estímulo que provoca una respuesta determinada, después de asociarlo con estímulos que sí provocaban la respuesta de manera natural. Posteriormente, otros investigadores como Skiner o Thorndike profundizan en estas teorías para concluir que el aprendizaje es un cambio en la forma de comportamiento como respuesta a los cambios del entorno. Hay muchas muestras de aplicación de este enfoque conductista en la educación y en las empresas. Premiar comportamientos positivos a los estudiantes que por ejemplo realizan bien un examen, asociar las altas

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cifras en ventas de un vendedor con un bonus, dar incentivos al personal en contacto con el cliente que reciba pocas quejas relativas a su desempeño, etc. Hoy en día se defiende la idea de que el enfoque conductista es oportuno cuando se intenta que tengan lugar comportamientos sencillos, pero se considera insuficiente cuando se intenta propiciar conductas más complejas, como las relacionadas con la innovación, la creatividad, el compromiso, etc. Según este conjunto de teorías, el aprendizaje es el resultado de la asociación de estímulos y respuestas (Schiffman y Kanuk, 2010). Por eso en ocasiones es sintetizado con la frase “palos y zanahorias”. – Enfoque cognitivo. Este enfoque se apoya en la idea de que el proceso de aprendizaje de las personas tiene una serie de etapas, y cada aprendizaje se apoya en otro que le precede. La psicología cognitiva es una escuela de la psicología que se encarga del estudio de la cognición, es decir, los procesos mentales implicados en el conocimiento. Tiene como objeto de estudio los mecanismos básicos y profundos por los que se elabora el conocimiento, desde la percepción, la memoria y el aprendizaje, hasta la formación de conceptos y razonamiento lógico. Por cognitivo entendemos el acto de conocimiento, en sus acciones de almacenar, recuperar, reconocer, comprender, organizar y usar la información recibida a través de los sentidos. En la práctica, este enfoque se ha materializado en la transmisión de contenidos o conceptos por parte de un experto (profesor/conferenciante) de forma que el receptor (o estudiante) los escuche, comprenda y memorice para que forme así parte de su aprendizaje. Este enfoque cognitivo surge como corriente psicológica en las décadas de los cincuenta y sesenta del siglo pasado, como reacción a las corrientes más conductistas que conciben la mente como una “caja negra” (Solomon et al., 2010). El inicio de este enfoque se vincula con la aparición de los ordenadores ya que el funcionamiento de éstos es utilizado como métafora para explorar la mente de las personas y sus procesos cognitivos. – Enfoque constructivista. El constructivismo defiende la idea de que es preciso dar al “aprendiz” las herramientas adecuadas en el momento preciso con el objetivo de que éste cree sus propios procedimientos para resolver un problema, enfocar un asunto o dar respuesta a una situación compleja. Las ideas previas del aprendiz se modifican en la medida que el proceso va avanzando, y este

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cambio en sí es el aprendizaje. En el ámbito educativo, el constructivismo propone un planteamiento en el cual no se habla de enseñanza, sino de proceso de enseñanza-aprendizaje. Además, se trata de un proceso dinámico, participativo e interactivo del sujeto, de modo que el conocimiento resulta ser una auténtica construcción realizada por el “sujeto-aprendiz”. Jean Piaget propone que para el aprendizaje es necesario un desfase óptimo entre los esquemas que la persona ya posee y el nuevo conocimiento que se propone. “Cuando el objeto de conocimiento está alejado de los esquemas que dispone el sujeto, éste no podrá atribuirle significación alguna y el proceso de enseñanza/aprendizaje será incapaz de desembocar. Sin embargo, si el conocimiento no presenta resistencias, el alumno/a lo podrá agregar a sus esquemas con un grado de motivación y el proceso de enseñanza/aprendizaje se logrará correctamente” (Chapman, 1988). Este enfoque, se ha resumido en ocasiones con la etiqueta “aprender haciendo” o “hacer aprendiendo” (“learning by doing” en inglés). Supone todo un reto para profesores y/o educadores a la hora de preparar los entornos y retos adecuados para el estudiante o persona que desea incorporar nuevas capacidades. Es además el enfoque donde el coaching puede revelarse como un proceso más eficaz. Y ello porque preparar los entornos supone en numerosas ocasiones atravesar creencias que dificultan el aprendizaje. Como señala Herreros de las Cuevas (2002), “Hay algo en ser adulto que dificulta el aprendizaje”. En ese sentido, Hamel y Prahalad (1994) señalan que los niños son ingenuos, que no distinguen entre lo posible y lo imposible. Por ello hacen preguntas inocentes (¿Por qué no se pueden tocar las estrellas?) y quieren lo imposible (¿Por qué no puede ser divertido estudiar?). Los adultos son “listos”. Saben lo que es posible e imposible y contestan a las preguntas de los niños con “las cosas son así”. Pero quienes creen de verdad que las cosas son así y no se plantean que pueden ser diferentes, tendrán limitadas sus posibilidades de aprender. Curiosamente, la caída más pronunciada del espíritu de indagación y de preguntar se produce al comienzo de la escolarización. Cualquier estudiante de primero de primaria sabe que se reirán de él si plantea una tontería, pero ¡cuántas veces una pregunta supuestamente “boba” es la que abre las puertas a grandes aprendizajes!.

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2.2. Niveles de aprendizaje. El modelo de conductas, creencias y emociones Presentamos a continuación un modelo sencillo que vincula los comportamientos observables (ser amable de cara al público; llevar los registros contables de la empresa al día; diseñar un plan de comunicación interna...) no solamente a unas características personales, sino también a unos condicionantes y a unas emociones. Hablamos, por tanto, de tres elementos clave: las conductas observables, las emociones de la persona y los condicionantes (o creencias) que están detrás y explican las conductas y emociones. Se puede resumir en la siguiente figura: Figura 1 Iceberg de conductas, creencias y emociones

Iceberg de conductas, creencias y emociones

Fuente: Elaboración propia.

En los párrafos siguientes exponemos cómo interrelacionan conductas, creencias (o condicionamientos) y emociones, y cómo puede ser de gran utilidad adentrarse en este mundo para así comprender mejor el proceso de aprendizaje de las personas. En el entorno profesional o en el entorno educativo es posible observar diferentes comportamientos de las personas. Una persona realiza los trabajos con calidad y a tiempo; otra aporta ideas relevantes en las reuniones; hay personas que entablan relaciones cordiales con sus compañeros; podemos observar gente que esconde información relevante; etc.

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Todo ello son comportamientos que hemos podido ver a nuestro alrededor. Estas conductas observables, están relacionadas con una serie de condicionantes más o menos conscientes de dichas personas: “Salvo fuerza mayor las cosas se hacen bien y en fecha”; “Mis ideas son importantes en una reunión”; “El respeto es fundamental en el entorno de trabajo”... La existencia de estos condicionantes, u otros similares, hace que nos comportemos de una u otra forma. No es lo mismo creer que “da igual cómo se hagan las cosas porque, total, no tiene ningún efecto” que creer que “las cosas si se hacen, se hacen bien”. En las organizaciones, en las escuelas, a veces se intenta dar indicaciones de comportamientos adecuados o inadecuados, y no se es consciente de que dichas conductas están ligadas a una serie de consideraciones que forman parte de la persona. Por tanto, una gran aportación de este modelo tiene que ver con el campo de aprendizaje que supone no solamente trabajar en la parte más observable de las personas (sus conductas), sino en tratar de descubrir cómo esa parte menos observable (que se puede resumir en creencias y emociones), explica en muchas ocasiones el cómo nos comportamos. Indagar en los condicionantes, ayuda a lograr cambios en las conductas. Podemos afirmar que todas las personas estamos condicionadas en nuestra forma de actuar, pensar, decidir, escoger, etc. Pensemos en una persona atendiendo en una oficina bancaria. Presta el servicio con una mayor calidad en función de sus características personales (ser más o menos templado, más o menos intuitivo, más o menos racional, más o menos cariñoso, más o menos inteligente...) pero también muy condicionado por sus propias creencias o condicionantes: “el cliente se merece el mejor trato”, “mi función en este momento es dar la mayor calidad posible”, “la satisfacción del cliente es dependiente del trato que yo le dispense”, “el cliente hace peticiones con sentido común”, “el cliente no hace preguntas para hacerte perder el tiempo”, “el cliente desea información para tomar mejor sus decisiones de inversión y/o financiación”1. ¿Acaso no generan las diferentes creencias distintos comportamientos? ¿Trata de la misma forma al cliente quien tiene la creencia de que 1 En el libro “Metáforas que nos piensan”, de Emmanuel Lizcano, se exponen múltiples ejemplos de cómo los “condicionantes” nos envuelven. El sustrato de creencias en algo tan supuestamente “objetivo” como las matemáticas nos parece un conocimiento sustancial y radical que aporta el autor.

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“el cliente pregunta para molestar”, que quien considera que “el cliente solamente hace preguntas genuinas con el ánimo de contar con una mejor información”? Tenemos así una segunda pata a considerar si deseamos lograr personas y equipos competentes, que se suma a la capacidad de acción que tengamos sobre las conductas observables. Además, estos condicionantes están ahí, y ni siquiera somos conscientes de ello. Nuestras experiencias, la cultura, el entorno en el que estamos inmersos… hacen que las consideremos como “verdades incuestionables”. Algunas de ellas pueden tener una raíz más profunda (“toda persona merece respeto”) y otras más superficiales (“el buen vendedor nace, no se hace”). Algunas creencias son muy útiles en un entorno determinado (“si eres sumiso promocionas antes”) y pueden resultar un freno en una organización diferente que busca gente creativa, innovadora y arriesgada para liderar los proyectos. Normalmente tendemos a relacionar las creencias con pensamientos o ideas más o menos complejos; los condicionantes con respuestas automáticas; y los valores con criterios o principios que rigen nuestras conductas. En nuestro caso, identificamos los tres conceptos considerando que las creencias son un tipo de condicionamiento; y los valores son la síntesis o núcleo central de nuestro sistema de creencias. Por ello, en lo sucesivo, utilizaremos indistintamente las palabras creencias, condicionamientos y valores. Finalmente, el tercer elemento clave del modelo son las emociones. ¿Tendrá lugar la misma calidad de aprendizaje en un grupo con emoción de curiosidad, seguridad, tranquilidad… que en otro grupo en el que las emociones imperantes son la inseguridad, el control o el miedo a equivocarse? Un ejemplo sencillo de entender es el de la calidad del conferenciante que disfruta hablando del tema que conoce, que experimenta una sensación placentera ante la presencia de los oyentes, que disfruta ante el reto de novedosas preguntas que considera le ayudarán en sus futuras investigaciones, frente a la calidad del conferenciante que sufre al ver al auditorio, que lleva la emoción de miedo en el estrado, y que sufre ante cada pregunta planteada. Las emociones de uno y otro tiñen inexorablemente su calidad como conferenciantes. En el ámbito del estudio y aprendizaje, sucede igual. Una persona lee con avidez y curiosidad libros de historia y quizá el condicionante que explica su conducta es “conocer la historia nos ayuda a entender el presente”. Y cuando lee, la emoción que le rodea es la de placer. Otra persona que sin ser consciente de ello considera “mirar al pasado es una pérdida de tiempo”, no expe-

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rimentará placer con la lectura de episodios de la historia y la conducta de leer dichos libros será mucho menos común. Tras la descripción del modelo de conductas, creencias y emociones hay algunas ideas que queremos destacar, que consideramos relevante tener en cuenta en todo proceso de aprendizaje: a. Debajo de toda acción o comportamiento observable existe una emoción y/o creencia relacionada con dicha conducta. Una persona continuamente se cuestiona cómo hacer las cosas, ensaya métodos, prueba nuevos sistemas… y quizá la creencia que subyace sea “siempre existen múltiples formas de mejorar en eficacia y calidad”. Otra persona, atiende con malos modos a un cliente, y quizá el condicionamiento que está detrás es “los clientes tienen ganas de importunar con sus peticiones”. b. Acciones, creencias y emociones están perfectamente interrelacionadas en un sistema que explica la forma de proceder, sentir y actuar de las personas. Las creencias posibilitan unas conductas e inhiben otras. Las emociones tiñen y movilizan las conductas. Las emociones que sentimos nos hacen cuestionar determinadas creencias. Emociones, creencias y comportamientos interactúan, por tanto, entre sí. Las conductas son la parte observable, pero se explican por creencias/condicionamientos y emociones. Si cambiamos emociones, se modifican las conductas. Si nos cuestionamos las creencias o valores, se transforman las conductas. Inclusive, si cambiamos las conductas, movemos las emociones. Nos encontramos, por tanto, con tres elementos íntimamente interrelacionados entre sí2. c. Es aún poco frecuente prestar atención de manera expresa a las emociones en el campo de la educación o en general, en los procesos de aprendizaje. ¿Acaso las emociones positivas o negativas no impregnan nuestras acciones? ¿Es lo mismo la relación con alguien del equipo que tiene miedo ante los cambios, que con alguien que muestra curiosidad? ¿A qué nos lleva la emoción de serenidad, y a qué la emoción de estar sobrepasados en las tareas? ¿Aprendemos de la misma forma al sentir seguridad en nosotros mismos y curio-

2 Robert Dilts, inspirado en los “Niveles lógicos de Cambio” planteados por Gregory Bateson, propone una forma de encarar los cambios considerando en cuántos escalones este cambio puede producirse. Distingue el nivel espiritual, el nivel de identidad, el nivel de creencias, el de capacidades, el de conductas y el de contexto o ambiente (O´Connor y Seymour, 1995).

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sidad, que cuando nos sentimos temerosos o inseguros? El hecho está en que las emociones siempre están ahí, independientemente de que les prestemos o no atención. Son, además, el motor de nuestra vida. Toda persona es un sistema que, cuando está sano, persigue inconscientemente acercarse a emociones positivas (alegría, tranquilidad, disfrute…) y alejarse de las negativas (frustración, ansiedad, tristeza…). Figura 2 Relación entre conductas, creencias y emociones

Fuente: Elaboración propia.

d. Es una realidad que las emociones se consideran un campo complejo en el que ahondar, y se prefiere en muchas ocasiones seguir la estrategia del avestruz y hacer como que no están. Un ingrediente que contribuye a este hecho es que no parece haber una lógica de las emociones. No se trata de razonar o cuestionar qué siente una persona o un grupo de personas sino que se trata de observar qué es lo que de hecho siente y cómo surge esa emoción, y qué la alimenta o la disipa. Un camino para tomar conciencia de nuestras emociones y lo que las alimentan es observarnos y preguntarnos, primero, qué sensaciones físicas tenemos (opresión en el pecho, mariposas en el estómago, tensión en la mandíbula…); des-

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pués enunciar la emoción que asociamos a esas sensaciones corporales y, por último, preguntarnos qué estamos pensando en ese momento. Hay muchos elementos diferentes que influyen en las emociones: las experiencias, el momento vital, el interés, las expectativas, los proyectos logrados o truncados, el contexto, etc. e. Las emociones ayudan al desarrollo de las personas y/o las organizaciones, o dificultan el mismo. Emociones como alegría, seguridad, curiosidad, diversión, satisfacción, ilusión… mueven a la acción y al crecimiento y por tanto potencian el aprendizaje. Emociones como tristeza, inseguridad o miedo son causantes de parálisis y monotonía en muchas personas, dificultando su aprendizaje. f. No es lo mismo sentir una emoción que expresarla. Las emociones de un tipo o de otro, se sienten en todo momento por parte de las personas, pero no necesariamente se expresan. En este sentido defendemos que sólo maduran las emociones que se reconocen, que se expresan. Y esto es lo complicado en nuestros entornos porque emociones como los celos, la envidia, el miedo, la inseguridad… no tienen facilitada su “presentación en sociedad” e inclusive ni siquiera nos permitimos presentárnoslas a nosotros mismos. En la expresión de las emociones entran en juego muchos condicionantes. Podemos considerar idóneo mostrar curiosidad, pero puede que consideremos inadecuado mostrar vulnerabilidad o inseguridad. g. Desde el momento en que nos hacemos conscientes del papel tan importante de condicionamientos y emociones, deja de tener sentido centrarnos exclusivamente en la parte conductual. Lograr personas más competentes, requiere una revisión de conductas, creencias y emociones. Quedarnos solamente en la parte observable es renunciar a un enorme campo de actuación, que en muchas ocasiones implica lograr cambios mucho más sostenibles en el tiempo que aquéllos que se apoyan en lo meramente conductual. Los aprendizajes de verdad, comprenden muchas veces cambios en menor o mayor medida en los tres elementos mencionados. Comprendido el modelo propuesto, podemos ahondar un poco más en la aplicabilidad del mismo a los procesos de aprendizaje de las personas tanto en el entorno profesional como educativo. Si aceptamos la existencia de este iceberg a nivel individual, podemos intuir que algo muy similar sucede a nivel de un sistema de perso-

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nas. Las decisiones y acciones en las organizaciones (empresa, escuela, universidad, familia…), son un reflejo de las creencias, valores y emociones de las personas que se encuentran tomando esas decisiones o acometiendo esas acciones. Si estas personas, a su vez, pertenecen a otros grupos con sistemas de valores específicos, como grupos religiosos, partidos políticos… las decisiones que tomen serán también reflejo de los sistemas imperantes en dichos grupos. Podríamos representar este sistema de conductas, creencias y emociones de la organización, tal como se recoge en la figura siguiente: Figura 3 Conductas, creencias y emociones en las organizaciones Conductas de una organización, comportamientos observables: formas de trabajar, de decidir, de abordar nuevos proyectos, de motivar, de remunerar, etc.

Emociones de una organización: autoestima, seguridad, tristeza, alegría, insatisfacción, frescura, vitalidad, desasosiego, orgullo, etc.

Creencias de una determinada organización: lo que se cree adecuado o inadecuado, lo que se considera justo o injusto, lo que se juzga como apropiado o inapropiado Fuente: Elaboración propia.

Es claro que en las organizaciones se precisan personas que no solamente sepan cosas, sino que sobre todo muestren una serie de capacidades. En las escuelas se trata de fomentar estudiantes que no solamente sepan recitar lecciones o resolver problemas idénticos a los ejemplos resueltos, sino que puedan poner en evidencia una serie de capacidades (reflexionar, analizar, crear, diseñar…). En las empresas buscamos personas con visión estratégica, que sepan escuchar, organizar las tareas, tener capacidad de relación, entender las motivaciones propias y las de

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otros, ser capaces de generar nuevas formas de hacer las cosas, tener capacidad de influencia, etc. Hablamos por tanto no solamente de “saber cosas”, sino de “saber hacer cosas”, y de “ser capaz de hacer que las cosas pasen” (Le Boterf, 2001). Pero, ¿cómo contribuir al desarrollo de estas capacidades de las personas y los equipos, en la escuela, en la empresa, en la familia, etc.? ¿Cómo lograr gente más competente, más asertiva, con mayor visión estratégica, más capaz de resolver conflictos, con mayor proactividad? Las organizaciones, como las personas, actúan buscando una estabilidad emocional. Y ese intento del sistema de sentirse a gusto, saludable, conectar con el entorno, que estén bien los elementos dentro del sistema… da lugar a una serie de conductas. El sistema escoge unas conductas u otras al buscar la estabilidad emocional, y elige según sus propios condicionantes y creencias. En una organización en la que es importante que no existan conflictos (porque se asocia el conflicto con problemas), las conductas entre compañeros/as de trabajo cuando surgen las diferencias de opinión serán unas (¿callar las opiniones? ¿dar la razón sin estar de acuerdo?). En aquellas otras organizaciones en las que existe la creencia de que “el conflicto bien gestionado es algo sano y necesario”, las conductas ante las diferentes opiniones serán otras (¿diálogo asertivo?). En una escuela en la que “las opiniones contrarias no sean bien consideradas” la participación será baja, y lo contrario ocurrirá en una escuela donde tener distintas opiniones se considere enriquecedor. Asimismo, la emoción de tranquilidad lleva al sistema a generar unas conductas, y la emoción de ansiedad a otras. Si la emoción que se genera en una determinada actuación lleva a que los elementos del sistema se sientan bien, se intensificará una creencia o condicionamiento. Sin embargo, es posible que exista un cuestionamiento si las emociones que dichos comportamientos suscitan no permiten al sistema que se sienta bien. Las tres palancas de desarrollo, comentadas en páginas previas. Hablamos entonces de un planteamiento circular, en el que las creencias actúan como conectores entre conductas y emociones. Un planteamiento en el que conductas, creencias y emociones son todos ellos moldeables. Y defendemos que es un arte el lograr conductas que alimenten emociones positivas. Igualmente es un reto cuestionar creencias que llevan a conductas insanas o que generan emociones perjudiciales para el sistema global que es la persona o la organización. Finalmente, las emociones y estados de ánimo en los que nos instalamos, influyen en la

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orientación de nuestras conductas y en los tipos de creencias a las que nos adherimos. Este razonamiento queda reflejado en la siguiente figura: Figura 4

acciones

emociones

Las creencias como conectores entre conductas y emociones

Condicionantes/ Creencias Fuente: Elaboración propia.

No estamos por tanto ante un planteamiento lineal, en el que a “A” (realizar una determinada acción) le sigue necesariamente “B” (tener una emoción determinada) sino un sistema de variables interrelacionadas, en el que podemos influir para aumentar las probabilidades de que tenga lugar “B”, pero no garantizar que acontezca. Todos vivimos en un entorno y necesitamos adaptarnos a él. El arte de equilibrar creencias, conductas y emociones tiene por tanto propósito adaptativo. No se trata de descubrir cuáles son las emociones positivas y negativas, cuáles son las conductas buenas y malas, cuáles las creencias verdaderas o falsas. Se trata de encontrar la combinación que nos resulta útil en un momento y lugar determinados. Se trata también de descubrir cuándo esta combinación deja de ser útil y necesita ser revisada. Pero ¿cómo aprendemos? ¿cómo podemos ligar el proceso de aprendizaje con el modelo de conductas, creencias y emociones? Generalmente, cada uno de nosotros interactuamos con nuestro entorno a través de conductas aprendidas. Fruto de estas acciones, tienen lugar

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unos resultados que en ocasiones evaluamos como positivos y otras como negativos. Tras dicha evaluación, decidimos realizar cambios en las acciones, si es que nuestro deseo es alcanzar resultados diferentes. A esto lo denominamos “aprendizaje de primer orden” y trata de mejorar nuestro conjunto de acciones posibles. Cuando consideramos que esto no es suficiente, porque los retos que el entorno nos plantea son distintos, porque los resultados pretendidos distan de los alcanzados, entonces necesitamos retar nuestras creencias o paradigmas. En ese momento nos cuestionamos si alguna de las premisas que hemos contemplado de partida, puede ser revisada. Aparece entonces el aprendizaje de segundo orden, donde nos cuestionamos “nuestra forma de observar el mundo”. Pongamos un ejemplo. Hoy no hay empresa que no quiera ser innovadora. Sin embargo a la vez que los directivos manifiestan este deseo, expresan también preocupación ante la innovación (“la innovación está bien pero ahora mismo necesitamos resultados”, “si todo el mundo se dedica a innovar, ¿quién cuida del negocio?”…). Probablemente en estos directivos vive instalada la creencia de que innovación y disciplina guardan una relación inversa. Probablemente, sólo retando esta creencia nos abrimos a la posibilidad de organizaciones más innovadoras. Mientras el aprendizaje de primer orden tiene que ver básicamente con modificar nuestras acciones, el aprendizaje de segundo orden tiene que ver no sólo con modificar acciones, sino con cuestionarnos la razón de ser de dichas acciones; en definitiva, cambiamos nosotros como observadores del mundo. De esta forma, el potencial de resultados al que podemos acceder es mucho mayor. Como dicen los expertos en Programación Neuro Lingüística, “el mapa no es el territorio” (O’Connor y Seymour, 1995: 31). A este aprendizaje de segundo orden se refiere Gary Hamel (2008) en su obra El futuro del management, cuando habla de “liberarse de los grilletes”, “guerra contra los precedentes”, “cuestionar nuestra herencia” o “verdades provisionales”, como aprendizajes o vías imprescindibles para gestionar de otra manera (más eficaz, en el entorno actual y futuro) las organizaciones. En la práctica, el aprendizaje de primer orden se vincula más con la respuesta automática, con el estudio de modelos de respuesta única, etc. El aprendizaje de segundo orden se relaciona más con la creación de respuestas alternativas a un enunciado concreto, admitiendo la variedad de posibilidades y la ausencia de una única respuesta cerrada. ¿Están en

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general los docentes/instructores, preparados emocionalmente para disfrutar en procesos de aprendizaje en los que no sabemos a priori cuál será el resultado obtenido? En las páginas siguientes daremos luz sobre esta cuestión. 2.3. El modelo de conductas, creencias y emociones en el modelo de enseñanza tradicional frente al nuevo marco de Bolonia. Un ejemplo Como ya hemos señalado en páginas anteriores, las conductas y creencias se adaptan (y afectan) al entorno. Diferentes contextos pueden promover o frenar ciertas creencias y conductas. Diferentes conductas, creencias y/o emociones afectan al entorno. En este apartado, y a modo de ejemplo, revisaremos cómo dos contextos educativos distintos (el modelo de enseñanza universitaria tradicional frente al nuevo modelo de Bolonia) generan comportamientos y creencias distintas por parte de los distintos agentes que actúan en ese entorno, en este caso, profesorado y alumnado. El proceso de Bolonia es el nombre que recibe el proceso iniciado a partir de la Declaración de Bolonia, acuerdo que en 1999 firmaron los ministros de educación de diversos países de Europa (tanto de la Unión Europea como de otros países como Rusia o Turquía), en la ciudad italiana de Bolonia. Se trató de una declaración conjunta (la UE no tiene competencias en materia de educación) que dio inicio a un proceso de convergencia que tenía como objetivos facilitar el intercambio de titulados y adaptar el contenido de los estudios universitarios a las demandas sociales. La Declaración de Bolonia condujo a la creación del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), marco de referencia para las reformas educativas en los primeros años del siglo XXI. A diferencia de lo que ha sucedido en la práctica totalidad del EEES, donde los grados son de 3 años, en España los títulos de Grados y Postgrado, establecidos mediante Real Decreto, tienen la siguiente estructura: grados de 4 años y másteres de entre 1 y 2 años. Los grados son más generales, mientras que los másteres son más específicos y están enfocados al mercado. Entre las numerosas críticas a este sistema está la posible homogeneización y reducción del número de titulaciones (y másteres) actualmente existentes, y un encarecimiento del crédito de matrícula. En la tabla siguiente podemos ver las diferencias más relevantes entre ambos sistemas:

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Tabla 1 Sistema educativo universitario tradicional frente a modelo de Bolonia Sistema educativo “tradicional”

Sistema educativo de Bolonia

• Sistema basado en tres ciclos (licenciatura, máster y doctorado). Estudiantes “sobreformados” en contenidos.

• Sistema basado en tres ciclos (grado, máster y doctorado), más cortos. Objetivo: Lograr una más rápida incorporación de los estudiantes al mercado laboral. Es un sistema de aprendizaje permanente.

• Sistema de créditos basado en las horas presenciales del estudiante en clase (ej. 1 crédito=10 horas de clase).

• Sistema internacional de créditos (ECTS “European Credit Transfer System”) basado en las horas totales de esfuerzo del estudiante (ej. 1 crédito ECTS=25 horas de esfuerzo del estudiante, dentro y fuera de clase).

• Aprendizaje basado en conocimientos.

• Aprendizaje basado en el desarrollo de competencias (genéricas y específicas de la titulación).

• La metodología fundamental es la clase magistral.

• Nuevas metodologías docentes: evaluación continua y enseñanza eminentemente práctica.

• En las universidades públicas la financiación reside casi exclusivamente en el Estado.

• Diversificación de los fondos de financiación en las universidades públicas.

• Ámbito local/nacional de las universidades.

• Promoción de la movilidad de estudiantes, profesores e investigadores y personal de administración y servicios. Sistema comparable de titulaciones europeas.

Fuente: Elaboración propia.

Otro aspecto que consideramos importante destacar, que supone un gran cambio en el modo de concebir el aprendizaje tiene que ver con “quién ejerce mayormente el control”. De acuerdo con Argyris, Putnam y Smith (1985) existen dos modelos culturales en las organizaciones: “el control unilateral”, donde una parte controla a otra; y el de “construcción compartida o aprendizaje mutuo”, donde ambas partes comparten su dosis de control. De la observación de nuestro entorno podemos concluir que no funciona el “padre/profesor dictador”, que marca normas para todo, que exige a un alto nivel, que controla todo el tiempo lo que uno hace o dice… Y tampoco funciona el “padre/profesor” que no marca ninguna norma, que no exige nada, que deja hacer a cada persona lo que le da la

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gana. Ambos son ejemplos de control unilateral. En el primer caso, el control total lo pretende el padre/profesor, y en el segundo caso, el control total ha sido cedido al estudiante/hijo. En otros procesos de aprendizaje sucede igual: el maestro/instructor autoritario pertenece al primer modelo y muchas veces el resultado es que se le teme. Por otro lado, el profesor/instructor que no ejerce su rol y deja que “el barco” vaya sin rumbo pertenece al segundo. Está siendo un líder pasivo. En este caso, muchas veces el resultado es que no se le respeta, y el grupo de estudiantes, o el aprendiz va a la deriva. El reto no está en que una de las partes ejerza el control total, sino en lograr el control compartido: entre profesor y estudiante, entre jefe y subordinado, entre los miembros del equipo. Según la situación concreta, será preciso concretar qué proporción de control es deseable que tenga cada parte. Según el modelo explicado en el apartado anterior, en el contexto tradicional tienen sentido una serie de creencias y conductas, que dejan de ser útiles en el nuevo contexto de educación universitaria. En las tablas siguientes (2 y 3), recogemos algunas de estas conductas y creencias, tanto desde el punto de vista del profesor/a, como desde el punto de vista del estudiante, aplicables en el contexto tradicional. Vemos por tanto que, en un contexto que prima los conocimientos teóricos sobre los prácticos, y en el que lo relevante son las horas pasadas en el aula, los comportamientos que desarrollan tanto profesores/as como estudiantes llevan a un aprendizaje no autónomo, más basado en enfoques conductistas o cognitivos que constructivistas. Evidentemente, los ejemplos mencionados tratan de ser una caricatura llevada al extremo de ambos modelos. Es cierto que mucho antes de la llegada del “modelo Bolonia”, muchos docentes ya habían incorporado la filosofía de “aprender haciendo” al aula. Por el contrario, la anteriormente mencionada teoría constructivista es la que más conecta con la educación en el nuevo marco de Bolonia, que busca un proceso de aprendizaje en el que el alumno/a es el protagonista y el profesor/a es un facilitador. Las tablas 4 y 5 resumen algunas de las conductas y creencias que quiere favorecer el contexto de Bolonia, de nuevo tanto en el caso del profesorado, como en el caso de los estudiantes.

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Tabla 2 Conductas y creencias del profesorado en el modelo tradicional ¿Qué conductas y creencias del profesor/a genera el contexto de la enseñanza “tradicional”? Conductas observables

Creencias que quizá subyacen

• Transmito/enseño esa materia a los estudiantes (sólo lo que cuento en clase vale) • Preparo muy bien cada clase (ése es mi único trabajo) • Los estudiantes tienen que ser capaces de replicar este conocimiento (son “grabadoras”) • Pongo un examen final que abarca toda la materia • El estudiante no me puede contradecir y tiene que asistir a todas las clases • Doy las clases y me voy (“que no intenten contactar conmigo”) • Suspendo a mucha gente, es señal de que soy duro/a y buen profesor/a • Me tratan de “usted” • Pongo exámenes difíciles en los que intento “pillar” al alumno/a • Mi único trabajo es dar la clase, para qué me voy a esforzar más • Dirijo el proceso de aprendizaje del alumno/a • Soy el “segundo padre” del estudiante (ej. si no ha leído el capítulo se lo explico yo)

• “Yo tengo todo el conocimiento sobre la materia”

• “Cuanta mayor distancia más me respetarán los estudiantes” • “El estudiante lo que busca es aprobar con el mínimo esfuerzo” • “El estudiante no es autónomo ni maduro”

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3 Conductas y creencias del estudiante en el modelo tradicional ¿Qué conductas y creencias del estudiante genera el contexto de la enseñanza “tradicional”? Conductas observables Creencias que quizá subyacen • Tomo notas de exactamente todo lo que dice el profesor/a • Estudio de memoria la materia para repetirla en el examen • No busco nueva información o fuentes sobre la materia • No participo en clase. A veces, si tengo dudas, pregunto al profesor/a, y espero que él/ella me dé la respuesta correcta (hay una respuesta correcta y sólo él/ella la tiene). • Si no estoy de acuerdo con el profesor/a no lo manifiesto, no sirve para nada • Trato de no relacionarme con el profesor/a • Si tengo dudas las resuelvo con ayuda de mis compañeros • Tengo una opinión negativa de aquellos estudiantes que hacen lo contrario • Elijo aquellas asignaturas en las que menos tengo que estudiar • Si el profesor/a sale del aula durante el examen copio todo lo que puedo • Si el profesor va mal de tiempo prefiero no dar la materia que, por ejemplo, venir dos tardes más • Entre examen y trabajo elijo el trabajo, que siempre “cuesta menos”

• “El profesor/a es el que sabe sobre la materia”

• “Los estudiantes que tienen relación con el profesor/a son unos pelotas”

• “Cuanto menos tenga que estudiar para una asignatura, mejor”

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• Trato de no relacionarme con el profesor/a • Estudio lo importante y lo no importante ya que el profesor en el examen va “a cazar” • Copio todo lo que puedo • Desconfío de cualquier nueva propuesta que nos haga el profesor/a

• “El profesor/a hace las cosas para fastidiarnos”

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4 Conductas y creencias del profesorado en el nuevo Marco de Bolonia ¿Qué conductas y creencias del profesor/a sustentan el espíritu que pretende el aprendizaje en el nuevo Marco de Bolonia? Conductas observables

Creencias que quizá subyacen

• Diseño mi asignatura de manera que en ella se trabajen competencias, específicas y genéricas. Los estudiantes tienen que “saber hacer”, aplicar sus conocimientos • Además de preparar las clases necesito otras habilidades • Llevo a cabo una evaluación continua • Favorezco el debate y la discusión en clase, así como que acudan a otras fuentes, busquen información adicional sobre la materia… • Mi trabajo se complica y supone más horas. Hay más subjetividad

• “Mi labor como profesor/a es contribuir a desarrollar las competencias de mis alumnos/as”

• Soy cercano/a y abierto/a al diálogo con los estudiantes (tanto en cuanto a la materia concreta, como a la posibilidad de cambiar horarios, peso de la evaluación, etc.) • Soy exigente con las reglas del juego pactadas

• “Crear un clima de confianza favorece la consecución de mis objetivos como profesor/a”

• Promuevo la curiosidad del alumno/a • Les dejo experimentar y les doy feedback, para que luego obtengan buena nota en la evaluación • Facilito en la medida de lo posible el aprendizaje de los estudiantes • Tanto profesor/a como estudiante contribuyen al proceso de aprendizaje. El conocimiento está al alcance de ambos.

• “El estudiante aprecia que el profesor le guíe en su aprendizaje”

• Organizo y planifico el proceso de aprendizaje del alumno/a. Puedo llegar a negociarlo con él/ella. Soy consecuente con la planificación • Tanto profesor/a como estudiante contribuyen al proceso de aprendizaje • Hago al estudiante responsable de este proceso

• “El estudiante, si se le anima y apoya, es capaz de responsabilizarse de su proceso de aprendizaje”

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 5 Conductas y creencias del estudiante en el nuevo Marco de Bolonia ¿Qué conductas y creencias del estudiante sustentan el espíritu que pretende el aprendizaje en el nuevo Marco de Bolonia? Conductas observables

Creencias que quizá subyacen

• Trato de desarrollar competencias, y no sólo incorporar conocimientos. • Para alcanzar mis objetivos hay tareas que se hacen dentro del aula y otras fuera. Tengo que participar en clase, colaborar con el grupo… • Soy consciente de que la evaluación que hacen de mí es continua • Soy el responsable de mi proceso de aprendizaje

• “Tengo que desarrollar mis propias competencias de graduado”

• Colaboro con el profesor/a en mi proceso de aprendizaje • Contribuyo a crear un clima de confianza en el aula: soy respetuoso, cumplo con mis tareas tanto en el grupo grande como en los pequeños, etc.

• “Es preciso un entorno adecuado para que sea factible mi desarrollo”

• Colaboro con el profesor/a en mi proceso de aprendizaje • Tengo una actitud de curiosidad. Me gusta experimentar, buscar información, completar lo que el profesor/a comenta en clase… • Confío en la planificación del profesor/a, pero contribuyo a ella si creo que puede mejorarse/completarse

• “El profesor/a es mi guía en el proceso de adquisición de competencias”

• No espero que el profesor /a resuelva mis problemas • Asumo el resultado de la evaluación continua, sin esperar más del esfuerzo que he dedicado • Colaboro con el profesor/a en mi proceso de aprendizaje, contribuyendo a la planificación así como a generar un clima de confianza.

• “Yo soy el principal responsable de mi proceso de desarrollo”

Fuente: Elaboración propia.

¿Y qué podemos decir respecto a las emociones? Como hemos dicho anteriormente, las emociones nos mueven a la acción. A continuación, recogemos un listado de las emociones que alientan el aprendizaje, y las emociones que lo paralizan. ¿Cuánto de cada una hemos vivido como formadores, docentes, educadores o aprendices?

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Tabla 6 Emociones que alientan y que paralizan el aprendizaje Emociones que alientan el aprendizaje

Emociones que paralizan el aprendizaje

• Seguridad • Curiosidad • Armonía • Alegría • Comodidad • Caos • Humor • Confianza • Entretenimiento •…

• Miedo • Control • Inseguridad • Tristeza • Dolor • Desconfianza • Desinterés • Aburrimiento •…

Fuente: Elaboración propia.

Por tanto, para que el nuevo modelo educativo se convierta en una realidad, es preciso que el profesorado y el estudiante abandonen los tradicionales roles, para asumir unos nuevos en los que la relación fluida y de confianza es fundamental. El profesorado ha de ser experto en el tema, y también experto en el proceso de aprendizaje (que supone, entre otras cosas, tomar conciencia de las creencias limitantes de los estudiantes y de las suyas propias y posibilitar la transición de unas y otras), para de esa forma crear las condiciones necesarias para que el estudiante aprenda. El coaching puede ser, como veremos en las siguientes páginas, una gran herramienta de apoyo en estos procesos. 3. El coaching como herramienta de apoyo para el aprendizaje El coaching puede ser una gran herramienta de apoyo en todo proceso de aprendizaje. A continuación definiremos el concepto de coaching y hablaremos de las fases más relevantes en un proceso de coaching, con el propósito de apoyar la idea de que la incorporación de habilidades de coach por parte del profesor/a, puede marcar una gran diferencia en el desarrollo de competencias de los estudiantes. Consideramos de esta manera al docente una figura clave en el aprendizaje de las personas3.

3 En aquellos casos en los que se considere complicado que el profesorado incorpore habilidades de coach, puede la figura de tutor (presente en muchos ámbitos educativos) suplir esta función en una primera etapa.

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3.1. ¿Qué es el coaching? La existencia de personas ejerciendo el papel de maestro o guía no es exclusiva de nuestra época ya que desde tiempos ancestrales, algunos afirman que desde la prehistoria (Zeus y Skiffington, 2003; Mantel de Ferreira, 2004), han existido personas que asumían este rol. Son personas que aportan una visión de la vida en la que cada uno debe encontrar su camino y buscar aquellas vías que le permitan crecer personalmente y afrontar las diversas situaciones que le plantea el entorno de la forma más eficaz posible. Tal vez no se pueda hablar de coaching sin mencionar a Sócrates y el mundo deportivo como orígenes. Sócrates sostenía que él era el más sabio porque, mientras los considerados sabios creían que lo sabían todo, él sabía que no sabía nada («Sólo sé que no sé nada»). Convencido de que la verdad se encuentra en el interior de cada hombre, se había propuesto la tarea de ayudar a sus interlocutores a “darla a luz“. Para lograrlo se valía de la ironía, método por el que hacía tomar conciencia a su interlocutor de que en verdad no sabía tanto como creía, despertando su inquietud. Enfrentado a sí mismo, el interlocutor aprende a conocerse. Así, la ironía y el diálogo eran las dos partes de su método: la mayéutica (literalmente: arte de alumbrar). El coaching parte de este convencimiento de que la verdad está dentro de nosotros mismos. Cada individuo ha crecido y vivido su vida en unas determinadas condiciones, tiene un determinado perfil de competencias, con unos puntos fuertes y áreas de mejora concretas, una determinada educación, unos apoyos y unas circunstancias específicas. Estas características no tienen por qué ser iguales que las del coach. Por lo tanto, éste no tiene que darle las recetas o consejos que en su día a él/ella le sirvieron, sino que tiene que dejar que el coachee llegue a sus propias soluciones. Las competencias, por tanto, no se pueden enseñar, se aprenden. Y en ese sentido, podemos distinguir claramente el rol de un profesor/maestro, del rol de coach (Tabla 7):

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Tabla 7 El rol de profesor frente al rol de coach (Turnbull, 2009: 41) Rol de maestro/profesor

Rol de coach

Experto en una materia

Ayuda al desarrollo de habilidades genéricas que pueden ser aplicadas en diferentes contextos Se marca una distancia profesor-aprendiz Ha de crear un clima de confianza con el coachee Da consejos Evita dar consejo Da respuestas desde su posición de experto Mantiene la idea de que cada persona puede encontrar sus propias respuestas Alto nivel de conocimiento de su área de especialidad Alto nivel de preparación para formular las preguntas adecuadas y generar reflexión Hace de guía para la adquisición de una serie de cono- Es el coachee el responsable de su propio cambio y cimientos y habilidades desarrollo Pone el foco en un área de conocimiento concreta Tiene la perspectiva global de la persona, con el foco puesto en las soluciones

En cuanto al mundo deportivo, prestado de este ámbito, el coaching se refiere a un proceso de ayuda individualizada a un profesional, para liberar su potencial y maximizar su efectividad y su satisfacción. Sería el caso del deportista de élite que tiene una persona que le ayuda a establecer objetivos, le alienta, le ánima, le ayuda a establecer un plan de acción, etc. todo ello encaminado a lograr un objetivo: por ejemplo, subirse al podium en la siguiente olimpiada local. Además de la importancia de la persona y del apoyo necesario para conseguir el éxito y la satisfacción personal, la psicología deportiva y el coaching tienen otros puntos en común, como son la importancia de la reflexión y el autoconocimiento, tanto por parte del atleta (en nuestro caso coachee o estudiante) como por parte del entrenador (coach o profesor/a). Existen numerosas definiciones de coaching a las que nos podríamos referir. Sin embargo, sólo citaremos aquí algunas que nos parecen interesantes al relacionar directamente coaching y proceso de aprendizaje. Para Whitmore (2005), por ejemplo, el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño y su satisfacción; consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle. Para Rosinki (2008) coaching es el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para alcanzar objetivos importantes y significativos. Launer (2008) se refiere al coach como quien nos ayuda a encontrar el camino, a eliminar los obstáculos y a sacar el mejor partido a nuestras

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capacidades, y al coaching como el proceso que apunta el desarrollo del potencial de las personas y de los equipos para alcanzar objetivos coherentes así como cambios en profundidad. De esta manera, el coaching es en sí mismo un proceso de aprendizaje. Según Mantel de Ferreira (2004), el coaching sería un proceso planificado que permite llegar a una persona desde “lo que es” “hasta lo que quiere ser”. Esta definición deja claro que el proceso de coaching implica dos procesos bien diferenciados: uno de reflexión, en el que el coachee (por ejemplo, un estudiante) piensa sobre dónde está y a dónde quiere llegar, y otro de acción, en el que recorre ese camino que distancia ambos puntos. En un proceso de aprendizaje adecuado, el coach (por ejemplo, el profesor/a) sirve de apoyo en ambos momentos, ayudando primero a discernir dónde se encuentra y dónde puede llegar, y alentándole después a la mejora y a la puesta en práctica de nuevos comportamientos, conocimientos, habilidades… Zeus y Skiffington (2003) se refieren al coaching como “una conversación, un diálogo, en el que un coach y un coachee interactúan de un modo dinámico para conseguir unas metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito”, haciendo por tanto hincapié en la conversación como eje del proceso. Por último, hacemos alusión a la definición de dos asociaciones. La Sociedad Francesa de Coaching define esta herramienta como “el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades personales y profesionales, para el desarrollo de su potencial y su saber hacer”. Por su parte, la Escuela Europea de Coaching habla “del arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de objetivos”. Según Turnbull (2009: 43) el coaching puede aportar los siguientes elementos a cualquier proceso de aprendizaje: – El coaching puede ayudar a considerar niveles diferentes de pensamiento que no solamente se queden en la consideración de los hechos observables. – El coaching anima a la persona a comprometerse a pensar por sí misma y a responsabilizarse de su proceso de aprendizaje. – El coaching ayuda a detectar barreras al aprendizaje, de forma que salga la habilidad natural de toda persona para aprender por sí misma.

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– En el proceso de coaching no se dan respuestas, sino que se anima a la persona o equipo a que diseñe sus propias respuestas. Para que eso suceda, sería necesario tener en cuenta los aspectos siguientes: – El coaching es un proceso, en el que el coach tienen un papel de facilitador o acompañante. – Dicho proceso se basa sobre todo en la conversación, estableciéndose una relación de uno a uno entre coach y coachee, en la que la confianza y la existencia de un buen clima son esenciales. – La metodología utilizada es la realización de preguntas por parte del coach. – Idealmente, todo proceso de coaching abarca dos ámbitos: la reflexión y la acción. La reflexión sin acción no consigue incorporar las mejoras, mientras que la acción sin reflexión puede llevar a una pérdida innecesaria de energía. – Es una técnica que trata de hacer aflorar el talento de las personas, esto es, se pretende un cambio de las mismas que les encamine hacia un mejor desempeño (efectividad) y una mayor satisfacción personal y/o profesional. Fruto de la exploración, el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y comprometerse en un proceso de cambio y aprendizaje. Podrá movilizarse en una determinada dirección, logrando unos resultados extraordinarios. 3.2. Coaching para el aprendizaje: Modelo CARE Existen distintas escuelas de coaching y distintos modos de entender el proceso de coaching. De entre todos ellos, en las siguientes líneas revisaremos el modelo CARE (por sus siglas en inglés), elaborado por Turnbull (2009), ya que es un modelo que está explícitamente diseñado para servir como apoyo a los procesos de aprendizaje. En ese sentido, este modelo entiende el coaching como un proceso que puede ayudar a optimizar los resultados académicos, lograr desarrollo personal y mejorar las habilidades personales y sociales4. Es un modelo en cuatro etapas, que tiene como fin último lograr el aprendizaje independiente, y que se recoge en la figura siguiente: 4 Aunque se trata de un modelo válido para cualquier proceso de coaching, es especialmente útil cuando se realizan procesos con gente joven, en el ámbito de su enseñanza reglada (Turnbull, 2009).

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Figura 5 Modelo CARE (Turnbull, 2009: 60)

El interés de definir cuatro etapas está en que, de este modo, puede servir de guía para diseñar un proceso de coaching, pero también puede ser útil para estructurar una única sesión de coaching. Podríamos dibujar, por tanto, cómo dentro de un ciclo general de aprendizaje (de por ejemplo 4 meses), caben subciclos en los que las mismas fases se repiten (incluso uno por sesión de coaching). En la figura siguiente, se plasma esta idea. Figura 6 Modelo de aprendizaje como ciclo de ciclos

Fuente: Elaboración propia.

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Cada etapa del ciclo, representa además una progresión en el aprendizaje, tanto para el estudiante, como para el coach, ya que las habilidades y estrategias de cada etapa se construyen sobre las bases de la etapa anterior, y sirven como base para la posterior. Sin embargo, es importante señalar que eso no significa que siempre deban darse las cuatro fases en el mismo orden. En ciertos casos, sí que el proceso se desarrolla de una manera lineal, comenzando en el paso 1 y finalizando en el 4. Pero hay que ser consciente de que cada persona es distinta, y le influyen diferentes factores sociales y emocionales, que pueden hacer que en un momento determinado haya que volver a una fase anterior. El coach debe ser lo suficientemente flexible como para acomodarse a las necesidades del “aprendiz”. Estamos por tanto ante un enfoque integral del proceso de coaching. Revisemos las distintas fases del modelo: a) Fase 1: Crear confort (creating confort) Esta fase tiene como objeto sentar las bases para una relación mutuamente beneficiosa para coach y coachee. Implica estar atento no sólo a lo que dice el coachee, sino también a su lenguaje no verbal y a sus propias características físicas. En ese sentido, son importantes tres elementos. El primero es conectar con el otro (establecer rapport), de manera que la conversación fluya, no haya malentendidos y ambas personas se sientan cómodas. Entre personas que se llevan bien, es muy sencillo conectar. El reto para el coach está en hacerlo con personas con las que no exista esa simpatía personal, aunque, si conocemos las claves para hacerlo en una buena relación, podemos replicar conscientemente esas condiciones en otro tipo de relaciones (tono de voz, postura corporal, distancia física, etc.). La conexión con el coachee es muy importante no sólo para generar una buena relación, sino también porque la conexión en sí misma puede generar resultados. Cuando en una discusión, por ejemplo, alguien está hablando a gritos y en un tono agresivo, el simple hecho de contestarle con un tono sereno y más bajo puede ayudar a que la otra persona baje a su vez su tono. Cuidar el lenguaje, el ritmo, el tono de voz y la postura corporal es esencial en esta etapa. El segundo aspecto importante para crear confort es la confianza que, al igual que la conexión, puede ser trabajada y cultivada (lo mismo que

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puede ser destruida en un momento dado). Las dos claves para generar confianza son la escucha activa y la congruencia5. Por último, en esa etapa también es importante crear el entorno físico y emocional propicio para el aprendizaje (el estado adecuado para el aprendizaje). Una persona, sea un estudiante joven o una persona adulta en su puesto de trabajo, no puede aprender si está ansiosa, estresada, agobiada, aburrida o desmotivada. El coach es responsable de que el coachee esté en un estado mental, físico y emocional que le permita poner en marcha todos sus recursos para el aprendizaje, que le coloquen en un estado positivo para el aprendizaje: ¿cómo es el lugar donde estamos? ¿qué mensaje transmite? ¿le hace sentirse bienvenido? ¿es un entorno relajante y a la vez estimulante? ¿cómo se siente el coachee? ¿hay algo que le impida concentrarse?... En ocasiones, el coach no será capaz de controlar todos estos factores, pero al menos puede poner de manifiesto que existen y que de una manera u otra están afectando al coachee. b) Fase 2: Generar consciencia (raising awareness) Generar consciencia supone reencuadrar las situaciones, de manera que el aprendiz/coachee se centre en las soluciones y no en los problemas. Centrarse en las soluciones puede ser complicado incluso para la gente adulta, por lo que es especialmente importante cuando nos encontramos ante gente joven, a la que tal vez le falta experiencia en distintas situaciones personales o profesionales. En cualquiera de esos casos, poner de manifiesto que existen distintas opciones, diversas alternativas y diferentes caminos que se pueden tomar es el primer paso para generar motivación de cara al aprendizaje. Resulta difícil imaginar y creer algo cuando no tenemos el lenguaje necesario para describirlo. A veces no podemos imaginar conductas, maneras de hacer que no se correspondan con las normas de nuestra propia experiencia. Incluso, como señala Hamel (2008), nuestro lenguaje es un rehén de nuestras creencias. Como ejemplo pensemos en la enorme presencia de la noción de jerarquía en el lenguaje del management: cadena de mando, pirámide, jefe, subordinado, nivel organizacional, cascada, de

5 La congruencia suele ser definida como la consistencia entre los distintos canales de comunicación que utiliza una persona, en este caso el coach, que además han de estar alineados con el mensaje. Nos encontraríamos ante un sencillo ejemplo de incongruencia si una persona te dice que se alegra por algo cuando su expresión fácil señala o te hace intuir lo contrario.

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abajo a arriba, de arriba abajo… Todos estos términos hablan de una escala formal de poder y autoridad. Tenemos tantas formas de referirnos a las jerarquías como los esquimales a la nieve. ¿Cuántos términos se nos ocurren para hablar de una organización en red? ¿Cómo, entonces, centrarnos en soluciones, respuestas alternativas a la jerarquía en las organizaciones? Algunos expertos señalan que, en muchas ocasiones, no podemos hacer diferente porque no tenemos representaciones mentales de ello. No sabemos reconocer porque no hemos tenido un padre, profesor, líder… que nos reconocía; nuestra manera de liderar organizaciones está basada en valores como la orientación a resultados más que al cuidado del equipo porque no tenemos representación mental de líderes “cuidadores”… Necesitamos experiencias positivas correctoras que hagan posible adquirir esas nuevas representaciones mentales. El coach juega aquí un papel fundamental. El cerebro humano tiene tendencia a generar las mismas respuestas de una manera habitual (Pinker, 2002) por lo que un primer paso para conseguir ese reencuadre de las situaciones que nos haga centrarnos en las soluciones sería el hacernos conscientes de “cómo pensamos habitualmente”, es decir, cuáles son nuestros patrones para interpretar el mundo y la realidad en la que vivimos y para generar respuestas a la misma (lo que algunos autores, O’Connor y Seymour, 1995, o Carrión, 2004 y 2005, denominan metamodelos). Reencuadrar el modo que tenemos de pensar para descubrir que hay distintas opciones puede generar cierto nivel de tensión tanto para el coach como para el coachee, pero se trata de ese desfase óptimo entre los esquemas y el nuevo conocimiento del que hablaba Piaget como antesala al aprendizaje. Sería lo que Senge denomina “tensión creativa” (Senge, 2003) o a lo que se refiere Turnbull al señalar que “la confusión precede al entendimiento” (Turnbull, 2009: 62). En relación con este reencuadre nos parece importante recordar aquí las pistas (cuatro preguntas) que proporciona Hamel (2008) para llegar al fondo de las creencias arraigadas (sobre management) y poder aprender otra forma de hacer (management): 1. ¿Esta creencia merece ser cuestionada? ¿debilitante? ¿Obstaculiza algo que nos gustaría reforzar? 2. ¿Esta creencia es universalmente válida? ¿Existen contraejemplos? En ese caso ¿Qué podemos aprender de esos casos?

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3. ¿Cómo sirve esa creencia a los intereses de sus partidarios? ¿Hay personas que ganan algo con esa creencia (confianza, tranquilidad…) 4. ¿Es esta creencia cierta porque nuestras elecciones y decisiones conspiran para hacer que se cumpla? c) Fase 3: Recuperar el aprendizaje en su propia esencia (re-awake the flow of learning) El nivel de motivación de los individuos, así como su predisposición al aprendizaje, depende más de sus creencias sobre lo que son capaces de hacer o lo que les resulta útil, que de la propia realidad. Y, en ocasiones, esas creencias pueden ser muy limitantes. Por tanto, en esta fase uno de los hechos relevantes es que el coach rete aquellas creencias del coachee que le impiden ser eficaz y avanzar en su proceso de aprendizaje. El hecho de que un aprendiz no pueda culminar una determinada tarea o alcanzar un objetivo específico no significa que no sea válido o que sea incapaz. Es preciso separar “lo que una persona es” de sus comportamientos específicos (el que un día determinado un estudiante haya olvidado hacer sus tareas no significa que “sea” un despistado, ni un vago). “Estar siendo” frente a “ser”. En este sentido, y a la vez que se retan las creencias, hay que trabajar en la afirmación, identificando y poniendo de manifiesto aquellos aspectos positivos del coachee de los que no es consciente, para aumentar su confianza. Teniendo en cuenta estos objetivos, en esta fase son claves tanto las preguntas abiertas, para retar las creencias limitantes, como el feedback realista, tanto del coach como de terceras personas, para reafirmar al coachee. Y se aumentará a su vez la disposición al aprendizaje del coachee. d) Fase 4: Empoderamiento (empowerment) En esta fase se trata de motivar al coachee para que sea proactivo en su proceso de aprendizaje y esté dispuesto a llevarlo a cabo. En esta última fase, la intención es generar automotivación. A pesar de lo que muchos creen, las personas no nacen desmotivadas o desinteresadas, más bien todo lo contrario, ya que todos nacemos con una curiosidad natural por explorar lo que nos rodea. La base de la automotivación está en encontrar la relación entre los objetivos del proceso de aprendizaje y la propia persona, en ver que lo que se aprende tiene un sentido y es relevante para los propios intereses

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del aprendiz. Fontana (1995: 150) lo explica claramente en el caso de la enseñanza: “el problema con el aprendizaje en las escuelas es que para los estudiantes no tiene relevancia. Tiene lugar en un entorno distinto al mundo real, y mucho de lo que se enseña es una preparación para llevar a cabo tareas que en todo caso servirán en un momento futuro, pero que no son importantes para el momento presente (y, en el peor de los casos, se enseñan tareas que los niños encontrarán en el colegio, pero en ningún otro lugar)”. Otros autores también han hablado de la importancia de dotar de sentido, por ejemplo, al puesto de trabajo. Según Boyatzis y McKee (2006), el dinero o el ambiente de trabajo pueden motivar, pero lo único que inspira es el sentido. Tomando las palabras de Hamel (2000: 249): “Lo que necesitamos no es una economía de cabezas o manos, sino una economía de corazones. Cada trabajador debe sentir que está contribuyendo a algo que realmente marcará una diferencia genuina y positiva en las vidas de sus clientes y de sus compañeros”. En las organizaciones no se puede ir más allá de lo ordinario si cada persona no siente que eso tiene un propósito más allá de ellos mismos. 4. Conclusiones Nuestra conclusión inicial es la de que solamente podemos etiquetar de “personas realmente formadas” a las que han aprendido a aprender, lo que significa ser capaz de hacer cosas diferentes o simplemente de hacer diferente. Por otro lado hemos visto cómo “para hacer diferente” hay que “creer diferente” y, para ello, hay que sentir placer asociado a las nuevas acciones y pensamientos. Al aprender nos transformamos y, como toda transformación, conlleva un conflicto y un duelo, porque hay un desfase entre los esquemas que la persona posee y el nuevo conocimiento que se propone. Para apoyar este proceso el rol de un coach es importantísimo. Defendemos el papel del coaching para ayudar al aprendizaje, bien porque el profesor incorpora habilidades de coach o (cuando esto no sea puntualmente posible) porque un coach “externo” presta su apoyo en el proceso de aprendizaje. Defendemos la importancia que tiene el rol del profesor/instructor/maestro en el aprendizaje de las personas. Solamente personas con alto nivel de desarrollo competencial, podrán contribuir al desarrollo de otras personas. Solamente personas preocupadas y ocupadas de su pro-

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pio autoconocimiento y desarrollo, podrán ser agentes de desarrollo de otras personas. Para despertar el interés es preciso vivir la curiosidad. Para contribuir al desarrollo de las personas es preciso tener fe en el desarrollo y potencial de las personas. Para retar intelectualmente es preciso tener una gran humildad y deseo de sorpresa. Para alentar en el aprendizaje hace falta vivir la emoción del crecimiento de otras personas. Para apoyar el desarrollo competencial, hace falta compartir la creencia de que “cada persona es única, es un tesoro, es capaz de mucho más de lo que muchas veces es consciente, y continuamente nos da oportunidades al resto de cuestionarnos, aprender, y por tanto crecer”. La figura sobre la que pivota el desarrollo de las personas es el maestro/dinamizador/instructor. Si sus creencias son las de que “toda persona tiene un enorme potencial de desarrollo” los logros serán unos. Si su creencia se aproxima más a la de “las personas tienen poco interés y no desean esforzarse”, los logros serán otros distintos. Si la emoción que le acompaña en cada proceso de aprendizaje a dicho instructor/maestro es la de satisfacción, curiosidad y sorpresa, los resultados alcanzados serán unos. Si la emoción que le acompaña es la de tedio, cansancio, aburrimiento o estrés, los resultados serán bien diferentes. El papel del profesor adquiere cada vez mayor complejidad, puesto que no se trata sólo de transmitir conocimientos, ni siquiera de acompañar al estudiante/aprendiz en la búsqueda de conocimientos, sino de posibilitarle experiencias positivas asociadas a otras maneras de hacer y otras creencias. El profesor/instructor cada vez más se acerca a esa persona que realmente y genuinamente cree en las personas, y que como el maestro ebanista, se acerca a cada aprendiz con la ilusión de verse sorprendido por las preguntas y resultados del aprendiz enamorado de sus creaciones. En este nuevo y a la vez viejo rol del profesor, conocer la filosofía y herramientas del coaching, puede ser de gran ayuda. 5. Bibliografía ABBOTT, J. y RYAN, T. (2000): The unfinished revolution: learning, human behaviour, community and political paradox. Network Educational Press Ltd. Stafford. ARGYRIS, C.; PUTNAM, R. y SMITH, D. (1985): Action Science: Concepts, Methods and Skills for Research and Intervention. Jossey-Bass, San Francisco. BOYATZIS, R. y MCKEE, A. (2006): “Inspiring others”, Leadership Excellence, Vol. 23, Issue 3, pp. 19.

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CARRIÓN, S. (2004): Curso de Master en PNL. Técnicas avanzadas de programación neurolingüística. Ediciones Obelisco, Barcelona. Segunda edición. —(2005): Curso de Practitioner en PNL. Ediciones Obelisco, Barcelona. Cuarta edición. CHAPMAN, M. (1988): Constructive evolution: origins and development of Piaget’s thought. Cambridge University Press, Cambridge. FELDMAN, R. S. (2005): Psicología: con aplicaciones en países de habla hispana. McGrawHill, México. Sexta Edición. FONTANA, D. (1995): Psychology for teachers. Palgrave, Nueva York. Tercera edición. HAMEL, G. (2000): Leading the revolution. Harvard Business School Press, Boston. —(2007): The Future of Management. Harvard Business School Press, Boston. —(2008): El Futuro del Management. Ediciones Paidós Iberica, Barcelona. HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K. (1994): Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston. HERREROS DE LAS CUEVAS, C. (2002): Conversación Estratégica: Escenarios. Fundación DINTEL, Madrid. LAUNER, V. (2008): Coaching, un camino hacia nuestros éxitos. Ediciones Pirámide (Grupo Anaya), Madrid. LEADBETTER, C. (2004): Learning about personalisation: how can we put the learner at the heart of the education system?. DfES Publications, Nottingham. LE BOTERF, G. (2001): Ingeniería de las competencias. Gestión 2000, Barcelona. MANTEL DE FERREIRA, P. (2004): “Historia del coaching”. Capital Humano, nº 182, Noviembre. O´CONNOR, J. y SEYMOUR, J. (1995): Introducción a la PNL. Cómo descubrir y emplear la excelencia para obtener óptimos resultados personales y profesionales. Urano, Barcelona. Octava edición. PINKER, S. (2002): The blank slate: The modern denial of human nature. Penguin Books, Londres. ROBINSON, K. y ARONICA, L. (2009): El elemento. DeBolsillo. ROBINSON, K. (2011): Out of our minds: Learning to be Creative. John Wiley & Sons Inc. ROGERS, C. y FREIBERG, J. (1994): Freedom to learn. Tercera edición. Prentice Hall, New Jersey. ROSINKI, P. (2008): Coaching y cultura. Gran Aldea editores (GAE), Australia. SCHIFFMAN, L. y KANUK, L. (2010): Consumer behavior. Décima edición. Prentice Hall, New Jersey. SENGE, P. (2003): La quinta disciplina. Granica, Barcelona. SOLOMON, M.; BAMOSSY, G.; ASKEGAARD, S. y HOGG, M. (2010): Consumer behavior. Prentice Hall, New Jersey. Cuarta edición. TURNBULL, J. (2009): Coaching for learning. A practical guide for encouraging learning. Continuum International Publishing Group, Londres. WEST-BURNHAM, J.; FARRAR, M. y OTERO, G. (2007): Schools and communities: working together to transform children´s lives. Network Continuum Education, Londres.

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WHITMORE, J. (2005): Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas. Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona. ZEUS, P. y SKIFFINGTON, S. (2003): Behavioral coaching. McGraw-Hill, Australia. RESUMEN El presente artículo presenta cómo la herramienta de coaching puede ser de gran apoyo en los procesos de aprendizaje, tanto en enseñanza reglada (escuela, universidad…) como en los distintos momentos a lo largo de la vida de las personas en las que es preciso incorporar nuevas habilidades, conocimientos, competencias, etc. El aprendizaje es una actividad clave para las personas a lo largo de toda su vida. Exponemos en el artículo los enfoques más relevantes respecto al aprendizaje, y siendo conscientes de que todos ellos tienen luces y sombras, defenderemos el modelo constructivista de “aprender haciendo”. Por otro lado, y refiriéndonos más en concreto a la enseñanza reglada, los últimos años estamos viviendo un gran cambio con el denominado “modelo Bolonia”. En nuestro artículo apoyamos la idea de que Bolonia no es más que volver a la esencia de la educación. Desde nuestro punto de vista, el aprendizaje tiene que ver con incorporar conocimientos, desarrollar habilidades, cuestionarse condicionantes, ser consciente de las emociones… No hablamos de enseñar, sino de facilitar el aprendizaje, con otras personas si es posible (la persona es un ser social) y en contexto. Insistimos también en la importancia que tiene el rol del profesor/instructor/maestro en el aprendizaje de otras personas (estudiantes, directivos/as…). Solamente personas con alto nivel de desarrollo competencial podrán contribuir al desarrollo de otras personas. Solamente personas preocupadas y ocupadas de su propio autoconocimiento y desarrollo, podrán ser agentes de desarrollo de otras personas. Para toda persona encargada de liderar el aprendizaje de otras personas (maestro, jefe, instructor…) la incorporación de habilidades de coaching puede marcar una gran diferencia. No hablamos por tanto del maestro “que todo lo sabe y da respuestas” sino del maestro “que sabe hacer las preguntas oportunas para llevar a la persona a sus propias conclusiones y aprendizaje”. Palabras clave: Coaching, desarrollo, habilidades, aprendizaje. SUMMARY This article explains how coaching can be of great help in learning processes, both in formal education (school, college…) and at different times along the life of a person. Learning is a key proccess for people throughout their lives. In this paper, we describe the most relevant approaches to learning. Although being aware that they all have their lights and shadows, we will defend the constructivist model of “learning by doing”. Referring more specifically to formal education, in recent years we have experienced a big change from the application of the so-called Bolonia model (for university education). We support the idea that Bolonia is a way of coming back to the essence of education. From our point of view, learning has to do with incorporating knowledge, developing skills, questioning beliefs, being aware of your emotions... It is not about teaching, but facilitating learning experiences, preferably with others (the person is a social being) and in an specific context. In this sense, we emphasize the importance of the role of the teacher/instructor/facilitator in the learning proccess (students, managers ...). Only people with high skills development may contribute to the development of others. Only people concerned about their own self-knowledge and development, may be in charge of developing others. That is why coaching can be a useful tool for every leader. Key words: Coaching, personal development, skills, learning proccess.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 299-314)

NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN: DE PENSAR EN “MASCULINO” A PENSAR EN “ANDRÓGINO” Leire Gartzia Fernández Northwestern University Universidad del País Vasco

1. Las competencias socioemocionales y el funcionamiento organizacional Históricamente, las organizaciones se han caracterizado por un paradigma de gestión mecanicista y piramidal en el que la competitividad, las relaciones verticales, la inflexibilidad o las decisiones unilaterales constituían los elementos definitorios de la productividad. Este modelo de gestión, ligado principalmente a instituciones monolíticas y a emporios industriales cerrados, se basaba en estrategias “duras” de gestión que respondían a la necesidad de aprovechar al máximo el uso de maquinaria, tecnologías pesadas y otros recursos tangibles. En las últimas décadas, sin embargo, se ha producido una notable evolución en los procesos organizativos y de trabajo. Un elemento importante en este nuevo escenario económico es que la contribución de las personas no se mide hoy en función de sus aportaciones como meros instrumentos de maquinaria o “mano de obra”, sino como activos esenciales de la organización cuyos conocimientos y experiencia, aplicados a la mejora y a la innovación permanente en los procesos productivos, suponen un requisito fundamental para el rendimiento organizacional. Aunque la aceleración de este proceso evolutivo ha sido producto de los importantes cambios socioeconómicos acontecidos en nuestra sociedad, tales como la globalización, los avances hacia una economía de servicios, los progresos tecnológicos o el desarrollo de la sociedad del conocimiento (Ashkanasy, Zerbe y Härtel, 2002), la necesidad de un nuevo modelo de gestión basado en las personas y en sus necesidades socioemocionales comenzaba ya a estar presente en la década de los años

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treinta. En ese periodo, y como consecuencia del debate abierto a partir de los estudios de la conocida Escuela de las Relaciones Humanas1, se empezó a vislumbrar la importancia de las variables psicológicas en las organizaciones y en los grupos de trabajo. Esta tendencia a considerar los factores psicosociales como elementos fundamentales del comportamiento organizacional se hizo aún más evidente a partir de los años ochenta y especialmente en la década de los noventa, momento en el que se fue evidenciando de manera más marcada el peso de factores como la calidad y el tipo de liderazgo o supervisión, la motivación, la satisfacción con el trabajo, la diversidad, las relaciones interpersonales o la comunicación. En el nuevo modelo organizacional, por lo tanto, la mejora de los procesos productivos y el funcionamiento organizativo depende de la adecuada gestión de variables socioemocionales. Asimismo, dado que las organizaciones constituyen complejos sistemas sociales en los que las personas comparten espacio, tiempo e intereses y cuyas interacciones están repletas de contenido emocional, el trabajo en equipo y la gestión de las relaciones constituyen elementos clave para el correcto funcionamiento organizacional. De hecho, numerosos estudios han mostrado que el uso de sistemas de comunicación y coordinación efectivos y colaborativos, en los cuales las personas puedan desarrollar objetivos compartidos y mantener relaciones interpersonales positivas y emocionalmente saludables, son elementos esenciales para la efectividad organizativa y para el desarrollo de ventajas competitivas (Gil, Alcover y Peiró, 2005). En este contexto, la capacidad de las personas en puestos de dirección de promover actitudes y comportamientos de cooperación y apoyo, mostrar receptividad a las necesidades ajenas, manifestar valores éticos e ideológicos apropiados o atender a las necesidades individuales de las personas se vuelve un requisito fundamental de la gestión (Aritzeta, Gartzia y Ramos, 2007; Haslam, Reicher y Platow, 2010). Este nuevo modelo organizativo queda patente, por ejemplo, en la creciente impor-

1 La teoría de las Relaciones Humanas se enmarca dentro del enfoque humanístico desarrollado a partir de los años 30 en Estados Unidos, centrado en reivindicar una mayor consideración del individuo y de sus necesidades socioemocionales en el trabajo. Este enfoque surgió de forma paralela al desarrollo de ciencias sociales como la psicología del trabajo y como un movimiento de reacción a la teoría clásica de la administración, excesivamente basada en los aspectos técnicos y en los métodos de trabajo. La Escuela de las Relaciones Humanas, apoyándose en una serie de experimentos comenzados en 1924 en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company, marcó un hito histórico en el desarrollo de una nueva era basada en el factor humano.

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tancia otorgada a competencias como la Inteligencia Emocional. Este tipo de inteligencia, definida como la capacidad de percibir, comprender, usar y expresar las emociones propias y ajenas de manera adecuada (Mayer y Salovey, 1997), se ha relacionado con la efectividad en el liderazgo (Walter, Cole, y Humphrey, 2011), el rendimiento individual (Day y Carroll, 2004), la eficacia de los equipos de trabajo (Yost y Tucker, 2000) o el rendimiento organizacional (Lopes et al., 2006). Asimismo, la inteligencia emocional se ha relacionado en diversos estudios con la satisfacción laboral (Sy, Tram y O´Hara, 2006), la reducción del estrés (Jordan et al., 2002), las actitudes positivas y evaluaciones favorables por parte de compañeras/os y supervisoras/es (Lopes et al., 2006), o niveles más bajos de rotación y ausentismo (Goleman, 1998), incluso de forma más marcada que las capacidades cognitivas. En bases a estas evidencias, cabe asumir que el desarrollo de modelos de gestión innovadores que tomen como punto de partida la consideración del conocimiento, las habilidades y las competencias socioemocionales de las personas puede servir como una fuente esencial de competitividad en el nuevo marco socioeconómico. En otras palabras, la gestión organizacional basada en las personas, y no tanto en estrategias puramente económicas, constituye el elemento fundamental para la buena marcha organizacional y la eficiencia en las organizaciones modernas (Haslam, Reicher y Platow, 2010). 2. El carácter “femenino” de los nuevos modelos de gestión Si nos fijamos en los elementos distintivos de estos nuevos modelos de gestión (tales como contribuir al interés grupal en sacrificio del interés individual, atender a las emociones y necesidades de otras personas, preocuparse por objetivos comunes, priorizar las relaciones interpersonales o mostrar sensibilidad y empatía) veremos que coinciden, en su mayoría, con funciones y roles estereotípicamente femeninos. Esto es debido a que las competencias socioemocionales y de orientación interpersonal requeridas en los nuevos modelos de gestión empresarial coinciden claramente con los roles sociales que históricamente han desempeñado –y en muchos casos siguen desempeñando– las mujeres (Eagly y Carli, 2007). Como consecuencia de un proceso de socialización diferencial, a los hombres se les enseña a ser poco expresivos emocionalmente y a mostrar una menor orientación interpersonal, transmitiéndoseles un mensaje sobre su masculinidad muy ligado a ser “hombres

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duros”, especialmente en el ámbito laboral y en determinados puestos de poder como los que caracterizan a los puestos directivos. A las mujeres, por el contrario, se les enseña a ser más sensibles, empáticas y a estar más orientadas a las relaciones. Aunque podría pensarse que esta diferenciación es fruto del pasado, numerosos estudios muestran que estos estereotipos siguen vigentes en la actualidad (Smith, 2007). Un factor que permite explicar por qué los estereotipos de género son tan influyentes en lo que se refiere a las competencias incluidas en los nuevos modelos de gestión es que los mensajes que reciben mujeres y hombres no tienen el mismo contenido socioemocional que está presente en muchas de dichas competencias. Por ejemplo, los numerosos estudios y revisiones meta-analíticas realizadas por Alice Eagly y su equipo de investigación muestran que las clásicas dimensiones del liderazgo de “orientación a la tarea” y de “orientación a las personas”, establecidas a partir de los años 50 y tomadas como referencia en los estudios sobre liderazgo y funcionamiento organizacional, coinciden claramente con las dimensiones de “masculinidad” y “feminidad” establecidas por los roles de género (Eagly y Johnson, 1990; Eagly y Carli, 2007). El liderazgo de tarea, que engloba acciones relacionadas con la exigencia de seguir reglas y procedimientos, establecer altos niveles de rendimiento, y mostrar una alta orientación al logro, coincide con los roles estereotípicamente masculinos (instrumentales). Por el contrario, el liderazgo interpersonal, que incluye actividades tales como ayudar y mostrar preocupación por las personas, ser amable o prestar atención a las emociones y que es más característico de modelos de gestión innovadores, coinciden con roles estereotípicamente femeninos (expresivos). Como consecuencia de estas relaciones, las mujeres tienden a emplear estilos de orientación a las personas en mayor medida que los hombres (van Engen y Willemsen, 2004). Esta coincidencia entre los roles de género y los estilos de liderazgo es también aplicable al conocido estilo de liderazgo “transformacional”, el cual ha sido reiteradamente asociado a niveles superiores de rendimiento y competitividad en las empresas. El liderazgo transformacional, aplicable a líderes que producen cambios en la escala de valores, actitudes y creencias de sus seguidoras/es a través de su influencia personal, incluye dimensiones del liderazgo tales como la “consideración individualizada” o la capacidad de la persona líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución individual es importante (Bass y Avolio, 1990). Dado que este

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tipo de liderazgo coincide principalmente con roles y rasgos estereotípicamente femeninos, las mujeres tienden a utilizar estos estilos de liderazgo transformacional en mayor medida que los hombres (Gartzia y van Engen, 2011; Kark, 2004). Los estudios llevados a cabo en materia de composición sexual de los grupos ofrecen resultados similares. Así, algunos estudios han mostrado que cuando un grupo está compuesto por una mayoría numérica de hombres, los estereotipos de género sobre la masculinidad se vuelven especialmente relevantes, haciendo que éstos se comporten de manera más marcadamente masculina: muestran un carácter fuerte y se vuelven más asertivos, ambiciosos, competitivos, independientes y poco expresivos emocionalmente (Cota y Dion, 1986; Kray y Thomson, 2005). Por el contrario, cuando se relacionan con mujeres, los hombres son más propensos a expresar sus emociones y a comportarse de manera más empática y comunicativa. Este proceso es consecuencia de las expectativas de género, las cuales hacen que los hombres tiendan a percibir su entorno como más competitivo y a establecer relaciones en el marco de dicho sistema basado en la competición (Gneezy, Niederle, y Rustichini, 2003), así como a reaccionar de manera menos marcada que las mujeres a las necesidades y requerimientos de otras personas (Ortmann y Tichy, 1999). Las mujeres, por el contrario, aprenden a priorizar los derechos del grupo en el que se ubican sobre sus propios derechos, viéndose a menudo en la obligación de contribuir con sus esfuerzos y sacrificios al entorno y al bienestar de las personas con las que interactúan (Gilligan, 1982). Aunque todos estos estudios muestran que las mujeres están, a priori, mejor preparadas para hacer uso de los nuevos recursos organizacionales, esta relación no implica que los hombres no puedan desarrollar rasgos y comportamientos “femeninos”, ni tampoco que todas las mujeres muestren dichas competencias. De hecho, en la práctica organizacional a menudo encontramos casos que avalan estas excepciones. Una cuestión que permite entender mejor este fenómeno es la distinción entre los conceptos sexo y género. Mientras que el sexo se refiere a sustratos biológicos y físicos, el género se refiere a un sistema social amplio en el que se encuentran inmersos numerosos roles y estereotipos. Este sistema determina los comportamientos y la definición de las identidades de los individuos no sólo en función al sexo sino también en función a sus experiencias y su significado en cada contexto social (Stewart y McDermott, 2004). Esto significa que tanto los hombres como las muje-

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res pueden comportarse de manera estereotípicamente masculina (instrumental) o estereotípicamente femenina (expresiva) en función de sus experiencias individuales o del contexto en el que actúan. De hecho, como veremos en la siguiente sección, no sólo los hombres sino también las mujeres deben ajustarse a menudo a un modelo “masculino” de gestión como forma de ser aceptadas en un gran número de contextos laborales. 3. La definición estereotípicamente masculina de las organizaciones Como hemos apuntado, decir que los actuales modelos de gestión basados en las personas están influidos por el género no es equivalente a decir, simplemente, que las mujeres y los hombres hacen diferente uso de los procesos implicados en dichos modelos. De hecho, los rasgos y valores de masculinidad y feminidad presentes en un contexto determinado pueden ejercer una influencia tan marcada como el propio sexo sobre el uso de diversos recursos organizacionales. Por ejemplo, algunos estudios han mostrado que, dado que acciones como contribuir al interés grupal en sacrificio del interés individual, atender a las emociones propias y ajenas, o preocuparse por objetivos comunes y no tanto por logros individuales son características que en nuestra sociedad se consideran rasgos y comportamientos “femeninos”, estas acciones tienden a verse limitadas en ámbitos estereotípicamente masculinos y con una presencia minoritaria de mujeres. En otras palabras, determinados ámbitos de poder dominados por hombres, como es el caso de los puestos de dirección en las empresas, generan un contexto marcadamente “masculino” en el que no sólo los hombres sino también las mujeres se ven en la necesidad de desarrollar rasgos y comportamientos estereotípicamente masculinos como forma de ajustarse a dicho contexto (Fineman, 2008; Gartzia y van Knippenberg, 2011). A partir de este proceso, el liderazgo se asocia de manera implícita a rasgos y comportamientos estereotípicamente masculinos. A esta definición masculina del liderazgo se la denomina “Pensar en dirección-pensar en masculino” (Schein et al., 1996). La existencia de este estereotipo se ha constatado en numerosas investigaciones científicas en las que se examinan cuáles son los rasgos que las personas consideran más definitorios de un liderazgo efectivo. De hecho, en un reciente estudio metaanalítico que analiza los resultados de todas estas investigaciones de manera conjunta se constata que, cuando se pide a las personas que defi-

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nan a una persona líder, éstas tienden a pensar, mayoritariamente, en hombres y personas con características y roles estereotípicamente masculinos tales como la competitividad, la independencia, las actitudes autoritarias, la alta orientación a la tarea o la ambición (Koenig et al., 2011). Esta definición instrumental de las identidades organizacionales y del liderazgo sirve como un modelo prescriptivo o de referencia, especialmente para personas en posiciones de liderazgo, y hace que las dimensiones y rasgos más valorados en estos contextos sean las dimensiones y rasgos vinculados a la masculinidad. Gráfico 1 Porcentaje de mujeres y hombres en puestos de alta dirección en empresas Arabia Saudí Chile Portugal Italia Brasil Rusia México Australia China España Canadá Alemania Inglaterra Estados Unidos Finlandia Suecia Noruega Marca Igualdad 0

Mujeres Hombres Fuente: Catalyst (datos referentes a Mayo de 2011).

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Tal y como Eagly y Carli (2007) subrayan, esta definición masculina del liderazgo tiene su origen en las funciones de género presentes en las etapas iniciales del desarrollo organizacional, definidas como hemos visto en términos mecanicistas y estereotípicamente masculinos. En ese contexto, la sociedad occidental se caracterizaba por una marcada división sexual del trabajo que establecía funciones y tareas públicas para los hombres (básicamente en el ámbito laboral) y funciones y tareas privadas para las mujeres (básicamente en el ámbito doméstico). Como consecuencia de esta diferenciación, las organizaciones empresariales, y especialmente los puestos de dirección y gestión, estaban compuestos mayoritariamente por hombres que, además, se comportaban de manera “coherente” con su rol social: de manera competitiva, independiente, auto-suficiente, orientada al logro y racional. Esta naturaleza estereotípicamente masculina de las organizaciones constituye una de las principales causas de la discriminación de las mujeres en el ámbito laboral y ha dado lugar a que sean los hombres, y no las mujeres, quienes históricamente –y todavía en la actualidad (ver Gráfico 1)– hayan ocupado posiciones de gestión y poder dentro de las empresas. A lo largo del siglo XX, y fruto de las reivindicaciones feministas a favor de la igualdad de mujeres y hombres, los roles de género se han ido modificando y dando lugar a concepciones más flexibles de la masculinidad y la feminidad. Como consecuencia de estos cambios, los estereotipos sociales respecto al trabajo y las competencias que pueden desarrollar las mujeres y los hombres se han ido haciendo más flexibles y han favorecido no sólo la incorporación progresiva de las mujeres al ámbito laboral, sino también la aceptación de las competencias y valores que la feminidad representa (tales como la consideración de las necesidades individuales, la atención a las emociones y los afectos, la orientación a las personas o el desarrollo de conductas de cooperación y de cuidado). Sin embargo, a pesar de que algunos contextos organizativos están acercándose progresivamente a este referente de gestión, la realidad indica que, debido a la fuerza que todavía en la actualidad tienen los estereotipos de género y el sexismo en nuestra sociedad, la tendencia a “pensar en masculino” sigue muy presente en la realidad empresarial (Koenig et al., 2011). 4. Consecuencias negativas del modelo “pensar en masculino” Este carácter tan marcadamente “masculino” de los entornos organizativos supone un obstáculo para el desarrollo organizativo a diferentes

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niveles. Por una parte, tiene consecuencias negativas para el propio funcionamiento organizacional ya que, como hemos apuntado, las empresas necesitan contar con trabajadoras/es y personal de dirección que despliegue competencias socioemocionales y de orientación interpersonal como forma de ser efectivas y generar ambientes de trabajo sostenibles y eficientes. Así, dado que dichas competencias se asocian a valores y rasgos estereotípicamente femeninos, la existencia de contextos empresariales dominados únicamente por hombres y por dinámicas estereotípicamente masculinas pueden suponer un obstáculo para el desarrollo de los nuevos modelos de gestión basados en las personas (Collinson y Hearn, 1996; Fineman, 2008; Gartzia, 2010). Esta proposición ha sido constatada en relación a recursos como la inteligencia emocional (Gartzia, Balluerka, Aritzeta y Barberá, 2011), la cooperación entre los grupos (Gartzia y van Knippenberg, 2011) o la efectividad del liderazgo (Gartzia y van Engen, 2011; van Engen, 2001). Asimismo, se ha mostrado que la presencia de mujeres en puestos de dirección tiene una relación positiva con indicadores económicos de rendimiento organizacional (Catalyst, 2007; Carter et al., 2003). Por otra parte, la definición de las empresas en términos estereotípicamente masculinos puede limitar el correcto funcionamiento de los equipos de trabajo. Por ejemplo, algunos estudios han planteado que las nociones más representativas del trabajo en equipo están construidas en base a discursos de masculinidad (Metcalfe y Linstead, 2003). En estos estudios se ha sugerido que en las empresas a menudo se subestima la importancia de las dinámicas interpersonales y de los procesos de comunicación socioemocional, más asociados con cualidades y actitudes estereotípicamente femeninas, ya que se parte de una consideración instrumental del rendimiento que implica el control de las emociones, la orientación al logro, la auto-confirmación y la demostración de poder. Por ello, en muchos equipos de trabajo aún se tiende a evitar el contacto íntimo o el desarrollo de competencias “blandas” o de expresión emocional, asociados tradicionalmente a la indecisión y a la falta de eficacia (Metcalfe y Linstead, 2003). La presencia de entornos muy marcadamente masculinos también puede tener un efecto negativo sobre la capacidad innovadora de las empresas. Los cambios socio-demográficos acontecidos en las últimas décadas (incluyendo la menor división sexual del trabajo y el mayor peso de las mujeres en la sociedad) no sólo han provocado que las mujeres conformen una parte imprescindible de la fuerza productiva sino que,

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además, han hecho que éstas decidan o influyan sobre la adquisición o uso de más del 80% de los productos y servicios ofertados por las empresas (Gobé, 2001). Por lo tanto, la incorporación de las mujeres y de las competencias estereotípicamente femeninas en los puestos de gestión de las empresas puede suponer una clara ventaja competitiva en el diseño e implementación de nuevos productos, servicios o procesos organizativos. Un claro ejemplo es el caso de la compañía automovilística Ford, que logró abrir un nuevo mercado de automóviles orientado al sector femenino (la Windstar Minivan, que incluía, entre otros, asientos pensados para coches de bebé o mejores cierres automáticos de seguridad) a partir de la incorporación de 30 mujeres ingenieras, muchas de ellas madres, en los equipos de decisión y diseño de sus coches en un momento en el que sólo el 8,5% de las personas ingenieras eran mujeres. En definitiva, por lo tanto, podemos señalar que la actual predominancia de valores y rasgos estereotípicamente masculinos en las organizaciones y la presencia mayoritaria de hombres en puestos de dirección puede suponer un obstáculo no sólo para la igualdad de mujeres y hombres sino también para el propio funcionamiento organizacional, debido a que la implementación de los nuevos modelos de gestión basados en las personas requiere incorporar un gran número de nuevas competencias y procesos organizativos cuyo desarrollo sólo es posible con un mapa organizativo más diverso. Esta cuestión es de gran relevancia ya que, debido a la presencia mayoritaria de hombres, las empresas constituyen uno de los contextos en los que la masculinidad estereotípica se reafirma en mayor medida (Collinson y Hearn, 1996). De esta forma, a menudo se mantiene la perpetuación de los modelos clásicos de gestión “masculinos” y se obstaculiza la incorporación de otras características y valores más estereotípicamente femeninos. 5. La necesidad de “pensar en andrógino” El paso de modelos de gestión estereotípicamente masculinos a nuevos modelos en los que se integran características estereotípicamente femeninas no implica decir que debemos evolucionar de un modelo de gestión “masculino” a un nuevo modelo de gestión “femenino” o dominado por mujeres. Esta pretensión no sólo sería simplista sino que, además, pecaría de las mismas limitaciones que han caracterizado a los modelos clásicos de organización, en los que las características y rasgos representativos de un modelo de referencia (el modelo estereotípica-

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mente masculino) se situaban como el único referente válido en la gestión. Si bien es cierto que las competencias estereotípicamente femeninas son un elemento fundamental en los modelos de gestión que caracterizan al nuevo siglo, no debemos olvidar que otras características y rasgos estereotípicamente masculinos (tales como la asertividad, la capacidad de tomar decisiones, la fortaleza, la independencia o la autoconfianza) también constituyen importantes dimensiones del trabajo y liderazgo efectivos. La necesidad de complementar rasgos y comportamientos expresivos (estereotípicamente femeninos) e instrumentales (estereotípicamente masculinos) ha constituido un tema recurrente en la literatura sobre liderazgo y trabajo en equipo, aunque de manera indirecta. Por ejemplo, la clásica distinción entre estilos de liderazgo orientados a la tarea y orientados a las personas (Bales, 1950) ya arrojaba luz sobre la relevancia de complementar comportamientos autocráticos y dominantes con otras acciones más “blandas” orientadas a construir relaciones laborales positivas (Halpin, 1957; Stogdill, 1974). Asimismo, el modelo de efectividad de Fiedler (1967), enmarcado dentro de las teorías de contingencia del liderazgo, ya establecía que el éxito de la gestión depende del grado de correspondencia entre el estilo de dirección y las demandas contextuales: en algunas situaciones es más efectivo un tipo de liderazgo de orientación a la tarea (estereotípicamente masculino) mientras que, en otras, es más efectivo el liderazgo de orientación a las personas (estereotípicamente femenino). Desde una perspectiva de género, la capacidad de integrar rasgos y comportamientos estereotípicamente masculinos y estereotípicamente femeninos se denomina “androginia” (Bem, 1974). Dado que, como estamos viendo, dicha capacidad se asocia a procesos organizacionales más efectivos, este término puede ser una herramienta útil a la hora de promover cambios en los modelos de gestión organizativos. De hecho, este concepto permite entender que las cualidades que caracterizan a lo masculino (representado por rasgos de instrumentalidad) y a lo femenino (representado por rasgos de expresividad) no son opuestas, sino más bien complementarias. En otras palabras, es posible que una persona –u organización– sea estereotípicamente masculina y estereotípicamente femenina a la vez o, lo que es lo mismo, que sea “andrógina”. La propuesta aquí planteada es que un nuevo modelo de gestión coherente con esta perspectiva puede beneficiar a las empresas. Concretamente, se entiende que contar con personas (mujeres y hombres) capaces de ir más

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allá de los estereotipos de género y de desarrollar tanto rasgos instrumentales como expresivos puede ser un elemento generador de ventajas competitivas, ya que la flexibilidad asociada a dicha capacidad permite un mejor ajuste a las cambiantes condiciones del medio. De esta forma, se facilita la adaptación de los comportamientos y pensamientos de las personas a los requerimientos de cada situación, y no a los estereotipos de género. El proceso de convertir los modelos clásicos de gestión en modelos más andróginos e igualitarios debería incluir cambios en diferentes niveles asociados al sistema de género, y no únicamente una mayor presencia de mujeres en puestos directivos. Específicamente, el paso de un modelo empresarial estereotípicamente masculino a un modelo “pensar en andrógino” debería implicar transformaciones tanto en la realidad socio-demográfica de las empresas (por ejemplo, una presencia equilibrada de mujeres y hombres en los puestos directivos) como en los rasgos que definen la cultura empresarial (por ejemplo, a través de modificaciones sustanciales en la cultura de la organización orientadas a integrar altos niveles de competitividad con valores éticos, y a situar realmente a las personas y sus necesidades socioemocionales en el centro de la gestión). Asimismo, dado que la nueva realidad social se caracteriza por valores de solidaridad y bienestar social, respeto al medio ambiente, conciliación de la vida personal y laboral o promoción de la diversidad, el desarrollo de modelos de gestión más andróginos e innovadores deberán también ser sensibles a objetivos implicados en dichas áreas del desarrollo social2. 6. Conclusiones La plena incorporación de las mujeres a la vida laboral y la superación de los estereotipos de género constituyen elementos imprescindibles de la gestión organizativa en el nuevo siglo. Como hemos indicado 2 El recientemente desatado movimiento ciudadano “Democracia Real Ya”, que refleja el descontento generalizado de la ciudadanía con las instituciones políticas, los bancos y las grandes empresas, es un evidente reflejo de esta necesidad. Este movimiento, surgido como reacción a un sistema caracterizado por la precariedad laboral, el descontento con la clase política y el abuso de poder por parte de algunas instituciones, ha aglutinado a un gran número de personas empeñadas en provocar cambios en los sistemas socioeconómicos y constituye una clara muestra de la necesidad de promover instituciones políticas y económicas con valores más justos, más igualitarios y más sensibles a las necesidades sociales.

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a lo largo de este trabajo, esta necesidad de adaptarse a los cambios ocurridos en materia de género y de transformar las estructuras organizativas hacia una mayor incorporación de las mujeres no es únicamente una cuestión de justicia social. Por el contrario, la implementación de modelos de gestión más “andróginos” o igualitarios supone una condición ineludible para favorecer la implementación real de los nuevos modelos de gestión basados en las personas, así como para asegurar la capacidad innovadora de las empresas y la mejora continua en la calidad de sus productos y servicios ofertados. De hecho, la investigación llevada a cabo en las últimas décadas ha demostrado que la implantación de un nuevo modelo de gestión que aporte formas innovadoras de dar respuesta a las demandas del escenario socioeconómico actual requiere llevar a cabo profundas transformaciones en los sistemas organizativos – requiere una evolución del tradicional paradigma piramidal dominado por hombres que ha caracterizado históricamente a las organizaciones (coherente con un modelo de gestión “pensar en masculino”) a un nuevo paradigma más igualitario, más diverso y más centrado en las personas y en sus necesidades socioemocionales (coherente con un modelo “pensar en andrógino”). A pesar de la constatación de esta realidad, la mayoría de estudios e intervenciones en el ámbito laboral tiende a ignorar las cuestiones relacionadas con el género o a considerarlas como una “cuestión de mujeres” o de mera responsabilidad social. Así, son muchas las iniciativas de intervención orientadas a promover recursos como la orientación interpersonal, la comunicación, la cooperación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional o la innovación que pueden verse abocadas al fracaso por no tomar en consideración cuestiones asociadas a las normas implícitas del sistema de género. La incorporación de una perspectiva de gestión que favorezca una mayor aceptación de las mujeres y de los comportamientos y valores estereotípicamente femeninos en las empresas puede ayudar a superar estas limitaciones y aportar una visión hasta ahora no considerada del valor del género en los nuevos modelos organizativos. Esta trayectoria constituye el recorrido que deberán trazar, tarde o temprano, todas las organizaciones empresariales en nuestro contexto. Por lo tanto, su desarrollo e implementación temprana puede suponer una importante ventaja competitiva para aquellas organizaciones que sepan adelantarse en su aplicación y aprovechar al máximo las posibilidades que brinda.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 315-336)

ANÁLISIS DE LA UTILIZACIÓN DE PRÁCTICAS DE CONCILIACIÓN LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES Amaia Arizkuren Eleta Begoña Aurtenetxe Universidad de Deusto

Elsa del Castillo Rosa María Fuchs Universidad del Pacífico, Perú

Marta Muñiz Universidad Pontificia de Comillas

Tanuja Agarwala University of Delhi, India

1. Origen del concepto “balance vida laboral-personal” En las últimas décadas se ha producido una evolución en la forma en que la que se ha analizado la influencia de los factores relacionados con la vida laboral del trabajador y aquellos factores relacionados con la calidad de su vida personal. Mientras que en la década de los años setenta el análisis se centró en el estudio de los efectos del trabajo en la vida familiar, a partir de los ochenta el tema se ha interiorizado por las empresas, no restringiéndolo únicamente al ámbito familiar, sino abordándolo como un fenómeno que les compete y que afecta a la gestión empresarial. En ese sentido, en la literatura más reciente, se adopta una doble mirada donde preocupa cómo afecta el trabajo a la vida personal y, asimismo, cómo afecta la vida personal al desempeño del trabajador en la empresa. En la actualidad, es a partir de estas premisas que las empresas desarrollan iniciativas de balance de vida laboral-personal para lograr captar y retener a trabajadores con talento. Otárola (2008), por ejemplo, destaca que los modelos contemporáneos que estudian este fenómeno usan una conceptualización de doble vía, es decir, se estudia no solo el efecto que tiene el trabajo en la familia, sino también, el efecto que tiene la familia en el trabajo. Para Kanter (1997), por su parte, se trata de dos mundos que no deben ser analizados de manera separada pues existe un proceso de influencia recíproca. En este sentido, Benito (2010, p. 67) define la conciliación en este caso como “componer y ajustar las necesidades personales y laborales sin que una exceda a la otra y mantenerlas

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proporcionalmente iguales…”. Según anota, “…este equilibrio no es estático sino que va cambiando en función de las etapas laborales y las distintas situaciones personales”. Según sostiene la literatura actual sobre el tema, la importancia reciente que se ha dado al desarrollo de prácticas de balance de vida laboral-personal es resultado de los cambios sociales, históricos y culturales que la sociedad ha venido experimentando. Entre estos cambios destacan: la separación de los roles en el trabajo y en la familia (que en el pasado no eran percibidos de manera independiente); la presencia creciente de la mujer en el trabajo, fenómeno que fue impulsado por la crisis económica vivida después de la segunda guerra mundial; la influencia de la tecnología que facilita la interacción humana en diversos campos; la mayor atención a los derechos de la mujer en cuanto a igualdad de oportunidades; el crecimiento de las tasas de divorcio, lo que genera una problemática particular en las familias de un solo cabeza de familia y, entre otras, la preocupación por la retención del talento en las empresas, debido al surgimiento de la era del conocimiento. En definitiva, todos estos cambios han tenido como consecuencia que, en el presente, los temas vinculados con el trabajo y la familia sean vistos como ámbitos que más que competir deben ser analizados de manera integrada. También están de acuerdo con esta evolución Chinchilla, Las Heras y Torres (2010), quienes afirman que la sociedad ha vivido una serie de fenómenos que han puesto en relieve la preocupación por lograr el balance entre la vida laboral y la vida personal1. En su caso concreto, añaden que muchas más mujeres están recibiendo una formación superior que las prepara para asumir posiciones de mayor importancia en la empresa. Estas mujeres, a su vez, se casan con profesionales que buscan un status similar en sus carreras, lo que enfrenta a las parejas a presiones de trabajo que afectan la atención del espacio familiar. Por otro lado, la presencia de padres solteros está en aumento, aunque la tasa de natalidad viene decreciendo en las sociedades más avanzadas (muchas mujeres se ven forzadas a dilatar sus planes de tener hijos por las demandas del trabajo). Lo que está claro es que, en la actualidad, sociedad, familia y empresa conforman tres vértices de un sistema donde el trabajador se ubica en 1 Si bien, Idrovo (2006, en Benito, 2010) hace notar que las evidencias arrojan que un 60% de las empresas aseguran que las políticas que buscan reducir conflictos en este campo aún no están siquiera en sus agendas de trabajo.

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el centro y en el que el avance en su desarrollo personal y profesional está condicionado por la forma en que interactúen estos tres elementos. 2. Interrelación familia-trabajo/ trabajo-familia Como hay evidencias de que los individuos solo pueden percibir equilibrio entre su vida profesional y personal cuando el conflicto (cuando se dé) esté presente a un bajo nivel (Greenhause et al., 2003; Higgins et al., 2000; Valcour, 2007), trataremos ahora de analizar las causas que producen conflictos en la interrelación de la vida laboral y personal del trabajador, así como las consecuencias que se producen por los roles que se asumen en ambos contextos. Comenzaremos indicando que autores como Otárola (2008: 12) destacan la importancia de la teoría de los roles para comprender el comportamiento de los individuos que se enfrentan a la dualidad de las demandas del ámbito laboral y del ámbito familiar, donde cada ámbito tiene una influencia recíproca en el otro. Según sostiene, “como los individuos desempeñan diferentes roles, es posible que las expectativas de un rol hagan que el desempeño del otro sea más difícil, de tal manera que las personas experimenten un conflicto entre roles”. Greenhaus y Beutell (1985), por su parte, presentan la existencia de tres componentes de conflicto: el conflicto basado en el tiempo, el conflicto basado en las presiones y, el conflicto basado en el comportamiento. El conflicto basado en el tiempo se produce porque este elemento resulta ser escaso para cumplir con las demandas de cada ámbito. El conflicto basado en las presiones se produce por la falta de apoyo de quienes actúan en el ámbito laboral o familiar y, finalmente, el conflicto basado en el comportamiento, que se presenta cuando los comportamientos requeridos en uno de los roles es incompatible con el requerido en el otro rol. Respecto a las causas por las que la vida laboral produce conflictos en la vida personal, comenzamos por presentar el Estudio Nacional de Cambios en la Fuerza de Trabajo (National Study of Changing Workforce, NSCW) para el caso particular de los Estados Unidos, llevado a cabo en 2008 por el Families and Work Institute. Sus principales conclusiones son las siguientes: el conflicto es generado, en el caso de los hombres, por el incremento de las horas trabajadas a la semana; el tener una esposa que también trabaja y, el desarrollo de trabajos de alta presión. Por el contrario, las situaciones que han mostrado reducir el

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conflicto serían: la propensión de los hombres a dar mayor importancia a la familia o al doble rol laboral-familiar; el tiempo dedicado a uno mismo durante la semana; la posibilidad de contar con apoyo de terceros para el cuidado de los hijos; el apoyo de los jefes en el trabajo y, la mayor autonomía que pudiera ofrecer el puesto de trabajo ocupado. Así mismo, en el caso de las mujeres, Galinsky et al. (2008) indican que el conflicto laboral-personal estaría influido por: el número de horas semanales dedicadas al trabajo y la presión ejercida en el puesto de trabajo. Por el contrario, los factores que ayudarían a reducir el conflicto en la mujer, serían: el tiempo dedicado a uno mismo durante la semana; la orientación hacia dar importancia a la familia o a dar relevancia al doble rol de la mujer (trabajo-familia), y la satisfacción por el trabajo realizado. Por su parte, el estudio de Guillaume y Pochic (2009), destaca el hecho de que el trabajo puede consumir más tiempo del debido a la persona, ya sea por ocupar puestos con responsabilidades muy demandantes de tiempo, o bien cuando la cultura corporativa de la empresa asume que el trabajador devoto a la compañía debe invertir una gran cantidad de tiempo a la atención de los temas laborales. Estos académicos afirman, adicionalmente, que los problemas principales que se deben afrontar en el trabajo son dos, sobre todo en el caso de las mujeres: la exigencia de movilidad geográfica para desarrollar la tarea y, por otro lado, la disponibilidad que deben mostrar en cuanto a tiempo dedicado a las funciones. Respecto a las consecuencias de que el trabajo produzca un conflicto en la vida familiar, según afirman estos mismos autores en el mencionado estudio, las mujeres que trabajan pueden asumir que deben procurar cumplir con los dos roles de la mejor manera posible (enfoque de conciliación de los roles) o, por el contrario, pueden decidir sacrificar de alguna manera el rol laboral, por proteger su espacio familiar2. En el primer caso, para enfrentar la movilidad geográfica exigida en el trabajo, muchas mujeres han recurrido a la exigencia de mayor apoyo por parte de la pareja (bajo una óptica de responsabilidades igualitarias en la pareja), o a la contratación de terceros que se ocupen del cuidado, e incluso de la educación, de los hijos. Asimismo, en ciertos contextos geográficos, se ha recurrido a los abuelos de los niños para que asuman ese rol.

2 Aunque empieza a surgir una tercera vía, la de aquellas mujeres que sacrifican su vida personal por privilegiar el ascenso en su carrera.

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En cuanto a las formas en que las mujeres han logrado mayor disponibilidad para el trabajo, se observa la postergación de la etapa de maternidad, la delegación de las labores de la casa en terceros o, por el contrario, para evitar este sacrificio personal, la solicitud de trabajo a tiempo parcial –lo que en muchos casos lleva implícita la asunción de un “techo de cristal” en el desarrollo de su carrera. Asimismo, se observa la intención de las mujeres de lograr cumplir adecuadamente ambos roles (sin sacrificar uno por el otro), buscando tiempos muertos para cubrir las responsabilidades en el otro rol (por ejemplo, acomodar citas y reuniones según los horarios escolares de los hijos, saltarse la hora del almuerzo en el trabajo para atender temas familiares, empezar la jornada laboral muy temprano en la mañana o trabajar muy tarde a la noche, usar tecnología que le permita estar comunicada con el hogar y tratar de hacer los periodos de viaje lo más eficientes posibles para minimizar su frecuencia y duración). Algunas de las consecuencias personales negativas que pueden sufrir los empleados a causa de un mal equilibrio entre la vida profesional y la personal pueden ser agotamiento, mala calidad de vida, matrimonios inestables, relaciones familiares débiles, salud mental o física pobre, amargura, sueños complicados…(Muna, Farid A., 2009). Como dato relevante, hay que decir que esta misma autora cita en su artículo que se espera que los problemas de salud mental debido a la presión del trabajo se conviertan en la segunda causa más frecuente de discapacidad y muerte en 2020 (Harnois y Gabriel, 2000). Así como las demandas en el trabajo pueden influir y desembocar en una disminución de la calidad en la vida familiar, es igual de probable que unas altas exigencias por parte del ámbito personal puedan interferir y crear conflictos en la vida laboral. Entre las causas de la vida familiar que pueden crear conflictos en el trabajo destacan, principalmente, las solicitudes de los cónyuges o parejas y la obligación de cuidado de otros (niños, adultos y adultos mayores), donde la presencia de un solo padre, el hecho de que ambos padres trabajen, la presencia de niños pequeños y las crecientes demandas de atención de los adultos mayores pueden tener como consecuencia un mayor nivel de conflicto y tensión y estrés en el trabajo, así como peor desempeño. Finalmente, es importante la reflexión de que cualquier evento o una descarga a un lado del sistema, conducirá a un aumento correspondiente en los conflictos de la otra dirección. Aún así, en la realidad, sería impor-

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tante tener en cuenta que quizás, como indican Rotondo M. Denise y Joel F. Kincaid (2008), cuando el trabajo aumenta la demanda, la familia puede cambiar, adaptar y absorber el conflicto resultante con más facilidad que el trabajo podría hacerlo respecto a la familia. 3. Prácticas existentes Respecto al tipo de prácticas que existen en las organizaciones, existen diferentes clasificaciones según autores. Por ejemplo, Benko y Weisberg (2008a) resaltan como prácticas típicas de trabajo flexibles las siguientes: horario flexible; horario reducido; trabajo a tiempo parcial; semanas comprimidas; teletrabajo; trabajo compartido; banco de horas acumuladas; retiro gradual y, periodos sabáticos o licencias. Sobre estas prácticas, aplicadas a nivel formal o informal en la empresa, los autores afirman que existen ciertas deficiencias pues no resultan ser soluciones sistemáticas para el reto de alinear el trabajo a las demandas de los trabajadores. Por su parte, Benito (2010) sugiere las siguientes prácticas, entre otras: horarios flexibles, el teletrabajo, las semanas laborales comprimidas, la definición de cargas de trabajo anuales, la adopción de puestos compartidos, la reducción de la jornada laboral y el trabajo a dedicación parcial. Así mismo, Muna A. Farid (2009, pg.122) indica que “el tema de la conciliación tiene enormes implicaciones para la empresa y afecta a casi todas las funciones de RRHH, desde la contratación hasta la retención, promoción y jubilación. Las estrategias, políticas y programas del personal deben tener en cuenta la rápida evolución en la demanda de los empleados de un estilo de vida más equilibrado. Como requisito previo, la cultura debe ser de apoyo a los estilos de vida equilibrados y todas las políticas deben adaptarse a aquellos que deseen por ejemplo tomar años sabáticos, compartir tareas, trabajar desde casa, trabajar menos horas…”. A modo ilustrativo, recopilamos a continuación un listado exhaustivo de las prácticas de conciliación que podrían utilizar las empresas españolas3:

3 Del apartado 1 al 5 recogemos las prácticas del Cuestionario de auto-diagnóstico en materia de conciliación para las empresas de la Junta de Andalucía, y en el apartado 6 y 7 a modo complementario, recopilamos las presentadas por Nuria Chinchilla y Stephen Poelmans de IESE Business School (2002).

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1. Permisos Legales: Ampliación del permiso de maternidad. Ampliación del permiso de lactancia o mejorar sus condiciones de disfrute. Ampliación del permiso de paternidad. Ampliación, mejora o flexibilización de reducciones de jornada por motivos familiares. Facilitar la adaptación del personal que se incorpora al puesto de trabajo después de los permisos y excedencias por cuidados familiares. Establecer un permiso para el padre de asistencia a exámenes prenatales y cursos de preparación al parto. 2. Flexibilidad del tiempo de trabajo: Establecer sistemas de entrada y salida con márgenes horarios. Posibilidad de jornada partida para el personal con hijos/as menores o personas dependientes. Introducir mejoras en el calendario de vacaciones. Realizar los cursos de formación en horario laboral. Disponer de días de asuntos propios sin necesidad de justificación. 3. Beneficios Sociales y Extra salariales: Ayudas económicas para hijos con discapacidad. Ayudas económicas por estudios de hijos. Información sobre subvenciones, guarderías y servicios de cuidado de mayores. Tickets de restaurantes. Aparcamiento gratuito o subvencionado. Facilitar anticipos para gastos imprevistos y préstamos. Servicios sanitarios y seguros médicos para empleado y familiares. Organización de actividades culturales y educativas. 4. Conciliación en la empresa: Política de acercamiento del puesto de trabajo al domicilio. Promover el teletrabajo en los puestos que lo permitan. Promover las videoconferencias para evitar desplazamientos. Acceso a internet para fines personales. 5. Cuidado de hijos y personas dependientes: Guardería de empresas. Acuerdos con guarderías. Ayudas económicas para el cuidado de personas dependientes. Facilitar recursos para el cuidado de menores en periodos vacacionales y no lectivos.

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6. Apoyo o Asesoramiento Personal: Cursos de apoyo al papel de padres y educación de hijos. Cursos de gestión del conflicto trabajo-familia. Curso prenatal y nutrición. Curso de gestión del tiempo. Curso de gestión de conflictos. Curso de gestión de estrés. Formación en las diferencias entre hombres y mujeres. 7. Servicios de Asesoramiento y apoyo Profesional: Asesoramiento de trayectoria profesional. Asesoramiento Psicológico/Familiar. Asesoramiento financiero/fiscal Asesoramiento legal. Asesoramiento para expatriados. Finalmente, cabe señalar que las empresas que implantan sistemas de Responsabilidad Social Corporativa tienen que ofrecer posibilidades de actuación a los empleados para que puedan compaginar su vida laboral con su vida personal sin que ninguna de ellas resulte un obstáculo para la otra. Se dice esto porque una de las dimensiones de la RSC se basa en disponer de prácticas de recursos humanos que demuestren el respeto y la preocupación por el bien de los empleados y sus familias (Duarte, A. P.; Mouro,C.; Das Neves, J.G. 2010). 4. Prácticas utilizadas Pero la pregunta más interesante seguramente es: de las existentes, ¿cuáles son las prácticas de conciliación más utilizadas?. A modo ilustrativo sobre el tema, a continuación se expondrá una comparación respecto al porcentaje de uso de las principales prácticas de conciliación, de acuerdo a una investigación realizada con una muestra de 150 empresas españolas, llevada a cabo por Nuria Chinchilla y Stephen Poelmans de IESE Business School en el año 2002.4

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Tabla 1 Prácticas más utilizadas por las empresas españolas

2002

Jornada Reducida

Videoconferencia

Permiso de Paternidad

Asesoramiento financiero

Infocentros de ancianos

Trabajo en casa

Teledespachos

Flexibilidad días de permiso

Coche de empresa

Excedencia para hijos

Tiempo parcial

Asesoramiento carrera

Horario flexible

Excedencia para enfermos

Gestión del tiempo

Asesoramiento a expatriados

Permiso de Maternidad

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

1999

Fuente: Adaptado de Chinchilla, N. y Poelmans. S., 20025

En el gráfico puede apreciarse que en comparación con el resto, las prácticas de conciliación referentes a la flexibilidad horaria, reducción de jornada o excedencias parecen ser las más utilizadas por las empresas españolas. Esto es, existe la clara necesidad de disponer de prácticas que permitan a los empleados poder disponer de un mayor tiempo libre que el estipulado para la dedicación a otras responsabilidades. Respecto a la comparación entre los dos años no se aprecia gran diferencia pero se percibe una ligera disminución en la utilización de las prácticas de conciliación por parte de las empresas españolas, exceptuando las relevantes a la movilidad (tele despachos, trabajo en casa y videoconferencia) y jornada reducida.

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5. Factores que favorecen la utilización de prácticas de conciliación Como investigadores interesados por el tema, debemos reflexionar sobre el motivo o motivos por lo que unas prácticas se utilizan más que otras. La literatura apunta, principalmente, a tres tipos de causas: características personales de los trabajadores, la cultura de apoyo específica en cada empresa y el contexto socio-cultural del país-región que favorezca o no la utilización de las mencionadas prácticas. a. Características personales de los trabajadores De entre todas las características de los trabajadores que podrían ser analizadas para profundizar en el estudio de la utilización de las prácticas de conciliación ofrecidas por las empresas, la literatura se centra principalmente en dos, el género y el tener o no hijos a su cargo. Presentamos a continuación las principales conclusiones que hemos encontrado al respecto: Género y cuidado de hijos El modelo familiar histórico donde el hombre es quien dispone de un trabajo mientras que la mujer se encarga del cuidado de la casa y, sobre todo, de los hijos, aunque haya accedido ya al mercado laboral, todavía sigue persistiendo hoy en día en la mayoría de los países. En cualquier caso, y como cita Burnett S.B. (2010), en su artículo sobre el balance familiar, aunque las mujeres siguen siendo las principales responsables de las tareas del hogar y, especialmente, del cuidado de los hijo/as (Cabrera, 2000), es cierto que en muchas sociedades, los hombres tienen cada vez mayor voluntad por modificar su trabajo según las demandas familiares y, sobre todo, en las generaciones más jóvenes. En el caso norteamericano, por ejemplo, se presentó en 2008 el Estudio Nacional de Cambios en la Fuerza de Trabajo, llevado a cabo por el Families and Work Institute. El estudio mostró dos tendencias significativas en lo que se refiere a la evolución de los perfiles de la fuerza de trabajo de ese país en cuanto a expectativas laborales por obtener mayores responsabilidades en la empresa. Por un lado, por primera vez en más de quince años, los hombres y mujeres jóvenes que trabajan no mostraron diferencias en su interés por asumir puestos de mayor responsabilidad en la empresa. En el pasado, las cifras más importantes se concentraban en los hombres. En segundo lugar, no se encontró diferencia sobre este mismo asunto

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entre mujeres con hijos y mujeres sin hijos, pues ambos grupos declararon un interés similar por asumir responsabilidades mayores en la empresa. Entre el grupo que no mostraba interés por escalar posiciones, las razones expuestas fueron: la preocupación por la presión que pudieran ejercer puestos de mayor responsabilidad; la sensación de que ya tenían puestos de suficiente responsabilidad y, la preocupación por no contar con la suficiente flexibilidad para manejar su vida laboral y su vida personal. A pesar de lo anterior, en las empresas no se reconoce en general que el cuidado de los niños, en la práctica, es a menudo llevado a cabo por las mujeres independientemente del tipo de trabajo de cada cónyuge6. La investigación llevada a cabo por Lorra M. Brown en el año 2010 acerca de la relación entre la maternidad y el avance en la carrera profesional, sugiere que aunque las mujeres apoyan a quienes ofrecen prácticas de conciliación siguen existiendo discriminaciones sutiles. Y es que es cierto que parece que muchas de las mujeres que comienzan sus carreras en igualdad de condiciones que sus compañeros masculinos, no llegan a los niveles más altos de gestión debido a las rígidas estructuras de organización que inhiben el equilibrio entre la vida profesional y las exigencias familiares. Esto quiere decir que aunque muchas organizaciones estén implantando o reconociendo el valor de un trabajo más flexible, queda mucho por hacer en este ámbito. Hay que señalar también que, muchas veces, el acceso a las medidas que reducen la tensión entre la vida laboral y la personal para los trabajadores con responsabilidades familiares suelen concederse de una manera informal después de haber sido negociadas fuera de las obligaciones estatutarias y de los acuerdos oficiales con los sindicatos (John Burgess and Lindy Henderson, 2007), por lo que no toda la realidad en este sentido se ve reflejada en la literatura que presentamos a continuación. La consultora McKinsey llevó a cabo, entre agosto y setiembre de 2010, una encuesta dirigida a una muestra de algo más de 1800 personas de diversas regiones, sectores de actividades, niveles de dedicación y áreas funcionales, con la finalidad de explorar el grado en que habían 6 Aunque también es necesario indicar que la idea de una política de género neutra no tiene en cuenta que muchas de las organizaciones ofrecen la oportunidad de prácticas de trabajo flexibles solo a las mujeres. En consecuencia, muchas veces se excluye a los padres de la oportunidad de recurrir a dichas prácticas, lo que conlleva a que algunos sufran una mayor ansiedad y stress que las mujeres (EHRC, 2009, p.6).

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sido asumidos los temas de género y diversidad en las prácticas laborales, para relacionar estos aspectos con el desempeño financiero de la empresa. En este estudio, se concluyó que las empresas europeas con mayor nivel de desarrollo de prácticas de igualdad de género y diversidad, entre 2005 y 2007, también tenían los más altos retornos sobre la acción, los mejores resultados operativos y el mayor nivel de crecimiento del precio de la acción en sus sectores7. El estudio resalta el hecho de que el nivel de importancia que le dé la empresa a los temas de diversidad de género, será un condicionante del nivel de acción que la empresa tome en este campo. Entre las acciones establecidas por las compañías para atender el tema de la diversidad de género, la mayoría de los encuestados se refirió a las condiciones de trabajo flexible (43%), al desarrollo de programas de apoyo para conciliar la vida laboral y familiar (29%) y, con menor nivel de relevancia, al desarrollo de sistemas de evaluación de desempeño que neutralicen el impacto del trabajo flexible y las licencias por nacimientos (17%). Estos resultados mostraron diferencias a nivel de regiones, donde, en el caso de Latinoamérica, se destacaron como los mecanismos más importantes para reclutar, retener, promover y desarrollar a las mujeres, la flexibilidad laboral en cuanto a las condiciones y lugar de trabajo (35% de los encuestados) y el desarrollo de programas de apoyo para la conciliación de la vida laboral y familiar (18%). En el caso de Europa, la flexibilidad laboral en cuanto a condiciones y lugar de trabajo obtuvo una calificación favorable en un 47% de los encuestados. El desarrollo de programas de apoyo para la conciliación de la vida laboral y familiar, obtuvo una respuesta positiva en un 26% de los encuestados. Entre los indicadores tácticos que, a juicio de los directivos, tendrían mayor impacto en la mejora de la diversidad de género en la empresa, destacamos el hecho de que los programas que ofrezcan flexibilidad en las condiciones y el lugar de trabajo obtuvieron un 46% (en la muestra total), los programas para reconciliar vida laboral y vida familiar obtuvieron un 38%, los sistemas de evaluación de desempeño que neutralicen los efectos de los acuerdos de trabajo flexible y licencias por nacimientos obtuvieron un 23% y, el desarrollo de programas para suavizar

7 Específicamente en el caso de Europa, el porcentaje de los encuestados que declaró que su empresa incluía los temas de diversidad entre los 10 temas principales en la agenda de los directivos era del 28%, mientras que este porcentaje se elevó al 35% en el caso de los países del AsiaPacífico y disminuyó a un 21% en Latinoamérica.

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el alejamiento de los padres y los hijos recién nacidos obtuvo un 21% de respuestas. En cuanto a las barreras que los encuestados observaban para implementar políticas de diversidad de género en la empresa, se destacaron: falta de preocupación por la diversidad de género como un tema central (37%); falta de objetivos y formas de implementar estos objetivos en temas de diversidad de género (24%); un nivel bajo de compromiso de la alta gerencia con estos temas (24%); falta de recursos dedicados a iniciativas de diversidad de género (19%); conocimiento limitado sobre las mejores prácticas en este tema (19%); falta de transparencia sobre el desempeño de la empresa en este tema (17%) y, falta de normas laborales o sociales en el país en torno a este tema (11%) (McKinsey & Company 2010). b. Cultura de apoyo en la empresa A este respecto, podemos indicar que hoy en día se habla mucho respecto a que las políticas de conciliación no pueden funcionar a menos que sean parte de la cultura de la empresa y haya implicación de la alta dirección. De hecho, y como Peeters, M. et al. (2009) señalan en su artículo sobre la interferencia y la cultura organizacional, recientes investigaciones señalan que la mera presencia de prácticas de conciliación en las empresas no es suficiente para conseguir un equilibrio entre la vida laboral y personal, porque son pocos los empleados que hacen uso realmente de ellas (Kinnunen et al., 2005). Por ello, es muy importante que las organizaciones establezcan programas de comunicación de dichas prácticas para que los empleados no tengan que invertir grandes esfuerzos adicionales en saber de ellas. La utilización de estas prácticas también se ve afectada por otras muchas variables, como pueden ser: las responsabilidades personales que el individuo deba asumir; los ciclos económicos personales y familiares; el sistema de incentivos y cómo es percibido por el trabajador; las presiones sociales del entorno y, al igual que en el caso anterior, la tecnología disponible para lograr conciliar los diversos roles de la persona. La combinación de estos elementos lleva a que en la empresa se perciba una mayor o menor cultura de apoyo a utilizarlas, que condicionará que el trabajador las emplee o no. Más concretamente, Higgins et al. (2004) sugieren que existen una serie de elementos del contexto en el que operan las organizaciones que pudieran estar condicionando la adopción de prácticas de balance de

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vida laboral-personal. Los autores identifican siete fenómenos que han influenciado en la actitud de las empresas frente al tema de balance vida laboral-personal: el rol del Estado como promotor del tema y facilitador de ayudas a las empresas que preserven este balance; los ciclos económicos que influyen en que en épocas de buena economía se consideren estas prácticas viables pero que, en épocas de crisis, las empresas pasen a un enfoque de supervivencia donde estas prácticas se convierten en inviables; la situación del mercado laboral donde se presenta en la actualidad una fuerte necesidad de retener al talento; las creencias sobre el rol de la empresa en la vida de las personas (visión de shareholders versus visión de stakeholders); el grado de adecuación de las iniciativas de balance vida laboral-personal con la estructura organizacional; el tipo de incentivos (tangibles o intangibles) a los que se de prioridad y, finalmente, las facilidades tecnológicas disponibles para implementar prácticas de este tipo. Peters et al. (2009), por su parte, en su investigación acerca de la interferencia entre trabajo y familia según el tipo de cultura implantado en la empresa, descubrieron que una cultura de apoyo está relacionada con la participación por la percepción de menor conflicto. Esta idea está relacionada con la teoría de Eisenber et al. (1986), que Peeters M. et al. (2009) citan en su artículo sobre la interferencia entre la vida laboral y familiar y la cultura organizacional, quienes afirman que un ambiente de trabajo de apoyo puede conducir a los trabajadores a experiencias de emociones positivas hacia la organización. Estos autores resaltan la importancia de la cultura corporativa como factor que influye en las horas que, en cada empresa, se esperan de dedicación para que el trabajador sea considerado eficiente. Por otra parte, resaltan también aquellas barreras que se generan en la aplicación de prácticas de balance vida laboral-personal, originadas por limitaciones propias de la empresa empleadora, donde mencionan: el nivel de recursos que se requiera invertir en este tipo de prácticas; la ausencia de una política formal, comunicada y asumida por los directivos; la poca familiaridad que tenga el empleado con este tipo de iniciativas; la creencia de que su utilización afecta el progreso en su carrera profesional y, finalmente, la creencia de los trabajadores sin familia directa en torno a que la asignación de estos beneficios puede ser injusta para quienes no tienen carga familiar. Según Benito (2010), para lograr una conciliación entre los dos roles del individuo (profesional y personal) se requiere emprender un cambio cultural en las organizaciones, de manera que se adopte una actitud pro-

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activa que no solo evite el conflicto sino que gestione una relación positiva entre la empresa y el trabajador. En este sentido, este cambio cultural implica asumir el importante papel que juegan las personas en el logro de los objetivos de la empresa. Esta investigadora sintetiza varios aportes de la literatura que se centran en identificar cuáles son las fases que la empresa debe vivir para lograr interiorizar la importancia de la conciliación entre la vida laboral y la vida familiar. En este sentido sugiere: que se difundan estas nuevas ideas entre los trabajadores; que se involucre al personal a cargo de la gestión a través de formación especializada (para esta autora, la formación es un elemento vital en todo proceso de cambio, por lo que sugiere implementar cursos de gestión del tiempo, cursos para formar agentes conciliadores, cursos sobre conciliación para responsables del área de recursos humanos, el diseño de programas de formación y la preparación de materiales a medida, entre otros); la conformación de nuevos equipos más autónomos; el desarrollo de programas de sensibilización (jornadas de conciliación, campañas de comunicación, elaboración de material audiovisual, asunción del Libro Blanco de la Conciliación, entre otros). Chinchilla, Las Heras y Torres (2010), por su parte, afirman que las empresas que desarrollen una cultura de responsabilidad frente a la preocupación del trabajador por su familia podrán agregar atributos a su ventaja competitiva al atraer, retener y promover a las personas con más talento. A pesar de lo anterior, no bastará con que las empresas desarrollen un listado de prácticas que promuevan el balance de la vida laboral y personal, sino que tendrán que preocuparse por establecer las condiciones básicas para que la cultura corporativa asuma los valores que promueven este balance si lo que se quiere es que las prácticas diseñadas sean adoptadas por los individuos. Es decir, se trata de crear una cultura que realmente apoye el uso de estas prácticas, lo que requiere de transformaciones más profundas en los valores organizacionales y de los miembros de la organización. Por ello, podríamos concluir que existirá en las empresas un conjunto de barreras que harán de difícil aplicación las políticas y prácticas orientadas a buscar el balance en la vida laboral y personal de los trabajadores. En este sentido, Benko y Weisberg (2008a) sugieren que una de las causas por las que las prácticas de balance de la vida laboral-personal no han funcionado es que las personas que las toman son vistas como empleados sin ambición por avanzar en la jerarquía de la empresa hacia posiciones más altas. A su juicio, las empresas debieran concentrarse en

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el diseño y proyección de la carrera del trabajador para lograr retenerlo. Esta focalización en la carrera profesional asume que no existe un conflicto entre la vida laboral y profesional, sino que, más bien, se trataría de dos esferas de la vida de las personas que deben convivir y ser consideradas como elementos que actúan juntos. Empleados y empleadores, afirman, deberían irse adaptando a los retos laborales a través del tiempo, así como a los contextos particulares que se fueran presentando a nivel organizacional. Estos autores han desarrollado un listado bastante exhaustivo sobre las debilidades observadas en la implementación de estas prácticas, entre las que destacan: el que no se puedan aplicar a gran escala porque responden a la atención de situaciones particulares de cada individuo (de manera que no resultan efectivas como políticas a nivel de la organización en su conjunto); el que su aplicación esté condicionada a las razones que el trabajador de para tomarlas y, en consecuencia, que no se apliquen en cualquier caso; el hecho de que son menos válidas para los directivos de los niveles más altos; el que promuevan que se asignen tareas a individuos que no están cualificados necesariamente para cumplirlas; el hecho de que los costos de implementarlas pueden ser elevados; el que los directivos desearían darlas a las personas de mejor desempeño, y sin embargo, sean muchos empleados menos cualificados los que las solicitan; el que no sea siempre factible que quienes las utilizan no sean penalizados en el sistema de evaluación del desempeño (al no estar estos sistemas adaptados a estas realidades); la posibilidad de tener efectos negativos en temas como la compensación (aunque esto no se quiera reconocer); el hecho de que otros empleados se vean afectados con mayor carga al tener compañeros que utilizan estas prácticas; el que los empleados que las utilizan pueden sentir que es inadecuado hacerlo y, finalmente, el que se cuestione el compromiso de aquellos que las solicitan. En síntesis, para Benko y Weisberg (2008a), el problema radica en que este tipo de prácticas resultan de aplicación puntual, lo que no permite que estén ligadas con una planificación adecuada de la carrera del trabajador y, por lo general, tampoco será posible que se integren a los sistemas de gestión y retención del talento. c. Contexto socio-cultural del país-región Masuda y McNall (2010) afirman que la cultura organizacional, grupal y nacional –entendida como el conjunto de valores, actitudes, com-

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portamientos y modos de pensar–, el nivel de desarrollo económico nacional y el ambiente socio-político del país en el que se opera, son tres factores que influyen en el comportamiento empresarial y, en consecuencia, resulta muy probable que afecten también la adopción de prácticas de balance vida laboral-personal. Por ello, es relevante llevar a cabo un análisis de las características locales del país en el que se enmarque la empresa para comprender el fenómeno de la adopción de estas prácticas. En este mismo sentido, Chinchilla, Las Heras y Torres (2010), agregan a estos factores algunos otros, tales como: el comportamiento de la tasa de nacimientos, la estructura familiar, el nivel de acceso a la tecnología y la calidad de la infraestructura local, todos ellos elementos que varían sustancialmente de país a país. Por otra parte, anotan, la coyuntura que viva cada país también será relevante pues, en las sociedades más desarrolladas se está viviendo una escasez de talentos, lo que genera altos costos de captación y de rotación. Masuda y McNall (2010), rescatan las dimensiones culturales de Hofstede (2001) para comprender mejor este contexto más macro en el que operan las organizaciones, donde se consideran 4 dimensiones para definir el perfil del entorno local. La primera dimensión se refiere a la “distancia del poder” y, alude al grado en que la gente de menor poder o influencia en la sociedad acepta el poder de otros grupos y, en consecuencia, acepta que exista inequidad en la distribución de dicho poder. La segunda dimensión está referida al grado de “tolerancia frente a la incertidumbre”, es decir, al grado en que se toleran situaciones ambiguas. Una tercera dimensión está referida al enfrentamiento entre “individualismo y colectivismo”, donde algunas sociedades promueven el establecimiento de metas individuales o grupales, según sea el caso. Finalmente, una cuarta dimensión es la referida a “la masculinidad frente a la feminidad”, refiriéndose a la forma en que se valoran el reconocimiento, el dinero, etc., o las condiciones de trabajo flexibles, agradables, etc. A partir de estas ideas, para Masuda y McNall (2010), según la combinación de estos elementos, algunas sociedades serán más proclives a la generación de conflictos entre la vida laboral y personal. Para llevar estos conceptos al plano de la realidad actual, algunos estudios como el de Spector et al. (2005, en Masuda y McNall 2010) dan cuenta de que las sociedades latinoamericanas tienden a ser más colectivistas, lo que permite que sus ejecutivos sufran de menos estrés como producto de las demandas que compiten desde su mundo laboral y su

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mundo personal. En efecto, Spector et al. (2004, en Masuda y McNall 2010) sugieren que los ejecutivos de sociedades más colectivistas, como las latinoamericanas, reportan menos intención de dejar un empleo debido a su insatisfacción frente al hecho de que la exigencia del trabajo afecte su vida familiar (esto debido a que dan gran importancia a las metas de su grupo laboral). Al respecto, Benito (2010) sostiene que cuando los trabajadores conocen cómo su labor influye en los resultados del equipo, tienden a asumir con más responsabilidad su tarea y pueden trabajar en esquemas de mayor flexibilidad. En cuanto a los directivos, Spector et al. (2007, en Masuda y McNall 2010) encontraron que en los países más individualistas –en contraposición al caso de los países más colectivistas–, los directivos eran más proclives a permitir que sus trabajadores hicieran uso de las políticas de balance de vida laboral y personal (políticas referidas a trabajo flexible, tales como: horarios recortados de trabajo compensados con periodos más intensos de dedicación a la empresa, libre elección del horario, teletrabajo o trabajo a tiempo parcial). En cuanto al factor referido a la distancia del poder, se observó que los trabajos con dedicación a tiempo parcial se aceptan con mayor frecuencia en aquellas culturas que establecen menos distancias en la distribución del poder o, como las define Benito (2010), que son más horizontales al establecer formas de trabajo menos jerarquizadas y con mayor autonomía. Adicionalmente, según Raghuram y Larson (2001, en Masuda y McNall 2010), el teletrabajo es más utilizado en países con baja masculinidad, tales como Noruega o Suecia. Considerando este tipo de clasificaciones, Masuda y McNall (2010) concluyen lo siguiente: – En sociedades colectivistas los trabajadores son más leales y comprometidos con su trabajo y sus metas grupales y, los directivos, por su parte, tienden a afianzar los lazos con sus trabajadores cuando se producen situaciones adversas. Por el contrario, los directivos de sociedades más individualistas tienden a privilegiar las metas individuales frente a las grupales por lo que reaccionan negativamente cuando la empresa afecta los intereses familiares de los empleados o, en general, su bienestar personal. – Existen diferencias fundamentales en la forma de entender el papel del trabajo según cada cultura, según lo cual se dará mayor o menor importancia a las demandas personales o familiares. – Cuando está interiorizada la distancia de poder en una organización, los trabajadores de niveles inferiores tenderán a sufrir más de

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conflictos en el balance trabajo y familia, mientras que los directivos gozarán de mayor autonomía y flexibilidad en su propio trabajo. – Las culturas que promueven la igualdad de géneros tenderán a facilitar la implementación de prácticas de balance trabajo y familia. – En lo que se refiere al nivel de desarrollo económico de una sociedad, los autores sugieren que las culturas más colectivistas logran menor avance económico que las culturas más individualistas. En este sentido, los trabajadores en economías menos desarrolladas se sentirán obligados a cumplir con las demandas del trabajo, al tener la sensación de que no hay otra opción para su progreso familiar. – El modo de gobierno de un país también parece ser un factor relevante, donde el enfoque socio-político local (liberal, conservador o socio-democrático) afectará la forma en que el gobierno participe en la promoción e implementación de políticas de balance laboralpersonal. En economías más liberales, el Estado dará más prerrogativas a la empresa privada para actuar en este campo, en contextos más conservadores la participación del Estado será mayor. En el caso de contextos socio-democráticos (como es el caso de muchos países europeos), el gobierno trabajará un conjunto de medidas que apoyen estas prácticas. En estos mismos regímenes socio-democráticos, la mujer podrá asumir un rol más independiente y será mejor promovida su participación en la fuerza laboral (en estos casos se promoverán políticas de compensación por maternidad, mayores tiempos de descanso por esta razón y niveles salariales más competitivos para el trabajo femenino). 6. Conclusiones Las organizaciones establecen cada vez más prácticas de conciliación, no solo porque se acepta que la interferencia que puede causar el trabajo en la vida personal puede tener consecuencias negativas para la misma, sino porque cada vez se es más consciente de que también el desempeño del trabajador puede verse afectado por su vida personal. El que estas prácticas sean o no utilizadas depende por una parte de las características personales de los trabajadores, como pueden ser el género, el número de hijos o personas mayores dependientes, el perfil psicológico propio o las características personales y profesionales de la pareja. También es muy importante, por otra parte, tener en cuenta que

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las prácticas de conciliación estén integradas dentro de la cultura de la empresa, para que su comunicación y gestión sean las adecuadas y para que no existan barreras que hagan que los empleados no puedan disfrutar de sus posibilidades. Finalmente, es necesario tener en cuenta que el contexto socio-cultural del entorno en el que operan las organizaciones influye en el comportamiento de las mismas, por lo que también será relevante tener en cuenta las características locales del país en el que se enmarque la empresa para comprender totalmente el fenómeno de la adopción de estas prácticas. Bibliografía BENITO, D. (2010): “La conciliación de la vida familiar y laboral: Un reto acuciante en la gestión empresarial”. En: Estudios Gerenciales, Vol. 26, No. 115, pp. 65-78. BENKO, C. y A. WEISBERG (2008a): Why Flexible Work Arrangements Are Not the Answer. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. —(2008b): Mass Career Customization. The Framework for Aligning the Workplace with the Workforce. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. BOYAR, S. L.; C.P. MAERTZ; A.W. PEARSON y S. KEOUGH (2003): “Work- Family Conflict: A Model of the Linkages Between Work and Family Domains and Turnover Intentions”. En: Journal of Managerial Issues, Vol. 15, No. 2, pp. 175190. BROWN, L. M. (2010): “The relationship between motherhood and professional advancement”. En : Employee Relations, Vol. 32, No. 5, pp. 470-494. BURGESS, J.; HENDERSON, L.; STRACHAN, G. (2007): ”Work and family balance through equal employment opportunity programmes and agreement making in Australia”. En: Employee Relations, Vol. 29, No. 4, pp. 415-430. BURNETT, S.B. ET AL. (2010): “Well-balanced families? A gendered analysis of work-life balance policies and work family practices”. En: Gender in Management: An International Journal, Vol. 25, No. 7, pp. 534-549. CHINCHILLA, N.; M. LAS HERAS y E. TORRES (2010): “Work-Family Balance: A Global Challenge”. En: CHINCHILLA, N.; LAS HERAS, M. y MASUDA, A.D. (editoras). Balancing Work and Family. Massachusetts: HRD Press, pp. 7-22. CHINCHILLA, N. y E. TORRES (2006): “Why become a family-responsible employer?”. Ocasional Paper, No 06/3, marzo. Barcelona: International Center of Work and Family, IESE Business School- Universidad de Navarra. CHINCHILLA, N.; POELMANS, S. (2002): http://www.iese.edu.research/pdfs/dI0498.pdf

ANÁLISIS DE LA UTILIZACIÓN DE PRÁCTICAS DE CONCILIACIÓN LABORAL EN ...

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podrían utilizar las empresas y analizamos cuáles son las más utilizadas. Reflexionamos así mismo sobre los motivos por los que unas prácticas se utilizan más que otras, que principalmente son: las características personales de los trabajadores, la cultura de apoyo específica en cada empresa y el contexto socio-cultural del país-región que favorezca o no la utilización de las mencionadas prácticas. Palabras clave: Conciliación, prácticas, balance vida laboral-personal, causas utilización, consecuencias conflicto. SUMMARY Today, society, family and companies are the three corners of a system where the workers are located in the center. Progress in their personal and professional development is determined by how these elements interact. In this article, we try to analyze the causes of conflicts in the interplay between work and personal life of the worker and the consequences that result from the roles they assume in both contexts. As an example, we collect also a comprehensive listing of reconciliation practices that could be used by companies and analyze what are the most used. Likewise we reflect on why some practices are used more than others, which mainly is due to: personal characteristics of workers, the culture of each company’s specific support and socio-cultural context of the countryregion that favors the use of such practices. Key words: Conciliation, practices, work-personal life balance, causes of use, consequences conflict.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 337-350)

OBJETIVO SATISFACCIÓN: CONCEPTOS Y EVIDENCIAS DEL IMPACTO DE LA SATISFACCIÓN DEL TRABAJADOR EN LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR1/2 Fanny Margalef Mireia Valverde María Tatiana Gorjup Gerard Ryan Maria del Mar Pàmies Universitat Roviri i Virgili

1. Introducción El objetivo a conseguir en el ámbito empresarial es la eficiencia, en todas sus acepciones, en el desempeño de la actividad de cada organización. En el sector servicios, esta eficiencia pasa por conseguir ofrecer un servicio de calidad con el que satisfacer las necesidades de los consumidores. En 2010, casi un 73% de la población activa de nuestro país se concentraba en el sector servicios (INE, 2011). Por otro lado, podríamos decir que todos somos consumidores de servicios, incluidos los trabajadores del sector servicios. Éstos, fuera de su trabajo, también son clientes ya que, como cualquier otro ciudadano, adquieren diversos servicios. Sin embargo, de forma habitual, nos encontramos que para un mismo servicio, en función de quien lo recibe o quien lo presta, se valora de forma diferente: A veces, el cliente se queja del servicio recibido por parte del empleado. También es habitual que el empleado se queje del poco reconocimiento que recibe por el esfuerzo que representa el trabajar tratando con personas. A raíz de esta situación se plantean diferentes cuestiones: ¿Cuál es el problema? ¿No nos gusta el tratar con personas? ¿Las empresas pueden mejorar esta situación? ¿Es tan importante satisfacer a empleados y a clientes? 1 La elaboración de este artículo se enmarca dentro del proyecto “Satisfacción en la provisión del servicio (service encounter)” (SERENSAT), financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación (código proyecto: ECO2010-17638). 2 En este trabajo trataremos como términos sinónimos: trabajador o empleado, y cliente o consumidor.

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En el contexto de la provisión de servicios, las personas que trabajan en sus organizaciones pueden ser el factor que les diferencia del resto a la hora de ofrecer un servicio de calidad. El énfasis de estas organizaciones ha ido cambiando a lo largo del tiempo: En los años 1980s, en un contexto económico favorable, uno de los principios comunes de las empresas era: “Nuestros empleados son el mayor activo”, mientras que en los años 1990s, en un contexto de (anterior) crisis, el principio era: “El cliente es el rey” (Jackson y Schuler, 2000), ya que sin clientes las empresas no podían existir. A lo largo del tiempo, lo que deberíamos haber aprendido es que ambos son importantes y claves para nuestras organizaciones. En cambio, muchos directivos, en una situación como la de la actual crisis económica, en su empeño para hacer lo mejor para el cliente (como forma de hacer lo mejor para los resultados empresariales), intentan reducir gastos a partir de la principal partida presupuestaria en las empresas de servicios: el personal. Así, la vía lógica de que los empleados trabajen más horas, por menos salario y con más trabajo para hacer entre menos personal, puede redundar en un significativo decrecimiento de la satisfacción de sus trabajadores. Y ésta, a su vez, resultar en clientes descontentos, y peores resultados, en definitiva, lo contrario de lo que se pretendía. En este artículo destacaremos la importancia de la satisfacción, tanto la del empleado como la del cliente, así como la trascendencia de la relación entre ellas. Para ello, describiremos primero los conceptos de satisfacción del trabajador y satisfacción del consumidor. Después presentaremos los marcos teóricos bajo los cuales se ha intentado identificar una relación causa-efecto entre la satisfacción del cliente y la del consumidor, para pasar seguidamente a observar qué evidencias empíricas se han obtenido de esta relación. Acabaremos concluyendo con una identificación de los conocimientos ya establecidos y las preguntas que nos quedan por responder frente a esta temática, así como las recomendaciones que a partir de ellas se pueden plantear a las organizaciones. 2. Empleados satisfechos Aunque la satisfacción laboral es un tema ampliamente estudiado, Abdulla et al. (2011) establecen que no hay una definición que refleje la amplitud de aspectos que forman parte de este concepto, debido principalmente a su carácter multidimensional (Leal Millán et al., 1999). La definición clásica de satisfacción del empleado fue planteada por Locke (1976): “un estado emocional placentero o positivo que resulta de la valoración

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del propio trabajo o de las experiencias del trabajo” (Locke, 1976, pp.1300). La amplitud del concepto ha determinado la forma de medirla (Leal Millán et al., 1999; Robbins, 2004), y se tiende a hacer referencia (1) o bien al sentimiento global de satisfacción o (2) o bien a la satisfacción que manifiesta el empleado sobre diferentes facetas de su trabajo. Además de la importancia que tiene para el propio empleado estar satisfecho con su trabajo, se ha demostrado que para la organización es muy importante considerar este aspecto y materializarlo en sus políticas y estrategias de gestión. Las principales razones son: – El empleado satisfecho es más productivo (Robbins, 2004). – El empleado satisfecho tiene un mejor desempeño (rendimiento), aunque la evidencia de esta relación no es concluyente. – El empleado satisfecho está más comprometido con la organización (compromiso). Yiing and Bin Ahmad (2009) revisan varios de los estudios que encuentran una fuerte correlación entre satisfacción y compromiso. – El empleado satisfecho falta menos a su trabajo (absentismo). Relación negativa entre satisfacción y absentismo, pero con una correlación moderada (Leal Millán et al., 1999; Robbins, 2004). – El empleado satisfecho no tiende a abandonar la organización (rotación) (Rust et al., 1996). – El empleado satisfecho hará que el cliente esté satisfecho (satisfacción del cliente). Las organizaciones con empleados satisfechos tienen clientes satisfechos (Rust et al., 1996). Es precisamente esta implicación el tema central de este artículo. 3. Clientes satisfechos Una de las definiciones clásicas de la satisfacción del consumidor es la propuesta por Oliver (1997: 13): “Satisfacción es la respuesta de realización del consumidor. Es un juicio de que una característica del producto o servicio, o el producto o servicio en sí, proporciona un nivel placentero de realización relacionada con el consumo”. Por su parte, Zeithaml et al. (2009: 104) interpretan la definición de la siguiente forma: la satisfacción es la evaluación del cliente de un producto o servicio en función de si estos han cumplido sus necesidades y expectativas. Si estas últimas no se cumplen, se genera insatisfacción con el producto o servicio. De esta forma, la satisfacción se relaciona con un conjunto de sensaciones que experimenta el cliente (Zeithaml et al., 2009): realización, al

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saber que las necesidades se han cumplido; contento, que los consumidores pueden asociar con servicios en los que no piensan mucho o servicios que reciben en forma rutinaria; placer, por servicios que hacen sentir bien al consumidor o están asociados a la felicidad; deleite, para aquellos servicios que sorprenden de forma positiva al consumidor (Oliver, 1997); alivio, cuando la eliminación de algo negativo conduce a la satisfacción; y ambivalencia, cuando hay una mezcla de experiencias positivas y negativas asociadas al producto o servicio. Setó Pamies (2004) presenta también una distinción entre los estudios que miden el constructo de satisfacción del consumidor de forma unidimensional (con una valoración global) y los estudios que analizan el constructo de forma multidimensional (separando diversos aspectos). ¿Por qué las organizaciones se preocupan por satisfacer al cliente? Actualmente, la mayor parte de las organizaciones reconocen que parte de su éxito depende de la satisfacción de sus clientes (Setó Pamies, 2004). Varios estudios han demostrado la relación existente entre la satisfacción del cliente y el rendimiento de la organización (Lovelock y Wirtz, 2004) en el sentido que clientes más satisfechos dan lugar a mayores beneficios. En esta relación interviene la lealtad o fidelidad del cliente (Zeithaml et al., 2009). 4. La relación entre la satisfacción del trabajador y la satisfacción del cliente: modelos conceptuales La relación entre los principales conceptos tratados en los dos últimos apartados ha sido estudiada en la literatura, aunque insuficientemente. En los últimos años, se ha intentado dar un nuevo enfoque al estudio de la satisfacción del empleado y la satisfacción del consumidor en los servicios, haciéndolo de manera conjunta. Es importante destacar que estos estudios se han llevado a cabo desde diferentes disciplinas, que respectivamente han aportado diferentes modelos conceptuales. Concretamente, y según Dean (2004) la relación entre satisfacción de empleado y cliente se ha estudiado desde el marketing, operaciones, gestión de recursos humanos y más genéricamente, desde la psicología, apuntando la necesidad de una comprensión holística del fenómeno. Para conseguir tal comprensión, será necesario extender los límites de estas disciplinas o bien desarrollar estudios multidisciplinares.

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En este apartado, y siguiendo parcialmente el meta-análisis de Brown y Lam (2008), presentamos los dos principales marcos conceptuales que han estudiado esta relación. 4.1. Service profit chain (Cadena servicio-beneficio) El modelo de la cadena servicio-beneficio, o Service Profit Chain, surge de una tradición managerialista, y fue presentado por Heskett et al. (1994, 1997). Propone la existencia de relaciones causa-efecto en toda una cadena de valor que empieza en la calidad interna del servicio (concepto que incorpora desde el diseño de los puestos de trabajo hasta las políticas de recursos humanos) y acaba en la obtención de beneficios por parte de la empresa, pasando por la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes, tal como se muestra en la Figura 1. Figura 1 La Cadena Servicio-Beneficio (simplificada de Heskett et al., 1994). Sombreado de los autores

Crecimiento ingresos

Retención empleados Calidad interna servicio

Calidad externa servicio

Satisfacción empleado Productividad empl.

Satisfacción cliente

Lealtad cliente Beneficio

El modelo de la cadena servicio-beneficio ha sido el más ampliamente estudiado, tanto en su conjunto como algunas de las relaciones específicas que propone. Además, a raíz de los estudios desarrollados desde la presentación del modelo, algunos autores han presentado extensiones a éste a partir de la incorporación de la evidencia empírica (ej. Yee et al., 2009) o de avances teóricos (ej. Homburg et al., 2009, incorporando el concepto de identidad social).

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Una literatura relacionada con la de la cadena servicio-beneficio es la de Service Climate (clima en los servicios). Desde este enfoque, se estudia la misma relación, pero haciendo más énfasis en las percepciones que los empleados tienen sobre las políticas e iniciativas de la dirección de la empresa para conseguir una mayor orientación al cliente (Yoon et al., 2001; Schneider et al., 2005). Desde este punto de vista, las políticas de recursos humanos deben ir encaminadas a conseguir un clima de trabajo interno positivo para que de lugar a la satisfacción de los trabajadores y a su vez llegue al consumidor, tanto en términos de satisfacción, como de decisión de compra y de fidelidad a la empresa (Tsai, 2001). 4.2. Contagio Emocional Los principios del marco conceptual del contagio emocional proceden de una tradición más psicológica, en la que se estudia la correspondencia entre las muestras afectivas del trabajador y respuesta del cliente (Hatfield et al., 1994). Esta línea de estudios se basa en la idea de que un cliente directamente percibirá los estados emocionales de un empleado satisfecho y reflejará esta satisfacción directamente en su percepción del servicio. Es, por tanto, una reciprocidad más emocional que racional, y se da tanto en sentido positivo (Pugh, 2001) como negativo (Du et al., 2011). 5. Evidencias de la relación Más allá de los marcos conceptuales, que presentan unas relaciones lógicas y deseables, es importante indagar hasta qué punto estos modelos han sido contrastados con la realidad empresarial. Por ello, en esta sección presentamos los resultados de un meta-análisis realizado en 44 artículos publicados en los últimos 17 años (1994-2011, desde la aparición del concepto de cadena servicio-beneficio), en los que se ha detectado un interés por estudiar el efecto de la satisfacción de los trabajadores en la satisfacción de los clientes. 5.1. Dónde se ha observado En la mayoría de las publicaciones analizadas, el tipo de servicio donde se ha estudiado la relación entre la satisfacción del empleado y del cliente se ha centrado en un contexto business to consumer (B2C), aun-

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que en contados casos también se ha observado en un contexto business to business (B2B). Por ejemplo, Homburg y Stock (2004) y Gil et al. (2008) ponen de manifiesto que existía una relación positiva entre ambas satisfacciones incluso en contexto B2B, y que la intensidad era más fuerte cuando el cliente se integraba en el proceso de creación de valor del producto o servicio. Por otro lado, es también interesante considerar el tipo de relación entre empleado y cliente. En este sentido, la gran mayoría de estudios examinan situaciones de encuentro de servicio de contacto directo, es decir, cara a cara. Sin embargo, Wangenheim et al. (2007) pudieron demostrar que la relación existía para todo tipo de trabajadores, independientemente del grado de interacción que tuvieran con los clientes (front-line y back-office). Finalmente, es de destacar que los estudios de la relación satisfacción del trabajador-satisfacción del cliente no se han llevado a cabo exclusivamente (aunque sí mayoritariamente) en el sector Servicios (90%), sino que alguno también se ha realizado en la Industria (10%), tal como se ilustra en la Tabla 1. En algunos casos (ej. Lau, 2000; Yee et al., 2008) las muestras de estudio han incluido organizaciones de diferentes subsectores de servicios. Tabla 1 Distribución de estudios por sectores y subsectores Estudios en el sector Servicios (56%)

Estudios en Comercios Minoristas (34%)

Estudios en la Industria (10%)

Banca Agencias de viajes Alquiler de vehículos Hoteles Hospitales Franquicias Compañías aéreas

Catering, restaurantes Tiendas de ropa Joyerías Zapaterías Tiendas de muebles Cadenas de supermercados

Industria electrónica Industria del automóvil Industria manufacturera

Fuente: elaboración propia.

Finalmente, en términos geográficos y a diferencia de otras temáticas, donde se observa una tendencia a concentrar los estudios empíricos en los EUA y el Reino Unido, los estudios de la relación satisfacción trabajador-satisfacción cliente han sido realizados en una gran variedad de

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países. Así, entre los revisados para este artículo, encontramos un 22% en Asia (principalmente en Taiwan, Hong-kong e India), 22% en los Estados Unidos, 50% en Europa (Reino Unido, Alemania, Holanda, y solamente uno en España), y 6% en Australia. Por ello, podemos decir que existe cierto vacío de estudios al respecto en nuestro contexto más inmediato, que futuras investigaciones deberían cubrir. 5.2. Resultados de los estudios Los estudios llevados a cabo que tienen como objetivo el establecer la relación entre la satisfacción del trabajador y la satisfacción del cliente han obtenido resultados similares, pero no iguales ni totalmente concluyentes, por lo que en este apartado se revisan y agrupan los contenidos de dichos estudios. En base al propósito de estudio planteado en la investigación, podemos constatar que en algunos casos se ha concluido que el impacto de la satisfacción del trabajador en la satisfacción del cliente es una relación directa y positiva, mientras que otros no obtienen relaciones significativas e incluso hay algún caso donde se ha detectado una relación negativa. Además, los estudios realizados principalmente a lo largo de la última década se decantan por indicar la necesidad de cualificar la relación satisfacción empleado – satisfacción cliente a partir de diversas variables que pueden interactuar en ella. Seguidamente se repasan algunos de estos estudios analizados en función del tipo de relación evidenciada. Relación directa y positiva entre satisfacción del empleado y del consumidor. Desde los primeros estudios (Hatfield et al., 1994) hasta los más recientes (Yee et al., 2011), una importante mayoría de estudios han encontrado una relación directa (con más o menos peso) entre las dos satisfacciones estudiadas. Asimismo, los principales meta-análisis realizados sobre este tema, como son los de Brown y Lam (2008) y Yee et al. (2009) también recogen una relación directa y positiva. Finalmente, la relación directa se ha probado tanto desde una perspectiva conceptual de la cadena servicio-beneficio (Rucci et al., 1998), como desde las premisas del contagio emocional (Hennig-Thurau et al., 2006). Relación no significativa entre satisfacción del empleado y del consumidor. Hallowell et al. (1996) cuestionan que la relación entre satisfacción del empleado y del cliente sea directa. Es más, algunos estudios han encontrado relaciones entre las dos, aunque no significativas, en diversos sectores, como el hotelero (Spinelli y Canavos, 2000) y el ban-

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cario (Brown y Mitchell, 1993). Esto nos hace pensar que en la relación existen otros elementos moderadores y mediadores. Relación negativa entre satisfacción del empleado y del consumidor: Silvestro and Cross (2000) en su investigación llevada a cabo en una cadena de comercio al detalle, obtuvieron resultados de entrada sorprendentes, ya que detectaron una relación negativa, especialmente con los resultados de cada centro de la cadena. Es decir, los empleados menos satisfechos se encontraban en los centros más productivos y beneficiosos. Los autores ofrecen una explicación a estos resultados en términos de que los centros con más beneficios eran los más grandes y situados en centros de ciudad, con un volumen de trabajo y estrés importantes. Una vez más, se sugiere que diversos factores pueden afectar a la relación satisfacción empleado-satisfacción cliente. Impacto de la satisfacción del empleado en la satisfacción del consumidor, SÍ, pero DEPENDE: Los estudios más recientes reconocen la importancia de cualificar la relación entre la satisfacción del consumidor y el cliente, destacando los problemas de considerar esta relación como lineal (Yee et al., 2009) y haciendo una llamada para que futuros estudios indaguen sobre los diversos factores que afectan a la relación (Dean, 2000). En la misma línea, Homburg y Stock (2005) proponen que se debería estudiar la relación teniendo en cuenta la existencia de factores de contingencia que hacen reforzar o debilitar la relación. En respuesta a esta llamada, nuestra revisión de la literatura ha servido para identificar algunos de estos factores que actuarán como mediadores y moderadores de la relación, y se presentan agrupados en la Tabla 2. Tabla 2 Factores mediadores y moderadores a estudiar en la relación satisfacción empleado-satisfacción cliente Características del Servicio – Servicios de relación (largo plazo) vs. Servicios de encuentro (corto plazo) – Personal vs. no personal – B2B vs. B2C – Grado de interacción con el cliente – Involucración del cliente en la creación de valor

Características de la Organización – Tamaño – Sub-sector – Localización del servicio – Entorno competitivo

Factores relacionados con el método de estudio – Nivel de análisis (organización vs. unidad de negocio vs. individuos) – Tipos de medidas de satisfacción (globales vs. por facetas de los puestos de trabajo)

Fuente: Elaboración propia, basado en Homburg y Stock (2004), Brown y Lam (2008) y Silvestro y Cross (2000).

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6. ¿Qué nos queda por aprender? Conclusión Los conceptos explorados en este artículo, principalmente el de “cadena servicio-beneficio” y el “contagio emocional” nos han ayudado a iluminar los vínculos entre la satisfacción de los empleados de una organización y sus clientes, aspectos que hasta la fecha tendían a estudiarse por separado. La propuesta de estos marcos de pensamiento, en definitiva, es simple: unos empleados más satisfechos estarán dispuestos a ejercer un mayor esfuerzo para proveer un servicio excelente; un excelente servicio revertirá en un cliente más satisfecho; un cliente satisfecho volverá a utilizar (y quizás incluso recomendar) nuestros servicios (Valverde, 2010). Sin embargo, para conseguir desarrollar una teoría rigurosa de la relación satisfacción empleado – satisfacción cliente quedan pendientes algunos puntos importantes por examinar, y que destacamos a continuación. En primer lugar, la mayoría de investigaciones hasta la fecha se han centrado en examinar el vínculo satisfacción empleado-satisfacción cliente en el contexto de servicios cara a cara y en entornos tradicionales donde los empleados están en contacto directo e involucrados en interacciones cortas con sus clientes. Sin embargo, es muy limitada la investigación que considera esta relación en otros entornos. En particular, sugerimos futuras investigaciones en encuentros de servicio mediados por tecnología, tales como los servicios telefónicos provistos por el creciente sector de call centers, como ilustrativos de un contacto no presencial, así como en entornos donde la calidad del servicio y la satisfacción sean los objetivos finalistas de la organización (en contraposición a los beneficios), como por ejemplo en el caso de ONGs y organizaciones del sector educativo y sanitario. En segundo lugar, la mayor parte de las investigaciones existentes sobre el tema se han enfocado en establecer una relación entre la satisfacción del cliente y del empleado, a expensas de desarrollar una comprensión más profunda de la dinámica del encuentro del servicio (service encounter). Sin embargo, el estudio de estas dinámicas podría aportar importantes implicaciones para las prácticas de gestión en términos de identificar los procesos por los cuales los empleados transmiten su satisfacción a los clientes. En tercer lugar, es aún incipiente la consideración de la utilización de medidas de aproximación (proxys) para medir la satisfacción del empleado, como por ejemplo variables organizativas como la rotación de

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personal (Hurley y Estelami, 2007), u otras variables más micro y dinámicas, como por ejemplo el estado de humor (Pugh, 2001; Tsai, 2001). Hay una necesidad de examinar la efectividad de estas medidas tanto para perfeccionar nuestra comprensión del fenómeno como para poder aportar constructos de medida fáciles de utilizar por parte de las empresas para su autoevaluación. Sería necesario también entender cómo éstas interaccionan con la satisfacción del empleado (bien de manera lineal o no lineal), y si son medidas complementarias o substitutivas (Brown & Lam, 2008). Además, en esta nueva línea de investigación aún no se han considerado estas proxy en conjunto. En el actual entorno de crisis, los directivos de las empresas pueden tener la tendencia a centrarse en satisfacer únicamente a sus clientes que, en definitiva, son quienes sustentan a la empresa si la escogen para obtener servicios. Sin embargo, si la organización se concentra tanto en este aspecto a costa de disminuir la satisfacción de los trabajadores, puede acabar creando externalidades negativas que en definitiva acaben por empeorar la satisfacción de los clientes. Cuidemos, pues, a nuestros clientes Y a nuestros trabajadores, ya que todos lo agradecerán (Valverde, 2010). 7. Referencias bibliográficas ABDULLA, J.; DJEBARNI, R. y MELLAHI, K. (2011): “Determinants of job satisfaction in the UAE”, Personnel Review, Vol. 40, Nº. 1, pp. 126-164. BROWN, K.A. y MITCHELL, T.R. (1993): “Organizational obstacles: Links with financial performance, customer satisfaction, and job satisfaction in a service environment”, Human Relations, Vol. 46, Nº. 6, pp. 725–757. BROWN, S.P. y LAM, S.K. (2008): “A meta-analysis of relationships linking employee satisfaction to customer response”, Journal of Retailing, Vol. 84, Nº. 3, pp. 243-255. DEAN, A.M. (2004): “Links between organisational and customer variables in service delivery: Evidence, contradictions and challenges”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 15, Nº. 4, pp. 332-350. DU, J.; FAN, X. y FENG, T. (2011): “Multiple emotional contagions in service encounters”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39, Nº. 3, pp. 449-466. GIL, I.; BERENGUER, G. y CERVERA, A. (2008): “The roles of service encounters, service value, and job satisfaction in achieving customer satisfaction in business relationships”, Industrial Marketing Management, Vol. 37, Nº. 8, pp. 921-939. HALLOWELL, R.; SCHLESINGER, L.A. y ZORNITSKY, J. (1996): “Internal service quality, customer and job satisfaction: Linkages and implications for management”, Human Resource Planning, Vol. 19, Nº. 2, pp. 20-31.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 351-359)

TENDENCIAS DE CAMBIO EN LOS VALORES ORGANIZACIONALES: DEL PRAGMATISMO AL DESARROLLO Y LA ÉTICA Mónica Grau Sarabia Universitat de Barcelona. Universidad Ramon llull

Simon L. Dolan Universidad Ramon Llull

Introducción El siguiente trabajo se centra en el ámbito específico del estudio de los valores y su representación social, en las personas y las organizaciones. Tradicionalmente un valor se ha considerado como una creencia perdurable de un modo de conducta específico o fin en la vida personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia (Rockeach, 1973). Supone una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961). Por esta razón son metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas (Schwartz and Bilsky, 1987). Estos modos de conducta deseables más o menos estables en el tiempo en la persona forjan su carácter, de la misma manera los valores de la organización también configuran lo que podemos considerar su cultura organizacional. Los valores organizacionales se constituyen como los ejes estratégicos en función de los cuales las organizaciones entienden los negocios, realizan su actividad empresarial, gestionan a sus equipos, cuidan a sus trabajadores, negocian con sus clientes, etc. Estos ejes permiten tomar decisiones que son consistentes en el tiempo y que forjan de alguna manera “el carácter” de la empresa. Tal y como afirma Cortina (1997) la actividad empresarial puede ser vista como un peculiar juego que persigue un determinado fin –obtener el máximo beneficio– y para ello adopta las reglas que en ese juego permiten alcanzar la meta, aunque en algunos casos no sea el tipo de reglas

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que en otras esferas sociales recomendarían utilizar. Esas reglas, ejes o llamémosle valores, tienen su base en aquellos establecidos por el contexto social, cultural y/o económico aunque por supuesto son sensibles a modificaciones debidas a los cambios de los mismos factores que los propiciaron. Por supuesto, los valores organizaciones no guardan una relación de influencia unilateral con su entorno, sino que la propia organización tiene la posibilidad de “escoger” cuál quiere que sea su carácter y qué tipo de conductas son consideradas como deseables. Parece que en la actualidad cambios extrínsecos e intrínsecos a las organizaciones las están forzando a cambiar su carácter. Los valores organizacionales Los valores en su sentido amplio pueden ser entendidos como fines en sí mismos, objetivos existenciales o como medios operativos para alcanzar los valores finales, lo que podemos denominar objetivos instrumentales. Dolan y García (2006), en sus trabajos sobre valores organizacionales, establecen una clasificación tomando como referencia los valores de competencia de Rockeach (1973) y diferenciándolos en dos ejes de valores económicos o “pragmáticos” y valores emocional-creativos o “poiéticos” según diferente naturaleza de unos y otros. A estos dos ejes de valores se le une un tercero sin el cuál el propio término valor carece de sentido y supone aquellos valores de corte final y existencial que permiten la vida en sociedad: éstos corresponden a la categoría de valores éticos. Los autores hablan del Modelo taxonómico de tres ejes (“Modelo triaxial de valores”) para tratar de ubicar de forma simple, integradora y significativa los diferentes valores: el eje económico-pragmático, el eje emocional-desarrollo y el eje ético-social. Decíamos anteriormente, que las reglas del juego empresarial y del comportamiento de las organizaciones nunca han sido las mismas. Al mismo tiempo que las circunstancias laborales han ido cambiando a lo largo de la historia con la introducción de las mejoras tecnológicas y su consecuente repercusión en la forma del trabajo, los valores organizacionales se han visto afectados. Originariamente el esfuerzo de las empresas ha estado dirigido a optimizar sus recursos para llegar a ser más efectivas. El management como disciplina de conocimiento aplicada directamente a la gestión empresarial, surge precisamente por esa demanda de mejorar los sistemas de trabajo técnicos y humanos para aumentar valor al resultado del esfuerzo.

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Para Taylor, pionero en la profesionalización del management, el “scientific management” (dirección científica) del trabajo significaba la aplicación de métodos físicos y cuantitativos para la racionalización del esfuerzo de la producción industrial. Gráfico 1 Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa: El Modelo Triaxial de la DpV

Económica

Valores poiéticos o de desarrollo Se nsi bil ida d

ive

Eficiencia, resultados, calidad orden, puntualidad, productividad, medición, disciplina, agilidad, etc.

Salud de la empresa

rv pe Su

Valores prácticos o de control:

Emocional

Innovación

(emocionales-creativos)

Pasión, ilusión, creatividad, optimismo, equilibrio entre trabajo y vida, autonomía, iniciativa, alegría, etc.

Ética Valores sociales y morales Generosidad, honestidad, transparencia, compromiso social, compartir, etc.

Fuente: Modificado de Dolan, García et Diez-Piñol (2005) p. 206.

Desde esta perspectiva de optimización se pretende operacionalizar al máximo cualquier elemento susceptible de serlo y por ello se adopta una visión pragmática en todo aquello capaz de ser manejado. Todo un conjunto de valores económicos-pragmáticos relacionados con la eficiencia del desempeño de las personas, se convierten en el eje de valor principal en la empresa. Valores como organización, orden, planificación, determinación, protección, posesión de recursos económicos (dinero), etc., subyacen a las decisiones estratégicas de las organizaciones tomadas por sus dirigentes y las conductas de sus trabajadores y de la organización en su conjunto. Los valores no sólo pasan a ser considerados como mecanismos de gestión empresarial sino también de conducta personal y organizacional (García y Dolan, 1997, 2002; Blanchard y O’Connor, 1997, Anderson, 1997; Sadri and Lees, 2001).

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Cambio de paradigma El modelo triaxial puede ser entendido como un modelo de ordenación del universo de valores organizacionales existentes. De hecho, los valores organizacionales ya pertenezcan al eje económico, emocional o ético existen antes incluso que las propias organizaciones. Siendo éstos limitados es de esperar que las organizaciones entre sí compartan sus valores. La diferencia entre unas y otras empresas respecto a sus valores viene dada no en tanto la existencia de éstos sino en la priorización que se hace de ellos, cuán importante son unos respecto a otros. Resulta bastante probable que un valor como “organización” sea un valor compartido en la mayoría de las empresas, ahora bien lo que es menos esperable es que el valor organización ocupe siempre una posición preferente, por encima por ejemplo de la honestidad o del valor de la familia. Al igual que a nivel personal son entendidos como “toma de posición en relación a cualquier cosa, experimentado a través de comportamientos, sentimientos, conocimientos y acciones” (Poletti, 1983:76) y así están condicionados por las propias experiencias personales, las experiencias y circunstancias que rodean las organizaciones condicionan cambios en la priorización de sus valores. Las creencias organizacionales que se forman a través de las experiencias vividas actúan como una norma para guiar la conducta y es esperable que ante vivencias diferentes tales creencias también lo sean. Valores que en un momento determinado pueden ser considerados como prioritarios pueden dejar de serlo para dejar a otros ocupar posiciones de mayor relevancia. Del pragmatismo al desarrollo y la ética García y Dolan (1997) afirman que el sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de dirección y organización de empresas de principios de siglo XX ya no resulta adecuado hoy día. El control jerárquico que orientó el antiguo modelo parece estar forzado a evolucionar hacia una forma diferente de pensar y hacer las cosas, según lo cual, tal y como entendemos los valores en la organización, pasa por una evolución de los valores que sustentaron ese modelo. La lógica del pensamiento “racional-económico” predominante en el management desde el inicio de la Revolución Industrial hasta el final del siglo XX ha estado basado en controlar el desempeño de las personas más que en fortalecerlo, en reducir costes más que en crear nuevas ideas

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o incluso en producir más que en vender (Dolan, García y Richley, 2006). Podría incluso hablarse de un profundo desencanto a los valores deshumanizadores de esa ciencia que pretendía alcanzar la eficiencia. La evolución, conceptualmente está directamente relacionada con la misma idiosincrasia de las organizaciones. Las organizaciones como sistemas abiertos (Katz y Khan, 1966) están sometidas a continuos cambios. Son también entendidas como sistemas sociales y como sistemas complejos, “sistemas inventados, ideados artificialmente, construidos por el hombre…. que conllevan toda una serie de implicaciones simbólicas (Quijano, 2003)” (Navarro, 2005, p. 79). Como ya apuntamos anteriormente se ven influidas por el exterior y también re-dirigidas desde su interior. Algunos cambios sociales han tenido y seguirán teniendo un impacto considerable en los valores predominantes en las organizaciones y afectan de manera simbólica también en estas. A continuación enumeramos un par de acontecimientos que han tenido tal efecto en las organizaciones que han hecho balancear, junto con otros cambios sociales, el peso de los valores económicos a los de desarrollo y ético. Un primer gran cambio ha sido la mayor orientación hacia las personas, quizás lo que algunos autores han denominado como “humanización” de las empresas. Passet afirma que un valor esencial en sí mismo es que las personas se reconozcan como humanas, lo que conduce inevitablemente a hablar de humanización” (Passet, 1983:24). En este sentido, la incorporación de la mujer, no sólo al mundo empresarial sino a sus órganos de dirección y estrategia de negocio ha sido de gran relevancia. Hasta nuestros días, en las organizaciones predominan las características y valores asociados con el rol estereotipado masculino: independencia, control, competición, racionalidad y objetividad (Marshall, 1993). Al menos en las organizaciones de países democráticos y desarrollados de lengua inglesa, se ha confirmado que la cultura predominantemente es masculina, basada en valores como el universalismo, análisis, individualismo y el logro (Ramsey y Ramsey, 1996, p.6). Algunos autores (Kanter, 1989; Colwill and Townsend, 1999 citados en Priora, 2004) ya hablan de la feminización de la dirección de personas, refiriéndose a la divulgación de los valores, significados y cualidades culturalmente asociadas a la mujeres, tales como cuidado y sensibilidad interpersonal y preferencia por las relaciones abiertas y cooperativas. Incluso estos comportamientos se han señalado como respuestas efectivas al cambio de los entornos de las organizaciones. Willemsen (2002, p. 385) habla de “la feminización del management” y hace una llamada a los

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managers de las organizaciones modernas a ser más colaborativos y más femeninos en sus estilos de liderazgo (Kanter, 1989; Mintzberg, 1989; Peters, 1987). Estos valores corresponden fundamentalmente al eje emocional o de desarrollo. Según algunos académicos, este gran cambio de tendencia de valores emocionales o de desarrollo ha estado motivado, entre otras razones, por la inclusión de las mujeres en los órganos de poder de las organizaciones. Los valores emocionales o de desarrollo tales como curiosidad, empatía, optimismo, paciencia y alegría, entre otros, se están convirtiendo en un eje estratégico de las decisiones organizacionales. Un segundo gran cambio ha supuesto toda la repercusión económica y social que está teniendo el jugar con unas reglas que priorizan la riqueza individual frente a la social o colectiva y un resultado de beneficios a corto plazo frente al medio o largo plazo. Un esquema de competitividad, eficiencia y libre mercado, en donde prevalece como fin último el éxito económico, ha tenido efectos negativos en cuanto a la presencia de valores éticos en las organizaciones. Los sonados casos de corrupción a cualquier nivel y/o tipo de organización han despertado un creciente interés por colocar aquellos valores pertenecientes al eje ético-social en un lugar más relevante. La ética en los negocios se expresa a través de lo que se considera como una conducta apropiada o aquellas reglas del juego correctas para la vida empresarial (Dolan, García y Richley, 2006; Dolan, 2011). Sin embargo parece que se ha funcionado relativamente bien desde un paradigma que consideraba que un medio posible para lograr el éxito era engañar. Engañar para triunfar está basado en la creencia de que tener éxito significa tenerlo todo en poco tiempo, acumulando fama, riqueza, prestigio, bienes, y hasta reputación sin invertir el tiempo y esfuerzo legítimos y necesarios para alcanzar los aludidos propósitos. Equivale a una carrera desenfrenada para lograr lo que uno quiere a toda costa. Pero en la práctica, ésta resulta una forma inefectiva de pensar y actuar. Revela una deficiencia de valores éticos. Puede que en algunos casos, la falta de conocimiento real o fingido, sobre la importancia de la consideración ética en nuestro actuar cotidiano, por una parte, y las posibles repercusiones de actos y procesos de corrupción, por la otra, han propiciado que en algunos casos se llegue a ver la corrupción como algo natural, normal, aunque a través de ella se esté poniendo en peligro intereses comunes. Los valores éticos no son un ideal teórico, porque una organización es ética cuando intenta vivir de acuerdo con el modelo socialmente aceptado, aunque no siempre lo

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logre. El problema radica en que desafortunadamente nos hemos visto inmersos en casos en los que parecía que las empresas estaban exentas de un modelo que sí se aplica a los individuos. Fruto de esa necesidad de darle a la ética el lugar que se corresponde en la empresa o viceversa, es la aparición de la Responsabilidad Social Corporativa y entidades acreditadoras que verifican tal gestión responsable. (Social Accountability International; Global Reporting Initiative; CSR Europe, entre otros). Conclusiones Las organizaciones cambian siguiendo el curso de los acontecimientos y a veces incluso adelantándose a éstos. Cualquiera que sea el verdadero origen del cambio, aquello que no podemos obviar es la tendencia que desde hace algunas décadas y todavía más acentuado en la actualidad estamos presenciando, de un cambio en la priorización de los valores pragmáticos sobre los emocionales y éticos. Gracias a la extensa experiencia del Profesor Dolan como creador y experto en Coaching by Values en empresas de todos los sectores y a nivel internacional disponemos de datos suficientes para corroborar que tal tendencia es real. Vemos que efectivamente cada vez el eje económico tiene menos peso en relación a los otros dos. Y no parece que esa tendencia haya alcanzado su punto máximo ya que cuando trabajamos con los comités de dirección de las empresas sus miembros reconocen que el cambio deseable para ellos va en la línea de que los valores de desarrollo y ética adquieran más peso todavía. Igualmente, en las sesiones de coaching por valores para profesionales evidenciamos que éstos demandan más peso de valores de desarrollo y ética en decremento de los pragmáticos y económicos (http://www.learning-about-values.com). Afortunadamente, la tendencia de cambio de valores que se parece vislumbrar es hacia unas organizaciones que no sólo tomen sus decisiones en función de sus resultados económicos sino también en base a la mayor relevancia del sistema humano que las constituye y de su relación éticosocial con éste y con el entorno. Bibliografía BLANCHARD, K. & O’CONNOR, M. (1997): Managing by values. San Francisco, CA: Berrett- Koehler Publishers, Inc.

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXVI - N.º 203 - Agosto 2011 (Páginas 361-366)

BIBLIOGRAFIA RESEÑAS DE LIBROS Revista del Instituto de Estudios Económicos. No. 1: Lecciones de la crisis. Instituto de Estudios Económicos. Servicio de Publicaciones. Castelló, 128-6ª planta. 28006Madrid. 2010. 314 págs. El presente número de la revista contiene tres partes. La primera, es un homenaje al profesor Requeijo, con artículos de Juan Iranzo y Manuel Varela Parache, donde se glosa su pensamiento, figura y contribución al sector exterior y economía mundial; su trayectoria profesional como economista al servicio de los sectores privado y público, así como otros cargos desempeñados en otras instituciones, además de catedrático en la UNED. El número está concebido desde la doble crisis que afecta a la economía española: la financiera de carácter internacional y la propiamente española. Y de ahí, que la propuesta de la revista para dar salida a la crisis estructure su contenido desde la necesaria superación de ambas: I. La crisis financiera internacional. Superación de la crisis financiera. Causas, efectos y políticas, a corto y medio plazo, adoptadas a nivel mundial con el fin de salvaguardar la estabilidad del sistema financiero internacional (SFI), configuran el panorama de la crisis financiera (2007- ...) según J. Viñals. Su posición es la incapacidad del SFI para absorber los procesos de integración, globalización e innovación que se han ido configurando durante los últimos años. La transformación de la crisis financiera en cuatro crisis (de liquidez y solvencia de las instituciones financieras, de contracción del crédito, y de solvencia soberana) son el recorrido realizado por el sistema financiero internacional que explican las iniciativas de concertación internacional de la cumbre de Washington (15 noviembre 2008), tendentes a sentar las bases para la evitación de otra crisis similar (A. Calvo). Félix Varela Parache aborda la necesidad del enfoque macroprudencial de la regulación del SFI, ausente hasta ahora, para complementar la regulación microprudencial existente. El autor diferencia ambos enfoques, que los justifica por la necesidad de adaptarse al nuevo modelo de negocio bancario, la proclicidad del sector financiero, el tamaño de las grandes entidades financieras y el riesgo sistémico. La “hipótesis de inestabilidad financiera” (HIP) del capitalismo fraguada en las coyunturas alcistas y formulada a fines de los años 1980 por Hyman Minsky es explicada por Luis Linde. La profecía de la referida hipótesis respecto de la crisis actual y la desconfianza que su mentor manifestó respecto de la desregulación y las innovaciones financieras, son la base sobre las que Linde propone ampliar los controles de la actuación de las autoridades monetarias más allá del control de la inflación.

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BIBLIOGRAFIA

“Caritas en veritate” (Benedicto XVI) es el punto de partida de Leopoldo González para explicar la crisis financiera desde una óptica ética, punto de vista relevante habida cuenta del aporte de los valores éticos a las decisiones económicas: costes de transacción reducidos y el clima de confianza necesarios al funcionamiento de la economía. El articulista parte de la critica de los rasgos de nuestro tiempo, señalados por Benéfico XVI: relativismo moral y escepticismo epistemológico, para concebir el proceso social como un todo indivisible (Schumpeter). Aboga por una ética de la ciencia económica y de la crisis, identificando los “fallos éticos” de la crisis, incluidos los del Gobierno y Oposición. La incidencia de la crisis en la economía real, y más concretamente en los sectores siderúrgicos y energético, son los temas abordados por Alvarez-Renduelles y Becker Zuazua respectivamente. El primero pone de relieve el carácter “intensamente cíclico” de la siderurgia y la recesión en que está sumida, en un contexto donde China tiene una cuota de producción mundial del 40%, y el nivel de producción de 2007 no se prevé alcanzar hasta 2012. Para el sector energético, el autor analiza los objetivos, retos y medidas de un nuevo modelo energético seguro, sostenible y eficiente. II. La crisis en España. Vías de salida. Prevenirnos, para no ignorar la existencia del sector exterior es el propósito del articulo de Juan Velarde Fuertes, señalando el papel de la economía exterior en nuestro equilibrio económico y posibilidades de crecimiento. Su análisis histórico conduce a rememorar para el lector algunos episodios de nuestra historia económica: “Cuando no se escuchó a Keynes”, “Cuando se ignoró a Perpiñá Grau”, “Cuando se intentó silenciar a Ullastres”, “Cuando se aceptó el mensaje de Fuentes Quintana; “Cuando no se atendió a Antonio Torrero” y “Cuando no se tomó en cuanta a J. Torreiro”. Del articulo de Marin Quemada destaca su propuesta de 42 medidas de política económica articuladas en seis bloques temáticos. El titulo “España ¿adicta al paro?” del articulo de Luis Gámir da cuenta del diferencial de paro históricamente mantenido con Europa desde el primer choque petrolero hasta nuestros días. Su propósito es identificar los factores que tiran de la demanda interna para sacarnos del estancamiento, en el marco de una discusión del modelo Heckscher-Ohlin. Su propuesta trata de combinar actividades empleo-intensivas con medidas de competitividad (innovación y productividad). Cuadrado Roura y Durá Juez examinan las consecuencias del mantenimiento sostenido de un diferencial inflacionario desde el comienzo del euro con los países europeos, nuestros socios principales. De ello se derivan consecuencias sobre la competitividad de los sectores abiertos a la competencia internacional (vía apreciación del tipo de cambio real) y la asignación de recursos hacia los sectores no comercializables. Una condición para la salida de la crisis es la recuperación de la competitividad perdida, lo que exigirá incrementos de productividad superiores a los europeos y un diferencial negativo de inflación que ajuste los precios internos invirtiendo el proceso anterior a la crisis; con la depreciación del tipo de cambio real que ello producirá, sólo se precisarán medidas complementarias en los ámbitos fiscal, laboral y regulatorio. Victorio Valle examina las “posibilidades y limites de la política presupuestaria”. Parte de la confluencia en España de tres crisis: financiera internacional, económica y del modelo de crecimiento. Observa además una falta de unanimidad en el diagnostico, analizando seis posturas sobre la misma. Entre ellas no ve viable el “gran pacto nacional”, propuesto por algunos sectores, habida cuenta de las diferencias existentes con el que

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fuera un éxito: los Pactos de la Moncloa. En resumen, en un marco de triple exigencia (moderada expansión del gasto público de capital, ahorro positivo y limitado papel de la política fiscal), propone un plan de cuatro medidas: gasto público de capital (infraestructuras y adquisición de viviendas de morosos), reforma tributaria que cierre la brecha del déficit estructural, cambios recaudatorios, y plan de reducción progresivo de costes de prestación de los servicios públicos. La “devaluación” de nuestras cotizaciones sociales de la empresa es la propuesta de G. Izquierdo Llanes, orientado a recomponer nuestra pérdida de competitividad por la triple vía del aumento del empleo (abaratamiento relativo), beneficios empresariales, fuente de inversión futura y empleo inducido; efectos que podrían ser mejorados si la merma recaudatoria se financiara con ahorro y ganancias de eficiencia en el gasto público. Tales propuestas son realizadas en el marco de una supuesta compensación de la subida del IVA adoptada en 2010 con la referida baja de cotizaciones sociales empresariales. Carlos Alvarado Vidal, Javier y Mario Cerutti (coordinadores): La Historia Económica y de la Empresa en América Latina. Revista de la Historia de la Economía y de la Empresa, Nº 5, Edt. BBVA-Archivo Histórico, Bilbao. 2011. 387 págs. Nos encontramos ante una obra de fácil lectura, a la que el lector se puede acercar a cada capítulo de forma independiente. Se compone de 8 artículos centrados en temas económicos de: México, Colombia, Chile y Argentina, a los que hay que añadir una Miscelánea que da cabida a 3 interesantes temas sobre: “El comercio de harina entre Castilla, Santander, Barcelona y Cuba: ¿Cártel o libre comercio?” de Rafael Barquín; “Una inesperada oportunidad de negocio para España durante la Segunda Guerra Mundial: el caso del Volframio” de Leonardo Caruana y “El cambio de rumbo de la enseñanza empresarial en España: de la carrera de Comercio a las Facultades de Economía (1925-1953). Una visión desde la Escuela de Comercio de Zaragoza” de Jorge Infante. En los últimos años, la historiografía económica latinoamericana ha experimentado un evidente crecimiento, también se ha dado un aumento de interés por la historia económica de la empresa. Este creciente y perceptible interés por la historia económica y empresarial latinoamericana fue lo que motivó que los responsables de la Revista de Historia de la Economía y de la Empresa planteasen la edición que ahora nos ocupa. En los artículos que componen esta obra han procurado hacer un equilibrio de países, una diversificación temática y también han incorporado trabajos sobre la América Hispana realizados por autores españoles. Los coordinadores hacen en la Presentación, que recomiendo lea el lector, un resumen breve del contenido de cada artículo. Veamos dicho contenido: Mario Cerutti: “Agricultura, tejidos productivos y dinámica empresarial en el norte de México (1925-1965)”, se ocupa de las áreas de base agrícola del norte de México y llama la atención sobre la continuidad histórica de los sistemas productivos locales. Destaca la importancia del “tejido empresarial” estructurado sobre el aparato productivo. Este artículo completa el firmado por Eva Rivas: “Crisis regional, reconversión productiva y respuesta empresarial en el norte de México (1940-1980)”, en el que la autora explica el proceso de reconversión productiva que se dio en la Comarca Lagunera (norte

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central de México), zona especializada en el cultivo de algodón, a partir de la década de 1950, cuando el algodón dejó de ser rentable. Carlos Dávila: “Empresarios, diversificación de inversiones y nexos con la propiedad territorial en cinco regiones colombianas, 1880-1930”, plantea la revisión del papel y el significado social que los empresarios dedicados a la tierra tuvieron en el crecimiento de la economía colombiana entre 1880 y 1930. Estudia en profundidad el comportamiento y trayectoria de ocho empresarios que se movieron básicamente en el entorno rural de la Colombia de fines del siglo XIX. Guillermo Guajardo: “Mecánicos, empresarios e ingenieros en los orígenes de la industria de material ferroviario de Chile, 1850-1920”, estudia el proceso de transición, desde las maestranzas metalúrgicas artesanales chilenas, a las fábricas y talleres de producción, en relación con la demanda de los ferrocarriles del Estado de Chile. La hegemonía del Estado como demandante fundamental de material ferroviario se vio también muy influida por los ingenieros al servicio de la administración pública. Mª Inés Barbero: “Construyendo activos intangibles. La experiencia de una empresa fabricante de calzado en la Argentina en la primera mitad del siglo XX”. Una de las principales estudiosas de la empresa en el continente americano, procura identificar en su artículo cómo, cuándo y por qué, una firma argentina fabricante de calzado, la empresa “Grimaldi”, desarrolló y maduró un conjunto de activos intangibles que le ayudaron a edificar tanto su reputación, como cierta identidad organizacional, durante la primera mitad del siglo XX. Lía Alejandra Borcosque: “Políticas estatales y empresas vitivinícolas durante los primeros gobiernos peronistas (1946-1955)”. Este artículo se centra en un conjunto de productores vitivinícolas en la provincia de San Juan (oeste argentino) y en las políticas públicas, en especial las del gobierno federal. Su escenario es la etapa peronista en su momento fundacional. Fue un período caracterizado por una fuerte intervención del Estado en la economía, y en el caso de los productores de vino del área de San Juan no siempre sus intereses coincidían con la acción gubernamental. María Fernández: “La promesa del gran mercado del libro. Un siglo de editoriales españolas en Argentina (1900-2008)”. Este texto forma parte de una investigación más amplia sobre la internacionalización de la empresa editorial española. Aborda la presencia de editoriales españolas en el mercado argentino. Explica cómo las pequeñas empresas de tipo familiar se instalaron con acuerdos de comercialización o distribución con firmas locales, y las grandes empresas acometieron el proceso de internacionalización mediante inversión directa. Internacionalización muchas veces acompañada por un proceso de fusiones y adquisiciones. Javier Vidal: “Sirviendo a las empresas en el mercado internacional: las Cámaras españolas de Comercio en Argentina y México (1888-1936)”. El núcleo central de este trabajo es el papel desempeñado por las cámaras de Comercio españolas en Argentina y México como instrumento de apoyo a las empresas, empresarios e inversores españoles para su instalación en los mercados de América Latina. El artículo concluye que las cámaras contribuyeron a avanzar e impulsar las inversiones en el exterior y a internacionalizar algunos sectores empresariales. En resumen, este conjunto de textos, a los que acompañan diferentes gráficos muy aclaratorios, son en general una muestra significativa de lo que preocupa a las nuevas y a las no tan nuevas generaciones de historiadores latinoamericanos y españoles interesadas tanto en reconstruir la evolución de sus economías como en entender cabalmente su historia económica y empresarial.

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Esta obra es una buena obra, que puede interesar tanto al investigador como al lector que tenga curiosidad por estos temas históricos. Mª Dolores Revuelta

OTRAS PUBLICACIONES RECIBIDAS Anguren Martín, Rebeca: Credit cycles: evidence based on a non-linear model for developed countries. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcala, 522. 28027Madrid. 2011. 44 págs. Berganza, Juan Carlos; Broto, Carmen: Flexible inflation targets, forex interventions and exchange rate volatility in emerging countries. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 40 págs. Broner, Fernando; Didier, Tatiana; Erce, Aitor; Schmukler, Sergio L.: Gross capital flows: Dynamics and crises. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 54 págs. Cartea, Alvaro; Penalva, José: Where is the value in high frecuency trading? Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 54 págs. Castro, Francisco de; Pérez, Javier J.: Fiscal data revisions in Europe. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 38 págs. Danquah, Michael; Moral-Benito, Enrique; Ouattara, Bazoumana: TFP Growth and its determinants: Nonparametrics and model averaging. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 36 págs. Gavilán, Angel; Hernández de Cos, Pablo; Jimeno, Juan F.; Rojas, Juan A.: Fiscal policy, structural reforms and external imbalances: a quantitative evaluation for Spain. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 56 págs. Moral-Benito, Enrique: Dynamic panels with predetermined regressors: likelihoodbased estimation and bayesian averaging with an application to cross-country growth. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011, 58 págs. Ortega, Eva; Rubio, Margarita, Thomas, Carlos: House purchase versus rental in Spain. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 38 págs. Sá, Filipa, Viani, Francesca: Shifts in portfolio preferences of international investors. An application to sovereign wealth funds. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 52 págs. Schmidt-Hebbel, Klaus: Los bancos centrales en América Latina: Cambios, logros y desafíos. Conferencia preparada para el quinto seminario de alto nivel de los bancos centrales del eurosistema y de América Latina. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 60 págs.

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BIBLIOGRAFIA

Schmidt-Hebbel, Klaus; Ariztegui, Javier; Carstens, Agustín; Orphanides, Athanasios: Central banking in latin America: Changes, achievements, challenges. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 2011. 56 págs. Stähler, Nikolai; Thomas, Carlos: FIMOD - A DSGE model for fiscal policy simulations. Banco de España. Unidad de Publicaciones. Alcalá, 522. 28027-Madrid. 56 págs.

ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Universidad de Deusto Director: Ignacio M.ª Beobide

VOL. 58/1

ENERO-JUNIO

2010

SUMARIO ESTUDIOS

Págs.

Esperanza Gómez Corona, La construcción jurisprudencial de la propia imagen constitucional .........................................................................................

Pilar Juárez Pérez, La ley rectora de los contratos internacionales de consumo: el sistema del Reglamento n.º 593/2008 (“Roma I”)............................

Olga Marlasca Martínez, Los actos jurídicos documentados en los textos legales visigodos ...........................................................................................

María Martín Sánchez, La prohibición de discriminación por orientación sexual ............................................................................................................

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Ramón Múgica Alcorta, Desde el gobierno corporativo a la responsabilidad de los administradores (II) ...........................................................................

135

Javier Tajadura Tejada, Derechos fundamentales e integración europoea...........

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Manuel María Zorrilla Ruiz, Fatigosa irrupción de los derechos sociales fundamentales de los trabajadores en el espacio de la Unión Europea ...........

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NOTA Jordi García Viña, ¿Cómo la negociación colectiva puede ayudar a reducir el absentismo en las empresas?........................................................................

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Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Reconversión Industrial (II) (N.º 124, Abril 1985). Fondos de Pensiones (N.º 125, Agosto 1985). La Adhesión de España a las Comunidades Europeas (Parte I) (N.º 126, Diciembre 1985). La Adhesión de España a las Comunidades Europeas (Parte II) (N.º 127, Abril 1986). Gestión Empresarial y Grupos Sociales (N.º 128, Agosto 1986). La Empresa del Futuro (N.º 129, Diciembre 1986). Panorama de las Líneas de Investigación Económica (N.º 130, Abril 1987). Aplicaciones Cuantitativas a la Gestión (N.º 131, Agosto 1987). Innovación Financiera (N.º 132, Diciembre 1987). Mercados de Contratación (N.º 133, Abril 1988). Fusiones y Adquisiciones (Parte I) (N.º 134, Agosto 1988). Fusiones y Adquisiciones (Parte II) (N.º 135, Diciembre 1988). El Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989). El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989). Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989). Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990). Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990). Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990). El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991). Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991). Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991). 75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992). 50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992). Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993). Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993). Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993). El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994). Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994) La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994) Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995) Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995) III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995). Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996). Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996). Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996). Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997). La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997). Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997). Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998). Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998). Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998). Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999). Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999). Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000). Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000). Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000). Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001). Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001). Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001). Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002). Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002). Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002). Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea (N.º 178, Abril 2003). Logística (N.º 179, Agosto 2003). Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003). Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004). El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004). Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004). Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005). Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005). Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005). El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006). Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006). Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006). América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007). Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007). El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007). La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008). Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008). Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008). Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009). Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009). Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009). Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010). Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010). Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010). Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011). Precios de suscripción: España: 38,50 €. Extranjero: 43,75 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 16,50 €. 2.ª serie: Números 46 en adelante: 19,75 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento. Dirija la correspondencia al: BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Universidad Comercial de Deusto Teléfono 94 445 63 45 - 94 445 22 12 - Fax 94 445 72 54 Apartado 20044 - 48080 BILBAO (España) E-mail: boletin.lacomercial@deusto.es

NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOS EN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS –El Boletín publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente. –Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico. –Los artículos enviados para su publicación en el Boletín deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá añadir soporte informático donde esté contenido el trabajo. –Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”, Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo. –Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número. –Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos. –En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necesaria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a o fxy en vez de la expresión que utiliza los signos explícitos a/b en vez de b de derivada parcial. –El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en base a los informes preparados por los evaluadores nombrados al efecto, tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

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Boletín de Estudios Económicos

Vol. LXVI Agosto 2011 Núm. 203

La gestión de personas

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Agosto 2011

Editado por la Asociación de Licenciados Universidad Comercial de Deusto

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