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i t n I co con ropa u E ’ l
LE nELLa prospEttiva EuropEa Risultati Federlus
2013
www.federlus.it
e prospettive di sviluppo
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3
I conti con l’Europa
Le BCC nella prospettiva europea Il 2013 e la prima metà del 2014 si chiudono all’insegna della prospettiva europea. Per i cittadini europei, chiamati nel mese di maggio al rinnovamento dei rappresentanti al Parlamento europeo. Per le banche, che con l’approvazione della c.d. Unione Bancaria ridefiniscono nella prospettiva europea, vigilanza sul sistema bancario europeo, gestione delle crisi e protezione dei depositanti. Una “nuova” dimensione che andrà a ridefinire il rapporto tra ‘locale’ e globale’. Ciò varrà per le dinamiche economiche – se davvero verranno messe in comune le politiche fiscali, gli investimenti pubblici, le politiche sociali e dell’immigrazione – ma ancor di più per il sistema finanziario, nell’ambito del quale alle banche spetterà il compito forse più difficile: fungere da propulsore di un complesso sistema economico (quello europeo) ancora caratterizzato da un tessuto produttivo ampiamente differenziato al suo interno “Le banche sono l’unico vero legame che lega i territori allo scenario globale”, ci ha detto Paolo Mieli. E non significa che il futuro sarà caratterizzato dal prevalere del livello globale su quello locale. È lo stesso contesto locale che cambia forma e significato: un futuro che presumibilmente sarà dei territori che vivono e si arricchiscono delle opportunità globali. Sarà delle banche che riusciranno a valorizzare al meglio i piccoli progetti imprenditoriali che (tuttora) il nostro territorio sa produrre. Un compito che le Banche di Credito Cooperativo socie della Federazione BCC Lazio, Umbria, Sardegna hanno svolto con indiscutibile efficacia anche nel periodo più cupo della crisi: dal 2008, i finanziamenti erogati all’economia reale sono passati da 6,1 a 9,3 miliardi di euro, il valore economico rappresentato dall’utile netto complessivamente prodotto – in gran parte accantonato a riserva come presidio dei rischi
ed ulteriore potenziale di crescita – è stato di circa 300 milioni di euro. Il rapporto tra impieghi economici e raccolta da clientela, nonostante tale sviluppo, non è mai stato superiore ad un intorno dell’80%. Come struttura di secondo livello, abbiamo ampliato i servizi in outsourcing dando un contributo concreto alla stabilità ed all’economicità delle singole BCC. Ci siamo impegnati affinché la logica industriale si affiancasse a quella associativa. Anche in questo caso lo evidenziano i numeri: la restituzione dei contributi associativi dal 2008 è pari a 2,7 milioni di euro. La loro incidenza sul valore della produzione è ormai prossimo al 30%. Il numero di dipendenti ha ormai superato le 30 unità, l’età media rimane pari ai 36 anni. Sono numeri che purtroppo non si registrano altrove. Sono frutto del lavoro e della lungimiranza strategica e gestionale dei nostri Vertici aziendali. Sono il risultato della passione dei singoli dipendenti. Ma soprattutto, evidenziano come, al di la dell’assoluta validità di un modello di fare banca – in forma cooperativa e mutualistica – buona governance e sana e prudente gestione, se inserite in perfetto stile sussidiario in un sistema a rete (in questo caso interregionale) che crea valore, generano frutti che in un sol colpo spazzano via le sterili discussioni sul piccolo, grande o medio intermediario. Sulla piccola, media e grande impresa. Sulle base di queste premesse guardiamo con fiducia alla prospettiva europea. Siamo pronti a fare la nostra parte. Non rimane che costruirci il nostro ruolo, come Sistema: sarà l’obiettivo verso cui la Federazione rivolgerà tutti i propri sforzi. Paolo G. Grignaschi
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4
Le Banche di Credito Cooperativo del Lazio Umbria Sardegna al 31 dicembre 2013 BCC
Sportelli
Soci
Dipendenti
Raccolta diretta
Impieghi
BCC di Barbarano Romano
6
841
23
81.500.401
61.848.281
BCC di Bellegra
5
1.444
28
127.125.212
105.768.391
Banca di Capranica C.C.
5
1.335
34
147.956.895
127.600.384
BCC dei Castelli Romani
7
1.971
51
178.548.160
134.479.946
BCC del Circeo
3
1.726
21
68.305.665
40.454.377
BCC degli Ernici*
1
713
8
5.760.000
1.186.000
BCC di Fiuggi
5
920
30
112.516.109
82.133.274
Banca di Formello e Trevignano Romano C.C.
8
2.174
52
189.286.147
162.155.504
Banca di Frascati di Credito Cooperativo
1
718
12
37.242.262
28.739.427
BCC del Garigliano
2
1.506
11
35.618.886
29.786.752
BCC “Giuseppe Toniolo”
7
3.658
71
287.900.302
242.563.603
BCC di Marino
5
1.746
47
163.052.582
135.429.854
BCC di Nettuno
5
1.724
37
177.480.051
124.754.784
BCC di Palestrina
17
3.922
115
528.232.553
386.977.747
BCC del Privernate
1
1.285
11
36.618.852
24.179.328
BCC di Riano
7
950
32
131.356.682
100.906.918
BCC di Roma
174
25.621
1.267
7.660.544.475
5.365.320.185
10
1.627
54
313.037.282
272.699.680
BCC del Tuscolo – Rocca Priora
6
2.307
46
207.750.675
181.961.653
Banca della Tuscia C.C.
5
2.057
29
116.959.137
101.900.943
BCC del Velino
3
699
20
63.727.073
51.587.283
CRA dell’Agro Pontino BCC
9
1.185
71
333.558.639
247.683.118
CC – CRA di Paliano
4
845
29
99.908.479
64.817.392
Credito Cooperativo Umbro - Banca di Mantignana
15
2.988
85
441.216.424
354.935.324
BCC di Spello e di Bettona
12
1.819
66
364.940.523
247.120.144
BCC di Arborea
6
602
44
191.158.157
171.575.866
BCC di Cagliari
2
1.661
21
82.650.631
55.980.782
Lazio
BCC di Ronciglione
Umbria
Sardegna
(*) La Banca degli Ernici ha avviato l’operatività nel corso del 2013 e non è ancora associata alla Federazione.
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” i t n I “co e BCC dell erlus Fed • lo sviluppo • il controllo e il governo del rischio
I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.28 Pagina 6
LO SVILUPPO
La presenza sul territorio A fronte di una lieve diminuzione del numero di sportelli – ed una sostanziale stabilità del numero di dipendenti impiegati – le BCC Federlus nel 2013 hanno incrementato il livello di radicamento territoriale attraverso una crescita della
6
SPORTELLI
332 332
330 330
332
330
332
330
2013 2013
2012
2013
11,2% 11,2% 11,2%
compagine sociale complessiva prossima al 7%.
11,2%
-0,6% -0,6%
2012 2012
2012
QUOTA SPORTELLI
-0,6% -0,6%
2013 In Federlus: 8,6% In Federlus: 8,6% In Federlus: 8,6%
5,1% 5,1%
1,2% In Federlus: 8,6% 1,2%
5,1%
Lazio Lazio
Umbria 5,1% Umbria
Sardegna 1,2% Sardegna
Lazio
Umbria
Sardegna
Lazio SOCI
63.061 63.061 63.061 63.061
1,2%
+6,8% Sardegna
Umbria 67.331 67.331 67.331
+6,8% +6,8% +6,8%
67.331
2012 2012
2013 2013
2012
2013
DIPENDENTI
2012
2013
2.316 2.316
2.307 2.307
2.316
2.307
2.316
2.307
2012 2012
2013 2013
2012
2013
2012
2013
-0,4% -0,4% -0,4% -0,4%
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+2,0%
LO SVILUPPO
9.257.864
9.078.013
7
+2,0%
Le masse intermediate
9.257.864
9.078.013
+2,0%
IMPIEGHI
2012
2013 9.257.864
9.078.013 2012
Prosegue anche nel 2013 la crescita dei volumi intermediati delle BCC Federlus che determina un incre-
mento delle quote di mercato sia per i depositi che per gli impieghi.
2013
2012
2013
QDM DESTINAZIONE
Depositi
Impieghi
Depositi
Impieghi
4,93%
2012
4,08%
4,93% 5,77% 5,77%
2012 2013
Depositi
RACCOLTA DIRETTA
2012 11.240.920 11.240.920
4,08% 4,57% 4,57%
+8,2% +8,2% Impieghi
12.157.653 12.157.653 4,93% 5,77%
4,08% 4,57%
+8,2% 2012
2012 11.240.920
2012
2013 12.157.653 2013
2013
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LO SVILUPPO
8
La redditività
sitiva aggregata prossima ai 37 milioni di euro, sostanzialmente in linea con quella degli
Le BCC Federlus, pur risentendo del signifi-
ultimi esercizi. Dall’inizio della crisi, l’utile netto comples-
cativo calo del margine di interesse comune a tutto il sistema bancario, sono state in grado di conseguire nel 2013 una redditività netta poVoci del Conto Economico Consolidato
sivamente prodotto è stato di circa 300 milioni di euro. 2013
2012
Var. %
Margine di interesse
267.573.439
314.213.504
-14,8%
Commissioni nette
102.933.895
93.626.547
9,9%
Dividendi e proventi simili
1.211.890
740.616
63,6%
Risultato netto dell'attività di negoziazione
6.766.720
31.979.155
-78,8%
247.617
(35.037)
-806,7%
Utili (perdite) da cessione o riacquisto di:
44.049.028
22.285.337
97,7%
a) crediti
(1.436.378)
636.879
-325,5%
b) attività finanziarie disponibili per la vendita
45.832.472
20.818.030
120,2%
–
–
–
d) passività finanziarie
(347.066)
830.428
-141,8%
Risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value
(167.586)
265.950
-163,0%
422.615.004
463.076.071
-8,7%
Risultato netto dell'attività di copertura
c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza
Margine di intermediazione Rettifiche/riprese di valore nette per deterioramento di:
(95.738.661)
(114.390.972)
-16,3%
a) crediti
(92.694.562)
(113.213.478)
-18,1%
(2.450.921)
(1.070.246)
129,0%
–
–
–
b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza d) altre operazioni finanziarie
(593.178)
(107.247)
453,1%
326.876.343
348.685.100
-6,3%
Spese amministrative:
(293.312.926)
(292.412.130)
0,3%
a) spese per il personale
(164.900.168)
(163.673.601)
0,7%
b) altre spese amministrative
(128.412.758)
(128.738.529)
-0,3%
Costi operativi
(274.889.564)
(285.799.945)
-3,8%
Risultato netto della gestione finanziaria
Utile (Perdita) della operatività corrente al lordo delle imposte
51.993.793
61.131.066
-14,9%
(15.344.895)
(20.793.036)
-26,2%
Utile (Perdita) della operatività corrente al netto delle imposte
36.648.899
40.338.031
-9,1%
Utile (Perdita) d’esercizio
36.648.899
40.338.031
-9,1%
Imposte sul reddito dell'esercizio dell'operatività corrente
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LO SVILUPPO
La redditività complessiva
9
Grazie al positivo andamento delle attività finanziarie, risulta ulteriormente positiva la redditività complessiva, che quest’anno si attesta a circa 74 milioni di euro.
PROSPETTO DELLA REDDITIVITÀ COMPLESSIVA 2013
2012
Var. %
36.648.899
40.338.030
-9,1%
38.293.723
102.701.851
-62,7%
Attività materiali
–
–
0,0%
Attività immateriali
–
–
0,0%
Copertura di investimenti esteri
–
–
0,0%
Copertura dei flussi finanziari
–
–
0,0%
Differenze di cambio
–
–
0,0%
Attività non correnti in via di dismissione
–
–
0,0%
(1.186.103)
(2.111.733)
43,8%
–
–
0,0%
Totale altre componenti reddituali al netto delle imposte
37.107.620
100.590.118
-63,1%
Redditività complessiva (Voce 10+110)
73.756.518
140.928.148
-47,7%
Utile (Perdita) d'esercizio Altre componenti reddituali al netto delle imposte Attività finanziarie disponibili per la vendita
Utili (Perdite) attuariali su piani a benefici definiti Quota delle riserve da valutazione delle partecipazioni valutate a patrimonio netto
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LO SVILUPPO
10
Il valore “sociale” Coerentemente con la missione espressa dall’art. 2 dello Statuto-tipo delle Banche di Credito Cooperativo le BCC Federlus hanno continuato a produrre valore sociale per il territorio.
Nel 2013, nonostante il perdurare delle difficoltà economiche generali, il valore aggiunto globale lordo stimato è cresciuto a 395 milioni di euro, dai 372 milioni di euro dello scorso anno.
VALORE AGGIUNTO GLOBALE STIMATO RISORSE UMANE
salari/stipendi e formazione
166.131.795
COMUNITÀ LOCALE - promozione dello sviluppo e della cooperazione
elargizioni + beneficenza + Irap + accantonamenti a fondo Irap
13.333.414
COLLETTIVITÀ - vantaggio per lo Stato
imposte dirette e indirette e tasse
46.225.856
PATRIMONIO - per lo sviluppo locale
riserva legale + altre riserve + rettifiche/riprese di valore su immobilizzazioni
22.713.193
accantonamenti al fondo di promozione della cooperazione FONDO SVILUPPO - contributo al Sistema Cooperativo (3% dell’utile) VANTAGGIO PER I SOCI-CLIENTI
dividendi + stima dei vantaggi economici e soprattutto metaeconomici riservati ai soci
TOTALE
1.084.878 145.684.061 395.173.197
RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO
395 mln nel 2013
Risorse umane 42,00%
Vantaggio per i Soci-Clienti 42,6%
Fondo sviluppo 0,3%
Comunità locale 4,1% Collettività Patrimonio 7,2% 9,9%
I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 11
IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
11
+7,6% +7,6%
La rischiosità
SOFFERENZE NETTE
182.449 182.449
196.309 196.309
+7,6%
196.309 182.449
A fronte della prosecuzione delle dinamiche avverse dal lato del credito anomalo, nel 2013 si mostra in diminuzione la quota delle sofferenze nette in carico alle BCC Federlus, rispetto al totale di mercato. Le politiche di governo del rischio delle BCC Federlus hanno consentito un ulteriore riduzione del rapporto impieghi Vs raccolta che si mantiene su livelli decisamente più contenuti presso le Banche della Federazione, rispetto al resto del Sistema.
QDM SOFFERENZE NETTE
2012 2012
2013 2013
2012
2013
0,90% 0,90%
-0,5% -0,5% 0,85% 0,85%
-0,5%
0,90% 0,85%
IMPIEGHI LORDI VS RACCOLTA DIRETTA
2012 2012
2013 2013
2012
2013
80,8% 80,8% 80,8%
76,1% 76,1% 76,1%
2012 2012
2013 2013
2012
2013
-4,7% -4,7% -4,7%
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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
12
+0,6%
La dotazione patrimoniale
TIER 1 CAPITAL RATIO
14,6
+0,6%
14,0 14,6 14,0
Nonostante la crescita delle quote di mercato – ed il perdurare di un contesto economico sfavorevole –
la dotazione patrimoniale delle BCC Federlus si mantiene totalmente al di sopra delle soglie regolamentari e fa segnare un ulteriore incremento che porta il Tier 1 capital ratio ad un livello prossimo al 15% e il Total
capital ratio ad un livello superiore al 16%.
La conformità normativa Dall’Osservatorio Nazionale sulla Compliance risulta che la Federlus, anche per il 2013, è tra le
Federazioni che non hanno ricevuto sanzioni.
2012
2013
2012
2013 +0,3%
TIER CAPITAL RATIO
16,1% +0,3% 15,8% 16,1% 15,8%
2012
2013
2012
2013
I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 13
” i t n I “co a dell erazione Fed • le attività • il valore per il socio • l’efficienza
I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 14
LE ATTIVITÀ
Lo sviluppo delle attività
14
VOLUMI DI ATTIVITÀ
Nel triennio: +25% 5.043.857
Prosegue anche nel 2013 la crescita dei volumi di attività Federlus che, nel triennio, è stata pari al +25%.
4.356.632
4.414.773
2011
2012
2013
Organizzazione e
Nel triennio: +25% pianificazione Formazione 5.043.857
4.356.632
4.414.773
Compliance e Antiriciclaggio Audit
2011
L’osservazione della ripartizione per singolo servizio nel triennio evidenzia l’impegno nelle attività relative allo sviluppo delle competenze, allo sviluppo organizzativo e alla compliance normativa.
20122012
2013
TREND PER SERVIZIO
2013
Organizzazione e pianificazione Formazione Compliance e Antiriciclaggio Audit
2011
2012
2013
I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 15
IL VALORE PER IL SOCIO
La diminuzione costante dei contributi...
15
CONTRIBUTI NETTI
3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00
Contributi netti ricevuti dalle Associate Contributi versati al Sistema
1.000.000,00
La diminuzione dei contributi
500.000,00
richiesti alle Associate è da 7 anni più che proporzionale, ri-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
spetto alla dinamica crescente di quanto versato al Sistema nazionale. L’incidenza dei contributi versati al Sistema sui Contributi netti richiesti alle Associate passa dal 23% del 2006 al 55% del 2013.
...e la loro restituzione
RESTITUZIONE CONTRIBUTI
Nel periodo: 2,7 mln 833.000
Sono sei anni ormai che la Fede-
razione restituisce parte dei contributi annuali alle BCC. Dal 2008 sono stati restituiti complessivamente 2,7 mln di euro. Nel 2013 sono stati restituiti 710.000 euro.
270.000
710.000
400.000 360.000
95.647 2008
2009
2010
2011
2012
2013
I CONTI CON EUROPA:Layout 1 14/07/14 18.29 Pagina 16
L’EFFICIENZA
Il costante perseguimento dell’efficienza
16
CONTRIBUTI ASSOCIATIVI VS. VALORE DELLA PRODUZIONE
67,5% 61,8% 58,1% 55,6%
51,7% 45,9% 43,2% 36,0% 33,8%
L’incidenza dei contributi rispetto al volume di attività è in costante diminuzione, ed è passato dal
2005
67% del 2005 al 34% del 2013.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
67,5% 61,8% 58,1% 55,6% 131,5%
51,7%
45,9% 43,2% 36,0% 82,8% 78,3% 33,8% 74,5% 70,5% 67,9% 62,8% 58,6% 60,4%
2005
Il governo dei costi
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
COSTO DEL PERSONALE VS. RICAVI DA SERVIZI 131,5%
La gestione della Federazione è stata sempre improntata al costante controllo dei costi, con particolare riferimento al costo delle risorse umane, la cui incidenza sui ri-
cavi da servizi si è più che dimezzata dal 2005, quando era oltre il 130%, per attestarsi negli ultimi anni in un intorno del 60% circa.
82,8% 78,3% 74,5% 70,5% 67,9% 62,8% 58,6% 60,4% 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
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a i g e t a r t s La istema e l s a l e n d rregio inte • il perseguimento della Visione • il nuovo Statuto
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LA STRATEGIA
Il perseguimento della visione La visione definita nel Piano Strategico 2013-2015 recita:
ÂŤLa Federlus vuole essere veicolo di innovazione e mezzo di ottimizzazione delle risorse interne per lo sviluppo dei soci e di tutti i partecipanti al networkÂť
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LA STRATEGIA
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Il nuovo Statuto della Federazione L’evoluzione del ruolo strategico della Federazione a supporto delle BCC socie, in considerazione degli obiettivi posti con il Piano Strategico in vigore e della forte discontinuità che emerge nello scenario di riferimento hanno reso necessario una revisione dello Statuto della Federlus. Gli obiettivi sottesi agli interventi realizzati fanno riferimento a:
• Una migliore e più completa definizione degli scopi, del ruolo e delle Funzioni della Federazione • La conferma del principio di territorialità nell’adesione delle Banche, fondato sulla sede legale di queste ultime • Una più aggiornata rappresentazione dell’oggetto sociale e una definizione puntuale delle attività che la Federazione può svolgere • Il raccordo con i Fondi di Garanzia di Categoria
101 o presenti in Le BCC son nismi consortili orga ma bancario). 6% del sisteI, delle Casse Centrali e % su base annua. I 3,5 li (ossia il 13, GB 4.448 sportel ali, delle società del con un incremento del e dotate di una più cacon a), Itali Loc tà, cari i in ion ban ranti 13,6% del 096 uni è tra le realtà , delle Federaz e banche ope pari a 1.135. rtelli (ossia il del totale dell . I dipendenti delle BCC soci a fine anno era Credito Cooperativo, cheItalia), con 4.448 spo i Locali, delle società ri al 55,7% 18 comuni operanti in e Federazion Il numero dei a 1.135.096 Sistema del vincie e in 2.7o circa 37.000 unità. % annuo).Nel 2012 il del totale delle bancheendenti delle BCC, dell i a fine anno era pari del Credito ne 2012 eran ontano a 458.675 (+1 BCC (pari al 55,7% in 2.718 comuni. I dip unità. Il numero dei soc .Nel 2012 il Sistema totale delle del i affidati ammsul territori, contava 394ti in 101 provincie e 2 erano circa 37.000 458.675 (+1% annuo) (pari al 55,7% comuni. ie e in 2.718 o circa are presenzao). Le BCC sono presen i consortili a fine 201affidati ammontano aterritori, contava 394 BCC in 101 provinc i 2 eran ema bancariCasse Centrali e organism annua. I soc capillare presenza sul Le BCC sono presenti i consortili a fine 201 ammontano ati % su base o). più nism 3,5 affid cari i una orga del ban GBI, delle I soc ma ate di trali e za sul incremento bancarie dot (ossia il 13,6% del sisteGBI, delle Casse Cen del 3,5% su base annua.più capillare presen tà real tà, con un le cario). li una è tra 4.448 sportelLocali, delle società del un incremento e dotate di il 13,6% del sistema bane Casse operativo, che ia realtà bancari ioni 096 unità, con ti in Italia), con I, dell nche operan e BCC, delle Federaz anno era pari a 1.135. perativo, che è tra le con 4.448 sportelli (oss delle società del GB tà, con un pendenti dellnumero dei soci a fineSistema del Credito Cooche operanti in Italia), e Federazioni Locali, pari a 1.135.096 unio, che è tra perativ anno era 000 unità. Il% annuo).Nel 2012 il 7% del totale delle ban endenti delle BCC, dell soci a fine Sistema del Credito Coo operanti in Italia), che 2 il Il numero dei 58.675 (+1 394 BCC (pari al 55, e in 2.718 comuni. I dip delle BCC, le delle ban uo).Nel 201 000 unità. itori, contava senti in 101 provincie 2012 erano circa 37. a 458.675 (+1% ann (pari al 55,7% del tota comuni. I dipendenti numero dei unità. Il 394 BCC ili a fine ammontano ie e in 2.718 BCC sono pre .Nel nismi consorte annua. I soci affidati za sul territori, contava senti in 101 provinc 2012 erano circa 37.000 orga (+1% annuo) i al e 5 li .67 ntra illare presen BCC sono pre 3,5% su bas sortili a fine BCC (par ontano a 458 remento del e dotate di una più capsistema bancario). Le trali e organismi con ua. I soci affidati amm territori, contava 394 senti in 101 ealtà bancari li (ossia il 13,6% del del GBI, delle Casse Cendel 3,5% su base ann capillare presenza sul o). Le BCC sono pre i consortili rtel ma bancari se Centrali e organism e annua. I n 4.448 spo i Locali, delle societàunità, con un incremento carie dotate di una più siste del 6% 3,5% su bas più cale Federazionera pari a 1.135.096 o, che è tra le realtà ban sportelli (ossia il 13, società del GBI, delle Cas emento del una i a fine anno del Credito Cooperativ ti in Italia), con 4.448 erazioni Locali, delle 096 unità, con un incr tà bancarie dotate diil 13,6% del 2 il Sistema delle banche operan delle BCC, delle Fed anno era pari a 1.135.perativo, che è tra le real4.448 sportelli (ossia le enti delle società con Coo 7% del tota 18 comuni. I dipend Il numero dei soci a fine del Credito che operanti in Italia), delle Federazioni Locali,i a 1.135.096 ema Sist 2.7 il tà. in 2 , e uni ban e era par BCC l 201 vincie o circa 37.000.675 (+1% annuo).Nei al 55,7% del totale delluni. I dipendenti delleero dei soci a fine anno Sistema del Credito eran 2 201 il ne BCC (par ontano a 458 .Nel 2012 55,7% del totale delle in 2.718 com unità. Il num i affidati ammsul territori, contava 394ti in 101 provincie e 2 erano circa 37.000 458.675 (+1% annuo) (pari al are presenzao). Le BCC sono presen i consortili a fine 201affidati ammontano aterritori, contava 394 BCC I soci za sul ema bancariCasse Centrali e organism base annua. illare presen del 3,5% su e dotate di una più cap GBI, delle nto eme incr tà bancari tà, con un è tra le real operativo, che
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o p p u l i v s Lo e dell vità atti • il controllo e il governo del rischio • lo sviluppo organizzativo • il supporto alla governance • l’assistenza • la comunicazione, l’innovazione e il marketing strategico
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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
L’approccio di Risk Management Service Anche nel 2013 l’emanazione di nuova
regolamentazione a livello internazionale ha comportato una risposta di Federazione trasversale rispetto alle Funzioni aziendali coinvolte, in grado di assicurare un profilo complessivo di conformità normativa delle Associate. Per conseguire esaustività e agilità nella risposta la struttura federativa è intervenuta con un approccio di Risk Management Service. Questo approccio consente infatti di valutare le complessive esigenze di adeguamento, ottimizzandone i riflessi organizzativi rispetto alle strutture attuali.
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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
La struttura di Risk Management Service La struttura di Risk Management Service opera nel continuo in un’ottica interfunzionale per assicurare alle Associate tutti i servizi in outsourcing e per rispondere al contempo, in maniera efficace e flessibile, alle evoluzioni del contesto normativo e regolamentare, nelle 5 aree fondamentali: In-
ternal Audit, Adeguamento normativo, ContabilitĂ e Fiscale, Gestione dei Rischi, Corporate Governance.
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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
Le competenze di Risk Management Service: Internal Audit La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito dell’Internal Audit con riferimento a:
• Organizzazione, metodologia e strumenti della Funzione • Attività di Internal Audit specialistiche (di progetto, di modello, di processo) • IT Audit • Outsourcing/Co-sourcing Funzione di Internal Audit • Quality Assurance Review • Formazione risorse della Funzione
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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
Le competenze di Risk Management Service: gestione dei rischi La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito specifico della gestione dei rischi con riferimento a:
• Modelli integrati di gestione dei rischi • Metodologie e strumenti di misurazione dei rischi • Impianto/riorganizzazione Funzioni di Controllo sulla gestione dei rischi • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Compliance • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Antiriciclaggio • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Risk Management • Supporto attività di testing Dirigente Preposto ex Lege 262/05 • Formazione su tematiche di Risk Management
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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
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Le competenze di Risk Management Service: adeguamento normativo La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito dell’adeguamento normativo con riferimento a:
• Assessment e valutazione conformità normativa • Definizioni di policy, regolamenti, procedure e normativa interna • Mappatura dei processi e dei controlli • Definizione piani operativi di adeguamento • Pareristica Legale • Formazione del personale
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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
Le competenze di Risk Management Service: contabilità e fiscale La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito Contabile e Fiscale con riferimento a:
• Interpretazione ed applicazione dei principi contabili IAS/IFRS • Assistenza nella stesura dell’informativa contabile • Controlli di coerenza sulla congruità dei dati di bilancio • Supporto nella determinazione del carico fiscale • Supporto nella predisposizione delle dichiarazioni • Pareristica contabile e fiscale
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IL CONTROLLO E IL GOVERNO DEL RISCHIO
Le competenze di Risk Management Service: Corporate Governance La struttura di Risk Management Service fornisce supporti consulenziali nell’ambito Corporate Governance con riferimento a:
• Auto-valutazione governance • Gestione conflitti di interesse e parti correlate • Regolamenti organi aziendali, procedure e flussi informativi • Sistemi di remunerazione e incentivazione • Policy di gestione del rischio • Formazione componenti organi sociali • Responsabilità Amministrativa degli Enti (D.Lgs. 231/01)
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LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO
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Lo sviluppo delle risorse umane: l’analisi dei fabbisogni formativi La predisposizione del Catalogo Formativo dipendenti per l’anno 2013 ha preso spunto da input esterni ed interni alle funzioni aziendali ed ha recepito i principi definiti per le politiche
formative. Ne è scaturita un’offerta formativa articolata e ritagliata sui fabbisogni formativi delle risorse.
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LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Lo sviluppo delle risorse umane: l’offerta formativa...
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Sono state 56 le giornate aula erogate in modalità interaziendale – corrispondenti a 828 giornate uomo - alle quali si aggiungono le
63 giornate organizzate direttamente presso le BCC.
Formazione per aree tematiche
•
Sono stati realizzati 35 eventi formativi per complessive 46 giornate d’aula, suddivisi in 7 aree tematiche, pensate e progettate per realizzare la crescita di figure chiave all’interno della BCC
Percorsi per la crescita professionale
•
Sono stati realizzati 3 percorsi per un totale di 20 giornate d’aula. Sono stati alla creazione di professionalità specifiche con particolare approfondimento dei contenuti proposti
•
Sono state 63 le giornate d’aula organizzate presso le BCC a seguito di specifiche esigenze formative dalle stesse manifestate
Formazione aziendale presso BCC
… e l’innovazione dei canali Ulteriore novità dell’offerta formativa 2014 riguarda la modalità di fruizione della formazione. Infatti, affianco ai tradizionali corsi in aula, a quelli realizzati presso la BCC e ai corsi erogati in autoistruzione (formazione a distanza),
il 2014 si è arricchito di una serie di attività
formative dedicate esclusivamente alla videoconferenza. In particolare abbiamo individuato degli interventi nei quali sarà possibile collegarsi in video conferenza (uso facoltativo) e altri costruiti direttamente per la video conferenza (uso esclusivo). In entrambi i casi l’obiettivo è quello di accorciare le distanze fisiche della nostra comunità federativa.
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LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO
La sviluppo delle risorse umane: la gestione strategica L’incremento della complessità gestionale derivante dalla continua evoluzione del contesto esterno richiede un ripensamento anche nel mo-
dello di gestione delle risorse umane. La Federazione ha implementato una specifica struttura progettuale al fine di mettere a disposizione delle BCC strumenti professionali
e competenze tecniche adeguate nei tre principali ambiti di supporto.
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IL SUPPORTO ALLA GOVERNANCE
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La qualità della governance attraverso la Formazione dei Vertici Aziendali Si consolida l’impegno Federlus per la qualità della governance attraverso la formazione dei Vertici Aziendali. In tutto, nel 2013, sono stati realizzati 35 eventi formativi dedicati, i quali
hanno fatto registrare 1.316 presenze effettive. Le presenza hanno riguardato tutte le BCC socie e, di queste, ben 22 hanno sottoscritto l’abbonamento all’intera offerta formativa.
Formazione FFormazione ormazione rivolta rrivolta ivolta aaiai i C dA CdA CdA
• Per i componenti del Consiglio di Amministrazione il percorso formativo offerto si è •• Per Per i componenti del del Consiglio ConsigliodidiAmministrazione Amministrazioneil ilpercorso percorsoformativo formativo offerto offerto si èsi è composto di 21 eventi formativi: 10 dedicati esclusivamente ai neo Amministratori, 7 composto composto di 21 eventi formativi: formativi: 10 10 dedicati dedicatiesclusivamente esclusivamenteaiaineo neoAmministratori, Amministratori,7 7 agli Amministratori e 4 rivolti ad entrambe le figure. Gli incontro sono stati volti agli agli Amministratori ee44rivolti rivoltiadad entrambe entrambe le figure. le figure. Gli incontro Gli incontro sono sono stati volti stati volti all’analisi degli scenari evolutivi e all’aggiornamento rispetto alla normativa di all’analisi all’analisi degli degliscenari scenarievolutivi evolutivi e all’aggiornamento e all’aggiornamento rispetto rispetto alla normativa alla normativa di di riferimento riferimento riferimento
Formazione FFormazione ormazione rivolta rrivolta ivolta aaiai i C ollegi Sindacali SSindacali indacali Collegi Collegi
•• Sono Sono stati stati complessivamente complessivamente 55 gli gli eventi eventi formativi formativi dedicati dedicati ai ai componenti componenti del del Collegio Collegio Sindacale, Sindacale, quale quale sostegno sostegno all’attività all’attività professionale professionale svolta svolta nell’ambito nell’ambito delle delle BCC BCC
Formazione FFormazione ormazione rrivolta rivolta ivolta aaiai i membri m membri embri degli ddegli egli O Org. rg. 231/01 2231/01 31/01
•• Per Per i componenti degli Organismi Organismi didiVigilanza Vigilanzaaiaisensi sensidel delD.D.Lgs. Lgs.231/01 231/01il percorso il percorso formativo formativo dedicato ha previsto previsto 22corsi corsie e2 2incontri incontriseminariali seminariali eded è stato è stato rivolto rivolto allaalla spiegazione spiegazione degli degliadempimenti adempimentiprevisti previsti dalla normativa dalla normativa al fine della al fine migliore della migliore implementazione implementazione organizzativa organizzativa
EEventi venAltri ti ««fuori fuori catalogo» caeventi talogo»
•
Sono stati 11 gli eventi formativi per gli amministratori non rientranti nel catalogo ma organizzati nel corso del 2013 al fine di approfondire con seminari, convegni e corsi le tematiche bancarie e finanziarie
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IL SUPPORTO ALLA GOVERNANCE
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Supporto alle decisioni strategiche: processo di pianificazione e controllo Il servizio di supporto alla pianificazione strategica si articola in tutte le fasi del processo di pianificazione e controllo: dall’analisi dello scenario al controllo sulle prestazioni, integrando le valuta-
Pianificazione Strategica
Pianificazione Operativa
zioni formali alla rendicontazione ICAAP. Nel complesso sono n. 15 le BCC che nel 2013
hanno affidato alla Federazione l’intero processo.
Controllo sulle prestazioni
Processo iterativo
Rendicontazione ICAAP
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IL SUPPORTO ALLA GOVERNANCE
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Supporto alle decisioni strategiche: analisi e lettura dei fenomeni Oltre al supporto nell’intero ciclo di pianificazione e controllo la struttura federativa ha avviato tre focus specifici per sviluppare metodologie
e strumenti volti al miglioramento della capacità di analisi e lettura dei fenomeni – sia interni che esterni – a supporto delle decisioni dei Vertici Aziendali delle BCC aderenti.
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L’ASSISTENZA
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Assistenza fiscale in outsourcing Nel 2013 si è concluso il primo anno del servizio di assistenza fiscale in outsourcing da parte della struttura tecnica Federlus.
Nel totale delle dichiarazioni sono stati 167 i
modelli lavorati.
MODELLI NUMERO 26 IRI ISTANZA DI BO IMPOSTA
I IVA IONE DAT Z A IC N U CO M SOST. FIN IMPOSTA IRAP UNICO IVA lifica 770 semp ario 770 ordin
to
156 48
24 LLO
RATE INE LAVO G A P O R NUME
36
18
31
31 24 22 22
167
1.038 14.797 97 2
17.078
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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO
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Videoconferenza e sviluppi web La rete delle BCC Federlus si è dotata di una propria infrastruttura tecnologica per le videoconferenze sulla quale è stato avviato il servizio tecnico di Federazione.
L’impianto e la regia Federlus hanno permesso, nel primo semestre di attività la fruizione di circa 2.000 ore di riunioni ed eventi di formazione.
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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO
I mezzi e la strategia di comunicazione L’evoluzione dinamica del contesto e l’attuale scarso appeal che il sistema bancario riesce a veicolare presso i portatori di interesse, impone, anche alle Banche di Credito Cooperativo di intensificare gli sforzi di comunicazione anche a livello istituzionale.
La Federazione ha ampliato i mezzi e ottimizzato i contenuti al fine di migliorare l’immagine delle BCC socie e di tutto il sistema interregionale. La comunicazione segue le direttrici strategiche definite dai Vertici aziendali, rispetto ad un duplice obiettivo: 1) Il miglioramento dell’im-
magine delle BCC, e del sistema interregionale, soprattutto con riferimento al tema dell’innovazione; 2) lo sviluppo e la condivisione esterna
della conoscenza sui temi economici, bancari e finanziari in coerenza con la mission istituzionale.
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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO
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Orizzonti.tv: differentemente educational Le Banche di Credito Cooperativo sono nate e si sono sviluppate con l’obiettivo di includere e offrire opportunità a chi, per vari motivi, risultava razionato o comunque non aveva accesso a tutti
gli strumenti e ai mezzi di natura finanziaria. Nel loro Statuto c’è un richiamo specifico all’educazione al risparmio ed al sostegno delle comunità locali come loro mission prioritaria e caratterizzante.
Promuovere l’inclusione attraverso l’alfabetizzazione finanziaria, non solo costituisce una delle principali priorità di pollici – in ambito economico e finanziario – oggi perseguita dalle principali autorità internazionali, ma rappresenta per le Ban-
che di Credito Cooperativo l’obiettivo stesso del proprio agire quotidiano.
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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO
Orizzonti.tv: sviluppo dei contenuti online Il video digitale diventa il media del futuro. Non mancano le statistiche di supporto: l’incidenza dei contenuti video rispetto al totale del traffico web a fine anno dovrebbe raggiungere il 90% circa, mentre la percentuale degli utilizzatori di internet che guarda abitualmente video on line supera l’80%. Altrettanto significative sono le statistiche che riguardano Youtube, ovvero l’essenza del social video a livello mondiale, nonché il secondo motore di ricerca al mondo: ogni minuto vengono caricate 72 ore e visti 2,8 milioni di video on line. Non da ultimo, Apple TV, Chromecast di Google, FireTV di Amazon, lasciano pochi dubbi circa la rilevanza futura e le potenzialità connesse allo streaming video.
Orizzont.TV consente alle BCC di innovare i propri contenuti on line, con una produzione che nel continuo garantisce credibilità e autorevolezza nell’ingaggio con l’utenza.
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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO
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“Reload Banking”: approfondimento e veicolo di innovazione Il 21 giugno 2013 a Roma si è svolto “Reload
Banking, la Banca del domani per un nuovo sviluppo dell’Italia”, confronto di approfondimento ai massimi livelli. La coniugazione dell’essenza delle BCC con l’innovazione e il multimediale, ha contribuito a far raggiungere all’evento un importante successo.
Vissuto a ‘Spazio 900’ da oltre 300 partecipanti e in diretta streaming con oltre 2.000 accessi. I contenuti emersi – con particolare riferimento
all’intervento del Vice Direttore della Banca d’Italia, dott. Fabio Panetta – hanno offerto importanti spunti di riflessione all’interno del Sistema del Credito Cooperativo, nell’ambito dei vari tavoli istituzionali. Il format di comunicazione e l’interattività tecnologica l’hanno reso veicolo di innovazione. Il brand “Reload Banking” continua ad esistere come “ombrello” di comunicazione su tutte le riflessioni e le progettualità federative concernenti l’innovazione del modello.
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LA COMUNICAZIONE, L’INNOVAZIONE E IL MARKETING STRATEGICO
La reputazione on line: i social network La moderna concezione di reputazione on line si fonda sulla sempre maggiore abitudine del consumatore all’utilizzo del media Internet per la gestione quotidiana delle incombenze (dallo shopping alla cucina). La diffusione
di Internet come piattaforma di conversazione ha enfatizzato i fenomeni di approvvigionamento di informazioni e di condivisione delle opinioni. In coerenza con le direttrici strategiche evidenziate (Sviluppo di approfondimento e veicolo di innovazione) la
Federazione sviluppa contenuti di comunicazione su vari social network a beneficio della reputazione on line dell’intero sistema interregionale.
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e n o i t s e La gtegica stra etwork n l e d • il consolidamento interno • l’estensione esterna • il ruolo nel sistema del credito cooperativo • le iniziative di solidarietà
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IL CONSOLIDAMENTO INTERNO
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La stabilità attraverso il consolidamento interno Lo scorso 18 aprile il Presidente della Cassa Rurale ed Artigiana dell’Agro Pontino, Maurizio Manfrin, e il Presidente della Banca di Credito Cooperativo del Garigliano, Michele Fasulo, accompagnati dai rispettivi Presidenti dei Collegi Sindacali e Direttori, nella sede della Federazione e alla presenza del Presidente
della Federazione Francesco Liberati e del Direttore Paolo Giuseppe Grignaschi, hanno firmato una lettera di intenti per definire e formalizzare la volontà di procedere all’ipotesi di
fusione per incorporazione della BCC del Garigliano in quella dell’Agro Pontino.
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IL CONSOLIDAMENTO INTERNO
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La stabilità attraverso il consolidamento interno Anche in questa circostanza, l’iniziativa nasce dalla BCC di dimensioni più contenute, avendo
la Banca di Credito Cooperativo della Tuscia inviato apposita richiesta alla Banca di Credito Cooperativo di Roma. Quest’ultima, ha accettato la proposta e ha formalizzato con una delibera del proprio Consiglio di Ammi-
nistrazione il Progetto di fusione e i documenti di rito necessari a inoltrare alla Banca d’Italia la richiesta di autorizzazione. Il medesimo atto formale di approvazione del Progetto di fusione è stato eseguito dalla BCC della Tuscia, assistita dalla Federazione.
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L’ESTENSIONE ESTERNA
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La stabilità attraverso l’estensione esterna I servizi professionali erogati dalla Fede-
razione continuano ad essere apprezzati e richiesti da controparti esterne alla compagine sociale. In particolare, la Federlus ha attualmente in portafoglio accordi di collabora-
zione con banche non socie, intermediari finanziari, Confidi ed altri istituti finanziari. Ciò conferisce stabilità al sistema interregionale e
ulteriore potenziale di crescita a beneficio dei soci.
Banca Impresa Lazio
Istituto per il Credito Sportivo
Banca Sviluppo
Gruppo Bancario Mediterraneo
Coopfidi
Istituto Sviluppo Agroalimentare
Europafactor
Commerfidi
Fidi Coop Sardegna
Gepafin
Iccrea Holding
Sardafidi
Sinergia
Fidi Coop Sardegna
BCC Ernici
Banca Sviluppo Economico
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IL RUOLO NEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO
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Il contributo alle situazioni di crisi A fronte di una situazione congiunturale che denota ancora un profilo di marcata instabilità, la partecipazione solidale e mutualistica delle BCC al Fondo di Garanzia dei Depositanti comporta esborsi rilevanti, anche se in diminuzione – in valore assoluto – rispetto all’esercizio precedente. Nel triennio gli inter-
venti a carico delle BCC Federlus ammontano complessivamente a 11,8 milioni di euro. Di questi, 2,7 milioni sono relativi a situazioni di difficoltà di BCC Associate.
11,8 mln nel triennio 11,8 mln nel triennio
ESBORSO FEDERLUS NEGLI INTERVENTI
7.559.418,11 7.559.418,11
2.431.558,44 2.431.558,44
2011 2011
1.801.359,09 1.801.359,09 2012 2012
INTERVENTI PER LE BCC FEDERLUS
2013 2013
2,7 mln nel triennio 2,7 mln nel triennio
1.924.705 1.924.705 104.879 104.879 2011 2011
2012 2012
648.994 648.994
2013 2013
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IL RUOLO NEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO
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Lo sviluppo delle sinergie attraverso la prossimità Nel primo semestre 2014 la Federazione ha portato a termine i lavori di ampliamento logistico che hanno consentito il conseguimento dell’intento di prossimità delle strutture territoriali
del Gruppo Bancario Iccrea a beneficio del supporto offerto alle Banche di Credito Cooperativo socie.
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IL RUOLO NEL SISTEMA DEL CREDITO COOPERATIVO
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L’investimento nei progetti industriali di Sistema La Federazione ha dato seguito all’intento strategico di industrializzare a livello nazionale i processi operativi interni, conseguendo economie di scala nelle attività c.d. no-core.
Nel 2012 aveva contribuito, attraverso la propria partecipata CESECOOP, alla costituzione con UPF, SOAR e ISIDE di un soggetto giuridico unitario per il governo delle attività di back-office: SINERGIA.
Ad inizio 2014 si è conclusa positivamente la due diligence da parte di BCC Gestione Crediti S.p.A. – la società di Sistema per la gestione dei crediti problematici delle BCC – per la valutazione dell’acquisizione di Federlus Factoring S.p.A., la analoga società costituita dalle BCC Federlus.
Nel 2013 gli azionisti di riferimento hanno ceduto Iside S.p.A. a Iccrea Holding S.p.A. con l’obiettivo di costituire il polo informatico del Credito Cooperativo: ne è scaturita BCC Sistemi Informatici S.p.A. Successivamente anche la Federlus ha ceduto il proprio pacchetto azionario.
FederLUS Factoring S.p.A.
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La partecipazione e il sostegno economico alle iniziative nazionali La Federlus partecipa nel continuo – in alcuni casi attraverso un sostegno economico diretto –
alle varie iniziative di Sistema organizzate a livello nazionale.
Servizi per l’investimento sul territorio
Consorzio del Credito Cooperativo per i servizi energetici
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LE INIZIATIVE DI SOLIDARIETÀ
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La solidarietà La Federlus nell’ambito della straordinaria rete di solidarietà che il Credito Cooperativo ha dimostrato di riuscire a rendere operativa negli anni ha partecipato alle iniziative legate agli eventi avversi verificatisi in Abruzzo, in Emilia Romagna e, nel 2013 in Sardegna. Per quest’ultimo evento la Federlus si è fatta promotrice di una raccolta fondi con la collabo-
razione di Federcasse e il contributo concreto del Credito Cooperativo italiano nelle sue varie entità. I fondi raccolti, verranno devoluti a progetti concreti sul territorio attraverso le BCC sarde con l’apposita Commissione, cui partecipa
anche Federcasse in rappresentanza di tutto il Sistema.
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e n o s r e p Le
• i valori aziendali • la struttura organizzativa
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I VALORI AZIENDALI
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La centralità delle persone L’art. 1 della ‘Carta dei Valori del Credito Cooperativo’ – dedicato al primato e alla centralità della persona recita: “Il Credito Cooperativo ispira la propria attività all’attenzione e alla promozione della persona. Il Credito Cooperativo è un sistema di banche costituite da persone che lavorano per le persone. Il Credito Cooperativo investe sul capitale umano – costi-
tuito dai soci, dai clienti e dai collaboratori – per valorizzarlo stabilmente”. I risultati Federlus che anche per il 2013 abbiamo illustrato sono frutto della valorizzazione delle persone, del loro primato e della centralità che rivestono nelle strategie aziendali.
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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
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La valorizzazione dei giovani In controtendenza rispetto allo scenario economico odierno, l’evolversi dei volumi di attività Federlus – e dell’estensione dei servizi erogati alle BCC socie – ha determinato un incremento del numero di risorse totali in organico pari, a fine 2013, a 33 unità, di cui 26 assunte con contratto a tempo indeterminato. La politica di inserimento è stata negli anni caratterizzata dall’intento strategico di acquisire
professionalità giovani, ad alto potenziale, su cui investire nell’ottica della flessibilità
e della crescita collettiva. Il susseguirsi ininterrotto di nuove progettualità di supporto alle BCC socie, unitamente ad un utilizzo mirato della consulenza specializzata, hanno consentito una
crescita qualitativamente generalizzata delle risorse umane ed una struttura dei costi coerente con le dinamiche dell’attivo. Tale attenzione gestionale risulta ben espressa dall’età media delle risorse in organico che a fine 2013 si è attestata sui 36 anni.
Assetto organizzativo Federlus: nuovo organigramma aziendale Comitato di Supervisione Permanente (ex art. 9 Statuto)
Consiglio di Amministrazione Comitato Esecutivo
Commissioni Tecniche
Presidente del Consiglio di Amministrazione Segreteria di Direzione e Presidenza Direzione Generale
(A. Rossi)
Conferenza dei Direttori (Paolo Grignaschi*) Assistenza alla Direzione e progetti speciali Relazioni Sindacali Eventi e Comunicazione Servizio Tutoring BCC Comitato di Direzione
Direzione Attività e Servizi Istituzionali
Area Consulenza di Business e Sviluppo Organizzativo
Direzione Controlli
(S. Troiani*)
(G. Caporale*)
(F. Manganaro*)
Legenda: * Componenti del Comitato di Direzione
Organismi di coordinamento e consultazione
Organi Sociali/Direzione/Area/ Servizi
Uffici di staff
Unità organizzative
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