Orizzonti Numero 1/2015

NUMERO 1 • 2015

FEDERLUS

PERIODICO DELLA FEDERAZIONE DELLE BANCHE DI CREDITO COOPERATIVO DEL LAZIO UMBRIA SARDEGNA

PRONTI PER IL NOSTRO

FUTURO

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Design della comunicazione:

Fotografia: Fattori - Paolucci

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Ci siam iva e con le tua famiglia i. ila soc at m o t n integr , tuo e della e uec ro ne e d o i l i il futu m un e. o con amigli m f a i e l s i o C iam e serv r p m e Da s a tua. l Anche

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Racco per il 95% futuro l a o o an almen guard e h c e banch Sono i.

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EDITORIALE DEL PRESIDENTE IL CREDITO COOPERATIVO TRA INTEGRAZIONE E FORZA DEI VALORI

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APPUNTI DEL DIRETTORE IDENTITÀ, COESIONE, SVILUPPO PRONTI PER IL NOSTRO FUTURO

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APPROFONDIMENTO LA “SANA E PRUDENTE GESTIONE” DEL NUOVO STATUTO DELLA FEDERAZIONE E IL REGOLAMENTO ATTUATIVO 6

PRIMO PIANO 10 ANNI DI CONVEGNI PER CAPIRE IL PRESENTE E IL FUTURO

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TESORI DEL TERRITORIO LE NOSTRE RICCHEZZE

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DALLA FEDERAZIONE

L’EVOLUZIONE DEL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI

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LA FUNZIONE INTERNAL AUDIT

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L’EVOLUZIONE NELLA GESTIONE DEI RISCHI

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LO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE, UN TEMA SEMPRE PIÙ RILEVANTE

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FUNZIONE ANTIRICICLAGGIO: ISTITUZIONE E SVILUPPO

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L’EVOLUZIONE DEL SERVIZIO

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NUOVI TRAGUARDI PER ORIZZONTI TV

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PIANIFICAZIONE STRATEGICA E GESTIONE DEL RISCHIO

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SUPPORTO ALL’ADEGUAMENTO ORGANIZZATIVO DELLE BCC

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ASCOLTO E PROFESSIONALITÀ: I NOSTRI ANNI AL SERVIZIO DELLE ASSOCIATE

Direttore Responsabile: Maurizio Aletti

NUOVI ORIZZONTI L’EDUCAZIONE FINANZIARIA, UNO STRUMENTO CRUCIALE

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RECENSIONI 36

Immagini: Archivio Edicom, Archivio Federlus, Fabrizio Burelli, Simone Pagano, Microimages Fotolia Redazione: Alessandro Ceccarelli, Brunella Venier

UN MANUALE PER CAPIRE IL PRESENTE

Hanno collaborato a questo numero: Martina Bonaldo, Giorgio Caporale, Sergio Conti, Antonella Cortese, Riccardo Iulianella, Emanuele Lazzari, Francesco Manganaro, Donatella Mazzei, Giacomo Pepe, Annalisa Piacentini, Fabio Pini, Diego Polesel, Giuliano Polidori, Pasquale Suriano, Sergio Troiani, Rocco Viola

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Editore: EDICOM srl, iscritta al R.O.C. n. 8961 Finito di stampare: luglio 2015 Tiratura: 2.000 copie

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Design della comunicazione:

Fotografia: Fattori - Paolucci

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EDITORIALE

Il Credito Cooperativo tra integrazione e forza dei valori di Francesco Liberati

La nostra Federazione negli ultimi dieci anni ha compiuto un percorso di vera e propria ricostituzione associativa. Insieme, abbiamo ricostruito una nuova identità, trovando motivi di coesione che erano stati persi nel tempo e raggiunto risultati che oggi consentono alla nostra Federazione di governare il futuro delle banche associate.

In dieci anni il nostro sistema interregionale ha mostrato un costante e armonico sviluppo, dando sostegno creditizio e finanziario a soci e clienti nella più lunga crisi dall’ultimo dopoguerra in avanti.

Ora davanti a noi c’è una sfida fondamentale per il futuro del credito cooperativo nelle nostre regioni e non solo: la riforma del nostro sistema con l’integrazione delle BCC in gruppi, come più volte auspicato dagli esponenti dell’Organo di Vigilanza. Un obiettivo importante e pienamente condivisibile, a patto tuttavia di non perdere i valori di riferimento e le peculiarità che sono alla base del nostro modello di successo.

In questa direzione, l’aspetto cruciale è quello di allontanare il meno possibile il polo aggregante dal territorio, mantenendo intatte le prerogative delle singole BCC. L’integrazione in gruppi su base regionale o interregionale potrebbe essere una soluzione adeguata a mitigare la distanza tra centro strategico, BCC e territorio.

Per una riforma sensata e sostenibile del credito cooperativo, vi sono alcuni principi basilari di cui tenere conto. In primo luogo vanno fissate regole di governo coerenti con la matrice cooperativa. Un sistema dove siano ben distinti gli “Organi Strategici”, che dettino le linee espressione delle BCC proprietarie, da quelli “Esecutivi” con compiti di gestione efficace ed efficiente della capogruppo. La governance è un aspetto fondamentale per garantire la matrice cooperativa bilanciando, per questa via, le possibili fughe verso logiche di mercato spinte. Di qui l’opportunità di aprire con grande prudenza ai capitali esterni, privilegiando soggetti istituzionali rispetto a investitori di tipo speculativo. La speculazione finanziaria non ci appartiene e potrebbe arrecare danni irreparabili, snaturando il nostro sistema.

Soci e clienti non capirebbero.

Altro punto fondamentale è che va riconosciuto a ciascuna BCC un grado di libertà commisurato alla bontà della gestione. Poi, la scelta degli uomini di comando non è meno importante perché è dalla qualità degli uomini e dalla loro onestà intellettuale che deriva il successo di ogni impresa.

Pertanto i meccanismi di scelta della classe dirigente dovranno essere sganciati dai tradizionali pesi dimensionali e di rappresentanza territoriale, o meglio, dovranno essere coniugati con la competenza professionale, l’onestà e l’incondizionata disponibilità. In questo campo sono fondamentali meccanismi di rinnovamento e selezione adeguati, privilegiando scelte in grado di coniugare la preparazione teorica in campo creditizio e finanziario con l’esperienza sul campo delle banche di credito cooperativo.

Sulla base di questi punti irrinunciabili proseguiremo nel fornire il nostro contributo propositivo nella determinazione del futuro assetto del sistema del Credito Cooperativo, nell’ambito delle linee di indirizzo che il Governo esprimerà a breve temine. Noi continueremo a tutelare il gruppo interregionale delle BCC del Lazio Umbria Sardegna sul piano associativo e imprenditoriale, accompagnandole in un percorso serio, coerente e di respiro propriamente europeo, ma senza perdere le nostre radici, i sentimenti e la forza dei nostri valori.

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APPUNTI DEL DIRETTORE

IdentItà, CoesIone, svIluppo

PRONTI PER

IL NOSTRO FUTURO di Paolo Giuseppe Grignaschi

I risultati degli ultimi 10 anni sono il miglior viatico per un’evoluzione del nostro Sistema Interregionale nel senso indicato dal Governatore Visco.

Il 20 gennaio 2015 il Consiglio dei Ministri approva il Decreto-legge di riforma della Banche Popolari, fissando limiti dimensionali legati alla trasformazione obbligatoria nella forma societaria di Società per Azioni. Nei giorni precedenti al provvedimento sugli organi di stampa si paventava un intervento di riforma anche per il Credito Cooperativo. È lo stesso Matteo Renzi, quel 20 di gennaio, al termine del Consiglio dei Ministri a smentire le voci in merito ad un decreto ad hoc per le BCC, rispondendo su Twitter all’istanza diretta avanzata dalla Deputata Gabriella Giammanco.

Nei giorni seguenti, circolerà il testo originario del Decreto che in realtà avrebbe dovuto essere discusso in quel Consiglio dei Ministri. Il resto, è cronaca degli ultimi mesi. Il futuro delle BCC, che tanto abbiamo provato ad immaginare, è già fra noi. Quel futuro, che nei pochi tratti certi sembra fare così paura – la maggiore integrazione del Sistema con l’adesione obbligatoria a Capogruppo in forma di SpA e la sottoscrizione di un “contratto di dominio”, la costruzione di schemi di garanzie incrociate, la condivisione della pianificazione strategica e territoriale, l’apertura al mercato dei capitali – si mostra in realtà in assoluta coerenza con il percorso strategico, di analisi e di servizio realizzato dal nostro sistema interregionale nell’ultimo decennio. È questo che oggi ci rende più forti, più consapevoli e “pronti per il nostro futuro”.

Voltandoci indietro, dieci anni fa, troviamo un altro mondo. Un mondo senza social networks (Facebook è nato nel 2005 e Twitter nel 2006) e senza tante cose che connotano oggi la nostra quotidianità: il primo iPhone è stato presentato nel 2006. Un mondo in cui si affacciavano, nella loro applicazione concreta, i “Principi contabili internazionali” (c.d.

IAS) e gli “Accordi di Basilea” introducevano per la prima volta un legame diretto molto forte fra i rischi assunti dalle Banche e la loro dotazione patrimoniale. Non c’era l’Unione Bancaria, ma l’idea della standardizzazione di prassi e policy muoveva i primi passi concreti in Europa. Lo “spread” era sconosciuto ai più. E il nostro Sistema Interregionale era molto più piccolo e più debole.

Negli ultimi dieci anni, abbiamo aumentato in maniera incisiva il nostro radicamento territoriale portando il numero di soci da meno di 40.000 (a fine 2004) a oltre 71.000 del

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2014. Abbiamo sostenuto famiglie e imprese incrementando i finanziamenti netti di quasi 5,5 miliardi di euro, portandoli da 3,6 miliardi circa a 9 miliardi (con un totale attivo che ha raggiunto i 17 miliardi). L’incremento è stato superiore al 150%, risultato unico nel panorama bancario: il Credito Cooperativo ha registrato nello stesso periodo un incremento degli impieghi del 77%; il Sistema Bancario del 57%. Tale crescita, nel nostro caso, non ha messo a rischio l’equilibrio tecnico delle Banche: la nostra quota di sofferenze rispetto al resto del Credito Cooperativo è scesa nello stesso periodo dall’11,6% al 3,87%; il rapporto impieghi vs raccolta diretta non è mai stato superiore all’80%; gli indici patrimoniali sono tuttora migliori del resto del sistema: il Total Capital Ratio è al 17,1% e il Tier1 Capital Ratio al 16,7%, i Fondi propri ragguagliano 1,3 miliardi ed il Patrimonio Libero investibile ha raggiunto i 500 milioni.

Tutto questo senza mai trascurare la redditività che è stata sempre positiva e che in 10 anni, di cui 7 in un contesto nazionale di crisi economica – non va dimenticato –, è stata pari a circa 600 milioni.

Sono proprio questi ultimi dati, indice della capacità di gestire rischi sempre più elevati, a convincerci che per il nostro Sistema Interregionale è possibile rispondere alle sfide poste del nuovo contesto normativo salvaguardando la nostra autonomia, che anzi può essere ulteriormente valorizzata.

Il Governatore Visco, all’ultima Assemblea dell’ABI dell’8 luglio u.s. ha detto, con riferimento alle BCC, che: “L’integrazione in gruppi è necessaria per favorire l’accesso al mercato dei capitali a fronte degli elevati rischi di credito, accrescere la qualità della gestione, incrementare l’efficienza e contenere i costi. Essa non costituirebbe uno sviamento dalle finalità originarie; rafforzerebbe, al contrario, la capacità di servire i soci e i territori di riferimento anche attraverso un’offerta di servizi più ampia e adeguata ai bisogni della clientela”.

A questa integrazione, che noi riteniamo possa essere su base interregionale, noi siamo pronti.

Siamo quindi “pronti per il nostro futuro” anche perché abbiamo sempre guardato oltre, come quando dicevamo “È già domani” e che serviva una “Autoregolamentazione per uno sviluppo equilibrato e sostenibile delle BCC” (oggi diremmo “Autoriforma”). Siamo “pronti”, anche perché abbiamo individuato i modelli esteri di riferimento e siamo andati a studiarli.

Siamo “pronti per il nostro futuro” anche perché abbiamo già fatto “I conti con l’Europa”, e soprattutto, abbiamo già immaginato “Le BCC nella prospettiva europea”.

Tutti insieme, costruiremo il nostro futuro, rilanciando con forza la nostra “Identità”, sulla base della nostra “Coesione”, per cogliere appieno le nuove prospettive di “Sviluppo”.

Roma, 18 luglio 2015

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APPROFONDIMENTO

La “sana e prudente gestione”

del nuovo Statuto della Federazione e il Regolamento attuativo di Sergio Troiani

La Federazione, con delibera assemblare del 18 luglio 2014, ha adottato il nuovo Statuto, che è stato elaborato, sulla base del nuovo Statuto-tipo delle Federazioni Locali licenziato dal Consiglio Nazionale di Federcasse nel dicembre 2013, da una “Commissione Tecnica Statuto”, composta dai Presidenti delle BCC dell’Agro Pontino, di Bellegra, di Formello e Trevignano Romano, di Palestrina e dal Direttore del C.C. Umbro - BCC Mantignana e coordinata dal Direttore della Federazione.

Un’importante innovazione contenuta nello Statuto è la riformulazione dell’art. 2, che, nel nuovo articolato, prevede, al comma 3, che la società (cioè la Federazione) promuove… “la sana e prudente gestione come obiettivo e linea di indirizzo per l’autonomia responsabile di ogni singola Banca di Credito Cooperativo associata…”.

Le modalità di realizzazione di tale obiettivo, la scelta dei parametri di riferimento e il loro monitoraggio, nonché gli obblighi a riguardo di ogni singola BCC associata – prevede sempre il novellato testo – vanno stabiliti in un apposito Regolamento, redatto tenendo conto di linee guida predisposte dalla Federazione Nazionale da approvarsi dall’assemblea ordinaria dei soci.

La “sana e prudente gestione” non è solo un “principio” su cui tutti, ovviamente, non possiamo che ritenerci d’accordo.

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E come potrebbe essere diversamente… Sui buoni principi e sui buoni propositi c’è sempre un accordo unanime, il problema è cosa fare concretamente per realizzare l’obiettivo e su questo aspetto molte sono le “ricette” proposte e le strade indicate.

Attenersi alla “sana e prudente gestione” è anche un obbligo che ricade in capo a chi governa la Banca, in quanto, detta formulazione, viene richiamata dal Testo Unico Bancario (TUB) all’art. 5: “Le autorità creditizie esercitano i poteri di vigilanza… avendo riguardo alla sana e prudente gestione dei soggetti vigilati…” e in altri successivi sedici articoli, tra cui quelli dedicati all’autorizzazione bancaria, alle modifiche statutarie e alle fusioni, tanto per citarne alcuni.

Ora, attraverso la nuova formulazione dell’articolo 2 dello Statuto federativo, la “sana e prudente gestione” ricade anche in capo alla Federlus in quanto ha il dovere di attivarsi per promuoverla nelle proprie Associate “come obiettivo e linea di indirizzo”.

Il Consiglio di Amministrazione della Federlus, dopo l’adozione del nuovo testo statutario, ha quindi demandato alla “Commissione Tecnica Statuto” il compito di redigere il Regolamento sulla sana e prudente gestione.

Lo scorso 26 maggio, l’Organo amministrativo ha approvato il Regolamento la cui struttura si fonda su tre elementi essenziali: 1) la definizione della sana e prudente gestione; 2) la definizione dei criteri qualitativi e quantitativi espressione della sana e prudente gestione; 3) l’istituzione di un’attività di monitoraggio.

Per stabilire la prima e più importante definizione, si è tenuto conto che l’obiettivo previsto dallo Statuto si compendia nella salvaguardia della sana e prudente gestione di ogni singola Banca di Credito Cooperativo, ossia nella difesa dell’integrità e del patrimonio, della corretta pianificazione della struttura territoriale e organizzativa della banca, della crescita professionale delle risorse interne; attività tutte necessarie per soddisfare l’esigenza della stabilità ed efficienza della banca e del sistema del Credito Cooperativo.

Si è altresì tenuto conto che il sistema del Credito Cooperativo si fonda sui principi della solidarietà e della mutualità, quali intrinseche espressioni dei caratteri propri di una impresa bancaria cooperativa, volti ad agevolare e incentivare la gestione del risparmio dei soci, la gestione del loro ciclo di vita finanziario e le loro esigenze previdenziali e assicurative, nonché l’accesso al credito dei soci e, per il loro tramite, contribuire al progressivo miglioramento delle condizioni economiche del territorio di riferimento.

In relazione a quanto sopra, il significato attribuito alla “sana e prudente gestione” è: l’esercizio dell’attività bancaria cooperativa svolta nel rispetto delle norme di legge, delle disposizioni di vigilanza, dello Statuto-tipo delle Banche di Credito Cooperativo e dei Regolamenti, improntata a principi di economicità, equilibrio patrimoniale, trasparenza

e coerenza con le finalità della cooperazione mutualistica.

In tale ottica, l’attuazione della sana e prudente gestione della Banca, diviene condizione necessaria per promuovere lo sviluppo economico, morale e culturale della propria base sociale e delle comunità locali nelle quali la Banca opera, favorendo uno sviluppo solidale e mutualistico dei servizi bancari, previdenziali e assicurativi nel territorio di competenza tramite l’educazione al risparmio, alla previdenza e alla cooperazione.

In relazione al secondo elemento, occorre dire che il concetto di “sana e prudente gestione” è stato declinato in una serie di impegni che ciascuna BCC deve assumere e che rappresentano i criteri qualitativi e quantitativi, di seguito elencati: • operare in via prevalente con i soci, e favorire l’attività con le famiglie, le micro, piccole e anche medie imprese (laddove, in quest’ultimo caso, le condizioni organizzative della Banca lo consentano); • ricercare l’ampliamento della base sociale in attuazione di un criterio di cooperazione; • dare concreta attuazione ad una politica di speciale e concreta attenzione verso la base sociale, attraverso attività divulgative, attività di incontro e attività con i giovani soci; • perseguire, costantemente, l’obiettivo di mantenere una dotazione patrimoniale coerente con la dimensione raggiunta e i rischi assunti; • perseguire un elevato frazionamento del rischio sia negli impieghi che nella raccolta, differenziando i relativi portafogli per importo, soggetti e rami di attività; • mantenere un ragionevole equilibrio nel rapporto tra raccolta diretta e impieghi, comunque non superiore ai valori massimi determinati dalla Federazione; • avere una corretta gestione della liquidità; • perseguire una crescita equilibrata e sostenibile dei volumi, sia degli impieghi che della raccolta diretta; • adottare politiche di remunerazione degli esponenti aziendali, del personale e dei collaboratori esterni che, nell’interesse della banca, dei soci, dei clienti e del territorio di riferimento, siano in linea con le strategie e gli obiettivi aziendali nel medio e lungo periodo, e siano collegate con i risultati aziendali, opportunamente corretti per tener conto di tutti i rischi, e tese ad evitare un’eccessiva assunzione di rischi per la banca; • curare la struttura organizzativa della Banca che deve essere in grado di presidiare la crescita dei volumi e la complessità della normativa cui è sottoposta, nonché i rischi insiti nell’attività bancaria esercitata; • curare la crescita professionale del personale per il quale verranno predisposti, in raccordo con la Federazione, piani formativi adeguati ai ruoli che gli stessi sono chiamati a ricoprire e coerenti con i piani strategici deliberati dalla Banca; • ricercare una coerente, equilibrata e sostenibile redditività

anche attraverso il contenimento dei costi e la diversificazione delle fonti di ricavo; • perseguire una politica di attenta copertura dei crediti in sofferenza e degli incagli/ inadempienze probabili; • perseguire un contenuto rapporto delle operazioni con parti correlate; • avvalersi, preferenzialmente, dei servizi degli organismi promossi dalla categoria, nel rispetto delle norme poste a tutela della concorrenza.

Per quanto attiene all’attività di monitoraggio (terzo elemento del Regolamento ritenuto essenziale), essa è demandata a una struttura tecnica della Federazione, posta all’interno della Direzione Attività e Servizi Istituzionali, che dovrà operare un’attenta analisi dei rischi e dell’efficienza delle Banche associate sulla base di elementi che verranno stabiliti annualmente, riferendo gli esiti al Consiglio di Amministrazione, con cadenza almeno semestrale.

Quindi, il Regolamento, così come è stato deliberato dal Consiglio di Amministrazione nella citata riunione dello scorso 26 maggio, verrà proposto all’attenzione dell’assemblea ordinaria dei soci del prossimo 18 luglio per la sua approvazione, in modo che possa essere attuato.

Tuttavia, va osservato che l’effettiva applicazione del Regolamento soggiace all’approvazione da parte del Consiglio della Federazione di un set di indicatori che possono ragionevolmente misurare ciascuno dei profili contenuti nei “Criteri quali-quantitativi”.

A tal proposito, la Commissione, rinominata all’uopo “Commissione per la Sana e Prudente Gestione”, di concerto con la struttura tecnica della Federazione, ha già individuato un primo set di indicatori che vanno comunque testati. Il mandato che la Commissione ha ricevuto dal Consiglio di Amministrazione è quello di avvalorare gli indicatori individuati con i dati di ogni singola BCC al fine di valutare la loro effettiva capacità di “misurazione” dei diversi profili di analisi; definire per ciascuno di essi un sistema di soglie e/o condizioni di riferimento; individuare il meccanismo di ottenimento di un giudizio di sintesi sulla sana e prudente gestione di ogni istituto.

Entro il mese di settembre, la Commissione dovrà presentare al Consiglio della Federazione la proposta di un set di indicatori definitivo, con le relative soglie di riferimento e i criteri per l’espressione dei giudizi di sintesi, con l’impegno di elaborare entro la fine dell’anno i risultati di ogni singola BCC riferiti al 31 dicembre dell’esercizio precedente e al 30 giugno 2015.

Pertanto, a partire dal prossimo anno, il Regolamento verrà applicato a regime espletando appieno la sua funzione di strumento che contribuisce alla stabilità patrimoniale delle singole BCC, nell’interesse di prevenire oneri derivanti da eventuali interventi del Fondo di Garanzia e possibili danni reputazionali.

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PRIMO PIANO

anni di co per capire

La crisi e come uscirne, il ruolo delle BCC a presidio dei territori e il futuro che le attende, l’Italia e l’Europa: questi i temi impegnativi affrontati in un decennio di convegni organizzati dalla Federazione.

Ripercorriamone gli spunti salienti

dentroe l’imbrunir 2008 - L’alba dentro l’imbrunire Il convegno, svoltosi il 5 dicembre presso il complesso monumentale dell’Ara Pacis, lasciava intravedere un primo richiamo alla speranza nello scenario di una crisi economica già ampiamente manifestatasi. La crisi che attraversa la finanza e l’economia globale sembra portare la società verso un punto di non ritorno, ma le Banche di Credito Cooperativo – si è detto quel giorno – intendono reagire in modo positivo a questa crisi con i loro strumenti caratteristici, e cioè: riaffermando con maggior vigore il proprio ruolo a supporto degli investimenti anziché della speculazione. Stimolando la crescita dell’economia reale piuttosto che della finanza. Valorizzando il territorio e la relazione con il mercato basata sull’etica e non sul solo

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“Il dialogo, il mettersi in gioco, il fare rete nel territorio sono per noi un’abitudine consolidata che deriva dalla nostra storia. Una storia scandita in 125 anni di mutualismo, fatta da uomini come Cerutti, Sturzo, Mazzolari, Toniolo, che oggi sarebbero orgogliosi del cammino realizzato dal Credito Cooperativo” (Francesco Liberati, 2008)

nvegni

il presente e il futuro profitto. A moderare i lavori Gianluca Puccinelli, Amministratore Delegato della Res Consulting: “Se ci troviamo all’imbrunire di una civiltà e di un modo di fare finanza – affermava – il Credito Cooperativo, nel tenere conto di ciò che succede nel mondo, ha la sua risposta”.

Francesco Liberati, Presidente Federlus, ribadiva come in una situazione complessa e con le economie mondiali nella tempesta, le BCC non si sarebbero tirate indietro e avrebbero continuato a sostenere i territori: “Il dialogo, il mettersi in gioco, il fare rete nel territorio sono per noi un’abitudine consolidata che deriva dalla nostra storia.

Una storia scandita in 125 anni di mutualismo, fatta da uomini come Cerutti, Sturzo, Mazzolari, Toniolo, che

PRIMO PIANO

EDITO SI IL CR E LA CRI OLTR

2009 - Il credito oltre la crisi

oggi sarebbero orgogliosi del cammino realizzato dal Credito Cooperativo. Il convegno – sottolineava il Direttore Generale Federlus Paolo Grignaschi – ha rappresentato l’occasione per poter consolidare l’importanza del nostro ruolo nel sistema finanziario nazionale, forte, di 440 banche, oltre 4000 sportelli con 111 miliardi di impieghi e con 5,4 milioni di clienti. Un ruolo non solo a sostegno dello sviluppo economico, ma dell’intera società civile.

Tra gli interventi, quello del Prof. Salvatore Rizza dell’Università degli studi Roma Tre, che rimarcava la funzione economica, sociale ed etica delle Banche di Credito Cooperativo: “alla sfida della globalizzazione, che lascia la persona sola e indifesa, la cultura cooperativistica offre la risposta di una mutualità comunitaria e di una solidarietà democratica che fa perno sulla partecipazione di tutti”.

Poi l’intervento di Renato Mannheimer dell’Università degli studi Bicocca di Milano, che presentava uno studio dettagliato sull’atteggiamento delle famiglie verso il risparmio, verso il denaro e verso le banche con specifico riferimento alle BCC, forti di una struttura relazionale ritenuta sempre più importante nel rapporto bancheutenti. Marco Liera, direttore de “Il sole 24 ore Plus”, tracciava una possibile linea di comportamento per supportare le esigenze di sviluppo nella delicata fase della crisi. Infine le parole del compianto Direttore Generale Federcasse Franco Caleffi, che ricordava come il sistema BCC fosse autosufficiente, forte di una rete di sicurezza che ha permesso al Credito Cooperativo di non aver mai avuto bisogno di sostegno da parte dell’erario pubblico.

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L’incontro, tenutosi allo Spazio Etoile di Roma il 3 dicembre, focalizzava l’interesse sul ruolo del credito come volano per superare la crisi. Francesco Liberati sottolineava come le 27 BCC associate alla Federlus non avessero chiuso i rubinetti degli impieghi: “negli ultimi 5 anni la nostra raccolta è aumentata dell’80%, affermava, e gli impieghi del 53%”. Paolo Grignaschi ricordava il complesso lavoro di adeguamento normativo e operativo portato avanti durante mesi di forte preoccupazione e pressione sulle banche. Il sistema del Credito CooperaMarcello De Cecco, tivo, aggiungeva, sta reagendurante il convegno do bene alla crisi “e non vor“Il credito oltre remmo che una volta supela crisi”, illustrava rate le difficoltà tornasse a le tendenze del essere emarginato”. Marcelsistema bancario lo De Cecco, ordinario di e finanziario Storia della Finanza presso internazionale, la Normale di Pisa, illustrava che sembra aver le tendenze del sistema banscelto, affermava, cario e finanziario internala strada della zionale, che sembra aver scelricapitalizzazione to, affermava, la strada della attraverso i profitti ricapitalizzazione attraverso da trading finanziario i profitti da trading finanziapiuttosto rio piuttosto che attraverso i che attraverso finanziamenti all’economia i finanziamenti reale. In questo scenario le all’economia reale banche italiane, concludeva, non sembrano avere molte frecce al loro arco, barcamenandosi tra mercati internazionali nei quali non sono certamente tra i soggetti protagonisti. Giacomo Vaciago, ordinario di politica economica alla Cattolica di Milano, sottolineava come negli ultimi 20 anni il mondo si sia evoluto nella direzione di una deregolamentazione finanziaria spinta. La soluzione, aggiungeva, non sta nel

Nel 2010 l’economista Giacomo Vaciago affermava che si sarebbero intravisti i livelli pre-crisi solo a partire dal 2015.

Quanto al sistema bancario internazionale, aggiungeva, è bene tornare a una netta separazione tra l’attività creditizia in senso stretto e la pura intermediazione finanziaria e speculativa

dare più poteri alla Autorità di Vigilanza ma nel riscrivere complessivamente le regole, applicandole. Nella seconda parte del convegno, coordinata dall’economista Massimo Mucchetti (ora Presidente della Commissione Industria del Senato) si succedevano diversi interventi. Claudio Gagliardi, Segretario Generale Unioncamere, metteva in evidenza come il 40% delle aziende avesse difficoltà ad ottenere credito e si rivolgesse sempre più spesso alle banche del territorio; Carlo Mitra, Vicepresidente Confcooperative, metteva in luce i meriti del sistema cooperativo, capace, negli anni precedenti alla crisi, di aumentare i suoi addetti del 118%; Luigi Abete, Presidente BNL, sottolineava come le banche europee e quelle italiane stessero uscendo meglio dalla crisi rispetto a quelle inglesi e americane; Roberto Mazzotti, Direttore Generale Iccrea Holding, illustrava i progetti relativi alla Banca del Sud, che avrebbe potuto rappresentare un’opportunità di sviluppo per le BCC, attraverso i 600 sportelli presenti nel Mezzogiorno; Sergio Gatti, Direttore Generale Federcasse, sottolineava come le BCC non soffrissero di sottocapitalizzazione. Nondimeno, aggiungeva, è necessario pensare a nuove forme di patrimonializzazione. Coerenza e forza della rete, concludeva, rimangono i punti di forza del Gruppo BCC, forte dei valori mutualistici e solidaristici di fondo.

2010 - È già domani

Era un futuro complesso quello che disegnava l’economista Giacomo Vaciago nel suo intervento al convegno del 2 dicembre 2010, tenutosi nel Palazzo della Cooperazione a Roma e dal titolo decisamente significativo: “È già domani”. Vaciago ricordava la genesi della crisi mondiale innestata dalla bolla speculativa immobiliare americana, con la successiva caduta della produzione industriale su scala planetaria. In Italia, aggiungeva, è in atto una lieve ripresa e, se tutto va bene, si toccheranno i livelli pre-crisi nel 2015. Quanto al sistema bancario internazionale, concludeva, è bene tornare a una netta separazione tra l’attività creditizia in senso stretto e la pura intermediazione finanziaria e speculativa. Francesco Liberati ricordava l’impegno crescente cui erano chiamate le BCC di Lazio, Umbria e Sardegna anche in relazione al recepimento

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PRIMO PIANO

Giacomo Vaciago

delle nuove, complesse normative di derivazione internazionale. Ma per essere all’altezza delle sfide, diceva Liberati, è necessario guardare al domani, appunto, come se già fosse oggi. Paolo Grignaschi sottolineava la necessità della presenza nel Paese del Credito Cooperativo.

“Arriviamo al nostro domani essendo più presenti nei mercati locali, dove stiamo crescendo, ma dobbiamo essere consapevoli delle necessità di aprire una riflessione sul futuro delle BCC”. Il Presidente di Federcasse Alessandro Azzi dopo aver ricordato i numeri significativi del Credito Cooperativo nazionale (4300 sportelli e più di un milione di soci) ricordava la necessità di diversificare le fonti di ricavo in un contesto di redditività decrescente.

Per quanto riguarda i costi, rimarcava come in questi anni le BCC si fossero espanse orizzontalmente con numerose nuove agenzie nel territori: “Adesso bisogna concentrarsi – diceva – sulla crescita verticale. Tra gli altri interventi, quello di Maurizio Trifilidis, Direttore Superiore Banca d’Italia, che sottolineava il lavoro in corso con Federcasse riguardo al Fondo di Salvatore Maccarone Garanzia Istituzionale, strumento per rafforzare solidità ed efficienza, e allo statuto tipo per le BCC in corso di rivisitazione. Poi l’intervento del Presidente Antitrust Antonio Catricalà, che dava atto al sistema BCC di una crescita sana e del ruolo svolto al servizio del Paese soprattutto nel periodo più forte della crisi, e quello di Salvatore Maccarone, Presidente Banca Fideuram, ora Presidente del Fondo Interbancario Tutela dei Depositi che riconosceva il ruolo importante che nel mondo BCC svolgono le Federazioni, con la loro visione complessiva e approfondita del territorio.

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2013/1 - La politica monetaria unica e le banche locali Un importante momento di riflessione è stato il convegno su “Politica monetaria unica e banche locali”, promosso dalla Federazione e condotto dal Centro Arcelli per gli Studi Monetari e Finanziari della LUISS (Casmef). Svoltosi il 15 marzo 2013 presso l’Università LUISS – Guido Carli, a Roma, l’incontro è stato caratterizzato dalla presentazione della ricerca Casmef, illustrata dal Prof. Giorgio Di Giorgio, che, analizzando il rapporto fra la moneta unica, i diversi Paesi e i sistemi del credito, sottolineava come le relazioni creditizie tra banche e imprese in Italia fossero molto più strette rispetto a Paesi come Francia e Germania, per via della particolare struttura produttiva italiana. “In relazione alle BCC il livello dei prestiti – spiegava Di Giorgio – si mostra meno sensibile a shock di politica monetaria, mentre risulta maggiormente condizionato da fattori legati alla domanda di credito”. In Marcello De Cecco altre parole le BCC tengono meglio rispetto al sistema bancario nazionale. “Questo si vede sia dall’evoluzione degli impieghi, che hanno un ritmo più sostenuto, anche nelle fasi di difficoltà dopo le crisi finanziarie e del debito sovrano, e dal livello di sofferenze, che è minore rispetto al sistema nazionale. Questi risultati, peraltro, sono stati ottenuti in un contesto di continua perdita di competitività, in tutti i settori, da parte del Sistema Italia”. In questo senso – ha aggiunto il Direttore Generale Federlus Paolo Grignaschi – “il credito cooperativo, a livello europeo, in Italia e soprattutto nel Lazio, in Umbria e in Sardegna, dimostra di essere

modello di banca che è in grado di rispondere a quelle che sono le necessità dell’economia reale”. Questo modello – proseguiva Grignaschi – dovrà però essere capace di una forte innovazione nei processi, nelle logiche di sviluppo e nelle forme di integrazione. Considerazioni rafforzate dai numeri illustrati dal Presidente Liberati: per quanto riguarda le 26 BCC Federlus “negli ultimi due anni il trend evolutivo è positivo con la raccolta diretta che è passata dai 10,5 miliardi agli oltre 11 miliardi di euro e gli impieghi passati da 8 miliardi agli oltre 9 miliardi di euro, mantenendo il Le BCC – spiegava rapporto impieghi-raccolta il prof. Giorgio Di su livelli di assoluta sicurezGiorgio nel 2013 – za”. Se il sistema BCC ditengono meglio mostra di tenere, Marcello rispetto al sistema De Cecco (docente di ecobancario nazionale. nomia internazionale alla “Questo si vede sia Luiss Guido Carli di Roma), dall’evoluzione degli sottolineava però le difficoltà impieghi, che hanno del sistema-Paese, lanciando un ritmo più un allarme: “L’Italia prosesostenuto anche gue in un lungo e lento denelle fasi di difficoltà clino che ha caratteri di nadopo le crisi tura strutturale e che riguarda finanziarie e del la dimensione delle imprese, debito sovrano, il welfare e, non ultimo, il e dal livello di sistema finanziario”. sofferenze, che è minore rispetto al sistema nazionale”

ani el dom o dell’Italia d a c n La B a svilupp nuovo per un

2013/2 - Reload Banking Il 21 giugno 2013 è stata la volta di un altro convegno con focus di stretta attualità: “Reload Banking, la Banca del domani per un nuovo sviluppo dell’Italia” si è tenuto nei locali di Spazio Novecento (Eur) e ha messo complessivamente in evidenza come le Banche di Credito Cooperativo, a prescindere dalla loro grandezza o struttura, siano chiamate ad affrontare senza indugio la sfida dell’innovazione. Più in generale, il Vice Direttore Generale di Banca d’Italia, Fabio Panetta, spronava il sistema bancario nel suo complesso a fare la sua parte per aiutare il paese a uscire dalla crisi. No, insomma, a strette creditizie indiscriminate. “Gli effetti della recessione sui bilanci Fabio Panetta

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PRIMO PIANO

degli intermediari e sulla disponibilità di credito – aggiungeva Panetta – vanno contrastati con azioni decise volte a razionalizzare i costi, a innovare il modello di attività e a rafforzare la capacità di selezionare le aziende sane, dotate di progetti imprenditoriali competitivi”. Il viceministro della Sviluppo economico Antonio Catricalà rimarcava il ruolo positivo che continuano a svolgere le Banche di Credito Cooperativo nella difficile congiuntura della crisi. Per continuare a svolgere questo ruolo benefico per il sistema imprenditoriale italiano – aggiungeva – “è necessario adeguare con molta cura la legislazione generale in materia bancaria alla specifica realtà del Credito Cooperativo”. Le difficoltà di acceso al credito rimangono peraltro notevoli, concludeva Catricalà, e non si intravedono chiari segnali di inversione

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Nel corso del convegno “Reload Banking”Fabio Panetta, Vice Direttore Generale di Banca d’Italia, ha spronato il sistema bancario nel suo complesso a fare la sua parte per aiutare il paese a uscire dalla crisi. “Gli effetti della recessione sui bilanci degli intermediari e sulla disponibilità di credito vanno contrastati con azioni decise volte a razionalizzare i costi, a innovare il modello di attività e a rafforzare la capacità di selezionare le aziende sane, dotate di progetti imprenditoriali competitivi”

della tendenza. Il Presidente Liberati sottolineava come “la sfida dell’innovazione debba diventare un momento di crescita globale, con l’obiettivo di accompagnare in maniera ancora più determinata e tecnologicamente all’avanguardia i risparmiatori, ma senza perdere per questo la nostra anima sociale”. Davanti a noi si schiudono nuove opportunità, concludeva Liberati, ma dovremo essere in grado di costituire un vero e proprio sistema in tutti gli ambiti di rilevanza: a livello regolamentare, di vigilanza e di mercato. Peraltro nel mondo delle BCC italiane, dal Nord al Sud del Paese – rimarcava Paolo Grignaschi – vi sono casi virtuosi che possono costituire da modello per il resto del sistema. Modelli locali che, valorizzati come pratiche d’eccellenza, possono contribuire a fare sistema e costruire quella visione del futuro così importante.

ti I con con ropa l’Eu LE NELLA PROSPETTIVA EUROPEA

2014/1 - I conti con l’Europa Il successivo convegno Federlus, si è svolto al Palazzo della Fonte di Fiuggi il 18 luglio 2014. Il filo conduttore del dibattito è stato ancora una volta impegnativo e anticipatorio: “I conti con l’Europa. Le BCC nella prospettiva europea”. Le BCC – è questo il messaggio che ne è scaturito – non scompariranno: continueranno a rappresentare in Italia il saldo legame fra Banca e territorio rivestendo un ruolo primario nell’economia reale. Ma soprattutto, è emerso, sono pronte alle prove richieste dall’Europa. La recente introduzione dell’Unione Bancaria non si frappone – e anzi accelera – la spinta che anima il Credito Cooperativo nella ricerca del giusto equilibrio tra innovazione e localismo, ha affermato Paolo Grignaschi,

La recente introduzione dell’Unione Bancaria non si frappone – e anzi accelera – la spinta che anima il Credito Cooperativo nella ricerca del giusto equilibrio tra innovazione e localismo, ha affermato Paolo Grignaschi durante il convegno “I conti con l’Europa”.

“La singola BCC – ha aggiunto – se ben gestita e inserita in un sistema che sa declinare il principio di sussidiarietà, può affrontare con fiducia la prospettiva europea”

che ha aggiunto: “la singola BCC, se ben gestita e inserita in un sistema che sa declinare il principio di sussidiarietà, può affrontare con fiducia la prospettiva europea”.

Concetto rafforzato da Francesco Liberati: siamo convinti, ha detto, che anche nel contesto attuale, la prossimità alla clientela sia un valore da difendere e custodire gelosamente anche nello scenario globale. Paolo Mieli “Ciò non toglie che dobbiamo essere sempre più attrezzati a sostenere il confronto concorrenziale interno e le nuove normative europee che stanno progressivamente calando nel nostro sistema cre-

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PRIMO PIANO

ditizio”. L’evento ha messo in relazione storia e futuro, tradizione e innovazione, e si è avvalso in questo senso della stimolante presenza di Paolo Mieli, di cui lo scorso anno era appena arrivato nelle librerie I conti con la storia. Il noto giornalista ha messo in chiaro come la globalizzazione non debba essere considerata una novità: in realtà, a ben guardare, è un fenomeno millenario. Dobbiamo conoscere approfonditamente gli avvenimenti succedutisi nel corso della storia non fermandoci alla sola dimensione europea, cosa che ci porterebbe fuori strada, ma analizzando il contesto storico globale. Le banche – ha aggiunto – sono l’unico vero legame che sussiste tra i territori e il resto dello scenario complessivo. Nel suo intervento video l’economista Tito Boeri ha sottolineato la necessità di proseguire in un ulteriore livello di integrazione economica europea, mettendo in comune politiche fiscali, beni pubblici, politiche dell’immigrazione e strumenti finanziari europei, mentre il giornalista Antonio Polito, ha rimarcato come alle banche spetterà in questo contesto forse il compito più difficile: fungere da propulsore del complesso sistema economico europeo, nell’ambito di un sistema finanziario più articolato e fondato sul pluralismo degli operatori. Il banchiere ed economista Rainer Masera, da parte sua, ha invocato una legislazione ad hoc per le Banche di Credito Cooperativo.

“Non possiamo pensare di costruire un mercato bancario europeo – ha detto – senza piccoli operatori bancari di territorio che fondano la propria attività sull’intima conoscenza del capitale umano. Serve quindi un’attenzione particolare per questo tipo di operatori economici, così come avviene negli Stati Uniti con le community banks”.

2014/2 - #Energiagiovani Il convegno più recente, #Energiagiovani, si è tenuto lo scorso 2 dicembre a Roma, presso il Teatro Centrale Carlsberg, e si è aperto con il saluto istituzionale di Marcello Cola, Vice Presidente Vicario Federlus e Presidente della BCC di Palestrina. Filo conduttore, i giovani e le banche, in particolare le Banche di Credito Cooperativo. Al centro dei lavori la ricerca commissionata da Federlus a Eurisko, presentata da Stefania Conti. L’indagine è stata condotta su un panel di circa 800 giovani tra i 18 e 35 anni di età, metà clienti BCC residenti nelle regioni di Lazio, Umbria e Abruzzo e metà clienti di

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Nella ricerca Eurisko, commissionata da Federlus e condotta su un panel di circa 800 giovani tra i 18 e 35 anni, è emerso il profilo di una platea pluribancarizzata e omnichannel, che predilige conti correnti, carte di pagamento e internet banking.

I giovani clienti delle BCC sono decisamente soddisfatti dalla loro relazione con le Banche di appartenenza, ma rimangono ampie aree di crescita potenziale

competitor. Ne è emerso il profilo di una platea pluribancarizzata e omnichannel, che predilige conti correnti, carte di pagamento e internet banking. I giovani clienti delle BCC – ha detto Conti – sono decisamente soddisfatti dalla loro relazione con le Banche di appartenenza, ma rimangono ampie aree di crescita potenziale.

Per gli intervistati, inoltre, la scelta di una BCC rimane guidata da criteri di prossimità relazionale e territoriale. Paolo Grignaschi ha affermato che, in presenza di un oggi preoccupante, il miglior modo di guardare al domani è proiettarsi verso il dopodomani, puntando l’attenzione ai ragazzi, intesi come clienti, dipendenti, soci: è necessario comprendere fino in fondo Matteo Flora

le dinamiche secondo le quali si stanno muovendo verso il futuro. Matteo Flora, fondatore di The Fool, la società leader italiana per la Reputazione Online, è intervenuto sul tema “La reputazione di una Banca Differente nell’era digitale”, e ha sottolineato come l’uso di internet si stia progressivamente allargando. Sono ormai circa 36 milioni gli italiani che utilizzano la rete, il 58% della popolazione, per un uso giornaliero medio che supera le quattro ore. È un panorama vastissimo, composto di utenti che, soprattutto sui social network, esprimono opinioni, parlano cioè di noi, che lo vogliamo o meno. Ed è quindi necessario mettersi in ascolto, con metodo, per interagire e posizionare la nostra immagine sul binario giusto. Per quanto riguarda le banche, è soprattutto sui forum che se ne parla ed è lì che bisogna soprattutto calarsi, perché la reputazione – ha concluso – “o ce l’hai o te la fanno”. Il Direttore Generale di Federcasse Sergio Gatti ha sottolineato come la tradizione, quel patrimonio di storia e valori che porta con sé il Credito Cooperativo, possa essere considerato una sorta di “3.0” al quale è impossibile rinunciare. Ma è necessario che questo patrimonio venga un po’ “tradito” se si vuole guardare avanti. In questo senso è necessario acclimatarsi nell’ecosistema del web e dei social network, perché la reputazione è un fattore essenziale di sopravvivenza. L’evento si è concluso con una tavola rotonda che ha coinvolto, oltre a Grignaschi e a Flora, alcuni rappresentanti dei giovani soci e dipendenti BCC, che hanno fatto il punto sui dati emersi, sottolineando soprattutto la necessità di incrementare il numero dei soci all’interno della platea dei giovani clienti: l’obiettivo – è stato detto – si può raggiungere sforzandosi di farsi conoscere meglio, terreno sul quale esistono ampi margini di miglioramento.

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TESORI DEL TERRITORIO

Dal “Triangolo delle nocciole” nel viterbese ai Castelli Romani, dal cuore verde dell’Umbria alla Saedegna: negli ultimi anni “Orizzonti” ha dedicato ampia attenzione ai territori dove operano le BCC della Federlus.

Rivisitiamo le tappe di questo percorso

LE NOSTRE RICCHEZ

Noccioleti

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ZZE Ronciglione

2011/1 - Il triangolo delle nocciole Ronciglione, Capranica, Barbarano Romano: è questo il triangolo delle nocciole di cui ci siamo occupati nel 2011, un frutto che caratterizza la produzione della Tuscia,

La produzione di nocciole ha raggiunto nei decenni una rilevanza eccezionale: dai 2mila ettari coltivati, in questa zona, negli anni ’50, si è passati ai circa 20mila degli ultimi anni.

Si tratta infatti di territori con inverni poco rigidi e una piovosità medio-alta: insomma, l’habitat ideale per questo frutto

volano di un’economia basata sul turismo in un territorio ricco d’arte, storia e tradizioni. Quest’area a sud di Viterbo, nell’area dei Monti Cimini, trova il suo punto centrale nel Lago di Vico, il cui specchio lacustre è uno dei più belli e meglio conservati dell’Italia Centrale. La produzione di nocciole ha raggiunto nei decenni una rilevanza eccezionale: dai 2mila ettari coltivati, in questa zona, negli anni ’50, si è passati ai circa 20mila degli ultimi anni. Si tratta infatti di territori con inverni poco rigidi e una piovosità medio-alta: insomma, l’habitat ideale per questo

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Filari del Cesanese

frutto, usato soprattutto nella pasticceria (con un utilizzo peculiare, nell’area dei Cimini, nella realizzazione dei “tozzetti”, tipici biscottini simili ai cantucci, ma dalla consistenza completamente diversa). Altri prodotti tipici dell’area sono l’uva e le olive, che alimentano un’immagine legata a prodotti agroalimentari d’eccellenza. Giuseppe Ginnasi, Presidente della BCC di Ronciglione, sottolineava come i noccioleti fossero il polmone verde dell’area e sviluppassero un reddito capace di sostenere i bilanci delle famigli di circa 15mila addetti. Notevole, aggiungeva Ginnasi, è anche l’indotto, costituito da piccole e medie imprese artigianali che hanno saputo mettere a punto macchinari in grado di meccanizzare tutte le fasi della coltura. Stefano Liverani, Presidente della BCC di Capranica, metteva in evidenza il sostegno della Banca al settore, composte da numerose aziende agricole e cooperative impegnate nella commercializzazione del prodotto nocciola. L’area Cimina, d’altronde, aggiungeva Liverani, è arrivata a toccare le 40mila tonnellate di produzione annua, per un valore di vendita di circa 80 milioni di euro. Anche la BCC di Barbarano Romano, sottolineava l’allora Presidente Domenico Didoni, esercita un ruolo costante di salvaguardia del settore agricolo, settore che ha superato, aggiungeva Didoni, la crisi del 2007-2009, dovuta a una sovrapproduzione mondiale di nocciole, e che è in fase di stabilizzazione.

2011/2 - L’olimpo dei vini Sempre nel 2011 “Orizzonti” ha approfondito le ricchezze della zona tra Affile, Bellegra e Paliano, caratterizzata dalla presenza dei filari del “Cesanese”, una produzione autoctona di vino di qualità ormai riconosciuta dagli eno-

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logi ma da sempre caratterizzata da un notevole successo di pubblico. Si tratta di un’area assai composita: la morfologia dolce dei monti Ruffi e la valle del Giovenzano (il maggior affluente dell’Aniene) a nord-ovest, i filari del Cesanese, per l’appunto, a est e sud-est, e il parco regionale dei monti Simbruini a nord. Una zona che contiene al suo interno, quindi, al cultura del vino doc ma anche la tradizione di una rara qualità di oliva, la Rosciola, insieme alla bellezza di improvvisi panorami carsici e a una lunghissima storia suggerita da vestigia proto-latine, romane e altomedievali. Affile, ad esempio, è infatti una sorta di rocca proto-storica realizzata con blocchi poligonali, una parte dei quali è ancora visibile, mentre Bellegra ha avuto il destino di terra di confine tra le popola-

Si tratta di un territorio caratterizzato da una cultura del vino doc (quello “Cesanese”) ma anche dalla bellezza di improvvisi panorami carsici e da una lunghissima storia suggerita da vestigia proto-latine, romane e altomedievali zioni degli Equi e degli Ernici prima, e poi tra queste etnie autoctone e i romani. Paliano si segnala per la sua particolare qualità di “Cesanese”, quella del Piglio, divenuta dal 2008 a denominazione di origine controllata e garantita. Mariano Alesi, Presidente della BCC di Affile, oggi fusa con la BCC di Palestrina metteva in evidenza l’impegno della Banca a fianco dei produttori di vino, ricordando, ad esempio, il progetto di recupero del “Cesanese”, datato 2003, centrato sulla riscoperta di vecchi vigneti mai registrati fino ad allora. Gianluca Nera, Presidente della BCC di Bellegra, ricordava il supporto ormai cinquantenario che la locale BCC offre ai produttori, sottolineando come il territorio è ricco di altre importanti produzioni agricole, come l’olio, che avrebbero necessità di essere promosse così come è stato fatto per il vino. Giulio Capitani, Presidente della BCC di Paliano, sottolineava la necessità, per i produttori del pregiato “Cesanese del Piglio”, di guardare al mercato internazionale, stanti i prestigiosi riconoscimenti ottenuti da questa qualità di vino.

Olevano Romano

2011/3 - Castelli Romani Le eccellenze enogastronomiche dell’area dei Castelli Romani sono state il filo conduttore dello speciale pubblicato sull’ultimo numero 2011 di “Orizzonti”. Area nella quale operano attivamente le BCC dei Castelli Romani, del Tuscolo-Rocca Priora, di Frascati, la “S. Barnaba” di Marino e la “G. Toniolo” di Genzano. E parlando delle eccellenze di questo territorio non si può esordire che con il vino: i vigneti dei Castelli provengono da un’antica tradizione, che ha trovato sviluppo in tempi più recenti quando con l’espansione edilizia di Roma scomparvero definitivamente le vigne che esistevano

Il pane di Genzano

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Lago di Castel Gandolfo

gole genuine della vita rurale. Il pane casereccio di Lariano, ad esempio, o quello di Genzano, apprezzato particolarmente per profumo e fragranza, che rimangono inalterati per 7-8 giorni.

Come non ricordare poi la porchetta di Ariccia, prodotto tra i più tipici della Provincia di Roma, ricca di una inalterata ricetta tradizionale, nel condimento e nei tempi e modi della cottura. Ci sono poi la mortadella romana, diversa dalla classica mortadella di Bologna per insaccamento e stagionatura, e il salame cotto. Per quanto ri-

Marino, sagra dell’uva

nella Capitale. Le varietà coltivate sono numerose: tra i vitigni bianchi la Malvasia del Lazio, la Malvasia di Candia, il Trebbiano Giallo e verde, il Bellone e il Bombino. Tra quelli rossi il Cesanese, particolarmente amabile, il Merlot, dal sapore fruttato, il Montepulciano, il Nero Buono, prezioso per la intensa colorazione che apporta al vino unitamente a una gradevole delicatezza, e il sangiovese. Ma oltre al vino c’è altro. I Castelli offrono infatti da sempre i prodotti più tipici della campagna, preparati e consumati seconde le re-

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Parlando delle eccellenze di questo territorio non si può esordire che con il vino: i vigneti dei Castelli provengono da un’antica tradizione, che ha trovato sviluppo in tempi più recenti quando con l’espansione edilizia di Roma scomparvero definitivamente le vigne che esistevano nella Capitale

San Felice Circeo

guarda i dolci tipici, solo una accenno alle ciambelle al mosto di Marino. Si potrebbe continuare a lungo, tante sono le specialità che rendono questo territorio celebre: solo un accenno più dettagliato al vino della zona di Marino, doc dal 1970 e oggi considerato un vino intenso, ricco di corpo, in grado di accompagnare i piatti più saporiti della cucina romana e alla “Perla dei Castelli Romani”, cioè Frascati, famosa per un vino anche qui doc e per il rinomato patrimonio naturalistico, storico e architettonico.

Frascati

2012/1 - Agro Pontino Il 2012 si apre con un’intensa rassegna sull’Agro Pontino e alla sua metamorfosi: paludoso, malarico e quasi inabitato alla fine dell’Ottocento, organizzato per immensi latifondi di proprietà di nobili famiglie romane, fu sottoposto a un’ampia opera di bonifica a partire dagli anni ’20 del secolo successivo. La “redenzione dell’Agro” operò su più fronti, anche quello umano, indirizzato all’imponente massa di operai, braccianti e coloni del Nord Italia che furono trasferiti nella zona Pontina al fine di popolarla.

Alle grandi opere strutturali (furono realizzate in pochi anni 18 grandi idrovore, costruiti o riattivati 16.165 chilometri di canali, aperti 1.360 chilometri di strade) fu necessario affiancare azioni igieniche e sanitarie contro la malaria. La nascita di una città come Littoria (poi Latina) fece da traino a questa importante operazione di recupero.

Nel dopoguerra il territorio affiancò alla vocazione agricola anche quella industriale, che subì però un lento declino a partire dalla fine degli anni ’80. La speranza di una nuova La “redenzione “bonifica economica” potrebdell’Agro” operò be arrivare, si scriveva, dal su più fronti, anche fronte turistico. L’epopea delquello umano, l’Agro fu commentata, in indirizzato quel numero di “Orizzonti”, all’imponente massa dal noto scrittore Antonio di operai, braccianti Pennacchi, che sottolineò il e coloni del Nord coraggio di quei pionieri che Italia che furono “hanno scavato canali, cotrasferiti nella zona struito poderi, impiantato alPontina al fine beri”. Franco Cardinali, Predi popolarla sidente della BCC del Circeo, ricordava come la Provincia

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Assisi, Basilica superiore di San Francesco

di Latina offra al turismo una vasta gamma di opportunità: dalle celebri mete balneari di Sabaudia, San Felice Circeo e Terracina alle bellezze archeologiche dei resti delle ville imperiali. Un tesoro da sfruttare. Michele Fasulo, Presidente della BCC del Garigliano, sottolineava come per superare la congiuntura negativa fosse necessario valorizzare ancor più l’agricoltura (celebre, ad esempio la produzione Dop di mozzarella di bufala) e, per l’appunto, il turismo. Maurizio Manfrin, Presidente della Cra dell’Agro Pontino, metteva in evidenza come i prodotti d’eccellenza del settore agroalimentare (dal kiwi, alle olive di Gaeta, al sedano bianco di Sperlonga) permettessero alla Provincia di tenere bene anche in un momento di seria recessione economica. Antonio Scarpinella, infine, Presidente della BCC di Privernate, sottolineava il ruolo cruciale dei prodotti di eccellenza del settore agroalimentare nel far fronte al momento difficile, con riferimento particolare all’olio d’oliva, vera punta di diamante della produzione del territorio.

2012/2 - Il cuore verde dell’Umbria Focus successivo sull’Umbria, Perugia e la sua Provincia in particolare, area che nel 2012 manteneva un tasso di disoccupazione più contenuto di quello nazionale, ricca di un tessuto di piccole e medie imprese nell’artigianato (la produzione di ceramiche), nell’agricoltura (col tartufo nero di Spoleto e di Norcia ad esempio), nell’industria, specialmente quella meccanica, come nel caso di Foligno.

Il tutto in un territorio di grande impatto naturalistico (si è saputo armonizzare cultura, natura e abitabilità in modo del tutto peculiare) e storico: le origini della zona rimontano infatti alle vicende dei popoli italici, gli Osco-Umbri

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Si tratta di un territorio di grande impatto naturalistico e storico: le origini della zona rimontano infatti alle vicende dei popoli italici, gli Osco-Umbri e gli Etruschi in particolare, che fondarono città, tra cui Perugia, lasciando resti di mura e necropoli di grande rilievo.

Le eccellenze agroalimentari sono numerosissime

e gli Etruschi in particolare, che fondarono città, tra cui Perugia, lasciando resti di mura e necropoli di grande rilievo. Le eccellenze agroalimentari sono numerosissime: almeno un accenno all’affermazione di vini pregiati come il Montefalco, il Sagrantino, il Torgiano Rosso Riserva (e a Torgiano esiste un vero e proprio Museo del vino), il Colli del Trasimeno.

Altri prodotti tipici della zona, la cui fama è solidissima anche a livello internazionale sono il cioccolato di Perugia e le lenticchie di Castelluccio (Norcia), le più pregiate del settore. Antonio Marinelli, Presidente BCC Mantignana e Perugia, ricordava il difficile momento complessivo sottolineando come fosse necessario individuare nel dettaglio azioni, priorità e risorse in attesa della ripresa mondiale. “La lezione che se ne può trarre – diceva, rimarcando il ruolo positivo del Credito Cooperativo a sostegno del territorio perugino – è sempre la stessa: fare finanza per la finanza consente l’arricchimento di pochissimi e la stagnazione, se non l’arretramento, di molti.

Fare finanza per lo sviluppo, per l’economia reale, per la crescita durevole delle comunità e dei territori fa meno notizia”. Alcide Casini, allora Presidente BCC di Spello e Bettona, metteva in evidenza come il turismo rappresenti il secondo motore dell’economia regionale: “E tenuto conto che il primo motore è, o meglio, è stato il comparto edilizio e il suo indotto, la cui dinamica è stata enfatizzata per molti anni anche dall’impulso straordinario connesso alla ricostruzione post sisma del 1997, si può affermare che certamente rappresenta anche il cuore più affidabile della nostra economia”.

Cagliari

2013/1 - Le ricchezze della Sardegna Il primo numero di “Orizzonti” del 2013 è dedicato alla Sardegna, segnatamente alle due città caratterizzate dall’operatività BCC: Cagliari e Arborea. Di Cagliari veniva sottolineata la rilevanza nazionale: con i suoi 150mila abitanti è infatti una delle 15 città metropolitane italiane. Di origini antichissime (fu fondata nell’VIII Arborea secolo a.C. dai Fenici), la città sarda è posta al centro del Mediterraneo, e il suo porto è classificato come “internazionale” per via della sua importanza millenaria di snodo commerciale. Grazie ai grandi spazi disponibili, all’enorme potenzialità di funzione, alla felice posizione geografica (a sole 11 miglia dalla linea ideale Gibilterra/Suez), il porto di Cagliari riveste un ruolo fondamentale, rappresentando uno dei poli per l’attività di transhipment del Mediterraneo occidentale. L’integrazione logistica con l’entroterra, poi, è forte: si trova a soli 100 metri dal centro città, è adiacente alla rete viaria e a quella ferroviaria. L’aeroporto è l’altro polo di sviluppo: inaugurato nel 1937 e rinnovato a più riprese, proietta ancor più la Sardegna nel suo ruolo naturale di centro del mediterraneo. Arborea si trova invece nella provincia di Oristano ed è forte di una vocazione agroalimentare e zootecnica di alto livello. Risultato: il tasso di disoccupazione rimane bassissimo.

Bonificato negli anni ’20 del ’900, il territorio di Arborea conta oltre 300 aziende nel settore agricolo che, si sottolineava in quello speciale del 2013, rappresentano, in numero di addetti, il 74% del totale, a conferma del completo orientamento del territorio verso le produzioni agricole e zootecniche. L’altro motore dell’economia locale è dato dal sistema cooperativo (che potrebbe essere definito un vero e proprio “sistema Arborea”) che vede impegnate la Cooperativa Assegnatari Associati Arborea (oltre 300 soci), la Cooperativa Produttori Arborea (oltre

Con i suoi 150mila abitanti Cagliari è una delle 15 città metropolitane italiane. Di origini antichissime (fu fondata nell’VIII secolo a.C. dai Fenici), la città sarda è posta al centro del Mediterraneo, e il suo porto è classificato come “internazionale” per via della sua importanza millenaria di snodo commerciale

300 soci) e la Banca di Credito Cooperativo. Aldo Pavan, Presidente BCC di Cagliari, ricordava come la Banca si stesse proponendo da tempo come partner naturale di quel tessuto sociale che resiste ai venti della crisi, e dunque famiglie, micro e piccole imprese. “Dalla fine del 2011 – sottolineava – abbiamo sentito crescere intorno a noi il livello di interesse.

Abbiamo verificato prima un significativo afflusso di risparmio, poi un’interessante domanda di credito. I settori di intervento, prima limitati a edilizia e poco altro, spaziano oggi da Internet al commercio, all’agroindustria, al turismo, ai trasporti”. Luciano Sgarbossa, Presidente BCC Arborea, rimarcava come i numeri confermassero la locale BCC come uno degli attori principali nel territorio: “Ma non solo i numeri dicono questo, anche la comunità riconosce alla BCC un ruolo importante nello sviluppo economico-sociale con il coinvolgimento della stessa a tutte le iniziative presenti nell’area”.

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Palestrina

Palestrina, Palazzo Colonna Barberini

2013/2 - Palestrina Il 2013 si chiude con uno speciale su Palestrina e la sua storia antichissima. Le sue origini risalgono infatti a Praeneste, città latina celeberrima per il Santuario della Fortuna Primigenia. Il suo territorio si estende su una cima dei Monti Prenestini nella zona compresa tra il bacino del fiume Sacco e l’Aniene. Virgilio, nel VII libro dell’Eneide, attribuisce addirittura la fondazione della città di Palestrina a Ceculo, figlio del dio Vulcano. L’intenso sviluppo agricolo (uliveti, vigneti, alberi da frutta) fiorito nel XVIII secolo ancora oggi riveste un ruolo fondamentale nell’economia locale.

Artigianato e tradizione hanno prodotto e producono oggetti legati all’antica storia artistica della città, nonché alle tendenze di quella moderna. I settori in cui maggiormente si esprime oggi la creatività in questo campo sono il ricamo, il rame, il ferro battuto e la ceramica, con realtà affermate che hanno ereditato ricchezza artistica e conoscenze dalle vecchie botteghe d’arte. L’importante scuola locale del ricamo risale al XVII secolo.

Molte, da allora, le botteghe che hanno tramandato l’arte. Queste istituzioni, sia quelle legate a enti religiosi sia quelle fondate e gestite da laici, sono divenute famose all’inizio del ’900, tanto che il “punto Palestrina”, eseguito per la prima volta in questa città, è conosciuto in tutto il mondo. L’allora Presidente della BCC di Palestrina Natale Coccia, ri-

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Artigianato e tradizione hanno prodotto e producono oggetti legati all’antica storia artistica della città.

I settori in cui maggiormente si esprime oggi la creatività in questo campo sono il ricamo, il rame, il ferro battuto e la ceramica, con realtà affermate che hanno ereditato le conoscenze delle vecchie botteghe d’arte

marcava la necessità di segnali forti per sbloccare la crisi economica generale, un nuovo impianto di politica economica generatore di un solido clima di fiducia. “C’è la consapevolezza che noi abbiamo bisogno di più integrazione europea – aggiungeva – e che l’Europa, se vuole crescere ed affermare il suo modello anche sociale, ha ugualmente bisogno di una forte e coesa cooperazione di credito. Sergio Castellazzi, Direttore della BCC di Palestrina, segnalava la presenza di alcuni indicatori di ripresa, pur nell’assenza di una vera e propria svolta.

“Il nostro territorio – spiegava poi – potrebbe diventare un importante polo turistico, ma c’è bisogno di fare rete. Il mio auspicio è che, in un momento come l’attuale, il settore turistico possa contribuire alla ripresa dell’economia creando, non solo per i più giovani, nuove opportunità di lavoro”.

Fiuggi

2014 - Fiuggi Nel 2014, infine è stata la volta di Fiuggi e delle sue stazioni termali, tra le più importanti d’Europa, con un nucleo di insediamento che trova le sue origini nel V secolo prima di Cristo, quando era abitato dagli Ernici, la popolazione preromana stanziata in quest’area del Lazio in un piccolo agglomerato chiamato Felcia. Grazie alle sue celebri Terme Fiuggi è dotata di una notevole struttura ricettiva. Dopo Roma, inFiuggi, le Terme fatti, è la città del Lazio che ha il maggior Fiuggi vanta stazioni numero di posti letto (circa 15mila) in esercizi termali tra le più alberghieri e extra-alberghieri. Assai vasta e traverso non solo le formule tradizionali di importanti d’Europa. diversificata è la rete commerciale con quasi erogazione del credito, ma anche con inveIl suo nucleo 300 esercizi che comprendono boutiques, stimenti sistematici di valorizzazione del di insediamento trova negozi artigianali, supermercati. D’altronde patrimonio ricettivo e culturale del comle sue origini nel l’uso dell’acqua di Fiuggi a fini curativi è prensorio. “Inoltre, la quasi totalità degli V secolo prima pressoché proverbiale. Possiede infatti effetti investimenti destinati al miglioramento ed di Cristo, quando era diuretici e può stimolare la funzionalità gloallo sviluppo delle attività commerciali ed abitato dagli Ernici, bale del rene, favorendone le capacità depualberghiere ha visto negli anni la partnership la popolazione rative. Le proprietà benefiche dell’acqua handella BCC di Fiuggi”. Guido Zaffi Borgetti, preromana stanziata no un’origine molto antica. In epoca preiDirettore BCC di Fiuggi, metteva in evidenza in quest’area storica la conca di Fiuggi era un lago che, i buoni numeri della Banca: “Il sistema bandel Lazio in un con la sedimentazione lacustre e i fenomeni cario italiano – puntualizzava – sta ridimenpiccolo agglomerato vulcanici, si è nel tempo riempito di uno sionando la geografia degli sportelli, e anche chiamato Felcia strato di limo, argilla, tufi e ceneri. Oggi l’acFiuggi sembra essere oggetto di tale riduqua filtra attraverso la coltre vulcanica, si arzione. La nostra Banca, invece, presidia con ricchisce di sostanze attive ed emerge in nusuccesso il territorio di riferimento grazie merose sorgenti. Il rimpianto Alfredo Ballini, Presidente anche alle risposte che riesce a dare mettendo a frutto le della BCC di Fiuggi, ricordava come la Banca abbia sinergie con la Federazione e con ICCREA”. sempre sostenuto la promozione del brand termale, at-

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DALLA FEDERAZIONE

Sviluppo Competenze BCC Formazione Dipendenti

Lo sviluppo delle risorse umane, un tema sempre più rilevante

Martina Bonaldo

In questi ultimi anni, caratterizzati da grande complessità nella gestione delle organizzazioni, il tema dello sviluppo delle risorse umane è diventato sempre più rilevante e l’obiettivo di avere all’interno delle organizzazioni persone competenti, flessibili e innovative è sempre più pressante e richiede politiche, sistemi e strumenti sofisticati e in grado di affrontare problemi sia di sviluppo aziendale sia di sviluppo individuale.

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Da tali considerazioni discende la scelta della Federazione di dotarsi di strumenti di Gestione delle Risorse Umane, vale a dire strumenti che consentano un supporto reale alle Associate per l’avvio di processi virtuosi di sviluppo delle risorse.

Tale necessità ha portato ad un’evoluzione del Servizio Formazione, di cui si ripercorrono le fasi principali di cambiamento: u 2004-2008 Predisposizione di un catalogo formativo standard costituito da circa 40 giornate aula diviso per tematiche tecniche e presentato alle banche attraverso un calendario di incontri. u 2009 Definizione di un’offerta formativa complessa e diversificata, con l’obiettivo non solo di “formare” conoscenze, ma soprattutto di creare

professionalità in grado di gestire le complessità aziendali. L’offerta comprendeva attività formative su temi chiave e per aree tematiche, per dare risposta alle esigenze delle Banche di formare diffusamente il personale sia sull’evoluzione delle normative che sugli impatti che queste ultime hanno sui processi aziendali, e percorsi di specializzazione, il cui obiettivo era quello di “accompagnare” le risorse nello sviluppo

delle competenze di ruolo. Inoltre si proponevano nuove modalità distributive - formazione in aula, autoformazione, e-learning – in modalità interaziendale o in loco.

u 2010 Nel corso del 2010, è stato rilasciato lo strumento web della Federazione, ovvero una piattaforma internet dedicata, sulla quale sono stati veicolati alcune fasi o interi processi di lavoro con le BCC. In particolare nella formazione le fasi impattate sono state: • Fase iscrizione corsi • Fase di certificazione della formazione attraverso la creazione del Libretto Formativo. u 2011-2012 Avvio del progetto “Supporto per la definizione dei Piani di Sviluppo delle competenze individuali” (in seguito anche PSCI).

La Federazione attraverso questo progetto ha evoluto il suo ruolo: da Fornitore di attività formative a Servizio a supporto nello sviluppo delle Risorse Umane delle BCC. Il progetto, al quale inizialmente hanno partecipato 14 BCC ha consentito,

infatti, la definizione di specifici piani formativi connessi alla rilevazione dei gap competenziali evidenziati nella mappatura. u 2013-2014 Estensione del PSCI alle BCC non ancora aderenti e avvio del Progetto Monitoraggio. Il totale BCC che hanno aderito al progetto sale a 15 (il numero complessivo è aumentato solo di una unità perché tra le BCC inizialmente aderenti ci sono state 3 operazioni di fusione). È stato rivisitato il processo, aggiornato il modello di competenze e sono stati modificati gli strumenti di va-

lutazione. Nel biennio 2013 – 2014 si è proceduto alla definizione di monitoraggio del PSCI, il cui obiettivo è stato quello di creare un processo strutturato di gestione della formazione tale da consentire un monitoraggio costante del naturale evolversi delle competenze e dell’organizzazione. u 2014 Nuove modalità di gestione della formazione: i Webinar. Il catalogo formativo 2014 si è arricchito

di una serie di attività formative progettate per essere erogate in modalità videoconferenza. L’obiettivo è stato quello di accorciare le distanze fisiche della nostra comunità federativa. u 2015 In fase di rilascio la Libreria Virtuale. Un ambiente virtuale, di formazione a distanza, attraverso il quale gli utenti potranno accedere ad una libreria di corsi di formazione e-learning. La libreria comprenderà due tipologie di contenuti: contenuti informativi (Pillole formative), ovvero contenuti di breve durata che avranno lo scopo di informare l’utente su determinate tematiche, fornendo una panoramica generale sull’argomento e Corsi formativi che sostituiscono la formazione d’aula, di durata variabile tra le 2/3 ore, che prevedono test di verifica e rilascio vale a dire Motivazioni, Aspettative, dell’attestato finale.

Potenzialità.

Quanto costruito fino ad ora potrà • L’implementazione di un sistema essere un importantissimo punto di di valutazione delle prestazioni. partenza affinché la Federazione posQuesto consente di analizzare e vasa avere gli strumenti gestionali e lutare la performance individuale in metodologici per supportare le banrelazione a quanto richiesto dalla che in questo periodo di forte camsua posizione. Le finalità sono orbiamento nel quale le risorse umane ganizzative (definizione degli obietsono la leva fondamentale di suctivi quantitativi e qualitativi di ogni cesso. posizione), gestionali (costruzione La realizzazione di un modello di di uno strumento di rilevazione delcompetenze e la creazione di un Pial’azione del singolo per valutarne no di Sviluppo Individual’efficienza e l’efficale, infatti, apre ad ulteriori cia rispetto alle aspetambiti di sviluppo sui tative dell’organizzaLa scelta quali stiamo lavorando: zione), di sviluppo della Federazione • La definizione di un bi(per individuare gli atè quella di dotarsi lancio delle competenze. tuali punti di forza del di strumenti per la Questo rappresenta un singolo e di conseGestione delle percorso di valutazione guenza orientare la Risorse Umane, della situazione attuale sua collocazione ottivale a dire mezzi ma soprattutto del potenmale nel futuro), forche consentano ziale del lavoratore, che mative (per individuaun supporto reale si conclude con l’elabore le necessità formaalle Associate razione di un progetto che tive individuali al fine per l’avvio consenta lo sviluppo prodi migliorare la perdi processi virtuosi fessionale della persona formance). di sviluppo attraverso la realizzazione delle risorse di un’indagine sul MAP,

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DALLA FEDERAZIONE

Sviluppo Competenze BCC Formazione Amministratori, Sindaci e Componenti OdV231/01

L’evoluzione del servizio

Brunella Venier

Il mondo bancario negli ultimi anni è stato caratterizzato da stravolgimenti del sistema economico e da importanti novità normative. In questo scenario per gli Amministratori sono richieste sempre maggiori competenze e conoscenze delle specificità del sistema creditizio.

Nel contempo la formazione degli organi amministrativi delle banche è diventata fondamentale per supportare la qualità della governance ed elemento sempre più evidenziato dalle Autorità di Vigilanza sia nazionali che internazionali.

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In questo scenario anche il servizio di formazione dedicato agli Amministratori si è dovuto evolvere per offrire un supporto adeguato alle mutevoli esigenze. Queste le tappe principali degli sviluppi degli ultimi anni: u 2007 Nasce il sistema dei Crediti Formativi adottato dal Credito Cooperativo, volto a rispondere alle necessità strategiche di permettere un processo di formazione e aggiornamento continuo e costante degli Amministratori delle BCC, per garantire la loro professionalità e la qualifica delle competenze.

u 2007-2009 Il sistema dei crediti formativi non è stato ancora adottato dalle BCC del Lazio, Umbria, Sardegna ma la Federlus già è impegnata nella formazione dei vertici aziendali ed organizza periodicamente eventi formativi su tematiche emergenti denominati “Gli Incontri Federlus”, che hanno sempre registrato una numerosa partecipazione da parte delle BCC. u 2009 Le BCC iniziano ad adottare un Regolamento Assembleare ed Elettorale che prevede tra i requisiti di ricandidatura dell’amministratore uscente, il conseguimento di

Crediti Formativi. La Federlus struttura un’attività per la registrazione e la reportistica dei Crediti Formativi predisponendo un libretto formativo cartaceo personale per ogni amministratore nel quale viene registrato il credito conseguito a seguito della partecipazione ad una giornata formativa. u 2010 Con il rilascio della piattaforma intranet dedicata, anche per gli amministratori la fase di rendicontazione delle attività formative loro dedicate e dei Crediti Formativi viene gestita via web e i libretti diventano elettronici. u 2011 A seguito dell’introduzione del Sistema dei Crediti formativi per gli Amministratori, viene creato, ad integrazione delle attività seminariali/convegnistiche tradizionalmente svolte, uno specifico programma di incontri formativi interaziendali dedicati agli Amministratori e Sindaci delle BCC. Inoltre viene definita una specifica politica di prezzo con possibilità per la singola banca di partecipare all’intero percorso didattico, attraverso l’adesione ad abbonamento. Le BCC inizialmente aderenti sono 7. u 2012-2013 Assegnazione di una risorsa dedicata alla gestione, organizzazione e rendicontazione dell’attività formativa rivolta ad Amministratori e Sindaci. Rilascio del primo catalogo formativo dedicato ai Vertici Aziendali con le seguenti finalità:

• conoscenza della regolamentazione bancaria e della Finanza; • fondamentali di metodologie per la gestione e controllo dei rischi; • conoscenza delle normative, in particolare quelle di più recente emissione; • maggiore consapevolezza dei relativi ruoli e responsabilità; • conoscenza del sistema bancario nel suo complesso e delle singole realtà bancarie.

Il catalogo prevede 25 corsi dedicati a: • Membri del Consiglio di Amministrazione; • Membri del Collegio Sindacale; • Membri dell’Organismo di Vigilanza.

La docenza degli eventi viene assegnata a persone di comprovata esperienza e conoscenza delle materie trattate, delle normative sia europee che nazionali, provenienti sia dal mondo accademico che da quello delle professioni e della consulenza

aziendale, nonché a profondi conoscitori della cooperazione di credito e delle sue peculiarità. Viene inoltre rilasciato periodicamente un report alle BCC con il resoconto della situazione dei Crediti Formativi per ciascun Amministratore, nonché un report sulle attività formative svolte dai Sindaci e dai Componenti dell’Organismo di Vigilanza. Le BCC abbonate diventano 21.

u 2013-2014 Viene introdotta come modalità di fruizione dei corsi anche la videoconferenza, il nuovo catalogo prevede 29 corsi e viene ottenuto l’accreditamento presso l’Ordine dei Dottori Commercialisti affinché i crediti conseguiti con i corsi Federlus vengano validati anche dall’ordine dei commercialisti. Le BCC abbonate sono 22.

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Il Consiglio Nazionale di Federcasse revisiona il sistema dei Crediti Formativi per Amministratori delle BCC deliberando le nuove Disposizioni applicative per la gestione del

Sistema dei Crediti Formativi per gli Amministratori delle BCC. u 2015 Anche per quest’anno è prevista un’offerta formativa a catalogo con 28 corsi dedicati ad Amministratori, Sindaci e Componenti OdV 231/01. Le BCC che oramai hanno inserito il conseguimento dei Crediti Formativi all’interno del proprio regolamento sono 22 sulle attuali 26 Associate. Ora ci aspettiamo che le nostre BCC facciano un passo in avanti ed adottino piani di formazione specifici, volti ad assicurare che il bagaglio di competenze tecniche dei vertici aziendali sia adeguato a svolgere con consapevolezza il proprio ruolo e sia preservato nel tempo.

La Federazione dal canto suo, continuerà nell’impegno di fornire un servizio di formazione che risponda alle necessità di un’evoluzione della figura dell’esponente aziendale, il cui ruolo deve progressivamente adattarsi ai repentini mutamenti dell’operatività e del business della Banca.

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DALLA FEDERAZIONE

Area Pianificazione Gestione Rischi e Sviluppo Organizzativo

Pianificazione strategica e gestione del rischio

Giorgio Caporale

Fabio Pini

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Nel corso degli ultimi anni, il sistema finanziario italiano ha vissuto un processo evolutivo che ha portato a far emergere, in ogni intermediario, l’esigenza di individuare le soluzioni più adeguate per garantire una strategia vincente in grado di organizzare e governare l’attività aziendale, salvaguardandone il valore e la stabilità nel lungo periodo.

In tale contesto si è inserita la profonda evoluzione nel modello di vigilanza prudenziale per le banche, con l’individuazione, al fianco dei tradizionali parametri di adeguatezza patrimoniale, di interventi volti ad incentivare le stesse a dotarsi di sistemi efficaci ed efficienti di controllo interno dei rischi, volti a consentire una assunzione e gestione consapevole degli stessi attraverso sistemi di rilevazione, misurazione e controllo in linea con la complessità e le dimensioni dell’attività svolta.

Questo nuovo orientamento della Vigilanza è scaturito come risposta alla sempre più crescente complessità operativa e all’evoluzione dell’esigenza di gestione del rischio in un’ottica di maggiore presidio dello stesso agevolando lo sviluppo e la diffusione di una cultura del rischio integrata. L’obiettivo dell’adeguatezza del capitale deve essere pertanto considerato non solo come un vincolo imposto e regolamentato dalla Vigilanza ma, in modo particolare, come una strategia del management volta ad una assunzione dei rischi consapevole e compatibile con le condizioni economico-patrimoniali della Banca e all’individuazione di combinazioni rischio/rendimento sempre più efficienti.

Occorre inoltre considerare come il mutamento del contesto di mercato abbia condizionato le scelte realiz-

zate in termini di politica monetaria in conseguenza anche della congiuntura economica. Tale scenario è stato infatti caratterizzato da una politica espansiva della BCE (operazioni LTRO, TLTRO e QE) in un contesto di congiuntura economica debole e da livelli incrementali del costo del rischio.

Considerando tale scenario, è emersa di conseguenza la necessità di una progressiva evoluzione dei processi di Pianificazione Strategica. Si è passati infatti dall’approccio tradizionale a quello sistemico fino ad arrivare al metodo risk-based. Criteri questi che hanno vissuto una profonda e continua evoluzione caratterizzata da una sempre più intensa integrazione con la gestione dei rischi a seguito della rifondazione dell’assetto regolamentare del settore bancario (cfr. regolamenti e direttive [CRR, CRDIV] sui requisiti patrimoniali, Circolare n. 263/2006, Circolare n.

285/2013 Bankit).

Approccio tradizionale Tale metodo, basato sul paradigma pianificazione/azione/controllo/interpretazione fenomeni, era caratterizzato da analisi orientative sui tradizionali parametri economico – finanziari. Gli elementi rappresentativi di tale approccio erano: u costi e ricavi; u margini elevati; u scarsa mobilità della clientela; u costo del rischio stabile; u criteri regolamentari prudenziali ma non stringenti.

Approccio sistemico Con l’introduzione da parte della Banca d’Italia della Circolare n.

263/2006 “Nuove Disposizioni di Vigilanza Prudenziale per le Ban-

che”, la pianificazione strategica ha iniziato a trarre origine dall’analisi non più solamente da voci bilancistiche relative all’azienda ma anche dalle componenti di rischio delle diverse unità organizzative che la compongono. In virtù dell’integrazione con il processo interno di determinazione dell’adeguatezza patrimoniale (ICAAP) si è quindi passati da una visione basata su una logica costi-ricavi ad una logica che incorpora anche la variabile rischio con i classici indicatori reddituali (ROE, ROA, ROI, ecc.) trasformati in indicatori di performance aggiustati per il rischio.

Un forte elemento di discontinuità rispetto all’approccio tradizionale è rappresentato da un continuo monitoraggio e valutazione delle performance economico/finanziarie e patrimoniali al fine di fornire un’ampia analisi sul grado di perseguimento degli obiettivi definiti. La fase di monitoraggio rappresenta infatti un crocevia importante della gestione aziendale poiché permette – nel caso fosse necessario – di individuare tempestivamente tutti gli interventi atti a ricalibrare e/o ridefinire gli obiettivi per perseguire le linee strategiche definite dai Vertici Aziendali.

Schema esemplificativo sull’evoluzione della Pianificazione Strategica

OBIETTIVI DI RISCHIO RISCHIO RENDIMENTO COSTI-RICAVI

Approccio Risk-Based Lo scenario congiunturale e normativo che stiamo vivendo negli ultimi anni avrà importanti implicazioni per le strategie degli intermediari finanziari che dovranno evolvere il paradigma di servizio per il cliente e riattivare i processi di ottimizzazione degli assorbimenti patrimoniali. Il nuovo contesto richiede infatti un approccio più sinergico tra la funzione commerciale e la politica aziendale/risk management in coerenza con il processo di gestione del Risk Appetite Framework (RAF) e con il supporto dei necessari strumenti.

La Pianificazione Strategica in Federlus Così come il contesto esterno, anche la Federazione ha avviato un processo di sviluppo ed evoluzione del servizio di Pianificazione Strategica nel corso dell’ultimo decennio. Da un processo top down-bottom up caratterizzato da budget economico/finanziari tendenziali basati sull’analisi dei costi e ricavi della Banca si è provveduto ad ampliare il supporto alle proprie Associate al fine di fornire agli Organi di Governo Aziendale uno strumento che permetta di identificare le aree sulle quali prendere decisioni, valutare scenari ed opzioni alternative percorribili, anticipare eventuali problematiche, allocare correttamente le risorse e garantire l’adeguato commitment delle funzioni sugli obiettivi identificati.

Partendo da una pianificazione basata sulla determinazione delle azioni da intraprendere, sul controllo degli obiettivi definiti e sull’interpretazione dei risultati conseguiti con focus sui costi e ricavi, si sono progressivamente inserite, nell’ambito del processo, integrazioni quali analisi di contesto micro (ad esempio attrattività e potenzialità del mercato di riferimento in considerazione dei tassi di crescita e della quota di mercato detenuta) e macro territoriale, analisi

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DALLA FEDERAZIONE

di benchmark su redditività e produttività della singola Banca, analisi interne delle BCC riguardanti i profili finanziario, economico, di rischio, patrimoniale, organizzativo e commerciale. Analisi che permettono di valutare il posizionamento strategico della Banca attraverso un assessment finalizzato all’identificazione dei punti di forza e di debolezza propri dell’Istituto e nel far emergere le opportunità e le minacce derivanti dall’ambiente esterno.

A partire dal 2008, con l’introdu-

definito in sede di budget/Piano Strategico Pluriennale.

Con il 15° aggiornamento della Circolare n. 263 del 27 dicembre 2006 avvenuto il 2 luglio 2013 è stato inoltre introdotto nell’ordinamento di vigilanza italiano il concetto di Risk Appetite Framework (RAF), vale a dire il sistema di indirizzo, gestione e controllo strategico del rischio nel settore bancario. Le nuove disposizioni riguardanti il RAF rappresentano una novità che ha come principale obiettivo la crescita della con-

rischi, ma permette agli stessi Organi Aziendali di definire il livello di rischio entro il quale dovrà essere sviluppato il business aziendale essendo sovraordinato, tra le altre, alla pianificazione strategica, alla declinazione degli obiettivi strategici e dei limiti operativi per singola linea di business, alla comunicazione da effettuare agli stakeholders ed alla politica di remunerazione. In tale contesto si è avviata una sempre più intensa evoluzione degli scenari e degli strumenti messi a disposizione dalla

sapevolezza ed il coinvolgimento degli organi decisionali nella definizione degli obiettivi di rischio e nel loro monitoraggio, nonché nella capacità di assicurare una visione integrata dei rischi. In tale contesto vengono infatti rafforzati i poteri della funzione di risk management che, oltre a collaborare alla definizione e all’attuazione del RAF, ne verifica l’adeguatezza e fornisce pareri preventivi sulla coerenza delle operazioni di maggiore rilievo con il RAF stesso. In sintesi, il Risk Appetite Framework non solo consente di aumentare la consapevolezza sui

Federazione verso le proprie Associate con una più stretta connessione tra la funzione di pianificazione strategica e la funzione di risk management. Si continuerà quindi verso tale direzione procedendo, da un lato, allo sviluppo delle politiche di pricing risk-based e, dall’altro, al potenziamento della valutazione delle performance dell’articolazione territoriale delle Banche, sempre più necessaria in un’ottica di decremento strutturale dei margini reddituali e di necessità di ottimizzazione dei canali distributivi.

Vi è stata una profonda evoluzione nel modello di vigilanza prudenziale per le banche, con l’individuazione, al fianco dei tradizionali parametri di adeguatezza patrimoniale, di interventi volti ad incentivare le stesse a dotarsi di sistemi efficaci ed efficienti di controllo interno dei rischi

zione del processo interno di determinazione dell’adeguatezza patrimoniale (ICAAP), si è avviato un percorso di integrazione della pianificazione economico/finanziaria con quella relativa ai rischi attraverso uno sviluppo delle metodologie di mappatura, misurazione e stess testing dei rischi. Si è quindi incorporata alla pianificazione “tradizionale” una pianificazione attuale e prospettica dei rischi al fine di provvedere alla determinazione del capitale interno complessivo e del capitale complessivo sia in ottica attuale che previsionale coerentemente con quanto

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Area Pianificazione Gestione Rischi e Sviluppo Organizzativo

Supporto all’adeguamento organizzativo delle BCC

Donatella Mazzei

Il contesto di riferimento degli ultimi 10 anni è stato caratterizzato da una fase di significativi cambiamenti del quadro normativo, soprattutto nella disciplina dell’organizzazione e dei controlli interni, e le banche sono state chiamate ad individuare ed adottare soluzioni organizzative improntate all’efficacia e all’efficienza.

I modelli di “governo dei rischi aziendali” richiedono una chiara e formalizzata individuazione e distinzione di ruoli e responsabilità ai fini della gestione dei rischi a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale.

Al fine di soddisfare tali esigenze l’Ufficio Regolamentazione e Organizzazione BCC, nel corso degli anni,

nizzative ritenute prioritarie o magha operato per assicurare un supporto continuo e allineato alle nuove e più giormente impattate dagli interventi di riorganizzazione. Tali attività concomplesse esigenze delle BCC nell’ambito della definizione e revisione sentono la ridefinizione di un nuovo organigramma e funzionigramma della regolamentazione interna e degli assetti gerarchico-funzionali dell’oraziendale avente quali elementi caratterizzanti una migliore definizione ganizzazione aziendale. dei livelli di responsabilità, dei presidi Per alcune tematiche di rilevante imdei processi e della qualità ed effiportanza l’attività di revisione ed elacienza dei flussi di interazione tra le borazione della normativa standard è stata realizzata attraverso il conunità organizzative.

A latere di tali attività sono state confronto con i referenti organizzativi dotte specifiche analisi sul potenziale delle BCC nell’ambito di gruppi di delle risorse in organico lavoro ristretti, con (individuate anche in quelo scopo di personaSono state condotte lizzare al meglio la sto caso sulla base degli specifiche analisi obiettivi aziendali), che documentazione sul potenziale hanno consentito la valuprodotta. In altri casi delle risorse in organico tazione dei profili di casi è operato valutanche hanno consentito pacità e di attitudine, atdo le practices esila valutazione dei profili tuali e prospettici, delle stenti su Banche pidi capacità risorse oggetto di interlota al fine di indie di attitudine, attuali vento (competenze gestioviduare le migliori e prospettici, nali, personali e relaziomodalità di lavoro delle risorse oggetto nali): tali analisi facilitano da diffondere a lidi intervento i Vertici Aziendali nelvello Federativo. l’adozione degli interventi Il perimetro delle atorganizzativi definiti e tività ha interessato l’articolazione di piani di sviluppo in un primo periodo il presidio dei professionale e percorsi di carriera principali processi di business delle mirati e coerenti con le caratteristiche Associate (processo del credito, fidelle persone. Ciò consente la valonanza e incassi e pagamenti), succesrizzazione delle risorse nell’ambito sivamente si è passati all’analisi e dedei processi di cambiamento e adefinizione di normative interne relative guamento organizzativo. ai processi di governo, di supporto e Le attività prospettiche prevedono il di compliance normativa.

Inoltre, nel corso degli anni l’ufficio proseguimento del supporto alle Associate nella definizione e aggiornaha condotto diverse attività di analisi mento del compendio regolamentare organizzativa in occasione di progetti interno per assicurare la conformità di riorganizzazione aziendale o a sealle varie normative primarie e reaguito di progetti di fusione che hanno portato ad un’accresciuta dimensione lizzare una sempre maggiore standardizzazione dei processi di lavoro. Inole complessità aziendale. tre, si intende ampliare l’esperienza L’attività è articolata prevedendo una realizzata in termini di analisi orgafase iniziale di valutazione degli asnizzativa del potenziale su tutte le setti organizzativi esistenti in termini di struttura gerarchica, regolamentaBCC Associate, per supportare l’evoluzione organizzativa delle stesse conzione interna, riporti funzionali e sisiderando come il profilo organizzastema delle relazioni. Una seconda tivo e la gestione delle competenze fase è relativa allo svolgimento di delle risorse sia essenziale allo sviun’analisi del dimensionamento quali-quantitativo di quelle unità orgaluppo del nostro sistema operativo.

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DALLA FEDERAZIONE

Direzione Attività e Servizi Istituzionali

Ascolto e professionalità: i nostri anni al servizio delle Associate

Sergio Troiani

La Direzione Attività e Servizi Istituzionali è sempre stata impegnata su diversi fronti, sia interni che esterni, contemplando una molteplicità di competenze e materie di intervento. Curare, seguire, coinvolgere le BCC, assisterle, supportarle nelle modalità di redazione dei loro bilanci di esercizio è da sempre una delle attività più apprezzate dalle Associate perché viene svolta con cura, puntualità, attenzione alla risoluzione delle problematiche che si presentano ai colleghi responsabili della contabilità, del bilancio e delle segnalazioni di vigilanza, dando loro indicazioni, emanando circolari esplicative, partecipando ai Gruppi di La36

voro nazionali per poi trasferire le conoscenze alle Banche. Vediamo alcuni dei grandi momenti nei quali la Direzione ha dato prova, negli ultimi 10 anni, di queste sue qualità.

La rivoluzione IAS Nel 2006 le BCC (e il mondo bancario tutto) furono interessate dall’applicazione dei principi contabili internazionali (International accounting standards – IAS, poi divenuti: International Financial Reporting Standards- IFRS). Talune (2 BCC in tutta Italia, di cui 1 della nostra Federazione), applicarono volontariamente i nuovi principi già nel bilancio 2005, tutte le altre a partire da quello del 2006.

La Direzione partecipò, attivamente, ai gruppi di lavoro nazionali, ma soprattutto fece parte del “Comitato Guida IAS” di Federcasse, organismo che assunse tutte le principali decisioni sulla tematica. Furono emanati strumenti di utilità operativa quali i manuali contabili, i testi delle delibere, gli schemi di bilancio e le relative istruzioni.

In particolare, la nostra Federazione e la nostra Direzione (all’epoca “Area Assistenza e Verifica”) ideò e propose a Federcasse un modello di bilancio in formato excel da riempire di contenuti con note, commenti, istruzioni specifiche per ogni singola tabella della nota integrativa. L’idea piacque e un apposito ristretto Gruppo di Lavoro, dove la nostra presenza fu di primo piano, si mise all’opera e strutturò un prodotto fruibile per le BCC che permise ai contabili di redigere il bilancio secondo i nuovi, complessi, fino ad allora sconosciuti, canoni europei.

Il personale coinvolto si specializzò sull’argomento in maniera così approfondita che la formazione ai di-

pendenti delle BCC, sulla materia IAS/IFRS, fu organizzata e svolta, caso unico in tutto il panorama delle Federazioni locali, dalle medesime persone. I corsi ebbero un notevole successo in quanto beneficiarono di quel bagaglio tipico del personale federativo, vale a dire l’approfondita conoscenza delle situazioni e delle problematiche delle singole BCC, che permise di tarare gli esempi su fattispecie concrete, riscontrabili nelle banche e quindi più comprensibili dai discenti. Ciò consentì agli operatori e ai responsabili dei vari settori delle Banche, coinvolti nella formazione, una progressiva preparazione teorica e pratica nella materia. Inoltre, una siffatta organizzazione, scevra di consulenti esterni, permise di realizzare notevoli benefici in termini di risparmio di costi per le Associate.

Annalisa Piacentini

Nuovi strumenti per la fiscalità e per il bilancio L’adozione dei principi contabili internazionali da parte delle banche fu l’occasione per lo sviluppo di due strumenti divenuti ormai fondamentali per il supporto fornito alle associate in materia di determinazione del carico fiscale e di bilancio.

In un caso, risorse interne della Direzione svilupparono un applicativo

in formato excel (Fiscalus) che ad oggi è in grado, non solo di addivenire al calcolo delle imposte, ma anche di fornire tutti i dettagli utili per l’effettuazione delle relative scritture contabili, la compilazione della nota integrativa e la segnalazione dei dati di matrice. Lo strumento fu sin dall’inizio strutturato secondo un’architettura flessibile che ha permesso nel tempo il puntuale recepimento di tutte le novità normative nonché il suo arricchimento con sempre maggiori funzionalità. Lo stesso è stato affiancato nel tempo da un sistema ormai consolidato di ulteriori fogli di calcolo sul quale si basa la raccolta dei dati dalle BCC. Sul piano, invece, delle utilità volte alla predisposizione del fascicolo di bilancio, al fine di superare lo strumento in formato excel inizialmente adottato, la Direzione fu tra le principali promotrici dell’applicativo Probil che, nato da un’iniziativa della Federazione Siciliana, ha visto da subito il sostegno della Federlus e di poche altre Federazioni fino a quando non è stato adottato, come strumento di riferimento, da Federcasse.

Il prodotto ha oggi innanzitutto un’elevata valenza in termini di fruibilità: tra le varie cose, consente l’importazione dei dati dai sistemi informativi, prevede istruzioni dettagliate per ogni sezione del fascicolo di bilancio, ha un sistema di controllo di congruità dei valori inseriti, permette la storicizzazione dei bilanci negli anni, facilita lo scambio di dati tra la Federazione e le singole Banche, genera output sia per i fini normativi che ad uso di altri fruitori del movimento.

Lo stesso ha però anche una funzione di strumento di emanazione delle determinazioni in materia bilancistica elaborate dalla commissione tributaria, rappresentando così una guida univoca per l’intera categoria.

In tutto questo la Federlus, per mezzo

della Direzione Attività e Servizi Istituzionali, ha sempre avuto e ha tuttora un ruolo di primissimo piano partecipando la stessa attivamente a tutte le fasi di sviluppo e di implementazione.

Diego Polesel

Fast closing bilancio A seguito delle novità introdotte dalla normativa di vigilanza nonché dai più ristretti termini per la segnalazione del patrimonio di vigilanza (oggi Fondi propri), si è posta anche l’ultima necessità (in ordine di tempo): quella di determinare il risultato d’esercizio 2014 entro il successivo undici febbraio (al fine, appunto, di segnalare i Fondi propri).

Orbene, il personale della “Direzione Attività e Servizi Istituzionali” ha partecipato al progetto Nazionale, ha incontrato i responsabili della contabilità delle BCC e ha fornito loro le indicazioni e le informazioni utili per ottenere, nei tempi richiesti dalla normativa europea, i dati necessari acciocché si potesse conseguire un valore del risultato d’esercizio. In buona sostanza, si è reso necessario rivedere i processi di produzione del bilancio e delle segnalazioni di vigilanza al fine di ottenere una drastica riduzione dei tempi di lavoro per il conseguimento dell’obiettivo finale.

In definitiva, in quest’ultimo decennio, il personale delle BCC, incaricato della tenuta della contabilità, della redazione del bilancio e dell’invio delle segnalazioni di vigilanza, è passato dall’adottare regole contabili “nostrane” (i principi contabili nazionali emanati, dapprima dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e poi dall’ Organismo Italiano di Contabilità – OIC), basate su principi conosciuti, all’applicazione di principi del tutto innovativi ma, soprattutto, basati su concetti e visioni non rientranti nel tipico bagaglio culturale e storico. Le difficoltà non sono state poche ma la preparazione dei contabili delle BCC, l’abnegazione dei dipendenti della Federazione e la professionalità di tutti gli attori coinvolti ha permesso di superare gli ostacoli, di redigere documenti formali (i bilanci) che hanno sempre ottenuto la certificazione dei revisori legali dei conti delle banche e mai rilievi da parte della Banca d’Italia e ciò, dal primo bilancio del 2005 dell’unica BCC che ha anticipato l’adozione dei nuovi principi fino agli ultimi del 2014.

La Vigilanza Cooperativa La revisione cooperativa è “nata” nel 2002. Più precisamente l’articolo 18 del Decreto Legislativo 220/2002 ha esteso la revisione cooperativa alle Banche di Credito Cooperativo, mentre l’emanazione del successivo D.M. del 22/12/2005 ha disciplinato la “vigilanza cooperativa” sulle BCC. Si tratta di un’attività finalizzata all’accertamento della natura mutualistica dell’Ente, verificandone la legittimazione a beneficiare delle agevolazioni fiscali, previdenziali e di altra natura.

Per ogni biennio, a partire dall’avvio nel 2007, è stata svolta la revisione ordinaria delle BCC Associate impegnando i revisori abilitati (sono ben

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DALLA FEDERAZIONE

minimo di autovalutazione, ha modificato le regole di determinazione di alcuni rischi già considerati e ha altresì sollecitato un approfondimento delle modalità di gestione e monitoraggio del rischio di liquidità.

Cambia lo Statuto delle BCC

Antonella Cortese

Sergio Conti

otto i dipendenti della Federazione iscritti all’albo dei revisori) nell’attività di verifica direttamente presso le sedi delle Associate. Tutte le revisioni svolte si sono concluse con esito favorevole, consentendo il rilascio da parte di Federcasse dell’attestazione di “Buona Cooperativa”.

Particolare considerazione è stata riservata all’aspetto consulenziale, che ricopre sempre un ruolo significativo, anche come impegno delle risorse coinvolte, seguendo pure le previsioni del Decreto sopra citato che, all’articolo 4, indica proprio come prima finalità della revisione cooperativa, quella di fornire agli Organi di direzione e di amministrazione delle Banche di Credito Cooperativo suggerimenti e consigli per migliorare la gestione e il livello di democrazia interna, al fine di promuovere la reale partecipazione dei soci alla vita sociale.

I referenti della Vigilanza Cooperativa della nostra Federazione sono stati sempre presenti agli incontri e alle riunioni organizzati in Federcasse (es. Commissione Nazionale sulla Vigilanza Cooperativa) e ai Gruppi di Lavoro costituiti presso di questa su tematiche rientranti nell’ambito del perimetro normativo definito dal Decreto di riferimento.

Basilea: cambiano le disposizioni di Vigilanza per le Banche

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La Direzione Attività e Servizi Istituzionali ha curato e sviluppato nel tempo il progetto di assistenza volto al recepimento delle “Nuove Disposizioni di Vigilanza per le Banche”, normativa più comunemente nota come Basilea.

All’iniziale attività, che fu avviata nel 2008, volta a implementare presso le associate il processo di autovalutazione del capitale (processo ICAAP), hanno fatto seguito, negli anni successivi, ripetuti momenti di aggiornamento e sviluppo di tale processo, con la fornitura di numerosi strumenti di supporto quali il modello per il risk assessment, quello per l’autovalutazione del processo, i set di indicatori di rilevanza, gli schemi per l’adozione della normativa interna di riferimento, lo schema per la composizione del resoconto ICAAP e dell’informativa al pubblico.

Da ultimo, a partire dal 2013 e fino ancora ad oggi, la Direzione ha ulteriormente assistito le associate nel processo di evoluzione della vigilanza prudenziale indotto dalla normativa c.d. Basilea 3 che, come noto, ha previsto nuovi e più stringenti limiti patrimoniali, ha introdotto nuovi rischi da considerare nel perimetro

La Direzione si è spesa per fornire la necessaria assistenza alle associate in virtù dei ripetuti interventi che si sono dovuti operare sullo statuto cosiddetto “tipo” delle BCC. Ciò in virtù di normative emanate da varie entità (Governo italiano, UE, Banca d’Italia), che hanno richiesto modifiche nel 2005, poi nel 2009 e un’altra nel 2011, a cui si aggiunge quella che si renderà necessaria nel corso del 2015.

Le modifiche sono il frutto di elaborazioni avvenute in seno alla commissione legale nazionale a cui la Federazione partecipa con un proprio rappresentante. Esse hanno ottenuto, nel tempo il nulla osta del Direttorio della Banca d’Italia.

Un apporto è stato fornito anche in occasione della necessaria rivisitazione dello statuto delle Federazioni Locali, il cui testo finale è stato approvato nel 2014.

Servizi nuovi e più completi Un notevole salto di qualità è stato realizzato grazie all’introduzione, a partire dal 2013, del nuovo servizio di assistenza fiscale a cui tutte le BCC hanno aderito.

Alle Associate viene fornito il supporto professionale e consulenziale sulle tematiche fiscali, nonché l’assistenza nelle fasi di lavorazione inerenti a taluni adempimenti fiscali.

Si forniscono con sistematicità specifiche circolari, oltre a risposte ai quesiti formulati. Si valutano gli impatti sulle BCC derivanti dall’introduzione, da parte del legislatore, di

norme di carattere fiscale; viene prestata consulenza contabile sugli effetti fiscali; si erogano corsi di formazione e approfondimento di carattere fiscale. Inoltre, in relazione agli adempimenti relativi ai bilanci sia semestrali che annuali, vengono elaborati gli appositi supporti informatici già descritti. Si provvede, altresì, a predisporre e inviare le dichiarazioni Ires, Irap, Iva, quelle riguardanti i sostituti d’imposta (cosiddetti 770 ordinario e 770 semplificato). A ciò si aggiunge la predisposizione delle dichiarazioni inerenti all’imposta di bollo e all’imposta sostitutiva.

I volumi lavorati sono notevoli: basti pensare che le pagine predisposte, nell’ultimo anno, sono state oltre 25 mila. Nello stesso periodo, sono stati emanati 39 “Alert” normativi e numerose circolari, fornite 97 risposte scritte tramite l’apposita sezione predisposta sul sito ufficiale della Federazione e una continua assistenza telefonica.

Proprio l’attività di risposta ai quesiti delle Banche ha conosciuto negli ultimi anni un’evoluzione. La Direzione ha sempre fornito pareri in materia sindacale, fiscale, di bilancio e legale, ma, con lo sviluppo del sito internet della Federazione, questa attività, che prima si svolgeva, per quanto riguarda i pareri scritti, esclusivamente per via cartacea, è stata trasferita sul canale telematico, il che ha consentito di velocizzare l’intero processo di assolvimento dei quesiti ma anche la costruzione di un database in continua espansione nel quale sempre più numerose sono le casistiche risolte.

predispone la domanda di autorizzazione da inviare alla Banca d’Italia, le delibere consiliari e la “guida” Nell’ultimo decennio, le fusioni tra allo svolgimento delle assemblee BCC hanno dovuto tener conto di straordinarie; inoltre, incontra il nodue notevoli modifiche normative: taio per concordare l’attività e i tempi la riforma del diritto societario, in relativi ai suoi adempimenti, presta vigore dal 2004 e l’applicazione del la propria collaborazione, se richieprincipio contabile internazionale sto, all’esperto comune, si occupa IFRS 3 anche alle cooperative, a pardegli adempimenti previsti dal tire dalla seconda metà del 2010. Le CCNL di categoria e in particolare novità introdotte, codicistiche e concura gli incontri con le organizzazioni tabili, hanno comportato una rivisisindacali, svolge l’attività per l’aptazione delle modalità operative e plicazione del principio contabile delle tempistiche. La Federazione internazionale IFRS3, coordinando cura l’intero iter necessario per adper tutto il tempo l’intera operazione divenire a una fusione. e gli attori coinvolti.

In particolare, dopo aver individuato Negli ultimi anni, ben otto BCC hanil partner più idoneo mette in contatto no portato a compimento quattro fule BCC interessate. Il primo passo sioni: due con decorrenza 1° gennaio ufficiale è la sottoscri2012 e altrettante a parzione, tra le parti in tire dal 1° gennaio del Le difficoltà non sono causa, di una lettera di 2015, e in tutte il ruolo state poche ma intenti con la quale si della Federazione è stala preparazione dei definiscono e regolano to determinante per la contabili delle BCC, le condizioni della fubuona riuscita delle l’abnegazione sione, con una particooperazioni. dei dipendenti della lare attenzione alla Molti sono stati anche Federazione e la composizione degli Ori comitati promotori professionalità di tutti gani Sociali le cui cache nell’ultimo decengli attori coinvolti ratteristiche vengono nio hanno tentato di cohanno permesso predeterminate per un stituire una BCC con di superare gli periodo circoscritto di lo scopo ultimo di otostacoli, di redigere anni. La fusione comtenere l’autorizzazione documenti formali porta un procedimento all’attività bancaria. Se (i bilanci) che hanno molto complesso, con ne possono contare cirsempre ottenuto dei tempi non sempre ca venti. Tutti sono stati la certificazione comprimibili e viene incontrati e a tutti abdei revisori legali sottoposta a preventiva biamo fornito le indidei conti delle banche autorizzazione della cazioni essenziali per e mai rilievi da parte Banca d’Italia. presentare agli organi della Banca d’Italia La Direzione Attività e preposti (Consob e Servizi Istituzionali cuBanca d’Italia) la dora la redazione di un cumentazione prescritta notevole numero di documenti, quali dalle norme. il progetto di fusione, le relazioni ilCiononostante, considerata la partilustrative dei Consigli di Amminicolare difficoltà nel raccogliere il castrazione delle BCC, le modifiche pitale necessario, solo tre di detti costatutarie e quelle del regolamento mitati hanno poi costituito una BCC elettorale, collabora nella predispoe, di questi, due hanno ottenuto l’ausizione della situazione contabile, torizzazione all’attività bancaria. TratOperazioni straordinarie e nuove BCC

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DALLA FEDERAZIONE

tasi delle BCC di Frascati, nostra socia dal 2012, e della BCC degli Ernici che ha formalmente richiesto di essere associata alla Federazione. La terza, non ha mai presentato la domanda alla Banca d’Italia e ha, infine, preferito sciogliere la società.

Per le due iniziative andate a buon fine, la Federazione ha incontrato le parti interessate in più circostanze, dando loro utili ragguagli sui passi da percorrere e sulla documentazione idonea allo scopo. E, in effetti, entrambe hanno poi ottenuto, dall’Organo di Vigilanza, la prescritta autorizzazione.

I Fondi La Federazione svolge il ruolo di articolazione territoriale del Fondo di Garanzia dei Depositanti del Credito Cooperativo e l’attività specifica è sempre stata curata dalla Direzione Attività e Servizi Istituzionali. In questo ambito ha sempre curato i rapporti con la struttura centrale del Fondo e svolto le verifiche sulle banche che presentavano anomalie negli indicatori in uso.

Con l’aggravarsi della crisi economica degli ultimi anni e il conseguente coinvolgimento di alcune BCC, il Fondo di Garanzia dei Depositanti ha assunto il ruolo di strumento privilegiato per il sostegno delle Banche verso il superamento delle situazioni di crisi.

Ne è derivato un maggior impegno volto sia alla gestione di taluni aspetti delle crisi aziendali delle BCC aderenti ad altre Federazioni, sia al coordinamento resosi necessario nel caso di interventi riguardanti Banche aderenti alla Federlus. In particolare, l’assistenza alla predisposizione delle richieste di sostegno e il successivo monitoraggio delle perfomance aziendali onde verificare il rispetto dei piani di risanamento.

L’ultimo decennio ha poi visto la

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nascita del Fondo di Garanzia degli Obbligazionisti (2004), un ente del Movimento che garantisce le emissioni obbligazionarie delle BCC ad esso associate.

Si è trattato di un’iniziativa che, specie nel periodo di profonda crisi che ha caratterizzato gli ultimi anni, ha avuto un ruolo determinante come sostegno alla raccolta delle nostre Banche, in quanto veicolo di un messaggio rassicurante per i risparmiatori che potevano rivolgersi con maggior fiducia alle BCC. La Direzione Attività e Servizi Istituzionali ha sempre curato i rapporti con il Fondo di Garanzia degli Obbligazionisti, del quale la Federlus rappresenta l’articolazione territoriale, gestendo i flussi informativi, proponendo le rettifiche alle classi di rating assegnate alle Banche o curando le istanze di concessione dei plafond di emissione per le BCC che non hanno accesso diretto alla garanzia.

Sempre il personale della Direzione Attività e Servizi Istituzionali ha curato nel tempo i rapporti con il Fondo di Garanzia Istituzionale che, nato nel 2008, ha poi coinvolto le Federazioni in varie attività volte alla costruzione del suo impianto normativo e operativo.

Gli ultimi dieci anni, come si vede, sono stati particolarmente impegnativi, richiedendo, non solo uno sforzo in termini di energie, ma in molti casi anche una capacità di adeguamento verso approcci organizzativi e di lavoro differenti. Le nuove sfide non riguardano il futuro, bensì già il presente e per esse l’impegno resta immutato: ascolto, servizio e professionalità.

Direzione Controlli

L’evoluzione del nuovo Sistema dei Controlli Interni

Francesco Manganaro

Pasquale Suriano

La Banca d’Italia, con le disposizioni di vigilanza prudenziale sul sistema dei controlli interni delle banche, contenute nel XV aggiornamento della Circolare 263/2006, ha disegnato un nuovo sistema dei controlli interni la cui realizzazione richiede

un’evoluzione di processi, regole, strumenti e ruoli che coinvolge non solo le funzioni di controllo. L’applicazione della nuova disciplina ha determinato infatti, presso tutti gli operatori del settore, un intenso confronto tra le funzioni di controllo e le strutture di supporto alla governance aziendale.

La Federazione, coordinando le diverse funzioni di controllo e partecipando alla stesura della regolamentazione interna, ha dato e sta dando un contributo fondamentale per la costituzione di un Sistema dei Controlli completo, adeguato, funzionale e affidabile in linea con quanto richiesto dalla Banca d’Italia. Questo impegno – orientato alla revisione degli assetti di gestione dei rischi e all’orientamento dell’efficienza e dell’efficacia dei controlli – è funzionale al raggiungimento degli obiettivi strategici della singola Banca.

Un passaggio regolamentare certamente innovativo delle citate disposizioni in materia di controlli interni è quello dell’obbligo di dotarsi di un Risk Appetite Framework ovvero RAF. Il RAF rappresenta il quadro di riferimento che definisce – in coerenza con il massimo rischio assumibile, il modello di business, il piano strategico e la propensione al rischio – le soglie di tolleranza, i limiti di rischio e le politiche di governo dei rischi. Spetta all’organo con supervisione strategica definire ed approvare gli obiettivi di rischio, valutando periodicamente l’adeguatezza e l’efficacia del RAF e la compatibilità tra il rischio effettivamente assunto dalla banca e gli obiettivi di rischio. Tale organo, avendo la piena consapevolezza degli obiettivi di rischio della banca, deve assicurare che il RAF sia coerente con quanto previsto dal piano strategico, dai

budget e dal processo di autovalutazione dell’adeguatezza patrimoniale, coinvolgendo le funzioni responsabili in tali ambiti, con particolare riferimento alla funzione Risk Management, al fine di incrementare la cultura e la consapevolezza di assunzione del rischio.

In tale ambito si è sviluppata l’attività delle funzioni in cui si è articolata la funzione controlli, l’Internal Auditing, la Compliance e l’Antireiciclaggio.

Direzione Controlli

La funzione Internal Audit

Riccardo Iuianella

pianto del RAF e della relativa gestione, con riferimento sia alla struttura organizzativa sia al sistema dei controlli interni. In considerazione dell’ampliamento dei poteri attribuiti alla funzione di risk management, l’internal audit dovrà altresì fornire assurance circa l’organizzazione, i poteri e le responsabilità della funzione di gestione dei rischi.

Le nuove disposizioni hanno pertanto ampliato il perimetro dell’intervento della funzione di Audit che - tra l’altro - include anche le funzioni operative importanti esternalizzate prevedendo uno specifico flusso informativo verso l’Organo di Vigilanza circa i controlli svolti sulle stesse.

Al sistema informativo viene attribuita una primaria importanza per il conseguimento degli obiettivi strategici e operativi delle banche, in considerazione della sua pervasività in tutti i processi aziendali rilevanti e pertanto la funzione di Internal Audit è chiamata a verificarne l’adeguatezza, l’affidabilità complessiva e la sicurezza (ICT Audit).

Una fondamentale sottolineatura della circolare di Banca d’Italia è che viene sempre più richiesta all’Internal Audit una più particolare attività di assurance su tutti i principali temi inerenti il sistema di controllo interno, a partire dal RAF e continuando con la gestione dei rischi e le attività esternalizzate.

Alla luce dell’evoluzione del sistema dei controlli interni disegnato dalla Banca d’Italia, l’Internal Audit dovrà sempre più essere parte attiva dei processi che impattano il funzionamento della banca.

Alla funzione di Internal Audit, tenendo presente il principio di proporzionalità, è richiesto di valutare la completezza, l’adeguatezza, la funzionalità e l’affidabilità dell’im-

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DALLA FEDERAZIONE

Direzione Controlli

L’evoluzione nella gestione dei rischi

Emanuele Lazzari

La Funzione Compliance della Federazione nel corso dell’ultimo biennio ha registrato una significativa evoluzione con riferimento alle attività di supporto prestate in favore delle Banche associate, in parte sotto la spinta delle novità normative introdotte dall’Autorità di Vigilanza, in parte con uno spirito di servizio finalizzato ad aumentare la conformità dell’operato delle Banche e mitigare quindi i rischi legali, sanzionatori e di conformità.

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La capacità della Banca di gestire i molteplici rischi a cui quotidianamente si espone e di reagire prontamente alle situazioni di maggior criticità, fa sì che gli assetti di governo societario e di controllo interno assumano un ruolo centrale nel conseguimento degli obiettivi di sana e prudente gestione. In tal senso la Funzione Compliance della Federazione ha ampliato il proprio raggio di attività secondo le seguenti direttrici: • aumento degli ambiti normativi presidiati; • sostegno al Consiglio di Amministrazione e al Collegio Sindacale; • supporto all’avvio e all’effettivo funzionamento del Modello Organizzativo previsto dal D.Lgs. 231/2001.

Nel primo ambito si innesta il 15° aggiornamento della Circolare della Banca d’Italia n. 263 del 2006, per effetto del quale, la Funzione ha il compito di “presidiare tutti gli ambiti normativi rilevanti”. In particolare, il 15° aggiornamento della circolare Banca d’Italia n. 263/06 ha previsto l’allargamento della sfera di attività della Funzione Compliance a tutte le norme applicabili all’operatività

Bancaria, seppur con un approccio graduato sulla base della “rischiosità” sottesa ai diversi ambiti normativi.

Per dare un’adeguata risposta a tale richiesta della Vigilanza, a partire dal 1° gennaio 2015 la Funzione Compliance della Federazione ha ampliato il proprio presidio ex ante ed ex post ad un novero di 24 ambiti

PERIMETRO “PREVALENTE”

PERIMENTRO “PRESIDI SPECIALISTICI”

• Trasparenza e Tutela del consumatore • Servizi di Pagamento • Servizi di Investimento • Market Abuse • Intermediazione Assicurativa • Previdenza Complementare • Usura • Privacy Coinvolgimento • CAI diretto • Governo Societario • Attività di rischio e conflitto di interessi con soggetti collegati • Politiche di remunerazione e incentivazione • Trattamento del contante • Partecipazioni detenibili

• ICT e Continuità operativa • Segnalazioni di Vigilanza e Centrale Rischi • Vigilanza prudenziale • Tesoreria Enti • Pignoramenti c/o III • Conti e rapporti dormienti • Fondo Unico di Garanzia (FUG) Supporto • Antitrust consulenziale ex ante • Successioni • Salute e Sicurezza nei luoghi di lavoro • Normativa Giuslavoristica, assicurativa/previdenziale e sindacale • Contabilità e bilancio • Diritti dei soci • Fiscale e anagrafe tributaria

La capacità della Banca di gestire i molteplici rischi a cui quotidianamente si espone e di reagire prontamente alle situazioni di maggior criticità, fa sì che gli assetti di governo societario e di controllo interno assumano un ruolo centrale nel conseguimento degli obiettivi di sana e prudente gestione

normativi, rispetto ai sette ambiti presidiati in precedenza.

La stessa norma, tuttavia, in accordo con i progetti di Categoria, chiarisce come il nuovo presidio allargato possa essere realizzato secondo un approccio graduato per il quale la Funzione sarà presente con intensità diversa, ma si noti, mai assente. In altri termini, seguendo un approccio risk based, delle norme più rilevanti per il rischio di non conformità, quali ad esempio quelle avente ad oggetto l’esercizio dell’attività bancaria e d’intermediazione, la gestione dei conflitti di interesse e, in termini più ampi, la disciplina posta a tutela del consumatore per la quale non esiste una forma di presidio specializzato all’interno della banca, la Funzione è direttamente responsabile in virtù del suo

coinvolgimento diretto. Per le altre normative invece, per le quali sono già previste forme interne di presidio specializzato, i compiti della Compliance sono di coinvolgimento ex ante, come ad esempio la determinazione delle metodologie di valutazione del rischio specifico, alert normativo e pareristica.

Da un punto di vista operativo ciò ha condotto all’aggiornamento del “Regolamento Compliance” e alla revisione di contratti di esternalizzazione.

L’evoluzione normativa in tema di Governo Societario, prodotta con l’aggiornamento della circolare 17 dicembre del 2013 n. 285 emanata da Banca d’Italia, ha fatto emergere l’esigenza di individuare forme di supporto ai Consigli di Amministrazione ed ai Collegi Sindacali delle Banche finalizzate al corretto adempimento delle previsioni normative.

Come accennato, sotto la spinta dei

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DALLA FEDERAZIONE

recenti aggiornamenti normativi in tema di Governo Societario, la Funzione Compliance della Federazione ha esteso le proprie attività di supporto anche agli Organi Societari (Consiglio di Amministrazione e Collegio Sindacale) sia attraverso la facilitazione nello svolgimento del processo di autovalutazione annuale al quale gli stessi devono obbligatoriamente sottoporsi, sia attraverso una specifica progettualità in supporto al Collegio Sindacale che ha previsto la redazione di un Manuale di funzionamento e metodologico nonché di uno strumento informatico finalizzato al monitoraggio del Sistema di Controlli Interni della Banca (c.d. “Cruscotto” di monitoraggio del S.C.I.). Ad oggi, la Federazione supporta il Collegio Sindacale di 19 Banche associate.

Con riferimento al Consiglio di Amministrazione, la Funzione ha contribuito all’aggiornamento della documentazione di funzionamento dell’Organo amministrativo (Regolamento del C.d.A. e del Processo di Autovalutazione), garantendo al contempo strumenti, procedure e supporto operativo per un’efficace autovalutazione, mentre, con riferimento ai Collegi Sindacali, è pienamente operativo il progetto volto a fornire linee guida e strumenti che consentano all’Organo con funzione di controllo di assumere, come richiesto dalla normativa primaria e secondaria, il ruolo di coordinatore

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del Sistema dei Controlli Interni (S.C.I.). A tal fine, l’attività di supporto della Funzione, oltre che nel supporto all’autovalutazione, fa perno principalmente su due strumenti: un Manuale operativo e il cruscotto di monitoraggio del S.C.I. Il primo, dopo aver richiamato gli aspetti normativi in merito alla composizione, modalità di funzionamento ed obblighi, prevede una dettagliata linea guida sui controlli che il Collegio è tenuto a svolgere autonomamente sui vari processi aziendali al fine di emettere un giudizio sulla complessiva affidabilità del S.C.I. Invece, con “cruscotto di monitoraggio del S.C.I.” si fa riferimento ad uno strumento informatico, nel quale confluiscono tutti i rilievi mossi

dai vari attori del S.C.I., le relative azioni correttive nonché le informazioni in merito alla rimozione delle problematiche segnalate, con l’obiettivo di avere sempre una rappresentazione aggiornata dello stato del S.C.I. e di attivare prontamente eventuali azioni volte ad aumentarne l’efficacia e l’affidabilità, permettendo al Collegio di svolgere compiutamente il proprio ruolo di coordinatore in materia di controlli interni.

Infine, al fianco dei suddetti strumenti la Funzione fornisce gli standard documentali a supporto dell’attività (ad esempio tracce di verbali su alcune materie di rilievo, quali la pianificazione delle attività, la consuntivazione delle stesse, il monitoraggio del SCI, ecc.) e procede allo sviluppo di linee guida e di strumenti

operativi a supporto dell’autovalutazione periodica dell’adeguatezza in termini di poteri, funzionamento e composizione che l’organo con funzione di controllo è chiamato ad effettuare.

La terza ed ultima direttrice di sviluppo della Funzione riguarda l’attività di assistenza offerta nei confronti degli Organismi di Vigilanza (OdV) delle associate, previsti ai sensi del Decreto Legislativo 8 giugno 2001 n. 231 (di seguito “D.Lgs. 231/2001” o “Decreto”). Come noto infatti, il Decreto ha introdotto nel nostro ordinamento il principio di “Responsabilità Amministrativa degli Enti” per i reati commessi nell’interesse o a vantaggio dell’Ente medesimo da coloro che occupano posizioni apicali o da soggetti sottoposti

alla vigilanza di quest’ultimi. Tuttavia, lo stesso Decreto, nell’art. 6 prevede che l’Ente possa essere esentato dalla responsabilità qualora “l’organo dirigente abbia adottato ed efficacemente attuato, prima della commissione del fatto, modelli di organizzazione e di gestione idonei a prevenire reati della specie di quello verificatosi”.

In questo quadro, la Federazione per mezzo della Funzione, ha avviato un’attività di supporto nel continuo all’OdV, quale organismo dedito alla vigilanza delle norme contenute all’interno del Modello di Organizzazione Gestione e Controllo previsto dal decreto stesso, attraverso l’offerta di servizi rivolti sia alla fase di startup che di going concern. Nel primo gruppo rientrano le attività prope-

deutiche al suo funzionamento, come ad esempio la predisposizione degli standard documentali e l’attività di formazione ai suoi membri, mentre nel secondo caso ci si riferisce alle attività di legal alerting circa le novità normative che impattano il perimetro dei rischi-reato rientranti nel perimetro del D.Lgs. 231/01 nonché la giurisprudenza in materia di Responsabilità Amministrativa degli Enti, di aggiornamento del Modello e di testing (realizzata attraverso specifiche verifiche in loco condotte nel rispetto degli standard professionali della Funzione di Compliance). In altri termini, la Funzione comunica ai membri dell’OdV eventuali modifiche delle normative esterne in materia di responsabilità amministrativa degli Enti (anche in funzione dell’evoluzione dell’operatività aziendale), formalizzando al contempo una proposta di modifica del Modello esistente, per poi procedere alla concreta verifica del rispetto delle disposizioni ivi contenute sulla base del piano di verifica annuale predisposto dalla stessa Funzione in supporto agli OdV. Inoltre, la Funzione ha provveduto alla istituzione di un elenco di professionisti dalla quale ciascuna Banca può attingere per favorire l’ingresso di membri esterni con adeguate capacità professionali, in grado di garantire la massima autonomia nello svolgimento dell’attività di verifica.

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DALLA FEDERAZIONE

Direzione Controlli

Funzione Antiriciclaggio: istituzione e sviluppo

Giacomo Pepe

La Funzione Antiriciclaggio della Federazione viene istituita in seguito all’emanazione del Provvedimento della Banca d’Italia del 10 marzo 2011 avente ad oggetto le Disposizioni sull’organizzazione, sulle procedure e sui controlli antiriciclaggio, finalizzate a contenere il rischio di riciclaggio a cui sono esposti gli intermediari finanziari e garantire l’integrità del sistema finanziario nel suo complesso.

Il principale elemento di novità introdotto dal Provvedimento è stato l’obbligo, per gli intermediari, di istituire un’apposita funzione incaricata di sovrintendere alla prevenzione e gestione del rischio di riciclaggio, dettando i relativi requisiti organizzativi.

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La funzione da inserire nel sistema dei controlli interni come una funzione di controllo di secondo livello – alla pari della funzione di compliance – integra al proprio interno valutazioni ex ante e controlli ex post, in linea con l’eterogeneità delle mansioni a cui è preposta e con l’obiettivo di assicurare un efficace ed efficiente presidio del rischio di riciclaggio.

Dal punto di vista organizzativo, considerati i crescenti costi necessari per far fronte al tema del sistema dei controlli interni, la Vigilanza ha previsto, per le banche di piccole dimensioni, la possibilità di esternalizzare anche tale Funzione.

L’importante novità è stata affrontata dalla Federazione allo scopo di offrire alle Banche che ne avevano fatto espressa richiesta, un concreto supporto nell’attivazione della nuova Funzione Antiriciclaggio, avviando un progetto che si è concluso nel settembre 2011.

In particolare, il progetto della Federazione ha seguito un percorso logico che, partendo dalla comprensione delle esigenze delle Banche e da una prima fase di studio di fattibilità e di approfondimento con la Federazione nazionale, i centri consortili e alcuni risk controller delle Banche, è arrivato a definire: • il modello organizzativo della Funzione; • le regole di funzionamento (regolamento del Responsabile interno e della Funzione) e le procedure operative in materia di antiriciclaggio finalizzate a una revisione dell’impianto normativo interno delle Banche in relazione all’implementazione della nuova funzione; • l’accordo per l’esternalizzazione delle attività della Funzione Antiriciclaggio.

In particolare, il Progetto ha previsto lo svolgimento da parte della Funzione Antiriciclaggio delle attività

riepilogate nello schema sottostante.

Occorre sottolineare in particolare che, al fine di ricercare una maggiore efficienza nello svolgimento delle attività di controllo e ridurre l’impatto dei controlli in loco sull’operatività della Banca, è stato definito un sistema di verifiche a distanza (tramite accesso ai data base delle banche utenti), che ha consentito di monitorare nel continuo: • la gestione degli obblighi di adeguata verifica della clientela; • l’affidabilità del sistema informativo di alimentazione dell’archivio unico informatico aziendale; • l’efficace rilevazione da parte delle filiali delle operazioni potenzialmente sospette.

In merito a tale ultimo aspetto, al fine di giungere ad una condivisione degli elementi sensibili per l’individuazione dell’operatività anomala della clientela, è stato costituito uno specifico gruppo di lavoro costituito da personale delle Banche e di Federazione.

La Funzione Antiriciclaggio della Federazione ha visto successivamente una sua prima evoluzione nelle attività di controllo a distanza nell’anno 2013. Infatti in coerenza con le ulteriori fattispecie di comportamento anomalo diffuse dall’Unità di Informazione Finanziaria (schemi di comportamento anomalo), nonché in considerazione del nuovo Provvedimento sull’adeguata verifica della clientela dell’aprile 2013, si è provveduto ad una rivisitazione delle regole sottese alla rilevazione dell’operatività anomala della clientela.

Un’ulteriore evoluzione è stata la revisione organizzativa della Funzione all’interno dell’organigramma della Federazione effettuata nell’anno 2014. In particolare, rispetto ad un primo modello organizzativo che prevedeva il collocamento della Funzione all’interno del Servizio Conformità Normativa, si è optato – in

considerazione della rilevanza di una materia che nel corso di questi anni ha mostrato sempre più la necessità di un’elevata preparazione ed esperienza – per una Funzione autonoma, puntando anche per questa nuova sfida su risorse ad elevato potenziale privilegiando le professionalità già esistenti.

1. Consulenza

• • • • • • • •

Legal Alerting Consulenza agli Organi aziendali e all’Alta direzione Parere in merito all’aggiornamentodelle procedure Parere in occasionedel lancio di nuoviprodotti/servizi Parere consultivo nei casi di adeguata verifica rafforzata della clientela Supporto nell’evasione delle risposte a specifiche richieste dalle Autorità di Vigilanza Supporto nella predisposizione di un piano di formazione Informativa agli organi aziendali e all’alta direzione • Sistema dei controlli internie procedure

• Affidabilità del sistema informativo di alimentazione dell’Archivio Unico

2.1 In loco

Informatico aziendale • Processodi adeguata verificarafforzatadella clientela e i relativi esiti

2. Controlli

• Informativa agli organi aziendali e all’alta direzione

• Monitoraggio dell’adeguatezza del processo di gestione degli adempimenti

2.2 A distanza

antiriciclaggio • Informativa agli organi aziendali e alta direzione

3. Attività specifiche

• Definizione di responsabilità, compiti e modalità operative nella gestione del rischio di riciclaggio

(Politiche, regolamento della Funzione e Regolamento del ResponsabileInterno)

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DALLA FEDERAZIONE

Nuovi traguardi per

Orizzonti TV Con il contributo prestigioso di Paolo Mieli la web TV della Federlus rafforza il suo impegno sul fronte della formazione e informazione economico-finanziaria.

Ma ci sono molte altre novità: scopriamole

Alessandro Ceccarelli

“Questa in effetti mi mancava. Non ho mai condotto una trasmissione per una web tv”. Le parole sono di Paolo Mieli, padre indiscusso del giornalismo contemporaneo del nostro Paese, pronunciate quando, varcata la soglia dello studio di registrazione ha metabolizzato che, con quel passo, avrebbe completato il suo personale album nella storia dei mezzi di comunicazione. Con la firma di Paolo Mieli, Orizzonti TV ha alzato ulteriormente l’asticella annoverando un nuovo tassello alla mission imposta dalla linea editoriale: realizzare contributi in grado di accrescere la conoscenza dei grandi temi di natura economico-finanziaria e promuovere una corretta informazione (e formazione) su argomenti spesso poco conosciuti. In poco più di un anno e mezzo dall’entrata online, la web tv della Federa-

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zione delle BCC Lazio Umbria Sardegna, si connota sempre più per una offerta di qualità, modulata in maniera trasversale per essere utile ad una fascia di pubblico la più ampia possibile. Così ecco la prima stagione de “I conti con la storia dell’economia”, un ciclo di puntate nel corso

delle quali, Paolo Mieli ripercorre i grandi fatti che hanno scandito la storia economica del Paese dal dopo guerra ai giorni nostri. E, mentre andiamo in stampa con questo numero di Orizzonti, ecco pronta l’anteprima della stagione autunnale: “Il Manuale di Ghisolfi”, un programma condotto

da Beppe Ghisolfi, vice presidente ABI e presidente della Cassa di Risparmio di Fossano, che ha dato alle stampa un volume molto educational, che ben si sposa con lo spirito di Orizzonti TV. Oltre 100 produzioni, per una stagione – quella del varo – che ha visto atterrate sul canale web anche l’alieno Missih, il personaggio ideale per affrontare i temi della finanza inclusiva grazie alla frizzante verve di Marco Marcocci (autore dell’omonimo volume Il viaggio di Missih e creatore del simpatico alieno), mentre è già partita la seconda stagione di Trading Room nel corso della quale il top trader Davide Biocchi approfondisce, spacchettandoli, i molteplici aspetti del mercato azionario e non solo. La sfida nella sfida è

zione e mission istituzionale. Uno strumento con cui parlare alle persone dando loro la possibilità di abbattere il gap informativo e rinforzare il rapporto di fiducia banca-cliente.

Organismi istituzionali e Autorità di Vigilanza stanno investendo molto su questi temi”.

Per questo oltre alle numerose produzioni già in cantiere e online, stiamo perseguendo una nuova strada: quella di agganciare un pubblico di giovanissimi. Nasce così un nuovo fantastico viaggio attraverso un cartoon interattivo all’interno della città dell’economia. E sarà, proprio questa, una delle novità della prossima stagione. Mentre, sempre su questo percorso, si incasella lo sbarco di Orizzonti TV sulle piattaforme social, per avere una sempre maggiore connessione con il variegato pubblico della rete (in particolare i giovani) e aprire una frontiera di comunicazione a due Stiamo perseguendo vie, dove la relazione, una nuova strada: il contatto è immediato quella di agganciare reale e tempestivo. il pubblico di Contenuti e palinsesto, giovanissimi. in virtù del progetto in Nasce così un nuovo stata completata dalla corso sulla comunicafantastico viaggio copertura dei grandi zione on line delle attraverso un cartoon eventi, come lo speciale BCC, sbarcheranno sui interattivo all’interno Expo 2015 e il convecanali delle banche della città gno annuale su econodando loro uno strudell’economia. mia ed etica in svolgimento in più di relaE sarà, proprio mento a Foligno. Menzione sugli ambienti questa, una delle tre continuano a pieno digitali. novità della prossima regime i canali tematici Orizzonti TV diventa stagione come “ABC dell’Ecosempre più smart e più nomia”, “Un Caffè in friendly, così come Banca”, “Pillole di Fismart e friendly è lo nanza”, “Credito ai Raggi X” e le spirito delle Banche di Credito Coocollaborazioni istituzionali con le perativo aderenti a Federlus, protauniversità, le più prestigiose società goniste indiscusse sui territori e che di settore e i tecnici più qualificati. oggi sanno di poter contare su uno “La caratteristica di Orizzonti TV – strumento nuovo, inedito, e un prospiega il Direttore Generale Federlus, getto editoriale che si candida a fare Paolo Grignaschi – è quella di utida apripista ad un nuovo modo di lizzare un linguaggio chiaro e pulito, comunicare ed intendere l’educaziosenza fronzoli. Coniugando innovane finanziaria.

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NUOVI ORIZZONTI

L’educazione finanziaria, uno strumento cruciale La conoscenza è fondamentale per comprendere le dinamiche economiche che regolano i nostri tempi.

Per questo Federlus ha da tempo aperto un canale comunicativo che risponde a questa esigenza di Rocco Viola

Spread. Sono state sufficienti queste sei lettere perché gli italiani, nel corso di questi ultimi anni, riscoprissero la necessità di dover leggere, informarsi, comprendere, capire cosa stesse accadendo alla nostra economia. Lo spread è diventato l’argomento principe del bar al lunedì mattina fra un rigore contestato e un fuorigioco inesistente. Gli italiani hanno cominciato a convivere più per necessità che per scelta con il mare magnum dell’educazione finanziaria. Magari a livelli diversi di interesse, ma comunque ineludi-

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bile rispetto al passato. I venti delle bufere americane dei mutui subprime prima, le giravolte impazzite di alcuni asset del sistema bancario italiano poi, per finire all’ira tutt’altro che olimpica della Grecia, sono stati la timeline che ha portato il nostro Paese a informarsi, chiedere, leggere, studiare.

“Crediamo che l’educazione finan-

ziaria – dice il Direttore Generale di Federlus, Paolo G. Grignaschi – sia un passo indispensabile per affrontare le future sfide, molte delle quali sono già cominciate. È impossibile prescindere da una conoscenza (più o meno approfondita) delle dinamiche che regolano i nostri tempi. E sono dinamiche economiche che impattano inevitabilmente non solo sul

Il sistema bancario è sempre più impegnato nell’instaurazione di una corsia di dialogo con i risparmiatori, lavoro probabilmente più agevole per le banche di prossimità in grado di instaurare una relazione diretta nei territori d’appartenenza, ma che tutta la rete è chiamata ad avere nelle corde

destino degli stati, ma anche su quello delle nostre famiglie. Ecco perché come Federlus, abbiamo aperto un fronte comunicativo importante proprio su questa strada: riteniamo che la corretta educazione finanziaria sia una mission del sistema bancario, un segno tangibile per riconquistare la fiducia dei risparmiatori”. Così, mentre in altri Paesi la materia è già diventata oggetto di studio nelle classi delle scuole, in Italia solo negli ultimi tempi comincia ad assumere contorni ben delineati.

“L’educazione finanziaria – dice Beppe Ghisolfi, Vice Presidente ABI e Presidente della Cassa di Risparmio di Fossano (del quale presentiamo a parte il Manuale di educazione fi-

nanziaria) – deve essere portata nelle nostre scuole allo stesso livello dell’inglese e dell’informatica, altrimenti sei spacciato. È l’unico modo per riportare il confronto su un canale che possa coniugare etica ed economia con lo stesso linguaggio, altrimenti continuerà ad essere un ossimoro. Si deve infatti poter fornire gli strumenti di base a tutti i cittadini, a tutti i risparmiatori. Altrimenti i discorsi, seppur animati dalle migliori volontà, rischiano di essere inutili. Questa crisi ci ha insegnato una cosa su tutte: occorre essere attenti alle regole”.

Per far sì che le regole siano conosciute, il sistema bancario è sempre più impegnato sull’instaurazione di una corsia di dialogo con i risparmiatori, lavoro probabilmente più agevole per le banche di prossimità in grado di instaurare una relazione diretta nei territori d’appartenenza, ma che tutta la rete è chiamata ad avere nelle corde, per evitare i ricorsi storici di una crisi che ha viaggiato in maniera importante, proprio sull’assenza di un’adeguata educazione finanziaria.

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RECENSIONI

Un manuale per capire il presente Le domande e i dubbi dei giovani come punto di partenza per un libro che rende agevole la comprensione delle complessità della finanza. Col suo Manuale di educazione finanziaria Beppe Ghisolfi riesce a parlare a tutti, con annesso successo di vendite

Beppe Ghisolfi ha 66 anni e un fisico da runner, perché “per stare dietro ai giovani, sei tu che ti devi adeguare ai loro passi, al loro linguaggio, e non il contrario”. E con questo spirito li ha incontrati, li incontra. In media una sessantina di confronti all’anno, un paio a settimana fra scuole elementari, medie, superiori, università e adesso anche in carcere. Come un buon padre di famiglia, più che da banchiere (è presidente della Cassa di Risparmio di Fossano e vice presidente dell’ABI), parla con loro di spread, Btp, differenziali, derivati, azioni, bond.

Aiutato dalla frizzante verve di uomo consumato dietro al giornalismo, gli viene particolarmente facile. Si trova

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a suo agio. Anzi, non vede l’ora di correre a incontrare quelli che ormai sono i suoi ragazzi, dal nord al sud dell’Italia e senza soluzione di continuità. Nasce così Il Manuale di Educazione finanziaria, che ha quale punto di partenza le domande e i dubbi dei giovani. Ce lo racconta sotto la calura romana alla vigilia dell’inaugurazione della Biblioteca Abi, seduto sui gradoni della Chiesa di Santa Rita da Cascia: “Più passava il tempo e più vedevo i ragazzi prendere appunti su appunti. Allora ho detto: tranquilli, metto per iscritto tutto quanto. È nato così il primo manuale per gli alunni delle scuole medie. Un giorno l’editore Nino Aragno mi è venuto a trovare in banca proponendomi di stamparlo in 3000 copie. Tremila copie? mi son detto.

Se di un volume del genere ne stampi 500 puoi ritenerti più che soddisfatto.

Invece, con grande stupore, dopo una settimana dalla distribuzione, riecco Nino Aragno: Beppe – mi ha detto – abbiamo esaurito le copie.

Facciamo una seconda stampa con diecimila esemplari. Così siamo passati dal manuale destinato ai ragazzi delle scuole medie (come era riportato nel titolo originale, ndc) a un più pluralista manuale di educazione finanziaria”.

Anche se i giovani rimangono l’epicentro del mondo di Ghisolfi: a loro ha affidato la correzione di bozze e la rimodulazione di un linguaggio, diventato così più asciutto, più friendly, senza tuttavia perdere la sostanza e l’obiettivo: quello di essere una guida pulita, senza fronzoli e capace di fornire risposte su un campo all’interno del quale oggi più che in passato – imprescindibilmente – siamo tutti chiamati a giocare. Il risultato del nuovo manuale è un eccellente quaderno destinato ad essere un fedele compagno di viaggio, magari anche in vacanza.

Rocco Viola

Beppe Ghisolfi Manuale di educazione finanziaria 200 pp. - 2014 Editore Aragno (Collana Biblioteca Aragno) Prezzo di copertina 10,00 euro Codice Isbn: 978-88-8419-697-2

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Fotografia: Fattori - Paolucci

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