Teamtaken onder de loep

Adviesrapport

Optimalisering van Taakverdeling & Afstemming Didi Rikken

Team CommerciĂŤle Dienstverlening ROC Nijmegen InitiĂŤren en begeleiden van onderwijsvernieuwingen Master Leren en Innoveren Fontys Hogeschool Nijmegen

1

In het kort Wanneer mensen in hun kracht staan en taken en profielen duidelijk zijn, zal er meer samenhang, overzicht en structuur zichtbaar worden binnen een team. Daarnaast is de kans op arbeitstevredenheid groter wanneer taken verdeeld zijn op basis van expertises, interesses en raakvlakken.

Op dit moment heerst er een algemeel gevoel van stress binnen het onderwijsteam Commerciële Dienstverlening van ROC Nijmegen. Oorzaak hiervan ligt bij de verdeling van taken en de bijbehorende werkdruk. Teamleden vervullen ieder een pakket aan taken.

De afstemming onderling bij het vervullen van deze taken is echter niet optimaal: •

Er is voldoende aandacht en tijd voor onderlinge communicatie.

•

Teamleden hebben niet altijd taken die bij hen passen.

•

Er worden veel adhoc beslissingen genomen en regels opgesteld.

•

Er is onvoldoende afstemming tussen de schoolvisie, onderlinge taken en mogelijke integratie tussen vakken, taken en afspraken.

In dit adviesraport met betrekking tot taakverdeling zal beschreven worden hoe de teamstructuur op verschillende niveaus bekeken kan worden. Hierbij zal veelvuldig een brug geslagen worden met diverse theoriën en paradigma’s uit de literatuur over innovatie, organisatiebeleid,visie en leiderschap.

2

Inhoudsopgave In het kort ................................................................................................................................. 2 1 De zone van nabije ontwikkeling van het team ..................................................................... 4 1.1 Veranderprocessen .......................................................................................................... 4 1.2 TheoriĂŤn over veranderingen .......................................................................................... 4 1.3 De aanzet tot veranderen ............................................................................................... 7 1.4 Beinvloeding van veranderprocessen ............................................................................. 9 1.5 Formele en informele rollen .......................................................................................... 10 2

Monitoring..................................................................................................................... 11 2.1 Hoe is een verandering te monitoren? .......................................................................... 11 2.2 Hoe kan de teammanager extra sturing geven? ............................................................ 12

3 Verantwoording en handelen vanuit een kennisbasis ........................................................ 13 3.1 Matrixstructuur van Camp ............................................................................................ 14 3.2 vergelijking met de teamrollen in de praktijk ................................................................ 15 3.3 Vergelijking tot de eerder besproken theoriĂŤn............................................................. 16 3.4 The Dark Side of the Organisation ................................................................................. 19 3.5 Veranderen in de praktijk............................................................................................... 20 3.6 De rol van de teammanger met behulp van het OCAI model ........................................ 21 4 Faciliteren van de lerende organisatie .................................................................................. 22 4.1 Leren ................................................................................................................................... 22 4.2 Trust................................................................................................................................ 22 4.3 Feedback......................................................................................................................... 23 4.4 voorgestelde tijdspad ..................................................................................................... 23 Referenties ............................................................................................................................... 24 Bijlagen ..................................................................................................................................... 25

3

1 De zone van nabije ontwikkeling van het team 1.1

Veranderprocessen

Een verandering verloopt in verschillende fasen. Pas als alle fasen succesvol zijn doorlopen kan men spreken van een werkelijke verandering. Veranderingen worden ook wel innovaties genoemd. Toch is er een wezenlijk verschil. Daar waar een verandering een huidige situatie in meerdere of mindere mate aanpast of verbeterd, zijn innovaties gebasseerd op nieuwe ideeën en een totaal nieuwe aanpak. In het team commerciële dienstverlening staan de verdeling van taken ter discussie en heeft de teammanager aangegeven hier kritisch naar te willen kijken.

Deze aanpak kan tot een verandering of innovatie leiden met betrekking tot de rolverdeling binnen het team.

Door wisseling van teammanagers, toenemende werkdruk en onderlinge verschillen, is het leren in teamverband en cyclisch werken niet voldoende aan bod gekomen binnen het team commerciële dienstverlening. Vandaar dat er bij de aanzet van de geplande verandering gekeken zal worden naar het beeld wat teamleden hebben van de organisatie, het team en zichzelf. In dit deel van het rapport wordt gekeken naar verschillende theoriën met betrekking tot veranderingen en innovaties en wordt een aanzet gegeven tot verandering binnen de praktijk.

1.2 Theoriën over veranderingen Boonstra (2010) geeft veranderingen weer in drie ordes der verandering; verbetering; verandering en transformatie. In vergelijking tot de beschrijvingen van Kets de Vries en Rogers, zou deze laatste orde, de trabnsformatie, het dichts bij de innovatie van Rogers komen twerijl de eerste en tweede orde meer raakvlakken hebben met de veranderingen van Kets de Vries.

4

Argyris en Schon (1996) schrijven over verschillende manieren van veranderen.

Action learning, single & double loop en organisational learning zijn termen die in veel van hun publicaties terugkomen. Als aanvulling op de theoriĂŤn van Rogers, Kets de Vries en Boonstra, wordt hier verder ingegaan op single & double loop learning.

Bij single loop learning ligt de nadruk op het verbeteren van een bestaand proces. Er wordt gekeken hoe een huidige sitatie aangepast kan worden om deze zo idealer te maken. Bijvoorbeeld: een lokaal heeft te weinig stoelen, er wordt geconstateerd dat niet iederen kan zitten en dus worden er nieuwe stoelen besteld. Gevolg: iedereen kan voortaan zitten tijdens de les.

Double loop learning gaat dieper in op de gevestigde normen en waarden en strategiĂŤn binnen een organisatie. De confrontatie met het gevestigde wordt aangegaan. Hetzelfde voorbeeld: het lokaal heeft onvoldoende stoelen voor alle studenten. De vraag is nu; is het lokaal geschikt voor deze les? Of is deze groepsgrootte wel geschikt Of nog een stap verder; wat is de meest effectieve werkvorm voor deze les of opdracht? Kunnen studenten ook verspreid gaan zitten, in groepen werken, elkaar instrueren?

Onderstaande figuren geven in globale lijnen de verschillen tussen de auteurs weer.

Kets de Vries Argyris & Schon Boonstra

Verandering Single Loop Learning 1e en 2e orde verandering

Rogers Argyris & Schon Boonstra

Innovatie Double Loop Learning 3e orde verandering

Kets de Vries beschrijft in Leiderschap Ontraadseld (2007) vijf fasen van een verandering daar waar Rogers in Diffusion of Innovations (2003)tevens vijf fasen hanteert voor tot stand komen van een innovatie. Op de volgende pagina worden de twee nader vergeleken samen met de fases van single & double loop learning.

5

Auteur: Kets de Vries (2007) verandering 1 urgentie/ zorgen 2 confrontatie 3 verduidelijking 4 kristallisering 5 mentale verandering

Rogers (2003) innovatie kennis overtuiging beslissing implementatie bevestiging

Argyris & Schon (1996) single-double loop probleem schetsen confrontatie/verantwoordelijkheid

model testen / oplossing interventie produceren de impact bestuderen

Belangrijk verschil tussen beiden processen is de aanzet en de ‘state of mind’ bij betrokkenen.

Bij veranderingen staat er vaak een probleem centraal binnen een product, dienst of organisatie waar ‘aan gesleuteld’ moet worden. Hierbij wordt ook de link duidelijk met single loop learning van Argyris & Schon en de 1e en 2e orde veranderingen van Boonstra. Betrokkenen krijgen een gevoel van ‘het werkt niet, dit kan zo niet langer’ en op basis van deze urgentie gaat een verandering van start.

Belangrijke kanttekening hierbij is dat niet alle betrokkenen dezelde mate van urgentie en confrontatie ervaren waardoor noodzaak tot veranderen verschilt per persoon. Wanneer de initieërder van de verandering hier niet cordaat op inspeelt lopen de opvolgende fasen niet altijd succesvol. De mentale verandering blijft achterwege en Kets de Vries (2007) spreekt in dit geval niet van een verandering.

Innovaties worden geinitiëerd door vergrootte kennis op een bepaald gebied waardoor ‘out of the box’ wordt gehandeld, in andere denkrichtingen in vergelijking tot bestaande concepten. In tegenstelling tot een verandering is hier sprake van double loop learning (Argyris & Schon, 1996) omdat bestaande concepten worden losgelaten. Hieraan toevoegend ook de 3e orde verandering van Boonstra waarbij er een complete transformatie plaatsvindt ten opzichte van de initiële situatie.

Met een innovatie is het van belang betrokkenen te overtuigen van deze nieuwe stap alvorens een beslissing genomen wordt tot het doorzetten van de innovatie.

Ook hier geldt dat niet alle betrokkenen tegelijk overtuigd zullen zijn.

De fasen van Argyris & Schon zijn meer probleemoplossingsgericht. Het probleem wordt in kaart gebracht zoals betrokkenen het ervaren en hier worden ook weer

6

verantwoordelijkheden teruggegeven. Een ander verschil met de fasen van Kets de Vries en Rogers is de laatste stap waarbij er meer accent op de evaluatie van de verandering.

1.3

De aanzet tot veranderen

Een verandering of innovatie introduceren binnen een team kan wisselende gevolgen hebben. Dit is afhankelijk van noodzaak die de teamleden voelen, de tijdsdruk, de kennis die zij hebben over het onderwerp en de mate van belang binnen hun directe takenpakket.

In dit geval zal gekeken gaan worden naar de herindeling van teamtaken en rollen op basis van interesses, expertises en ervaring. Het is vooralsnog lastig te bepalen of het een verandering of een innovatie betreft. In eerste instantie is het doel de teamstructuur te verbeteren. Daarmee spreekt men eerder van een (1e orde) verandering en gekoppeld aan de literatuur: single loop learning.

Echter, een inventarisatie van belangen binnen het team en de uitkomsten van testen, gesprekken en feedback kunnen de teamstructuur op zekere wijze veranderen zodat men eerder spreekt van een tweede orde verandering, double loop learning oftewel een innovatie.

De vaste teamtaken zoals opleidingscoรถrdinator of BPV coรถrdinator staan nu vast in een rollenboek met daarbij de behorende uren die de persoon in kwestie toebedeeld krijgt om de taak uit te voeren. Een shift in deze rollen zou zonder twijfel een verandering betekenen. Alhoewel hiermee al een beroep zal worden gedaan op de expertise en voorkeuren binnen het team is het wellicht interessant om een stap verder te kijken. Welke taken worden ook daadwerkelijk uitgevoerd? Hoe realistisch is de tijdsplanning en urenverdeling? Kunnen taken ook zo ingedeeld worden zodat er een teambrede verantwoordelijkheid ontstaat? Welke taken kunnen ROC breed worden uitgevoerd? Dit soort vragen zorgen voor een double loop proces waarbij de verandering meer in de richting van een innovatie treedt.

Om een beeld te krijgen hoe verschillende betrokkenen reageren op een innovatie heeft Rogers (2003) een visuele weergave onwikkeld van een innovatieproces. Hij beschrijft op heldere wijze hoe typen mensen en hun mate van overtuiging de

7

innovatie be誰nvloeden met de zogehete S-curve. In de afbeelding hieronder wordt duidelijk dat er verschillende actoren zijn in het proces van innovatie.

Deze groepen van betrokken zijn in twee meer algemene groepen in te delen namelijk de early majority (innovators, early adopters & early majority) en de late majority (late majority & laggards). Voor de innovator of opinieleider is het belangrijk om de verschillende groepen te kennen en herkennen. Dit kan het communicatieproces richting een innovatie effectiever maken. Onderstaande afbeelding geeft weer hoe de innovator betrokkenen uit verschillende groepen kan inzetten met als gevolg iedereen te bereiken.

8

Naast de S-curve van innovatie spreekt Rogers (2003) ook van verschillende actoren binnen een groep. Belangrijk zijn hierbij de opinion leader en de change agent.

1.4

Beinvloeding van veranderprocessen

Binnen het team CommerciĂŤle Dienstverlening zijn er verschillende factoren die het veranderproces kunnen beĂŻnvloeden. Deze worden kort beschreven op drie niveaus.

Op beleidsniveau zijn dit ROC brede veranderingen zoals een reorganisatie of een aanpassing van de urennorm waar de opleiding zich aan moet houden.

Op dit moment hebben de meeste teamleden een vast contract wat het in zekere zin gemakkelijker maakt om teamrollen te verdelen. De urennorm zal moeten worden opgehoogd naar 1000 uren per schooljaar. Dit betekent dat er minder uren overblijven voor niet-lesgevende taken. Hierdoor kunnen huidige taken worden geschrapt, verdeeld over de teamleden of worden ingekort qua uren.

Op organisatieniveau is het belangrijk dat er gekeken wordt naar de formatie van het team en de verdeling van dagen dat teamleden aanwezig zijn. Voor sommige functies is het van belang dat de toegewezen persoon goed beschikbaar moet zijn voor de studenten. Ook zijn er nu docenten met piekbelasting in bepaalde periodes.

Dit kan een extra taak zoals coĂśrdinerende werkzaamheden in de weg staan. Ook de studentenaantalen spelen een rol omdat deze invloed hebben op de formatie, het aantal klassen maar bijvoorbeeld ook het aantal BPV bedrijven.

Op personeelsniveau zal gekeken worden naar persoonlijke voorkeuren, expertises en ervaring. Op het moment zijn er veel vaste patronen, zogenaamde stokpaardjes.

Deze belemmeren nieuwe kansen en ontwikkeling en een open visie ten aanzien van de teamtaken. Belangrijk is ook de houding en persoonlijke kwaliteiten van teamleden. Voor een aantal functies is de mate van externe gerichtheid en innovatieve instelling inherent aan de effectiviteit van het uitvoeren van een functie.

Denk hierbij aan de ontwikkeling van nieuwe lesinhoud en het netwerken met BPV bedrijven.

Daarnaast is het belangrijk dat er aandacht geschonken wordt aan de communicatie onderling en de samenwerking tussen bijvoorbeeld vakgroepen.

9

Wanneer een functie voor een persoon aantrekkelijk lijkt maar qua uren niet haalbaar is, kan gekeken worden naar een herverdeling van taken waardoor meerdere teamleden verantwoordelijkheid dragen voor een functie.

1.5 Formele en informele rollen De opinion leader heeft een informele leiderschapsrol binnen het team. Veel betrokkenen sluiten zich aan bij zijn of haar mening of ideeën. Deze persoon wordt als innovatief, betrokken, realistisch en ethisch ervaren. De anderen zullen uitspraken en ideeën van deze persoon mee laten wegen in hun eigen manier van handelen.

De change agent heeft een formele rol binnen het team. De change agent is bijvoorbeeld coördinator van een bepaald proces, karttrekker van een project of hij/zij handelt direct onder het management. De change agent is daarbij niet vanzelfspreken ook het aanspreektpunt voor het team. Vaak ziet men zelf een kloof tussen de formele rol als leider en het team. Dit vanwege de dubbele agenda die change agents welleens hebben. Anheier gaat hier op in in het boek When Things Go Wrong. The Dark Side of the Organisation (1999). Dubbele agenda’s, persoonlijke belangen en coalities zorgen voor wantrouwen en stagnatie binnen een team.

Teamleden sluiten zich om deze reden gemakkelijker aan bij de ‘gelijkgestemde’ opinion leader die niet achter de manager aan draaft. Een welbekende spreuk gebasseerd op de rol van de change agent ‘Don’t shoot the messenger’ geeft weer dat de rol van formeel leider niet altijd een gemakkelijke rol is (Rogers, 2003).

Verschil in positie tussen opinion leader (bovenaan) en change agent (rechts):

10

Belangrijk voor de geplance verandering in het team is dat bij het verschuiven van rollen getracht wordt expertises in te zetten zodat de change agent, oftewel coรถrdinator van een bepaald proces, niet slechts de messenger wordt maar op een effectieve en professionele wijze verweven is met zijn taak en daardoor ook als aanspreekpunt kan fungeren voor het team.

2 Monitoring 2.1

Hoe is een verandering te monitoren?

Door het inzetten van een tool zoals een vragenlijst kan de teammanager de opinie van het team naar boven halen en hierop inspelen. Belangrijk bij een verandering of een proces is dat de leidinggevende, of dit nou de teammanager of de change agent is, zicht houdt op de verschillende fasen die het team doorloopt.

Het schema van Argyris en Schon heeft de evaluatie als belangrijk onderdeel bij het invoeren van een verandering. Dit stappen schema is geschikt voor de teammanager om de verandering door te voeren, te stimuleren en te monitoren.

Teammanager (Argyris & Schon, 1996) 2

Probleem schetsen > de taakverdeling is niet optimaal, stress en ontevredenheid Dit kan tijdens een vergadering of in subgroepen naar voren gebracht worden

3

Confrontatie/verantwoordelijkheid > door cijfers, persoonlijke bevindingen, test laten maken door alle teamleden

4

Model testen/oplossing > Uitkomsten test en op basis daarvan een herindeling

5

Interventie > toepassen van de interventie (2013-2014) herindeling taken

6

Bestuderen impact > nieuwe test afnemen, gesprekscyclus, studenttevredenheid

De vijd fasen van Kets de Vries zijn geschikt voor het team omdat deze auteur beschrijft dat bij het veranderen van een organisatie dezelfde factoren een rol spelen als bij het veranderen van een persoon. Dit komt door zijn psycho-analitische achtergrond en het klinisch paradigma vanuit waar hij kijkt (Kets de Vries, 2007).

Deze vijf stappen in acht nemend, kan een team van individuen een verandering ondergaan waarbij monitoring plaatsvindt aan het eind van iedere fase.

11

Team (Kets de Vries, 2007) 1

Urgentie > noodzaak tot verandering, ontevredenheid, slecht functioneren, stress

2

Confrontatie > Test maken, herkaderen, overleggen, coach/intervisie

3

Verduidelijking > Rollen uitwerken, werkgroepen, overleg, urenplaatje, faciliteiten

4

Kristallisering > het uitvoeren van de nieuwe taken, trial and error, feedback

5

Mentale verandering > inzichten, rust, gesprekscyclus, doelen, trust

2.2

Hoe kan de teammanager extra sturing geven?

Naast het volgen van de stappen kan de teammanager het team coachen, aansturen en monitoren door het toepassen van de vier leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard (2007). De toepassing van de verschillende stijlen is afhankelijk van de mate van volwassenheid van het team. Nu is het vaak zo dat er (grote) verschillen zijn binnen in team dus kan de manager bij verschillende teamleden andere strategiĂŤn toepassen. Onderstaand schema geeft de vier leiderschapstijlen weer en op de horizontale en verticale as is daarbij de mate van ondersteuning en sturing te zien.

Situationeel Leiderschap (Blanchard, 2007) Situatie 1. Lage competentie, hoge betrokkenheid van medewerker De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid . De medewerker staat open voor verandering maar is onzeker over zijn huidige kennis en inbreng. De leidinggevende kan het best veel

12

sturing geven in de vorm van heldere stappen die uitvoerbaar zijn voor de onervaren en/of onbekwame medewerker.

Situatie 2. Matige competentie, lage betrokkenheid van medewerker De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig gemotiveerd en/of onzeker de taak uit te voeren. Een verandering is niet wenselijk omdat de medewerker de dingen graag bij het oude laat, dat kost ten slotte minder tijd en moeite. Deze medewerker zal het zo lang mogelijk op zijn beloop laten, soms door desinteresse maar uiteindelijk ook door onzekerheid. Begeleiding is belangrijk.

Situatie 3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid van medewerker De medewerker beschikt over voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij gebrek aan klankbord van zijn leidinggevende. Een verandering is iets wat uiteindelijk veel kan opleveren voor deze werknemen maar door zijn behoefte aan controle en houvast kan een ongestructureerde verandering stress veroorzaken.

Situatie 4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid van medewerker De medewerker is bekwaam en bereid zelfstandig de betrokken taak uit te voeren.

Een verandering ziet deze medewerker als onvermijdelijk al dan niet wenselijk. Dit type medewerker draagt zelf al ideeĂŤn aan en kan met korte instructies een kartrekker zijn voor de rest van het team.

Bovenstaande situaties geven de mogelijke verschillen tussen teamleden weer en bieden handvatten voor de teammanager om tijdens het veranderingsproces op maat te kunnen monitoren. Omdat een sfeer van lere, trust en feedback belangrijk is voor een veranderend team, is het aan te raden verschillende leiderschapstijlen toe te passen.

3 Verantwoording en handelen vanuit een kennisbasis De matrix van Camp is gekozen omdat deze weeggeeft wat het beeld van teamleden ten opzichte van het beleid, de organisatie en het personeel. Doordat er op drie niveaus wordt getest worden verschillende zaken inzichtelijk.

13

•

Wanneer er onvrede is of problemen zijn wordt duidelijk binnen welke laag of lagen deze spelen; beleid, organisatie en/of personeel.

•

Per teamlid komt naar voren op welk gebied zij zichzelf zien; technisch, politiek of cultuur.

•

Per teamlid wordt duidelijk hoe zij tegen de organisatie en het beleid aan kijken.

•

Bij de verschillende teamtaken komen verschillende niveaus en gebieden tot uiting, zo kan gekeken worden wat een effetieve match zou kunnen zijn.

•

Een schema van de website van Peter Camp geeft weer welke voordelen en valkuilen er zich afspelen bij het inzetten van een verandering.

3.1 Matrixstructuur van Camp

De in te zetten methodiek is de matrixstructuur van Peter Camp. Een organisatie kan vanuit verschillende invalshoeken en aangrijpingpunten benaderd worden. De matrix gaat uit van negen invalshoeken.

Beleid Technisch Doelen en werkwijze Politiek Beleidsbeïnvloeders Cultuur Bedrijfsklimaat

Organisatie Taken en bevoegdheden Besluitvorming samenwerking

Personeel Deskundigheid Autonomie Houding

Bovenin staan drie actorniveaus waarop naar een orgnisatie gekeken kan worden:

•

Doelen en werkwijze, beleidsbeïnvloeders en bedrijfsklimaat: beleid

•

Taken en bevoegdheden, besluitvorming en samenwerking: organisatie

•

Deskundigheid, autonomie en houding: personeel

De andere verbanden verdiepen in de organisatie met de drie voorwaarden omgaat in technisch, politieke en culturele zin (horizontaal):

•

Doelen en werkwijze, taken en bevoegdheden en deskundigheid zijn technische zaken waarvoor richtlijnen en procedures gevolgd worden.

14

•

Beleidbeïnvloeders, besluitvorming en autonomie hebben betrekking op de machtverhoudingen in de organisatie en de bedrijfspolitiek.

•

Bedrijfsklimaat, samenwerking en houding verwijzen naar de organisatiecultuur, de gewoonten en de heersende waarden en normen.

Matrix van Camp

strategie/missie mondiaal/lokaal competenties topdown, faalfactoren

centraal – decentraal macht en structuren leiderschap professionele bureaucratie

Belangengroepen, intern/extern, klanten, allianties en coalities. Innovaties en prioriteiten

Info voorziening, performance vs contracten en onderhandelen vs overleggen

Mission statement verschillen onderling betrokkenheid, zelfonderzoek binnen organisatie

probleemoplossend vergaderstijl, netwerk, effectiviteit, groepsprocessen, actoren, coalities

deskundigheid en expertise > rollen kernkwadranten beoordelen /belonen systeemdenken

Empowerment, distributed leadership, controleren of leren, functioneren, individuele belangen leiderschapsstijl, reflectie, 360graden, identificatie, exposed & selective learning veronderstellingen

3.2 vergelijking met de teamrollen in de praktijk Hieronder zijn de taken binnen de afdeling commerciële dienstverlening van ROC Nijmegen aan de matrix gekoppeld om zo een beter beeld te krijgen van de niveaus en verbanden tussen taken en betrokkenen.

15

Rollen en taken die in de tabel zijn opgenomen: • • • • • • • • • •

Teammanager Opleidingscoördinator BPV coördinator (stage) Examencoördinator SLB coördinator (studieloopbaan) Leerplan commissie (aantal docenten) Vakgroepen (aantal docenten) SPD (begeleiding LIO) Professionalisering (master, stage of cursus) Docenten (team in het algemeen)

Beleid

Organisatie

Personeel

Technisch

Doelen/Werkwijze

Taken/Bevoegdheden

Deskundigheid

“richtlijnen en procedures”

Teammanager Examencoördinatie Opleidingscoördinatie

Teammanager BPV coördinatie SLB coördinatie Examencoördinatie

Politiek

Beleidsbeïnvloeders

Besluitvorming

BPV coördinatie SPD (stagebegeleiding) Leerplan commissie Professionalisering Vakgroepen Autonomie

“machtsverhouding”

Teammanager Teammanager Leerplan commissie Leerplan commissie BPV coördinatie > extern Examencoördinatie SPD > extern

Teammanager Docenten SPD (stagebegeleiding) Professionalisering

Cultuur

Bedrijfsklimaat

Samenwerking

Houding

“organisatiecultuur”

Teammanager Opleidingscoördinatie Docenten

SLB coördinatie Docenten Leerplan commissie Vakgroepen

Teammanager Docenten (alle)

3.3 Vergelijking tot de eerder besproken theoriën De Matrix van Camp gaat in op drie gebieden; technish, politiek en cultuur.

Veranderprocessen kunnen beïnvloef worden door een scala aan factoren, zowel intern als extern. Alleen al de organisatie bestaat uit verschillende lagen en facetten, elk met hun eigen focus. Mintzberg (2006) verdeelt een organisatie in maximaal zes onderdelen: Het bestuur, het middenmanagement, operationele kern, technische ondersteuning, ondersteundende diensten en de ideologie; de cultuur, waarden en normen.

16

Opvallend is dat Mintzberg een vrij techinsche benadering geeft van een organisatiestructuur maar als zesde punt toch een stukje cultuur mee laat wegen in de vorm van de ideologie binnen een bedrijf. Voor de toepassing binnen de praktijk zijn de theoriÍn van Mintzberg in dit geval minder van belang omdat er hoofdzakelijk op twee van de zes onderdelen wordt ingegaan namelijk; de operationele kern (docenten) en de ideologie (overtuiging, normen, waarden en cultuur). De dimensie cultuur wordt de theorie van Schein uitvoering beschreven. Schein’s niveaus van cultuur binnen een organisatie zijn hieronder weergegeven.

Het schema van Schein (2004) laat zien dat een organisatie vaart op bepaalde structuren afhankelijk van de visie van de organisatie. Onder deze visie en structuren liggen de aangenomen waarden van een organisatie. De strategieĂŤn en de bedrijfsfilosofie. Op het niveau van het pesoneel gaat men uit van onderliggende veronderstellingen. Met andere woorden; onbewust handelen, normen en waarden, vanzelfsprekendheden.

Schein, E.H. (2004)

De afbeelding van een pyramide, vaak ook als ijsberg weergegeven, is van Senge (1990) en weergeeft zijn visie op structuren binnen een organisatie vanuit cultureel oogpunt. Feiten en gebeurtenissen zijn de culturele waar te nemen patronen. In de Matrix van Camp is dit het bedrijfsklimaat met zijn mission statement en Schein spreekt van artefacten.

Schein beschrijft aangenomen waarden als tweede niveau, in vergelijking tot Senge die spreekt van structurele determinanten die betrekking hebben op het beleid en de organisatie. Ook hier is sprake van vooronderstellingen, gevoelens en mentale

17

modelen. De culturele determinanten en levensimpulsen vormen de onderste lagen van

de

pyramide

en

komen

overeen

met

de

zogehete

onderliggende

veronderstellingen van Schein en hebben te maken met de houding van het personeel binnen een organisatie. Het gaat hierbij om mentale modellen, aannames, vooronderstellingen en waarden.

Deze culturele invalshoek van Schein (2004) met drie niveaus en de ijsberg van Senge (1990) leveren in vergelijking met de Matrix van Camp de volgende weergave op:

Cultuur

Bedrijfsklimaat

Samenwerking

Houding

Artefacten

Aangenomen waarden

Onderliggende veronderstellingen

Expliciete kennis Zichtbaar Feiten, trends en patronen

Structurele Determinanten Impliciete kennis, onzichtbaar, tastbaar

Culturele determinanten Aannames, waarden, gevoelens, intu誰tie, onzichtbaar en ontastbaar

Organisatiecultuur Schein Senge

Het bedrijfsklimaat, ofwel mission statement, biedt de structuur en de visie. De samenwerking binnen de organisatie zorgt voor aangenomen waarden en doelen.

De houding van individuele medewerkers is gebasseerd op onderliggende veronderstellingen met betrekking tot de bedrijfscultuur en de organisatie.

18

3.4 The Dark Side of the Organisation Wanneer er laag gescoord wordt op een van de negen factoren binnen de Matrix van Camp kan dit natuurlijk verschillende gevolgen hebben. In de tabel hieronder wordt weergegeven welke factoren de score van een medewerker kunnen beïnvloeden. Uiteraard kunnen er ook andere factoren meespelen.

Veel van de factoren te zien in bovenstaande tabel van Camp hebben een link met de zogehete ‘Dark Side’ van leiderschap en organisatie. Met name Kets de Vries (2007), Anheier (1999) en Vauhgan (1999) hebben deze donkere kant beschreven .

In deze praktijksituatie ligt de nadruk met name op de taken en bevoegdheden, daar waar tijdsdruk, stress en gedoogde fouten en nalatigheid meespelen.

Daarnaast zal er binnen het team aandacht moeten zijn voor de samenwerking, trust en conflicthantering. Ook de houding van de teamleden zijn belangrijk omdat er op dit moment stress, chaos en demotivatie voorkomt onder enkele teamleden en dit in de zin van klaagcultuur en coalitievorming ook andere teamleden beïnvloed. De verschillende termen en onderwerpen uit de theorie over the dark

19

side van leiderschap zijn in onderstaande tabel gekoppeld aan de Matrix van Camp.

Beleid

Organisatie

Personeel

Technisch

Doelen/Werkwijze

Taken/Bevoegdheden

Deskundigheid

“richtlijnen en procedures”

Leiderschapsstijlen (dwingend afstandelijk) Disaster Beleidsbeïnvloeders

Routine Non-Confomity Structureel stress Organisatorich Besluitvorming

Ondergeschikten tiraniseren Mistake / Misconduct Autonomie

“machtsverhouding”

Politiek falen Coalitievorming Micromanagement

Process / macht Dwingend Mistake

Ontoegankelijkheid

Cultuur

Bedrijfsklimaat

Samenwerking

Houding

“organisatiecultuur”

Depressief, achterdochtig

Routine Non-Confomity Conflicten vermijden

Leiderschapsstijlen (theatraal) Angst

Politiek

3.5 Veranderen in de praktijk Eerder in dit rapport zijn de verschillende stappen voor verandering en innovatie besproken. Wanneer inzichtelijk is hoe teamleden tegen de organisatie en hun eigen kwaliteiten aankijken zal besloten worden of er een aanpassing zal plaatsvinden op de huidige taakverdeling. In dit geval is er sprake van een 1e orde verandering van Boonstra, en kunnen de vijf stappen van Kets de Vries (2007) of Aygiris & Schon (1996) handvatten bieden voor de uitvoering.

Wanneer blijkt dat slechts een aanpassing onvoldoende inspeelt op de vraag van het team, kan gekeken worden naar een 3e orde verandering (Boonstra, 2000) waarbij de teamleden tot een nieuw concept komen die vervolgens via de S-Curve van Rogers (2003) ingezet kan worden als innovatie.

Ik ben zelf van mening dat het interessant is om te kijken naar een innovatie omdat bij een 1e orde verandering het risico bestaat dat er niet ‘out of the box’ gekeken wordt maar slechts naar een snelle en gemakkelijke oplossing. Valkuil is de tijdsdruk en de toenemende mate van ad-hoc beslissingen die op lange termijn niet optimaal zijn.

20

3.6 De rol van de teammanger met behulp van het OCAI model Het OCAI model van Cameron & Quinn (1999), ook regelmatig afgebeeld als een radar, is een model dat is onderverdeeld in vier dimensies. Bovenstaande afbeelding laat de vier verschillende dimensies zien en hun bijbehorende rollen. Te zien is ook dat de mate van flexibiliteit en oriëntatie per dimensie.

Mensgericht Binnen deze dimensie staat de medewerker centraal. De mate van flexibiliteit is hoog en de oriëntatie is intern gericht. Rollen die bij deze dimensie horen zijn de rol van mentor en stimulator.

Innovator De ontwikkeling van diensten staat centraal. Er is een hoge mate van flexibiliteit en de oriëntatie is extern. Innovator en bemiddelaar zijn de bijbehorende rollen.

Beheersgericht Regels en procedures zijn belangrijk. Door de focus op controle en regels is er een lage mate van flexibititeit en vooral interne oriëntatie. Rollen die passen bij deze dimensie zijn die van controleur en coördinator.

21

Resultaatgericht Hier staat het eindproduct centraal. Er is weinig flexibiliteit maar de oriĂŤntatie is wel extern. De producent en de bestuurder zijn de bijbehorende rollen.

Het OCAI model loopt eigenlijk recht door de Matrix van Camp omdat de verschillende rollen ook verschillende niveaus binnen een organisatie beschrijven.

Waar de mensgerichte dimensie gericht is op personeel, beoordeling, autonomie en houding, daar heeft de beheersgerichte dimensie een link met de organisatie, taken en bevoegdheden en het nemen van besluiten. Ter ondersteuning van de Matrix van Camp zou een test mbt het OCAI model afgenomen kunnen worden om een beter beeld te verkrijgen van de verschillende rollen binnen het team.

4 Faciliteren van de lerende organisatie Het is aan te raden om de verandering van teamrollen binnen commerciĂŤle dienstverlening

in een aantal fases te laten verlopen. Zoals eerder beschreven

kunnen stappen uit de theorie hierbij ondersteuning bieden. Verder is het belangrijk dat er een omgeving van vertrouwen en ontwikkeling gewordt om de verandering to effectief mogelijk te laten verlopen.

4.1 Leren Door middel van de test Matrix van Camp leren teamleden en manager een beeld te vormen over de verschillende niveaus binnen de organisatie. Zij gaan aan de hand van een vragenlijst hun mening weergeven met betrekking tot het beleid, organisatie en personeel. Daarnaast leren zij waar hun voorkeuren, expertises en raakvlakken liggen. Uiteindelijk is het wellicht interessant om de test na kristallisatie van de verandering of interventie te herhalen om zo te zien of het beeld van de teamleden tevens is veranderd.

4.2 Trust Door wisselingen in management en werkdruk is de sfeer op cultuurgebied niet altijd even optimaal. Belangrijk bij het starten van een verandering is dat er een gevoel van vertrouwen, samenwerking en respect is binnen het team. Door intervisie,

22

coaching op vergaderstijlen en individuele gesprekken met de teammangager kan tijdens de verandering hierop ingegaan worden. Daarbij kan een heldere taakbeschrijving per rol in het team bijdragen aan orde, verantwoordelijkheidsbesef en een beperking van aannames en veronderstelling over te verdelen taken.

4.3 Feedback De teammanager kan feedback vertrekken in de vorm van de gesprekscyclus, te behalen doelen, uitslagen van de test en tot nu toe gemaakte keuzes en processen.

Tevens kan een teamcoach in de vorm van intervisie of het bijwonen van vergadering bijdragen aan de sfeer en effetiviteit in het team. Belangrijk hierbij is dat de teammanager en coach elkaar van feedback voorzien en handvatten bieden voor het bevorderen van de team spirit.

In de kristallisatiefase van de verandering kunnen teamleden elkaar van feedback voorzien op basis van het takenprofiel, verantwoorlijkheden en het proces. Hierbij is het belangrijk dat het team voorafgaande aan dit proces wordt getraind in het geven en ontvangen van feedback om trust te behouden.

4.4 voorgestelde tijdspad tijdspad

activiteit

betrokkenen

januari 2013

Uitzetten test

TM & team

Matrix van Camp februari 2013

Kritisch bekijken van

TM & team

takenpakketten maart 2013

Herverdeling team

Team

april 2013

Check up vorderingen

TM ism coach

mei/juni 2013

Gesprekscyclus

TM & teamleden

augustus 2013

Check up herverdeling

TM bij groepen of teamleden

nov/dec 2013

Feedback op process

Teamleden onderling ism coach

februari 2013

De impact van de verandering

Door TM en proceseigenaren

bestuderen

ism het team

23

Referenties Anheier, H,K. (1999). When things go wrong. The Dark Side of the Organisation.

Organizational Failures And Breakdowns, Sage Publishing.

Argyris, C. and Schon, D. A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice New York: Harper & Row. Blanchard, K. (2007) Situationeel Leiderschap en de One Minute Manager.

Business Contact.

Boonstra, J. (2010). Leiderschap in verandering: Collegereeks verandermanagement. Focus Conferences, 9 februari 2010 Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren (Oratiereeks). Amsterdam: Vossiuspers Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: AddisonWesley.

Camp, P. & Erens, F. (1996). De Negensprong. Overleven als Kunst. Business Bibliotheek

Kets de Vries, M.F.R. (2007). Leiderschap ontraadseld. Schiedam: Academic Service.

Mintzberg, H. (2006). Organistiestructuren. Pearson Benelux.

Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations. New York: Free Press Schein, E.H. (2004). Organizational Culture and Leadership, Third Edition, John Wiley & Sons, San Francisco.

Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, New York: Currency Doubleday.

Spillane, J.J. (2006). Distributed Leadership. Jossey-Bass.

Vaughan, D. (1999). The Dark Side of Organizations: mistake, misconduct and disaster. Annual Review of Sociology, 25(1), pp 271-305.

24

Bijlagen 1. Voorbeelden Matrix van de Camp

leeg voorbeeld van de Matrix van Camp doel/werkwijze

5 houding

4

bevoegdheid

3 2

samenwerking

deskundigheid

1 teamlid bedrijfsklimaat

autonomie

beleidsinvloed

besluitvorming

25

2. Stressmatrix van Camp & stressreducerence recepten

26

De stress reducerende recepten hieronder volgen de systematiek van de matrix.

1.Doelen en werkwijze: succes boeken - maak een sterkte/zwakte-analyse; - vraag tijdelijke hulp; - schat haalbaarheid in; - stel doelen en deadlines; - wees eerlijk over bedrijfssituatie; - betracht openheid over reorganisatie, fusie of sanering; - bespreek nieuwe ontwikkelingen; - vraag naar bedrijfsbelang of vertel erover; - accepteer toekomstonzekerheid als onvermijdelijke stressor; - los financiële problemen op.

2.Taken en bevoegheden: je werk organiseren - standaardiseer informatieformulieren; - beperk info tot één A-4tje; - negeer niet-tijdig ingebrachte info; - bekijk functie/functionaris-relatie; - houd regelmatig afstemmingsgesprekken; - vraag instructies over functie-uitoefening; - maak schriftelijke afspraken over werk en procedures; - verminder rigoureus hoeveelheid werk; - delegeer taken; - trek nieuwe mensen aan.

3.Deskundigheid: jezelf scholen - onderzoek functie-eisen; - dring aan op bijscholing; - zorg voor onmiddellijke herplaatsing; - ga stage lopen bij elkaar; - laat je coachen door een ouder iemand: een vaderfiguur; - vraag een opleidingsadvies; - informeer naar richtlijnen voor toekomstig functioneren.

4.Beleidsbeïnvloeders: een netwerk opbouwen - ga samen met iemand anders naar (potentiële) klanten; - leg informele contacten; - vraag iemand je te ondersteunen; - neem deel aan multidisciplinaire cursussen; - ga samen met anderen op buitenlands bedrijfsbezoek; - stel samen met iemand anders rapporten op; - verhoog de contactfrequentie; - benadruk gemeenschappelijk belang en vijanden.

27

5.Besluitvorming: invloed uitoefenen - dwing infoprocedures af; - doe actief mee tijdens presentaties; - neem ondubbelzinnige beslissingen; - schakel een neutrale derde in als gespreksleider; - stel overeenkomsten en verschillen van opinie vast; - praat een en ander uit in een niet bedreigende omgeving; - leg het gesprek vast; - maak een concrete afspraak voor een nieuw gesprek; - vraag naar grenzen en geef ze zelf aan.

6.Autonomie: jezelf ontplooien - etaleer duidelijk je verwachtingen; - herhaal keer op keer je motieven; - houd loopbaangesprekken; - maak je wensen kenbaar in functioneringsgesprekken; - bespreek je werkomstandigheden; - ga eens op een andere kamer zitten; - vraag hulp en advies aan staffunctionarissen; - stel je ambities bij; - reken niet op je werkgever, neem zelf initiatief.

7.Bedrijfsklimaat: aangeven wie je wilt zijn - maak je bezigheden zichtbaar; - nodig (nieuwe) collega’s uit bij je thuis; - organiseer informele bijeenkomsten; - vergroot toegankelijkheid en open-deurpolitiek; - wees consequent en ondubbelzinnig; - respecteer iemands status; - gebruik de u-vorm voor verzakelijking van contacten; - vraag en schenk vertrouwen; - geef het voorbeeld.

8.Samenwerking: ideeën delen - geef iedereen evenveel aandacht; - houd vaste ideeënbijeenkomsten; - kom met feiten, niet met fantasieën; - behandel eerst emoties, dan feiten; - splits een conflict in deelconflicten; - word niet persoonlijk; - vermijd dreigementen; - toon zwakte en sterkte; - geef fouten toe; - moedig mensen aan; - laat medewerkers niet vallen; - maak het anderen gemakkelijk om jou als leidinggevende te behandelen.

28

9.Houding: vitaal blijven - richt een fitnessgroep op; - vraag advies over gewichtsvermindering; - verander eet- en leefgewoonten; - ontspan je op tijd; - doe mee aan sportdagen; - volg ontspanningscursussen; - zet een praatgroep op.

10.Integratie: voortdurend afstemmen - maak een stressplan en een draaiboek; - zoek een mentor voor begeleiding; - formuleer korte- en lange-termijndoelstellingen; - koppel hierover voortdurend terug naar je collega’s; - vertel over verwachtingen en resultaten; - bewaak de voortgang en leg deze vast; - stel je draaiboek tijdig bij; - wees tevreden met tussenresultaten.

Uit: De negensprong'

29