La federlus del domani - risultati 2012 e strategie 2013-2015

LA FEDERLUS DEL DOMANI risultati 2012 e strategie 2013-2015

www.federlus.it

3

Reload Banking “guardando più lontano” Il 2012 è stato un anno eccezionale per le nostre BCC: utile netto aggregato superiore ai 40 milioni di euro, crescita dei finanziamenti (circa 9 miliardi di euro) del 7% e della raccolta diretta (circa 11 miliardi di euro) di oltre il 3%. Ratios patrimoniali anch’essi migliori rispetto al resto del Sistema Bancario: total capital ratio al 15,8% e tier 1 capital ratio al 14%.

Risultati importanti, di cui essere fieri, ma con la consapevolezza che non c’è alcuna certezza della loro ripetibilità futura e che, per continuare su questi livelli, è necessario sapersi evolvere anche radicalmente ed attuare cambiamenti anche profondi, come recentemente ricordato dal Governatore Ignazio Visco nelle Considerazioni Finali “Non bisogna aver timore del futuro, del cambiamento. Non si costruisce niente sulla difesa delle rendite e del proprio particolare, si arretra tutti. Occorre consapevolezza, solidarietà, lungimiranza”.

Per guardare lontano, per costruire il domani, siamo chiamati oggi a ripartire da zero, ad effettuare quell’azione di “reload”, che mette in palio il futuro, nostro e dell’intero Sistema.

“Guardando più lontano” è il titolo delle conclusioni di un recente intervento del Vice Direttore Generale della Banca d’Italia, Dott. Fabio Panetta, che sottolinea come “Un maggiore ricorso delle imprese al mercato e la razionalizzazione dei costi sono nell’interesse delle banche; costituiscono risposte essenziali per il finanziamento all’economia reale. Essi non esauriscono però gli interventi necessari per adeguare appieno il modello di operativo degli intermediari ai muta-

menti scaturiti dalla crisi finanziaria. (…) In presenza di un ricorso crescente ai mercati e del processo di globalizzazione, occorrerà individuare modalità innovative per stabilire rapporti creditizi duraturi con la clientela; per seguire le imprese nella loro espansione internazionale, assecondandone il successo sui mercati di sbocco; per rafforzare l’offerta di prodotti e servizi alle famiglie a condizioni vantaggiose sia per i risparmiatori sia per le banche, in un contesto di bassi rendimenti”.

Non solo la Banca, intesa come luogo fisico in cui viene svolta l’attività bancaria, ma anche il banking, i “rapporti creditizi duraturi”, di relationship banking, risultano completamente da “ricaricare” nelle logiche e negli schemi attuativi di riferimento, attraverso un intenso programma di innovazione. Sull’importanza dell’innovazione ritorna il Governatore nelle citate Considerazioni Finali “Il cambiamento nell’impiego dei fattori produttivi e dei canali distributivi va favorito, sfruttando appieno le opportunità offerte dalle nuove tecnologie”. Proprio il concetto di Innovazione, unito a quello della Sussidiarietà costituiscono i principi posti a fondamento del nuovo Piano Strategico 2013-2015 della Federazione.

Principi da inserire nel complesso Ecosistema Strategico in cui la BCC, Banca Locale, Cooperativa, parte di un network nazionale, svolge l’attività bancaria e declina la propria mission, rivolta, come noto, al sostegno del territorio ed alla tutela del risparmio; e in cui la Federazione sostiene le proprie banche e crea valore per esse. “Guardando più lontano” cercheremo il futuro delle BCC. Costruendo il domani, vogliamo immaginare un Sistema, nel nostro caso interregionale, che sia la risposta concreta ai dilemmi strategici posti.

Paolo G. Grignaschi

5

Le Banche di Credito Cooperativo del Lazio Umbria Sardegna al 31/12/2012 BCC

Sportelli

Soci

Dipendenti

Raccolta diretta

Impieghi

BCC di Barbarano Romano

6

815

21

77.829.970

61.708.813

BCC di Bellegra

5

1.396

25

118.033.374

96.012.886

Banca di Capranica di C.C.

5

1.335

36

147.330.077

132.341.366

BCC dei Castelli Romani

7

2.047

53

192.196.651

149.568.675

BCC del Circeo

3

1.728

21

65.131.430

38.072.620

BCC di Fiuggi

5

924

34

106.117.087

82.164.847

Banca di Formello e Trevignano Romano di C.C.

8

2.141

52

181.133.979

167.095.322

Banca di Frascati di Credito Cooperativo

1

693

10

36.511.160

26.136.082

BCC del Garigliano

2

1.488

15

40.990.917

29.207.771

BCC “Giuseppe Toniolo”

7

3.584

71

269.468.716

253.268.294

BCC di Marino

5

1.662

44

165.767.757

143.223.864

BCC di Nettuno

5

1.704

37

172.373.588

130.636.951

BCC di Palestrina

17

3.856

118

504.745.738

384.934.200

BCC del Privernate

1

1.273

11

32.745.484

26.135.611

BCC di Riano

6

939

30

126.595.586

100.869.711

BCC di Roma

180

22.413

1.271

6.983.558.217

5.276.432.016

BCC di Ronciglione

9

1.620

55

311.509.473

269.531.621

BCC del Tuscolo - Rocca Priora

6

2.283

46

197.682.955

188.645.102

Banca della Tuscia di C.C.

5

1.911

29

120.048.647

103.570.403

BCC del Velino

3

696

20

59.761.003

51.538.348

CRA dell’Agro Pontino BCC

8

1.101

69

302.590.349

221.231.128

C.C. - CRA di Paliano

4

814

29

92.681.844

68.091.485

Banca di Mantignana e di Perugia C.C. Umbro

14

2.806

88

409.197.695

351.222.258

BCC di Spello e Bettona

12

1.728

66

310.504.328

251.125.549

Lazio

Umbria

Sardegna BCC di Arborea

6

587

44

170.750.679

172.642.632

BCC di Cagliari

2

1.517

21

59.070.271

35.950.061

I risultati 2012 delle BCC Federlus: • sviluppo • controllo e governo dei rischi

SVILUPPO

Strutturale

8

SPORTELLI

332

+11,4% nel triennio...

323

309

Nel triennio conclusosi a dicembre 2012 le BCC Federlus hanno evidenziato una crescita costante sia nella struttura interna che nell’articolazione territoriale.

La stessa crescita che ha caratterizzato il radicamento territoriale, espressa dalla crescita delle compagini sociali.

2010

QUOTA SPORTELLI

2011

2012

11,01% .. in Federlus: 8,5% 4,64% 1,20%

Lazio

SOCI

Umbria

Sardegna 63.061

+16,2% nel triennio...

58.714 56.489

2010

2011

DIPENDENTI

2012

2.325 +8,8% nel triennio...

2.263 2.204

2010

2011

2012

SVILUPPO

Finanziario

9

IMPIEGHI

+29% nel triennio...

8.447.078

7.703.069

La crescita della struttura si è accompagnata ad una crescita dei volumi intermediati che, con riferimento alle masse di impiego, si è mostrata maggiore rispetto

agli altri Istituti presenti sul territorio. Conseguentemente, si

2010

2011

9.078.013

2012

QdM DESTINAZIONE

rileva una crescita delle quote di mercato sui finanziamenti.

Depositi 4,99% 5,20% 4,93%

2010 2011 2012

RACCOLTA DIRETTA

Impieghi 3,35% 3,88% 4,08%

+12% nel triennio...

11.240.920 10.674.004

2010

10.812.331

2011

2012

SVILUPPO

La redditività

Voci del Conto Economico Consolidato Margine di interesse Commissioni nette Dividendi e proventi simili Risultato netto dell’attività di negoziazione Risultato netto dell’attività di copertura Utili (perdite) da cessione o riacquisto di: a) crediti

10

Le Banche di Credito Cooperativo del Sistema Interregionale mostrano, in controtendenza rispetto al resto del Sistema, una redditività stabile che nel triennio ha prodotto complessivamente quasi 120 mln di reddito netto.

2012

2011

2010

314.213.504

312.370.756

274.963.829

93.626.547

86.465.362

83.064.695

740.616

1.313.747

1.108.159

31.979.155

(32.635.200)

(10.954.016)

(35.037)

(141.742)

(260.037)

22.285.337

2.871.845

5.282.756

636.879

461.151

(390.277)

20.818.030

866.076

5.786.643

–

2.093

182.441

d) passività finanziarie

830.428

1.542.525

(296.049)

Risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value

265.950

(197.085)

415.130

b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza

Margine di intermediazione

463.076.071

370.047.704

353.620.518

Rettifiche/riprese di valore nette per deterioramento di:

(114.390.972)

(46.517.910)

(26.116.187)

a) crediti

(113.213.478)

(46.456.886)

(26.081.275)

(1.070.246)

8.301

15.418

–

–

–

b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza d) altre operazioni finanziarie

(107.247)

(69.325)

(50.331)

348.685.100

323.529.794

327.504.328

Spese amministrative:

(292.412.130)

(276.660.652)

(279.571.253)

a) spese per il personale

(163.673.601)

(149.326.689)

(156.710.950)

b) altre spese amministrative

(128.738.529)

(127.333.962)

(122.860.306)

Costi operativi

(285.799.945)

(266.523.474)

(270.307.315)

Risultato netto della gestione finanziaria

Utile (Perdita) della operatività corrente al lordo delle imposte Imposte sul reddito dell'esercizio dell’operatività corrente

61.131.066

57.066.086

57.990.290

(20.793.036)

(18.821.624)

(17.874.523)

Utile (Perdita) della operatività corrente al netto delle imposte

40.338.031

38.244.462

40.115.768

Utile (Perdita) d’esercizio

40.338.031

38.244.462

40.153.273

SVILUPPO

11

Il valore “sociale”

nell’ultimo triennio a produrre valore sociale per i territori di riferimento.

Coerentemente con la missione espressa dall’art.

2 dello Statuto-tipo delle Banche di Credito Cooperativo le BCC Federlus hanno continuato anche

I bilanci sociali del triennio evidenziano un valore aggiunto pari a 1,18 miliardi di euro, distribuito presso tutti gli stakeholders. Nel 2012 sono stati prodotti 372 mln di valore aggiunto.

Dati in euro /’000

VALORE AGGIUNTO 2012 RISORSE UMANE

salari/stipendi e formazione

163.673.601

COMUNITÀ LOCALE - promozione dello sviluppo e della cooperazione

elargizioni + beneficenza + Irap + accantonamenti a fondo Irap

22.726.508

COLLETTIVITÀ - vantaggio per lo Stato

imposte dirette e indirette e tasse

25.061.728

PATRIMONIO - per lo sviluppo locale

riserva legale + altre riserve + rettifiche/riprese di valore su immobilizzazioni

42.991.547

accantonamenti al fondo di promozione della cooperazione FONDO SVILUPPO - contributo al Sistema Cooperativo (3% dell’utile) VANTAGGIO PER I SOCI-CLIENTI

dividendi + stima dei vantaggi economici e soprattutto metaeconomici riservati ai soci

TOTALE

1.210.141 116.323.833 371.987.359

RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO

372 mln nel 2012

Risorse umane 44,00%

Vantaggio per i Soci-Clienti 42,6%

Fondo sviluppo 0,3%

Patrimonio 9,9%

Comunità locale 4,1% Collettività 7,2%

CONTROLLO E GOVERNO DEI RISCHI

Rischiosità

12

SOFFERENZE NETTE

Nel periodo: +55,4% Mercato: +72,1%

182 156

117

Il periodo qui preso in considerazione è stato caratterizzato, nel nostro Paese, anche da una evolu2010

zione significativa del conteso di rischio. Tale evoluzione è ben rappresentata dall’incremento consistente dei crediti problematici e dalle connesse esigenze di svalutazione economica. Questo fenomeno ha riguardato anche le Banche di Credito Cooperativo di Lazio, Umbria, Sardegna, anche se in misura inferiore rispetto al resto del Sistema Bancario.

Anche il rapporto impieghi Vs raccolta, si mantiene su livelli più contenuti presso le Banche della Federazione, rispetto al resto del Sistema.

QUOTA DI MERCATO SOFFERENZE NETTE

2011

2012

0,99%

0,89% 0,86%

2010

IMPIEGHI LORDI VS RACCOLTA DIRETTA

2011

79,9%

2012

80,8%

74,1%

2010

2011

2012

CONTROLLO E GOVERNO DEI RISCHI

Dotazione patrimoniale

13

PATRIMONIALIZZAZIONE DI BASE (TIER 1 CAPITAL RATIO)

Δ nel periodo: -1,0 15,0 14,3 14,0

L’incremento consistente dei volumi – e per questa via delle attività ponderate per i rischi – non ha comportato per le Banche della Federazione un deterioramento degli

indici di adeguatezza patrimoniale, che a tutt’oggi si mostrano ben al di sopra dei vincoli imposti dalla normativa.

2010

PATRIMONIALIZZAZIONE COMPLESSIVA (TOTAL CAPITAL RATIO)

2011

2012

Δ nel periodo: -2,0 17,8 16,6 15,8

2010

2011

2012

L’“ecosistema strategico” della Federazione

L’ECOSISTEMA STRATEGICO

Gli elementi costitutivi La Federazione vive in un «Ecosistema strategico» in cui ricerca nel continuo la massimizzazione del valore creato per il socio, sia attraverso la qualità e l’estensione dei servizi professionali erogati che con l’esercizio del ruolo di rappresentanza nell’ambito del network di sistema.

Qualità e innovazione valore per il socio Le dimensioni della qualità e dell’innovazione attengono ai servizi erogati dalla Federazione.

Entrambe costituiscono il pre-requisito alla base del rapporto professionale con i soci e la cui evoluzione discende dall’analisi dei trend evolutivi e dei bisogni evidenziati con riferimento ai singoli elementi dell’ecosistema strategico delle BCC.

16

Mutualità - valore per il socio La mutualità riguarda il rapporto con le BCC socie, in termini di logiche e criteri contributivi che regolano la partecipazione dei soci stessi alle attività della Federazione. La mutualità è legata anche al tema dei servizi professionali, quindi alla dimensione della qualità e dell’innovazione, la quale determina il reale valore per il socio nello scambio con la Federazione.

Network - valore per il socio Il network si sovrappone nei suoi tratti principali a quello delle BCC, ma non si esaurisce con quest’ultimo. La Federazione, infatti, nello svolgimento delle attività alla base dell’erogazione dei servizi ai soci ha instaurato rapporti professionali che, incidendo sulle competenze e sulle modalità di lavoro, si integrano nei processi aziendali e ne determinano il risultato finale, sia in entrata che in uscita. Altresì, la Federazione ha ampliato il network dei clienti attraverso l’erogazione di servizi professionali anche ad altri intermediari finanziari e istituti vari diversi dalle BCC.

Mutualità

Qualità e innovazione Network

L’ECOSISTEMA STRATEGICO

17

L’organizzazione interna Al fine di mantenere il presidio sullo sviluppo dei vari filoni di attività, sia in senso orizzontale (ampliamento dei servizi erogati o degli ambiti di responsabilità), che in termini verticali (sviluppo delle metodologie di lavoro, della capacità di analisi ed approfondimento), la Federazione ha realizzato lo scorso anno un piano di popolamento coerente con le necessità individuate e operato una profonda riflessione interna sull’evoluzione della propria struttura organizzativa.

I principi che hanno guidato la strutturazione organizzativa sono stati: • Mantenimento dell’efficienza organizzativa che ha caratterizzato fino ad ora la gestione della Federazione attraverso la prosecuzione dell’inserimento di giovani risorse da far crescere nelComitato di Supervisione Permanente (ex art. 9 Statuto)

l’ambito dei ruoli operativi.

• Miglioramento dell’efficacia dei processi di lavoro rivolti alle BCC attraverso l’evoluzione degli strumenti di lavoro, lo sviluppo delle metodologie e l’implementazione di flussi informativi e canali di trasmissione formalizzati verso le Banche.

• Sviluppo delle sinergie interne alla Federazione attraverso la definizione condivisa, a livello direzionale, degli indirizzi di sviluppo ed il coordinamento delle attività di interesse comune.

Le risorse impiegate a tempo indeterminato risultano essere, a fine 2012, n. 26, in incremento di due unità rispetto al precedente esercizio, in conseguenza del rafforzamento prima rappresentato della struttura manageriale e del passaggio a contratto a tempo indeterminato di una risorsa in precedenza in organico con contratto di inserimento. L’età media risulta pari a 37 anni.

Consiglio di Amministrazione Comitato Esecutivo

Commissioni Tecniche

Presidente del Consiglio di Amministrazione (Francesco Liberati) Segreteria di Direzione e Presidenza Direzione Generale Conferenza dei Direttori (Paolo Grignaschi*) Assistenza alla Direzione e progetti speciali Relazioni Sindacali Eventi e Comunicazione Assistenza e Tutoring BCC (E. Longo*) Comitato di Direzione

Direzione Attività e Servizi Istituzionali

Area Consulenza di Business e Sviluppo Organizzativo

(S. Troiani*)

(G. Caporale*)

Legenda: * Componenti del Comitato di Direzione

Organismi di coordinamento e consultazione

Organi Sociali/Direzione/Area

Direzione Controlli (F. Manganaro*)

Uffici di staff

L’“ecosistema strategico” della Federazione: i risultati raggiunti

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

Dalla risposta settoriale all’approccio di Risk Management Service Attraverso le esperienze e le competenze maturate nel corso del percorso evolutivo dei servizi professionali, nasce l’approccio di Risk Management Service di Federazione.

I principali obiettivi strategici che guidano la Risk Management Service nell’erogazione dei servizi in favore dei propri Clienti sono: • Elevazione culturale degli esponenti aziendali sul governo dei rischi • Integrazione funzionale tra Clienti e Federazione nel governo del rischio • Sviluppo di sistemi gestionali in grado di anticipare fenomeni di manifestazione del rischio • Sviluppo e consolidamento di competenze tecniche e organizzative • Ottimizzazione ed estensione del presidio sulla Compliance normativa, in un’ottica di approccio integrato alla gestione dei rischi • Qualità degli output, rispetto dei tempi, costi sostenibili.

20

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

Corporate Governance L’approccio di Risk Management Service riguardo alla Corporate Governance prevede l’erogazione di specifici supporti consulenziali, con riferimento ai seguenti ambiti:

• Auto-valutazione governance • Gestione conflitti di interesse e parti correlate • Regolamenti organi aziendali, procedure e flussi informativi • Sistemi di remunerazizone e incentivazione • Policy di gestione del rischio • Formazione componenti organi sociali • Responsabilità Amministrativa degli Enti (D.Lgs. 231/01)

21

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

Internal Audit L’approccio di Risk Management Service riguardo alla Internal Audit prevede l’erogazione di specifici supporti consulenziali, con riferimento ai seguenti ambiti:

• Organizzazione, metodologia e strumenti della Funzione • Attività di Internal Audit specialistiche (di progetto, di modello, di processo) • IT Audit • Outsourcing/Co-sourcing Funzione di Internal Audit • Quality Assurance Review • Formazione risorse della Funzione

22

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

Risk Management L’approccio di Risk Management Service riguardo al Risk Management prevede l’erogazione di specifici supporti consulenziali, con riferimento ai seguenti ambiti:

• Modelli integrati di gestione dei rischi • Metodologie e strumenti di misurazione dei rischi • Impianto/riorganizzazione Funzioni di Controllo sulla gestione dei rischi • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Compliance • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Antiriciclaggio • Outsourcing/Co-sourcing Funzione Risk Management • Supporto attività di testing Dirigente Preposto ex Lege 262/05 • Formazione su tematiche di risk management

23

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

24

Adeguamento Normativo L’approccio di Risk Management Service riguardo all’Adeguamento Normativo prevede l’erogazione di specifici supporti consulenziali, con riferimento ai seguenti ambiti:

• Assessment e valutazione conformità normativa • Definizioni di policy, regolamenti, procedure e normativa interna • Mappatura dei processi e dei controlli • Definizione piani operativi di adeguamento • Pareristica Legale • Formazione del personale

NORMATIVE PRESIDIATE Antiriciclaggio Trasparenza bancaria Credito al consumo Antiusura Privacy D.Lgs. 81/08 Servizi di Investimento Market Abuse L. 262/05 PSD Nuove normative

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

Contabilità e fiscale L’approccio di Risk Management Service riguardo la Contabilità e fiscale prevede l’erogazione di specifici supporti consulenziali, con riferimento ai seguenti ambiti:

• Interpretazione ed applicazione dei principi contabili IAS/IFRS • Assistenza nella stesura del bilancio • Attività di determinazione del carico fiscale • Supporto nella determinazione del carico fiscale • Supporto nella predisposizione delle dichiarazioni • Pareristica contabile e fiscale • Consulenza sulle segnalazioni di vigilanza

• Emanazione di circolari interpretative delle normative in materia contabile e fiscale • Emanazione di alert su novità normative in ambito fiscale

25

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

26

Dalla formazione allo sviluppo delle competenze Negli ultimi anni è stato intensificato l’impegno nei confronti delle risorse umane, proseguendo ed estendendo l’erogazione dei servizi formativi al personale e agli amministratori delle

banche. Al contempo, sono state poste le basi per fornire alle associate strumenti gestionali per la definizione di percorsi di crescita individuali coerenti con le strategie aziendali.

Formazione dei dipendenti

• Erogate mediamente 80 giornate d’aula in modalità interaziendale e 90 giornate ca. rispondendo a specifiche esigenze presso le BCC

Formazione degli amministratori

• In risposta alle crescenti esigenze di approfondimento e aggiornamento da parte dei Vertici apicali, facendo seguito all’introduzione del Sistema dei Crediti Formativi sono stati realizzati eventi e un apposito catalogo per gli amministratori , i sindaci e i membri OdV delle BCC

Piani di sviluppo delle competenze

• In applicazione dell’art. 3 del Contratto Integrativo dei dipendenti è stato costruito uno strumento gestionale per la gestione e lo sviluppo delle competenze individuali in accordo con le strategie aziendali

Formazione finanziata

• Il servizio fornisce supporto tecnico e operativo per l’accesso alla Formazione finanziata

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

27

Dal documento di programmazione al processo di pianificazione e controllo Il ruolo della Federazione nell’ambito dell’analisi del mercato e nella pianificazione strategica è stato sviluppato negli ultimi anni attraverso l’inserimento di strumenti informativi e tecnologici in grado di attribuire valore aggiunto alle analisi svolte per conto dei Vertici delle Associate. Specifiche progettualità sono state rea-

lizzate per integrare le logiche di pianificazione strategica con i nuovi dettami che nel frattempo la Vigilanza prudenziale ha imposto a tutte le Banche. Anche in risposta a specifiche esigenze contingenti di mercato sono state portate a termine iniziative commerciali di concerto con i referenti delle BCC.

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

28

Dalla revisione del regolamento al servizio di aggiornamento delle procedure La costante esigenza di allineamento delle procedure standard interne rispetto ai vincoli normativi tempo per tempo imposti, hanno comportato la costituzione da parte della Federazione

Aggiornamento normativa interna

di un servizio permanente che ha preso in

carico la reponsabilità di revisione e integrazione di tutta la normativa interna.

• In risposta alle esigenze legate all’aggiornamento della normativa interna a seguito dell’evoluzione normativa, è stata avviata una specifica progettualità di concerto con le BCC per costruire un servizio permanente di aggiornamento dell’impianto normativo interno

Processo della finanza e market abuse Procedure interne per la distribuzione di prodotti assicurativi ramo vita

COMPLIANCE NORMATIVA

Regolamento per la gestione dei prestiti obbligazionari

Regolamento per la gestione dei reclami Usura Privacy

Regolamento Incassi e pagamenti

Antiriciclaggio e Antiterrorismo

Regolamento Gestione del Risparmio

Censimento anagrafico – manuale per la gestione delle attività

Regolamento tesoreria enti Processo ICAAP e policy (non inserite in altri documenti)

PROCESSI DI GOVERNO

Elenco regolamenti / procedure Trasparenza bancaria

Regolamento interno Policy sulla Gestione della liquidità Regolamento del sistema dei controlli interni Processo di predisposizione del budget e controllo di gestione Processo di pianificazione strategica Regolamento del Collegio Sindacale e del CdA Regolamento dei flussi informativi Gestione rapporti con le AA.VV.

PROCESSI DI SUPPORTO

PROCESSI DI BUSINESS

Elenco regolamenti / procedure Regolamento del credito

Manuale per la gestione del personale Manuale per la gestione amministrativa soci Regolamento Infrastrutture e spese Manuale contabile Regolamento gestione sistemi informativi Manuale per la gestione della business continuity

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

29

Dalla singola promozione al piano integrato di comunicazione e marketing Negli ultimi anni la Federazione ha intensificato gli sforzi tesi al miglioramento dell’immagine e alla promozione del sistema Interregionale. In questo ambito sono stati ampliati gli strumenti con cui valorizzare le attività della Federazione e delle BCC Associate.

In particolare, con le attività di comunicazione e marketing, la Federazione persegue un duplice obiettivo:

• • • • • • • • • •

Rassegna stampa Comunicati stampa Sito internet Newsletter Rivista Pubblicazioni Eventi Social network Web TV Campagne prodotto

• Il miglioramento dell’immagine delle BCC, e del sistema interregionale, soprattutto con riferimento al tema dell’innovazione.

• Lo sviluppo e la condivisione esterna della conoscenza sui temi economici, bancari e finanziari in coerenza con la mission istituzionale.

Tali obiettivi vengono perseguiti anche con specifiche iniziative sulle nostre regioni di competenza.

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

30

La gestione strategica degli eventi Gli eventi organizzati dalla Federazione hanno visto crescere negli anni la qualità dei contenuti, il livello degli interventi, così come le metodologie di gestione – in termini comunicativi. Da ultimo, la sperimentazione, di successo,

7

di nuovi format e strumenti di comunicazione, soprattutto con l’utilizzo della tecnologia, hanno permesso di raggiungere un pubblico più ampio, conseguendo un vantaggio di immagine per l’intero sistema interregionale.

2007

“Il territorio oltre il confine”

2008

“L’alba dentro l’imbrunire”

2009

“Il credito oltre la crisi”

2010

“È già domani. L’autoregolamentazione per uno sviluppo equilibrato e sostenibile delle BCC”

2011

“Incontro con il Crédit Mutuel” a Parigi

2012

“La politica monetaria unica e le banche locali”

QUALITÀ E INNOVAZIONE - VALORE PER IL SOCIO

31

Dagli strumenti cartacei a quelli digitali La Federazione ha avviato dal 2010 un progetto per la definizione di un nuovo ambiente web dedicato sia alla comunicazione verso l’esterno che alla condivisione di alcuni processi di lavoro con le BCC. Il nuovo strumento è stato concepito come una piattaforma su cui veicolare, al di là della gestione documentale, alcune fasi o interi processi di lavoro con le BCC. In particolare, i processi maggiormente impattati sono stati: • L’invio e la ricerca delle circolari • La consultazione e l’iscrizione ai corsi di formazione • La richiesta di pareri • L’invio degli alert normativi • La gestione documentale • Lo scambio e la condivisione di tool e strutture dati.

Il portale costruito nel 2010 si è già evoluto attraverso due nuove release, ma soprattutto, ha ampliato le funzionalità in parallelo rispetto all’accresciuto perimetro dei servizi Federlus, divenendo parte integrante della “scrivania” del Sistema Interregionale, standardizzando prassi e comportamenti.

Si sono in particolare aggiunte nuovi strumenti, quali: • La nuova sezione antiriciclaggio • La gestione completa dei crediti formativi per gli amministratori • Il catalogo formativo dedicato agli amministratori, ai sindaci e ad i membri OdV • La nuova sezione D.Lgs. 231/01 • Il censimento di tutti i membri degli Organismi di Vigilanza ai sensi del D.Lgs. 231/01 • La pareristica su bilancio e fiscale.

MUTUALITÀ - VALORE PER IL SOCIO

Lo sviluppo delle attività

32

VOLUMI DI ATTIVITÀ

Prosegue anche nel 2012 la crescita dei volumi di attività Federlus che, nel triennio, è stata superiore al +17%.

L’osservazione della ripartizione per singolo servizio nel triennio evidenzia l’impegno nelle attività relative allo sviluppo delle competenze, allo sviluppo organizzativo e alla compliance normativa.

Nel triennio: +17,1% 4.033.579

4.356.632

4.414.773

2010

2011

2012

TREND PER SERVIZIO Organizzazione e pianificazione Formazione Compliance e Antiriciclaggio Audit

2010

2011

2012

MUTUALITÀ - VALORE PER IL SOCIO

La diminuzione costante dei contributi...

33

3.000.000,00

CONTRIBUTI NETTI

2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00

Contributi netti dalle Associate

1.000.000,00

Contributi versati al Sistema

500.000,00

La diminuzione dei contributi

-

richiesti alle Associate è da 6 anni più che proporzionale,

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

rispetto alla dinamica crescente di quanto versato al Sistema nazionale. L’incidenza dei contributi versati al Sistema sui Contributi netti richiesti alle Associate passa dal

23% del 2006 al 63% del 2012.

... e la loro restituzione Sono cinque anni ormai che la Fe-

derazione restituisce parte dei contributi annuali alle BCC. Dal 2008 sono stati restituiti complessivamente quasi 2 mln di euro. Nel 2012 sono stati restituiti 833.000 euro.

RESTITUZIONE CONTRIBUTI

Nel periodo: 1,96 mln 833.000

400.000

360.000

2010

2011

270.000 95.647

2008

2009

2012

MUTUALITÀ - VALORE PER IL SOCIO

Il costante perseguimento dell’efficienza

34

CONTRIBUTI ASSOCIATIVI VS. VALORE DELLA PRODUZIONE

67,5% 61,8%

58,1%

55,6%

51,7%

45,9% 43,2% 36,0%

L’incidenza dei contributi rispetto al volume di attività è in costante diminuzione. L’obiettivo del 50% è stato ampiamente superato già nel 2010; nel 2012 prosegue il

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

trend osservato negli anni precedenti attestandosi al di sotto del 40%.

Il controllo costante dei costi La gestione della Federazione è stata sempre improntata al costante controllo dei costi, con particolare riferimento al costo delle risorse umane, la cui incidenza sui ri-

cavi da servizi è da anni in costante diminuzione.

COSTO DEL PERSONALE VS. RICAVI DA SERVIZI

131,5% 82,8%

2005

2006

78,3%

2007

74,5% 70,5% 67,9%

2008

2009

2010

62,8% 58,6%

2011

2012

MUTUALITÀ - VALORE PER IL SOCIO

35

L’evoluzione dei servizi professionali ha trovato riscontro anche all’esterno del sistema Interregionale attraverso la crescente richiesta da

ziari. Ciò incrementa il potenziale finanziario e di innovazione della struttura federativa a beneficio dei propri soci.

parte di banche e altri intermediari finan-

Soci ...

... e clienti ...

Banca Impresa Lazio

Banca Sviluppo

Coopfidi

Europafactor

Fidi Coop Sardegna

Gepafin

Iccrea Holding

Sardafidi

Sinergia

NETWORK - VALORE PER IL SOCIO

36

L’esercizio del ruolo di snodo del sistema di rappresentanza Nell’ultimo periodo si sono intensificate anche le attività istituzionali che la Federazione

svolge nei confronti delle Associate quale snodo di Sistema, sia in ambito prettamente associativo e di rappresentanza che in ambito tecnico, finanziario e creditizio.

Con riferimento agli aspetti di rappresentanza, la Federazione ha continuato ad occuparsi della

contrattazione integrativa, di secondo livello, per conto delle BCC Associate, nei confronti delle Organizzazioni Sindacali.

Dal lato della Comunicazione Istituzionale, la Federazione coordina la diffusione della Campagna di Comunicazione Istituzionale del Credito Cooperativo, anche attraverso la partecipazione al Gruppo di Lavoro Tecnico attivo presso la Federazione Nazionale.

Dal punto di vista finanziario e creditizio, la crisi ha reso necessari interventi a livello nazionale ed europeo volti a stabilizzare il sistema finanziario e creditizio attraverso strumenti specifici, che hanno reso necessario – per il Credito

Cooperativo - un intervento di declinazione a livello locale, attraverso, appunto, il ruolo della Federazione.

Nel dettaglio, la Federlus ha gestito i plafond messi a disposizione dalle varie convenzioni tra ABI e Cassa Depositi e Prestiti per favorire il finanziamento delle piccole e medie imprese.

Alla fine del 2011 e ad inizio 2012 è stata definita la IV misura della specie, che ha previsto una riserva specifica al Credito Cooperativo, ripartita tra le Federazioni e dalla Federazione tra le proprie BCC. A seguire, come noto, la Banca Centrale Europea ha messo a disposizione delle Banche due tranche di finanziamenti (c.d. L.t.r.o.) con l’obiettivo di decongestionare le attività di funding sui mercati all’ingrosso della liquidità.

La Federazione ha coordinato lo sforzo messo in campo da Iccrea Banca per mettere le BCC in grado di partecipare alle aste presso l’Istituto Centrale europeo.

NETWORK - VALORE PER IL SOCIO

37

Il consolidamento del Sistema Interregionale Nel 2012, sono divenute ope-

rative due importanti fusioni – la BCC di Mantignana con la BCC di Perugia e la BCC di Palestrina con la BCC di Affile.

Presidenti e Direttori della Federazione, della ex “Mantignana” e della ex “Perugia”

Presidenti e Direttori della Federazione, della ex “Palestrina” e della ex “Affile”

NETWORK - VALORE PER IL SOCIO

38

L’ampliamento del Sistema Interregionale Dal 2012, la BCC di Frascati è stata associata anche formalmente, andando così ad ampliare il bacino di operatività della Federlus.

Il Presidente Liberati e il Presidente Ferri al taglio del nastro

Nel corso del 2012 il Comitato

Promotore della Banca degli Ernici è stato autorizzato dalla Banca d’Italia all’esercizio dell’attività bancaria, che sarà avviata a partire dal 1° luglio 2013.

NETWORK - VALORE PER IL SOCIO

Gli aumenti di capitale di Iccrea Holding La Federazione ha confermato il proprio impegno verso il Sistema anche nell’ambito degli ultimi aumenti di capitale proposti agli azionisti da parte di Iccrea Holding, nel 2009, nel 2011 e nel 2012. Complessivamente, le BCC

Federlus hanno sottoscritto un controvalore pari a circa 30 milioni di euro. La quota complessiva, di Federazione, sul totale del Patrimonio Civilistico risulta pari al 6,76%.

39

PERCENTUALE TOTALE SU PATRIMONIO CIVILISTICO

6,76%

NETWORK - VALORE PER IL SOCIO

I contributi alle situazioni di crisi

40

Negli ultimi anni, causa l’inasprirsi della situazione economico-finanziaria, sono aumentati conside-

revolmente gli esborsi dovuti al Fondo di Garanzia dei Depositanti per il risanamento di situazioni di crisi di BCC su tutto il territorio nazionale. In controtendenza, gli interventi relativi a

crisi di BCC Federlus sono diminuiti nel periodo, esprimendo peraltro quote minimali degli esborsi complessivi.

oltre 10 mln nel triennio

ESBORSO FEDERLUS NEGLI INTERVENTI

7.559.418,11

2.431.558,44 203.506,01 2010

2011

2012

INTERVENTI PER LE BCC FEDERLUS 2,2 mln nel triennio

1.924.705 219.783 2010

104.879 2011

2012

NETWORK - VALORE PER IL SOCIO

41

La partecipazione e il sostegno economico alle iniziative nazionali La Federlus, anche nello scorso triennio, ha continuato a partecipare – in alcuni casi,

– alle varie iniziative di Sistema organizzate a livello nazionale.

anche attraverso un sostegno economico diretto

Servizi per l’investimento sul territorio

Consorzio del Credito Cooperativo per i servizi energetici

L’“ecosistema strategico” della Federazione: strategia 2013-2015

STRATEGIA 2013-2015

44

Mission

Vision

La mission della Federazione, così come già rappresentata nel precedente Piano Strategico recita:

La vision formulata nel precedente Piano Strategico recitava: «La Federlus vuole essere il luogo di convergenza e rappresentanza degli interessi locali e lo strumento per lo sviluppo della competitività delle Associate attraverso l’integrazione con tutte le componenti del sistema Cooperativo e la promozione di strutture (preferibilmente a forma consortile) atte a erogare servizi in condizioni di economicità» Una proiezione della Federazione che ambiva a massimizzare il grado di efficienza interna sul quale costruire una convergenza reale sulle tematiche di interesse comune.

Oggi, vedendosi riconosciuto nei fatti questo modo di essere, la struttura federativa intende declinare il concetto di «efficienza» nei confronti delle BCC, del loro assetto interno, confermando il valore dell’»unione», in questo caso nell’ottica evolutiva, dell’innovazione partecipativa.

In particolare, la nuova vision del Piano Strategico recita:

«Nella propria azione la Federlus persegue lo sviluppo e il consolidamento delle Associate sui territori di riferimento, supportando le Banche di Credito Cooperativo nella loro specifica funzione, promuovendone lo sviluppo durevole a beneficio dei soci e delle comunità locali e distribuendo vantaggi sia di natura economica che intangibile»

«La Federlus vuole essere veicolo di innovazione e mezzo di ottimizzazione delle risorse interne per lo sviluppo dei soci e di tutti i partecipanti al network»

STRATEGIA 2013-2015

45

Obiettivi strategici Gli obiettivi strategici costituiscono il risultato con cui si misura la gestione, orientano gli sforzi organizzativi e, se conseguiti, permettono la realizzazione della vision definita per il triennio.

Riguardano i singoli elementi che compongono l’ecosistema strategico della Federazione: la qualità e l’innovazione, la mutualità, il network.

Mutualità

Qualità e innovazione

Network

STRATEGIA 2013-2015

Qualità e innovazione • Supporto alle BCC nello sviluppo della multicanalità • Federazione come volano di nuovi ambiti di innovazione • Evoluzione degli ambiti di supporto professionale in servizi strutturati

46

STRATEGIA 2013-2015

Mutualità valore per il socio • Massimizzazione del rapporto ricavi/contributi associativi attraverso l’ottimizzazione dell’efficienza contributiva

47

STRATEGIA 2013-2015

Network • Approfondimento del presidio sulla stabilità del sistema interregionale • Supporto alle BCC nello sviluppo verticale • Sinergie sui servizi con le altre strutture associative • Estensione del network a vantaggio dei soci

48

Deployment: nuove progettualitĂ

QUALITÀ E INNOVAZIONE

50

Il nuovo servizio di assistenza fiscale La Federazione delle BCC del Lazio Umbria Sardegna, nell’ambito dei servizi prestati per le proprie Banche Associate, ha avviato uno specifico progetto volto all’arricchimento, alla rior-

ganizzazione e alla razionalizzazione delle vigenti attività di assistenza in materia fiscale.

Obiettivo del progetto di Federazione, avviato ad inizio 2013, è il completamento dell’offerta di supporto alle BCC, svolgendo, per

IRES / IRAP

IVA

IMPOSTA DI BOLLO E SOSTITUTIVA

770 (semplificato e ordinario)

ALTRE ATTIVITÀ

ciascuna materia fiscale trattata, anche le fasi di lavorazione ad oggi a carico delle singole associate, sgravando il più possibile il personale addetto della Banca, che rimarrà come interlocutore per la fornitura dei dati necessari e quale supporto ai propri vertici aziendali per il controllo generale e la validazione degli output generati dal servizio.

In particolare, la Federazione svolge le seguenti attività.

• Determinazione delle imposte ai fini dell’imputazione del carico fiscale, sia annuale che semestrale • Determinazione delle imposte ai fini del versamento dei saldi e degli acconti • Compilazione e invio dei modelli di dichiarazione annuali • Compilazione e invio del modello di comunicazione dei dati • Compilazione e invio del modello di dichiarazione annuale • Spesometro • Predisposizione della dichiarazione sui consumi dell’imposta di bollo • Predisposizione ed invio della dichiarazione annuale e semestrale inerente all’imposta sostitutiva sui finanziamenti a medio e lungo termine

• Compilazione e invio dei modelli di dichiarazione annuale • Consulenza e risposte a quesiti, dietro consultazione telefonica ovvero attraverso il sito internet, ed approfondimento di tematiche specifiche • Legal Alerting • Attività formativa

QUALITÀ E INNOVAZIONE

Il sistema di monitoraggio istituzionale di Federazione L’instabilità economica e finanziaria che caratterizza, tanto lo scenario di mercato quanto quello tecnico interno delle BCC, impone di valutare ulteriori presidi di analisi e valutazione in merito ai percorsi di sviluppo dei singoli soci, a beneficio della stabilità complessiva del sistema interregionale.

La Federazione ha costituito un Comitato Tecnico costituito da Presidenti e Direttori di BCC Associate onde procedere alla valutazione delle modifiche statutarie necessarie al fine di rafforzare il ruolo della struttura federativa nella valutazione della sostenibilità dei percorsi di crescita interni.

In particolare, il progetto prevede il perseguimento di un duplice obiettivo: – Creazione di un sistema gestionale per il monitoraggio strategico delle BCC che integri tutte le fonti informative rivenienti anche dai Fondi di Garanzia e crei un flusso di ritorno per i Vertici delle Associate.

– Ottimizzazione del ruolo di Federazione nella gestione della stabilità del Sistema Interregionale.

51

QUALITÀ E INNOVAZIONE

52

La videoconferenza integrata e gli sviluppi web Il progetto “Videoconferenza integrata e sviluppi web” si pone l’obiettivo di costruire una rete interna di comunicazione all’interno della Federazione volta alla massima circolarizzazione dei flussi informativi interni, al contenimento dei costi e alla minimizzazione dell’impatto organizzativo per le BCC. In particolare, dal punto di vista operativo, la presente iniziativa intende conseguire i seguenti obiettivi:

a) Costruire una rete interna di videoconfe-

renza che colleghi tutte le “Sale Consiglio” delle BCC a quella della Federazione, in maniera standard. b) Condividere con le BCC strumenti di webconference, di collaborazione evoluta e di altre utility da inserire nell’ambito della intranet di Federazione per la collaborazione professionale a distanza da PC per riunioni e gruppi di lavoro.

Videoconferenza integrata

• • •

Web conference

• • •

Standardizzazione dei processi Massimizzazione della conoscenza Massimizzazione della collaborazione organizzativa Condivisione delle informazioni Riduzione dei costi Riduzione delle emissioni CO2

Servizi Intranet 2.0

QUALITÀ E INNOVAZIONE

La struttura di Risk Management Service La Federazione intende valu-

tare soluzioni di governance ed organizzative in grado di consentire uno sviluppo strategico ulteriore del network, a beneficio dei soci.

In particolare, l’estensione dei servizi ai non soci permette il conseguimento – oltre all’incremento della diversificazione dei ricavi – di economie di scala e di scopo, sia in termini organizzativi che in relazione alla gestione della conoscenza, in grado di massimizzare il potenziale di innovazione della struttura federativa, pur in presenza di eventuali riduzioni strutturali lato BCC, preservando una situazione di prezzi unitari costanti per le BCC stesse.

Peraltro, l’incremento della marginalità verso i non soci permette la prosecuzione del trend riduttivo dei contributi associativi.

In particolare, le attività in corso di avvio riguardano: • La valutazione in merito alle ottimali scelte di governance e assetto organizzativo.

• Costruzione di una struttura di Risk Management Service.

53

NETWORK

54

L’investimento nei progetti industriali di Sistema La Federazione ha nel 2012 contribuito, attraverso la propria partecipata CESECOOP, alla costituzione con UPF, SOAR e ISIDE (attraverso lo scorporo del ramo dedicato alle lavorazioni di back-office) di un soggetto giuridico unitario per il governo delle attività di back-office: SINERGIA. L’iniziativa si inserisce nell’intento strategico di industrializzare i processi operativi interni, conseguendo economie di scala nelle attività c.d. no-core.

Nel 2012 è stata avviata una due diligence da parte di BCC Gestione Crediti – la società di Sistema per la gestione dei crediti problematici per conto delle BCC – per la valutazione dell’acquisizione di Federlus Factoring S.p.A., la analoga società controllata dalle BCC Federlus.

MUTUALITÀ - VALORE PER IL SOCO

55

La valorizzazione del patrimonio immobiliare Nel corso del 2012 la Federazione ha avviato

valutazioni e passi formali per l’acquisizione di un ulteriore piano dello stabile di Via Adige. Le valutazioni preliminari sono state affidate ad una Commissione Tecnica appositamente costituita in seno al Consiglio di Amministrazione. Quest’ultimo in seguito deliberato l’avvio formale dei lavori di ristrutturazione.

L’ampliamento dei locali consentirà l’adeguamento della struttura immobiliare alle accresciute dimensioni dell’organico di Federazione, creando

altresì spazi ulteriori per meeting e videoconferenze.

Obiettivo corollario degli interventi sarà il proseguimento dell’integrazione con gli uffici di prossimità del Gruppo Bancario Iccrea, che vedrà nel progetto estendersi gli spazi a disposizione per i propri dipendenti.

Valore peri i soci, sinergie, prossimità sono i driver che stanno guidando i Vertici di Federazione nel progetto intrapreso.