L I C E N C I AT U R A E N A D M I N I S T R A C I O N 19/SEPTIEMBRE/2014 EDITORA: ROMERO CASTRO DIANA VALERIA
GRUPO: 4503 GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO II
La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las
VALUACIÓN DE PUESTOS buenas
relaciones
humanas
dentro de la empresa. Los sistemas de valuación de puestos nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor e importancia dentro de la organización; un sistema
bien
diseñado
de
valuación de puestos contribuirá a minimizar
algunos
de
los
problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios.
ROMERO CASTRO
TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE IXTAPALUCA
DIANA
CONTENIDO 1.1
CONCEPTOS
Y
UTILIDAD
DE
LA
VALUACION
DE
PUESTOS…………..02
1.2 NECESIDAD LEGAL. SOCIAL Y ECONOMICA……………………………..03 1.3 METODO DE GRADACION PREVIA…………………………………………05
1.4
METODO DE ALINEAMIENTO…………………………………………………06
1.5 METODO DE COMPARACION DE FACTORES……………………………..07
1.6
METODO DE VALUACION DE PUNTOS……………………………………..08
1.7
ENCUESTA SALARIAL…………………………………………………………10
1.8
TABULADOR DE LA RETRIBUCION……………………11
1
GESTIÓN DE LA
1.1 a
valuación
de puestos, así como
el análisis de puestos, tiene como propósito fundamental lograr
L
CONCE PTOS Y
las buenas relaciones humanas dentro de la empresa. La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para determinar el valor
individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma. Los sistemas de valuación de puestos nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor e importancia dentro de la organización; un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios.
Objetivos
a)
Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y salarios.
b)
Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de fuerza y trabajo.
c)
Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.
d) e)
Reducir quejas y rotación de personal Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y las relaciones
f)
Mejorar la imagen externa que tenga la empresa
1.2 Necesi dad legal, 2
La importancia del trabajo
Legal
trabajo
debe reflejarse en el monto
personal
subordinado.
de salario por el que se paga, de modo que las remuneraciones
guarden
orden y distancia relativa a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
Para los efectos de esta disposición, se entiende por trabajo humana,
toda
actividad
intelectual
o
material, Artículo 8°. Trabajador es la
independientemente
persona física que presta a
grado de preparación técnica
otra,
requerido por cada profesión
física
o
moral,
un
u oficio.
del
Artículo 82. Salario es la
salario
retribución que debe pagar el
consideración la cantidad y
desempeñado
patrón al trabajador por su
calidad del trabajo. En el
jornada y condiciones de
trabajo.
salario por unidad de obra, la
eficiencia
retribución que se pague
también
Artículo 85. El salario debe
será tal, que para un trabajo
iguales,
ser remunerador y nunca
normal, en una jornada de
corresponder
menor al fijado como mínimo
ocho horas, dé por resultado
salario igual.
de
el monto del salario mínimo,
acuerdo
con
las
disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del
se
por lo menos.
tomarán
en
Artículo 86. A trabajo igual, en
puesto,
3 debe
Económica
social
4 El de
mayor porcentaje la
población
económicamente
activa
encuentra su forma de vida mediante la prestación
de
sus
servicios
en
las
organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento a salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir elemental
posibles justicia.
problemas
sino
por
Adicionalmente
se
requiere de una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar Trascendencia social: La trascendencia está vinculada a atravesar algún tipo de límite, ya sea físico o simbólico. Puede tratarse de un resultado o consecuencia de gran importancia o gravedad. Por ejemplo: “Cuando comencé a hablar frente a todas esas personas, no pude imaginarme la trascendencia que tendrían mis palabras”, “El presidente debe tomar una decisión de trascendencia para el futuro del país”, “La contratación del jugador chileno es un asunto de trascendencia para el entrenador del equipo”.
una efectiva administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito.
1.3 MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA
Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones. VENTAJAS
DESVENTAJAS
a) Sencillo, fácil de entender y de aplicar
a) Poco confiable por ser empírico
b) Rápido en su formulación y económico en sub) Se trata superficialmente a los puestos y de una implantación
forma global
c) El grado de comprensión es aceptado por el trabajador
PROCEDIMIENTO
a) Nombrar el comité evaluador. b) Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la empresa.
c) Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes.
d) Con base a un listado general de todos los puestos se acomodará cada puesto.
5
1.4 MÉTODO DE ALINEAMIENTO
S e
Desventajas ordenan
puestos
los
de
empresa,
una
con
el
a) Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios
Ventajas
promedio de las
b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas a) Sencillo y fácil de entender.
series
c) El juicio que se aplica al puesto es global, es b) decir, no analiza Rápido en formularlo y económico en su implantación
de
grado
formadas por cada uno
de
los factores del puesto
los
miembros de un comité
de
valuación, respecto
y
con delos
puestos básicos. Usa
la
técnica
numérica
de
promedios,
es
decir,
el
Procedimiento
a) Integración de un comité. b) Nombramiento de los tipos de puestos c) Alineamiento de los puestos
alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.
c) Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio
Ejemplo
6
1.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Este método es cuantitativo y analítico,
1.
Formación de un Comité.
porque a través del proceso de
2.
Determinación de los puestos tipo.
valuación
del
puesto,
permite
3.
Estudia y analiza cada puesto, en función
de
ciertos
factores
previamente establecidos.
Definición de los factores para
comparar factor por factor.
utilizar.
Las especificaciones de los puestos
mentales, habilidad, requisitos físicos,
elementos integrantes, trata de tomar
que se van a evaluar, se comparan
responsabilidades y condiciones de
en cuenta lo que vale el esfuerzo
contra las especificaciones de puestos
trabajo.
humano que hay que pagar, así como
clave que sirven como escala, se comienza
con
comparación
de
una
escala
factores
4.
de
como:
esfuerzo, responsabilidad, habilidad y
Por
ejemplo:
requisitos
5.
Registro de las series así formadas.
6.
relación con su importancia. 7.
el prorrateo de salarios por su orden
siguientes tres pasos:
de importancia. 8. Comparación de las jerarquizaciones
en función de los “factores”. b)
Fijar un valor monetario o en puntos
de cada uno de los factores.
c)
que
el
Tiene un número reducido de factores para emplear.
d)
Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios. Desventajas
a)
Fijación de la escala de valuación.
No es fácil de comprender por os interesados directos.
obtenidas anteriormente. 9.
subjetivos
Registro de las series obtenidas en
valuación de puestos al efectuar los La ordenación de los “puestos tipo”
elementos
trabajador pone en juego.
Prorrateo del salario a cada puesto
puestos de una empresa.
Al descomponer cada puesto en sus
los
función de cada factor.
entre los distintos factores elegidos, en
a)
b)
Ordenación de los puestos en
condiciones de trabajo se ordenan los Por este método se pueden realizar la
c)
a)
b)
Al concluir estimaciones en “moneda”,
10. Valuación de los demás puestos (los
nos obliga a ser mas objetivos y, en
La condición ponderada de ambos
cuales no se tomaron como puestos
consecuencia, nos plantea dificultades
resultados a fin de establecer un rango
tipo).
de orden distinto al que se busca:
entre los puestos valuados.
economía, técnicas, etcétera. c)
Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.
Procedimiento
Ventajas
7
1.6 MÉTODO DE VALUACIÓN DE PUNTOS
Es uno de los métodos más utilizado de evaluación de cargos y más perfeccionado. La técnica es analítica: las partes componentes de pos cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se asigna valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos). El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:
a) Elección de los factores de evaluación: Los factores de evaluación son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. En general, los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:
b)
Requisitos Intelectuales: Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.
c) Requisitos Físicos: Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante. d) Responsabilidades Implícitas: Exigencias de los cargos en cuanto a aquellos por lo que el ocupante debe responder.
e) Condiciones de trabajo: Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo. Estos cuatro grupos involucran habitualmente los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACIÓN Requisitos Intelectuales:
Responsabilidad por:
Instrucción Básica
6. Supervisión de Personal
Experiencia
7. Material o equipo.
Iniciativa e Ingenio
8. Métodos o procesos 9. Informaciones confidenciales.
Requisitos Físicos:
Condiciones de trabajo:
Esfuerzo físico necesario
10. Ambiente de Trabajo
Concentración mental o visual
11. Riesgos
f) Ponderación de los factores de evaluación: La ponderación de los factores de evaluación se
8
hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, y requieren ajustes compensatorios. Y consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participación de todos los factores quizás no sea igual a 100. indicando, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.
g) Montaje de la escala de puntos: Terminada la ponderación de los factores, la siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (Puntos) a los diversos grados de factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) es el valor del porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D, y así sucesivamente. Por tanto, se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión arbitraria. FACTORES
1ª PONDERACIÓN
2ª PONDERACIÓN
Requisitos Intelectuales:
15
15
1. Instrucción Básica
20
25
Experiencia
15
15
Requisitos Físicos:
6
6
Esfuerzo físico necesario
6
6
Responsabilidad por:
10
10
6. Supervisión de Personal
4
4
7. Material o equipo.
4
4
8. Métodos o procesos
4
4
Iniciativa e Ingenio
Concentración mental o visual
9. Informaciones confidenciales.
Condiciones de trabajo:
6
6
10. Ambiente de Trabajo
10
10
100
105
11. Riesgos TOTAL:
9
1.7 Encuesta salarial
Es la técnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa con la que se encuentra en el mercado o en una zona geográfica determinada.
Objetivo a)
Conocer el ámbito de los sueldos en la zona geográfica y compararlos con los propios. Aspectos fundamentales que se deben cubrir al hacer la encuesta regional de salarios.
1. Aspectos previos a la encuesta.
Se debe designar a la persona responsable
para la realización de la encuesta.
b) La investigación debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su nombre. c) Se debe considerar su salario más las compensaciones o prestaciones adicionales. d) Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta.
2. Las empresas participantes y el diseño de cuestionarios e) Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones a) Las empresas participantes deben ser de la misma zona geográfica y del mismo giro. b) Deben ser mínimo 15 empresas.
c) El diseño del cuestionario debe estar de tal forma que especifique todas las actividades que se realicen en el puesto que se analice.
1.8 TABUL ADOR DE LA
10 Se
concede
un
porcentaje anual de incremento
salarial
ajustes, ya que serán compensados en la época de los
con base en alguno de
reajustes sindicales.
los siguientes criterios:
2.
inflación, índices de precios, etc.
colectivos y pueden clasificarse en: ·
Política salarial
organización y lo que corresponde a la remuneración de
diferente del actual, en un nivel funcional superior. ·
caso,
deberán
orientarse
por
estos
principios
y
mercado de trabajo. ·
superior al normal.
dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política
El objetivo de la compensación salarial es crear un
salarial debe contener:
sistema de recompensas equitativo para la organización
Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los
y los empleados. Patton
cargos y las franjas salariales por cada clase de cargo. b.
ser eficaz:
de admisión para empleados debe coincidir con el límite c.
Previsión de reajustes salariales, ya sea por
determinación
legal o
espontanea.
1.
1.
Reajustes Colectivos o por costo de vida: buscan
2.
deberán representar derecho adquirido para nuevo
A
cada
persona
debe
pagársele
entrenamiento.
cambios de la coyuntura económica del país. Cuando dependerá de la administración de la empresa, y no de
EQUITATIVA.
proporcionalmente al esfuerzo, sus habilidades y su
establecer el valor real de los salarios frente a los los ajustes colectivos sean espontáneos, su frecuencia
ADECUADA. La compensación debe distanciarse de los estándares minimos del gobierno y del sindicato.
Los reajustes
salariales pueden ser:
afirma que una política de
compensación debe tener en cuenta siete criterios para
Salarios para las diversas clases salariales: El salario
inferior de la clase salarial.
Reajustes por meritos: se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño
directrices. La política salarial; por el contrario es
a.
Reajustes por adecuación: la empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el
los empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada
Reajustes por promoción: se extiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la
Reajustes individuales: complementan los ajustes
3.
BALACEADA. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas.
4.
EFICACIA EN CUANTO A SUS COSTOS. Los salarios pueden excesivos, y deben de estar de acuerdo con lo que cada organizaci贸n puede pagar.
11
GLOSARIO DE TERMINOS
Compensación: pago justo por el trabajo desempeñado en una empresa.
Salario: es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador a cambio de su trabajo
Puesto: Es la unidad impersonal de trabajo que identifica las tareas y deberes específicos
Puesto tipo: aquel
puesto cuyo contenido e
importancia relativa están fuera de duda.
Descripción de puesto: sumario o resumen de las actividades del puesto, es decir, describe funciones.
Remuneración: Cantidad de dinero o cosa con que
se
paga
un
trabajo
sueldo,
salario,
retribución.
Beneficio: bien que se recibe por colaborar en una empresa, el cual puede darse en especie o en efectivo
Valuación: reconocer, estimar o apreciar el valor o mérito de una persona
Jerarquizar: orden o grados de otras personas o cosas
Motivación: ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia
Factores: situaciones variables que dan lo parámetros para medir la valuación de un puesto
5.
SEGURA. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.
6.
ESTIMULANTE.
Los
salarios
deben
motivar
eficazmente el trabajo productivo. 7.
ACEPTABLE PARA LOS EMPLEADOS. Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.
12
CONCLUSIÓN Las personas pueden tener necesidades económicas es por eso que buscan
trabajo
para
poder
solventar
sus
necesidades
necesarias, tanto económicas como sociales. Los ingresos de los empleados valuados de una empresa deben ser adecuados a los niveles propuestos a fin de evitar la rotación del personal, insatisfacción en el desempeño y la ejecución ineficiente en el puesto de trabajo En una empresa es muy importante y necesario valuar los puestos de una manera adecuada para poder contar con la información de los empleados en el momento que sea y cuando sea. Las empresas deben de trabajar de manera ordenada, coherente y legal para no tener problemas a largo plazo con sus autoridades.
BIBLIO
http://148.204.211.134/polilibros../portal/Polilibros/P_terminados/Admon-person/Polilibro/Contenido/Unidad5/5.3.htm
Ley Federal del Trabajo Administración de personal “sueldos y salarios” Agustín Reyes Ponce
GRAFI
pag.39
http://gradacionprevia.mex.tl/669023_METODO-DE-GRADACI-N-PREVIA.html http://148.204.211.134/polilibros../portal/Polilibros/P_terminados/Admonperson/Polilibro/Contenido/Unidad5/5.3.1.htm
http://recursohuman.blogspot.mx/2012/12/14-metodo-de-alineamiento.html http://recursohuman.blogspot.mx/2012/12/15-metodo-de-comparacion-de-factores.html http://admonmasrh.wordpress.com/2012/09/10/1-5-metodo-de-comparacion-de-factores/ http://recursohuman.blogspot.mx/2012/12/19-tabulador-de-la-gestion-de-la.html
PROM OVIEN DO AL CANDI
13
Los sistemas convencionales de manejo de talento enfatizan la necesidad de dar a la gente de alto desempeño experiencias apropiadas para ayudarla a ascender a niveles administrativos más elevados. Pero además de atender a gente obvia de alto desempeño consumada en un dominio particular, los sistemas de manejo de talento también deberían buscar deliberadamente candidatos no obvios: gente de alto desempeño en otros dominios que no llena los requisitos automáticamente.
Esto pudiera deberse a que no tiene la experiencia o conocimientos típicamente vistos como relevantes para el puesto. Pero sí tienen, digamos, fuertes habilidades de liderazgo o un conjunto distinto de experiencias que pudieran ser útiles en un contexto más amplio. Los roles y los contextos cada vez requieren más improvisación en lugar de experiencia, o inventiva en lugar de recursos. Entonces, traer alguien que tenderá a ver las cosas de forma distinta tiene mucho sentido. En GE, por ejemplo, el consejero legal de una división fue hecho líder empresarial con sustantivo foco comercial. Sus habilidades de negociación y habilidad para jerarquizar e impulsar cambio sumamente necesitado permitieron que la unidad se recuperara fuertemente de 14 una mala racha. El éxito para identificar esos candidatos no obvios requiere que recursos humanos se enfoque en competencias de fuerte liderazgo como movilizar el cambio, firmeza, armar equipos, visión y comunicarse de forma apremiante. Efectivamente, apostar a un talento no obvio es un arte y conlleva riesgos. No basta con considerar al candidato no obvio sin antes asegurarse que otras personas del equipo posean la experiencia necesaria para dar equilibrio. Además, es importante emparejar al aspirante con un gerente que sea un sólido mentor y asesor capaz de dar cobertura aérea y orientación. Finalmente, poner al aspirante en un papel de puente que le dé un poco de preparación adicional puede ayudarlo a hacer la transición más fácilmente a su tarea de más largo plazo. Cuando las compañías se quejan de la escasez de talento, a menudo lo hacen porque no han considerado al talento en una forma más amplia, más holística. Necesitamos líderes que puedan enfrentar distintos contextos y situaciones y manejar diferentes papeles. Al crear una variedad de oportunidades para que crezcan los líderes, las compañías serán más capaces de preparar su talento para los retos de un mundo que cambia rápido.
15
ENTRETENIMIENTO
16
17