El diálogo con los grupos de interés by Diego Torres

El diálogo con los grupos de interés Guía para el proceso de diálogo Diego Torres

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Índice El diálogo con los stakeholders I. Preparando el diálogo Identificar a los stakeholders Involucrar a la organización

II. Herramientas para el diálogo Recabar información permanentemente Paneles sobre la memoria Entrevistas individuales Talleres monográfico Recomendaciones sobre la evolución del diálogo Lista de comprobación

El diĂĄlogo con los grupos de interĂŠs

“Las organizaciones más innovadoras valoran las contribuciones de la participación de stakeholders en el aprendizaje y la innovación de productos y procesos”

La efectividad en el diálogo con los stakeholders requiere de modelos claros para diseñar los procesos y guiar a la organización en la implementación del diálogo. El término ingles “stakeholders” se refiere a aquellos grupos de personas que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones de una empresa. Desde el punto de vista de la estrategia los stakeholders son importantes por su capacidad de influir sobre los resultados, al constituir un elemento central de su entorno competitivo. Cuando están bien gestionadas, las relaciones de diálogo entre la organización y sus stakeholders favorecen el aprendizaje y la innovación, y son una vía para la mejora de los resultados económicos, sociales y medioambientales de la empresa. La relación con los stakeholders no es estática. Sus requerimientos cambian con el tiempo, así como también cambia la importancia estratégica de cada uno de los stakeholders. Esto altera el contexto estratégico de la empresa, y ésta necesita información para diseñar la mejor estrategia en cada momento. El proceso de diálogo permanente con los stakeholders es una parte esencial de los procesos de inteligencia estratégica de una organización. Las primeras experiencias de relaciones con stakeholders normalmente respondían a presiones externas, con un enfoque limitado a los temas que generaban algún conflicto inmediato. Progresivamente, muchas organizaciones, al ver las ventajas de un diálogo más proactivo, abierto y constante, han comenzado a desarrollar enfoques más sistemáticos para gestionar las relaciones con sus stakeholders. Estas actividades han demostrado su potencial para aumentar el entendimiento mutuo, gestionar los riesgos y resolver los conflictos de manera más efectiva. Las organizaciones más innovadoras valoran las contribuciones de la participación de stakeholders en el aprendizaje y la innovación de productos y procesos. El diálogo con stakeholders permite formular estrategias efectivas, que se adapten mejor a los requerimientos del entorno. A pesar de la complejidad y los desafíos, los resultados del diálogo justifican sobradamente los esfuerzos necesarios.

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Primera parte

Preparando el diรกlogo

Identificar a los stakeholders Identificar los stakeholders clave, asociarlos a temas de interés y crear una base de datos

El primer paso en un proceso de diálogo es identificar a los stakeholders. Estos dependen del sector y de la empresa, pero también del país, del momento y del tema en cuestión.

Organice un taller con el negocio. Organice un equipo con personas del negocio. Incluya diferentes áreas funcionales y asegurese de que invita a las personas que gestionan habitualmente las relaciones con los stakeholders. Explore la relación actual con los grupos de interés y revise la información disponible. Genere una lista de posibles stakeholders. Con la ayuda del grupo construya una primera lista, lo más completa posible. Identifique grupos con los que tenemos responsabilidades legales, financieras u operativas. Incluya tanto aquellos que pueden influir sobre la organización aquellos que pueden ser afectados por la actuación de la empresa. Sea concreto, identifique personas concretas. No sea complaciente, liste tanto a stakeholders con los que tenemos buena relación como aquellos con los que tenemos dificultades.

Construya un mapa. Agrupe los stakeholders en subgrupos, grupos y categorías. No siga las convenciones habituales, cree categorías que aporten sentido a su organización. No pretenda ser exhaustivo, pero tampoco excluya a ningún grupo simplemente porque crea que será difícil dialogar con ellos. No todos los grupos tendrán la misma importancia estratégica para su organización, clasifíquelos en A, B y C. El mapa estará vivo, será modificado muchas veces a lo largo del proceso de diálogo. Identifique los temas. Identifique los temas más relevantes para cada stakeholder. La organización ya tendrá cierto conocimiento de las inquietudes de cada grupo como resultado del contacto habitual con ellos. Analice los problemas que existen en la relación actual los grupos de interés. Sintetice este conocimiento y utilice la información para completar el mapa de stakeholders.

Establezca objetivos por grupo. Elabore objetivos concretos para cada grupo de interés. Deben ser sencillos y vinculados a logros concretos en la relación. Pueden estar relacionados con comprender, informar, convencer, modificar actitudes, o compartir tareas. Confirme que están directamente relacionados con los objetivos de negocio. Revise los objetivos con la dirección y póngalos por escrito. Comuníquelos ampliamente y revíselos periódicamente para analizar el grado de cumplimiento. Enriquezca el mapa. Dedique cierto tiempo a ir enriqueciendo el mapa de stakeholders. Utilice distintas fuentes de información. Enséñeselo a otras personas de dentro y fuera de la organización para que le aporten nuevas ideas. El mapa no tiene por que ser perfecto, pero debe ir mejorando con el tiempo.

Base de datos. Finalmente convierta el mapa en un instrumento operativo. A partir del mapa y las organizaciones identificadas construya una base de datos con toda la información útil de cada persona. Utilice herramientas estándares, nada demasiado especial o sofisticado. Una vez haya construido la base de datos asegúrese de que la va enriqueciendo con todas las tarjetas de visita de los stakeholders con los que va entrando en contacto. En el futuro ésta será la base de cualquier acción de comunicación.

Involucrar a la organización Analizar las medidas necesarias para conseguir involucrar a las áreas de negocio

La clave de un proceso de diálogo exitoso reside en gran medida en la participación de la organización. Para involucrar de forma adecuada a la organización el equipo debe tener en cuenta diversos factores.

Considere los objetivos estratégicos. El diálogo tiene que estar alineado con la estrategia de negocio. Para ello empiece revisando los objetivos estratégicos, tanto los del grupo en general, los del país y los de la línea de negocio. Si no están totalmente explicitados, asegúrese de revisarlos con la dirección. Defina el propósito con la dirección. Son muchos los beneficios que proporciona desarrollar las relaciones con los stakeholders. Sin embargo es importante revisar cuales de estos beneficios son los que la dirección tenia principalmente en mente al apostar por la puesta en marcha de la iniciativa de diálogo con los grupos de interés. Estudie los obstáculos a la participación. Los frenos a la participación interna son muy variados. Van desde aspectos de carácter logístico, como no disponer de presupuesto para viajes, hasta el desconocimiento sobre los beneficios de un proceso de diálogo, pasando por conflictos interdepartamentales y jerárquicos.

Las áreas y departamentos. En cualquier caso hay una serie de áreas y departamentos que es conveniente incluir en los procesos de diálogo. La selección de departamentos a incluir en el proceso puede responder a criterios de responsabilidad, representación o cercanía. Recursos humanos, relaciones con inversores, ventas/marketing y compras suelen ser áreas que conviene involucrar casi siempre.

Proporcione información y formación. El conocimiento de los temas específicos de la relación con stakeholders es un requisito previo para el personal que vaya a participar en el proceso de diálogo. Cuando se abordan diferentes temas puede ser necesario crear un equipo interdisciplinar que recurra al conocimiento de distintas áreas de la compañía.

Sume aliados. No todos los individuos de una organización sienten el mismo interés por los proyectos de responsabilidad social y los procesos de diálogo. Siempre existirán personas especialmente motivadas, con un genuino interés en participar en una iniciativa de este tipo. Estos intraemprendedores sociales, son quienes pueden iniciar procesos de cambio profundos. Es esencial identificar de forma temprana a estas personas e involucrarlas en el proceso de diálogo. Facilitadores. En muchos proyectos resulta aconsejable contar con facilitadores externos, que actuarán de moderadores en el contacto directo con los grupos de interés. Esto es especialmente importante cuando se trate de un primer contacto y cuando presumiblemente existan prejuicios y desconfianza. Muchas empresas prefieren contar con personas que provengan del mundo académico y que puedan transmitir una imagen de neutralidad a los representantes de grupos de interés. Cada organización tiene sus peculiaridades. Hay que determinar que aspectos son fundamentales para involucrar a las personas y áreas adecuadas. Todos los esfuerzos en esta dirección aumentan la eficacia del proceso. Strategy Innovation|LAB

Segunda parte

Herramientas para el diรกlogo

Recabar información

Iniciar el proceso de diálogo significa, ante todo, empezar a recabar información sobre las opiniones de los stakeholders. Una de las primeras cosas que debe hacerse es poner en marcha mecanismos de recogida sistemática de información.

1. Lance un cuestionario on-line. Los ratios de respuesta de los cuestionarios situados en la página web corporativa son bajos. Sin embargo, son un canal imprescindible para recabar las opiniones de los stakeholders más participativos. Asegúrese de que el cuestionario sea muy sencillo pero que cubra los principales temas. Proporcione espacio para comentarios cualitativos sobre los temas no incluidos en las preguntas. Permita que el encuestado decida si desea identificarse o no. Diseñar un buen cuestionario es una tarea complicada, consulte a un especialista.

2. Adjunte un cuestionario a la memoria. Es una buena idea adjuntar a todas las memorias un sencillo cuestionario. Éste puede ser muy similar al de la página web, aunque el soporte papel puede hacer recomendable implementar ciertos cambios. Preparar el cuestionario con franqueado en destino mejora los ratios de respuesta.

3. Envíe un cuestionario tras enviar la memoria. Además de una distribución general, envié por correo la memoria de RSC directamente a su base de datos de grupos de interés y, pasados unos quince días, lance una carta recordando la importancia que para nosotros tiene su opinión, agradeciendo su respuesta si ya la hubiera enviado, y adjuntando un nuevo cuestionario.

Una de las primeras acciones debe ser crear procesos de recogida sistemática de datos

4. Realice seguimientos telefónicos. Finalmente, para los stakeholders más importantes, realice una ronda de llamadas telefónicas. El énfasis no debe estar en reclamar la respuesta, sino en demostrar el valor que tiene su opinión y sus sugerencias para la compañía. 5. Recabe información en los actos públicos. No deje pasar la oportunidad que supone el contacto directo con stakeholders en eventos que regularmente organiza la empresa, tales como presentaciones, conferencias, cátedras, etc. Hasta los patrocinios pueden ser una interesante vía de contacto con ciertos grupos de interés. Cuando sea posible aproveche estos actos para facilitar mecanismos (electrónicos o en papel) para solicitar ideas y opiniones a sus grupos de interés.

7. Segmentar por interés. El orden de las respuestas nos dan una información adicional, que bien administrada nos permite una segmentación actitudinal de los stakeholders: quien responde de forma espontánea y con escasos incentivos o seguimiento demuestra estar muy motivado para dialogar con la empresa y ser escuchado. Al tabular los resultados conserve la información de quien contestó primero y de forma espontánea, más adelante este dato le será de gran utilidad.

8. Continué monitorizando. Una ventaja de este tipo de mecanismos es que tiene gran continuidad en el tiempo y es muy económico. Asegúrese de que sigue recabando información de forma constante. Al poco tiempo podrá empezar a realizar análisis de la evolución en el tiempo de la opinión de los stakeholders.

6. Informarse y comunicar. Es muy importante recordar que su misión no es simplemente recoger cuestionarios. El equipo debe tener en cuenta que desde la perspectiva del stakeholder la mera solicitud de opinión ya transmite un mensaje sobre la empresa. Probablemente es el modo más creíble de transmitir a los públicos de la compañía que existe una verdadera voluntad de dialogar.

“Disponer de sistemas permanentes de contacto con los grupos de interés irá enriqueciendo nuestro conocimiento con poco esfuerzo”

Paneles sobre la memoria

Una de las formas más habituales de diálogo con los stakeholders es organizar un panel multi-stakeholder sobre la memoria de RSC. Es una forma relativamente simple de diálogo, que no permite profundizar demasiado, y es limitada en cuanto a su capacidad de crear relaciones sólidas. Pero es ideal para una organización con poca experiencia en el diálogo: pone unos límites claros a los temas a discutir, los stakeholders pueden ver lo complejo de la tarea de satisfacer simultáneamente demandas muy distintas y facilita crear un ambiente constructivo y de trabajo en equipo.

1. Confeccione la lista de personas invitadas. A partir de la base de datos creada, confeccione la lista de personas a invitar al panel. El panel debe estar formado idealmente por un número de 8 a 15 personas, pero para lograrlo deberá seleccionar un número mayor a invitar, normalmente de unos 25. Asegúrese de que están representados todos los stakeholders.

2. Seleccione cuidadosamente fecha y hora. Seleccione una época apropiada para celebrar el panel. No es necesario que sea poco después de publicar la memoria, pero sí es importante que sea un día adecuado para facilitar la participación. Elija también una hora adecuada. Algunas organizaciones convocan el panel al final de la mañana, ofreciendo una comida informal justo a continuación. 3. Elija el lugar y cuide la logística. El lugar donde celebrar el panel es importante. Puede ser en unas instalaciones de la propia compañía, pero si quiere crear un ambiente de neutralidad y confianza organicelo en un espacio neutral o en la escuela de negocios local. Escoja una sala amplia, en la que pueda crearse una disposición en forma de U. Disponga de proyector y, según la sala, sistema de sonido. Al fondo de la sala se necesita espacio para los observadores internos. Prevea café y bebidas, según la hora.

El panel multistakeholder sobre la memoria es una forma simple de avanzar en el diálogo

4. Envíe invitaciones con tiempo. La invitación a participar, junto con un ejemplar de la memoria, se debe enviar con al menos tres semanas de antelación. Necesitará iniciar un proceso de seguimiento telefónico al cabo de una semana de cuando se calcule que lleguen las invitaciones. 5. Escoja y prepare a los observadores. En la fase de planificación también deberá seleccionar a un pequeño y escogido número de personas de la organización para que puedan asistir al panel de diálogo. La reflexión previa sobre el nivel de involucración a alcanzar le será muy útil en esta fase.

6. Prepare las intervenciones. Es esencial preparar adecuadamente los mensajes que se van a lanzar. Prepare concienzudamente lo que se va a decir en la bienvenida y en la clausura de la sesión. Cuide de no sobreprometer. Los observadores deben saber que no deben participar, salvo cuando al final de la sesión se les de la palabra para un rápido comentario y un agradecimiento.

7. Organice la facilitación. La sesión debe estar bien estructurada. Normalmente la discusión se organiza alrededor de cuatro preguntas: ¿Qué es lo mejor? ¿Qué es lo peor? ¿Qué falta en el informe? ¿Qué sobra? Es conveniente empezar con un análisis de la memoria en conjunto, para después analizar sus principales capítulos. No hay que defender el trabajo realizado, sino simplemente escuchar. Como se ha mencionado antes, es muy recomendable contar con facilitadores externos.

Muchas organizaciones aprovechan el mismo día que se celebra el panel sobre la memoria de RSC para organizar una rueda de prensa y presentar el proceso de diálogo a los medios. Es una buena práctica que aumenta la visibilidad de las políticas de RSC de la compañía.

“El panel multistakeholder pone límites claros a los temas a discutir, pone de manifiesto lo complejo de satisfacer demandas tan distintas y facilita crear un ambiente de trabajo en equipo”

Entrevistas individuales

Las reuniones individuales ofrecen un espacio seguro donde analizar inquietudes sin tener que adoptar y defender en público una posición institucional. Las entrevistas se pueden utilizar para reunir información, explorar temas relevantes o recoger opiniones sobre la reputación de la compañía. Pueden ser el primer paso en la construcción de una relación por su capacidad para generar confianza, pero también pueden ser el método más recomendado para avanzar en una relación madura: son ideales para fijar objetivos compartidos y y lanzar proyectos conjuntos.

1. Acuda a la reunión con objetivos claros. La entrevista debe prepararse e implementarse con un objetivo en mente. Debe saber si su meta es conocerse, informar, consultar, o pedir colaboración. Aunque se trate de una entrevista exploratoria es importante tener claramente establecidas nuestras expectativas para poder diseñar la estructura de la reunión.

2. Comprenda la metodología. Las personas que van a participar en las reuniones deben comprender la metodología. Una entrevista no es una encuesta realizada en persona, donde lo único que nos importa es recabar las respuestas del encuestado siguiendo una lista preestablecida de preguntas. Tampoco se trata de una conversación informal. Utilice un guión semiestructurado: prepare una lista con los temas que deben ser tratados. Vaya tratándolos en el orden que surja de forma natural, pero comprobando que no se deja ningún tema. 3. Planifique la entrevista. Elija un momento y lugar adecuados para crear un clima distendido. Puede ser interesante reunirse en algún lugar neutral. No debe ser un encuentro de equipos, sino un contacto personal cara a cara. Escoja un momento cómodo para ambas partes, de tal modo que no haya presión de tiempo. No se trata de organizar un encuentro protocolario, sino de facilitar el conocimiento mutuo de ambas partes.

Las entrevistas contribuyen a generar confianza y desarrollar las relaciones

4. Prepare las posibilidades. Antes de la entrevista averigüe el estado actual de la relación con el stakeholder. Debe conocer que temas comunes se pueden haber tratado en el pasado. Investigue también que recursos podría movilizar si se diera el caso de emprender alguna acción. De este modo conocerá mejor el punto de partida y los límites más probables. 5. Finalice con acciones concretas. Dado que se trata de construir una relación de forma progresiva, finalice siempre con algún tipo de acción. Puede ser simplemente mantener el contacto pasados unos meses o comprometerse a estudiar en mayor profundidad algún interés común. Si la relación de diálogo avanza puede ser interesante acometer algún tipo de proyecto conjunto.

6. Documente las entrevistas. Piense en el largo plazo, y asegúrese de que se van documentando todos los pasos en la relación con un stakeholder. Cree un archivo en el que se documenten los datos básicos así como los encuentros mantenidos y las conclusiones y acuerdos establecidos. Las entrevistas se realizan habitualmente con stakeholders de significativa importancia para nosotros. Por lo tanto es importante cuidar el seguimiento de ésta. Una vez haya iniciado una relación directa con un stakeholder es importante que se mantenga y haga evolucionar en el tiempo.

“Pueden ser ser el método más recomendado para avanzar en una relación madura: son ideales para fijar objetivos compartidos y y lanzar proyectos conjuntos”

Talleres monográficos

Una forma más avanzada de diálogo con los stakeholders es la celebración de sesiones monográficas, con la participación de un único grupo de stakeholders. El enfoque permite profundizar en un tema importante para la compañía, y es más fácil de gestionar un grupo homogéneo. Pero presenta un riesgo: la posición de todos los invitados suele ser muy homogénea, y eso, sin una facilitación muy cuidadosa, lleva a unas dinámicas muy reivindicativas.

1. Formule objetivos muy precisos. Revise los objetivos de la organización en relación al tema escogido. No es lo mismo que el objetivo sea explorar un tema, diagnosticar el desempeño de la organización o alcanzar un consenso con los stakeholder sobre como actuar en el futuro.

2. Seleccione cuidadosamente a los interlocutores. El tema y los objetivos determinarán la composición del grupo. Si pretende explorar, prime la heterogeneidad del grupo y la diversidad de puntos de vista. Si pretende aproximar posiciones o alcanzar un consenso, necesita aliados y se deben primar los stakeholders con los que exista una relación más madura. Seleccione también con cuidado a los interlocutores internos que vayan a asistir a la jornada.

3. Prepare cuidadosamente el taller. Todos los consejos de la sección anterior son completamente aplicables en este caso. Seleccione el momento y el lugar, cuide la disposición de la sala y su equipamiento, y envíe las invitaciones con tiempo. Además, es especialmente importante comunicar adecuadamente el objetivo de la sesión y enviar con antelación la documentación que sea necesaria para hacer más efectivo el diálogo.

Las sesiones monográficas con un solo grupo de interés permiten profundizar en un tema

4. Seleccione el método. Cuando organizamos un taller monográfico podemos escoger entre distintas alternativas metodológicas. La decisión depende básicamente del objetivo marcado, pero también del alcance y del número de stakeholders que vayan a intervenir. Sin ánimo de ser exhaustivo éstas son algunas de las alternativas: –  “Grupo de exploración”. Se trata de un grupo de 8 a 15 personas con la misión de explorar los problemas actuales en relación al tema de estudio. Normalmente se analizan también las mejores prácticas y, progresivamente, se va creando un clima positivo y creativo para proponer ideas de mejora. –  “World Café”. Es una técnica para compartir conocimiento, estimular el pensamiento creativo y explorar alternativas de acción con grupos grandes de personas. En una gran sala los participantes se sientan en mesas de 4 a 6 personas, como si estuvieran en una cafetería. En cada mesa hay un anfitrión que actúa como moderador. Los integrantes de la mesa analizan una cuestión relacionada con la temática general, anotando sus ideas o conclusiones en el mantel. A los 30 minutos las personas se trasladan a una nueva mesa y llevan las ideas de un lugar a otro. Al cabo de varias rondas el grupo trabaja en conjunto para llegar a una síntesis.

–  “Fishbowl”. Un pequeño grupo de stakeholders es comisionado para realizar una investigación en profundidad sobre los distintos puntos de vista sobre el tema. Los resultados se presentan en modo de diálogo en una mesa redonda moderada por un facilitador. Muchos otros stakeholders se sitúan en hemiciclo alrededor de la mesa central y pueden participar al final con preguntas. La escenografía puede ser muy espectacular y en ocasiones se invitan a los medios. –  “Creación de consenso”. Se trata de una metodología para desarrollar procesos de colaboración y para identificar proyectos conjuntos. Un mediador imparcial guía a un pequeño grupo de participantes en un proceso estructurado. Se plantean diversos puntos de vista para, finalmente, tratar de desarrollar una resolución de forma conjunta.

“La selección metodológica depende básicamente del objetivo marcado, pero también del alcance del diálogo y del número de stakeholders que vayan a intervenir”

Recomendaciones sobre la evoluci贸n del di谩logo

“Debatir acerca del proceso de diálogo seguido y generar ideas sobre como hacerlo avanzar en el futuro”

El diálogo con los stakeholders debe evolucionar con el tiempo. A medida que la organización adquiere experiencia y la relación con los grupos de interés se hace más madura cambia el modo de gestionar el diálogo: –  Del diálogo multi-stakeholder a diversos diálogos mono-stakeholder. Las plataformas de diálogo simultáneo con diferentes grupos de interés son útiles y relevantes. Pero a medida que la organización madura en el uso del diálogo y se marca objetivos más ambiciosos resulta necesario iniciar procesos específicos con los grupos más estratégicos. –  Del diálogo generalista al diálogo temático. Por el mismo motivo, las organizaciones con experiencia van organizando mayor número de procesos temáticos, donde la profundidad del diálogo en torno a un tema clave prevalece sobre las discusiones generales. –  Del diálogo externo al diálogo interno. Por definición el diálogo es eminentemente de carácter externo. Sin embargo hay que evitar que el diálogo se produzca exclusivamente entre el departamento de RSC y los stakeholders externos. Es esencial que participen las distintas áreas de la organización y que ese diálogo se “internalice”. –  Extensión geográfica del diálogo. Es natural iniciar el diálogo cerca del centro corporativo. Pero progresivamente se debe hacer llegar el diálogo a los distintos territorios en los que opera. Es más, probablemente la información que obtenga de esos procesos en mercados más lejanos le aporte mucho más valor, por ser más novedosa para la organización. –  De un diálogo defensivo a un diálogo integrador. Como resultado de la maduración las organizaciones más innovadoras van pasando de procesos de diálogo centrados en la reputación, es decir, defensivos, a procesos de diálogo integradores, centrados en la búsqueda de oportunidades de negocio y en identificar proyectos conjuntos. –  De métodos simples a herramientas más sofisticadas. Las organizaciones debe pasar de los medios obvios para el diálogo como los paneles y las encuestas a la utilización creativa de todo el abanico de herramientas disponibles para recabar científicamente información sobre las necesidades y expectativas de los grupos de interés. –  Evolucionar la comunicación del diálogo. La información sobre las inquietudes y necesidades de los stakeholders debe fluir en todas direcciones dentro de la organización. También se deben comunicar al exterior los logros, y hacer del diálogo un elemento de diferenciación y de construcción de la reputación corporativa.

Finalmente, pasado algún tiempo, llegará el momento de dialogar acerca del propio diálogo. Una buena idea es crear un panel multi-stakeholder para debatir acerca del proceso de diálogo seguido y generar ideas sobre como hacerlo avanzar en el futuro. Cuando la organización llega a este nivel, posiblemente habrá alcanzado su mayoría de edad en relación al diálogo con los stakeholders.

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A recordar 1.

Identifique a los stakeholders prioritarios y construya un mapa

Construya una base de datos de stakeholders para apoyar el proyecto

Defina y documente los objetivos del proyecto de diálogo

Confirme que están alineados con los objetivos de negocio y consensuados con la dirección

Analice los principales problemas potenciales que pueden aparecer en el proceso

Reflexione sobre el grado de implicación de la organización que desea conseguir

Diseñe una estrategia para lograr la implicación de las áreas y personas clave

Identifique a los individuos más motivados por el diálogo y conviértalos en aliados

Utilice formadores y facilitadores externos para apoyarle en el proceso de diálogo

10.  Construya mecanismos para recibir información de forma sistemática 11.  Celebre un panel multistakeholder para analizar la memoria de RSC 12.  Prepare cuidadosamente todos los detalles relativos al panel 13.  Organice talleres monográficos con grupos de interés seleccionados 14.  Mantenga reuniones individuales con stakeholders determinados 15.  Documente apropiadamente los contenidos y conclusiones de las reuniones

A evitar 1.

No priorizar los stakeholders y centrarse en los grupos clave

Comenzar con los objetivos equivocados, o sin objetivos de ningún tipo

No olvide tener en cuenta el grado de madurez de la organización para iniciar el diálogo

No anticipar los problemas más frecuentes

No implicar a individuos y áreas clave de la organización en el proceso

No rodearse de un pequeño grupos de aliados

Una insuficiente preparación de las actividades

Abusar de un único tipo de herramienta de diálogo

No aprender y no evolucionar con la experiencia

10.  Ser inconstante y no perseverar en el tiempo

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