Boletín de Estudios Económicos. Abril 2017. Num. 220

Boletín de Estudios Económicos Editado por Deusto Business Alumni

Boletín de Estudios Económicos

Abril 2017

CUANDO ME ACOMPAÑAN LOS MEJORES, PUEDO LLEGAR DONDE QUIERA

SU EQUIPO PRIVADO

SU BANQUERO PRIVADO Y LOS EXPERTOS QUE NECESITA

Vol. LXXII Abril 2017 Núm. 220

Fundaciones (En homenaje a la Fundación Vizcaína Aguirre) Ética de las fundaciones: tiempos de corresponsabilidad Adela Cortina Página 5 Estructura, conducta y resultados de las fundaciones españolas Amadeo Petitbò Página 23 El sector fundacional español. Impacto actual y retos de futuro Marta Rey García Luis Ignacio Alvarez González Página 55

Bienvenido a la nueva Banca Privada de BBVA, donde su Banquero Privado y un equipo de expertos le ayudarán a aprovechar cualquier oportunidad que se le presente.

Conózcanos en bbva.es/bancaprivada o pida una cita en Línea Banca Privada BBVA 900 81 26 25.

Mejor Banca Privada de España 2016

Mejor Banca Privada en el uso de la tecnología 2016

A 220

Deusto Business A lumni

Gobernanza en fundaciones e instituciones sin ánimo de lucro Mercedes Fernández García José Manuel Rodríguez Carrasco Página 73

La evaluación del desempeño en las fundaciones: retos y herramientas Francisco J. Rodríguez Díaz Marta Rey García Página 139

BBK Fundación bancaria: un caso de análisis de gobierno corporativo y desarrollo de instrumentos avanzados de gestión Iñigo Calvo Sotomayor Página 101

Evaluación de la performance en fundaciones: caso de la Fundación Microfinanzas BBVA Giovanni Di Placido Stephanie García Van Gool Página 165

La Fundación Luis Bernaola F. Javier Déniz Hernández Página 125

Bibliografia Página 187

Deusto Business A lumni

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.dba@deusto.es Consejo de Redacción Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas Precios de suscripción:

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

España, 40,90 €.

Extranjero, 46,60 €.

Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €.

2.ª Serie: Números 46 en adelante: 21,20 €.

Tarifa Especial Estudiantes: 25% de descuento

El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

Publicación impresa en papel ecológico.

I.S.S.N.: 0006-6249 Dep. Legal: BI 959-1958

a

ah horro

ESTUDIOS DE DEUSTO Revista de la Univsersidad de Deusto

VOL. 64/2 ESTUDIOS

Director: Luis I. Gordillo Pérez JULIO-DICIEMBRE SUMARIO

Giampietro Ferri, La elección del Parlamento italiano entre los límites constitucionales y las exigencias de la política.

Daniel Guerra Sesma, El ejercicio de las competencias económicas en la Unión Europea: ¿es posible otra política?

Luis Iglesias Rábade, Estudio comparado del régimen jurídico del delito de falsedad documental en el Derecho hispánico e inglés en el Medievo.

Marcos Francisco Massó Garrote, El derecho de reunión y manifestación en el nuevo marco regulatorio de la ley de protección de seguridad ciudadana lo 4/2015 de 30 de marzo.

Alberto Oehling de los Reyes, La ley de defensa de la república de 21 de Octubre de 1931: Introducción a su contexto político-jurídico, a su normativa conexa y breve comparativa con su homónima alemana, la Gesetz zum Schutze der Republik.

Natalia Pérez Rivas, Las ayudas compensatorias a las víctimas de terrorismo: análisis de la Ley 29/2011 y su reglamento de desarrollo Alejandro Platero Alcón, El impuesto sobre depósitos de las entidades de créditos: Ejemplo paradigmático de la limitada autonomía financiera de las comunidades autónomas.

Juan Francisco Sánchez Barrilao, El Derecho constitucional ante la era de Ultrón: la informática y la inteligencia artificial como objeto constitucional.

María Elena Sánchez Collado, Aproximación a la legislación protectora del deudor hipotecario.

Manuel Sánchez de Diego Fernández de la Riva y Laura Tejedor Fuentes, El derecho de acceso a la información pública en España y los Países Bajos. Dos escenarios mejorables.

Ana Tomás López, La «economía étnica» como motor para la integración económica, jurídica y socio-laboral del emprendedor inmigrante en España y en la Unión Europea.

RECENSIONES

Alberto Oehling de los Reyes, Francisco Fernández Segado, La libertad en Cádiz: Historia y Derecho (1808-1812). De una libertad sin marco legal a una libertad constitucionalizada, por Alberto Oehling de los Reyes.

2016

Boletín de Estudios Económicos Vol. LXXII Abril 2017 Núm. 220

Fundaciones (En homenaje a la Fundación Vizcaína Aguirre) Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

I. Ética de las fundaciones: tiempos de corresponsabilidad.- Adela Cortina, Catedrática de Ética y Filosofía Política. Universidad de Valencia .

5

II. Estructura, conducta y resultados de las fundaciones españolas.Amadeo Petitbò, Vicepresidente de la Asociación española de fundaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

III. El sector fundacional español. Impacto actual y retos de futuro.Marta Rey García, Universidad de A Coruña y Luis Ignacio Alvarez González, Universidad de Oviedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

IV. Gobernanza en fundaciones e instituciones sin ánimo de lucro.Mercedes Fernández García, Universidad Pontificia Comillas y José Manuel Rodríguez Carrasco, UNED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73

V. BBK Fundación bancaria: un caso de análisis de gobierno corporativo y desarrollo de instrumentos avanzados de gestión.- Iñigo Calvo Sotomayor, Universidad de Deusto - DBS . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101

VI. La Fundación Luis Bernaola.- F. Javier Déniz Hernández, Presidente del Patronato de la Fundación Luis Bernaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125

VII. La evaluación del desempeño en las fundaciones: retos y herramientas.- Francisco J. Rodríguez Díaz, Socio de Orienta Capital A.V.S.A. y Marta Rey García, Universidad de A Coruña . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

139

VIII. Evaluación de la performance en fundaciones: caso de la Fundación Microfinanzas BBVA.- Giovanni Di Placido, Director de Research y Estrategia Fundación Microfinanzas BBVA y Stephanie García Van Gool, Medición de impacto y desarrollo estratégico Fundación Microfinanzas BBVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165

IX. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

187

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 220 - Abril 2017 (Páginas 3-4)

PRESENTACIÓN

Hace ahora algo más de 100 años, el 21 de junio de 1916, nacía la Fundación Vizcaína Aguirre, FVA, y unos meses más tarde, el 2 de octubre del mismo año, comenzaba su andadura la Universidad Comercial de Deusto, gracias a la financiación proporcionada por la FVA y bajo la dirección de la Compañía de Jesús. La Universidad Comercial de Deusto, hoy conocida como Deusto Business School, DBS, fue la primera escuela de negocios española y una de las primeras del mundo: un centro dedicado durante sus ya más de cien años de historia a formar directivos empresariales a un nivel universitario. De esta manera el año 2016 ha sido un año de celebraciones de los dos centenarios, y el Boletín de Estudios Económicos dedicó su número 218 al centenario de Deusto Business School.

Nuestra revista nació por iniciativa de la Asociación de Licenciados de La Comercial en 1942 (hace ya 75 años), y la sucesora de la Asociación, Deusto Business Alumni, es su actual editora. Somos por lo tanto consecuencia de muchos actos de generosidad de la Fundación Vizcaína Aguirre que ha acompañado y ayudado a La Comercial desde su nacimiento, y hoy sigue apoyando a la DBS. ¡Todo un ejemplo de munificencia!, desde su primer patrono Pedro de Icaza hasta el patronato actual. Por eso hemos querido dedicar este número del Boletín como un homenaje a la FVA. Pero también vamos a recordar en estas páginas a la Fundación Luis Bernaola, FLB, que nació el 17 de octubre de 1984, tres años después del fallecimiento del P. Luis Bernaola, que durante tantos años forjó el espíritu de La Comercial. Esta fundación también ha apoyado desde su nacimiento a este centro.

Para homenajear a la FVA nos ha parecido oportuno e interesante dedicar este número del Boletín de Estudios Económicos a estudiar y reflexionar sobre las fundaciones. Hay fundaciones muy variadas, desde las impulsadas por una persona o una familia, como la FVA, a las impulsadas por un colec-

4

PRESENTACIÓN

tivo muy amplio como la FLB, aunque las dos hayan tenido históricamente su foco de atención en La Comercial; hoy en día han proliferado también las fundaciones impulsadas por grandes empresas, por partidos políticos, por la Administración…, dando lugar a un panorama de fundaciones muy diversas pero cuyo conjunto es muy importante en la vida económica de nuestro país y, todavía más, en el bienestar de la sociedad. Entendemos por lo tanto que nuestros lectores tendrán interés en profundizar en este complejo y decisivo sector.

Comenzamos este número del Boletín con un artículo de nuestra recientemente nombrada doctora honoris causa Adela Cortina sobre la ética de las fundaciones y su papel en la sociedad actual. Después Amadeo Petitbò profundiza en el conocimiento de las fundaciones españolas: su estructura, conducta y resultados. En tercer lugar tenemos el trabajo de Marta Rey y Luis Ignacio Álvarez que continúa estudiando el sector fundacional español: tipología, rasgos distintivos… con un estudio más especial de las fundaciones dedicadas a la investigación e innovación. Después Mercedes Fernández y José Manuel Rodríguez Carrasco profundizan en los sistemas de gobernanza y su aplicación al sector. Íñigo Calvo-Sotomayor nos plantea el interesante caso de BBK Fundación Bancaria, resultado de la transformación de una Caja de Ahorros, que puede servir de ejemplo para otras fundaciones bancarias. A continuación Javier Déniz nos explica el caso de la Fundación Luis Bernaola: una fundación creada por iniciativa de antiguos alumnos de la Universidad Comercial de Deusto, hoy Deusto Business School.

Terminamos este número del Boletín con dos trabajos sobre un tema que consideramos fundamental: la evaluación del desempeño en las fundaciones, cuáles son sus resultados, cómo se está cumpliendo su misión.

Francisco Rodríguez y Marta Rey proponen diversas herramientas y dan consejos para su utilización. Y Giovani Di Placido y Stephanie García Van Gool nos muestran la evaluación de la performance en la Fundación Microfinanzas BBVA, en la que han creado un modelo propio para este fin.

El sector fundacional ha adquirido una importancia muy relevante en España y por eso creemos que estas reflexiones serán de interés para los lectores del Boletín de Estudios Económicos. Solo nos queda agradecer a todos los participantes en este número del Boletín sus interesantes aportaciones.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 220 - Abril 2017 (Páginas 5-22)

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

THE ETHICS OF FOUNDATIONS: A TIME FOR CO-RESPONSIBILITY Adela Cortina

Catedrática de Ética y Filosofía Política. Universidad de Valencia RESUMEN

La valoración ética de las fundaciones ha sufrido una evolución a lo largo de la historia.

Nacidas en la Edad Media como valiosas instituciones de beneficencia, sus tareas van siendo asumidas por el poder político como respuesta a exigencias de justicia, hasta llegar a parecer superfluas. Pero en sociedades abiertas, no estatistas o corporativas, la labor de las fundaciones es imprescindible para construir sociedades justas. Más todavía en un mundo globalizado, interdependiente, en que una ética de la corresponsabilidad de los sectores político, económico y social es necesaria para acceder a un mundo sin excluidos. Son tiempos de juegos de suma positiva entre los tres sectores y las fundaciones deben hacer su aportación ética específica.

Palabras clave: Ética, fundaciones, corresponsabilidad, interés general, sociedad justa.

SUMMARY

The ethical assessment of foundations has gone through changes over time: originating in the middle ages as valuable charity institutions, their work has gradually been taken over by political authorities as a response to the demands of justice, to the extent of seemingly becoming superfluous. In open, non-statist or corporative societies, nevertheless, the work done by foundations is vital to build fair societies. This is even more the case in a globalized, interdependent world, in which an ethics of co-responsibility of the political, economic and social sectors is necessary to make this a realm where none are excluded. These are times for positive-sum games involving the three sectors, and foundations should make their own specific ethical contribution.

Keywords: Ethics, foundations, co-responsibility, general interest, fair society.

1. Celebrando un centenario

El 2 de octubre de 1916 nació oficialmente la Universidad Comercial de Deusto, hoy Deusto Business School1. Cuenta ya, pues, en su haber

1 Este estudio se inserta en el Proyecto de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico FFI2016-76753-C2-1-P, financiado por el Ministerio de Economía y Competitividad, y en las actividades del grupo de investigación de excelencia PROMETEO/2009/085 de la Generalitat Valenciana.

6

ADELA CORTINA

con más de cien años de vida. En el Discurso de Apertura el Padre Luis Chalbaud afirmaba: “No será nuestro título un papel de curso forzoso, pero será una letra que gira y lanza al mercado una entidad que espera tener suficiente crédito, para que sea en el comercio honrada y bien cotizada su firma”. Como bien decía Mª Dolores Revuelta, al relatar los primeros 75 años de historia de la Universidad Comercial, este objetivo se había visto cumplido en ese 75 aniversario, y 25 años más tarde se pueden confirmar sobradamente sus palabras2.

La Universidad Comercial nació para responder a una necesidad social. El proceso de industrialización de Bilbao y de su área de influencia demandaba directivos empresariales, pertrechados con el bagaje de una formación universitaria. Para hacer frente a los retos de la sociedad industrial no bastaba con la formación que proporcionaban las escuelas de comercio, y fue entonces cuando la Fundación Vizcaína Aguirre y la Compañía de Jesús pusieron sobre el tapete la innovadora realidad de una universidad orientada a formar los dirigentes que la sociedad necesitaba3. Un siglo más tarde la fecundidad de aquella generosa iniciativa se ha sustanciado en una gran cantidad de profesionales de la economía y la empresa, dotados de un bagaje universitario, que cuida los aspectos técnicos y los éticos, es decir, que atiende a la formación integral de la persona. Frente a la idea reduccionista y miope del homo oeconomicus, entendido exclusivamente como un maximizador del beneficio, se trataba de formar “personas económicas”, ocupadas en lograr el beneficio suficiente para poder mantener una empresa competitiva, contando con los valores éticos, con virtudes como la prudencia y la justicia, y con la meta que da sentido pleno a la existencia de la actividad económica y empresarial4. Una meta que consiste, como bien dice el Premio Nobel de Economía, Amartya Sen, en ayudar a crear buenas sociedades, porque no hay buenas sociedades sin buenas empresas, ni hay buenas empresas si no ayudan a crear buenas sociedades.

Con ocasión del centenario la Deusto Business School organizó diversos actos de celebración y, entre ellos, la investidura de la primera mujer como Doctora Honoris Causa. Nunca agradeceré suficientemente al Rector, Padre Guibert y al claustro de profesores la generosidad que 2 Revuelta, 1992, 10. Para la historia de la Universidad Comercial de Deusto ver también Sáiz Valdivieso, 2016.

3 Gómez-Bezares, 1992.

4 Cortina, 2016.

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

7

mostraron al pensar en mí, ni al Profesor Fernando Gómez-Bezares, Catedrático de Finanzas de la Deusto Business School y especialista en ética de las finanzas, su espléndida laudatio5. Este artículo, dedicado a reflexionar sobre la dimensión ética de las fundaciones, viene a prolongar de alguna manera la lectio que pronuncié el día de la investidura, el 20 de octubre, porque en ella recordaba, entre otras cosas, que la creación de la universidad fue posible por una iniciativa surgida de la sociedad civil, por el trabajo conjunto de la Fundación Vizcaína Aguirre y de la Compañía de Jesús. En aquel tiempo dos instituciones de la sociedad civil detectaron una necesidad, en este caso educativa, y pusieron todo su esfuerzo en satisfacerla.

Dado que también en 2016 la Fundación Vizcaína Aguirre cumplió un siglo de fecunda existencia, es un excelente momento para recordar la gran aportación ética que las fundaciones hacen a la vida social, local y global. Porque, a mi juicio, ése es el papel de las fundaciones de la sociedad civil, el de complementar las tareas del Estado, jugando a juegos de suma positiva para bien de la sociedad que se beneficia de su esfuerzo. Existen una gran cantidad de necesidades que el poder político no descubre, no puede cubrir o no puede hacerlo con el bagaje, libertad y ritmo requeridos6. Y, por otra parte, las iniciativas de la sociedad civil generan redes, tramas, cohesión social y capital social que ayudan a que la democracia funcione. Como bien decía Robert Putnam, las sociedades con densas redes de capital social, generado por la capacidad asociativa, sustentan una mejor política y una mejor economía7. Amén de que proporcionan directamente bienes de interés general.

Ojalá esta vitalidad de la sociedad civil, dispuesta a detectar necesidades y a tratar de satisfacerlas creativamente, que mostraron la Fundación Vizcaína Aguirre y la Compañía de Jesús al crear la Universidad Comercial, se mantenga y aumente en nuestros días, porque es indispensable para construir Sociedades Justas, en las que colaboren codo a codo, de forma corresponsable, los sectores Social, Económico y Político. Sin una sociedad civil vigorosa mal va a poder reconstruirse el Gómez-Bezares, 2001; Ansotegui, Gómez-Bezares, González-Fabre, 2014.

También la Universidad Comercial fue pionera al publicar en 1991 un número del Boletín de Estudios Económicos, sobre “Ética y empresa”, que se ha visto actualizado con nuevos números dedicados a reflexionar sobre la relación entre ética y empresa a través de propuestas de finanzas éticas y alternativas (2012), y por el camino de la ética del directivo (2014).

7 Putnam, 1993.

5 6

ADELA CORTINA

8

núcleo irrenunciable del Estado de Justicia, que tomó forma histórica en el Estado del Bienestar, entró en crisis en los años setenta del pasado siglo y hoy debería recomponerse en Sociedades Justas8. Esto es lo que reclama una ética pública de nuestros días, que no puede ser sino una ética de la corresponsabilidad.

2. Ética de la corresponsabilidad

A finales de los años sesenta del siglo pasado, concretamente en 1967, pronunció Karl-Otto Apel una conferencia en el Instituto de Teoría de la Ciencia de la Universidad de Göteborg, con el título “El a priori de la comunidad de comunicación y los fundamentos de la ética”, que se publicó en 1973 como último capítulo de su excelente libro La Transformación de la Filosofía9. En la conferencia y en el capítulo correspondiente alertaba sobre un peligro que amenazaba a la humanidad en su conjunto. Las consecuencias de la ciencia y de la técnica tenían un alcance universal y, sin embargo, las respuestas morales continuaban encerradas en el ámbito de la microsfera. Había, pues, una notable asimetría entre el poder de la ciencia y de la técnica, situado en el nivel de la macrosfera mundial, y las reflexiones éticas, encasilladas en la microsfera o, en el mejor de los casos, en la mesosfera de los Estados nacionales. Se hacía necesario descubrir y construir una ética de la responsabilidad, a escala planetaria, capaz de responder éticamente a los retos planetarios de la ciencia y de la técnica. Una exigencia que también planteó por aquel tiempo Hans Jonas con su Principio Responsabilidad, aunque desde una concepción filosófica diferente10.

La propuesta de Apel era sumamente lúcida: los seres humanos forman una comunidad de comunicación, que es real en el caso de la generación presente, pero se ven obligados por la fuerza pragmática del lenguaje a tratar de construir una comunidad de comunicación en que todos los seres humanos sean tratados como personas, como interlocutores válidos, que deben ser tenidos dialógicamente en cuenta en las cuestiones que les afectan. Esa comunidad de comunicación futura es ideal, Cortina y Conill, 2014.

Apel, 1985.

10 Jonas, 1994. Traduzco Das Prinzip Verantwortung por El Principio Responsabilidad, a pesar de que en la edición española aparece El principio de responsabilidad porque justamente Jonas pretende presentar una alternativa a Das Prinzip Hoffnung de Ernst Bloch.

8 9

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

9

es un contrafáctico, pero está integrada en el lenguaje y realmente constituye una orientación para la acción y un criterio para la crítica racional de las situaciones presentes, en las que existe una flagrante desigualdad entre los interlocutores, sean actuales o potenciales. La construcción de esa comunidad exige atender a dos imperativos éticos: tratar de conservar la comunidad presente e intentar ir dando realidad a la futura desde una ética de la responsabilidad por las consecuencias de las acciones.

La exigencia de una ética planetaria de la responsabilidad como la que Apel puso sobre el tapete en 1967 se muestra cada vez más como inapelable, y toma ahora la forma de una Ética Global de la Responsabilidad, que ha de hacerse cargo de las consecuencias de la ciencia y de la técnica, pero también, y muy especialmente, de las consecuencias de la economía y la informática, que han hecho posible desde los años noventa del siglo XX la emergencia de la globalización. No es extraño que en 2000 las Naciones Unidas propusieran unos Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), que asumieron como propios al menos 189 países, ni que en 2015 rebasaran esa propuesta con la de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), a los que se han sumado 193 países. Y así como en el caso de los ODM no se mencionaba expresamente al sector económico, en los ODS se explicita claramente que es necesaria la incorporación de las empresas, las fundaciones y las organizaciones cívicas para construir un mundo mejor. Lo cual no significa interpelar únicamente a las grandes empresas, sino a las de cualquier dimensión, porque todas ellas están insertas, lo quieran o no, en un mundo que es ya global. La pregunta es entonces: ¿quiénes tienen que ser los sujetos agentes de ese desarrollo sostenible, a quién cabe la responsabilidad de construir sociedades justas en el nivel local y global?

Evidentemente, una golondrina no hace verano, y aunque el esfuerzo individual e interpersonal –el nivel de la microsfera–, nunca es despreciable, sino todo lo contrario, asumir la responsabilidad en la construcción de una sociedad desarrollada de forma sostenible no es tarea sólo de la ética de las personas concretas. En la “Era de las organizaciones”, por decirlo con Drucker, se hace necesaria una ética de las organizaciones, una ética de la responsabilidad de las organizaciones en su relación con la sociedad. No sólo una ética de la convicción personal, ni siquiera sólo de la responsabilidad personal, sino una ética de la responsabilidad de la organización11.

11

Cortina, Conill, Domingo, García-Marzá, 1994.

ADELA CORTINA

10

Pero, dando un paso más, ni siquiera la responsabilidad organizacional es suficiente en un mundo globalizado e interdependiente, sino que es necesaria una ética de la corresponsabilidad, del trabajo conjunto entre los distintos agentes. De ahí que Apel diseñara más tarde un Principio de Corresponsabilidad (Mit-Verantwortung) como indispensable para una macroética planetaria en un mundo global12.

Y no por casualidad años más tarde, concretamente en 2009, el Consejo de Europa, preocupado por el abismo que existe entre los ideales europeos y las realizaciones de la vida cotidiana, reúne un comité de expertos para intentar diagnosticar la etiología de ese desequilibrio entre las declaraciones y las realizaciones y para proponer un modelo alternativo al dominante a través de encuentros y publicaciones. Los distintos análisis arrojan como resultado que ese modelo dominante es el de la irresponsabilidad, resultante de un conjunto de causas económicas y culturales. Y una de las alternativas propuestas para subsanar sus deficiencias consistiría en promover una estrategia de responsabilidad social compartida, basada en la interdependencia entre los distintos actores sociales13. Urge dotar a los ciudadanos y a las organizaciones de los instrumentos necesarios para llevarla adelante. Pero ¿quiénes son los sujetos de esa responsabilidad compartida o corresponsabilidad? En principio, cabría pensar en el Estado y la sociedad civil, pero no resultaba fácil caracterizar estas dos dimensiones de una sociedad14.

3. Cooperación entre los tres sectores en un mundo interdependiente

En la concepción de la sociedad civil preponderante durante largo tiempo se entendía que el Estado es el responsable de satisfacer las exigencias de justicia de la sociedad, mientras que la sociedad civil es el reino del particularismo, la espontaneidad y el egoísmo grupal. Esta visión cambió a mediados de los setenta del siglo pasado, cuando un buen número de autores progresistas puso de relieve la importancia decisiva de la sociedad civil para construir sociedades justas.

No es momento para entrar en la discusión sobre qué sea la sociedad civil, porque me he ocupado de ello en otros lugares, pero sí de recoger Apel, 2000.

AAVV, 2012, 11.

14 Cortina, Conill, 2014.

12 13

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

11

la posición que, a mi juicio, corresponde a la evolución histórica y a la actual realidad social: la sociedad civil es el espacio de relaciones humanas sin coerción estatal, nacidas de la espontaneidad y la autoorganización15. Y también a esa sociedad civil, y no sólo a los Estados, se convoca desde distintas instancias para que asuma su corresponsabilidad por el bien común. En ella se incluyen, a mi juicio, lo que han venido llamándose Segundo y Tercer Sector.

Según estas denominaciones, el Sector Público, el Estado, estaría formado por las Administraciones Públicas. El control último corresponde en él a grupos e individuos legitimados por el poder político y dispone de recursos públicos. El Sector Privado Mercantil, el “Mercado”, estaría formado por las entidades que desarrollan actividades con ánimo de lucro y son controladas por propietarios privados. Mientras que el Tercer Sector, o Sector Privado No Lucrativo, sería el “Sector Social”. Lo formarían entidades que no son gubernamentales ni tienen ánimo de lucro, sino que se proponen acrecentar el bienser y el bienestar de las personas16. En este ámbito podrían distinguirse todavía dos grandes secciones, la de las asociaciones y las fundaciones. Las asociaciones, a mi juicio, no deberían denominarse “organizaciones no gubernamentales” (ONGs) o “no lucrativas”, que a fin de cuentas es lo que se supone que no son, sino “Organizaciones Solidarias”, o bien “Organizaciones Cívicas”. Por otra parte, las fundaciones son un tipo especial de organización, cuya definición no es fácil de encontrar, pero podríamos aceptar la caracterización operativa que ofrece John Hopkins: “un patrimonio (privado o aportado por entidad pública), organizado (como persona jurídica) y afectado de modo duradero con fines de interés general (cualquier finalidad socialmente útil), con exclusión del ánimo de lucro en el fundador, o de reparto de beneficios entre los fundadores, bajo el Protectorado (para control y ayuda) del Estado17.

El cumplimiento de objetivos de interés general es lo que define a las fundaciones, junto con su carácter de instituciones no lucrativas18. Qué tarea cabe a cada uno de estos sectores es una pregunta cuya respuesta ha ido matizándose en nuestro país, sobre todo a partir de los años ochenta del siglo XX. Cortina, 1998, 374.

Cabra de Luna, 1998, 23-26.

17 Cabra de Luna, 1998, 367. Ver también Jiménez Lara, 2006.

18 Sáenz de Miera, 2004, 69.

15 16

ADELA CORTINA

12

4. Ética de las fundaciones: de la beneficencia a la corresponsabilidad

La historia de las fundaciones empieza en la Edad Media con una tarea ética muy valiosa, que es la de proporcionar unos bienes necesarios para la supervivencia de las personas y de las sociedades que no procura el Estado. Sin embargo, uno de los síntomas del proceso de modernización ha consistido en responsabilizar al Estado y al poder administrativo de esas tareas que desde la Edad Media llevaban a cabo entidades benéficas. Convertir las cuestiones de beneficencia en cuestiones de justicia, que el Estado debe asumir, es un paso fundamental, que se recoge por vez primera en el De subventione pauperum de Juan Luis Vives.

En su tratado Vives analiza la situación de la pobreza, en principio, como una medida de protección de la sociedad frente a la amenaza que suponen los ladrones, las enfermedades contagiosas o los truhanes y por eso entiende que son los poderes públicos, en este caso los ayuntamientos, los que han de asumir esta tarea. Son los poderes públicos los que deben proteger a la sociedad, y no quedar esa protección en manos de instituciones privadas. Pero –y esto es importante– a la vez considera Vives que “es cosa vergonçosa para nosotros los christianos, a quien ninguna cosa tanto se nos encarga como la caridad, y sola ella creo que se nos encarga, consentir que entre nosotros aya a cada passo tantos pobres y mendigantes”19. Por lo tanto, si por una parte, como bien dice Muñoz Machado, las propuestas de Vives “se separaron de las formas tradicionales de la práctica de la caridad, orientándolas hacia la municipalización y burocratización de la asistencia social”20, de donde se sigue que estaba germinando lo que siglos más tarde sería el Estado del Bienestar, no es menos cierto que apunta la idea de que los ayuntamientos deben ocuparse de los pobres porque se debe proteger a la sociedad, pero también porque se debe empoderar a los pobres21. Si el hecho de que sea una tarea de justicia parece exigir que la lleve a cabo el poder público, con el tiempo de nuevo las iniciativas privadas –entre ellas, las fundaciones– se harán necesarias para realizar la justicia, y no sólo para tareas de beneficencia. Serán agentes de justicia.

Y, ciertamente, si interpretáramos la historia de la humanidad como una historia del progreso en la justicia, de igual modo que Hegel la interVives, 2006, 174.

Muñoz Machado, 2013, 25.

21 Drèze y Sen, 1989.

19 20

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

13

preta como un progreso en la libertad, en esa historia lo que empiezan siendo acciones de beneficencia, a las que no corresponde ningún derecho de recibirlas por parte de los beneficiarios, se van convirtiendo paulatinamente en acciones de justicia, que corresponden al derecho de las personas. Los deberes de beneficencia se convierten en deberes de justicia que deben ser asumidos por el poder político.

Esto ocurre muy especialmente en el Estado del Bienestar, que supone el traspaso al poder político de la satisfacción de las exigencias de justicia, entre ellas, la obligación de considerar como derechos de justicia los derechos de segunda generación, sustrayéndolos al juego del mercado. Esto es lo que significa, a fin de cuentas “Estado social de Derecho”, que tomó la forma del Estado del Bienestar, aunque más bien debería ser un Estado de Justicia22. En los Estados del Bienestar se entiende que el poder político debe ir desplazando a los sectores social y económico en la provisión de bienes referidos a las exigencias de justicia y, por lo tanto, las fundaciones pierden su objetivo fundamental y decaen. Por supuesto, en los países totalitarios las cuestiones de justicia, mal que bien, están en manos del poder político y no pueden siquiera existir fundaciones u organizaciones privadas que puedan competir con él en estas lides. Como puntualiza Jiménez Lara, tanto las ideologías socialistas como el corporativismo del régimen de Franco reclaman la intervención estatal frente a la iniciativa privada23. Anular las fundaciones privadas es una de las actuaciones típicas de las sociedades cerradas frente a las abiertas.

Sin embargo, cuando se reveló con claridad la crisis del Estado del Bienestar, un nutrido número de políticos y académicos sugirió un cambio de roles en el nuevo escenario. Si el Estado era incapaz de proteger los derechos de primera y segunda generación por razones diversas, tal vez convendría transitar del Estado del Bienestar a la “Sociedad del Bienestar”, de modo que no fuera sólo el Estado el responsable de proteger los derechos, sino que también asumieran su responsabilidad las familias, las empresas, las entidades bancarias, las asociaciones solidarias y cívicas, las fundaciones y la ciudadanía24. Con ello se daba a entender que el Estado no es el único agente de justicia, que los tres sectores están tan entreverados entre sí que resulta imposible aislarlos. Y, de Cortina, 1997, cap. 3.

Jiménez Lara, 2006, 75.

24 Pérez Díaz, Chuliá y Álvarez, 1998.

22 23

ADELA CORTINA

14

hecho, la Constitución española de 1978 reconoce expresamente el derecho a crear fundaciones y la ley de 1994 regulará la actividad de las fundaciones.

Realmente, la responsabilidad legal sigue siendo del Estado, que gestiona los recursos públicos, y éste es un punto que no se puede olvidar: el Estado tiene por misión encarnar la justicia a través del bien común.

Como bien dice Offe, “no podemos olvidar (…) que el Estado democrático, con su poder de fijar tributos, gastar y regular sigue siendo el instrumento mayor en compartir la responsabilidad entre sus miembros, ejerciendo en cierta medida el control sobre su propio destino. Si esto es así, no puede delegarse este instrumento (sea en manos del mercado o de la ‘sociedad civil’), sino ser reforzado y complementado”25.

En efecto, la sociedad civil no sustituye al Estado, pero tiene una responsabilidad que en determinados casos no se le puede exigir por ley y, sin embargo, está obligada a hacerlo desde un punto de vista ético. La buena noticia es que desde muy distintos sectores ya la está asumiendo en cierta medida. Por eso lo que importa es detectar esos “yacimientos de responsabilidad” que ya existen en la sociedad civil y potenciarlos, porque es contando con sus recursos como podrán alcanzarse las metas propuestas. Uno de esos yacimientos, y más en tiempos de globalización, son las fundaciones.

5. Virtualidades de las fundaciones desde una ética de la corresponsabilidad

Ciertamente, existe una gran variedad de fundaciones atendiendo a los objetivos de interés general a los que se dirigen y teniendo en cuenta su estructura. En cuanto a los objetivos, pertenecen a los ámbitos más variados de la sociedad, como muestra la International Clasification of Non-Profit Organizations (ICNPO), que recoge 12 sectores de interés general, refiriéndose el último a “otros”, con lo cual la lista es ilimitada: cultura y ocio, educación e investigación, salud, servicios sociales, medio ambiente, desarrollo y vivienda, derecho y política, intermediación filantrópica y promoción del voluntariado, cuestiones internacionales, religión, asociaciones empresariales y profesionales, y otros tipos de dedicaciones.

25

Offe, 2012, 43.

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

15

En lo que respecta a la estructura, algunas fundaciones están ligadas a empresas o a entidades financieras; otras gestionan un capital fundacional, atendiendo a la voluntad del fundador; otras congregan a diversos socios interesados por ofertar a la sociedad el bien que proporciona la fundación. Obviamente, cada una de estas modalidades presenta sus peculiaridades, pero todas coinciden en ofrecer a la sociedad un bien del que de otro modo no podría disfrutar.

A comienzos del siglo XXI el número de fundaciones en España rozaba las 5.500, y se centraban en los sectores asistencial, de docencia e investigación, culturales y de ocio. Con el tiempo la calidad y el número de fundaciones ha crecido, generando beneficios, lo cual es un síntoma de la madurez de una sociedad. Las razones para este incremento desde un punto de vista ético serían, fundamentalmente, las siguientes.

En primer lugar, la crisis del Estado del Bienestar ha mostrado con claridad que es tiempo de corresponsabilidad entre sociedad civil y Estado, entre los distintos sectores y fuerzas sociales, que se encuentran realmente entreverados. Asumir esa responsabilidad compartida, cada cual desde su especificidad, es la forma de ir generando esa alianza global de la que hablábamos al comienzo, que es imposible sin contar con la sociedad civil, local y global26. El Sector Político no puede proteger suficientemente los derechos de segunda generación si no cuenta con la iniciativa de las fundaciones y de las organizaciones solidarias. Aunque proteger esos derechos es la tarea que le presta legitimidad social y en ella debe emplearse a fondo, necesita el concurso del sector privado, generando esa Sociedad de Justicia de la que antes hablábamos, porque por sí solo no puede lograrlo. Las alianzas entre los tres sectores no son, pues, sólo un proyecto deseable, sino una necesidad.

En segundo lugar, las fundaciones, por su estructura, proporcionan una estabilidad y una capacidad de arriesgar recursos en proyectos de medio y largo plazo que no están al alcance de otras entidades políticas y sociales, como gobiernos y empresas. Por otra parte, las fundaciones son espacios donde se puede cultivar la preocupación ética de largo plazo con la perspectiva que ofrece trabajar con un horizonte lejano. En el caso de otros agentes sociales la volatilidad de los acontecimientos impide dedicar el tiempo necesario para reflexionar y ponderar las distintas apuestas de sociedades complejas, lo cual impide detectar los retos 26

Kaldor, Anheier and Glasius, 2003.

ADELA CORTINA

16

más relevantes y responder a ellos. De ahí que las fundaciones se conviertan en un espacio de solidaridad, pero también de serena reflexión y crítica y de búsqueda pausada. Eso les permite implicarse en creaciones pioneras, que resuelven problemas y son fecundas a largo plazo.

Estas características –y sería la tercera razón para su incremento– les convierten en agentes necesarios de justicia en un mundo globalizado, asumiendo su corresponsabilidad en la construcción de metas comunes, como serían las de la orientación dada por los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Estos objetivos, a fin de cuentas, son una concreción actual de lo que reclaman los derechos humanos, contando también con el cuidado de la naturaleza, que han defendido los ecologistas de todos los tiempos, y hace un tiempo el papa Francisco en su encíclica Laudato sí’.

En el caso de los ODS se incluye explícitamente a las fundaciones como uno de los protagonistas necesarios para generar una justicia global. Las alianzas que propone el objetivo 17 (“Alianzas para lograr los objetivos”), incluyen a los tres sectores, incluyen la coordinación entre el sector público y el privado, y refieren muy especialmente a las fundaciones para proveer de fondos estables, que los gobiernos no se pueden permitir27.

Si la meta del desarrollo consiste en empoderar a las personas, que son fines en sí mismas y tienen dignidad y no un simple precio, y en cuidar la naturaleza valiosa, entonces la tarea de las fundaciones en los sectores que hemos mencionado es indispensable.

Por otra parte, las fundaciones no sólo responden a las demandas de la sociedad, sino que ofertan servicios que contribuyen a crear bienes públicos, al ser de interés general.

Y, dando un paso más, se espera de las fundaciones que garanticen la gobernabilidad globalizada, llenando en parte el poder perdido por los Estados nacionales, se espera que colaboren para crear una situación más igualitaria entre los Estados, apoyando a los gobiernos y administraciones menos poderosos.

Sin embargo, si éstas son algunas de las virtualidades éticas de las fundaciones, también conviene señalar sus posibles límites, las críticas que han recibido desde distintos sectores. Críticas que serán acertadas, como siempre ocurre, si se hace un mal uso de las fundaciones, pero que se desvirtúan si las fundaciones se encaminan al fin que les es propio. De 27

Pattberg & Widerberg, 2016, 47.

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

17

ahí que proceder con transparencia y rendición de cuentas sea indispensable. Los recelos que las fundaciones han despertado en algunos sectores se sustancian fundamentalmente en los siguientes.

En principio, algunos analistas temen que las fundaciones puedan brindar a las empresas un gran poder social, cuando sus protagonistas no han sido elegidos por la ciudadanía, de suerte que empoderarlas sería antidemocrático. En alguna ocasión un liberal como Baumol ha llegado a afirmar que el poder de interferencia que pueden tener sobre nuestras vidas puede resultar intolerable y ser una amenaza bastante clara para la democracia28. A juicio de Baumol, las decisiones que toman las fundaciones afectan a toda la sociedad y, por lo tanto, sólo deberían tomarlas los representantes libremente elegidos por el pueblo. Si son las fundaciones las que asumen ese poder, pueden tener una influencia excesiva en el conjunto de la sociedad29.

En segundo lugar, cuando se trata de fundaciones ligadas a empresas o entidades bancarias –se dice–, éstas pueden utilizar el compromiso con las tareas de mecenazgo como una forma de control sobre los integrantes de la entidad a través del compromiso voluntario, como una forma de integrar emocionalmente a los trabajadores de la empresa30.

En tercer lugar, y recurrente a lo largo de la historia, la prevención frente al hecho de que puedan intentar desplazar al Estado en tareas que afectan a éste, de modo que en este punto se produciría un proceso de “des-modernización” y de privatización de tareas de interés general, que en tal caso sólo favorecerían a los sectores sociales elegidos, aumentando las desigualdades. Influirían en la agenda pública sin haber sido elegidas democráticamente.

En cuarto lugar, las fundaciones despiertan recelos porque hay en ocasiones falta de transparencia, fraude financiero, estructuras no democráticas, y se les achaca un carácter elitista y corporativista, ajeno a la crítica y la autocrítica31.

Claro que existe una extensa tipología de fundaciones, y que algunas de ellas se encuentran con problemas éticos peculiares. Es lo que sucede en el caso de fundaciones ligadas a empresas, que se encuentran siempre en un equilibrio inestable. Por una parte, son la expresión del compromiBaumol, 1993.

Moreno, 1997, 35. Ver también Izquierdo, 2000.

30 Moreno, 1997, 35.

31 Jiménez Lara, 2006, 79 y ss.

28 29

ADELA CORTINA

18

so solidario de la empresa con la sociedad, que muestra de este modo que no se limita a su tarea comercial, sino que asume funciones de solidaridad. Como bien dice Gabino Izquierdo, son “la expresión más clara y sistemática en el mundo actual del mecenazgo empresarial: su institucionalización más firme y la concreción más manifiesta de la decisión de su sostenimiento permanente: una especie de pacto público de la empresa con la sociedad por el que se consigna la voluntad de asegurar de forma cuasi irrevocable esa voluntad de compromiso social a través de una institución permanente dedicada a esa finalidad”32.

Sin embargo, la ética de la empresa y de la fundación exige que la segunda no sea un aditamento cosmético, que se añade a la empresa, sino que la empresa asuma su responsabilidad social como una herramienta de gestión, como una medida de prudencia y como una exigencia de justicia, atendiendo a todos los afectados por su actividad, y que cuente con la fundación como un peculiar elemento de solidaridad con la sociedad y el medio ambiente y como un medio de comunicación de lo que la empresa quiere hacer y ser. Con ello genera capital simpatía, es un factor de fidelización de clientes, actuales y futuros, pero también produce algo tan importante y necesario como capital social; ese elemento que permite generar en una sociedad abierta la indispensable cohesión social.

La empresa tiene que conseguir beneficio y la fundación no puede ser una apuesta supererogatoria, sino que de alguna manera tiene que ser un medio de comunicación de la empresa, tiene que ser beneficiosa y, a poder ser, ayudar con actuaciones que sean de su ámbito de especialización.

Naturalmente, señalar los riesgos es siempre un modo de advertir de su existencia y de invitar a potenciar los aspectos sumamente positivos de las fundaciones, que ya hemos señalado al comienzo de este apartado.

Las fundaciones son indispensables en sociedades abiertas, que permiten florecer cuantas iniciativas surgen para satisfacer necesidades de la sociedad y del medio ambiente, detectando nuevas necesidades y propuestas, poniendo los medios para satisfacerlas y jugando cartas pioneras, en la línea de la creatividad y la innovación. Son las sociedades totalitarias y corporativistas las que ponen freno a las ofertas solidarias e innovadoras de la sociedad civil y consideran la diversidad como un 32

Izquierdo, 2000, 208.

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

19

peligro, apostando por la homogeneización. El sello de la sociedad abierta y democrática no es la homogeneización, sino el pluralismo en todas sus facetas, también, por supuesto, en el de los protagonistas y agentes de la sociedad de justicia.

Afortunadamente, una ciudadanía cada vez más madura presenta exigencias que las fundaciones pueden satisfacer con la visión de largo plazo que no pueden permitirse ni las empresas ni el Estado. No es extraño que se estén introduciendo cada vez más en el nivel multinacional, también en España, con el objetivo de humanizar la globalización y civilizarla.

Por último, aunque no en último lugar en modo alguno, con sus actuaciones pueden cumplir una valiosa función de ejemplaridad en sociedades necesitadas de referentes morales.

Podemos decir, en conclusión, que es tiempo de corresponsabilidad entre sociedad civil y Estado, entre los distintos sectores y fuerzas sociales, que se encuentran realmente entreverados. Asumir esa responsabilidad compartida, cada cual desde su especificidad, es la forma de ir generando esa alianza global de la que hablábamos al comienzo, que es imposible sin contar con la sociedad civil, local y global33.

Para lograrlo hacen falta sin duda contratos, pactos sociales, como sabemos al menos desde Hobbes, pero también una profunda alianza.

Porque las personas podemos sellar pactos políticos, económicos y sociales, y tenemos que hacerlo, pero el reconocimiento de los derechos y de la dignidad no es fruto de un pacto, sino una condición indispensable para sellar pactos justos y mantenerlos. La alianza entre quienes se reconocen mutuamente como seres dotados de dignidad es la que exige compartir responsablemente las cargas y los beneficios34.

En este sentido, la ética de las fundaciones exige intentar generar capital simpatía para las empresas que las sustentan, tratar de generar imagen, pero también utilizar su independencia relativa para arriesgar el patrimonio en temas pioneros, abriendo creativamente nuevos espacios, para proporcionar productos de calidad que beneficien a la sociedad en su conjunto. Lo cual requiere generosidad y fino sentido de la justicia.

Podría decirse que el Tercer Sector es en realidad Primero, porque sin el capital social que él genera no pueden funcionar ni el político ni el financiero. Es ese Tercer Sector el que presta cohesión a comunidades habita33 34

Kaldor, Anheier and Glasius, 2003.

Cortina, 2001.

20

ADELA CORTINA

bles, dotadas de unas redes de solidaridad que amortiguan los golpes de la sociedad globalizada y digitalizada.

La Universidad Comercial de Deusto se propuso desde sus orígenes formar directivos empresariales, pertrechados con un bagaje universitario y con valores éticos, en el seno de una universidad que se presentaba como un lugar de encuentro entre la fe cristiana y la cultura. Prolongar ese diálogo un siglo más tarde es necesario Ética cristiana y ética cívica tienen por núcleo el respeto a la dignidad del ser humano y el valor de la naturaleza que precisa cuidado. Por eso deben trabajar codo a codo en la construcción de una economía y una empresa al servicio de las personas y de la naturaleza, apostando sin ambages por juegos de suma positiva, nunca por juegos de suma cero.

Bibliografía

AAVV (2012): Shared social responsibilities: putting theory into practice, Trends in Social Cohesion, n. 24, Council of Europe Publishing.

ANSOTEGUI, C.; GÓMEZ-BEZARES, F.; GONZÁLEZ FABRE, R. (2014): Ética de las finanzas, Desclée de Brouwer.

APEL, K.-O. (1985): La transformación de la filosofía, Taurus, Madrid, 2 vols.

—(2000): “First Things First. Der Begriff primordialer Mit-Verantwortung. Zur Begründung einer planetaren Makroethik”, en KETTNER, M., Angewandte Ethik als Politikum, Suhrkamp, Frankfurt, 21-50.

BAUMOL, W.J. (1993): Mercados perfectos y virtud natural, Colegio de Economistas de Madrid, Celeste Ediciones, Madrid.

BOLETÍN DE ESTUDIOS ECONÓMICOS (2012): Finanzas éticas y alternativas, vol.

LXVII, No. 206.

—(2014): Dirigir con ética, vol. LXIX, No. 211.

CABRA DE LUNA, M.A. (1998): El Tercer Sector y las fundaciones de España hacia el nuevo milenio, Madrid, Escuela Libre Editorial.

—(2000): “La dimensión económica de las fundaciones españolas de competencia estatal: una aproximación”, en M.A. Cabra de Luna, 2000, Economistas, 83, 1998.

CONILL, J. (2004): Horizontes de economía ética, Tecnos, Madrid.

CORTINA, A. (1997): Ciudadanos del mundo, Alianza, Madrid.

—(1998): “Sociedad civil”, en CORTINA, A. (Dir.), Diez palabras clave en Filosofía Política, Verbo Divino, Estella, 353-388.

—(2001): Alianza y contrato. Política, ética y religión, Trotta, Madrid.

—(2012): “Encourager la cohérence entre visions et comportements: à la recherche des ressources morales pour le partage des responsabilités sociales”, en AAVV (2012), 59-70.

ÉTICA DE LAS FUNDACIONES: TIEMPOS DE CORRESPONSABILIDAD

21

—(2013): ¿Para qué sirve realmente la ética?, Paidós, Barcelona.

—(2014): “Fundación ÉTNOR: 20 años de ética económica y empresarial”, en AAVV, Las oportunidades de la empresa en el nuevo contexto europeo, Fundación ÉTNOR, Valencia.

—(2016): Economía ética para un tiempo nuevo. Discurso de Investidura como Doctora Honoris Causa por la Universidad de Deusto, Bilbao.

CORTINA, A.; CONILL, J.; DOMINGO, A.; GARCÍA-MARZÄ, D. (1994): Ética de la empresa. Claves para una cultura empresarial, Trotta, Madrid.

CORTINA, A. y CONILL, J. (2014): “La responsabilidad ética de la sociedad civil”, en Mediterráneo Económico, nº 26, 13-29.

DRÈZE, J. y SEN, A. (1989): Hunger and Public Action, Oxford Univ. Press.

FRANCISCO (2015): Encíclica Laudato sí’ sobre el cuidado de la casa común.

GARCÍA DELGADO, J.L.; TRIGUERO, Á. y JIMÉNEZ, J.C. (2014): “El emprendedor social como punto de encuentro entre el tercer sector y la sociedad civil”, Mediterráneo Económico, 26, 275-290.

GARCÍA-MARZÁ, D. (2004): Ética empresarial. Del diálogo a la confianza, Trotta, Madrid.

—(2014): “La RSC en perspectiva ética”, Mediterráneo Económico, 26, 239254.

GÓMEZ-BEZARES, F. (1992): “Prólogo” a Mª Dolores Revuelta: La Universidad Comercial de Deusto (1916-1991), Temas Vizcainos, BBK. Bilbao.

—(2001): Ética, economía y finanzas, Gobierno de La Rioja, Logroño.

IZQUIERDO, G. (2000): Entre el fragor y el desconcierto. Economía, ética y empresa en la Era de la Globalización, Minerva, Madrid.

JIMÉNEZ LARA, A. (2006), “El mosaico no lucrativo”, en RUIZ OLABUENAGA, J.I., El sector no lucrativo en España. Una visión reciente, Fundación BBVA, 27-83.

JONAS, H. (1994): El principio responsabilidad, Círculo de Lectores, Barcelona.

KALDOR, M.; ANHEIER, H. and GLASIUS, M. (eds.) (2003): Global Civil Society, Oxford University Press, Oxford.

MORENO, J.Á. (1997): “Ética, empresa y fundaciones”, en Adela Cortina (dir.), Ética y empresa: una visión multidisciplinar, Fundación Argentaria/Visor, Madrid, 2740.

—(2014): “Semillas de economía alternativa. ¿Construyendo otro mundo?”, Mediterráneo Económico, 26, 291-307.

MUÑOZ MACHADO, S. (2013): Discurso de Investidura como Doctor Honoris Causa por la Universitat de València.

OFFE, C. (2012): “Shared social responsibility. A concept in search of its political meaning and promise”, en AAVV (2012): Shared social responsibilities: putting theory into practice, Trends in Social Cohesion, n. 24, Council of Europe Publishing, 29-47.

PATTBERG, PH. & WIDERBERG, O. (2016): “Transnational multistakeholder pertnerships for sustainable development: Conditions for success”, en Ambio, 45:42-51.

22

ADELA CORTINA

PÉREZ DÍAZ, V.; CHULIÁ, E. y ÁLVAREZ, B. (1998): Familia y sistema del bienestar, Fundación Argentaria/Visor, Madrid.

PUTNAM, R.D. (1993): Making Democracy Work. Civic Traditions in Modern Italy, Princeton University Press.

RAVALLION, M. (2016): The Economics of Poverty. History, Measurement and Policy, Oxford University Press.

REVUELTA, Mª D. (1992): La Universidad Comercial de Deusto: 75 años formando profesionales para la empresa, Fundación Luis Bernaola, Bilbao.

—(1992): La Universidad Comercial de Deusto (1916-1991), BBK, Bilbao.

SÁENZ DE MIERA, A. (2004): El impacto del 11-S en el sector filantrópico, Fundación BBVA, Bilbao.

SÁIZ VALDIVIESO, A.C. (2016): La Fundación Vizcaína Aguirre y su obra más preclara: la Universidad Comercial de Deusto (1916-2016). Crónica de un compromiso, Fundación Vizcaína Aguirre.

VIVES, J.L. (2006): Tratado sobre el socorro de los pobres, Pre-textos, Valencia.

ZAMAGNI, S. (2014): “El reto de la responsabilidad civil de la empresa”, Mediterráneo Económico, 26, 209-225.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 220 - Abril 2017 (Páginas 23-54)

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS*

SPANISH FOUNDATIONS: STRUCTURE, CONDUCT AND PERFORMANCE Amadeo Petitbò

Vicepresidente de la Asociación Española de Fundaciones RESUMEN

El presente trabajo es una primera aproximación a la aplicación del análisis económico de la economía industrial al conocimiento de las Fundaciones españolas. Dicho análisis se apoya en la tríada estructura-conducta-resultados, sometida a un conjunto de condiciones básicas. La insuficiencia de datos no ha permitido establecer las pertinentes relaciones causales. La información se ha ordenado de acuerdo con el análisis propuesto, complementándola con referencias a los donantes españoles y a los efectos positivos de los incentivos al mecenazgo.

Desde el punto de vista cuantitativo, la referencia fundamental ha sido el conjunto de trabajos impulsados por la Asociación Española de Fundaciones a través del Instituto de Análisis Estratégico de Fundaciones.

Palabras clave: Fundaciones Españolas, Asociación Española de Fundaciones, Instituto de Análisis Estratégico de Fundaciones, Análisis Económico de las Fundaciones Españolas.

SUMMARY

The present article is a first approximation to the application of the economic analysis of the industrial economy to the knowledge of the Spanish Foundations. This analysis is based on the triad structure-conduct-behavior-performance, subject to a group of basic conditions. Insufficient data has not permited to establish the relevant causal relationships. The information has been ordered according to the proposed analysis, complemented with references to Spanish benefactors and the positive effects of sponsorship incentives. From the quantitative point of view, the fundamental reference has been the set of data provided by the Spanish Association of Foundations through the Institute for Strategic Analysis of Foundations.

Keywords: Spanish Foundations, Spanish Association of Foundations, Institute for Strategic Analysis of Foundations, Economic Analysis of Spanish Foundations. * El presente trabajo se ha beneficiado de los comentarios y sugerencias de Javier Nadal, Silverio Agea, Isabel Peñalosa y Rosa Gallego. Los posibles errores, imprecisiones o interpretaciones erróneas son de responsabilidad exclusiva del autor.

24

Introducción

AMADEO PETITBÒ

Los mercados son instituciones cuyo principal objetivo es facilitar el intercambio y, como consecuencia del mismo, obtener beneficios y contribuir al crecimiento económico y al bienestar. Las fundaciones1, en cambio, tienen como misión principal atender necesidades de interés general2 no cubiertas por las administraciones públicas3 (AAPP) o por el sector privado. En unos casos lo hacen con recursos propios. En otros, canalizando recursos privados o públicos, con los correspondientes problemas de competencia4 en el proceso de obtención de recursos y de dependencia de los vaivenes del ciclo económico y de la política económica.

En esta cuestión, el problema de fondo reside en el hecho de fijar quién debe ser el actor principal en relación con las actividades de interés general: las fundaciones (o el sector no lucrativo, en general), las AAPP o el sector privado. Lógicamente, el sistema fiscal ocupa un lugar central en el debate. En todo caso, las cuestiones relacionadas con el colectivo fundacional han sido poco estudiadas en España desde la perspectiva del análisis económico.

En relación con las fundaciones, puede afirmarse que, como norma, actúan rápida y eficientemente en la solución de las necesidades sociales de la más diversa naturaleza. Y lo hacen, cooperando, complementando o sustituyendo a las AAPP o al sector privado, según la naturaleza de los problemas y las circunstancias. En este contexto, de acuerdo con los datos suministrados por la Coordinadora Catalana de Fundacions (2012, p. 16), posiblemente sesgados por algunas dosis de autocomplacencia pero válidos en líneas generales, el 57 por ciento de las fundaciones manifiesta sentirse más eficiente que las AAPP en la prestación de servicios públicos y tan sólo un 1 por ciento cree que lo hace peor que las empresas privadas.

Ver Gomá (2014); Nadal (2013).

Ver, p. e. Piñar (2010); Caffarena (2009).

3 “Solidaridad de individuos libres, compromiso responsable en proyectos libremente gestados: ahí radica la más específica de las actividades del Tercer Sector; por esto su campo propio es el de lo privado solidario y socialmente responsable”. Ver García Delgado (Dr.) (2004, p.21).

4 El 56 por ciento de las fundaciones manifiesta que tiene que competir por la obtención de recursos. Sólo el 16 por ciento de las fundaciones afirma que no tiene que competir. Ver, Coordinadora Catalana de Fundacions (2012, p. 15).

1 2

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

25

El trabajo que se presenta pretende ser una primera aproximación a la aplicación de los principios que conforman el análisis de la economía industrial, o economía de los mercados5. El desarrollo del análisis empírico y la investigación sobre las posibles relaciones causales entre variables exige un arsenal de datos individuales de las fundaciones que en estos momentos no está disponible de forma informatizada6. Cuando sea posible acceder a la base de datos del Registro de Fundaciones de naturaleza estatal (y al resto de registros), el análisis empírico avanzará de forma acelerada. Conoceremos mejor el universo fundacional, la conducta de sus componentes y los resultados alcanzados. Además, se avanzará en aspectos como la transparencia y se abrirán las puertas a la posibilidad de llevar a cabo análisis comparados con el fin de adoptar las mejores prácticas. De momento, debe trabajarse con los datos disponibles, cuyo origen principal es el Instituto de Análisis Estratégico de Fundaciones (INAEF) de la Asociación Española de Fundaciones (AEF) que me honro en dirigir, y de los informes realizados sobre la base de los mismos.

1. Las fundaciones ante el reto de la modernización

Las fundaciones –y el sector no lucrativo, en general– cuentan con una larga tradición en España7. Su creación responde a la voluntad de su fundador, o fundadores, de contribuir a resolver problemas de interés general8. Su objetivo es contribuir a resolver problemas o necesidades que afectan a los ciudadanos o a conjuntos específicos de ciudadanos9.

En consecuencia, su actividad refleja la imaginación del fundador, de sus directivos y de sus órganos de gobierno. Cuenta, por tanto, con multitud 5 La aplicación de la metodología de la Economía ind.ustrial o de los mercados no supone que las fundaciones siempre actúen como las empresas. Lo hacen en ocasiones y en determinados aspectos, pero no siempre. En el presente trabajo se trata de avanzar en la comprensión del sector fundacional sobre la base de una metodología –lógicamente adaptada– que cuenta con una larga tradición.

Hay coincidencias y divergencias. La metodología es sólo un instrumento de análisis. Otras posibilidades pueden verse en Hansmann (1987).

6 “El universo de las Asociaciones y Fundaciones es la parte menos explorada y, sin duda, peor conocida de la economía formal y, por ende, de la Economía social”, García Delgado (Dr.) (2004, p.89).

7 Ver, por ejemplo, Ruiz Olabuénaga (Dr.), (2000, pp.46-77).

8 Ver Nadal (2013, p. 115): “La creación de una fundación está determinada, en la mayoría de los casos, por un impulso altruista que lleva a los fundadores a poner el foco en la acción, en los resultados, en los beneficiarios, incluso, a veces, sin reparar en gastos”.

9 Sobre los retos de las fundaciones, ver Lorenzo, de, Piñar, Sanjurjo (2011); Álvarez (2014).

26

AMADEO PETITBÒ

de matices y se lleva a cabo desde situaciones y tamaños distintos. En todo caso, seguirán resolviendo problemas sociales en un contexto que, de acuerdo con Nadal (2013, p. 112), seguirá mostrando demandas sociales no cubiertas que incrementarán “la presión sobre el Tercer sector, tanto en términos de su capacidad de respuesta técnica como de necesidades financieras”10.

En general, puede decirse que las fundaciones han cumplido satisfactoriamente con sus compromisos11. Las excepciones a la regla han sido escasas y, en todo caso, estadísticamente no significativas, aunque han tenido un impacto coyunturalmente negativo sobre la imagen del conjunto fundacional explicable, sobre todo, por el –todavía– escaso conocimiento que tiene la sociedad acerca de su cometido, honestidad y resultados alcanzados12. Sin olvidar que las fundaciones apoyan su trabajo en la independencia, experiencia y conocimiento, flexibilidad y buena gestión del riesgo y de la capacidad de innovar (Abramson, Soskis, Toepler, 2012).

Como señalan Rubio, Sosvilla (2016, p. 5) las fundaciones “desempeñan un papel cada vez más relevante en la sociedad española ya que pueden atender las necesidades de determinados colectivos de una forma más cercana y eficiente que el sector público. Unas veces las fundaciones hacen frente a esas necesidades sociales de forma complementaria, otras de forma distinta, y, en ocasiones, de forma única e insustituible”13.

Ruiz Olabuénaga (2000, p. 267), sintetizó con buena pluma e inteligencia la actividad de las organizaciones no lucrativas: “el mundo de las organizaciones privadas no lucrativas, con sus peculiaridades y deficien10 Cuando se pregunta cuál sería la mejor forma de mejorar la financiación de las fundaciones, las opiniones están muy divididas pero un 40 por ciento se inclina por las AAPP y el 60 por ciento lo descarta o se inclina por la iniciativa privada. Un 28 por ciento se inclina por una nueva ley de mecenazgo o por desgravaciones fiscales. En todo caso, lo relevante es que un 40 por ciento de fundaciones consideran que los problemas de financiación son internos y que lo relevante es la necesidad de mejorar la eficiencia en la gestión de los recursos, el aumento de la oferta de servicios propios o la búsqueda de sinergias con otras fundaciones. Ver Coordinadora Catalana de Fundacions (2012, p. 15).

11 “Treinta años después de haberse reconocido en la legislación española, tras la Constitución de 1978, las Asociaciones y Fundaciones siguen siendo una de las piezas más dinámicas –y a veces desconocidas– dentro del amplio espectro de Entidades del Tercer Sector o Economía Social.

Habiendo superado su etapa de juventud, gran parte de ellas están acometiendo con mayor grado de madurez y profesionalidad las tareas que les corresponden como representantes de la Sociedad Civil”. García Delgado (Dr.) (2009, p.319).

12 Uno de los problemas del colectivo fundacional es su escasa presencia en los medios de comunicación explicando sus actuaciones y los resultados de las mismas.

13 Las acciones en los campos de la discapacidad, la pobreza o la dependencia son buenos ejemplos que ilustran la cuestión.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

27

cias, con sus riesgos y sus debilidades, cumple con satisfacción la función supletoria, complementaria y enriquecedora de la oferta de servicios de la Administración Pública, como escuela auténtica de participación social y de fomento de la democracia, al mismo tiempo que constituye un mecanismo completo de mediación social, como conjunto de grupos intermedios que contribuyen eficazmente al desarrollo de la solidaridad orgánica de las sociedades modernas, como agudamente observó hace ya tiempo Emile Durkheim…”.

En un contexto caracterizado por el cambio tecnológico y la aparición de nuevas necesidades individuales y sociales, puede afirmarse que conviven dos visiones en relación con las fundaciones. La primera, una visión tradicional, clásica, reflejada y apoyada en la legislación vigente y reflejada en la misma. Se trata de una visión y legislación que necesitan una modernización que refleje los cambios registrados en el conjunto de la economía y las nuevas relaciones de los ciudadanos en relación con las fundaciones, sea como impulsores de las mismas o como beneficiarios de sus actividades. La segunda, una visión moderna, que incluye en sus conductas los cambios registrados en los últimos años caracterizados por el impacto negativo de la crisis económica, la irrupción de cambios tecnológicos con indudable impacto sobre la sociedad, especialmente en las modernas economías de mercado desarrolladas, y las nuevas formas de articulación social reflejo de los cambios demográficos y de los mayores niveles de educación.

1.1. La visión tradicional

La visión tradicional se refleja y apoya en la legislación vigente que, a su vez, al no considerar con la debida intención los cambios registrados en la economía y la sociedad a lo largo de la última década, se convierte en una barrera para el cambio. Una barrera no muy alta pero, al fin y al cabo, un obstáculo para la modernización del colectivo fundacional. En otros términos, ante los cambios registrados en la sociedad, la regulación de la actividad fundacional no ha sido adaptada a los mismos, especialmente en relación con las nuevas tecnologías, las nuevas formas de altruismo (Ponce, 2013) y el correspondiente impacto fiscal en relación con el mecenazgo14.

14 Sobre las cuestiones fiscales, ver, p. e. Peñalosa (2014); Crespo (2014); López (2013); Blázquez, Peñalosa (2013); Blázquez (2012); Cruz Amorós (2009).

AMADEO PETITBÒ

28

En relación con las cuestiones fiscales, es relevante la conclusión alcanzada por Galindo, Rubio, Sosvilla (2102, p.73): “el análisis realizado nos muestra un retorno fiscal positivo en todos los escenarios considerados. Esto es, cada euro que se desgrava genera unos rendimientos fiscales positivos que son mayores conforme aumenta la desgravación considerada, debida fundamentalmente por (sic) el tipo de comportamiento de la economía española, en la que la demanda interna, especialmente el consumo, desempeña un papel fundamental”. Esta conclusión pone de manifiesto que la generosidad fiscal del Estado en el caso de las fundaciones se traduce en una reducción multiplicada de sus gastos en cuestiones de interés general.

Sin embargo, las AAPP se resisten a perder espacios de poder ante la posibilidad de que las fundaciones, otras organizaciones no lucrativas o el sector privado, puedan invadir campos de actividad considerados como cotos cerrados en los que sólo debe actuar el sector público15. Esta visión, privada de impulsos modernizadores, se mantiene al margen de consideraciones basadas en un análisis coste-beneficio o coste-eficacia.

El pilar de la legislación vigente es la Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones (LF2002). La Ley, en su Exposición de motivos, se refiere al derecho constitucional a fundar y a diversas exigencias que, en un momento ya lejano, aconsejaron la actualización de la Ley 30/1994, de 24 de noviembre, de Fundaciones y de incentivos fiscales a la participación privada en actividades de interés general (LF1994), que fue calificada, acertadamente, como “vetusta”. En todo caso, el mismo adjetivo podría aplicarse, en estos momentos, a la LF2002.

La LF2002 pretendió recoger, con excesiva cautela y un acusado espíritu conservador, las experiencias innovadoras en el campo del derecho comparado, cuestión no exenta de dificultades dados los diferentes contextos sociales en que se desarrolla la actividad de las fundaciones16.

Al mismo tiempo, sobre la base de las pretensiones de las fundaciones españolas manifestadas a través de sus órganos representativos, pretendió superar los problemas incluidos en la LF1994, algo que no consiguió totalmente.

La referencia al contexto regulador no es baladí. En efecto, dentro del marco analítico de la economía industrial o de los mercados, la regula15 16

La sanidad o la enseñanza, por ejemplo.

Ver Paramés (2011).

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

29

ción es entendida como una de las referencias básicas que condiciona la estructura, la conducta y los resultados de las fundaciones. En consecuencia, su adaptación a las necesidades de cada momento, de acuerdo con las circunstancias cambiantes, se configura como una pieza fundamental que contribuye a asegurar los mejores resultados de las fundaciones.

La definición legal de las fundaciones17 –esta especie de “centauros metafísicos”, que diría Javier Goma (2014, p. 91)– está contenida en el art. 2 LF2002 donde se dice: “Son fundaciones las organizaciones constituidas sin fin de lucro que, por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés general”. En otros términos, se trata de organizaciones que disponen de un patrimonio (art. 19 LF2002) que deben gestionar eficientemente y cuyo objetivo es la resolución de problemas de interés general. Además, no persiguen la distribución de beneficios a los fundadores sin que este hecho excluya la obtención de beneficios como consecuencia de la buena gestión de su patrimonio. Pero, al mismo tiempo, los ingresos derivados de dicha gestión, de la prestación de servicios u obtenidos por cualquier otro procedimiento, no pueden destinarse a satisfacer necesidades particulares y, necesariamente, deben destinarse a cubrir los objetivos fundacionales. Lógicamente, la LF2002, concede un amplio campo de libertad a los fundadores para que definan los fines de la fundación que pueden ser tan diversificados y diferenciados como sensibilidad, imaginación y preocupaciones tengan sus creadores. De ahí surge la riqueza de la actividad fundacional, la grandeza de sus programas de actuación y, sobre todo, de los fundadores –y, en ocasiones, de sus descendientes– ejemplos de generosidad y solidaridad18.

Dado que las fundaciones orientan su actividad a la cobertura de actividades de interés general –dónde hay una necesidad surge una fundación, se dice con frecuencia–, en caso de no existir, dichas actividades 17 Hay otras definiciones que no alteran significativamente el sentido de la definición legal. Ver, p.e. Asociación Española de Fundaciones (2011, p.15). Los autores de dicho estudio fueron M. Rey y L. I. Álvarez. Dichos autores reconsideran esta definición en Rey-García, Álvarez-González (2015).

18 Cuando los fundadores se refieren a que con su iniciativa de crear una fundación pretenden devolver a la sociedad parte de lo que ésta les ha dado, olvidan que ya lo han devuelto a través del sistema fiscal. El acto de fundar revela un ejercicio de liberalidad, de desprendimiento definitivo de una parte de sus bienes y de generosidad, con la solución de problemas de interés general como referencia.

30

AMADEO PETITBÒ

deberían ser cubiertas por las AAPP o por el sector privado. En relación con la asignación de los recursos fundacionales, la LF2002 establece que, las fundaciones destinarán, al menos, el 70 por ciento19 de sus ingresos –deducidos los gastos incurridos– a la realización de los fines fundacionales, a incrementar la dotación patrimonial o a reservas (art. 27 LF2002). Esta previsión, sorprendentemente, no toma en consideración la evolución de la coyuntura económica ni el comportamiento de los mercados financieros. En períodos de alta inflación y escasa rentabilidad de las inversiones, el cumplimiento estricto de la norma puede impedir llevar a cabo la actividad fundacional sobre la base de la asignación óptima de los recursos económicos fundacionales20.

1.2. Una visión moderna

El planteamiento tradicional –administrativo, estático– no recoge los cambios registrados en el colectivo fundacional a lo largo de los últimos años21. Tales cambios han tenido lugar sobre la base de una plataforma compleja dominada por la globalización, la crisis económica, el aumento en el número de las fundaciones, el desarrollo de Internet, el incremento de la importancia de las redes sociales y el progreso tecnológico, en general. Todo ello configura un panorama completamente distinto en el que las fundaciones deben llevar a cabo su actividad22. En consecuencia, ante una nueva realidad, rica en matices en el contexto de una sociedad dinámica, la legislación actual –inequívocamente obsoleta– debería ser objeto de reconsideración en bastantes aspectos; en particular, en relación con el fomento de la actividad fundacional, la seguridad jurídica, la gestión –pública y privada–, la transparencia y la independencia del supervisor23.

19 Dicho porcentaje fue fijado políticamente, sin los necesarios estudios previos. El ministerio responsable abogaba por un 50 por ciento y los representantes de las fundaciones defendían la pertinencia de un 90 por ciento. La decisión final fue salomónica: justo la media de ambas propuestas.

Sobre la falta de sentido económico de dicho porcentaje ver Petitbò, Hernández Marcos (2009, pp.

59-94).

20 Afortunadamente, los Protectorados tienden a flexibilizar la aplicación estricta de lo dispuesto en la regulación.

21 Un buen trabajo sobre las fundaciones que, en muchos aspectos conserva su vigencia dieciséis años después de su publicación, es Domínguez, Cerrato, García (2001).

22 Ver, por ejemplo, Petitbò (2014).

23 Al estilo de la CNMV. En este caso deberían resolverse dos cuestiones: el control y la captura del supervisor.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

31

La globalización no es un fenómeno nuevo24. Sin embargo, ha alcanzado una nueva dimensión como consecuencia del desarrollo y extensión explosivos de las comunicaciones y las telecomunicaciones en un contexto de progreso tecnológico acelerado, disruptivo en muchos casos.

Este hecho, por su relevancia, ha impactado sobre el conjunto de la sociedad y, en particular, en el quehacer cotidiano de las fundaciones.

Pero, considerado el conjunto del sector fundacional, lo ha hecho de una forma desigual, insuficiente e inacabada.

El progreso tecnológico no es ajeno a la acción de las fundaciones25.

Por un lado, son las propias fundaciones las que –directa o indirectamente– han impulsado el desarrollo de la tecnología con sus aportaciones en forma de inversiones o becas, por ejemplo. Y, por otro lado, las fundaciones utilizan las nuevas tecnologías, cada vez con mayor intensidad, pero aun de forma insuficiente, para ampliar, diversificar y diferenciar el campo cubierto por sus actuaciones y mejorar el uso de sus recursos con el objetivo de alcanzar mejores resultados. Si bien es cierto que en los últimos años –presididos por la crisis económica y la escasez de capitales– los cambios relevantes se han apoyado en Internet y los teléfonos móviles, en los próximos años el panorama cambiará de forma significativa. En efecto, de acuerdo con los expertos26, los avances científicos pronto transitarán por distintos caminos y a gran velocidad. Serán disruptivos y las referencias serán la inteligencia artificial, la robótica, la biología sintética, la impresión tridimensional, el uso masivo de datos, la biomedicina, la neurociencia, la nanotecnología o la búsqueda de nuevos métodos de ahorro energético y de preservación del medio ambiente, por citar algunos ejemplos. No cabe duda de que los nuevos descubrimientos y sus aplicaciones contribuirán de forma decisiva a mejorar el bienestar de la sociedad y modificarán el contenido de la actividad fundacional27. Con toda probabilidad las fundaciones estarán presentes en dicho proceso.

Sobre la globalización, ver, por ejemplo, Rodrik (2011), Ghemawat (2011).

Pese a sus lagunas, una referencia útil es el trabajo de Rey-García, Álvarez-González (2015).

Parte de este estudio se apoya en el primer informe de la AEF sobre el sector fundacional. Se trataba de un estudio seminal, incompleto, sin inferencia estadística y, lógicamente, no contrastado con datos posteriores. A partir del mismo la Asociación, en el Marco del INAEF, ha publicado sendos Informes referidos a los períodos 2008-2009 (2012), 2008-2012 (2014) y 2008-2014 (2016), que pueden consultarse en www.fundaciones.org. Los datos del presente trabajo proceden de la versión más depurada contenida en Rubio, Sosvilla (2016), citado como Rubio/Sosvilla (2016).

26 Dos buenas referencias son Johnson (2011), Brynjolfsson, McAfee (2014).

27 Las impresoras en tres dimensiones serán un buen instrumento de ayuda al desarrollo o los teléfonos móviles un buen instrumento al servicio de la salud, por ejemplo.

24 25

AMADEO PETITBÒ

32

Lógicamente, si el objetivo es que el cambio sea rápido y sin costes innecesarios debe tener lugar en un contexto sin barreras de entrada y sin regulaciones ineficientes. Tales muros, en el mundo de los negocios, adquieren una relevancia creciente en el proceso de introducción de nuevas tecnologías y lo mismo sucede en el universo fundacional28. Sin duda, una de las barreras más relevantes en relación con esta cuestión es la imposibilidad de aplicar deducciones de IVA o la inclusión del IVA en las donaciones, incluidas aquellas dirigidas a las propias AAPP29.

Desde otra perspectiva, la conectividad adquiere una relevancia especial. Me refiero a la capacidad de las fundaciones de conectarse entre ellas y con sus grupos de interés. El análisis de la realidad refleja que las grandes ideas transformadoras se apoyan en el conocimiento previo y/o compartido y en el establecimiento de conexiones entre quienes comparten ideas, procesos y objetivos. En este punto, alcanzan una relevancia especial los intercambios de ideas procedentes de disciplinas distintas.

Vivimos en un mundo caracterizado por las conexiones en un contexto abierto y competitivo en el que la información se disemina, a bajo coste o a coste marginal prácticamente igual a cero30, a más velocidad y con mayor flexibilidad que en épocas anteriores.

Todas estas cuestiones son relevantes, pero tienen costes. El futuro exigirá más capital fijo y, también, más capital humano31. Justo lo mismo que ha sucedido en las revoluciones tecnológicas precedentes. Esto supone, por un lado, disponer de financiación suficiente32, y, por otro, que quienes trabajan en las fundaciones deberán responder a estos cambios para hacer frente al riesgo de perder su puesto de trabajo y/o de ver cómo se deterioran sus salarios reales. No se trata solamente de solidaridad. También está presente un problema de eficiencia y de asignación racional de los recursos. Los trabajadores de las organizaciones no lucrativas deberán hacer frente a los retos de una sociedad moderna, progresivamente acompañada por el progreso tecnológico, sobre la base de su Ver, por ejemplo, World Economic Forum (2017).

Se trata de un problema europeo. Todos los intentos de resolver esta cuestión han fracasado.

Los parlamentarios europeos, considerados en su conjunto, no están por la labor.

30 Aunque no comparto plenamente sus ideas, resulta interesante el análisis de Rifkin (2014).

31 Sobre esta cuestión, ver, por ejemplo, Martínez (2013). Con una visión más general puede verse Rey (2007).

32 No existe un estudio reciente sobre financiación de las fundaciones españolas. Existe, sin embargo, un interesante estudio realizado sobre la base de una muestra de fundaciones catalanas, impulsado por la Coordinadora Catalana de Fundacions (2012).

28 29

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

33

esfuerzo que deberá tomar la forma de formación permanente y de adaptación continua a las exigencias de una nueva realidad tecnológica, aprovechando todas sus ventajas. Por cada trabajador no adaptado a las nuevas circunstancias otros competirán por su puesto de trabajo. No se trata de una cuestión nueva. Es la senda marcada por el progreso de la humanidad33. Un nuevo reto no muy distinto a los anteriores. En este contexto, parece evidente que el colectivo con más riesgo es el que realiza un trabajo rutinario o no cualificado, más fácilmente sustituible por otro trabajador no cualificado o por un robot y, en consecuencia, más vulnerable ante el riesgo de reducción de sus ingresos. Esta realidad pone de relieve que si, por un lado, la globalización y el progreso tecnológico suponen una gran ventaja para los consumidores y para los trabajadores cualificados, también presenta un riesgo para todos aquellos ciudadanos que no respondan con eficiencia a los cambios que el propio desarrollo conlleva y exige. Pero, al mismo tiempo, exhiben una oportunidad que debe ser aprovechada34.

2. Un nuevo enfoque del sector fundacional

Una buena forma de analizar el sector fundacional consiste en apoyarse, con las debidas adaptaciones y limitaciones, en el paradigma de la economía industrial35 cuyos pilares, además de las condiciones estructurales por el lado de la oferta y la demanda y las políticas públicas, son la estructura, la conducta y los resultados alcanzados. Se trata de un instrumento para sistematizar el análisis y, si los datos lo permiten, establecer las pertinentes relaciones causales. Todo ello condicionado por un conjunto de condiciones exógenas, como la regulación, ya mencionada al hablar de la visión tradicional.

Un buen ejemplo del impacto de la regulación se pone de manifiesto examinando la antigüedad de las fundaciones. En efecto, de acuerdo con Rubio, Sosvilla (2016), el 70,65 por ciento de las fundaciones activas contabilizadas, en el año 2014, tiene una antigüedad inferior a veinte años. Este hecho refleja que su constitución es posterior a la LF1994.

Para reflexionar sobre estas cuestiones, una buena guía es Diamond ([1998]2011).

Sobre la gestión de las fundaciones sigue siendo una buena referencia Rey (2007).

35 Ver, por ejemplo, Scherer, Ross (1990), Carlton, Perloff (2005), Pepall, Richards, Norman (1999). El origen del paradigma de la Economía industrial –o de los mercados–, de acuerdo con Scherer-Ross (1990), se encuentra en Mason (1939, 1949). Otras aproximaciones son posibles; ver, p.e., Hansmann (1987).

33 34

34

AMADEO PETITBÒ

Dicha ley fomentó la creación de nuevas fundaciones: el 25,97 por ciento de las fundaciones registradas y no extinguidas se constituyen en los siete años que siguieron a la ley y el 44,68 por ciento desde el año 2003 hasta el año 2014, tras la promulgación de la LF2002. Dichos autores sostienen que la creación de nuevas funciones se acelera en el periodo 2003-2012. Las razones alegadas son la mencionada LF2002 y el nuevo marco de incentivos fiscales al mecenazgo y la participación social a lo que se añade la recuperación económica.

El objetivo de las fundaciones es la obtención de los mejores resultados –en términos de actividades y actuaciones de interés general–. La estimación de los resultados, el impacto de las actividades fundacionales y las expectativas36 es difícil, por cuyo motivo, generalmente, se recurre a indicadores más relacionados con la demanda que con el uso eficiente de los recursos escasos de las fundaciones. Lamentablemente, los datos disponibles37 no permiten abordar en toda su extensión el análisis necesario, pero la referencia sigue siendo válida como punto de partida.

2.1. La estructura del sector fundacional

La estructura, en este caso del sector fundacional, debe tomar en consideración el número de fundaciones, sus características principales, las barreras de entrada, la diferenciación y diversificación de su oferta, expresada por las características de sus servicios (el bien o servicio ofrecido). También se refiere a las estructuras de costes. El análisis de estructura acostumbra a ser fundamentalmente descriptivo. Pretende exponer los elementos básicos que caracterizan el sector fundacional. Es decir, se refiere al conjunto de fundaciones y a la correspondiente oferta de bienes y servicios de interés general sin ánimo de lucro. La ausencia del ánimo de lucro reduce la capacidad del análisis cuantitativo por la dificultad de articular y homogeneizar los datos y la información que reflejan los resultados.

36 AEF/INAEF llevan a cabo un informe trimestral de coyuntura bautizado como Indicador de Actividad Fundacional. Este indicador recoge las opiniones de directores y gerentes de fundaciones sobre la marcha de la actividad en el trimestre anterior y las expectativas para el trimestre siguiente.

Para su consulta, ver http://www.fundaciones.org/ 37 La opacidad todavía es una característica de muchas fundaciones. Afortunadamente, se avanza por el camino que conduce a la transparencia. El acceso libre al Registro (o Registros) de Fundaciones derribará los muros que todavía custodian la opacidad de muchas cuentas fundacionales.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

35

Las barreras de entrada en la actividad fundacional son, fundamentalmente, la dotación fundacional, la lentitud e inseguridad administrativas y la obligación de asignar los resultados de dicha dotación a fines de interés general. Fácilmente puede comprobarse que, en muchos casos, no se trata de barreras significativas38. En consecuencia, puede sostenerse que el ejercicio del derecho constitucional a fundar puede llevarse a cabo sin excesivas dificultades.

En el caso de las fundaciones, la escasez e insuficiencia de datos obliga a basarse en los que ofrece la AEF a través del INAEF39 (en adelante AEF/INAEF), única fuente que incluye una información amplia y diversificada sobre el sector fundacional y que, además, cubre un prolongado espacio de tiempo40.

En relación con el número de fundaciones, tres grandes referencias informan sobre la estructura del sector: Fundaciones activas registradas, Fundaciones activas efectivas (FAE) y Fundaciones activas efectivas con empleo (FAEE). Las Fundaciones activas registradas incluyen todas aquellas fundaciones registradas, y no extinguidas en el año, que muestran algún tipo de actividad. Tras un proceso de depuración de los datos se ha estimado el número de FAE; es decir, aquéllas que exhiben “algún tipo de actividad real en función de su objeto social y que no se encuentran en estado latente”. Por último, las FAEE son aquéllas que declaran asalariados, de acuerdo con los datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social (MESS). A los efectos del presente trabajo las FAE serán la referencia para el análisis41.

Los datos correspondientes a las FAE y FAEE exhiben, por un lado, la relevancia del sector fundacional español y, por otro, los efectos del

38 En otros casos pueden serlo. Con una inversión inicial reducida, los rendimientos de la misma dirigidos a las actividades fundacionales también serán necesariamente reducidos. En este caso, las fundaciones deberán acudir a la busca de ayudas del sector público o privado. Sobre esta cuestión cabe plantearse si las subvenciones públicas fomentan las donaciones o las desincentivan. Ver, p. e.

Brooks (2000).

39 El INAEF, actualmente, recibe el apoyo de 26 Fundaciones asociadas a la AEF. 40 Algunos datos están obtenidos por inferencia estadística, de forma indirecta o mediante encuesta. En consecuencia, deberán ser revisados cuando el Registro de Fundaciones de competencia estatal, dependiente del Ministerio de Justicia, y otros Registros, sean plenamente accesibles.

Los datos utilizados han sido recogidos e interpretados en Rubio, Sosvilla (2016). En la publicación se ofrecen las correspondientes notas metodológicas que informan sobre el proceso de obtención de la información y su tratamiento. Los datos avanzados correspondientes a los años 2013 y 2014 deben tomarse con cautela a la espera de los datos definitivos.

41 Las fundaciones pueden llevar a cabo sus actividades sin personal asalariado, con la ayuda de voluntarios.

AMADEO PETITBÒ

36

impacto de la crisis económica sobre su número (Cuadro 1). La comparación entre las cifras correspondientes a los ejercicios 2008 y 2014 revela que el número de FAE se ha reducido en 728 unidades y el de FAEE en 1098 unidades. Son cifras elevadas pero la consideración de la actividad de las fundaciones muestra que el impacto sobre la misma no ha sido relevante pues nuevas fundaciones y mejoras en la gestión han tomado el relevo.

Cuadro 1

Fundaciones activas. 2008-2014. Número Fundaciones activas registradas Fundaciones activas efectivas

Fundaciones activas efectivas con empleo

2008

2009

2010

2011

2012 2013(A) 2014(A)

9.594

9.823

9.545

9.126

8.744

13.334 13.731 13.981 13.531 13.797 13.963 14.120 6.597

6.131

5.698

5.621

5.508

8.767 5.523

Nota: (A) avance.

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de la base de datos de AEF/INAEF y del MESS.

8.866 5.499

En relación con la iniciativa de fundar (Cuadro 2), la información de la AEF/INAEF, en contra de la creencia habitual, revela la importancia creciente de las personas físicas en relación con las personas jurídicas.

En efecto, en el año 2014, el porcentaje de las FAE españolas impulsadas por personas físicas representaba el 71,2 por ciento del total frente al 28,8 por ciento restante que correspondía a las fundaciones impulsadas por personas jurídicas. Los datos (Cuadro 3) también informan acerca de la mayor importancia de la iniciativa privada (65,9 por ciento de las FAE fundadas por personas jurídicas en el año 2014) frente a la iniciativa pública (34,1 por ciento). Porcentajes similares reflejan lo ocurrido en el período considerado. En este contexto destaca el hecho de que las Comunidades autónomas (CCAA) y las entidades locales han mostrado una gran actividad en el proceso de creación de fundaciones. En efecto, en el año 2014 representaban el 42,3 y el 31,7 por ciento de las fundaciones de carácter público. Las fundaciones impulsadas por la Administración General del Estado representaban el 15,2 por ciento. El resto corresponde a entidades educativas y de ámbito provincial.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

Cuadro 2

37

Fundadores de las FAE españolas. 2008-2014. Porcentajes Personas jurídicas Personas físicas

2008

31,56 68,44

2009

30,90 69,10

2010

30,44 69,56

Nota: (A)= Avance.

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF.

2011

29,97 70,03

2012 2013(A) 2014(A)

29,61 70,39

29,21 70,79

28,78 71,22

Cuadro 3

Personas jurídicas fundadoras de las FAE españolas. Tipología y Porcentajes. 2014

1.Administración General del Estado.

2. Comunidades Autónomas.

Personas Jurídicas Públicas 3. Entidades Educativas.

(34,1%) 4. Entidades Locales.

5. Entidades Provinciales.

6. Asociaciones 7. Cajas de Ahorros 8. Colegios Profesionales 9. Entidades Educativas Personas Jurídicas Privadas 10. Fundaciones (65,9%) 11. Iglesias y entidades religiosas 12. Partidos Políticos 13. Sindicatos 14 Sociedades mercantiles

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF.

15,23 42,27 8,17 31,68 2,65 37,82 7,32 2,73 2,77 15,82 7,45 0,64 3,32 22,14

Respecto a la dimensión de las FAE, los datos revelan que el 41,2 por ciento de las fundaciones eran de pequeña dimensión en el año 2013, con ingresos comprendidos entre los 30.000 y los 500.000 euros. Siguen en importancia relativa las fundaciones con ingresos en dicho año inferiores a los 30.000 euros, susceptibles de ser calificadas como microfundaciones (20,3 por ciento). Su peso relativo se ha ido reduciendo con el paso del tiempo. Posiblemente, la crisis económica, la tendencia de las fundaciones de mayor tamaño a ser cada vez más operativas y la reducción de ayudas públicas y privadas explican dicha caída. Se han calificado como

AMADEO PETITBÒ

38

fundaciones medianas aquéllas que registran unos ingresos superiores a los 500.000 euros con un máximo de 2.500.000 euros. Dichas fundaciones representan el 18,3 por ciento del total. Como grandes fundaciones (14,9 por ciento) se consideran aquellas cuyos ingresos han sido superiores a los 2.500.000 euros con un límite superior de 10.000.000 de euros.

Las fundaciones con ingresos superiores a dicha cifra hasta un máximo de 50.000.000 de euros se han calificado como muy grandes. Y, por último, en el grupo de macrofundaciones se incluyen aquéllas cuyos ingresos son superiores a los 50.000.000 de euros (1,4 por ciento). De hecho, la estructura por tamaños de las fundaciones es un reflejo de la estructura empresarial española donde también las pequeñas y medianas empresas son las más numerosas en número, con las ventajas y problemas que ello conlleva.

Cuadro 4

Tamaño de las FAE. 2008-2013. Porcentajes 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Inferior o igual a 30000 euros

35,75

21,58

22,27

22,75

20,52

20,33

100000-500000

25,57

32,59

30,51

31,51

31,38

26,70

7,46

9,68

30000-100000

500000-1000000

1000000-2500000 2500000-5000000

5000000-10000000

10000000-25000000 25000000-50000000

Superior a 50000000

8,45 7,70 6,14 5,78 2,01 0,69 0,45

Fuente: Datos proporcionados por S. Sosvilla.

8,09

10,21 8,24 5,62 2,38 0,91 0,69

12,40 9,50 8,51 7,37 5,39 2,51 0,91 0,62

14,87 8,31 8,18 6,00 5,11

1,99 0,46 0,82

10,32 8,20 9,22 8,20 7,38 3,00 0,73 1,05

14,46 8,74 9,58 8,45 6,48 2,90 0,96 1,40

En términos generales, el cuadro 4 refleja una evolución lógica: pérdida de peso relativa de las mini fundaciones y aumento de la importancia relativa del resto, mereciendo una atención especial, por su particular relevancia, el aumento de la participación relativa de las fundaciones de mayor dimensión.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

39

La comparación internacional tiene sentido, a pesar de que los datos no sean coincidentes ni comparables con los procedentes de AEF/INAEF42. En el trabajo realizado por el Observatoire de la Fondation de France/CERPhi (2015), sobre la base de datos distintos43 a los empleados por AEF/INAEF, se pone de manifiesto que España tiene una baja densidad de fundaciones en relación con su población. En efecto, de acuerdo con los datos suministrados por el Observatoire, el número de fundaciones por 100.000 habitantes es de 30 en España frente a las 162 de Suiza, 144 de Suecia, 45 de Holanda o 41 de Polonia. En relación con los activos, estimados en millones (M) de euros, los correspondientes a España se estiman en 23.900 Meuros, siendo los estimados para Italia, Holanda, Alemania, Suiza y Reino Unido, por ejemplo, de 90.00044, 80.000, 70.000, 58.000, y 52.860 Meuros, respectivamente.

De acuerdo con las estimaciones del Observatoire, los gastos en Meuros de Alemania, Italia, España, Francia, Holanda y Reino Unido ascendieron a 17.000, 9.950, 8.520, 7.454, 6000 y 2.800, respectivamente. En todo caso, la proporción del gasto de las fundaciones en relación con el PIB fue del 0,94 por ciento (Holanda), 0,81 por ciento (España), 0,62 por ciento (Alemania), 0,61 por ciento (Italia) o 0,36 por ciento (Francia). Estos datos revelan el particular esfuerzo altruista de la población española.

La voluntad de resolver problemas y de desarrollar actividades de interés general, junto con la huida del derecho administrativo, han fomentado la creación de fundaciones públicas. La creciente participación de los entes locales y de las CCAA en la vida económica está en el origen del recurso a la forma jurídica de fundación. De acuerdo con los datos de Rubio/Sosvilla (2016) correspondientes al año 2014, el ámbito territorial de actuación de las FAE era, principalmente, autonómico: un 38,9 por ciento de las fundaciones tenían este límite territorial de actuación. Le seguían en importancia las de ámbito estatal (23,71 por ciento) 42 Dada la heterogeneidad de los datos, la información debe tomarse con cautela. Interesa, tan sólo, el orden y la comparación entre grandes magnitudes. Los datos de AEF/INAEF son más fiables.

43 El Observatoire reconoce que todavía no están estandarizados. Sirven, pues como referencia general pero no para ser utilizados con la precisión necesaria para trabajos más complejos que el presente.

44 El caso italiano recoge los efectos de las concentraciones bancarias.

AMADEO PETITBÒ

40

y local (18,3 por ciento). También las comarcas (2,1 por ciento) y las provincias (4,5 por ciento) impulsan fundaciones para resolver determinados asuntos relacionados con sus territorios respectivos. Sorprende, en todo caso, que en un contexto económico progresivamente globalizado sólo el 12,2 por ciento de las fundaciones tenga un ámbito de actuación internacional. Estos datos reflejan el quehacer de las fundaciones, de acuerdo con su tamaño, y que, en general, se prefiere la solución de problemas cercanos a la solución de problemas globalizados.

Cuadro 5

Áreas de actividad de las FAE españolas. 2008-2014. Porcentajes Asesoramiento Religión

Asociaciones Empresariales Actividades Internacionales Sanidad

Desarrollo-Vivienda Servicios Sociales

2008

2009

2010

2011

0,81

0,79

0,77

0,74

0,13 2,40 4,53 4,71 6,86 9,16

Medio Ambiente

10,15

Cultura-recreo

39,98

Educación-Investigación

21,28

0,12

0,09

2,43

2,48

4,74

4,89

4,76

4,83

7,19 9,00

7,36 8,83

0,09 2,49 4,78 4,95 7,39 8,77

2012 2013(A) 2014(A) 0,09

0,09

0,09

2,51

2,56

2,59

0,74 4,77 4,99 7,49 8,79

0,74 4,73 5,03 7,34 8,80

0,77 4,57 5,18 7,32 8,81

9,94

10,09

10,12

10,07

10,20

10,36

39,67

39,18

39,09

38,96

38,92

38,63

21,37

21,59

Nota: (A)= Avance.

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF.

21,69

21,68

21,64

21,56

Otro elemento de la estructura del sector fundacional se refiere al bien o servicio ofrecido. La limitación de los datos conduce a la consideración de las áreas de actividad principal como referencia. Los datos figuran en el cuadro 5. La clasificación utilizada45 no es la mejor posible pero sirve como primera aproximación. Del examen del cuadro se con-

45

Responde a la International Classification of Nonprofit Organization (CNPO).

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

41

cluye que las actividades declaradas como más relevantes46 por el sector fundacional son: la cultura-recreo, la educación-investigación, el medio ambiente y los servicios sociales. El 79,3 por ciento de las FAE tenían estas actividades como referencia principal en el año 2014, distribución que, con pequeñas variaciones, se mantiene a lo largo del período 20082014.

2.2. La conducta del sector fundacional

Si de empresas se tratara, el análisis de la conducta haría referencia a cuestiones como la competencia en precios, las estrategias empresariales, las inversiones o los gastos en I+D, por ejemplo. De momento, este ejercicio no puede hacerse con el debido rigor en el caso de las fundaciones españolas debido a la falta de datos47. Con el fin de iniciar el análisis de la conducta de las fundaciones, en el presente contexto se tomará como referencia el uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones cuya relevancia se ha subrayado en el apartado 1.2.

La primera cuestión que debe ser destacada es la lenta adopción por parte de las fundaciones españolas de aquellos instrumentos básicos necesarios para la difusión de sus actividades, conocimientos y el fomento de la conectividad. Sólo el 39,2 por ciento de las FAE disponía de página web propia a finales del año 2004 si bien es cierto que la proporción va aumentando con el paso del tiempo. La razón alegada es, fundamentalmente, la insuficiencia de recursos. Lo mismo puede decirse de la presencia de las fundaciones en las redes sociales: sólo el 7,8 por ciento de las FAE participaban en las redes sociales, aunque dicha participación muestra también, una tendencia creciente (gráfico 1)

46 Actividad principal. En ocasiones se han tomado en consideración un número superior de áreas de actividad. La falta de información sobre la ponderación de las cifras ha conducido a elegir la actividad principal como referencia.

47 El análisis de Rey-García, Álvarez-González (2015) contiene datos de interés, pero no aborda el fondo del problema: los resultados de las inversiones en I + D. Una cuestión atribuible a los diseñadores del estudio de la Comisión Europea pero que debilita el análisis.

AMADEO PETITBÒ

42

Gráfico 1

45 40 35 30

Uso de las TICs y presencia en redes sociales. FAE. Porcentajes 32.95

32.99

35.33

37.80

36.39

38.96

39.16

25 20 15 10 5 0

4.45

4.57

2008

2009

5.59 2010

5.77 2011

Presencia en redes sociales

Nota: (A)= Avance.

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF.

6.16

5.89 2012

2013(A)

Uso de TICs

7.81 2014(A)

2.3. Resultados

A falta de datos sobre las cifras de los balances y cuentas de resultados de las fundaciones españolas, se hará referencia a tres indicadores de resultados: los beneficiarios, los ocupados y los donantes. El primero de los indicadores de los resultados alcanzados por la actividad fundacional es el número de beneficiarios48. Los datos manejados son meramente orientativos y, en estos momentos, válidos solamente como tendencia pues, además de ser estimados por las fundaciones, se incurre en el riesgo de contabilización repetida. No se trata de personas beneficiarias sino de ocasiones estimadas en que las personas han sacado provecho de alguna actividad fundacional49.

48 Este dato es solicitado por los Protectorados. Su característica principal es su heterogeneidad: becas individuales, asistentes a una exposición, un concierto o una obra de teatro, visitas a bibliotecas, asistentes a cursos o conferencias presenciales u online, ingresados hospitalarios, por ejemplo.

Es justamente dicha heterogeneidad el hecho que limita su uso como referencia en un análisis de resultados.

49 Un ejemplo significativo: en el análisis por CCAA, resulta que la cifra de beneficiarios netos por habitante es de 1,82 en el caso de Cataluña, 0,97 en el caso de Navarra ó 0,94 en el del País Vasco.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

43

Los datos del cuadro 6 revelan una inequívoca tendencia creciente: desde 17,8 millones de beneficiarios en el año 2008 hasta 35,6 millones en el año 2014, duplicándose su número. El buen hacer de las fundaciones y el impacto de la crisis económica han contribuido a dicho aumento y, también, a reducir el gasto público que, de no existir las fundaciones, debería incrementarse para atender necesidades sociales ineludibles.

Cuadro 6

Beneficiarios netos de las FAE. 2008-2014. Millones de personas Beneficiarios netos

2008

17,80

2009

23,20

2010

28,62

Nota: (A)= Avance.

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF.

2011

31,37

2012 2013(A) 2014(A)

29,68

32,65

35,62

La segunda variable a considerar en este apartado se refiere a los recursos humanos. Tomando en consideración los datos del MESS y la base de datos AEF/INAEF, puede sostenerse que, en el año 2014, las FAEE ocupaban a 213.683 personas50. Dado que el número de FAEE era de 5.499 resulta que la ocupación media era de 38,86 personas51. A la cifra de empleados debe sumarse los 10.312 empleos indirectos más 75.563 patronos y 121.443 voluntarios, ambos sin remuneración.

En relación con la participación del sector fundacional en el empleo total puede sostenerse que refleja una tendencia creciente desde el año 1976 (0,47 por ciento) hasta el año 2011 (1,15 por ciento) con una inflexión en el año 2012 (1,14 por ciento)52. Este hecho es el reflejo de la expansión de la actividad fundacional y de su mayor resistencia ante el impacto de la crisis económica53. También es expresión de la modernizaLa cifra máxima de empleados fue de 217.623 personas en el año 2010.

Esta cifra contrasta con el minifundismo fundacional y, al mismo tiempo, revela que en el colectivo fundacional se incluyen fundaciones con un número elevado de empleados (sanidad, educación, por ejemplo).

52 Ver Rubio, Sosvilla, Galindo (2013, p.17).

53 De acuerdo con Rubio, Sosvilla, Galindo (2013, p. 29) los datos “respaldan el comportamiento virtuoso del sector fundacional en términos de creación o mantenimiento de la ocupación”. En efecto, por regla general, el sector fundacional es creador de ocupación tanto en fases recesivas como expansivas, “en contraste con el resto de sectores que destruían puestos de trabajo en las fases bajistas”.

50 51

AMADEO PETITBÒ

44

ción de la sociedad española que confía, progresivamente, la resolución de sus problemas a las fundaciones creadas a tal fin. Todo parece indicar que la tendencia continuará y que la presencia de las fundaciones en el tejido español será cada vez más efectivo e influyente. El impulso o la tendencia dependerá en buena medida de la regulación y ésta de la demanda social en un proceso retroalimentado.

Anteriormente se hizo referencia al minifundismo en la estructura de las FAE españolas tomando como referencia sus ingresos anuales. Este hecho se refleja, también, en la ocupación cuando se considera el empleo directo por estructura de plantillas (cuadro 7). Lo relevante de la evolución del empleo en el sector fundacional es que ha resistido el impacto de la crisis mucho mejor que el conjunto de la economía española (Gráfico 2)54.

Cuadro 7

FAE por estructura de plantilla (intervalos de plantillas).

2008-2014. Porcentajes 0 trabajadores De 1 a 5 De 6 a 10 De 11 a 15 De 16 a 20 Más 20

2008

31,24 30,02 10,16 4,84 3,85 19,89

2009

37,59 23,59 8,20 4,25 3,95 22,44

2010

40,30 18,66 7,46 4,29 2,61 26,68

2011

38,41 21,14 11,95 2,76 2,76 22,98

2012 2013(A) 2014(A)

37,00 16,90 11,27 1,53 5,63 27,66

37,00 19,93 10,34 2,27 4,13 26,33

37,97 18,21 9,17 2,48 4,74 27,43

Nota: (A)= Avance.

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF y del Ministerio de Empleo y Seguridad Social.

54 Durán (2010) sostiene que “Un hecho significativo es que, aunque las entidades de la Economía Social nos hemos salido ilesos ante la crisis … hemos demostrado ser más resistentes, sobre todo, en términos de empleo”.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

Gráfico 2

45

Evolución del empleo en el sector fundacional y en el total de la economía española. 2008-2014

220000

20500000

210000

19500000

215000

20000000

205000

19000000

200000

18500000

195000

18000000

190000

17500000

185000 180000

17000000 2008

2009

2010

2011

Fundaciones activas efectivas

2012

2013 (A)

2014 (A)

16500000

Economía española

Notas: Escala izquierda para el empleo de las fundaciones y escala derecha para el empleo total de la economía española.

(A)= Avance Fuentes: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF y del MESS (Muestra Continua de Vidas Laborales Sin Datos Fiscales) e INE (Encuesta de Población Activa).

El tercer indicador se refiere al número de donantes: ciudadanos y empresas. AEF/INAEF impulsaron un estudio sobre el perfil del donante55. Los datos se exhiben en el cuadro 8 y 9.

55 Rubio, Sosvilla, Méndez (2015, pp.18-20, 26). Los datos proceden de las fuentes tributarias.

Debe subrayarse que, lógicamente, las donaciones reales son superiores a las donaciones comunicadas a efectos fiscales. Para los autores, una donación se define como “una acción premeditada y racional que una persona física o entidad decide realizar a favor de una causa de manera puntual o periódica que consiste en la transmisión de capacidad financiera para hacer frente a los objetivos fundacionales de interés general de una ESFL “(entidad sin fin de lucro).

AMADEO PETITBÒ

46

Cuadro 8

Estadística de declarantes del IRPF. 2002-2010. Euros 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Número

1794516 1932333 2015860 2177631 2333870 2521097

Fuente: Rubio, J.J., Sosvilla, Méndez (2015).

Donación media 169,51 175,55 183,84 183,87 193,95 198,69 202,16 201,29 150,45

Volviendo a los datos de Observatoire de la Fondation de France/CERPhi (2015) puede decirse que la proporción de donantes sobre la población en España es del 19 por ciento, lejos de los porcentajes correspondientes a Holanda (85 por ciento), Polonia y Suiza (70 por ciento) o Suecia (64 por ciento). Las donaciones individuales en porcentaje del PIB en España suponen el 0,5 por ciento, en claro contraste con el Reino Unido (0,56 por ciento), Holanda (0,29 por ciento), Italia (0,16 por ciento), o Alemania (0,15 por ciento). Sin embargo, si la donación media se estima en relación con el PIB per capita, los ciudadanos más generosos son los del Reino Unido (1,26 por ciento) seguidos de los franceses (1,25 por ciento) y los españoles (0,73 por ciento).

Cuadro 9

Estadística de declarantes de deducciones del Impuesto de Sociedades por donación. 2004-2010. Euros 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Declarantes 3673 4823 6001 6787 6511 6435 7114

Fuente: Rubio, Sosvilla, Méndez (2015).

Donación media 63.935 54.499 57.560 74.279 40.660 47.198 41.732

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

47

Los datos exhiben una tendencia creciente en el número de donantes, expresión del aumento del sentimiento solidario en la sociedad española.

En relación con los donantes individuales la donación media en el período 2002-2010 fue de 184,37 euros. Por su parte, la donación media por parte de las personas jurídicas, en el período 2004-2010, fue de 54.266 euros. En ambos casos se registró el impacto de la crisis traducido en una reducción de la donación media a partir del año 200856.

3. Datos macroeconómicos57

Las principales macromagnitudes correspondientes a las FAE se reflejan en el cuadro 10.

Cuadro 10

Datos económicos de las FAE. 2009-2014. Millones de euros Dotación Fundacional Activos Ingresos Totales Gastos Totales

2009

7810 23900 9550 8520

2010

7611 22828 7564 8180

2011

7603 22750 7663 8295

2012

7404 20686 7373 7939

2013(A) 2014(A) 7425 20947 7347 7982

7466 21469 73,98 8066

Nota: (A)=Avance.

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF y del INE (Contabilidad Nacional de España).

Los datos revelan que el valor de la dotación fundacional del conjunto de las FAE ascendía a 7.466 millones de euros en el año 2014, cifra algo inferior a la correspondiente a los años 2009, 2010 y 2011.

Siguiendo la recuperación de la economía española, se registra un cambio de tendencia a partir del año 2012. Nuevas fundaciones relevantes y un mejor comportamiento de los mercados financieros explican esta mejora. Una evolución similar siguen el resto de partidas, destacando la

56 La donación media en España es inferior a la de los países de nuestro entorno. En este contexto cobra valor el fomento de la filantropía por parte de la AEF y, en particular, el impulso dado al micromecenazgo que ha tenido su traducción en la oportuna modificación normativa. Pronto se conocerán los resultados del cambio de la regulación fiscal del micromecenazgo.

57 Los datos empleados no incluyen los correspondientes a las Fundaciones bancarias adscritas al Ministerio de Economía, Comercio y Competitividad pues su relevancia y naturaleza distorsionarían la interpretación de los datos correspondientes a las fundaciones tradicionales.

AMADEO PETITBÒ

48

reducción de los ingresos totales que, a partir del año 2010, se sitúan por debajo de los gastos. Este hecho, no exento de riesgos, ha permitido que las fundaciones no redujeran de forma significativa su nivel de actividad.

Las fundaciones han hecho de la crisis una oportunidad. En efecto, las dificultades se han traducido en un notable esfuerzo de racionalización de su estructura y conducta, preludio de mejores resultados en los próximos años.

En el mencionado trabajo de Rubio y Sosvilla (2016) se estiman las macromagnitudes fundamentales del sector fundacional español a partir de los datos del cuadro anterior y de la Contabilidad Nacional de España del Instituto Nacional de Estadística.

Los resultados obtenidos revelan que el valor añadido bruto58 a precios básicos correspondiente al año 2014 ascendió a 3.089 millones de euros, distribuidos como sigue: 2.667 millones de euros correspondieron a la remuneración de los asalariados59 y 422 millones al excedente bruto de explotación (Cuadro 11).

Cuadro 11

FAE. Macromagnitudes del sector fundacional. 2008-2014 2008

Valor Añadido Bruto 3112 Remuneración de asa2743 lariados Excedente bruto de 369 explotación Remuneración media 15091 por contrato

2009

2010

2011

2012

2659

2669

2674

2619

3023 364

14011

3046 377

12264

3077 403

13162

3058 439

13326

2013(A) 2014(A) 3075

3089

421

422

2654 12860

2667 12481

Notas: i) Valor Añadido Bruto, remuneración de asalariados y excedente de explotación bruto, en millones de euros. ii) Remuneración media por contrato, en euros. iii) El excedente bruto de explotación incluye dotaciones para amortización de capital y otras rentas.

(A)=Avance.

Fuentes: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF (2016), datos de la Muestra continua de vidas laborales sin datos fiscales, e INE (Contabilidad Nacional de España).

58 59

Suma de la remuneración de los asalariados más el excedente bruto de explotación.

Incluye los sueldos y salarios brutos y las cotizaciones patronales a la Seguridad social.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

49

Estos datos ponen de relieve el peso de las fundaciones en la economía española. Puede sorprender el nivel del salario medio pero dos explicaciones justifican que se sitúe, en el año 2014, en 12.481 euros. Por un lado, una buena parte del trabajo se lleva a cabo a tiempo parcial y, por otro, aunque en el colectivo que trabaja en las fundaciones se registran muchas personas cualificadas, también colaboran personas con baja cualificación que, fruto de su altruismo, llevan a cabo su actividad a cambio de un salario reducido.

Una cuestión relevante se refiere a la procedencia de los ingresos de las fundaciones. La primera gran división debe referirse a las fuentes pública y privada. Pero las fundaciones también obtienen ingresos procedentes, por un lado, de las prestaciones de servicios y rendimientos de su patrimonio, y, por otro, de donaciones y subvenciones.

El cuadro 12 refleja el origen de los ingresos de las FAE según sea público, privado o resultado de la gestión financiera de sus activos. Los datos, de nuevo, ponen de manifiesto que el principal origen de los ingresos de las fundaciones es privado. Los recursos de procedencia pública representan el 15,5 por ciento en un contexto paulatinamente decreciente60. Más concretamente, el cuadro 13 refleja que las donaciones y subvenciones son la principal fuente de ingresos de las fundaciones, seguidas de la venta de bienes y prestación de servicios. El reducido número de fundaciones patrimoniales relevantes explica que, tan sólo, el 9,7 por ciento de sus ingresos proceda de los rendimientos de su patrimonio, por otra parte claramente dependiente del comportamiento de los mercados financieros.

Cuadro 12

FAE. Fuentes de ingresos. 2008-2014. Porcentajes Públicas Privadas Financieras

2008

16,37 73,11 10,52

2009

16,06 73,54 10,40

2010

15,92 73,42 10,66

Nota: (A)=Avance.

Fuente: Rubio/Sosvilla (2016), a partir de AEF/INAEF.

2011

15,82 73,55 10,63

2012

15,70 73,67 10,63

2013(A) 2014(A) 15,62 73,74 10,64

15,53 73,81 10,66

60 Este hecho ha tenido un fuerte impacto en las fundaciones expuestas a la dependencia de la colaboración pública. Incluso, algunas fundaciones se han visto obligadas a cesar sus actividades.

En contrapartida, las fundaciones bien gestionadas y no dependientes de las ayudas públicas han conseguido superar los efectos de la crisis, aunque ésta haya podido afectar negativamente al valor real de su patrimonio.

AMADEO PETITBÒ

50

Cuadro 13

Fuentes de ingresos de las FAE. 2008-2014. Porcentajes Donaciones y subvenciones Prestación de servicios y venta de bienes Rendimientos de Patrimonio

2008

2009

2010

2011

2012

55,28

55,12

55,09

55,10

55,09

10,51

10,40

10,66

10,64

10,63

34,21

34,48

34,25

Nota: (A)=Avance Fuente: Rubio/Sosvilla 2016, a partir de AEF/INAEF.

34,26

34,28

2013(A) 2014(A) 55,09 34,25 10,66

54,11

36,15 9,74

Cuando Rubio, Sosvilla, Galindo (2013, p.30) analizan el comportamiento cíclico de la producción, el empleo total y el empleo fundacional mediante el análisis de correlación, concluyen que “el componente cíclico del empleo total es mucho más volátil que el de la producción real (1,52 veces), siendo fuertemente procíclico (una correlación de 0,9573) y sincrónico (la máxima correlación se da contemporáneamente), en tanto que el componente cíclico del empleo en el sector fundacional, siendo más volátil que el de la producción real (1,21 veces), registra fluctuaciones menores que el del empleo total (es aproximadamente una cuarta parte de la volatilidad del empleo total), siendo débilmente procíclico (una correlación de 0,3416) y sincrónica”. En este punto los autores citados consideran que cabe la posibilidad de que los resultados citados se deben a que las actividades fundacionales “se vean afectados en menor medida, o se pueden defender mejor, en momentos de crisis”.

Rubio, Sosvilla, Galindo (2013) también analizan el comportamiento cíclico de las contribuciones al empleo por parte del sector fundacional.

El método adoptado se basa en el procedimiento propuesto por E. A. Learner con el fin de descomponer la contribución del sector fundacional al crecimiento del empleo agregado. Con ello se pretende distinguir entre contribuciones “normales” y “extraordinarias”. Con este procedimiento se pretende “arrojar luz sobre el posible carácter “virtuoso” del sector en contextos alcistas o bajistas del ciclo económico”: contribuyendo a reducir el impacto negativo en la fase recesiva del ciclo y de estimular su efecto positivo en la fase expansiva.

La conclusión alcanzada por los autores es potente: el sector fundacional presenta un comportamiento virtuoso. Sus contribuciones extraordinarias en relación con las ordinarias “presentan un comportamiento

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

51

menos volátil que el componente cíclico del crecimiento del empleo total en relación a (sic) su componente tendencial, coadyuvando a relanzar la ocupación en los episodios alcistas y a limitar la destrucción de empleo durante los episodios bajistas”.

Conclusiones

El presente trabajo es un ensayo. Se trata de un ejercicio apoyado en una base metodológica potente pero todavía es un ejercicio incompleto, acaso imperfecto. Los principios iluminadores de la plataforma sobre la que se asienta la economía industrial exigen para su desarrollo disponer de criterios y de datos potentes y fiables. Cuando los datos estén disponibles se podrá analizar la estructura, conducta y resultados del sector fundacional, con las correspondientes relaciones causales y efectos de retroalimentación. Se confía en la libre disposición de la información contenida en los Registros de Fundaciones para avanzar en el conocimiento del sector fundacional, clave en la resolución de cuestiones diversas relacionadas con el interés social.

Se ha llevado a cabo un primer intento de análisis. Dada la escasez de datos, se han utilizado, sobre todo, aquellos disponibles en AEF/INAEF, utilizados, tras las oportunas elaboraciones, por un equipo universitario cuyos principales actores han sido los profesores Rubio, Sosvilla, Galindo y Méndez. No hay mucho más, pero habrá más información a corto plazo. Con nueva información procedente de Registros oficiales se revisarán los datos empleados hasta el presente y se abrirán las puertas a nuevos ejercicios, metodológicamente más potentes. Con nuevos datos, se podrá proceder, también, a desarrollar estudios sectoriales. Ejercicios necesarios para conocer todo cuanto de interés económico acontece en el sector fundacional.

Las fundaciones españolas han recorrido el camino de la maduración y la profesionalización. Pese a ello son poco conocidas. Con el fin de contribuir a su mejor conocimiento se ha ofrecido información descriptiva inscrita en un esquema analítico no empleado hasta ahora. Se ha hecho referencia a los escasos estudios econométricos, apoyados en AEF/INAEF, que permitan sostener que, entre otras cuestiones, el sector fundacional en materia de empleo se ajusta mucho más rápidamente que el conjunto de la economía. Sobre la base de este resultado puede sostenerse que el sector fundacional desempeña un factor estabilizador en el mercado de trabajo. Conclusión importante que deberá ser corroborada

52

AMADEO PETITBÒ

por estudios posteriores. También se ha puesto de relieve que las desgravaciones fiscales son una buena inversión por parte de las AAPP. De momento, se ha demostrado que el esquema desarrollado por la Economía industrial o de los mercados es potente, permite superar el análisis meramente descriptivo y abre la puerta a nuevos estudios.

Referencias

ABRAMSON, A.; SOSKIS, B.; TOEPLER, S. (2012): “Public – Philanthropy Partnerships: Trends, Innovations and Challenges”, Council of Foundations, septiembre. ÁLVAREZ, C. (2014): “Solidaridad y sociedad del bienestar ¿Qué sociedad queremos construir?”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 39-55.

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FUNDACIONES (2011): El sector fundacional español.

Datos básicos. Asociación Española de Fundaciones. Instituto de Análisis Estratégico de Fundaciones.

BLÁZQUEZ, A. (2012): “Los incentivos fiscales al mecenazgo en Estados Unidos. ¿Qué podemos aprender con vistas a la reforma de la Ley 49” (2002), Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 195-304.

BLÁZQUEZ, A.; PEÑALOSA, I. (2013): “El régimen fiscal del mecenazgo en el derecho comparado: Alemania, Reino Unido, Francia y Estados Unidos”, ICE, n. 872, mayo-junio, pp. 29-44.

BROOKS, A. C. (2000): “Is there a Dark Side to Government Support for Nonprofit?”, Public Administration Review, vol. 60, n. 3, mayo-junio, pp. 211218.

BRYNJOLFSSON, E.; MCAFEE, A. (2014): The Second Machine Age. Work, Progress, and Prosperity in a Time of BrilliantTechnologies, Norton.

CAFFARENA, J. (2009): “Las fundaciones: fines de interés general, beneficiarios y cláusulas de reversión”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 29-58.

CARLTON, D. W.; PERLOFF, J. M. (2012): Modern Industrial Organization, Pearson, 4ª ed.

COORDINADORA CATALANA DE FUNDACIONS (2012): El finançament de les Fundacions a Catalunya, mayo.

CRESPO, M. J. (2014): “Fiscalidad de las Fundaciones como entidades no lucrativas: tras la reforma introducida en la Ley 27/2014, de 27 de noviembre”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 97-117.

CRUZ AMORÓS, M. (2009): “El régimen español del IVA en las Fundaciones”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 16-28.

DIAMOND, J. ([1998]2011): Armas, gérmenes y acero. Breve historia de la humanidad en los últimos 13.000 años, DeBolsillo.

DOMÍNGUEZ, I.; CERRATO, J.; GARCÍA, I. (2001): La realidad de las Fundaciones en España. Análisis sociológico, psicosocial y económico, Fundación Marcelino Botín.

ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS DE LAS FUNDACIONES ESPAÑOLAS

53

DURÁN, A. (2010): Prólogo, en MONZÓN (2010).

GALINDO, M.A.; RUBIO, J.J.; SOSVILLA, S. (2012): El régimen fiscal de las instituciones sin fin de lucro y del mecenazgo: impacto macroeconómico de diferentes escenarios de incentivo fiscal al mecenazgo, Asociación Española de Fundaciones http://www.fundaciones.org/ McAFEE. GARCÍA DELGADO, J.L. (Dr.) (2004): Las cuentas de la Economía Social. El Tercer Sector en España, Fundación Once, Thomson Civitas.

—(2009): Las cuentas de la Economía Social. Magnitudes y financiación del Tercer Sector en España, 2005, CERES, Fundación ONCE, Thomson Reuters, Civitas.

GHEMAWAT, P. (2011): “Global Prosperity and How to Achieve it”, Harvard Business Review Press.

GOMÁ, J. (2014): Cartas a las fundaciones españolas, Real Maestranza de Caballería de Ronda, Editorial Pre-Textos.

HANSMANN, H. (1987): “Economic Theories of Nonprofit Organization” en HANSMANN (1987), pp. 27-42.

—(1987): The nonprofit sector: A research handbook, Yale University Press.

JOHNSON, E. S. ([2010]2011), Las buenas ideas. Una historia natural de la innovación, Turner.

LÓPEZ, S. (2013): “Una fiscalidad para las fundaciones y el mecenazgo en Europa”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 227-262.

LORENZO, R. DE; PIÑAR, J. L.; SANJURJO, T. (2011): “Reflexiones en torno a las fundaciones y propuestas de futuro”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 6185.

MARTÍNEZ, J. L. (2013): “La profesionalización de las Instituciones no Lucrativas españolas: nuevos retos, nuevos perfiles”, ICE, n. 872, mayo-junio, pp. 69-77.

MASON, E. S. (1939): “Price and Production Policies of Large-Scale Enterprise”, American Economic Review, vol. 29, marzo, pp. 61-74.

MASON, S. (1949): “The Current State of the Monopoly Problem in the United States”, Harvard Law Review, vol. 62, junio, pp. 1265-1285.

MONZÓN, J.L. (Dr.) (2010): Las grandes cifras de la Economía Social en España. Ámbito, entidades y cifras clave. Año 2008, CIRIES, Observatorio Español de la Economía Social, Ministerio de Trabajo e Inmigración, Fundación ONCE, CERES. NADAL, J. (2013): “El fenómeno de las fundaciones en España”, ICE, n. 872, mayojunio, pp. 103-117.

OBSERVATOIRE DE LA FONDATION DE FRANCE/CERPHI (2015): An overview of philantrophy in Europe, abril.

PARAMÉS, C. (2011): “Diversidad de fundaciones en Europa”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 21-42.

PEÑALOSA, I. (2014): “La reforma de los incentivos fiscales al mecenazgo: luces y sombras”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 279-319.

54

AMADEO PETITBÒ

PEPALL, L.; RICHARDS, D. J.; NORMAN, G. (1999): Industrial Organization: Contemporary Theory and Practice, South-Western College Publishing.

PETITBÒ, A. (2014): “Fundaciones, conectividad social y libertad”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 21-38.

PETITBÒ, A.; HERNÁNDEZ MARCOS, F. (2009): “La gestión de los recursos económicos de las fundaciones”, Anuario de Derecho de Fundaciones.

PIÑAR, J. L. (2010): “Entidades privadas e interés general: el papel de las fundaciones”, Anuario de Derecho de Fundaciones, pp. 281-306.

PONCE, P. (2013): “Mecenazgo ¿Por qué una reforma?”, ICE, n. 872, mayo-junio, pp. 93-103.

REY, M. (2007): “La gestión de las fundaciones en el siglo XXI: Retos, tendencias y una hoja de ruta”, Revista española del Tercer Sector, n. 6. mayo-agosto, pp.

37-54.

REY-GARCÍA, M.; ÁLVAREZ-GONZÁLEZ, J. I. (2015): EUFOR Spain Study Report.

European Foundations for Research and Innovation.

RIFKIN, J. (2014): La sociedad de coste marginal cero: el Internet de las cosas, los bienes comunes y el eclipse del capitalismo, Paídos.

RODRIK, D. (2011): The Globalization Paradox: Democracy and the Future of the World Economy, Norton.

RUBIO, J.J ; SOSVILLA, S.; MÉNDEZ, M.T. (2015): Pérfil del donante tipo en España a partir de las fuentes tributarias. 2002-2010. Asociación Española de Fundaciones, http://www.fundaciones.org/ RUBIO, J.J.; SOSVILLA, S. (2016): El sector fundacional en España: Atributos fundamentales (2008-2014). Tercer Informe, Asociación Española de Fundaciones, http://www.fundaciones.org/ RUBIO, J.J.; SOSVILLA, S.; GALINDO, M.A. (2103): Comportamiento del empleo en el Sector Fundacional. Actuaciones contracíclicas y derivaciones de política económica para el sector, Asociación Española de Fundaciones, http://www.fundaciones.org/ RUIZ OLABUÉNAGA, J.I. (Dr.) (2000): El sector no lucrativo en España, Fundación BBVA. SCHERER, F. M.; ROSS, D. (1990): Industrial Market Structure and Economic Performance, Houghton Mifflin Co. WORLD ECONOMIC FORUM (2017): Cómo transformará la Cuarta Revolución Industrial a las ONG, en https://www.weforum.org/es/agenda/2017/02/comotransformara-la-cuarta-revolucion-industrial-a-las-ong/

boletin de estudios economicos Vol. lXXii - n.º 220 - Abril 2017 (Páginas 55-71)

EL SECTOR FUNDACIONAL ESPAÑOL. IMPACTO ACTUAL Y RETOS DE FUTURO

THE SPANISH FOUNDATIONS SECTOR. CURRENT IMPACT AND FORTHCOMING CHALLENGES marta Rey García

universidad de A coruña

luis ignacio Álvarez González universidad de oviedo RESUMEN

este artículo tiene por objetivo comprender las distintas maneras en que las fundaciones españolas pueden crear valor social y económico, consiguiendo un impacto positivo sobre la sociedad. Para ello, en primer lugar se propone una tipología basada en una variable de caracterización fundamental: el tipo de persona, física o jurídica, que controla la fundación. se describen e ilustran cinco tipos de fundaciones: 1) familiares o patrimoniales; 2) corporativas o empresariales; 3) controladas por otras enls; 4) de iniciativa pública; y 5) participadas por múltiples personas, físicas o jurídicas, sin titular dominante. en segundo lugar, se analizan los rasgos distintivos de las fundaciones españolas en comparación con el referente estadounidense y, en el caso específico de las fundaciones dedicadas a investigación e innovación, con el resto de países miembros de la eu27, noruega y suiza. Por último, se discuten los principales retos de gobierno y financiación que las fundaciones españolas afrontan.

Palabras clave: Fundaciones, fundaciones familiares, fundaciones corporativas, fundaciones de iniciativa pública, fundaciones de investigación e innovación, Proyecto euFoRi-españa.

SUMMARY

the goal of this article is to understand the different ways in which spanish foundations can create social and economic value, thus achieving a positive impact on society. in order to achieve that goal, we first propose a typology based on the type of individual or organization controlling the foundation. Five types of foundation are described and illustrated with examples: 1) family or “endowed” foundations; 2) corporate foundations; 3) foundations controlled by other nonprofits; 4) public initiative foundations; and 5) foundations promoted by a constellation of actors, without a dominant player. secondly, the distinct features of spanish foundations are analysed in comparison with the us foundation sector and, in the particular case of foundations devoted to research and/or innovation, also in comparison with the rest of eu27 member countries, norway and switzerland. Finally, main challenges faced by spanish foundations in terms of funding, model of activity and governance are discussed.

Keywords: Foundations, family foundations, corporate foundations, public initiative foundations, research and innovation foundations, euFoRi study-spain.

56

Introducción

mARtA Rey GARcíA y luis iGnAcio ÁlVARez GonzÁlez

las entidades no lucrativas (enls) constituidas bajo la fórmula fundacional han ido ganando peso relativo en españa desde mediados de la década de los noventa del siglo pasado –con la primera ley de Fundaciones de 1994 como punto de inflexión de su proceso de institucionalización– y hasta la crisis económica. el sector está compuesto por unas 9.000 fundaciones activas –superando el número de fundaciones registradas las 12.000– que, en comparación con el caso estadounidense como referente internacional, resultan ser mayoritariamente jóvenes, pequeñas en términos de patrimonio –salvo un pequeño conjunto de entidades de gran tamaño– y “operativas” –esto es, dedicadas a gestionar sus propias actividades, en vez de a financiar a terceros– (Rey-García & Álvarez-González, 2011b). como resultado de esos quince años de rápido crecimiento, las fundaciones han llegado a representar aproximadamente la mitad de las enls realmente activas de nuestro país (García delgado, 2010). en relación a la fórmula alternativa –la asociación declarada de utilidad pública– la fundación puede acceder al mismo régimen fiscal favorable –el previsto para las enls y las aportaciones de mecenazgo por la ley 49/2002, de 23 de diciembre–. Ahora bien, la fundación ofrece importantes ventajas relativas como el acceso inmediato a dicho régimen fiscal y la ausencia de miembros, que facilita el control de su órgano de gobierno a través de la cooptación. la fundación, como fórmula jurídica claramente tipificada en nuestro país, es un velo que cubre realidades organizacionales bien diferentes. no solo son extraordinariamente diversos el tamaño y área de actividad de las fundaciones españolas, sino también los modelos de negocio (entendidos como maneras de crear y repartir valor social y económico) y la función o utilidad primordial desempeñada por las mismas. las fundaciones sirven para gestionar centros, institutos, programas de actividades o eventos relacionados con intereses generales; para dar becas, premios o ayudas a personas físicas; para financiar proyectos de otras entidades, tanto públicas como privadas no lucrativas; para captar fondos públicos y privados; para prestar servicios; para movilizar a la opinión pública, apoyo social o agendas públicas en torno a ideas, partidos o ideologías políticas o causas de interés general; para articular comportamientos pro-sociales como el voluntariado; para encapsular y preservar a futuro legados individuales o familiares; para dotar de personalidad jurídica a universidades privadas, hospitales, museos, parques tecnológi-

el sectoR FundAcionAl esPAñol. imPActo ActuAl y Retos de FutuRo

57

cos o emprendimientos sociales; para tejer redes de colaboración e influencia ... en este contexto y a partir de los escasos datos económicos disponibles –referidos sobre todo a inputs y outputs– resulta muy complicado, por no decir imposible, estimar tanto los efectos que las actividades del sector fundacional provocan sobre sus beneficiarios directos o indirectos (“outcomes”), como el impacto último de las fundaciones sobre la sociedad. Ahora bien, para comprender el potencial impacto del sector, pueden resultan de utilidad tanto la identificación de los principales tipos de fundación que existen en españa, como la ilustración empírica de los retos que afrontan en comparativo internacional. sin ánimo de exhaustividad, pues la casuística es tan abrumadora como fascinante el sector, en la siguiente sección se pergeña una tipología basada en una variable de caracterización fundamental: el tipo de persona, física o jurídica, que controla la fundación, esto es, que detenta su titularidad –adoptando la terminología propuesta por el Prof. José luis lucas tomás para el sector empresarial– entendida como el poder último o la responsabilidad final sobre el gobierno y la dirección de la entidad. en función de esta variable, se describen e ilustran a continuación cinco tipos en concreto de fundaciones: 1) familiares o patrimoniales; 2) corporativas o empresariales; 3) controladas por otras enls; 4) de iniciativa pública; y 5) participadas por múltiples personas, físicas o jurídicas, sin titular dominante.

Una tipología de fundaciones para España

en primer lugar nos encontramos con las fundaciones controladas por personas físicas empresarios y familias empresarias y/o adineradas. las denominadas “fundaciones familiares” o “fundaciones patrimoniales” –entendidas como aquéllas que se autofinancian gracias a las aportaciones anuales o dotaciones patrimoniales aportadas por individuos y familias donantes– representan el 91% de las 86.192 fundaciones existentes en estados unidos (Foundation center, 2014); pero son en españa una absoluta minoría. la “propensión filantrópica” de las familias empresarias –definida como el porcentaje de aquellas que controlan directa o indirectamente, a través de sus empresas, fundaciones– es del 85% entre las familias propietarias de las 100 mayores empresas familiares de estados unidos (con un total de 164 fundaciones controladas por ellas), del 50,5% para las familias dueñas de las 200 mayores empresas familiares de Alemania, y del 21,6% para las 245 empresas familiares multi-

58

mARtA Rey GARcíA y luis iGnAcio ÁlVARez GonzÁlez

generacionales de mayor tamaño de nuestro país (con un total de 69 fundaciones bajo su control) (Rey-García & Puig-Raposo, 2013). en cuanto a su aparición en el tiempo, son el tipo que cuenta con mayor trayectoria histórica. las fundaciones creadas por los denominados “indianos” o emigrantes españoles en las Américas a finales del s.

XiX y principios del s. XX merecen mención aparte, por su labor de financiación de escuelas, iglesias, asilos, hospitales o servicios públicos, sobre todo en el norte de españa –a esta categoría pertenece la Fundación Vizcaína Aguirre, creada en 1916 y promotora de la universidad comercial de deusto–. una parte importante de las fundaciones patrimoniales fueron creadas durante la etapa franquista (Juan march 1955, maría Francisca de Roviralta 1959, marcelino botín 1964, Pedro barrié de la maza 1966, Ramón Areces 1976, etc.), la mayoría en respuesta al afán del fundador de preservar el control de la empresa familiar a futuro. en el tránsito entre la década de los 90 y primeros 2000 tuvo lugar una segunda oleada (esther Koplowitz 1995, Rafael del Pino 1999, Alicia Koplowitz 2003, cellex 2003, etc.). A diferencia de la primera, estas jóvenes fundaciones familiares no solo no responden ya al modelo “controlling” o “shareholder” de gran fundación patrimonial –debido entre otras razones a la mejora de la fiscalidad de la transmisión intergeneracional de la empresa familiar–, sino que además son una pieza más del sistema de gobierno de la familia empresaria, donde las “family offices” y los consejos de familia vehiculan también acciones filantrópicas (Rivo, González-Vázquez y Rodríguez-lópez, 2011). en segundo lugar, nos encontramos a las denominadas “fundaciones corporativas o empresariales”, controladas por una o más empresas y dependientes de los recursos que éstas les aportan. si la fiscalidad de la transmisión intergeneracional de riqueza y la voluntad de hacer perdurar un legado juegan un papel esencial en el caso de las fundaciones familiares, las fundaciones corporativas permiten a las empresas disfrutar de las ventajas fiscales previstas para las enls mientras refuerzan sus propios recursos y capacidades, y en último término su competitividad (imagen, reputación, factores de input, condiciones de demanda, relaciones con la comunidad, etc.) mediante la participación en fines de interés general. el grueso de estas fundaciones fueron constituidas en la década de los 2000s y, en menor medida, en los 1990s; al calor no solo del marco institucional favorable al que ya nos hemos referido, sino también del auge del fenómeno de la responsabilidad social corporativa en nuestro país. más recientemente se han incorporado a esta tipología las fun-

el sectoR FundAcionAl esPAñol. imPActo ActuAl y Retos de FutuRo

59

daciones bancarias nacidas de la ley de cajas de Ahorros y Fundaciones bancarias (ley 26/2013, de 27 de diciembre), entre las que destaca por el gran volumen de su presupuesto la Fundación la caixa. las fundaciones corporativas españolas están financiadas fundamentalmente a través de las donaciones anuales de las empresas asociadas, con excepciones como Fundación mapfre, Fundación bbVA y fundaciones bancarias que reciben dividendos de su participación en las respectivas empresas fundadoras. el 75% de las compañías cotizadas en el ibeX35 controlan fundaciones y, a medida que aumenta el tamaño de la empresa, mayores son las probabilidades de contar con una fundación corporativa. un estudio reciente estima en cerca de 1.000 el número de fundaciones corporativas españolas (PWc, 2016), lo que equivaldría al 11% del total de c. 9.000 fundaciones activas existentes en nuestro país. una vez más, el caso español contrasta con el estadounidense, donde las fundaciones corporativas representan apenas el 3% del total (Foundation center, 2014). el 27% de las 133 fundaciones constituidas por decisión de una única empresa que analiza dicho estudio están asociadas al sector servicios, y casi una cuarta parte están vinculadas a sectores regulados como los servicios financieros, las telecomunicaciones y la energía. el 68% de los patronos de estas fundaciones ocupa puestos directivos en la empresa asociada. las cinco fundaciones con mayor presupuesto absorben el 77% de los ingresos de la muestra de 133 entidades (PWc, 2016). una tercera categoría son “las fundaciones promovidas por otras organizaciones del tercer sector”, principalmente entidades singulares (el caso de la Fundación once), asociaciones declaradas de utilidad pública (por ejemplo, la Fundación científica de la Asociación española contra el cáncer) o sociedades científicas (por ejemplo, la Fundación española del corazón de la sociedad española de cardiología). estas fundaciones vehiculan actividades de captación de fondos, colaboración institucional, financiación de proyectos de investigación, premios o becas, o sensibilización social; entre otras. estas actividades, por un lado, trascienden el ámbito de prestación de servicios a los socios o afiliados que es propio de la entidad fundadora y, por otro, al canalizarse a través de una fundación, pueden acogerse sin dilación a los beneficios de la ley de régimen fiscal de las enls y de los incentivos fiscales al mecenazgo (ley 49/2002, de 23 de diciembre). un cuarto tipo de fundaciones, de especial relevancia en españa, son “las fundaciones de iniciativa pública”, esto es, fundaciones de naturaleza privada cuyo órgano de gobierno está controlado por una o más admi-

60

mARtA Rey GARcíA y luis iGnAcio ÁlVARez GonzÁlez

nistraciones públicas o entidades del sector público –incluidos universidades, hospitales, organismos públicos de investigación, agencias, etc.– la ventaja evidente para las entidades públicas promotoras consiste en la flexibilidad derivada del régimen jurídico privado al que están sometidas las fundaciones en españa. si las entidades públicas, por su propia naturaleza, han de centrarse en el bien público, el contar con fundaciones les permite además incursionar en el ámbito, no necesariamente coincidente, de las actividades de interés general. Además, facilita la captación de donaciones finalistas de instituciones e individuos interesados en realizar aportaciones a un centro, causa, proyecto o investigador en particular.

Representan, en definitiva, un canal privado de interlocución y colaboración con las empresas y la sociedad civil. un ejemplo de este modelo es la Fundación Pro cnic, promovida por el centro nacional de investigaciones cardiovasculares (cnic). sobre un censo total de 9.050 fundaciones activas, se ha estimado que el 9,2% son de iniciativa pública. el 59,4% de estas fundaciones están controladas por las comunidades autónomas, el 30,7% por entidades locales (provinciales y municipales), el 10,2% por universidades públicas y el 7,2% son fundaciones del sector público estatal (Rey-García & Álvarez-González, 2011b).

Ahora bien, en muchas ocasiones no es fácil identificar a un individuo o familia, empresa, entidad no lucrativa o administración o entidad del sector público que, por sí sola o en alianza con otros patronos, haya aportado la mayoría de la dotación de la fundación, contribuya una parte sustantiva de los ingresos anuales y/o disponga de la mayoría de derechos de voto en su patronato. una parte importante del sector está compuesto de fundaciones en cuyos órganos de gobierno concurren todo tipo de personas físicas y jurídicas con pesos relativos muy igualados. este quinto tipo de fundación, que podríamos denominar “coral”, es precisamente el modelo dominante entre las dedicadas a la investigación y la innovación (i+i), donde las empresas, el sector público, otras enls, y los individuos o las familias, figuran entre sus promotores en un porcentaje muy similar, de en torno al 30% (Rey-García y Alvarez-González 2015, p. 21). este dato refleja el potencial de la figura de la fundación como instrumento legal para formalizar y canalizar las relaciones de colaboración a largo plazo entre los diferentes actores, tanto privados como públicos, que pueden interactuar en el ámbito de la i+i. este es de nuevo un rasgo específico de españa, en la medida en que en el contexto europeo emerge un único promotor principal de estas fundaciones (los individuos/familias, promotoras del 54% de las mismas), mientras que el

el sectoR FundAcionAl esPAñol. imPActo ActuAl y Retos de FutuRo

61

resto de actores juegan un papel mucho más secundario (Gouwenberg, et al. 2015; p. 41).

El sector fundacional español en comparativa internacional

en esta sección se ilustrarán algunos de los rasgos diferenciales de las fundaciones españolas en el contexto europeo sobre la base de los datos del estudio European Foundations for Research and Innovation (euFoRi). este estudio, financiado por la comisión europea (dirección General de investigación e innovación) y coordinado por los profesores theo n.m. schuyt, Jan H. smit y René bekkers de la Vu university Amsterdam para los 27 países de la unión, suiza y noruega, fue implementado en españa por los autores del presente artículo (Rey-García y Alvarez-González, 2015).

Aunque los resultados del estudio se refieren a las fundaciones de investigación e innovación (i+i), los usaremos para ilustrar, con todas las cautelas necesarias, las características distintivas del sector fundacional español por un doble motivo. en primer lugar, se trata del estudio más reciente y amplio entre los escasísimos análisis empíricos y comparativos disponibles sobre las fundaciones en europa. en segundo lugar, la investigación es la segunda área de actividad más prevalente entre las fundaciones españolas. si el 46,5% mencionan la cultura y el ocio entre sus actividades principales, el 36.6% mencionan la investigación; seguidas de las de servicios sociales (35,3%), desarrollo y vivienda (27,7%), educación (25,7%) o salud (21%). las fundaciones de i+i han jugado un papel clave en la apuesta de españa durante los últimos años por la excelencia, la internacionalización y la transición hacia una economía basada en el conocimiento (Rey-García y Alvarez-González, 2015). este Proyecto tenía por objetivo “cuantificar y evaluar el apoyo y las políticas financieras de las fundaciones para la investigación y la innovación en la UE, realizar un análisis comparativo entre sus Estados miembros e identificar las tendencias y el potencial para futuros desarrollos en este sector” (http://www.euforistudy.eu/). A los efectos del euFoRi study, por Investigación se entiende “los proyectos o programas de investigación básica y/o aplicada que abarquen todos los aspectos temáticos de la ciencia, la tecnología de las ciencias sociales, las humanidades, la ingeniería y la tecnología, las ciencias naturales”. Por su parte, la definición de Innovación utilizada en el estudio se fundamenta en la propuesta por la unión europea: “La introducción en el mercado

62

mARtA Rey GARcíA y luis iGnAcio ÁlVARez GonzÁlez

de un nuevo producto, metodología, servicio y / o tecnología o una combinación de estos aspectos” (Gouwenberg, Karamat Ali, Hoolwerf, bekkers, schuyt, t. & smit, 2015; pp. 31-32). la primera tarea metodológica del estudio empírico español consistió en elaborar un censo de fundaciones que desarrollaran actividades de investigación e innovación (i+i) de acuerdo con el marco conceptual establecido en el euFoRi study, al no existir censo nominal alguno de este tipo de entidades en ningún registro público. Para su elaboración, se combinaron distintas fuentes de información secundarias, tales como: (1) directorio de Fundaciones que desarrollaran actividades científicas de investigación y/o desarrollo tecnológico del Protectorado estatal del ministerio de educación, cultura y deportes; (2) Grupos sectoriales relevantes de la Asociación española de Fundaciones; (3) listado de Parques científicos y tecnológicos y centros de innovación del ministerio de economía y competitividad y de los Gobiernos Autonómicos del País Vasco, cataluña, Andalucía y Galicia; y (4) memorias Anuales y Websites de una amplia diversidad de Fundaciones. el resultado de este proceso sistemático fue un censo de 528 Fundaciones susceptibles inicialmente de ser catalogadas como de investigación e innovación. sin embargo, análisis complementarios tendentes a evaluar el grado de (in)actividad de estas entidades y el peso que tenía la investigación e innovación en su actividad ordinaria redujo este censo a 458 Fundaciones españolas de i+i susceptibles de evaluación empírica.

Así, la segunda tarea del estudio empírico consistió en realizar una encuesta entre este censo de 458 Fundaciones. en concreto, tras contacto telefónico previo, se remitió a todas ellas por e-mail el acceso al formulario estructurado online utilizado en el euFoRi study. el destinatario (unidad muestral) fue el director/a, o en su defecto el Presidente/a, de cada entidad encargado de la gestión organizativa diaria y de la toma de decisiones. inicialmente, el formulario fue cumplimentado por un total de 229 Fundaciones, si bien el tamaño final de la muestra quedó reducido a 208 fundaciones de i+i (tasa de respuesta sobre el censo del 45,4%) tras ser eliminados una serie de formularios insuficientemente cumplimentados o que generaban dudas sobre la validez y fiabilidad de los datos. este tamaño final de muestra supone un error muestral de ±5,03% (a un nivel de confianza del 95%). la recopilación de datos (trabajo de campo) tuvo lugar de abril a noviembre de 2013. todos y cada uno de los datos técnicos señalados aparecen sistematizados en la tabla 1.

el sectoR FundAcionAl esPAñol. imPActo ActuAl y Retos de FutuRo

tabla 1

63

Muestra de Fundaciones de Investigación e Innovación (I+i): Ficha técnica de la encuesta

Universo poblacional Ámbito

Método de Recogida de Información

Fundaciones españolas que desarrollarán actividades de investigación & innovación (Fundaciones españolas de i+i) nacional

cuestionario online estructurado, con contacto telefónico previo

Unidad Muestral

director/a o Presidente/a de las Fundaciones españolas de i+i

Tamaño Muestral

208 Fundaciones españolas de i+i

Censo Poblacional Error Muestral

Nivel de Confianza Trabajo de Campo

Fuente: elaboración propia.

458 Fundaciones españolas de i+i +/- 5,03%

95% para z=1,96 y p=q=0,5

de abril a noviembre de 2013

los datos cuantitativos obtenidos fueron complementados, en tercer lugar, con las opiniones y valoraciones obtenidas en 6 entrevistas personales semi-estructuradas con distintos responsables de fundaciones de i+i sumamente relevantes y con reconocidos expertos en innovación, políticas de investigación y desarrollo, y estrategias de captación de fondos (fundraising) de organizaciones no lucrativas. el resto de los datos metodológicos del trabajo pueden consultarse en Rey-García y AlvarezGonzález (2015; pp. 15-19).

1. Financiación y modelo de actividad

en los estados unidos el patrimonio de las fundaciones asciende a 715.000 millones de dólares y el 82% de ese valor corresponde a fundaciones familiares, que se financian fundamentalmente con los rendimientos de su propio patrimonio. la legitimidad de las fundaciones proviene fundamentalmente de su rol como donantes (“grantgiving”) al

64

mARtA Rey GARcíA y luis iGnAcio ÁlVARez GonzÁlez

resto de enls “operativas” –universidades, hospitales, museos, teatros, onGs, etc.– y a todo tipo de iglesias. existen fundaciones que se dedican a captar donaciones privadas para determinadas causas de interés general –la posibilidad de captar fondos públicos es remota–. se trata de las denominadas “community foundations”, que representan apenas el 1% sobre el total de fundaciones, aunque aporten el 11% del “grantgiving” del sector (Foundation center, 2014). la legitimidad adquirida por el sector fundacional estadounidense como financiador de otras organizaciones dedicadas a intereses generales solo se cuestiona en la medida en que muchas fundaciones realizan también importantes donaciones a “advocacy groups”, facciones ideológicas y movimientos sociales con el fin de influir sobre la agenda política pública (skocpol, 2016). en españa, en cambio, la mayoría de las fundaciones se financian a través de la captación de subvenciones públicas y donaciones privadas y de la prestación de servicios. en el caso de las fundaciones de i+i las principales fuentes de ingresos son, en orden de importancia: (1) prestaciones de servicios y ventas (2) subvenciones públicas y (3) donaciones de empresas. A las dos primeras recurren alrededor del 70% de las fundaciones; a la tercera 1 de cada 2, si bien esta fuente es la que tiene un mayor peso cuantitativo en el volumen total de ingresos de estas entidades. se trata, en definitiva, de un modelo de fundación en el que se diversifican las fuentes de ingresos, dado su carácter escasamente patrimonialista (tan sólo el 39% de estas entidades generan rendimientos de su propio patrimonio) (ReyGarcía y Alvarez-González 2015, p. 23). en el contexto europeo, por el contrario, lo más habitual es disponer de rendimientos patrimoniales (64% de las fundaciones europeas) y es mucho menos común recurrir a las restantes fuentes de financiación (en el mejor de los casos, sólo 1 de cada 3 fundaciones europeas dispone de alguna de las restantes fuentes de financiación consideradas) (Gouwenberg, et al. 2015; p. 45). en cuanto al tamaño, hay que destacar que entre las fundaciones españolas de i+i se incluye un mayor porcentaje de grandes entidades en relación con el sector fundacional en general. en concreto, 130 de las fundaciones de i+i analizadas han aportado su dato de ingresos anuales. en total, acumulan algo más de 980 millones de euros. Por término medio, esta cantidad equivaldría 7,5 millones de euros por fundación. Ahora bien, el alto grado de heterogeneidad observada en la distribución de esta variable debe llevarnos a considerar como más adecuado el valor de la mediana: 2 millones de euros en ingresos por fundación, casi 10 veces más que en el ámbito europeo (Gouwenberg, et al. 2015; p. 43). en definitiva las fundaciones

el sectoR FundAcionAl esPAñol. imPActo ActuAl y Retos de FutuRo

65

españolas de i+i parecen ser de mucho mayor tamaño que sus comparables europeas, dato que se puede corroborar si se analiza el volumen de ingresos por intervalos o categorías. mientras que en españa la opción más habitual es generar entre 1 y 10 millones de euros de ingresos (opción señalada por el 41% de los encuestados), en el contexto europeo lo más común es disponer de menos de 100.000 euros (43% de las fundaciones europeas encuestadas) (Rey-García y Alvarez-González, 2015; p. 22). sin embargo, a la hora de aplicar estos recursos, el rol dominante de las fundaciones españolas no es como donantes o aportantes de recursos privados al sistema de actividades de interés general, sino como “operativas” o gestoras de sus propios programas y proyectos. esta característica general se ve confirmada por el caso de las fundaciones de i+i, pues el 83% de las mismas destina su gasto fundacional en exclusiva al desarrollo de programas o proyectos propios para el cumplimiento de sus objetivos, y tan sólo el 9% orienta sus gastos de modo único a la ayuda y apoyo a los programas desarrollados por terceros. entre medias, el 8% restante desarrolla simultáneamente ambos roles. nuevamente, la realidad difiere significativamente del contexto europeo, en el que se observa un equilibrio entre estas dos tipologías de fundación (Gouwenberg, et al.

2015; p. 38): el 41% se definen con “operativas” frente al 46% que lo hacen como de “ayuda a terceros”.

Por su parte, el volumen total de gasto señalado por las 128 fundaciones españolas de i+i que han aportado este dato alcanza los 773 millones de euros, con una mediana de casi 2,3 millones de euros por fundación. estos datos son consecuentes con el hecho de que el 42% de estas fundaciones afirmen gastar entre 1 y 10 millones de euros al año, como consecuencia de la presencia en este sector de grandes fundaciones generalistas, que combinan el desarrollo de actividades de i+i con un importante desempeño en otros ámbitos de interés general (Rey-García y AlvarezGonzález, 2015; p. 26). Además, y como ocurría en el caso de los ingresos, la realidad de las fundaciones españolas en cuanto a su volumen de gasto difiere significativamente de lo que se observa en el contexto europeo, en el que la mediana de gasto de cada fundación escasamente alcanza los 200.000 euros (Gouwenberg, et al. 2015; p. 52).

2. Gobierno

las fundaciones españolas cuentan con patronatos relativamente amplios en cuanto a número de miembros pero poco activos en cuanto a

66

mARtA Rey GARcíA y luis iGnAcio ÁlVARez GonzÁlez

número de reuniones. el 45% cuenta con más de 10 patronos, y el 27,5% con más de 20 (Rey-García y Álvarez-González, 2011a). curiosamente, la amplitud del patronato no es exclusiva de las fundaciones “corales”; así, por ejemplo, las fundaciones corporativas dependientes de una sola empresa cuentan con un promedio de 10 patronos por fundación. la mayoría de estas fundaciones sólo realizan las dos reuniones del patronato al año exigidas por ley, aunque el 40% cuenta con una comisión delegada para gestionar el día a día con mayor agilidad (PWc, 2016). en el caso de las fundaciones españolas de i+i, el número medio de patronos por fundación es de 12,53; el doble que en las fundaciones europeas equivalentes, en las que se dispone de 6 patronos por término medio (Gouwenberg, et al. 2015; p.

67). desde el punto de vista de la mediana, la diferencia se multiplica casi por 4: 11,5 en el caso español frente a los 3 del europeo. Por categorías, no se observa un intervalo predominante: lo más habitual es disponer de entre 6 y 10 patronos por fundación (28%), prácticamente en la misma proporción que el intervalo de 11 a 15 (27%) y el de más de 15 (26%) (ReyGarcía y Alvarez-González 2015, p. 35). el tamaño de un patronato nada dice de su eficiencia o eficacia, pero la conjunción de órganos de gobierno de tamaño considerable con un escaso número de reuniones puede menoscabar el impacto potencial del sector, sobre todo si no existen otros órganos como comisiones ejecutivas, consejos asesores, etc. que equilibren con sus contribuciones el buen gobierno de la fundación. Al margen de consideraciones relativas a las potenciales responsabilidades civiles, fiscales o penales eventualmente derivadas de un ejercicio inadecuado de sus funciones, los patronos son los garantes últimos del cumplimiento de la misión de interés general de la fundación. los patronos deben velar tanto por su eficiencia (fundamentalmente conservando el patrimonio y asegurando la viabilidad y solvencia financiera de la fundación), como por su eficacia (asegurándose de que se materializan los efectos positivos sobre los beneficiarios, acorde con la misión y objetivos de la fundación). en este sentido, la evaluación del desempeño de la fundación y de su impacto social debiera ser una de las atribuciones primordiales del patronato. esta labor de mejora continua requiere de un órgano de gobierno comprometido y efectivo, con una dedicación que excede con mucho a la habitual formulación y rendición de cuentas en materia contable o la aprobación del plan de actuación. otro rasgo distintivo del gobierno de las fundaciones españolas tiene que ver con su propensión a la colaboración con otras organizaciones. el

el sectoR FundAcionAl esPAñol. imPActo ActuAl y Retos de FutuRo

67

87% de las Fundaciones españolas de i+i colaboran con otras entidades que apoyan (financian/gestionan) actividades de investigación y/o innovación. comparativamente, este dato es especialmente significativo en la medida en que tan sólo el 51% de las fundaciones europeas mantienen algún tipo de colaboración en este sentido. en concreto, las entidades con las que se colabora en mayor grado en españa son, por este orden: (1) las universidades (85%), (2) otras fundaciones (79%), (3) institutos de investigación (68%), (4) empresas (58%) y (5) otras organizaciones no lucrativas (50%). sorprende la intensidad de la colaboración con cada una de estas entidades si lo comparamos con la media europea; en las fundaciones europeas, en el mejor de los casos, el 38% colaboran con universidades, el 30% con otras fundaciones y el 28% con institutos de investigación (Gouwenberg, et al. 2015; p. 69; Rey-García y AlvarezGonzález, 2015, p. 37). los principales motivos señalados por las fundaciones españolas de i+i para establecer esta colaboración son, por este orden: (1) aportar experiencia o compartir infraestructuras (señalada por el 75%), (2) expandir sus actividades (el 69%), (3) incrementar el impacto (el 66%), (4) evitar duplicidad de esfuerzos (el 54%) y (5) captar fondos a falta de los recursos necesarios (el 53%) (Rey-García y Alvarez-González 2015, p. 37). en cierto modo, esta jerarquización guarda un gran parecido a la que se observa en el contexto europeo, al menos en los tres primeros ítems señalados (Gouwenberg, et al. 2015; p. 69). en este caso, el orden de importancia de las motivaciones para la relación es el siguiente: (1) aportar experiencia o compartir infraestructuras (señalada por el 72%), (2) incrementar el impacto (el 68%) y (3) expandir sus actividades (el 53%).

Conclusiones: los retos de futuro

el impacto social del sector fundacional, entendido en sentido amplio como el conjunto de los efectos últimos de la actividad de las fundaciones sobre la sociedad, se ha transformado en el mantra de la legitimidad social del sector, e indirectamente de su tratamiento fiscal diferenciado. conseguir y demostrar que se consigue un logro tan ambicioso como difuso se ha convertido en el principal reto de estas entidades. este reto no es ni mucho menos fácil de afrontar. en primer lugar, es difícil conseguir un impacto social positivo, pues hacerlo depende de un delicado equilibrio entre fuerzas de signo opuesto dentro de las propias fundaciones. las fundaciones deben conciliar en su

68

mARtA Rey GARcíA y luis iGnAcio ÁlVARez GonzÁlez

día a día valores de altruismo e interés general y valores instrumentales o intereses particulares. necesitan aunar una orientación de base moral hacia la satisfacción de necesidades sociales, que rara vez es rentable a corto plazo, con una orientación a la gestión eficiente y al retorno económico (p.ej. en términos de generación de impacto-reputación o de negocio para los responsables del gobierno de la fundación o sus principales donantes). Precisan mantener un foco firme sobre su misión de interés general, pero al tiempo han de adaptar sus programas y proyectos a las diversas prioridades de quienes los financian. en segundo lugar, el impacto es difícil de medir, pues depende de un conjunto de variables organizacionales, de naturaleza tanto tangible como intangible, cuantitativa y cualitativa, que mantienen relaciones no lineales entre sí y a su vez se ven afectadas por variables del entorno: qué recursos aplica la fundación, qué actividades desarrolla y cómo, con quién colabora, qué efectos provoca su intervención sobre los beneficiarios, en qué medida esos efectos se alinean con su misión de interés general, como interactúan con las políticas públicas y los comportamientos de otros actores sociales, como repercuten sobre la comunidad y la sociedad en general... también es difícil de agregar, pues hacerlo requeriría de una unidad de medida homogénea y no todos los efectos de la actividad fundacional son de carácter monetario. en el presente artículo se reconoce esta doble dificultad estructural y se intenta profundizar en las diferentes maneras en que las fundaciones podrían crear impacto a partir de la actual configuración del sector en españa y de su contraste con los datos internacionales más recientes. la figura fundacional ha sido utilizada en españa durante las últimas dos décadas de una manera tan profusa como versátil. como resultado de ello, nos encontramos con un sector joven y extraordinariamente heterogéneo, que presenta relevantes rasgos distintivos tanto en relación al sector de referencia a nivel internacional –el estadounidense– como a sus comparables más próximos en europa. en comparación con sus pares internacionales, las fundaciones españolas han sido extremadamente dinámicas a la hora de identificar y abordar nuevas demandas sociales y áreas de actividad, han utilizado una amplia gama de enfoques en la implementación de sus programas y han aprendido sobre la necesidad de asociarse o trabajar en red con otras entidades, aprovechando las sinergias y el efecto experiencia de los colaboradores. Adicionalmente, han canalizado o ayudado a atraer un volumen de recursos sin precedentes, tanto públicos como privados, hacia fines de interés general.

el sectoR FundAcionAl esPAñol. imPActo ActuAl y Retos de FutuRo

69

la diversidad de misiones y visiones, áreas de actividad, objetivos de interés general y modelos de actuación sugiere que uno de sus impactos potenciales más positivos sobre la sociedad española –y fuente de legitimidad– radica precisamente en su utilidad para vehicular una participación cívica plural. sin embargo, la diversidad puesta de manifiesto, que puede ser una fuente de dinamismo para el sector, al mismo tiempo limita la estimación de impactos agregados y las comparaciones internacionales. el potencial impacto de las fundaciones españolas en términos de aportación de donaciones a otras enls dedicadas a causas de interés general es más reducido, dado el claro predominio del modelo operativo en nuestro país. el argumento de la legitimización altruista o “grantmaking” del sector fundacional como financiador complementario o incluso sustitutivo del sector público (para una revisión de los principales argumentos legitimadores de las fundaciones como sector subvencionado a través de un trato fiscal favorable, véase Rey-García, 2013) no es fundamental en el caso español. dado que el carácter operativo suele traducirse en el desarrollo de actividades consistentes en la prestación de servicios, la otra fuente de impacto social provendrá de consideraciones esencialmente económicas, esto es, de la productividad o eficiencia relativas con que las fundaciones sean capaces de desarrollar esas prestaciones. otro rasgo diferencial del sector fundacional español se refiere a la modesta contribución de los individuos y familias como fundadores y aportantes de capital dotacional y donaciones de capital, tanto en relación a los estados unidos como a otros países europeos. esto no significa ni mucho menos que los españoles sean menos altruistas, pues hay muchas maneras de ser generoso y de participar en fines de interés general distintas a crear una fundación familiar o patrimonial. Ahora bien, este atributo confirma el relativo protagonismo de las personas jurídicas a la hora de utilizar la figura fundacional para articular su participación en fines de interés general y su responsabilidad social. en esta línea, la intensa actividad de las empresas, que no de los empresarios, como fundadoras y promotoras de fundaciones corporativas es otro rasgo idiosincrático claro del caso español.

A su vez, una peculiaridad fundamental del sector fundacional español en contexto internacional es el importante papel jugado por el sector público, tanto proveyendo de un marco institucional favorable desde el derecho privado y la estructuración de incentivos fiscales, como de modo muy directo participando en la creación, gobierno, promoción y

70

mARtA Rey GARcíA y luis iGnAcio ÁlVARez GonzÁlez

financiación –en especial hasta el año 2010– de fundaciones. en este sentido, los efectos de las políticas de austeridad plantean un reto obvio para aquellas fundaciones más dependientes de la subvención pública, que se ven obligadas a sustituir esa fuente de ingresos. en general, uno de los principales desafíos sectoriales consiste en diversificar las fuentes de financiación, a fin de fortalecer la independencia y sostenibilidad de las fundaciones en el tiempo, más allá de los efectos de los ciclos económicos y de la captación oportunista de proyectos financiados. Resolverlo exige, por un lado, prestar servicios de modo más eficiente y eficaz, compitiendo en el mercado con ofertas comerciales innovadoras y de valor. Por otro, requiere aplicar una gestión financiera prudente que permita reforzar la solidez patrimonial de las fundaciones al tiempo que se destinan a fines de interés general las rentas que correspondan. Por último, demanda explorar otras fuentes de financiación que van desde las convocatorias competitivas a nivel europeo, hasta las alianzas estratégicas con empresas, pasando por el mercado de los donantes individuales (grandes donaciones individuales, crowdfunding o legados). en esta línea, otra de las fuentes de impacto potencial del sector fundacional español radica en su relativa capacidad para integrar contribuciones de los tres sectores de la economía –público, privado y no lucrativo–, tanto en los órganos de gobierno de las propias fundaciones –el caso de las fundaciones que hemos denominado aquí “corales”–, como a través del establecimiento de colaboraciones con otras entidades. en definitiva, la figura fundacional parece haberse convertido en una “marca blanca” para las iniciativas en colaboración para fines de interés general. no obstante, de sus patronos y gestores depende saber aprovechar las ventajas potenciales que estas alianzas intersectoriales suponen en términos de un mejor diagnóstico de las necesidades sociales, de generación de economías de escala, de intercambio de conocimiento o de impactos de innovación social.

Bibliografía

FoundAtion centeR (2014): Key Facts on U.S. Foundations. disponible en http://foundationcenter.org/gainknowledge/research/keyfacts2014/pdfs/Key_Fa cts_on_us_Foundations_2014.pdf GARcíA delGAdo, J.l. (eds.) (2010): Las Cuentas de la Economía Social: Magnitudes y Financiación del Tercer Sector en España 2005, thomson civitas, madrid.

el sectoR FundAcionAl esPAñol. imPActo ActuAl y Retos de FutuRo

71

GouWenbeRG, b.; KARAmAt Ali, d.; HoolWeRF, b.; beKKeRs, R.; scHuyt, t. y smit, J. (2015): EUFORI Study. European Foundations for Research and Innovation (Synthesis Report). brussels: Publications office of the european union. disponible en http://bookshop.europa.eu/en/eufori-study-pbKi0115444/ mARtin cAVAnnA, J. y RodRiGuez, F. (2017): Construir confianza 2016. Fundación compromiso y transparencia, madrid.

PWc (2016): Fundaciones corporativas. El alma de las empresas. disponible en https://www.pwc.es/es/fundacion/assets/fundaciones-corporativas-alma-empresas.pdf Rey GARcíA, m. (2013): “Filantropía y participación cívica en el albor del siglo XXi”, Información Comercial Española, ICE: Revista de Economía, nº. 872, mayo-junio, pp. 7-18.

Rey GARcíA, m. y ÁlVARez GonzÁlez, l.i. (2011a): El sector fundacional español.

Datos básicos, Asociación española de Fundaciones, madrid.

—(2011b): “Foundations and social economy: conceptual approaches and socioeconomic relevance”, CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, nº. 73, pp. 61-80.

—(2015): EUFORI Study. European Foundations for Research and Innovation (Spain Country Report). brussels: Publications office of the european union. disponible en http://euforistudy.eu/wp-content/uploads/2015/07/ spain.pdf Rey GARcíA, m. y PuiG RAPoso, n. (2013): “Globalization and the organisation of Family Philanthropy: a case of isomorphism?” Business History, 55, vol. 2, February 2013, pp. 1019-1046.

RiVo, e.; GonzÁlez-VÁzquez, b. y RodRíGuez lóPez, n. (2011): “Family office: un instrumento de gestión del patrimonio en la empresa Familiar”. Revista de Empresa Familiar, vol. 1, nº. 2, pp. 43-57. sKocPol, t. (2016): “Why Political scientists should study organized Philanthropy”, introduction to the Politics symposium, Ps: Political Science & Politics, vol. 49, nº. 3, pp. 433-436.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 220 - Abril 2017 (Páginas 73-100)

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO GOVERNANCE IN FOUNDATIONS AND NON-PROFIT INSTITUTIONS Mercedes Fernández García Universidad Pontifica Comillas y

José Manuel Rodríguez Carrasco UNED

RESUMEN

La gobernanza, entendida como el sistema de dirección y control de entidades, tiene aplicación tanto en las organizaciones del sector lucrativo como no lucrativo. El desarrollo de las teorías de gobierno en el sector lucrativo ha sido más temprano e intenso que en el sector no lucrativo. No todos los sistemas de gobierno del sector lucrativo han mostrado la posibilidad de una aplicación directa en el sector no lucrativo como las fundaciones, pero los modelos de mayordomía y stakeholders muestran unas características que permiten una adaptación salvaguardando las características del sector, aunque no existe un modelo único que pueda aplicarse a todas las entidades. Otro tanto puede decirse de los consejos de administración o patronato como órgano de gobierno, en cuanto a sus notas distintivas y aplicabilidad. Los denominados sistemas de gobierno híbridos, como los que asumen las notas más utilizables de otros modelos abren una perspectiva interesante para el sector sin ánimo de lucro.

Palabras clave: Gobernanza, consejos de administración, patronato, sector lucrativo y no lucrativo.

SUMMARY

Governance, understood as the system of management and control of entities, has application in both profit-making and nonprofit organizations. The development of governance theories in the lucrative sector has been earlier and more intense than in the non-profit sector. Not all governance systems in the lucrative sector have shown the possibility of direct application in the non-profit sector such as foundations, but the models of stewardship and stakeholders show characteristics that allow an adaptation that safeguards the characteristics of the sector, although there is no model that can be applied to all entities. The same can be said of the boards of directors or board of trustees as governing body, in terms of their distinctive notes and applicability. The so-called hybrid steering systems, such as those that assume the most usable notes of other models, open an interesting perspective for the non-profit sector.

Key words: Governance, board of directors, board of trustees, profit and not for profit sectors.

74

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

I.1. Nociones fundamentales sobre fundaciones

Entendemos por gobernanza o gobierno corporativo el gobierno de las organizaciones y empresas en general, particularmente en lo que atañe a su dirección y control. Si bien el objetivo de estas páginas es describir las características de la gobernanza de las fundaciones y entidades sin ánimo de lucro, consideramos necesario comenzar con algunas definiciones de fundaciones, sus características principales y su evolución.

En España el régimen jurídico de las fundaciones se sustenta en el artículo 34 de la Constitución de 1978, donde se reconoce el derecho de fundación para fines de interés general con arreglo a la ley. El posterior desarrollo legislativo se encuentra en el artículo 2 de la Ley 50/2002 que define las fundaciones como las organizaciones constituidas sin fin de lucro que, por voluntad de sus creadores, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés general.

Señala asimismo este artículo en su apartado 2 que las fundaciones se rigen por la voluntad del fundador, por sus Estatutos y, en todo caso, por la Ley. Reviste particular importancia el artículo 3 de esta misma ley cuando apunta que las fundaciones deben perseguir un interés general y a continuación especifica que un interés general puede abarcar entre otros, los de defensa de los derechos humanos, de las víctimas del terrorismo y actos violentos, asistencia social e inclusión social, cívicos, educativos, culturales, científicos, deportivos, sanitarios, laborales, de fortalecimiento institucional, de cooperación para el desarrollo, de promoción del voluntariado, de promoción de la acción social, de defensa del medio ambiente, y de fomento de la economía social, de promoción y atención a las personas en riesgo de exclusión por razones físicas, sociales o culturales, de promoción de los valores constitucionales y defensa de los principios democráticos, de fomento de la tolerancia, de desarrollo de la sociedad de la información, o de investigación científica y desarrollo tecnológico.

Tal amplitud de fines de interés general dificulta un tanto cualquier aproximación al tratamiento de las fundaciones desde el punto de vista de su gobernanza, pues se puede encontrar en el panorama económico y social con la Fundación Bill y Melinda Gates, Fundación El Corte Inglés o Fundación Oso Pardo.

Debe añadirse que en buena parte de la literatura, particularmente en cuanto a gobernanza se refiere, las fundaciones se incluyen dentro del

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

75

amplio panorama de organizaciones sin ánimo de lucro. Estas entidades se caracterizan precisamente por carecer de ánimo de lucro, entendido como la intención de repartir los beneficios obtenidos entre los socios o partícipes de la entidad. Las principales formas jurídicas de este tipo de entidades son la asociación y la fundación. No obstante, cabe señalar que hay otras formas jurídicas que pueden también carecer de ánimo de lucro como las propias sociedades mercantiles, sociedad anónima y sociedad de responsabilidad limitada, las cooperativas u otras (García Álvarez, 2012).

I.2. Datos sobre fundaciones

Los datos más recientes que se conocen sobre fundaciones en España proceden de 2016 y corresponden al informe El Sector Fundacional en España: Atributos fundamentales (2008-2014), confeccionado por la Asociación Española de Fundaciones.

El cuadro 1 corresponde a la evolución del número de fundaciones en España en función de su actividad.

Cuadro 1

2008

Fundaciones activas en España 2009

2010

2011

2012

2013A

2014A

Fundaciones activas registradas

13.334

13.731

13.981

13.523

13.797

Fundaciones activas con empleo

9.954

9.823

9.545

9.126

8.743

8.767

8.866

6.597

6.131

5.698

5.621

5.508

5.523

5.499

Fundaciones activas efectivas

13.963

A: Avance Fuente: El sector fundacional en España, 2016. Asociación Española de Fundaciones.

14.120

Se destaca que, mientras el número absoluto de fundaciones registradas ha aumentado ligeramente desde 2008, las fundaciones activas efectivas, es decir, aquellas con algún tipo de actividad real en función de su objeto social han disminuido a partir del año 2008.

76

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

Debe indicarse que la constitución de nuevas fundaciones se acelera en el período 2003-2014, debido fundamentalmente al nuevo marco de incentivo fiscal al mecenazgo y a la participación social, así como a la situación de bonanza económica y financiera, tanto de instituciones privadas como del sector público durante el período 2003-2009.

Las fuentes de ingresos de las fundaciones españolas provienen en un 84% del sector privado. Especialmente relevantes resultan las donaciones y legados (55%). La principal estrategia de captación de fondos viene siendo la articulación de campañas de captación de donaciones privadas, ya sea de personas físicas o jurídicas, o la creación de nuevos servicios.

I.3. Retos

Las fundaciones, como parte integrante del Tercer sector de acción social, se encuentran inmersas en los retos propios del sector, unos retos que han sido estudiados de manera sostenida en España por autores como Rodríguez Cabrero (2003), Ruiz Olabuénaga (2006) o Gimeno Ullastres (2015) y que dan como resultado el siguiente diagnóstico: 1. Importante dependencia del sector público, lo cual implica en ocasiones una pérdida de independencia financiera con un posible reflejo en los fines y misión organizativos. Por otra parte esta dependencia conlleva una mayor fiscalización y burocratización en sus pautas de funcionamiento.

2. Subsidiariedad en la prestación de servicios. Este hecho tiene una doble connotación: por una parte, las organizaciones de acción social van convirtiéndose en redes públicas de gestión privada, lo que podría implicar un debilitamiento del Estado del bienestar. Por otra parte, dichas organizaciones se convierten en prestadoras de servicios en competencia directa con el mercado; este hecho conlleva la progresiva necesidad de mayor transparencia y eficiencia desde parámetros empresariales.

3. Concentración vs atomización. La proliferación de pequeñas entidades que están muy sometidas a los vaivenes del ciclo económico, ante esta dificultad emerge un importante reto en lo que se refiere a la optimización de los recursos humanos, especialmente en la gestión del personal voluntario (Rodríguez Cabrero 2015).

I.4. Actores principales y relaciones entre ellos

Las fundaciones, en definitiva, como parte integrante del tercer sector de acción social se encuentran inmersas en un entorno que afecta a mul-

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

77

tiplicidad de variables y actores que están en contacto con la organización y que inevitablemente condicionan el funcionamiento y comportamiento de la misma. Por ello, se suscita en este momento la necesidad de evaluar o controlar las actuaciones organizativas desde todos los ámbitos A este respecto, podrían establecerse tres niveles de evaluación de las actividades (Moss-Kanter, 1987; Álvarez de Mon et al., 1997, Devine 1997; Lindenberg, 2001 Elkinton et al., 2003 y Harris et alii 2009).

1. Nivel institucional, referido a las motivaciones y compromisos de tres colectivos fundamentales de la organización: voluntarios, donantes y patronos. Asimismo se evalúa la capacidad de la institución para captar nuevos miembros de interés.

2. Nivel directivo, relacionado con los profesionales que prestan sus servicios dentro de la organización: la dirección ejecutiva y el resto del personal remunerado. La capacidad de la organización para atraer y retener profesionales de prestigio que tienen otras alternativas laborales.

3. Nivel técnico, encaminado a medir la eficacia y calidad con la que la organización presta el servicio a los destinatarios o beneficiarios del mismo. Este último aspecto es el más importante de los tres mencionados, dado que afecta directamente al servicio prometido que, es la causa primaria del nacimiento y puesta en marcha de la organización.

Podría, pues, decirse que existen dos tipos de fuerzas o componentes clave para el funcionamiento de la organización: – De carácter interior. Constituidas a su vez por tres elementos o grupos con intereses diversos y muchas veces divergentes: la junta directiva, el personal remunerado y el personal voluntario.

– De carácter exterior. Formadas por los poderes públicos, los donantes de fondos y los beneficiarios o destinatarios del servicio. De nuevo en este supuesto, las motivaciones de los diferentes componentes no tienen por qué coincidir.

Si bien es cierto que la influencia de ambos tipos de fuerzas condiciona el comportamiento de la organización, no debemos considerar a las mismas como componentes enfrentados o antagónicos; deberá existir una coordinación de ambas en un doble sentido: – Endógeno o coordinación de los elementos integrantes de cada fuerza entre sí. Los elementos interiores se integrarían mediante la aplicación de técnicas de motivación y el adecuado ejercicio del liderazgo. Las técnicas de marketing y de desarrollo de fondos servirían de elemento integrador para los elementos exteriores.

78

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

– Exógeno o coordinación simultánea de ambas fuerzas, lo cual se lograría mediante el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización, a través de la utilización de las estrategias adecuadas.

Una exposición gráfica de este esquema puede verse en la figura 1.

En la organización no lucrativa coexisten las fuerzas interiores (junta directiva, personal remunerado y voluntarios) con las de carácter exterior (Estado, donantes, beneficiarios). La misión y los objetivos serían el elemento aglutinador de ambas tendencias, mientras que las técnicas de motivación y liderazgo y las herramientas de marketing y desarrollo de fondos servirían para integrar internamente a los componentes de cada uno de los dos grupos mencionados.

Figura 1

motivación y liderazgo

marketing y fundraising Fuente: Fernández, 1999.

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

II.1. Gobernanza

79

El término gobernanza, como hemos dicho anteriormente hace referencia al gobierno de las empresas en general, consideramos necesario comenzar con algunas definiciones de gobernanza o gobierno corporativo para reflexionar posteriormente sobre su aplicación en el sector no lucrativo en particular.

Un referente mundial en el ámbito del gobierno corporativo, como lo es el Informe Cadbury, define el gobierno corporativo como el sistema por medio del cual las empresas son dirigidas y controladas. Y a su vez indica que los consejos de administración son responsables por la gobernanza de sus empresas (Cadbury, 1992). Se apunta también en el Informe Cadbury el papel fundamental que desempeñan los accionistas, que es asegurarse que la estructura de gobernanza es la adecuada. Interesa destacar en esta definición la importancia del papel que se le asigna al consejo de administración.

Bilbao y Rodríguez Carrasco siguiendo a (Daily et alii, 2011) aportan dos visiones sobre este término. En primer lugar la visión tradicional que postula que gobernar una empresa significa establecer los mecanismos a través de los cuales los agentes que aportan financiación a la empresa, –los accionistas o propietarios–, intentan que los directivos de la misma no malgasten su dinero. En una visión más moderna el gobierno corporativo significa decidir los numerosos usos a los que se van a destinar los recursos de la compañía, y resolver los conflictos causados por la decisión anterior; estos conflictos se van a producir entre la multitud de individuos con diferentes intereses en el desempeño de la empresa en cuestión. En cualquier caso si se observa detenidamente las dos visiones que se plantean nos vienen a señalar que el gobierno corporativo trata de las relaciones entre tres grupos vinculados a la empresa y cuyos intereses pueden dejar entrever diversas matizaciones en los objetivos y son los propietarios, la alta dirección de la empresa y el consejo de administración (Bilbao y Rodríguez Carrasco, 2011).

Por su parte García Álvarez señala que la noción de gobierno corporativo hace referencia a la necesidad de unas normas mínimas que regulen la organización y funcionamiento de las empresas, y el equilibrio de poderes entre la propiedad –incluidos los accionistas minoritarios– y la gestión de las empresas (García Álvarez (2012).

Finalmente se aporta otra definición de gobernanza porque incluye como una de las características de ésta el aspecto de rendición de cuen-

80

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

tas. Así (Graham et alii, 2003) definen la gobernanza como el proceso por medio del cual las organizaciones toman sus decisiones importantes, determinan a quién involucran en este proceso y cómo rinden cuentas.

Se pueden observar pues, matizaciones en estas definiciones sobre gobierno corporativo. La de Cadbury que es mayormente aceptada insiste en los aspectos de dirección y control. Bilbao et alii decidir sobre el uso de los recursos disponibles y la resolución de conflictos. García Álvarez sobre las normas mínimas que regulen la organización y el equilibrio de poderes.

Nuestro punto de partida es si el sistema de gobernanza del sector lucrativo se puede transponer con ciertas modificaciones al sector no lucrativo, lo cual viene siendo objeto de debate y continuará siéndolo, fundamentalmente porque como ya se ha dicho el sector no lucrativo comprende muchos tipos de instituciones.

Hopt y Hippel llegan a decir que la gobernanza en el sector no lucrativo no admite una buena comparación con el lucrativo, para empezar no tiene shareholders o accionistas1, por tanto el lucro si lo hubiere no podría ser distribuido entre los propietarios de la organización ni sus trabajadores (Glaeser, 2003), ni hay mercados que puedan ejercer un control externo sobre la dirección y el consejo de administración. Tampoco hay una prensa financiera como en el sector lucrativo que siga su evolución económica financiera. Ni un mercado de fusiones de entidades sin ánimo de lucro que pueda imponer una disciplina (Hopt y Hippel, 2010).

Adentrándonos ya en el sector de instituciones sin ánimo de lucro en general, Kreutzer a su vez define la gobernanza como el conjunto de procesos, costumbres, políticas y leyes que afectan a cómo una organización sin ánimo de lucro es dirigida, administrada y controlada (Kreutzer, 2009). Quizá por ello García Álvarez ve factible la extensión de esta noción a las entidades no lucrativas, puesto que en definitiva son organizaciones al servicio de unos fines dirigidos por personas, que precisan también de unas pautas o reglas para procurar y favorecer su gestión y administración adecuada (García Álvarez, 2012).

El desarrollo de los modelos de gobernanza en el sector no lucrativo no ha sido tan rápido y completo porque no es hasta mediados de los 80 cuando comienza a desarrollarse un cierto interés por la gobernanza del sector no lucrativo y es en 1996 según Cornforth cuando una comisión 1 Aunque en algunos casos sería aceptable en la legislación española como apunta García Álvarez (2012).

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

81

sobre el futuro de la gobernanza de este sector hizo una serie de recomendaciones para que se definieran claramente los roles del presidente del consejo de administración, los miembros del consejo, el director general (CEO) y el staff (Cornforth, 2003).

Cuadro 2

Comparación de perspectivas teóricas de gobernanza de organizaciones Teoría

Teoría de la agencia

Interés

Propietarios y directivos tienen intereses diferentes

Miembros del Consejo

Rol del consejo

Modelo

Representantes Cumplimiento/Confor Modelo cumplide los propie- midad: Salvaguardar miento tarios los intereses de los (Compliance) propietarios. Vigilar la dirección. controlar el cumplimiento

Teoría administración (Stewardship)

Propietarios y directivos tienen los mismos intereses

Perspectiva democrática

Miembros/Pú- Representantes Político: Representa a Modelo demoblico con dife- no profesiona- los constituyentes. crático rentes intere- les (Lay) Los miembros reconses cilian los conflictos

Teoría de los grupos de interés (Stakeholders)

Los stakeholders tienen intereses diferentes

Teoría dependencia recursos

Stakeholders y organización tienen intereses diferentes

Teoría de la hegemonía de la dirección

Propietarios y directivos tienen intereses diferentes

Expertos

Representantes de los stakeholders: elegidos o nombrados por grupos de stakeholders

Mejorar el desempe- Modelo de socio ño. Añadir valor a las (partnership) decisiones importantes/Socio estratégico/Apoyo de la dirección

Equilibrar las necesi- Modelo stakedades de los stakehol- holder ders Estrategia de control de la dirección

Elegidos por la Asegurar recursos. influencia de Mantener relaciones los principales con stakeholders stakeholders

Modelo de coaptación

Representantes Mayormente simbóli- Modelo del de los propie- co. Ratificar las deci- “matasellos” tarios siones. Ofrecer legitimidad. Los directivos tienen el poder real

Fuente: Cornforth (2003) y elaboración propia.

82

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

Durante un tiempo, sin embargo, la gobernanza en el sector público, privado y voluntario ha sido diferente, sin embargo, la adopción de técnicas procedentes del sector lucrativo ha hecho que las líneas divisorias entre estos sectores no sean tan nítidas como antaño. Debido en parte al hecho de que el sector no lucrativo le ha gustado reconocerse en el espejo del sector lucrativo, de un modo particular las grandes instituciones de este sector no lucrativo. En opinión de Giménez, sin embargo, puede decirse que las organizaciones sin ánimo de lucro inician su andadura con un gobierno corporativo debilitado (Giménez, 2009). De ahí que en este momento sea pertinente preguntarse sobre las semejanzas y diferencias entre estos dos sectores en el momento actual.

En el sector lucrativo se han desarrollado a lo largo del tiempo, una serie de modelos teóricos que han servido de sustento a la gobernanza del sector. La mayoría de los autores destaca que el sector no lucrativo no ha sido capaz de desplegar una serie de modelos tan extensa como el sector lucrativo que ha dedicado mucha atención a la teoría de la agencia, stewardship o mayordomía, teoría de dependencia de los recursos, perspectiva democrática, teoría de los stakeholders o grupos de interés y teoría de la hegemonía directiva de los que se da cuenta a continuación, al menos de los más utilizados. En el cuadro 2 aparece un resumen y características de estas teorías.

Todas las teorías que se presentan en este cuadro son interesantes tanto para el sector lucrativo como no lucrativo. Desde el punto de vista de este último sector destacaríamos fundamentalmente tres: la teoría de la agencia, la teoría de la mayordomía o stewardship y la teoría de los grupos de interés o stakeholders. Se estima que son estas teorías con más o menos modificaciones las que mejor se adaptan al sector no lucrativo.

La teoría de la agencia es hoy por hoy la teoría dominante en el sector lucrativo y ese carácter ha propiciado que sea la primera que se contemple cuando se trata del sector no lucrativo. Esta teoría tiene su origen en los escritos de Jensen y Meckling (1976). La idea clave que se desarrolla a partir de estos escritos es que la empresa o la organización se presenta como un conjunto conexo de contratos entre el principal que es quien encarga el cumplimiento de unas serie de objetivos y normas y el agente que realiza y es remunerado por el cumplimiento del encargo. La remuneración del agente depende del resultado conseguido con su trabajo y otras variables aleatorias (Bilbao y Rodríguez Carrasco, 2011; Bilbao et alii, 2013).

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

83

Esta teoría tiene un problema que es el denominado problema de agencia que surge cuando el principal y el agente persiguen objetivos diferentes y por tanto se verán obligados a negociar, si bien en esta negociación puede darse una asimetría entre la información que tiene el principal y la que maneja el agente.

Es indudable que el grado de desarrollo de esta teoría ha ejercido cierta fascinación en el sector no lucrativo para estudiar su posible implantación tras algunas adaptaciones, sin embargo en el momento actual no existen muchos estudios empíricos sobre el grado de aplicabilidad de la teoría de la agencia en el sector no lucrativo (Olson, 2000).

El problema principal cuando se intenta transponer la teoría de la agencia al sector no lucrativo es definir quién es el principal, que en el sector lucrativo es el accionista. No existe tal figura en el sector no lucrativo o de las fundaciones, quizás los patronos y otras figuras afines como diversos tipos de donantes, por ello algunos autores como se verá más adelante son más partidarios de trasladar este esquema de la teoría de la agencia junto con otros del sector lucrativo (Puyvelde, 2013). Cabe mencionar entre otros modelos el de mayordomía o stewardship, cuyas líneas maestras se describen a continuación.

Teoría de mayordomía o stewardship. Este modelo de gobierno está basado en la escuela de dirección de las relaciones humanas (Hung, 1998). La teoría de stewardship parte del supuesto contrario a la teoría de la agencia, es decir, que los agentes no van a actuar buscando su propio interés, sino que básicamente ellos quieren hacer un buen trabajo, por consiguiente los agentes y los principales son considerados como compañeros. Esta teoría también ha recibido algunas críticas en cuanto parte del supuesto de una conducta racional y legal de los miembros de la organización y no siempre ocurre así.

La teoría de stewardship al igual que la teoría de la agencia se centra en la relación entre principal y agente y a su vez tiene dos ramas, la primera parte del supuesto que aunque los intereses del principal y el agente no estén perfectamente alineados, el agente estima que si actúa en los términos que le ha propuesto el principal obtendrá otros beneficios como puede ser ganarse la confianza del principal. La segunda rama estima que los intereses del principal y el agente están perfectamente alineados (Caers et alii, 2006). Las diferencias y afinidades entre ellas aparecen en el Cuadro 3.

84

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

Cuadro 3

Diferencias entre la teoría de la agencia y stewardship o mayordomía

Dimensión

Teoría agencia

Aproximación

Control (desconfianza)

Base teórica

Relación principal agente

Económica

Conflicto objetivos

Motivación agente

Principalmente extrínseca

Conducta humana

Individualista

Identificación con organiza- Baja ción

Mecanismos de gobernanza Control e incentivos Fuente: Puyvelde, 2013 y elaboración propia.

Teoría stewardship o mayordomía

Psicología y sociología

Colaboración. Confianza

Alineamiento objetivos

Intrínseca

Alta

Colectivista

Estructuras de empoderamiento

Llegados a este punto puede decirse que todas las teorías son válidas y aprovechables desde un punto de vista práctico. Aunque en las organizaciones sin ánimo de lucro el modelo de mayordomía tiene un problema, al igual que en la teoría de la agencia, y no es otro que la definición de la figura del principal o propietario. En una fundación pueden ser los patronos, pero también los donantes y si acaso los voluntarios. Por otro lado tiene la gran ventaja del alineamiento de los intereses del agente y el principal, una motivación intrínseca para desempeñar su trabajo y una elevada identificación con la organización.

Teoría Stakeholders. Los dos sistemas anteriores de orientación de la gobernanza en el sector lucrativo parten del supuesto del papel principal de los accionistas bien en el caso de que actúen como principales que contratan a unos agentes para que cumplan los objetivos que los principales, –accionistas–, desean alcanzar, bien para que ambos actúen de común acuerdo y garantizándose un grado de confianza para cumplir los objetivos de los accionistas o principales. La extensión de estas dos filosofías al sector no lucrativo no ha tenido una gran acogida, al menos en lo que concierne a la teoría de la agencia. La irrupción en este campo de la filosofía de los stakeholders ha tenido una recepción diferente al ofrecer una visión más amplia sobre la propiedad de la empresa.

El principal valedor de la teoría ha sido Edward Freeman (Freeman, 2002) que parte del supuesto de que las corporaciones tienen stakehol-

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

85

ders, es decir grupos e individuos que se benefician o son damnificados y cuyos derechos son violados o respetados por las acciones de la corporación. Parte Freeman de una definición restringida de grupos de interés en la empresa que incluye a aquellos grupos que son vitales para la supervivencia y el éxito de la empresa. Mientras que en un sentido amplio habría que incluir aquellos grupos o individuos que pueden influir o ser afectados por las decisiones de la empresa como sindicatos, gobierno, otras fundaciones o posibles clientes (Puydelve, 2013).

En el sector lucrativo o en términos políticos, y por extensión en las fundaciones según algunos autores, un stakeholder es alguien que se sienta a la mesa a debatir cómo se toman las decisiones sobre asignación de recursos y otras acciones bien porque tienen legitimidad para sentarse a la mesa, o porque pueden influir o ser influenciados por las decisiones que se tomen (Backer et alii, 2005).

Hay autores que no están plenamente satisfechos con las definiciones de Freeman, bien en sentido amplio o restrictivo, pues estiman que son incompletas y siguiendo esas pautas llegan a identificar en una organización una variedad de stakeholders, por ello le añaden tres atributos como son el poder, la legitimidad y la urgencia, estos tres atributos plantean a los directivos su actuación en un sentido u otro a la hora de conseguir sus objetivos (Mitchell et alii, 1997).

La situación de poder analiza si el stakeholder tiene poder sobre la organización o viceversa, así como el caso de dependencia mutua. La legitimidad analiza la relación contractual entre el stakeholder y la organización y qué clase de reclamación puede plantear el stakeholder a la organización. Finalmente la urgencia trata del supuesto si el stakeholder puede llamar la atención inmediatamente, es decir, si el retraso en la acción por parte de los directivos es aceptable o no para el stakeholder.

Puede ocurrir como se desprende de la figura 2 donde se identifican estas tres situaciones de los stakeholers que pueda darse cualquier combinación de estos tres atributos, lo que da lugar a diferentes situaciones dentro de la teoría de los stakeholders, pero que es preciso identificar dentro del sistema de gobernanza que adopte la institución.

Así se pueden encontrar, entre otros, los siguientes casos, una situación de poder, de exigencia del stakeholder sin legitimidad ni urgencia.

Una situación de legitimidad acompañada de urgencia pero sin poder. Y una situación de urgencia acompañada de poder pero sin legitimidad.

86

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

Figura 2

Identificación stakeholders

Fuente: Mitchell et alii, 1997.

III.1. El consejo de Administración y sus roles

Se puede decir que en general, y desde el punto de vista del sector lucrativo, el consejo de administración es una parte crucial de la estructura organizativa de la empresa (Bilbao et alii, 2013), y representa el vínculo entre los proveedores de capital (accionistas) y las personas que usan ese capital para crear valor (los directivos). El consejo de administración es el mediador entre el pequeño pero poderoso grupo de los que gestionan y dirigen la empresa, y el enorme y poderoso grupo de los que son propietarios de la empresa y que simplemente desean ver que su empresa funcione bien.

Gobernar una empresa a través de su consejo de administración sugiere el estudio de las variables relevantes de esta cámara, de sus funciones, y finalmente de la estructura decisoria que adopta.

Variables relevantes

Varias son las variables relevantes a la hora de poner en práctica el gobierno de una empresa a través de su consejo de administración. El valor

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

87

que se dé a cada una de estas variables determinará la eficiencia con la que los consejeros llevarán a cabo sus funciones con el fin de respetar los objetivos e intereses prioritarios de la empresa – sean cuales sean los stakeholders beneficiados – con vistas a resolver los conflictos de intereses y de objetivos que supone el dirigir y el gobernar una empresa.

Estas variables relevantes son, entre otras: – El tamaño del consejo, a mayor número de consejeros hay más dificultades a la hora de adoptar decisiones. Como sucede con el resto de las variables no hay un traje ideal para todos. En EE UU se exige como mínimo tres miembros, pero incluso en el sector lucrativo la tendencia va en la dirección de reducir el número de miembros, Pozen llega a sugerir como cifra ideal siete miembros (Pozen, 2010). En sentido contrario podría decirse que a mayor número de componentes, siempre que sea gobernable, se dispone de más información.

– El hecho de que el presidente del consejo sea o no ejecutivo, es importante para garantizar la objetividad del consejo en la supervisión del equipo ejecutivo.

– La independencia de los miembros del consejo respecto del equipo directivo de la empresa y también respecto de los propietarios.

– La remuneración de los consejeros es una variable muy importante y especialmente difícil de manejar, ya que en ella se ha de encontrar el equilibrio necesario entre motivar y mantener en el consejo a unos buenos profesionales, y al mismo tiempo respetar que esa remuneración vaya acorde con el desempeño económico y financiero de la empresa.

III.2. Funciones del consejo

Si bien tradicionalmente se ha venido pensando y expresando que la función principal que el consejo de administración debe ejercer como instrumento de gobierno corporativo es la de controlar el trabajo de los directivos, esta visión está muy superada y a esta función, ciertamente esencial, se le añaden otras igualmente esenciales que tienen que ver con el trabajo de dirección estratégica de la compañía, y con la idea de que el consejo ha de ser un elemento al servicio del trabajo de dirección y de gestión de la compañía y un proveedor más de recursos. Zahra y Pearce, citados por Hung (1998), fueron pioneros en señalar tres conjuntos de roles en los diferentes consejos que son estrategia, control y servicio,

88

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

posteriormente estos roles fueron después ampliados por otros autores según se refleja en el Cuadro 4 que resume las funciones principales del consejo de administración, agrupadas en estos tres papeles esenciales.2 Cuadro 4

Funciones del consejo

Funciones de estrategia: – aprobar y revisar la filosofía y la estrategia de la empresa – aprobar y revisar la asignación de capital en la empresa – aprobar y revisar los objetivos corporativos a largo plazo, las políticas y planes de la empresa, los estándares financieros de la compañía

Funciones de control:

– aprobar el desempeño del consejo de administración y de los pasos que éste dé para mejorarlo – seleccionar, evaluar, fijar la remuneración y sustituir a los altos directivos de la empresa – revisar los resultados de la empresa y compararlos con los objetivos, la filosofía y la estrategia corporativos – compararlos también con los de los competidores

Funciones de servicio a la dirección de la empresa:

– suministrar los recursos a su disposición (por ejemplo, contactos, redes sociales) – asesorar y aconsejar – tutelar y colaborar en las tareas de dirección estratégica

Fuente: Hung, 1998; Huse, 2007:237-257 y Monks y Minow, 2008:280.

III.3. Roles del consejo

Los académicos no se ponen de acuerdo sobre la variedad de roles que mencionan unos y otros. Mintzberg intenta hacer una labor de síntesis con los siete roles siguientes: 1. Elegir al director ejecutivo. Es quizás la función más tangible e importante del consejo y no siempre es fácil por las presiones a las que puede ser sometido el consejo.

2 Dado que lo que se pretende en estas líneas es ofrecer una versión abreviada del papel del consejo en el sector lucrativo, a efectos de estudiar su transposición al sector no lucrativo, no se entra en otros pormenores como si el consejo tiene una cámara, tradición anglosajona, o es dual como en la tradición alemana.

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

89

2. Ejercicio directo de control en los periodos de crisis. Esta circunstancia aparece cuando el trabajo del director no es satisfactorio y se requiere un cambio.

3. Revisar las decisiones y la actuación de la dirección. Es un ejercicio de control que consiste en evaluar las actividades llevadas a cabo por la dirección. Evalúa también la actuación de la dirección en términos generales.

4. La captación por parte del consejo de agentes externos con influencia cuyo apoyo directo sea importante para la organización.

5. Establecimiento de contacto y obtención de fondos para la organización. Los miembros son elegidos por la gente que conocen y por los contactos que pueden establecer 6. Mejorar la reputación de la organización. El consejo sirve para mejorar o mantener la reputación de la que goza la administración.

Aconsejar a la organización. El director ejecutivo puede verse en la situación de tener que tomar decisiones en cuestiones que no domina perfectamente y este es momento de sondear la opinión del consejo (Minztberg, 1992, páginas 78-102 passim).

III.4. La efectividad del consejo

El análisis de las variables y funcionamiento de los consejos es importante para aumentar su efectividad. Sin embargo, como Strower y Stone manifiestan, que hasta final de 1987 los trabajos tanto empíricos como teóricos sobre los consejos de administración en el sector no lucrativo han sido escasos, y lo preocupante es que dada la importancia que los consejos tienen en el trabajo día a día de las instituciones sin ánimo de lucro, no se les ha concedido la atención debida. Su trabajo es crítico para conectar el trabajo de las instituciones con el ambiente (Ostrower y Stone, 2006).

Este análisis no está exento de dificultades pues como manifiestan los autores que se acaban de citar los consejos son entidades complejas que desafían las generalizaciones que sobre los mismos se puedan realizar, su actuación responde a múltiples influencias y no existe un modelo único que pueda aplicarse a todos. No debe olvidarse por otro lado que los consejos existen y funcionan en un contexto legal que puede variar en gran medida según el país y la cultura.

Lo que es claro es que el consejo es el elemento central en las exigencias de responsabilidad que cabe pedir al sector no lucrativo. Los dos

90

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

pilares de la responsabilidad de este sector son un consejo independiente y la prohibición de distribuir beneficios a posibles inversores (Ostrower, 2014). A partir de esta premisa dada la variedad de fundaciones y otras instituciones del sector no lucrativo, resulta prácticamente imposible ofrecer un esquema o modelo de consejo de administración que sirva para las diferentes instituciones.

En nuestro país la legislación vigente equipara el patronato de las fundaciones al consejo de administración del sector lucrativo. En este sentido el artículo 14 de la presente ley de fundaciones señala que en toda fundación deberá existir con la denominación de patronato, un órgano de gobierno y representación de la misma, que adoptará sus acuerdos por mayoría en los términos establecidos en los Estatutos.

(Ley 50/2002).

Como se ha manifestado más arriba el sector no lucrativo intenta contemplarse en el espejo del sector lucrativo. ¿Lo consigue? Alguna autora como Fernández García lo duda e introduce un cuadro comparativo, Cuadro 5, con algunas diferencias importantes.

Cuadro 5

Características

Junta o Patronato

Móviles

Altruistas (Defensa del bien Económicos (Defensa de sus propios intereses) común)

Composición

Consejo Administración

Personal generalmente no remu- Personal remunerado nerado

Recursos (Tiempo-per- Menores sonal-dinero)

Sistemas de información Deficientes y comunicación empresarial) Fuente: Fernández García (1999).

(Falta

Mayores

criterio Eficientes (Adaptación de criterios empresariales)

En el sector sin ánimo de lucro es muy importante analizar la eficacia de su consejo porque los recursos no suelen ser abundantes y por consiguiente es importante conocer cómo se saca el mayor rendimiento posible a esos recursos (Hay Group, 2012).

Una de las primeras cuestiones que analiza el informe de este grupo Hay son las razones de la elección de los consejeros. Se espera de ellos que estén identificados con la misión y visión del consejo y muestren

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

91

unas dotes de generosidad respecto a su trabajo en el consejo. Son diversos los analistas que exigen una determinada formación para estar en un consejo de este sector en particular y recuerdan que en ocasiones hay que tomar decisiones sobre financiación de actividades, lo que lleva implícito una cierta formación financiera. Es cierto que existe el peligro de que a diferencia del sector lucrativo hay ocasiones en que sus miembros son voluntarios y no tienen la experiencia de sus homólogos en el sector lucrativo, no reciben compensación alguna y dedican poco tiempo, pero estas situaciones deben evitarse cuando se persigue la eficacia del consejo. Debe enfatizarse también que entre los móviles de los patronos (Chait y Holland, 1991) no está ausente el altruismo, las relaciones sociales, el status y el crecimiento personal.

Por otro lado conviene señalar que en ocasiones se nombra consejeros a personas relevantes o que han tenido una larga y exitosa experiencia en el sector lucrativo y se desea aprovechar sus conocimientos en una nueva situación como miembros del consejo o patronato. Estos consejeros como directivos de éxito en el pasado tienden a inmiscuirse demasiado en la gestión diaria, cuando su papel más importante es que la organización siga el curso a largo plazo que se ha marcado (Chait y Taylor, 1989).

Una vez constituido el consejo lo más importante de todo es que los consejeros tengan la mentalidad de que son responsables de la eficacia, vitalidad y éxito de la organización (Korngold, 2012). Las organizaciones sin fines de lucro prosperan cuando los miembros del consejo aprecian el honor y la oportunidad de trabajar para el consejo e internalizan sus responsabilidades, participan en el proceso de toma de decisiones y se familiarizan con la situación económica financiera de la organización.

Drucker apunta en este sentido que como norma general los consejos de las organizaciones no lucrativas suelen emplear más tiempo y cuidado en definir su misión y las estrategias específicas que deben seguir para alcanzar sus objetivos. Por otro lado el no disponer de tantos recursos como en el sector lucrativo les hace más conscientes del valor del dinero y la forma de administrarlo (Drucker, 1989).

Junto a la designación como consejero un asunto debatible es la cuestión de la remuneración del consejo. Por un lado se aprecia su generosidad con la causa del consejo, pero por otro se reconoce la necesidad de cierta remuneración por la dedicación a las tareas del consejo. Un consejo de este tipo no puede permitirse el lujo de una remuneración muy elevada, pero por otro lado una remuneración muy baja no parece que sea conveniente (Ostrower y Stone, 2006).

92

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

III.5. La rendición de cuentas

La rendición de cuentas es la otra cara de la moneda de la gobernanza en el sector no lucrativo. Si antes se ha entendido por gobernanza el proceso por medio del cual se toman decisiones importantes para dirigir la organización, la responsabilidad ante los stakeholders requiere que se rindan cuentas y se acepte la responsabilidad por el curso que ha seguido la dirección, su puesta en práctica y sus consecuencias, sometiéndose a la responsabilidad de ordenar y corregir la situación cuando ésta no ha sido correcta. Esta rendición de cuentas tiene una dimensión vertical que abarca desde la alta dirección, sus diferentes niveles subordinados, los miembros de la organización e incluso los usuarios de ella, asimismo una dimensión horizontal que comprende la responsabilidad que se ha establecido entre la misma organización y sus socios así como otros responsables de prestación de servicios (Harrow y Phillips, 2013).

Por otro lado las organizaciones no lucrativas tienen una presión añadida porque aparentemente operan en pos de un interés público y necesitan la confianza del público que además tienen que ganársela, por ello en primer lugar surge la pregunta sobre ¿a quién han de rendirse cuentas?

Si se utiliza el esquema del principal y el agente, no existen accionistas en el sentido estricto de la palabra. Ostrower y Stone (2006) sugieren que podría ser cualquier autoridad legal que ejerciera algún tipo de acción sobre la institución. Al mismo tiempo la gran variedad de organizaciones no lucrativas hace que sea difícil señalar una norma general sobre a quién se puede exigir responsabilidad.

En algunos países como Estados Unidos la típica organización no lucrativa es una corporación y las reglas son prácticamente las mismas de una organización con ánimo de lucro, esta circunstancia por tanto resuelve el problema. Esta situación no se da en Europa donde la corporación no es la forma típica de una organización sin ánimo de lucro (Hopt y Von Hippel, 2010).

En definitiva la rendición de cuentas tendrá como destinatarios a los stakeholders, pero aquí puede entenderse que se es responsable ante los reguladores, los directivos, y todos los posibles receptores de la actividad de la organización sin ánimo de lucro.

La siguiente pregunta es sobre qué aspectos de la gestión han de rendirse cuentas. Antes de adentrarnos en la legislación vigente para España a la que se responderá más abajo, permítasenos señalar que en palabras de Vernis debe darse razón sobre cinco grandes áreas:

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

93

1. Área financiera y fiscal: Explicar con detalle el uso que hace la organización de las aportaciones recibidas y el cumplimiento de las obligaciones legales.

2. Área de gestión: Demostrar la utilización de procedimientos adecuados de gestión, con criterios de eficacia y eficiencia.

3. Área de actividades: Rendir cuentas de cómo realiza sus actividades y proyectos para demostrar que trata de implementarlos siempre con altos niveles de calidad y maximizando el resultado que reciben los usuarios y beneficiarios.

4. Área directiva: Explicar qué personas forman parte de los órganos de gobierno, quiénes la dirigen y quiénes trabajan en la organización.

5. Área estratégica: Demostrar que la organización enfoca su trabajo hacia el cumplimiento de la misión y tratando de aportar el máximo valor añadido a la sociedad (Vernis, 2001).

Ciñéndonos al artículo 14.2 de la presente ley de fundaciones se refiere a la rendición de cuentas del patronato en los siguientes términos: Corresponde al Patronato cumplir los fines fundacionales y administrar con diligencia los bienes y derechos que integran el patrimonio de la fundación, manteniendo el rendimiento y utilidad de los mismos. Ley 50, 2002).

A tenor de este artículo 14.2 los stakeholders estarán interesados sobre el grado de cumplimiento de la misión de la organización y el resto de actividades fundacionales. Además de esta rendición de cuentas que se podría denominar estratégica, en cuanto concierne a la estrategia y política de la organización, existe también otro tipo de rendición de cuentas más afín a lo que se podría denominar la información de un comité de auditoría Las grandes instituciones es normal que tengan un comité de auditoría y éste emita informes al uso.

Este comité de auditoría está obligado por ley en España a auditar las cuentas anuales de una fundación o entidad no lucrativa si se cumplen dos de los siguientes tres límites durante dos ejercicios consecutivos: 1. El total de las partidas del activo supere los 2.400.000 euros.

2. El importe neto de su volumen anual de ingresos por la actividad propia más, en su caso, el de la cifra de negocios de su actividad mercantil, es superior a 2.400.000 euros.

3. El número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio es superior a 50.

94

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

4. Existen asimismo otros supuestos de obligatoriedad de auditoría cuando se reciban subvenciones de las Administraciones Públicas y de la Unión Europea. (Ley 50/20212).

Cabe señalar que las legislaciones autonómicas pueden fijar otros límites.

IV.1. Propuestas comprehensivas significativas de gobernanza

Es evidente que hasta aquí se ha señalado repetidamente que no existe un traje único para un modelo de consejo de administración, patronato o junta rectora. Es obvio que esta búsqueda nuestra ha sido la tónica de estudiosos y trabajadores de los consejos, que han tratado de encontrar en la literatura modelos de consejos de administración para organizaciones sin ánimo de lucro, entre los que se podrían contar con las fundaciones. Nos gustaría señalar el esfuerzo y la contribución significativa de Bradshaw et alii, (2007), quienes una vez examinados varios modelos del sector comercial y también sin ánimo de lucro, no han encontrado, como cabía esperar, un modelo que se acomode a sus necesidades.

Concretamente estaban buscando este modelo para implantarlo en el Canadian Health Network (CHN), que se podría describir como una red sanitaria canadiense sin ánimo de lucro.

A la vista de esta ausencia de un modelo que cumpliera sus aspiraciones, elaboraron un esquema que fundamentalmente recogiera las aportaciones de los modelos clásicos y a su vez ayudara a diseñar un modelo híbrido adaptado a las necesidades de su organización. Su aportación nos parece valiosa para la búsqueda que se ha iniciado desde estas páginas, véase Figura 3.

El esquema tiene dos dimensiones, por un lado status quo e innovación y por otro unitario y plural. Los modelos del status quo son aquellos que están orientados a sostener la continuidad de la organización y perpetuar los modos de hacer las cosas. Es la filosofía de “siempre se ha hecho así”. En el otro extremo se encuentran los modelos que se pueden calificar como innovadores, es decir modelos abiertos a los cambios y la innovación. El cambio puede ser para lograr una mayor efectividad o para adoptar o incorporar los cambios sociales que se están produciendo en el entorno.

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

Figura 3

95

Marco de modelos de consejo de administración

Fuente: Bradshaw et alii, 2007 y elaboración propia.

La segunda dimensión abarca el continuo de unitario y plural. Es decir, si el modelo se va a aplicar a una sola organización sería calificado como unitario. Mientras que los modelos plurales son más convenientes para una red o grupo de organizaciones relacionadas, o que dan acogida a stakeholers y miembros constituyentes de la organización. Estas dos dimensiones permiten ubicar a su vez cuatro modelos de gobernanza que se describen a continuación: – Modelo de gobernanza política. Aplicable para una sola organización que se mueve en un entorno de estabilidad y continuismo con el modo de hacer las cosas. Suele distinguir entre un rol de liderazgo del consejo y el CEO o director de la organización. El rol de consejo consiste en mantener la misión, visión y prioridades estratégicas de la organización.

– Modelo constituyente. Modelo representativo de grupos de organizaciones asociadas, estando cada una representada en el consejo de administración. Esta representación hace que en ocasiones el número de consejeros oscile entre quince o cuarenta miembros, un núme-

96

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

ro muy elevado para tomar decisiones, con lo que al final, el proceso decisorio está centralizado.

– Modelo emprendedor. Es un modelo que conviene a una sola organización con afanes de cambio y de introducir innovaciones. Hay autores que lo consideran el modelo ideal de gobernanza corporativa porque ofrece la posibilidad de implantar innovaciones al tiempo que exhibe cualidades de efectividad y eficiencia para obtener máximas rentabilidades. Suele ser un modelo orientado al mercado para encontrar oportunidades y obtener ventajas competitivas. No es extraño que en este modelo el presidente del consejo sea al mismo tiempo el CEO o director de la empresa.

– Modelo emergente celular. La adopción de este modelo suele ser común en varias organizaciones conectadas en una red con compromiso de innovación y flexibilidad. Las organizaciones celulares se componen de células o equipos autogestionados que gozan de autonomía. Las células pueden operar solas o en interacción con otras células. El conocimiento innovador, –knowhow–, suele ser intercambiado entre las células.

Es evidente que cuando la CHN estudió y esquematizó estos modelos ninguno de ellos encajaba perfectamente con la misión y visión del organismo, de ahí que propusieran un modelo híbrido para su organización que podía hacer suyas características particulares de cada uno de los modelos, por ello cada uno de los cuatro vectores que nacen en el modelo híbrido apunta hacia cada uno de los cuatro modelos. Así del modelo de gobernanza política la claridad de los roles y la visión de la organización. El modelo constituyente ofrece la posibilidad de representar a varios grupos de stakeholders. Se valora del modelo de emprendedor su eficiencia. El modelo emergente celular aporta una visión pluralística.

La conclusión que se puede extraer del estudio y modelo propuesto por CHN es que de los modelos existentes, representados en las cuatro opciones y que se utilizan tanto en el sector comercial como el no lucrativo, ninguno se adapta perfectamente a las organizaciones existentes, pero en definitiva hay cuatro vectores que intentan apoyarse en ellos al tiempo de ofrecer algo novedoso y señalar el camino por el que deben discurrir los modelos de gobernanza para las organizaciones sin ánimo de lucro.

Conclusiones

La gobernanza de instituciones en el sector lucrativo consiste en diseñar un modelo para dirigir y controlar las empresas. En las instituciones

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

97

sin ánimo de lucro como fundaciones y asociaciones siempre se han querido mirar en el espejo del sector lucrativo como un modelo de gobernanza a seguir.

Las diferencias empero entre las entidades de ambos sectores hacen muy difícil dicha transposición. Así en el sector no lucrativo las entidades tienen privilegios fiscales que afectan tanto a las donaciones como a la propia entidad. Estas entidades tampoco pueden distribuir beneficios ni a los patronos ni sus trabajadores (Glaeser, 2003). Otra diferencia es que no tienen accionistas o propietarios ni están sujetas a una disciplina de mercado de posibles fusiones y adquisiciones por parte de terceros.

El modelo más popular de gobernanza del sector lucrativo basado en la teoría de la agencia tiene muy difícil encaje en el sector no lucrativo por la ausencia de accionistas, no así los modelos de stewardship o mayordomía y el basado en la teoría de los stakeholder o grupos de interés, ambos descritos en el texto, aportan una serie de características susceptibles de aplicación en las fundaciones y otras entidades del sector no lucrativo.

Estas pautas se repiten en el consejo de administración como órgano encargado de acomodar los intereses de los propietarios o accionistas y los directivos de una empresa comercial. En el sector de las fundaciones este papel es desempeñado por el patronato que tanto en su composición como en sus móviles así como en la disponibilidad de recursos se aleja del modelo de consejo de administración del sector comercial, pero del que puede extraer características importantes que le ayuden en la dirección y gestión de la propia fundación. Entre estas características cabe mencionar las funciones de estrategia, control y servicio a la dirección.

El sector no lucrativo debe exigirse a sí mismo los estándares de eficiencia y eficacia que muestran una buena parte de los consejos de administración del sector lucrativo.

En lo que a rendición de cuentas se refiere, la normativa actual de las fundaciones señala para este sector una serie de pautas de obligado cumplimiento pertenecientes a la auditoria de sus cuentas. La rendición de cuentas también debe abarcar el desempeño de las áreas estratégicas, de gestión de personal y del valor que se está añadiendo a la sociedad en general.

Finalmente se ha expuesto un modelo híbrido diseñado por una red sanitaria canadiense que estudió a partir de su situación de diversas entidades conectadas en red, las enseñanzas que podía aportar el sector lucrativo.

98

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

Bibliografía

ÁLVAREZ DE MON, S.; MARTIN-CAVANNA, J.; MARTÍNEZ, J.L. (1997): “El Tercer Sector, consideraciones económicas y sociales. Escuchar la voz del beneficiario”. En Primer encuentro sobre entidades sin ánimo de lucro. IESE, Madrid, 5 y 6 de marzo.

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FUNDACIONES (2016): El sector fundacional en España, Madrid.

BELOE, S.; ELKINGTON, J.; HESLER, K.F.; NEWELL, S.; KELL, G. y ALOISI, J. (2003): La ONG del siglo XXI: En el Mercado, por el cambio. Sustainability. http://ecodes.org/documentos/resumen_siglo_xxi.pdf BILBAO, P. y RODRÍGUEZ CARRASCO, J. M. (2011): “La gestión del riesgo corporativo”, Boletín de Estudios Económicos, Volumen LXV, Número 202, pp. 49-72.

BILBAO, P.; ESCUDERO GUIRADO, C. y RODRÍGUEZ CARRASCO, J. M. (2013): Política de Empresa y Estrategia, Editorial Universitas, Madrid.

BLACKER, T.E.; SMITH, R. y BARBELL, I. (2005): “Who Comes To The Table?

Stakeholder Interactions in Philantropy”, disponible en www.csun.edu/sites/ default/files/insp-paper.rtf_.pdf.

BRADSHAW, P.; HAYDAY, B. y ARMSTRONG, R. (2007): “Non-profit Governance Models: Problems and Perspectives”, The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volumen 12, Número 3, pp. 1-22.

CADBURY, A. (1992): The Financial Aspects of Corporate Governance, GEE, Londres.

CAERS, R.; BOIS DU, C.; JEGERS, M.; GIETER DE, S.; SCHEPERS, C. y PEPERMANS, R. (2006): “Principal Agent Relationships on the Stewardship-Agency Axis”, Nonprofit Management and Leadership, Volumen 17, Número 1, páginas 25-47.

CHAIT, R. P. y TAYLOR, B. E. (1989): “Charting the Territory of Nonprofit Boards”, Harvard Business Review, Volumen 67, Número 1, pp 44-54.

CORNFORTH, C. (2003): The Governance of Public and Non-Profit Organisations, Routledge, Nueva York.

DAIGNEAULT, M. G. (2005): “The Nonprofit Board Secretary: A New Rol”, Boards and Beyond: Understanding the Changing Realities of Nonprofit Organizational Governance, The Midwest Center for Nonprofit Leadership, University of Missouri, Kansas City. Disponible en www.bloch.umkc.edu.

DEVINE, S. (1997):“The Seven Hallmarks of Highly Effective Organizations” .

Advancing Philanthropy, Spring: 28-33.

DRUCKER, P. F. (1989): “Learn from Nonprofit”, Harvard Business Review, Volumen 67, Número 4, pp. 88-94.

EIZAGUIRRE, A. y LATORRE, X. (1994): “¿Qué puede aportar la filosofía marketing a la gestión de una organización de ayuda humanitaria?”, Boletín de Estudios Económicos, Volumen XLIX, Número 153, pp. 451-465.

FERNÁNDEZ GARCIA, M. (1999): Variables explicativas del comportamiento empresarial de las fundaciones españolas, Tesis doctoral dirigida por Rodríguez Carrasco, José Manuel, Universidad Pontificia Comillas, Madrid.

GOBERNANZA EN FUNDACIONES E INSTITUCIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO

99

FREEMAN, E. (2002): “Stakeholder Theory of the Modern Corporation”, en DONALDSON, T. y WERHANE, P. (editores), Ethical issues in business. A philosophical approach, páginas 39-47, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

GARCÍA ÁLVAREZ, B. (2012): “Los códigos de buen gobierno corporativo en entidades sin ánimo de lucro”, Oñati Socio-Legal Series 2, (3), páginas 24-52.

Disponible en http://ssrn.com/abstract=2043112.

GIMENEZ, I. (2009): El buen gobierno en las organizaciones no lucrativas: el caso de las fundaciones. Conclusiones del Taller de Buen Gobierno realizado por la Fundación ÉTNOR. https://www.alcobendas.org/recursos/doc/Cooperacion/ 336655619_2910201285850.pdf GIMENO ULLASTRES, J.A. (2015): “Necesidad y necesidades del Tercer Sector”.

Revista Española del Tercer Sector, Volumen 30, páginas 49-74.

GLAESER, E. (2003): “The governance of not-for-profit organizations”, NBER working paper 8921. Obtenido en http://www.nber.org/chapters/c9964.

GRAHAM, J.; AMOS, B. y PLUMPTRE, T. (2003): “Principles for Good Governance in the Twenty First Century”, Policy Brief, Número 15, páginas 1-6. Institute on Governance, Ottawa.

HARRIS, M.; DOPSON, S. y FITZPATRICK, R. (2009): “Strategic drift in international non-governmental development organizations—putting strategy in the background of organizational change”. Public Administration and Developement, Volumen 29, páginas: 415–428. doi:10.1002/pad.542 HARROW, J. y PHILIPS, S.D. (2013): “Corporate Governance and Nonprofits”, en The Oxford Handbook of Corporate Governance, WRIGHT, M.; SIEGEL, D.; KEASEY, K. y FILATOTCHEV, I. (editores), Oxford University Press, Oxford, pp. 607-633.

HAY GROUP (2012): A delicate balancing act: Board effectiveness in the not-for-profit sector, Hay Group, Sidney.

HOPT, K. y VON HIPPEL, T. (2010): “The board of nonprofit organizations: some corporate governance thoughts from Europe” en HOPT, K. y VON HIPPEL (editores), Comparative Corporate Governance of Non-Profit Organizations, Cambridge University Press, Cambridge, página 531-564.

HUNG, H. (1998): “A Typology of the theories of the roles of governing boards”, Scholarly Research and Theory Papers, Volumen 6, Número 2, pp.101-111.

JENSEN, M.C. y MECKLING, W.H. (1976): “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”, Journal of Financial Economics, Volumen 3, Número 4, páginas 305 y 360.

KORNGOLD, A. (2012): “The Role of the Nonprofit Board: Four Essential Factors for Effective Governance”, Huffington Post, 9 noviembre. Disponible en www.huffingtonpos.com/alice-korngold/the-role-of-thenonprofit_b_1867740.html.

KOTLER, P. y LEVY, S. J. (1969): “Broadening the concept of marketing”, Journal of Maketing, Volumen 33, pp. 10-15.

KREUTZER, K. (2009): “Nonprofit governance during organizational transition in voluntary associations”, Nonprofit Management & Leadership, Volumen 20, Número 1, páginas 117-133.

100

MERCEDES FERNÁNDEZ GARCÍA Y JOSÉ MANUEL RODRÍGUEZ CARRASCO

LEY 50/2002, de 26 de diciembre de Fundaciones.

LINDERBERG, M. (2001): “Are We at the Cutting Edge or the Blunt Edge?: Improving NGO Organizational Performance with Private and Public Sector Strategic Management Frameworks”. Nonprofit Management and Leadership, Volumen 11, páginas: 247–270. doi:10.1002/nml.11302 MINTZBERG, H. (1992): El poder en la organización, Ariel, Barcelona.

MITCHELL, R.K.; AGLE, B.R. y WOOD, D.J. (1997): “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts”, Academy of Management Review, Volumen 22, Número 4, páginas 853-886.

MOSS-KANTER, R.; SUMMERS, D. (1987): “Doing Well While Doing Good: Dilemmas of Performance Measurement in the Nonprofit Organizations and the Need of a Multiple-Constituency Approach” , en POWELL, W. The Nonprofit Sector. A Research Handbook. Yale University, páginas 154-166.

OLSON, D.E. (2000): “Agency Theory in the Non-for-Profit Sector: Its Role at Independet Colleges”, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Volumen 29, Número 2, páginas 280-296.

OSTROWER, F. (2014): “Boards as an Accountability Mechanism”, Research Report, pp. 1-26, Center for Nonprofits, Urban Institute, Washington DC. Disponible en www.urban.org/researchpublication.

OSTROWER. F. y STONE, M. (2006): “Governance: Research Trends, Gaps and Future Prospects”, POWELL, W. y STEINBERG, R. (editores), The Nonprofit Sector: A Research Handbook, Yale University Press, New Haven, páginas 609-632.

POZEN, R.C. (2010): “The Case for Professional Boards”, Harvard Business Review, Volumen 88, Número 12, páginas 50-58.

PUYVELDE VAN, S. (2013): Applying agency theory to nonprofit governance: Theoretical and empirical contributions, Tesis doctoral, Vrije Universiteit, Bruselas. Disponible en https://www.researchgate.net/publication/265915437.

RODRÍGUEZ CABRERO, G. (2015): “Avances, limitaciones y retos del Tercer Sector de Acción Social en España”. Revista Española del Tercer Sector, Volumen 30, páginas 75-97.

—(coord.) (2003): Las entidades voluntarias de acción social en España.

Fundación FOESSA, Madrid.

RUIZ OLABUÉNAGA, J.I. (dir.) (2006): El sector no lucrativo en España. Una visión reciente. Fundación BBVA, Bilbao.

SHAPIRO, C. (1973): “Marketing for nonprofit organizations”, Harvard Business Review, Volumen 51, Número 5, pp. 223-232.

TODD, C.; LAURA, E. y DUSTIN, M. (2014): “The Not for Profit Board’s Role in Stakeholder Relations: Survey Results and Analysis”. Disponible en www.iog.ca/publications/4462-2.

VERNIS, A. (2001): “Los diferentes elementos de la rendición de cuentas en las organizaciones no lucrativas”, citado por FUENTES, J. (2007): “Las organizaciones no lucrativas: Necesidades de los usuarios de la información financiera, Revista Española del Tercer Sector, Número 6, marzo-agosto, páginas 91-118.

BolEtin dE EStudioS EconomicoS Vol. lXXii - n.º 220 - Abril 2017 (Páginas 101-123)

BBK FUNDACIÓN BANCARIA: UN CASO DE ANÁLISIS DE GOBIERNO CORPORATIVO Y DESARROLLO DE INSTRUMENTOS AVANZADOS DE GESTIÓN1 BBK BANKING FOUNDATION: A CASE ANALYSIS OF CORPORATE GOVERNANCE AND ADVANCED MANAGEMENT TOOLS DEVELOPMENT Íñigo calvo-Sotomayor

universidad de deusto-dBS, campus de Bilbao. miembro del Patronato de BBK Fundación Bancaria RESUMEN

BBK Fundación Bancaria ha experimentado una profunda transformación a raíz de su conversión jurídica y organizativa de caja de ahorros a fundación bancaria, acontecida en 2014. Aprovechando la ventana de oportunidad que abría este hecho, durante los años 2015 y 2016 la Entidad se ha dotado de instrumentos avanzados de gestión y de un sólido marco de gobierno corporativo con el doble objetivo de mantener y renovar su actividad de obra social e ir diversificando su cartera de inversión. todo ello mientras cumple con las evolutivas exigencias del regulador y va retomando el apoyo al tejido productivo del territorio.

El presente texto presenta a BBK Fundación Bancaria como un ejemplo o caso de análisis del cual aprender y tomar ideas por parte de otras fundaciones bancarias, en su consolidación como actores en el nuevo marco financiero que ha emergido a raíz de la Gran Recesión.

Palabras clave: BBK, fundación bancaria, instrumentos avanzados de gestión, gobierno corporativo, sector financiero, caso de análisis, Kutxabank.

SUMMARY

BBK Banking Foundation has undergone a profound transformation as a result of its legal and organizational conversion from a saving bank to a bank foundation, which took place in 2014. taking advantage of the window of opportunity that opened after this transformation, during 2015 and 2016 BBK equipped itself with advanced management tools and a solid corporate governance framework, with the dual objective of maintaining and renewing its social projects and diversifying its investment portfolio. At the same time BBK Banking Foundation not only satisfactorily fulfilled the evolving requirements of the

1 El autor quiere agradecer a Xabier Sagredo y Javier Aldazabal, Presidente y Secretario General de BBK Fundación Bancaria, por las aportaciones y comentarios al artículo. Además, también le gustaría extender este agradecimiento a los miembros del Patronato y al conjunto del equipo directivo y la plantilla de la Entidad, por su dedicación y esfuerzo para hacer posible los avances mostrados en el presente texto.

102

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

regulator, but also improved its support the productive fabric of the territory of Biscay. this paper presents BBK Banking Foundation as an example or case analysis from which to learn and take ideas for other banking foundations, in their consolidation as actors in the new financial framework that has emerged as a result of the Great Recession.

Palabras clave: BBK, banking foundation, advanced management tools, corporate governance, financial sector, case analysis, Kutxabank.

1. Introducción

El presente artículo expone y aborda la profunda transformación que ha experimentado BBK en su paso de caja de ahorros a fundación bancaria. Esta mutación, espoleada por requisitos normativos y por la reciente restructuración del sistema financiero español, ha conllevado que la entidad se enfrente a nuevos retos organizativos, sociales y financieros a través del desarrollo de instrumentos avanzados de gestión y de un sólido marco de gobierno corporativo. la importancia del caso de BBK Fundación Bancaria no viene dada por su tamaño o peso en el conjunto del sistema financiero, sino más bien por los pasos que ha dado –así como la velocidad de los mismos– para fortalecer su estructura y marcos de gestión tras la bancarización de sus activos financieros para la creación de Kutxabank, su entidad financiera participada de la cual ostenta el 57% del capital. la experiencia de BBK puede llegar a ser útil a otras fundaciones bancarias de tamaño similar, sometidas a presión regulatoria y que también necesitan dotarse de una gestión avanzada.

Además, el presente texto analiza la transformación llevada a cabo por BBK Fundación Bancaria bajo el marco conceptual que defiende que la gestión empresarial debe maximizar el valor para el conjunto de stakeholders o grupos de interés (Freeman & Reed, 1983), además de incorporar la noción de dignidad humana como una de las piedras de bóveda de la misma (dierksmeier, 2015; Aguado et al, 2015).

El artículo se estructura de la siguiente manera; en el segundo apartado se muestra la transición de BBK de caja de ahorros a fundación bancaria, así como los principales retos a los que se enfrentaba y se sigue enfrentando; a continuación, en el tercer apartado, se abordan las distintas iniciativas que ha impulsado la Entidad para dotarse de instrumentos avanzados de gestión y de un marco de gobierno corporativo; y, por último, en el capítulo de conclusiones se debaten una serie de reflexiones del proceso descrito y se apunta un ámbito de análisis futuro respecto a la relación entre fundación bancaria y entidad financiera participada.

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

103

2. Adaptación a la nueva situación regulatoria, organizativa y financiera 2.1. Una transición exigente: De Caja de Ahorros a Fundación Bancaria

BBK ya no es una caja de Ahorros. BBK es una Fundación Bancaria.

Su compromiso con la sociedad vizcaína, los valores y su idiosincrasia siguen vigentes cuando se han cumplido los 110 años desde su creación.

Pero ha cambiado el contexto, el entorno, y todo ello ha conducido a una realidad netamente diferente. una nueva realidad que se ha construido sobre diferentes pilares normativos. El primero de ellos es el Real decreto-ley 6/2010 que avanzó por donde iba a transcurrir el destino de BBK: se establecía la posibilidad de que una caja o un grupo de cajas ejercieran la actividad de forma indirecta a través de un banco en el que se controlara al menos el 50% de su capital. Para ello la actividad financiera se debía traspasar a una entidad de crédito a cambio de acciones, convirtiendo la actividad benéfico-social en el core central de dicha fundación bancaria.

Figura 1

Composición Accionarial de Kutxabank

57%

32%

11%

Este emplazamiento ponía en marcha una maquinaria que iba a transformar el ecosistema de las cajas de ahorro. y no era un amago, sino más bien la antesala de un gran cambio, ya que el 1 de enero de 2012 la restructuración del sistema financiero tenía una traducción concreta en el

104

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

paisaje financiero vasco: se constituía el banco Kutxabank con la participación de las, todavía, tres cajas de ahorro vascas (BBK 57%, Kutxa 32% y Vital Kutxa 11%), figura 1. tras esta “fusión fría” no iba a tardar en llegar la ley de cajas de Ahorros y Fundaciones casi dos años después, el 28 de diciembre de 2013. una ley que ya marcaba claramente el nuevo territorio al estipular que “se entenderá por fundación bancaria aquella que mantenga una participación en una entidad de crédito que alcance, de forma directa o indirecta, al menos, un 10% del capital o de los derechos de voto de la entidad, o que le permita nombrar o destituir algún miembro de su órgano de administración”.

A continuación el texto incorporaba un emplazamiento nítido: “las cajas de ahorros que a la entrada en vigor de esta ley ejerzan su actividad como entidad de crédito a través de una entidad bancaria habrán de transformarse, en el plazo de un año, en una fundación bancaria u ordinaria (…)”. Esto significaba que el mes de diciembre de 2014 era el límite temporal para acometer la transformación de BBK en Fundación Bancaria, lo que se materializó unos meses antes, en noviembre de 2014.

Pero no acabaron aquí las directrices normativas del regulador. Éste además exige a las fundaciones bancarias, a través de la circular 6/2015 de 17 de diciembre, la presentación de un plan financiero y un protocolo de gestión y, a su vez, obliga a tomar una decisión de gran transcendencia: crear un fondo de reserva o presentar un plan de desinversiones en la entidad financiera participada. BBK Fundación Bancaria no titubeó ante este dilema que le planteaba el regulador y optó por la creación de un fondo de reserva que tendrá que dotar de aquí a 2020. las directrices normativas no pasaron desapercibidas y removieron los cimientos de BBK para adecuarse al nuevo contexto, desgajando la actividad financiera al nuevo banco y estableciendo un nuevo horizonte de actuación a partir de tres vértices: – la obligada gestión eficaz del patrimonio, traducido en la participación mayoritaria en Kutxabank con el 57% de las acciones y unos fondos de alrededor de 3.000 millones de euros – El mantenimiento, actualización y gestión de la obra Social – la necesidad de diversificar los ingresos y apoyar al tejido productivo los prolegómenos de este nuevo contexto no estuvieron exentos de tensión y controversia, por un lado en forma de presiones externas que

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

105

apoyaban la necesidad de vender una parte significativa de la participación en Kutxabank, por otro lado los agentes sociales y políticos que alertaban del riesgo de descapitalización, de pérdida de control de la entidad en un hipotético proceso de privatización y/o de la desaparición paulatina de la obra Social, entre otras cuestiones. y todo ello en un contexto económico y financiero de deterioro general del negocio bancario fruto de la crisis económica que, obviamente, implicaba un riesgo de pérdida patrimonial para BBK. Este proceso de transformación obligaba en todos los sentidos, no solo en el cumplimiento exquisito de la ley sino en la toma de decisiones que iban a perfilar el futuro de la Entidad. El reto económico, financiero, organizativo y de gestión para BBK Fundación Bancaria era significativo, y las decisiones y apuestas que se debían tomar eran igual de exigentes.

En el plano organizativo y filosófico era preciso dotar de una formulación a la nueva fundación bancaria. y se apostó porque BBK se constituyera en un nuevo agente económico-financiero vasco de referencia que, sin ser un banco, gestionara de manera eficiente su patrimonio (concentrado mayormente en su participación en Kutxabank), y tratara de abrir nuevos caminos para diversificar los ingresos a futuro de cara a desarrollar una obra Social cada vez más sólida y adaptada a las nuevas necesidades de la ciudadanía vizcaína.

Ello tenía también una derivada directa en la necesidad de repensar la estructura de la organización, con un nuevo equipo directivo formado y con experiencia, para poder dar respaldo a ese nuevo agente económicofinanciero e idear una nueva política de gobierno corporativo, con unas reglas de juego basadas en la transparencia, la excelencia y las mejores prácticas de gobernanza.

En definitiva, todo ello ha implicado la profunda transformación de BBK en Fundación Bancaria entre los años 2014 y 2016, erigiéndose del mismo modo en un agente económico-financiero que se ha asentado con personalidad propia, autonomía de acción y una firme estrategia de contribuir al desarrollo económico, la generación de empleo y la cohesión social en Bizkaia. desde BBK se apuesta por la formación, por atraer y retener talento y por ofrecer las condiciones y posibilidades necesarias para que ese talento venga y se quede, de ahí la apuesta de la Entidad por proyectos como Mundualdatu, entrando en el capital de algunas empresas tecnológicas y con proyección de futuro.

106

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

A día de hoy, más de dos años después de la transformación de BBK, la Fundación ya está contribuyendo en el apoyo a empresas, y se está haciendo un esfuerzo continuado para que, en uno de los peores contextos históricos que ha conocido el sector financiero, el equipo directivo y el Patronato de BBK Fundación Bancaria esté consolidando la obra Social, que se erige como la más grande en proporción y la más eficaz y sólida de España. no se puede dejar de resaltar un vector importante en la estrategia de actuación de BBK: la apuesta decidida por no establecer una posición de estrés añadido a Kutxabank en cuanto a exigencia de resultados a corto plazo y, en este sentido, facilitar que la participada juegue el rol que le corresponde con las mejores piezas en el tablero con el fin último de que aumente su competitividad. un enfoque que se entronca en el convencimiento del Patronato, la Presidencia y el equipo directivo de la fundación bancaria de que, tanto BBK como Kutxabank, deben comprometerse en la creación de valor compartido (Porter & Kramer, 2011). lo que significa que ambas entidades, en el desarrollo de su actividad, deben crear a la vez valor económico, social y medioambiental para el conjunto de los grupos de interés con los que interactúan. los pasos dados por BBK Fundación Bancaria han tenido una vocación nítida, esto es, contribuir a que la primera empresa de servicios de Euskadi, Kutxabank, mantenga su centro de decisión y su alma en el territorio. una apuesta decidida que, poco a poco, va dando sus frutos en un complicado panorama financiero y regulatorio.

El trabajo realizado por BBK Fundación Bancaria ha conllevado la creación de una entidad que controla la mayor parte del capital de Kutxabank, y que gestiona y despliega la mayor obra Social de España en proporción a la población a la que va dirigida. En este sentido, según se vaya avanzando en la fase de aportación de recursos al Fondo de Reserva –que se analiza más adelante en el presente artículo–, se abrirá un nuevo escenario en el que la Fundación Bancaria podrá afrontar con decisión nuevas oportunidades de cara a diversificar los ingresos a través de la participación en proyectos industriales y empresariales.

En este sentido, el futuro se presenta alentador. Por un lado, por la satisfacción existente en el sentido de haber tomado decisiones estratégicas acertadas y, por otro, por haber conseguido actualizar el rumbo de una institución centenaria como BBK para darle una proyección de futuro de acuerdo con el contexto normativo. todo ello con la convicción del equipo directivo y el Patronato de BBK Fundación Bancaria de la forta-

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

107

leza de la Entidad para acometer los retos regulatorios, organizativos y financieros que sin duda se le seguirán presentando en el futuro cercano.

2.2. Dos retos ante el nuevo escenario

En 2012 las tres cajas de ahorros vascas consiguieron crear Kutxabank y, posteriormente en 2014, BBK completó su transformación jurídica a Fundación Bancaria. tal y como se ha comentado en el punto anterior, el camino recorrido no estuvo exento de dificultades y retos.

A día de hoy Kutxabank es la entidad más solvente del conjunto del sistema financiero español, y BBK Fundación Bancaria se ha dotado de instrumentos avanzados de gestión y de un sólido gobierno corporativo (un aspecto que se analiza en detalle en el siguiente apartado del presente texto). de todas formas, el panorama actual y la evolución futura tanto de BBK Fundación Bancaria como de su participada Kutxabank no se encuentra libre de importantes retos. A continuación se enuncian dos grandes ámbitos a los que habrá que prestar especial atención en los próximos años.

2.2.1. Actualización y renovación de la obra Social

BBK lleva más de un siglo desplegando su obra social en el territorio Histórico de Bizkaia. durante este periodo la entidad –antiguamente a través de la caja de Ahorros municipal de Bilbao y la caja de Ahorros Provincial, posteriormente como caja de ahorros unificada y hoy en día como fundación bancaria–, ha promovido y gestionado distintos proyectos sociales adaptándose a las necesidades de la sociedad y la ciudadanía vizcaína. una actividad que ha tenido un indudable impacto socioeconómico positivo en el territorio y es valorada por personas usuarias, instituciones públicas y entidades del tercer sector. Este dividendo social (lonergan, 1998) es especialmente significativo en la historia de BBK en relación al conjunto de cajas de ahorro, dado que en 2004 era la cuarta caja que más recursos dedicaba a la obra Social (cals Güell, 2005) y, solo en el periodo 2005 – 2014, BBK invirtió más de 672 millones de euros de inversión social en Bizkaia. la obra Social de BBK emerge de esta forma como uno de los elementos diferenciadores y de posicionamiento de la historia de la entidad, así como un activo indiscutible para su imagen y reputación corporativa.

Por ello, durante los últimos años de la existencia de BBK como caja de

108

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

ahorros, el entonces equipo directivo inició una reflexión para adaptar el conjunto de programas sociales a la nueva situación presupuestaria (menguada hasta un 60% por la caída de ingresos del negocio financiero), así como a las nuevas necesidades sociales que habían aflorado a raíz de las turbulencias económicas. El esfuerzo y audacia de las personas gestoras que pilotaron esta transición es lo que posibilitó la sostenibilidad y existencia actual de la obra social.

El principal objetivo de esta reflexión era actualizar y preservar la obra social de la entidad dado que la misma no solo adolecía de un carácter excesivamente tradicional, sino que también estaba compuesta por actividades que no respondían adecuadamente a las nuevas necesidades sociales que ha provocado la crisis económica. cabe destacar que la decisión de abordar esta reflexión fue especialmente valiente, ya que entre los años 2012 y 2015 los gestores de la obra Social tuvieron que lidiar con un presupuesto menguante, además de impulsar en paralelo una profunda actualización interna para lograr que la actividad fuera sostenida y estable en el medio y largo plazo.

Esta adaptación y renovación de la obra Social de BBK Fundación Bancaria se ha articulado a través de un nuevo Plan Estratégico, que fue aprobado en el año 2015 y que se detalla en el apartado 3.2 del presente texto.

2.2.2. diversificación de la cartera de inversión de BBK y apoyo al tejido productivo

Históricamente muchas de las grandes empresas o grupos empresariales paradigmáticos en Bizkaia han sido creados, en las últimas décadas, por instituciones inversoras con visión industrial a medio y largo plazo. Entre estas entidades se pueden destacar, por ejemplo, la propia BBK (ej. Euskaltel, ingeteam) o la corporación iBV (ej. Gamesa, itP).

A día de hoy, impulsados por requisitos normativos o cambios en su política de inversión, gran parte de estas entidades inversoras han limitado muy sustancialmente sus inversiones industriales, sin que ninguna institución haya tomado su relevo. Esto conlleva a que el pipeline vasco de proyectos empresariales (esto es, el ciclo de vida desde que se funda una empresa hasta su conversión en un grupo empresarial) empiece a presentar síntomas de agotamiento, dado que hay menos instituciones que estén invirtiendo y apostando por la cantera industrial vasca.

Aunque existen fondos dispuestos a invertir en sociedades, la mayor parte de los mismos son capital no paciente (mazzucato, 2013), esto es,

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

109

fondos con una visión temporal cortoplacista que al cabo de unos años venden la sociedad al mejor postor (normalmente grandes grupos industriales), quien las integra en sus operaciones. una dinámica que provoca que el territorio Histórico de Bizkaia pierda centros de decisión y la capacidad de crecimiento orgánico de la empresa en cuestión.

Además, dada la globalización y el tamaño relativo de las corporaciones, es difícil evitar que las grandes empresas vascas sean adquiridas por éstas. Por ello se considera importante crear un pipeline continuo de empresas líderes en su sector / nicho, similar al mittelstand alemán.

En base a lo expuesto y de cara a reforzar este pipeline vasco de empresas, se considera deseable tener un accionista de referencia que, acompañando desde el inicio la creación de estos grupos empresariales, pueda seguir con ellos en los sucesivos estadios de propiedad, actuando como nexo a lo largo de la vida de la empresa.

BBK Fundación Bancaria tiene entre sus prioridades continuar las labores de apoyo al tejido industrial y productivo de Bizkaia que su antecesora, la antigua caja de ahorros, llevaba a cabo de forma complementaria a su actividad bancaria y al despliegue de la obra Social. Además, dado que la práctica totalidad de la inversión de BBK se concentra en su participación en Kutxabank, también es positivo para la Fundación llevar a cabo otras inversiones que diversifiquen su cartera industrial y reduzcan el posible riesgo que conlleva la concentración de su patrimonio en una sola entidad.

En esta línea, BBK Fundación Bancaria concibió y llevó a cabo en 2016 la primera edición de su programa Mundualdatu, orientado a apoyar a las personas emprendedoras para fomentar, a través del acompañamiento y la financiación, la creación de nuevas empresas en Bizkaia. Este programa cuenta con un presupuesto de 2,5 millones de euros durante el periodo 2016 – 2020 y está dirigido tanto a personas emprendedoras que todavía no han constituido su iniciativa empresarial, como a empresas con menos de dos años de vida que todavía están en fase de consolidación. otra línea de actuación futura podría ser que BBK entrara en el capital de una empresa productiva mediana que esté afianzada en el mercado pero que, por motivos de sucesión familiar o necesidad de abrir su accionariado y captar fondos, esté dispuesta a dar entrada a un socio como BBK, que aportaría capital paciente y sería un compañero fiable para impulsar el crecimiento orgánico de la empresa en cuestión. todo ello con la idea de apoyar al tejido productivo vizcaíno y vasco para posibilitar la generación de grupos industriales competitivos en nichos de actividad específicos.

110

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

3. Ámbitos de actuación para el desarrollo del gobierno corporativo y los instrumentos avanzados de gestión

los dos grandes retos enunciados en el anterior apartado, así como la propia evolución de BBK tras su transformación jurídica a Fundación Bancaria, hacían necesario que la entidad abordarse su actualización y desarrollo interno durante los años 2015 y 2016.

El objetivo de la Presidencia, del equipo directivo y del conjunto del Patronato se orientaron a dos líneas claras de trabajo; por un lado a la conformación de un marco de gobierno corporativo que impulsará la transparencia de las actuaciones de la Entidad y, por otro, la adopción y desarrollo de instrumentos avanzados de gestión que posibilitaran una gestión eficiente de los recursos disponibles, así como una monitorización de la marcha tanto de BBK como de Kutxabank.

Por ello durante los años señalados se impulsaron acciones en tres ámbitos diferenciados. Se implementaron medidas, instrumentos y códigos de obligado cumplimiento en el ámbito regulatorio e institucional, en el ámbito estratégico y de gestión interna y, por último, en el ámbito de buen gobierno y de control de gestión. A continuación se describen las principales actuaciones llevadas a cabo en cada uno de estos ámbitos.

3.1. Ámbito regulatorio e institucional

3.1.1. Estatutos sociales de la Fundación Bancaria BBK

El principal reto a la hora de elaborar los Estatutos Sociales de una figura jurídica tan novedosa como BBK Fundación Bancaria fue mantener el espíritu y fines societarios de la antigua caja de Ahorros Bilbao Bizkaia Kutxa, así como cumplir con las nuevas condiciones impuestas por la ley 26/2013, de 27 de diciembre, de cajas de ahorros y fundaciones bancarias. tal y como señala el despacho de abogados internacionales de derecho empresarial Garrigues (2014), la ley 26/2013 fue consecuencia del memorando de Entendimiento que el Reino de España firmó en 2012, a través del cual “asumió la obligación de desarrollar una normativa que reforzara los mecanismos de gobernanza de las antiguas cajas de ahorros y de los bancos comerciales bajo su control”.

Esta ley tiene como objetivo establecer un nuevo régimen jurídico que, asegurando los valores clásicos de las antiguas cajas de ahorro y su enraizamiento social y territorial, intente evitar los excesos y defectos en

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

111

materia financiera, de gestión y gobierno corporativo que había puesto de manifiesto la crisis financiera desatada en el año 2008. los estatutos de BBK Fundación Bancaria (2014) recogen el espíritu y las exigencias de la mencionada ley 26/2013, así como el de la ley 12/1994, de 17 de junio, de Fundaciones del País Vasco2 (BoPV, 1994), apuntando en su título i (capítulo i y capítulo ii) que BBK Fundación Bancaria mantiene la personalidad jurídica de la antigua caja de Ahorros y que su ámbito territorial de actuación será el territorio Histórico de Bizkaia pudiendo actuar, siempre que lo decida el Patronato, en otros territorios.

El capítulo iii del mencionado título de los Estatutos señala a su vez que la Fundación tendrá “finalidad social y orientará su actividad principal a la atención y desarrollo de la obra social y a la adecuada gestión de su participación en una entidad de crédito y de su patrimonio”. Esta es una de las principales transformaciones que impulsa la mencionada ley, esto es, convertir a las cajas de ahorros en fundaciones bancarias cuyos ámbitos de actividad sean la gestión efectiva de la obra social y la gestión de su patrimonio, tanto de su participación en la entidad crédito resultante –tras traspasar a la misma todo su patrimonio afecto a su actividad financiera– como de otras inversiones que decida acometer. otro aspecto relevante de los Estatutos de BBK Fundación Bancaria es que, siguiendo una vez más el espíritu y exigencias de la ley 26/2013, intenta a través de su título iii sobre órganos de Gobierno “(…) reducir el peso de las administraciones públicas en los órganos de gobierno de las cajas y reforzar la profesionalidad e independencia en su gestión” (Sánchez cerbán, 2014). Por ello la composición del Patronato, órgano supremo de la Fundación compuesto por 15 miembros, está integrado por distintos grupos de interés, tal y como se muestra en la tabla 1.

A su vez, el artículo 22 del citado título ii, estipula que todos los patronos que se designen, tanto por parte de las entidades fundadoras como el resto, deberán “reunir los requisitos de honorabilidad comercial y profesional que legal y estatutariamente les sean de aplicación” así como “poseer los conocimientos y experiencia específicos para el ejercicio de sus funciones que legal y estatutariamente les sean exigibles” (BBK, 2015).

Además, el artículo 23 señala que el cargo de patrono es incompatible con todo cargo político electo, con cargos ejecutivos en sindicatos, asociaciones empresariales y/o partidos políticos y, finalmente, con cargos 2

norma vigente hasta el 14 de Junio de 2016.

112

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

ejecutivos o de gobierno en la entidad bancaria de la que la Fundación sea accionista o en entidades controladas por el grupo bancario. tabla 1

Composición del Patronato BBK Fundación Bancaria

A) Entidades Fundadoras – Ecxma. diputación Foral de Bizkaia – Excmo. Ayuntamiento de Bilbao

... 3 miembros

B) Entidades Representativas de intereses colectivos en el ámbito de actuación de la Fundación ... 1 miembro

c) Personas físicas independientes de reconocido prestigio profesional en materias relacionadas con el cumplimiento de los fines sociales de la Fundación o en sectores distintos del financiero en la que la Fundación tenga inversiones relevantes ... 3 miembros d) Personas físicas que posean conocimientos y experiencias específicos en materia financiera ... 8 miembros

Esta prohibición, que emana de la ley 26/2013, tiene como objetivo asegurar la independencia, diligencia y profesionalidad de los miembros del patronato, tras dos décadas en que algunas cajas de Ahorros sufrieron “una excesiva politización (…) agravada por la falta de exigencia a sus consejeros y directivos de unos requisitos de experiencia y profesionalidad similares a los de los bancos” (Sanchéz cerbán, 2014). otros autores que también reflexionan sobre este hecho son Viñat y Garicano (2010), pero ellos apuntan a que los problemas que sufrieron determinadas cajas de ahorro no provienen estrictamente de su politización, sino del bajo capital humano (formación y experiencia financiera) que poseían los responsables de su dirección.

Por último, y con el afán de exponer los principales aspectos de los Estatutos de BBK Fundación Bancaria, el título iii de la citada norma estipula la obligatoriedad de presentar ante el Banco de España un Protocolo de Gestión de su participación financiera en Kutxabank S.A. y, de forma anual, un Plan Financiero en el que se determine la forma en que la Fundación Bancaria haría frente a posibles necesidades de capital en las que pudiera incurrir su participada, y los criterios de estrategia de inversión en entidades financieras.

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

3.1.2. Protocolo de gestión

113

la ley 23/2016 estipula que las fundaciones bancarias que posean una participación igual o superior al 30 por ciento en una entidad de crédito o de control en la misma deberán elaborar un protocolo de gestión en “el que se expongan los elementos esenciales que definan las relaciones entre ambas entidades, así como un plan financiero en el que se defina cómo podrá hacer frente la fundación bancaria a posibles necesidades de financiación que en una situación de dificultad pudiera requerir una entidad de crédito”. Por ello esta obligación está recogida en los Estatutos de BBK Fundación Bancaria.

El “Protocolo de Gestión de la Participación Financiera de BBK Fundación Bancaria – BBK Banku Fundazioa en Kutxabank, S.A.” fue presentado al Banco de España el 16 de febrero de 2016 (BBK, 2016).

Este documento, aprobado posteriormente por el propio Banco de España, contiene ocho apartados en los que se exponen los principales aspectos de la relación entre BBK Fundación Bancaria y su participada Kutxabank S.A. En esta línea, BBK Fundación Bancaria comunicó al Banco de España que los criterios básicos que rigen su participación en Kutxabank S.A. son mantener su participación con el objetivo de permitir a la fundación realizar una “gestión sana y prudente del Banco” (BBK, 2016) y cumplir de forma estricta con lo establecido en la ley 10/2014, de 26 de junio, de ordenación, supervisión y solvencia de entidades de crédito.

Además, BBK expone que el mantenimiento de la participación en Kutxabank S.A., así como los rendimientos obtenidos por ello, le permiten sostener sus labores de obra social y su evolución y desarrollo futuro.

Aunque apunta que este tema no es óbice para defender una política conservadora de dividendos, con el objetivo de que de ningún modo se ponga en duda la solvencia de la participada.

En relación con el enfoque de la actividad financiera de Kutxabank S.A., el Protocolo de Gestión expone que BBK Fundación Bancaria exhorta al banco a desarrollar una actividad “respetuosa con lo que han sido los valores tradicionales de la extinta caja de Ahorros”. lo que significa que le mandata para que conserve su filosofía de entidad de crédito predominantemente minorista y enfocada a la atención “de los particulares, de los autónomos, de las pequeñas y medianas empresas, de las actividades que se encuadren en el marco de los principios propios de la economía productiva y su internacionalización”. todo ello respetando los requerimientos dinámicos de capital que pueden ser exigidos por el

114

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

comité de Supervisión Bancaria Europea y el evolutivo marco regulatorio y de supervisión del sector financiero.

3.1.3. Plan Financiero de la participación en Kutxabank

de forma complementaria al Protocolo de Gestión expuesto, BBK Fundación Bancaria debe de elaborar y remitir anualmente un Plan Financiero al Banco de España. Este plan es especialmente relevante dado que BBK ostenta, como ya se ha mencionado, una participación en Kutxabank S.A. del 57 por ciento, y la ley 26/2013 indica que las fundaciones bancarias que posean más del 50 por ciento deberán “elaborar un plan de diversificación de sus inversiones para minimizar riesgos y constituir un fondo de reserva para garantizar la financiación de la entidad de crédito participada en situaciones de dificultades”. lo que significa que no solo BBK Fundación Bancaria debe elaborar y remitir anualmente el citado plan, sino que además ha de mostrar en el mismo al regulador que podría hacer frente a posibles necesidades futuras de capital en las que incurriera la entidad financiera participada. Esto conlleva al desarrollo en el marco del Plan Financiero tanto de un plan de diversificación de inversiones y de gestión de riesgos, como la dotación de un fondo de reserva. la versión definitiva del Plan Financiero de BBK Fundación Bancaria fue remitida en febrero de 2016, dado que se tuvo que esperar para hacerlo a la publicación por parte del Banco de España de la circular 6/2015, de 17 de noviembre, en el que se regulaba con mayor concreción el contenido e información del citado Plan Financiero.

En el plan remitido la Fundación Bancaria aportaba toda la información exigida. Entre la misma se puede destacar la previsión de ingresos y gastos de la entidad para el periodo 2016–2020, el Plan de diversificación de inversiones y de Gestión de Riesgos y la política de constitución del fondo de reserva exigido por el regulador, en base a las proyecciones de posibles necesidades futuras de la entidad financiera participada.

En las cuentas y datos financieros aportados, BBK Fundación Bancaria demostraba la posibilidad de constituir el fondo de reserva a través de los dividendos aportados por Kutxabank, y de los ingresos propios de la fundación fruto tanto de su patrimonio como de la actividad en obra social.

Este Fondo de Reserva, aunque viable, depende de la correcta evolución del Plan de desarrollo de negocio (Pdn) que ha desplegado

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

115

Kutxabank S.A., y que refleja una mejora sustancial y sostenible de sus resultados entre los años 2016 y 2020. la dependencia reside en el hecho de que gran parte de las aportaciones al fondo que BBK Fundación Bancaria prevé realizar provienen de la distribución de dividendos por parte de Kutxabank, y los mismos dependen a su vez de cumplir el Plan de desarrollo de negocio elaborado, implementado y gestionado por el equipo directivo de esta entidad financiera.

3.2. Ámbito estratégico y de gestión interna

3.2.1. Plan Estratégico de la obra Social de BBK Fundación Bancaria

una de las principales señas de identidad de las antiguas cajas de ahorro fue su compromiso con la mejora socioeconómica del territorio donde ejercían su actividad, a través del despliegue de una sólida obra social. En este sentido, la ciudadanía de Bizkaia, al igual que la de Gipuzkoa y álava, se ha visto beneficiada en el último siglo de la reinversión social que las antiguas cajas de ahorros vascas llevaban a cabo en estos territorios.

Por ello BBK Fundación Bancaria fijó como uno de sus objetivos estratégicos recoger el testigo y seguir impulsando la obra social que desplegó históricamente su antecesora jurídica. En el momento de su conversión en fundación bancaria BBK dedicaba 32 millones de euros a distintos programas de carácter social, aunque esta cifra era significativamente inferior al presupuesto que la obra social llegó a alcanzar antes del año 2009. de todas formas, tanto la presidencia como el patronato de la entidad consideraron conveniente adaptar la obra social de BBK a las nuevas necesidades que ha generado un lustro de profunda crisis económica. con este espíritu se trabajó en un nuevo plan estratégico 2016 – 2020.

Este plan estratégico analiza los ocho ámbitos históricos de actividad de la obra social3, sus actividades asociadas y la respuesta de las mismas a las necesidades de la ciudadanía de Bizkaia. Este análisis arroja que se necesita reorientar gran parte de los ámbitos de actuación para responder a las demandas sociales que emergieron tras el terremoto económico pro3 Financiación social, Familia e hijos, Jóvenes, Personas mayores, Entidades sin ánimo de lucro, dependencia y discapacidad, cultura y creatividad, Entorno y medio ambiente y otros ámbitos de intervención.

116

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

vocado por la caída de lehman Brothers en 2008. Entre las novedades que enuncia el mencionado plan se encuentra el desapalancamiento paulatino de la obra social en aquellas actividades ya cubiertas por las administraciones públicas, e impulsar nuevas acciones en el campo de la cultura, creatividad e innovación.

Además, en los trabajos de desarrollo del nuevo plan estratégico se decide reformular la misión de la obra Social de la entidad, un tema relevante si se recuerda que la misión de una organización expone el objetivo permanente en el tiempo que muestra la razón de existencia de la misma, la filosofía de actuación, la naturaleza y alcance del trabajo que desarrolla (Planellas & muni, 2015). la nueva misión de la obra Social de BBK enuncia que “trabajamos para contribuir al progreso y la cohesión social de Bizkaia” y que este trabajo se hace “(…) creando valor social sostenible en cooperación con personas, equipos y organizaciones con quienes compartimos valores y objetivos” (BBK, 2015). El objetivo a 2020, tal y como enuncia la Visión propuesta en este documento, se orienta a “(…) seguir siendo reconocidos como la obra social más importante de Bizkaia, así como a consolidar una identidad de marca ligada a los cinco valores definidos”.

En otras palabras, el Plan Estratégico de la obra Social de BBK Fundación Bancaria mantiene el espíritu y filosofía de la antigua caja de ahorros, pero renueva y actualiza sus ámbitos de actuación y líneas de actividad para responder a los nuevos retos sociales provocados, no solo por la crisis económica (Aguado & calvo-Sotomayor, 2015), sino por las profundas transformaciones sociales, económicas y políticas que ha experimentado el territorio Histórico de Bizkaia en las últimas décadas.

3.2.2. Política de inversión

Junto con la gestión de la obra social, el otro gran ámbito de actuación de BBK Fundación Bancaria es la gestión de su participación en Kutxabank, y de su patrimonio. Este hecho, que se enuncia en el Artículo 6º de los Estatutos de la entidad, hizo necesario que junto a la elaboración de un Plan Estratégico de la obra Social, el Patronato y la dirección de BBK viera la necesidad de contar con una política de inversión.

Esta política fue desarrollada y plasmada en un documento homónimo que, en primer lugar, fija una rigurosa gobernanza de las inversiones que implica a la dirección Financiera, el comité de Presidencia, la comisión de inversiones y, por último, al Patronato de la entidad.

Además, también apunta la creación de dos carteras de inversión; la

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

117

cartera de inversión industrial y la cartera de inversión Social. la cartera de inversión industrial está compuesta, a su vez, por tres sub-carteras, a saber: – Sub-Cartera de Inversión del Fondo de Reserva: Esta sub-cartera recoge el Fondo de Reserva que BBK Fundación Bancaria debe constituir en cumplimiento de la normativa vigente del Banco de España (circular 6/2015). Esta sub-cartera de inversión es especialmente relevante si la fundación vizcaína quiere seguir manteniendo una participación superior al 50% en el capital de Kutxabank. los recursos que componen este Fondo de Reserva deben “(…) invertirse en activos que tengan la consideración de instrumentos financieros de elevada liquidez y calidad crediticia, que deberán estar en todo momento perfectamente identificados y disponibles para su uso por la fundación”, tal y como apunta la citada circular en su norma duodécima.

– Sub-Cartera de Inversión Permanente: En esta sub-cartera se reflejan las inversiones en las que se materializa el Fondo dotacional, que en el caso de BBK Fundación Bancaria está constituido al 100% por su participación en Kutxabank. tal y como enuncia la Política de inversión de la entidad, esta sub-cartera tiene una vocación estable y permanente y está sujeta a una supervisión continua por la dirección Financiera y la comisión de inversiones, que “deben informar al Patronato de cualquier eventualidad que pueda suponer un quebranto para la Fundación” (BBK, 2016).

– Sub-Cartera Discrecional: El tercer pilar de la cartera de inversión industrial se orienta a inversiones más flexibles para fortalecer el patrimonio de la Fundación. Esta sub-cartera se irá desarrollando mediante la gestión eficiente de los excedentes de la actividad. de forma complementaria, la Entidad también apunta en su Política de inversiones que podría operar con instrumentos financieros derivados para, por ejemplo, realizar las coberturas de alguna de las posiciones de esta sub-cartera o responder a posibles necesidades de tesorería, pero nunca con fines especulativos. la segunda cartera que instaura la Política de inversión de BBK Fundación Bancaria es la cartera de inversión Social. tanto el Patronato como la dirección de la Entidad entienden que la adopción de una estrategia de inversión Socialmente Responsable (iSR) para la gestión de parte de sus activos reporta beneficios económicos y reputacionales a la BBK frente a sus grupos de interés y el regulador.

118

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

la inversión Socialmente Responsable (iSR) es una inversión que considera tanto criterios financieros (rentabilidad-riesgo, al igual que la inversión tradicional) como criterios extra-financieros (los denominados criterios ASG: ambientales, sociales y de buen gobierno) en los procesos de análisis y toma de decisiones de inversión, sin tener por ello una menor rentabilidad. la iSR no se enfoca como filantropía o subvención, sino como una inversión sostenible, rentable y con el objetivo de promover la actividad económica y el empleo desde el respeto a criterios ASG. En este sentido, cabe destacar que existe literatura científica que ha investigado cómo se gestionan los fondos ASG frente a los fondos “convencionales”, y parece que los fondos ASG presentan un mejor desempeño en dos habilidades fundamentales de los gestores de fondos; la capacidad para seleccionar los mejores activos para su inversión (stock picking) y la pericia para adelantarse a los movimientos del mercado (market timing) (GómezBezares, F., muñoz, F., y Vargas, m., 2013). Esto significa que la iSR podría tener ventajas no solo éticas o de sostenibilidad, sino también desde el punto de vista de performance financiera. Aunque en la actualidad se sigue investigando y realizando contraste empírico sobre esta cuestión, dado que existe una discusión académica abierta al respecto.

Sobre este tema también cabe destacar que el mercado global de la inversión sostenible ha crecido sustancialmente en los últimos años. El informe Global Sustainable Investment Review (Alliance GSi, 2015) muestra un aumento del 61% entre 2012 y 2014. Por otra parte, el informe European Responsible Investing Fund Survey 2013 publicado por KPmG (2014) también señala el fuerte incremento que la iSR está teniendo a nivel europeo y mundial. Aunque Europa es la zona del mundo en donde se está experimentando un mayor crecimiento de esta estrategia de inversión, por el momento la iSR tiene poca penetración en España y en la cAPV, siendo Francia, luxemburgo y noruega los países líderes en esta materia.

Por último, cabe recordar que los grupos de interés los conforman cualquier grupo o individuo que pueda afectar al logro de los objetivos de una empresa / organización o que es afectado por el logro de los objetivos de la misma (Freeman, 1983). teniendo en cuenta esta premisa y la novedosa forma jurídica de BBK Fundación Bancaria –que combina gestión de la obra social y gestión rigurosa de sus activos e inversiones–, la Fundación puede servir mejor a sus Entidades Fundadoras y resto de grupos de interés adoptando una estrategia iSR. Además, este posiciona-

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

119

miento le puede situar como pionera en este emergente campo de la gestión de activos, y reforzar su posición como una de las entidades de referencia a nivel vasco y estatal.

3.3. Ámbito de buen gobierno y de control de gestión

las actuaciones llevadas a cabo por BBK en el ámbito regulatorio e institucional y en el ámbito estratégico y de gestión interna hubieran quedado huérfanas si, de forma paralela, desde la Entidad no se hubiera impulsado también un sólido marco de buen gobierno y control de gestión.

Según calvo iriarte (2011), el gobierno corporativo es un “sistema de principios, normas, instrumentos y prácticas tendentes a garantizar que la estructura de poder y decisiones de la empresa vele por los legítimos intereses de todos los grupos interesados en la misma, y proteja su supervivencia rentable a largo plazo”. En base a este enunciado, el buen gobierno corporativo emerge como una condición sine qua non para el correcto funcionamiento de cualquier entidad y, debido a sus especiales características, especialmente para una figura como las fundaciones bancarias.

BBK Fundación Bancaria, en su esfuerzo por dotarse de instrumentos avanzados de gestión y de una sólida política de gobierno corporativo, desarrolló y aprobó en 2015 un código Ético y de conducta para garantizar que “(…) los profesionales e interesados de la Fundación se conducen de una manera ética, responsable, moralmente previsible y reputacionalmente ejemplar en el cumplimiento y ejercicio de su actividad profesional”. lo que en la práctica conlleva que este documento vincula obligatoriamente a “(…) las personas con relación de empleo o dirección con la Fundación y a todas aquellas que, voluntariamente o por cualquier otro título, se sometan al código ético o estén afectados por su vigencia y aplicación” (BBK, 2015).

Este ambicioso documento enmarca sus directrices generales en los principios de sostenibilidad, transparencia, respeto a los ddHH y, de forma general, respeto a las libertades públicas. Sus normas de obligado cumplimiento se acercan a los estándares de los códigos Generales de Empresa, algo que es digno de resaltar dado que la Fundación no tiene en la actualidad una obligación legal de dotarse de un código ético, ni de otro tipo de documento de estas características.

120

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

Entre otros aspectos regulados por el citado documento, se encuentran sus principios generales, el listado de normas de obligado cumplimiento, la relación de la Entidad con sus grupos de interés o el desarrollo y operativa de un “buzón ético”. El objetivo último de este código Ético y de cumplimiento es reforzar el buen Gobierno corporativo de BBK Fundación Bancaria.

Por otra parte, de forma complementaria al código Ético y de cumplimiento, cabe destacar que la institución también se ha dotado de un “cuadro de mando de la Participación Financiera de BBK Fundación Bancaria en sus participadas”.

Este instrumento se desarrolló durante 2016 dado que BBK vio la necesidad de contar con una herramienta de seguimiento y control de sus participadas, por lo que elaboró un cuadro de mando de monitorización y seguimiento mediante una serie de indicadores. Esta herramienta avanzada de gestión sirve para que tanto la comisión de inversiones como el Patronato de la Fundación Bancaria chequeen de forma sostenida y detallada en el tiempo el desempeño de sus participadas.

4. Conclusiones

El presente artículo ha querido mostrar la profunda transformación jurídica, organizativa, social y financiera que ha experimentado BBK en su transición de caja de ahorros a fundación bancaria. una transformación en la que se enfrentaba –y se enfrenta– a retos significativos que ponían en duda su histórica apuesta por la obra social, su capacidad para apoyar con capital paciente la creación de grupos industriales o su capacidad para hacer un seguimiento y control pormenorizado de sus participadas. más de dos años después de su conversión a fundación bancaria y la constitución de un nuevo Patronato y equipo directivo los retos enunciados siguen presentes, pero BBK se ha reforzado con instrumentos avanzados de gestión en tres ámbitos clave para cualquier organización: el regulatorio e institucional, el estratégico y de gestión interna y, por último pero no por ello menos importante, el buen gobierno y control de gestión. la importancia de los pasos dados por BBK Fundación Bancaria no parece provenir de su tamaño o influencia en el sector financiero español, sino de la profesionalización en su gestión y las buenas prácticas de las que se ha dotado en un tiempo relativamente breve. todo ello mien-

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

121

tras realizaba un ajuste significativo en su presupuesto de obra social, responde en tiempo y forma a las peticiones del regulador, se ajusta a las evolutivas obligaciones del sector financiero europeo y está dotando un fondo de reserva por una cantidad significativa, como colchón para posibles futuras necesidades de capital de su participada Kutxabank.

Esta profunda remodelación interna, aunque todavía en fase de desarrollo y no exenta de dificultades, puede servir como guía o ejemplo para otras fundaciones bancarias del sistema financiero que están experimentando las mismas presiones de mercado y exigencias regulatorias. Este es justamente el ámbito donde BBK Fundación Bancaria puede valer como un humilde caso de análisis, que sirva como ejemplo a otras entidades análogas a la hora de dotarse de instrumentos avanzados de gestión y/o un sólido marco de gobierno corporativo.

Por último, con el objetivo de apuntar otro tema que no se aborda en profundidad en el presente artículo, cabe destacar un interesante aspecto de gobernanza a la hora de comprender y desarrollar el modelo de fundaciones bancarias. En concreto, más allá de la gestión e instrumentos internos de los que se puedan dotar estas entidades, surge una pregunta clave en relación con las mismas; ¿cuáles son los ámbitos competenciales y de gestión de las fundaciones bancarias en su relación con la entidades financieras en las que participan?

Esta cuestión, que en un principio puede parecer baladí, puede ser de enorme importancia para lograr un gobierno eficiente, transparente y sostenible en el actual sistema financiero español, sobre todo después de la profunda transformación que ha sufrido a raíz del masivo cambio jurídico que ha supuesto la transformación de las antiguas cajas de ahorro en fundaciones bancarias, así como la bancarización de sus activos financieros a través de la creación de nuevos bancos.

Aunque esta cuestión todavía no está del todo clara, dado que se trata de sucesos muy recientes y todavía se esperan desarrollos normativos a nivel europeo y estatal, la experiencia de BBK Fundación Bancaria muestra que su relación con Kutxabank, así como los ámbitos competenciales y de gestión de ambas entidades, debe pivotar y ser articulada a través de los dos documentos que enmarcan su relación, esto es, el Protocolo de Gestión y el Plan Financiero que la ley obliga a realizar. En otras palabras, Kutxabank –como entidad privada dotada de sus propios órganos de gobierno, protocolos y códigos– tiene autonomía y responsabilidad de gestión en el desarrollo de su actividad, salvo en aquellos aspectos que contiene el Protocolo de Gestión y el Plan Financiero

122

ÍñiGo cAlVo-SotomAyoR

redactado y aprobado por BBK Fundación Bancaria, donde la Fundación sí que tendría capacidad y competencias para trasladar a la participada directrices estratégicas y de performance financiera.

Por supuesto esta última hipótesis es un work in progress dado que el modelo de fundación bancaria todavía necesita tiempo y recorrido para asentarse en el conjunto del sistema financiero. un sistema en el que BBK Fundación Bancaria quiere actuar como una entidad profesional, transparente y eficiente que responda a los nuevos retos que desencadenó la crisis económica. un objetivo encuadrado en una gestión humanista e impulsado por el deseo de que la cadena no se rompa, y la actual BBK continúe con el legado, esfuerzo y filosofía de más de un siglo de historia.

Bibliografía

AGuAdo, R. et al. (2015): “A new role for the firm incorporating sustainability and human dignity. conceptualization and measurement”. Human Systems Management, vol. 34, nº1, pp. 43-56.

AGuAdo, R. & cAlVo-SotomAyoR, Í. (2015): “Retos socioeconómicos de la zona euro para el corto, medio y largo plazo”. Boletín de Estudios Económicos, 70(216), 451.

AlliAncE, G. S. i. (2015): “Global Sustainable investment Review 2014”.

Recuperado el 25 de enero de 2017 de http://www.gsi-alliance.org/wpcontent/uploads/2015/02/GSiA_Review_download.pdf ciRculAR 6/2015 de 17 de diciembre. Recuperada el 15 de enero de https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BoE-A-2015-12529 BBK FundAción BAncARiA (2015): Código Ético y de Conducta. Bilbao: BBK. —(2015): “Plan de Estratégico de la obra Social de BBK Fundación Bancaria.

Bilbao: BBK”. Recuperado el 15 de enero de 2017 http://www.bbk.eus/planestrategico-2016-2020/ —(2015): Estatutos. Recuperado el 15 de enero de 2017 http://www.bbk.eus/ estatutos-y-protocolos-de-gestion/ —(2016): “Protocolo de Gestión”. Bilbao: BBK. Recuperado el 15 de enero de 2017 http://www.bbk.eus/estatutos-y-protocolos-de-gestion/ —(2016): Política de Inversión. Bilbao: BBK. cAlS GüEll, J. (2005): El éxito de las Cajas de Ahorro. Barcelona: Editorial Ariel. cAlVo iRiARtE, E. (2011): El buen gobierno corporativo en el contexto de la RSC. madrid: ESic Editorial. citiGRouP (2016): “digital disruption. How Fintech is Forcing Banking to a tipping Point”. Recuperado el 26 de marzo de 2016 de https://www.nist.gov/ sites/default/files/documents/2016/09/15/citi_rfi_response.pdf

BBK FundAción BAncARiA: un cASo dE AnáliSiS dE GoBiERno coRPoRAtiVo ...

123

diERKSmEiER, c. (2015): “Human dignity and the business of business”. Human Systems Management, 34 (2015) 33–42.

FREEmAn, R. E. & REEd, d. l. (1983): “Stockholders and stakeholders: A new perspective on corporate governance”. California Management Review, 25(3), 88106.

GómEz-BEzARES, F.; muñoz, F. & VARGAS, m. (2013): “the cost or benefit of socially responsible investment”. Harvard Deusto Business Research, 2(2), 102129.

KAPlAn, R. S. & noRton, d. P. (1996): The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press.

KPmG (2014): “European Responsible investing Fund Survey 2013”. Recuperado el 25 de enero de 2017 de http://www.alfi.lu/sites/alfi.lu/files/files/ Press/Press%20releases/European-responsible-investing-Fund-Survey-2013final-web.pdf lEy 26/2013, de 27 de diciembre, de cajas de ahorros y fundaciones bancarias.

Recuperado el 15 de enero de 2017 de https://www.boe.es/diario_boe/ txt.php?id=BoE-A-2013-13723 lEy 12/1994, de 17 de junio, de Fundaciones del País Vasco (vigente hasta el 14 de Junio de 2016). Recuperado el 15 de enero de 2017 de https://www.boe.es/ boe/dias/2012/02/04/pdfs/BoE-A-2012-1683.pdf lonERGAn, B. (1998): Collected Works of Bernard Lonergan 21: For a New Political Economy (ed. Philip J. mcShane). toronto: university of toronto. mAzzucAto, m. (2013): The entrepreneurial state: Debunking the public vs. private myth in risk and innovation. london: Anthem Press.

PlAnEllAS, m. & muni, A. (2015): Las decisiones estratégicas. Barcelona: Penguin Random House.

PoRtER, m. E. & KRAmER, m. R. (2011): “the big idea: creating shared value”. Harvard Business Review, 89(1), 2.

SáncHEz cERBán, A. (2014): “ley 26/2013, de 27 de diciembre de 2013, de cajas de Ahorros y Fundaciones Bancarias”. Actualidad Juridica Uría Menéndez (1578-956X), (37).

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 220 - Abril 2017 (Páginas 125-138)

LA FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA LUIS BERNAOLA FOUNDATION F. Javier Déniz Hernández

Presidente del Patronato de la Fundación Luis Bernaola RESUMEN

La Fundación Luis Bernaola es una entidad privada, de interés general y sin ánimo de lucro, que se crea en 1984 por iniciativa de los antiguos alumnos de la Universidad Comercial de Deusto, hoy Deusto Business School.

Su objeto fundacional es colaborar a la formación de los empresarios que, en cada momento, demande la Sociedad para el mejor desarrollo de las empresas.

Para ello, entre otras acciones, promueve cursos y seminarios de eminente contenido práctico para los alumnos de grado; financia actividades y medios materiales de los distintos departamentos y ofrece becas de grado y posgrado, bajo la fórmula de Préstamos al Honor.

La Fundación publica anualmente su Memoria de actividades y los datos económicos de los rendimientos de su patrimonio y de las aportaciones recibidas.

Para los antiguos alumnos, constituye una vía por la que devolver a la Universidad una parte de lo recibido.

Palabras clave: Fundación Luis Bernaola, Asociación de Licenciados-Deusto Business Alumni, Universidad Comercial-Deusto Business School, Préstamos al Honor.

SUMMARY

The Luis Bernaola Foundation is a private, non-profit, public-interest entity that was created in 1984 with the initiative of former students of the University Comercial de Deusto, today the Deusto Business School.

Its fundamental aim is to collaborate in the entrepreneurial training that is regularly sought by Society for the optimal development of businesses.

Toward this end, among other activities, the Foundation promotes courses and seminars with highly practical content for Bachelor´s degree students; it finances activities and material means of varied departaments; and it offers both graduate and post-graduate scholarships, according to a formula of Loans based on Honor.

The Foundation annually publishes its records of activities and the economic data about the performance of its assets and of the support received.

For the former students, it provides a mean by which they can return to the University a part of what they have received.

Key words: Luis Bernaola Foundation, Bachelor´s Degree Asociation/Deusto Business Alumni, Universidad Comercial/Deusto Business School, Loans based on Honor.

En las líneas que siguen no se pretende discurrir sobre el concepto y filosofía de las Fundaciones, que para eso están los trabajos más profun-

126

F. JAVIER DÉNIZ HERNÁNDEZ

dos que componen este Boletín de Estudios Económicos; sino describir en mi condición de Presidente de su Patronato, la realidad de la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA. Creada en 1984 por la generosa iniciativa de los antiguos alumnos de la Universidad Comercial –hoy Deusto Business School– con el fin de colaborar y mantener abierto un cauce de relación con su Universidad por el que devolver una parte de lo recibido en sus aulas.

Las fundaciones en España

El artículo 34 de la Constitución española de 1978 reconoce a todos los españoles el derecho de fundación para fines de interés general, con arreglo a la ley. Pero su tratamiento legal y el de sus incentivos fiscales, anteriores en muchos apartados a la propia Constitución, resultaba antiguo, complejo y a la vez incompleto hasta que se promulgó la Ley 30/1994 de 24 de noviembre. Más recientemente, con la Ley 50/2002 de 26 de diciembre se ha actualizado el tratamiento legal de las Fundaciones, intentando recoger las experiencias de los últimos años.

Es cierto que, coincidiendo con su reconocimiento en la Constitución, la creación de Fundaciones experimentó un gran impulso en España de manera que en 1992 existían ya unas 2000 entidades. De muchas clases, pero sobre todo: – Culturales – De educación – Beneficencia y asistencia social Había algunas de origen privado y de notables mecenas y otras de origen empresarial; aunque destacaban las formadas en los años veinte alrededor de la obra social de las Cajas de Ahorros (que precisamente han sido recientemente reguladas por la Ley de 27 de diciembre de 2013).

Desde 1992 han ido surgiendo muchas más, hasta llegar a las más de 9.000 actuales, dirigidas en su mayoría a fines específicos como: – La investigación – Las relaciones internacionales – El desarrollo social y comunitario – El medio ambiente Más recientemente, están proliferando las de iniciativa personal con la que muchos ciudadanos, especialmente grandes fortunas o figuras de renombre público, dan salida a sus inquietudes de solidaridad y justicia social.

LA FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA

127

Dejo aparte, aquellas otras que suponen en gran medida una fórmula por la que empresas y grupos económicos familiares, tratan de solucionar los problemas que tradicionalmente se presentan a partir de la tercera o cuarta generación, en su gestión y tenencia de la propiedad.

En cualquier caso, tras esta breve historia de referencias legales, no creo se pueda afirmar que las Fundaciones privadas hayan sido práctica frecuente en la cultura social española, como tampoco lo han sido en muchos países europeos (salvo Alemania) y occidentales no anglosajones.

Parece que la voluntad fundacional se genera más fácilmente cuando existe una sociedad civil fuerte, que no lo espera todo de la atención del Estado; que tiene una visión clara para identificar necesidades desatendidas -puntuales o complementarias– de interés general. Y que cuenta con capacidad de convocatoria para nacer y organizarse, más la confianza de gestionar, luego, los recursos aportados con una eficacia mejor o igual a la que emplea el Estado en administrar los fondos públicos. Y, lógicamente, una sociedad que dispone ya de un cierto nivel económico y, por lo tanto, de una capacidad de generar riqueza en el plano institucional, empresarial o individual privado.

También ha condicionado la historia de las Fundaciones en nuestro país el que el Estado haya tardado en aceptar la iniciativa de la sociedad civil para perseguir fines cuya atención entendía como exclusivamente suyos. Esto ha entrañado una cierta desconfianza sobre la etiqueta “sin ánimo de lucro” y una resistencia a concederles la obligada desgravación fiscal porque, desafortunadamente, se han producido casos en los que las Fundaciones se han utilizado por patronos desaprensivos para eludir obligaciones fiscales o atender el interés particular de familiares y amigos; o por las propias Administraciones para saltarse los controles a los que está sometida la función pública.

Por lo que respecta a los fracasos hay que señalar que estos se han producido especialmente en Fundaciones sin capital propio ni aportaciones regulares de sus patronos; o lo que es lo mismo, que han dependido de las subvenciones públicas para su existencia.

Con estos precedentes no puede resultar extraño que la opinión pública de nuestro país, o una parte de ella, tenga todavía una cierta desconfianza hacia las Fundaciones; contemplándolas no como un acto de generosidad y solidaridad social para aumentar el bienestar de la comunidad en algunas de sus carencias o necesidades, sino cuestionándose hasta la legalidad o la justicia en el origen de los fondos que por los fundadores se dedican al objeto fundacional.

128

F. JAVIER DÉNIZ HERNÁNDEZ

El nacimiento de la Fundación Luis Bernaola

El nacimiento de la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA no pudo ser más transparente y digno de aprecio. Inmediatamente después del fallecimiento del P. Bernaola en 1981 empezó a fraguarse entre los antiguos alumnos la idea de abordar alguna iniciativa que perpetuara su memoria y que recogiera la tradicional generosidad de esos antiguos alumnos para prestar ayuda económica a La Comercial, como ya había ocurrido en ocasiones anteriores, cuando había sido necesario y a través de la Asociación de Licenciados (p.e. en el curso 1978-79).

Las actuaciones de Juan José Echeberría, José Angel Sánchez Asiaín, Pedro Toledo y Pedro Rodríguez Sahagún, como Presidente de la Asociación de Licenciados, más la colaboración, entre otros, del P. José María Ostolaza se concretaron en la constitución el 17 de octubre de 1984 de la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA. Tuvo lugar en Bilbao, ante el notario José Ignacio Uranga Otaegui, con una dotación inicial de 92 millones de pesetas, aportados por la Asociación de Licenciados, 15 empresas y 203 particulares o patronos fundadores.

Quedó inscrita la FUNDACIÓN en el Registro de Fundaciones del País Vasco como Fundación Cultural Privada sin ánimo de lucro, adaptándose después, en varias ocasiones sus Estatutos a las modificaciones que experimentaba la legislación aplicable y estando actualmente vigentes los de fecha 13.12.2011.

El colectivo de Fundadores y Colaboradores al 31 de diciembre de 2015 está compuesto por 408 miembros, de los cuales 356 son personas físicas y 52 jurídicas. Su relación nominal figura en la Memoria del ejercicio que todos los años publica la Junta del Patronato de la FUNDACIÓN. Aunque no fuera más que por razones naturales, se hace necesario ir incorporando al colectivo a las nuevas generaciones de licenciados y graduados, que sirvan para potenciar sus actividades y asegurar su futuro.

El Padre Luis Bernaola S.J.

La decisión de los antiguos alumnos de dar el nombre del P. Bernaola a la Fundación que crearon en octubre de 1984, era totalmente consecuente con lo que el P. Luis Bernaola representó para la Comercial, sus valores y su cultura; así como con la idea que los antiguos alumnos conservaban de él. Y, también, con el objetivo que se perseguía al crear la

LA FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA

129

Fundación como un puente de unión permanente entre la Universidad y sus licenciados para de esa forma, disponer de una vía abierta por la que devolver a La Comercial una parte de lo recibido en ella.

Luis Bernaola Churruca nació en Marquina (Vizcaya) el 5 de octubre de 1903 y tras estudiar en los Jesuitas de Tudela (Navarra) se licenció de sus estudios en ciencias económicas en la Universidad Comercial con la promoción de 1925. Tras una corta vida profesional, dentro y fuera de España, (Mexico), ingresó en la Compañía de Jesús en 1931, ordenándose sacerdote en 1939.

Desde 1940 ocupó el cargo de Prefecto de Estudios de la Comercial, que acababa de reiniciar su andadura después de la guerra civil y en esta tarea consiguió colocar a la Universidad Comercial a la cabeza de los estudios empresariales de nuestro país y convertir al colectivo de antiguos alumnos, de cuya “tutela” se ocupaba desde el primer día de carrera, en una lista de referencia entre los puestos directivos del mundo empresarial.

Para ese seguimiento hacia uso de su prodigiosa memoria –archivo de la trayectoria de cada licenciado-, reiteraba los principios de trabajo y responsabilidad durante la permanencia en las aulas y acompañaba siempre su actuación con el ejercicio de una fuerte autoridad que a duras penas podía tapar su gran corazón. Naturalmente, su fuerte personalidad, que condujo a que sus “chicos” le reconocieran como el “jefe” dio lugar, también, cómo no, a casos excepcionales de desencuentro.

Pero, por encima de todo, estaba su vocación de servicio que empezaba en La Comercial y continuaba a lo largo de toda la vida profesional y familiar de los licenciados que podían, siempre que lo necesitaran, contar con el consejo y la ayuda del P. Bernaola.

Sobre todas estas cualidades sobresalía su profunda fe cristiana que él resumía recomendando a sus antiguos alumnos: “llenad de Dios vuestra vida, dadle a Él lo mejor de vosotros”.

En setiembre de 1974 cesó en su puesto de Prefecto de Estudios, aunque permaneciera todavía cerca de “su” Comercial como Presidente de INSIDE, asesor del P. Rector y del Decano de la ya Facultad de Empresariales de la Universidad de Deusto y consiliario de la Asociación de Licenciados hasta su fallecimiento en octubre de 1981, año en el que precisamente celebró sus Bodas de Oro con la Compañía de Jesús.

Se cumplían 34 años desde su nombramiento y a lo largo de ese período había acertado a realizar los cambios adecuados para responder a las nuevas situaciones, cada vez más exigentes, que el mundo de la

F. JAVIER DÉNIZ HERNÁNDEZ

130

empresa iba planteando a los nuevos licenciados. Había recibido en 1966 la Gran Cruz de Alfonso X el Sabio y en 1975 la Gran Cruz del Mérito Civil. Pero, estoy seguro que de todos los homenajes que pudiera recibir, el de su mayor satisfacción siempre habría sido comprobar, en todas las generaciones de licenciados, el cariño y el orgullo por La Comercial y su identificación con la cultura y los valores que él se empeñó en construir.

El Gobierno de la Fundación

El Gobierno, dirección y administración de la FUNDACIÓN está confiado de modo exclusivo al Patronato, constituido por un mínimo de cinco miembros y un máximo de quince, nombrados por la propia Junta de Patronato. El Patronato elige de su seno un Presidente y un Secretario y se reúne, al menos, dos veces al año. Los cargos son totalmente gratuitos y sin derecho, por tanto, a retribución alguna.

Al 31 de diciembre de 2015 el Patronato se encuentra formado por las siguientes personas: Presidente: Francisco Javier DENIZ HERNANDEZ Secretario: Victor Manuel MUGICA SAMPERIO Vocales: Juan Pedro BADIOLA URIARTE José BOOGEN ARTOLA Mª Teresa FERNANDEZ BERGER Mª José GONZALEZ RODRIGALVAREZ Guillermo IBAÑEZ CALLE Susana RODRIGUEZ VIDARTE José Maria TOBAR OCHOA DE ALDA Rafael URRUTIA DE DIEGO Agustín GARMENDIA IRIBAR1 José Antonio MADARIAGA IBARRA2

Conviene destacar la presencia permanente en el Patronato del Presidente de la Asociación de Licenciados (DBA) así como la del Vicedecano de la Comercial (DBS), para asegurar la estrecha relación con la representación de los antiguos alumnos y con la dirección académica de la Universidad destino, al fin y al cabo, de las actividades de la FUNDACIÓN. 1 2

En representación de la D.B.A. en su calidad de Presidente.

Vicedecano de la D.B.S. La Comercial.

LA FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA

131

Especial recuerdo merecen aquí todos los compañeros que pertenecieron a lo largo de estos 32 años al Patronato y, sobre todo, de los que se sucedieron en su Presidencia: Pedro Rodríguez-Sahagún Francisco Simeón Martínez Gaizka de Uriarte y Uriarte

Actividades de la Fundación

1984-1990 1990-1997 1997-1998

La FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA tiene como objeto fundacional “colaborar a la formación de los empresarios que, en cada momento, demande la sociedad, para el mejor desarrollo de las empresas bajo los principios de economía libre de mercado (art. 3º de los Estatutos)”.

Esta colaboración podrá prestarse: 1. Promoviendo Centros de formación o ayudando a los ya existentes -entre ellos la antigua Universidad Comercial de Deusto como primer centro creado en España con ese fin específico-, mediante la aportación de medios económicos para conseguir una docencia de la máxima calidad.

2. Reforzando o ampliando la formación de los Licenciados.

3. Creando o erigiendo cátedras, que se financien con la colaboración de las empresas que participen en la FUNDACIÓN. 4. Invirtiendo en proyectos de investigación, estudio o divulgación de temas económicos y empresariales o, eventualmente, dotando premios en ese terreno.

Como es lógico, la actividad prioritaria de la FUNDACIÓN ha sido y sigue siéndolo, a lo largo de estos años, ofrecer a los alumnos de La Comercial un conjunto de cursos y seminarios, dentro y fuera del plan de estudios, con carácter bien obligatorio bien optativo; con un contenido eminentemente práctico que les prepare singularmente para su incorporación al mundo laboral.

Ello ha sido posible gracias a los acuerdos de colaboración realizados con diferentes empresas como: PRICEWATERHOUSECOOPERS MANAGEMENT SOLUTIONS DELOITTE UNILEVER BEARING POINT

132

F. JAVIER DÉNIZ HERNÁNDEZ

BBVA FINECO IDOM Entre otras muchas, que generosamente han prestado a sus ejecutivos para exponer la experiencia de lo que constituye su trabajo diario. El valor añadido por estos casi cien profesores, se aporta en temas tales como: Consultoría de Dirección Sistemas de Información Consultoría Estratégica Marketing Mercado de Renta Fija Gestión del Riesgo Prácticas Financieras Asesoría Fiscal Finanzas Estos cursos suponen un valor diferencial en la formación de nuestros licenciados y su cuantificación económica multiplicaría por varias veces el presupuesto normal de gastos de la FUNDACIÓN. A partir del curso académico 1996-97, parte de los cursos que de forma gratuita venía ofreciendo la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA pasaron a convertirse en asignaturas de Licenciatura y a sumarse a la cuota de enseñanza de la Universidad.

En esta misma línea de actividades habría que destacar el PROGRAMA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (TIAG) que se inició en 1999 y que con la generosa colaboración de ACCENTURE, pretendía formar, a lo largo de los cinco años de carrera, profesionales expertos desde la utilización de herramientas de microinformática, hasta la implantación de sistemas integrados de gestión (SAP). Para su práctica fue necesario incrementar por segunda vez la capacidad del servidor Netfinity 5100 que había sido proporcionado por la FUNDACIÓN a la Facultad.

Atención especial merece el London Finance Seminar, coordinado e impartido por los profesionales de FINECO, con el apoyo de la FUNDACIÓN y de 68 antiguos alumnos residentes en Londres, que trabajan en la City.

El curso de 40 horas para 30 alumnos del doble Grado tuvo lugar en enero de 2016 y se cerró con la visita a las principales firmas financieras que allí operan.

Sirvan las actividades aquí reseñadas para evitar una lista muy extensa que no haría sino ratificar que la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA, de forma permanente, está abierta a responder con su ayuda y dentro de sus

LA FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA

133

posibilidades, a cualquier circunstancia que contribuya, como establece su objeto fundacional, a mejorar la formación de los licenciados y graduados de La Comercial (hoy Deusto Business School).

Otras dedicaciones de la Fundación

Por citar sólo algunas de las más señaladas, está el Premio Luis Chalbaud en memoria del que fuera promotor y primer director de la Universidad Comercial de Deusto; otorgado en 1993 en acto presidido por el antiguo alumno, entonces Ministro de Industria, Juan Manuel Eguiagaray.

Entre las investigaciones merece destacarse la titulada “Modelos de Valoración de Activos en el Mercado de Valores Español” desarrollada en el Departamento de Finanzas con la colaboración del de Técnicas Cuantitativas y dirigida por el profesor Fernando Gómez-Bezares. Se planteó como una aportación al 75º Aniversario de la Comercial (1991) con la presencia de Bilbao Plaza Financiera.

Destacable es también el Trabajo de Estadística Aplicada realizado en 1998-99 por el Departamento de Técnicas Cuantitativas y financiado por esta FUNDACIÓN, en colaboración con la Fundación Vizcaína Aguirre, para exponer el alto grado alcanzado por las enseñanzas de Estadística y como recuerdo al P. Enrique Chacón.

En general, la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA procura atender las necesidades de la Facultad, tanto materiales (como el caso del equipamiento informático ya citado) como los gastos de formación del profesorado, sus estancias en el extranjero o la asistencia a congresos y seminarios que pudieran servir para perfeccionar su formación o dar a conocer sus líneas de investigación. También para reforzar departamentos, completar disciplinas o preparar en algunas materias del primer curso a los alumnos del doble grado, se ha ampliado el personal docente que no podía ser contratado de forma directa.

No puede faltar aquí una referencia a la tarea asumida por la FUNDACIÓN, de patrocinar la publicación de un libro con la historia de la Universidad Comercial de Deusto; algo que ya se hizo en 1991 con ocasión del 75º Aniversario y con mayor motivo en este año 2016, con el correspondiente al Centenario. En ambos casos se ha contado, con el inestimable trabajo de la Doctora en Historia Mª Dolores Revuelta Sáez que, a su calidad profesional, une la experiencia como Bibliotecaria y profesora en esta Casa; y sobre todo, un cariño especial por La Comercial de cuya Asociación de Licenciados es Asociada de Honor. En

134

F. JAVIER DÉNIZ HERNÁNDEZ

las dos ocasiones, el libro ha sido regalado a cada uno de los antiguos alumnos que, en la actualidad, son ya más de 4.200.

Becas de grado y posgrado

La FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA ha asumido la función que realizó por un tiempo la Asociación de Licenciados, de facilitar becas a los estudiantes del grado para su licenciatura y a los licenciados, para llevar a cabo sus estudios de doctorado o posgrado con la intención de continuar su carrera como profesores de la Universidad. Se ha considerado siempre como prioritario, atender los casos sobrevenidos a alumnos con la carrera en curso, para que puedan terminar satisfactoriamente sus estudios.

La fórmula utilizada son los Préstamos al Honor que, sin interés, y a partir del momento en que su situación laboral se lo permita, deben ser devueltos por el beneficiario en los plazos que más le convengan. Se convierte así esta fórmula en un ejemplo más de solidaridad, en la medida que los recursos devueltos por unos sirven de nuevo, para ayudar a otros compañeros. Precisamente, este Fondo de Préstamos al Honor llevó, en su día, el nombre del P. Luis Bernaola.

Mención especial en este capítulo merecen las becas que llevan el nombre del antiguo alumno y profesor fallecido en 2013 Rafael Álvarez Suárez. Becas que, a partir de 2015, se atienden, como los premios que llevan también su nombre, con los rendimientos del capital recibido en 2014 de su muy generoso legado testamentario.

Como puede comprobarse en el siguiente capítulo, este apartado constituye el destino principal de los rendimientos generados por el patrimonio fundacional.

Actividades financieras desde el origen

Anualmente, la FUNDACIÓN publica y envía a todos sus miembros la Memoria de actividades con los datos económicos, revisados, al cierre del ejercicio: balance, estado de ingresos y gastos y presupuesto para el año siguiente. Además de presentarlos a la Administración para su seguimiento y control, tal como establece el art. 27 de los Estatutos y la Ley de Fundaciones del País Vasco de junio de 2016.

Entre ellos, está el resumen de los fondos aportados a La Comercial por la FUNDACIÓN, desde su origen hasta el 31.12.2015:

LA FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA

ACTIVIDAD

Seminarios y Asignaturas Proyecto TIAG Departamentos de la Facultad Trabajos de Investigación Becas de Graduación Becas de Postgrado Ordenadores Centro de Cálculo 75º Aniversario de la Comercial Centenario de la Comercial Premio “Luis Chalbaud” Seminario europeo 1991 Postgrado europeo Premios Rafael Álvarez TOTAL

EUROS

424.089,72 106.621,99 144.004,57 90.269,48 223.532,65 256.144,76 60.619,20 29.045,23 35.000,00 13.738,06 12.378,01 9.970,86 8.000,00

1.413.414,55

%

135

30,14 7,50 10,19 6,37 15,85 18,17 4,25 2,05 2,48 0,92 0,85 0,64 0,57

100,00

Como antes se ha señalado, en esta cifra no se incluye la valoración de los cursos y seminarios promovidos por la FUNDACIÓN gracias a la generosa ayuda de las empresas concertadas.

El capital fundacional

La evolución del capital de la FUNDACIÓN ha sido la siguiente:

Aportaciones iniciales de los fundadores en 1984 Aportaciones posteriores Excedentes incorporados años 1985 a 2015 TOTAL

552.931,14 euros 1.133.611,92 euros 599.857,48 euros

2.286.400,54 euros

Las Fundaciones cuyo nacimiento se produce con una aportación inicial de sus socios fundadores, quedan condicionadas en sus posibilidades económicas a los rendimientos que produzca ese patrimonio fundacional; más las aportaciones que se vayan produciendo, en el tiempo, procedentes de sus antiguos o nuevos patronos.

Por lo que respecta al primero de estos dos factores, el presupuesto de gastos de la Fundación queda supeditado a los resultados de la política de inversión de su Patronato, que deberá compaginar la búsqueda de rentabilidad en unos mercados financieros, a tipos de interés siempre cambiantes, con el riesgo de los productos o inversiones elegidas.

136

F. JAVIER DÉNIZ HERNÁNDEZ

Las Juntas del Patronato de la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA que se han sucedido a lo largo de su existencia, han dado prioridad absoluta en sus inversiones a la seguridad frente al riesgo. Ello ha permitido preservar, por encima de todo, el patrimonio fundacional y, aun habiendo tenido que renunciar a oportunidades atractivas en algunas ocasiones, obtener excedentes en las cuentas de ingresos y gastos por un importe equivalente al del capital fundacional.

Hay que reconocer, también, que los Patronatos, además de no percibir retribución alguna, han seguido una política muy estricta en el control de los gastos de administración y gestión de la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA para lo que ha contado, una vez más, con la colaboración de la Asociación de Licenciados.

En cambio, la otra fuente de recursos para la FUNDACIÓN constituida por las aportaciones de los antiguos y nuevos patronos, ha tenido una importancia esencial en la evolución del capital fundacional tanto por su cuantía total, como por haberse repartido a los largo de todos los años hasta suponer más del doble del capital inicial.

Dentro de este apartado, que hace evidente la generosidad de los antiguos alumnos para con la Universidad Comercial (hoy DEUSTO BUSINESS SCHOOL) hay que destacar el legado recibido en 2007 por testamento del fundador Manuel Alonso-Urquijo Inchaurtieta y el notable legado recibido en 2014, también por testamento, del fundador Rafael Luis Álvarez Suárez.

Casos como estos, aún excepcionales en España, constituyen el procedimiento habitual en algunos países, como los EEUU de América, por el que antiguos alumnos contribuyen al patrimonio de sus universidades de origen para la creación de Escuelas de Negocios, Facultades o cátedras que, luego, llevan su nombre. Quizá algún día, esta práctica, se haga también corriente en nuestro país y sirva para mejorar la calidad de nuestras Universidades privadas en beneficio de toda nuestra sociedad civil.

Beneficios Fiscales

La FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA está sujeta a la Norma Foral 1/2004 de 24 de febrero que reconoce el importante desarrollo conseguido por las entidades privadas sin fines lucrativos y la necesidad de actualizar la legislación vigente desde 1995.

En la Norma, se busca proporcionar a las Fundaciones seguridad jurídica; flexibilizar las condiciones y requisitos para su creación y facilitar el seguimiento y control de sus actividades por la Administración. En el

LA FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA

137

Título III y bajo la denominación de Incentivos Fiscales al Mecenazgo, se regula el tratamiento de los donativos y aportaciones a las Fundaciones sin ánimo de lucro.

De acuerdo con esta legislación, la FUNDACIÓN LUIS BERNAOLA está exenta del Impuesto de Sociedades sobre todas las donaciones y aportaciones recibidas para colaborar en sus fines; así como sobre todos los rendimientos procedentes de su patrimonio.

Y para los aportantes, todas las donaciones, donativos y cuotas tienen carácter de deducibles del Impuesto de Sociedades si se trata de personas jurídicas; y si se trata de personas físicas, tienen derecho a una deducción del 20% de la cuota del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

Desde luego, hay que esperar que algún día nuestras Administraciones revisen al alza y radicalmente este régimen de deducciones fiscales, rompiendo con su tradicional desconfianza hacia la generosidad privada, el mecenazgo y el patrocinio; porque nunca procederán a materializarse más por razones fiscales que por un móvil de solidaridad.

Bibliografia

Tengo que reconocer en este apartado final la valiosa ayuda que me han supuesto los trabajos realizados por la Profesora Mª Dolores Revuelta Sáez, Licenciada en Filosofía y Letras y Doctora en Historia por la Universidad de Deusto, además de Directora del Archivo General de la Universidad de Deusto, cronista de la Universidad Comercial (hoy Deusto Business School) y de su Asociación de Licenciados, que la ha reconocido como Asociada de Honor. Es autora del libro conmemorativo del 75º Aniversario de la Comercial y del que, con motivo de su Centenario, está en imprenta. En todos los casos ha demostrado, junto a un riguroso trabajo, su cariño por la institución.

COLINAS AGUIRREBENGOA, J.A. (1966): Historia de la Universidad Comercial de Deusto 1916-1966. Bilbao. Universidad Comercial de Deusto.

—(1974): 50 Años de Historia de la Asociación de Licenciados en Ciencias Económicas por la Universidad Comercial de Deusto 1922-1972. Bilbao.

Universidad Comercial de Deusto.

INSTITUTO DE ANALISIS ESTRATEGICO DE FUNDACIONES (2011): “El sector fundacional en España; atributos fundamentales”.

REVUELTA, M.D. (1992): La Universidad Comercial de Deusto: 75 Años formando profesionales para la empresa. Bilbao. Fundación Luis Bernaola.

—(1992): “La Universidad Comercial de Deusto (1916-1991)”. Bilbao, Bilbao Bizkaia Kutxa. Colección Temas Vizcaínos, Nº 207, marzo.

138

F. JAVIER DÉNIZ HERNÁNDEZ

—(1998): “La Asociación de Licenciados de la Universidad Comercial de Deusto (1922-1997)”. Bilbao. Bilbao Bizkaia Kutxa. Colección Temas Vizcaínos, Nº 277, enero.

—(2017): Cien Años de la primera Escuela de Negocios española. De la Universidad Comercial de Deusto a la Deusto Business School. Bilbao.

Fundación Luis Bernaola. En preparación.

REVUELTA, L. y M. MARTINEZ LALANA (1992): “Número especial dedicado a las celebraciones del 75 Aniversario”. Boletín de Noticias, de la Asociación de Licenciados de la Comercial, Nº 43, diciembre.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 220 - Abril 2017 (Páginas 139-164)

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

PERFORMANCE EVALUATION IN FOUNDATIONS: CHALLENGES AND TOOLS Francisco J. Rodríguez Díaz1 Socio de Orienta Capital A.V.S.A.

Marta Rey García

Universidad de A Coruña (UDC) RESUMEN

La evaluación del desempeño sigue siendo una asignatura pendiente para las fundaciones españolas, a pesar de las presiones de sus grupos de interés más relevantes para que midan y demuestren los resultados de sus intervenciones, y en particular el grado de cumplimiento de su misión de interés general. Medir el desempeño es complejo, pues se trata de un concepto multidimensional, que abarca las actividades realizadas, las unidades de servicio prestadas, sus efectos sobre los beneficiarios y su impacto último sobre la comunidad y la sociedad en general. A título ilustrativo, se describen diversas herramientas de medición de la eficiencia y la eficacia fundacionales –entre ellas el análisis envolvente de datos, los mapas de relación causal, los program logic models o el SROI–. Finalmente, se recomienda una aproximación flexible a la práctica evaluadora, que lleve a potenciar estados contables como el plan de actuación para medir el desempeño financiero, combinándolos con herramientas de medición de las dimensiones no financieras seleccionadas en función de su utilidad. Estas herramientas deberán ser rigurosas, relevantes para el propósito pretendido, e integradoras de las expectativas de los grupos de interés que son partícipes y a la vez destinatarios de la evaluación.

Palabras clave: Fundaciones, desempeño, impacto, evaluación, medición.

SUMMARY

Performance evaluation is still a pending issue for philanthropic foundations in Spain, despite pressures from relevant stakeholders so that they measure and demonstrate the results of their interventions, and in particular the extent to which they accomplish their public benefit mission. Performance measurement is complex, because performance is a multidimensional concept that encompasses the activities developed, the units of service delivered, the effects on beneficiaries, and the ultimate impact on the community and on

1 Francisco Rodríguez es autor de la tesis doctotal titulada “Propuesta del plan de actuación como herramienta para la valoración del desempeño en fundaciones españolas”, co-dirigida por las profesoras Mercedes Rodríguez de la Universidad Complutense y Marta Rey García de la Universidad de A Coruña, defendida en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UCM en 2016, y que ha servido de base para el desarrollo del presente artículo.

140

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

society in general. For illustrative purposes, some tools for measuring efficiency and effectiveness in foundations are described –including data envelopment analysis, causal linkage maps, program logic models or SROI–. Finally, a flexible approach to evaluation practices is recommended, that exploits the potential of accounting statements such as the activity plan to measuring financial performance, and combines them with non-financial performance measurement tools selected according to their utility. These tools should be rigorous, relevant for the intended purpose of evaluation, and integrative of the expectations of stakeholders who are the participants and the users of evaluations.

Keywords: Foundations, performance, impact, evaluation, measurement.

1. Introducción

La evaluación del impacto social de las fundaciones, entendida en sentido amplio como la medición del grado de cumplimiento de su misión de interés general, es la gran asignatura pendiente del sector. Así se pone de manifiesto en un reciente informe sobre fundaciones corporativas, fundaciones familiares ligadas a familias empresarias y fundaciones resultantes del proceso de reestructuración de las cajas de ahorros en España. El estudio concluye diciendo que, si bien la mayor parte de estas fundaciones se crearon en un contexto de bonanza en que la eficiencia no era un elemento crítico en la gestión, ahora el panorama es radicalmente distinto. La rendición de cuentas de sus resultados se ha convertido en exigencia generalizada entre los grupos de interés, la evaluación de impacto en el nuevo paradigma del sector, y encontrar un sistema de medición eficaz en uno de los principales retos para sus profesionales (PWC, 2016).

Sin embargo, la evidencia disponible sugiere que no solo la evaluación del impacto de la labor de las fundaciones está sin resolver en la práctica, sino también la medición de dimensiones intermedias del desempeño fundacional (p.ej. outputs o unidades de servicio y outcomes o efectos de esas intervenciones sobre los beneficiarios). Un reciente artículo demuestra que solo el 37,5% de las fundaciones españolas cuantifica su población beneficiaria. La investigación pone de manifiesto los relevantes obstáculos, tanto de índole conceptual como práctica, que dificultan la estimación del número de beneficiarios alcanzados (reach).

Sus conclusiones son preocupantes en la medida en que este dato no solo es considerado un indicador básico de output –que además debe incluirse en la memoria anual–, sino que es una medición previa imprescindible para la evaluación de outcomes o de impactos (Rey-Garcia, Liket, Alvarez-Gonzalez, & Maas, 2017). Finalmente, los resultados de los rankings de transparencia online señalan que el ámbito de la evaluación es

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

141

uno de los menos transparentes en la web en España. Solo un 21% de las fundaciones familiares y un 16% de las corporativas publican los resultados de sus evaluaciones (Martin Cavanna & Rodriguez, 2017).

Esta situación es de hondo calado, pues la medición del desempeño no es ni mucho menos cuestión baladí para la legitimidad de las fundaciones ante la sociedad y, en consecuencia, para la sostenibilidad del sector fundacional a futuro. Al fin y al cabo, este depende de la generosidad de donantes, voluntarios y contribuyentes. Por su condición de entidades no lucrativas carentes de propietarios y también de miembros, el objetivo prioritario de las fundaciones no es la generación de beneficios económicos repartibles entre unos propietarios –como en el caso de las empresas–, ni de beneficios sociales directamente atribuibles a unos miembros –como en el caso de las asociaciones–. Antes bien, el objetivo prioritario de las fundaciones consiste en proporcionar servicios de naturaleza social a colectivos indeterminados, generalmente libres de costes para el conjunto de la sociedad –salvo que consideremos el efecto del tratamiento fiscal favorable del que disfrutan las entidades no lucrativas sobre los contribuyentes–. La gestión de las fundaciones demanda, de forma preeminente, la determinación del beneficio social que la entidad pretende conseguir. Tal beneficio se deriva de los objetivos de interés general fijados, lo que exige una considerable concreción de la misión (Epstein & Warren, 2011).

El primer motivo por el cual la evaluación es obligada es de índole moral. Definimos la misión como la justificación social de la existencia de la fundación, que debería incorporar los valores o principios éticos que inspiran su labor. Las fundaciones deben medir su éxito en la utilización de sus recursos económicos –siempre escasos– y humanos, pero sobre todo sus avances y retrocesos en el cumplimiento y consecución de su misión. Muchas fundaciones valoran su desempeño midiendo indicadores como fondos captados, número de voluntarios, número de beneficiarios y costes de administración. Estas valoraciones son importantes, pero lo que no evalúan es el éxito real de la organización en cuanto a desarrollar y alcanzar su misión (Sawhill & Williamson, 2001).

La segunda motivación de la evaluación del desempeño fundacional es de índole económica. Aunque las fundaciones no necesariamente piensan en términos de competencia en el mercado, tienen una obligación de permanecer atentas al contexto de su actividad, cada vez más competitivo en relación a los recursos disponibles. Además, si es necesario usar la evaluación para saber si se está fracasando o triunfando, es

142

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

también muy beneficioso usar lo aprendido para mejorar la estrategia y su ejecución (Canales & Rafter, 2012). A este respecto, la valoración del rendimiento, desempeño o performance fundacional está inextricablemente unida a la programación estratégica, pues dicha valoración mejora el rigor y la lógica de la planificación y ejecución de los programas fundacionales. Tradicionalmente, las fundaciones han dedicado poco tiempo a planificar y evaluar, por lo que se considera importante poder aportar modelos que puedan ser de utilidad para la gestión cotidiana de estas organizaciones.

En definitiva, con la aplicación de métodos de evaluación se da un paso más en el conocimiento de un tema tan complejo como es el de la eficiencia y eficacia con que operan las fundaciones. En un momento, además, en el que su progresiva importancia y profesionalización hacen necesario disponer de indicadores precisos y fiables que permitan, tanto a la sociedad en general como a los donantes y contribuyentes en particular, discriminar entre el creciente número de organizaciones existentes. Todo ello en un intento no sólo de introducir una mayor competencia en el sector –y por tanto una asignación más eficiente–, sino de crear entre las organizaciones un espíritu de mejora continua en la eficacia de su servicio a la sociedad. La utilización de técnicas y metodologías avanzadas permitirá premiar a las entidades más eficientes y eficaces, que verán cómo crece el apoyo y la confianza que los donantes y voluntarios depositan en ellas. En paralelo, obligará a esforzarse más a las organizaciones con peor desempeño, que deberán analizar cuáles son las mejores prácticas para tratar de adaptarse a su estela y reducir progresivamente las diferencias que les separan de ellas (Keating, 2001).

Las mejoras objetivables en el desempeño fundacional no solo atraen a los donantes y voluntarios. La medición del desempeño puede ser una poderosa herramienta para la creación de incentivos para la plantilla y directivos y para asegurar que la organización está centrada en la consecución de su misión. Aunque esta idea puede parecer simple o incluso obvia, muy pocas entidades han integrado sistemáticamente sus valoraciones con su planificación estratégica. Muchas cometen el error de confundir los logros organizacionales con el progreso hacia sus fines fundacionales. Consideramos este aspecto de extrema importancia. Se tiende en el mejor de los casos a medir resultados intermedios (p.ej. en lo tocante a la captación de fondos y otros inputs, o a los outputs generados), y se confunden esos logros con el grado de cumplimiento de los fines establecidos en la misión en relación a los beneficiarios en particular (outco-

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

143

mes) o a la sociedad en general (el impacto último). De hecho, este es uno de los problemas que la evaluación de impacto tiende a desenmascarar: los logros intermedios son resultados obtenidos en el proceso recorrido hacia el cumplimiento de la misión, pero no son ni mucho menos suficientes para garantizar dicho cumplimiento. El desempeño fundacional es, pues, un concepto multidimensional, pues puede referirse a distintos eslabones de la cadena de creación de valor social, y la relación entre esos eslabones no es lineal.

2. Conceptos básicos: Eficiencia, Eficacia y dimensiones del desempeño

Habitualmente se considera la eficacia como la capacidad para conseguir los objetivos previstos, y la eficiencia como sinónimo de productividad; esto es, la cualidad de conseguir el máximo valor posible manteniendo constante la cantidad de recursos consumidos o bien la obtención de un determinado valor con un menor consumo de recursos (AECA, 2000). En el caso de las fundaciones, la eficiencia es condición necesaria pero nunca suficiente de éxito. Sin recursos bien gestionados no hay beneficio social; pero el éxito de la fundación depende de la consecución de los objetivos vinculados a su misión. Todos los recursos del mundo son irrelevantes si la entidad no está focalizada en el cumplimiento de una bien meditada y articulada misión. Por esta razón es importante para una fundación medir constantemente su desempeño, tanto en términos de manejo eficiente de los recursos como de obtención eficaz de sus objetivos de interés general (Epstein & Warren, 2011).

A este respecto, y de acuerdo con la mayoría de los investigadores, la eficiencia de las fundaciones se mediría a partir del porcentaje de sus ingresos destinado a la actividad fundacional y minimizando, al mismo tiempo, el resto de gastos ajenos a la explotación; todo ello bajo la hipótesis de que los gastos de administración son los óptimos para una adecuada gestión. Esta forma de evaluar enfocada a la eficiencia es parcial, ya que estos indicadores no miden la eficacia o el impacto social de las acciones realizadas por las entidades. Sin embargo, en opinión de algunos autores (Gonzalez & Rúa, 2007), es la eficiencia la principal medida a utilizar para evaluar los resultados de las fundaciones, pues no basta con cumplir con sus objetivos, sino cumplirlos en función de sus recursos disponibles que habitualmente son escasos. La productividad, en definitiva, es un indicador tanto más relevante cuanta más escasez existe en el entorno de la fundación.

144

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

En esta línea de pensamiento que prioriza la eficiencia, la literatura sobre entidades no lucrativas distingue dos tipos de eficiencia, asignativa y técnica, y sus correspondientes indicadores de ineficiencia: – Eficiencia asignativa: corresponde a la capacidad de utilizar los recursos de acuerdo con las proporciones óptimas a la vista de sus precios. La ineficiencia asignativa se refiere al exceso de costes debido al mantenimiento de una estructura de inputs inadecuada, en cuya composición (inputs mix) se mantienen por encima de lo necesario unos factores cuyo precio relativo es elevado. La ineficiencia asignativa no implica que no se esté obteniendo el máximo nivel posible de producción con los factores que se consumen, sino que el coste total de producción es excesivo debido a que la composición de los factores impide asegurar la obtención de un coste de producción mínimo (Bonnefoy & Armijo, 2005).

– Eficiencia técnica: refleja la habilidad de una organización para obtener el máximo nivel de producción con unos recursos dados.

De este modo, una entidad será más eficiente si la mayoría de sus costes tienen una relación directa con su actividad fundacional, minimizando por tanto los costes administrativos. La ineficiencia técnica se refiere por tanto a aquellos casos en que el consumo de inputs es excesivo respecto del nivel de producción que se obtiene.

Estos niveles de ineficiencia técnica se obtienen de comparaciones entre los valores de la unidad analizada y los relativos a otra que demuestra una mejor eficiencia (benchmarking) (AECA, 2000).

Sin embargo, y más allá de la tradicional distinción entre eficiencia y eficacia, es importante destacar que el desempeño de las entidades no lucrativas es un concepto multidimensional. En contraste con las medidas globales de eficiencia y eficacia (en qué medida la fundación cumple su misión), el desempeño o rendimiento puede referirse a cualquier eslabón o nivel de la cadena de valor social, incluidos los inputs o recursos, las actividades desarrolladas, los outputs o unidades de producción (resultados), los outcomes o efectos sobre los beneficiarios (beneficios), y el impacto sobre la sociedad (Figura 1). En general, para que una fundación cumpla su misión con eficacia y obtenga un impacto social positivo, debe conseguir un desempeño óptimo en todas las dimensiones restantes; tanto en las intermedias (salud financiera, reputación, crecimiento), como en las finales, esto es, en servir a sus beneficiarios eficiente y eficazmente (Liket, Rey-Garcia, & Maas, 2014).

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

Figura 1

145

Dimensiones del desempeño en la cadena de valor social

Fuente: (Liket, Rey-Garcia, & Maas, 2014).

3. Herramientas y Métodos de medición del desempeño fundacional: una visión panorámica

Se ha desarrollado en tiempos recientes una gran cantidad de herramientas y metodologías para la evaluación del desempeño organizacional. Sin embargo, su uso suele conducir a confusión debido a que distintos autores utilizan diferente terminología para referirse a métodos similares (Smith, 1998). El campo académico de la evaluación ha incluido dentro de la medición del desempeño distintos instrumentos tales como la información de control y seguimiento presupuestario, la evaluación de proyectos y programas (tipo ex-ante, de seguimiento físico-financiero o ex-post), la medición y auditoría de distintos desempeños no financieros (social, medioambiental) y la contabilidad y auditoría financieras.

En lo que respecta a las fundaciones, sin embargo, las medidas financieras tradicionales –tales como el ratio de gastos en administración y dirección–, con ser importantes indicadores de gestión, se consideran de menor interés. Por un lado, la legislación o normativa suele requerir a las fundaciones que informen acerca de ellas; y, por otro, como ya hemos señalado, son medidas que nada dicen acerca del grado de cumplimiento de los fines de interés general.

Aunque las fundaciones nunca serán entidades que puedan medir sus éxitos en puros términos económicos, algunos autores propugnan aproximaciones pragmáticas a la cuantificación de su beneficio social, incluso en fundaciones con ambiciosos y abstractos fines. En su opinión, este problema puede ser resuelto aplicando una metodología ordenada y sistemática, aunque la concreta medición difiera de unas entidades a otras. El reto de

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

146

la medición es, por tanto, una cuestión de orden interno. Cada organización, no importa cuál sea su misión o fin, necesita tres tipos de mediciones de performance: 1) valorar su éxito en movilizar sus recursos; 2) monitorizar la eficiencia de su plantilla en su trabajo; y 3) evaluar el desarrollo y evolución en el cumplimiento de su misión (Sawhill & Williamson, 2001).

Las dos primeras mediciones son relativamente fáciles de realizar.

Sin embargo, la tercera valoración –medir el éxito de la entidad en alcanzar su misión– es considerablemente más difícil de obtener (Rey-Garcia, 2010). Las fundaciones deben adoptar medidas complementarias para superar dicha dificultad (Epstein & Warren, 2011): 1. Definir de modo muy concreto su misión de forma que sea fácilmente valorable. Las entidades que opten por este método deben evitar caer en la trampa de sobre-simplificar su actividad y de tratar los síntomas más que la causa de un particular problema social.

2. Invertir en análisis de impacto para determinar si las actividades/programas ayudan realmente a mitigar los problemas o generar los beneficios que la misión persigue. Los Randomized Control Trials (RCTs) desarrollados por Esther Duflo de MIT a través de la red del Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab (J-PAL), para evaluar la coste-efectividad de los programas de lucha contra la pobreza, son un buen ejemplo de inversión en generación de evidencia a través de la evaluación sistemática.

3. Vincular la misión al desarrollo de un conjunto de objetivos más micro, menos ambiciosos o más específicos que, si se alcanzan de forma integrada, implicarán un éxito a mayor escala. Uno de los beneficios de esta metodología es que los micro-objetivos, aun estando integrados en una teoría del cambio social, pueden ser simples y claros.

Hay que destacar que, dada la diversidad de las entidades que componen el sector fundacional, ninguna medida individual ni conjunto de indicadores genéricos servirá para todas ellas por igual. Sin embargo, la literatura académica, por un lado, y la existencia de repositorios de mejores prácticas, por otro, demuestran que las fundaciones no solo deben medir sus resultados, sino que, de hecho, pueden medir con éxito las distintas dimensiones de su desempeño y, en particular, valorar sus progresos en la consecución de su misión (Sawhill & Williamson, 2001) (Fundación W. K. Kellogg)2.

2

www.wkkf.org

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

147

En este contexto, en el año 2010 el Foundation Center de los Estados Unidos creó la base de datos Tools and Resources for Assessing Social Impact (TRASI), con el objetivo de ayudar a las entidades a seleccionar sus herramientas de evaluación. La base de datos es accesible online de forma gratuita y contiene 150 prácticas evaluadoras (TRASI), basadas en herramientas de amplia implantación en aquel país como el modelo lógico, el cuadro de mando integral o la evaluación sistémica (Foundation Center, s.f.). En el siguiente apartado se explican brevemente algunas de las herramientas como muestra representativa de la enorme diversidad de enfoques existentes en la práctica, y con especial hincapié sobre las últimas tendencias.

3.1. El Data Envelopment Analysis (DEA)

La dificultad de integrar de forma satisfactoria los distintos indicadores para la obtención de una medida de eficiencia global representativa y fiable ha dado lugar a la utilización de técnicas y modelos matemáticos. Uno de los más interesantes es el modelo Data Envelopment Analysis (DEA) o análisis envolvente de datos (Garcia, 1993). Se trata de un método de programación matemática no paramétrica, propuesto originalmente por Charnes, Cooper y Rhodes (Charnes, Cooper, & Rhodes, 1981) para medir la eficiencia relativa de unidades homogéneas mediante la construcción de una frontera eficiente. El modelo trata de sintetizar de forma numérica una medida de eficiencia global basada en el concepto de eficiencia de Pareto.

El DEA, aplicado a una serie de variables relevantes de las entidades, facilita la obtención de un tipo de indicador que supera la parcialidad de las medidas más convencionales, cuyo inconveniente es que proporcionan conclusiones poco veraces cuando se analizan de forma aislada.

El modelo DEA proporciona una medida global, determinada de forma objetiva y numérica, del valor de la eficiencia del conjunto de determinadas unidades de decisión. La utilidad de este modelo en las fundaciones se justifica por la imposibilidad de cuantificar sintéticamente los logros (outputs) y beneficios (outcomes) y, por supuesto, para ver cuál es la relación de eficiencia debido a la no especificación de función explícita alguna de producción.

La medida obtenida del análisis DEA sirve para establecer una ordenación de las organizaciones, siendo esta jerarquización de gran utilidad puesto que permite identificar cuáles son las mejores prácticas asociadas

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

148

con elevados niveles de eficiencia, cuáles son los diseños organizativos y sistemas de gestión que producen mejores resultados de eficiencia, y qué objetivos de producción y de consumo de factores deben alcanzar las unidades ineficientes para convertirse en eficientes. En última instancia, puede servir para reconducir las donaciones hacia aquellas entidades que hacen un mejor uso de las mismas (Garcia, 1993).

Con el DEA se da un paso más en el conocimiento de un tema tan complejo como es el de la eficiencia con la que operan las fundaciones.

Esta valoración de los niveles de eficiencia tiene importantes implicaciones prácticas puesto que, además de permitirnos identificar las fundaciones más eficientes, sienta las bases para realizar un análisis más exhaustivo de las verdaderas causas que explican por qué unas entidades logran un mejor aprovechamiento de sus recursos; de forma que puedan ser imitadas por aquellas que se encuentren en situaciones más desfavorables.

3.2. Foundation Performance Assessment (FPA)

En el año 2003 la Fundación James Irvine3, basándose en la afirmación de que “en filantropía la excelencia es una auto-imposición”, decidió desarrollar un nuevo marco de valoración llamado Foundation Performance Assessment (FPA) – Valoración del Rendimiento de la Fundación- para facilitar la evaluación de su propio desempeño (Canales, J.E.; Rafter, K., 2012).

El FPA es un esfuerzo para valorar el rendimiento de la entidad mediante el análisis de distintas herramientas con las cuales la entidad puede lograr su misión. Como resultado de una rigurosa y ordenada revisión, se actualiza la definición de la misión y, una vez identificados cuáles son sus objetivos y qué fines se pretenden, la atención se centra en cómo medir y valorar su implementación y los progresos en la consecución de esos fines.

El nuevo marco de actuación del FPA aborda seis áreas: las tres primeras se centran en su actividad programática, y las restantes tres proporcionan una visión más amplia de la entidad. A efectos de evaluación se opta por medir el rendimiento en estas seis áreas mediante la formulación de seis preguntas que a continuación describimos. El resultado de 3

www.irvine.org

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

149

dicho cuestionario proporciona la base de su reporte anual al Patronato y se constituye en el documento formal de evaluación.

1. ¿Cuál es el contexto en el que los programas se desarrollan?

Incluye indicadores externos y el resultado de análisis que son relevantes para comprender las raíces de los problemas que abordan los programas. Así se aporta valor para un más profundo entendimiento de los retos y oportunidades que se enfrentan en cada programa.

2. ¿Qué progresos se están haciendo hacia los objetivos?

Este análisis informa de los resultados conseguidos y de los indicadores de evolución de los programas que valoran el impacto de su actividad. Los indicadores, organizados por objetivos y prioridades en cada uno de los programas, están desarrollados por el equipo de cada programa y cubren un rango de información tanto cualitativo como cuantitativo. En muchos aspectos, este análisis cubre mucho de lo que tradicionalmente es considerado la “valoración” del trabajo de la Fundación.

3. ¿De qué manera las lecciones derivadas del desempeño en nuestros programas mejoran nuestro planteamiento?

Esta área analiza y cuestiona el desempeño en las actividades para corregir y mejorar las estrategias y su implementación. Se trata por tanto de un ejercicio evaluador dirigido a fomentar el aprendizaje interno en la fundación.

4. ¿Cómo está ejerciendo la fundación su liderazgo en su ámbito?

Esta área cambia el foco desde los programas específicos a una visión más amplia de la organización, valorando las oportunidades que hay para mejorar la posición de la fundación en su entorno y extender así el impacto e influencia de su misión.

5. ¿Cómo nos perciben los stakeholders, grupos de interés o partes interesadas y cómo afectan a nuestro trabajo sus valoraciones?

Esta área informa de cómo los grupos de interés ven a la fundación, mediante encuestas, entrevistas en profundidad, focus groups y otras herramientas de retroalimentación sobre las percepciones subjetivas de su desempeño.

150

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

6. ¿Cómo está la organización rindiendo en salud financiera y eficiencia corporativa?

En esta área se siguen un número de indicadores relativos al rendimiento de las inversiones, ratios operativos y de coste, plantilla y de desarrollo institucional. A diferencia de las otras áreas, se puede recurrir a benchmarks de entidades comparables y a comparaciones con datos históricos.

Un importante objetivo en la creación del FPA consistió en crear una visión integral del trabajo de la entidad, más que agregar resultados de una serie de programas o proyectos. La disciplina de elaborar un informe anual de rendimiento ha redundado en informar y aprender de los progresos en el día a día, y no únicamente de los resultados finales, y en la convicción de que su análisis puede proporcionar nuevos beneficiarios y más donantes –por un mejor entendimiento de cómo la entidad entiende el éxito en su trabajo–. También el orden de prelación de los destinatarios de la valoración es relevante: el patronato es el primordial, la plantilla el secundario, los donantes el tercer destinatario y el público en general –la sociedad– el último. Las lecciones derivadas de este nuevo marco operativo se resumen en los siguientes puntos (Fundación Irvine): – La tradicional estructura de la actividad filantrópica puede entrar en conflicto con el compromiso de una valoración del rendimiento global. Así que es importante abordar las barreras y los incentivos, y los posibles trade-offs entre objetivos.

– La valoración del rendimiento requiere y promueve una cultura de reflexión y aprendizaje que dirige a un permanente refinamiento y mejora de los programas y actividades.

– Para una exitosa valoración del rendimiento de la fundación se requiere la implicación y compromiso de los stakeholders a todos los niveles.

3.3. Enfoque Stakeholder

Dentro del enfoque de los stakeholders destacamos un estudio que identifica las cuestiones comúnmente demandadas por los grupos de interés o partes interesadas más relevantes a efectos de valorar el desempeño de una fundación (Keating, 2001): 1. Misión.

2. Prestación de servicios.

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

151

3. Dirección de la organización.

4. Financiación de la organización.

5. Solvencia financiera.

6. Gestión financiera.

Así, a efectos de valorar la performance, Keating considera que en parte puede ser medida a través de un conjunto de ocho indicadores de índole financiero-cuantitativo: I. A través de un benchmark/índice de referencia de entidades semejantes.

II. Convirtiendo los estados financieros en ratios.

III. Análisis de tendencia.

IV. Comparación con el presupuesto, que mida el cumplimiento y el grado de realización del mismo.

V. Medidas de rentabilidad financiera.

VI. Ratios de Liquidez.

VII. Medidas de stress financiero o vulnerabilidad.

VIII. Medidas de actividad y eficiencia.

El uso de estos indicadores permite analizar la situación y gestión financiera con más o menos detalle o certeza. De hecho, el modelo americano IRS 990 de reporting a la autoridad tributaria facilita la interpretación de los estados contables tradicionales al convertirlos en ratios y en indicadores con una mayor comprensibilidad. Sin embargo, la mayoría de los stakeholders, según Keating, están interesados en los resultados no financieros, tanto en los directos (outputs), como en los beneficios que se generan para los usuarios o clientes (outcomes). A diferencia de la información sobre “performance financiera”, estos resultados de “performance global” no se encuentran en los habituales modelos de reporting contable-financiero. Los estados financieros no informan sobre el desempeño de los empleados o los voluntarios, el número de clientes atendidos, el número de horas-hombre consumido por servicio o cualquiera de los beneficios sociales obtenidos. Se reconoce pues su relativa inutilidad para valorar si la entidad es eficiente o eficaz en el cumplimiento de su misión (Perez, 2009).

3.4. El Causal Linkage Map (CLM)

El acto de alinear la misión, los objetivos y las medidas de performance de una fundación puede transformarla profundamente. Con el fin de lograr dicha integración entre los fines derivados de la misión y las

152

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

actividades de la entidad es recomendable la utilización de los denominados “mapas de relación causal”–Causal Linkage Maps– (Epstein & Warren, 2011).

Figura 2

Ejemplo de mapa de relación causal de una fundación dedicada a la formación profesional

Fuente: Epstein & Warren (2011).

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

153

Dentro de esta aproximación al desarrollo de medidas de desempeño es necesario ordenar los recursos y las actividades de las fundaciones en al menos cinco categorías: inputs, actividades, outputs, outcomes, e impactos. Desagregar el trabajo de la entidad en estas dimensiones y analizarlas individual y conjuntamente permite la aplicación de una serie de valoraciones que, manejadas con visión global, darán una medida de cómo la entidad está desempeñando su misión. El mapa de relación causal vincula las categorías clave de la fundación (ver Figura 2) y ayuda a identificar medidas de performance para cada categoría. Estas mediciones facilitan el análisis cuantitativo de cómo la entidad se desempeña en el cumplimiento de su misión. La interacción entre el mapa y el posterior análisis de performance derivado del mismo –tabla de ratios y/o indicadores– demuestra cómo las entidades pueden vincular las mediciones cuantitativas de dimensiones intermedias del desempeño y los aspectos más cualitativos de su eficacia en el cumplimiento de su misión. Para implementar esta herramienta satisfactoriamente, debemos estar seguros de (Epstein & Warren, 2011): – Haber seleccionado una concreta y probada metodología de valoración del desempeño.

– Determinar una serie de datos financieros, ratios de actividad, e índices generales que sirvan de referencia objetiva.

– Diferenciar entre horizontes temporales de corto plazo y estratégicos o de más largo plazo.

– Conocer las considerables diferencias entre las fundaciones objeto de comparación, para interpretar los resultados con prudencia.

Esta herramienta muestra la crítica conexión entre la misión y la selección apropiada de medidas de valoración del desempeño, por un lado; y entre el horizonte de corto y de largo plazo, por otro. El desempeño organizacional es una dimensión crítica que exige una visión de corto plazo y una inmediata atención (Abraham, 2006). La medición del cumplimiento de la misión social, en cambio, es una cuestión de alta prioridad y difícil de evaluar que debe adoptar una perspectiva de largo plazo. Sin embargo, ambas dimensiones tienden a confundirse por la propia dificultad de medición y por la correlación existente entre ellas: sin recursos en el corto plazo y solvencia en la gestión a medio-largo plazo, una fundación no podrá avanzar en la consecución de su misión.

3.5. Social Return on Investment (SROI)

El Social Return on Investment (SROI) es una metodología para la

154

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

evaluación del impacto social de una inversión. Desarrollado a partir del análisis coste-beneficio tradicional y de la contabilidad social, el SROI es un enfoque participativo que permite monetizar el valor de una amplia gama de resultados, tengan estos un valor económico evidente o no.

Un análisis SROI produce un informe de cómo una organización crea valor a la hora de introducir cambios en la sociedad, y un coeficiente que indica cuánto valor social (en unidades monetarias) se crea por cada unidad monetaria invertida. El coeficiente de SROI es pues una comparación entre el valor generado por una actividad y la inversión necesaria para lograr ese impacto. Sin embargo, un análisis SROI no se limita a un valor monetario; antes bien, provee de un marco sistemático para explorar el impacto social de una organización, en el que la monetización desempeña un papel importante, pero no exclusivo. De la misma manera que un plan de negocio contiene mucha más información que las proyecciones financieras, el análisis SROI es mucho más que un simple ratio.

Es un documento sobre el que basar decisiones para el cambio, que puede incluir estudios de caso e información cualitativa, cuantitativa y financiera. Hay dos tipos de SROI: – De evaluación, que se realiza a posteriori y en base a las intervenciones que ya han tenido lugar y sus resultados. Se utiliza para medir el impacto de proyectos ya ejecutados.

– De pronóstico, que estima el valor social que se creará si las intervenciones logran los resultados previstos. Este tipo de SROI es especialmente útil en las etapas de planificación de un proyecto, pues puede ayudar a mostrar cómo la inversión puede maximizar su impacto y a identificar lo que debe medirse una vez que el proyecto está en marcha.

Implementar la metodología SROI en proyectos sociales permite, por un lado, documentar mejor la intervención mediante un conjunto de indicadores comunes; y, por otro, demostrar y comparar el verdadero valor de su impacto (Lingane & Olsen, 2004). Facilita, en definitiva, la medición y comparación de resultados e impactos en contextos y geografías diferentes, y su comunicación a los grupos de interés (incluidos potenciales inversores) de forma convincente, monetizada y comprobada. El proceso de análisis SROI, además, facilita un diálogo con los actores involucrados, ayudando a evaluar el grado en que perciben que las actividades cumplen con sus necesidades y expectativas.

Se trata, en este sentido, de una herramienta altamente complementaria de otras. En la actualidad, el foco de la evaluación está puesto en

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

155

demostrar que los resultados se acercan a aquellos predichos por los modelos lógicos, acompañados por una explicación sobre el impacto estimado. A través del SROI se pueden poner en valor estos impactos, monetizándolos y haciéndolos así comparables con los recursos invertidos en el proyecto.

3.6. La teoría del Cambio: de los Program Logic Models o modelos lógicos de programas (PML) al Modelo Input-Impact

El patronato y los gestores de las Fundaciones necesitan un marco o modelo común que no sólo cuente los inputs, outputs y outcomes de sus programas y actividades, sino que además proporcione información acerca del éxito en generar cambios sociales positivos y/o beneficios a sus grupos de interés, y de los catalizadores de estos cambios.

(Kristensen, Grooszyk, & Bühler, 2002).

En esta línea de pensamiento, la Teoría del Cambio (Kurt Lewin, 1939 y Van de Ven, 1995) crea un modelo que trata de interpretar el comportamiento de las organizaciones a través de conceptos emanados de la Física: los paradigmas fundamentales de su planteamiento teórico son el sistema de fuerzas, el espacio vital, la locomoción, el conflicto y la meta que surge como el fundamento para la realización del cambio positivo en la vida de los individuos, la comunidad y/o la sociedad en su conjunto.

Se refiere a: – Los principios teórico-empíricos que fundamentan el diseño de iniciativas o programas que la entidad produce.

– Los inputs necesarios, actividades, outputs y outcomes e impactos generados y producidos por la organización para generar cambios favorables.

Una organización, para formular su propia teoría del cambio, deberá ser capaz de fundamentar un esquema causal de por qué es previsible que sus programas consigan los fines de interés general deseados, trazando la secuencia de outputs, outcomes e impactos que se espera ocurran como resultado de los inputs y actividades planeadas (Valcarcel, 2011).

Con una teoría del cambio, los gestores de las entidades serán capaces de seguir y rastrear de una forma más sistemática y exhaustiva si sus impactos esperados se producen realmente. En suma, una ruta del cambio bien trazada fortalecerá su capacidad de captar recursos para desarrollar su estrategia y obtener los impactos previstos (Kellogg Foundation, 2006).

156

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

En estrecha conexión con los principios de la teoría del Cambio, la Fundación Kellogg introdujo en 1998 los denominados Modelos Lógicos de Programas (Program Logic Models o PLM), diseñados como imágenes sintéticas de cómo una entidad desarrolla su trabajo, y adoptados desde entonces por numerosas fundaciones en los Estados Unidos.

Un PLM vincula las intervenciones con sus resultados (tanto a corto como a largo plazo) y hace explícitas las suposiciones teóricas subyacentes a los programas que estructuran dichas intervenciones; esto es, muestra la relación causa-efecto subyacente a los programas fundacionales. Esto es de gran importancia al tratar de desarrollar indicadores y medidas útiles para evaluar el rendimiento de los programas. El diseño de un programa efectivo se basa en un conjunto de hipótesis que relacionan los servicios que el programa proporciona, sus resultados pretendidos para los clientes a los que sirve, y la lógica existente tras el empleo de los recursos en las distintas actividades de los programas –esto es, el marco teórico por el que se espera se produzcan esos resultados– (Epstein & Buhovac, 2009).

Esta solución de amplia aceptación, sin embargo, deja en manos de las propias entidades la valoración de los beneficios e impactos. La tendencia más extendida resuelve esta cuestión mediante una correcta definición de la misión que facilite la fijación de los objetivos y fines vinculados, y la correspondiente medición de lo conseguido mediante diferentes indicadores. Es por tanto el proceso de planificación estratégica en sus distintas etapas –planificación, presupuestación y control– el referente de dicho proceso. La tarea más difícil, sin embargo y que todavía permanece en discusión, es determinar los parámetros y/o factores que permitan valorar los impactos.

Estos modelos han evolucionado hacia técnicas basadas en el estudio de la relación input – beneficios según modelos de interacción lógica.

Así, uno de los modelos de más actualidad es el modelo Input –Impacto para mejorar la medición del rendimiento y la gestión de las entidades no lucrativas (Epstein & Buhovac, 2009). Los inputs son los recursos necesarios para realizar las actividades previstas. Las actividades implican la provisión de servicios, el cumplimiento de las leyes y normativa. Si el programa consigue las actividades previstas, se supone que la entidad producirá la cantidad de productos o servicios planificados. En consecuencia, los participantes se beneficiarán de diversas maneras (outcomes). Si los participantes reciben los beneficios entonces podemos esperar que se produzcan ciertos cambios (impactos) en la comunidad o la sociedad (Canales & Rafter, 2012).

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

157

¿Qué entendemos por resultados frente a impactos? Al traducir del inglés términos como outcomes y outputs, la confusión se incrementa pues muchos países solo se refieren a “resultados”, sin diferenciarlos de los impactos. Incluso entre países anglosajones existen notables diferencias. A modo de ejemplo, el término outcome se entiende en Estados Unidos como las consecuencias intencionadas de la actuación institucional; en tanto que Australia analiza los outcomes como el impacto real, independientemente de que éste haya sido intencionado o no (Slaper, 2002).

La categorización de los resultados es una práctica que facilita el análisis de los mismos, pero no es de fácil aplicación al requerir la segmentación de las actividades por etapas. En algunos países, como Chile y Canadá, se utilizan dos categorías de ámbitos de medición o de control para los resultados u outcomes: resultados intermedios y resultados finales. En otros casos se desagrega en tres categorías de resultados: inmediatos, intermedios y finales. En general, esta desagregación se utiliza para la evaluación de programas sociales que requieren un alto nivel de información sobre los efectos generados en la sociedad (Armijo, 2005).

Así, las tres categorías podemos definirlas de la siguiente manera: – Resultados inmediatos: efectos directamente atribuibles a las intervenciones y de los cuales se puede gestionar su control y asumir razonablemente su responsabilidad.

– Resultados intermedios: se refieren a los cambios en el comportamiento y actitud de los beneficiarios una vez que han recibido los bienes y servicios de un programa. Su importancia radica en que se espera que conduzcan a los resultados finales y en consecuencia constituyen una aproximación a éstos.

– Resultados finales o impacto: son resultados al nivel del fin último de los bienes o servicios entregados (el interés general), e implican una mejora en las condiciones de la población objetivo, atribuibles exclusivamente a éstos.

3.7. Evaluación orientada a utilidad y evaluación de cuarta generación

Desde la perspectiva de un fundador o de la sociedad, el interés puede no estar siempre en responder a la cuestión de si la organización ha alcanzado su misión. De manera creciente los stakeholders tienen el interés de conseguir el mayor bien o impacto social posible por cada euro invertido. Los resultados concretos de éxito son una importante herra-

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

158

mienta de marketing para atraer donantes y construir confianza en el entorno social. Muchos donantes institucionales esperan demostración de los resultados de sus inversiones en entidades no lucrativas y financian solo aquellas que puedan rendir cuentas detalladas de los mismos (Rey-Garcia, 2010). Sin embargo, estos donantes institucionales ya no se conforman con una mera lista de actividades desarrolladas, sino que esperan evidencia de la consecución de objetivos. Muchas entidades, como la Chesapeake Bay Foundation4 y la American Cancer Society5 han usado muy satisfactoriamente la publicidad de sus objetivos de desempeño para influir en la opinión pública y en las instituciones gubernamentales.

Partiendo de la base de que la valoración del desempeño es esencialmente subjetiva, Kanter y otros (Kanter & Summers, 1987) han argumentado que el sistema ideal de valoración del desempeño fundacional debería reconocer la existencia de múltiples partes interesadas y desarrollar medidas alrededor de sus valores y expectativas. Debería reconocer la diferencia existente entre la Misión con mayúsculas y los fines u objetivos operativos y operacionales para tanto el corto como el largo plazo.

Debería evitar la equivocación de desarrollar un explícito y complejo sistema de valoraciones de desempeño que trate por igual a clientes y donantes, patronos y profesionales, directivos y cualquier otro grupo de individuos con un interés en la organización.

Las evidencias empíricas demuestran, sin embargo, que no se han producido muchos progresos en tal tipo de metodologías de valoración.

La evidencia además muestra que la incapacidad de las entidades para producir valoraciones que sean útiles para sus decisiones estratégicas se debe a una falta de participación de los destinatarios de la medición en el proceso de evaluación (Liket, Rey-Garcia, & Maas, 2014).

Para ayudar a las entidades y a sus stakeholders en el proceso de evaluación, el Foundation Center6 ha desarrollado un marco que vincula el objetivo de la valoración (e.g. eficiencia corporativa), el propósito de la valoración (e.g. como mejorar un programa), el motivo o asunto concreto de evaluación (e.g. podemos contribuir a una misión más eficiente en costes) y a qué nivel o tipo de resultados los datos deben ser recolectados (e.g. impacto). Esta metodología de valoración, conocida como evawww.cbf.org www.cancer.org 6 foundationcenter.org 4 5

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

159

luación orientada a la utilidad, destaca el beneficio que la información proporciona a sus usuarios, entre los cuales encontramos a beneficiarios, fundadores, el patronato, la dirección y otros grupos de interés.

Numerosos autores han coincidido en que la interacción con los stakeholders es la mejor y principal contribución de esta metodología a la utilidad de las evaluaciones (Rey - Garcia, 2010).

Este énfasis en la colaboración es la esencia de la propuesta de valoración conocida como la evaluación de cuarta generación (Fourth Generation Evaluation–FGE–), que adopta una visión constructivista del saber en evaluación y donde los principales stakeholders se implican en un proceso de negociación para fijar los términos de la evaluación (Liket, Rey-Garcia, & Maas, 2014).

Planteamientos participativos como la FGE aumentan tanto la calidad de los resultados de la evaluación como su grado de utilización en la mejora de los programas y la toma de decisiones, porque generan confianza y seguridad, crean valor compartido y estimulan la creatividad (Stimpson, 2005).

4. Reflexiones Finales

La necesidad de valorar adecuadamente los resultados, los beneficios y el impacto social generados está en la esencia de la singularidad misma de las fundaciones –como vehículos organizativos de una misión de interés general– y de su legitimidad ante la sociedad. Sin ánimo de exhaustividad, hemos repasado brevemente diversos enfoques y herramientas de evaluación del desempeño fundacional a nivel internacional. Así, nos hemos encontrado con dos grandes tendencias complementarias. Por un lado, aquellos que se centran en la medición del desempeño financiero, amparándose en la dificultad objetiva de medir los aspectos cualitativos del cumplimiento de la misión para justificar su énfasis metodológico.

Por otro lado, aquellas corrientes más actuales y novedosas que consideran necesaria e inevitable la medición del impacto como fin último en el proceso de valoración del desempeño fundacional. La riqueza del acervo de prácticas de medición ha quedado ilustrada por las medidas globales y objetivas de eficiencia obtenidas mediante DEA; por aproximaciones mayéuticas y personalizadas como la del FPA; por herramientas que vinculan causalmente los objetivos perseguidos, los medios empleados, las actividades desarrolladas y los resultados obtenidos como los mapas de relación causal, dotándose incluso de un marco teórico como los mode-

160

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

los lógicos de programas e input-impact; y por metodologías de monetización del retorno social a las inversiones como el SROI. En línea con esta última herramienta, las actuales tendencias de evaluación –evaluación orientada a la utilidad, evaluación de cuarta generación– enfatizan la naturaleza participativa del proceso de medición, que deberá integrar las expectativas y percepciones de los grupos de interés relevantes, y resultar de utilidad para sus diversos destinatarios y para la propia fundación. Los distintos métodos revisados muestran, en definitiva, los esfuerzos y el compromiso que el sector está asumiendo en respuesta a la demanda creciente por parte de los stakeholders de una información más trasparente y de una rendición de cuentas más material que formal.

Ahora bien, en la práctica diaria, y al igual que en las entidades con fines de lucro, el primer recurso de que disponen los grupos de interés para determinar qué fundaciones apoyar es a través de sus estados financieros. A causa de la necesidad creciente de evaluar la actuación de las entidades para adecuarse a unos nuevos entornos cada vez más competitivos y en incertidumbre, los instrumentos de información de contabilidad de gestión entendidos como sistemas de control han ido adquiriendo más relevancia en las fundaciones. Estos sistemas contables deben estimular la curiosidad de la organización, facilitar el proceso de toma de decisiones y aprendizaje interno, e incrementar la habilidad de la organización para hacer frente a las diferentes variables del entorno.

La información contable de la fundación constituye un medio idóneo para informar a los donantes y a la sociedad en su conjunto de las actividades realizadas, los medios y recursos con los que cuenta, su situación económico-financiera, su viabilidad y la capacidad de continuar prestando servicios en el futuro, la asignación de los recursos al desarrollo de los distintos planes y proyectos, el grado de cumplimiento de los presupuestos y planes de actuación, y los resultados obtenidos de las actividades.

Sin embargo, considerando que las fundaciones no tienen por objetivo la obtención de un beneficio económico, su cuenta de resultados no es un buen indicador de la buena o mala gestión de la organización. Su eficacia, entendida como consecución de su misión, deberá medirse por la magnitud de los servicios prestados a los beneficiarios al aplicar los recursos disponibles, no por los ingresos conseguidos. La comparación de la actuación real con la prevista o presupuestada es clave, y en ese sentido las fundaciones necesitan más información de tipo presupuestario. Así, la contabilidad deberá reflejar esta información, registrando las

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

161

variaciones sucedidas en su patrimonio como consecuencia de la realización de actividades y compromisos asumidos, rindiendo cuentas sobre los objetivos presupuestados y los alcanzados.

No se dispone de datos globales sobre el grado de implantación de estos instrumentos de gestión presupuestaria en fundaciones. A nivel internacional, uno de los estudios más citados (Cordobés, Ripoll, & Soldevilla, 2006) es el financiado por el Chartered Institute of Management Accountants y dirigido por Ashford (Ashford, 1989), sobre una muestra de 316 entidades no lucrativas. En él se demuestra el bajo uso de los instrumentos de contabilidad de gestión, justificado por la escasa profesionalidad de los equipos, la percepción de no necesidad de los mismos y por el coste elevado de su implantación. La principal conclusión del estudio es que el instrumento contable de control de gestión más utilizado es el presupuesto (en un 92% de los casos), seguido la contabilidad financiera y el cálculo de costes. El autor demuestra que las entidades que tienen implantados instrumentos contables que miden los outputs y evalúan los resultados del presupuesto, y que utilizan esa información para la gestión, tienen más éxito que el resto.

En este contexto, en España se adaptó por vez primera el Plan General Contable a las entidades sin fines lucrativos en 1998, obligándoles a llevar la contabilidad financiera por partida doble y el presupuesto, así como su liquidación. Se reconoció al presupuesto como la herramienta de gestión de planificación que las entidades no lucrativas deben utilizar para prever su futuro, teniendo en cuenta los objetivos de la organización, la misión y los recursos que se disponen. En la actualidad, a nivel de fundaciones, el presupuesto ha sido sustituido por el plan de actuación, que es un estado más ambicioso. El plan de actuación comprende el presupuesto en su parte de previsión de actividades, recursos y empleos.

Comprende la contabilidad operativa por la parte de lo realizado y alcanza el control de gestión por la determinación de las desviaciones y análisis del grado de cumplimiento. El plan de actuación se reivindica así, en nuestra opinión, como el reflejo contable del proceso de planificación estratégica (Rodríguez, F. J., 2016).

Con dicha información seríamos capaces de conocer, evaluar y controlar las intervenciones que son la esencia de la actividad fundacional.

Dicha información tiene un claro componente financiero que es cubierto por los estados financieros tradicionales –balance y cuenta de resultados–, pero también incluye una dimensión de carácter no financiero. El conjunto de todos los programas y proyectos configuran, desde su aspec-

162

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

to cualitativo, la totalidad de la actividad realizada, mientras que el aspecto cuantitativo estaría formado por la ejecución de las actividades contenidas en la previsión aprobada. Y es que el plan de actuación, según el Reglamento de fundaciones de competencia estatal, debe contener información identificativa de cada una de las actividades propias y de las actividades mercantiles, y de los gastos estimados para cada una de ellas; así como de los ingresos y otros recursos previstos para el cumplimiento de sus objetivos. Información suficiente para, en comparación con las actividades realizadas, poder evaluar el desempeño financiero de las entidades en la consecución de sus fines.

Este artículo sugiere que la evaluación, para ser útil, debe ser un traje a medida de la misión y actividades de cada fundación. El plan de actuación es una herramienta con gran potencial para medir el desempeño financiero y reforzar la planificación estratégica en general. Pero la información recogida en el plan de actuación debe complementarse, con criterios de flexibilidad y relevancia, con las herramientas más idóneas para medir otras dimensiones del desempeño a lo largo de los diferentes niveles de efectos que constituyen la cadena de valor social de una fundación. Evaluar el desempeño fundacional requiere invertir recursos, tanto si se encarga a un externo como si se efectúa dentro de la organización, pero dicha inversión retorna cuando los objetivos de la evaluación han sido consensuados con los grupos de interés que son sus principales destinatarios, la herramienta e indicadores seleccionados integran la relevancia con el rigor, y los resultados de la medición son útiles para presupuestar, motivar, celebrar, aprender y, en definitiva, fijar mejor el rumbo hacia el cumplimiento de la misión de interés general.

Bibliografía

ABRAHAM, A. (2006): Financial management in the nonprofit sector: A misssion based approach to ratio analysis in memberships organizations. University of Wollongong. Australia.

AECA (2000): Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas. AECA. ARMIJO, M. (2005): Control de gestión y evaluación de resultados: Construcción de indicadores de gestión. ILPES – CEPAL. ASHFORD, K. (1989): “Management accounting practices in nonprofit organisations”. Management Accounting.

BONNEFOY, J. & ARMIJO, M. (2005): Indicadores de desempeño en el sector público.

Instituto Latinoamericano y del Caribe de planificación económica y social.

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN LAS FUNDACIONES: RETOS Y HERRAMIENTAS

163

CANALES, J.E.; RAFTER, K. (2012): Asssessing one´s own performance. Standford Social Innovation Review.

CHARNES, A.; COOPER, W. & RHODES, E. (1981): “Evaluating program and managerial efficiency: An application of Data Analysis to program follow through”.

Management Science.

CORDOBÉS, M.; RIPOLL, V. & SOLDEVILLA, P. (2006): “Control de gestión en entidades no lucrativas: el caso de los colegios de economistas de España”.

Observatorio Iberoamericano.

EPSTEIN, M. & BUHOVAC, A. (2009): “Improving performance measurement: Not for Profit organizations”. CMA Mangement.

EPSTEIN, M. & WARREN, F. (2011): “Measuring the efficiency and effectiveness of a Nonprofit´s Performance”. Strategic Finance.

GARCIA, T. (1993): Medidas de eficacia y eficiencia en organizaciones sin ánimo de lucro: importancia de los indicadores. Actualidad Financiera .

GONZALEZ, M. & RÚA, E. (2007): “Análisis de la eficiencia en la gestión de las fundaciones: una propuesta metodólogica”. CIRIEC España, revista de economía pública, social y cooperativa.

KANTER, R. & SUMMERS, D. (1987): Doing well while doing good: Dilemmas of performance measurement in nonprofit organization and the need for a multiple constituenct approach. Yale University Press.

KEATING, E. (2001): How to Assess Nonprofit Financial Performance.

KELLOGG FOUNDATION (2006): Logic Model Development Guide.

KRISTENSEN, J.; GROOSZYK, W. & BÜHLER, B. (2002): Outcome focused management and budgeting. OECD Journal on Budgeting.

LIKET, K.; REY-GARCIA, M. & MAAS, K. (2014): “Why aren´t evaluations working and what to do about it: A framework for negotiating meaningful evaluation in nonprofits”. American Journal of Evaluation.

LINGANE, A. & OLSEN, S. (2004): “Guidelines for social return on investments”.

California Management Review.

MARTIN CAVANNA, J. & RODRIGUEZ, F. (2017): Construir confianza 2016. Madrid: Fundación Compromiso y Transparencia.

PEREZ, A. (2009): Si no comunicas no existes. La comunicación en las Fundaciones.

Asociación Española de Fundaciones.

PWC (2016): Fundaciones corporativas. El alma de las empresas.

REY-GARCIA, M. (2010): “Cómo evaluar los resultados de las organizaciones no lucrativas: de las buenas intenciones al impacto”. Guías sobre gobierno.

Fundación Compromiso y Transparencia.

REY-GARCIA, M.; LIKET, K.; ALVAREZ-GONZALEZ, L. & MAAS, K. (2017): “Back to Basics: Revisiting the Relevance of Beneficiaries for Evaluation and Accountability in Nonprofits”. Nonprofit Management & Leadership (upcoming).

RODRÍGUEZ, F.J. (2016): Propuesta del plan de actuación como herramienta para la valoración del desempeño en fundaciones españolas. Tesis doctoral inédita.

164

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ DÍAZ Y MARTA REY GARCÍA

SAWHILL, J. & WILLIAMSON, D. (2001): Measuring what matters in nonprofits. Mc Kinsey.

SLAPER, T. (2002): The triple bottom line: What is it and how does it work? Indiana Univeristy Kelley School of Business.

SMITH, G. S. (1998): “Performance evaluation for nonprofits”. Nonprofit World.

STIMPSON, J. (2005): Success with not for profits. The Practical Accountant.

TRASI. (s.f.). Obtenido de trasi.foundationcenter.org VALCARCEL, M. (2011): La medición del impacto de las fundaciones culturales.

Asociación Española de Fundaciones.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 220 - Abril 2017 (Páginas 165-186)

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN MICROFINANZAS BBVA PERFORMANCE EVALUATION OF FOUNDATIONS: CASE OF THE BBVA MICROFINANCE FOUNDATION Giovanni Di Placido

Director de Research y Estrategia Fundación Microfinanzas BBVA

Stephanie García Van Gool

Medición de Impacto y Desarrollo Estratégico Fundación Microfinanzas BBVA RESUMEN

Las entidades sin ánimo de lucro tienen un rol cada vez más importante en la provisión de bienes y servicios en los segmentos más desfavorecidos de la sociedad. Esto hace que la evaluación del desempeño se constituya en un elemento crucial para los donantes en términos de valoración de la sostenibilidad como de velar por la ejecución de la misión.

Existen distintos enfoques y experiencias sobre cómo realizarlo; sin embargo en el caso de la Fundación Microfinanzas BBVA, dada la claridad de la formulación de su Misión, se diseñó un modelo propio, adaptado a sus requerimientos específicos, que permite una revisión continua de los “outcomes” y cómo éstos modifican la situación de partida de sus clientes y su progreso a lo largo del tiempo.

Palabras claves: Fundaciones, entidades sin fines de lucro, microfinanzas, medición de impacto, pobreza.

SUMMARY

Non-profit entities have an increasingly important role in the provision of goods and services in the most disadvantaged segments of society. Hence, social performance evaluation has become a crucial element for donors and other stakeholders, in terms of assessing sustainability and ensuring the execution of their mission. There are different approaches and experiences on how to do it; however, in the case of the BBVA Microfinance Foundation, given the clarity of the formulation of its Mission, a proprietary model was designed, adapted to its specific requirements, which allows for a continuous review of the outcomes generated and how these modify the initial situation of their customers and progress over time.

Key words: Foundations, non-profit entities, microfinance, measurement of impact, poverty.

1. Introducción

Las entidades sin fines de lucro conforman un grupo heterogéneo de instituciones de diferente naturaleza jurídica, que conforman lo que se

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

166

conoce como tercer sector y que han ganado un protagonismo creciente en las últimas décadas.

En 2012, los recursos totales manejados por el grueso de instituciones sin ánimo de lucro de una muestra de 41 países alcanzaba 4,1 billones de dólares, lo que equivale a ser la quinta “economía del mundo” superando a países como Rusia, Alemania o Francia. Son responsables además de generar un empleo equivalente al 5,5% de la población económicamente activa de esa misma muestra (Salamon 2016).

En Estados Unidos estas instituciones representan alrededor del 10,3% del total del empleo del sector privado1, solamente superado por dos sectores; comercio al detal y manufactura, agrupando alrededor de 11,5 millones de empleados.

La dimensión alcanzada por este sector en el mundo y la naturaleza de las configuraciones de las instituciones que las conforman, ponen el acento en la forma que tienen los “stakeholders” de hacer seguimiento a estas entidades, así como el impacto y la legitimidad que tienen en la sociedad.

Existe consenso en el tipo de información contable, en la mayoría de los casos auditados, así como las limitaciones intrínsecas al sector, que se requiere para hacer seguimiento a los presupuestos, actividades realizadas y la viabilidad de las entidades, que se colocan a disposición de los distintos órganos que conforman las estructuras de Gobierno Corporativo de dichas entidades.

Sin embargo, hay mayores divergencias en los instrumentos para seguir el cumplimiento de las distintas misiones, así como la medición de los impactos que generan en las poblaciones objetivo sobre las cuales trabajan.

Las entidades filantrópicas han cambiado mucho en los últimos cuarenta años. En el pasado menos de un 5% de estas contaban con una gestión profesional, y la evaluación de sus impactos era un tema reservado únicamente a las de mayor tamaño, usualmente asociadas a grandes conglomerados. En los últimos años, con la expansión del denominado tercer sector, se ha producido el acercamiento de un número importante de donantes y trustees que han impulsado la profesionalización de la gestión, orientación y métodos de evaluación (Hall 2004).

Estas entidades se han hecho más complejas, y a las fuentes convencionales de financiación, se han agregado otras, como son los Fondos de Impacto Social, que cuentan con una doble finalidad; buscar un retorno financiero y generar un impacto social. Este hecho provoca mayores 1

Datos a 2012 U.S. Bureau of Labor Statistics.

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

167

niveles de exigencia a la hora de medir y reportar a sus clientes la repercusión que sus inversiones tienen en la sociedad, a través de la actuación de las entidades que ellos fondean.

Todo esto ha desembocado en la necesidad por parte de las entidades filantrópicas, de profundizar en la medición de desempeño social y de los impactos que estas instituciones generan con sus actuaciones. En el presente artículo se abordan los avances en este sentido, los distintos marcos en los cuales se ordenan, y el modelo que lleva a cabo la Fundación Microfinanzas BBVA (FMBBVA) para hacer seguimiento a los impactos de su actuación, en las poblaciones vulnerables a las que apoya en el cumplimiento de su misión.

2. FMBBVA: Marco Jurídico

La FMBBVA es una entidad española sin fines de lucro, constituida de conformidad con la Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones. La FMBBVA fue creada por BBVA mediante carta fundacional de fecha 4 de mayo de 2007, al amparo de la Ley de Fundaciones.

La Fundación está inscrita en el Registro de Fundaciones, tiene personalidad jurídica propia y plena capacidad para obrar, pudiendo desarrollar todos aquellos actos que sean necesarios para el cumplimiento de la finalidad para la que ha sido creada, con sujeción a lo establecido en el ordenamiento jurídico.

La FMBBVA fue constituida por BBVA con la misión de promover el desarrollo económico y social sostenible e inclusivo de las personas, grupos y sociedades desfavorecidas, mediante el fomento y participación en proyectos, actuaciones y entidades que propicien su integración social y que permitan mitigar la desigualdad de oportunidades que les afecta.

Estos fines se desarrollarán preferentemente mediante la concesión de préstamos de pequeño importe a personas de bajos ingresos, con dificultad de acceso a los servicios bancarios tradicionales, otorgados con el objeto de financiar pequeños negocios y proyectos laborales que permitan generar ingresos y mejorar las condiciones de vida de los prestatarios. En general, el proceso se lleva a cabo mediante la realización de la actividad, conocida bajo la denominación de microfinanzas que engloba otros servicios financieros como los de seguros, ahorro, pensiones etc., siempre con la finalidad de promover la integración, acceso de las personas y sectores sociales más débiles al mundo productivo y financiero [formal].

168

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

BBVA, como fundador, efectuó la aportación de los fondos necesarios para lograr los fines fundacionales mencionados anteriormente, pero no obtiene ningún tipo de retorno económico o beneficio por estos fondos, que a todos los efectos constituyen una donación gratuita y perpetua, y en modo alguno una inversión en sentido contable.

La Fundación invierte su dotación en la creación y consolidación de entidades microfinancieras en Latinoamérica, cuyos beneficios se reinvierten en la propia actividad de la Fundación, sin ningún retorno para el fundador BBVA. Está expresamente prohibido en la Ley 50/ 2002 de Fundaciones y en los propios estatutos de la Fundación, que además blindan el destino de todos los recursos a la misión y a los fines fundacionales garantizando que la entidad siempre dedicará a ello las rentas e ingresos que genere su actividad.

Incluso en caso de extinción de la Fundación, la Ley 49/2002 de Régimen Fiscal de las Entidades sin Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo establece que en ningún caso podrán revertir al fundador. La especial naturaleza jurídica de las fundaciones en España, impide que su fundador ostente ningún tipo de propiedad sobre su patrimonio.

BBVA, en su condición de fundador no retiene los poderes de decisión sobre la actividad de la FMBBVA, que recaen en su órgano de gobierno, el Patronato, compuesto por personas con un perfil de expertos en microfinanzas y finanzas en general, quienes se encargan de ejercer la alta dirección, inspección, vigilancia, orientación de la labor de la Fundación, aprobar el plan de actuación y las cuentas anuales así como los presupuestos para cada ejercicio económico.

El órgano supervisor de este tipo de entidades es el Protectorado de fundaciones de competencia estatal del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, encargado de velar por que la actividad de la Fundación se adecúe al cumplimiento de los fines recogidos en su carta fundacional.

3. FMBBVA: Misión y Marco de evaluación

Las instituciones sin fines de lucro (ISFL) rinden cuentas de sus resultados financieros, que ayudan a identificar fortalezas y debilidades que atenten contra la sostenibilidad de sus operaciones. Además, deben hacer especial énfasis en el cumplimiento de su misión (Colby y Rubin, 2005) y que ésta se lleve a cabo de una forma sostenible, que permita que sus aportes perduren en el tiempo, y fomenten un mayor impacto en el bienestar de los sujetos de su misión. La misión es el objetivo central de una ISFL, la razón de su existencia.

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

169

La FMBBVA se creó dentro del marco de responsabilidad social corporativa de BBVA, con la misión de impulsar el desarrollo económico y social sostenible e inclusivo de personas vulnerables de la sociedad. El seguimiento de la Misión impone la necesidad de verificar que se atiende a los clientes objetivo, que están conformados por poblaciones de bajos ingresos y con acceso limitado o inexistente al sistema financiero.

Se trata de aportar valor al desarrollo de las actividades productivas de los microempresarios, mediante el apoyo que se da al ciclo productivo, así como, medir y promover el desarrollo sostenible, tanto de las actividades del cliente como de las entidades de la FMBBVA, favoreciendo relaciones estables y de largo plazo, que es donde se generan los mayores impactos.

El grupo de la FMBBVA está formado por seis entidades, en cinco países Colombia, Chile, Panamá, Perú y República Dominicana, donde la FMBBVA cuenta con una participación mayoritaria para garantizar el alineamiento y cumplimiento de la misión en todas ellas. Al mismo tiempo se impulsan mejores prácticas que permiten preservar altos estándares de gobernanza, reputación y sostenibilidad.

En la actualidad, el Grupo FMBBVA apoya a 1,8 millones de emprendedores, de los cuales 77% pertenecen a los sectores económicamente vulnerables de la población, siendo el 60% del total de los clientes, mujeres emprendedoras, muchas de ellas cabezas de familia de hogares monoparentales. Cuenta con más de 8.000 empleados en 507 oficinas, distribuidas a lo largo de estos cinco países.

En 2016 se entregaron 1.062.325 créditos, con un promedio de 4.200 operaciones al día. En el período 2007-2016, el volumen desembolsado agregado en créditos productivos, ha sido de 8.246 millones de dólares, atendiendo directamente a más de 5 millones de personas.

Para llevar a cabo su misión, la Fundación ha desarrollado su propia metodología, las “Finanzas Productivas Responsables”, que implica proporcionar una gama completa de productos y servicios financieros, así como educación y acompañamiento a micro emprendedores, para estimular el desarrollo de sus actividades productivas, mitigar sus riesgos, y mejorar sus condiciones de vida y las de sus familias. Todo ello, de una manera sostenible mediante productos y servicios adecuados a sus necesidades y circunstancias económicas y sociales.

Las personas vulnerables desde el punto de vista económico, viven y trabajan normalmente en la economía informal, necesitando un amplio espectro de servicios financieros para crear y mantener medios de subsistencia, acumular activos, gestionar los riesgos y ordenar el consumo.

170

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

Las Finanzas Productivas Responsables parten del conocimiento individual del cliente, su entorno y realidad, tomando en cuenta su perfil y sus características de vulnerabilidad, para desde ahí, apoyarlos en la generación de excedentes económicos sostenibles en el tiempo. Se trata de un modelo de banca relacional que apoya a los emprendedores, materializando una relación que incida en su bienestar y en su desarrollo.

La experiencia muestra que esto sólo es posible cuando se producen interacciones de medio y largo plazo, en las que los clientes cuentan con que la institución los acompañe a lo largo del tiempo en sus necesidades actuales y futuras.

Supone colocar a pequeños emprendedores vulnerables económicamente, en el centro de toda nuestra actuación, para acompañarlos en sus actividades productivas, ayudándoles así a tomar decisiones que optimicen su actuación desde un punto de vista inter temporal, incrementando la probabilidad de éxito a lo largo del tiempo.

El eje del modelo es el conocimiento individual del cliente, su entorno y la realidad de su hogar/empresa. La clave es reconocer la potencialidad que se manifiesta tanto a través de atributos tangibles más tradicionales, como de atributos intangibles, tales como el carácter, el compromiso, la voluntad de pago, la perseverancia, el empoderamiento, el sentido de la responsabilidad, etc., con el objetivo de ponerlos en valor.

Desde sus inicios, la Fundación se planteó implantar un modelo de medición de impacto social que permitiera hacer un seguimiento de la evolución de sus clientes con la finalidad de evaluar el cumplimiento de su Misión. Mediante un monitoreo de éstos a lo largo del tiempo, observar su progreso en el corto, medio y largo plazo, tratando de identificar cómo evolucionan, tanto sus ingresos como sus condiciones socio-económicas, en la medida que tienen acceso a los servicios financieros, y éstos se ponen a su disposición. El objetivo es la comprensión de todos estos aspectos para permitir afinar aún más la actuación en la consecución de la Misión.

Para ello, desde el comienzo, partiendo de la teoría de cambio2 implícita en la Misión3 se reconoce la importancia de medir adecuadamente 2 Una Teoría de Cambio muchas veces implica un profundo análisis sobre todos los pasos a dar para lograr un cambio deseado, identificando las precondiciones que permitirán o inhibirán cada paso, enlistando las actividades que producirán esas condiciones, y explicando cómo esas actividades podrían funcionar.

3 La inclusión financiera impulsa el desarrollo económico y social sostenible e inclusivo de personas desfavorecidas de la sociedad.

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

171

los resultados de interés, hacer un buen diagnóstico, asegurar la calidad de los datos y monitorear la implantación de este modelo de una forma dinámica, retroalimentando así la estrategia, partiendo de la información obtenida.

En un primer momento, la Fundación realizó un análisis de las distintas modalidades existentes en materia de medición de impacto, y el hallazgo fue que en la mayoría de los casos, los datos de medición y seguimiento, se circunscribían a un escueto sistema de indicadores, que venían a mostrar una mera descripción y caracterización de los clientes (“outputs”).

En otros casos, se utilizaban muestras pequeñas, que eran abordadas a través de evaluaciones experimentales, de las cuales se realizaban inferencias, adoptando distintos métodos de aleatorización mediante experimentos, sujetos en ocasiones a riesgos de validez interna y de ambigüedad en los resultados. En la mayoría de los casos estas evaluaciones intentaban validar una determinada teoría de cambio.

En el caso de la FMBBVA, esta teoría del cambio está definida y validada en su Misión, y por tanto se optó por la adopción de un modelo de seguimiento a la totalidad de la base de clientes, en cada una de las geografías y en los distintos ámbitos donde se encuentran. Y no sólo desde el punto de vista de una caracterización de los clientes, sino que era crucial identificar una serie de indicadores que permitieran poder medir la evolución y desarrollo de estos clientes a lo largo del tiempo, de acuerdo con la Misión de promover el desarrollo económico y social sostenible de estas personas vulnerables.

Con el propósito ambicioso de evaluar a todos los clientes y las implicaciones de costes implícitos en estos procesos, se adoptó una aproximación de componentes principales que intenta resolver el problema central inherente al análisis de datos multivariantes, con el objetivo de reducir la dimensionalidad.

El análisis de componentes principales tiene este objetivo: permitir que un conjunto amplio de variables se representen adecuadamente con un número menor de éstas, construidas como combinaciones lineales de las originales. Permitiendo transformar las variables originales, en general correlacionadas, en nuevas variables no correlacionadas, facilitando la interpretación de los datos.

Sobre este principio, se ha construido un sistema de métricas cuantitativas y cualitativas que se centran en analizar de manera sistemática y periódica, los cambios que experimentan los clientes en cuanto al desa-

172

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

rrollo de sus negocios y de sus condiciones sociales a lo largo de su relación con las entidades del Grupo.

Estas métricas están diseñadas para abordar tres dimensiones sobre las que hacer el seguimiento: 1. Características de los Clientes, 2. Sus Negocios y 3. Su Progreso.

1. En cuanto a las Características de los Clientes, se recoge la siguiente información: – Nivel de vulnerabilidad monetaria – Entorno (rural/urbano) – Género – Estado civil – Cabeza de familia – Edad – Nivel educativo del emprendedor y sus hijos – Características del hogar: Miembros, número de habitaciones, hijos, personas dependientes, material de construcción, principal combustible utilizado para cocinar, propiedad, acceso a servicios.

– Productos en tenencia: Crédito medio recibido, ahorros y seguros – Nº de Entidades: Grado de inclusión y antigüedad en el sistema – Cobertura sanitaria 2. Para identificar cómo son Sus Negocios, se definen indicadores por niveles de vulnerabilidad económica y por antigüedad, contemplando los siguientes aspectos: – Ingresos mensuales del negocio (ventas) – Gastos (mensuales): Directos e Indirectos – Desembolsos – Excedentes del negocio (sin restar cuota) – Actividad económica – Activos: Fijo y corriente – Pasivos: Corto y largo plazo – Deuda del negocio – Patrimonio del negocio – Número de empleados – Fecha de alta negocio (Tiempo en el negocio) – Tipo local del negocio / Régimen – Canal de ventas – Estructura financiera – Indicadores en función a las ventas: Gastos, márgenes y cuota financiera

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

173

3. En cuanto a cómo es Su progreso se evalúan por cosechas anuales de clientes y sectores económicos, contemplando las siguientes dimensiones: – Retención de clientes – Tasa de crecimiento medio anual compuesta: Crédito medio, Ahorro medio, ventas, excedentes, activos, patrimonio, pasivos – Evolución de la estructura financiera – Endeudamiento – Clientes que salen de la pobreza – Mejora del acceso a salud – Mejora del acceso a vivienda – Mejora del nivel educativo – Creación de nuevos empleos La recolección y seguimiento de información relativa a cada una de estas dimensiones, requiere un sistema eficiente, ágil y confiable que permita retroalimentar a la gerencia, además de ser una herramienta al servicio de los órganos de gobierno para velar por el cumplimiento de la Misión.

Para llevarlo a cabo, se ha puesto énfasis en la construcción de una arquitectura informacional corporativa centralizada, que garantiza la disponibilidad, completitud, coherencia, homogeneidad e integridad de la información para lograr medir rigurosamente, y a tiempo, el desarrollo y éxito de sus clientes.

Se ha diseñado, además, una capa de indicadores de desempeño social enmarcada dentro del conjunto de los objetivos existentes para la gestión de las entidades de microfinanzas, que permite hacer foco sobre el cumplimiento de la Misión.

Esta capa de indicadores permite conocer si se está acompañando a los emprendedores vulnerables a quienes se quiere apoyar, y si sus negocios, capital económico, condiciones sociales y su capital humano se están desarrollando en el tiempo.

Dichos indicadores se integran en un cuadro de mando enfocado en el seguimiento del desarrollo y el progreso de los clientes como instrumento de medición del performance. De este modo, el impacto social generado, se integra en la gestión de estas entidades de microfinanzas al nivel de las gerencias y equipos de dirección, siendo objeto de seguimiento periódico en los correspondientes órganos de gobierno de las instituciones, monitoreando e impulsando así el logro de la Misión.

174

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

El informe de desempeño social de la FMBBVA parte de una categorización de los clientes en función de su “excedente per cápita”, (ingresos mensuales del negocio - gastos mensuales del negocio) / (número de integrantes del hogar), respecto a las “líneas de pobreza” y “líneas de extrema pobreza”, por entorno, ya sea rural o urbano, que son publicadas por los organismos oficiales de cada país.

Se han definido distintas categorías en función de los grados de vulnerabilidad (Di Placido 2011a): – Extremadamente pobres: Cuando el excedente per cápita (p.c.) del negocio no es suficiente para que todos los miembros del hogar superen la línea de extrema pobreza nacional.

– Pobres: Cuando el excedente per cápita es inferior a la línea de pobreza nacional y superior a la de extrema pobreza.

– Vulnerables: El excedente p.c. generado por el negocio es superior a la línea de pobreza, pero inferior a tres veces esta.

– Otros: Excedentes p.c. superior a 3 tres veces la línea de pobreza.

Dado que la pobreza y vulnerabilidad es un fenómeno dinámico, se hace un seguimiento a su evolución para cada una de las cohortes de clientes captados anualmente, y se observa su evolución en el tiempo con respecto a los umbrales de pobreza establecidos para cada país (FMBBVA 2015).

No menos importante es el seguimiento que se hace a las condiciones sociales de estas personas, evaluando la evolución que tienen sus hogares, condiciones sanitarias y de salud en el tiempo, así como el capital humano y escolaridad de los clientes y los miembros del hogar.

Para la construcción del conjunto de métricas y poder hacer seguimiento a estas dimensiones, la FMBBVA cuenta con un área de Medición de Impacto y Desarrollo Estratégico (MIDE) responsable del diseño de las dos capas de indicadores y de la construcción de una arquitectura informacional robusta, unificada y enfocada en la medición periódica y dinámica del desarrollo y progreso de sus clientes.

Toda esta información, se recoge en un informe que se publica con periodicidad anual titulado “Midiendo lo que Realmente Importa”, donde se plasman la información y resultados de las líneas estratégicas que se enmarcan dentro de la misión de la FMBBVA. La medición del impacto, desarrollada por la FMBBVA no tiene como propósito el atribuir mérito a la Fundación en relación al progreso de los clientes. Cualquier progreso o mejora que se produce en su nivel de vulnerabilidad económica, es consecuencia de una conjunción de fac-

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

175

tores, entre los que se encuentra como uno más, la provisión de servicios financieros prestados a lo largo del tiempo. Todo protagonismo de cualquier éxito en los resultados, por pequeño que sea ese éxito, es siempre del cliente.

4. Medición de los principales “Outcomes” de la FMBBVA4

Los principales resultados y evolución observados en los clientes a lo largo de estos diez años, dan muestras de la existencia de impactos positivos en la reducción del nivel de pobreza, cuando tienen acceso a productos financieros y este se sostiene en el tiempo.

1. Características de los Clientes

a. En 2016, el 35% de los clientes a los cuales las entidades de la FMBBVA les dieron acceso a los servicios financieros, se encontraban al momento de su incorporación como clientes en distintos grados de pobreza, mientras que 46% estaban en situación de vulnerabilidad, con alto riesgo de recaer en situación de pobreza. Este grupo de clientes5 nuevos, tienen ingresos6 (excedentes resultantes de sus microempresas) que no superan en media los USD 3,9 al día, mientras que los que se encuentran clasificados como pobres o extremadamente pobres, cuentan de media con ingresos que no superan los USD 1,9 diarios, vease gráfico 1. b. El 77% del stock de clientes a diciembre de 2016 son vulnerables, entre ellos un 27% en situación de pobreza. En la medida en que los clientes captados en años anteriores registran mejoras con respecto a sus condiciones iniciales, disminuye la totalidad de clientes en situación de vulnerabilidad en el stock. Entre el año 2013 y 2016 se redujo en 8 puntos porcentuales. c. El 45% de los clientes totales, solo tienen educación primaria o menos, lo que implica limitaciones para gestionar algunas dimensiones de sus negocios y dificultades para encontrar oportunidades laborales.

Informe de desempeño social 2017. Fundación Microfinanzas BBVA. Incluye a aquellos que se clasifican como extremadamente pobres, pobres y vulnerables y el resto de miembros de su hogar.

6 Los excedentes se evalúan en USD en paridad de poder de compra (PPP sus siglas en ingles), para que cada uno de los resultados de las distintas Entidades sean comparables.

4 5

176

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

Gráfico 1

Clientes: Vulnerabilidad monetaria USD Ingreso per cápita promedio mensual

19% USD 509

23%

46% USD 161

50%

23% USD 72

12% USD 35

20%

Otros

Vulnerabilidad Pobreza

Ext. pobreza

7%

Nuevos 2016 Total 31.12.2016

Fuente: Entidades del GFMBBVA y Organismos públicos correspondientes de cada país. Cálculos de la FMBBVA.

d. Un 60% del total de clientes que compone la cartera son mujeres, muchas de ellas en situación de pobreza (32% de ellas, son clasificadas como pobres). e. Un 19% de los clientes son jóvenes menores de 30 años, entre estos el 32% se encuentran en situación de pobreza. f. Un 11% son mayores de 60 años, de los cuales el 22% está en situación de pobreza. Un porcentaje importante superan escasamente la línea de pobreza, mostrando una elevada vulnerabilidad ante shocks. g. El 32% de los clientes totales son de zonas rurales, de estos un 19% se encuentran en situación de pobreza, el resto muestra una alta vulnerabilidad. h. Los clientes de entorno rural y los mayores de 60 años, presentan un porcentaje de pobreza inferior a la media de cartera, aunque se consideran vulnerables, tanto por aspectos monetarios como no monetarios. i. Un 49% del total de clientes tiene al menos un producto de crédito, y un 35% cuenta con productos tanto de crédito como de ahorro. La mayoría de los clientes de crédito ha mostrado interés en diversificar

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

177

sus necesidades, y el 24% cuenta, además, con productos de seguro, gráficos 2 y 3.

Gráfico 2

Perfil de los clientes nuevos y en stock

% Mujeres % Mayores de 60 años % Ed. primaria, a lo sumo

% Menores de 30 años % Rural

Gráfico 3

Número de clientes por producto

Ahorro y crédito 637.149 35%

2%

20% 4%

Clientes Netos: 1.826.607

Crédito 264.475 14% Ahorro 924.983 51%

Tienen seguro voluntario

Nota: Captación de nuevos clientes (sin créditos anteriores) durante el año. El Total considera clientes vigentes a 31.12.2016.

Fuente: Entidades del GFMBBVA. Cálculos de la FMBBVA.

178

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

2. Características de Sus Negocios

a. El 55% de los clientes totales se dedican al comercio y gestionan negocios que ofrecen productos tangibles para los cuales no se requiere necesariamente de un alto nivel educativo o conocimiento técnico. b. El 66% de los clientes que operan en el sector agro son hombres y el 62% de los agricultores presentan el porcentaje más alto de clientes con un nivel de educación primaria o menos vs. 45% en el total. c. En el sector de servicios, el 67% de los microemprendedores opera en zonas urbanas y presenta el menor porcentaje de clientes con educación primaria a lo sumo (34%), lo que sugiere que la formación juega un rol más relevante que en los demás sectores. d. En promedio, se observa que los clientes en el sector de servicios obtienen márgenes (después del pago de la cuota) más altos, niveles de ventas mensuales menores y activos relativamente altos. e. Los que se dedican al comercio al por menor, experimentan los márgenes (después del pago de la cuota) más bajos y presentan los menores niveles de activos. f. Los márgenes por segmentos de vulnerabilidad entre clientes clasificados como pobres vs. los no-pobres, no se observan diferencias significativas en comercio, aunque sí en producción/transformación, servicios y agro; especialmente en estos dos últimos sectores, donde los no-pobres obtienen un mayor margen de sus negocios. g. El mayor peso que tienen los clientes que se dedican al comercio dentro del total de cartera, a pesar de los menores márgenes, está asociado a la aversión al riesgo que tienen estos. Prefieren desarrollar sus actividades en ámbitos que incorporen mucha flexibilidad para cambiar y operar con bajos costes fijos. h. Como era de esperar, la principal fuente de financiación de los clientes son los fondos propios (que en muchos casos provienen de familia y amigos), y supone hasta el 84% del total de activos. Dado el acceso limitado a financiación sin garantía, cuanto más vulnerable es el cliente, menor acceso tiene a financiación. Esta es una de las principales barreras para su desarrollo. i. El pasivo no representa más del 10% de los activos de los clientes extremadamente pobres y el 19% de los activos de clientes no vulnerables. j. Observándolo por sectores, el agro y el comercio son mayoritariamente financiados por fondos propios (o de terceros no formales), tienden a endeudarse menos en comparación con otros sectores, gráficos 4-8.

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

Gráfico 4

11%

Actividad económica por entorno

21%

40%

Servicios

Com. al por mayor

53%

7% 5%

37%

Rural

179

Com. al por menor

Producción/Transf.

5% 15% 6%

Agro

Urbano

Gráfico 5

Clientes clasificados como pobres por actividad económica

18% 6%

Total

Servicios

Com.al por mayor

49% Com.al por menor 12% Producción/Transf.

16%

Agro

%Pobres

27%

%Mujeres

21%

55%

22%

52%

31%

27%

22%

60%

34%

Fuente: Entidades del GFMBBVA. Cálculos de la FMBBVA.

58%

%Ed.Primaria a lo sumo 45%

34% 72%

39%

44%

42%

62%

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

180

Gráfico 6

Márgenes, ventas y activos medios por sector %Clientes por sector 18%

Servicios

6%

Com. al por mayor

12%

Producción/Transf.

49%

16%

Ventas prom. Activos prom. mensual (USD) (USD)

Distribución de las ventas

48%

Com. al por menor Agro

Costes s/vtas

69%

64%

13%

52%

57%

11%

Cuotas s/vtas

41%

7% 23%

8% 27% 36%

10% 33%

Excedentes s/vtas

1.377

9.319

2.505

10.594

1.452

6.598

1.744 1.537

6.301

10.676

Fuente: Entidades del GFMBBVA. Cálculos de la FMBBVA.

Gráfico 7

Estructura financiera por vulnerabilidad 10%

13%

90%

1.498 Extrema pobreza

87%

2.788 Pobreza

19%

15%

85%

4.853

Vulnerable

15,6% 84,4%

81% 9.358

Otros

Pasivo/Activo

4.970

Total

Patrimonio/Activo

Patrimonio medio

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

Gráfico 8

181

Estructura Financiera por sectores 12% 88%

81%

84%

7.861

Agro

3.730

4.256

Producción/transf.

Comercio

Fuente: Entidades del GFMBBVA. Cálculos de la FMBBVA.

3. Su Progreso

17%

15%

19%

83%

5.483

Servicios

a. En promedio, en los últimos cinco años los clientes que permanecen en las entidades del Grupo FMBBVA experimentan tasas de crecimiento anual de un 18% en sus ventas y excedentes y de un 26% en sus activos. b. Los clientes clasificados como pobres presentan tasas de crecimiento mayores que los no-pobres, aunque más volátiles, tanto en activos, como en ventas y excedentes. c. En el sector servicios, las ventas de los clientes clasificados como pobres crecen un 34% anual de media, mientras que los no-pobres crecen un 15%; y en los excedentes, un 40% frente a un 9%. d. Estas brechas se observan en el resto de sectores, donde destaca el agro con un crecimiento de las ventas del 49% para los clientes clasificados como pobres, mientras que para los no-pobres lo hacen un 16%. Los excedentes, un 61% frente a un 7%. e. Los clientes aumentan sus excedentes a lo largo del tiempo y muchos de ellos logran salir de segmentos clasificados como

182

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

pobres. En su conjunto, tras dos años de relación con las entidades del Grupo FMBBVA, los segmentos de clientes clasificados como pobres al inicio de su relación de crédito, se reducen un 38%; y más de un 50% después de cuatro años7, gráficos 9 y 10.

Gráfico 9

2011

2013

Pobreza

2014

(SI) Muestra la situación inicial; (SA) la situación actual.

2015

SA

Vulnerabilidad

SI

4%

8%

SI

22%

26%

53%

48%

51% 22%

6%

SA

21%

18%

21%

16%

52% SI

11% 27%

SA

45%

21%

14% 42% 28%

6% 21%

SI

17%

6% 19%

SA

2012

Extrema pobreza

52%

28% 21%

SI

23%

15% 37%

25% 53% 18%

19%

SA

4%

SI

3%

20%

17%

32%

31%

54%

36%

35%

26%

14%

13%

Cambios en los segmentos de vulnerabilidad

SA

2016

Otros

7 Clientes cuyo excedente del negocio per cápita estaba inicialmente por debajo de la línea de pobreza de su país, y que pasado cierto tiempo, la supera.

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

Gráfico 10

Reducción del segmento de pobreza

37%

51% 21% 15%

< 1 año

38%

13%

1-2 años

Salen de la pobreza

59%

65%

45%

14%

54%

11%

2-3 años

70%

3-4 años

183

59%

10%

4-5 años

Entran en la pobreza

Reducción neta

Salida: Clientes clasificados como pobres al inicio de su relación con la entidad, que han superado la línea de la pobreza entre el número de clientes clasificados como pobres al inicio.

Entrada: Clientes clasificados como no-pobres al inicio de su relación con la entidad, que han entrado en la pobreza entre el número de clientes clasificados como pobres al inicio.

Salida neta: Salida de la pobreza - Entrada en la pobreza.

Fuente: Entidades del GFMBBVA. Cálculos de la FMBBVA.

Gráfico 11 Excedente per cápita relativo a línea de pobreza

1,72 0,74

0,34

Ciclo 1

2,05 1,11

0,71

Ciclo 2

2,28 1,37

0,99

Ciclo 3

2,51 1,60

1,23

Ciclo 4

2,70

1,79

1,40

2,90

1,89

1,51

Extrema pobreza Pobreza Vulnerable Ciclo 5

Fuente: Entidades del GFMBBVA. Cálculos de la FMBBVA.

Ciclo 6

Linea de pobreza (índice=1)

184

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

f. En promedio, los clientes que parten de una situación de extrema pobreza necesitan tres ciclos de crédito para superar la línea de pobreza, y los que parten de pobreza sólo necesitan de crédito uno8. g. Para los clientes por debajo de la línea de pobreza, el primer ciclo es el de mayor crecimiento y tiende a ralentizarse. También se aprecia un crecimiento progresivo del excedente per cápita de los clientes que entran como vulnerables a medida que renuevan créditos, gráfico 11. h. El crecimiento de los excedentes per cápita relativos a la línea de pobreza es mayor para clientes pobres que para los clasificados como vulnerables. En general, a medida que los clientes consolidan la relación con la entidad, consiguen mejoras en sus excedentes per cápita que les permite superar la línea de la pobreza. En este sentido, para ampliar el impacto de la actividad del Grupo FMBBVA es necesario poder mantener relaciones de largo plazo con los clientes a quienes atiende.

Estos resultados que se vienen obteniendo con las distintas cohortes de clientes, muestran su alineamiento con el cumplimiento de la Misión de la FMBBVA. Estos resultados, mejoran en la medida que los clientes tienen acceso a un portafolio diversificado de productos.

El incremento en la diversidad de productos redunda en un mayor impacto y favorece una relación más estable a largo plazo. En la medida que se incrementa la antigüedad de los clientes y se diversifica la tenencia de productos con el acceso a ahorro y seguros, se potencian los impactos.

5. Conclusiones

Las entidades sin fines de lucro han ganado protagonismo en las últimas décadas como instituciones destinadas a la provisión de bienes y servicios, fundamentalmente a sectores vulnerables de la sociedad. La evaluación del desempeño de estas entidades cobra cada vez más importancia para los distintos stakeholders involucrados en los distintos eslabones de la actividad de estas instituciones, comenzando por los donantes y/o mecenas.

Además de la clásica información contable auditada para evaluar el desempeño y sostenibilidad de las instituciones a disposición de los dis8 Se observa a los clientes en cada renovación de su crédito, es decir, aquellos que acceden a créditos sucesivos. Asi, por ejemplo, en ciclo dos son los clientes que, habiendo obtenido un primer crédito, acceden a un segundo.

EVALUACIÓN DE LA PERFORMANCE EN FUNDACIONES: CASO DE LA FUNDACIÓN ...

185

tintos órganos que conforman las estructuras de Gobierno Corporativo de estas entidades, es central la evaluación de los resultados e impactos que generan, y cómo éstos se alinean con la misión que se han dado a la hora de conformar los estatutos de cada una de estas instituciones.

Los principales resultados y evolución observados en los clientes a lo largo de estos diez años de operaciones de la FMBBVA dan muestra de la existencia de impactos positivos en la reducción del nivel de pobreza entre ellos, en la medida que tienen acceso a los servicios financieros.

Es destacable que tras dos años de relación con las entidades de la FMBBVA, un 38% de los clientes clasificados como pobres al inicio de su relación de crédito, progresan y dejan de serlo. Y ese porcentaje asciende al 54% transcurridos cuatro años. Estos resultados mejoran de un modo consistente a lo largo del tiempo, por lo que es crucial establecer relaciones de largo plazo, apoyadas no sólo en el crédito, sino en otros servicios como el ahorro y productos de previsión.

El sistema de medición específicamente diseñado por la Fundación es un modelo en evolución constante. La Fundación, año tras año, continúa aprendiendo y desarrollando nuevas variables y dimensiones, que permiten una información más completa y detallada de todos los clientes, tanto de crédito como de ahorro, de sus actividades productivas, y de su progreso social y económico.

Con los datos que disponemos, los resultados alcanzados diez años después del inicio de nuestra actividad son muy alentadores, y animan a la Fundación Microfinanzas BBVA a redoblar el compromiso irrenunciable con la Misión.

6. Bibliografía

ABRAHAM, ANNE (2006): “Financial Management in the Nonprofit sector: A mission based- approach to ratio analysis in membership organizations”. The Journal of American Academy of Business, Cambridge, 9(2), 212-217.

BANERJEE, ABHIJIT; DEAN KARLAN, and JONATHAN ZINMAN (2015): “Six Randomized Evaluations of Microcredit: Introduction and Further Steps”. American Economic Journal: Applied Economics, 7(1): 1–21.

BAUCHET J.; MARSHALL, C.; STARITA, L. and ANNA YALOURIS (2011): Latest Findings from Randomized Evaluations of Microfinance. Consultative Group to Assist the Poor/The World Bank.

BILL & MELINDA GATES FOUNDATION (2010): A Guide to Actionable Measurement.

Bill & Melinda Gates Foundation Seattle.

186

GIOVANNI DI PLACIDO Y STEPHANIE GARCÍA VAN GOOL

COLBY, S.J. and RUBIN, A. (2005): The strategic value of a shared understanding of costs. Strategy & Leadership, (33: 2, 2005), pp. 27-32.

DI PLACIDO, G. (2011): The impact of microfinance, Madrid, Fundación Microfinanzas BBVA, Mimeo.

—(2011a): Finance and Poverty Alleviation: Cross-Country Evidence, Madrid, Fundación Microfinanzas BBVA, Mimeo.

ENGELS, P. (2010): Mission drift in microfinance The Influence of Institutional and Country Risk Indicators on the Trade-Off between the Financial and Social Performance of Microfinance Institutions. PlaNet Finance Deutschland.

EPSTEIN, M.J. and A.R. BUHOVAC (2014): Making Sustainability Work. BerrettKoehler Publishers.

EPSTEIN, M.J. and K. YUTHAS (2014): Measuring and Improving Social Impacts: A Guide for Nonprofits, Companies, and Impact Investors. Berrett-Koehler Publishers.

FLEMING, P.; JONES, M.T. (2013): The End of Corporate Social Responsibility: Crisis and Critique. Sage Publication.

FORBES, DANIEL P. (1998): “Measuring the Unmeasurable: Empirical Studies of Nonprofit Organization Effectiveness from 1977 to 1997”. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 27, No. 2: 183-202.

FUNDACIÓN MICROFINANZAS BBVA (2015): Midiendo lo que realmente importa.

Informe de desempeño social 2015.

—(2017): Midiendo lo que realmente importa. Informe de desempeño social 2016.

HALL, P. D. (2004): “A historical perspective on evaluation in foundations”. In M. T. Braverman, N. A. Constantine, & J. K. Slater (Eds.): Foundations and evaluation (pp. 27-50). San Francisco: Jossey-Bass.

HERMAN, ROBERT D. and DAVID O. RENZ (1999): “Theses on Nonprofit Organizational Effectiveness”, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 28, No. 2: 107- 126.

JANZEN, SARAH A. and MICHAEL R. CARTER (2013): After the Drought: The Impact of Microinsurance on Consumption Smoothing and Asset Protection. NBER Working Paper No. 19702. Cambridge, Mass.

KAPLAN, ROBERT S. (2001): “Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations”. Nonprofit Management & Leadership, Vol. 11, No. 3: 353-370.

MORDUCH, JONATHAN (1998): Does Microfinance Really Help the Poor? New Evidence from Flagship Programs in Bangladesh, mimeo, Princeton University.

RODRIK, DANI (2008): The New Development Economics: We Shall Experiment, But How Shall we Learn?, Faculty Research Working Papers Series. John F. Kennedy School of Government - Harvard University. RWP08-055.

ROSENBERG, R. (2009): Measuring Results of Microfinance Institutions. Minimum Indicators That Donors and Investors Should Track. CGAP. A Technical Guide.

SALAMON, L. (2016): Putting NPIs and the Third Sector on the Economic Map of the World. Center for Civil Society Studies Johns Hopkins University.

SAUL, JASON (2008): Benchmarking for Nonprofits Fieldstone Alliance.

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Vol. LXXII - N.º 220 - Abril 2017 (Páginas 187)

BIBLIOGRAFIA

Navas, Alberto M. (2016): Banca de empresas y corporativa: Guía para profesionales.

Editado en: CreateSpace Independent Publishing Platform, Edición 1 (21 de abril de 2016).

Alberto M. Navas es un profesional que cuenta con más de 25 años de experiencia en el sector de los servicios financieros para empresas. Ha trabajado en diferentes entidades financieras internacionales en áreas de Corporate Finance. Banca Corporativa y Financiación Estructurada. Por lo tanto, estamos ante una persona eminentemente práctica, que conoce bien su trabajo y que a través de esta publicación comparte precisamente eso, sus conocimientos prácticos.

Banca de Empresas y Corporativa es una guía para profesionales, como bien dice el título del libro. Es un libro rápido, en el que con solo analizar su índice, el profesional de las finanzas empresariales va a encontrar todos los temas y cuestiones relacionados con su trabajo, pero expuestos de forma concisa y clara, sin divagaciones teóricas, precisamente con ese contenido eminentemente práctico al que antes nos referíamos. El autor ha realizado un esfuerzo de numeración, agrupación, relación y síntesis de todos los temas que se ven y se dan en el negocio bancario de financiación a las corporaciones empresariales. Por lo tanto, el libro nos rellena muchas lagunas y nos aclara muchas de las dudas sobre los términos, conceptos y tratamiento de las materias relacionadas con ese campo. Y eso es un trabajo que se agradece.

Esta es una de esas publicaciones de guía y divulgación que se agradecen porque son útiles. La considero útil para el profesional de banca que trabaja en las áreas de Banca de Empresas y Corporativa. Pero la considero igualmente útil, o más, para los muchos profesionales de empresas a partir de cierto tamaño, que trabajan en el departamento financiero y que sus vidas transcurren teniendo que negociar con los bancos y debiendo de entender sus criterios maestros y sus formas de proceder. Con este libro ganarán en conocimiento para el desarrollo de su trabajo, pero sobre todo, ganarán en el sentido de cómo deben aplicarlo.

Juan Jordano Perez

Repetimos la reseña bibliográfica que se publicó en el Nº 219, Diciembre 2016, por haber aparecido una errata en el último parrafo.

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).

El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).

Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).

Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).

América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190, Abril 2007).

Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).

El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192, Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).

Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad empresarial (N.º 194, Agosto 2008).

Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).

Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).

Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).

Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre 2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).

Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).

Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).

Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).

La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).

Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).

Emprender (N.º 205, Abril 2012).

Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).

Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).

Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).

Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).

En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).

Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).

El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).

Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014).

Pymes y salida de la crisis (N.º 214, Abril 2015).

Nuevos desafios del marketing (N.º 215, Agosto 2015).

Retos y oportunidades en la economía (N.º 216, Diciembre 2015).

Retos en el liderazgo y dirección de personas (N.º 217, Abril 2016).

Economia y Futuro (En homenaje al Centenario de Duesto Business School) (N.º 218, Agosto 2016).

Transformación digital (N.º 219, Diciembre 2016).

Precios de suscripción: España: 40,90 €. Extranjero: 46,60 €. Números sueltos y atrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª serie: Números 46 en adelante: 21,20 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento.

Dirija la correspondencia al: BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Teléfono 94 445 63 45 - 94 445 22 12 - Fax 94 445 72 54 Apartado 20044 - 48080 BILBAO (España) E-mail: boletin.dba@deusto.es

NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOS EN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

–El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestión empresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revista asume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comportamiento con autores, evaluadores y la sociedad1.

–Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitados personalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema monográfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espacio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumen del artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco, ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte informático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en numeración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por orden alfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre paréntesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique (1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número 68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptas para su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan, para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas en el texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.

–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad necea o fxy en vez de la expresión que saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de b utiliza los signos explícitos de derivada parcial.

–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos, en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en base a los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anónima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité de Redacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claustro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condición de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen como revisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

–Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otra revista.

–Los trabajos recibidos para evaluación serán tratados como material confidencial y ninguna información contenida en los mismos será revelada o discutida, salvo consentimiento del autor, con personas distintas del propio autor, de los editores o de los revisores.

–Los autores serán responsables de sus trabajos, que habrán de realizar de forma ética y responsable.

Presentarán sus trabajos con honestidad, absteniéndose de manipular u omitir la cita de trabajos de terceros, así como de citar aquellos que no hayan leído.

–El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

1

Siguiendo las recomendaciones de Elsevier y COPE´s Best Practice Guidelines.

Deusto Business A lumni

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS Deusto Business Alumni Hnos. Aguirre, 2. Apartado 20044 Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.

Fax: 94 445 72 54 48080 BILBAO (España) E-Mail: boletin.dba@deusto.es Consejo de Redacción Iñaki Arechabaleta Torróntegui Ramón Benguría Inchaurtieta Juan J. Echeberría Monteberría Antonio Freije Uriarte Jesús Lobo Aleu Ricardo López Alvarez Víctor M. Menéndez Millán José Luis Sanchís Armelles Comité de Dirección Fernando Gómez-Bezares Susana Rodríguez Vidarte Secretaria Gabriela Mateos Varas Precios de suscripción:

El Boletín de Estudios Económicos es una publicación de Deusto Business Alumni. El orígen de esta asociación se situa en 1922, y publica el Boletín ininterrumpidamente, desde 1942. Cada volumen anual, de alrededor de 600 páginas, se divide en tres números (abril, agosto y diciembre). Los artículos solicitados se aceptan en español e inglés. Su objetivo es la publicación de trabajos originales de economía teórica y aplicada, especialmente dedicada a los problemas de la Empresa. Al primer autor del artículo se le entregan 50 separatas del mismo y 3 ejemplares de la revista. El indice de la revista y los resúmenes aparecen en Internet: (http://www.alumnidba.es/).

También puede consultarse en: Latindex; CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs, ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletín de Estudios Económicos, han sido escritos expresamente para el mismo, y no pueden ser reproducidos, total ni parcialmente, sin citar su procedencia.

Si están interesados en alguna reproducción, dirijanse a la dirección de la revista.

España, 40,90 €.

Extranjero, 46,60 €.

Números sueltos y atrasados: 1.ª Serie: Números 1 al 45: 17,60 €.

2.ª Serie: Números 46 en adelante: 21,20 €.

Tarifa Especial Estudiantes: 25% de descuento

El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opiniones o conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y no reflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, se rectificarán en un Boletín posterior.

Publicación impresa en papel ecológico.

I.S.S.N.: 0006-6249 Dep. Legal: BI 959-1958

Boletín de Estudios Económicos Editado por Deusto Business Alumni

Boletín de Estudios Económicos

Abril 2017

CUANDO ME ACOMPAÑAN LOS MEJORES, PUEDO LLEGAR DONDE QUIERA

SU EQUIPO PRIVADO

SU BANQUERO PRIVADO Y LOS EXPERTOS QUE NECESITA

Vol. LXXII Abril 2017 Núm. 220

Fundaciones (En homenaje a la Fundación Vizcaína Aguirre) Ética de las fundaciones: tiempos de corresponsabilidad Adela Cortina Página 5 Estructura, conducta y resultados de las fundaciones españolas Amadeo Petitbò Página 23 El sector fundacional español. Impacto actual y retos de futuro Marta Rey García Luis Ignacio Alvarez González Página 55

Bienvenido a la nueva Banca Privada de BBVA, donde su Banquero Privado y un equipo de expertos le ayudarán a aprovechar cualquier oportunidad que se le presente.

Conózcanos en bbva.es/bancaprivada o pida una cita en Línea Banca Privada BBVA 900 81 26 25.

Mejor Banca Privada de España 2016

Mejor Banca Privada en el uso de la tecnología 2016

A 220

Deusto Business A lumni

Gobernanza en fundaciones e instituciones sin ánimo de lucro Mercedes Fernández García José Manuel Rodríguez Carrasco Página 73

La evaluación del desempeño en las fundaciones: retos y herramientas Francisco J. Rodríguez Díaz Marta Rey García Página 139

BBK Fundación bancaria: un caso de análisis de gobierno corporativo y desarrollo de instrumentos avanzados de gestión Iñigo Calvo Sotomayor Página 101

Evaluación de la performance en fundaciones: caso de la Fundación Microfinanzas BBVA Giovanni Di Placido Stephanie García Van Gool Página 165

La Fundación Luis Bernaola F. Javier Déniz Hernández Página 125

Bibliografia Página 187