book uninter by Diego Machado

GESTÃO

ESTRATÉGICA

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Bem-vindos! Você está diante do Módulo de Gestão Estratégica dos POLOS da Uninter. O que está aqui posto é o jeito Uninter de Pensar a Estratégia do Négocio, através de uma abordagem diferenciada, feita por profissionais altamente qualificados, empenhados em garantir a satisfação dos clientes e totalmente focados em resultados. Portanto, contamos com o seu comprometimento no sentido de ler, revisar, entender e aplicar as técnicas e dicas do nosso Módulo de Gestão Estratégica.

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Como esse book pode lhe ajudar? De várias maneiras. Primeiramente, para compreender a importância de termos clareza nas nossas estratégicas, objetivos e cultura Uninter. Mas, principalmente, para auxiliar o Gestor do Polo no que diz respeito a praticar um modelo de gestão mais sistematizado, profissional e que contribua de fato para ganho de produtividade e atingimento das metas e resultado. O que está aqui posto foi idealizado com vias a lhe ser útil no dia a dia. Com linguagem simplificada e dados atualizados, dividido em 5 capítulos e com o devido embasamento conceitual e científico, que pode ser verificado nas referências bilbiográficas, servindo, inclusive, de sugestão de leitura para o devido aprofundamento do tema Gestão Estratégica.

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Sumário Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Análise Matriz Swot Estratégia Referências

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Gestão Estratégica Num mercado cada vez mais competitivo e profissionalizado, atuar na gestão do negócio de forma estratégica passa a ser vital, lembrando sempre que “a gestão estratégica objetiva transformar a estratégia em decisões e ações” (Zaccarelli, 2000). Hoje no Brasil são xx Instituições de Ensino Superior que oferecem a modalidade de ensino à distância, com o apoio de xxx Polos de Apoio Presencial, atendendo um mercado potencial de xxxx pessoas. Está previsto para 2016 um aumento de xxx na demanda do Ensino Superior à Distância, resultado de um desaquecimento da economia brasileira, o que está resultando em xxxx. Diante deste contexto, percebe-se uma oportunidade de crescimento neste setor, e ao mesmo tempo, um aumento da concorrência, consequentemente aumento da oferta e pulverização da demanda. Percebe-se, portanto, uma necessidade ainda maior deste setor profissionalizar a sua gestão e, no nosso caso, a Gestão dos Polos de Apoio Presencial, atuando de forma mais estratégica neste mercado, planejando-se e preparando-se para atingir seus objetivos. A gestão estratégica é um processo de transformação organizacional voltado para o futuro, liderado, conduzido e executado pela mais alta administração, com a colaboração da média gerência, dos supervisores, dos funcionários e demais colaboradores (COSTA, 2007). A ferramenta que auxilia a implementação de uma Gestão Estratégica é o conhecido Planejamento Estratégico.

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Planejamento Estratégico Podemos conceituar Planejamento Estratégico como sendo “um padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente, com base em suas deficiências e competências, mudanças no ambiente e ações dos concorrentes.” (QUINN, 2001) Portanto, para agir de forma estratégica é importante estarmos cientes de nossas forças, ou seja, aqueles pontos em que somos muitos bons, somos destaques, executamos bem na gestão do nosso negócio e das nossas fraquezas ou deficiências, que são aqueles pontos em que não somos bons e que precisamos melhorar. Além disso, precisamos ficar atentos às ameaças e oportunidades. As ameaças são todos os acontecimentos ou fatores, eminentes ou não, no mercado no qual estamos inseridos, que podem afetar de forma direta o nosso negócio, prejudicando-o, e as oportunidades são fatores ou acontecimentos que podem ser interpretados como benéficos e favoráveis ao nosso mercado, nosso negócio. O Modelo de Planejamento Estratégico do POLO UNINTER poderá ser desenvolvido seguindo o passo a passo que explicaremos neste Book do Negócio e todas as suas etapas estão representadas pela Figura da Mandala que está na próxima página.

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Figura 1 – Mandala do Planejamento Estratégico: VALORES

MISSÃO OPORTU NIDADES

AMEAÇAS NEGÓCIO

VISÃO

VALORES

A Mandala representa todas as etapas que compõem um Planejamento Estratégico e está dividida em 4 momentos: MOMENTO 1: Análise: aonde fazemos um estudo sobre o nosso setor de atuação, verificando AMEAÇAS e OPORTUNIDADES, além de analisarmos nosso Pontos Fortes e Fracos. Neste momento definiremos qual é o negócio do POLO, a Missão, Visão e Valores. MOMENTO 2: Estratégia: a partir do diagnóstico do Momento 1, estabeleceremos nossa Estratégica de atuação, definindo qual são nossos Fatores Críticos de Sucesso e nossas Diretrizes Estratégicas. Ainda no Momento 2 iremos descrever os nossos objetivos para encaminhar ao Momento 3; MOMENTO 3: Ação: Momento mais difícil de um Planejamento Estratégic e fundamental para o atingimento dos objetivos que é o momento da definição e execução das ações. Para isso há a necessidade de um acompanhamento do gestor ou de um responsável designado, para acompanhar o Momento 4, que trata do Controle.

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MOMENTO 4: Controle: Neste momento é feito o controle da execução das ações e, principalmente, dos Indicadores que apontarão se estamos seguindo o rumo certo ou se precisamos redesenhar nossa forma de atuar, ou melhor, nossos Planos de Ação e até mesmo nossa Estratégia de atuação. A partir da realização destes 4 Momentos, você passa a atuar e pensar estratégicamente o seu negócio. Mas não pense que o seu Planejamento Estratégico tem início, meio e fim. Não mesmo! ... Lembre-se sempre que o Planejamento Estratégico de uma empresa tem sim o seu início, sua etapa de execução, que podemos considerar como sendo o meio, mas NUNCA TEM FIM. Você passa a atuar, a partir de agora, de forma mais competitiva no mercado, de forma mais estratégica, e para isso precisa estar constantemente avaliando as suas ações, refazendo as suas rotas, seguindo, ás vezes, até caminhos diferentes para atingir os seus objetivos. Preparados para começar? Vamos iniciar explicando as Etapas do Momento 1. Lembrando que as etapas são acompanhadas por ferramentas que estão no Arquivo PAINEL DO GESTOR.

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1 Análise No MOMENTO DA ANÁLISE é onde iremos parar para ver o que está acontecendo no nosso mercado. É quando buscamos identificar oportunidades e ameaças que afetam o atingimento dos nossos objetivos. Na análise, precisamos também refletir sobre como nós estamos atuando no mercado e identificar os nossos pontos fortes e fracos. Para começar precisamos definir a nossa Identidade Organizacional, descrevendo qual é o nosso negócio, missão, visão e os valores que regem a nossa forma de atuar no mercado. A definição do negócio envolve a explicação do âmbito de atuação do Polo. É o atendimento da necessidade essencial que a empresa pretende atender para seu público alvo. Devemos lembrar que os clientes não compram produtos e/ou serviços, mas a solução de problemas ou os benefícios que os produtos ou serviços trazem. “O negócio tem de ser considerado como o processo de satisfação do cliente e não como o processo de fornecer produtos”. (Theodore Levitt)

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O Negócio do Polo UNINTER é definido como:

Negócio

A Missão define a razão de ser da empresa, expressando o por quê dela existir. A missão da empresa é o papel que ela desempenha em seu negócio. A missão deve responder algumas perguntas: O que a empresa deve fazer? Pra quem? Por que? Como? Onde? A Missão do Polo UNINTER é:

Missão

A Visão define onde a empresa pretende chegar. Trata-se do que queremos realmente alcançar em um determinado prazo. A visão compartilhada é uma grande força e energia porque cria uma imagem mental comum a todos. A Visão do Polo UNINTER é:

Visão

Os Valores são a síntese das premissas ou compromissos permanentes, no que se refere ao modo de gestão da empresa. Cada princípio expressa uma linha de conduta institucional, de caráter amplo e duradouro. Os princípios são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da missão. São os ideais do empreendimento e os alicerces para seus planos e ações. Os Valores do Polo UNINTER são:

Valores

Tendo definida a nossa identidade, sabendo qual a nossa Missão e aonde queremos chegar, precisamos partir para a análise do nosso ambiente organizacional que afeta o cumprimento da missão e o atingimento da visão.

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O ambiente organizacional é formado genericamente por macro e micro fatores, representado pela figura abaixo:

Observe que temos representado a Imagem do POLO, Microambiente e Macroambiente. Podemos conceituá-los da seguinte forma: POLO: O POLO é a sua empresa, com todos os seus pontos fortes e fracos, que são, na maioria dos casos, representados por quatro funções organizacionais: Função Comercial, Função Financeira, Função Acadêmica e Função de Gestão de Pessoas. Os aspectos relacionados aqui são aqueles em que podemos controlar, temos o poder de fazer a gestão destes itens. São os fatores controláveis do negócio. MICROAMBIENTE: O microambiente é formado pelos nossos fornecedores, clientes e concorrentes. Perante estes pares nossos poderes são menos influentes, ou seja, não podemos alterar a suas estratégias de atuação, mas podemos redefinir nossa forma de atuação, alterar nossa política de relacionamento etc... MACROAMBIENTE: O macroambiente é formado por fatores externo que impactam de forma direta a gestão da organização. São variáveis incontroláveis que influenciam o microambiente das empresas. Estes fatores estão relacionados a Política, Economia, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal. 14

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Exemplos de Elementos de Análise: • Mudanças no ambiente político e econômico. • Política de juros. • Política Tributária. • Variação Cambial. • Tecnologia Digital (e-learning). • Facilidade no acesso ao conhecimento. • Movimento sindical. • Representação patronal. • Legislação. • Preocupação com qualidade de vida. • Forças político-legais. • Forças econômicas (PIB, taxa de juros, taxas de inflação, valor do dólar, Mercosul, NATFA, Comunidade Européia). • Forças tecnológicas. • Forças sociais. Conhecer os seus clientes, os seus concorrentes e o mercado no qual você atua é fundamental para direcionar suas estratégias e ter mais sucesso no atingimento dos seus objetivos.

Jornais

Revistas

Sites

Eventos

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Diversas são as ferramentas que utilizamos para analisar o AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Em nosso Modelo Padrão de Gestão teremos o auxílio do CANVAS e da Matriz SWOT, que nos proporcionam um momento de análise, para que estejamos melhor preparados para o estabelecimento de nossas Diretrizes Estratégicas. Veja no PAINEL DO GESTOR as duas ferramentas que explicaremos a seguir.

Canvas

CANVAS: Identificando o nosso Modelo de Negócios. O “Quadro” do Modelo do Negócio é uma Ferramenta criada por Alexandre Osterwalder e trata de um mapa com os principais itens que compõem uma empresa. Elaborar o CANVAS permite-nos identificar nosso modelo de atuação no mercado, analisando 9 fatores que são essenciais para o sucesso do nosso negócio. Acesse o CANVAS, na Ferramenta de Gestão Estratégica e elabore o Modelo do Negócio do seu Polo: Figura 2 – CANVAS do Modelo de Negócio do POLO Uninter:

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Preencha o seu CANVAS seguindo as dicas: 1º SEGMENTO ALVO Inicie o preenchimento do seus CANVAS definindo qual o segmento de cliente do seu POLO. Descreva cada um de seus segmentos. Lembrando que segmento de clientes é definido como sendo nosso público-alvo, exemplo: Pessoas de 18 a 60 anos da Classe A e B, ou Empresas da área da saúde. 2 º PROPOSTA DE VALOR Após pontuar quem são os clientes chave, defina a PROPOSTA DE VALOR do POLO, buscando descrever quais são os BENEFÍCIOS que proporcionamos para os nossos clientes. Para isso reflita sobre o que estamos oferecendo para os nossos clientes. Pense em quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver. Exemplo: A proposta de valor do Iphone é INOVAÇÃO. 3º CANAIS A próxima etapa é definir os canais através dos quais fazemos contatos com nossos clientes. Defina sobre quais são os canais de comunicação, distribuição e venda que utilizamos para entregar nossa proposta de valor aos clientes. Pontue os principais canais no seu CANVAS. Foque naqueles que atendem diretamente seu segmento alvo, contribuindo para a entrega da sua Proposta de Valor. 4º RELACIONAMENTO COM CLIENTES O 4º passo é definir de que forma nos relacionamos com nossos clientes, com foco em retenção. Pontue nossas principais ações de relacionamento. 5º ATIVIDADES CHAVES Para atender nosso segmento de clientes e entregar a proposta de valor pretendida, temos que executar algumas atividades principais. Que atividades são essas? Quais são as atividades que irão contribuir para que o cliente perceba o nosso valor? Quais são as essenciais, as vitais para que o nosso negócio seja um sucesso? Pontue nesse quadrante as principais atividades que devemos executar no POLO.

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6º RECURSOS CHAVES Para entregarmos nossa proposta de valor ao nosso segmento de clientes através de nossas atividades, necessitamos de alguns recursos, sejam eles, materiais, tecnológico ou de pessoas. Que recursos necessitamos? 7º PARCERIAS CHAVES Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor? Defina aqui quem são os parceiros que devo considerar como chaves para meu sucesso. 8º CUSTOS Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócio? Aponte neste quadrante, nossos principais custos. 9º FONTES DE RECEITA Pontue neste quadrante nossas fontes de receita. Lembre de todas as formas que possuímos hoje para obter receita para o nosso POLO. Aproveite o seu CANVAS para fazer uma análise do Polo. O Canvas lhe permite visualizar os pontos a serem melhor desenvolvidos, aqueles que precisamos destacar, aqueles que precisamos monitorar, além de proporcionar um momento para proposição de ideias e inovação. Sugere-se imprimir a versão em JPG, que está nos DOCUMENTOS do Painel do Gestor, fazer um quadro e preencher usando post-its. Utilize post-it de cores diferentes para apontar os itens que já possuímos e aqueles que estão surgindo como novas ideias. Fixe este quadro na sua sala e use sempre em suas reuniões.

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Matriz Swot A Matriz Swot auxilia no processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão e Visão. O termo SWOT (do inglês, strenghts, weakness, opportunities e threats) poderia ser denominado FFOA (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Conforme defendido por Chiavenato (2015) geralmente a análise SWOT é feita periodicamente pelas empresas junto aos seus gestores e funcionários para mapear sua situação diante dos macro e micro ambientes particularmente em relação aos concorrentes e às mudanças que surgem a cada momento. Considere os exemplos citados como “Elementos de Análise” e outros elementos que você considerar importantes. Analisar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, permitirá desenvolver um Plano de atuação que auxiliará na obtenção de vantagens competitivas perante seus concorrentes, para isso você precisa ter uma estratégia competitiva bem definida. Utilize a ferramenta do Painel do Gestor para fazer o preenchimento da sua Matriz Swot.

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Considere que diversas são as forças externas que afetam o seu negócio. Essas forças são representadas pelo trabalho desenvolvido por Michael Porter (xxx) denominado as Forças Competitivas de Porter e representado pela figura abaixo: Figura 3

Leia o Anexo x para conhecer o trabalho de Michael Porter. Resumidamente, ao analisar as forças que nos afetam como Oportunidade e Ameaças, ou Forças e Fraquezas, devemos estar atentos aos possíveis novos concorrentes, aos concorrentes já existentes, aos parceiros e fornecedores, aos clientes, ao governo e suas leis: e possíveis ofertas de serviços que podem substituir o nosso: A matriz das 6 Forças com esses públicos citados. Para iniciar a análise, preencha os Formulários da MATRIZ SWOT que estão no Módulo de Gestão Estratégica no Painel do Gestor, seguindo o passo-a-passo descrito abaixo: 1. Elabore a listagem de Fatores Macroambientais, relacionados ao ambiente externo, caracterizados por aqueles elementos que não podemos controlar e que podem impactar no modelo competitivo da empresa, considerando as análises realizadas até agora: 1.1. Definir os elementos do Ambiente Externo que impactam no negócio; 1.1.1. Preencher a tabela das Oportunidades, considerando a amplitude de impacto e a probabilidade de ocorrer, assinalando com um “x”; 1.1.2. Preencher a tabela das Ameaças, considerando a amplitude de impacto e a probabilidade de ocorrer, assinalando com um “x”. 20

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2. Elaborar a listagem de Fatores Microambientais e Internos, caracterizados por aqueles elementos que podemos controlar e que impactam no modelo competitivo da empresa, considerando as análises realizadas até agora. 2.1. Definir-se os elementos que serão analisados devem estar relacionados ao que pontuamos no CANVAS, a Gestão Comercial, Financeira, de Pessoas e Acadêmica do Polo, e ainda, as que consideramos no modelo das 6 Forças Competitivas de Porter. 2.1.1. Preencher a tabela das Forças, considerando o quanto essa força diferencia o seu Polo no mercado, proporcionando uma vantagem competitiva e a probabilidade da concorrência igualar, ou seja, copiar a sua força, assinalando com um “x”. 2.1.2. Preencher a tabela das Fraquezas, considerando o quanto essa deficiência impacta no sucesso do Polo e a probabilidade desta deficiência gerar problemas graves, assinalando com um “x”. Após o Momento 1 de Análise, passaremos para o Momento 2, da Estratégia.

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2 Estratégia Como citado anteriormente, neste momento estabeleceremos nossa Estratégica de Atuação, definindo qual são nossos Fatores Críticos de Sucesso e nossas Diretrizes Estratégicas. Ainda no Momento 2, iremos descrever os nossos objetivos para, na sequência, encaminhar-mo-nos ao Momento 3. Os Fatores Críticos de Sucesso são capacidades e recursos que uma empresa necessariamente deve possuir para ter sucesso em um negócio determinado. Sua identificação advém da análise do contexto competitivo. O grau relativo do domínio dos Fatores Críticos de Sucesso permite avaliar a posição competitiva do negócio. São requisitos indispensáveis para o sucesso competitivo da empresa. Normalmente, são em número reduzido e a sua ausência pode implicar em grandes dificuldades para a empresa.

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Os Fatores Críticos de Sucesso de um Polo UNINTER são:

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ De acordo com a figura 1 (Mandala do Planejamento Estratégico), inserida na página 10, devemos a partir daqui, seguirmos para a próxima etapa, a qual consiste em definir quais são as Diretrizes da nossa Estratégia Competitiva, considerando que nosso Padrão de Gestão de Polos Uninter, está direcionado para as nossas 4 principais funções organizacionais. Deste modo, em nosso Planejamento Estratégico, fica definido que consideraremos as seguintes diretrizes: - Financeira: envolve xxxxx - Comercial: esta relacionada a xxxxx - Acadêmica: desenvolverá xxxx - Pessoas: esta focada em xxxxxxx

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A definição da Estratégia de atuação de um POLO UNINTER tem como base a teoria das Estratégias Genéricas, de Michael Porter (1979) que sugere que o desempenho de qualquer empresa num determinado setor de atuação pode ser decomposto em duas partes: a primeira oriunda do desempenho médio de todos os concorrentes e a segunda, do desempenho da empresa nesse setor (CARVALHO, LAURINDO; 2007). A primeira parte, ou seja, o desempenho do setor de atuação, é analisado no Momento 1. Agora, a questão a ser debatida neste Momento é o posicionamento do POLO para obter uma vantagem competitiva sustentável que garanta à empresa rendimentos maiores do que a média do setor em que atua. Ao tratar de estratégia competitiva, Porter (1985) a define como a busca de uma posição competitiva favorável em um setor de atuação. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no setor: “Cada empresa que compete em um setor possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ter se desenvolvido explicitamente por meio de um processo de planejamento, como ter evoluído implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa”. (Porter, 1985 p. 13) Segundo Porter (1979), existem DOIS TIPOS GENÉRICOS de vantagem competitiva: 1. Liderança em custo e, 2. Diferenciação. Paralelamente ao tipo, deve-se definir o escopo de atuação, podendo ter como alvo: -

Um mercado mais amplo, com vários segmentos ou, Restrito, atuando em um segmento específico.

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Portanto, existem quatro possíveis estratégias genéricas, conforme ilustram os quadrantes da Figura 4:

De acordo com a Figura 4, podemos perceber que as estratégias genéricas são: 1) Liderança em custo, 2) Diferenciação, 3) Enfoque/foco em custo, 4) Enfoque/foco em diferenciação. Conforme defendem Carvalho e Laurindo (2007) definir uma estratégia competitiva genérica visa estabelecer uma posição competitiva favorável, lucrativa e sustentável, contra as forças que determinam a concorrência no setor. Para o POLO UNINTER define-se como Estratégia Padrão:

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FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Marketing e Vendas Operações/Produção Gestão de Pessoas Financeiras Os objetivos representam o que será realizado para construir a visão e para cumprir a missão! Cada objetivo deverá gerar no mínimo 1 INDICADOR. INDICADOR: Representado por um número, um %, para controlar se estamos atingindo o objetivo. Os objetivos devem ser: Coerentes Viáveis e desafiadores Mensuráveis Com prazos determinados Ser em número reduzido Começar com um verbo de ação ! PLANO DE AÇÃO É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. O principal, sem dúvida, é saber o que fazer! Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito e quando.

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Referências CARVALHO, Marly de, LAURINDO, Fernando Barbin. Estratégia Competitiva : Dos Conceitos à Implementação, 2ª edição. Atlas, 02/2007. VitalSource Bookshelf Online. QUINN, James B. O processo da estratégia. Porto Alegre, Bookman, 3ª ed. 2001, p CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5th Edição. Manole, 04/2015. COSTA, Eliezer da. Gestão Estratégica - 2ª Edição. Saraiva, 01/2007. PORTER, M; MILLAR, V. E. How information gives you competitive advantage. Harvard Busi- ness Review, v. 63, no 4, p. 149-160, July/Aug. 1985. PORTER, M. E. How Competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, p.137- 145, Nov./Dec. 1979.

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