FAM - Integracao Logistica - 2014 by Evelyn Domingues

Integração logística

Carlos dos Santos Cabral

Unidade Curricular

Integração logística

São Paulo 2013

FACULDADE DAS AMÉRICAS - FAM Diretora Geral: Leila Mejdalane Pereira Diretora Acadêmica: Denise Aparecida Campos

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Faculdade das Américas

C118i

Cabral, Carlos dos Santos

Integração Logística / Carlos dos Santos Cabral. - São Paulo : SOCIEDADE EDUCACIONAL DAS AMÉRICAS, 2013.

236 p.

Nucleo de Educação a Distância - NEaD

Inclui bibliografia

1. Administração de empresas - Logística. 2. Logística empresarial - Cadeia de suprimentos. I. Título.

CDD 658.7

PRODUÇÃO EDITORIAL - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - FACULDADE DAS AMÉRICAS Coordenação de Produção: Vania Aparecida Marques Leite Editor: Maria Bernadete Toneto Projeto Gráfico: Elaine Tozetto Capa: Renato Gondra Figueiredo Diagramação: Evelyn Domingues

2013 © NEaD: Núcleo de Educação a Distância da Faculdade das Américas - FAM. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e detentor dos direitos autorais

Aula 1 - Evolução histórica da Logística

Sobre os autores Carlos dos Santos Cabral Possui pós graduação em Logística das Operações Comerciais (2010) e graduação em Logística pela Universidade Cidade de São Paulo (2008). Atua como professor no ensino superior e possui experiência de 30 anos nas áreas da gestão administrativa, fiscal, produtiva e SCM. Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/5498757401022525

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO................................................................................................ 9 Aula 1 - Evolução histórica da Logística................................................. O que é Logística................................................................................. 12 Os meios de produção e os processos logísticos - Perspectiva histórica................. 15 Processos logísticos nas montadoras de veículos automobilísticos – Ford, GM e Toyota......18

Aula 2 – A globalização e a Logística Tecnologia de informação e Processos Logísticos........................................... 34 Os sistemas de informação e sua aplicabilidade............................................ 38 TI e processos logísticos no contexto da globalização..................................... 44

Aula 3 - A cadeia de suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos Sistemas de produção e ciclos produtivos.................................................... 54 Os tipos de processo produtivo................................................................ 56 Classificação econômica dos sistemas produtivos........................................... 57 Os processos produtivos na manufatura...................................................... 57 Classificação dos sistemas quanto à variedade de materiais e produtos................ 59 Estratégias de manufatura, planejamento e controle da produção...................... 61 Retroalimentação de um sistema produtivo................................................. 68 Logística Reversa, sustentabilidade e responsabilidade ambiental...................... 69

Aula 4 - Oferta, demanda e eficiência da indústria e Diagrama de Fluxo Circular Definições sobre Supply Chain/Cadeia de Suprimentos.................................... 76 Gestão da Cadeia de Suprimentos............................................................. 84 Principais diferenças entre Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos............. 85

Aula 5 - Iniciativas e práticas colaborativas na gestão da cadeia de suprimentos Reestruturação e consolidação das Cadeias de Suprimentos...................................... 94 Tipos de parcerias............................................................................... 97

AULA 6 - Análise e desenvolvimento de fornecedores Introdução ao desenvolvimento de fornecedores.......................................... 108 Fornecedores múltiplos e fornecedor único................................................ 108 Metodologia ABC................................................................................ 115

AULA 7 - Integração de processos na gestão da cadeia de suprimentos (1) Integração de processos na gestão da cadeia de suprimentos........................... 130 Framework“A” e etapas de relacionamento da SC........................................ 131 Guia prático para utilização do frameworkA............................................... 142

Aula 8 - Integração de processos na gestão da cadeia de suprimentos (2) Modelo referencial SCOR....................................................................... 150 Processos básicos de negócios................................................................ 151 Mapa de linha do processo..................................................................... 160 Níveis de detalhamento........................................................................ 163 Processos e mensurações...................................................................... 168 Guia prático de utilização do SCOR.......................................................... 171

AULA 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações Abrangência junto à gestão da cadeia de suprimentos................................... 184 Cadeias enxutas e ágeis........................................................................ 187 Empresas virtuais e a cadeia de suprimentos............................................... 195

AULA 10 - Planejamento e gestão colaborativa Ferramentas de planejamento e gestão colaborativa..................................... 208 Aplicações colaborativas....................................................................... 211

Apresentação

Caro aluno(a), Nesta Unidade Curricular Integração Logística busca-se o real entendimento e aplicação do conceito logístico, sua origem, evolução e aplicação nas operações logísticas de uma cadeia de suprimentos: quem são os membros integrantes, como são classificados. Veremos também abordagens conceituais e comparativas nas relações dos mesmos dentro dos diferentes aspectos inter-relacionados a produtos e/ou serviços. Trataremos inicialmente o conceito de Logística e como ele evoluiu ao longo da história até os dias atuais. Analisaremos as mudanças provocadas pelos avanços nas tecnologias da informação e comunicação e pelo fenômeno da economia globalizada, sobre a produção de produtos e serviços, identificando suas influências sobre os processos logísticos. A partir de um processo de industrialização, apresentaremos a você os sistemas produtivos, qual sua classificação econômica, principais tipos, sistemas, processos produtivos e de que forma esses sistemas produtivos transformam recursos em produtos ou serviços e seu envolvimento em uma cadeia de suprimentos. Desenvolveremos o conceito de Cadeia de Suprimentos, discutindo também sobre a forma de gestão da cadeia de suprimentos, quais são os conceitos principais de parceiras, como elas funcionam e quais são os tipos mais utilizados, como ocorre o desenvolvimento de fornecedores, utilização de fornecedores únicos ou múltiplos visando assim as integrações de processos na gestão da cadeia de suprimentos. Discorreremos sobre as metodologias para criação responsiva de uma cadeia de suprimentos com a utilização dos Frameworks A, B, C e o Modelo Referencial SCOR utilizado para medição de desempenho da SCM; veremos quais são os eixos de abrangência da SCM e suas inter- relações. Identificaremos as empresas virtuais (VE) relacionando-as com a cadeia de suprimentos, suas aplicações nas chamadas cadeias enxutas e cadeias ágeis. Finalizando, nesta Unidade Curricular discutiremos como ocorre a utilização das práticas colaborativas, integrando-as ao conceito do planejamento e da gestão colaborativa aplicada às cadeias de suprimentos. Trataremos e discutiremos os temas propostos sem a pretensão de esgotá-los! Bom estudo a todos!

Aula 1 - Evolução histórica da Logística

AULA

Evolução histórica da Logística nesta aUla

´ O que é Logística ´ Os meios de produção e os processos logísticos Perspectiva histórica

´ Processos logísticos nas montadoras de veículos automobilísticos – Ford, GM e Toyota

Metas de coMPreensão ´ Compreender a origem da Logística e sua evolução histórica. ´ Relacionar a Logística Enxuta à eficiência em custos logísticos e à responsividade, ´ Analisar os processos logísticos envolvidos na produção automobilística das indústrias Ford, GM e Toyota, identificando suas contribuições para os demais segmentos produtores de serviços e produtos.

´ aPresentação Nesta aula apresentaremos a você o conceito de Logística e sua relação com os processos produtivos ao longo da história. Você conhecerá as primeiras práticas de Logística, inicialmente voltadas a apoiar as grandes guerras, que posteriormente passaram a apoiar as relações comerciais e se colocaram a serviço da indústria. Com base nas transformações no mundo do trabalho e sua inﬂuência no campo da Logística, analisaremos as principais abordagens da cadeia de suprimentos e as práticas de gerenciamento utilizadas em montadoras de veículos automobilísticos como a Ford, a GM e a Toyota.

Unidade Curricular: Integração Logística

o que é logística A Logística tem sua origem na área militar, com Alexandre “o Grande” e Napoleão Bonaparte, que se utilizaram de estratégias de movimentação de tropas, armamentos, alimentação, dentre outros, para a conquista de territórios. A palavra “Logística”, tão em moda nos dias atuais, durante muitos anos esteve associada a soluções imediatas de problemas. Ou seja, diante de um problema a ser resolvido, definia-se uma operação logística para sua solução. Quando essa solução era bem sucedida, isso indicava que a prática utilizada estava correta e, assim, mantinha-se implementada. Para exemplificar essa visão de Logística, podemos citar a simples atividade de entrega de documentos em um escritório. Quando essa entrega não ocorria de forma satisfatória, logo se ouvia a célebre frase: “Precisamos melhorar a logística na entrega dos documentos!”. Assim, a aplicação da Logística teve em seu início uma distorção conceitual, em que um gap (falha evidenciada) disparava uma ação para contenção, que se conceituou como Logística. Em outras práticas administrativas, a palavra logística também era utilizada para fazer referência à melhoria no desempenho de uma produção. Também era usada para referir-se ao processo de deslocamento de pessoal para uma atividade, para o tempo decorrido em um atendimento comercial e até mesmo para se referir aos processos de distribuição de pedidos entre os departamentos administrativos e produtivos de uma empresa. Mas, então, o que é Logística? Quais os possíveis problemas das empresas que a Logística pode ajudar a resolver? Eficácia: Superar as expectativas do cliente (externo ou interno) e assim produzir satisfação à cada atendimento.

Podemos dizer que a Logística é uma área profissional e uma ciência dedicada a assegurar que os processos produtivos de uma empresa atinjam a máxima eficiência e eficácia, garantindo que os produtos e serviços sejam executados de forma adequada, com qualidade e no tempo certo. O principal objetivo da Logística é agregar valor a um produto ou serviço, ou seja, proporcionar ao cliente que adquire este produto ou serviço, um nível satisfatório ideal que perceba e se sinta satisfeito em adquirir este produto ou serviço, não e tão somente pelo valor pago, mas pela expectativa alcançada ao adquiri-lo. Napoleão, por exemplo, tinha em seu princípio estratégico a observação de seus oponentes e de seus respectivos pontos fracos. Diferentemente de seus adversários, Napoleão enviava suas tropas apenas com o armamento e material necessário para a batalha, e em momentos estratégicos e precisos, a alimentação e demais provimentos necessários. Esses fatores eram totalmente favoráveis às tropas de Napoleão, que chegavam ao ponto de batalha menos desgastados que seus oponentes e assim os derrotava mais facilmente.

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Projeto Wikimedia Commons

Tela de Adolph Northen (1828-1876) representando Napoleão na batalha de Moscou.

Práticas estratégicas como essas norteiam as ações administrativas de gestores de empresas até os dias atuais, quando, por exemplo, se utilizam de pessoas hábeis em suas funções colocando-as estrategicamente nos diferentes departamentos. Percebemos, então, que a Logística está inteiramente ligada à habilidade/arte dos gestores em praticar e produzir inovações, de modo personalizado e visando manter o cliente atendido e satisfeito. Como consequência dessa ação, o cliente terá interesse em utilizar ou adquirir o serviço ou produto quando diante de uma nova necessidade. Assim, ao contrário das primeiras concepções de Logística, nas quais se pensava em soluções a partir de um problema pré-existente, na visão atual, a Logística se sustenta na previsão e na prevenção de possíveis problemas e no planejamento estratégico. Para isso, precisa de investimentos em tecnologias e em pessoas. Mais do que combater problemas, a Logística é uma forma de propiciar às empresas maior controle sobre os seus processos produtivos e administrativos, funcionando também como um instrumento para identificar oportunidades e reduzir custos.

você sabIa? A palavra Logística vem do grego e significa habilidade de cálculo e raciocínio lógico.

Unidade Curricular: Integração Logística

Cliente externo: É aquele que compra, produtos ou serviços da empresa.

Cliente interno: É aquele dentro da empresa à qual as atividades, produtos ou serviços são enviados ou destinados.

Responsividade: É a habilidade em atender aos clientes com produtos ou serviços de acordo com os requisitos acertados (prazo de entrega, cores de produtos, quantidades, mix de produtos solicitados).

Valor agregado: É a percepção que o cliente (consumidor) tem de um bem (produto ou serviço) que atenda seu conjunto de necessidades considerando o benefício X preço em comparação com um bem disponível na concorrência.

características da logística A Logística é a arte de armazenar, transportar e distribuir os mais diferentes materiais, sendo que o seu armazenamento, transporte e distribuição devem ser executados de forma unificada, técnica e eficiente em custos, responsiva a prazos e serviços solicitados pelo cliente interno ou cliente externo. A Logística envolve conjuntamente os processos de armazenamento, transporte e distribuição de materiais, portanto, envolve o processo como um todo e a ação de profissionais que dominam as técnicas para essas operações e sejam capazes de desenvolver soluções personalizadas. A Logística deve ser eficiente em custos, ou seja, deve propiciar que uma atividade seja realizada de acordo com as determinações, padrões e regras estabelecidas, no tempo correto, e de modo apropriado e por pessoal plenamente treinado/ capacitado. Assim a Logística é eficiente em custos quando gastamos em cada atividade apenas ou menos que os custos previstos para tal. A Logística deve ter a responsividade como característica fundamental, permitindo que cada atendimento supere as expectativas do cliente interno ou externo, manejando uma grande variedade de produtos inovadores e a oferta de serviços cada vez mais bem qualificados. Na prática a Logística deve proporcionar ao cliente a percepção do valor agregado e não somente do custo adicional ao produto, permitindo que ele perceba o diferencial de um produto ou serviço. As considerar esses aspectos, a Logística estará oferecendo um importante motivador à fidelização do cliente à marca e ao produto. Para que esses objetivos sejam alcançados, é importante também que a Logística seja aplicada de forma enxuta. Vejamos o que diz o autor Bowersox (2004):

Palavra de aUtor Logística enxuta é a capacidade superior de projetar e administrar sistemas para controlar a movimentação e a localização geográfica de matérias primas, trabalhos em processo e inventários de produtos acabados ao menor custo total. (BOWERSOX, 2006, p44))

Considerando a definição do autor, devemos considerar a importância da Logística na ação de projetar e administrar sistemas para o armazenamento, transporte e distribuição, o que resultará em menor custo total. Após estes conceitos introdutórios, vamos conhecer um pouco da evolução histórica da Logística.

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os meios de produção e os processos logísticos – perspectiva histórica Você certamente já deve saber que até meados do século XV, os produtos eram feitos por artesãos, que os confeccionavam através de um sistema chamado de produção artesanal. Assim, o artesão era um trabalhador autônomo que, por meio de suas habilidades manuais, era responsável por todas as etapas desta produção artesanal, desde a aquisição de matéria prima até a confecção e comercialização do produto. Era também o proprietário das ferramentas utilizadas e trabalhava em sua própria oficina. Alguns artesãos começaram a trabalhar como assalariados para outros proprietários de oficinas de produção artesanal, dando origem às primeiras divisões do trabalho.

Processos logísticos: Atividades relacionadas ao transporte interno e externo, movimentação de materiais e armazenagem.

Os proprietários de oficinas de produção artesanal, por obterem as condições de uma produção em maior quantidade começaram a atender aos pedidos de outros comerciantes. Isso os levou a ter que enfrentar alguns problemas tais como definir de onde viria a matéria prima para confeccionar os produtos, quando o produto seria pago e quem seria o real proprietário deste produto. A consequência foi o surgimento de uma nova ordem na cadeia produtiva, que ficou assim organizada:

A matéria prima para confeccionar os produtos era fornecida pelos comerciantes que encomendavam a mercadoria

Assim que o produto ficava pronto o comerciante efetivava o pagamento pela confecção dos produtos

O comerciante retirava os produtos da oficina de produção artesanal e levava para o seu depósito

O comerciante efetivava a comercialização dos produtos para seus clientes.

Unidade Curricular: Integração Logística

Governo absolutista: É o que concentra todos os poderes num só órgão. O regime absolutista tem suas raízes nas monarquias de direito divino que dava a vontade do príncipe como fonte da lei.

Neste período surgiram também as corporações de ofício que eram unidades de produção em que o controle da técnica produtiva ficava a cargo do produtor. As corporações de ofício tratavam dos interesses dos artesãos. Alguns fatos importantes influenciaram o surgimento do livre comércio: o declínio dos governos absolutistas e crescimento da burguesia, ocorridos na Inglaterra, e que contribuíram para surgimento dos ideais iluministas. E também uma importante invenção no século XVIII. Você sabe que invenção foi essa? A invenção que se tornou a grande alavanca tecnológica para a Revolução Industrial, foi a máquina a vapor criada em 1769 por James Watt. Através desse invento revolucionário foi possível a criação de outras máquinas capazes de produzir, de forma padronizada e com maior rapidez e qualidade, novos produtos. Uma dessas máquinas foi o tear mecânico. The Bridgeman Art Library/Wikimedia Commons

Burguesia: Classe social surgida na Europa nos séculos XI e XII, que se dedicava ao comércio de mercadorias e à prestação de serviços.

James Watt retratado como um jovem que trabalha com sua máquina a vapor, por James Eckford Lauder (1855)

Esses inventos possibilitaram mudanças na organização da produção, que passou a ocorrer de tal modo que cada etapa cumprida pelo trabalhador passasse a ser realizada de forma específica e única, ou seja, a produção passou a ser dividida em partes e a utilização de maquinários e ferramentas promoveram um aumento da produtividade. Todas essas mudanças produtivas geraram também uma maior demanda no volume produzido e impulsionaram a busca de novos mercados consumidores como também o desenvolvimento de um transporte mais eficiente dos “processos logísticos”. A invenção da máquina a vapor de James Watt, foi seguida neste período por outros inventos como a locomotiva “Maria Fumaça” e o navio a vapor que ampliou a autonomia em viagem e transporte de material, possibilitando, assim, o transporte de materiais em distâncias muito maiores, com menor tempo e menor consumo de combustível, superando em eficiência os veleiros que viajavam movidos pelo vento.

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Com o aumento da complexidade as máquinas e do custo das ferramentas, o artesão que inicialmente era o proprietário de seus instrumentos de trabalho passou a ser operário, surgindo assim duas novas classes sociais: a classe dos empresários e a classe dos operários. Esse fenômeno é conhecido como Revolução Industrial e operou profundas transformações nas relações de trabalho e na cadeia de suprimentos. Arquivo/ Discovery Lives Team

Locomotiva a vapor, em foto de cerca de 1894, em Chicago (EUA)

Agora que já identificamos algumas características que deram origem à Logística, convido você a ampliar seu conhecimento sobre este tema. Para isso, proponho que pesquise na web ou em outras fontes: quais eram os produtos confeccionados pelos artesãos em comparação com produtos atuais? Quais eram as máquinas e ferramentas utilizadas pelos artesãos, comparadas com as utilizadas na Revolução Industrial? Registre suas descobertas a seguir;

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trocando IdeIas Assista ao filme “Tempos modernos”, dirigido e estrelado por Charles Chaplin. Relacione informações referentes às inovações decorrentes da Revolução Industrial. Entre no Fórum do ambiente virtual e participe de uma discussão acerca dos pontos mais importantes dessa mudança no mundo produtivo e suas implicações para a Logística. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=D_ kpovzYBT8&feature=fvsr>. Acesso em: 15 ago. 2013.

Processos logísticos nas montadoras de veículos automobilísticos ford, gM e toyota Como vimos, a invenção da máquina a vapor por James Watt foi a grande alavanca da Revolução Industrial, mas a máquina que revolucionou o mundo foi o automóvel, que se converteu em objeto de necessidade para transporte e locomoção de passageiros. Nos últimos 100 anos a indústria automobilística, devido ao seu crescimento e desenvolvimento, tornou-se o modelo de indústria mais representativo no mundo, influenciando a organização produtiva e o desenvolvimento das indústrias em geral. A Ford Motors Company, localizada em Detroit, nos EUA, foi a fábrica pioneira de automóveis. No dia 27 de setembro de1908 produziu o primeiro Ford modelo “T”. Devido ao grande sucess,o em 1910 teve que ampliar sua fabricação para uma planta maior denominada de “Highland Park”. Museu Ford/media.ford.com

Henry Ford (1863-1950) e o primeiro modelo de Ford “T”

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saIba Henry Ford nasceu em 6 de julho de 1863 e cresceu em Dearborn, Michigan. Em 1879, aos 16 anos, mudou-se para Detroit, para trabalhar como aprendiz de mecânico, embora ocasionalmente voltasse para ajudar na fazenda da família. Durante alguns anos dedicou-se a operar ou consertar motores a vapor, encontrando trabalho ocasional em uma fábrica de Detroit, e a transportar implementos agrícolas de seu pai. Após o casamento com Clara Bryant, em 1888, Henry passou a trabalhar em uma serraria. Em 1891, Ford tornou-se engenheiro da Edison Illuminating Company, em Detroit. Este evento significou uma decisão consciente para dedicar sua vida a atividades industriais. Sua promoção a engenheiro-chefe em 1893 deu-lhe tempo e dinheiro suficiente para dedicar atenção às suas experiências pessoais em motores de combustão interna. Estes experimentos culminaram em 1896 com a conclusão de um quadriciclo com quatro rodas de arame, que mais pareciam pesadas rodas de bicicleta. A invenção era dirigida com um leme de um barco e tinha apenas duas velocidades para a frente, sem reverso. Embora Ford não tenha sido o primeiro a construir um veículo com motor a gasolina, foi, no entanto, um dos vários pioneiros automotivos. Depois de duas tentativas frustradas de estabelecer uma empresa para fabricar automóveis, a Ford Motor Company foi criada em 1903 com Henry Ford como vicepresidente e engenheiro-chefe. A empresa inicialmente produzia apenas alguns carros por dia na fábrica em Mack Avenue, em Detroit. Grupos de dois ou três homens trabalhavam em cada carro a partir de componentes feitos na hora por outras empresas. Disponível em: <http://www.hfmgv.org/exhibits/hf/>. Acesso em: 15 mar. 2013.

Para atender esse aumento de demanda, a Ford efetivou uma reestruturação que passava pela criação da “linha de montagem”, que permitia uma sequência produtiva, em que, por meio de uma esteira mecânica, os produtos movimentavam-se a fim de facilitarem as montagens dos itens. Outra característica dessa reestruturação foi o desenvolvimento de novas máquinas adequadas às etapas produtivas e dispostas numa cadência produtiva em que o ritmo da produção era imposto pela linha de montagem e não mais pelo operário, que se mantinha fixo no seu posto de trabalho, enquanto o veículo era movimentado pela esteira mecânica. Desta forma os operários passaram a obter maior especialização e se tornaram mais hábeis para a função, pois tinham que se adaptar rapidamente ao ritmo imposto pela esteira móvel de produção. Obtinham assim uma grande melhoria em seu desempenho e produtividade, atingindo os objetivos de seu idealizador Henry Ford: a produção de veículos em grande escala, ou seja, de grandes quantidades de um mesmo item, resultando em um custo bem menor por unidade e num mercado maior de atuação.

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Museu Ford/media.ford.com

Engenharia de Processos: Item como sua principal característica a criação de roteiros de produção, padronização de procedimentos, intercâmbio de componentes, desenvolvimento de ferramental, dentre outros.

Cadeia de Fornecimentos / Suprimentos: Podem ser definidas como processos que envolvem fornecedores e clientes ligando empresas desde a fonte de matéria prima até o ponto de consumo do produto acabado.

Chassi: É a estrutura de suporte feita de aço ou alumínio com a função de sustentar o sistema que está sendo fabricado. É a estrutura de suporte essencial ao produto.

Integração vertical: Companhias verticalmente integradas são unidas por meio de uma hierarquia e partilham um dono comum, onde, cada membro da hierarquia (fábrica) produz um produto diferente e os produtos combinados satisfazem uma necessidade.

Linha de montagem dos carros Ford, no início do século XX.

O trabalho executado pela Ford e seus operários constituíram pontos marcantes e inovadores para a época, estabelecendo-se assim bases estruturais da chamada “produção padronizada”, ou seja, da produção de um mesmo item igualmente e em grande escala, obedecendo a critérios estabelecidos que garantissem sua qualidade, promovendo a reestruturação em diferentes setores como a Engenharia de Processos e uma reformulação nos fornecimentos dos produtos (Cadeia de Fornecimentos/Suprimentos). A Ford inicialmente não fabricava todos os itens utilizados na produção, adquirindo-os de fornecedores. Dentre esses itens estavam o chassi e os motores que eram instalados no Ford “T” da fábrica dos Irmãos Dodge. Assim, funcionava mais como uma montadora de automóveis do que realmente uma fábrica de automóveis. Logo a Ford percebeu que seria necessário baixar os seus custos, melhorar a qualidade e diminuir os prazos de entrega. Resolveu, assim, não adquirir mais os produtos como chassi, motor, bancos, faróis, lanternas, dentre outros, que eram utilizados na montagem do Ford “T”. Passou a fabricá-los, promovendo uma integralização vertical. Com isso, Henry Ford passou a não ser somente o proprietário da Ford Company, mas também de diversas outras fábricas produtoras dos itens instalados no Ford “T”. Para a implementação de todas estas mudanças na planta fabril de fabricação exclusiva e única do Ford “T”, Henry Ford teve a cola-

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boração de Frederick Taylor, que liderou assim o desenvolvimento da Administração moderna. Henry Ford realizou seu sonho de produzir um automóvel confiável e eficiente, e a um preço razoável, com a introdução do Modelo T, em 1908. Este veículo iniciou uma nova era no transporte pessoal. Foi fácil de operar, manter e manipular em estradas irregulares, tornando-se imediatamente um enorme sucesso. Convido você a efetivar uma pesquisa em nossa biblioteca virtual, dando especial atenção aos métodos de Administração de Frederick Taylor. Registre a seguir suas descobertas

Taylor efetivava então as modificações que revolucionaram a “linha rígida de montagem”. Promoveu assim uma ampliação da produção com soluções como a produção do Ford “T” que não poderia sofrer alterações em todo o seu processo. O operário deveria permanecer fixo em seu posto de trabalho o maior tempo possível, o que resultou também em um grande ganho no tempo total da produção com destaque à redução de set up. Com estas mudanças a Ford Company produziu dois milhões de automóveis, um número bastante considerável para a época. Com todo este sucesso, a Ford não previu as preferências dos clientes. Com o decorrer do tempo, o consumidor percebia que não havia novidades na produção do Ford “T” e que um carro novo recém adquirido tinha as mesmas características de um adquirido anteriormente. Esses requisitos não previstos pela Ford Company passavam desde a cor do veículo (só existia a cor preta para o Ford “T”), até outros requisitos técnicos e modelos diferenciados que pudessem caracterizar um valor agregado e impulsionar o cliente à aquisição de um veículo novo. Devido ao aumento da demanda por itens diferenciados nos automóveis, a Ford Company viu que não estava sozinha no mercado. Seus dois principais concorrentes, a Chrysler/Dodge e a GM, percebendo rapidamente a preferência dos clientes, lançaram várias inovações na produção de seus automóveis.

Set up: Tempo decorrido para a troca de um processo em execução até a inicialização do próximo processo (ferramenta, programa, equipamento, equipe de trabalho).

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Assim a GM criou cinco novas divisões de produção de automóveis: Buick, Cadilac, Chevrolet, Oldsmobile e Pontiac, que atendiam e ofereciam aos clientes desde automóveis simples e baratos até automóveis mais caros e sofisticados, com opções de requisitos técnicos que reuniam um vasto diferencial como: cor, potência, número de portas, carrocerias conversíveis ou fechadas, dentre outros. Alfred Sloan, presidente da GM. foi uma figura muito importante nesta trajetória de mudanças. Além das cinco novas divisões de produção da GM, ele estruturou todas as atividades e criou um novo modelo de gerenciamento. Dividiu estrategicamente algumas funções de decisões da empresa com base nos seguintes tópicos: o que fazer, de que forma fazer, quando fazer, com que recursos e qual capacidade de produção definidos pela diretoria; as decisões e tarefas operacionais como: quem vai fazer, em que tempo, com qual disponibilidade, quem organiza a distribuição e reposição de estoques. Essas questões seriam tratadas e resolvidas diretamente nas divisões e postos de trabalho, o que gerou uma sinergia, ou seja, uma somatória de esforços em prol do mesmo fim, entre as divisões da corporação.

saIba Alfred Sloan (1875-1966), empresário e gestor norte americano da indústria do automóvel, foi presidente da General Motors (GM) entre 1923 1946. É considerado por muitos o inventor da arte de gerir uma grande empresa. Com Sloan, a sede da empresa concentraria recursos e coordenaria as divisões operacionais. Para fazer a ligação entre as diferentes divisões (as futuras unidades estratégicas de negócios), Sloan instituiu um conjunto de procedimentos standard para orçamentos, contratação, previsão e relatório de vendas etc. Criou conselhos interdivisionais em que os executivos podiam partilhar ideias ou encontrar formas de explorar as economias de escola. Sloan definiu para a GM uma estratégia de marketing segmentado. As suas ideias estão reunidas na obra “Meus anos com a General Motors”. Com informações de: <www.infopedia.pt/$alfred-sloan >. Acesso em: 20 abr. 2013. Arquivo/General Motors

Alfred Sloan, na sede da GM, em 1960

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Além de produzir automóveis e autopeças, a GM possuía dentre suas empresas e fornecedores do mesmo grupo: a Frigidaire (fabricante de geladeiras) e a Samson (tratores). A GM, ao contrário da Ford Company que promovia uma integralização vertical, percebeu que alguns itens fabricados por ela eram utilizados em pequenas quantidades e por necessidade da produção continuavam a ser fabricados, o que acabava gerando muitos itens em estoque. Desta forma, para que pudesse ter uma melhor eficiência em custos produtivos, decidiu que esses itens (pneus, lanternas, faróis etc.) consumidos em pouca quantidade pelas divisões de trabalho, não seriam mais fabricados por ela e sim pelos fornecedores pertencentes ao grupo.

Divisões de trabalho: Tarefas de um mesmo item feitas de forma parcial, em que cada trabalhador efetua apenas uma parte dela.

Outra mudança promovida por Sloan foi junto aos representantes comerciais (dealers). Inicialmente os dealers apresentavam um relatório mensal para melhorar suas metas produtivas, contendo apenas informações de quanto vendiam. Mas algumas mudanças foram realizadas por Sloan. Os relatórios emitidos deveriam incluir também: • os requisitos técnicos e opções solicitadas; • o preço dos produtos; • o volume de estoques. O prazo para a apresentação do relatório foi reduzido de 30 dias para 10 dias. Os automóveis eram vendidos à vista e Sloan inovou mais uma vez implementando um sistema de crédito e forçando a concorrência a adotá-lo. Em 1927 a GM assumiu a liderança no mercado norte-americano, transformando-se em um dos maiores produtores de automóveis do mundo e balizador de muitas práticas ainda hoje utilizadas. A partir de então a GM, preocupada com a satisfação de seu cliente e superação de suas expectativas nos automóveis adquiridos, ou seja, em manter a eficácia em seus produtos, voltou sua atenção para medidas muito comuns nos dias de hoje que chamamos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management). A GM percebeu que para manter o sucesso de suas operações era extremamente necessário manter o foco no Core Business, conhecendo o mercado de atuação, as necessidades quantitativas e intenções de compra de seus clientes e capacidade de absorção e comprometimento dos fornecedores. Assim, tornava possível uma atuação de forma integrada que colaboraria para também superar as estratégias empregadas pelos concorrentes. Sloan pensou em construir dessa forma uma rede colaborativa na Cadeia de Suprimentos, que teria a meta principal na manutenção das relações comerciais baseada em valores reais que visavam:

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Ou SCM Supply Chain Management, é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e investidores.

Core Business: Negócio principal da empresa, foco.

Valor agregado: Percepção que o cliente (consumidor) tem de um bem (produto ou serviço) que atenda seu conjunto de necessidades considerando o benefício X preço em comparação com um bem disponível na concorrência.

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• comprar um produto com maior valor agregado; • desenvolver de forma contínua produtos inovadores, através de relacionamentos mais duradouros e comprometidos entre a GM e seus fornecedores, objetivando o ganho de ambas as partes; Trade off: Ação econômica que visa à resolução de problemas, mas que consequentemente acarreta a outro. O resultado desta resolução incorre em um aumento de custos em uma determinada área com o intuito de obter uma grande vantagem em relação a outra.

• ser independente das empresas do mesmo grupo.

Vale ressaltar que a expansão da linha de produtos da GM também acelerou o mesmo processo na Ford Company, mas que ambas geravam um trade off. Assim a criação de novos produtos aumentava a demanda, promovia a concorrência por produtos diferenciados, mas também diminuía a eficiência dos custos produtivos, ou seja, os custos tornavam-se maiores. Na época o aumento dos custos produtivos não trouxe um impacto significativo, pois foram absorvidos pelos consumidores através do reajuste dos preços de aquisição dos automóveis. Mas no mercado altamente competitivo de hoje esta estratégia não seria aconselhável, como também não seria tão facilmente absorvida, pois o cliente está constantemente analisando o mercado e os preços praticados pelos concorrentes. Naturalmente o mercado, tendo que se ajustar à proposta de eficiência dos custos produtivos, abriu caminho para os trabalhos de terceiros (empresas encarregadas de executar uma atividade fora do core business) dentro das plantas fabris, onde o Japão teve uma importante participação nas inovações em Gestão de Operações.

JIT - Just in Time: Significa no tempo certo, ou seja, quantidade certa de produtos, insumos armazenados no momento e local certo para execução dos processos produtivos.

Kaizen : Melhoria contínua buscando a cada atividade praticada uma melhor forma de executá-la.

Enquanto a Ford Company e a GM promoviam as adequações nos EUA, o Japão após a Segunda Guerra Mundial passava por uma forte crise econômica e social. Necessitando de uma real recuperação, desenvolveu um projeto nacional de capacitação tecnológica e promoveu um aumento da competitividade de suas indústrias. Desta forma o Japão, através deste grande projeto nacional, surpreendeu o ocidente com produtos eletrônicos e automóveis, que além de possuírem alta tecnologia contavam com preços acessíveis. Ganhava assim, o mercado, já que o cliente ao adquiri-lo percebia o alto valor agregado. A real aceitação e sucesso dos produtos japoneses no ocidente e principalmente nos EUA trouxeram a indagação aos concorrentes, de como eles estavam alcançando estas condições favoráveis com eficiência em custos e responsividade em prazos, desencadeando assim uma série de visitas ao Japão para aprendizados sobre esses novos implementos estratégicos e produtivos. No Japão, a indústria de veículos Toyota destacou-se como a grande inovadora com um novo sistema intitulado sistema toyota de produção. O sistema tinha por principal contribuição a criação do JIT – Just in

Aula 1 - Evolução histórica da Logística

Time, apoiado em um conjunto de boas práticas e procedimentos criados a partir da análise das atividades, que buscava a melhor forma de executá-la, aliadas à criação de melhores recursos com profissionais altamente capacitados e conhecida como Kaizen. As boas práticas eram assim identificadas: grandes avanços na redução dos tempos de set up: consistia em reduzir os tempos de troca entre as turmas operacionais, como também com a troca dos diferentes ferramentais que seriam utilizados a cada produção. Isso tornava viável uma enorme redução nos lotes produtivos e assim conseguia-se ajustar o aumento na produção, tornando-a mais flexível à demanda. A diferença desta implementação de set up com a da GM é a redução nos lotes produtivos em acordo com a demanda a um custo inferior. Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos: é o conceito de “fábricas dentro de fábrica”, até hoje utilizado pelas montadoras de veículos. Assim, a montadora, em vez de fazer a integralização vertical, fabricando diversos itens, reduz a quantidade de produtos que tem a produzir fazendo parcerias com outros fabricantes, concentrando seus esforços na parte mais importante da sua atividade principal. Para que a Toyota pudesse controlar a produção das fábricas parceiras instaladas dentre de sua planta fabril, ela criou o sistema de produção puxada via Kan ban. Esse sistema se inicia após a formalização da venda ou por dados históricos de demanda anterior, onde o processo produtivo é impulsionado por cartões (vermelho, amarelo e verde), que norteiam o momento de início da produção e a quantidade a produzir. Tudo ocorre dentro de um ambiente JIT, que busca a quantidade ideal e necessária a ser produzida dentro de um espaço de tempo, em cada etapa produtiva. Desta forma a Toyota desenvolve uma atenção na racionalização e gestão dos processos logísticos. Os objetivos principais são adequar e distribuir os processos logísticos que além da produção poderão envolver armazenamento, transporte e distribuição dos itens que serão produzidos nestas duas formas:

4 Desenvolvimento quantitativo de estoques mínimos, lotes econômicos unitários, diminuição dos inventários e transportes dos produtos em processo, que tinham sua demanda aumentada devido à quantidade de viagens necessárias para atender o setor cliente, ou seja, daquele setor que recebe um produto para continuidade de produção ou para disponibilizar ao estoque, criando assim a quantidade justa em tempo (JIT). 4 Redução nos ciclos de produção com o objetivo principal de reduzir o custo de material em estoque e o capital imobilizado nos inventários.

Kan Ban: Sistema de produção por meio de cartões nas cores: amarela, verde e vermelho que quando disponibilizados em um quadro produtivo, indicam a necessidade a ser produzida para cada cartão. A produção somente é executada se existir cartão no quadro, indicando que a demanda está puxando a produção.

Capital imobilizado nos inventários: Quantidade de produtos utilizados e armazenados ao longo de toda a cadeia produtiva (todas as etapas de produção).

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saIba a importÂncia da logÍstica enXuta A logística enxuta é uma extensão do conceito de produção enxuta ou “lean manufacturing”, palavra que foi criada para designar o sistema de produção desenvolvido pela Toyota nos anos 1970 baseado no princípio do combate a todo e qualquer desperdício. Desperdício pode ser entendido como qualquer esforço ou iniciativa que não adicione valor ao produto ou serviço. Ou seja, aquilo que o cliente não reconhece como uma atividade ou algo que mereça ser remunerado, afinal ele não vê o seu valor. Ao analisar a cadeia de suprimentos tradicional constatamos que a mesma convive com todos os tipos de desperdícios e ineficiências, pois subestima a amplitude e os custos dessas perdas. Aplicar os conceitos lean à cadeia de suprimentos é investir nos fluxos de valor eliminando todos os desperdícios e perdas, resultando na logística enxuta. Podemos resumir que logística enxuta (LE) baseia-se na aplicação dos conceitos lean (enxuta) à Logística. A base da LE é o Kaizen, levando à melhoria contínua através da mudança de mentalidade. Apesar de ser um projeto de longo prazo, os primeiros resultados não levam tempo para aparecer. Para otimizar os processos é preciso que o mais alto escalão da empresa entenda o que é lean e dar total apoio aos projetos, pois essa metodologia não é uma ferramenta para redução de mão de obra, ao contrário, ela é uma otimizadora de funções dentro de uma organização. Agora, como podemos colocar em prática a logística enxuta? Para começar podemos estudar e entender os sete princípios definidos por Taiichi Ohno na procura e identificação dos desperdícios. Taiichi nasceu na China em 1912 e começou a trabalhar na Toyota em 1932 após obter graduação em Engenharia Mecânica. Em 1949 tornou-se gerente da produção, passando por vários cargos até assumir a vice-presidência executiva em 1975. Foi o maior responsável pela implantação do sistema lean na Toyota. A base de sustentação de produção da Toyota foi à eliminação total do desperdício. O conceito listou os sete desperdícios que devem ser eliminados da empresa. A superprodução foi considerada uma das maiores fontes de desperdício. A produção de produtos defeituosos também gera desperdícios e retrabalhos, o estoque produz itens a mais do que o necessário. O transporte, não agrega valor ao produto, e não sendo utilizado também é desperdício. A operação em alguns processos que poderiam nem existir também são considerados inadequados, materiais que aguardam em filas para seu processamento é perda de tempo, e a movimentação desnecessária de pessoas também é considerada inviável dentro do conceito. A partir da identificação dos desperdícios, Taiichi desenvolveu vários métodos de combate a fim de proporcionar os resultados esperados, como o just in time, Kanban, Poka-Yoke, dentre outros. Tais técnicas são consideradas simples, no entanto denotam alta eficiência nos resultados. O Kanban, por exemplo, trata-se de um registro ou placa de sinalização que controla o fluxo de produção, e permite a agilidade da entrega e a produção necessária de peças. Já o Poka-Yoke é um dispositivo de inspeção que paralisa o processo até a identificação e correção de qualquer erro, e o just in time consiste no conceito de se produzir e estocar somente o necessário. Hoje, muitas pessoas ao ouvirem o termo enxuta ou lean” argumentam que são técnicas antigas e já conhecidas. A questão é que essas técnicas ainda são válidas e o grande desafio é colocá-las em prática e obter seus resultados. Quantas dessas pessoas realmente utilizam estes conceitos no seu dia a dia? É necessária uma mudança de mentalidade e quebra de paradigmas para superarmos antigos e ineficientes modelos para assimilarmos os conceitos lean e colocá-los em prática.

cortar esse saiBa mais, último parágrafo está estourando

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Completando o ciclo de planejamento do Sistema Toyota de Produção, a empresa Toyota programa também a gestão com seus fornecedores, que eles denominam de Desenvolvimento e Gestão de Relacionamentos Colaborativos com os Fornecedores. Esse programa de gestão consiste em um sistema de parcerias inovadoras com um grupo selecionado de fornecedores que, em muitos casos, são formados por empresas do mesmo grupo empresarial, que tinham as negociações garantidas por participação bancária ou financeira gerando assim relações estáveis entre as empresas clientes e fornecedoras. Em 1930, a partir deste desenvolvimento de parcerias, a Toyota passou a tornar estes parceiros fornecedores em exclusivos, ou seja, eles só podiam fornecer para a Toyota. O Ministério do Comércio e Indústria japonês publicou e regulamentou estas atividades a partir da criação das seguintes parceiras: 4 Empresas Filhas: dedicadas exclusivamente ao fornecimento de produtos para a empresa mãe; 4 Empresas Netas: dedicadas exclusivamente ao fornecimento de produtos para as empresas filhas, não podendo fabricar produtos finais, mas somente os destinados à produção de sua Empresa Mãe. Deveriam ser compartilhadas a gestão de mão de obra, materiais e de capital, garantindo assim uma fidelização e segurança, onde a empresa cliente era controlada pela Empresa Mãe, ficando assim apresentado o fluxo de produção e comercialização:

Empresas Netas > Empresas Filhas > Empresa Mãe > Cliente

Assim que essas práticas do Sistema Toyota de Produção e JIT tornaram-se conhecidas e vieram para o o,cidente, formaram uma enorme fonte de vantagem competitiva para as empresas praticantes. Em 1990 essas práticas passam a ser uma necessidade competitiva obrigatória com maior abordagem nas empresas com produtos possuidores de alto valor agregado. Alguns pontos importantes relacionados à produção japonesa e a ocidental devem ser considerados: O setor high tech (alta tecnologia) dos japoneses é efetivado por grandes empresas que, em busca de mão de obra mais barata, tiveram suas plantas fabris transferidas para uma localização estratégica no leste asiático, mas em contra partida contribuíam para o aumento do desemprego na região de origem destes trabalhadores. O setor high tech (alta tecnologia) no ocidente, diferentemente do japonês, teve seu desenvolvimento praticado por pequenas e médias empresas, estrategicamente instaladas em parques tecnológicos próximos a centros de pesquisa e desenvolvimentos tecnológicos.

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Atualmente, tanto no Japão como no ocidente tem sido reduzida estrategicamente a base de seus fornecedores para um mesmo item e a fidelidade de um cliente a uma determinada empresa tem sido enfraquecida. A prática das Empresas Mãe, Filhas e Netas tem se enfraquecido bastante no Japão. Os fornecedores são chamados a agregar valor aos produtos direcionados ao cliente final e assim precisam produzir melhoria de projetos e soluções tecnológicas.

Pense nIsso Analisando as inovações propostas pela Toyota, GM e Ford e comparando com o atual consumo de automóveis no Brasil, você acha que as indústrias automobilísticas nacionais estão realmente oferecendo um automóvel com a percepção de valor agregado ao consumidor?

leItUras IndIcadas SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da qualidade as ferramentas essenciais. Curitiba : IBEPEX, 2008.

dIca

Insira-se no mundo da logística acessando o site da revista Mundo Logística; <www.revistamundologistica.com.br/default.shtml >

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síntese Nesta aula vimos que a Logística é a arte de armazenar, transportar e distribuir os mais diferentes materiais de forma unificada, técnica e eficiente em custos, responsiva a prazos e serviços solicitados pelo cliente. A Logística tem sua origem na área militar, com o advento das grandes guerras e consolidou como uma estratégia/técnica no interior das organizações a partir das mudanças históricas influenciadas pela Revolução Industrial. Os avanços tecnológicos ocorridos desde a Revolução Industrial tiveram grande influência na organização produtiva, especialmente nas indústrias automobilísticas que, por meio de novas formas de racionalização e gestão dos processos logísticos, na engenharia de processos e na cadeia de suprimentos, acabaram por influenciar a gestão das empresas, de modo geral. Um dos principais objetivos da Logística é agregar valor a um produto ou serviço. Por isso, os processos logísticos precisam ser enxutos, eficientes e eficazes e estão inteiramente ligados à habilidade/arte dos gestores em inovar.

atIvIdades Como ocorreram as inovações estratégicas logísticas e administrativas implementadas por Alfred Sloan na GM?

atIvIdades Como o Japão superou a crise pós Guerra?

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atIvIdades Quais foram as principais inovações da Toyota trazidas ao Ocidente?

atIvIdades Qual é o sistema produtivo da Toyota?

atIvIdades Quais foram as boas práticas implementadas pela Toyota?

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atIvIdades Como ocorriam as Relações Colaborativas na CS da Toyota e no Japão?

atIvIdades Compare os produtos e automóveis importados e nacionais, identificando as principais diferenças que poderão representar valor agregado para o consumidor final.

atIvIdades Hoje as indústrias automobilísticas são consideradas montadoras ou fábricas? Justifique.

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AULA

A globalização e a Logística nesta aUla

´ Tecnologia de informação e Processos Logísticos ´ Os sistemas de informação e sua aplicabilidade ´ TI e processos logísticos no contexto da globalização

Metas de coMPreensão ´ Compreender como a tecnologia da informação pode colaborar com a visão e com a missão das empresas. ´ Compreender a inter-relação entre os processos logísticos, a estratégia organizacional e o core business de uma empresa. ´ Conhecer as formas de aplicação das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação) voltadas ao aumento da competitividade globalizada e ao crescimento da Logística.

´ aPresentação Nesta aula analisaremos as mudanças provocadas pelos avanços nas tecnologias da informação e comunicação e pelo fenômeno da economia globalizada sobre a produção de produtos e serviços, identificando suas influências sobre os processos logísticos. Os sistemas de informação, que resultaram da integração da TI – Tecnologia da Informação com os bancos de dados também serão objeto de estudo nesta aula. Analisaremos as aplicações de alguns desses sistemas como suporte logístico e suas contribuições para a gestão de empresas capazes de responder às demandas do mundo globalizado com eficiência e eficácia.

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Gestão da Produção: Gerenciamento do sistema produtivo.

Hardware: É a parte física de um computador. É formado pelos componentes eletrônicos e qualquer outro material que seja necessário para fazer com que o computador funcione.

Software: É uma sequência de instruções escritas para serem interpretadas por um computador com o objetivo de executar tarefas específicas.

tecnologia de informação e Processos logísticos O que entendemos e como concebemos nos dias atuais os avanços e as contribuições trazidas pelas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) no campo da gestão de negócios e mais especificamente na gestão da produção? Não precisamos fazer um esforço muito grande para reconhecermos que o computador e a internet se constituem num marco revolucionário que afetou muitos setores da sociedade, sendo aplicados nas mais diversas áreas de atuação profissional: administrativa, comercial e produtiva. Por meio das tecnologias de informação (TI), constituídas por um conjunto de equipamentos e programas (hardwares e softwares), as empresas se comunicam, divulgam e comercializam seus produtos, buscam novos nichos de mercado, interagem com o público alvo, organizam reuniões e conferências a distância, e principalmente utilizam toda esta tecnologia para inovar e conquistar a fidelização de seus clientes. Na prática, essas atividades somente se tornam possíveis com a utilização de Sistemas de Informação (SI).

Palavra de aUtor Por TI entenda-se todo software e todo hardware que uma empresa necessita para atingir seus objetivos organizacionais. Isso inclui não apenas computadores, disk drivers, assistentes digitais pessoais, iPods, mas também softwares como os sistemas operacionais Windows ou Linux, o pacote Office e as centenas de programas computacionais que normalmente podem ser encontrados em uma grande empresa. (KENNETY LAUDON et al Sistemas de Informações Gerenciais,2007, p. 9)

Nichos de mercado: São segmentos de mercado que devido a necessidades particulares e próprias são pouco explorados pelas empresas e podem representar assim uma vantagem estratégia e comercial para a empresa. Istock Photo

Pacote Office: É um pacote de aplicativos para edição e formatação de textos, planilhas, apresentações da empresa Microsoft.

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Quando utilizamos nosso celular, computador ou tablet, efetivamos consultas e saques em caixas eletrônicos, enviamos ou recebemos emails, navegamos na internet, acessamos as redes sociais ou realizamos compras, dentre tantas outras possibilidades e atividades com a utilização de equipamentos diversos, verificamos na prática que a TI está presente de forma muito intensa. No dia a dia das empresas, mesmo com a variedade de recursos tecnológicos e a utilização de equipamentos de ultima geração, isso contribuirá muito pouco para tornar uma empresa competitiva no mercado. Afinal, a competitividade requer das empresas que tenham uma organização estratégica capaz de alinhar, por meio dessas tecnologias, todos seus departamentos. Para isso, é importante a realização de um planejamento interligado e alinhado com a missão da empresa, a fim de que a TI não represente apenas um gasto adicional, mas proporcione um diferencial de competitividade. Outro elemento importante em favor desse diferencial são os recursos humanos. Por isso, deve ser uma preocupação das empresas o investimento em capacitação e treinamento de seus colaboradores para utilizarem as tecnologias de informação, de modo a promover a integração de todos os departamentos e assim alinhá-los à sua missão. É importante ressaltar que o êxito desse investimento passa pelo total envolvimento de todos os participantes do processo, os usuários das tecnologias, os responsáveis pela organização dos processos e as empresas desenvolvedoras das tecnologias, criando assim uma sinergia com diferentes e personalizadas soluções para os diversos departamentos da empresa, ou seja, uma Gestão em Sistemas de TI. Uma vez implantada, a TI passa a produzir dados que se transformam em informações. Mas será que todas as informações obtidas são importantes para a empresa e seus departamentos? O que você acha?

Palavra de aUtor Os sistemas de informação contêm informações sobre pessoas, locais e itens significativos para a organização ou para o ambiente que o cerca. No caso, informação quer dizer dados apresentados em uma forma significativa e útil para os seres humanos. Dados ao contrário são sequências de fatos brutos que representam eventos que ocorrem nas organizações ou no ambiente físico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam entendê-los e usá-los. (LAUDON, Kennety. Sistemas de Informações Gerenciais, 2007, p. 9)

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Podemos dizer que, tecnicamente, um sistema de informação reúne um conjunto de componentes que permitem coletar, armazenar, recuperar ou distribuir informações com o objetivo de apoiar as empresas na tomada de decisão e na coordenação e controle dos processos. Esses sistemas também auxiliam gerentes e trabalhadores a identificarem e analisarem problemas, a visualizarem assuntos complexos e a criar novos produtos.

Bilhete único: É um sistema que unifica toda a bilhetagem dos meios de transportes, gerando benefícios aos seus usuários, tais como as tarifas integradas, onde é concedido desconto ou isenção da tarifa ao se utilizar meios de transporte em sequência. Está disponível em alguns Estados do país.

Veja, por exemplo, um sistema integrado de um estabelecimento comercial. Ele é composto por terminais de computador, leitores de código de barras, que a cada movimento dos produtos vão acumulando dados. Depois que esses dados são selecionados, vão tornando-se informações que serão utilizadas para gerenciamento das etapas de compras e estoques por parte dos gestores do referido estabelecimento. As informações sobre a empresa são lançadas no sistema por um operador. Inicialmente essas informações são dados brutos e posteriormente o sistema seleciona e filtra as informações, conforme o que foi programado para visualização. Essas informações, quando utilizadas estrategicamente, contribuirão para a melhoria na qualidade dos serviços e produtos oferecidos, o que representa uma vantagem competitiva importante para as empresas, agregando valor em suas atividades. Imagine a seguinte situação: um turista possui cartão bancário, mas não conseguiu fazer compras e nem sacar dinheiro em uma das cidades que visitou devido ao fato da instituição financeira não estar alinhada a uma TI que proporcionasse a liberação do crédito contratado. Por se tratar de uma operação de extremo valor agregado, as instituições financeiras e bancárias estão cada vez mais aprimorando este sistema, proporcionando assim uma grande integração entre TI e o Sistema Financeiro (SI), de forma a estimular sua utilização.

Por ser uma TI aplicada a um SI amplo e complexo, além de facilitar seus pagamentos, saques, consultas de saldos, manSecretaria Transportes/Prefeitura do Rio de Janeiro têm todas as operações indexadas às sua instituição financeira principal simultaneamente, atualizando sua disponibilidade financeira constantemente. Tudo isto é automatizado de tal forma que possibilitará muitas outras aplicações diretamente através deste SI. Os dados brutos coletados que indicam onde você comprou, qual estabelecimento, qual produto e quantidade adquirida, são filtrados pelo SI e revertem informações para a manutenção de toda a cadeia sequencia. Desta forma propiciarão envio de emails, folders, mala direta, call center, dentre outros, com opções para aquisição de produtos preferenciais. Diversas realidades podem exemplificar a presença da TI no nosso dia a dia. Um exemplo que podemos citar é quando, em grandes cidades como São Paulo e Rio de Janeiro, carregamos um cartão de bilhete único de ônibus > metrô > trem em uma máquina disponível

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em pontos estratégicos. Ali observamos a existência da TI, que disponibiliza a carga de créditos dos valores a um cartão eletrônico automaticamente. Outro exemplo é o uso do cartão bancário que tem substituído o talão de cheques, já que pode ser utilizado para pagamento a vista na função débito ou mesmo na função de cartão de crédito. Por meio de uma máquina que efetiva a leitura do cartão, ocorre uma conexão, por meio da TI, entre o banco emitente do cartão e os demais Sistemas Financeiros envolvidos formalizam assim a operação, debitando automaticamente o valor na fatura do cartão ou em conta bancária. Na era da globalização, marcada pela interdependência cada vez maior entre as organizações e pelos avanços nas tecnologias de informação e comunicação, a aquisição de sistemas inteligentes e eficazes passa a ser não só uma estratégia organizacional, mas uma questão de sobrevivência no mundo dos negócios, que se apresenta cada vez mais competitivo. As constantes inovações ocorridas em termos de TI e SI forçam a ocorrência de mudanças e inovações também nas empresas e governos a fim de que estejam preparados para atender as novas demandas de produção e consumo de produtos e serviços. Stock Xchng

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Desta forma a gestão da TI deverá estar plenamente alinhada com as diretrizes operacionais das empresas e suas competências. E mais: principalmente essa gestão deve estar adequada e otimizada com a atividade principal da empresa, ou seja, ao seu core business. A essa altura, penso que você já deve estar convencido da importância de investimentos na área de TI de uma empresa. Mas como podemos justificar os custos altíssimos decorrentes desse tipo de investimento? A justificativa do investimento e os altos custos de alguns produtos se devem à inovação constante e ao forte apelo ao consumo. Esses produtos intencionalmente possuem uma vida útil mais curta e são produzidos sempre com uma grande variedade, causando uma maior competição tecnológica entre as empresas. Devido ao custo trabalhista aplicado à mão de obra serem altos, obrigam as empresas a substituírem essa mão de obra pelas automações, o que possibilita uma produção mais equilibrada em quantidades produzidas e em qualidade final. Responsivo: Que envolve ou contém uma resposta.

A qualidade da produção desses produtos ou serviços tem sido objeto de atenção das empresas, visando o reconhecimento dessa qualidade pelo cliente e sua consequente disposição para pagar pelo produto ou serviço prestado. Uma característica marcante da busca da qualidade pelas empresas com o auxílio da TI é que os sistemas de armazenamento, transporte e distribuição estão cada vez mais dinâmicos e responsivos para atender de modo eficaz as demandas trazidas pela era da informação.

trocando IdeIas Você conhece outros sistemas de informação, além dos exemplificados nesta aula? Caso não conheça, faça uma pesquisa e participe de um debate no Fórum do ambiente virtual compartilhando com seus colegas os sistemas que você conhece ou pesquisou. Analise os sistemas de informação exemplificados pelos seus colegas e comente-as, apontando os pontos fortes e fracos desses sistemas, suas contribuições para as empresas e/ou sociedade em geral.

os sistemas de informação e sua aplicabilidade Já vimos nessa aula que os avanços tecnológicos, especialmente o computador e a internet, representaram um marco revolucionário nas empresas, possibilitando-lhes a utilização de sistemas de informação para subsidiar a gestão dos seus processos. Com o auxílio dessas tecnologias, as empresas podem conhecer todos os seus processos de produção, contar com informações que a possibilitem analisar a situação dos seus estoques e da sua capacidade produtiva, analisar problemas, criar novos produtos

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e serviços, avaliar os investimentos e os custos, criar novas soluções, em períodos de tempo cada vez menor. Seja no âmbito administrativo ou produtivo, essas empresas tornam-se, assim, cada vez mais dependentes dos sistemas de informação para sobreviverem em um mercado competitivo e globalizado. Para que você compreenda o que estamos falando, vamos conhecer a seguir alguns sistemas de informação utilizados pelas empresas e suas principais características.

´ MrP - Material requirement Planning Ou Planejamento dos Materiais Requeridos. É um sistema desenvolvido para planejar quais são materiais necessários na produção de um determinado produto, efetivando assim a listagem de itens que correspondem a ele. Stock Xchng

Como exemplo analise uma lapiseira. Ela é composta de seis itens: 1. um corpo externo, 2. uma presilha de bolso, 3. um miolo, 4. um corpo da ponteira, 5. um guia da ponteira, 6. uma tampa. Após a análise e inserção dos dados, o sistema MRP identifica os itens como pais e filhos, ou seja, para produzirmos o corpo da lapiseira que é um Item Pai, será necessário termos de matéria prima 10g de plástico ABS e 0,1g de corante preto que são os Itens filhos. Assim, cada item pai (que são os seis itens da lapiseira) compõe no planejamento do MRP diversos itens filhos.

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Para que você possa melhor identificar os itens pais que compõem o MRP, examine sua caneta esferográfica comum, quantos itens principais ela possui. Stock Xchng

Conforme você examinou, uma caneta esferográfica comum possui cinco itens principais, aos quais chamamos de itens pais: 1.Um corpo transparente, 2.Uma carga com tinta azul, 3.Uma ponta da carga, 4.Uma tampa para o corpo da caneta, 5.Uma tampa com presilha para ponta da carga. Para cada um destes itens pai você terá os itens filhos correspondente. Vejamos como exemplo: para o item pai carga com a tinta azul teremos os seguintes itens filhos: 1. Um tubo para colocação da tinta, 2. A tinta azul. A partir desta concepção você terá a composição de todos os itens filhos

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que comporão a sua caneta esferográfica comum. Este sistema deu continuidade a outro. Veja:

´ MRPII - Material Resource Planning II Também chamado de Planejamento dos Recursos da Manufatura. O sistema MRPII é uma continuidade do sistema anterior e trabalha a partir da lista dos materiais necessários para a produção de um produto, proporcionando que você tenha sempre o estoque necessário de cada item filho na quantidade exata e suficiente para atender à demanda de produção. Para melhor entendimento deste sistema, imagine que você recebeu um pedido de 100 lapiseiras. O MRPII utiliza da seguinte lógica: para produzir cada lapiseira eu preciso de seis itens pai, portanto para produzir 100 lapiseiras necessitarei de: 4

100 corpos externos,

100 presilhas de bolso,

100 miolos,

100 corpos da ponteira,

100 guias da ponteira, e

100 tampas.

A partir desta primeira informação, o MRPII continua perguntando: “Quanto de recurso (matéria prima) cada item pai necessita?”. Utilizemos como exemplo um dos itens pai: o corpo da lapiseira. Para a produção deste único item do corpo da lapiseira você necessita da seguinte quantidade de matéria prima: 4

10g de plástico ABS, e

0,1g de corante preto.

Ao examinar cada item pai, ele separa os respectivos itens filhos, efetivando uma multiplicação dos recursos necessários, ou seja, para produzirmos o corpo da lapiseira item pai, serão necessários de matéria prima: 4

1000g de plástico ABS (100*10) e

10g de corante preto (100*0,1).

Desta forma o MRPII fará o cálculo sucessivo de todos os itens filhos que formarão os itens pais e proporcionarão o estoque da quantidade de recursos necessários para a demanda produtiva de 100 lapiseiras. Com a utilização desses sistemas que auxiliam e apóiam a gestão da

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produção, surge outro sistema mais completo. Veja:

´ ERP - Enterprise Resource Planning Ou Planejamento dos Recursos do Negócio, um sistema ou programa que tem por função unir todas essas informações às demais informações da empresa, formando um grande banco de dados, unificando e filtrando estes dados. O sistema ERP torna estas informações acessíveis a todos os funcionários que dela necessitam, tornando-se um sistema de gestão de empresas. A cada ano o ERP se torna mais importante, pois permite que as empresas e instituições sejam mais ágeis na resposta ao mercado global altamente competitivo; No funcionamento de um ERP, inicialmente você precisará inserir dados cadastrais diversos, dentre eles: • os produtos diversos dos departamentos da empresa, • os respectivos itens pai e itens filhos, • os locais onde serão armazenados, • fornecedores, • clientes, • departamentos, • funcionários envolvidos, • outros. Após a inserção dos dados cadastrais e respectivas quantidades, o sistema torna seoperante,ouseja,jáestáprontoparacontrolarosnovosdadosdeinclusõesemovimentações obtidos, transformando-os em informações que irão subsidiar a gestão da empresa. Para que você possa entender melhor, voltemos ao exemplo da produção das 100 lapiseiras. O departamento de vendas recebeu um pedido de 100 lapiseiras e o inseriu no ERP, que por já possuir os dados cadastrais respectivos, automaticamente verifica a disponibilidade dos produtos em estoque. Caso ocorram faltas, faz automaticamente a solicitação dos itens que serão necessários ao departamento de compras, que por sua vez solicita ao fornecedor a quantidade necessária. Alguns sistemas ERP fazem esta operação automaticamente on line sem a necessidade de atuação do departamento de compras. O fornecedor, ao receber a solicitação do item pelo sistema, envia a nota fiscal ao departamento de compras, que confere com o pedido e lança a nota com todos os seus dados no sistema ERP. A partir deste ponto todos os dados da nota fiscal serão repassados aos

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departamentos responsáveis e assim os setores de contabilidade e o financeiro saberão automaticamente o nome do fornecedor, a data em que o pedido foi realizado e o valor a ser pago. E o setor de almoxarifado terá disponível o item para a produção. A utilização do sistema ERP tem sido de fundamental importância para muitas empresas e instituições, auxiliando e agilizando as informações e facilitando a produção de produtos. Vamos exercitar o conhecimento? Proponho que você verifique em uma empresa (preferencialmente a que você trabalha), se lá existe um sistema ERP, como é seu funcionamento e qual foi a empresa que o desenvolveu. Aproveite e faça uma pesquisa de mercado sobre quais são as empresas que fornecem este tipo de sistema e para quais tipos de mercado. Registre a seguir suas descobertas:

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saIba erp: uma tecnologia para gestão ou automaÇão Quando uma empresa nasce, o maior desafio é sobreviver. Fazer a empresa gerar algum dinheiro, pagar as contas e ainda sobrar um pouco para o empreendedor manter um mínimo do seu padrão de vida. Se a empresa sobrevive à fase da mortalidade infantil, o ideal do empreendedor é tornar seu negócio perene. Para isto, a receita é, quase sempre, crescer para fazer caixa e investir. Neste momento da vida empresarial o proprietário e seus principais aliados se deparam com a síndrome de falta de controle. A solução para falta de controle, na maioria dos casos, passa por automatizar processos operacionais da empresa. Implantar sistemas e utilizar planilhas para controlar emissão de notas-fiscais, processar a folha de pagamentos, contas a pagar e a receber, estoques, compras e operações. É a visão sistêmica ou holística que produz resultados diferenciados. O ERP – Enterprise Resource Planning –é mais que um conjunto de sistemas departamentais interligados. É uma ferramenta para compreensão do ecossistema empresarial. É um sistema de gestão que integra as operações da empresa, seus relacionamentos com o ambiente e fornece as informações precisas, de forma rápida e intuitiva para que os gestores possam analisar as relações de causa e efeito, fazer simulações e construções de cenários, além de acompanhar o resultado das ações planejadas. O ERP deve ser pensado como a ferramenta capaz de fornecer as informações sobre os resultados das ações da empresa e seus impactos no ecossistema. Mas a principal prova de maturidade é o autoconhecimento. Desta forma a empresa, ao invés de reagir às ameaças constrói o futuro que ela deseja a partir das ações do presente. Neste ponto, a utilização dos recursos tecnológicos e metodológicos fornecidos por um bom projeto de implantação de ERP é imprescindível. Portanto, pense na sua empresa como uma aeronave em uma missão de combate. Quanto mais complexa for a missão, mais instrumentos de vôo você precisa. Adaptado pelo autor a partir de publicação em: < http://robertodiasduarte.blogspot.com>. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/erp-uma-tecnologia-paragestao-ou-automacao/13985/>. Acesso em> 5 abr. 2013.

tI e processos logísticos no contexto da globalização Com o desenvolvimento da TIC e dos sistemas de gestão de empresas, a internet tornou-se um instrumento para atuação on line e global, possibilitando o rompimento das fronteiras geográficas e temporais anteriormente existentes no mundo dos negócios e permitindo o compartilhamento de informações com grande rapidez. Neste cenário, as empresas brasileiras, assim como as demais, passaram a serem vistas globalmente e foram desafiadas a rever sua estrutura a fim de melhorarem sua competitividade e apresentarem desempenhos globais.

Pense nIsso Quais os desafios a serem enfrentados pelas empresas com vistas a atender as expectativas de seus clientes em um mercado altamente competitivo, que exige um nível de serviço cada vez mais alto?

Aula 2 - A globalização e a Logística

A crescente integração entre países e entre pessoas do mundo todo, por meio de transações financeiras, comerciais, intercâmbio culturais e científicos, é uma característica marcante do fenômeno da globalização, que coloca às empresas grandes e novos desafios. Para que essas empresas superem esses desafios e se tornem competitivas no contexto globalizado é fundamental que atentem para os seguintes pontos: 4 O mercado global tem como característica um nível de exigência crescente quanto ao consumo de produtos e serviços, levando à necessidade da oferta de produtos e serviços cada vez mais diferenciados. 4 Como resultado do crescimento do consumo e consequente aumento da concorrência entre as empresas, ocorre uma pressão em relação à busca de redução dos preços, ocorrendo o fenômeno da oferta e procura, ou seja, quanto mais temos produtos disponíveis no mercado, maior a tendência de diminuição do preço de venda dos mesmos. 4 Um mercado altamente exigente não é fácil de atender, mas você verá que existe uma forma de atender responsivamente este mercado com uma eficaz contribuição da Logística. Você já parou para pensar na importância da TI na sua vida, e o quanto nos tornamos dependentes desta tecnologia na nossa vida cotidiana? Como já vimos na aula anterior, a Logística tem a sua origem tradicionalmente apontada para a área militar, tendo como principais idealizadores e executores Alexandre o Grande e Napoleão Bonaparte. Estes, após análise do ambiente geográfico em que guerreariam, analisaram os pontos fortes e fracos de seus inimigos utilizando os processos logísticos como arma poderosíssima dentro de suas estratégias de guerra. Mas qual realmente é a área de atuação da Logística? A logística como área de atuação e fonte de conhecimento humano já existe há muito tempo. Quando aplicada com suas melhores práticas de armazenamento, transporte e distribuição, conjuntamente à gestão estratégia empresarial, ela torna-se uma das áreas mais desafiadoras e de formação do valor agregado ao produto. Vencidas as barreiras iniciais de que era apenas uma estratégia aritmética (arte de calcular), em muitas empresas a Logística era considerada como apenas uma simples gestão (gerenciamento) de uma situação para otimizar uma tarefa de entrega de documentos, ou até mesmo considerada apenas como o setor de expedição de produtos ou o setor responsável por contratar os serviços em transportadoras. Pensemos no sistema JIT, que foi analisado na aula anterior. Com o Sistema Toyota de Produção tivemos a repercussão de toda uma estratégia altamente organizada, que chamou a atenção para a essencial importância dos processos logísticos.

Processos Logísticos: Atividades relacionadas ao transporte interno e externo, movimentação de materiais e armazenagem.

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O JIT acrescenta o conceito de valor agregado ao produto por estar na quantidade certa e no momento certo da execução dos processos produtivos. Traz uma nova dimensão, destacando a real importância dos processos logísticos com a finalidade de manter atenção na atividade principal ou seja, no seu core business. Em primeiro lugar será necessário você entender e separar bem qual é o core business (atividade principal da empresa) das atividades meio (atividades secundárias da empresa: portaria, cozinha, limpeza).

dIca vídeo

Se você quiser saber um pouco mais sobre o JIT aplicado na Logística da Fórmula 1 no Brasil assista ao vídeo disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=KkBkd43h-SE>. Acesso em: 15 abr. 2013.

E os processos e serviços logísticos? Como você deverá classificá-los? A organização da Logística de uma empresa deve classificar os serviços identificando as atividades meio que darão suporte aos processos fins, como vender, produzir e entregar. Reflita por meio do exemplo a seguir sobre a necessidade de resultados cada vez melhores:

Um site empresarial muito bem projetado tende a tornar-se uma ferramenta muito forte no processo de vender.

Entretanto ele terá pouco valor se o processo de venda não tiver uma boa estruturação de entrega dos produtos.

Esta ação de entrega dependerá fundamentalmente de processos logísticos básicos, como a distribuição planejada.

Aula 2 - A globalização e a Logística

Isso vale especialmente no contexto atual, onde a TIC e os SI colaboram para o ambiente globalizado e assim se interligam e possibilitam que o ponto de captação da venda possa ocorrer em qualquer local do mundo. Observa-se neste contexto de globalização, que muitas empresas que aderiram ao e-commerce para vender seus produtos e serviços cresceram consideravelmente, mas ao identificarem que o seu real gargalo está nos antigos métodos logísticos retomam o interesse para as práticas logísticas de armazenamento, transporte e distribuição, com profissionais capacitados e atuantes para estas atividades operacionais.

E-commerce: Comércio eletrônico.

Pense nIsso Você já comprou algum produto pela Internet? Conhece alguma empresa que realiza vendas pelas vias naturais e também por e-commerce, apoiada numa boa solução logística? Registre a seguir os exemplos encontrados por você.

dIca Para saber mais sobre a evolução da Logística no Brasil leia uma reportagem sobre o assunto disponível no link a seguir: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ evolucao-logistica-no-brasil/13574/>. Acesso em? 15 abr. 2013.

Um importantíssimo ponto a ser analisado quando o assunto envolve os processos logísticos é a customização em massa. Mas o que é isso? Podemos dizer que a Customização em Massa (CM) é uma produção de bens e serviços, em grande escala (de grandes quantidades de um mesmo item), mas que visa atender os anseios específicos de cada cliente, sem incorrer em um custo adicional ou muito diferente do produto não customizado. É uma forma de a empresa fornecer produtos diferenciados, personalizados, com baixo custo e curto prazo de entrega. Podemos usar como exemplo a montagem de computadores pela Dell, produtos personalizados das marcas Nike, Adidas ou Rainha, que podem ser customizados via e-commerce.

Customização: Personalização; confeccionar ou produzir sob medida em acordo com as solicitações do cliente.

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Palavra de aUtor A customização em massa é o conceito que visa compatibilizar a produção em massa e a produção customizada de forma complementar (PIRES, 2004, p.37)

Para realmente efetivar a customização em massa (grande produção com características solicitadas pelos clientes), é preciso que as empresas atentem para algumas importantes estratégias que podem ser utilizadas a fim de que seja possível uma vantagem competitiva sobre as concorrentes. Michael Porter (2004) apresentou algumas dessas estratégias. São elas:

´ liderança em custos Nessa abordagem estratégica, a empresa, através de alto investimento, opta por produzir grande quantidade de um produto, tornando o custo de produção e o preço de venda final mais mais baratos. Ex.? celulares, relógios, calculadoras etc.

´ liderança através de diferenciação Nessa abordagem estratégica, a empresa faz a opção de tornar seu produto diferenciado, personalizado ao que o cliente quer. Isto torna o seu custo de produção mais alto e por trazer um valor agregado diferenciado dos produtos industrializados em grande quantidade, o preço para venda se torna maior. Ex.: roupas sob encomenda, móveis personalizados, dentre outros.

´ liderança através do enfoque Público alvo: Pessoas ou grupo de pessoas a que é dirigido determinado produto ou serviço.

Essa abordagem estratégica é bem parecida com a anterior, ou seja, não existe uma preocupação exagerada com os custos, mas com a principal característica que será de focar em um produto ou serviço destinado a um determinada público alvo e assim fideliza-los. Nesta estratégia o principal objetivo é o enfoque que será dado ao consumidor do produto. Ex.: produtos de moda como camisetas, calças jeans, comercializados por lojas de marcas com identidade diretamente para esses consumidores, conseguindo assim uma liderança por meio do enfoque. Cada empresa ou prestador de serviço atua no mercado em uma das estratégias demonstradas. Uma vez definida a estratégia que será utilizada pela empresa, dificulta sua mudança, pois interferirá diretamente na saúde financeira da empresa. Há algumas informações importantes de soluções encontradas por empresas que buscam a customização em massa. Muitas empresas conseguem oferecer ao consumidor um produto diferenciado a um preço compatível, por meio da gestão em toda sua cadeia de suprimentos e com um bom inves-

Aula 2 - A globalização e a Logística

timento em TI, que auxiliam na desburocratização dos negócios principais (ligados ao core business). Elas têm oferecido ao mercado produtos e serviços modulares que podem ser trabalhados e customizados durante os seus estágios finais, criando pontos desta customização durante a entrega. Alguns exemplos: Lojas que ajustam roupas adquiridas pelos clientes. Montagem final de produtos eletrônicos como celulares, IPod, computadores, impressoras, que possuem programas e componentes inseridos de acordo com a configuração (customização) solicitada pelo cliente. Dessa forma verificamos o quanto às operações logísticas de armazenamento, transporte e distribuição estão relacionados à customização em massa que devido à agilidade em que devem acontecer os processos produtivos customizados colaboram para a busca do valor agregado percebido pelo cliente, e assim diminuem o preço final deste produto, tornando a Logística mais eficiente em custo e responsiva possível.

saIba customiZaÇão em massa O termo customização em massa (CM) surgiu primeiramente em 1987 no famoso livro de Stanley Davis, “Future perfect”. A definição de CM está relacionada basicamente a dois fatores principais: fornecimento de produtos customizados aos clientes e preços não tão altos resultantes dessa customização. Esses elementos podem ser vistos na definição de vários autores: Segundo Da Silveira, Boresnstain e Fogliato (2001, p.1), “a CM é a habilidade de uma empresa fornecer aos clientes produtos e serviços customizados, em alto volume, a preços razoáveis, utilizando para isso uma altíssima flexibilidade nos processos”. Para Pine (1993), a CM significa fornecer variedade de produtos e serviços de tal forma que os clientes encontrem exatamente o que eles desejam a um preço razoável. Assim como a MA, a CM também pode ser entendida por meio de seus quatro elementos-chave: direcionadores, princípios, capacitadores e objetivos estratégicos da manufatura relacionados. GODINHO FILHO, Moacir e FERNANDES, Flavio César. Disponível em: <www.rausp.usp.br/download. asp?file=v4101081.pdf>. Acesso em: 5 abr. 2013.

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leItUras IndIcadas LAUDON, KENNETY C. e JANE P. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

síntese A TI é constituída por equipamentos (hardwares) e programas (softwares/ sistemas) neles instalados. É através da TI que representamos todo o avanço tecnológico relacionado à comunicação das Informações entre dois pontos conectados. A partir do desenvolvimento da TIC e dos sistemas a internet torna-se um instrumento para atuação on line e global. Após a coleta dos dados brutos o Sistema de Informações seleciona e filtra as informações importantes para a empresa, subsidiando-a em seu planejamento estratégico e na tomada de decisão, melhorando sua vantagem competitiva e agregando valor aos seus produtos e serviços. As empresas devem promover as aquisições dos recursos de TI e equipamentos de forma adequada e eficaz, em acordo com sua real necessidade estabelecida na estratégia organizacional. Podendo servir-se de alguns sistemas de informação, tais como: o MRP, o MRPII e o ERP. O MRP é um sistema desenvolvido para planejar quais são materiais necessários na produção de um determinado produto efetivando assim a listagem de itens que correspondem a ele. O sistema MRPII é uma continuidade do sistema anterior e trabalha a partir da lista dos materiais necessários para a produção de um produto, proporcionando ter sempre o estoque necessário de cada item filho na quantidade exata e suficiente para atender à demanda de produção. O sistema ou programa ERP tem por finalidade reunir todas as informações da empresa em um grande banco de dados. Uma forma das empresas melhorarem sua competitividade é a customização em massa, uma forma de produção em massa que incorpora elementos personalizados, visando atender as diferentes necessidades dos clientes, sem que isso implique num aumento significativo de custos e preços. Michael Porter definiu algumas estratégias básicas para que uma empresa obtenha vantagem competitiva. São elas: a liderança em custos, a liderança por diferenciação e a liderança por enfoque.

Aula 2 - A globalização e a Logística

atIvIdades Faça uma pesquisa de mercado e indique empresas que trabalham com customização em massa, identifique os produtos customizados por essas empresas.

atIvIdades Considerando a empresa e os produtos indicados na sua resposta para a questão 1, elabore uma lista dos produtos necessários para esta customização.

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ESTUDO DE CASO

tecnologia da informação: ferramenta estratégica na gestão empresarial! Para o consultor em Tecnologia da Informação Miguel Ruiz, para gerar resultados positivos nas grandes corporações, a tecnologia deve ser vista como um todo e não por partes. As grandes corporações vêm sofrendo mudanças há décadas. Os processos internos já não são os mesmos de 20, 30 ou 40 anos. As atividades que mantinham as empresas vivas naquela época, caso fossem utilizadas hoje, sem o suporte da área de Tecnologia da Informação (TI), não teriam mais do que dias de sobrevida, face à globalização dos mercados. Para Miguel Ruiz, fundador da MR Consultoria, a TI não deve ser vista apenas como um suporte para os processos e atividades internas. Segundo o consultor, deve-se considerá-la como uma ferramenta estratégica para a eficiente gestão corporativa. “Estamos tratando de negócios que envolvem milhões ou bilhões de dólares, sendo assim, os processos, as atividades e a segurança da empresa devem estar acima de tudo. A tecnologia deve ser vista como um todo e não por partes”, ressalta. Dados recentes do IDC informam que os gastos com TI crescerão 12,8% em 2007 [ano em que o texto foi escrito]. Para Ruiz, que atua há 28 anos com Gestão de Tecnologia, esses investimentos só trarão o retorno esperado se estiverem alinhados aos negócios da empresa. Sempre que a empresa passa por alguma dificuldade ou mesmo quando as coisas vão bem é fundamental ter uma TI bem estruturada e alinhada com a estratégia da empresa para que se possa analisar o que está ocorrendo hoje, planejar investimentos futuros e ainda prever possíveis erros de administração ou até do próprio corpo funcional”, comenta o consultor. “A implementação da TI nas empresas deve ocorrer sempre de uma forma planejada e estruturada, os investimentos precisam ser realizados de forma estratégica visando atender as áreas de negócio que possam tirar o melhor proveito possível da tecnologia, não é aceitável a utilização das

tecnologias por si só, por modismo ou outros fatores que representem retorno à corporação”, complementa Ruiz. Para o consultor, “a TI é atividade correlata aos negócios da organização para melhorar o atendimento ao cliente, ganhar tempo e tentar dirimir qualquer erro humano, otimizar processos e maximizar resultados”, justifica. A pesquisa do IDC também indica que ao final deste ano, 75% das empresas serão infectadas com códigos maliciosos não detectados, motivados financeiramente e que entrarão por vias alternativas ao perímetro principal da rede e suas defesas. Para Ruiz, a questão da segurança da informação nas grandes organizações será solucionada pelo monitoramento contínuo. “Somente a vigilância constante fará com que as empresas se livrem das invasões”. Segundo ele, o trabalho não é reativo e sim pró-ativo. “A solução passa pela antecipação aos intrusos, bloqueando qualquer acesso antes de qualquer invasão. O que para um usuário comum não significa nada ou quase nada, pode prejudicar muito as atividades internas da empresa”, salienta Miguel Ruiz. Preocupar-se com a gestão da TI em grandes empresas exige expertise, demanda tempo, hardwares e softwares adequados, compartilhamento de redes, servidores bem dimensionados, uso de ferramentas que melhorem a auxiliem na produtividade das empresas - Internet, utilização de VoIP (Voz sobre o Protocolo da Internet - IP) e segurança das informações. “A falha em qualquer um desses pontos, pode comprometer a empresa. A questão está aí, gerir tudo com eficiência e manter a TI como geradora de valor para o negócio”, finaliza Ruiz. Disponível em: <http://www.administradores.com. br/noticias/administracao-e-negocios/tecnologiada-informacao-ferramenta-estrategica-na-gestaoempresarial/10464/ >. Acesso em: 5 abr. 2013.

Aula 2 - A globalização e a Logística

AULA

A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos nesta aUla

´ Sistemas de produção e ciclos produtivos ´ Os tipos de processo produtivo ´ Classificação econômica dos sistemas produtivos ´ Os processos produtivos na manufatura ´ Classificação dos sistemas quanto à variedade de materiais e produtos ´ Estratégias de manufatura, planejamento e controle da produção ´ Retroalimentação de um sistema produtivo ´ Logística Reversa, sustentabilidade e responsabilidade ambiental Metas de coMPreensão ´ Compreender os processos e estratégias de manufatura, planejamento e controle da produção, relacionando-os aos tipos de sistemas produtivos utilizados nas empresas. ´ Compreender a Logística Reversa, reconhecendo sua importância para o desenvolvimento sustentável e para o meio ambiente.

´ aPresentação Nesta aula apresentaremos os sistemas produtivos, qual sua classiﬁcação econômica, principais tipos de sistemas, os processos e estratégias de manufatura, planejamento e controle da produção. Focalizaremos o modo pelo qual os sistemas produtivos transformam recursos em produtos ou serviços, integrando-se à cadeia de suprimentos e sua relação com a questão da responsabilidade ambiental e da sustentabilidade.

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sistemas de produção e ciclos produtivos Eficácia: Superar as expectativas do cliente (externo ou interno) e assim produzir satisfação à cada atendimento.

O que é um sistema de produção? Como sabemos, a produção de produtos e serviços pelas empresas envolve um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas com o objetivo de atender com eficácia e eficiência as demandas de um mercado. A esse processo organizado de produção, chamamos de sistema produtivo. Podemos definir basicamente um sistema produtivo como sendo um processo de transformação de recursos em bens e serviços. Mas, como isso funciona na prática? Como você pode observar na Figura 1, o sistema produtivo é composto de três etapas: as entradas, a produção e as saídas. As entradas compõem os itens necessários para a produção, que por sua vez consiste no processo de transformação/conversão dos itens em saídas de produtos ou serviços. Além de produtos, as saídas podem ser também de resíduos compostos de sobras reutilizadas e lixo industrial, que deverá ser descartado de forma sustentável, sem agredir o meio ambiente e em locais adequados. figura 1 - sistema produtivo

Silvio Pires/Acervo pessoal

ENTRADAS

SISTEMA PRODUTIVO

SAÍDAS

MATERIAIS

PRODUTOS

MÃO DE OBRA

SERVIÇOS

MÁQUINAS INSTALAÇÕES

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO/ CONVERSÃO

RESÍDUOS/LIXO

ENERGIA INFORMAÇÃO TECNOLOGIA

Para que você compreenda melhor o sistema produtivo, vamos usar como exemplo o preparo do feijão, este tradicional alimento da culinária brasileira. O sistema produtivo relacionado ao preparo do feijão envolve, assim como nos demais sistemas: a entrada, a produção e a saída.

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

´ entradas Fazem parte da entrada: • os insumos necessários - grãos de feijão, tempero e água; • máquinas e equipamentos – fogão; • instalações (cozinha com panela de pressão, colher, garfo); • receita para preparo • energia para funcionar o fogão que poderá ser a gás ou elétrico • informação: receita para preparo • tecnologia: as modernas panelas de pressão elétricas que substituem o fogão e a panela convencional; • mão de obra que neste momento será você.

´ Produção Os sistemas produtivos, através da união de todos estes insumos, promoverão a transformação/conversão do feijão cru na saída que é o delicioso feijão que comemos em porções. Comparando o feijão que comemos em casa com o que comemos em um restaurante percebemos que a maior diferença encontrada está na quantidade produzida, mas o diferencial do restaurante poderá estar nas entradas (tipo de feijão, temperos e ingredientes diferenciados, fogão a lenha) e/ou no processo produtivo (cozinheiro e tempo de preparo), visando motivar o consumo deste produto.

´ saídas Aqui temos o delicioso feijão, pronto para o consumo. Marcelo Silva S.

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Agora que você já sabe que o ciclo produtivo de um sistema de produção envolve componentes de entrada, produção e saída, reflita sobre outros sistemas produzidos que você conhece. Registre suas conclusões nas linhas a seguir.

Os tipos de processo produtivo Agora que você já conhece os componentes de um ciclo produtivo, vamos entender melhor a etapa de produção, ou seja, aquela que se refere ao processo de transformação e/ou conversão de insumos em produtos e/ ou serviços. O processo de transformação e/ou conversão possui quatro funções básicas assim dispostas: 4 Manufatura: responsável pelas mudanças físicas do produto, por exemplo a transformação do feijão em grãos crus para feijão em grãos cozidos. 4 Transporte: responsável pelas mudanças na localização dos produtos e materiais. Exemplo: o transporte dos sacos de feijão para os armazéns dos atacadistas ou varejistas. 4 Suprimento: responsável pelas mudanças da posse do produto ou recurso produtivo (aquisições). Exemplo: aquisição dos sacos de feijão pelos atacadistas ou varejistas para serem disponibilizados aos clientes. 4 Serviço: responsável pelos tratamentos de produtos, treinamento, especialização de pessoas. Exemplo: no caso do feijão preparado por restaurantes, o profissional encarregado deste preparo deverá ter treinamento e especialização para a manutenção e continuidade percebida pelo cliente toda vez que consumi-lo. Importante: o serviço poderá ser aplicado em todas as funções como uma especialização e diferencial produtivo. Como podemos identificar o desempenho de um sistema produtivo? O desempenho de um sistema produtivo é dado pelo grau de alcance dos objetivos propostos para a produção. Quanto melhor o aproveitamento dos recursos pelo sistema, maior será a sua produtividade.

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

Classificação econômica dos sistemas produtivos As atividades produtivas se organizam de acordo com os setores da economia. Assim, os produtos decorrentes dessa produção podem ser classificados em: produtos primários, produtos secundários e produtos terciários, dependendo das atividades praticadas. Produtos primários: são aqueles originados de atividades agrárias, ou do campo, como agricultura, pecuária e extrativismo; Produtos secundários: são aqueles que resultam de atividades da indústria; Produtos terciários: são aqueles originados de atividades de comércio e serviços. Nessa aula, focalizaremos o setor industrial, responsável pela manufatura ou produção (que é a transformação de entradas em produtos e/ou serviços), pois é o que nos permitirá uma análise mais ampla e concreta do processo produtivo.

Os processos produtivos na manufatura Na manufatura, ou seja, no processo de produção de uma grande quantidade de produtos, de forma padronizada e em série, a produção pode se dar de forma intermitente ou contínua, conforme ilustra a Figura 2.

Silvio Pires/Acervo pessoal

Figura 2 - Classificação dos sistemas de manufatura

PRODUÇÃO INTERMITENTE

INDUSTRIAL

LOTES

CONTÍNUA

MASSA

VOLUME DA PRODUÇÃO

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saIba As principais vantagens da produção em massa são simples, mas transformaram a sociedade, desde a época da indústria artesanal, em que os produtos acabados eram caros e raros. Economias de escala, padronização, fluxo de produção automatizada e especialização dos trabalhadores foram fatores que contribuíram para tornar o processo de produção em massa bem sucedido a fim de satisfazer as necessidades da sociedade moderna. Um dos principais motivadores para o estabelecimento do processo foi a chamada economia de escala. Isto significa que quanto maior a escala de produção de um produto, menor o custo por unidade para produzir esses itens. Isso se traduz em maior lucro líquido do negócio se houver uma demanda reprimida para o produto. Outra vantagem importante para a produção em massa é que ele cria um grau de padronização na fabricação que não está normalmente presente nos materiais ou unidades completos fabricados individualmente. Isto é devido ao fato de que cada estação em uma linha de montagem conta com máquinas configuradas que só aceitam peças de um tamanho pré-determinado, de composição determinada, e assim por diante. Este conjunto de controles automáticos em cada estação de trabalho permite que as peças a serem produzidas em diferentes localizações geográficas possam ser montadas em uma unidade única. A fabricação em massa, ou fabricação em larga escala, também permite que os trabalhadores concentrem suas energias e atenção no processamento da peça, garantindo também a padronização de cada produto, o que acelera o processo de montagem. Depois que o produto está no mercado, a padronização também contribui para um maior nível de intercambialidade e manutenção de rotina ao longo do tempo. Um termo industrial para produção em massa é a produção de fluxo, ou fluxo de produção repetitiva, que destaca outra vantagem que o sistema oferece. Um negócio de produção em massa começou envolve um grande investimento em máquinas automáticas e equipamentos de energia. A automação facilita a produção em maior velocidade, criando um fluxo constante fabricação em um ritmo muito mais acelerado. Quanto mais rápido os produtos podem ser produzidos e ofertados ao mercado de varejo, mais lucro é gerado para a empresa. O conceito básico por trás do valor da produção em massa de um ponto de vista de recursos humanos é a ideia de divisão do trabalho. Quando algo é produzido através de produção em série, em que cada trabalhador concentra toda a sua atenção em uma pequena tarefa, então o produto possui um maior grau de qualidade confiável. A especialização é, portanto, um aspecto chave do sucesso da produção em massa. Disponível em: <http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/ conteudo/5179-producao-em-massa-na-industria/ >. Acesso em: 27 mai. 2013.

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

O sistema de produção intermitente caracteriza-se pela flexibilidade para manejar uma ampla variedade de produtos. É aquela que só ocorre a partir das autorizações para efetivar a produção (ordens produtivas) e é muito comum nas indústrias mecânicas e de eletroeletrônicos, dentre outras. A produção intermitente poderá ser efetivada nos seguintes formatos: 4 Individual: destinada a grandes projetos tais como uma usina hidroelétrica, usina petrolífera, dentre outras. 4 em lotes: destinada à produção baseada em quantidades definidas conforme a necessidade ou porte da empresa compradora que podem ser lotes pequenos, médios e grandes. Esta aplicação da produção intermitente é muito comum na indústria de autopeças. 4 em massa: destinada a produção de commodities industriais (produtos básicos e de grande consumo) que podem ser produzidos e negociados por uma ampla quantidade de empresas. Esta aplicação da produção intermitente está presente nas indústrias metalúrgicas de parafusos, porcas, arruelas, dentre outras. O sistema de produção contínua caracteriza-se pelo grande volume de produção de produtos padronizados, em ritmo acelerado e em grande escala, sem interrupções. Como exemplo desse tipo de produção podemos citar as indústrias químicas, as usinas de cimento e as usinas siderúrgicas, dentre outras.

Grande escala: Produção de grandes quantidades de um mesmo item, resultando em um custo bem menor por unidade.

Classificação dos sistemas quanto à variedade de materiais e produtos No que se refere à variedade de materiais e produtos utilizados, um sistema produtivo pode ainda ser classificado de acordo com os seguintes tipos: processo, implosivo, quadrado e explosivo. Vejamos o que caracteriza cada um deles: Processo: converte uma pequena variedade de materiais numa pequena variedade de produtos, geralmente usando uma pequena quantidade de processos numa sequência comum. É aquele que tende a requerer um esforço gerencial de igual intensidade para o abastecimento das entradas e/ou distribuição de produtos e uma maior intensidade na transformação conversão das entradas em saídas. Como exemplo de um sistema de tipo processo podemos citar as usinas de álcool e açúcar. Implosivo: converte uma pequena variedade de materiais numa grande quantidade de diferentes produtos. É aquele que tende a requerer um maior esforço gerencial na fase das entradas.

Esforço gerencial: De abastecimento e/ ou de distribuição. É o quanto cada atividade do processo logístico de abastecer e/ou distribuir se dedica ao resultado eficaz de sua operação.

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Podemos citar como exemplo de sistema implosivo as indústrias aeronáutica e naval. Quadrado: converte uma grande variedade de materiais numa grande variedade de produtos. É aquele que tende a requerer um esforço gerencial de igual intensidade (maior que o sistema do tipo processo) para entradas e/ou saídas. É mais visível em uma configuração híbrida do tipo quadrado-implosivo. Exemplo: indústrias automobilísticas e eletrônicas, dentre outras. Explosivo: converte uma grande variedade de materiais numa pequena variedade de produtos. É aquele que tende a requerer um esforço gerencial maior na fase de distribuição de produtos do que nas entradas. Podemos citar como exemplos de sistema explosivo as indústrias petrolíferas, de plástico e as indústrias de cerâmica, dentre outras. Os quatro tipos básicos apresentados terão sua variação proporcionada em acordo com as entradas previstas e saídas geradas. Além da influência nas entradas e consequentes saídas, você poderá observar na Figura 3 que existe também uma influência no esforço gerencial de abastecimentos nas etapas de entradas, processo produtivo e saídas, que serão destacados pelo esforço gerencial nas operações e processos de distribuição dos produtos. No Sistema Produtivo Processo o esforço gerencial produtivo é contínuo e em menor intensidade, diferentemente do Sistema Produtivo Quadrado, que devido às entradas serem múltiplas, necessitará de um maior esforço gerencial para sua efetivação. Já para o Sistema Produtivo Implosivo o esforço gerencial, controle e especializações, devido à redução de itens a serem disponibilizados, vai sendo reduzido à medida que a conclusão de produção ocorre. É diferente do Sistema Produtivo Explosivo, que tem esse esforço aumentado já que as diversidades produzidas como as competências dos trabalhadores são aumentadas à medida que os produtos vão tendo suas etapas concluídas.

Gestão da Cadeia de Suprimentos: Ou SCM Supply Chain Management, é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e investidores.

A utilização desta classificação se torna bastante interessante no momento em que estamos distribuindo os recursos para a realização da SCM - Supply Chain Mannagement (gestão da cadeia de suprimentos), definindo em qual ponto o esforço gerencial deverá concentrar maior atenção e/ou utilizar recursos. Como exemplo compare dois itens produzidos: etanol (Sistema Produtivo Processo) versus automóvel (Sistema Produtivo Quadrado). A SCM para o etanol facilmente poderá ser aplicada ao fornecedor direto, já que o distribuidor garante a qualidade do etanol oferecido nos revendedores de combustível (postos). Por outro lado, o automóvel deverá ter uma estratégia gerencial mais apurada e/ou ampliada, a fim de os requisitos solicitados pelos clientes serem atendidos plenamente e assim poderem variar de fornecedor direto, como também do fornecedor do fornecedor, sucessivamente.

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

Figura 3 - Classificação dos sistemas produtivos em relação às entradas e/ou saídas. Silvio Pires (Adap. de Burbdige)/Acervo pessoal

Processo

Explosivo

Quadrado

Implosivo

p: Produtos

m: Materiais

Vejamos então se você entendeu. A partir das definições anteriores, classifique os seguintes sistemas produtivos: PROCESSO

EXPLOSIVO

IMPLOSIVO

QUADRADO

Etanol Celulares Papel Aeronave militar

Estratégias de manufatura, planejamento e controle da produção Qual o ponto exato em que as empresas iniciam os seus sistemas de produção? A resposta a essa pergunta pode variar de acordo com a estratégia de manufatura empregada no planejamento e no controle da produção. Desse modo, temos empresas que primeiro produzem um produto e depois o vendem e outras empresas vendem o produto e depois o produzem. Considerando a estratégia adotada pela empresa, os ambientes de manufatura podem ser classificados em: MTS, MTO, ATO e ETO. Vejamos como funciona cada um deles.

´ MTS – Make to Stock ou Produção para Estoque Neste processo produtivo primeiro ocorre a produção dos itens e depois ocorre a venda dos produtos estocados. Mas como prever o que produzir para estoque? Normalmente as empresas autorizam e iniciam a produção com base em dados históricos de vendas anteriores ou demandas baseadas em consultas de clientes para uma provável compra futura.

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Por se tratarem de produtos de prateleira (padronizados), a interferência por parte dos clientes durante o processo produtivo dificilmente acontece, ocorrendo normalmente em momentos de pesquisa de mercado. O processo produtivo MTS, também conhecido como push (empurrar a produção) possui a seguinte sequência natural nos princípios de negócios:

PREVER VENDAS

PLANEJAR PRODUÇÃO

PRODUZIR

VENDER

ENTREGAR

Diversos produtos podem ser exemplificados no sistema MTS, tais como: ovos de páscoa, panetone, colomba pascal, peru. Um caso bem comum é o de produtos de moda, em que, baseado no forecasting (previsão de vendas), se produz para estoque muito antes de colocar o produto à venda.

´ MTO – Make to Order (produzir após encomenda) Este processo produtivo é diferente do sistema anterior, pois a produção só ocorre após a venda do produto, ou seja, só se produz com base nos pedidos emitidos pelo departamento de vendas e que portanto já estão confirmados, não existindo assim estoque antes da venda; O processo produtivo MTO também pode ser conhecido como pull (puxar a produção através de um pedido), a exemplo do Sistema Toyota de Produção Puxada, que estudamos em aulas anteriores. Ele tem a seguinte sequência natural nos princípios de negócios:

VENDER

PLANEJAR

PRODUZIR

ENTREGAR

Devido aos produtos serem produzidos sob encomenda a sua produção geralmente não é efetivada de forma repetitiva, gerando assim maior complexidade no processo de gestão do processo produtivo, pois envolverá conjuntamente os processos de comprar, armazenar, distribuir. No processo produtivo MTO a interação com o cliente é extensiva já que o produto está sempre sujeito a modificação durante toda fase de produção. Normalmente a produto será confeccionado de forma customizada para o cliente. Pode variar de produto inédito ou ser escolhido entre um conjunto de opções disponíveis: roupas personalizadas, móveis encomendados a marceneiros, menu de pratos dos restaurante, como também outros produtos inclusos no mix do catálogo do fabricante tais como: automóveis customizados, computadores customizados, dentre outros. Como são determinadas as decisões estratégicas para os processos produtivos MTS ou MTO? Podemos dizer são determinadas pelo próprio merca-

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

do, em acordo com a sazonalidade e/ou necessidade de consumo de um produto. Por exemplo: a produção de latinhas de refrigerante, de cerveja e garrafas está para o processo produtivo MTS; já a produção de um navio de cruzeiro turístico está para um processo produtivo MTO. Algumas vantagens e desvantagens poderão ser encontradas na aplicação dos processos produtivos MTS e MTO. Vamos analisá-las a partir do quadro apresentado a seguir:

Processo Produtivo

MTS

Vantagens e desvantagens da produção MTS e MTO Vantagens Desvantagens Perspectiva

PRODUTOR

Devido a antecipação na produção Existe um maior potencial para produzir sem interrupções e assim racionalizar os programas destinados à produção como também os processos produtivos; Maior possibilidade na redução de custos e dos ciclos e etapas produtivas. Devido a antecipação na produção pelo produtor Pronta entrega de produtos,

CLIENTE

Preço geralmente menor, Produtos standard, já padronizados. Devido a Produção ordenada pelo cliente Existe certeza na demanda, pois está produzindo sob pedidos

MTO

produtor

cliente

Racionalização do capital de giro.

Devido a Produção ordenada pela necessidade e requisitos do cliente Produto feito de forma customizada (personalizada).

Devido a antecipação na produção pelo produtor Existe incerteza da demanda especialmente em termos de mix e quantidades de cada item a ser produzidos; Maior custo dos estoques de matéria -prima e de produtos acabados; Maior custo do capital de giro. Devido a antecipação na produção pelo produtor Terá necessidade de se adequar ao produto padronizado

Devido a Produção ordenada pelo cliente Dificuldade para padronizar e racionalizar os programas produtivos e a produção no geral. Maior custo de estoques em processo de produção. Dificuldade na redução de custos e de ciclos produtivos. Devido a Produção ordenada pela necessidade e requisitos do cliente Maior tempo de espera; Preços geralmente maiores.

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Agora vamos conhecer os processos produtivos ATO e ETO, que são variações dos anteriores.

´ ATO – Assembler to Order (montagem sob encomenda) O processo produtivo ATO é um processo híbrido (com dois momentos distintos para início da produção) que reúne a produção de um item comum intermediário básico, para ser utilizado a partir do momento da venda do produto final de acordo com as solicitações do cliente. Assim, este processo híbrido de produção produz na primeira etapa alguns componentes comuns intercambiáveis e destinados a um estoque intermediário e fica aguardando a venda do produto final solicitado pelo cliente. Lembra-se da organização produtiva de Henry Ford, que estudamos em aulas anteriores? Depois de ocorrida a venda e em atendimento às solicitações do cliente, ocorre uma segunda etapa produtiva em que os componentes comuns (intercambiáveis) serão utilizados conjuntamente na produção dos produtos que foram encomendados com especificações e requisitos do cliente. O processo produtivo híbrido ATO possui a seguinte sequência natural nos princípios de negócios:

Primeira etapa

PREVER DEMANDA DE COMPONENTES COMUNS PARA ESTOQUE

PLANEJAR A PRODUÇÃO DE COMPONENTES COMUNS PARA ESTOQUE

PRODUZIR COMPONENTES COMUNS PARA ESTOQUE

Segunda etapa

VENDER

PLANEJAR PRODUÇÃO FINAL

REALIZAR PRODUÇÃO FINAL

ENTREGAR

Para que este processo produtivo possa ser implementado com sucesso será necessária uma correta identificação dos componentes e/ou módulos comuns que serão mantidos em estoque à espera da encomenda para produção do produto final. Uma incorreta previsão ou determinação dos tipos e quantidades destes componentes poderá limitar a utilização com êxito desta estratégia.

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

Além disso, quanto maior a quantidade de componentes comuns combinados à necessidades de produtos customizados pelos clientes, maiores serão as possibilidades de combinações, que por sua vez gerarão um grande mix diferenciado de produtos. Um exemplo que podemos citar a esse respeito é o segmento de computadores que por possibilitar diversas opções de compra, de acordo com a necessidade de cada usuário, tem obtido um constante aumento de vendas via e-commerce. Vamos testar na prática estas combinações? Um fabricante de motocicletas produzia um único modelo desse produto. Depois de realizar pesquisa mercadológica e identificar um possível aumento na demanda de produtos com a diversificação de opções neste modelo e, visando atender as necessidades percebidas com maior valor agregado, resolveu ampliar as possibilidades de customização do seu produto com a produção dos seguintes itens: • dois tipos de suspensão, • três tipos de guidão, • dois tipos de rodas, • três cores diferentes: preta, amarela e vermelha, que poderão ser instaladas em um mesmo quadro e um mesmo motor de 125cc. Considerando que a motocicleta possui dois componentes comuns (o quadro e o motor), você saberia responder quantas combinações serão prováveis a partir do modelo inicialmente comercializado? Pois bem, se somarmos os dois itens comuns (quadro e motor) mais os dez novos itens produzidos pelo fabricante, a gestão do processo produtivo terá 36 tipos diferentes de motocicletas. Como chegamos a este cálculo de combinações prováveis? Simples, multiplicando os itens uns pelos outros.

2 tipos de suspensão x 3 tipos de guidão x 2 tipos de rodas 3 cores diferentes x 1 quadro x 1 motor= 36 combinações prováveis.

Imagine se este fabricante acrescentasse mais dois tipos de cilindradas, quantas combinações teria? Isso mesmo, 72 combinações (36 x 2) Analise o processo produtivo ATO a partir da Figura 4.

Customização: Personalização; confeccionar ou produzir sob medida em acordo com as solicitações do cliente.

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Figura 4 - Processo Produtivo

Produto Final

Matéria prima

Componentes

MTS

MTO Silvio Pires/Acervo pessoal

Após analisadas, estas combinações do processo produtivo ATO indicam um Sistema Implosivo (matéria prima para componentes comuns) para a produção do quadro e do motor separadamente e depois Sistema Explosivo (após as combinações destes componentes comuns para produtos finais: suspensão, guidão, rodas e cores diversas).

´ ETO – Engineering to Order ou Engenharia por Encomenda O modelo ETO é uma extensão do processo produtivo MTO. Nele o produto também é feito por encomenda, mas com a diferença de que o projeto do produto é feito totalmente baseado nas especificações do cliente, por isso, requer alta customização e produtos quase individuais. A utilização desse modelo de produção é menos frequente por possuir um modelo de negócio específico, quase sempre atrelado ao setor de bens de capital, especialmente grandes projetos como, por exemplo, a produção de um grande navio. Como o produto no sistema MTO exige um produto totalmente baseado nas especificações do cliente, o nível de interação do cliente com o processo produtivo é bastante intenso. A produção pelo sistema ETO inclui a seguinte sequência natural nos princípios de negócios:

VENDER

PROJETAR PRODUTO

PLANEJAR PRODUÇÃO

PRODUZIR

ENTREGAR

Ilustrarei agora as importantes fases do produto e processos produtivos, como também, do Decoupling point, ou seja, a etapa entre o processo produtivo sem interação do cliente (MTS) e o processo produtivo com in-

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

teração do cliente: Observe que na medida em que a interação do cliente acontece, a cor vai ficando mais escura. figura 5 - fases do Produto fases do ProdUto Projeto

fabrIcação

exPedIção

SEMI ACABADOS

PRODUTOS ACABADOS

Clientes

Fornecedores

Mts ato Mto eto MATÉRIA PRIMA

COMPONENTES

cIclo ProdUtIvo

Produção sob previsões Produção sob pedidos Vamos fazer uma atividade? Agora que você já estudou os processos produtivos nos modelos MTS, MTO, ATO e ETO, complete a tabela a seguir, classificando o produto de acordo com o processo produtivo utilizado. ProdUto Navio

Processo ProdUtIvo ETO

Calçados Automóveis Cozinhas e Móveis Planejados Usina hidroelétrica Brinquedos para Playground

trocando IdeIas Agora que já estudamos as estratégias de manufatura, planejamento e controle da produção, faça uma pesquisa sobre estratégias produtivas adotadas por algumas empresas (MTS, MTO, ATO ou ETO) e compartilhe com os colegas no Fórum do ambiente virtual.

Customização

MontageM

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Retroalimentação de um sistema produtivo Agora que você já estudou, no sistema produtivo, as entradas e o processo de transformação, vamos tratar de outro item muito importante que são as saídas. Recuperando a Figura 1 desta aula, que retrata as etapas do processo produtivos, observe que o componente saída de um processo produtivo pode corresponder a produtos, serviços, resíduos ou lixo. Agora compare a Figura 1 com a Figura 6, apresentada a seguir, e perceba as diferenças. Figura 6 - Sistema produtivo com Retroalimentação e LR

Mão de obra

Capital

Material

Informação

i n p u t s

Processo

o u t p u t s

Distribuição

Produtos

Distribuição

Serviços

Retroalimentação

LR - Logística Reserva Silvio Pires/Acervo pessoal

Veja que foram acrescentadas as entradas de: mão de obra capital material informação

Inputs

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

E o sistema produtivo ou processo, que se transformaram em saídas de: produtos serviços

Outputs

resíduos ou lixo As outputs de produtos e/ou serviços passarão pelo processo de distribuição (entrega dos produtos) e/ou serviços (prestação do serviço solicitado). Do que trata, na Figura 6, a seta indicando retroalimentação? A retroalimentação é um processo inverso ao do processo produtivo e é proporcionada pelas informações referentes aos inputs (entradas), que ao passar pelo processo (sistema produtivo), se transformam em outputs, podendo indicar desde um resultado positivo esperado da input como também alguma anomalia no processo, resultante de um gap (falha) de determinado input onde o produto final traz uma não conformidade. Este gap poderá ser desde uma montagem incorreta, como também a utilização de uma peça com defeito de acabamento que poderá resultar uma reclamação do cliente final.

logística reversa, sustentabilidade e responsabilidade ambiental Na Figura 6 apresentei a indicação de Logística Reversa entre os produtos e serviços que retornam às inputs. Veja que a Logística Reversa “é o caminho inverso feito pelo produto para descarte ou troca, voltando para a origem do serviço e/ ou processo produtivo ou etapa” (LEITE 2006, p. 15). Desse modo a Logística Reversa é formada por produtos que se destinam a troca devido a defeitos ou perda de vida útil, como também a produtos que terminaram seu ciclo de vida e precisam retornar ao seu setor original. Em alguns casos vários produtos e/ou resíduos que sobram das produções podem e devem ser reaproveitados nos sistemas produtivos, como também reciclados para uma reutilização (LEITE, 2006). Como a Logística pode colaborar com as questões referentes à responsabilidade ambiental e à sustentabilidade, tão fundamentais para as sociedades no mundo globalizado? A atual conscientização da responsabilidade social (SA8000) e ambiental (NBR14000) e da sustentabilidade do planeta aplicada às questões de logística reversa de produtos descartados torna-se cada vez mais importante para o sucesso da gestão do sistema produtivo. Por isso empresas do mundo todo começam a despertar para a questão da sustentabilidade com o descarte responsável ou reutilização do lixo industrial produzido.

Anomalia No processo, erros encontrados durante o sistema produtivo de um produto (processo).

Não conformidade: Termo utilizado pelo controle de qualidade, para indicar que um produto ou serviço não está de acordo com as suas especificações.

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dIca Veja esse vídeo sobre sustentabilidade vídeo

<http://www.youtube.com/watch?v=HAtJgPODRs4>. Acesso em: 20 ago. 2013.

Palavra de aUtor Os bens industriais apresentam ciclos de vida útil de algumas semanas ou de muitos anos, após os quais são descartados pela sociedade, de diferentes maneiras, constituindo os produtos de pósconsumo e os resíduos sólidos em geral. As diferentes formas de processamento e comercialização dos produtos de pós-consumo ou de seus materiais constituintes desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria prima secundária são denominados de canais de distribuição reversa pós consumo. ((LEITE, 2006, p. 6))

Um aspecto importante a ser destacado é que a qualidade de um processo produtivo envolve, também, a responsabilidade ambiental e a sustentabilidade. As certificações mais utilizadas pelas empresas são ISO-9001 (para certificar a qualidade de produtos e/ou serviços), a NBR14000 (relacionada ao meio ambiente) e a SA8000 (relacionada à responsabilidade social) Que tal pesquisar na web sobre as principais certificações da qualidade utilizadas nas empresas? Anote o que descobrir.

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

dIca Quer mais informações sobre a aplicação dos requisitos da ISO 9001? Acesse o link : <http://www.abntcb25.com.br>.

leItUras IndIcadas LEITE, Paulo Logística Reversa. São Paulo: Pearson, 2003-2006. VOLLMANN, Thomas E. et al. Sistemas de planejamento e controle da produção para gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5.ed. São Paulo: Bookman, 2008.

síntese Nesta aula, que teve como tema a cadeia de suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos,destacam-se as seguintes ideias: • Um sistema produtivo é um elemento capaz de transformar recursos de entrada em produtos e/ou serviços como saídas. • O processo de transformação e/ou conversão em um sistema produtivo possui quatro funções básicas assim dispostas: manufatura, transporte, suprimento e serviço. • Os produtos possuem uma classificação econômica constituída em: primários, secundários e terciários. • A produção / manufatura é dividida em duas partes: intermitente e contínua, sendo a produção intermitente efetivada em: individual, lotes e massa. A produção contínua é efetivada de forma que aconteça sem interrupções. • O sistema aplicado à produção é dividido em quatro tipos básicos, que são os sistemas: implosivo, explosivo, processo, quadrado. • Algumas empresas primeiro produzem um produto e depois o vendem e outras empresas vendem o produto e depois o produzem, podendo se utilizar os dos seguintes processos produtivos: MTO, MTS, ATO e ETO. • A retroalimentação é um processo inverso ao do processo produtivo. • A logística reversa é o caminho inverso feito pelo produto para descarte ou troca, voltando para a origem do serviço e/ ou processo produtivo ou etapa. • A qualidade de um processo produtivo envolve, também, a responsabilidade social e a sustentabilidade.

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atIvIdades Quais são os sistemas produtivos e suas definições?

atIvIdades Quais são os processos produtivos, suas definições e suas principais aplicações?

atIvIdades Quais as diferenças entre retroalimentação e Logística Reversa?

Aula 3 - A Cadeia de Suprimentos e sua aplicação nos sistemas produtivos

ESTUDO DE CASO

o que é sustentabilidade Nunca antes se ouviu falar tanto nessa palavra quanto nos dias atuais: sustentabilidade. Mas, afinal de contas, o que é sustentabilidade? Podemos dizer “na prática”, que esse conceito de sustentabilidade representa promover a exploração de áreas ou o uso de recursos planetários (naturais ou não) de forma a prejudicar o menos possível o equilíbrio entre o meio ambiente e as comunidades humanas e toda a biosfera que dele dependem para existir. Pode parecer um conceito difícil de ser implementado e, em muitos casos, economicamente inviável. No entanto, não é bem assim. Mesmo nas atividades humanas altamente impactantes no meio ambiente como a mineração; a extração vegetal, a agricultura em larga escala; a fabricação de papel e celulose e todas as outras; a aplicação de práticas sustentáveis nesses empreendimentos; revelouse economicamente viável e em muitos deles trouxe um fôlego financeiro extra. Assim, as ideias de projetos empresariais que atendam aos parâmetros de sustentabilidade começaram a multiplicar-se e a espalharse por vários lugares antes degradados do planeta. Muitas comunidades que antes viviam sofrendo com doenças de todo tipo; provocadas por indústrias poluidoras instaladas em suas vizinhanças viram sua qualidade de vida ser gradativamente recuperada e melhorada ao longo do desenvolvimento desses projetos sustentáveis. Da mesma forma, áreas que antes eram consideradas meramente extrativistas e que estavam condenadas ao extermínio por práticas predatórias, hoje tem uma grande chance de se recuperarem após a adoção de projetos de exploração com fundamentos sólidos na sustentabilidade e na viabilidade de

uma exploração não predatória dos recursos disponíveis. Da mesma forma, cuidando para que o envolvimento das comunidades viventes nessas regiões seja total e que elas ganhem algo com isso; todos ganham e cuidam para que os projetos atinjam o sucesso esperado. A exploração e a extração de recursos com mais eficiência e com a garantia da possibilidade de recuperação das áreas degradadas é a chave para que a sustentabilidade seja uma prática exitosa e aplicada com muito mais freqüência aos grandes empreendimentos. Preencher as necessidades humanas de recursos naturais e garantir a continuidade da biodiversidade local; além de manter, ou melhorar, a qualidade de vida das comunidades inclusas na área de extração desses recursos é um desafio permanente que deve ser vencido dia a dia. A seriedade e o acompanhamento das autoridades e entidades ambientais, bem como assegurar instrumentos fiscalizatórios e punitivos eficientes, darão ao conceito de sustentabilidade uma forma e um poder agregador de ideias e formador de opiniões ainda muito maior do que já existe nos dias atuais. De uma forma simples, podemos afirmar que garantir a sustentabilidade de um projeto ou de uma região determinada; é dar garantias de que mesmo explorada essa área continuará a prover recursos e bem estar econômico e social para as comunidades que nela vivem por muitas e muitas gerações. Mantendo a força vital e a capacidade de regenerar-se mesmo diante da ação contínua e da presença atuante da mão humana. Disponível em: <http://www.atitudessustentaveis.com.br/sustentabilidade/sustentabilidade/ >. Acesso em: 11 abr. 2013.

Unidade curricular: Integração Logística

te cara

Aula 4 - Logística e o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

AULA

Oferta, demanda e eﬁciência da indústria e Diagrama de Fluxo Circular nesta aUla

´ Definições sobre Supply Chain/Cadeia de Suprimentos ´ Gestão da Cadeia de Suprimentos ´ Principais diferenças entre Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos

Metas de coMPreensão ´ Compreender a Cadeia de Suprimentos, seus tipos e membros envolvidos. ´ Aprender sobre a aplicação da SCM.

tem que ter 600 car os membros de uma Cadeia de Suprimentos, suas camadas de ´ Identifi e escopo da Logística Integrada. caracteres noatuação total

´ aPresentação Nesta aula apresentaremos deﬁnições e conceitos relacionados a uma Cadeia de Suprimentos, sua estrutura e membros integrantes, como também os tipos de cadeias: Interna, Imediata e Total, e a formação da value chain. Efetivaremos a representação gráﬁca de uma SCM e o escopo de Logística Integrada, objetivando caracterizar as principais aplicações e diferenciações entre Logística, Cadeia de Suprimentos e SCM.

Unidade curricular: Integração Logística Inventário: Bens disponíveis em estoque para venda no processo normal de um negócio, ou a serem utilizados na fabricação de produtos comercializados pela empresa. Os inventários devem conter a descrição do produto bem como a quantidade existente e o local onde se encontra. quantidade física em estoque. Inventário Geral: contagem de conferência dos estoques, a fim de verificar as quantidades reais armazenadas.

Definições sobre Supply Chain/ cadeia de suprimentos Durante muitos anos vários gestores e estudiosos conceberam definições e conceitos sobre a Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos (CS). Nesta aula, apresentarei as aplicações práticas e conceituais que mais se identificam com o tema. Iniciemos então esta importante etapa examinando inicialmente o que a Sociedade Americana de Produção e Controle do Inventário, sob a ótica de Pires, fala sobre o tema:

Palavra de aUtor A American Production Inventory Control Society (Apics, em português Sociedade Americana de Produção e Controle do Inventário), com sede nos EUA, define uma CS - Cadeia de Suprimentos como: 1. os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria prima até o ponto de consumo do produto acabado. 2. as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes. (PIRES, 2004, p.47)

A Apics, por meio desta definição inicial indica que uma CS acontece em duas etapas. A primeira faz uma referência aos processos de envolvimento que interligam empresas fornecedoras e seus clientes visando a confecção de um produto final pronto para consumo, em que esses processos de confecção e comercialização são identificados desde a fonte de fornecimento inicial da matéria prima que envolve o produto. Na segunda etapa desta definição a Apics indica que a forma com que estas empresas executam suas atividades internas e externas proporcionarão ao consumidor final uma percepção de satisfação na aquisição deste produto. Proporcionam uma valorização na medida em que cada uma delas agrega suas competências nas atividades propostas e consequentemente ao produto. A partir desta concepção o Conselho das CS ( Supply Chain Council) indica pela definição a seguir uma CS que abrange de forma integrada todos os esforços percebidos na produção de um produto. Esses esforços ocorrem desde o primeiro fornecedor até o último cliente (consumidor final) desta CS:

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Palavra de aUtor O Supply Chain Council – Conselho das Cadeias de Suprimentos diz que a CS abrange todos os esforços na produção e liberação de um produto final, partindo do primeiro fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente, em que são definidos por quatro processos básicos: planejar (plan), abastecer (source), fazer (make) e o entregar (delivery). (PIRES, 2004, p. 47-48)

´ estrutura e membros de uma cs Uma CS possui em sua estrutura participantes importantíssimos que são os seus membros. Esses membros serão os fornecedores que estão localizados à esquerda da empresa e clientes que estão localizados à direita da empresa. Examine com atenção a Figura 1, que exemplifica inicialmente a localização destes membros: figura 1 - cs – cadeia de suprimentos Silvio Pires/Acervo pessoal

A Figura 1 demonstra em sua parte central a EF (Empresa Foco) a quel pertence esta CS, que se relaciona em um dos lados com o F1 - fornecedores de primeira camada, que se relaciona com o F2 – fornecedor de segunda camada, que se relaciona com o F3 – fornecedor da matéria prima original.

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Da mesma forma a EF se relaciona ao lado oposto com o C1 – cliente distribuidor, que se relaciona com o C2 – cliente varejista, até o CF consumidor final. 4 Importante: Uma vez que um produto acabado é composto muitas vezes por diversas matérias primas, os níveis horizontais de fornecedores poderão ser diversos, como também as camadas destes fornecedores serem quantas necessárias até chegarmos à fonte inicial de matéria prima (F1, F2, F3....F10). O mesmo ocorre com os clientes que, dependendo do produto e/ou segmento de mercado, poderão ter níveis e camadas diversas objetivando chegar ao CF – Consumidor Final. Os lados que os membros ocupam em relação a EF são chamados de sentidos e são identificados como upstream (rio acima) – sentido montante, à esquerda da EF, e downstream (rio abaixo) – sentido jusante.

Desta forma, no sentido montante estão as empresas fornecedoras que compõem ou acumulam funções e processos de fornecimento em que a cada etapa são proporcionadas características que comporão a cadeia de valor agregado do produto adquirido pela EF. No sentido jusante estão as empresas clientes que também a cada etapa proporcionam em suas funções e processos a continuidade da cadeia de valor que será percebido pelo CF – Consumidor Final. 4 atenção: A formação desta cadeia de valor não deverá representar necessariamente um custo maior ao consumidor final, mas sim um valor que proporcione a satisfação de adquirir um determinado produto em relação ao produto de um concorrente. É importante você atentar que os fluxos de materiais e mercadorias também podem acontecer de forma reversa (retorno de materiais), ocorrendo no sentido montante, e o fluxo de informações pode ocorrer em ambos os sentidos (montante e jusante) de uma CS.

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Vejamos então na Figura 2 como podem ocorrer os níveis na CS de uma EF: Figura 2 - Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos Silvio Pires/Acervo pessoal

Analisando a Figura 2 identificamos: • Estrutura horizontal: numero de camadas da CS. • Estrutura vertical: número de empresas em cada camada da CS. • Empresa foco: definida pela posição da empresa foco ao longo da CS, que poderá variar de acordo com a estrutura da CS analisada. No sentido montante da EF encontramos três camadas de empresas fornecedoras, em que na primeira camada encontram-se duas empresas, e na segunda e terceira camadas cinco empresas em cada camada. Já no sentido jusante encontramos três camadas de clientes, em que na primeira camada estão três empresas distribuidoras, na segunda camada quatro empresas varejistas e na terceira camada o CF – Consumidor ou cliente final.

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trocando IdeIas Efetive uma discussão com seus colegas no Fórum do ambiente virtual, procurando identificar exemplos de empresas e suas características estruturais da CS. Antes disso, registre aqui suas descobertas:

Outro fator muito importante é a classificação que os membros estruturais de uma CS recebem de acordo com sua participação. Vejamos o que Leite fala sobre esta classificação:

Palavra de aUtor Lambert et al. também sugere a classificação dos membros de uma CS em: • membros primários: empresas ou unidades de negócios que executam atividades operacionais ou gerenciais, agregando valor ao longo da CS em um produto ou serviço. • membros apoio: empresas ou unidades de negócios que fornecem recursos, conhecimento, dentre outros, dando assim suporte aos membros primários da CS, não participando diretamente no processo de agregar valor.

Agregar valor: Melhoria visível pelo cliente e relacionadas ao produto e/ou serviço recebido, em que o aumento do preço do produto poderá ser justificado e entendido pelo cliente como diferencial oferecido.

(LEITE 2004, p. 50)

Desta forma os membros poderão serão considerados primários quando executam uma atividade diretamente integrada à empresa foco, agregando assim valor ao produto ou serviço. Os membros de apoio são aqueles que fornecem materiais e/ou estruturas para os membros primários dando suporte para que os membros primários realizem sua operação de agregar valor ao produto. A participação dos membros estruturais de uma CS poderá ocorrer simultaneamente nas duas classificações. Na Figura 2 você pode perceber que

Aula 4 - Logística e o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

existe um F2 que também fornece mercadorias para a EF: • Quando este fornecedor envia materiais ou recursos para o F1, ele é um membro de apoio ou suporte, e • Quando ele fornece materiais ou recursos para a EF ele se torna um membro primário. Um exemplo desta dupla classificação de um F2 membro apoio é o de uma Indústria de Laminados Estanhados que fornece bobinas de folha de flandres para o F1 membro primário fabricar latinhas de refrigerante para a EF. Também fornece as latinhas de refrigerante para a mesma EF, tornando-se desta forma simultaneamente um membro primário e membro apoio. Analisando horizontalmente, a Indústria de Laminados Estanhados, por executar as duas classificações, se apresentaria como um F2/F1, em que o F2 (membro apoio) é de fornecer as bobinas de folhas de flandres para o F1 fabricante de latinhas de refrigerante e F1 (membro primário) quando fornece as latinhas de refrigerante diretamente para a EF. Outro dado importante é que na origem de uma CS (fornecedor de matéria prima) não temos fornecedores primários. Seu término se dá no cliente ou consumidor final no qual não será adicionado nenhum valor agregado ao produto e/ou serviço. Convido você a analisar a Figura 2: Estrutura da CS, quantificar e identificar os membros primários como também os membros apoio. Registre aqui suas descobertas.

´ Tipos de Cadeias A representação de uma CS é dividida em três níveis distintos que são assim descritos: 4 Cadeia interna - É composta pelos fluxos de materiais e de informações entre os departamentos, células ou setores de operações internos à EF - empresa foco. 4 Cadeia imediata - É formada por fornecedores e clientes imediatos de uma EF que são os F1 – fornecedores de primeira camada e os C1 clientes de primeira camada.

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4 Cadeia total - É formada por todas as cadeias imediatas que compõem determinado setor industrial ou de serviços, ou seja, do fornecimento inicial da Matéria prima até o consumidor final. Figura 3 - CS Interna, Imediata e Total

Silvio Pires/Acervo pessoal

Além das definições anteriores e da representação gráfica demonstradas na Figura 3, duas importantes definições devem ser feitas, como também as diferenças existentes entre as chamadas Cadeias Produtivas (internas) e a Cadeia de Suprimentos. Elas devem ser consideradas pois frequentemente são confundidas e/ou utilizadas igualmente durante aplicações, quando na realidade têm diferentes abrangências. Vejamos:

´ Cadeia produtiva Atividades que representam de forma genérica a produção em um setor industrial sendo normalmente acompanhada do complemento que indica um setor industrial. Ex.:cadeia produtiva da indústria têxtil, cadeia produtiva da indústria alimentícia e outros.

´ Cadeia de suprimentos – Supply Chain Envolve sempre todas as atividades e movimentação de bens, desde o ponto de matéria prima até o usuário final. Dependendo das características do produto final, pode fazer parte de uma ou de várias cadeias produtivas. O envolvimento entre os membros e os processos aplicados dentro de uma CS, forma uma cadeia de valor (value chain). Assim identificada por Michael Porter, também em muitos casos é utilizado de forma errônea e/ou confusa.

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Porter indicava que para se obter uma vantagem competitiva é necessário analisar como as várias atividades executadas pelos membros primários e apoio interagem na cadeia de valor de uma empresa e formam um valor perceptível, diferenciando-se assim de seus concorrentes. Nas atividades primárias cada EF – Empresa Foco atribui uma importância bem específica para sua atuação, indicando como ela (EF) está buscando obter a vantagem competitiva. Você se lembra da definição dos membros primários? Eles interagem diretamente com a EF e assim atuam na criação física do produto, na venda do produto, no serviço de pós vendas, dentre outras atividades que poderão ser percebidas diretamente pelo CF. Desta forma geram uma cadeia de valor agregado. Recorda-se que lhe apresentei em nossa primeira aula os artesãos? Eles produziam tudo com sua habilidade manual e equipamentos manuais. Assim, efetivavam a produção em pequena quantidade e demandavam um maior tempo, tornando o custo e preços do produto mais altos. Imagine nos dias de hoje a produção industrial de móveis que substituiu em muitos casos os tradicionais marceneiros dos móveis sob medida, sem as inovações técnicas e dos modernos maquinários. Certamente não se conseguiria obter os baixos custos que justificassem o volume de produção ofertada. Desta forma, por meio do investimento em maquinários a indústria de móveis incorpora a seus produtos um valor agregado perceptível ao CF e garante uma grande vantagem competitiva em relação aos concorrentes, comprovada nas quantidades produzidas a baixos custos, menores tempos produtivos, associados a uma melhor qualidade, transformando a CS em uma Cadeia de Valor. Quando uma empresa resolve incorporar uma inovação em um produto sem cobrar mais por isto, proporciona diretamente ao CF um valor agregado. É o exemplo de carros com diversos opcionais de fábrica (bancos de couro, rodas de liga leve, air bags, dentre outros), oferecidos ao CF a preços de carros populares. Ou então os modernos tablets que já substituem os notebooks com inovações tecnológicas e softwares instalados a preço bem inferior. Justificando tudo que falamos, vejamos o que diz Leite a respeito da Cadeia de Valor a partir do conceito proposto por Porter, em que fica totalmente restrito aos limites internos de uma empresa.

Palavra de aUtor Valor, segundo Porter, “é o que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece”. Por ser um conceito relativo a quem adquire o produto, ele está ligado à utilidade do produto, no qual nos últimos anos vem se estendendo até o cliente final. Sistemas de Valores: Porter descreve como uma corrente de diversas cadeias (internas) de valores a partir de um fornecedor e seus eles montantes (acima) e jusantes (abaixo), o que é usado hoje como definição de uma Cadeia de Suprimentos – CS, sendo como a somatória ou integração de diversas cadeias de valor. (LEITE, 2004, p. 54 e 55)

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gestão da cadeia de suprimentos A Gestão da Cadeia de Suprimentos, mais conhecida como SCM, tem sua incidência diretamente ligada à estrutura de uma CS que se origina no fornecedor da matéria prima até o seu consumidor final.

´ Definições e aplicações Vejamos o que nos diz Leite a respeito do surgimento do termo SCM – Supply Chain Management:

Palavra de aUtor Segundo Pires: “Para o termo Gestão da Cadeia de Suprimentos SCM, não existe nas literaturas um ponto histórico que traz a utilização, e segundo Lambert et al. (1985), ele foi introduzido inicialmente por consultores empresariais no início dos anos 1980, atraindo assim a atenção dos profissionais integrados e atuantes na área. O termo já era utilizado desde os anos 1970 e que representa a integração que deve acontecer entre os armazéns com respectivos almoxarifados e o processo de transportes e distribuição. Outros autores apontam que o termo já era utilizado na prática há muitas décadas, mas com nomes diferentes. “O fato é que o termo de SCM vem crescendo em seu interesse e utilização desde os meados dos anos 90”, diz Evans e Danks. (LEITE, 2004, p. 55)

Como você pode perceber, não consta historicamente um início da aplicação da SCM. Mas sobre este tema fica claro que existe um gap (falha) e autores e idealizadores deste conceito avançam mais rapidamente do que as empresas aplicam estratégias, já que o fazem com prudência e bastante análise, baseadas nos resultados obtidos. Mas então como podemos aplicar uma correta SCM? O primeiro passo é conhecermos as diferenças entre do que realmente trata a Logística e como aplicamos a ela uma SCM. Vamos conhecer as principais diferenças entre a Logística e a SCM?

Aula 4 - Logística e o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

saIba modelo de cadeia de suprimentos Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes: • Previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda. • Localização de fornecedores de matérias-primas. • Fabricação do produto. • Armazenagem do produto. • Entrega do produto. • Devolução do produto pelo cliente, caso necessário. • Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário. Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado. Disponível em: <www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/ >. Acesso em: 17 abr. 2013.

Principais diferenças entre logística e gestão da cadeia de suprimentos É importante que você estabeleça uma real distinção entre Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística, pois desde o surgimento da SCM alguns executivos de empresas líderes de mercado em seus segmentos, e que implementam o “estado da arte em SCM”, entendem que ela abrange um escopo maior de processos e funções do que a Logística. Para que você estabeleça a definição correta, veja definições de Logística e SCM. A primeira é do Conselho do Gerenciamento Logístico (CLM):

Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes.” (LEITE 2004, p. 58).

Ou seja, entende que sendo a Logística responsável pelo planejamento, implementação, controle efetivo do fluxo de operações e serviços, é na prática aplicada nas operações de armazenamento, transporte e distribuição.

Unidade curricular: Integração Logística

ESI: Early Supplier Involvement é o processo de envolvimento de uma EF com os Fornecedores, desde a fase inicial de concepção de um produto.

CRM: Customer Relationship Management: Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, É o processo que providencia a estrutura para o desenvolvimento e manutenção do relacionamento com os clientes chave e os grupos de clientes para as quais são estabelecidas as metas (targets).

A logística não pode ser entendida apenas como sinônimo de transporte (parte mais visível da logística), pois existem outros componentes importantes como a própria gestão de estoques e de distribuição. É importante você saber que ambas não precisam ser executadas ao mesmo tempo, mas devem ter amplas condições de acontecerem nas empresas. A Logística é a parte visível da SCM, mas não é a única, pois existem outros processos não logísticos que também são muito importantes. Alguns gestores entendem que o esI – Early Supplier Involvement, envolvimento dos fornecedores nas decisões relacionadas à EF com os requisitos do cliente, e a gestão do relacionamento com clientes crM – Customer Relationship Management são processos logísticos sendo na realidade práticas típicas de SCM e não da Logística. Para que você entenda melhor, veja a definição para SCM estabelecida pelo GSCF – Fórum Global da Cadeia de Suprimentos: “SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders.” (LEITE 2004, p. 58).

O termo SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos tem a intenção de identificar a intensidade em que a gestão vai atuar além da cadeia interna de suprimentos, ou seja, até que ponto é necessário que se gerenciem os fornecedores primários, ou seja, que adicionam valor aos clientes. É importante salientar que esta estratégia de SCM deve ter a finalidade de agregar valor ao produto final adquirido pelo cliente final, podendo não permanecer apenas nos fornecedores e/ou clientes primários. Para ficar bem claro vejamos o que Leite destaca do que não é na realidade uma SCM:

Palavra de aUtor Lummus e Vokurka (1999) realçam que a SCM não é: • Gestão de Inventários, • Gestão da Logística, • Parcerias com fornecedores, • Dirigido apenas ao lado do abastecimento (inbound), • Gestão da Distribuição, • Estratégia de despachos, • O fluxo logístico de materiais, • Gestão do procurement, • Sistema (software) computacional. ((LEITE 2004, p. 60)

Procurement: Tarefa de identificação da fonte fornecedora e da efetivação dos processos de compra.

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Estabelecidas as diferenças entre SCM e Logística, torna-se necessário conhecer a abrangência da Logística Integrada e respectiva aplicação da SCM. Veja a Figura 4: Figura 4 - SCM

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A empresa foco exemplificada é uma fábrica/montadora na qual são apresentadas as três etapas que formam a Logística Integrada, que conforme o próprio nome já diz integram as operações e processos de armazenamento, transporte e distribuição envolvidos em toda estrutura da CS e que são compostos pelas operações de:

´ Inbound (entradas) - Abastecimento Responsável pelo sistema de abastecimento da EF composto integralmente pelo transporte e estoque de materiais necessários, destinados às inbounds.

´ Interna Responsável pelas operações internas da EF, composto integralmente pelo planejamento e controle da produção, manuseio e transporte de materiais (material handling) e estoques necessários à Cadeia Produtiva Interna.

´ Outbound (saídas) - Distribuição Responsável pelo sistema de distribuição de produtos e/ou serviços da

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EF, composto integralmente pelo transporte e estocagem dos produtos destinados à distribuição. Observe também que as práticas de ESI e CRM já exemplificadas aparecem na Figura 4 ocupando as posições em que mais têm sido implementadas na SCM. Na Figura 4 fica bem clara a atuação da SCM em nos seguintes elos: F1 Fornecedor de primeira camada > EF - empresa foco > C1 – Distribuidor > C2 – Varejista > até a liberação do produto e/ou serviço ao CF - cliente ou consumidor final.

dIca

Saiba mais sobre a SCM na indústria automobilística acessando ao link: <http://revistas.utfpr.edu.br/pg/index.php/revistagi/article/view/142/138>. Acesso em: 28 ago. 2013.

trocando IdeIas Procure no youtube e veja o vídeo “Supermercado do futuro - RFID”. Faça uma discussão com os colegas, no Fórum do ambiente virtual, abordando as inovações tecnológicas e aplicações direcionadas à SCM nas diversas atividades varejistas. Aproveite e registre suas conclusões a seguir. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=Mwqde8Y14Hg >. Acesso em: 28 ago. 2013.

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saIba gestão da cadeia de suprimentos Nos últimos anos a gestão da cadeia de suprimentos tem emergido como modelo competitivo estratégico e gerencial para empresas industriais. Segundo Poirier & Reiter (1997), uma cadeia de suprimentos (supply chain) é um sistema por meio do qual empresas e organizações entregam produtos e serviços a seus consumidores, em uma rede de organizações interligadas. Recentemente, alguns autores têm atribuído à SCM o status de filosofia de negócios, e diversas definições e visões têm sido encontradas na literatura (Svensson, 2002). A SCM também pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração tradicional de materiais, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica e integrada. A SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais por meio de posicionamentos (como fornecedores e como clientes) nas cadeias produtivas em que se inserem (Pires,1998). De maneira geral, a SCM busca intensificar, somar e amplificar os benefícios de uma gestão integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratégias e as decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma única empresa e passam a fazer parte da cadeia produtiva como um todo. A SCM também introduz uma importante mudança no modelo competitivo ainda vigente em muitas empresas, ao considerar que cada vez mais a competição no mercado tende a ocorrer no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas), como estabelecia o tradicional trabalho de Porter (1980). Isso resulta em um modelo competitivo com base no fundamento de que cada vez mais a competição se dará entre unidades de negócios virtuais, ou seja, entre cadeias produtivas. Assim, atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter unidade de negócio virtual, a qual consegue manter a maioria dos benefícios da tradicional integração vertical, eliminando as desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes a ela (Vollmann & Cordon, 1996). Uma unidade de negócios virtual é formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compõem determinada cadeia produtiva.. Em geral, pode-se afirmar que o modelo competitivo e gerencial da SCM enfatiza que cada cadeia produtiva agirá como organização virtual de negócios, devendo se preocupar com a competitividade de produtos e serviços perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v10n1/a02v10n1.pdf >. Acesso em: 28 ago. 2013.

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Pense nIsso Sabendo que a SCM atua diretamente sobre os membros primários de uma Cadeia de Suprimentos, qual a influência e impacto desta Gestão se estender no sentido montante a um F2 e no sentido Jusante ao CF?

leItUras IndIcadas CAXITO, Fabiano. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011. 320 p

síntese A Cadeia de Suprimentos abrange todos os esforços na produção e liberação de um produto final, partindo do primeiro fornecedor do fornecedor até o ultimo cliente do cliente. Uma CS possui em sua estrutura participantes importantíssimos que são os membros que a compõem. Em sua parte central está a EF (empresa foco) à qual pertence esta CS que se relaciona em um dos lados com o F1, que se relaciona com o F2, que se relaciona com o F3. Da mesma forma a EF se relaciona ao lado oposto com o C1, que se relaciona com o C2, até o CF. Os lados que os membros ocupam em relação a EF são chamados de sentidos e são identificados como upstream (rio acima) – sentido montante, à esquerda da EF, e downstream (rio abaixo) – sentido jusante. A classificação que os membros estruturais de uma CS recebem de acordo com sua participação são: membros primários e membros apoio ou suporte. A representação de uma CS é dividida em três níveis distintos que são assim descritos: cadeia interna, cadeia imediata e cadeia total. Cadeia produtiva são as atividades que representam de forma genérica a produção em um setor industrial. O envolvimento entre os membros e os processos aplicados dentro de uma CS forma uma cadeia de valor (value chain). O termo SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos tem a intenção de identificar a intensidade em que a gestão vai atuar além da cadeia interna de suprimentos, ou seja, até que ponto é necessário que se gerencie os fornecedores primários, que adicionam valor aos clientes. O ESI e o CRM são processos logísticos, sendo na realidade práticas típicas de SCM e não da logística. As três etapas que formam a Logística Integrada são compostas pelas operações de: inbound (entradas)-Abastecimento, Interna e outbound (saídas) – Distribuição.

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atIvIdades Defina Cadeia de Suprimentos e apresente quais são suas representações e qual a classificação dos membros estruturais?

atIvIdades Quais as diferenças entre Cadeia Produtiva e Cadeia de Suprimentos?

atIvIdades Quais são as operações e os processos que ocorrem em uma Logística Integrada e que tipos de práticas envolvendo os membros podem ocorrer?

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ESTUDO DE CASO

sustentabilidade da cadeia de suprimentos A sustentabilidade da cadeia de suprimentos vem sendo cada vez mais reconhecida como componente chave da responsabilidade corporativa. A administração dos impactos sociais, ambientais e econômicos sobre as cadeias de suprimentos e o combate à corrupção têm sentido comercial e são a coisa certa a ser feita. Entretanto, as cadeias de fornecimento consistem de mercados e relações em contínua evolução. Para navegar neste terreno complexo, oferecemos algumas definições básicas e etapas práticas que as empresas devem tomar para progredir, utilizando os princípios do Compacto Global das Nações Unidas como base para o trabalho rumo à sustentabilidade da cadeia de suprimentos. O que é sustentabilidade da cadeia de suprimentos? A sustentabilidade da cadeia de suprimentos consiste no gerenciamento dos impactos ambientais, sociais e econômicos e no incentive às práticas de governança corporativa por todos os ciclos de vida de bens e serviços. O objetivo da sustentabilidade da cadeia de suprimentos é a criação, proteção e crescimento de valor ambiental, social e econômico de longo prazo para todas as partes interessadas envolvidas em

trazer os produtos e serviços ao mercado. Pela integração dos princípios do Compacto Global das Nações Unidas, as empresas podem avançar rumo à sustentabilidade e promover metas mais amplas de desenvolvimento. Existem inúmeras razões pelas quais as empresas se aventuram em uma jornada em prol da sustentabilidade da cadeia de suprimentos. Entre elas, a garantia do cumprimento das leis e regulamentos é essencial, assim como a adesão e o suporte a princípios internacionais de uma conduta empresarial sustentável. Além disso, as empresas estão cada vez mais tomando medidas de melhor impacto social, econômico e ambiental, pois isso é o que a sociedade espera e porque existem benefícios em fazê-lo. O gerenciamento e a busca de melhorias no desempenho ambiental, social e econômico e boas práticas de governança por toda a cadeia de fornecimentos, as empresas agem em seu próprio interesse, nos interesses de seus acionistas e da sociedade como um todo. Disponível em: <http://www.unglobalcompact.org/ docs/issues_doc/supply_chain/SupplyChainRep_ PT.pdf >. Acesso em: 17 abr. 2013.

Aula 4 - Logística e o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

AULA

Iniciativas e práticas colaborativas na gestão da Cadeia de Suprimentos nesta aUla

´ Reestruturação e consolidação das Cadeias de Suprimentos ´ Tipos de parcerias

Metas de coMPreensão ´ Compreender sobre a reestruturação e consolidação das cadeias de suprimentos. ´ Aprender sobre as parcerias e práticas cooperativas. ´ Identificar os níveis e tipos de parcerias aplicadas.

´ aPresentação Nesta aula apresentaremos a você os conceitos principais de parceiras, como elas funcionam e quais são os tipos mais utilizados.

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reestruturação e consolidação das cadeias de suprimentos Iniciemos examinando a seguinte indagação que pode representar o sucesso de um a cadeia de suprimentos: em um mercado de grande demanda, devo atender a um grande cliente ou a um pequeno cliente? Para que ocorra o sucesso em uma cadeia de suprimentos, é necessária uma cuidadosa análise de todos os membros integrantes desta estrutura, e em muitos casos são necessárias ações que conduzirão a uma reestruturação desta cadeia de suprimentos envolvendo os participantes e seus relacionamentos, de modo que ela conduza a uma formação de valor agregado. Stock Xchng

É fato que as empresas, de modo natural, buscam reestruturar-se para consolidar sua cadeia de suprimentos no seu primeiro elo fornecedores, em sua cadeia interna e nas técnicas e diretrizes de distribuição, buscando desta forma conseguir as melhores oportunidades para o desenvolvimento de alianças estratégicas e redução de custos, aumentando assim, sua margem de ganho sem impactar no preço final dos seus produtos. Como destacado, a reestruturação e a consolidação diretamente aplicadas nas áreas de inbound e interna da cadeia de suprimentos devem ocorrer considerando-se os seguintes indicadores:

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4 Fornecedores: reestruturação e consolidação das atividades específicas da administração dos materiais: Lead time, requisitos de quantidades, reposição em just in time, embalagens, transportes e equipamentos específicos, técnicas de ESI (envolvimento com os fornecedores de MP), dentre outros. Analisar e criar alternativas visando agregar valor nesta etapa da administração de materiais. 4 Administração de materiais: reestruturação e consolidação das atividades específicas da administração dos materiais junto à manufatura: Previsão, aplicação de PPCP – Planejamento, Programação e Controle de Produção (técnicas MRP e MRPII) visando antecipar as necessidades da manufatura, informações para disponibilização das MPs e insumos no tempo certo junto aos fornecedores, dentre outros. A administração de materiais junto à manufatura deverá compor uma intensa análise quantitativa e qualitativa de todos os insumos necessários para a não interrupção da produção, para tal, inicialmente apoiada com a etapa anterior de ESI e observações de lead time e JIT. 4 Manufatura: reestruturação e consolidação das atividades específicas da distribuição física junto à manufatura: Proporcionar que os recursos necessários para a manufatura estejam distribuídos e repostos corretamente nas áreas, dentre outras. Nesta prática são bem aceitos os operadores logísticos atuando nas áreas de armazenamento, movimentação dos produtos manufaturados, embalagem, paletização, etiquetagem, consolidação de pedidos, stage out - área de pedidos consolidados para serem enviados, dentre outros. Analise estas ações aplicadas na Figura1, apresentada a seguir. Figura 1 - Ação na Reestruturação e consolidação da Cadeia de Suprimentos

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As ações de reestruturação e consolidação da cadeia de suprimentos representadas na Figura 1 dependem em grande parte do estabelecimento de parcerias. Mas o que vem a ser uma parceria, e como ela pode contribuir na reestruturação e funcionamento de uma cadeia de suprimentos? Parceria: Processo de conhecimento e aceitação mútua pelo qual duas empresas visando os mesmos objetivos devem passar para estarem realmente integradas.

Parceria é um processo de conhecimento mútuo e aceitação entre empresas, por meio do qual essas empresas unem suas forças em prol de objetivos comuns. A parceria pode contribuir para melhorar um produto ou serviço, possibilitando à empresa obter um diferencial competitivo, pois pode agregar valor ao seu produto. A parceria tem como uma de suas principais características a ajuda mútua entre as empresas, resultando em melhorias significativas em todos os elos da cadeia colaborativa. Ela deve ser uma operação em que todos ganham, inclusive o cliente. Ele, como elo final da cadeia de suprimentos receberá um produto ou serviço com alto nível de valor agregado, sem pagar mais por isso, ou seja, a um custo competitivo de mercado. Veja, então, que as parcerias podem ocorrer em vários elos da cadeia de suprimentos: junto a fornecedores, na administração de materiais, na manufatura, no preparo para distribuição física dos produtos, sendo muito importantes também para o sucesso do marketing de uma empresa. Vimos em nossas discussões anteriores que a Logística possui um papel fundamental para que as empresas ofereçam produtos e serviços de qualidade, contribuindo não somente para a eficácia do processo produtivo, mas também para que os produtos e serviços cheguem ao cliente final no tempo certo e de acordo com o que foi acertado. E quanto ao marketing? Qual a sua importância na cadeia de suprimentos? De modo sucinto, podemos dizer que o marketing de uma empresa é fundamental na projeção da marca de uma empresa e na definição de estratégias que tornem o produto desejado e consumido. Por isso, a Logística e o marketing são áreas que devem atuar em conjunto, pois ambas exercem forte influência sobre como o produto ou serviço é percebido no mercado. A área de marketing, para atuar plenamente junto aos clientes, necessita inicialmente examinar as tendências mercadológicas, integrá-las aos processos de gestão da demanda e dos processos produtivos, garantindo assim o desempenho de seus produtos e ou serviços. Vejamos o que Pires diz a respeito dos desafios apresentados para a área de Marketing:

Ganha Ganha: Negociação em que tanto os fornecedores como os clientes potenciais ajustam qual será a margem de lucro.

Para que possa ter êxito no trato das tendências mercadológicas dentro da gestão da cadeia de suprimentos as empresas devem constituir parcerias em que a relação ganha ganha seja assegurada, devendo atentar para a necessidade de: 4 maior integração a outros processos de negócios da empresa e à cadeia de suprimentos, tal como aqueles ligados ao abastecimento e à produção.

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4 exercerem um papel mais amplo e extensivo no processo de gestão de toda a demanda. 4 acompanhar as tendências de um mercado cada vez mais dinâmico e imprevisível (PIRES 2004).

você sabIa? Desde 2003, as empresas Castrol e Ford atuam globalmente como parceiros estratégicos, unindo forças em um acordo de total cumplicidade e cooperação. É uma parceria de longo prazo em que as duas marcas globais juntam suas forças em busca da satisfação completa de seus consumidores.

tipos de parcerias As relações entre empresas numa cadeia de suprimentos podem ser classificadas em setes níveis de integração e formalização de relacionamentos cooperativos, classificados nos seguintes tipos: a) comercial, b) acordos não contratuais, c) acordos com licenças, d) alianças, e) parcerias, f) joint ventures, g) integralização Vamos conhecer agora cada um desses níveis de integração cooperativa:

´ comercial São representadas pelas relações meramente comerciais comuns de compra e venda, sem nenhum tipo de vínculo a não ser a própria relação comercial entre uma empresa e outra. Para exemplificar podemos citar uma empresa que está expandindo a área de Marketing e necessita comprar computadores. Solicita a visita de um representante de outra empresa para adquirir estes computadores, sem firmar nenhuma espécie de parceria ou colaboração, a não ser o da própria compra e venda destes computadores.

´ acordos não contratuais São representados pelas empresas com interesses comuns na venda de

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Cartel: Grupo de empresas de um mesmo segmento de mercado localizadas em uma determinada região.

Franquia: É uma estratégia utilizada em administração que tem como propósito um sistema de venda de licença, onde o franqueador (detentor da marca) cede ao franqueado (autorizado a explorar a marca) o direito de uso da sua marca ou patente, infraestrutura, know-how e direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços.

produtos, mas que não estabelecem um acordo formal entre si. Por exemplo, o cartel das indústrias moveleiras concentradas no ABC paulista, que exercem um poder informal e assim influenciam-se mutuamente na formação de seus preços finais.

´ acordos com licenças Ocorre quando as integrações e parcerias são formadas através de acordos formais. Podemos citar como exemplo a franquia da empresa Habib’s que negocia sua marca para fornecimento de seus produtos, com controle e determinação de regras de negociação, design, promoções e preços.

´ alianças São as empresas independentes que se unem para participarem de um negócio conjuntamente. Por exemplo: as companhias aéreas que devido às crises financeiras e altos custos de manutenção das aeronaves, se unem para atender ao mercado aéreo, onde a empresa mais expressiva (aquela que tem um nome mais conceituado no mercado atuante) exerce a representatividade com a utilização somente do seu próprio nome.

´ Parcerias São empresas independentes que se unem e passam a agir como se fossem uma só empresa dentro da cadeia de suprimentos. Podemos citar como exemplo a empresa Dell e seus parceiros que são os fornecedores que agem na cadeia de suprimentos como se fossem a própria Dell, buscando atender aos requisitos dos clientes de forma integral. Outros exemplos de parcerias podem ser citados: Consórcios de empresas da construção civil que se unem para uma grande construção. Ou a indústria automobilística que tem em seu parque fabril um exemplo prático de parcerias com seus fornecedores que atuam com o único objetivo de satisfazer o consumidor final. Também é o caso da empresa Coca Cola que disponibiliza seus refrigerantes com exclusividade em todas as lojas de fast food do Mc Donald’s, eliminando assim a ação da concorrência.

´ joint ventures Integração vertical: Companhias verticalmente integradas são unidas através de uma hierarquia e partilham um dono comum, onde, cada membro da hierarquia (fábrica) produz um produto diferente e os produtos combinados satisfazem uma necessidade.

São empresas parceiras que se unem e constituem uma nova empresa com novo patrimônio. Um exemplo conhecido é o das parceiras fabricantes de motores MWM e Cummins, que se uniram e constituíram a empresa Power Train que fabricava os motores para a Volkswagen de Resende, no Rio de Janeiro.

´ Integralização Ou fusão. Trata-se de quando uma empresa resolve adquirir outra (integração vertical). Dois exemplos clássicos no segmento bancário são o da aquisição do Banco Real pelo Banco Santander e da aquisição do Banco Unibanco pelo Banco Itaú, nas quais os clientes passaram a ser correntistas do banco adquirente.

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Outro exemplo de integração é o da CBD – Companhia Brasileira de Distribuição que adquiriu vários concorrentes (varejistas, grandes varejistas e atacadistas), com o interesse na ampliação e absorção de seu segmento mercadológico, mas com o diferencial de manter a marca divulgada por estes concorrentes, como Assaí, Atacadão, dentre outros. Agora que já vimos os tipos e níveis de integração cooperativa, peço a você que analise a Figura 2, apresentada a seguir. figura 2 - cooperação na cadeia de suprimentos

Silvio Pires/Acervo pessoal

Ao analisarmos a figura é possível verificar que o nível de formalização do processo, apresentado na linha horizontal, torna-se cada vez mais intenso, progredindo de um relacionamento cooperativo para o outro na seguinte sequência:

comercial > acordos não contratuais > acordos com licenças > alianças > parcerias > joint ventures > integralização.

Pense nIsso Uma parceria para ser bem sucedida deve gerar sinergia entre as empresas integrantes, eficiência em custos e responsividade nas ações.

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saIba A fusão de empresas é uma operação de ordem financeira e jurídica que une duas ou mais sociedades, de mesmo segmento jurídico ou diferente. Na fusão há a aglutinação de patrimônios, o que gera uma nova face empresarial jurídica. Segundo a Lei Nº 6.404/76, no art.228, fusão é a união de duas ou mais empresas gerando uma nova e única grande empresa. A fusão é avaliada pelo valor contábil ou de mercado, obedecendo o artigo 21 da Lei Nº 9.24/ 1995. O último balanço da empresa a ser adquirida deverá ser feito em até trinta dias antes da fusão. Nos tempos atuais, numa economia globalizada e “pós-neoliberalista”, há uma tendência de concentração de capitais e segmentos de produtos nas mãos de grupos empresariais. Esta tendência ocorre devido à concorrência de mercado e à necessidade de reduzir custos operacionais na empresa, como forma de manter o produto competitivo no mercado consumidor. Para manter a competitividade de seus produtos e serviços, e ampliar a distribuição dos mesmos, muitas empresas lançam mão às estratégias econômicas. Dentre as estratégias, destacamos a fusão, a cisão e a incorporação de empresas. A incorporação ocorre, na maioria dos casos, pela decisão de grandes grupos. Além da competitividade no mercado interno, há também a fusão que visa o lançamento de um produto no mercado externo, como ocorreu na fusão entre Antártica e Brahma, que lançaram a Ambev para reforçar o posicionamento de suas bebidas no Brasil e no exterior. Outras grandes fusões de empresas: Sadia e Perdigão (resultando na Brasil Foods), Itaú e Unibanco. Numa fusão o controle administrativo da nova empresa fica sob responsabilidade daquela que representará maior participação financeira e produtiva. A fusão propicia redução de custos operacionais, otimização na produção, mas põe o mercado sob o risco de ações monopolistas, apesar de mantida a individualização das marcas dos produtos já presentes no mercado. REBOUÇAS, Fernando. Fusão de empresas. Disponível em: <http://www.infoescola.com/ economia/fusao-de-empresas/ >. Acesso em: 20 abr. 2013.

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Aula 5 - Iniciativas e práticas colaborativas na gestão da Cadeia de Suprimentos

trocando IdeIas Convido você a entrar no Fórum do ambiente virtual do curso e conjuntamente com os colegas discutir sobre as atuais participações de empresas nas cooperações e parcerias estudadas. Aproveite e registre suas descobertas.

dIca Saiba mais sobre as parcerias do Estado com o terceiro setor acessando os vídeos disponíveis no youtube. Parcerias com o terceiro setor - Aula 1 http://www.youtube.com/watch?v=fEKJzS1w59M Parcerias com o terceiro setor - Aula 2 http://www.youtube.com/watch?v=kOqXMD9SjVc&playnext=1 &list=PLC38C5F3D9DAAE004&feature=results_main Parcerias com o terceiro setor - Aula 3 http://www.youtube.com/watch?v=-4qKsKBa2Sg Parcerias com o terceiro setor - Aula 4 http://www.youtube.com/watch?v=rOxaK1oWees Parcerias com o terceiro setor - Aula 5 http://www.youtube.com/watch?v=zBl9CNPGjGw

leItUras IndIcadas SERTEK, Paulo et al. Administração e planejamento estratégico. Curitiba: Ibpex, 2011.

vídeo

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síntese Para que ocorra o sucesso em uma Cadeia de Suprimentos é necessária uma extrema análise de todos os membros integrantes desta estrutura, onde em muitos casos são necessárias ações que conduzirão a uma reestruturação desta cadeia de suprimentos envolvendo os participantes e seus relacionamentos que conduzam a uma formação de valor agregado. A ação na reestruturação e consolidação diretamente aplicada nas áreas de Inbound e Interna na CS deverão ter sua atenção assim indicada: 4 fornecedores: reestruturação e consolidação das atividades específicas da administração dos materiais. 4 administração de materiais: reestruturação e consolidação das atividades específicas da administração dos materiais junto à manufatura. 4 Manufatura: reestruturação e consolidação das atividades específicas da distribuição física junto à manufatura. Parceria é um processo de conhecimento mútuo e aceitação, pelo qual duas empresas devem passar para estarem realmente integradas e visando objetivos. As relações entre empresas numa CS podem ser classificadas em setes níveis de integração e formalização de relacionamentos cooperativos que poderão ser assim classificados como: comercial, acordos não contratuais, acordos com licenças, alianças, parcerias, joint ventures e integralização. O nível de formalização do processo vai ficando cada vez mais intenso, vai passando de um relacionamento cooperativo para o outro (Comercial > Acordos não contratuais...), resultando também em um aumento do nível de integração do processo, ou seja, a Integralização é o último nível de formalização do processo e também representa a maior integração do processo, pois, acumulam os demais anteriores. O nível de formalização do relacionamento com relação ao investimento em ativos que inicia em uma relação comercial comum, passa pelos acordos não contratuais e vai tendo seu envolvimento acumulado a partir dos acordos com licenças e possui sua maior configuração na integralização. As parcerias têm sua indicação acentuada nas cooperações demarcadas: acordo com licenças > alianças > parcerias e vão caminhando para a fusão nas joint ventures e integralização.

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Aula 5 - Iniciativas e práticas colaborativas na gestão da Cadeia de Suprimentos

atIvIdades Com base no atual momento econômico apresente pelo menos uma parceria entre as empresas, indicando conjuntamente o nível da cooperação. Apresentar as parcerias em acordo com os níveis estudados e abaixo indicados.

Comercial

Acordos não contratuais

Acordos com licenças

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Unidade Curricular: Integração Logística

Alianças

Parcerias

Joint ventures

Integralização

Aula 5 - Iniciativas e práticas colaborativas na gestão da Cadeia de Suprimentos

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ESTUDO DE CASO

Parcerias em projetos de ação social Um dos principais objetivos do NCI/CGH (Instituto Nacional do Câncer/Centro para a Saúde Global, na sigla em inglês, dos Estados Unidos) é criar parcerias que sejam mutuamente vantajosas para melhorar a pesquisa sobre o câncer em âmbito mundial. O NCI juntamente com o Centro Internacional Forgaty foram envolvidos em discussões exploratórias com muitas agências de governo em países latinoamericanos. Vários ministérios do governo nesses países concordaram em participar da Rede de Pesquisa sobre o Câncer Estados UnidosAmérica Latina (US-LA CRN) Além dos órgãos governamentais que participam da US-LA CRN, o NCI e o FIC também participaram das discussões com várias organizações não governamentais e organizações nacionais e internacionais de apoio à pesquisa. Essas discussões ajudaram a formar parcerias eficazes para promover e aprofundar a pesquisa sobre o câncer na América Latina. Outros parceiros do NCI incluem a Sociedade Americana de Hematologia e Agrupación Mexicana para el Estudio de la Hematología. Em 2009, o NCI criou uma parceria com a Sociedade Americana de Oncologia Clinica (Asco) para realizar uma oficina internacional sobre testes clínicos. O objetivo era mostrar as excelentes práticas em pesquisa clínica sobre o câncer, e ao mesmo tempo fundamentadas e relevantes para as necessidades e interesses das comunidades locais e pesquisadores da América Latina. Em 2011, o NCI junto com a Asco e a Federación

de Sociedades Latinoamericanas de Cáncerología (Flasca) realizoi outra oficina internacional sobre testes clínicos. Os objetivos incluíam a promoção do desenvolvimento de estratégias de tratamento adequado baseadas em evidências nos países com economias emergentes e o ensino das melhores práticas na implementação de testes clínicos do câncer. A Universidade de Southern Califórnia e a Universidade de Santiago de Compostela (Galícia, Espanha) formaram uma parceria com o NCI através da Divisão de Controle do Câncer e População Científica do NCI (DCCPS), para apresentar palestras sobre a situação atual da ciência, em um esforço para discutir possíveis projetos para o Consórcio de Epidemiologia do Câncer Latino-americano (Latin American Cancer Epidemiology Consortium). O objetivo das palestras foi sintetizar o conhecimento atual e de pesquisa em curso sobre este tema e - com os especialistas presentes nesta reunião - identificar as questões de investigação mais importantes que devem ser abordadas a partir da perspectiva epidemiológica. Durante a 2ª Reunião Anual para o Consórcio de Epidemiologia do Câncer Latino-americano (Latin American Cancer Epidemiology Consortium) em outubro de 2010, as discussões anteriores com o NCI levaram à criação de vários projetos com colaboradores no Chile e na Argentina. Texto adaptado de: <http://www.cancer.gov/ aboutnci/globalhealth/olacpd/portugues/br/ parcerias>. Acesso em: 20 abr. 2013.

Divulgação

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Aula 6 - Análise e desenvolvimento de fornecedores

AULA

Análise e desenvolvimento de fornecedores nesta aUla

´ Introdução ao desenvolvimento de fornecedores ´ Fornecedores múltiplos e fornecedor único ´ Metodologia ABC

Metas de coMPreensão ´ Compreender as práticas para desenvolvimento de fornecedores únicos ou múltiplos. ´ Classificar os itens em relação à sua importância na estratégia da empresa como também para o desenvolvimento dos fornecedores. ´ Aprender a metodologia de Vilfredo Pareto: Curva ABC, utilizada para produtos e/ou fornecedores.

´ aPresentação NNesta aula apresentaremos a você os conceitos principais referentes ao desenvolvimento de fornecedores. Veremos por que utilizamos fornecedores únicos ou múltiplos, quais são os tipos de subprodutos que indicam a prática mais benéﬁca para a empresa, como também como a empresa poderá obter sinergia por meio do apoio aos fornecedores. Você também entenderá os principais conceitos quantitativos referentes à Curva ABC de produtos e fornecedores.

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Introdução ao desenvolvimento de fornecedores Para uma administração coerente com a estratégia corporativa será necessário um correto desenvolvimento dos fornecedores. Algumas empresas na captação de seus fornecedores se valem de argumentos ou critérios como custos dos itens adquiridos, quantidades disponíveis, variedade dos produtos, inovações disponíveis, assistência técnica, logística reversa, dentre outros, para justificar a manutenção dos fornecedores. Em face destes pontos, qual é sua opinião: é melhor para as empresas possuírem um fornecedor único ou vários fornecedores para um item?

fornecedores múltiplos e fornecedor único A princípio, se pensarmos em custos, variedade, talvez você esteja optando por desenvolver vários fornecedores para um mesmo item.mas se pensar em fidelização e parceria talvez opte por um fornecedor único. Para tirarmos essas dúvidas e formalizarmos um conceito, vamos analisar as vantagens e as desvantagens entre a utilização de fornecedores únicos e/ ou vários fornecedores, que passarei a chamar de fornecedores múltiplos. Stock Xchng

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´ Vantagens 4

Fornecedor único

Potencialidade de desenvolver uma relação em que ambas as partes lucrem (relação ganha-ganha). Devido à dependência do fornecedor único com a empresa compradora, favorecerá uma maior dependência entre ambos, indicando um maior comprometimento, como também um maior foco nos requisitos solicitados. A comunicação será facilitada, com menores custos e bastante confiável. Ampla e pronta cooperação no desenvolvimento de novos produtos solicitados (ESI). Uma maior economia de escala, já que os processos e recursos produtivos são utilizados de forma dedicada. 4

Fornecedores Múltiplos

Potencialidade da empresa compradora forçar uma competição entre as empresas (leilão) em busca dos menores custos de aquisição dos itens. No caso de ocorrerem falhas no fornecimento, a empresa compradora terá uma maior liberdade e flexibilidade para mudar de fornecedor. Vários fornecedores também indicam várias fontes de conhecimento, de especialização, de tecnologias utilizadas, se tornando muito importante na busca de soluções produtivas.

´ Desvantagens: 4

Fornecedor único

Tornar-se mais vulnerável caso falha ou atraso no fornecimento, ou até mesmo se ocorrer da descontinuidade do fornecedor. O fornecedor sabendo de sua importância, poderá forçar aumento de preços de seus itens fornecidos. 4

Fornecedores Múltiplos

Em virtude de vários fornecedores de um mesmo item, a empresa compradora tem dificuldade em criar um comprometimento maior com os fornecedores. Para obtenção de uma comunicação eficaz será necessário um maior esforço da empresa compradora. Uma maior dificuldade na obtenção de uma economia de escala, já que osmesmos processos e recursos produtivos são utilizados para várias empresas compradoras.

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Após você analisar as vantagens e desvantagens entre a escolha de um fornecedor único ou fornecedores múltiplos para as inputs, você deverá ter em mente que esta escolha deverá necessariamente alinhada às estratégias genéricas de Porter: liderança em custos, diferenciação ou enfoque que tratamos em nossa Aula 2, e assim analisar dentro da estratégia qual será a melhor gestão a ser aplicada para a sua empresa. Por exemplo, se sua empresa busca colocar produtos no mercado em grandes quantidades a custos baixos, a estratégia genérica aplicada é a de custos. Quando você opta por fornecimento de matéria prima por fornecedores múltiplos você está estimulando uma concorrência entre eles para fornecerem à sua empresa e para tal eles serão atraídos pela quantidade que você encomendar e que deverá ser alta já que a margem de lucro destes fornecedores será menor e somente será motivada se a sua encomenda for em grandes quantidades. Já para as estratégias de diferenciação de produtos ou enfoque de mercado, a estratégia de desenvolvimentos de fornecedoresúnicos que atendam claramente às necessidades do cliente (CRM), será mais vantajosa, já que poderemos estabelecer uma sinergia através de parceria com este fornecedor deste o início e desenvolvimento de um produto (ESI), o que trará segurança a ele devido saber que não possui concorrentes atuando em sua empresa. Volto a lembrar que a prática de desenvolvimento de fornecedores múltiplos e/ou único é de caráter essencial na gestão, em que deverão ser bem analisadas visando o mercado a ser atingido. Para que fique mais claro, trago pela Palavra do Autor a seguir o exemplo de uma montadora de computadores.Vejamos então:

Palavra de aUtor Uma empresa que cresceu muito durante os últimos anos e que atribui este crescimento a um cuidadoso processo de reestruturação e consolidação da base de fornecedores é a Dell Computers. Magreta (1998), descreve bem como o processo ajudou a Dell a se tornar uma empresa de US$12 bilhões em apenas 13 anos. A regra básica é manter o menor número possível de fornecedores e a fidelidade ao fornecedor depende da sua Divulgação manutenção na liderança tecnológica e na qualidade do que fornece. Enquanto isso prevalece, a empresa trata seus fornecedores como se eles fossem partes integrantes da mesma e compartilham com eles diversos tipos de informações, tal como seus programas de produção. Isso permite uma gestão da demanda de melhor qualidade, com substancial redução de estoques e agregação de valor ao produto final. (PIRES, 2004, p. 158-159)

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Com este diálogo proposto por Pires, você pode perceber claramente o quanto é inteligente a estratégia da Dell, que mantém um número mínimo de fornecedores com grande liderança tecnológica e de qualidade, e que automaticamente vai ao encontro da estratégia de efetivar uma diferenciação em seu produto, gerando valor agregado, que é amparada em uma colaboração mútua. Esta colaboração mútua e compartilhamento de informações chave é um exemplo bem claro de parceria ganha-ganha, já que todos os envolvidos são beneficiados com o desenvolvimento de novas soluções, compartilhamento de informações, produção sob medida onde são apresentados de forma transparente seus programas de produção. Garantem-se assim uma gestão de melhor qualidade nos produtos recebidos, sensível redução de estoques e diminuição dos custos operacionais além do esperado valor agregado ao produto final, que é percebido pelo cliente ao adquirir o produto. O desenvolvimento de fornecedores neste caso é tão importante que possibilita também à Dell fabricar produtos também sob a estratégia genérica de enfoque, atendendo diretamente a indústrias e comércios que buscam computadores padronizados para suas atividades. Nessas empresas requisitos como softwares (programas) e hardwares (monitores, memória, HD, dentre outros) são customizados para as necessidades essenciais individuais. O desenvolvimento de fornecedores vem ao encontro da motivação das empresas a repassarem a serviços e/ou produção de componentes, podendo se dedicar essencialmente à sua atividade principal (core business). No exemplo, você percebeu que a Dell utiliza fornecedores líderes de mercado e assim obtém como vantagem produtos com características inovadoras, maior qualidade e prazo certo, tudo a um preço primordialmente competitivo. Mas quando isso não for possível, devido às características de mercado, das empresas fornecedoras ou até mesmo da sua empresa, como se deve agir? Existem três decisões diretamente relacionadas ao fornecimento que a empresa poderá tomar:

´ Passar a produzir o componente necessário Muitas empresas em face de dificuldades mercadológicas fazem a opção de produção de alguns ou todos os itens necessários para sua produção e/ ou comercialização (lembra-se de Ford?). Ou seja, integraliza verticalmente sua linha produtiva visando vantagem competitiva. Esta opção será ideal quando o item representar um fator que motive a fidelização do cliente pelo produto, ou também como uma consolidação e ligação da qualidade à marca.Para tal você deverá observar se realmente os custos desta estratégia valerão a pena já que a empresa precisará investir em maquinários, tecnologia e mão de obra, além de pensar em estoques, indicando assim a necessidade de um aporte financeiro (contribuição financeira) maior para manter estar estratégia. Fique atento: esta estratégia alternativa é muito utilizada para lançamentos de produtos, produtos diferenciados ou determinados produtos que necessitem de customização para cada cliente ou a cada fornecimento.

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´ Mudar para um fornecedor mais

capacitado no atendimento

Percebendo que o fornecedor atual não atende ou não vai atender diretamente aos requisitos de seus clientes (CRM), a empresa pode buscar, no mercado, fornecedores que estejam mais preparados e que possam suprir as necessidades de forma que apoiem a estratégia implementada. Podem ser utilizadas para as estratégias de custos, diferenciação ou enfoque, já que o objetivo é transformar uma necessidade do cliente em diferencial de atendimento e fidelização da marca. Esta estratégia, inicialmente uma simples relação comercial de compra e venda, tende a tornar-se uma parceria.

´ Ajudar o fornecedor atual a

melhorar sua capacidade produtiva

Trata-se diretamente de uma relação de sinergia e parceria, em que a empresa como cliente ajuda o fornecedor a melhorar qualitativamente ou quantitativamente os produtos fornecidos. Essa melhoria poderá ser em fornecimento de maquinários, tecnologia e até mesmo contratação de mão de obra especializada e que em muitos casos poderão ser absorvidos ou repassados ao fornecedor. Esta estratégia está inteiramente ligada à gestão colaborativa e parcerias pois gerará uma relação ganha-ganha com ambas as partes e trará uma solidificação do relacionamento entre as empresas. A partir destes três pontos, você também deverá verificar qual a importância estratégica em que este subproduto está inserido na produção, ou seja, o quanto este item é mais ou até menos importante para a avaliação do cliente. Como apoio, você poderá conferir pelas análises dos itens comercializados ou produzidos como interferirão na decisão e desenvolvimento dos fornecedores: itens gargalo, itens estratégicos, itens não críticos e itens alavancáveis. Itens gargalo: são aqueles que determinam o volume ou quantidade final a ser produzida. Apesar de serem itens que representam grande oportunidade competitiva, também representam alto risco quando de sua substituição. Exatamente por serem de difícil substituição, acabam gerando aquisição de determinados fornecedores muitas vezes exclusivos e em quantidades indicadas e/ou limitadas por estes fornecedores; por este motivorepresentam um baixo volume de compras. Por exemplo,a fabricação de processadores (coração do computador) para computador, que têm como matéria prima o silício, ficarestrita a fornecedores exclusivos e detentores de tecnologia para tal. Assim, limita-se sua capacidade produtiva e torna este item um gargalo produtivo, que apesar de ser utilizado um por computador, depende necessariamente deste fornecedor.

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Itens estratégicos: são aqueles que determinam ou estão diretamente ligados ao fator motivador de aquisição por parte dos clientes; por tal importância recebem a denominação de estratégico. Estes itens representam uma grande oportunidade competitiva como também um alto risco para a empresa. Além de tudo são responsáveis pelo aumento do volume de demanda e devem ser tratados com maior atenção, pois terão de ser adquiridos em grandes quantidades para suprir as necessidades de aquisição do mercado e da clientela. Por exemplo, a fabricação de tablets com telas sensíveis ao toque é um fator motivador de aquisição, já que pela sua prática intuitiva facilita a operação, além de eliminar a utilização de outros equipamentos como teclados e/oumouse. A variedade de tipos, modelos e versões de equipamentos com esta utilização tornam estes itens estratégicos, com necessidade de serem adquiridos em grandes quantidades. Um fator é que a busca de tipos mais intercambiáveis é intensa, poisa utilização destas telas estão implícitas também em caixas eletrônicos de bancos, celulares, computadores e demais aplicações ligadas à TI pelas praticidades indicadas. Itens não críticos: além de representarem uma baixa oportunidade competitiva, também indicam um baixo risco para a empresa, pois são facilmente encontrados no mercado e em quantidades adequadas para aquisição, podendo ser substituídos por outros sem afetar a qualidade final do produto. Continuando com o exemplo dos computadores, os diversos fabricantes de teclados ou peças podem ser assim classificados. Itens alavancáveis: possuem quase que as mesmas características dos itens não críticos, mas com uma vantagem adicional que é a de dispor de fornecedores alternativos. Isso garantirá uma possibilidade de diferenciação do produto final sem acréscimo de custos, tornando assim um valor agregado perceptível ao cliente final. Figura 1 - Matriz de Análise de valor dos itens comprados

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Como numa ordem natural de valores, os itens mais importantes em sua análise serão itens gargalo > itens estratégicos > itens alavancáveis e itens não críticos. Assim,quando você analisar e classificar os itens deverá ter grande atenção sobre os considerados estratégicos pois normalmente são os que trarão maior valor agregado, sendo comprados em grandes volumes e de difícil substituição. Estes quatro itens deverão ter a sua atenção comparativa durante a análise dos fornecedores potenciais e desenvolvimento respectivos. Após conhecer os itens, será necessário você identificá-los e relacioná-los em uma escala quantitativa em importância de consumo e para tal vou ensinar-lhe sobre a Metodologia ABC ou mais comumente chamada de Curva ABC que pode ser aplicada a produtos e a fornecedores.

saIba As empresas Saipem, Aker e Subsea7 emitiram alertas sobre riscos para seus lucros este ano [2013], culpando parcialmente suas atividades no Brasil. No final do ano passado, a Petrobras prometeu cortar 32 bilhões de reais em custos em 2013 e 2016, respondendo a uma queda na produção, preços controlados dos combustíveis pelo governo, preços cada vez mais altos para projetos em mar e crescentes dívidas. A estatal tem um programa de investimento de 237 bilhões dólares em cinco anos, o maior plano de gastos corporativos do mundo. Ainda assim, a Petrobras continua dominante no setor de perfuração no Brasil, responsável por 90% da produção em mar do país. Isso dá à empresa um forte poder quando se trata de negociações. A Petrobras tem exigido um desconto adicional dos fornecedores, que já haviam oferecido o preço mais competitivo por meio de um processo de licitação, disse uma fonte da indústria à Reuters. “Ao precificar um material, alguma porcentagem tem que ser acrescentada para fazer frente ao desconto que eles sempre pedirão ao vencedor da licitação, apesar de ser um leilão onde o menor preço vence”, disse a fonte que falou à Reuters sob condição de anonimato. A fonte disse que a Petrobras também havia cortado novos projetos. “Agora eles estão sem dinheiro. A Petrobras cancelou e adiou novas oportunidades, mesmo as menores.” Em nota, a Petrobras salientou que os fornecedores competem por contratos, mas não fez comentários sobre se ela pede descontos sobre os preços propostos durante o leilão. A Petrobras tampouco disse se sua postura em relação aos prestadores de serviço havia mudado desde o lançamento de sua campanha de redução de custos. “Em nossa gestão de fornecedores, incentivamos o desenvolvimento tecnológico das empresas de uma forma que atenda as demandas da indústria brasileira”, disse a empresa. Texto de:StephenEisenhammer. Agência Reuters, 27 jun. 2013. Disponível na íntegra em: <http://www.jornalacidade.com.br/noticias/economia/NOT,0,0,8 57473,Estrategia+da+Petrobras+espreme+margens+de+empresas+de+servicos.aspx>. Acesso em: 27 jun. 2013.

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Metodologia ABC Ao final do século XIX, após conduzir um estudo sobre renda e riqueza nas Nações, o economista italiano Vilfredo Pareto obteve as seguintes comparações em 98% dos casos analisados: Cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população. Estabeleceu a partir daí o princípio que chamou de Curva ABC. A metodologia utilizada e a utilização mais tradicional da Curva ABC acontecem da seguinte forma: 4 Relacionar todos os itens em estoque e efetivar o ordenamento por nomenclatura ou código dos itens de estoque conforme a sua importância relativa. 4 Multiplicar o valor unitário (poderá ser o valor médio ou o último valor unitário de aquisição) de cada item por sua demanda (consumo) em um espaço de tempo pré-determinado (normalmente um ano). 4 Obter um valor mensurável em termos percentuais sobre o total das despesas com estoque. A partir das indicações anteriores, e de posse dos números e valores, vamos elaborar juntos uma tabela com o seguinte formato: Tabela 1 - Tabela Inicial Curva ABC Produtos Itens (nome ou código do produto) AAA BBB CCC DDD EEE FFF GGG HHH III JJJ KKK LLL Total

Consumo anual (Unidade) 10.000 1.400 6.000 9.000 13.800 900 914 712 240 4.600 2.460 6.912 56.938

Custo Unitário (R$)

Custo Total (R$)

Participação %

20 60 80 120 10 64 96 180 24 46 90 134 3.620.472,00

Para os cálculos, você deverá aplicar as seguintes metodologias:

´ I. INICIAL Para cada item você deverá calcular e transcrever para as colunas respectivas o nome do produto, a quantidade anual que foi adquirida e o preço

100,00%

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médio de aquisição.Com a utilização de uma planilha em Excel, bastará inserir e colar as fórmulas: Para a coluna de Custo Total: Item: Consumo anual unitário * Custo unitário = Custo Total * = sinal de multiplicação Calculando: Item AAA: 10.000 * R$20,00 = R$200.000,00(a transportar para a coluna de custo total do item. Obs.: Os mesmos cálculos deverão ser efetivados nos demais itens (BBB a LLL) e transportados para a coluna custo total. a. Para a coluna de Participação, os cálculos serão os seguintes: i) Item...: (Custo total do item / total) * 100 = % participação do item: ii) Item AAA: (200.000,00/3.620.472,00) * 100 = 5,52% Obs.:Os mesmos cálculos deverão ser efetivados nos demais itens (BBB a LLL) e transportados para a coluna Participação. b. Efetivar a soma das colunas Consumo Anual (10.000+1.400...), Custo Total (200.000,00+84.000,00...) e Participação (5,52+2,32...), transportando os valores encontrados para a linha total da respectiva coluna. Veja então como ficará a tabela com os cálculos: Tabela 2 - Participação Curva ABC Produtos Itens (nome ou código do produto) AAA BBB CCC DDD EEE FFF GGG HHH III JJJ KKK LLL Total

Consumo anual (Unidade) 10.000 1.400 6.000 9.000 13.800 900 914 712 240 4.600 2.460 6.912 56.938

Custo Unitário (R$) 20 60 80 120 10 64 96 180 24 46 90 134

Custo Total (R$) 200.000,00 84.000,00 480.000,00 1.080.000,00 138.000,00 57.600,00 87.744,00 128.160,00 5.760,00 211.600,00 221.400,00 926.208,00 3.620.472,00

Participação % 5,52% 2,32% 13,26% 29,83% 3,81% 1,59% 2,42% 3,54% 0,16% 5,84% 6,12% 25,58% 100,00%

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´ II. ORDENAÇÃO, POSIÇÃO POR PARTICIPAÇÃO Em seguida: a. Ordene os itens de forma decrescente pelo percentual de Participação (29,83%, 25,58%...). b. Após, insira mais uma coluna que chamará de Posição em sua tabela original e enumere a posição de todos os itens em relação ao seu percentual de participação (29,83%=1. 25,58%=2...): Tabela 3 - Posição p/ participação Curva ABC Produtos Itens (nome ou código do produto) DDD LLL CCC KKK JJJ AAA EEE HHH GGG BBB FFF III Total

Consumo anual (Unidade) 9.000 6.912 6.000 2.460 4.600 10.000 13.800 712 914 1.400 900 240 56.938

Custo Unitário (R$) 120 134 80 90 46 20 10 180 96 60 64 24

Custo Total (R$) 1.080.000,00 926.208,00 480.000,00 221.400,00 211.600,00 200.000,00 138.000,00 128.160,00 87.744,00 84.000,00 57.600,00 5.760,00 3.620.472,00

´ III. REAGRUPAMENTO, RANKING, CURVA ABC Depois de levantado esse percentual de participação e sua posição em relação ao custo total, deve-se reagrupá-lo em três conjuntos, que serão denominados A, B e C de acordo com a importância relativa de cada grupo. O critério da divisão entre classes está sujeito ao bom senso e à experiência profissional de cada um que está relacionado ao mercado de atuação e aos itens estocados. No exemplo a seguir adotamos o seguinte critério: Curva classe A = até 70% da participação acumulada ou, Curva classe B = acima de 70% até 90% da participação acumulada, Curva classe C = acima de 90% da participação acumulada. a. Insira em sua tabela, pela posição de classificação, as seguintes colunas: Custo Acumulado (R$), Participação Acumulada, Classificação Rank

Participação % 29,83% 25,58% 13,26% 6,12% 5,84% 5,52% 3,81% 3,54% 2,42% 2,32% 1,59% 0,16% 100,00%

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e Classificação ABC: I. Coluna Custo Acumulado (R$): i. Nesta coluna, você somará os custos acumuladamente de forma a comporem um total a cada item. Obs.: Para o primeiro item DDD, o valor total R$1.080.000,00 deverá ser repetido na coluna Custo Acumulado, pois não existem valores anteriores, já a partir do item LLL você deverá somar: custo acumulado no item anterior - (1.080,000) + custo total do item (926.208,00) = Custo Acumulado (2.006.208,00) e assim sucessivamente para cada item (2.006.208,00 + 480.000,00=2.486.208...). II. Coluna Participação Acumulada (%): i. Nesta coluna, você somara os % de participação acumulada de forma a comporem um total % a cada item. Obs.: Para o primeiro item DDD o percentual de participação acumulada deverá ser repetido pelo percentual de participação do item (29,83%), pois não existem valores % anteriores, já a partir do item LLL você deverá somar: Participação acumulada no item anterior (29,83%) + participação do Item (25,58%) = Participação acumulada (55,41%) e assim sucessivamente para cada item (55,41 + 13,26 = 68,67%...). III. Coluna Classificação por Rank %: o cálculo de Ranking para cada item será bem semelhante ao cálculo de Participação % do item que você calculou anteriormente no item 1b. i. A formula a utilizar será a seguinte: (posição do item / total de posições) * 100 = Classificação Rank para o item. / = sinal de divisão * = sinal de multiplicação Exemplo: Item DDD: 1 (posição do item) / 12 (total de posições) * 100 = 8,33%. Item LLL: 2 / 12 * 100 = 16,67% e assim sucessivamente. OBS: Para este caso, o total de posições será sempre 12, que corresponde ao número total de itens que você está relacionando. IV. Coluna Classificação Curva Classe: A, B ou C: a partir dos cálculos acima e com os critérios de classificação instituídos por você para as Classes A, B, C, os valores percentuais (%) acumulados demonstrarão exatamente as divisões dos itens e respectivas classes. OBS: Lembrese que os percentuais (%) para cada classe são instituídos de acordo com os critérios de mercado e/ ou a experiência do Gestor para com os itens armazenados. i. Classificação itens Curva Classe A: Neste exercício, estamos considerando que os itens Curva Classe A serão os que atingirem até 70% da participação, portanto até o item CCC que possui 68,67% de Participação Acumulada. ii. Classificação itens Curva Classe B: Os itens Curva Classe B, serão os que atingirem até 90%, portanto até o item EEE e a partir da Classe

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Aula 6 - Análise e desenvolvimento de fornecedores

Curva A. iii. Classificação itens Curva Classe C: Os itens Curva Classe C estarão a partir do item HHH (93,51%) até o item final III (100%). V. Classificação Ranking pela Curva Classes A, B ou C: Algumas empresas utilizam a classificação A, B ou C de acordo com a classificação de Ranking do Produto. No exemplo citado, você poderá observar que as classificações por Ranking ficariam da seguinte forma: i. Classificação por ranking Curva Classe A: até 25%, portanto do item AAA até item CCC. ii. Classificação por ranking Curva Classe B: até 60%, portanto do item KKK até o item EEE. iii. Classificação por ranking Curva Classe C: acima de 60%, portando do item HHH até o item III. Veja na Tabela 4, de Classificação Curva Classe A, B ou C, como ficam as posições em relação às definições anteriores: Tabela 4 - Curva ABC Produtos Completa Itens

Consumo

Custo

Custo Acumulado

Participação

anual

Unitá-

Total

(R$)

Item

Acum.

(%)

(Unidade) rio (R$)

DDD 9.000 LLL 6.912 CCC 6.000 KKK 2.460 JJJ 4.600 AAA 10.000 EEE 13.800 HHH 712 GGG 914 BBB 1400 FFF 900 III 240 Total 56.938

(R$)

120 1.080.000,00 134 926.208,00 80 480.000,00 90 221.400,00 46 211.600,00 20 200.000,00 10 138.000,00 180 128.160,00 96 87.744,00 60 84.000,00 64 57.600,00 24 5.760,00 3.620.472,00

1.080.000,00 2.006.208,00 2.486.208,00 2.707.608,00 2.919.208,00 3.119.208,00 3.257.208,00 3.385.368,00 3.473.112,00 3.557.112,00 3.614.712,00 3.620.472,00

29,83% 29,83% 25,58% 55,41% 13,26% 68,67% 6,12% 74,79% 5,84% 80,63% 5,52% 86,15% 3,81% 89,97% 3,54% 93,51% 2,42% 95,93% 2,32% 98,25% 1,59% 99,84% 0,16% 100,00% 100,00%

´ IV. GRÁFICO CURVA ABC Uma forma muito utilizada pelas empresas é a utilização de Gráficos que demonstram visualmente a Curva Classe A, B ou C de forma prática. Você poderá desenvolver o gráfico baseado na Tabela Curva ABC que acabou de confeccionar, manualmente ou utilizando o Excel. Um dos critérios principais para atingirmos a eficácia é superarmos a expectativa dos clientes, portanto os seus clientes internos terão uma

Posição

Classificação

Classi-

Rank

ficação

ABC

1 8,33% 2 16,67% 3 25,00% 4 33,33% 5 41,67% 6 50,00% 7 58,33% 8 66,67% 9 75,00% 10 83,33% 11 91,67% 12 100,00%

A A A B B B B C C C C C

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Unidade Curricular: Integração Logística

rápida e eficaz visão dos estoques através do Gráfico Curva ABC e, com certeza, causando uma ótima impressão profissional. Veja, então, como fica disposto este gráfico a partir dos dados da tabela Curva ABC: Figura 2 - Gráfico Curva ABC

A utilização da Curva ABC posiciona corretamente os itens mais importantes e indica os critérios de aplicação na contagem de Inventários. Também proporciona um excelente visual ao departamento de compras e/ou financeiro, pois indica diretamente pelos custos unitários, totais e participação percentual de cada item, uma possível e correta decisão na gestão de estoques, proporcionando uma responsividade à manutenção da eficiência em gastos na armazenagem e estocagem.

Pense nIsso Com base na tabela Curva ABC que você acabou de analisar, indique qual ou quais itens você indicaria para aquisição, se a sua Diretoria liberasse uma verba de R$2.500.000,00 para ganho por futuras vendas. Justifique, lembrando que a recomendação refere-se para um período de 1 ano. Mas, o que faz o setor de recursos humanos?

121

Aula 6 - Análise e desenvolvimento de fornecedores

saIba Vilfredo Pareto, economista, engenheiro, sociólogo e político italiano, a partir de seu teorema com o Princípio 80/20 (em 1897), desenvolveu oconceito de se focar o essencial distinguindo-o do trivial (de menor significado no contexto), com base em um modelo matemático. Ele defendia que uma maior incidência de impostos aplicados à classe de maior renda, embora sobre poucos, traria um impacto bem maior na receita total desses impostos.

Uma vez entendida e aplicada a Curva ABC para produtos, como ficaria a montagem e apuração da Curva ABC para Fornecedores? Para que você possa apurar a Curva ABC de Fornecedores basta seguir as seguintes etapas, obedecendo aos mesmos critérios e cálculos:

Autor desconhecido/WikimediaCommons

Adaptadode:<http://www.logisticadescomplicada.com/curva-abc .>. Acesso em: 27 jun. 2013.

1. Selecione os fornecedores. 2. Apure a quantidade anual de unidades adquiridas de cada fornecedor. 3. Complete os cálculos seguindo os mesmos critérios da Curva ABC itens I a IV. Vamos verificar na prática então?A partir de alguns dados que destaquei, efetue o exercício a seguir: 4

Fornecedores Classificação A = até 70% do valor comprado

Fornecedores Classificação B = ACIMA DE 70á 90% do valor comprado

Fornecedores Classificação C = Acima de 90% do valor comprado

tabela 5 - tabela Inicial curva abc fornecedores

fornecedores

ATM CAD CAM IZZE NEI OVNA TMK ULMA XPTO ZEPPI TOTAIS

consumo anual (Unidade) 250 250 1000 1.500 100 500 700 200 400 590 5490

custo Unitário (r$) 5,38 10,9 2,59 290,8 250 598,37 15,9 5 108,97 50,5 -

custo acumulado (r$) R$ 1.345,00 R$ 2.725,00 R$ 2.590,00 R$ 436.200,00 R$ 25.000,00 R$ 299.185,00 R$ 11.130,00 R$ 1.000,00 R$ 43.588,00 R$ 29.795,00 R$ 852.558,00

Participação Item (%) 0,16% 0,32% 0,30% 51,16% 2,93% 35,09% 1,31% 0,12% 5,11% 3,49% -

ordem

9 7 8 1 5 2 6 10 3 4 -

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Unidade Curricular: Integração Logística

tabela 6 - curva abc fornecedores completa fornecedores

consumo anual (Unidade)

custo acumulado (r$)

Participação Item (%)

Participação acumulada %

ordem

Classificação abc

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -

TOTAIS

Pense nIsso Tem sido tema de algumas conversas o emprego do “óbvio” na administração. Na verdade, acaba-se discorrendo sobre sua pouca aplicação, e por que, mesmo sendo o óbvio, não tem uma utilização sistemática na gestão de empresas, de projetos, de serviços e até na própria logística? Muitas vezes faltam método e bom senso aliados à lógica na análise da situação para o emprego de melhores práticas. Sabemos bem que nem sempre devemos aplicar automaticamente aquilo que nos parecer o óbvio. As receitas clássicas e/ou passadas de sucesso, não garantem o mesmo resultado no presente. Tudo mudou! Mas é importante o conhecimento e o domínio das técnicas consagradas pelos bons desdobramentos que podem resultar. No que diz respeito à Logística de Suprimentos, é muito interessante observarmos a inércia na solução de problemas e na lentidão no desenvolvimento de melhores práticas, pela não iniciativa da aplicação do princípio da Curva ABC. Adaptado de:<http://www.logisticadescomplicada.com/curva-abc>. Acesso em: 27 jun. 2013. Mas, o que faz o setor de recursos humanos?

trocando IdeIas Entre no Fórum do ambiente virtual do curso e conjuntamente com os colegas analise o tema do desenvolvimento de fornecedores e quais sãoos principais critérios utilizados.

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Aula 6 - Análise e desenvolvimento de fornecedores

dIca Saiba mais sobre Desenvolvimento de Fornecedores no vídeo do ProgramaSebrae-IEL, desenvolvido junto com a CNI – Confederação Nacional da Indústria.

vídeo

Disponível no canal youtube: <http://youtube.googleapis.com/>

síntese Para uma administração coerente com a estratégia corporativa será necessário um correto desenvolvimento dos fornecedores.Se pensarmos em custos, variedades, talvez opte-se por desenvolver vários fornecedores para um mesmo item, mas se pensar em fidelização e parceria talvez a opção seja por um fornecedor único. Vimos quais as vantagens e as desvantagens entre a utilização de fornecedores únicos e/ou vários fornecedores, os fornecedores múltiplos, que devem ser analisadas tendo em mente o alinhamento às estratégias genéricas de Porter: liderança em custos, diferenciação ou enfoque. A prática de desenvolvimento de fornecedores múltiplos e/ou único é de caráter essencial na gestão em que deverão ser bem analisadas visando o mercado a ser atingido. Estudamos que o desenvolvimento de fornecedores vem ao encontro da motivação das empresas a repassarem a serviços e/ou produção de componentes para dedicarem-se essencialmente à sua atividade principal. E vimos que existem três decisões diretamente relacionadas ao fornecimento que a empresa poderá tomar: passar a produzir o componente necessário,mudar para um fornecedor mais capacitado no atendimento ou ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade produtiva. A partir destes três pontos, deve-se verificar qual a importância estratégica em que este subproduto está inserido na produção, ou seja, o quanto este item é mais ou até menos importante para a avaliação do cliente. Vimos que deve-se conferir através das seguintes análises dos itens comercializados ou produzidos interferirão na decisão e desenvolvimento dos fornecedores: itens gargalo, itens estratégicos, itens não críticos e itens alavancáveis.A ordem natural de valores os itens mais importantes em sua análise serão itens gargalo > itens estratégicos > itens alavancáveis e itens não críticos, Quando você analisar e classificar os itens deverá ter grande atenção sobre os itens considerados estratégicos pois normalmente são os que trarão maior valor agregado sendo comprado em grandes volumes e de difícil substituição. Uma das ferramentas óbvias para apuração dos itens e/ou fornecedores é a Curva ABC de Pareto, que desenvolveu o conceito de s focar o essencial distinguindo-o do trivial (de menor significado no contexto), com base em um modelo matemático. Por fim, estudamos a metodologia e a utilização mais tradicional da Curva ABC, da seguinte forma: a) relacionar todos os itens em estoque e efetivar o ordenamento por nomenclatura ou código dos itens de estoque conforme a sua importância relativa; b) multiplicar o valor unitário (poderá ser o valor médio ou o último valor unitário de aquisição) de cada item por sua demanda (consumo) em um espaço de tempo pré - determinado (normalmente um ano); e c) obter um valor mensurável em termos percentuais sobre o total das despesas com estoque.

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Unidade Curricular: Integração Logística

atIvIdades Com base na Metodologia de Curva ABC para fornecedores, efetive o cálculo para os seguintes exercícios: Curva ABC para fornecedores de uma indústria química: Fornecedores Classificação A = até 70% do valor comprado Fornecedores Classificação B = ACIMA DE 70á 90% do valor comprado Fornecedores Classificação C = Acima de 90% do valor comprado fornecedores

AGR ELE HYO IND KAD MIT MUN PER PET TOTAIS

fornecedores KAD Kadferse MIT Mitsubishi AGR Agromarg HYO Hyosung PET Petrobras ELE Elekeiroz IND Indorama PER Perstorp MUN Mundiálcool TOTAIS

consumo Custo Unitário anual (r$) Unidade) 175.000 R$ 2,97 50.000 R$ 5,00 100.000 R$ 3,00 85.000 R$ 2,26 110.000 R$ 7,00 200.000 R$ 3,50 75.000 R$ 1,20 30.000 R$ 4,00 120.000 R$ 2,20 945.000 ------------

custo acumulado (r$) R$519.750,00 R$250.000,00 R$300.000,00 R$192.100,00 R$770.000,00 R$700.000,00 R$90.000,00 R$120.000,00 R$264.000,00 R$3.205.850,00

Participação Item (%) 16,2125% 7,7982% 9,3579% 5,9922% 24,0186% 21,8351% 2,8074% 3,7432% 8,2349%

Participação Participação custo Item acumulaacumulado (%) da % (r$) R$770.000,00 24,0186% 24,0186%

ordem

3 6 4 7 1 2 9 8 5 ----------

consumo anual (Unidade) 110.000

custo Unitário (r$) R$ 7,00

200.000

R$ 3,50

R$700.000,00

21,8351%

45,8537%

175.000

R$ 2,97

R$519.750,00

16,2125%

62,0662%

100.000

R$ 3,00

R$300.000,00

9,3579%

71,4241%

120.000

R$ 2,20

R$264.000,00

8,2349%

79,6591%

50.000

R$ 5,00

R$250.000,00

7,7982%

87,4573%

85.000

R$ 2,26

R$192.100,00

5,9922%

93,4495%

30.000

R$ 4,00

R$120.000,00

3,7432%

97,1926%

75.000

R$ 1,20

R$90.000,00

2,8074%

100,0000%

945.000

R$3.205.850,00

100,00%

ordem

classificação abc 1 A

Aula 6 - Anรกlise e desenvolvimento de fornecedores

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Unidade Curricular: Integração Logística

atIvIdades Com base na Metodologia de Curva ABC para fornecedores, efetive o cálculo. Curva ABC para fornecedores de uma metalúrgica: Fornecedores Classificação A = até 75% do valor comprado Fornecedores Classificação B = ACIMA DE 75á 90% do valor comprado Fornecedores Classificação C = Acima de 90% do valor comprado

fornecedores

ALUMINART CAMBIC CASARRÉ EUROKIP EUTRASK FRIZZE JULIANS NELUMA ULMA ZEPPI TOTAIS

fornecedores FRIZZE EUTRASK JULIANS ZEPPI NELUMA EUROKIP CASARRÉ CAMBIC ALUMINART ULMA TOTAIS

consumo Custo Unitário anual (r$) Unidade) 260 R$5,48 1010 R$2,69 260 R$11,00 710 R$16,00 510 R$598,47 1.510 R$290,00 410 R$109,07 110 R$250,10 210 R$5,00 600 R$50,60 5.590 -

consumo anual (Unidade) 1.510 510 410 600

custo Unitário (r$) R$290,00 R$598,47 R$109,07 R$50,60

110 710 260 1010 260 210 5.590

R$250,10 R$16,00 R$11,00 R$2,69 R$5,48 R$5,00 -

custo acumulado (r$) R$1.424,80 R$2.716,90 R$2.860,00 R$11.360,00 R$305.219,70 R$437.900,00 R$44.718,70 R$27.511,00 R$1.050,00 R$30.360,00 R$865.121,10

Participação Item (%) 0,1647% 0,3140% 0,3306% 1,3131% 35,2806% 50,6172% 5,1691% 3,1800% 0,1214% 3,5093% -

Participação Participação custo Item acumulaacumulado (%) da % (r$) R$437.900,00 50,6172% 50,6172% R$305.219,70 35,2806% 85,8978% R$44.718,70 5,1691% 91,0668% R$30.360,00 3,5093% 94,5762% R$27.511,00 R$11.360,00 R$2.860,00 R$2.716,90 R$1.424,80 R$1.050,00 R$865.121,10

3,1800% 1,3131% 0,3306% 0,3140% 0,1647% 0,1214%

97,7562% 99,0693% 99,3999% 99,7139% 99,8786% 100,0000%

ordem

9 8 7 6 2 1 3 5 10 4 -

ordem

1 2 3 4

classificação abc A B C C

5 6 7 8 9 10 -

C C C C C C -

Aula 6 - Anรกlise e desenvolvimento de fornecedores

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Unidade Curricular: Integração Logística

ESTUDO DE CASO

MdIc lança programa para apoiar e qualificar fornecedores O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) lançou [14 jun. 2013] o Programa de Desenvolvimento de Fornecedores para os setores de autopeças, petróleo, gás e naval para atuar na Bahia, que terá a Forde o Estaleiro Enseada do Paraguaçu como empresas que sustentarão o projeto. A coordenação será do Instituto EuvaldoLodi, entidade do Sistema Federação das Indústrias da Bahia (FIEB). Apresentado pela secretária de desenvolvimento da produção, Heloisa Menezes, em Salvador, o projeto, que faz parte do Plano Brasil Maior, tem como objetivo ampliar e fortalecer a competitividade dos segmentos por meio da qualificação das empresas fornecedoras que compõem as duas cadeias produtivas. As empresas receberão apoio em iniciativas para facilitar seu acesso ao mercado, como mapeamento de oportunidades de negócios, ações de promoção da cultura de inovação, introdução de melhorias técnicas, de gerenciamento e tecnológicas e consolidação de práticas de gestão. Segundo a secretária Heloisa Menezes, são dois setores de extrema importância para a economia brasileira que precisam de uma cadeia produtiva consolidada, com fornecedores de qualidade e em quantidade suficiente para suprir a demanda das empresas. “Não podemos incentivar compras no Brasil se a indústria fornecedora não está preparada. Temos que apoiar e induzir inovação, qualificação de fornecedores, melhoria de qualidade, produtividade e competitividade”, destacou. De acordo com ela, o Programa de Desenvolvimento de Fornecedores tem como base as diretrizes do Plano Brasil Maior, que busca o aumento da competitividade a partir da utilização de ferramentas de política industrial e tecnológica

como o uso do poder de compra do Estado, a exigência de conteúdo local e a aplicação de margens de preferência nas compras públicas. Ela aproveitou para destacar que os governos estadual e municipal também podem utilizar essa medida como indutor da indústria local.“Foi feita uma lei específica que também permite aos estados e municípios adotarem essa margem nas compras locais”, ressaltou. A secretária destacou ainda outras medidas especiais de incentivo à indústria, como o InovarAuto, Inova-empresa e as parcerias do Ministério da Saúde para produção de medicamentos no País. “Somos e seremos mais competitivos em alguns elos da cadeia que em outros, o que significa que em algumas não conseguiremos dominar a produção, o fornecimento e a tecnologia e teremos que buscar alternativas fora do país”, disse. O projeto para a cadeia automotiva contemplará 30 empresas prestadoras de serviços industriais ou fabricantes de insumos, tendo verba prevista de R$1,2 milhão. Os segmentos de forjados, fundidos, estampados, plásticos, artefatos de borracha, produtos não metálicos e afins serão os maiores beneficiados. No caso do segmento de petróleo e gás, o projeto que faz parte do Prominp, além da Bahia, também será lançado em outros quatro estados: Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Pernambuco e Rio de Janeiro. O público-alvo são as pequenas e médias empresas baianas fornecedoras (atuais e potenciais) de bens e serviços industriais para a cadeia de petróleo, gás e naval. Para este setor, também serão qualificadas até 30 empresas. Adaptado de: <http://www.automotivebusiness. com.br/noticia/17240/mdic-lanca-programapara-qualificar-e-apoiar-fornecedores-de-ford-eestaleiro-na-bahia >. Acesso em: 27 jun. 2013.

Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

AULA

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Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I) nesta aUla

´ Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos ´ Framework“A” e etapas de relacionamento da SC ´ Guia prático para utilização do frameworkA

Metas de coMPreensão ´ Conhecer o frameworkA para SCM e seus três elementos:estrutura da cadeia de suprimentos, processos de negócios e os componentes de SCM. ´ Aprender a promover, implantar e gerenciar os processos e elementoschave para a EF.

´ aPresentação Nesta aula apresentaremos as integrações de processos na gestão da cadeia de suprimentos.Iniciaremos com o framework A, que é um dos modelos para criação responsiva de uma CS e enfatiza a origem ou natureza inter-relacionada do gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma a proporcionar seu sucesso. Você conhecerá os três elementos que compõem oframework A: estrutura da cadeia de suprimentos, processos de negócios e componentes da SCM, assim como as abordagens de negócio, processo e elementos-chave analisados neste framework.

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Unidade Curricular: Integração Logística

Integração de processos na gestão da cadeia de suprimentos Conforme abordamos na aula 5, a parceria é um processo de conhecimento mútuo e aceitação entre empresas, por meio do qual unem suas forças em prol de objetivos comuns, resultando em melhorias significativas em todos os elos da cadeia colaborativa.Vimos também, na aula 6, como estas parcerias podem acontecer através do desenvolvimento de fornecedor único ou fornecedores múltiplos. A partir desta nossa aula trataremos de processos e modelos que nos ajudarão a integrar os parceiros aos processos de gestão da cadeia de suprimentos. Desta forma, o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve estar alinhado às parcerias.Vejamos o que nos diz o autor a este respeito:

Palavra de aUtor Atualmente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos – numa postura colaborativa e em sintonia com a visão mais moderna e sistêmica da logística – é o campo onde a maioria das empresas vê possibilidades de melhoria na performance e/ou de agregar valor aos seus produtos e serviços. (ZHAO et al., 2003 e BARRATT, 2004, p. 105)

O autor destaca que a possibilidade de melhoria na performance da empresa ocorrerá por meio do gerenciamento da cadeia de suprimentos, através da postura colaborativa entre os parceiros. Estes, visando agregar valor aos seus produtos e ou serviços (e não somente custos), caracterizarão assim uma visão sistêmica na Logística,na qual o armazenamento, transporte e distribuição deverão ter seus processos integrados e alinhados com a estratégia empresarial aplicada. Para que esta visão de postura colaborativa possa ocorrer de forma responsiva, deve-se constituir ou formular um ou mais modelos de processos de gestão da cadeia de suprimentos que nortearão e servirão como ponto de partida para facilitar as ações de gerenciamento. Esses modelos ou frameworkspossuem escopo e nomenclatura que indicarão as principais abordagens a serem desenvolvidas, das quais apresentarei a você três modelos (A, B e C), como também um modelo de medição (SCOR) para a GCS.

você sabIa? Frameworkssão modelos para padronização de formulação e análise de conceitos e práticas aplicadas a uma determinada atividade. Quando utilizado na SCM, será aplicado nas relações parceiras entre as empresas integrantes, com o objetivo de resultar formação de valor agregado.

Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

Iniciemos esta aula, então, com o framework “A”, em que trataremos conjuntamente das etapas para concebercom sucesso o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Framework“A” e etapas de relacionamento da CS O modelo foi desenvolvido pelos pesquisadores Douglas Lambert e Marta Cooper na Ohio StateUniversity, dos Estados Unidos. Este frameworkenfatiza a origem ou natureza inter-relacionada do gerenciamento da cadeia de suprimentos, de forma a proporcionar o sucesso da cadeia de suprimentos. Ou seja, a sinergia entre as empresas participantes proporcionará o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos, que de forma inter-relacionada, é baseada em três elementos que são os pertencentes: a) à estrutura da cadeia de suprimentos; b) aos processos de negócios da cadeia de suprimentos; e c) aos componentes gerenciais da SCM. Destaco que estes três elementos se inter-relacionam de tal forma, como uma engrenagem, onde cada um deles proporciona informações, dados e processos que representam figurativamente os dentes da engrenagem que tracionam uns aos outros, dando continuidade ao processo. Examine a figura a seguir, adaptada de Pires (2004, p. 84): Figura 1 - Elementos do frameworkA

Após exame da figura, vejamos então o que trata cada um dos três elementos do frameworkA, suas inter-relações e como utilizamos cada um deles nesta abordagem.

´ 1º elemento: Estrutura da cadeia de suprimentos A estrutura da cadeia de suprimentos,ou network structure, consiste basicamente na estrutura formada pelas empresas membros da cadeiade Suprimentos e suas interligações.Assim, tem como objeto principal a definição dos membros-chave da cadeia de suprimentos, com os quais os processos serão integrados.

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Unidade Curricular: Integração Logística

Você se recorda do que tratamos em nossa aula 4, referente aos membros de uma cadeia de suprimentos, suas definições e aplicações? Os membros integrantes de uma cadeia de suprimentos são os primários e membros apoio/suporte. Os membros serão considerados primários quando executam uma atividade diretamente integrada à empresa foco, agregando assim valor ao produto ou serviço.Já os membros de apoio são aqueles que fornecem materiais e ou estruturas para os membros primários, dando suporte para que estesrealizem sua operação de agregar valor ao produto.

atenção Qual é a importância do fator de produção “tecnologia” no processo de decisão de produção?

Desta forma, toda e qualquer empresa, enquanto membro primário ou apoio, participa na composição de cadeias de suprimentos.O quanto essas cadeias precisam ser gerenciadas depende de fatores como:complexidade dos produtos fabricados, disponibilidade de fornecedores, como também de materiais ou subprodutos utilizados na fabricação. Você também deverá considerar as dimensões horizontais e verticais na cadeia de suprimentos. Essas dimensões incluem o tamanho da cadeia de suprimentos, o número de fornecedores e o número de clientes em cada um dos níveis ou elos. Para que você possa entender melhor as dimensões, veja um exemplo:numa empresa dedicada à manufatura (industrialização) de produtos, a cadeia de suprimentos terá um aspecto semelhante ao de uma árvore, onde as raízes representam os fornecedores e os ramos, os clientes. Você deverá determinar qual desses ramos e/ou raízes necessitarão de seu gerenciamento; qual nível de relacionamento envolvendo as empresas fornecedoras e clientes da sua cadeia de suprimentos deverá ser construído; como também os principais objetivos, metas, restrições que tornarão este link de relacionamento adequado às necessidades e exigências. Mas como fazer isso? Você deverá iniciar configurando este tópico dentro dos aspectos estruturais, que são: identificação dos membros da cadeia de suprimentos e suas dimensões estruturais,como também os diferentes tipos de interligação de processos ao longo da cadeia de suprimentos. Identificando os membros da cadeia de suprimentos Os membros pertencentes a uma cadeia de suprimentos são todas as organizações com as quais a sua empresa que, em uma cadeia de suprimentos, assume a posição de empresa foco, interage de forma direta ou indi-

Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

reta com outras demais empresas componentes da cadeia de suprimentos, desde a fonte original da matéria-prima, até o consumidor final do produto ou serviço. Você iniciará identificando e dividindo os membros em primários e apoio/suporte; Obs.: A distinção entre membros primários e membros suporte tornase um facilitador gerencial no sentido de identificar os elementos-chave da SC. A definição dos membros primários e suportes da cadeia de suprimentos traz também a vantagem de poder definir claramente o ponto de origem e o ponto de consumo de uma SC. No ponto de origem não existe nenhum membro fornecedor primário, somente fornecedores suportes. Já o ponto de consumo é aquele onde nenhum valor adicional é acrescentado e o produto e/ou serviço é consumido. Depois de identificados os membros da cadeia de suprimentos, você deverá dimensioná-los, vejamos, então:

´ Dimensões estruturais Este frameworkAtem por premissa que, para você poder gerenciar sua cadeia de suprimentos(CS), você deverá dimensioná-la em três níveis.A dimensão consiste na definição dos níveis estruturais horizontais, verticais e posição horizontal da EF: Níveis estruturais horizontais ou estrutura horizontal são as linhas (tiers) de uma CS: referem-se ao comprimento da cadeia de suprimento ou a quantidade de empresas que compõem horizontalmente a estrutura: Figura 2 - Estrutura horizontal de uma CS

Analisando a Figura 2 você poderá observar que, nesta composição da cadeia de suprimentos, existem 6 empresas compondo a estrutura ou linha horizontal (tier) até a chegada ao consumidor final: F3, F2, F1, EF, C1 e C2. O nível estrutural vertical ou estrutura vertical refere-se à quantidade de fornecedores ou empresas que compõem cada uma das tiers horizontais, tornando esta estrutura larga ou estreita:

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Unidade Curricular: Integração Logística

Figura 3 - Estrutura vertical de uma CS

Analisando a Figura 3, você poderá observar que, nesta composição da cadeia de suprimentos, existe a seguinte quantidade de empresas compondo cada nível vertical: F3: 5 empresas, F2: 5 empresas, F1: 2 empresas, C1: 5 empresas.Duas empresas também compõem conjuntamente a posição de C2 e C2: 4 empresas. Analisando mais detalhadamente a Figura 3, você também perceberá que a linha horizontal de cada um dos F1 é composta por três integrantes F3 e três integrantes F2, sendo que estes F1 relacionam-se com a EF. Obs.:sucessivamente, o mesmo pode ocorrer com os clientes até a chegada do produto ao CF. É importante que você tenha sempre em mente que a decisão de desenvolvimento de fornecedores únicos ou múltiplos causará uma reestruturação das relações na Cadeia Suprimentos, alterando a estrutura da cadeia de suprimentos e mudando, assim, a posição atual da EF conf. demonstrado na Figura 4:

´ Figura 4 Reestruturação de uma CS e posicionamento da EF

Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

Na comparação da Figura 4 com a Figura 3, você percebe claramente a mudança do posicionamento da EF em relação ao fornecedor de matéria-prima, como também ao consumidor final.Esta reestruturação estratégica de diminuição do comprimento horizontal da cadeia de suprimentos (retirada do F2) poderá ser promovida conjuntamente com a mudança estratégica e processos decisórios no gerenciamento necessário para este relacionamento;À medida que a reestruturação dos membros da CS ocorre no sentido jusante, ou seja, em direção ao CF, o mesmo poderá ocorrer no nível estrutural vertical, ou seja, a diminuição de fornecedores que dividem um fornecimento de produtos implicará diretamente no valor percebido pelo cliente, conforme demonstrado na Figura 5: Figura 5 - Reestruturação do nível vertical de fornecedores

não veio a figura 5

´ 2º elemento: Os processos de negócios

da cadeia de suprimentos

Este elemento consiste em definir quais processos de negócios serão tratados pela EF ao longo da cadeia de suprimentos. Para que você realmente consiga efetivar a gestão da cadeia de suprimentos, será necessária uma mudança na estratégia, já que realmente integrar e gerenciar uma cadeia de suprimentos exigirá de você um contínuo fluxo de informações. Esse fluxo colaborará muito para que seja criada uma otimização na movimentação dos produtos e materiais envolvidos. Tenha sempre em mente que o principal foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos é o atendimento do cliente final em seus requisitos e necessidades, e o processamento das informações entre os membros resultará em uma resposta de demanda adequada e sob medida às expectativas de seu cliente. Para que você possa alcançar este foco principal, a frameworkA identifica e apresenta oito processos de negócios-chave que deverão ser desenvolvidos ao longo da cadeia de suprimentos de sua empresa (foco), são eles:

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Unidade Curricular: Integração Logística

Gestão das Relações com os Clientes,

Gestão do Serviço ao Cliente,

Gestão da Demanda,

Atendimento dos Pedidos,

Gestão do Fluxo de Manufatura,

Gestão das Relações com os Fornecedores,

Desenvolvimento do Produto,

Comercialização eGestão dos Retornos.

Vejamos então do que trata cada um destes processos de negócios chave: 1. gestão das relações com os clientes Ou CRM(CustomerRelationship Management), já tratada inicialmente na aula 4. É um processo de negócio-chave que providencia toda a estrutura para a manutenção do relacionamento com os clientes-chave e também grupo de clientes para as quais são estabelecidas metas (targets). A partir de equipes de trabalho focadas nos clientes-chave, são desenvolvidas melhorias nos processos que visam eliminar a variação decorrida na demanda, como também as atividades que não agregam valor aos clientes. A satisfação estabelecida com cliente é medida através de relatórios que identificam o quanto cada um desses clientes-chave proporciona para a estrutura da cadeia de suprimentos.

saIba microsoft dYnamics crm 2013 torna negÓcios mais pessoais A Microsoft anunciou que planeja lançar a próxima versão do Microsoft Dynamics CRM até o fim de 2013. Projetada para redefinir a forma como empresas se relacionam com clientes, a nova versão incorpora o conceito-chave que permeia toda a linha de produtos e serviços da Microsoft: pessoas no centro dos negócios. Disponíveis on-line (Microsoft Dynamics CRM Online) e por meio de licenças instaladas (Microsoft Dynamics CRM 2013), este lançamento vai permitir experiências mais pessoais para áreas de vendas, marketing e de atendimento ao cliente.A nova versão confere aos profissionais a possibilidade de acessar informações a partir de uma variedade de dispositivos, propicia uma experiência rápida e fluida para o usuário e fornece informações contextuais mais complexas, permitindo avaliações mais profundas sobre os clientes e suas necessidades, além de oferecer recursos avançados de colaboração social. O projeto está em: <www.microsoft.com/pt-br/dynamics/default.aspx> Adaptado de: <http://www.segs.com.br/informatica-e-ti/123505--microsoft-dynamics-crm-2013torna-negocios-mais-pessoais.html >. Acesso em: 2 jul. 2013.

Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

2. Gestão do Serviço ao Cliente Ou CSM (Customer Service Management). É o processo de negócio-chave que tem por finalidade demonstrar e apresentar a empresa foco ao cliente, através de informações de atendimento em tempo real, como também a proposta de datas de disponibilidade de produto e/ou envio diretamente às áreas produtivas e/ou da logística, providenciando também atendimento ao cliente em todas as etapas de atendimento, que vão desde o orçamento até o pós-venda. 3. Gestão da Demanda Ou DM(Demanda Management). Este processo de negócio-chave busca equilibrar as necessidades dos clientes com a real capacidade de atendimento de seu fornecedor.Assim, os estoques são gerenciados de acordo com a demanda, formando uma integração em todas as etapas da cadeia de suprimentos, efetivando a redução de incertezas quanto a prazos e quantidades, como também providenciando um contínuo fluxo de material ao longo de toda a cadeia de suprimentos. 4. Atendimento dos Pedidos Ou Of (OrderFultilment).À medida que os negócios-chave vão se integrando, você verificará que existe uma real perspectiva e tendência de crescimento das necessidades dos clientes, que podem variar em diversos requisitos, tais como: quantidade adquirida, prazo de entrega ou vencimento, qualidade do produto ou serviços, variação do mix de produtos, dentre outros que estarão explícitos em seus pedidos. Para tal, este processo de negócio-chave requererá uma real integração de processos nas diversas áreas da empresa.O desenvolvimento de e/ou melhoria das parcerias com os membros primários (chave) da cadeia de suprimentos, tais como fornecedores (únicos ou múltiplos), operadores logísticos para armazenamento, transporte e ou distribuição, viabilizaráque o atendimento do pedido com o comprometimento aos requisitos do cliente aconteça de forma mais efetiva possível. 5. Gestão do Fluxo de Manufatura Ou MFM(Manufacturing Flow Management). Este processo de negócio-chave é apoiado e colabora para a análise dos processos produtivos MTS e MTO, estudados em nossa aula 3, você se recorda? As empresas que trabalham com o processo produtivo MTS atuam com dados históricos baseados em previsão de vendas e assim empurram (push) seus produtos via canal de distribuição, aguardando solicitação de seus clientes chave.Após a venda, verifica-se a produção de um volume de demanda real, como também quais os produtos que realmente constituíram esta demanda, gerando assim o efeito chicote (diferença entre o produto produzido e o real vendido).Há também aumento de gastos nas operações Logísticas e custos produtivos no geral. Este framework A trabalha com a base de que a SCM deve buscar sempre

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Unidade Curricular: Integração Logística

atender a demanda com base nas necessidades dos clientes e assim conseguir uma maior flexibilidade na produção e mix de produtos, portanto este processo de negócio-chave inicia-se com um processo MTS(push) e migra para uma produção puxada (pull) MTO. Obs.: Como você percebeu, este frameworkA busca o aumento da eficiência na SCM aplicada aos custos, mas devido às necessidades e padrões estabelecidos pelo mercado, nem sempre a estratégia de produção MTO atenderá aos requisitos de prazos evidenciados pelos clientes ou pelos consumidores finais. Poderá fugir do controle da empresa, tendendo a retorno do processo produtivo MTS. Então você deverá estar atento durante o cumprimento deste processo de negócio-chave. 6. gestão das relações com os fornecedores OuSEM (SupplierRelationship Management). Este processo de negócio-chave busca interagir com seus fornecedores visando atender exatamente ou quase que integralmente as necessidades projetadas por seus clientes-chave, praticando assim o que consideramos uma imagem espelho da gestão de relacionamento com os clientes diretamente a seus fornecedores. Desta forma as parcerias desenvolvidas com os fornecedores-chave devem ser estudadas de forma a dar suporte nos processos de negócios envolvendo fluxo de produção/manufatura, desenvolvimento de produtos e ou soluções ligadas aos produtos e comercialização dos mesmos. Neste processo de negócio-chave você deverá efetivar uma correta classificação dos fornecedores de acordo com o grau de contribuição para a empresa foco, em que a consolidação de parcerias de longo prazo deve ser desenvolvida apenas em grupos de fornecedores-chave que proporcionarão uma real relação ganha-ganha e solidificarão a parceria firmada.

saIba raÍZen investe r$ 5 mi em programa para fornecedores de cana-de-aÇÚcar ARaízen, joint-venture entre Shell e Cosan, está investindo R$ 5 milhões em projeto de relacionamento com fornecedores decana-de-açúcar. Chamado deCultivar, o programa estreia na safra 2013/2014 com oferta de treinamentos relacionados à área agrícola,gestão empresarial e sustentabilidade. Nesta primeira fase do projeto, a empresa disponibilizará assessoria técnica em três operações:amostragem de solo, levantamento de pragas e sistematização da área. Os fornecedores filiados ao programa Cultivar também poderão adquirir insumos, materiais e equipamentos em parceria com a Raízen, reduzindo custos, e acessar linhas de crédito que estão sendo negociadas pela companhia no mercado financeiro. Até o momento, 150 fornecedores de cana-de-açúcar participarão do projeto. “O objetivo é buscar resultados concretos no médio prazo, como redução de custos, aumento daprodutividadee da qualidade, além da garantia da sustentabilidade no processo de produção”, afirmou, por meio de nota, o diretor de Fornecedores e Parceria Agrícolas da Raízen, Carlos Martins. Disponível em: Revista Globo Rural. <http://revistagloborural.globo.com/Revista/Common/0,,EMI338772-18531,00-RAIZEN+INVEST E+R+MI+EM+PROGRAMA+PARA+FORNECEDORES+DE+CANADEACUCAR.html>. Acesso em: 2 jul. 2013.

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Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

7. Desenvolvimento do Produto e Comercialização Ou PDC (ProductDevelopmenteandComercialization). Devido à tendência de diminuição dos ciclos de vida dos produtos, e visando a continuidade competitiva de mercado, é necessário buscar uma real diminuição de tempo entre o desenvolvimento e lançamento de novos produtos. Assim,este processo de negócio-chave PDC tem o objetivo principal de reduzir o que chamamos de time tomarket¸ou seja, diminuir e reduzir o tempo de lançamento de novos produtos. Obs.: Para uma ideal aplicação deste processo, você deverá gerar e promover interfaces em outros processos, tais como: Gestão de Relação com os Clientes – CRM, Gestão das Relações com os Fornecedores – SRM e Gestão do Fluxo da Manufatura - MFM. 8. gestão dos retornos Ou RM (Returns Management).Este processo de negócio-chave trata diretamente do fluxo reverso de produtos, ou seja a LR – Logística Reversa dos produtos após sua vida útil, como também a substituição de produtos obsoletos com trocas por produtos atualizados. Obs.:Atualmente, em face da sustentabilidade ambiental, esta é uma das estratégias que representam uma grande vantagem competitiva, já que as empresas que praticam esta modalidade ligada ao meio ambiente cada vez mais ganham espaço para prospecção de demanda mercadológica.

saIba renault premia melHores fornecedores gloBais de 2012 A renaultelegeu seus melhores fornecedores globais em 2012 de acordo com três categorias: Qualidade, Inovação e Responsabilidade Social Empresarial. Doze empresas foram reconhecidas. A Borda Viva, ONG que promove o desenvolvimento de comunidades brasileiras, representou o País na premiação. Carlos Tavares, chefe de operações da Renault, comentou durante a premiação: “A performance só pode ser alcançada como parte de uma relação duradora baseada na confiança entre fabricante e fornecedores. Nos últimos anos, a Renault tem reforçado a colaboração aos fornecedores para que se tornem verdadeiros parceiros. Qualidade, inovação e responsabilidade social são os três pilares fundamentais desse relacionamento.” O presidente de compras da Renault-Nissan, Christian Vandenhende, acrescentou: “Reconhecer o desempenho excepcional dos nossos fornecedores com estes troféus ajuda a construir parcerias sólidas.” Na categoria “Inovação”, foi premiado o Atos, sistema R-Link, um tablete que pode ser conectado no interior do veículo. A categoria Responsabilidade Social teve dois premiados: a ONG Borda Viva, que promove o desenvolvimento de sociedades por ter criado uma rede que protege veículos contra granizo, e a Dow ChemicalCompany, fabricante de janela e adesivos de segurança, por bons resultados de desenvolvimento sustentável. Adaptado de: <www.automotivebusiness.com.br>. Acesso em: 2 jul. 2013.

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Para uma correta gestão dos processos de negócios-chave existem quatro tipos de gestão que você deverá aplicar: processos gerenciados, processos monitorados, processos não gerenciados e processos de não membros. Processos gerenciados: São os processos diretamente ligados à SCM e terão seu gerenciamento aplicado de forma integrada, ou seja, desde o fornecedor da matéria-prima até o atendimento da necessidade do cliente final. Esses processos estão inteiramente ligados aos itens gargalo e ou estratégicos que destaquei em nossa aula 6. Processos monitorados: são os processos que, apesar de não serem tão críticos a ponto de necessitarem um gerenciamento integrado, devem ser constantemente monitorados.Normalmente, esse monitoramento ébaseado na análise de qualidade dos itens gargalo e ou estratégicos recebidos que poderão interferir diretamente na gestão com os clientes chave. Os itens alavancáveis também devem ter uma atenção voltada ao monitoramento. Processos não gerenciados: são aqueles com cujo gerenciamentoa EF decide não se envolver, já que não são considerados como críticos e assim não necessitam de acompanhamento ou monitoramento.Os itens não críticos, por representarem uma baixa oportunidade competitiva, não compensarão os custos efetivamente utilizados para o seu gerenciamento. Processos de não membros: alguns membros primários ou apoio acabam se valendo esporadicamente de fornecedores que não compõem a estrutura de sua CS e desta forma acabam não aparecendo diretamente nos processo de negócios, mas apesar de não serem classificados como membros primários ou apoio, deverão ter seu monitoramento observado quando utilizados pelos fornecedores componentes da estrutura de negócios, pois poderão interferir diretamente nos resultados obtidos juntos aos clientes CRM. Você deverá, neste tipo de processo, ter também a atenção voltada para a possível descontinuidade de insumos que afetarão uma turbulência, já que poderão proporcionar um desajuste nos requisitos firmados com o seu cliente, e assim sucessivamente até o consumidor final.

´ 3º elemento: Componentes da SCM Os componentes da SCM ou componentes gerenciais da cadeia de suprimentos são aqueles que determinam qual será o tipo de integração, como também do gerenciamento que a Empresa Foco vai aplicar e desenvolver com as empresas fornecedoras ou clientes que compõem a estrutura de negócio de sua cadeia de suprimentos. Você deverá considerar nove tipos que merecerão atenção neste frameworkA,quando da efetivação de uma SCM, os quais destaco abaixo: 1. Planejamento e controle de operações: são considerados componentes gerenciais-chave para mover a empresa ou a cadeia de suprimentosnadireção desejada; O planejamento de todas as operações, quando feito de forma colaborativa, é de vital importância para a SCM, enquanto que o controle de cada uma das etapas deve contemplar as métricas para se avaliar o desempenho da SCM;

Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

2. Estrutura de trabalho: este componente indica como a empresa e/ou a cadeia de suprimentos realiza e efetiva suas tarefas e atividades; 3. Estrutura organizacional: este componente gerencial indica o nível de integração dos processos ao longo da cadeia de suprimentos e cada vez mais envolve a participação de equipes multiorganizacionais trabalhando de forma integrada em diversas etapas da cadeia de suprimentos (crossorganizationalteams).A prática e envolvimento de colaboradores, representantes da empresa foco nos fornecedores como também nos clientes– chave, representarão um potencial competitivo que abordarei um pouco mais a frente nas práticas colaborativas, especificamente no tópico de In PlantRepresentatives – que são os representantes locados 24h nas empresas clientes ou fornecedores buscando atendimento de requisitos dos clientes CRM; 4. Estrutura facilitadora do fluxo de produto: este componentereferese à estrutura necessária e à forma correta e facilitadora para a logística de inbound: abastecimento à manufatura e à logística de outbound:distribuição ao longo da SC, que abordamos em nossa aula 4 no tópico de logística integrada; 5. Estrutura facilitadora do fluxo de comunicação e informação: como destaquei diversas vezes, a informação é importantíssima para um correto gerenciamento da cadeia de suprimentos e desta forma é considerada um componente gerencial chave para que as informações relativas à demanda, prazos e requisitos do cliente sejam repassadas adequadamente ao longo da cadeia de suprimentos, a fim de um eficaz atendimento; 6. Métodos de gestão:este componente deve estar ajustadoà filosofia e estratégia corporativa,como também às técnicas de gestão utilizadas ao longo da cadeia de suprimentos; 7. Estrutura de poder e liderança:este componente refere-se ao exercício do poder e jogo de forças entre os elementos da cadeia de suprimentos. Uma correta definição e ajuste destes poderes deverão estar bem claros e desenvolvidos na estratégia e sinergia com os parceiros envolvidos; 8. Cultura e atitude:este componente traz a pauta e considera a importância da cultura corporativa e das atitudes individuais e seu grau de compatibilidade ao longo da cadeia de suprimentos. Inclui questões de como os funcionários são valorizados e incorporados na gestão da empresa; 9. Estrutura de risco e recompensa: este componente visa a uma clara definição da política de riscos e de recompensa que afetam a realização dos acordos firmados ao longo da cadeia de suprimentosentre os parceiros fornecedores e/ou clientes de uma forma bastante geral. Obs.: Este frameworkA, também promove uma divisão estratégica em dois grupos de componentes gerenciais que são: a. Físicos e técnicos: componentes I, II, III, IV e V b. De gestão (propriamente dita) e organização:VI, VII, VIII e IX

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Unidade Curricular: Integração Logística

atenção Os componentes apresentados neste frameworkA são indicados de forma bastante sintética e poderão ser expandidos e/ou condensados em acordo com a necessidade ou foco da SCM desejado. Você deverá utilizá-los como referência básica e ponto de partida de soluções que você trabalhará na área.

saIba sap e itst criam app para vareJo A SAP Brasil e a ITST anunciam o desenvolvimento conjunto de um aplicativo móvel para gerenciamento de operações, automatização e padronização do atendimento de pedidos de venda de grandes varejistas. O ITST e-CommerceIntegration é projetado em sistema Android, mas também roda em iOS e Windows Phone, foi desenvolvido no Laboratório de Coinovação da SAP em São Paulo, e está disponível na SAP Store. Segundo Fabricio Cordeiro, diretor de Soluções da ITST, o app permite integração com ferramentas de e-commerce, m-commerce e força de venda móvel, e possui certificação SAP Certified Mobile App. A nova solução é parte do acordo de OEM que a ITST firmou com a SAP em abril de 2013, quando anunciou o fornecimento do SAP Sybase Unwired Platform em suas soluções de mobilidade. Além desta parceria, a empresa também tem uma aliança de software e tecnologia com a SAP, que possibilita a certificação de seus produtos pela multi alemã. O SAP Co-InnovationLab (COIL) Network é um conjunto de equipes de especialistas e instalações globalmente distribuídas, voltado a projetos em colaboração entre a SAP e empresas parceiras. Os laboratórios têm nuvem própria privada e ambiente de colaboração para desenvolvimento de soluções em cloud, mobilidade, big data, analytics e, especialmente, computação em memória com base no SAP Hana. Globalmente, as operações dos laboratórios são suportadas por Cisco, Intel, Netapp e VMware. Adaptado de: <http://www.baguete.com.br>.

Guia prático para utilização do frameworka A partir dos três elementos básicos: Estrutura da CS, Processos de Negócios e Componentes da SCM. 1.

Estrutura da cadeia de suprimentos: a. Definição dos membros integrantes que comporão a cadeia de su-

Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

primentos do fornecedor na origem da MP até o CF; b. Identificar o inter-relacionamento dos membros em primários e apoio/suporte; c. Dimensionar em três níveis os membros integrantes: I. Nível estrutural horizontal II. Nível estrutural vertical III. Posicionamento da EF

2. Os processos de negócios da cadeia de suprimentos: a. Identificar, Implantar e consolidar oito processos de negócios-chave: I. CRM II. CSM III. DM IV. OF V. MFM VI. SRM VII. PDC VIII. RM b. Identificar, Implantar e consolidar os processos sob medida para os tipos de itens que serão adquiridos: I.

Processos Gerenciados,

II. Processos Monitorados III. Processos não Gerenciados IV. Processos de não Membros

3. Componentes da SCM: a. Determinar qual tipo de integração EF vai estabelecer com os membros montantes e ou jusantes: I.

Planejamento e controle de Operações

II. Estrutura de Trabalho

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III. Estrutura Organizacional IV. Estrutura Facilitadora do Fluxo de Produto V. Estrutura Facilitadora do Fluxo de Comunicação e Informação VI. Métodos de Gestão VII. Estrutura de Poder e Liderança VIII. Cultura e Atitude IX. Estrutura de Risco e Recompensa b. Promover a divisão estratégica em dois grupos de componentes gerenciais: I.

Físicos e Técnicos

II.

De gestão e organização

trocando IdeIas Sabendo que estudos sobre a SCMtêm velocidade bem maior do que a sua real implantação pelas empresas, qual seria,na sua opinião, a melhor decisão: manter a estratégia atual da cadeia de suprimentos ou implementar novas estratégias como as estudadas até então? Pesquise na Internet casos notáveis de SCM. Registre suas descobertas e compartilhe-as com os colegas no Fórum do ambiente virtual do curso.

leItUras IndIcadas CHOPRA, SUNIL et MEINDL, PETER. Gestão da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011, p.1-41

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Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

síntese Nesta aula vimos que ogerenciamento da cadeia de suprimentos deve estar alinhado às parcerias. Atualmente, esse é o campo onde a maioria das empresas vê possibilidades de melhoria na performancee/ou de agregar valor aos seus produtos e serviços, que ocorrerá por meio da postura colaborativa entre os parceiros que, visando agregar valor aos seus produtos e/ou serviços (e não somente custos), caracterizarão assim uma visão sistêmica na Logística, na qual o armazenamento, o transporte e a distribuição deverão ter seus processos integrados e alinhados com a estratégia empresarial aplicada. Para que uma visão de postura colaborativa possa ocorrer de forma responsiva, deve-se constituir ou formular um ou mais modelos de processos de gestão da cadeia de suprimentos que nortearão e servirão como ponto de partida para facilitar as ações de gerenciamento. Esses modelos ou frameworkspossuem escopos e nomenclatura que indicarão as principais abordagens a serem desenvolvidas. Um deles é o Framework “A”, que trata diretamente das etapas de relacionamento da CS.Este modelo enfatiza a sinergia entre as empresas participantes e está baseado em três elementos que são os pertencentes à estrutura da cadeia de suprimentos, aos processos de negócios da cadeia de suprimentos e aos componentes gerenciais da SCM. Deve-senove tipos de componentes que merecerão atenção neste frameworkA,quando da efetivação de uma SCM: planejamento e controle de operações, estrutura de trabalho, estrutura organizacional, estrutura facilitadora do fluxo de produto, estrutura facilitadora do fluxo de comunicação e informação, Métodos de gestão, estrutura de poder e liderança, cultura e atitude e estrutura de risco e recompensa.OframeworkA também promove uma divisão estratégica em dois grupos de componentes gerenciais, que são: físicos e técnicos: componentes de gestão (propriamente dita) e organização.

atIvIdades Com base no tema estudado nesta aula, disserte sobre framework, e sobre a sua importância na gestão da cadeia de suprimentos.

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atIvIdades Qual foi o framework estudado nesta aula, quais suas contribuições para a SCM e em quais elementos ele está centrado?

atIvIdades Qual é o 1º elemento deste framework, no que consiste e do que trata diretamente?

atIvIdades Qual é o 2º elemento deste framework, no que consiste e do que trata diretamente este elemento?

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Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

atIvIdades Qual é o 3º elemento deste framework, no que consiste e do que trata diretamente?

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ESTUDO DE CASO

logística reversa deve ganhar força no segundo semestre do ano Se a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) tem demonstrado visíveis avanços quanto ao descarte adequado em segmentos como os de pilhas e embalagens de agrotóxicos, a área de medicamentos ainda engatinha para implantar a prática. A expectativa é de que esse cenário altere-se quando o governo federal publicar o edital para a implantação da logística reversa no setor de medicamentos. O presidente-executivo do Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo (Sindusfarma), Nelson Mussolini, salienta que, quando se fala da logística reversa do óleo de cozinha, por exemplo, esse produto tem como característica o fato de poder ser reutilizado. No caso dos remédios, ressalta ele, o reaproveitamento é mais complicado. “O risco sanitário de aproveitar um medicamento vencido ou um remédio que você não sabe como foi armazenado é muito grande”, alerta Mussolini. O Sindusfarma é uma das entidadesintegrantes do Grupo de Trabalho Temático (GTT) de Medicamentos, coordenado pelo Ministério da Saúde. O grupo foi criado com a meta de analisar, estudar e apresentar propostas sobre o descarte de medicamentos, incluindo a realização de estudos de viabilidade técnica, econômica e avaliação dos impactos sociais para a implantação da logística reversa desses produtos. Assim como desenhar um contrato entre os entes dessa cadeia de modo a pautar a responsabilidade compartilhada. Mussolini diz que os itens mais tóxicos, aplicados em clínicas e hospitais, normalmente são encaminhados de uma forma correta para o descarte, pois são fiscalizados. A questão são os produtos que sobram em casa,

que em geral não são tão tóxicos. “Nós, da indústria, temos uma posição muito clara: sim, precisamos fazer alguma coisa, mas temos que estudar com cuidado o que e como fazer”, defende Mussolini. Ele acrescenta que hoje não há uma lei nacional que obrigue as farmácias a receberem os medicamentos de volta. O que existe são iniciativas próprias de algumas redes ou legislações locais, como no Distrito Federal, que determina que esses estabelecimentos recebam dos consumidores os remédios vencidos. “Atualmente, a maioria das farmácias que recebem os medicamentos de volta o faz, principalmente, por marketing”, afirma Mussolini. O dirigente também salienta que não há levantamentos confiáveis sobre o volume de produtos descartados anualmente. A professora da Faculdade de Farmácia da Ufrgs Louise Seixas acredita que está sendo desenvolvida a consciência quanto ao descarte correto de medicamentos. Segundo ela, as pessoas estão refletindo sobre o problema. “Contudo, ainda há muitos que não pensaram sobre isso”, lamenta. Ela acrescenta que, nos estados e cidades de maior concentração de população, essa situação recebe mais atenção. A professora recorda que muitos usuários colocam os medicamentos vencidos nos vasos sanitários, lixo, enterram, entre outras destinações. A sugestão dela é que o público procure as farmácias que façam o recolhimento dos remédios para se desfazer dos produtos. “O lógico é o usuário devolver o medicamento onde ele adquiriu”, defende. Adaptado de:<http://jcrs.uol.com.br/site/ noticia.php?codn=127191>. Acesso em: 2 jul. 2013.

Aula 7 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (I)

AULA

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Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (II) nesta aUla

´ Modelo referencial SCOR ´ Processos básicos de negócios ´ Mapa de linha do processo ´ Níveis de detalhamento ´ Processos e mensurações ´ Guia prático de utilização do SCOR Metas de coMPreensão ´ Conhecer o modeloreferencial SCOR, omodeloframework“B” e o modelo conceitual framework “C”, para identificar, definir os elementos, processos e componentes, assim como sua função na SCM. ´ Promover, implantar e gerenciar os processos e elementos descritos nos modelos SCORB e C através de guias práticos de utilização, visando melhoria do desempenho da SCM.

´ aPresentação Nesta aula será apresentado omodeloreferencial SCOR utilizado para medição de desempenho da SCM. Veremos os três momentos que constituem suas características básicas, o escopo, vantagens em sua aplicação, os cinco processos básicos de negócio e os quatro níveis de detalhamento. Também será apresentado o modelo multifuncional framework “B” que se firma nos “pilares da SCM”, com desafios nas áreas de logística, compras, marketing e gestão de operações. Ao final, o modelo frameworkconceitual “C”, que atua sobre quatro frentes/elementos básicos em um movimento da visão SCM para DCM.Aos modelos apresentados segue um guia prático para as respectivas utilizações.

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Modelo referencial scor Para você inicialmente entender em que consiste o modeloSCOR, vou me valer da seguinte afirmação: “Tudo que pode ser medido, pode ser melhorado”, destacando assim que se conseguirmos medir o desempenho de nossas atividades,será possível melhorá-las.Ou seja, se conseguirmos medir o desempenho da CS, conseguiremos melhorar sua performance. Mas como conseguira medição de desempenho? Qual o referencial utilizado? O SCOR (Suppy Chain OperationsReferenceModel),modeloreferencial nas operações da CS é o primeiro modeloreferencial para medição de desempenho da CS. Ele foi construído para descrever, caracterizar e melhorar este desempenho.Segue uma apresentação sucinta do surgimento do SCOR, para que assim possamos formatar a sua utilização. O SCOR apresenta três momentos que constituem características básicas que surgiram distintamente e em decorrência da reengenharia de processos. Esses três momentos são: 1. Identificação do estado de um processo de negócio para depois definir o estado futuro (tobe) desejado, ou seja, depois de identificado o tipo de processo que seria feito,dava-seinício ao mesmo sem definição de como realmente aconteceria no futuro Benchmarking: É um processo pró ativo de pesquisa, pelo qual uma empresa efetiva em empresas concorrentes as práticas realizadas visando melhoria nas suas atividades.

2. Surgimento do benchmarking operacional, permitindo quantificar o desempenho operacional decorrido das operações em empresas de segmentos similares.A partir da quantificaçãodos best in class(ou melhores na categoria), estabelecer as metas internas visando superá-las (eficácia). 3. Assim ocorrem, num terceiro momento,bestpracticesanalysis(ou análises das melhores práticas), caracterizando a gestão das melhores práticas e soluções de sistemas e softwares. O resultado éum desempenho superior da empresa,representando assim um complexo processo de gestão, descrito de forma única e com grande consistência. Desta forma, como o SCOR utiliza medidas padrão, pode ter seus processos medidos, gerenciados, controlados e redesenhados visando atingir um determinado propósito operacional. Destaco algumas vantagens em sua utilização: a. Proporcionar rapidez na modelagem estrutural e entendimento da CS. b. Facilitar a conFiguração da cadeia interna, imediata e total da EF. c. Melhorar a avaliação, comparação e comunicação de forma efetiva, envolvendo os processos de negócios entre os membros da cadeia interna, cadeia imediata e total da CS. d. Usar os dados das bestpractices obtidos através do benchmarking para quantificar os potenciais benefícios e melhorias específicos

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Aula 8 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (II)

nos processos de negócios, que justificarão os investimentos a serem efetivados. e. Tornar os softwares (sistemas) utilizados mais adaptados às necessidades específicas aos processos de negociais, implantando ou retirando rotinas.Mapeamento do sistema, de forma a adequá-los especificamente.

saIba O modelo SCOR permite às empresas uma análise completa de todos os aspectos de sua SCatual, proporcionando um completo grupo de indicadores de desempenho da SC e dasmelhores práticas da indústria, aplicações de softwares apropriados,assim proporcionando aosusuários uma estrutura para entendimento de onde se fazem necessários aperfeiçoamentos. Omodelo está ainda em formação e necessita de uma estratégia para torná-lo um padrão naindústria. O modelo possibilita às empresas, conforme Stewart (1997), as seguintes vantagens: •

Avaliação efetiva de seus processos próprios.

•

Compara sua performance com de outras empresas.

•

Procura especificar a vantagem competitiva.

•

Usa informações de benchmarking e melhores práticas para aperfeiçoar suas atividades.

•

Quantifica os benefícios na implementação de mudanças.

•

Identifica as melhores ferramentas de software para prover suas necessidades específicas.

Disponível em: <http://minerva.ufpel.edu.br/~alejandro.martins/dis/2012_1/gcs/material/ modelo.scor.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2013.

De uma forma prática, para que você consiga entender a abrangência do SCOR, tomemos como base uma EF que efetive uma manufatura/fabricação de produtos, na qual o SCOR trabalhará com dois escopos básicos: o interno e o externo: Interno: efetivar uma melhoria nos processos de inputs e outputs dos clientes que envolvem a cadeia interna e imediata da EF. Externo: facilitar a gestão de relações CRM e CSM com as empresas parceiras ao longo de toda a CS. O SCOR apresenta em seu conteúdo dois elementos essenciais, que sãoos processos básicos de negócios e os níveis de detalhamento.

Processos básicos de negócios São aqueles que compõem um processo de manufatura em sua essência, e assimdevem ser analisados na operação como um todo.São eles:

Escopo: É a abrangência ou limite aos quais os recursos de um sistema como um todo poderá/será utilizado.

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Plan – planejar Source – abastecer Make – produzir Deliver – entregar Returns – retornos

´ Plan – planejar Esta etapa trata da efetivação do planejamento da demanda e do suprimento, como também de toda infraestrutura necessária ao longo da CS, ou seja, do fornecedor da matéria-prima até o consumidor final.Esta etapa é de extrema importância, pois será determinante para efetivação do nível necessário para o Gerenciamento da CS – SCM, que poderá estender-se a quantos forem os membros integrantes no nível horizontal (tiers – aula 7) estrategicamente estabelecidos.Examine a Figura 1 e veja como o processo de negócio básico de planejar atua na CS: Figura 1 - Plan – planejar

A Figura 1 – Plan – planejaré apresentada a partir de uma representação gráfica dacadeia imediata que compõe a CS da EF (manufatura). Écomposta pelas identificações P1 a P5 que envolvem o planejamento para os seguintes negócios básicos: 4 P1: Plan– planejar: etapa completa do planejamento da demanda e do suprimento, como também de toda infraestrutura necessária ao longo da CS.Obs.: o nível de P1poderá ser expandido, dependendo da gestão desejada. Neste caso, estamos efetivando a Gestão da Cadeia de Suprimentos somente no nível da Cadeia Imediata e membros primários (f1 e c1). 4 P2: Planejar o abastecimento: etapa que estabelece o planejamento da manufatura da EF, envolvendo inputs e a infraestrutura necessáriacorrespondentes à demanda. 4 P3: Planejar a produção: etapa que estabelece o planejamento e a infraestrutura necessária para cumprimento da produção conforme o sistema (explosivo, implosivo, processo, quadrado) e processo produtivo (MTS, MTO, ATO e ETO) adequados aos requisitos do cliente. 4 P4: Planejar a entrega: etapa que estabelece o planejamento e a infraestrutura necessária para cumprimento da entrega/distribuição dos pro-

Aula 8 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (II)

dutos em conformidade com os requisitos do cliente, lead time necessário e prazos estabelecidos.Obs.: Necessário observar nesta etapa, com a utilização do benchmarking,quaisbestpractices e outsourcing são utilizados. 4 P5: Planejar o abastecimento: etapa que estabelece o planejamento e a infraestrutura necessária para o cumprimento e atendimento do estoque necessário para continuidade de todo o canal de distribuição.Obs.: Neste exemplo estamos utilizando a SCM no nível de Cadeia Imediata e membros primários representados apenas por um único c1, mas deverão ter sua estratégia de P1 ampliada para vários c1 ou c2 se a SCM assim indicar como essencial.

´ Source– abastecer Esta etapa trata da efetivação física da demanda e do suprimento anterior previsto e planejado, como também de toda infraestrutura necessária para esta etapa ao longo da CS.Representa inbound da SC, e poderá ser ampliada até o fornecedor de matéria-prima de origem do produto.Examine comigo na Figura 2 como o processo de negócio básico de abastecer atua na CS: Figura 2 - Source – abastecer

A Figura 2 – Source – abastecer,é apresentada a partir de uma representação gráfica da cadeia imediata que compõe a CS da EF (manufatura) e é composta pelas identificações S1 a S4 que envolvem o abastecimento dos seguintes negócios básicos: 4 S1: Source– abastecer: etapa completa do abastecimento da demanda e do suprimento, como também de toda infraestrutura necessária para a cadeia interna da EF.Obs.: o nível de S1 poderá ser expandido, dependendo da gestão desejada. Neste caso, estamos efetivando a Gestão da Cadeia de Suprimentos somente no nível da Cadeia Imediata e membros primários (f1). 4 S2: Source– abastecer produtos para estoque: etapa do abastecimento da demanda e do suprimento, como também de toda infraestrutura necessária para a cadeia interna da EF, dos subprodutos que comporão a produção final.

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4 S3: Source– abastecer produtos para MTO: etapa do abastecimento da demanda e do suprimento, como também de toda infraestrutura necessária para a cadeia interna da EF dos subprodutos que comporão a produção de itens que possuam processo produtivo MTO – Maketoorder – Produção sob pedido. Esta etapa visa proporcionar ao processo produtivo MTO a condição de entregar no lead time estabelecido com o cliente, aplicando estratégias de abastecimento de estoque via kanban(controle de estoques produzidos via cartão)ou Just in time(quantidade correta no tempo exato e justo).Obs.: Esta etapa deve estar plenamente contemplada no processo básico de negócio P1 Plan. 4 S4: Source– abastecer produtos para ETO: etapa do abastecimento da demanda e do suprimento, como também de toda infraestrutura necessária para a cadeia interna da EF, dos subprodutos que comporão a produção de itens que possuam processo produtivo ETO – Engineeringtoorder – Produção sob projetos. Esta etapa visa proporcionar ao processo produtivo ETO a condição de entregar no lead time estabelecido com o cliente, aplicando estratégias de abastecimento de estoque via Just in time(quantidade correta no tempo exato e justo).Obs: Esta etapa deve estar plenamente contemplada no processo básico de negócio P1 Plan.

´ Make – produzir Esta etapa trata da execução da produção dos itens demandados, como também de toda infraestrutura necessária para esta etapa, que normalmente é executada internamente na EF. Esta etapa atua diretamente na requisição, recebimento de material, produção, teste dos produtos, embalagem, armazenagem e despachos dos produtos, como também da gestão dos processos produtivos, dos recursos e equipamentos, gestão da qualidade na produção, PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção e gestão da capacidade produtiva no curto prazo, necessários para o atendimento estratégico da SCM.Examine comigo a Figura3 e como o processo de negócio básico de produzir atua na CS: Figura 3 - Make – produzir

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A Figura 3 – Make – produzir,é apresentada a partir de uma representação gráfica da cadeia imediata que compõe a CS da EF (manufatura) e é composta pelas identificações M1 a M4 que envolvem a produção/manufatura ocorrida nos seguintes negócios básicos estabelecidos a partir dos processos produtivos MTO, MTS, ATO e ETO: 4 M1: Make – produzir:etapa produtiva, envolvendo a demanda solicitada e também de toda infraestrutura necessária para a cadeia produtiva interna da EF.Obs: o nível de M1 poderá ser expandidoem outras unidades produtivas em um processo de outsourcing (terceirização) apoiado pela Gestão colaborativa planejada estrategicamente. 4 M2: Make – produzir MTO: etapa produtiva do processo MTO – Produção por Ordem/pedido, envolvendo a demanda solicitada e também de toda infraestrutura necessária para a cadeia produtiva interna da EF destinada a este processo produtivo.Obs: o nível de M2 igualmente ao nível M1 também poderá ser expandido em outras unidades produtivas em um processo de outsourcing (terceirização) apoiado pela gestão colaborativa Postponement(portergação da produção) e/ou CM Contract Manufacturing (contrato para manufatura) que trataremos de forma mais abrangente um pouco mais àfrente. 4 M3: Make – produzir MTS:etapa produtiva do processo MTS – produção para estoque, envolvendo a demanda prevista através de dados históricos analisados, como também o processo de ATO – montagem por encomenda que apesar de ser uma continuidade da M2, também envolve uma etapa de produção que visa antecipar a ordem do cliente. Envolve também esta etapa toda infraestrutura necessária para a cadeia produtiva interna da EF destinada a este processo produtivo.Obs.: o nível de M3 igualmente aos níveis M1 e M2 também poderá ser expandido em outras unidades produtivas em um processo de outsourcing (terceirização) apoiado pela gestão colaborativa Postponement(portergação da produção) e/ou CM Contract Manufacturing(contrato para manufatura). 4 M4: Make – produzir ETO:etapa produtiva do processo ETO – produção por projetos, envolvendo a demanda prevista através de encomendas contratadas por meio de projetos. É semelhante estrategicamente ao nível M3para o processo de ATO – montagem por encomenda, que apesar de ser uma continuidade da M2, também envolve uma etapa de produção que visa antecipar a ordem do cliente.Envolve também esta etapa toda infraestrutura necessária para a cadeia produtiva interna da EF destinada a este processo produtivo.Obs.: o nível de M4,igualmente aos níveis M1, M2 e M3,também poderá ser expandido em outras unidades produtivas em um processo de outsourcing (terceirização) apoiado pela gestão colaborativa postponement(portergação da produção) e/ou CM Contract Manufacturing(contrato para manufatura).

´ Deliver– entregar Esta etapa é uma das mais abrangentes, já que trata da execução da entrega dos itens demandados, e que dependendo da estratégia de SCM poderá estender-se pelos diversos canais de distribuição até a chegada

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ao CF – Consumidor Final. Esta etapa envolve também toda infraestrutura necessária,como equipamentos de transporte e movimentação, locais para distribuição e armazenamento, equipamentos de TI e apoio à estratégia estabelecida para as atividades desta EF. Examine comigo a Figura4 e veja como o processo de negócio básico de entregar atua na CS: Figura 4 - Deliver – entregar

A Figura 4 – Deliver – entregar, é apresentada a partir de uma representação gráfica da cadeia imediata que compõe a CS da EF (manufatura) e é composta pelas identificações D1 a D4 que envolvem a entrega/ distribuição ocorrida nos seguintes negócios básicos que estão alocados a alguns outros subprocessos importantes estabelecidos pela estratégia planejada da SCM,tais como:a) gestão da demanda, que abrange a previsão de vendas, coleta de dados, promoções, medição de satisfação, ECR resposta eficiente ao consumidor; b) gestão de pedidos, que abrange a entrada e atendimento dos pedidos, orçamentos, configuração dos produtos, cadastro e manutenção de clientes; c) gestão de armazéns, englobando os depósitos estratégicos de produtos acabados e abrangendo o fluxo de recebimento e estocagem destes produtos acabados, atividades de picking(separação de pedidos) e packing (empacotamento e embalagem), configuração e montagem dos produtos ATO e ETO demandados, envio dos produtos para as áreas de stage out (área de pedidos consolidados), expedição de fracionados e completos; d) gestão de transportes, englobando e abrangendo a gestão de outsourcing dos

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serviços logísticos e também toda infraestrutura de entregas; e) distribuição, com regras específicas aplicadas aos canais de distribuição como também aos estoques gerados ao canal pipeline (estoque em movimento no canal de distribuição. 4 D1: Deliver – entregar:etapa de entrega/distribuição, envolvendo a demanda solicitada e também de toda infraestrutura necessária para a cadeia produtiva interna da EF.Obs.: o nível de D1poderá ser expandido em outras unidades de distribuição em um processo de outsourcing (terceirização) apoiado pela gestão colaborativa e as parcerias (lembra de nossa aula?) planejadas estrategicamente. 4 D2: Deliver – entregar produtos MTO:etapa de entrega/distribuição, envolvendo a demanda solicitada para os produtos adquiridos através de pedidos e também de toda infraestrutura necessária para a cadeia produtiva interna da EF.Obs.: o nível de D2poderá ser expandido em outras unidades de distribuição em um processo de outsourcing (terceirização) apoiado pela Gestão colaborativa e as parcerias planejadas estrategicamente. 4 D3: Deliver – entregar produtos MTS:etapa de entrega/distribuição, envolvendo a demanda solicitada para os produtos produzidos antecipadamente aos pedidos e também de toda infraestrutura necessária para a cadeia produtiva interna da EF. Neste nível também engloba os produtos ATO (como cozinhas pré-fabricadas, móveis sob medida, dentre outros) que serão montados em acordo com a solicitação dos clientes. Obs.: o nível de D3, como o nível D2 poderá ser expandido em outras unidades de distribuição em um processo de outsourcing (terceirização) apoiado pela gestão colaborativa e as parcerias planejadas estrategicamente. 4 D4: Deliver – entregar produtos ETO:etapa de entrega/distribuição, envolvendo a demanda solicitada para os produtos projetados e fabricados sob medida às necessidades dos clientes e também de toda infraestrutura necessária para a cadeia produtiva interna da EF.Este nível também engloba os produtos ETO (como de edificações pré-moldadas, navios, usinas hidroelétricas, aviões, dentre outros) que serão montados de acordo com a solicitação dos clientes. Obs.: o nível de D4, como os níveis D3 e D2poderá ser expandido em outras unidades de distribuição em um processo de outsourcing (terceirização) apoiado pela gestão colaborativa e as parcerias planejadas estrategicamente. Returns– retornos Esta etapa refere-se a um fluxo contrário ao fluxo da CS e é composta por duas divisões distintas que são os retornos de produtos entregues pela CS (do CF à EF) e os retornos de materiais na etapa de abastecimento (do CF, clientes, EF, até o ponto de origem na CS). Inicialmente o SCOR não tratava dos retornos de produtos que tiveram sua vida útil terminada,porém, com as questões ambientais atuais e a sustentabilidade, trata destes itens também relacionados às embalagens utilizadas (paletes, caixas, containeres, dentre outros).

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Figura 5 - Returns – retornos

A Figura 5 – Returns – retornos,é apresentada a partir de uma representação gráfica da cadeia imediata que compõe a CS da EF (manufatura) e é composta pelas identificações Returns de produtos entregues, Returns inputs e ReturnsLRque envolvem a entrega/distribuição ocorrida de forma contrária ou inversa à CS. 4 Returns de produtos entregues:destacada através de uma seta contrária à CS posicionada ao lado direito na parte de baixo da Figura 5, que indica o retorno, transporte e distribuição no sentido contrário ou inverso ao da CS de produtos entregues, decorrentes de devoluções ocasionadas porimperfeições e ou quebras dos produtos durante a etapa Deliver, como também em função do não cumprimento de requisitos contratuais envolvendo preços, quantidades e prazos estabelecidos, dentre outros. 4 Returnsinputs destacada através de uma seta contrária à CS posicionada ao lado esquerdo na parte de baixo da Figura 5, que indica o retorno das entradas (inputs) de insumos ou materiais destinados à produção/manufatura dos produtos finais envolvidos nos sistemas produtivos explosivo, quadrado, implosivo e processo, como também nos processos produtivos MTO, MTS, ATO e ETO. Trata-se do transporte e distribuição no sentido contrário ou inverso ao da CS decorrente de devoluções ocasionadas porimperfeições e/ou quebras dos inputs durante a etapa Source, como também pelo não cumprimento de requisitos contratuais envolvendo preços, quantidades e prazos estabelecidos, dentre outros. 4 ReturnsLR diz respeitodiretamente à LR – Logística Reversa de produtos que já cumpriram sua vida útil, produtos danificados, sobras indus-

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triais, dentre outros, podendo ocorrer entre quaisquer membros ou etapas e processos produtivos. Esta etapa está destacada através de uma seta contrária à CS posicionada na parte de baixo da Figura 5.Obs.:conformedestacado anteriormente, esta estratégia não compunha originalmente o modeloreferencial SCOR, sendo incluída posteriormente, pois apoia as questões envolvendo a responsabilidade ambiental e a sustentabilidade, mundialmente discutidas,que representam atualmente um grande diferencial no nível de competitividades entre as empresas e estão extremamente relacionadas às questões de fidelização a produtos e à marca produtora. ConformeBallou, os processos de negócios do modeloSCOR são representados de forma sistêmica da seguinte maneira: Figura 6 - Processos de Negócios modelo SCOR

Vejamos de forma complementar o que Ballou nos relata sobre o modeloSCOR apresentado na Figura 6:

Palavra de aUtor Como mostra a figura, as atividades de planejamento equilibram demanda e recursos, e provém integração entre atividades e organizações. Atividades de suprimentos são aquelas relacionadas com a aquisição de matérias-primas e fazem a ligação entre as organizações e seus fornecedores. Atividades de produção transformam matériasprimas em produtos acabados, algumas empresas como distribuidores ou varejistas não desempenham tais atividades. As atividades de entrega são todas as relacionadas com o gerenciamento de pedidos e expedição de produtos acabados. As atividades de retorno dizem respeito à devolução de matérias-primas aos fornecedores ou à devolução de produtos acabados pelos clientes. (BALLOU, 2008,p. 587)

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As atividades relacionadas por Ballou ratificam o detalhamento apresentado anteriormente, referente a cada uma delas. Mas vale a pena destacar os retornos no nível de LR que, por se tratarem de estratégia, atualmente merecerão uma maior atenção e dedicação para esta etapa. Para que você possa descrever mais detalhadamente a CS, deverá criar um mapa de linha do processo. Vejamos então como efetivá-lo.

Mapa da linha de processos O mapa de linha do processo de um projeto da CS é elaboradona forma de um diagrama de linha de produto que ajudará a visualizar a CS. Examine a figurado mapa de linha e sua montagem a partir dos processos básicos de negócios:

não veio a figura do mapa

Como você pode observar na figura do mapa de linha adaptado de Ballou(2008), demonstra-se uma CS com escopo em manufatura e que envolve em sua SCM dos fornecedores primários até o CF.Obs.: P= Plan, S=Source, M=Make, D=Delivere os números complementares de 1 a 4 indicam o nível de detalhamento aplicado. As suas tiers verticaisestão representadas pelos fornecedores internacionais de MP e fornecedores nacionais de MP e o fluxo horizontal em cada uma das tiers apresentada está ocorrendo em três etapas: Fornecedores de MP (F1), EF, CD (EF) até a chegada ao CF, devidamente separadas por processos. Analisando inicialmentepelo processo de negócio dos Fornecedores de MP, você verá destacado no mapa de linha o diagrama estabelecido entre os negócios básicos ocorridos. No topo da figura você encontra o Plan = P1, que compreende o pla-

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nejamento total do negócio básico, envolvendo os fornecedores de MP, que fornece dados mensuráveis para o P2, P3 e P4. O P2 é o planejamento relacionado ao processo de negócio básicoSource - suprimento de insumos/produtos. O P3 é o planejamento relacionado ao processo básico de negócio Make – produção de produtos. O P4 é o planejamento relacionado ao processo básico de negócio Deliver – entrega dos produtos à EF. Os Fornecedores Internacionais de MP possuem em sua tier: • O S2, com fluxo direcionado para M2 e fluxo direcionado para D2.O S2 está atuando através do nível 2 e configura o processo de negócio básico de suprir. • O M2 está atuando através do nível 2 configura o processo de produzir. • O D2, através do nível 2, configura o processo de entregar ao S2 no processo da EF. Da mesma forma, e também no processo de negócio dos Fornecedores de MP, na tier dos Fornecedores Nacionais de MP estão os processos de negócios básicos: • S1 com fluxo direcionado para M1 e fluxo direcionado para D1, onde o S1está atuando através do nível 1 top level no processo de negócio básico de suprir. • o M1 está atuando também através do nível 1 top level no processo de negócio básico de produzir. • o D1, através do nível 1 top level, no processo de negócio básico de entregar o produto/sub produto ao S1 no processo da EF. Ainda no processo de negócio dos Fornecedores de MP, você pode observar também que: • o P2 mensura dados para o S2 que se inter-relaciona no processo com o S1, subsequentemente. • o P3 mensura dados para o M2 que se inter-relaciona no processo com o M1. • oP4 mensura dados para o D2 que se inter-relaciona no processo com o D1. • o P4 também mensura dados para o S2 no processo de negócio da EF. • o D2 entrega produtos para o S2 no processo de negócio da EF. • o D1 entrega produtos para o S1 no processo de negócio da EF.

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Pense nIsso Agora que você estudou o processo, que tal analisar e descrever o processo de negócio da EF conforme efetivamos conjuntamente com o processo de Fornecedores de MP? Registre aqui suas descobertas.

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saIba Supply Chain Operations Reference Model – SCOR. Omodelo foi projetado para auxiliar no aprendizado dascompanhias em relação aos processos internos e externos ao seu ramo de atuação. Segundo Stewart (1997), os primeiros ensaios sobre o SCOR foramdesenvolvidos porPittiglio Rabin Todd e McGrath (PRTM) e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em1996, juntamente com um grupo de operadores seniores, produtores e gerentes de SC (Supply Chain ou cadeia de suprimentos), e os muitos líderes de empresas. Estes, conjuntamente,foram os responsáveis pela criação do SCC – Supply-Chain Council, entidade que criou omodelo SCOR, a primeira estrutura interfuncional para avaliação e aperfeiçoamento dodesempenho e gerenciamento da SC. O SCOR se utiliza do conceito de processo de negócio, mas a partir da construção de ummodelo de referência. Segundo o Supply-Chain Council(2005), o modelo de processo dereferência integra os conhecidos conceitos de reengenharia de processos, benchmarking emedição nos processos da estrutura interfuncional, a qual contém, segundoHuanet al(2004): Descrição de padrões dos processos de gerenciamento. Uma estrutura derelacionamentos entre os processos padrões. Indicadores padrão para medir a performancedos processos. Práticas de gerenciamento que produzem os melhores desempenhos. Padrão dealinhamento para características e funcionalidade dos softwares. O SCOR é reconhecido por mais de 800 empresas membro do SCC como uma efetivaferramenta para garantir vantagem estratégica aos parceiros de uma SC. Disponível em: <http://minerva.ufpel.edu.br/~alejandro.martins/dis/2012_1/gcs/material/ modelo.scor.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2013.

Conhecidos os processos básicos de negócios, como também o mapa de linha com suas aplicações, você necessitará entender sobre os níveis de detalhamento que deverão ser implementados.

níveis de detalhamento Os níveis de detalhamento serão as atribuições dadas a cada uma das dimensões de desempenho que estão relacionadas aos processos básicos de negócios: Plan, Source, Make, Deliver e Returns, aos quais Ballou faz as seguintes referências:

Palavra de aUtor [...] parasaber com certeza se a CS está trabalhando de acordo com os objetivos do empreendimento, o modeloproporciona um número de mensurações agrupadas em cinco dimensões de desempenho, que identifica as melhores práticas e tecnologias. (BALLOU, 2008, p. 587)

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Desta forma,Ballou indica que por meio destas mensurações onde constam as bestpracticese tecnologias atribuídasàs cinco dimensões de desempenho, consegue-se mensurar qual é o estado atual do negócio e como fazer para se chegar ao estado futuro (tobe) mencionado anteriormente. Mas como efetivar este detalhamento e quais os níveis e escopo a serem utilizados? O modeloreferencial SCOR possui um escopo dividido em quatro níveis de detalhamento. Vejamos quais são os processos referenciados e destacados para cada um dos níveis.

´ Top Level - Nível 1 É o nível 1 mais alto,ou seja,top level, e atua diretamente nos tipos de processos, definindo assim qual será a abrangência que conterá o modelode referência, indicando de forma ampla os cinco processos básicos de negócios do modeloSCOR. Neste nível também são elaborados e traçados os objetivos de desempenho da CS Cadeia de Suprimentos frente ao mercado de atuação e principais concorrentes apresentados. Imagine uma pirâmide dividida em 4 níveis: o Nível 1 está no topo desta pirâmide (Figura 7), indicando assim o grau de importância e relevância que você deverá ter com este nível, e contempla o escopo planejado para os cinco processos básicos de negócios: plan, source, make, deliver e returns(Figura 8). Perceba que o negócio básico Plan não fica restrito apenas a um planejamento, mas está exemplificado como dois através de duas setas, o que revela a necessidade da verificação do planejamento atual e um planejamento ideal.O negócio básico Source tem sua abrangência de forma a integrar parcialmente o negócio básico Make, e sucessivamente o negócio básico Deliver.Para os Returns o escopo (abrangência) deverá ter seu planejamento contemplando início e fim no negócio básico respectivo (entre deliveremake, como também entre makee source).Vale lembrar a você que a LR deverá ser tratada com abrangência a toda a sua SCM, ou seja, a toda área que contemplar a estratégia de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Destaco exemplos de métricas do Nível 1 dos atributos de desempenho da CS, adaptado de Ballou. ATRIBUTOS DE DESEMPENHO DA CS CONFIABILIDADE DA ENTREGA

RESPONSIVIDADE

DEFINIÇÃO DO NÍVEL DE DESEMPENHO DO ATRIBUTO O desempenho da CS na entrega do produto certo, no lugar certo, no tempo certo, nas condições e embalagens certas, nas quantidades certas, com a documentação certa, e ao cliente certo A rapidez com que uma cadeia de suprimentos provê produtos ao cliente

MÉTRICA DO NÍVEL 1 Desempenho da Entrega, Índices de atendimento Atendimento correto do pedido

Os tempos de entrega dos pedidos atendidos,

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FLEXIBILIDADE

A agilidade da CS ao responder às mudanças no mercado para aumentar ou manter vantagem competitiva Os custos relacionados com as operações da CS

CUSTOS

Tempo de resposta da CS, flexibilidade de produção

Custos dos produtos vendidos, Custo total da Gestão da CS, Produtividade de valor agregado,

GERENCIAMENTO EFICAZ DOS ATIVOS

Custos do processamento das garantias/devoluções, Tempo do ciclo da disponibilidade do dinheiro,

A eficácia organizacional na gestão de todos os ativos para dar suporte ao preenchimento da demanda, inclusive o capital Dias de suprimento em estoque, imobilizado e o ativo Giro dos Ativos Métricas do Nível 1 (adaptado de Ballou, 2008,p. 588)

Figura 7 - Nível 1

Figura 8 - Fluxo/Escopo Nível 1

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´ De configuração – Nível 2 É o nível que atua diretamente com a configuração e indicação da categoria de processos, ou seja, visa implantar a configuração ideal da SCM, partindo de seleção de processos crescentes e sob medida a partir da realidade atual da Cadeia de Suprimentos e respectiva EF. Na Figura 9 você pode verificar que o nível 2 de configuração está compondo a 2ª posição (de cima para baixo), demonstrando assim que necessariamente você primeiro precisará contemplar e esgotar o atendimento do nível 1 e assim passar para o nível 2. A Figura 10 indica justamente que os processos planejados deverão ter formatos e configurações de forma que aconteçam crescentemente, iniciando por pontos que são atingidos facilmente e posteriormente passar para um nível mais crescente. É como utilizar uma escada:à medida que subimos os degraus passamos a ter uma abrangência num ponto mais elevado em relação ao piso. Pense quando você aprendeu a conhecer os números, se o seu professor já lhe ensinasse uma equação você conseguiria aprender e utilizar prontamente? Pois é, você teve que passar pelas operações e assim posteriormente chegar às funções. Trate este nível desta mesma forma, gradativamente: Figura 9 - Nível 2

Figura 10 - Fluxo/ConFiguração Nível 2

´ Dos elementos dos processos – Nível3 É o nível que efetiva uma decomposição dos processos objetivando informações essenciais para que a EF possa planejar e atingir os objetivos, em que de forma detalhada se utiliza da informação sobre os processos para cada uma das categorias atribuídas no nível 2 (Figura 12). No nível 3 a EF definirá qual será sua habilidade para competir no mercado atuante, através dos elementos dos processos, como também serão definidas as metas e métricas de medição de desempenho dos mesmos.

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Cabe neste nível a utilização de benchmarking, bestpractices, como também o mapeamento dos softwares, como forma de alinhar e afinar as estratégias operacionais. O nível 3 será efetivado como uma continuidade aos níveis anteriores.A essência deste nível é destacar os elementos integrantes de um processo que trarão um valor agregado aos negócios básicos (Figura 12). Figura 11 - Nível 3

Figura 12 - Elementos Nível 3

´ De implementação – Nível 4 É o nível que tratará de implementar as práticas definidas no nível 3 como sob medida e exclusivas para a EF, definindo quais práticas realmente representarão uma vantagem competitiva.como também de criar uma adaptação que possibilitará novas condições de atuação no mercado atuante. Este nível tem, portanto, a principal função de implementar os principais elementos que compõem os negócios básicos Importante: Este nível NÃO pertence ao escopo do projeto, já que sua implementação não será obrigatória ou tampouco deverá ocorrer em um tempo estimado, pois poderão ocorrer impedimentos legais ou financeiros que impossibilitem uma determinada configuração do nível 2.Sendo assim, outras opções de plan atribuídas ao nível 2 deverão ser planejadas. Figura 13 - Nível 4

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Processos e mensuração Conhecidos os processos básicos de negócios, você poderá mensurar no mapa de linha os resultados que através do benchmarking e bestpractices aplicados ao nível de detalhamento 1 a 4 serão esperados. Dando continuidade ao exemplo anterior, na figura do mapa de linha, veja como são estabelecidas as ligações dos processos de negócios e como são mensurados no projeto da CS, destacados nas métricas do nível 1:

´ Figura 14 Ligando e Mensurando Processos - SCOR

A Figura 14, adaptada de Ballou, 2008, efetiva a ligação do mapa de linha e da mensuração dos processos destacados nas métricas de desempenho, através de seus atributos como: confiabilidade da entrega, responsividade, flexibilidade, custos e gerenciamento eficaz dos ativos, conforme apresentado conjuntamente com o Nível 1. Efetivando uma análise crítica da ligação processos e mensurações você constatará que para cada um dos atributos, o nível do desempenho atributo está cumprido através das métricas representadas pelo critério de mensuração como: tempo do ciclo, fornecedores de MP no prazo.; desempenho da entrega; atendimento perfeito do pedido: no prazo, por inteiro. documentos, danos; cumprimento da programação; entrega no prazo pelo fornecedor e receitas, contas a receber e fluxo de caixa, que ficam assim dispostas,de acordo com os atributos destacados na tabela de métricas:

´ Confiabilidade de entrega Desempenho da Entrega:

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• dos fornecedores de MP, desempenho da entrega, entrega no prazo pelo fornecedor. Índices de Atendimento: • atendimento perfeito do(s) pedido(s), bo prazo, por inteiro, danos. Atendimento correto do pedido: • Atendimento perfeito do(s) pedido(s), cumprimento da programação, no prazo, por inteiro, entrega no prazo pelo fornecedor.

´ Responsividade Os tempos de entregas dos pedidos atendidos: • Tempo do ciclo, fornecedores de MP no prazo, no prazo, por inteiro, entrega no prazo pelo fornecedor, atendimento perfeito dos pedidos.

´ Flexibilidade Tempo de resposta da CS: • Tempo do Ciclo, atendimento perfeito do pedido. Flexibilidade da produção: • Tempo do ciclo, cumprimento da programação, atendimento perfeito do pedido, no prazo, por inteiro.

´ Custos Custo dos produtos vendidos, custo total da gestão da CS: • Receitas, contas a receber e fluxo de caixa. Produtividade de valor agregado: • Atendimento do pedido perfeito. Custos do processamento das garantias/devoluções: • Fluxo de Caixa.

´ Gerenciamento eficaz dos ativos Tempo do ciclo da disponibilidade do dinheiro: • Tempo do ciclo, atendimento perfeito do pedido e contas a receber. Dias de Suprimento em Estoque: • Tempo de ciclo, cumprimento da programação, atendimento perfeito do pedido. Giro dos Ativos:

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• Tempo de ciclo, cumprimento da programação. Finalizando a discussãoeste modeloreferencial, vejamos o que Pires afirma sobre o SCOR:

Palavra de aUtor O modeloSCOR deve ser tomado como ponto de partida para melhorias na SCM. Focado em processos chaves e em ferramentas de medição de desempenho, o modelonão pode ser considerado um guia completo (stepbystep) para a implementação de melhorias na SCM. O SCOR também não pode ser tomado como uma ferramenta para se desenvolver ampla estratégia de operações, mas pode ser muito útil para garantir que ela seja de fato atingida.Quando a modelagem básica estiver completa, a empresa pode então começar a comparar seu desempenho com o modelode referência e continuar afinando seus processos. De forma ampla, podemos afirmar que o modeloSCOR, desde que adequadamente utilizado, dentro de seus limites e escopo de atuação, é uma ferramenta interessante e representa um grande passo na linha de sistematizar, documentar, comunicar, integrar e gerenciar processos de negócios- chave ao longo da SC.Como um modelode referência, não vai resolver questões, mas pode contribuir muito para torná-las mais objetivas, principalmente em termos de identificação e de alternativas para solução. Tem também o mérito de ter sido um modelode referência pioneiro e que se tornou conhecido por ter sido divulgado de forma menos limitada (em termos de conteúdo) pelo comitê durante um bom tempo. (PIRES, 2004, p. 98.)

Pires afirma, desta forma, que o modeloSCOR, quando utilizado para as finalidades especificadas por nível de abrangência, torna-se interessante, pois institui uma forma padronizada sistêmica (processo), que mantêm as etapas documentadas, identificadas em termos de por quem são executadas e quando ocorrem.Atribui também as importâncias e relevâncias para as atividades, tornando-as eficientes em custos e responsivas em prazos e quantidades, estabelecidas de forma a otimizar as atividades e as operações logísticas, como também promover formação de valor agregado ao produto e à marca, ao invés de simples custos adicionados.

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´ Figura 15 Escopo SCOR

Guia prático de utilização do SCOR Efetivar no negócio-chave momentos encontrados:

principal

base

três

Negócio-chave principal: a. Como está posicionado atualmente? b. Qual o estado futuro (tobe) desejado? Efetivar benchmarking operacional: a. Quantificar desempenho operacional em empresas similares. b. A partir dos dados best in class, estabelecer metas internas visando superá-las. Efetivar bestpracticesanalysis: Análise das melhores práticas encontradas, que resultem em desempenho superior da empresa, através de: Processos de Gestão, descritos de forma única e consistente, com a: a. Caracterização de dados relacionados à gestão e, b. Soluções relacionadas a sistemas e/ou softwares. Definir escopo do Projeto:

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Interno: Ajustar o nível de SCM desejado (membros primários, apoio) e linhas (tiers), Externo:sinergias através de parcerias, Gestão CRM e CSM, dentre outras. Compor os dois elementos essenciais: Processos básicos de negócios e osNíveis de detalhamento: Processos básicos de negócios: analisados na operação como um todo com escopo em cinco etapas: 1. Plan – planejar, 2. Source – abastecer, 3. Make – produzir, 4. Deliver– Entregar, 5. Returns – retornos. Níveis de detalhamento: dividido em quatro níveis: 1. Top level - nível 1 2. De configuração - nível 2 3. Dos elementos do processo - nível 3 4. De implementação - nível 4 Elaboração do mapa de linha do processo de um projeto da CS Mensuração para o projeto da CS

saIba scor: indicaÇão de desempenHo O SCOR proporciona orientação do que medir, por que medir, como medir, bem como a possibilidade de visualizar e comparar os indicadores de desempenho de uma empresa com valores médios de um conjunto expressivo de empresas que compõem a sua base de dados, bem como com valores dos indicadores de empresas de classe mundial. Assim uma empresa pode atuar nos seus indicadores de uma forma estratégica, tendo como referência os melhores do mercado. Entre vários indicadores de desempenho da gestão da cadeia de suprimentos destacam-se três: lead time de fornecimento, cobertura do pedido de compra e tempo de trânsito. Na sequência passa-se a comentar brevemente cada um destes indicadores. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos07/1076_Melhoria%20no%20 desempenho%20da%20Cadeia%20de%20Suprimentos.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2013.

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Aula 8 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (II)

Após a apresentação do modelo framework “A” em nossa aula passada, e do modelo referencial SCOR para medição de desempenho, vou apresentar-lhe dois novos modelos frameworks que completarão a análise para efetivação de uma SCM no sentido amplo da arte.

´ Modelo framework “b” Para que você possa entender a aplicação deste modeloframework, vou destacar alguns pontos que contribuíram para o surgimento dele, como também para sua aplicação de forma continuada ao modeloframework “A” e em apoio ao modeloreferencial SCOR. Este modelo framework denominado “B”, sugere que seja deixada de lado a necessidade de identificação da origem da SCM, reconhecendo claramente que ela ainda é um campo em construção e utilizando-a como uma área multifuncional, sendo estendida para áreas mais tradicionais como compras, marketing, gestão da produção e a logística com a intenção unificar a visão das áreas. O modelo framework apresentado surge a partir de 1970, na MSU Michigan StateUniversity, que constituiu-se assim em um local de pesquisa de SCM altamente notório. Essa instituição, na busca para criar um programa conjunto denominado de Materiais e Gestão da Logística, MLM – MaterialsandLogistics Managementpara formação de alunos em graduação e pós graduação, destaca-se pelo sucesso devido a vantagens de forma multidisciplinar, atuando nas três áreas: Logística, Gestão de Operaçõese Compras. Após revisado, o MLM passa a ser chamado de SCM - Supply Chain Management.Assim revisado, em 1997, estabelece uma visão relacionada à SCM resumidamente apresentada conforme relata Pires:

Palavra de aUtor SCM: é o campo de estudo quese preocupa em entender, explicar, prever e mudar os efeitos organizacionais e estratégicos do projeto integrado dos processos que integram a empresa com sua cadeia de suprimentos e que garante a adição de valor aos seus clientes alvo. (PIRES, 2004, p. 99)

Desta forma, e através da revisão resumida apresentada, Pires destaca que além de gerenciar os processos que garantem a adição de valor aos clientes, também a SCM deve estudar entender, explicar, prever e mudar os efeitos que o projeto envolvendo os processos de uma CS. Assim, em continuidade à visão da SCM destacada, você deverá considerar oito processos que tornam-se assim os “pilares da SCM”: 1. Projeto e reprojeto do produto,

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Unidade Curricular: Integração Logística

2. Projeto e reprojeto de processos, 3. Medição de desempenho, 4. Gestão da capacidade, 5. Planejar, 6. Adquirir /abastecer, 7. Fazer/produzir e 8. Entregar. Para que você possa estabelecer estes pilares da SCM, será necessária a busca de respostas para algumas indagações que Pires (2004) destaca da seguinte forma: 4 Quais os processos, componentes, recursos, fluxos e armazenagens envolvidos na Cadeia de Suprimentos? 4 Como são gerenciadas as diversas atividades, processos, recursos e fluxos ao longo da Cadeia de Suprimentos? 4 Onde e porque estão localizadas as principais operações a serem realizadas? 4

Quando e porque estas operações e decisões acontecem?

Qual o custo para a realização destas operações e decisões?

Se você analisar a resposta a estas indagações, verá que, com clareza, elas poderão fazer parte do Nível 1 top level do modeloreferencial SCOR, assim os oito“pilares das SCM” destacados e elencados constituirão elementos para a confecção das métricas e atributos do nível de relacionamento Assim, este modelo framework “B” visa atuar de forma multidisciplinar, integrando adequadamente os conhecimentos e práticas das áreas de: Logística, Gestãode Operações e Compras, de forma que seja criado uma real importância para o desenvolvimento de produtos e do marketingna SCM, que, de forma bastante clara, se contrapõe aos gestores que consideram a SCM apenas como uma continuidade da Logística. É importante que você tenha em mente quetanto o desenvolvimento de produtos como o marketing, não podem e nem devem ser considerados como processos logísticos, mas facilmente podem ser atribuídos à paternidade da SCM pelas suas questões de importância. Portanto, para uma correta SCM você deverá considerar alguns exemplos de desafios para as áreas funcionais de Logística, Compras, Marketing e Gestão da Produção: 4 Logística • Maior e real integração dos processos na CS,

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Aula 8 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (II)

• Constante redução de custos (eficiência), • Ganhos em responsividade, • Atendimento aos desafios provenientes do processo de globalização: como o globalsourcinge o followsourcing, • Necessidade de atendimento e integração aos modelode parcerias e gestões colaborativas para aumento da competência da EF, • Continuidade e melhorias nos investimentos relacionados à TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação. 4

Compras

• Mudança do modelode mercado baseado no menor preço para uma gestão de parceria com sinergia e desenvolvimento conjunto de produtos, • Atuar em escala global, com desenvolvimento de política adequada no processo básico de negócio source(abastecimento), • Integração de Compras com os demais processos de negócios da EF e da CS. 4

Marketing

• Necessidade de maior integração com os demais processos de negócios da EF e da CS, como também aqueles que estão ligados aos processos básicos de negócio: source e make, • Atuar mais ampla e de forma extensiva durante e na Gestão de toda a demanda, • Acompanhamento das tendências mercadológicas altamente dinâmicas e imprevisíveis, • Implementar e gerenciar os sistemas de relações com os requisitos dos clientes: CRM. 4

Gestão da Produção

• Entendimento de que a excelência no processo produtivo não garante isoladamente o sucesso do negócio, criando assim uma necessidade de expansão do escopo da gestão produtiva para além dos limites da EF visando os limites montantes e justante da CS, • Constante redução de custos (eficiência), • Ganhos em responsividade, • Necessidade de maior integração com os demais processos de negócios da EF e da CS, • Revisão de paradigmas como também os baseados na gestão em integração em processos de negócios.

Globalização: Interações envolvendo países, pessoas, empresas em relações capitalistas, realização de transações financeiras, expansão de negócio em outras posições geográficas e a mercados emergentes..

Globalsourcing: Atuações comerciais sem limitações geográficas no abastecimento de empresas.

Followsourcing: Estratégia ou política de abastecimento (source), que força fornecedores chave a acompanharem as empresas no mercado global.

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´ Guia prático para utilização do modeloframework “B” Estabelecer oito processos “pilares da SCM”: 1. projeto e reprojeto do produto, 2. projeto e reprojeto de processos, 3. medição de desempenho, 4. gestão da capacidade, 5. planejar, 6. adquirir /abastecer, 7. fazer/produzir e 8. entregar. Utilização das indagações para estabelecimento dos “pilares da SCM”. Quando aplicável ao modeloreferencial SCOR, inseri-las noNivel1top level onde os oito“pilares das SCM” destacados e elencados constituirão elementos para a confecção das métricas e atributos do nível de relacionamento. Considerar os desafios para as áreas funcionais de Logística, Compras, Marketing e Gestão da Produção.

´ Modelo framework “C” Esta abordagem de ensino e pesquisa em SCM foi desenvolvida pelo IMD InternationalInstitute for Management Development– Instituto Internacional de Desenvolvimento e Gerenciamento, dentro do programa de Pesquisa Manufacturing 2000. Teve como objetivo redefinir constantemente a natureza das atividades de manufatura e das empresas através da identificação das mudanças necessárias para a excelência da manufatura e das respostas organizacionais apropriadas. Assim este framework conceitual tem por base representar as frentes de trabalho básicas de uma SCM: implementação de parcerias, movimentação gradativa de SCM para DCM, outsourcing e desenvolvimento da base de fornecedores e execução perfeita sem falhas. De forma sucinta, estas frentes de trabalhos ou elementos podem ser assim comentadas: Implementação de Parcerias: Conforme destaquei em nossa aula 5, este elemento deve ser ajustado levando em conta os níveis de integração cooperativa, com visão de aproveitamento máximo da sinergia proporcionada pelos parceiros e técnicas aplicadas à gestão colaborativa de que trataremos um pouco mais à frente.

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Movimentação gradativa de SCM para DCM – Demand Chain Managementou Gestão da Demanda na Cadeia: Este elemento de trabalho busca, através de uma movimentação gradativa do processo produtivo MTS, visão push/produção empurrada para uma visão pull/produção puxada, o início de um processo produtivo baseado na demanda de clientes e mercados específicos, onde se desenvolve uma sinergia na Gestão da Demanda na Cadeia - DCMque se propagará no sentido montante da CS.Obs.: Você deve entender que esta frente de trabalho não pretende trazer ou significar um retrocesso na forma de aplicação do gerenciamento da CS que, quando efetivado desta forma, era caracterizado para determinadas empresas rotuladas como comerciais e que desconheciam os conceitos agregados ao conhecimento e gerenciamento baseado no valor percebido pelo cliente. Outsourcing e desenvolvimento da base de fornecedores: Esta frente de trabalho busca claramente uma redução e eficiência em custos em que o desenvolvimento da base de fornecedores, vantagens e desvantagens tratados em nossa aula 6.Um pouco mais à frente trataremos do planejamento e gestão colaborativa e outsourcing (terceirização) como aplicação estratégica eficiente em custos e responsiva na aplicação de processo produtivos sem falhas, visando sempre uma relação ganha-ganha. Execução perfeita sem falhas: A execução do processo produtivo de forma perfeita e sem falhas, eficiente em custos e responsivas a prazos e mix, será considerada fator de sucesso da SCM e deverá ser expandida para toda a CS, através de processos que proporcionem o cumprimento da programação estabelecida e atendimento dos pedidos recebidos.

´ Guia prático para utilização do modeloframework“C” Representar as frentes de trabalho básicas de uma SCM: 1. Implementação de parcerias, 2. Movimentação gradativa de SCM para DCM, 3. Outsourcing e desenvolvimento da base de fornecedores, 4. Execução perfeita sem falhas. Este framework modelo“C” busca ajustar dentro de um processo dinâmico de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos no sentindo montante, através de parcerias colaborativas e outsourcing na CS, adequando as etapas contempladas como frentes e elementos de trabalho na busca de eficiência em custos e responsividade em mix de produtos e prazos. Os modelos apresentados nesta aula: modeloreferencialSCOR,modelo framework“B” e modelo framework“C” visam apoiar a estratégia implantada pela EF em sua SCM.Sua apresentação nesta aula foi feita de forma sintética, sem o sentido de esgotar ou limitar as devidas atuações, às quais você poderá criar ou promover em acordo com o alinhamento estratégico como também somente afinar a estratégia já existente.

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trocando IdeIas A partir dos conceitos apresentados sobre os modelos frameworks, como também do modeloreferencial SCOR apresentados nesta aula, verifique a real existência em sua empresa de trabalho e/ou pesquise na Internet e troque ideias no Fórum do curso.Dê sua contribuição para melhoria de performance e valor percebido pelo cliente/consumidor final. E também registre aqui suas descobertas:

dIca vídeo

Saiba como funciona a Logística e o Processo Produtivoem Mega Fábricas/SCM. <http://www.youtube.com/watch?v=xlffs1ijtic>

leItUras IndIcadas CHOPRA, SUNIL et MEINDL, PETER. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011, p.41-50, VITORINO, CARLOS MÁRCIO. Logística. São Paulo:Pearson Prentice Hall, 2012, p.131-149.

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síntese O SCOR – Suppy Chain Operations Reference Model, modeloreferencial nas Operações da CS é o primeiro modeloreferencial para medição de desempenho da CS e foi construído para descrever, caracterizar e melhorar este desempenho. O SCOR apresenta três momentos que constituem características básicas que surgiram distintamente e em decorrência da Reengenharia de Processos.Esses três momentos são: identificação do estado de um processo de negócio para depois definir o estado futuro desejado, surgimentodo Benchmarking operacional eassim ocorrem num terceiro momento as análises das melhores práticas. Em virtude do SCOR utilizar medidas padrões, pode ter seus processos medidos, gerenciados, controlados e redesenhados visando atingir um determinado propósito operacional, e destaco para você algumas vantagens em sua utilização. Em uma EF que efetive uma manufatura/fabricação de produtos, onde o SCOR trabalhará com dois escopos básicos o interno e o externo.O SCOR apresenta em seu conteúdo, dois elementos essenciais que são: os processos básicos de negócios e os níveis de detalhamento. O mapa de linha do processo de um projeto da CS é elaborado em forma de um diagrama de linha de produto que ajudará a visualizar a CS. Os processos básicos de negócios poderão ser mensurados no mapa de linha dos resultados que através do benchmarking e bestpractices aplicados ao nível de detalhamento 1 a 4 serão esperados. O modelo framework denominado “B”sugere que seja deixado de lado a necessidade de identificação da origem da SCM, reconhecendo claramente que ela ainda é um campo em construção e utilizando a como uma área multifuncional, sendo estendida para áreas mais tradicionais como compras, marketing, gestão da produção e a logística com a intenção unificar a visão das áreas. O modelo framework conceitual “C” tem por base representar as frentes de trabalho básicas de uma SCM: implementação de parcerias, movimentação gradativa de SCM para DCM, outsourcing e desenvolvimento da base de fornecedores e execução perfeita sem falhas. O frameworkmodelo“C” tem a estratégia centrada na DCM busca ajustar dentro de um processo dinâmico de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos no sentindo montante através de Parcerias colaborativas e outsourcingna CS adequando as etapas contempladas como frentes e elementos de trabalho na busca de eficiência em custos e responsividade em mix de produtos e prazos.

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atIvIdades O que é e no que consiste e modelo referencial SCOR?

atIvIdades Quais são as etapas para efetivação de um modeloreferencial SCOR?

atIvIdades O que visa um modelo framework “B” e como é integrado?

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Aula 8 - Integração de processos na gestão da Cadeia de Suprimentos (II)

atIvIdades No que se conceitua e representa um framework“C”?

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Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

AULA

A Cadeia de Suprimentos e suas aplicações nesta aUla

´ Abrangência junto à gestão da cadeia de suprimentos ´ Cadeias enxutas e ágeis ´ Empresas virtuais e a cadeia de suprimentos

Metas de coMPreensão ´ Conhecer os eixos de abrangência da SCM e como acontecem suas interrelações. ´ Identificar, definir o que são empresas virtuais e quais as diferenças em relação à Cadeia de Suprimentos. ´ Promover, implantar e identificar quais são as diferenças e as possíveis aplicações das cadeias enxutas e cadeias ágeis.

´ aPresentação Nesta aula serão apresentados os eixos de abrangência da SCM (Supply Chain Management) e suas inter-relações, além das chamadas empresas Virtuais (VE) e relacioná-las com a Cadeia de Suprimentos. Vamos também estudar o que são as chamadas cadeias enxutas e cadeias ágeis e identiﬁcar suas possíveis aplicações.

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Abrangência junto à gestão da cadeia de suprimentos Como você percebeu nas aulas anteriores, e mais destacadamente quando lhe apresentei o Modelo framework “B” que surge na MSU – Michigan State University, estabeleceu-se à SCM vantagens multidisciplinares com atuação nas Áreas de Logística, Compras, Marketing e Gestão de Processos, com a intenção de unificar a visão das áreas. Assim além da sua função principal de gerenciamento dos membros integrantes da cadeia de suprimentos, a SCM deve também entender, explicar, prever e mudar os efeitos organizacionais e estratégicos dos processos que integram a empresa e sua CS, garantindo a formação de valor agregado perceptível aos clientes. Multifuncional: que realiza várias funções simultâneas.

Devido a estas características multidisciplinares, será necessário também entender a SCM também como uma área multifuncional e multidisciplinar que envolve as áreas de logística, compras, marketing e gestão de processos a SCM atuará com várias funções. Dentro desta multifuncionalidade, o escopo (abrangência) da SCM possui pelo menos três grandes eixos de atuação: 4

o primeiro, que envolve os processos de negócios.

o segundo, que envolve a tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas.

e o terceiro, que envolve a organização e pessoas.

Veja o que diz o autor a respeito destes três grandes eixos:

Palavra de aUtor 1- Processos de negócios: contempla os processos de negócios chave que devem ser executados efetivamente ao longo da CS. No limite, podemos afirmar que esse eixo representa o porquê da existência e da finalidade principal da SCM. 2- Tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas: contempla as TIC (Tecnologia de Informação e Comunicação), as práticas, as iniciativas e os sistemas utilizados para executar a SCM. Em outras palavras, representam os meios atuais e inovadores que viabilizam a execução dos processos de negócios chave na SCM. 3- Organização e pessoas: contempla a estrutura organizacional e a capacitação institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva SCM. Em outras palavras, representa as transformações em termos de estrutura organizacional e de capacitação da empresa e de seus colaboradores para que o modelo gerencial de SCM possa ser de fato entendido, viabilizado e implementado. (PIRES, 2004, p. 70)

Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

Como você pode observar, o autor discute a atuação e influência de cada um dos três eixos. No primeiro eixo estão os processos de negócios, que são aqueles que aparecem relacionados à existência da empresa, o seu Core Business, ou seja o negócio principal em que a empresa estará atuando. Como exemplo, destaco uma indústria de confecções esportivas. A razão de existência (constituição) da empresa está no segmento do mercado de confecções (fornecedores, processo produtivo, compradores, distribuição, clientes finais) e a SCM neste eixo terá atuação principal nas atividades de industrialização de confecções esportivas iniciando nas atividades de compras (fornecedores) até o processo de chegada ao cliente final. No segundo eixo, a SCM atuará na tecnologia, por meio dos avanços que possibilitarão a plena atuação no mercado com a velocidade que ele exige. No exemplo da indústria de confecções esportivas, máquinas computadorizadas para a produção dos tecidos, cortes das peças a laser acionadas por sofisticados softwares (sistemas) , que possibilitam maior velocidade durante a produção, assim como também produtos com maior qualidade e iniciativa, constituem práticas colaborativas que podem ser de alianças, parcerias, joint ventures, chegando muitas vezes à integração vertical, assunto abordado especificamente em nossa aula 5. Os sistemas que integram com a TIC formarão este eixo da SCM. No terceiro eixo, que inclui a organização e pessoal, a finalidade será programar a capacitação institucional e pessoal que viabilize o funcionamento da empresa de acordo com sua finalidade existencial. No exemplo de nossa indústria de confecções esportivas, a estrutura das instalações deverá ser organizada de forma a poder receber as tecnologias e maquinários necessários. Os profissionais deverão também ter capacitação (treinamento) para atuar de forma administrativa e operacional com esta tecnologia. De forma a estabelecer um melhor entendimento, apresento uma representação gráfica dos três eixos: Figura 1 - Eixos multifuncionais da SCM (adaptada de Pires, 2004)

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Ao observar a Figura 1, você consegue perceber claramente a inter-relação entre os três eixos e a SCM, pois ambos não podem seguir em apenas uma ou duas dimensões. Portanto, necessitam do trabalho simultâneo nas três direções. Também é importante que você perceba o sentido e a evolução de cada um desses eixos, que devem seguir de forma integrada no sentido dos objetivos principais da SCM, a fim de formar o valor agregado a ser percebido pelo cliente final. Vale a pena você lembrar que um projeto de SCM é de caráter estratégico, em que deverão ser considerados os modelos framework “A”, “B” e “C” e modelo referencial SCOR. Portanto, deve ser planejado, implementado e controlado de forma que os três eixos tenham uma evolução igual, e você poderá controlá-los nos níveis de detalhamento que compõe o modelo referencial SCOR, a criação de índice de desempenhos e assim medir os resultados. Voltando ao nosso exemplo da indústria de confecções esportivas, deveremos ter dados para poder medir quanto as inovações tecnológicas (segundo eixo) e os treinamentos dos funcionários (terceiro eixo) estão influenciando na atividade principal da empresa (primeiro eixo: industrializar e vender confecções). Este modelo multifuncional com três eixos você também deverá considerar no projeto de uma SCM, e não como uma base fixa para todas as situações e momentos que necessitem de novas abordagens estratégicas diferenciadas.

saIba configuraÇão de cadeia de suprimentos A competição entre as cadeias de suprimentos é um dos fatores de dinamização do ambiente de negócios, pois as obrigam a recorrer a diferentes estratégias que auxiliem no seu desempenho para obter vantagem competitiva sustentável (CHRISTOPHER, 1997). São muitas as estratégias utilizadas e, dentre elas, a de ser enxuta e ou ágil e adaptativa (LEE, 2004), assim como acompanharem as suas velocidades evolutivas setoriais (FINE, 1999), por tipo de produtos (FISHER, 1997), variação e visibilidade da demanda, tipo de concorrência, turbulências e mudanças bruscas que incidem num ambiente dinâmico de competição. Ressalta-se a importância do tema proposto, uma vez que enfatiza os conceitos ainda recentes, despertando o interesse em conhecer e aprofundar as novas formas de combinação de gestão organizacional, bem como as estratégias que se utilizam para a sua permanência no mercado volátil (CHISTOPHER, 1997). A competitividade dos respectivos setores das empresas estudadas tem um nível de oscilação considerável, e uma irregularidade na demanda, o que tornam o processo de negócios e a configuração da cadeia de suprimentos ainda mais complexos. Texto adaptado do artigo de Silvia Maria Gomes e Carlos Manuel Taboada Rodriguez. Configuração de cadeia de suprimentos: estudos de casos em ambiente dinâmico de competição. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/artigos08/164_164_seget.pdf. Acesso em: 25 jul. 2013.

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Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

Passemos então a analisar as estruturas de CS por meio do entendimento da produção enxuta e ágil.

Cadeias enxutas e ágeis Você se recorda quando em nossa aula 1 falamos sobre o sistema Toyota de produção que trabalhava com uma produção puxada via Kanban com ênfase nas ferramentas JIT? Neste item, vou aprofundar um pouco mais este conceito discutindo a chamada produção enxuta - Lean Production. Veja o que diz o autor a este respeito:

Palavra de aUtor O termo lean tem o foco na remoção das anomalias e de práticas que causam desperdícios nos processos ao longo da CS. A lógica é “fazer mais com menos”, geralmente por meio de práticas consagradas pelo Just in Time. Neste caso, geralmente, o critério ganhador de pedido em questão é o custo. (PIRES, 2004, p 77)

O autor nos diz que a Produção Enxuta - Lean Production - consiste em remover os erros e as atividades que causam desperdício nos processos ocorridos na Cadeia de Suprimentos, fazendo com que as atividades e processos ocorram com menos gastos, priorizando os pedidos feitos pelos clientes com o menor custo unitário. Como exemplo, imagine uma indústria de pequenos parafusos que resolva vender grandes quantidades para uma indústria montadora. Ela deverá reunir condições de maquinário e mão de obra que garantam uma grande produção, fazendo assim com que os gastos em mão de obra, materiais prima e maquinários sejam supridos rapidamente e o valor de cada unidade vendida seja bastante baixo. Algumas empresas para colocarem a Lean Production em atividade treinam os funcionários em todas as atividades do setor, garantindo assim que nenhum fique ocioso e os gastos com mão de obra sejam todos absorvidos na produção. Os maquinários para a produção também são importantes, pois com a TIC os equipamentos são cada vez mais precisos e rápidos, garantindo assim a continuidade de uma produção. A qualidade da matéria-prima também garantirá a produção sem defeitos, evitando-se retrabalho produtivo (o produto após pronto tem que retornar a eta-

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pas anteriores), assistência técnica (conserto na garantia) ou quebra durante a vida útil do produto (consumidor espera que o produto tenha peças para reparo, enquanto o produto estiver funcionando, mesmo após o término da garantia). Quase que sequencialmente surge também o termo produção/manufatura ágil – Agile Production ou Agile Manufacturing. O termo agile significa que você deve ter um foco na obtenção de um sistema produtivo que se adapte e responda rapidamente às mudanças no mercado, ou seja, um sistema mais responsivo. Você se lembra o que é atender responsivamente? É importante que você guarde que a característica chave de uma CS ágil é a flexibilidade, e o seu critério ganhador de pedido em questão é a disponibilidade (availabity). O exemplo para este tipo de Cadeia de Suprimentos é bem fácil de você entender: Imagine que um determinado cliente, revendedor de panetone, durante o período de vendas, tem a sua demanda aumentada e necessita de mais produtos. Ele optará pela compra tendo que esperar até 30 dias para ter a quantidade necessária e assim garantir o preço mais barato, ou comprará da empresa que tiver disponível de imediato, independente do preço pago? Logicamente ele comprará da empresa que tem o produto disponível (produto sazonal), independente do preço, pois necessita atender seus clientes e após o período festivo motivador de vendas o produto ficará nas prateleiras. Você sabia que uma grande parte de empresas em sua trajetória de implementação destes conceitos acabam inicialmente adotando a prática de produção enxuta e acabam se tornando ágeis? Um exemplo prático são as próprias montadoras de veículos, eletrodomésticos, que buscam uma produção cada vez mais enxuta em custos produtivos e de estoque, e oferecem aos seus clientes vários modelos e versões. Vale a pena observar que existe um gap na estratégia de custos que deverá ser revisto pela alta direção, que por buscarem enxugar os custos (terem poucos itens e peças em estoque), o que acarreta aos clientes ter que esperar mais tempo para receber seus produtos. Deve ficar bem claro para você que em uma cadeia ágil, o sistema produtivo precisa de recursos produtivos extras, a fim de atender responsivamente a seus clientes, mas que isto pode comprometer o desempenho enxuto do sistema, ou seja, a empresa gastará com a manutenção de estoques. Alguns gestores acham que reduzir ou diminuir os desperdícios com compras irá resolver o problema dos custos, mas a agilidade produtiva dependerá muito mais da forma com que os departamentos se comunicarão e, por sua vez, influenciar na antecipação dos negócios com o fornecedor, reforçando assim o conceito multidisciplinar por meio do modelo framework “B”.

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Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

É importante que você perceba que nem todos os mercados necessitam de sistemas produtivos ágeis, e que a agilidade será necessária em ambientes menos previsíveis, nos quais a demanda é bem volátil, ou seja, é variável em função da necessidade e vontade do consumidor. Um caso bem específico é o de produtos com grande tecnologia, cuja agilidade de produção de itens inovadores garante a venda. Como exemplo, temos um fabricante de celulares com grande tecnologia, que faz propagandas em emissoras de TV. A sua produção deverá ser ágil, pois a partir da propaganda os clientes poderão sair a procura do produto e se não encontrarem poderão adquirir um de outra marca, gerando um conceito negativo para a marca. O mesmo não acontece com um produto que tem a sua aquisição baseada no custo como um carro de versão econômica, em que o cliente poderá ter disponível na revenda vários outros modelos, mas o que interessa é o modelo que tem um custo de aquisição menor, no qual a disponibilidade de outros itens com mais tecnologia não atraíram o cliente. atenção: a Cadeia Enxuta trabalha em ambientes com maior volume de vendas, com previsão de demandas e com baixa variedade de produtos, enquanto que a Cadeia Ágil trabalha inversamente. Christopher e Towil (2000) indicam que para a cadeia ser ágil deverá possuir algumas características básicas. Vejamos o que dizem:

Efeito chicote: aumento das compras e processo produtivo de um item causado por previsão indevida da demanda de um produto.

Palavra de aUtor • sensitiva ao mercado (market sensitive): significa que o CS é capaz de rapidamente atender as demandas do mercado. Nesse aspecto, o uso de sistemas de TIC como o ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), que capturam as informações de demanda diretamente dos pontos de venda e as transmitem no sentido jusante da CS são essenciais. • virtual: parte da constatação de que o maior problema da maioria das CS’s é a limitada visibilidade da demanda real e que fenômenos, como o efeito chicote, amplificam e distorcem o sentido montante da CS. Entretanto, o estágio atual da TIC tem permitido o compartilhamento de informações ao longo da CS, criando o que muitos autores rotulam de uma CS virtual, ou seja, uma CS formada por unidades de negócios independentes e integradas virtualmente. Essas CS’s são cada vez mais baseadas na lógica do planejamento colaborativo que usa mais a lógica das informações sobre a demanda do a tradicional lógica da questão dos estoques. Em resumo, a meta é substituir (reduzir) estoques por meio da melhoria da qualidade da informação sobre a demanda. • integração de processos: para se promover o compartilhamento de informações ao longo da CS, é preciso primeiro integrar processos de negócios chave entre as empresas parceiras, bem como alinhar alguns objetivos estratégicos. • Baseada em redes colaborativas: a lógica de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre CS’s, remete-nos a necessidade de alinhar estratégias e competências e de se gerenciar de forma integrada e coordenada os principais processos de negócios ao longo da CS. No geral, podemos dizer que o que se busca são os benefícios inerentes à tradicional integração vertical, sem se ter o ônus pela propriedade de todos os ativos ao longo da CS. (PIRES, 2004, p. 79-80)

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Para que você entenda mais claramente estas características básicas, destaco um exemplo bem prático de uma Cadeia Ágil nas características indicadas pelo autor que é a da empresa Dell, que atua no mercado da informática. O que você acha? É um fabricante ou montadora de computadores? Ela atende a uma alta demanda de computadores customizados via uma empresa virtual – VE (que veremos especificamente um pouco mais a frente nesta aula), em que podemos perceber que por se tratar de um público consumidor que acessa um site, visualiza produtos, optando por formalizar ou não uma aquisição, caracterizase amplamente sensível ao mercado. Assim, por meio de parcerias e sinergias com fornecedores, a empresa atende rapidamente as necessidades dos clientes ao configurarem a customização ideal para seu computador, o que gera informações que serão transmitidas no sentido jusante (fornecedores) da CS. Apesar de encontrarmos os produtos Dell em lojas especializadas, é por meio de um e-commerce (comércio eletrônico) que acontecem negociações nas formas B2B -Business to Business, empresa vendendo para empresas e B2C-Busines to consumer, empresas vendendo para consumidores, tornando-se uma empresa virtual. Qual é o diferencial neste caso? O efeito chicote via VE é mínimo, pois ao customizar o seu computador e fechar seu pedido, automaticamente o sistema integrado transmite informações para a montagem, como também para os fornecedores, que só farão a reposição dos itens retirados. Tudo isto traz à tona a formatação de integração dos processos chave e redes colaborativas definidas por Christopher e Towil (2000). O maior diferencial para o caso da Dell, via atuação VE, é que sendo os itens de alta tecnologia, a Dell os classifica por data de entrada, em que os itens principais só podem ter até 10 dias da data de fabricação, o que garantirá, assim, uma chegada de produtos até você com um grau de atualização muito grande, já que o mercado similar utiliza até 80 dias da data da fabricação. Dentre os critérios utilizados para a classificação de uma cadeia de suprimentos como enxuta ou ágil apresento uma tabela básica adaptada de Christopher e Towil (2000), que por meio da comparação de um quesito relacionado ao suprimento enxuto e ou ágil, indicará a aplicação e respectiva classificação. Quesito Produtos típicos Demanda Variedade de Produtos Ciclo de vida do Produto Critério ganhador de pedidos Margem de Lucro por unidade Custos dominantes Alta qualidade das informações, em especial sobre a demanda Mecanismo de Previsão Fonte: Adaptada de Christopher e Towil (2000)

Suprimento enxuto Commodities Previsível Baixa Longo Custo Baixa Custos físicos Altamente desejável

Algorítimico

Suprimento ágil Produtos de moda Volátil Alta Curto Disponibilidade Alta Custos de Marketing Obrigatória

Consultivo

Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

Para que você possa utilizar esta tabela, seguem algumas indicações que facilitarão a aplicação e conceituação dos quesitos e suprimentos específicos: 4

Produto típico: refere-se ao produto que você está classificando:

• Commodities: comuns, pouca inovação e com baixo valor agregado. • Moda: diferenciados, alta inovação, um maior valor agregado, normalmente produtos de lançamento. 4

Demanda: relacionada à previsão da demanda do produto típico:

• Previsível: a demanda é baseada em históricos anteriores e de possível previsão. • Volátil: demanda de difícil e ou variável previsão. 4

Variedade de produtos: tipos, modelos ou mix de produtos:

• Baixa: produto típico com pequena variedade de tipos ou modelos. • Alta: produto típico com variado mix de produtos, tipos ou modelos. 4 Ciclo de vida do produto: refere-se ao tempo de existência do produto típico e não à sua durabilidade ou validade: • Longo: produto típico existente ou criado a um longo tempo com variedade de aplicações em outros produtos. • Curto: produto típico considerado mais recente em relação ao longo, com menores variações. 4 Critério ganhador de pedidos: indica que a venda de produtos será motivado por qual dos tipos de suprimentos: • Custo: quando o menor preço motivará a sua demanda. • Marketing: quando o marketing envolvendo o produto será o motivador de sua demanda. 4 Margem de lucro por unidade: é o ganho relacionado ao produto típico: • Baixa: pequena lucratividade. • Alta: grande lucratividade. 4 Custos Dominantes: gastos envolvendo o produto típico e que são formadores do seu preço de venda: • Custos físicos: quando o produto típico tem sua base de custos para formação do preço constituída por custos produtivos. • Custos de marketing: o produto típico tem sua base de custos para formação do preço constituída por custos de divulgação, propaganda, publicidade, dentre outros.

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4 Alta qualidade das informações, em especial sobre a demanda: refere-se à obrigatoriedade das informações sobre a demanda do produto típico: • Altamente desejável: quando a informação sobre a quantidade demandada do produto típico for considerada possível e desejável de ser apresentada. • Obrigatória: quando a informação sobre a quantidade demandada do produto típico for considerada essencial e obrigatória de ser apresentada. 4 Mecanismo de previsão: refere-se ao método de como será prevista a demanda do produto típico: • Algorítimico: sistemas que constituem a formação de dados históricos anteriores. • Consultivo: baseado em consultas para produção sobre pedidos ou ordens produtivas. Baseado na tabela e indicações, classifiquemos com um (X), como um exemplo, em suprimento ágil ou suprimento enxuto cada um dos quesitos da Cadeia dos Computadores da Dell: Quesito Produtos típicos Demanda Variedade de Produtos Ciclo de vida do Produto Critério ganhador de pedidos Margem de Lucro por unidade Custos dominantes Alta qualidade das informações, em especial sobre a demanda Mecanismo de Previsão

Suprimento enxuto Commodities Previsível Baixa Longo Custo Baixa Custos físicos altamente desejável

Suprimento ágil Produtos de moda Volátil Alta Curto Disponibilidade Alta Custos de Marketing Obrigatória

X X X X X X X X

Algorítimico

Consultivo

Fonte: Adaptada de Christopher e Towil (2000)

Faço a você algumas considerações ou justificativas necessárias à classificação dos suprimentos enxuto e ou ágil da Cadeia de Suprimentos da Dell realizada: Produto típico: produto de moda. Demanda: bastante volátil. Variedade dos produtos: tem que ser alta para ampliar as vendas. Ciclo de vida dos produtos: curto, já que a alta tecnologia torna-os obsoletos rapidamente. Critério ganhador de pedidos: disponibilidade do produto. Margem de lucro por unidade: alta. Custos dominantes: são os custos de Marketing.

Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

Alta qualidade das informações de demanda: é obrigatória, pois gera estoques com alto custo. Mecanismo de revisão: consultivo, ou seja, por meio de consulta ao site e confirmação do pedido, o que ativa a montagem e ressuprimento de estoques. Pelos dados apurados você identifica que os Computadores Dell pertencem a uma Cadeia Ágil. Após a classificação dos quesitos (total de 9) você deverá apurar se a mesma é ágil ou enxuta, em que a soma dos quesitos classificados quando em sua maioria (>=5 quesitos) formará e revelará o tipo aplicável à mesma. No caso da Cadeia de Suprimentos de Computadores da Dell, observamos que sua Cadeia de Suprimentos possui 9 quesitos de suprimento ágil e, portanto, é uma cadeia ágil. Fácil não?

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saIba dHl supplY cHain desenvolve estudo soBre a cadeia logÍstica do setor automotivo Operações enxutas e resilientes: as cadeias de suprimentos devem responder cada vez mais rapidamente e estarem dispostas a enfrentar as mudanças produzidas pelo “efeito borboleta”. Um novo estudo feito pela DHL, empresa líder mundial de logística, estabelece considerações que evidenciam a necessidade de reavaliar o foco com que a indústria automotiva opera suas cadeias de suprimentos e processos logísticos. Isso motiva as empresas a se perguntarem “O que aconteceria se?” para prevenir potenciais crises futuras. As cadeias de suprimentos atuais necessitam ser cada vez mais resilientes e ágeis para sobreviver ao “efeito borboleta” – no qual uma pequena mudança em algum ponto da cadeia de suprimentos pode gerar consequências impactantes no negócio, tais como perder clientes, afetar a reputação da marca e impactar a lucratividade em milhares de bilhões de dólares. O novo híbrido da cadeia de suprimentos do setor automotivo - “Lean and Resilient” (Operações Enxutas e Resilientes) - é um estudo desenvolvido por Lisa Harrington, presidente do Grupo lharrington LLC, preparado em colaboração com a DHL. Lisa também é Diretora Associada do Centro de Gestão de Cadeias de Suprimentos e professora de gestão logística da Faculdade de Negócios Robert H. Smith da Universidade de Maryland. Mike White, vice-presidente sênior global da DHL Supply Chain para o setor automotivo, afirma que “a pesquisa ressalta a extrema importância de ter uma cadeia de suprimentos resiliente. Para que a indústria sobreviva e continue desenvolvendo cadeias de suprimentos mais enxutas e resilientes – antes de estabelecer o processo e definir a maneira correta de abordagem – se faz necessário realizar simulações de colaboração global e provar sua efetividade”. O estudo identificou quatro importantes tendências que estão moldando o setor automotivo: 1.

Crescimento global e mercados emergentes.

Mega-plantas e plataformas múltiplas.

Aproximando-se do cliente.

Pressão constante por redução de custos.

Faça o download e leia o relatório completo, em português, no endereço <http://supplychain.dhl.com/automotive-resilience-BR> Para mais informações sobre as melhores práticas aplicadas à cadeia de suprimentos, soluções e casos de sucesso, visite a página da DHL Supply Chain para o setor automotivo utilize o link < www.dhl.com/automotive> Adaptado de:< http://www.segs.com.br/categoria-veiculos/125316-dhl-supply-chain-desenvolve-estudo-sobre-a-cadeia-logistica-do-setorautomotivo-.html>. Acesso em: 25 jul. 2013.

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empresas virtuais e a cadeia de suprimentos O que você acha: existem mudanças nas formas das empresas comprarem e venderem produtos no cenário atual? Com certeza sua resposta foi sim e realmente estas mudanças existem mesmo, pois o cenário competitivo atual envolve e exige diversas mudanças nas empresas. Uma delas é o surgimento das chamadas “empresas virtuais” ou VE. Vejamos o que nos diz o autor:

Palavra de aUtor Uma empresa uma cooperação (empresas) com complementares de negócio.

virtual (VE) pode ser considerada como sendo temporária entre vários parceiros de negócios o intuito de desenvolver suas competências e explorar uma oportunidade específica (PIRES, 2004, p. 72-73).

De acordo com o autor, uma VE é uma cooperação temporária entre parceiros visando um negócio específico, o que você pode entender facilmente como uma organização que, agindo oportunamente por meio dos negócios, visa positivamente “ganhar dinheiro”. Conforme tratamos em nossa aula 5 sobre parcerias, indico que você siga o seguinte raciocínio, relacionando-o com as empresas Virtuais: Uma empresa que customiza computadores, percebendo o avanço tecnológico e o interesse pelos seus clientes em tipos de produtos diferentes, resolve buscar um parceiro, fabricante de componentes eletrônicos, para que atuando juntos na montagem parcial ou total de um computador possa aumentar suas vendas. Por meio de comparativos como o que os clientes mais buscam nos computadores ou qual o avanço tecnológico ideal, a empresa customizadora busca um parceiro que tenha as mesmas sinergias que ela e, ao encontrar, iniciam esta prática. Assim a Dell, como no raciocínio apresentado, firmando parcerias com vários fabricantes de componentes eletrônicos para computadores, conseguiu um amplo mercado de atuação, possibilitando de forma “oportunista” sair à frente de outras empresas do mesmo segmento e obter mais lucros. Mas não está faltando alguma coisa?

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Pois é, a Dell além de atuar em lojas (unidades físicas), também trabalha como uma empresa Virtual, ou seja, por meio da utilização da TIC você consegue adquirir o seu computador customizado e personalizado da forma que melhor lhe agradar. Veja o que diz o autor, referente às principais características atribuídas a uma VE:

Palavra de aUtor são caracterÍsticas principais atriBuÍdas a uma ve: • Foco nas competências centrais (core): cada empresa parceira participa com sua competência, que deve ser complementar às outras competências das empresas participantes da VE. Isso permite que as empresas parceiras atendam as demandas do mercado que uma empresa isolada (sem parcerias) não teria como atender, assim, cada empresa parceira de forma individual contribui para a VE com sua competência central. • Dirigida pela oportunidade: uma VE é uma cooperação temporária gerada por uma oportunidade de negócios. As empresas participantes trabalham juntas para satisfazer uma oportunidade específica, dissolvendo a parceria depois de concluído seu negócio comum. Uma característica importante dessa abordagem é a capacidade de inovação e de orientação para o cliente que permite à VE, responder rápida e eficientemente a uma particular demanda no mercado particular. • Estrutura dinâmica: uma VE tem uma estrutura organizacional dinâmica com regras adaptáveis que a tornam flexível. Uma empresa pode, por exemplo, entrar ou sair da VE a qualquer momento. Em tese, todos os membros de uma VE compartilham dos mesmos direitos e não deveria existir uma empresa dominante. • Confiança: uma característica importante é o nível de confiança entre as empresas parceiras. O desenvolvimento da confiança baseado na intenção de dividir habilidades e informações deve sobrepor-se a uma cultura de controle. • Infra estrutura tecnológica: a TIC possibilita que empresas posicionadas geograficamente distantes umas das outras possam unir suas competências e trabalhar juntas. Além disso, também permite significativa redução nos custos de transação. (PIRES, 2004, p.73-74)

Se você refletir bem sobre cada uma dessas características chegará a conclusão que parte delas se aplica no caso de uma CS, de forma que a principal diferença de uma CS e uma VE é a existência de empresas independentes que dividem competências e recursos com o propósito de atender à demanda de mercado. Destaca-se que o ponto importante para o crescimento destas atuações é o crescente uso da TIC, amplo facilitador desta execução conjunta e integrada de processos de negócios. Acompanhe por meio da tabela adaptada de Pires (2001), as diferenças gerais entre Cadeias de Suprimentos e empresas virtuais:

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Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

Propósito principal Estrutura Organizacional Coordenação

Duração Aplicação nas etapas do ciclo de vida do produto Velocidade de Inovação Industrial Critérios qualificadores de mercado Critérios ganhadores de mercado (pedidos) Principais características da demanda

Cadeia de Suprimentos (CS) Aumentar a competitividade em toda a cadeia de valor do produto Organizações estáveis Geralmente, a maior empresa coordena a parceria Colaboração de longo prazo baseada em contratos Aplicável em todas as etapas do ciclo de vida do produto Usualmente encontrada em indústrias tradicionais e estáveis Qualidade, lead time e nível de serviço Custo Mais previsíveis através do uso de adequadas metodologias

Empresas Virtuais ( VE ) Explorar oportunidades específicas do negócio Rede dinâmica e temporária Em tese todos os membros da VE participam igualmente em sua gestão e tomadas de decisão Cooperação temporária para atender a específicas oportunidades de negócios Aplicável na fase de lançamento do produto Mais encontrada em Setores dirigidos pela inovação em produtos e / ou processos Qualidade, custo e lead time Nível de Serviço Mais voláteis e de difícil previsão

Fonte adaptada de Pires et al. (2001)

Um ponto importante que merece atenção é aquele que faz referência ao ciclo de vida de uma VE. Na tabela, no item duração, temos que uma VE recebe cooperação temporária para atender às específicas oportunidades de negócios, o que quer dizer que as empresas atuantes nesta VE somente fornecerão apoio para a atividade deste negócio. No caso da Dell, os fornecedores de equipamentos eletrônicos fornecem os itens necessários e provenientes de sua parte nesta cooperação. O ciclo de vida de uma VE abrange as etapas de criação, operação e de dissolução, fato este que irá acontecer quando for verificado que a atividade proposta já foi totalmente explorada. As empresas devem estar sempre atentas, pois outros negócios potenciais poderão acontecer, já que podem surgir novas reconfigurações da ideia inicial. Como exemplo, a busca por um físico ideal, em que se pode iniciar com uma simples prancha abdominal e chegar aos aparelhos de musculação passiva, os chamados tonificadores, que ficam em constante reconfiguração de modelos. Uma segunda possibilidade é a VE se tornar estável com as caracte-

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rísticas próprias de uma CS (vide tabela anterior). Uma terceira possibilidade é esta VE tornar-se uma empresa convencional com o intuito de suprir o mercado inicialmente atendido por ela. Como última possibilidade podemos ter a dissolução da VE, encerrando assim suas atividades. Para acompanhamento dos estágios de motivação ação e resultado, acompanhe a figura a seguir: Figura 2 - Ciclo de Vida VE

Pense nIsso Apoiado no conteúdo estudado nesta aula efetive uma análise da reportagem abaixo:

crimes virtuais podem estar custando ao mundo até r$ 2 trilhões Um novo relatório bastante alarmista da McAfee, em associação ao Centro para Estudos Estratégicos e Internacionais, apontam para um prejuízo anual de até US$ 1 trilhão (R$ 2,2 trilhões) causado por ataques virtuais e “cyber-crime”. Em 2009, a empresa já mostrava essa mesma perda, a diferença é que, agora, foi aumentada a margem de erro dos resultados, sendo a estimativa mínima de US$ 300 bilhões (R$ 670 bilhões). A diferença é de mais que o dobro entre o mínimo e o máximo das perdas que “podem estar ocorrendo”. A McAfee justifica esse fato alegando que é muito difícil chegar a uma estimativa, uma vez que muitas empresas escondem suas perdas e outras nem tem mecanismos para contabilizar o que foi perdido. “Nós usamos diversas analogias onde custos já foram quantificados para nos prover uma ideia do escopo do problema, nos permitindo determinar limites grosseiros – um teto e um piso – para o custo de cyber-atividade maliciosa, por comparação com outros tipos de crimes e perdas.” Ou seja, a empresa compara os crimes virtuais com “crimes reais” para fazer uma

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Pense nIsso estimativa do prejuízo, devido à dificuldade de contabilizar danos imateriais. Em dados bem mais concretos e contabilizáveis, a Team Cymru, especializada em pesquisa de segurança na internet, acusou hackers estrangeiros de estarem roubando até um terabyte de dados por dia, de governos, militares, empresas e até universidades. Disponível em: <http://adrenaline.uol.com.br/seguranca/noticias/17679/crimes-virtuaispodem-estar-custando-ao-mundo-ate-r-2-trilhoes.html>. Acesso em: 25 jul. 2013.

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trocando IdeIas A partir dos conceitos apresentados sobre as empresas virtuais VE e Cadeia de Suprimentos apresentados nesta aula, troque ideias no Fórum do ambiente virtual de aprendizagem sobre o tema: As VE’s substituirão as empresas físicas? Quais fatores contribuirão positiva e negativamente?

dIca

Saiba mais sobre cadeias enxutas e ágeis lendo o artigo disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/164_164_seget.pdf> Leia também sobre e-business e redes virtuais de cooperação: <http://youtube.googleapis.com/v/9g0eUZKAewk%26so urce=uds%26autoplay=1> Acesso em: 20 ago. 2013.

leItUras IndIcadas CHOPRA, SUNIL e MEINDL, PETER. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 4.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011, p. 395-421.

síntese Atuando de forma multidisciplinar envolvendo as áreas de logística, compras, marketing e gestão de processos, a SCM atuará com várias funções, ou seja, multifuncional. Dentro desta multifuncionalidade, o escopo (abrangência) da SCM possui pelo menos três grandes eixos de atuação: a) o primeiro que envolve os processos de negócios; b) o segundo envolve a tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas; c) o terceiro envolve a organização e pessoas. Empresa Virtual (VE) é uma cooperação temporária entre parceiros visando um negócio específico, o que você pode entender facilmente como uma organização que agindo oportunamente por meio dos negócios visa positivamente “ganhar dinheiro”. Cadeia Enxuta trabalha em ambientes com maior volume de vendas com previsão de demandas e com baixa variedade de produtos, enquanto que a Cadeia Ágil trabalha inversamente, ou seja, a agilidade será necessária em ambientes menos previsíveis onde a demanda é bem volátil, sendo variável em função da necessidade e vontade do consumidor.

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Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

atIvIdades O que é e o que compõe uma VE?

atIvIdades Disserte sobre Cadeia Enxuta versus Cadeia Ágil?

atIvIdades Baseado no conteúdo sobre Cadeias Enxutas versus Cadeia Ágil, classifique-as na tabela abaixo:

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Arroz: Cadeia ____________________________________________________________________ Quesito Produtos típicos Demanda Variedade de Produtos Ciclo de vida do Produto Critério ganhador de pedidos Margem de Lucro por unidade Custos dominantes Alta qualidade das informações, em especial sobre a demanda Mecanismo de Previsão

Suprimento enxuto Commodities Previsível Baixa Longo Custo Baixa Custos físicos altamente desejável

Suprimento ágil Produtos de moda Volátil Alta Curto Disponibilidade Alta Custos de Marketing Obrigatória

Algorítimico

Consultivo

Fonte: Adaptada de Christopher e Towil (2000)

Tanques de Guerra: Cadeia ________________________________________________________ Quesito Produtos típicos Demanda Variedade de Produtos Ciclo de vida do Produto Critério ganhador de pedidos Margem de Lucro por unidade Custos dominantes Alta qualidade das informações, em especial sobre a demanda Mecanismo de Previsão

Suprimento enxuto Commodities Previsível Baixa Longo Custo Baixa Custos físicos altamente desejável

Suprimento ágil Produtos de moda Volátil Alta Curto Disponibilidade Alta Custos de Marketing Obrigatória

Algorítimico

Consultivo

Fonte: Adaptada de Christopher e Towil (2000)

Alcool Etanol: Cadeia _____________________________________________________________ Quesito Produtos típicos Demanda Variedade de Produtos Ciclo de vida do Produto Critério ganhador de pedidos Margem de Lucro por unidade Custos dominantes Alta qualidade das informações, em especial sobre a demanda Mecanismo de Previsão Fonte: Adaptada de Christopher e Towil (2000)

Suprimento enxuto Commodities Previsível Baixa Longo Custo Baixa Custos físicos altamente desejável

Suprimento ágil Produtos de moda Volátil Alta Curto Disponibilidade Alta Custos de Marketing Obrigatória

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Consultivo

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TV 3d Lead 50polegadas: Cadeia ____________________________________________________ Quesito Produtos típicos Demanda Variedade de Produtos Ciclo de vida do Produto Critério ganhador de pedidos Margem de Lucro por unidade Custos dominantes Alta qualidade das informações, em especial sobre a demanda Mecanismo de Previsão Fonte: Adaptada de Christopher e Towil (2000)

Suprimento enxuto Commodities Previsível Baixa Longo Custo Baixa Custos físicos altamente desejável

Suprimento ágil Produtos de moda Volátil Alta Curto Disponibilidade Alta Custos de Marketing Obrigatória

Algorítimico

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ESTUDO DE CASO

virtuais em ascensão Mercado eletrônico tem ganhado cada vez mais novidades e possibilidades, tornando-se uma tendência irreversível A internet já está presente na vida das pessoas há muito tempo, e para a grande maioria, o acesso já se tornou hábito. A partir desse uso, o que vem ganhando cada vez mais espaço é a possibilidade de usufruir do mercado no mundo virtual. “Isso é uma tendência irreversível, teve início com a globalização, e desde então, os negócios deixaram de ter fronteiras. As pessoas querem comprar produtos de qualquer lugar do mundo”, afirma o economista Bruno Fleury. Uma novidade que está chegando ao mundo virtual goiano é a startup Mondoprice, uma rede social própria para geração de negócios, que atende as necessidades dos consumidores que procuram por prestações de serviços. De acordo com o analista de sistemas, idealizador do projeto, Walace Graça, a rede tem o objetivo de facilitar a relação de empresas, de autônomos e de clientes, possibilitando a comunicação entre eles. Também em busca de facilidades no dia a dia, evitando tumultos do comércio e o trânsito das grandes cidades, boa parte dos brasileiros já utilizam serviços delivery de alimentação. De acordo com pesquisa do Instituto Data Popular de 2011, do total 45,6% da população buscam serviços delivery. Porém, essa atividade já habitual, ganhou agora na Capital, um incremento virtual. Foi lançado neste mês, o site Entregaweb, uma praça de alimentação e convivência online, que também oferece aplicativos para Androids, Iphones e Ipads. O site, que foi projetado por três empresários, conta com parceiros de lojas de conveniência, restaurantes, bombonieres e lanchonetes, que, por sua vez, oferecem serviço de entrega online sem custos adicionais, com a possibilidade de visualização de cardápios e pagamento com

cartão de crédito por celular. “O diferencial é que não é só entrega de produtos de alimentação, é para qualquer empresa que disponibilize entrega, temos até floricultura”, conta o sócio Celso Brandão. O economista Walace apoia novidades como essas e diz: “As empresas têm que buscar todo tipo de mecanismo disponível no mercado, hoje as vendas não são restritas como antigamente, quando eram feitas no balcão ou de porta em porta.” Para ele, as empresas que não se ajustarem à essa tendência, estão irremediavelmente condenadas a serem engolidas pelas demais. vantagens O analista de sistemas aponta várias vantagens da Ferramenta Mondoprice, dizendo que ela deve agilizar e conferir segurança às negociações estabelecidas pelos consumidores, possibilitando a solicitação de orçamentos de diversas empresas em um só lugar, ao invés de visitar estabelecimento por estabelecimento. “A ferramenta faz com que o usuário e a empresa economizem tempo e dinheiro, e o consumidor ainda encontra número maior de empresas que atendem à sua necessidade”, completa Walace. Já o Entregaweb traz ao cliente o benefício de acompanhar o status do pedido, e evita pedidos trocados e a demora. “Toda solicitação fica registrada no sistema e tem um prazo determinado para ser cumprida”, afirma Celso. Para as empresas as vantagens são: possibilitar que muitas, ainda fora da internet, tenham este canal de vendas podendo atingir um público novo. ”Como a rede social não tem custo, a empresa que tem potencial, mas não tem poder aquisitivo para expandir seu negócio e divulgar, ganha um forte aliado”, declara o idealizador do Mondoprice, que acrescenta que as empresas só passam a serem cobradas, se escolherem

Aula 9 - A cadeia de suprimentos e suas aplicações

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ESTUDO DE CASO

funcionalidades adicionais, sendo que para o consumidor é sempre gratuito. Celso também diz que no caso da Entregaweb não é cobrada nenhuma taxa mensal das empresas, apenas uma porcentagem de 100% em cima de cada venda efetivada pelo site. De olho em todas as vantagens que o mundo virtual pode proporcionar, a Queiroz Silveira também resolveu desenvolver um aplicativo para divulgar a construtora. “Devido ao crescimento do uso de smartphones, decidimos ampliar o nosso relacionamento com o mercado e clientes através deles”, conta a supervisora de marketing, Meire Araújo. Ela explica que o recurso oferece acesso a vídeos, fornece o andamento das obras, lançamentos dos empreendimentos e promoções. e-commerce “Para ter um negócio, às vezes, basta ter um escritório, possibilidade de venda online e uma boa comunicação” diz Bruno Fleury. E isso tem conquistado a cabeça de muitos empresários, já que de acordo com levantamento divulgado pela Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), apenas no último ano, nove milhões de brasileiros realizaram a primeira compra na web e o número de brasileiros com acesso à rede mundial de computadores chegou a 68 milhões. A Casa Show, loja de materiais de construção, que faz parte da rede Tend Tudo, pertencentes ao Grupo BR Home Centers, que tem sede em Aparecida de Goiânia, lançou em janeiro as suas atividades com o comércio eletrônico para tentar acompanhar essa tendência do mercado. A loja virtual espera ocupar 10% do faturamento de toda a rede em três anos. Meire Araújo explica que o aplicativo da construtora Queiroz Silveira ainda é apenas informativa, mas que com o tempo, a intenção é

de que proporcione transações. “As vendas online de vários segmentos é muito grande, então por que não fornecer vendas imobiliárias?”, indaga a supervisora de marketing. resultados Com tanto potencial, os resultados já podem ser percebidos rapidamente. O sócio da Entregaweb diz que desde a fase de pré-lançamento já conta com: 2500 downloads do aplicativo. tirou como base a média de 600 a 700 pedidos no mês. e 500 acessos diários ao site. Na rede social Mondoprice, que ainda nem foi lançada, o sucesso pode ser previsto pela quantidade de empresas cadastradas, que já chega a quatro mil. “A nossa expectativa é que cheguemos a 90 mil empresas cadastradas, e que haja uma expansão primeiramente para o Distrito Federal e depois para São Paulo”, informa Walace. Na Construtora Queiroz Silveira, os resultados positivos já puderam ser percebidos pelos feedbacks dos consumidores. De acordo com Meire Araújo, muitos clientes enviam email em busca de mais informações e demonstram-se curiosos com a novidade. Mas se a tendência seguir o que vem acontecendo no mercado brasileiro, não tem como haver resultado negativo, sendo que pesquisa realizada no final de 2012 pelo Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV), o faturamento dos serviços de comércio virtual registrou um crescimento de quase 20% em relação a 2011, e a expectativa em que em 2013, seja registrado um aumento de 35%. “Tudo que agrega tecnologia, modernidade, proporciona produtividade maior, gera renda e serviço com menos custo, é bom para a economia”, afirma o economista Bruno Fleury. Disponível em: <http://arquivo.dm.com.br/ texto/gz/103672>. Acesso em 25 jul. 2013.

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Aula 10 - Planejamento e gestão colaborativa

AULA

10 Planejamento e gestão colaborativa nesta aUla

´ Ferramentas de planejamento e gestão colaborativa ´ Aplicações colaborativas

Metas de coMPreensão ´ Conhecer as práticas colaborativas através do EDI, ECR, VMI, CR, CPFR. ´ Identificar, definir outsourcing e quais são suas aplicações e vantagens. ´ Promover, implantar e identificar a utilização de práticas colaborativas na CS.

´ aPresentação Nesta aula apresentarei a você de forma sucinta e objetiva, sem a intenção de esgotar o assunto, como ocorre a utilização das práticas colaborativas de EDI, ECR, VMI, CR, CPFR, Outsourcing, CM, In plant Representatives, ESI e Postponement, integrando o conceito do planejamento e da gestão colaborativa aplicada às CS.

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ferrramentas de planejamento e gestão colaborativa Quando falamos em colaboração e relacionamentos entre empresas, estamos nos referindo à relacionamentos de longo prazo em que estas empresas irão trabalhar juntas e integradas buscando objetivos comuns. facilmente você pode associar este conceito à aula 5, e, na realidade, o planejamento e a gestão colaborativa acontece a partir das parcerias onde a sinergia e o conhecimento mútuo entre ambas é essencial. Portanto, para se Planejar e efetivar a gestão colaborativa só poderá ocorrer a partir de algumas ferramentas, práticas e iniciativas dentro da CS. Você pode estar se perguntando: mas que tipo de ferramentas serão utilizadas para o planejamento e gestão colaborativa? De que forma serão integradas na CS? Estas ferramentas, ao contrário do que podemos pensar, não são ferramentas físicas ou objetos manuais utilizados na agricultura ou na construção civil. Na realidade são práticas e metodologias formalizadas com o apoio da TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação. Stock Xchng

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Aula 10 - Planejamento e gestão colaborativa

saIba tecnologia da informaÇão/informÁtica Os grandes avanços da informática têm permitido que se lide com operações cada vez mais complexas e que se busquem níveis de estoque cada vez menores, utilizando o sistema justin-time e a distribuição cross-docking. Todos esses elementos requerem uma disponibilidade maior de informações, para que seja possível gerenciar os custos da cadeia de suprimentos de maneira eficiente. A tecnologia da informação e a informática podem desempenhar dois papéis importantes na cadeia de suprimentos: Identificar onde está um lote/unidade/estoque num determinado momento. O rastreamento dos produtos permite à empresa de transporte prestar serviços do mais elevado nível e, ao mesmo tempo, minimizar a possibilidade de interrupção e maximizar a utilização de seus ativos. As principais áreas de interesse são o rastreamento por satélite, comunicações por satélite e intercâmbio eletrônico de dados (EDI), que conecta toda a cadeia de suprimentos fornecedores, produção, distribuição, ponto de venda e consumidores. Essas tecnologias serão cada vez mais usadas em combinação com os pedidos feitos por computador e o rastreamento automatizado. A informática dá acesso à informação em tempo real, o que, por sua vez, acelera os deslocamentos ao longo da cadeia de suprimentos, aumentando sua eficácia e também a lucratividade. Esta tecnologia já está à disposição e já foi testada. A questão fundamental, contudo, é identificar quais sistemas são mais eficazes em termos de custos e se podem fornecer informações para a tomada de decisões, oferecendo vantagens competitivas e a possibilidade de proporcionar melhores serviços aos clientes. Esses sistemas também deverão ser capazes de se conectar a outros sistemas operacionais. Sem dúvida, a informática é crucial para a logística, particularmente se considerarmos toda a cadeia de suprimentos e a necessidade de informações disponíveis para que se identifiquem as soluções de maior eficácia em termos de custos. Adaptado de: SCM II, de Leonardo Mól de Araújo / Wilson dos Santos Brandão. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/303>. Acesso em: 29 jul. 2013.

Essas ferramentas são assim identificadas: EDI, ECR, VMI, CR e CPFR. Vejamos juntos brevemente o que trata cada uma delas e qual sua importância na CS.

´ edI: Eletronic Data Interchange O EDI significa Intercâmbio Eletrônico de Dados, e tem como propósito principal executar a troca eletrônica de dados de forma estruturada entre os computadores de empresas parceiras em determinados negócios. No exemplo da Dell, que tratamos em nossa aula 9, o EDI é importantíssimo, pois efetiva a troca de dados entre a empresa e os clientes.

Intercâmbio: Troca, quando intercâmbio de dados indica troca de informações relacionadas às negociações.

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´ ecr: Eﬃcient Consumer Response O ECR – Resposta Eficiente ao Consumidor - constitui uma ferramenta que visa um atendimento melhor das demandas dos clientes através de um sistema de reposição automática de estoques consumidos nos pontos de venda. Assim a Dell, em sua estrutura de atendimento (ECR), somado à tecnologia do EDI, é fundamental não só para a consolidação das vendas, mas também para enviar e solicitar reposição de estoques aos fornecedores. Além da reposição automática dos estoques, o ECR também proporciona benefícios para aplicação de promoções, um sortimento maior no mix dos estoques, como também a introdução de novos produtos. É importante lembrar que o ECR, assim como o EDI, só são possíveis graças à expansão das TICs.

´ vMI: Vendor Managed Inventory O VMI – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor - foi implementado em grandes projetos dos canais de distribuição varejistas, e, em seguida, esta prática se popularizou e passou a ser vista como uma estratégia para diminuir ou frear o crescente poder dos grandes varejistas. O VMI é uma prática em que o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o estoque no cliente, incluindo o processo de reposição do material necessário (quanto e quando for necessário) como se o fornecedor se tornasse integrante da área de gestão de materiais do cliente.

´ cr: Continous Replenishment O CR é a Reposição Contínua dos Estoques, e sua aplicação representa um estágio além do VMI, pois mostra os níveis dos estoques nas lojas dos varejistas e, com base na previsão de vendas, é construída uma reposição no principal ponto de estoque do cliente. Imagine que um grande varejista tenha uma previsão de vendas de 5.500 champanhes para o natal. O Fornecedor efetivará a reposição antes mesmo do consumo e enviará para o Centro de Distribuição do grande varejista que fará a distribuição às demais lojas da rede na ocasião do consumo.

´ cPfr: Collaborative Planning,

forecasting and Replenishment

Roadmap: “Mapa” que visa organizar as metas de desenvolvimento de um software.

O CPFR significa Planejamento, Previsão e Reposição/Reabastecimento Colaborativo, com o intuito de ajudar as empresas a gerenciar processos conjuntamente e compartilhar informações, em que as instruções (roadmap) desenvolvidas pela empresa visam principalmente:

Aula 10 - Planejamento e gestão colaborativa

• desenvolver um acordo com seus fornecedores em termos de metas de vendas a atingir e como poderão ser verificadas (medidas); • criar um plano conjunto para atingir estas metas estabelecidas; • criar uma previsão de demanda conjunta; • identificar e tratar conjuntamente todas as exceções; • criar e atender somente as ordens (produção e compras) necessárias. Você certamente já percebeu que o CPFR é uma ferramenta que teve sua evolução natural a partir das ferramentas VMI e CR, e visa facilitar integralmente a colaboração entre empresas, principalmente no processo de previsão de vendas. Para concluir este tópico de planejamento colaborativo, segue abaixo a evolução das práticas / sistemas. Obs.: o sinal > está relacionado à evolução estratégica na utilização das práticas:

EDI > VMI > CR > ECR > CPFR

As ferramentas e sua evolução estratégica tornam-se facilitadores para as práticas colaborativas. Trataremos a seguir quais são estas aplicações colaborativas e sua atuação dentro da CS.

aplicações colaborativas As aplicações colaborativas têm como principal função na CS a de que as empresas atuem diretamente no seu core business e estabeleçam, assim, o grau de importância do core competence determinado para a atividade atribuída e, desta forma, representam com maior intensidade o valor agregado percebido pelo cliente. São elas: Outsourcing, CM, In plant Representatives, ESI e Postponement.

´ Outsourcing – terceirização Conforme abordamos em nossa aula 1, o fordismo revelou inicialmente uma tendência à verticalização e a fabricação dos seus próprios itens dentro de seu complexo industrial. Esta prática inicialmente rentável, passou a ser questionada com relação aos custos gerados para sua manutenção, tais como: investimentos em maquinários e estoques parados, o que gerou uma tendência a

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terceirização de atividades consideradas não principais. A GM inovou e passou a fabricar somente os produtos essenciais deixando de lado alguns itens secundários como os pneus. Como exemplificado, o outsourcing consiste em terceirizar as atividades não pertencentes ao seu core business. Mas quais seriam os fatos motivadores para que a terceirização aconteça? Podemos destacar para esta análise: • Aumento dos retornos de investimentos internos através do direcionamento do foco da empresa para seus negócios e processos principais. • Acesso rápido a uma tecnologia de classe mundial. • Superar a falta de recursos internos sem ter que desenvolver determinada capacitação profissional. • Ter maior disponibilidade de capital para investimentos. • Compartilhar riscos com fornecedores. • Reduzir os custos e aumentar a qualidade dos serviços. • Transformar custos fixos (os que independem da quantidade comercializada) em custos variáveis.

Palavra de aUtor Em termos globais, alguns casos são bastante citados pela literatura, como os da Nike e da Microsoft. A Nike ficou famosa na primeira metade da década de 90 quando repassou todo o seu processo produtivo e, praticamente, criou a chamada empresa manufatureira sem fábrica. A empresa tomou a decisão que, posteriormente, passou a servir de modelo para várias outras empresas, quando decidiu segurar para si apenas a promissora linha Nike-Air e concentrar seus esforços na fase de pré produção (pesquisa e desenvolvimento) e pós produção (marketing, distribuição e vendas) de seus produtos. Já a Microsoft deixou de produzir e de distribuir seus produtos e repassou até mesmo algumas atividades da gestão financeira. Concentrou seus esforços em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), desenvolvimento de produtos e marketing, áreas consideradas essenciais para seu negócio. (PIRES, 2004, p. 197)

´ cM - Contract Manufacturing Você percebeu a cada aula que com o crescimento do SCM os processos de reestruturação das Cadeias de Suprimentos também cresceram e, em alguns setores, o outsourcing assumiu um papel fundamental e um novo tipo de relacionamento cliente-fornecedor prosperou bastante.

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Stock Xchng

Ao mesmo tempo em que algumas empresas decidiram (ou se viram forçadas a decidir) em concentrar seus esforços em seus negócios principais (Core Business), alguns fornecedores se especializaram em fabricar produtos ou componentes no lugar das empresas. Você sabe como se chamam estes fornecedores? São os chamados CM – Contract Manufacuters ou os produtores sob contrato, que mencionei em algumas de nossas aulas anteriores, e que têm como característica principal a produção de produtos sem marca, que são fabricados a partir de um projeto do cliente. Dentre os fatores motivadores de se utilizar um CM para a produção podemos identificar: • a redução dos ciclos de vida dos produtos. • a redução do tempo de lançamento dos novos produtos. • necessidade de aumentar a escala de produção. • rápida obsolescência dos produtos. • vulnerabilidade das patentes. Exemplificando, podemos citar os telefones celulares que têm alta tecnologia aplicada, mas ficam rapidamente obsoletos com rapidez, necessitando de lançamentos frequentes de novos produtos. A empresa Flextronics situada em Cingapura, possui no Brasil plantas localizadas em Manaus, Resende, São Paulo, Sorocaba, atuando na: manufatura, injeção de moldes, fabricação customizada, circuitos impressos, dentre outros. Atua também em serviços de montagem, os serviços de projeto e os serviços de valor agregado, como atividades logísticas tradicionais de entrada e saída de produtos e Logística Reversa (lembra dos conceitos), trabalhando para empresas como IBM, HP, Nokia, Sony Ericson, Dell, Nec, dentre outras. Fortalecendo este conceito estratégico, Pires baseado em Handfield e Nichols Jr., destaca alguns dos motivos do crescimento dos CM.

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Palavra de aUtor Segundo Handfield e Nichols Jr., a principal razão para esse nível de crescimento é o estabelecimento de parcerias de longo prazo com clientes e fornecedores, as quais são suportadas por uma consistente qualidade, responsividade, melhoria continua e liderança tecnológica. A Empresa tem criado um novo mercado e tem desenvolvido uma nova forma de gerenciar sua base de clientes e de fornecedores através de vários fundamentos da SCM. (PIRES, 2004, p. 200)

saIba fuJifilm: contratos para manufatura Os contratos de fabricação possibilitam trazer seu produto para o mercado de maneira rápida e eficiente. Isto é possível através de uma planta produtiva de alto desempenho, flexibilidade e grande know-how na área química. Uma equipe formada por profissionais experientes e qualificados, excelentes instalações e capacidade produtiva possibilitam que a Fujifilm Hunt ofereça recursos para a fabricar seu produto com alta credibilidade e competência. Como uma subsidiária integral da Fujifilm, somos parte de uma família multinacional, financeiramente estável com alcance global de recursos para proporcionar aos nossos parceiros as melhores soluções. Adaptabilidade: Nosso equipamento pode ser rapidamente configurado para atender sua necessidade, e nós podemos trabalhar com os clientes para obter equipamento especializado, se necessário. Preços flexíveis: Preços podem ser organizadas por quilo, litro, unidade, galão, ou por contrato. Manufatura: Operadores experientes, treinados em conformidade das ISO9001 e ISO14001, permite-nos oferecer aos nossos parceiros a mais alta qualidade na fabricação, envazamento, embalagem e assistência técnica. A nossa capacidade de embalagens inclui 5 linhas de envazamento com capacidade de 100 ml a 1000 litros. Logística: Estamos instalados ao lado da Rodovia Presidente Dutra e Airton Senna, em Arujá -SP, o que facilita o escoamento das mercadoria, contribuindo para redução de custos. Aquisição: A Fujifilm Hunt detém vasta experiência em importações e exportações de produtos e matérias-primas disponíveis no mercado nacional e fornecedores globais. Possuímos um grande poder de compra, o que nos permite ter preços atrativos nas matérias-primas, além de fontes seguras e estáveis. Controle de qualidade. Através de inspeções e testes feitos em equipamentos de alta performance, é realizado um rigoroso controle de qualidade em todo processo. Capacidade. Métodos Via Úmida: ácido / base, titulações potenciométricas, medições físicas. Instrumentação: HPLC, tensão superficial, condutividade, Densidade, pH, umidade% , Sólidos, UV-Vis. Disponível em: <http://www.fujihunt.com.br/contratos_para_manufatura/#. Ufa8Fo1J5rM>. Acesso em: 28 ago. 2013.

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´ In Plant Representatives Você sabe o que significa? São os representantes de determinadas empresas que atuam em tempo integral (full time) em uma empresa fornecedora ou empresa cliente, criando assim um canal dinâmico e altamente confiável na relação entre as empresas envolvidas. No geral, a prática elimina ou torna mais equilibrada as eventuais relações que causam conflitos entre as empresas, criando uma relação colaborativa com ganhos mútuos. Você acha comum um representante atuar em tempo integral, tanto em clientes como em fornecedores? A situação é mais comum do que se pensa, já que o cliente tem certeza que o fornecedor do produto conhece bem as características do item que está vendendo e, com isso, consegue auxiliar nas resoluções, aplicações, conseguindo resolver eventuais problemas operacionais, além de agilizar a colocação de pedidos urgentes. Sob a perspectiva de um fornecedor que trabalhe junto a um grande cliente, In Plant Representatives - Representante em Tempo Integral, além de poder garantir uma melhora significativa no nível de atendimento a este cliente, consegue também criar uma barreira, impedindo a entrada de possíveis empresas concorrentes. Um exemplo que mostra bem esta característica do fornecedor em proporcionar soluções é o caso de uma empresa multinacional fabricante de máquinas para extração de suco que opera as suas próprias máquinas de extração de sucos dentro do cliente. Esta ação possibilita agilidade, evitando gastos provenientes da compra das máquinas. A outra possibilidade que analisamos é a de ter representantes da empresa cliente em tempo integral nas instalações de seus fornecedores mais relevantes. O objetivo principal, além de atender as suas necessidades, é também a de integrar este fornecedor na lógica do globalsourcing, onde o fornecedor o acompanhará como parceiro dos produtos comercializados globalmente. Esta prática além de buscar solucionar problemas produtivos, também ajudará a desenvolver mais rapidamente novos produtos globais.

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saIba O termo in plant representatives pode ser entendido como uma prática de gestão da cadeia de suprimentos na qual uma empresa desloca seus funcionários para uma empresa cliente ou para fornecedores, criando um canal de comunicação direto, dinâmico e altamente confiável. Esses funcionários dedicam-se em tempo integral ou parcial a essas atividades e o resultado é a eliminação de eventuais relações conflituosas entre as empresas, gerando uma relação colaborativa e com ganhos mútuos (PIRES, 2004). Segundo Pires (2004), mesmo em se tratando de uma prática aplicável tanto à jusante quando à montante na cadeia de suprimentos, a situação mais comum é ter representantes do fornecedor junto ao cliente. Dentre os fatores que estimulam tal aplicação, dois podem ser destacados: o fato de que é o fornecedor quem melhor conhece um determinado componente e possuí-lo em suas instalações é muito vantajoso. e o fato de que o representante pode agilizar o processo de solução de eventuais problemas, pois está próximo para resolver dúvidas, fazer negociações ou até mesmo colocar pedidos. Portanto, o fornecedor pode exercer o papel de “fornecedor de soluções”, oferecendo conhecimento, equipamentos, componentes e operadores para a realização de determinadas tarefas. Sob a ótica do fornecedor, os fatores que estimulam a presença de seus funcionários em determinados clientes estão ligados à prestação de melhor atendimento, o que acaba gerando barreiras a entrada de novos fornecedores. Aliado a isto, a proximidade com clientes ajuda na coleta de informações relevantes da demanda, e sobre o presente e o futuro dos negócios. Adaptado de: FERREIRA, Heloisa Sousa Ribeiro e ALCÂNTARA, Rosane Lúcia Chicarelli. Práticas na Gestão da CS: Mecanismo de coordenação no canal de distribuição automotivo: algumas contribuições. Disponível em: <producaoonline.org.br/rpo/article/ download/461/814>. Acesso em: 28 ago. 2013.

´ esI - Early Supplier Involvement Envolvimento dos fornecedores chave, prática colaborativa, já abordada na aula 4, consiste no envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do projeto do produto da EF. Neste caso, o departamento de marketing, percebendo as tendências de mercado, pede ao departamento de planejamento e desenvolvimento de produtos que trabalhe neste novo projeto, e este solicita o envolvimento dos fornecedores potenciais já na fase de criação do produto. Exemplificando esta prática, podemos citar a indústria aeronáutica brasileira -Embraer, que envolve os seus fornecedores chave (parceiros) espalhados pelo mundo todo, desde o início do projeto. O mesmo acontece com a indústria automobilística.

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Renato Araújo/ABr

Primeiro jato Embraer 190, fabricado em São José dos Campos (SP)

´ Postponement – postergação Conforme mencionei anteriormente, nesta aplicação colaborativa, trata-se de postergar a etapa produtiva, ou seja, adiar uma etapa produtiva a fim de gerar valor agregado ao produto e, consequentemente, ao cliente final. A prática do postponement é exemplo prático da customização em massa iniciado pela GM em face à produção rígida sem customização da Ford. Conforme Pires, você pode dividir o postponement – Postergação em três tipos distintos:

Palavra de aUtor Tempo: que busca atrasar a movimentação e transformação dos materiais até o momento do recebimento do pedido do cliente Forma: que busca postergar ao máximo a manufatura final ou a configuração final do produto. Lugar: que busca posicionar os estoques nos canais de distribuição, em fábricas centralizadas ou em centros de distribuição, procurando postergar a sua expedição para pontos de distribuição, localizados mais próximos (no sentido jusante) do cliente final. (PIRES, 2004, p. 216)

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Assim você pode postergar a finalização de um processo produtivo, aguardando etapas finais de customização até receber as especificações do cliente, como também posicionar os estoques nos Canais de Distribuição em locais mais próximos ao cliente final. O produto acabado possui um valor agregado final elevado e, portanto, o seu preço de venda é maior, sendo assim, o frete custará mais caro devido ao valor final do produto ser maior. Neste caso, as empresas buscam utilizar o postponement para minimizar os custos de transportes, lembrando que produtos acabados, geralmente têm embalagens, que ocupam um espaço maior dos que estão em fabricação. Exemplificando, pense em uma fábrica de impressoras que vende para o mundo todo e utiliza do postponement para concluir os seus produtos nos locais onde serão vendidos. As atividades poderão ser desde pequenos itens como etiquetas de identificação e instalação de acabamentos finais até embalagens customizadas e inserção de manuais de operação escritos na língua dos países a que se destinam. Só para comparar, imagine o trabalho que daria e quanto representaria em custo, abrir uma caixa de impressora na China para inserir o manual, de uma impressora que foi fabricada no Brasil, na Zona Franca de Manaus.

Pense nIsso Apoiado no conteúdo estudado nesta aula, analise o artigo “Práticas logísticas colaborativas: o caso de uma cadeia de suprimentos da indústria automobilística”. Disponível em: <http://www.redalyc.org/pdf/2234/223417484008>. Formate sua análise e registre as descobertas e viabilidades da prática.

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trocando IdeIas A partir dos conceitos apresentados sobre o Planejamento e a Gestão Colaborativa, troque ideias no Fórum do ambiente virtual de aprendizagem. A pergunta é: A aplicação das práticas colaborativas realmente representa um diferencial competitivo para as empresas? Quais fatores contribuirão positiva e negativamente?

dIca Saiba mais sobre um CM e Postponement examinando o site e o vídeo indicados: www.flextronics.com http://www.youtube.com/ watch?v=54V1uPg40AE

vídeo

leItUras IndIcadas CHOPRA, SUNIL e MEINDL, PETER. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 4.ed São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

síntese Planejar e efetivar a Gestão Colaborativa só poderá ocorrer a partir de algumas ferramentas, práticas e iniciativas dentro da CS. Essas ferramentas são assim identificadas: EDI, ECR, VMI, CR e CPFR, cuja evolução pode ser expressa: edI > vMI > cr > ecr > cPfr. As aplicações colaborativas têm como principal função na CS a de que as empresas atuem diretamente no seu core business e estabeleçam assim o grau de importância do core competence determinado para a atividade atribuída e, desta forma representam com maior intensidade o valor agregado percebido pelo cliente. Dentre elas estão: Outsourcing, CM, In plant Representatives, ESI e Postponement.

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atIvIdades A partir dos conceitos firmados nesta aula, defina e efetue uma pesquisa indicando uma empresa que tenha em sua estratégia de negócios as seguintes abordagens em gestão colaborativa:

Outsourcing

CM - Contract Manufacturing

In Plant Representatives

Aula 10 - Planejamento e gestĂŁo colaborativa

ESI â&#x20AC;&#x201C; Early Supply Involvement

Postponement

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Bibliografia

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: •• BALLOU, R.R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Logística empresarial. Porto Alegre: Bookmann, 2006. •• BOWERSOX, D, et Al. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookmann, 2007. •• CAXITO, Fabiano et Al. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011. •• CHOPRA, SUNIL et MEINDL, PETER. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. •• COSTA, HENRIQUE SÉRGIO GUTIERREZ DA. Negociando para o sucesso. Curitiba: Ibpex, 2008. •• LAUDON, KENNETY C. e JANE P. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007 •• LEITE, Paulo Roberto. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. •• PIRES, Silvio I. R. Gestão da cadeia de suprimentos: supply chain management: conceitos, estratégias, práticas e casos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. •• SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da qualidade as ferramentas essenciais. Curitiba : Ibpex, 2008 •• SERTEK, Paulo et al. Administração e Planejamento estratégico. Curitiba: Ibpex, 2011. •• TAYLOR, David A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson, 2005. •• VITORINO, CARLOS MÁRCIO. Logística. São Paulo:Pearson Prentice Hall, 2012. •• VOLLMANN, Thomas E. et al. Sistemas de planejamento e controle da produção para gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5.ed. Porto Alegre: Bookmann, 2008

AULA

Expectativas de resposta ´ Pesquisar na biblioteca virtual os métodos de Administração de Frederick Taylor. Princípios básicos da Administração de Taylor: 1. Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permitissem suas aptidões; 2. Solicitar a cada operário o máximo de produção que se pudesse esperar de um operário hábil de sua categoria; 3. Que cada operário produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remuneração 30 a 50% superior a media dos trabalhadores de sua classe. Princípios gerais da Administração de Taylor: 1. Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros; 2. Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se; 3. Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas; 4. Especializar os agentes nas funções correspondentes; 5. Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas; 6. Controlar a execução do trabalho. ´ Como ocorreram as inovações estratégicas logísticas e administrativas implementadas por Alfred Sloan na GM? A GM criou cinco novas divisões de produção de automóveis: Buick, Cadilac, Chevrolet, Oldsmobile e Pontiac, que atendiam e ofereciam a seus clientes desde automóveis simples e baratos até automóveis mais caros e sofisticados, com opções de requisitos técnicos que reuniam um vasto diferencial de opções como: cor, potência, número de portas, carrocerias conversíveis ou fechadas, dentre outros. Estruturou todas as atividades e criou um novo modelo de gerenciamento. Dividiu estrategicamente algumas funções de decisões da empresa com base nos seguintes tópicos: o que fazer, de que forma fazer, quando fazer, com que recursos e qual capacidade de produção definidos pela diretoria; as decisões e tarefas operacionais como: quem vai fazer, em que tempo,

AULA

Expectativas de resposta com qual disponibilidade, quem organiza a distribuição e reposição de estoques. A GM, decidiu que pneus, lanternas, faróis etc. consumidos em pouca quantidade pelas divisões de trabalho não seriam mais fabricados por ela e sim pelos fornecedores pertencentes ao grupo. Os dealers apresentavam um relatório mensal que passaram a incluir os requisitos técnicos e opções solicitadas, o preço dos produtos, o volume de estoques e o prazo para a para a apresentação do relatório foi reduzido de 30 dias para 10 dias. Os automóveis eram vendidos à vista e Sloan inovou mais uma vez implementando um sistema de crédito e forçando a concorrência a adotá-lo. Preocupada com a satisfação de seu cliente e superação de suas expectativas nos automóveis adquiridos, ou seja manter a eficácia em seus produtos, voltou sua atenção para medidas muito comuns nos dias de hoje que chamamos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management). A GM percebeu que para manter o sucesso de suas operações era extremamente necessário manter o foco no Core Business, Sloan pensou em construir assim uma Rede Colaborativa na Cadeia de Suprimentos, que teria a meta principal na manutenção das relações comerciais baseada em valores reais. ´ Como o Japão superou a crise pós Guerra? O Japão após a Segunda Guerra Mundial desenvolveu um projeto nacional de capacitação tecnológica promovendo um aumento da competitividade de suas indústrias. Desta forma o Japão, através deste grande projeto nacional, surpreendeu o ocidente com produtos eletrônicos e automóveis, que além de possuírem alta tecnologia, contavam com preços acessíveis, ganhando assim o mercado, já que o cliente ao adquiri-lo percebia o alto valor agregado.

´ Quais foram as principais inovações da Toyota trazidas ao Ocidente? No Japão, a indústria de veículos Toyota, destacou-se como a grande inovadora com um novo sistema intitulado de sistema toyota de produção, a criação do JIT – Just in Time, apoiado em um conjunto de boas práticas, aliadas a criação de melhores recursos com profissionais altamente capacitados e conhecida como Kaizen. Para que a Toyota pudesse controlar a produção das fábricas parceiras instaladas dentre de sua planta fabril, ela criou o sistema de produção puxada via Kan Ban, que se inicia após a formalização da venda ou por dados históricos de demanda anterior. Ali o processo produtivo é impulsionado por cartões (vermelho, amarelo e verde), que norteiam o momento de início da produção e a quantidade a produzir, tudo isto dentro de um ambiente JIT, que busca a quantidade ideal e necessária a ser produzida dentro de um espaço de tempo, em cada etapa produtiva.

AULA

Expectativas de resposta Adotou o desenvolvimento quantitativo de estoques mínimos, lotes econômicos unitários, diminuição dos inventários e transportes dos produtos em processo, criando assim a quantidade justa em tempo (JIT). Implantou a redução nos ciclos de produção.

´ Qual é o sistema produtivo da Toyota? Sistema Toyota de Produção Puxada via Kanban.

´ Quais foram as boas práticas implementadas pela Toyota? As boas práticas eram assim identificadas: Grandes avanços na redução dos tempos de set up: consistia em reduzir os tempos de troca entre as turmas operacionais, como também com a troca dos diferentes ferramentais que seriam utilizados a cada produção. Isso tornava viável uma enorme redução nos lotes produtivos e assim conseguia-se ajustar o aumento na produção tornando-a mais flexível à demanda. A diferença desta implementação de set up com a da GM é a de redução nos lotes produtivos em acordo com a demanda a um custo inferior; Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos: é o conceito de “fábricas dentro de fábrica”, até hoje utilizado pelas montadoras de veículos. Assim, a montadora, ao invés de fazer a integralização vertical, fabricando diversos itens, reduz a quantidade de produtos que têm a produzir fazendo parcerias com outros fabricantes, concentrando seus esforços na parte mais importante da sua atividade principal.

´ Como ocorriam as Relações Colaborativas na CS da Toyota e no Japão? Tratava-se de um sistema de parcerias inovadoras com um grupo selecionado de fornecedores que, em muitos casos são formados por empresas do mesmo grupo empresarial, que tinham as negociações garantidas por participação bancária ou financeira gerando assim relações estáveis entre as empresas clientes e fornecedoras. Em 1930 a partir dodesenvolvimento de parcerias, a Toyota passou a tornar estes parceiros fornecedores em exclusivos, ou seja, eles só podiam fornecer para a Toyota. O Ministério do Comércio e Indústria Japonês publicou e regulamentou estas atividades a partir da criação das seguintes parceiras:

AULA

Expectativas de resposta Empresas Filhas: dedicadas exclusivamente ao fornecimento de produtos para a empresa mãe; Empresas Netas: dedicadas exclusivamente ao fornecimento de produtos para as empresas filhas, não podendo fabricar produtos finais, mas somente os destinados à produção de sua Empresa Mãe.

´ Compare os produtos e automóveis importados e nacionais, identiﬁcando as principais diferenças que poderão representar valor agregado para o consumidor ﬁnal. Dentre os modelos e tipos de produtos e automóveis informados a principal diferença encontrada deverá ser uma maior disponibilidade em quantidades, com maiores requisitos tecnológicos, aumento de garantia e valores mais baixos e acessíveis ao consumidor.

´ Hoje as indústrias automobilísticas são consideradas montadoras ou fábricas? Justiﬁque. As indústrias automobilísticas podem assumir as duas formas: fábricas ou montadoras; tudo dependerá da abordagem de gestão que poderá partir de uma integralização vertical (inicialmente aplicada por Ford), ou fábricas dentro de fábrica (modelo Toyota). Atualmente as indústrias automobilísticas são consideradas montadoras por assumirem o conceito de fábricas dentro de fábrica.

AULA

Expectativas de resposta

´ Veriﬁque em uma empresa (preferencialmente a que você trabalha), se lá existe um sistema ERP, como é seu funcionamento e qual foi a empresa que o desenvolveu. Aproveite e faça uma pesquisa de mercado sobre quais são as empresas que fornecem este tipo de sistema e para quais tipos de mercado. Espera-se que você anote o nome da empresa pesquisada e tipo de sistema ERP aplicável Alguns exemplos de empresas fornecedores de Sistemas Integrados ERP: Totvs, SAP, Microsiga, dentre outras, para os mercados de comércio, indústria, serviços.

´ Faça uma pesquisa de mercado e indique empresas que trabalham com customização em massa, identiﬁque os produtos customizados por essas empresas. Empresas automobilísticas, Empresas de Computadores, Indústria de celulares, Indústria de Móveis planejados, dentre outras.

´ Considerando a empresa e os produtos indicados na sua resposta para a questão 1, elabore uma lista dos produtos necessários para esta customização. Empresas automobilísticas: motores, bancos, pneus, rodas, pinturas, equipamentos de som, acessórios, dentre outros; Empresas de computadores: memória, disco rígido, processadores, monitores, teclados, mouses com ou sem fio, softwares, dentre outros; Indústria de celulares: capacidade de armazenamento, softwares opcionais, cores, carcaças, telas, capacidade de armazenamento, dentre outros; Indústria de móveis planejados: cores, módulos opcionais, acoplamentos e acessórios, eletrodomésticos, dentre outros.

AULA

Expectativas de resposta ´ A partir das deﬁnições, classiﬁque os seguintes sistemas produtivos:

Processo

exPlosIvo

IMPlosIvo

QUadrado

Etanol Celulares Papel Aeronave militar ´ A partir das deﬁnições dos processos produtivos nos modelos MTS, MTO, ATO e ETO, complete a tabela a seguir, classiﬁcando o produto de acordo com o processo produtivo utilizado.

PRODUTO Navio Calçados Automóveis Cozinhas e Móveis Planejados Usina hidroelétrica Brinquedos para Playground

PROCESSO PRODUTIVO ETO MTS ATO ATO ETO MTO

´ Quais são os sistemas produtivos e suas deﬁnições? O sistema aplicado à produção é dividido em quatro tipos básicos, que terão sua variação proporcionada em acordo com as entradas previstas e saídas geradas e são os sistema: implosivo, explosivo, processo, quadrado O sistema do tipo processo é aquele que tende a requerer um esforço gerencial de igual intensidade para o abastecimento das entradas e/ou distribuição de produtos e uma maior intensidade na transformação conversão das entradas em saídas. O sistema explosivo é aquele que tende a requerer um esforço gerencial maior na fase de distribuição de produtos do que nas entradas. O sistema implosivo é aquele que tende a requerer um maior esforço gerencial na fase das entradas.

AULA

Expectativas de resposta O sistema do tipo quadrado é aquele que tende a requerer um esforço gerencial de igual intensidade (maior que o sistema do tipo processo) para entradas e/ou saídas.

´ Quais são os processos produtivos, suas deﬁnições e suas principais aplicações? Os processos produtivos são : MTO, MTS, ATO e ETO. No processo MTS primeiro ocorre a produção dos itens e depois ocorre a venda dos produtos estocados. Normalmente as empresas autorizam e iniciam a produção com base em dados históricos de vendas anteriores ou demandas baseadas em consultas de clientes para uma provável compra futura. Por se tratarem de produtos de prateleira (padronizados), a interferência por parte dos clientes durante o processo produtivo dificilmente acontece, ocorrendo normalmente em momentos de pesquisa de mercado. No processo MTO a produção só ocorre após a venda do produto, ou seja, só se produz com base nos pedidos emitidos pelo departamento de vendas e que portanto já estão confirmados, não existindo assim estoque antes da venda; O processo produtivo MTO também pode ser conhecido como pull (puxar a produção através de um pedido), a exemplo do Sistema Toyota de Produção Puxada. O processo ATO é um processo híbrido (com dois momentos distintos para início da produção) que reúne a produção de um item comum intermediário básico, para ser utilizado a partir do momento da venda do produto final de acordo com as solicitações do cliente. Assim, este processo híbrido de produção produz na primeira etapa alguns componentes comuns intercambiáveis e destinados a um estoque intermediário e fica aguardando a venda do produto final solicitado pelo cliente. Depois de ocorrida a venda e em atendimento às solicitações do cliente, ocorre uma segunda etapa produtiva em que os componentes comuns (intercambiáveis) serão utilizados conjuntamente na produção dos produtos que foram encomendados com especificações e requisitos do cliente. Por fim, o processo ETO é uma extensão do processo produtivo MTO. Nele o produto também é feito por encomenda, mas com a diferença de que o projeto do produto é feito totalmente baseado nas especificações do cliente, por isso, requer alta customização e produtos quase individuais. A utilização desse modelo de produção é menos frequente por possuir um modelo de negócio específico, quase sempre atrelado ao setor de bens de capital, especialmente grandes projetos como, por exemplo, a produção de um grande navio. Como o produto no sistema exige um produto

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Expectativas de resposta totalmente baseado nas especificações do cliente, o nível de interação do cliente com o processo produtivo é bastante intenso.

´ Quais as diferenças entre retroalimentação e Logística Reversa? A retroalimentação é um processo inverso ao do processo produtivo e é proporcionada pelas informações referentes às inputs (entradas) que ao passar pelo processo (sistema produtivo) e que se transformam em outputs, podem indicar desde um resultado positivo esperado da input como também alguma anomalia no processo, resultante de um gap (falha) de determinado input onde o produto final traz uma não conformidade. A Logística Reversa é o caminho inverso feito pelo produto para descarte ou troca, voltando para a origem do serviço e/ou processo produtivo ou etapa. As duas atuam no caminho inverso da CS, sendo retroalimentação de informações sobre as inputs, e a LR produtos que retornam a origem devido à término de vida útil, assistência técnica, e/ou reutilização.

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Expectativas de resposta ´ Analise a Figura 2: Estrutura da CS. Quantiﬁcar e identiﬁcar os membros primários como também os membros apoio. Membros primários: três empresas F1 no sentido montante e quatro empresas C1 no sentido jusante. Membros apoio: cinco empresas F2 + cinco empresas F3 no sentido montante e quatro empresas C2 e um CF.

´ Deﬁna Cadeia de Suprimentos e apresente quais são suas representações e qual a classiﬁcação dos membros estruturais? 1. Definição CS: • os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria prima até o ponto de consumo do produto acabado. • as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes • a CS abrange todos os esforços na produção e liberação de um produto final, partindo do primeiro fornecedor do fornecedor até o ultimo cliente do cliente. • - A representação de uma CS é dividida em três níveis distintos que são assim descritos: Cadeia interna, Cadeia imediata e Cadeia total. • - os membros que compõem uma CS são classificados em membros primários e membros apoio. 2. É o envolvimento entre os membros e os processos aplicados dentro de uma CS, forma uma Cadeia de valor (value chain), que é o valor percebido pelo cliente final que promova a satisfação na aquisição de um produto ou serviço. A formação desta cadeia de valor não deverá representar necessariamente um custo maior ao consumidor final, mas sim um valor que proporcione a satisfação de adquirir um determinado produto em relação ao produto de um concorrente.

´ Quais as diferenças entre Cadeia Produtiva e Cadeia de Suprimentos? Cadeia produtiva são Atividades que representam de forma genérica a produção em um setor

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Expectativas de resposta industrial sendo normalmente acompanhada do complemento que indica um setor industrial. A Cadeia de suprimentos – Supply Chain envolve sempre todas as atividades e movimentação de bens desde o ponto de matéria prima até o usuário final e dependendo das características do produto final, pode fazer parte de uma ou de várias cadeias produtivas.

´ Quais são as operações e os processos que ocorrem em uma Logística Integrada e que tipos de práticas envolvendo os membros podem ocorrer? As operações e processos de Armazenamento, Transporte e Distribuição envolvidas em toda estrutura da CS e que são compostas pelas operações de: Inbound (entradas), Interna e Outbound (saídas) – Distribuição. As práticas de ESI e CRM ocupando as posições em que mais têm sido implementadas na SCM e envolvem a atuação da SCM nos seguintes elos: F1 Fornecedor de primeira camada, > EF - empresa foco > C1 – Distribuidor > C2 – Varejista > até a liberação do produto e / ou serviço ao CF - cliente ou consumidor final.

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Expectativas de resposta ´ Com base no atual momento econômico apresente pelo menos uma parceria entre as empresas, indicando conjuntamente o nível da cooperação. Apresentar as parcerias em acordo com os níveis estudados e indicados. Comercial: são representadas pelas relações meramente comerciais comuns de compra e venda, sem nenhum tipo de vinculo a não ser a própria relação comercial entre uma empresa e outra. Exemplo: compra de mesas e cadeiras para o escritório administrativo ou qualquer relação comercial sem vínculo ou continuidade. Acordos não Contratuais: são representados pelas empresas com interesses comuns na venda de produtos, mas que não estabelecem um acordo formal entre elas. Exemplo: compra de produtos na rua 25 de março, líder de comércio varejista de São Paulo. As lojas estão localizadas estrategicamente mas não têm vínculos umas com as outras. Acordos com licenças: onde as integrações e parcerias são formadas através de acordos formais. Exemplo: fornecimentos dos franqueados do McDonalds pela Martin Brower, distribuidor exclusivo autorizado. Alianças: são as empresas independentes que se unem para participarem de um negócio conjuntamente. Como exemplo empresas transportadoras que se unem para atender uma demanda maior de atividades sem ocorrer a integralização de ativos. Por exemplo, a Saint Gobain que estende suas operações de transporte para a John Deere e ou a Tegma que terceiriza 35% das operações mantendo ativos os concorrentes e firmando a estratégia com seu cliente chave. Parcerias: são empresas independentes que se unem e passam a agir como se fossem uma só empresa dentro da CS. Exemplo é a parceria do governo mineiro visando promover a cultura de inovação no Estado de Minas Gerais, e que vai ao Vale do Silício na Califórnia para buscar parcerias no plano Startup Minas. Joint ventures: são empresas parceiras que se unem e constituem uma nova empresa com novo patrimônio. Exemplo é a joint venture entre Rossi Residencial e a Norton Sociedade Nordestina de construções. Integralização: ou fusão. Trata-se de quando uma empresa resolve adquirir outra (integração vertical). Exemplo: Embratel, Net e Claro, que iniciam processo de fusão junto à Anatel para verificar viabilidade da operação e eventuais condições para sua implementação.

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10 Expectativas de resposta ´ A partir dos conceitos ﬁrmados nesta aula, deﬁna e efetue uma pesquisa indicando uma empresa que tenha em sua estratégia de negócios as seguintes abordagens em gestão colaborativa: Outsourcing O Outsourcing consiste em terceirizar as atividades não pertencentes ao seu Core Business. Nike. CM - Contract Manufacturing CM – Contract Manufacuters ou os produtores sob contrato, que mencionei em algumas de nossas aulas anteriores, e que têm como característica principal a produção de produtos sem marca, que são fabricados a partir de um projeto do cliente. Sony Ericson. In Plant Representatives São os representantes de determinadas empresas que atuam em tempo integral (full time) em uma empresa fornecedora ou empresa cliente, criando assim um canal dinâmico e altamente confiável na relação entre as empresas envolvidas. Montadoras Automobilísticas. ESI – Early Supply Involvement Envolvimento dos fornecedores chave. Consiste no envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do projeto do produto da EF. Indústrias Eletroeletrônicos. Postponement Trata-se de postergar a etapa produtiva, ou seja, adiar uma etapa produtiva, a fim de gerar valor agregado ao produto e conseqüentemente ao cliente final. IBM, HP.