I conti con l' Europa - Le BCC nella prospettiva europea

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i t n I co con ropa u E ’ l

LE nELLa prospEttiva EuropEa Risultati Federlus

2013

www.federlus.it

e prospettive di sviluppo

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3

I conti con l’Europa

Le BCC nella prospettiva europea Il 2013 e la prima metà del 2014 si chiudono all’insegna della prospettiva europea. Per i cittadini europei, chiamati nel mese di maggio al rinnovamento dei rappresentanti al Parlamento europeo. Per le banche, che con l’approvazione della c.d. Unione Bancaria ridefiniscono nella prospettiva europea, vigilanza sul sistema bancario europeo, gestione delle crisi e protezione dei depositanti.

Una “nuova” dimensione che andrà a ridefinire il rapporto tra ‘locale’ e globale’. Ciò varrà per le dinamiche economiche – se davvero verranno messe in comune le politiche fiscali, gli investimenti pubblici, le politiche sociali e dell’immigrazione – ma ancor di più per il sistema finanziario, nell’ambito del quale alle banche spetterà il compito forse più difficile: fungere da propulsore di un complesso sistema economico (quello europeo) ancora caratterizzato da un tessuto produttivo ampiamente differenziato al suo interno “Le banche sono l’unico vero legame che lega i territori allo scenario globale”, ci ha detto Paolo Mieli. E non significa che il futuro sarà caratterizzato dal prevalere del livello globale su quello locale. È lo stesso contesto locale che cambia forma e significato: un futuro che presumibilmente sarà dei territori che vivono e si arricchiscono delle opportunità globali. Sarà delle banche che riusciranno a valorizzare al meglio i piccoli progetti imprenditoriali che (tuttora) il nostro territorio sa produrre.

Un compito che le Banche di Credito Cooperativo socie della Federazione BCC Lazio, Umbria, Sardegna hanno svolto con indiscutibile efficacia anche nel periodo più cupo della crisi: dal 2008, i finanziamenti erogati all’economia reale sono passati da 6,1 a 9,3 miliardi di euro, il valore economico rappresentato dall’utile netto complessivamente prodotto – in gran parte accantonato a riserva come presidio dei rischi

ed ulteriore potenziale di crescita – è stato di circa 300 milioni di euro. Il rapporto tra impieghi economici e raccolta da clientela, nonostante tale sviluppo, non è mai stato superiore ad un intorno dell’80%.

Come struttura di secondo livello, abbiamo ampliato i servizi in outsourcing dando un contributo concreto alla stabilità ed all’economicità delle singole BCC. Ci siamo impegnati affinché la logica industriale si affiancasse a quella associativa. Anche in questo caso lo evidenziano i numeri: la restituzione dei contributi associativi dal 2008 è pari a 2,7 milioni di euro. La loro incidenza sul valore della produzione è ormai prossimo al 30%. Il numero di dipendenti ha ormai superato le 30 unità, l’età media rimane pari ai 36 anni.

Sono numeri che purtroppo non si registrano altrove.

Sono frutto del lavoro e della lungimiranza strategica e gestionale dei nostri Vertici aziendali. Sono il risultato della passione dei singoli dipendenti. Ma soprattutto, evidenziano come, al di la dell’assoluta validità di un modello di fare banca – in forma cooperativa e mutualistica – buona governance e sana e prudente gestione, se inserite in perfetto stile sussidiario in un sistema a rete (in questo caso interregionale) che crea valore, generano frutti che in un sol colpo spazzano via le sterili discussioni sul piccolo, grande o medio intermediario. Sulla piccola, media e grande impresa.

Sulle base di queste premesse guardiamo con fiducia alla prospettiva europea. Siamo pronti a fare la nostra parte. Non rimane che costruirci il nostro ruolo, come Sistema: sarà l’obiettivo verso cui la Federazione rivolgerà tutti i propri sforzi.

Paolo G. Grignaschi

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4

Le Banche di Credito Cooperativo del Lazio Umbria Sardegna al 31 dicembre 2013 BCC

Sportelli

Soci

Dipendenti

Raccolta diretta

Impieghi

BCC di Barbarano Romano

6

841

23

81.500.401

61.848.281

BCC di Bellegra

5

1.444

28

127.125.212

105.768.391

Banca di Capranica C.C.

5

1.335

34

147.956.895

127.600.384

BCC dei Castelli Romani

7

1.971

51

178.548.160

134.479.946

BCC del Circeo

3

1.726

21

68.305.665

40.454.377

BCC degli Ernici*

1

713

8

5.760.000

1.186.000

BCC di Fiuggi

5

920

30

112.516.109

82.133.274

Banca di Formello e Trevignano Romano C.C.

8

2.174

52

189.286.147

162.155.504

Banca di Frascati di Credito Cooperativo

1

718

12

37.242.262

28.739.427

BCC del Garigliano

2

1.506

11

35.618.886

29.786.752

BCC “Giuseppe Toniolo”

7

3.658

71

287.900.302

242.563.603

BCC di Marino

5

1.746

47

163.052.582

135.429.854

BCC di Nettuno

5

1.724

37

177.480.051

124.754.784

BCC di Palestrina

17

3.922

115

528.232.553

386.977.747

BCC del Privernate

1

1.285

11

36.618.852

24.179.328

BCC di Riano

7

950

32

131.356.682

100.906.918

BCC di Roma

174

25.621

1.267

7.660.544.475

5.365.320.185

10

1.627

54

313.037.282

272.699.680

BCC del Tuscolo – Rocca Priora

6

2.307

46

207.750.675

181.961.653

Banca della Tuscia C.C.

5

2.057

29

116.959.137

101.900.943

BCC del Velino

3

699

20

63.727.073

51.587.283

CRA dell’Agro Pontino BCC

9

1.185

71

333.558.639

247.683.118

CC – CRA di Paliano

4

845

29

99.908.479

64.817.392

Credito Cooperativo Umbro - Banca di Mantignana

15

2.988

85

441.216.424

354.935.324

BCC di Spello e di Bettona

12

1.819

66

364.940.523

247.120.144

BCC di Arborea

6

602

44

191.158.157

171.575.866

BCC di Cagliari

2

1.661

21

82.650.631

55.980.782

Lazio

BCC di Ronciglione

Umbria

Sardegna

(*) La Banca degli Ernici ha avviato l’operatività nel corso del 2013 e non è ancora associata alla Federazione.

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” i t n I “co e BCC dell erlus Fed • lo sviluppo • il controllo e il governo del rischio

I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.28 Pagina 6

LO SVILUPPO

La presenza sul territorio A fronte di una lieve diminuzione del numero di sportelli – ed una sostanziale stabilità del numero di dipendenti impiegati – le BCC Federlus nel 2013 hanno incrementato il livello di radicamento territoriale attraverso una crescita della

6

SPORTELLI

332 332

330 330

332

330

332

330

2013 2013

2012

2013

11,2% 11,2% 11,2%

compagine sociale complessiva prossima al 7%.

11,2%

-0,6% -0,6%

2012 2012

2012

QUOTA SPORTELLI

-0,6% -0,6%

2013 In Federlus: 8,6% In Federlus: 8,6% In Federlus: 8,6%

5,1% 5,1%

1,2% In Federlus: 8,6% 1,2%

5,1%

Lazio Lazio

Umbria 5,1% Umbria

Sardegna 1,2% Sardegna

Lazio

Umbria

Sardegna

Lazio SOCI

63.061 63.061 63.061 63.061

1,2%

+6,8% Sardegna

Umbria 67.331 67.331 67.331

+6,8% +6,8% +6,8%

67.331

2012 2012

2013 2013

2012

2013

DIPENDENTI

2012

2013

2.316 2.316

2.307 2.307

2.316

2.307

2.316

2.307

2012 2012

2013 2013

2012

2013

2012

2013

-0,4% -0,4% -0,4% -0,4%

I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.28 Pagina 7

+2,0%

LO SVILUPPO

9.257.864

9.078.013

7

+2,0%

Le masse intermediate

9.257.864

9.078.013

+2,0%

IMPIEGHI

2012

2013 9.257.864

9.078.013 2012

Prosegue anche nel 2013 la crescita dei volumi intermediati delle BCC Federlus che determina un incre-

mento delle quote di mercato sia per i depositi che per gli impieghi.

2013

2012

2013

QDM DESTINAZIONE

Depositi

Impieghi

Depositi

Impieghi

4,93%

2012

4,08%

4,93% 5,77% 5,77%

2012 2013

Depositi

RACCOLTA DIRETTA

2012 11.240.920 11.240.920

4,08% 4,57% 4,57%

+8,2% +8,2% Impieghi

12.157.653 12.157.653 4,93% 5,77%

4,08% 4,57%

+8,2% 2012

2012 11.240.920

2012

2013 12.157.653 2013

2013

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LO SVILUPPO

8

La redditività

sitiva aggregata prossima ai 37 milioni di euro, sostanzialmente in linea con quella degli

Le BCC Federlus, pur risentendo del signifi-

ultimi esercizi.

Dall’inizio della crisi, l’utile netto comples-

cativo calo del margine di interesse comune a tutto il sistema bancario, sono state in grado di conseguire nel 2013 una redditività netta poVoci del Conto Economico Consolidato

sivamente prodotto è stato di circa 300 milioni di euro.

2013

2012

Var. %

Margine di interesse

267.573.439

314.213.504

-14,8%

Commissioni nette

102.933.895

93.626.547

9,9%

Dividendi e proventi simili

1.211.890

740.616

63,6%

Risultato netto dell'attività di negoziazione

6.766.720

31.979.155

-78,8%

247.617

(35.037)

-806,7%

Utili (perdite) da cessione o riacquisto di:

44.049.028

22.285.337

97,7%

a) crediti

(1.436.378)

636.879

-325,5%

b) attività finanziarie disponibili per la vendita

45.832.472

20.818.030

120,2%

–

–

–

d) passività finanziarie

(347.066)

830.428

-141,8%

Risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value

(167.586)

265.950

-163,0%

422.615.004

463.076.071

-8,7%

Risultato netto dell'attività di copertura

c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza

Margine di intermediazione Rettifiche/riprese di valore nette per deterioramento di:

(95.738.661)

(114.390.972)

-16,3%

a) crediti

(92.694.562)

(113.213.478)

-18,1%

(2.450.921)

(1.070.246)

129,0%

–

–

–

b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza d) altre operazioni finanziarie

(593.178)

(107.247)

453,1%

326.876.343

348.685.100

-6,3%

Spese amministrative:

(293.312.926)

(292.412.130)

0,3%

a) spese per il personale

(164.900.168)

(163.673.601)

0,7%

b) altre spese amministrative

(128.412.758)

(128.738.529)

-0,3%

Costi operativi

(274.889.564)

(285.799.945)

-3,8%

Risultato netto della gestione finanziaria

Utile (Perdita) della operatività corrente al lordo delle imposte

51.993.793

61.131.066

-14,9%

(15.344.895)

(20.793.036)

-26,2%

Utile (Perdita) della operatività corrente al netto delle imposte

36.648.899

40.338.031

-9,1%

Utile (Perdita) d’esercizio

36.648.899

40.338.031

-9,1%

Imposte sul reddito dell'esercizio dell'operatività corrente

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LO SVILUPPO

La redditività complessiva

9

Grazie al positivo andamento delle attività finanziarie, risulta ulteriormente positiva la redditività complessiva, che quest’anno si attesta a circa 74 milioni di euro.

PROSPETTO DELLA REDDITIVITÀ COMPLESSIVA 2013

2012

Var. %

36.648.899

40.338.030

-9,1%

38.293.723

102.701.851

-62,7%

Attività materiali

–

–

0,0%

Attività immateriali

–

–

0,0%

Copertura di investimenti esteri

–

–

0,0%

Copertura dei flussi finanziari

–

–

0,0%

Differenze di cambio

–

–

0,0%

Attività non correnti in via di dismissione

–

–

0,0%

(1.186.103)

(2.111.733)

43,8%

–

–

0,0%

Totale altre componenti reddituali al netto delle imposte

37.107.620

100.590.118

-63,1%

Redditività complessiva (Voce 10+110)

73.756.518

140.928.148

-47,7%

Utile (Perdita) d'esercizio Altre componenti reddituali al netto delle imposte Attività finanziarie disponibili per la vendita

Utili (Perdite) attuariali su piani a benefici definiti Quota delle riserve da valutazione delle partecipazioni valutate a patrimonio netto

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LO SVILUPPO

10

Il valore “sociale” Coerentemente con la missione espressa dall’art.

2 dello Statuto-tipo delle Banche di Credito Cooperativo le BCC Federlus hanno continuato a produrre valore sociale per il territorio.

Nel 2013, nonostante il perdurare delle difficoltà economiche generali, il valore aggiunto globale lordo stimato è cresciuto a 395 milioni di euro, dai 372 milioni di euro dello scorso anno.

VALORE AGGIUNTO GLOBALE STIMATO RISORSE UMANE

salari/stipendi e formazione

166.131.795

COMUNITÀ LOCALE - promozione dello sviluppo e della cooperazione

elargizioni + beneficenza + Irap + accantonamenti a fondo Irap

13.333.414

COLLETTIVITÀ - vantaggio per lo Stato

imposte dirette e indirette e tasse

46.225.856

PATRIMONIO - per lo sviluppo locale

riserva legale + altre riserve + rettifiche/riprese di valore su immobilizzazioni

22.713.193

accantonamenti al fondo di promozione della cooperazione FONDO SVILUPPO - contributo al Sistema Cooperativo (3% dell’utile) VANTAGGIO PER I SOCI-CLIENTI

dividendi + stima dei vantaggi economici e soprattutto metaeconomici riservati ai soci

TOTALE

1.084.878 145.684.061 395.173.197

RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO

395 mln nel 2013

Risorse umane 42,00%

Vantaggio per i Soci-Clienti 42,6%

Fondo sviluppo 0,3%

Comunità locale 4,1% Collettività Patrimonio 7,2% 9,9%

I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 11

IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

11

+7,6% +7,6%

La rischiosità

SOFFERENZE NETTE

182.449 182.449

196.309 196.309

+7,6%

196.309 182.449

A fronte della prosecuzione delle dinamiche avverse dal lato del credito anomalo, nel 2013 si mostra in diminuzione la quota delle sofferenze nette in carico alle BCC Federlus, rispetto al totale di mercato.

Le politiche di governo del rischio delle BCC Federlus hanno consentito un ulteriore riduzione del rapporto impieghi Vs raccolta che si mantiene su livelli decisamente più contenuti presso le Banche della Federazione, rispetto al resto del Sistema.

QDM SOFFERENZE NETTE

2012 2012

2013 2013

2012

2013

0,90% 0,90%

-0,5% -0,5% 0,85% 0,85%

-0,5%

0,90% 0,85%

IMPIEGHI LORDI VS RACCOLTA DIRETTA

2012 2012

2013 2013

2012

2013

80,8% 80,8% 80,8%

76,1% 76,1% 76,1%

2012 2012

2013 2013

2012

2013

-4,7% -4,7% -4,7%

I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 12

IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

12

+0,6%

La dotazione patrimoniale

TIER 1 CAPITAL RATIO

14,6

+0,6%

14,0 14,6 14,0

Nonostante la crescita delle quote di mercato – ed il perdurare di un contesto economico sfavorevole –

la dotazione patrimoniale delle BCC Federlus si mantiene totalmente al di sopra delle soglie regolamentari e fa segnare un ulteriore incremento che porta il Tier 1 capital ratio ad un livello prossimo al 15% e il Total

capital ratio ad un livello superiore al 16%.

La conformità normativa Dall’Osservatorio Nazionale sulla Compliance risulta che la Federlus, anche per il 2013, è tra le

Federazioni che non hanno ricevuto sanzioni.

2012

2013

2012

2013 +0,3%

TIER CAPITAL RATIO

16,1% +0,3% 15,8% 16,1% 15,8%

2012

2013

2012

2013

I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 13

” i t n I “co a dell erazione Fed • le attività • il valore per il socio • l’efficienza

I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 14

LE ATTIVITÀ

Lo sviluppo delle attività

14

VOLUMI DI ATTIVITÀ

Nel triennio: +25% 5.043.857

Prosegue anche nel 2013 la crescita dei volumi di attività Federlus che, nel triennio, è stata pari al +25%.

4.356.632

4.414.773

2011

2012

2013

Organizzazione e

Nel triennio: +25% pianificazione Formazione 5.043.857

4.356.632

4.414.773

Compliance e Antiriciclaggio Audit

2011

L’osservazione della ripartizione per singolo servizio nel triennio evidenzia l’impegno nelle attività relative allo sviluppo delle competenze, allo sviluppo organizzativo e alla compliance normativa.

20122012

2013

TREND PER SERVIZIO

2013

Organizzazione e pianificazione Formazione Compliance e Antiriciclaggio Audit

2011

2012

2013

I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 15

IL VALORE PER IL SOCIO

La diminuzione costante dei contributi...

15

CONTRIBUTI NETTI

3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00

Contributi netti ricevuti dalle Associate Contributi versati al Sistema

1.000.000,00

La diminuzione dei contributi

500.000,00

richiesti alle Associate è da 7 anni più che proporzionale, ri-

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

spetto alla dinamica crescente di quanto versato al Sistema nazionale.

L’incidenza dei contributi versati al Sistema sui Contributi netti richiesti alle Associate passa dal 23% del 2006 al 55% del 2013.

...e la loro restituzione

RESTITUZIONE CONTRIBUTI

Nel periodo: 2,7 mln 833.000

Sono sei anni ormai che la Fede-

razione restituisce parte dei contributi annuali alle BCC. Dal 2008 sono stati restituiti complessivamente 2,7 mln di euro. Nel 2013 sono stati restituiti 710.000 euro.

270.000

710.000

400.000 360.000

95.647 2008

2009

2010

2011

2012

2013

I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 16

L’EFFICIENZA

Il costante perseguimento dell’efficienza

16

CONTRIBUTI ASSOCIATIVI VS. VALORE DELLA PRODUZIONE

67,5% 61,8% 58,1% 55,6%

51,7% 45,9% 43,2% 36,0% 33,8%

L’incidenza dei contributi rispetto al volume di attività è in costante diminuzione, ed è passato dal

2005

67% del 2005 al 34% del 2013.

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

67,5% 61,8% 58,1% 55,6% 131,5%

51,7%

45,9% 43,2% 36,0% 82,8% 78,3% 33,8% 74,5% 70,5% 67,9% 62,8% 58,6% 60,4%

2005

Il governo dei costi

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

COSTO DEL PERSONALE VS. RICAVI DA SERVIZI 131,5%

La gestione della Federazione è stata sempre improntata al costante controllo dei costi, con particolare riferimento al costo delle risorse umane, la cui incidenza sui ri-

cavi da servizi si è più che dimezzata dal 2005, quando era oltre il 130%, per attestarsi negli ultimi anni in un intorno del 60% circa.

82,8% 78,3% 74,5% 70,5% 67,9% 62,8% 58,6% 60,4% 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

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a i g e t a r t s La istema e l s a l e n d rregio inte • il perseguimento della Visione • il nuovo Statuto

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LA STRATEGIA

Il perseguimento della visione La visione definita nel Piano Strategico 2013-2015 recita:

ÂŤLa Federlus vuole essere veicolo di innovazione e mezzo di ottimizzazione delle risorse interne per lo sviluppo dei soci e di tutti i partecipanti al networkÂť

18

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LA STRATEGIA

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Il nuovo Statuto della Federazione L’evoluzione del ruolo strategico della Federazione a supporto delle BCC socie, in considerazione degli obiettivi posti con il Piano Strategico in vigore e della forte discontinuità che emerge nello scenario di riferimento hanno reso necessario una revisione dello Statuto della Federlus.

Gli obiettivi sottesi agli interventi realizzati fanno riferimento a:

• Una migliore e più completa definizione degli scopi, del ruolo e delle Funzioni della Federazione • La conferma del principio di territorialità nell’adesione delle Banche, fondato sulla sede legale di queste ultime • Una più aggiornata rappresentazione dell’oggetto sociale e una definizione puntuale delle attività che la Federazione può svolgere • Il raccordo con i Fondi di Garanzia di Categoria

101 o presenti in Le BCC son nismi consortili orga ma bancario).

6% del sisteI, delle Casse Centrali e % su base annua. I 3,5 li (ossia il 13, GB 4.448 sportel ali, delle società del con un incremento del e dotate di una più cacon a), Itali Loc tà, cari i in ion ban ranti 13,6% del 096 uni è tra le realtà , delle Federaz e banche ope pari a 1.135. rtelli (ossia il del totale dell . I dipendenti delle BCC soci a fine anno era Credito Cooperativo, cheItalia), con 4.448 spo i Locali, delle società ri al 55,7% 18 comuni operanti in e Federazion Il numero dei a 1.135.096 Sistema del vincie e in 2.7o circa 37.000 unità. % annuo).Nel 2012 il del totale delle bancheendenti delle BCC, dell i a fine anno era pari del Credito ne 2012 eran ontano a 458.675 (+1 BCC (pari al 55,7% in 2.718 comuni. I dip unità. Il numero dei soc .Nel 2012 il Sistema totale delle del i affidati ammsul territori, contava 394ti in 101 provincie e 2 erano circa 37.000 458.675 (+1% annuo) (pari al 55,7% comuni. ie e in 2.718 o circa are presenzao). Le BCC sono presen i consortili a fine 201affidati ammontano aterritori, contava 394 BCC in 101 provinc i 2 eran ema bancariCasse Centrali e organism annua. I soc capillare presenza sul Le BCC sono presenti i consortili a fine 201 ammontano ati % su base o). più nism 3,5 affid cari i una orga del ban GBI, delle I soc ma ate di trali e za sul incremento bancarie dot (ossia il 13,6% del sisteGBI, delle Casse Cen del 3,5% su base annua.più capillare presen tà real tà, con un le cario). li una è tra 4.448 sportelLocali, delle società del un incremento e dotate di il 13,6% del sistema bane Casse operativo, che ia realtà bancari ioni 096 unità, con ti in Italia), con I, dell nche operan e BCC, delle Federaz anno era pari a 1.135. perativo, che è tra le con 4.448 sportelli (oss delle società del GB tà, con un pendenti dellnumero dei soci a fineSistema del Credito Cooche operanti in Italia), e Federazioni Locali, pari a 1.135.096 unio, che è tra perativ anno era 000 unità. Il% annuo).Nel 2012 il 7% del totale delle ban endenti delle BCC, dell soci a fine Sistema del Credito Coo operanti in Italia), che 2 il Il numero dei 58.675 (+1 394 BCC (pari al 55, e in 2.718 comuni. I dip delle BCC, le delle ban uo).Nel 201 000 unità. itori, contava senti in 101 provincie 2012 erano circa 37. a 458.675 (+1% ann (pari al 55,7% del tota comuni. I dipendenti numero dei unità. Il 394 BCC ili a fine ammontano ie e in 2.718 BCC sono pre .Nel nismi consorte annua. I soci affidati za sul territori, contava senti in 101 provinc 2012 erano circa 37.000 orga (+1% annuo) i al e 5 li .67 ntra illare presen BCC sono pre 3,5% su bas sortili a fine BCC (par ontano a 458 remento del e dotate di una più capsistema bancario). Le trali e organismi con ua. I soci affidati amm territori, contava 394 senti in 101 ealtà bancari li (ossia il 13,6% del del GBI, delle Casse Cendel 3,5% su base ann capillare presenza sul o). Le BCC sono pre i consortili rtel ma bancari se Centrali e organism e annua. I n 4.448 spo i Locali, delle societàunità, con un incremento carie dotate di una più siste del 6% 3,5% su bas più cale Federazionera pari a 1.135.096 o, che è tra le realtà ban sportelli (ossia il 13, società del GBI, delle Cas emento del una i a fine anno del Credito Cooperativ ti in Italia), con 4.448 erazioni Locali, delle 096 unità, con un incr tà bancarie dotate diil 13,6% del 2 il Sistema delle banche operan delle BCC, delle Fed anno era pari a 1.135.perativo, che è tra le real4.448 sportelli (ossia le enti delle società con Coo 7% del tota 18 comuni. I dipend Il numero dei soci a fine del Credito che operanti in Italia), delle Federazioni Locali,i a 1.135.096 ema Sist 2.7 il tà. in 2 , e uni ban e era par BCC l 201 vincie o circa 37.000.675 (+1% annuo).Nei al 55,7% del totale delluni. I dipendenti delleero dei soci a fine anno Sistema del Credito eran 2 201 il ne BCC (par ontano a 458 .Nel 2012 55,7% del totale delle in 2.718 com unità. Il num i affidati ammsul territori, contava 394ti in 101 provincie e 2 erano circa 37.000 458.675 (+1% annuo) (pari al are presenzao). Le BCC sono presen i consortili a fine 201affidati ammontano aterritori, contava 394 BCC I soci za sul ema bancariCasse Centrali e organism base annua. illare presen del 3,5% su e dotate di una più cap GBI, delle nto eme incr tà bancari tà, con un è tra le real operativo, che

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o p p u l i v s Lo e dell vità atti • il controllo e il governo del rischio • lo sviluppo organizzativo • il supporto alla governance • l’assistenza • la comunicazione, l’innovazione e il marketing strategico

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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

L’approccio di Risk Management Service Anche nel 2013 l’emanazione di nuova

regolamentazione a livello internazionale ha comportato una risposta di Federazione trasversale rispetto alle Funzioni aziendali coinvolte, in grado di assicurare un profilo complessivo di conformità normativa delle Associate.

Per conseguire esaustività e agilità nella risposta la struttura federativa è intervenuta con un approccio di Risk Management Service.

Questo approccio consente infatti di valutare le complessive esigenze di adeguamento, ottimizzandone i riflessi organizzativi rispetto alle strutture attuali.

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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

La struttura di Risk Management Service La struttura di Risk Management Service opera nel continuo in un’ottica interfunzionale per assicurare alle Associate tutti i servizi in outsourcing e per rispondere al contempo, in maniera efficace e flessibile, alle evoluzioni del contesto normativo e regolamentare, nelle 5 aree fondamentali: In-

ternal Audit, Adeguamento normativo, ContabilitĂ e Fiscale, Gestione dei Rischi, Corporate Governance.

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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

Le competenze di Risk Management Service: Internal Audit La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito dell’Internal Audit con riferimento a:

• Organizzazione, metodologia e strumenti della Funzione • Attività di Internal Audit specialistiche (di progetto, di modello, di processo) • IT Audit • Outsourcing/Co-sourcing Funzione di Internal Audit • Quality Assurance Review • Formazione risorse della Funzione

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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

Le competenze di Risk Management Service: gestione dei rischi La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito specifico della gestione dei rischi con riferimento a:

• Modelli integrati di gestione dei rischi • Metodologie e strumenti di misurazione dei rischi • Impianto/riorganizzazione Funzioni di Controllo sulla gestione dei rischi • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Compliance • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Antiriciclaggio • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Risk Management • Supporto attività di testing Dirigente Preposto ex Lege 262/05 • Formazione su tematiche di Risk Management

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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

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Le competenze di Risk Management Service: adeguamento normativo La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito dell’adeguamento normativo con riferimento a:

• Assessment e valutazione conformità normativa • Definizioni di policy, regolamenti, procedure e normativa interna • Mappatura dei processi e dei controlli • Definizione piani operativi di adeguamento • Pareristica Legale • Formazione del personale

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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

Le competenze di Risk Management Service: contabilità e fiscale La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito Contabile e Fiscale con riferimento a:

• Interpretazione ed applicazione dei principi contabili IAS/IFRS • Assistenza nella stesura dell’informativa contabile • Controlli di coerenza sulla congruità dei dati di bilancio • Supporto nella determinazione del carico fiscale • Supporto nella predisposizione delle dichiarazioni • Pareristica contabile e fiscale

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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO

Le competenze di Risk Management Service: Corporate Governance La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito Corporate Governance con riferimento a:

• Auto-valutazione governance • Gestione conflitti di interesse e parti correlate • Regolamenti organi aziendali, procedure e flussi informativi • Sistemi di remunerazione e incentivazione • Policy di gestione del rischio • Formazione componenti organi sociali • Responsabilità Amministrativa degli Enti (D.Lgs. 231/01)

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LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO

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Lo sviluppo delle risorse umane: l’analisi dei fabbisogni formativi La predisposizione del Catalogo Formativo dipendenti per l’anno 2013 ha preso spunto da input esterni ed interni alle funzioni aziendali ed ha recepito i principi definiti per le politiche

formative. Ne è scaturita un’offerta formativa articolata e ritagliata sui fabbisogni formativi delle risorse.

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LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Lo sviluppo delle risorse umane: l’offerta formativa...

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Sono state 56 le giornate aula erogate in modalità interaziendale – corrispondenti a 828 giornate uomo - alle quali si aggiungono le

63 giornate organizzate direttamente presso le BCC.

Formazione per aree tematiche

•

Sono stati realizzati 35 eventi formativi per complessive 46 giornate d’aula, suddivisi in 7 aree tematiche, pensate e progettate per realizzare la crescita di figure chiave all’interno della BCC

Percorsi per la crescita professionale

•

Sono stati realizzati 3 percorsi per un totale di 20 giornate d’aula. Sono stati alla creazione di professionalità specifiche con particolare approfondimento dei contenuti proposti

•

Sono state 63 le giornate d’aula organizzate presso le BCC a seguito di specifiche esigenze formative dalle stesse manifestate

Formazione aziendale presso BCC

… e l’innovazione dei canali Ulteriore novità dell’offerta formativa 2014 riguarda la modalità di fruizione della formazione. Infatti, affianco ai tradizionali corsi in aula, a quelli realizzati presso la BCC e ai corsi erogati in autoistruzione (formazione a distanza),

il 2014 si è arricchito di una serie di attività

formative dedicate esclusivamente alla videoconferenza. In particolare abbiamo individuato degli interventi nei quali sarà possibile collegarsi in video conferenza (uso facoltativo) e altri costruiti direttamente per la video conferenza (uso esclusivo). In entrambi i casi l’obiettivo è quello di accorciare le distanze fisiche della nostra comunità federativa.

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LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO

La sviluppo delle risorse umane: la gestione strategica L’incremento della complessità gestionale derivante dalla continua evoluzione del contesto esterno richiede un ripensamento anche nel mo-

dello di gestione delle risorse umane. La Federazione ha implementato una specifica struttura progettuale al fine di mettere a disposizione delle BCC strumenti professionali

e competenze tecniche adeguate nei tre principali ambiti di supporto.

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IL SUPPORTO ALLA GOVERNANCE

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La qualità della governance attraverso la Formazione dei Vertici Aziendali Si consolida l’impegno Federlus per la qualità della governance attraverso la formazione dei Vertici Aziendali. In tutto, nel 2013, sono stati realizzati 35 eventi formativi dedicati, i quali

hanno fatto registrare 1.316 presenze effettive.

Le presenza hanno riguardato tutte le BCC socie e, di queste, ben 22 hanno sottoscritto l’abbonamento all’intera offerta formativa.

Formazione FFormazione ormazione rivolta rrivolta ivolta aaiai i C dA CdA CdA

• Per i componenti del Consiglio di Amministrazione il percorso formativo offerto si è •• Per Per i componenti del del Consiglio ConsigliodidiAmministrazione Amministrazioneil ilpercorso percorsoformativo formativo offerto offerto si èsi è composto di 21 eventi formativi: 10 dedicati esclusivamente ai neo Amministratori, 7 composto composto di 21 eventi formativi: formativi: 10 10 dedicati dedicatiesclusivamente esclusivamenteaiaineo neoAmministratori, Amministratori,7 7 agli Amministratori e 4 rivolti ad entrambe le figure. Gli incontro sono stati volti agli agli Amministratori ee44rivolti rivoltiadad entrambe entrambe le figure. le figure.

Gli incontro Gli incontro sono sono stati volti stati volti all’analisi degli scenari evolutivi e all’aggiornamento rispetto alla normativa di all’analisi all’analisi degli degliscenari scenarievolutivi evolutivi e all’aggiornamento e all’aggiornamento rispetto rispetto alla normativa alla normativa di di riferimento riferimento riferimento

Formazione FFormazione ormazione rivolta rrivolta ivolta aaiai i C ollegi Sindacali SSindacali indacali Collegi Collegi

•• Sono Sono stati stati complessivamente complessivamente 55 gli gli eventi eventi formativi formativi dedicati dedicati ai ai componenti componenti del del Collegio Collegio Sindacale, Sindacale, quale quale sostegno sostegno all’attività all’attività professionale professionale svolta svolta nell’ambito nell’ambito delle delle BCC BCC

Formazione FFormazione ormazione rrivolta rivolta ivolta aaiai i membri m membri embri degli ddegli egli O Org. rg.

231/01 2231/01 31/01

•• Per Per i componenti degli Organismi Organismi didiVigilanza Vigilanzaaiaisensi sensidel delD.D.Lgs. Lgs.231/01 231/01il percorso il percorso formativo formativo dedicato ha previsto previsto 22corsi corsie e2 2incontri incontriseminariali seminariali eded è stato è stato rivolto rivolto allaalla spiegazione spiegazione degli degliadempimenti adempimentiprevisti previsti dalla normativa dalla normativa al fine della al fine migliore della migliore implementazione implementazione organizzativa organizzativa

EEventi venAltri ti ««fuori fuori catalogo» caeventi talogo»

•

Sono stati 11 gli eventi formativi per gli amministratori non rientranti nel catalogo ma organizzati nel corso del 2013 al fine di approfondire con seminari, convegni e corsi le tematiche bancarie e finanziarie

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IL SUPPORTO ALLA GOVERNANCE

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Supporto alle decisioni strategiche: processo di pianificazione e controllo Il servizio di supporto alla pianificazione strategica si articola in tutte le fasi del processo di pianificazione e controllo: dall’analisi dello scenario al controllo sulle prestazioni, integrando le valuta-

Pianificazione Strategica

Pianificazione Operativa

zioni formali alla rendicontazione ICAAP. Nel complesso sono n. 15 le BCC che nel 2013

hanno affidato alla Federazione l’intero processo.

Controllo sulle prestazioni

Processo iterativo

Rendicontazione ICAAP

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IL SUPPORTO ALLA GOVERNANCE

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Supporto alle decisioni strategiche: analisi e lettura dei fenomeni Oltre al supporto nell’intero ciclo di pianificazione e controllo la struttura federativa ha avviato tre focus specifici per sviluppare metodologie

e strumenti volti al miglioramento della capacità di analisi e lettura dei fenomeni – sia interni che esterni – a supporto delle decisioni dei Vertici Aziendali delle BCC aderenti.

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L’ASSISTENZA

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Assistenza fiscale in outsourcing Nel 2013 si è concluso il primo anno del servizio di assistenza fiscale in outsourcing da parte della struttura tecnica Federlus.

Nel totale delle dichiarazioni sono stati 167 i

modelli lavorati.

MODELLI NUMERO 26 IRI ISTANZA DI BO IMPOSTA

I IVA IONE DAT Z A IC N U CO M SOST. FIN IMPOSTA IRAP UNICO IVA lifica 770 semp ario 770 ordin

to

156 48

24 LLO

RATE INE LAVO G A P O R NUME

36

18

31

31 24 22 22

167

1.038 14.797 97 2

17.078

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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO

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Videoconferenza e sviluppi web La rete delle BCC Federlus si è dotata di una propria infrastruttura tecnologica per le videoconferenze sulla quale è stato avviato il servizio tecnico di Federazione.

L’impianto e la regia Federlus hanno permesso, nel primo semestre di attività la fruizione di circa 2.000 ore di riunioni ed eventi di formazione.

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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO

I mezzi e la strategia di comunicazione L’evoluzione dinamica del contesto e l’attuale scarso appeal che il sistema bancario riesce a veicolare presso i portatori di interesse, impone, anche alle Banche di Credito Cooperativo di intensificare gli sforzi di comunicazione anche a livello istituzionale.

La Federazione ha ampliato i mezzi e ottimizzato i contenuti al fine di migliorare l’immagine delle BCC socie e di tutto il sistema interregionale.

La comunicazione segue le direttrici strategiche definite dai Vertici aziendali, rispetto ad un duplice obiettivo: 1) Il miglioramento dell’im-

magine delle BCC, e del sistema interregionale, soprattutto con riferimento al tema dell’innovazione; 2) lo sviluppo e la condivisione esterna

della conoscenza sui temi economici, bancari e finanziari in coerenza con la mission istituzionale.

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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO

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Orizzonti.tv: differentemente educational Le Banche di Credito Cooperativo sono nate e si sono sviluppate con l’obiettivo di includere e offrire opportunità a chi, per vari motivi, risultava razionato o comunque non aveva accesso a tutti

gli strumenti e ai mezzi di natura finanziaria.

Nel loro Statuto c’è un richiamo specifico all’educazione al risparmio ed al sostegno delle comunità locali come loro mission prioritaria e caratterizzante.

Promuovere l’inclusione attraverso l’alfabetizzazione finanziaria, non solo costituisce una delle principali priorità di pollici – in ambito economico e finanziario – oggi perseguita dalle principali autorità internazionali, ma rappresenta per le Ban-

che di Credito Cooperativo l’obiettivo stesso del proprio agire quotidiano.

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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO

Orizzonti.tv: sviluppo dei contenuti online Il video digitale diventa il media del futuro.

Non mancano le statistiche di supporto: l’incidenza dei contenuti video rispetto al totale del traffico web a fine anno dovrebbe raggiungere il 90% circa, mentre la percentuale degli utilizzatori di internet che guarda abitualmente video on line supera l’80%.

Altrettanto significative sono le statistiche che riguardano Youtube, ovvero l’essenza del social video a livello mondiale, nonché il secondo motore di ricerca al mondo: ogni minuto vengono caricate 72 ore e visti 2,8 milioni di video on line.

Non da ultimo, Apple TV, Chromecast di Google, FireTV di Amazon, lasciano pochi dubbi circa la rilevanza futura e le potenzialità connesse allo streaming video.

Orizzont.TV consente alle BCC di innovare i propri contenuti on line, con una produzione che nel continuo garantisce credibilità e autorevolezza nell’ingaggio con l’utenza.

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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO

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“Reload Banking”: approfondimento e veicolo di innovazione Il 21 giugno 2013 a Roma si è svolto “Reload

Banking, la Banca del domani per un nuovo sviluppo dell’Italia”, confronto di approfondimento ai massimi livelli.

La coniugazione dell’essenza delle BCC con l’innovazione e il multimediale, ha contribuito a far raggiungere all’evento un importante successo.

Vissuto a ‘Spazio 900’ da oltre 300 partecipanti e in diretta streaming con oltre 2.000 accessi.

I contenuti emersi – con particolare riferimento

all’intervento del Vice Direttore della Banca d’Italia, dott. Fabio Panetta – hanno offerto importanti spunti di riflessione all’interno del Sistema del Credito Cooperativo, nell’ambito dei vari tavoli istituzionali.

Il format di comunicazione e l’interattività tecnologica l’hanno reso veicolo di innovazione.

Il brand “Reload Banking” continua ad esistere come “ombrello” di comunicazione su tutte le riflessioni e le progettualità federative concernenti l’innovazione del modello.

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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO

La reputazione on line: i social network La moderna concezione di reputazione on line si fonda sulla sempre maggiore abitudine del consumatore all’utilizzo del media Internet per la gestione quotidiana delle incombenze (dallo shopping alla cucina). La diffusione

di Internet come piattaforma di conversazione ha enfatizzato i fenomeni di approvvigionamento di informazioni e di condivisione delle opinioni.

In coerenza con le direttrici strategiche evidenziate (Sviluppo di approfondimento e veicolo di innovazione) la

Federazione sviluppa contenuti di comunicazione su vari social network a beneficio della reputazione on line dell’intero sistema interregionale.

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e n o i t s e La gtegica stra etwork n l e d • il consolidamento interno • l’estensione esterna • il ruolo nel sistema del credito cooperativo • le iniziative di solidarietà

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IL CONSOLIDAMENTO INTERNO

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La stabilità attraverso il consolidamento interno Lo scorso 18 aprile il Presidente della Cassa Rurale ed Artigiana dell’Agro Pontino, Maurizio Manfrin, e il Presidente della Banca di Credito Cooperativo del Garigliano, Michele Fasulo, accompagnati dai rispettivi Presidenti dei Collegi Sindacali e Direttori, nella sede della Federazione e alla presenza del Presidente

della Federazione Francesco Liberati e del Direttore Paolo Giuseppe Grignaschi, hanno firmato una lettera di intenti per definire e formalizzare la volontà di procedere all’ipotesi di

fusione per incorporazione della BCC del Garigliano in quella dell’Agro Pontino.

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IL CONSOLIDAMENTO INTERNO

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La stabilità attraverso il consolidamento interno Anche in questa circostanza, l’iniziativa nasce dalla BCC di dimensioni più contenute, avendo

la Banca di Credito Cooperativo della Tuscia inviato apposita richiesta alla Banca di Credito Cooperativo di Roma. Quest’ultima, ha accettato la proposta e ha formalizzato con una delibera del proprio Consiglio di Ammi-

nistrazione il Progetto di fusione e i documenti di rito necessari a inoltrare alla Banca d’Italia la richiesta di autorizzazione. Il medesimo atto formale di approvazione del Progetto di fusione è stato eseguito dalla BCC della Tuscia, assistita dalla Federazione.

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L’ESTENSIONE ESTERNA

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La stabilità attraverso l’estensione esterna I servizi professionali erogati dalla Fede-

razione continuano ad essere apprezzati e richiesti da controparti esterne alla compagine sociale. In particolare, la Federlus ha attualmente in portafoglio accordi di collabora-

zione con banche non socie, intermediari finanziari, Confidi ed altri istituti finanziari. Ciò conferisce stabilità al sistema interregionale e

ulteriore potenziale di crescita a beneficio dei soci.

Banca Impresa Lazio

Istituto per il Credito Sportivo

Banca Sviluppo

Gruppo Bancario Mediterraneo

Coopfidi

Istituto Sviluppo Agroalimentare

Europafactor

Commerfidi

Fidi Coop Sardegna

Gepafin

Iccrea Holding

Sardafidi

Sinergia

Fidi Coop Sardegna

BCC Ernici

Banca Sviluppo Economico

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IL RUOLO NEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO

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Il contributo alle situazioni di crisi A fronte di una situazione congiunturale che denota ancora un profilo di marcata instabilità, la partecipazione solidale e mutualistica delle BCC al Fondo di Garanzia dei Depositanti comporta esborsi rilevanti, anche se in diminuzione – in valore assoluto – rispetto all’esercizio precedente. Nel triennio gli inter-

venti a carico delle BCC Federlus ammontano complessivamente a 11,8 milioni di euro. Di questi, 2,7 milioni sono relativi a situazioni di difficoltà di BCC Associate.

11,8 mln nel triennio 11,8 mln nel triennio

ESBORSO FEDERLUS NEGLI INTERVENTI

7.559.418,11 7.559.418,11

2.431.558,44 2.431.558,44

2011 2011

1.801.359,09 1.801.359,09 2012 2012

INTERVENTI PER LE BCC FEDERLUS

2013 2013

2,7 mln nel triennio 2,7 mln nel triennio

1.924.705 1.924.705 104.879 104.879 2011 2011

2012 2012

648.994 648.994

2013 2013

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IL RUOLO NEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO

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Lo sviluppo delle sinergie attraverso la prossimità Nel primo semestre 2014 la Federazione ha portato a termine i lavori di ampliamento logistico che hanno consentito il conseguimento dell’intento di prossimità delle strutture territoriali

del Gruppo Bancario Iccrea a beneficio del supporto offerto alle Banche di Credito Cooperativo socie.

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IL RUOLO NEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO

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L’investimento nei progetti industriali di Sistema La Federazione ha dato seguito all’intento strategico di industrializzare a livello nazionale i processi operativi interni, conseguendo economie di scala nelle attività c.d. no-core.

Nel 2012 aveva contribuito, attraverso la propria partecipata CESECOOP, alla costituzione con UPF, SOAR e ISIDE di un soggetto giuridico unitario per il governo delle attività di back-office: SINERGIA.

Ad inizio 2014 si è conclusa positivamente la due diligence da parte di BCC Gestione Crediti S.p.A. – la società di Sistema per la gestione dei crediti problematici delle BCC – per la valutazione dell’acquisizione di Federlus Factoring S.p.A., la analoga società costituita dalle BCC Federlus.

Nel 2013 gli azionisti di riferimento hanno ceduto Iside S.p.A. a Iccrea Holding S.p.A. con l’obiettivo di costituire il polo informatico del Credito Cooperativo: ne è scaturita BCC Sistemi Informatici S.p.A. Successivamente anche la Federlus ha ceduto il proprio pacchetto azionario.

FederLUS Factoring S.p.A.

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IL RUOLO NEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO

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La partecipazione e il sostegno economico alle iniziative nazionali La Federlus partecipa nel continuo – in alcuni casi attraverso un sostegno economico diretto –

alle varie iniziative di Sistema organizzate a livello nazionale.

Servizi per l’investimento sul territorio

Consorzio del Credito Cooperativo per i servizi energetici

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LE INIZIATIVE DI SOLIDARIETÀ

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La solidarietà La Federlus nell’ambito della straordinaria rete di solidarietà che il Credito Cooperativo ha dimostrato di riuscire a rendere operativa negli anni ha partecipato alle iniziative legate agli eventi avversi verificatisi in Abruzzo, in Emilia Romagna e, nel 2013 in Sardegna.

Per quest’ultimo evento la Federlus si è fatta promotrice di una raccolta fondi con la collabo-

razione di Federcasse e il contributo concreto del Credito Cooperativo italiano nelle sue varie entità.

I fondi raccolti, verranno devoluti a progetti concreti sul territorio attraverso le BCC sarde con l’apposita Commissione, cui partecipa

anche Federcasse in rappresentanza di tutto il Sistema.

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e n o s r e p Le

• i valori aziendali • la struttura organizzativa

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I VALORI AZIENDALI

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La centralità delle persone L’art. 1 della ‘Carta dei Valori del Credito Cooperativo’ – dedicato al primato e alla centralità della persona recita: “Il Credito Cooperativo ispira la propria attività all’attenzione e alla promozione della persona. Il Credito Cooperativo è un sistema di banche costituite da persone che lavorano per le persone. Il Credito Cooperativo investe sul capitale umano – costi-

tuito dai soci, dai clienti e dai collaboratori – per valorizzarlo stabilmente”.

I risultati Federlus che anche per il 2013 abbiamo illustrato sono frutto della valorizzazione delle persone, del loro primato e della centralità che rivestono nelle strategie aziendali.

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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

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La valorizzazione dei giovani In controtendenza rispetto allo scenario economico odierno, l’evolversi dei volumi di attività Federlus – e dell’estensione dei servizi erogati alle BCC socie – ha determinato un incremento del numero di risorse totali in organico pari, a fine 2013, a 33 unità, di cui 26 assunte con contratto a tempo indeterminato.

La politica di inserimento è stata negli anni caratterizzata dall’intento strategico di acquisire

professionalità giovani, ad alto potenziale, su cui investire nell’ottica della flessibilità

e della crescita collettiva. Il susseguirsi ininterrotto di nuove progettualità di supporto alle BCC socie, unitamente ad un utilizzo mirato della consulenza specializzata, hanno consentito una

crescita qualitativamente generalizzata delle risorse umane ed una struttura dei costi coerente con le dinamiche dell’attivo.

Tale attenzione gestionale risulta ben espressa dall’età media delle risorse in organico che a fine 2013 si è attestata sui 36 anni.

Assetto organizzativo Federlus: nuovo organigramma aziendale Comitato di Supervisione Permanente (ex art. 9 Statuto)

Consiglio di Amministrazione Comitato Esecutivo

Commissioni Tecniche

Presidente del Consiglio di Amministrazione Segreteria di Direzione e Presidenza Direzione Generale

(A. Rossi)

Conferenza dei Direttori (Paolo Grignaschi*) Assistenza alla Direzione e progetti speciali Relazioni Sindacali Eventi e Comunicazione Servizio Tutoring BCC Comitato di Direzione

Direzione Attività e Servizi Istituzionali

Area Consulenza di Business e Sviluppo Organizzativo

Direzione Controlli

(S. Troiani*)

(G. Caporale*)

(F. Manganaro*)

Legenda: * Componenti del Comitato di Direzione

Organismi di coordinamento e consultazione

Organi Sociali/Direzione/Area/ Servizi

Uffici di staff

Unità organizzative

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