Revista de Negociación by Dexalina

VOLUMEN I - NÚMERO 1 - OCTUBRE 2014

-- NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA/MODELO DE HARVARD --

EDITORIAL

4 6 7

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

¿QUÉ ES NECESARIO PARA QUE UNA NEGOCACIÓN TENGA UN POTENCIAL INTEGRADOR?

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

NEGOCIACIÓN

¿NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA – MODELO HARVARD O NEGOCIACIÓN AMIGABLE

NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

20 21 22 25

ESTILO DE NEGOCIACIÓN JAPONÉS

FUENTES DE PODER ¿CÓMO SE EXPRESAN LOS GESTOS DE AUTORIDAD? ¿CÓMO DESCRIBIRÍA EL LENGUAJE CORPORAL DEL NEGOCIADOS COLABORATIVO? ¿EN QUÉ CONSISTE LA FACILITACIÓN Y CUÁL ES SU IMPORTANCIA?

Directora Gledys Gonzáles Consejo Editorial Olimpia M. López S. Diseño y Diagramación Dexalina Guedez Juan Carlos Monsalve Juan Carlos Monsalve.

Ilustración de Portada Olimpia M. López Z. José F. Vega Dexalina Guedez. Política Editorial

José F. Vega

Editor Juan C. Monsalve P. Asistente de Editor José F. Vega

Olimpia M. López S. Juan C. Monsalve P. Dexalina Guedez José F. Vega.

Juan C. Monsalve P. La Revista Digital NEGOCIOS surge con la intención de ofrecer a estudiantes y profesionales, un nuevo foro de encuentro en el que se puedan plasmar todos aquellos estudios y trabajos que tienen como objetivo primordial, •

Negociación

dar un aporte que sirvan para mejorar los procesos y

tiene como finalidad

estrategias generales de negociación bajo diversos

promover

enfoques

Revista

consideración

que

los

sobre los procesos de

llevarse a cabo desde una perspectiva claramente

educativa.

información

través de diferentes

Revista está

Desde el principio, esperamos que la revista sea entendida por todos los lectores con una clara filosofía de apertura, pluralidad y flexibilidad en la que tendrán

autores. Negociación dirigida

cabida las distintas formas de entender los procesos de

negociación. La responsabilidad de la revista, va a

estudiantes,

recaer fundamentalmente en los componentes del

profesores, a todos

Grupo Editorial que actualmente cursan una Maestría

aquellos que realicen

en Gerencia en la Finanzas y los Negocios en la

procesos

“Universidad Yacambu”.

estrategias negociación. .

contenidos mostrados deben solamente considerarse y

mediante la difusión

•

tomando

discusión de temas

negociación,

•

y de

La revista se va a editar presentando distintas temáticas relacionadas La Negociación consideradas de interés

para el lector en cualquier momento determinado.

Postgrado a Distancia Maestrías Gerencia de las Finanzas y los Negocios Gerencia Educacional Maestría en Ciencias Ambientales: Mención Evaluación del Impacto Ambiental Maestría en Educación Ambiental Maestría en Gerencia del Desarrollo Sustentable (EAD) Maestría en Ciencias Penales y Criminológicas

Especializaciones Gerencia Mención Finanzas (EGF) Gerencia Mención Mercadeo (EGM) Gerencia Mención Organización (EGO)Gerencia Mención Redes y Telecomunicaciones (EGR) Gerencia Mención Sistemas de Información (EGI) Gerencia en Salud (EGS)Esp. en Ciencias Penales y Criminológicas(ECP) Doctorado Doctorado en Gerencia Post Doctorado Post Doctorado en Gerencia de Organizaciones Transcomplejas Cursos de Perfeccionamiento Formación de Tutores

Para Mayor información Comunicarse a los siguientes números: (0251) 4463229 - 446238 E-mail: invepuny@uny.edu.ve

NEGOCIACIÓN - 2014

Autor: Juan C. Monsalve El término “negociación” se ha usado a lo largo de la historia en algunos casos para crear alianzas mediadoras entre países o también para resolver conflictos pendientes. el significado que adquiere este término puede definirse como: La relación que se establece entre dos o mas personas en relación a un asunto determinado con el objetivo final de concretar un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, personal, comercial, etc.). La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relación ganar-ganar en lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre sí y puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable que durante el proceso de discusión surjan diatribas que opaquen la negociación, sin embargo, las partes deben dialogar para poder obtener lo que desean. Una negociación exitosa es entonces cuando las partes suscriben un compromiso, siempre que dos o más personas interactúan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un resultado, quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician. La mayoría de las veces, cuando una persona negocia con otro individuo es porque, posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociación contribuirá a definir un acuerdo para que cada uno pueda "dar

lo que tenga". La negociación sucede en casi todas las áreas de la vida, además ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas. Ejemplo: Al momento de la asignación de recursos a los órganos de control municipal, se remite el presupuesto al Alcalde. Este funcionario aún cuando no puede hacerle modificaciones al presupuesto según lo contemplado en la Ley Orgánica del Poder Público Municipal. Sin embargo, de manera constante alegan que los ingresos con los que cuenta el municipio no permiten la asignación del presupuesto solicitado a estos órganos de control. En el momento de realizar la conversación donde se expone el punto por parte del Alcalde y el punto por parte del Contralor Municipal basándose en que constituye una violación a la normativa legal, se llega al acuerdo de asignar en la Ordenanza un 70% del presupuesto solicitado y el 30% restante a través de los créditos adicionales que le son asignados al municipio en el transcurso del ejercicio fiscal. De esta forma se llegó a la negociación exitosa. .

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Juan Carlos Monsalve Antes de definir lo que se entiende

por

Negociación

Distributiva,

tarde de lo acostumbrado a cambio de

arreglar el jardín.

conveniente aclarar que en cualquier

La negociación distributiva por lo

situación de negociación existen dos

general se utiliza cuando cada una de

enfoques principales, entre las que se

las partes involucradas no se conocen

utilizan

entre si y las mismas no creen que

con

mayor

indistintamente:

frecuencia

las

estrategias

precisarán

desarrollar

una

relación

distributivas y las integrativas. En tal

entre si para el uso en un futuro. En

sentido identificado el conflicto, se inicia

este enfoque en lugar de tratar de

el proceso de negociación la cual

conseguir información de la otra parte

puede abordarse de distintas maneras.

involucrada en la negociación, lo mejor

Cada una de estas estrategias resulta

es mantener la información uno mismo,

contextos

Es recomendable dejar que la otra

específicos, y dependiendo del objetivo

parte haga la oferta primero, ya que de

planteado un mismo negociador puede

esta manera te permitirá saber que

utilizar cualquiera de las dos, ambas

espera

pueden compatibilizar en determinados

posees, como por ejemplo ofertas

momentos

competidora para lo que vendes, o que

negociación. Nos topamos con una

interés tienes en un artículo que

negociación distributiva por ejemplo

compite con uno de los productos que

cada vez que se compra un vehículo o

ellos venden. En todo caso debe existir

se solicita un descuento en un artículo.

la disposición de hacer concesiones

La negociación integrativa se dan de

para conseguir un resultado realista.

utilidad

dentro

del

proceso

manera continua, como en el caso del acuerdo entre el padre y los hijos en

relación de dejarlos irse a la cama más

dar.

cuales

alternativas

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En este orden de ideas se entiende que

negociación

distributiva

como rivales y tiene como meta ganar, esta genera desconfianza,

presión,

constituye aquel enfoque donde una de

amenazas por las partes que se

las partes logra obtener ventajas a

encuentran en conflicto.

expensa que la otra tenga pérdidas, es

Ejemplo:

Cuando

una

persona

decir que lo que un negociador gana

desea vender una vivienda, le fija un

inevitable o necesariamente el otro lo

precio.

pierde,

denominada

descuento y si el vendedor acepta,

concentración competitiva, o de tipo

entonces se establece una negociación

ganar perder, las metas de una de las

bajo un enfoque distributivo, en virtud

partes suelen estar en conflicto directo

de que una de las partes en este caso

y fundamental con las metas de la otra

el comprador obtiene una ganancia a

parte. Los recursos son fijos y limitados

favor y el vendedor una pérdida, debido

a que la venta no se realizó por el valor

también

ambas

partes

quieren

que

les

comprador

solicita

corresponda la mayor cantidad. Quien

o precio establecido inicialmente.

negocia

también

quiere

conseguir

mayores

los

casos

O los

beneficios, dicho de otra manera a

transportistas que brindan sus servicios

querer ganar, a costa de la otra parte.

a un precio y los pasajeros regatean el

enfoque

distributivo

precio

del

negociación del tira y encoje, donde se

pasaje, o viceversa dependiendo de la

realizan

oferta y la demanda, donde uno gana

viceversa, y puede asumirse de dos

pero a condición de que el otro

maneras de actuar: La Flexible, la cual

"pierde".

mayores

concesiones

es más abierta, confiada entre otras, y La Rígida supone a quienes negocian

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El potencial integrador de la negociación existe cuando la naturaleza del problema permite alcanzar soluciones satisfactorias para las dos partes, o al menos cuando los beneficios de una no equivalen a iguales sacrificios para la otra parte. Esta fase o proceso se denomina como “juego de suma positiva”; las dos partes ganan. Es posible optar por la resolución de problemas colaborativas cuando hay un potencial integrador, es decir, no pretende dejar a nadie por fuera, hay para todos. En este caso existe un alto interés por el otro, sin renunciar a lo propio. Promueve una conducción constructiva del conflicto para la supervivencia de las relaciones, y para llegar a acuerdos del tipo ganar – ganar. Para que una negociación posea un potencial integrador se necesita que al menos involucre dos variables (citando por ejemplo: Confiabilidad y Costo) frente a las cuales los negociadores posean preferencias diferentes (continuando con el ejemplo, el uno se encuentra con mayor interés en la confiabilidad que en el costo, y viceversa). Donde el juego representará aquello que los negociadores creen que el juego es. Esta posible relación se genera por el sólo hecho de realizar una sinergia que crea un valor mayor que el neto debido a la transacción. Ahora bien para descubrir ese potencial integrador es preciso que los negociadores realicen un manejo adecuado, controlado y secuencial de la información, sabiendo construir y consolidar la confianza interpersonal necesaria que haga posible el acuerdo.

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¿Cuáles son las características distintivas de la negociación por principios? Autor: José F. Vega Este método de negociación radica en resolver cualquier asunto por los méritos y no mediante un proceso rotundo enfocado a que, cada parte dice qué hará y qué no hará. En el caso de presentarse un conflicto de intereses, el acuerdo final a que se llegue deberá ser justo, independientemente de la voluntad de cada una de las partes. Se sugiere buscar constantemente beneficios mutuos. Esta negociación se considera "dura" para los argumentos y "suave" para las personas. Es rígida respecto a los méritos y benigna respecto a los hombres. Su propuesta se basa en cómo conseguir lo deseado manteniendo la decencia y la dignidad. De este modo, el sistema permite ser justos y a la vez protegernos de aquellos que quieren aprovecharse. En tal sentido la negociación por principios se caracteriza ya que predominan los aspectos siguientes: • Su Objetivo es conseguir un acuerdo eficiente, maximizar los beneficios, mejorando la relación a largo plazo. • Los participantes tratan de resolver un problema. • No se negocia por posiciones, sino por intereses.

• Se explotan los intereses. • Se razona y se cede ante criterios o principios de legitimidad, no ante las presiones. • Se insiste en aplicar criterios objetivos. • Se da mucha importancia a la otra parte. • Se separan las personas del problema y sólo se hacen concesiones cuando los méritos de éste lo aconsejan. • No existe imposición ni se cede ante la presión. • Existe de por medio un pastel que puede ser agrandado si las partes le agregan valor. • Se evita tener una posición definitiva. • Se trata de buscar una solución basada en criterios independientes del regateo entre las partes • Se inventan múltiples opciones para un beneficio mutuo.

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La Negociación Basada en Principios trata de buscar situaciones "Yo gano / Tú ganas" pero no se limita a eso, sino que también se trata de buscar "ampliar el pastel existente" en vez de repartirse el 50% del pastel. Este método es válido para negociar con clientes, proveedores, hijos rebeldes, entidades internacionales, terroristas y cualquier situación real que la vida nos presente. En resumen, el método de negociación de principios o negociación en los méritos, propone una forma nueva de negociar, ni suave ni dura, que plantea que cualquier método de negociación se puede evaluar justamente mediante tres criterios: Siempre que sea posible, hay que llegar a un acuerdo. Se debe llegar a un acuerdo inteligente. Debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no dañar, las relaciones entre las partes. El vendedor que utiliza este método consigue una excelente relación con sus clientes, basada en la comprensión mutua, generando el clima ideal para cualquier relación profesional: la

confianza. Ejemplo: consiste en la discusión que tienen dos personas que están en una biblioteca, sobre una ventana. Uno quiere cerrar la ventana porque hace corriente y otro quiere que la ventana se quede abierta porque siente que el ambiente está cargado y tiene calor. En este caso, la posición estaría representada por ventana abierta -VS – ventana cerrada. De modo que si nos encerramos en las posiciones, una de las dos partes no verá satisfecha sus intereses, y la negociación se llevará a cabo de una forma tensa. Por eso debemos buscar los intereses subyacentes en cada conflicto, que en este caso son: aire fresco para evitar el calor/ evitar corriente de aire. En este caso no hemos separado los intereses con un –VS- puesto que no se trata de intereses contrapuestos. Más bien todo lo contrario, son intereses que pueden coexistir, pero sólo si los negociadores se centran en ellos y tratan de darles solución.

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Negociación Integrativa – Modelo Harvard o Negociación Amigable Autor: José F. Vega La negociación integrativa o amigable (modelo de Harvard), llamadas en ocasiones de obtención de mutuo beneficios, constituye una herramienta que ayuda a percibir los componentes de la negociación de una forma más clara. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales, así como también en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas. Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas, este proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociación, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica

que todas las artes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrán más de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudiera elegir para la resolución de su disputa. Una situación de negociación integrativa aparece cuando es posible producir un mejor resultado junto que el que podría alcanzar cualquiera de las partes. Se utiliza cuando las partes tienen una relación o quieren establecer una, y cuando la cooperación beneficia a las dos partes. Existen múltiples temas para analizar, y las negociaciones pueden ser complejas y en curso. Muchos de nosotros utilizamos la negociación integrativa dentro de nuestras familias y entre nuestros socios comerciales.

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Las razones que se pueden tener para usar este tipo de negociación son: • Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. • Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. • Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. • En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". Entre alguna de integrativa tenemos:

las

táctica

• Determina tu lista de prioridades y también haz una conjetura sobre las prioridades de la otra parte. • Comparte la información, siendo

honesto sobre tus prioridades; a menudo algo crítico para una de las partes es una concesión menor para la otra, y viceversa. • Busca y ofrece soluciones que produzcan la mayor ganancia para la otra parte así como para ti también. • Recuerda que tú estarás en otras situaciones de negociación con la otra parte en el futuro, y deberás saber que deberás comprometerte cuando sea necesario para construir buena voluntad para más adelante. Para que se pueda dar una negociación integrativa debemos tener presenta las siguientes características: • La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo. • Las partes confían en las partes negociantes. • Las partes cambian su postura fácilmente. • Las partes hacen ofrecimientos. • Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten. • Las partes ceden para evitar la presión.

Para finalizar algunas recomendaciones en relación a la implementación del método de negociación Harvard: • ¿Cómo se identifican los intereses? • Pregunte: “¿por qué?” • Pregunte: ¿por qué no? Piense sobre la opción del otro. • Dese cuenta que cada parte tiene intereses múltiples • Los intereses más poderosos son las necesidades humanas

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Autores: Dexalina Guedez José F. Vega y Juan C Monsalve Para desarrollar una estrategia eficaz, eficiente y planificando correctamente la negociación, es necesario conocer los elementos que la componen. Son siete los pasos a seguir. 1.- Intereses y posiciones: Los intereses se refieren a lo que quiere cada una de las partes, ya sean metas o propósitos que los impulsan a negociar un acuerdo. Tienen relación directa con las necesidades y preocupaciones humanas básicas, como deseos, esperanzas y temores. Como vemos, están en un plano más profundo del ser y no siempre son identificados por los mismos negociadores. Las posiciones se refieren a las peticiones concretas que se demandan en una negociación. Se pueden percibir según las tácticas que utilizan las partes opuestas. Una forma sencilla de identificarlas es haciéndose la pregunta, ¿Qué quiere la otra parte? Y para entender sus intereses nos preguntamos, ¿Por qué quiere eso? Enfocarse en estas preguntas, ayudará al negociador dilucidar qué estrategia tomar, dándole una mayor claridad al momento de estar en la mesa. Muchas veces al descubrir los intereses del otro, se destraban negociaciones que parecían estancadas. 2.- Alternativas: Son lo que comúnmente se conoce como el plan B. En algunas negociaciones puede

que hayan muchas alternativas, pero en otras ninguna. Entre todas las opciones que se puedan tener en una negociación, la mejor de ellas es la llamada “MAAN” (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado), más conocida con la sigla en inglés “BATNA” (Best Alternative to a Negotiated Agreement), término acuñado por Fisher, Ury y Patton en el año 1994. Es necesario que la contraparte no sepa nuestra BATNA y nosotros encontrar la suya. Así propiciamos llevar la negociación hacia nuestra propuesta y la otra parte no opte por obtener su BATNA. Es importante no mentir o engañar con que tenemos una mejor alternativa de negociación, ya que, nos puede conducir a que el lado opuesto se dé cuenta y no logremos un acuerdo aceptable. Un ejemplo claro, es el del empleado que pide un aumento de sueldo, alegando poseer una mejor oferta de trabajo y de no concedérsele se irá de la empresa, se expone a que le abran la puerta y le den su finiquito. 3.- Opciones: Son todas las soluciones que las partes idean para llegar a un acuerdo. Se diferencian de las alternativas porque se exponen abiertamente en la mesa de negociación, desde y para ambos bandos. Mientras más opciones, mejores los acuerdos alcanzados, ya que el abanico de posibilidades es más amplio y mayores beneficios se pueden obtener.

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4.- Legitimidad: Corresponde a la introducción de criterios y procedimientos objetivos a la negociación y que permiten probar la rectitud y honradez de las técnicas usadas, de los compromisos a cumplir y las concesiones efectuadas. Se ocupan referencias externas como base, siendo las más usadas el precio del mercado, el informe de un perito en la materia tratada en la negociación, el precedente y la práctica comercial. 5.- Compromisos: Las partes están sujetas a cumplir las responsabilidades acordadas. Se crean documentos por escrito sobre las labores a realizar por ambos. Los acuerdos deben ser realistas y razonables, ya que su incumplimiento puede llevar al término de una relación comercial. El nivel de los acuerdos se basará en el grado de confianza que exista entre las partes. 6.- Comunicación: Negociar es comunicarse. Tiene por finalidad

conseguir la aceptación del otro, intentando eliminar el conflicto generado por el rechazo. Al negociar se debe hablar con un propósito claro y definido y, a su vez, escuchar activamente al otro, orientando nuestra atención a comprender sus necesidades. Estas actitudes deben ser percibidas por ambas partes con el fin de identificar claramente el deseo de querer alcanzar un acuerdo. 7.- Relación: Toda negociación es una relación en curso. Mientras mejor sea ésta, más resultados favorables habrá para las partes involucradas. Se busca optimizar la capacidad para trabajar en conjunto, evitando así que las partes se atrincheren en sus intereses y se vicie la negociación. La relación debe cultivarse constantemente, ya que en la mayoría de los casos, se vuelve a negociar con los mismos actores. La capacidad de responder positivamente a los conflictos y superarlos se transforma en bases sólidas para negociar con éxito.

“Lo más importante para aprender a negociar es saber identificar cada uno de sus componentes básicos. Conocer a cabalidad “La Anatomía de la Negociación” permite enfrentar adecuadamente las situaciones dadas en una mesa de negociación”

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Las negociaciones internacionales se refieren a esas actividades que involucran a dos o más partes, pero de países distintos. En un proceso de negociación internacional, la empresa se enfrenta a una serie de etapas, que van desde la toma de contacto con la contraparte con la que se va a negociar hasta el cierre del acuerdo. Entre los pasos que abarcan la negociación internacional podemos encontrar las siguientes: La toma de contacto con el mercado: Cuando una empresa comienza su andadura internacional, la primera decisión que debe tomar es la forma de entrada en el mercado en el que quiere operar. En las operaciones de compraventa, que son las que vamos a tratar en este artículo, existen tres modalidades básicas: (i) búsqueda directa de clientes, (ii) contratación de los servicios de un intermediario (agente, distribuidor o empresa de trading) y (iii) establecimiento de una alianza con un socio local. La elección de una u otra alternativa dependerá de la estrategia de expansión internacional que haya establecido la empresa. En esta primera fase de toma de contacto, es necesario identificar potenciales clientes, siendo esta tarea, por normal general, más sencilla en los países más desarrollados. Mientras que, por ejemplo, en los países de la Unión Europea o en EEUU existen directorios que facilitan esta labor, en

los mercados menos desarrollados es aconsejable recurrir a los servicios que ofrecen los organismos de promoción exterior. Éstos promueven diferentes iniciativas, como misiones comerciales y participaciones agrupadas en ferias internacionales, entre otras, que pueden ser muy útiles para las empresas que están iniciando su actividad exportadora. Preparación de la negociación: Una vez que se ha concertado la entrevista, comienza la segunda fase de preparación de la negociación, que consiste en recoger toda la información relevante que sea posible sobre la empresa con la que nos vamos a reunir, su competencia y entorno. También es conveniente familiarizarse con la cultura del país y con la forma de hacer negocios. Como sucede en la fase anterior, por regla general, el grado de desarrollo de un país determina el nivel de información que el exportador será capaz de recopilar de forma autónoma. En esta segunda fase, también se deben definir los objetivos, que nos permitirán juzgar el grado de éxito alcanzado en la negociación. Es posible, no obstante, que tales objetivos se modifiquen en el transcurso de la negociación, ya sea por el cambio en las circunstancias, el equilibrio de poder entre las partes o la información adicional que se vaya obteniendo, siendo común su revisión en las negociaciones más complejas.

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Encuentro con la contraparte extranjera: El objetivo de esta fase es conocer las necesidades de nuestros potenciales clientes. Para ello, comenzamos consensuando la agenda con nuestro interlocutor. Durante el encuentro, presentaremos nuestra empresa haciendo uso de preguntas abiertas para aclarar dudas. Debemos siempre evitar aquellas que pongan en un compromiso al interlocutor. Es recomendable utilizar argumentos positivos cuando hablemos de nuestra empresa, productos y servicios y de la propuesta presentada, mientras que se han de evitar expresiones dubitativas o de sumisión. Es en esta etapa cuando se muestra cómo las características técnicas y/o comerciales de la propuesta satisfacen las necesidades del cliente potencial. Así, debemos tener en cuenta que las principales ventajas competitivas y atributos de los productos difieren de un país a otro y, por ello, hay que adaptar la argumentación en función del mercado visitado: en unos países, prima la calidad o la garantía, mientras que, en otros, puede ser más valora do el diseño o la marca. El negociador debe adoptar un comportamiento que permita crear un clima favorable y esforzarse en causar una buena impresión, sobre todo en los primeros encuentros. Para ello, es conveniente ser puntual y respetar las formas de saludo y de presentación del país en el que se encuentre, así como las normas de cortesía. Propuesta comercial: Al preparar la propuesta comercial, el negociador

debe plantearse dos cuestiones. La primera es quién va a realizar la primera oferta, pues será la que defina el marco de referencia de la negociación. Generalmente, es el vendedor el que toma la iniciativa, pero, si el exportador no conoce suficientemente el mercado de destino, puede forzar una situación en la que sea la otra parte la que dé el primer paso en la definición de la propuesta. La segunda cuestión se refiere a la conveniencia de ofertar al alza o a la baja. Como regla general, aquellos negociadores que se fijan unas metas ambiciosas consiguen mejores resultados que los que se fijan objetivos más modestos y, por este motivo, es aconsejable que los exportadores realicen ofertas al alza y los importadores a la baja. Sin embargo, esta estrategia no es una garantía de éxito, por lo que, antes de fijar el precio, es conveniente estudiar el margen de negociación con el que se suele trabajar en ese mercado y considerar también la competencia directa y la urgencia con la que se necesita cerrar la operación. Hay empresas que, en su deseo de entrar en un nuevo mercado, presentan ofertas que están, en ocasiones, por debajo del nivel mínimo de rentabilidad. Esta estrategia comercial es desaconsejable, porque, además de ser generadora de pérdidas económicas, es muy probable que, en el momento de renegociar el contrato al alza, el comprador busque otra alternativa entre la competencia existente..

NEGOCIACIÓN - 2014

El negociador debe adoptar un comportamiento que permita crear un clima favorable y esforzarse en causar una buena impresión, sobre todo en los primeros encuentros. Para ello, es conveniente ser puntual y respetar las formas de saludo y de presentación del país en el que se encuentre, así como las normas de cortesía. Propuesta comercial: Al preparar la propuesta comercial, el negociador debe plantearse dos cuestiones. La primera es quién va a realizar la primera oferta, pues será la que defina el marco de referencia de la negociación. Generalmente, es el vendedor el que toma la iniciativa, pero, si el exportador no conoce suficientemente el mercado de destino, puede forzar una situación en la que sea la otra parte la que dé el primer paso en la definición de la propuesta. La segunda cuestión se refiere a la conveniencia de ofertar al alza o a la baja. Como regla general, aquellos negociadores que se fijan unas metas ambiciosas consiguen mejores resultados que los que se fijan objetivos más modestos y, por este motivo, es aconsejable que los exportadores realicen ofertas al alza y los importadores a la baja. Sin

embargo, esta estrategia no es una garantía de éxito, por lo que, antes de fijar el precio, es conveniente estudiar el margen de negociación con el que se suele trabajar en ese mercado y considerar también la competencia directa y la urgencia con la que se necesita cerrar la operación. Hay empresas que, en su deseo de entrar en un nuevo mercado, presentan ofertas que están, en ocasiones, por debajo del nivel mínimo de rentabilidad. Esta estrategia comercial es desaconsejable, porque, además de ser generadora de pérdidas económicas, es muy probable que, en el momento de renegociar el contrato al alza, el comprador busque otra alternativa entre la competencia existente. Discusión de los términos objeto de negociación: Esta etapa, que suele ser la más intensa y extensa en el tiempo, comienza con las objeciones que presenta la parte que ha recibido la propuesta comercial y continúa con un intercambio de concesiones. Las objeciones son, en principio, positivas, porque permiten profundizar en las necesidades de la contraparte y avanzar en la negociación. ..

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Se distingues tres tipos:  Objeciones falsas y sin fundamento, que es mejor ignorar para evitar un enfrentamiento.  Objeciones sinceras, pero sin fundamento, que pueden ser comunes en la negociación internacional y que son producidas por una mala compresión, experiencias previas negativas o prejuicios. Será necesario explicar nuevamente los argumentos para convencer y transmitir seguridad a la otra parte.  Objeciones sinceras y fundadas, que pueden producirse porque la propuesta no se ajusta a las necesidades de la otra parte. Aunque estas objeciones se acepten, deben ser compensadas mostrando otras ventajas o cualidades que contrarresten el argumento. En el transcurso de la discusión, es común realizar concesiones que deben ser condicionales, esto es: por cada cesión que se haga, se debe recibir algo a cambio de igual valor, siempre teniendo en cuenta que la importancia depende de los intereses de ambas partes, por lo que es difícil establecer de antemano esta equivalencia. Cierre de la negociación: Una negociación puede considerarse cerrada cuando se cumplen cuatro requisitos: (i) claridad de que se obtendrá un beneficio si se alcanza un acuerdo, (ii) conciencia de que la negociación va a concluir, (iii) confianza generada entre ambas parte y (iv) convencimiento de

nuestra contraparte de que la capacidad negociadora de nuestra parte ha llegado a su límite. Existen varias técnicas para cerrar una negociación, entre las que destacamos, por un lado, hacer una última concesión; por otro, hacer un balance de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, o, por último, ofrecer dos soluciones alternativas a nuestro interlocutor. Si una negociación, internacional o no, termina sin acuerdo, es conveniente dejar la puerta abierta en caso de que las circunstancias empresariales cambien. Es muy recomendable conseguir un acuerdo escrito de las propuestas efectuadas evitando así dejar cabos sueltos: si, durante la negociación, no ha habido un borrador de trabajo, conviene poner por escrito un resumen detallado de los puntos negociados y conseguir también por escrito la conformidad de la contraparte. Las empresas que comienzan su andadura internacional tendrán que dedicar tiempo y recursos a las tareas que conlleva la negociación internacional, particularmente a la discusión de los términos de la propuesta comercial. Los esfuerzos realizados se verán compensados con acuerdos internacionales exitosos. .

Autora: Dexalina Guedez

Se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". Los factores ambientales tales como la geografía insular y la densa población condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogéneos. Tate Shakai: En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Nagai Tsukiai: Relaciones de largo plazo. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japonés invertirá más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación (2) La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo también se perciben como importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo. Shiny: La intuición. La negociación

japonesa típica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da así inicio a una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos. Se pueden mencionar tres características de la dificultad universal en conseguir la retroalimentación del lado japonés: (1) El japonés valora franqueza interpersonal (wa), (2) Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y (3) las señales claras son exigidas por los extranjeros. Wa: Mantener armonía. Para mantener la armonía superficial, los japoneses evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japonés de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intención verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortésmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne.

NEGOCIACIÓN - 2014

Autora: Dexalina Guedez El poder está en la mente. Aun cuando se presentan hechos y posiciones de poder muy similares, las personas reaccionan en forma diferente: podríamos comparar las posiciones frente al poder de los últimos presidentes de un país, y veremos que cada uno reaccionó en forma diferente ante éste. Hay muchas fuentes de poder: algunas están basadas en recursos, otras en las leyes o regulaciones del entorno, otras en relaciones humanas o en factores psicológicos. ¿De dónde proviene el poder en una negociación? El poder de la legitimidad: ninguna fuente de poder puede ser tan atractiva como el poder de la legitimidad. Este tipo de poder es el que tiene alguien por el sólo hecho de ocupar un cargo determinado, sólo porque las atribuciones de su poder dependen del cargo y no de la persona. Son ejemplos “Presidente de la Nación”, “Director técnico de la Selección Nacional”, “Directora del colegio”, y por qué no “Gerente del proyecto”. El poder del compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad, son pilares del poder. Los

profesionales comprometidos con sus metas alineadas a su organización, los que son leales a su compañía, a sus productos, “los que se ponen la camiseta”, negocian con más poder porque hacen suyos el problema y la solución. Un buen abogado, identificado con su cliente, tiene este tipo de poder en una negociación. El poder del conocimiento: el brujo de las tribus antiguas tenía poder porque sabía cosas. Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor conocimiento acerca de los problemas y posibles soluciones, mejor podrá negociar y resolverlos (¿no te pasa que tratas de negociar con el mecánico de tu automóvil y siempre pierdes?). El poder de la competencia: es la base del capitalismo. Asumiendo que tenemos un mercado con información abierta para los consumidores, un comprador puede decir: “dame tu mejor precio porque puedo comprarle a tu competencia”. Este es un tipo de poder usado por los compradores y no los vendedores.

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El poder de poder asumir un riesgo: A y B compiten por un cliente. A es una empresa multinacional, presente en casi todos los países del planeta. B es una empresa que compite con A en el país, y tiene actividad comercial solamente en el país. A arriesga esfuerzo, energía y dinero en el ciclo de venta de un proyecto: trae a expertos internacionales para demostrar valor al cliente, invita al cliente a ver instalaciones en otra ciudad. A tiene capital, puede arriesgar para ganar, tiene el poder de asumir un riesgo. B no puede arriesgar y tiene que planear otras estrategias para ganar

el proyecto. El poder del tiempo: la próxima vez que participes en una negociación, pregúntate “¿Cuánto tiempo tengo para negociar? ¿La otra parte tiene más tiempo que yo?”. El tiempo y la paciencia son poder si están de tu lado. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. Una buena estrategia de los departamentos de compras de las empresas es llamar a negociar a los proveedores el último día hábil del trimestre o del año.

¿Cómo se expresan los gestos de autoridad? Autora: Dexalina Guedez A propósito de un proceso de negociación/mediación, podemos trabajar varios campos semánticos, organizados por las antinomias autoridad/servicio, aceptación/rechazo, sinceridad/insinceridad.

¿Cómo nos puede ser de utilidad el conocimiento de este catálogo de gestos en un proceso de negociación o mediación? En primer lugar, debo hacer el mapa de las relaciones de poder, a partir del campo autoridad/servicio, para saber exactamente cómo afecta al proceso las actitudes de rivalidad, dominio, colaboración o auto humillación, lo que me permitirá hacer más agradable, y, por ende, más corta, la negociación. Luego, debo precisar puntualmente las expresiones de rechazo y aceptación, con lo que podré conducir mejor la aceptación de un trato justo; por último, registrar la sinceridad o insinceridad en las preguntas formuladas, para tener seguridad final de que la firma no solo es justa, sino sólida, o... simplemente, el acuerdo pronto será irrespetado. Por supuesto, estas tres instancias no son consecutivas, sino simultáneas.

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Gestos de Autoridad. Estos se expresan desde el saludo con el apretón de manos: la palma abajo y el brazo tenso o simplemente semiarqueado, con cierta inclinación hacia atrás de la cabeza. La fuerza (tono) con que se aprieta nos revela el carácter (fuerte, moderado o débil). Las manos cruzadas atrás, mano con mano, revelan autoridad y supervisión. La ojiva del poder (mano contra mano, tocándose solo los dedos, como un arco, al frente del pecho; similar al gesto de rezo) expresa poder, tanto más cuanto se abra frecuentemente. En una negociación/mediación, la aparición de estos signos revela autoridad, poder, en quien los emite, y nos revela a una persona proclive al rol de jefe (podríamos, en una mediación, encargarle el trabajo de una subcomisión), de modo que, al dibujar mi mapa de poder, debo estar claro en si chocan personas con discurso gestual de poder. Gestos de Servicio. Al saludar, la palma abajo y cierta inclinación de la cabeza. A veces, el cruce de manos adelante, mano con mano. La ojiva del servicio: en vez de apuntar los índices hacia arriba (como en la ojiva del poder), apuntan hacia al frente o hacia abajo. Las personas con este campo semántico son proclives a ser subalternos y tienen gran vocación de servicio, por lo que se les pueden asignar tareas de colaboradores. Gestos de Aceptación e Interés. Cuando la persona mira

atentamente, con las pupilas dilatadas, expresa placer, y por ende, aceptación. Si coloca el índice (o el índice y el dedo medio) sobre la sien, expresa sumo interés; pero si se combina con el pulgar en la barbilla, denota interés y análisis. Si coloca la palma abierta sobre la mejilla (no la mejilla sobre la palma), significa también interés. Cuando nuestro cliente nos escuche afiliado a este campo semántico, no será difícil conducirlo a una firma sólida. Gestos de Rechazo y Aburrimiento. Si en una mediación, cuando una parte expresa ciertos pareceres, la contraparte escucha acariciándose el mentón, estaremos en presencia de un rechazo muy crítico (porque está analizando con una actitud negativa y de superioridad). Si la contraparte se toca discretamente la nariz, el lóbulo de la oreja, el párpado o la nuca mientras escucha, el mediador deberá registrar este dato y la causa que lo produjera, para tener claros los nudos subyacentes del conflicto, y proceder luego a su solución negociada. Recordemos que el toque de nariz no es muy confiable, pues suele ser una muletilla gestual vacía de significado. Si la contraparte escucha con la mejilla descansando sobre la palma de la mano, o tamborileando los dedos, o jugando con el lapicero u otro objeto, estará diciendo que está aburrido, y tal vez sea hora de hacer algo más dinámico.

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Gestos de Sinceridad. Básicamente solo conocemos dos: la mirada sostenida de manera asertiva y mostrar las palmas de las manos, ambos signos mientras se habla, por supuesto. Lo demás, podríamos decir de una manera sistémica, la ausencia de gestos insinceros. No es casualidad que se jure enseñando la palma de las manos. Gestos de Insinceridad e Inseguridad. Cuando una persona oculta sus manos en los bolsillos traseros, puede estar expresando insinceridad o inseguridad. Lo mismo, pero en mucha menor intensidad, si ocurre con los bolsillos delanteros, solo que este gesto suele ser una muletilla gestual, y, por ende, nada confiable. Si en una

negociación/mediación alguien, cuando habla, se toca discretamente la nariz, el lóbulo de la oreja, el párpado o la nuca, estará expresando insinceridad o inseguridad (cuidado con la muletilla gestual del toque de nariz). Si quien habla, está recordando, deberá dirigir la mirada, como un flash (en unos casos más largamente) hacia su propia izquierda; si está creando, hacia su propia derecha, de modo que si está recordando, aparentemente, porqué empezó el conflicto de los linderos, y mira hacia su propia derecha, sabremos que está creando el pasado (y el pasado no se crea, se recuerda), es decir, sabremos que miente, y ese será un dato para nuestra bitácora de mediación.

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¿Cómo describiría el lenguaje corporal del negociador colaborativo? Autora: Olimpia López Por todos es conocido que en los procesos de comunicación interpersonal el 55% de la información es transmitida a través del lenguaje corporal. La negociación es un proceso de comunicación interpersonal en el que saber utilizar correctamente el lenguaje corporal facilita el entendimiento, capta la atención de la otra parte, al mismo tiempo que su correcta utilización nos puede ayudar para condicionar y predisponer hacia un futuro acuerdo. Por lo tanto, es conveniente conocer el significado de dicho lenguaje para actuar con conocimiento de causa en una negociación. En este intento por lograr el objetivo hay que cuidar tanto lo que se dice como la correcta utilización de dicho lenguaje. Y esto, desde el inicio de la negociación hasta que se llegue al acuerdo. Con la práctica se averigua cada vez más lo que la otra parte piensa a través de dicho lenguaje, pero para empezar con sólo saber un 15 o 20% más ya es suficiente. Es bueno observar los

comportamientos que se comentan a continuación e ir detectándolos en las personas del entorno. A los negociadores no sólo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cómo lo dicen, su imagen (tipo de ropa y complementos) y comportamientos (posturas, miradas, expresión facial…). Hay que tener en cuenta que la mayoría del lenguaje no verbal se comunica a través el lenguaje del cuerpo. Si desarrollamos nuestra capacidad de observación, concentrándonos en nuestro interlocutor e interpretando correctamente dicho lenguaje, obtendremos una información adicional muy valiosa para adaptarnos a la situación según nuestros intereses. En este orden de ideas, las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte también lo consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solución conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza. hacer algo más dinámico.

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Lo primero que hacen es dar un firme apretón de manos. Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos. Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en uno mismo. También, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrándose levemente la cabeza por detrás. Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la negociación se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos. Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza levemente hacia delante para mostrar interés en lo que la otra parte está diciendo. Al hablar acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza. Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque están muy interesados en el tema. A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas de las manos. Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa predisposición a llegar a un acuerdo. Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a decir, se prepare también el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento. Todo ello detectando también el leguaje

corporal de la otra parte y obrando en consecuencia. Ahora cabe preguntarse si,… ¿esto se puede aprender? Como todo conocimiento y habilidad esta claro que sí. Se aprende conociendo las virtudes y posibles mejoras de cada negociador, utilizando herramientas adecuadas para la correcta preparación tanto del lenguaje verbal como del no verbal y realizando grabaciones y juegos de simulación que reflejen la realidad, para así, preparar la futura negociación correctamente y detectar el lenguaje corporal de la otra parte según sea su predisposición a competir o colaborar. En resumen, si queremos conocer o dar la imagen de un negociador colaborativo, debemos: Dar un fuerte apretón de manos al saludarnos, inclinar la cabeza hacia delante demostrando interés, al caminar, colocaremos las manos en las caderas, ofrecer una buena sonrisa sin exagerar. Una vez que llegamos al sitio de reunión, debemos: al estar sentados colocar las piernas ligeramente despegadas, por que dan un tono de afabilidad, de sentirse cómodo y de cierta confianza. Ya iniciada la reunión, el negociador colaborativo, dirige la mirada a los ojos, al inicio de la conversación, cuando la otra parte habla, inclina la cabeza levemente hacia delante para mostrar interés en lo que se está diciendo, al hablar acompañan su conversación con gestos de las manos abiertas, lo que demuestra sinceridad y franqueza; ya a la hora de tomar decisiones se acaricia la quijada y asienta con la cabeza que aprueba las propuestas, indicando que se ha llegado a un acuerdo.

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¿En qué consiste la facilitación, y cuál es su importancia? Autora: Olimpia López Para dar inicio al desarrollo de esta interrogante, será conveniente exponer algunos conceptos básicos relacionados con el tema en cuestión, estos son: Facilitador: se entiende que es la persona o grupo de ellas que dirige los procesos cooperativos, para ayudar a un grupo a conseguir su objetivo u objetivos. Actúan como agente catalizador para que el grupo logre su máximo grado de sinergia y compromiso en su proceso de evolución; para tal fin, el facilitador debe poseer algún nivel explícito o intuitivo del conocimiento sobre procesos grupales, y recurrir a la negociación y la mediación, para que el grupo alcance la cooperación, el entendimiento mutuo y la integración en sus diferencias y lleguen al ganar/ganar. Con respecto al proceso de facilitación, desde los años sesenta, en las universidades, las empresas, la iglesia y las comunidades, se venían presentando mayores exigencias para una mayor participación en la toma de decisiones, esto no debe confundirse con la falta de métodos para lograr una mayor participación, solo que hacían falta formas que permitieran el surgimiento de una nueva conciencia, ya que los viejos métodos ya no funcionaban, era fácil de comprender, pero difícil de cambiar. Todos los estudiosos del tema coincidían en que era necesaria la presencia de un guía (maestro, guía de discusión, etc.),

que sabía dónde se debía ir. Así surgieron consultores de empresas y equipos de planificación por todas partes que no hicieron gran cosa, por lo que empezó a crecer el descontento porque se carecía de métodos que pudieran identificar adecuadamente las necesidades y deseos de los afectados, así como métodos que incluyeran la participación de éstos en la transformación de los mismos. Por todo esto, expertos como Eberhard Schnelle entre otros, tuvieron la idea de preparar a las personas que tomaban decisiones para su nueva tarea, y así se inició un proceso, primero surgió el “entrenamiento para los que deciden”, que era el paso previo al método de facilitación, este último, es una mezcla de técnicas de planificación, de dinámicas de grupo y dirección de discusiones, de psicología social, administración, sociología, y organización de empresas; todo ello, se basa en procesos sociales y psíquicos que se fundamentan en conocimientos y experiencias de la psicología humanista. En este orden de ideas, la importancia del facilitador y su proceso radica en que esa persona profesional que posee una adecuada formación científica, humanística, y tecnológica, junto a una profunda madurez humana, se relaciona para transmitir sus conocimientos y motivar el crecimiento humano y personal de aquellos para los que trabaja..

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El facilitador y su proceso, motiva alas personas a trabajar, explora las habilidades del grupo, desarrolla ese algo único y valioso que tiene cada miembro del grupo y que tiene que aportar a la causa, extrae conocimientos e ideas de los diferentes miembros de un grupo, los anima a que aprendan los unos de los otros, los invita a pensar y actuar en conjunto, crea un ambiente agradable, de confianza y colaboración, ayuda a los grupos a alcanzar soluciones creativas y prácticas a temas difíciles, ayuda a los participantes a ampliar su visión

de lo que es posible lograr con un grupo, mantiene el crecimiento profesional, crea alianzas colaborativas, crea un clima de participación, utiliza métodos y técnicas multi sensoriales, promueve la creatividad del grupo, y orquesta el desarrollo del grupo, entre lo más importante. Definitivamente la Facilitación es un método poderoso y eficaz en situaciones en las cuales buscamos obtener soluciones prácticas, y en aquellas en las que buscamos facilitar el diálogo sobre temas más difíciles.

“Planificar la negociación y preparar el acuerdo es el 85 por ciento del éxito de una negociación”

Jorge Palacios