Estudio sobre los factores clave de éxito de las grandes empresas de servicio en España by Diego Torres

Equipo de investigación de ESADE Montse Ollé Marcel Planellas Diego Torres Lourdes Urriolagoitia Mario Sorribas Equipo de coordinación de Inter Partner Assistance (Grupo AXA Assistance) Enrique Lamarca Géraldine Moncheny Marta Hernández Diseño y maquetación Iván Carballido Impresión Grupo Gráfico

Depósito Legal: B-15924-2009 ISBN: 978-84-613-0714-2

¿Por qué algunas empresas destacan y otras no? por Jean Marie Bouteville Presidente y Consejero Delegado de Inter Partner Assistance y Director de la Región Ibero Americana del Grupo

Esta interrogación puede dar pie a muchas respuestas, pero definitivamente es un tema muy amplio para desarrollar en un solo informe. No obstante, si acotamos sucesivamente esta pregunta tan genérica siguiendo una metodología precisa podemos llegar a ciertas conclusiones aplicables a las sociedades de hoy. Este fue nuestro propósito al plantear a ESADE el presente estudio: identificar con claridad los factores claves de éxito que caracterizan a las grandes empresas de servicios en España. El trabajo que ESADE ha realizado nos parece realmente destacable. Tanto por su concreción como por la calidad del discurso que nos lleva casi sin discontinuidades hacia las conclusiones principales. Os invitamos a descubrir con esta lectura cuales son las características comunes que hacen que ciertas empresas Europeas en general y Españolas en particular tengan un éxito sostenible en el tiempo en comparación con otras empresas de su sector. Esperamos aplicar algunos comportamientos y características a nuestra sociedad y seguir profundizando en ese delicado equilibrio que supone reunir los componentes y las estrategias adecuadas para perdurar en el tiempo siendo una empresa de referencia en su sector.

Equipo de investigadores de ESADE Montse Ollé Valls Coordinadora académica Directora del Departamento de Política de Empresa. Licenciada en Ciencias Empresariales y Máster en Dirección de Empresas por ESADE. Visiting Scholar Stanford (SGBS). Ha sido profesora en los eurocentros de Chile, Brasil y Colombia, y en México, representante española en el Small and Medium Sized Steering Committee de la European Foundation for Management Development (EFMD) y miembro del Consejo y del Comité Ejecutivo de la EFMD. También ha sido directora del Centro de Empresas de Nuevas Tecnologías del Parc Tecnològic del Vallès. Sus últimas publicaciones son “De la idea a la empresa” (Gestión 2000, 2003), “Creación de empresas: los mejores textos” (Ariel Empresa, 2003) y “Nuevas vías de internacionalización: las empresas nacidas globales y las que se redefinen globales” (Quaderns OME, 2007). Marcel Planellas Supervisión académica Secretario General de ESADE y profesor del Departamento de Política de Empresa. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universitat Autònoma de Barcelona y Licenciado en Filosofía y Letras - Historia Moderna por la Universitat de Barcelona. Es miembro de la Strategic Management

Society, de la Academy of Management y de la Iberoamerican Academy of Management. Ha intervenido en congresos y publicado artículos en revistas académicas como Journal of Organizacional Behaviour, Business Horizons, Harvard Deusto Business Review. Ha sido presidente del Claustro del Profesorado de ESADE. Sus últimos libros publicados son “De la idea a la empresa” (Gestión 2000, 2003) y “Creación de empresa: los mejores textos” (Ariel Empresa, 2003). Es consejero independiente en consejos de administración de diversas empresas españolas. Diego Torres Director del proyecto Profesor asociado del Departamento de Política de Empresa de ESADE y Director del Strategy Innovation Lab. Sus áreas de especialización son la Estrategia Competitiva y las Estrategias de Patrocinio, Mecenazgo y Responsabilidad Social. Diego Torres es Doctor en Management Sciences y Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE. Es asesor de diversas empresas y organizaciones. Es miembro de la Iberoamerican Academy of Management. Ha publicado numerosos artículos y diversos libros, entre otros: “El patrocinio visto por sus principales protagonistas”, “El Compromiso con los stakeholders”, “Major Sport Events as Opportunity for Developmente of Cities”, “New Views on Sport Tourism” y “Don’t Give Up”.

Lourdes Urriolagoitia Investigadora Colaboradora Académica del Departamento de Política de Empresa de ESADE y se ha especializado en el estudio de las relaciones de patrocinio desde un punto de vista estratégico. Es Doctora en Management Sciences por ESADE, Licenciada en Ciencias Económicas y Master en Gestión y Políticas Públicas (UCB – Harvard). Ha sido ponente en congresos académicos internacionales como la Strategic Management Society o la Iberoamerican Academy of Management y ha publicado artículos en revistas especializadas como Business Horizons o Strategy & Sponsorship Review. Es Investigadora del Grupo de Investigación en Iniciativa Empresarial (GRIE) y del Instituto de Innovación Social de ESADE. Mario Sorribas Investigador Colaborador Académico del Departamento de Política de Empresa de ESADE Business School. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UAB, y en Periodismo por la misma universidad. Es Máster en Dirección de Marketing y Comunicación (UOC) y doctorando en Ciencias de la Comunicación. Está especializado en la comunicación corporativa y las estrategias de patrocinio, mecenazgo y responsabilidad social. Ha dirigido la comunicación de diversos congresos internacionales. Ha trabajado en marketing editorial y audiovisual y en medios de comunicación especializados.

Equipo de coordinación del proyecto por parte de Inter Partner Assistance (Grupo AXA Assistance) Enrique Lamarca Director Comercial y de Marketing de Interpartner Assistance España (Grupo AXA). Licenciado y MBA por ESADE. Tiene más de 12 años de experiencia en marketing para empresas de servicios tanto en España como en EEUU y Latino América, en donde ha desarrollado su actividad profesional en los últimos años dentro del grupo AXA Assistance. Géraldine Moncheny Responsable Marketing operacional de Inter Partner Assistance España. Es Licenciada de la Escuela Superior de Comercio de Toulouse y tiene un master en Dirección de Empresas ESEC con especialidad en el Management de las actividades de servicios. Se integro el Grupo AXA Assistance en 2005 tras finalizar sus estudios y ocupa ahora el puesto de responsable de marketing operacional. Marta Hernández Responsable de Marketing. Es Diplomada de Enfermería y MBA Internacional por la Salle - Universidad Ramon LLull. Con más de 12 años de carrera profesional en AXA Assistance España, ocupa actualmente el cargo de Responsable de Marketing de la compañía.

Introducción Sobrevivir en el mundo actual, global y tan competitivo, es un reto para las empresas. No obstante, existen empresas que no sólo logran sobrevivir, sino que logran obtener resultados extraordinarios y, lo que llama aún más la atención, que mantienen estos resultados durante un largo periodo de tiempo. Por tanto, identificar las características comunes que posibilitan el éxito continuado de estas compañías es especialmente relevante tanto para académicos como para directivos empresariales. Tal es así, que entre 1982 y 2001 se publicaron En busca de la excelencia, creadas para durar y Empresas que sobresalen, libros muy influyentes en el mundo empresarial que comparten un mismo objetivo principal: identificar las características que distinguen a las compañías excepcionales. Ambos trabajos comparten además un mismo ámbito geográfico, puesto que fundamentan sus conclusiones en investigaciones realizadas entre compañías norteamericanas. No fue hasta 2007 que Stadler extendió la investigación al ámbito europeo con la publicación de Los cuatro principios del éxito duradero, un artículo con el mismo objetivo, identificar las características distintivas de las compañías excepcionales pero esta vez, en Europa. Stadler centró su investigación en la historia corporativa en un periodo de tiempo que fluctúa entre 1950 y 2000 de 18 empresas europeas de diversos sectores industriales y de servicios. Así, el presente trabajo pretende realizar un aporte a esta línea de investigación acotando el ámbito de investigación en dos frentes: se centra en España y además en un sector específico y particularmente interesante, los servicios. En las últimas décadas, la naturaleza del sector ha sufrido una fuerte transformación. El avance tecnológico,

los cambios en la demanda, la desregulación y la globalización son las fuerzas que han provocado profundos cambios en la estructura del sector y una enorme competencia en el mercado a nivel global. En ese sentido, identificar entre las grandes empresas de servicios españolas aquellas que poseen un rendimiento excepcional y extraer sus características distintivas, podría ser una contribución interesante y relevante tanto para académicos como para directivos empresariales. Concretamente, se pretende contestar a las siguientes preguntas: ¿Los principios de éxito que Stadler encuentra en una muestra de empresas europeas, se observan en las grandes empresas de servicios en España? ¿Existen otros principios que distinguen a las grandes empresas de servicios españolas con resultados superiores a la media durante largos periodos de tiempo? El trabajo está dividido en cinco partes: En la primera se presenta una síntesis de las anteriores investigaciones en empresas excepcionales y sus características distintivas. En la segunda parte se presenta un breve panorama del sector de los servicios en España y un marco conceptual sobre la naturaleza de los servicios y sus implicaciones en la gestión empresarial. En la tercera se describe la metodología utilizada para identificar las empresas de servicios españolas con resultados excepcionales. En la cuarta se presenta una mirada a los principios de Stadler en el marco de la estrategia empresarial. Finalmente, en la quinta parte se presentan las conclusiones de la investigación y los comentarios finales. Las referencias que aparecen en el texto se han agrupado al final para facilitar la lectura.

Investigaciones previas

En 1982, Tom Peters y Robert Waterman publicaron el libro En busca de la excelencia, un éxito de superventas que en la actualidad se considera un clásico dentro la literatura de las ciencias empresariales. En el libro, los autores describen 8 factores que distinguen a las empresas sobresalientes del resto de las empresas. Estos 8 factores son el resultado de un proyecto de investigación que Peters y Waterman realizaron como consultores de McKinsey & Co., en el que seleccionaron grandes empresas norteamericanas sobresalientes para estudiarlas en profundidad y extraer así las características distintivas de la excelencia corporativa. Como el propio Tom Peters explicó en 2007 en Fast Company, durante los años que dedicaron a la consultoría de gestión los autores fueron adquieriendo cierta inquietud sobre el funcionamiento de las organizaciones. Peters y Waterman observaron que las empresas exitosas son capaces de transformarse y adaptarse a los cambios en las necesidades de sus clientes, en las destrezas de sus competidores o en el mercado internacional. Así, Peters y Waterman determinaron que las empresas sobresalientes son aquellas empresas innovadoras, “especialmente diestras en el arte de responder continuamente a cualquier clase de cambio en su entorno”. Los autores seleccionaron 62 empresas mediante consultas a hombres de negocios, consultores, miembros de la prensa económica y profesores de ciencias empresariales. Seguidamente, comprobaron los resultados financieros y calificaron como empresas de alto rendimiento a aquellas que se hallaban en la mitad superior de su sector industrial en varios parámetros de crecimiento, creación de riqueza y de rendimiento de capital y ventas. El siguiente paso fue realizar entrevistas estructuradas, entrevistas en profundidad y revisar información secundaria como artículos de prensa y memorias anuales. Peters y Waterman concluyen que el dominio de la utilización de técnicas cuantitativas en la toma de decisiones ha reducido el horizonte estratégico de la industria

norteamericana y ha perjudicado su funcionamiento competitivo a nivel internacional. Sostienen que las empresas sobresalientes poseen factores comunes que no dependen de sofisticadas herramientas numéricas o de tecnología de punta y que simplemente requieren tiempo, energía y voluntad por parte de los directivos de pensar en lugar de utilizar fórmulas empresariales. En su libro, Peters y Waterman dedican un capítulo a cada uno de los factores distintivos de la excelencia corporativa que son: • Énfasis en la acción: Los autores destacan que las empresas analizadas se caracterizan por evitar los procedimientos complicados para desarrollar nuevas ideas; en lugar de crear inventos revolucionaros, dichas empresas progresan paso a paso. Además, para asegurarse de alcanzar los resultados esperados, éstas se concentran en pocos pero bien definidos objetivos. Por ejemplo, en Texas Instruments un objetivo típico es designar una fecha para empezar a operar una planta nueva o un porcentaje de ventas en un mercado nuevo. • Estructuras sencillas, staff reducido: Aunque las empresas estudiadas por los autores son grandes, están estructuradas en pequeñas unidades que a su vez se organizan en pequeños grupos de trabajo. Entre los ejemplos que destacan los autores está el de McDonald’s, la compañía más pequeña del grupo de empresas analizadas, que en ese momento facturaba 1,9 billones de dólares, estructurada en líneas “pequeñas es hermoso”. • Cercanía al cliente: Las empresas sobresalientes se caracterizan por estar orientadas al cliente, y no al producto ni a la tecnología. Por ejemplo los altos directivos de IBM y Digital Equipment dedican al menos 30 días al año a reunirse con los clientes más importantes. • Productividad contando con las personas: Los autores notan que aunque una manera de incrementar la productividad es instalar equipo nuevo, las empresas sobresalientes motivan y estimulan a los empleados dándoles por ejemplo, autonomía. Aseguran que la clave es motivar a todas las personas involucradas en cada proceso. Por ejemplo en 3M se forman equipos que incluyen personas de distintas áreas de la compañía para trabajar independientemente en un nuevo producto desde su concepción hasta su lanzamiento en el mercado. Aunque la compañía es conciente de que pueden producirse redundancias, considera que el espíritu de equipo y la motivación generados merecen la pena. • Autonomía e iniciativa: Las empresas excelentes permiten que sus directivos actúen como emprendedores. En 3M, TI o IBM las decisiones sobre la promoción de productos no se basan exclusivamente en el potencial de mercado, un factor muy importante es la opinión y el entusiasmo del responsable.

• Énfasis en los valores clave: Los autores destacan que los consejeros delegados de cada una de las compañías analizadas siguen los valores de la compañía con un entusiasmo casi religioso. Por ejemplo, citan a Thomas Watson quién dijo: “los logros de una organización tienen mucho más que ver con su ideario básico que con sus recursos tecnológicos o económicos, su estructura organizativa, sus dotes de innovación o su sentido de la oportunidad”. • Construir sobre las fortalezas: Los autores citan al entonces Presidente de J&J: “Nunca adquieras un negocio que no conoces” para destacar que las compañías excelentes han definido sus fortalezas y crecido a partir de éstas y han resistido la tentación de entrar en un nuevo negocio que, aunque atractivo, requiere habilidades corporativas que no poseen. • Tira y afloja simultáneo: Las empresas sobresalientes controlan algunas variables fuertemente, pero permiten flexibilidad en otras. Por ejemplo, 3M utiliza como criterio de control el rendimiento sobre ventas y número de empleados, pero proporciona mucha libertad de acción a sus empleados en las operaciones del día a día. Doce años después, en 1994 James Collins, investigador y consultor, y Jerry Porras, profesor de Stanford publicaron Creadas para durar: Los buenos hábitos de las compañías visionarias, un libro que se convirtió en un éxito de superventas. El objetivo principal de Collins y Porras era, al igual que Peters y Waterman, identificar las características distintivas de las empresas excepcionales. En su libro, los autores destacan las diferencias entre 18 compañías visionarias y 18 compañías no visionarias. Collins y Porras identificaron las 18 compañías visionarias mediante una encuesta a consejeros delegados que realizaron a finales de los años ochenta. En la encuesta, se pedía a los consejeros delegados que nombraran 5 compañías “altamente visionarias”. Collins y Porras sostienen que las compañías visionarias son “instituciones que constituyen la flor y nata – las joyas de la corona- de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea”. Los autores utilizaron estas nominaciones para completar una lista de las 20 compañías mencionadas con más frecuencia y tras eliminar a las compañías fundadas después de 1950, los autores finalmente obtuvieron la lista final con las 18 compañías visionarias. A continuación, identificaron las compañías no visionarias comparables por productos, mercado, tamaño, fecha de fundación y que hubieran sido mencionadas en la encuesta con menor frecuencia. Una de las revelaciones más interesantes del estudio es que las compañías visionarias presentaban resultados financieros excepcionales y significativamente superiores a los resultados de las compañías clasificadas como no visionarias. Las 18 compañías visionarias superaron por más de 6 veces al grupo de comparación en términos de rendimientos acumulativos en el mercado de valores y por más de 15 veces al mercado general.

De acuerdo a Collins y Porras, las compañías que gozan de un éxito continuado poseen valores y un propósito centrales que permanecen invariables en el tiempo mientras que sus estrategias de negocio van adaptándose a un mundo cambiante. Estas compañías saben lo que no debe cambiar nunca y lo que debe estar abierto al cambio. Los autores destacan que esta habilidad de gestionar la continuidad y el cambio está directamente relacionada a la habilidad de desarrollar una visión. Collins y Porras definen la visión como la composición de dos elementos: Una ideología central y un futuro previsto. Las compañías visionarias poseen una ideología central, inamovible que perdura como una guía y una fuente de inspiración y que trasciende productos, ciclos de vida del mercado, nuevas tecnologías y generaciones de líderes. Una ideología central contiene a su vez dos elementos: valores centrales y un propósito central. Estas compañías definen sus valores centrales independientemente del contexto externo actual o de los requerimientos competitivos; Por ejemplo, los valores centrales la compañía Walt Disney, imaginación y brío, provienen de los principios personales de su fundador. De igual manera, los valores de Hewlett Packard han permanecido inamovibles y han guiado a la organización desde su creación. Asimismo, las compañías visionarias definen un propósito central que es su razón de ser. Por ejemplo, el propósito central de Nike es experimentar la emoción de la competencia, de ganar y de vencer a los competidores. O el de Sony es experimentar la alegría de avanzar y aplicar la tecnología para el beneficio del público. El propósito central de las compañías excepcionales nunca cambia pero inspira el cambio y el progreso. Los autores recalcan que el propósito central no debe ser confundido con objetivos específicos o estrategias de negocio, los cuales se van cumpliendo y por tanto deben ir cambiando en el tiempo. El segundo elemento fundamental de la visión es lo que los autores denominan el futuro previsto. El futuro previsto contiene objetivos audaces de 10 a 30 años y una descripción vívida de lo que será la compañía cuando alcance dichos objetivos. Los autores observaron que las compañías excepcionales se comprometen a alcanzar un gran objetivo muy audaz, que implica un gran desafío para los próximos 10 a 30 años y que actúa como catalizador de un espíritu de trabajo en equipo. Por ejemplo, el gran y audaz objetivo de Ford a principios del siglo XX era democratizar el automóvil, el de Wal–Mart era convertirse en el año 2000 una compañía de 125 billones de dólares, o el de Boeing en 1950 era convertirse en el jugador dominante entre los aviones comerciales y llevar al mundo a la era del jet. En 2001, James Collins publicó otro libro de gran impacto en el mundo empresarial, Empresas que sobresalen: Por qué unas si pueden mejorar la rentabilidad…y otras no. Siguiendo a Collins, en general las compañías que sobresalen como Coca Cola o

Merck nacen con genes magníficos y la gran mayoría de las compañías sólo llegan a ser buenas. Sin embargo, pocas compañías han logrado transformar sus resultados medios en resultados excepcionales. Así, Collins se propuso contestar a la pregunta cómo una compañía buena con resultados medios logra hacer la transición hacia una empresa sobresaliente con resultados excepcionales de manera sostenida en el tiempo. En el libro, Collins define resultados medios como los rendimientos acumulativos en el mercado de valores que no superan en 1,25 veces al mercado y resultados excepcionales como los rendimientos acumulativos superiores a los del mercado en al menos 3 veces durante 15 años. Para responder a dicha pregunta, Collins identificó 11 empresas que lograron incrementar significativamente su rentabilidad a niveles excepcionales y mantener estos niveles de forma sostenida durante 15 años. Seguidamente identificó las empresas de control, un grupo de empresas de comparación que no logró incrementar sus resultados y si lo hizo, no logró sostenerlos en el tiempo. Dicho estudio comparativo le permitió identificar los factores que diferencian a las empresas que logran pasar de buenas a sobresalientes de las que permanecen buenas. El estudio le permitió concluir a Collins que los ejecutivos que se caracterizan por ser “líderes de nivel 5” son los catalizadores de esta transformación. Collins subraya la importancia de este factor asegurando que una compañía no puede transformarse en sobresaliente sin la presencia de un “líder de nivel 5”. El autor asegura que estos líderes son capaces de instaurar una grandeza duradera gracias a su voluntad de trabajo mezclada con una humildad personal. Asegura que esta combinación paradójica, entre una voluntad férrea por alcanzar los mejores resultados a largo plazo sin importar las dificultades y una actitud serena, modesta, que no se acredita los éxitos de la empresa pero asume la responsabilidad de los errores, que sólo poseen los líderes de nivel 5 es el factor fundamental para iniciar el proceso de transformación de buena a sobresaliente. Uno de los ejemplos que expone Collins es el de Darwin Smith, nombrado en 1971 Consejero Delegado de Kimberly-Clark y que en veinte años transformó la compañía en una gran compañía. Smith, una persona extremadamente humilde pero con una intensa voluntad de trabajar y su equipo concluyeron que el negocio central de la compañía, papel revestido, estaba condenado a la mediocridad por lo que decidieron venderlo y entrar en el negocio de los productos de papel. Consideraron que la fuerte competencia de empresas como Procter & Gamble forzarían a la empresa a alcanzar la grandeza o a perecer. El autor relata como 25 años más tarde, Kimberly-Clark se adueñó de Scott Paper y superó a Procter & Gamble en 6 de 8 categorías de productos y cita las palabras de Smith al referirse a sus resultados excepcionales: “Nunca dejé de intentar estar calificado para este trabajo”.

Además de describir al “líder de nivel 5” como factor esencial, Collins expone las prácticas que realizan estos líderes para lograr dar el salto: • “Primero quién, luego qué” es el título que asigna Collins a esta práctica para explicar que los líderes de nivel 5 se concentran primero en captar a la mejor gente antes de concebir la visión y la estrategia. Para ejemplificar este factor, uno de los casos que relata Collins es de Wells Fargo que en 1983 entró en un periodo de 15 años de resultados excepcionales. Los fundamentos de este significativo cambio se remontan a 1970 cuando el entonces Consejero Delegado de Wells Fargo, Dick Cooley previendo importantes cambios en la industria de la banca, decidió “inyectar una corriente infinita de talento” en la compañía en lugar de intentar predecir los cambios que la desregulación bancaria provocaría en el sector. • La “confrontación de los hechos brutales” es otro factor fundamental que se refiere a la capacidad que posee un “líder de nivel 5” y su equipo de enfrentarse a hechos traumáticos sin perder la fe. Los ejecutivos de las compañías sobresalientes no rechazan su realidad, afrontan los hechos considerándoles una gran oportunidad. Kroger, una cadena de tiendas de comestibles tradicionales se transformó en la primera cadena de tiendas de comestibles al afrontar el hecho que su modelo de negocio estaba condenado a extinguirse puesto que el consumidor americano ya no quería pequeñas tiendas que ofreciera productos básicos, quería grandes superficies cuyos atributos fueran la variedad y la comodidad entre otros. • El concepto del “erizo”, se refiere a otra de las características de los líderes de las compañías que sobresalen: la simpleza. En efecto, para dar el salto y sobresalir, los líderes se centran en el entendimiento profundo de la intersección de tres círculos –cuál es su pasión, en qué pueden ser los mejores del mundo y cuál es su motor económico- prácticamente eliminan lo que no encaja en dicha intersección. Por ejemplo, el éxito de Walgreens se debe a un concepto muy simple, ser la tienda de medicamentos más práctica del mundo con una alta ganancia por cliente. • Una “cultura de la disciplina” es el factor que puntualiza tres formas de disciplina que aplican las empresas que sobresalen y que combinan con una actitud emprendedora. Collins constata que cuando una compañía manifiesta “disciplina entre las personas”, no necesita de una jerarquía, cuando manifiesta “disciplina en el pensamiento” no necesita burocracia y cuando muestra “disciplina en la acción” no necesita de un control excesivo. Citando nuevamente el ejemplo de Wells Fargo, Collins relata la gran determinación de su líder de eliminar la mentalidad del banquero tradicional acostumbrado a malgastar que empezó por congelar su propio salario, vender los jets corporativos y suprimir otros lujos. • El siguiente concepto, los “aceleradores de tecnología”, representa la relación paradójica que mantienen las compañías que sobresalen con la tecnología. En efecto, Collins describe como por un lado, estas compañías evitan continuamente

aplicar la última tecnología y por otro, son pioneras en la aplicación específica de tecnología cuidadosamente seleccionada. Por ejemplo, Walgreens no respondió como el resto de sus competidores al frenesí que provocó Internet, más bien se detuvo a pensar cómo Internet conectaba con su concepto de conveniencia y empezó a encontrar formas de relacionar Internet directamente a su modelo de inventario y distribución. • Por último, el factor “rueda de la transformación” resalta que el proceso de transformación hacia una empresa que sobresale no es el resultado de un cambio radical ni de una gran innovación, una revolución o un programa determinado. Al contrario, las empresas consiguen sobresalir mediante un proceso acumulativo, paso a paso, acción a acción y decisión a decisión que se van sumando a un resultado brillante y sostenido. Un ejemplo que cita Collins es el de la compañía Abbott que se expresaba así: “No fue un flash cegador o una revelación del más allá. Nuestro cambio fue un gran cambio y en muchos aspectos simplemente una serie de cambios incrementales… Lo hicimos en paso a paso y siempre bajo denominadores comunes entre lo que ya dominábamos y lo que estábamos empezando. En la siguiente tabla se presenta una síntesis de los resultados de las investigaciones realizadas por los autores norteamericanos hasta aquí citados. Tabla 1 Síntesis de los resultados de las investigaciones realizadas por los autores norteamericanos Autores

Peters y Waterman, 1982.

Collins y Porras, 1994.

Collins, 2001.

Metodología

- Selección de 62 empresas mediante consultas

- 18 compañías visionarias mediante una encuesta a consejeros delegados

-11 empresas que lograron incrementar significativamente su rentabilidad a niveles excepcionales y mantenerlos de forma sostenida durante 15 años.

- Resultados financieros: empresas de alto rendimiento a aquellas que se hallaban en la mitad superior de su sector industrial.

- 18 compañías no visionarias comparables por productos, mercado, tamaño, fecha de fundación

- 11 empresas de control, empresas de comparación que no logró

incrementar sus resultados y si lo hizo, no logró sostenerlos en el tiempo. Empresas excepcionales

43 compañías: entre estas Texas Instruments, McDonald’s, IBM, Digital Equipment, 3M, J&J, Delta Airlines, Hewlett Packard.

3M, Boeing, American Express, Citicorp, General Electric, Hewlett Packard, IBM, J&J, Marriot, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter&Gamble, Sony, Wal-Mart, Walt Disney.

Abbot, Circuit City, Fannie May, Gillette, Kimberly Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo.

Resultados

- Énfasis en la acción

Las compañías visionarias poseen una visión:

Los ejecutivos que se “líderes de nivel 5” son los catalizadores de la transformación:

- Estructuras sencillas, staff reducido - Cercanía al cliente - Productividad contando con las personas - Autonomía e iniciativa - Énfasis en los valores clave - Construir sobre las fortalezas Fuente: Autores

- Tira y afloja simultáneo

1) Una ideología central: valores centrales y un propósito central. 2) Un futuro previsto: objetivos audaces de 10 a 30 años y una descripción vívida de lo que será la compañía.

- Primero quién luego qué. - Confrontación de los hechos brutales - El concepto del erizo - Una cultura de disciplina - Aceleradores de tecnología - La rueda de la transformación

Los autores citados, Peters y Waterman, Collins y Porras y Collins estudiaron empresas estadounidenses para fundamentar sus conclusiones. No fue hasta 2007 en que Christian Stadler, profesor de la escuela de negocios de Innsbruck, de la Universidad de Austria, publicó los resultados de su investigación sobre las características de las empresas excepcionales en Europa en un artículo titulado los cuatro principios del éxito duradero en la revista Harvard Business Review. Stadler empezó su proyecto seleccionando a las 40 empresas con más de 100 años de antigüedad que aparecieron en el Fortune Global 500 de 2003. De las 40 compañías, seleccionó 9 cuyas acciones en la bolsa de valores hubieran superado los índices Dow Jones, DAX, FTSE al menos por un factor 15 durante todo el periodo. En realidad, las empresas “gold” superaban el mercado por un factor 62. Seguidamente, el autor identificó las empresas “silver”, el grupo de comparación en términos de país, industria y antigüedad. Este grupo presentaba igualmente unos resultados muy buenos superando el mercado por un factor 8. La investigación reveló cuatro principios: • Explotar antes que explorar: El autor afirma que la tensión entre apalancar los activos existentes y desarrollar nuevos activos está continuamente presente entre las empresas, no obstante, las empresas sobresaliente tienen una clara prioridad: explotación. Para ejemplificar este principio, Stadler contrasta el caso de Glaxo con el caso de Wellcome. Cuando Henry Wellcome empezó su negocio, su objetivo era posicionarse como pionero en el sector de la medicina por lo que hizo grandes inversiones en I+D y motivó a sus investigadores a publicar sus resultados. Las inversiones generaron productos por lo que la empresa alcanzó el éxito comercial durante un tiempo. No obstante, este éxito comercial empezó a decaer inexorablemente aunque Wellcome continuara a la vanguardia en investigación. El problema, de acuerdo a Stadler, fue que los investigadores de Wellcome perdieron el interés en la generación de productos comerciables, únicamente buscaban mantener su reputación entre los científicos. Por su parte, Glaxo se caracterizó por explotar los inventos de otros, es decir por comercializar patentes que iba adquiriendo, y convertirse mediante una buena campaña de marketing en el distribuidor líder de Gran Bretaña. Glaxo siempre consideró una oportunidad la aparente desventaja de no ser el primero en introducir un producto nuevo en el mercado. • Diversificar el portafolio de negocios: Stadler afirma que una estrategia de diversificación funciona si la compañía puede generar economías de alcance combinado negocios relacionados. Stadler describe el caso de la compañía Allianz y la estrategia de diversificación que implantó desde que se creó. La compañía empezó en el negocio de los seguros de transporte pero rápidamente su

actividad se ramificó hacia el seguro médico y el seguro industrial. Después de dos décadas Allianz continuó diversificándose hacia el sector del automóvil y hacia los mercados de los seguros de vida. En cambio, A&M se concentró en una sola línea de negocio, los seguros contra incendios, durante los 40 primeros años de su existencia y luego simplemente efectuó extensiones del mismo producto y hacia el mismo público objetivo. • Aprender de los errores: Stadler encontró que las empresas sobresalientes convierten sus experiencias en historias que van relatando y traspasando de generación en generación. Esta práctica sirve para inspirar a las personas y motivarlas a actuar de la misma manera en que se alcanzó el éxito en el pasado. Sin embargo, lo que realmente diferencia a las empresas sobresalientes es que relatan una y otra vez sus errores. Por ejemplo, antes de la segunda guerra mundial, Shell tuvo un líder muy poderoso y carismático, Henri Deterding, quién la convirtió en uno de los principales rivales de las grandes empresas norteamericanas. Lamentablemente Deterding simpatizaba con Hitler aunque no llegó a formalizar ningún compromiso que más tarde avergonzara a Shell y se retiró en 1936. Desde entonces, Shell no permitió nunca más que los sucesores de Deterding fueran tan poderosos instaurando un comité de directores como la máxima autoridad ejecutiva en la compañía. En cambio, BP no extrajo ningún aprendizaje de la nacionalización que Irán efectuó sobre sus activos en el país los cuales representaban el 75% de sus suministros de petróleo. Después de recibir una compensación dos años más tarde, en lugar de diversificar sus activos BP terminó dependiendo nuevamente de un pequeño número de yacimientos en Alaska y el Mar del Norte que a finales de los 90 perdieron valor tras la caída de los precios. BP repitió su error y ahora depende en gran medida de los yacimientos situados en Rusia y en otros antiguos estados soviéticos. • Ser conservador respecto al cambio: La lógica Schumpeteriana nos dice que la destrucción creativa es la única forma de sobrevivir en el capitalismo moderno, sin embargo, de acuerdo a Stadler, las empresas sobresalientes difieren. En efecto, el autor comprobó que éstas implantan cambios radicales de manera muy selectiva. En 1960, Siemens y su rival AEG operaban en el mismo contexto, tenían estrategias y estructuras muy similares. Ambas tenían el objetivo de crecer estableciéndose en mercados internacionales. Sin embargo, a finales de los 60 los beneficios de AEG empezaron a caer y no se recuperaron mientras que Siemens experimentó un crecimiento sostenido. La explicación de acuerdo a Stadler está en el modo que ambas empresas implantaron las estrategias de cambio. Siemens inició un cambio profundo cuando percibió que tenía una estrategia clara para reestructurar su portafolio de negocios y que seguidamente implantó de forma que resultara lo menos dolorosa para los empleados. Siemens decidió iniciar el cambio porque los directivos reconocieron que la separación tecnológica entre la generación de energía y las telecomunicaciones ya no era apropiada

por la duplicación en investigación y producción que había generado, reconocieron también que la división de consumo encajaba cada vez menos con las divisiones de generación y telecomunicaciones. Además, estaba el temor sobre lo que sucedería una vez que el entonces Presidente de la compañía se retirara y finalmente, el gobierno alemán estaba preparando una legislación para obligar a las corporaciones a revelar información delicada a menos que consolidara sus subsidiarias. Siemens respondió a estas presiones sentando las bases para la disposición del área de productos de consumo. Vendió o cerró las áreas de televisión y radio, se centró en los electrodomésticos y acordó un proceso de joint venture con Bosch que prosperó de una fuerza de ventas conjunta a la integración de la producción. Por su parte AEG decidió implantar un cambio motivado principalmente por el interés de reducir los costes. En palabras de su entonces Consejero Delegado: “Debemos concentrar nuestras fuerzas en la reducción de costes lo que debe alcanzarse mediante la re-organización”. El resultado fue que la compañía se reorganizó rápida y radicalmente sin conseguir un cambio real en su portafolio de negocios. Tabla 2 Síntesis del trabajo de Stadler Stadler, 2007 Metodología

- 40 empresas con más de 100 años de antigüedad que aparecieron en el Fortune Global 500 de 2003. - Selección de 9 cuyas acciones en la bolsa de valores hubieran superado los índices Dow Jones, DAX, FTSE al menos por un factor 15 durante todo el periodo. - Selección del grupo de comparación en términos de país, industria y antigüedad

Empresas excepcionales

Siemens, Nokia, Allianz, Legal&General, Munich Re, Shell, Glaxo, HSBC, Lafarge

Resultados

- Explotar antes que explorar - Diversificar el portafolio de negocios - Aprender de los errores - Gestión del cambio

Fuente: Autores

El sector de los servicios

En la actualidad, el sector de los servicios representa en torno a dos tercios del valor añadido y del empleo en la mayoría de las economías desarrolladas, es el sector más importante de la economía española y europea y el que mayor crecimiento ha experimentado en los últimos años. En España, de acuerdo a los últimos datos disponibles publicados por el Instituto Nacional de Estadística, en 2005 los servicios representaban el 67,2% del valor añadido bruto y proporcionaban trabajo al 65% de los trabajadores. En la actualidad, el sector de los servicios representa en torno a dos tercios del valor añadido y del empleo en la mayoría de las economías desarrolladas

Estos datos provienen de la Encuesta Anual de Servicios que realiza el INE, la cual se basa en el estudio de ocho grandes sectores de actividad que abarcan el 83% del valor añadido generado por los servicios de mercado. No incluye las actividades de intermediación financiera, ni los servicios de educación, sanidad, actividades asociativas ni saneamiento público. En un estudio sobre la expansión y el dinamismo del sector de los servicios, Cuadrado Roura asegura que uno de los rasgos más destacables de los servicios es que sus principales ramas de actividad han sido y son creadoras de empleo. El autor resalta el gran crecimiento del empleo terciario en España entre 1978 y 2001, que alcanzó una tasa del 85,88% y resalta también, que esta tasa de crecimiento está por encima de la media comunitaria, 60,70% aunque por detrás de Irlanda, Portugal y Grecia y prácticamente emparejada con Alemania. En la actualidad, el sector de los servicios en nuestro país emplea a casi 8,5 millones de personas, un 28% más que en 2000 y de las cuales, casi un 50% son mujeres. Es interesante notar que la tasa de participación de empleo femenino es mucho menor en la industria, que se sitúa alrededor del 25%. Además, el sector

servicios se caracteriza por una mayor presencia de trabajadores autónomos que en la industria, un 19% frente a un 11%, un mayor peso del empleo a tiempo parcial, 11% frente al 3% y temporal, un 28% frente al 22%. El 78,4% de las empresas activas, más de dos millones en 2005, se dedican al sector y han generado un volumen de negocio que supera el billón de euros. Figura 1 Aportación de los servicios al valor añadido bruto español (2005)

Figura 2 Porcentaje de población ocupada dedicada a los servicios en España (2005)

Fuente: Base 2005. Diciembre 2008. Instituto Nacional de Estadística (INE) En el año 2004, la vida media de las empresas de servicios está entre los 11 y los 25 años, situándose en este intervalo de años antigüedad el 34% de empresas. Es difícil superar los 25 años de antigüedad en el sector ya que tan solo llegan a conseguirlo el 4% de las empresas. En el otro extremo, las empresas más jóvenes, con menos de 6 años, representan en 38% del total.

El sector de los servicios está integrado por un conjunto heterogéneo de empresas que operan en sectores tan diversos como el comercio, que recoge más del 40% del tejido empresarial, los servicios a empresas, que representa el 18%, el turismo con un 14%, los transportes con un 11% y el restante 16% lo forman las empresas de tecnologías de la información y de las comunicaciones, inmobiliarias, servicios recreativos y personales. El 99% de las empresas de servicios tienen menos de 50 asalariados, factura el 57% del total y da empleo a del 66% de los ocupados en los servicios. Por otra parte, las cien empresas más grandes de servicios facturan el 18% del total y dan empleo al 11% del total de ocupados en servicios. El crecimiento en el volumen de negocio ha sido constante, puesto que en 2004 superaba en un 35% al volumen de negocio generado en 2000 y alcanzaba una facturación de más de un billón de euros. En cuanto a los gastos que las empresas de servicios soportan, éstos llegan a representar el 91,2% del volumen de negocio total y entre 2000 y 2004 crecieron un 35%. El 71,5% del gasto total corresponde a la compra de mercancías para la reventa, de materias primas y la subcontratación de servicios. Los gastos de personal suponen el 25% del total de gastos y los gastos en servicios exteriores suponen el 113%. El crecimiento en el volumen de negocio en el sector ha sido constante. En 2004 superaba en un 35% al volumen de negocio generado en 2000 y alcanzaba una facturación de más de un billón de euros.

Los gastos de personal de las empresas de servicios se cifran en unos 140.000 millones de euros, un 50% más que en el año 2000. En general, los sueldos y salarios representan el 78% del total de los gastos de personal, las cuotas de la Seguridad Social a cargo de la empresa representan el 19% y el 3% restante consiste en indemnizaciones, aportaciones a sistemas complementarios de pensiones y otros gastos sociales distintos a las cuotas a la Seguridad Social. Todos estos datos evidencian la evolución claramente expansiva del sector de los servicios español, suscitando que entre los economistas surja la pregunta de por qué crecen los servicios. En su estudio, Cuadrado Roura asegura que esta pregunta ha sido objeto de variadas hipótesis y teorías explicativas. No obstante, concluye que existe un amplio consenso en señalar que el crecimiento del peso de los servicios en las economías responde a un conjunto de factores que se localizan tanto en el lado de la demanda como en la oferta. En efecto, la creciente demanda de servicios constituye un factor explicativo esencial que puede apreciarse en el incremento del gasto de las familias por los cambios que se están operando en la sociedad en general (procesos de urbanización, mayores niveles de educación, incorporación de las mujeres al trabajo formal, cambios

demográficos...)También, se explica en el creciente uso de servicios que realizan la industria y los propios servicios como consecuencia de los cambios estructurales y organizativos que se han producido en la industria y en las empresas, como de la creciente complejidad de los problemas con que se enfrentan estas últimas. Por el lado de la oferta, diversos autores destacan que la tecnología de la información y de las comunicaciones se ha hecho un recurso imprescindible en el sector generando una importante transformación en la composición de la oferta de servicios. La utilización de las tecnologías de la información incide en la mejora de la calidad en dos vertientes, por un lado produciendo ahorro de costes y optimizando los procesos, lo que redunda en la mejora de la gestión, por otro lado, la aplicación de estas tecnologías posibilita la prestación del servicio en mejores condiciones y la incorporación de nuevos servicios, lo que redunda en una mayor satisfacción de los clientes. El comercio minorista está experimentando una transformación basada en la modernización que se asemeja a la que se está produciendo en el resto de Europa (Puericultura Market, 2006). Por ejemplo, el cambio más importante que se ha producido en el subsector de la hostelería y restauración es el paso de un comercio tradicional a un comercio de distribución masiva, que se caracteriza por la introducción del sistema de venta en régimen de autoservicio y el desarrollo acelerado de nuevos formatos comerciales basados en este régimen hipermercados, tiendas de descuento blando, tiendas de descuento duro, grandes superficies especializadas entre otros (Cuesta Valiño, P. 2006). Otro estudio publicado sobre el impacto de las nuevas tecnologías sobre el subsector de los medios de comunicación ha identificado diversas tendencias. En el informe se destaca Internet como uno de los factores más influyentes sobre la transformación que están experimentando los medios de comunicación. Una de las tendencias más visibles es la concentración de los medios en grandes grupos multimedia para hacer frente a nuevos mercados globales y a la creciente necesidad de desarrollar una capacidad multimedia. En cuanto al subsector de las telecomunicaciones, la liberalización del sector unida a la creciente globalización de los mercados y la aceleración de los avances tecnológicos han provocado grandes cambios en las últimas décadas. De acuerdo a un estudio sobre las tendencias en el sector de la telecomunicaciones, el negocio de las telecomunicaciones está inmerso en un proceso de transformación por lo que servicios que actualmente están diferenciados, pronto formarán parte de una misma oferta a la que el usuario podrá acceder mediante diversos dispositivos. Esto provoca la desaparición de las barreras tradicionales entre negocios que hasta hace poco se hallaban claramente diferenciados como la telefonía, la red de datos, la televisión o los contenidos. (AEC, 2007). No obstante, el factor más relevante que está transformando el panorama competitivo del sector de las telecomunicaciones es la transformación de las necesidades de

los clientes. El usuario actual actúa como sujeto activo en la provisión del servicio, expresando una demanda compleja y personalizada en su consumo de contenidos (AEC, 2007). De acuerdo a un informe de la prensa especializada, dentro de la logística los operadores representan el sector que mayor transformación ha experimentado en los últimos 10 años (Tremosa, 2007). Esto se explica por la creciente externalización de muchas actividades productivas en los sectores industriales pues las empresas están optando por subcontratar parcial o totalmente sus actividades de logística. Se explica también por la gran demanda de transporte provocada por la irrupción de Internet. Además, la logística está íntimamente ligada al desarrollo de la informática por lo que las soluciones informáticas constituyen una pieza clave de su actividad. Por otra parte, los costes logísticos medidos en porcentaje sobre la cifra neta de negocio van aumentando dentro los cuales, el coste de transporte es predominante. Esta situación se explica por la globalización que alarga los proyectos logísticos, la deslocalización industrial, el incremento del precio del combustible y el incremento del coste del suelo para áreas logísticas. El esfuerzo inversor que realizan las empresas de servicios –definido como el ratio entre la inversión bruta en inmovilizado material y el excedente bruto empresariales similar al de las empresas industriales, 50% en las de servicios frente al 47% en las industriales. Sin embargo, existen diferencias notables en lo que respecta a la distribución de esa inversión puesto que mientras en las empresas industriales la maquinaria y el equipo representan el 82% del total de los gastos de inversión, en el caso de los servicios la participación de ese componente es mucho más reducida, 37% presentando mayor importancia relativa la inversión en terrenos, estructuras y construcción. Otra característica importante que diferencia al sector de los servicios del sector industrial es la medición a nivel agregado de la capacidad para generar innovaciones e incorporar el progreso técnico. Sin embargo, las encuestas sobre innovación a las empresas de servicios aplican el concepto de cuantificación y análisis del sector manufacturero. En consecuencia, las cifras disponibles proporcionan una visión negativamente sesgada sobre la actividad innovadora de estas actividades en relación con la industria (Gordon, Jareño & Urtasun, 2006). En efecto, la mayoría de las encuestas sobre innovación se refieren en exclusiva a los gastos destinados a la introducción de mejoras de carácter tecnológico, entendidas éstas como la introducción en el mercado de servicios, productos o procesos nuevos o mejorados. No obstante la evidencia demuestra que la innovación de servicios está más ligada a la introducción de cambios en los procesos organizativos o en la forma de distribución comercial y en las relaciones con el cliente. Un fenómeno interesante en el sector de los servicios es el despegue de la inversión directa internacional con nuevos fenómenos de adquisiciones y absorciones entre empresas transnacionales y flujos de capitales internacionales. Un reciente estudio publicado, sus autores, Rubiera Morollón y Cañal Fernández, destacan que aunque la presencia de inversiones directas en empresas industriales se mantiene, son los

servicios los que han experimentado los mayores y más significativos aumentos. Este aumento resulta mayor en los subsectores de servicios comerciales, financieros y seguros. Por países se ha observado un crecimiento en la absorción de inversiones por parte de los países del Este y los países asiáticos junto con una pérdida del papel dominante ejercido por Estados Unidos en años previos. De acuerdo al estudio de Rubiera Morollón y Cañal Fernández, España presenta entradas de inversión directa en ramas de servicios normalmente superiores a las entradas en ramas industriales o agrarias. Entre 1993 y 2007 la inversión directa en servicios se situó de media en el 60% del total de la inversión directa. Los avances en las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, así como la aparición de nuevos servicios basados en el uso de la información y e conocimiento, han sido factores clave que han influido en la importancia adquirida por el sector servicios como receptor de flujos de inversión directa exterior. Otra dinámica que destacan los autores, es la tendencia de las inversiones directas a concentrarse en todo tipo de servicios en las principales metrópolis de los países. Esto está dando lugar al fenómeno de metrópolis globales, es decir, algunas grandes ciudades a lo largo del planeta son usadas como puntos básicos en la organización espacial y articulación de la producción y los mercados. En el caso de España existen varias metrópolis de tamaño suficiente para alcanzar el estatus de metrópoli base, sin embargo, varios estudios apuntan hacia Madrid como la ciudad base más claramente emergente. Del total de la inversión directa en servicios en España, un 40% se localiza en Madrid y el 10% en Barcelona por lo que conjuntamente absorben más del 50% de la inversión directa en servicios recibida en nuestra economía. Las provincias de Málaga, Baleares y Castellón absorbieron el 1,5% y el resto de provincias del territorio nacional recibieron entradas inferiores al 1% del total. Los estudios econométricos de Rubiera Morollón y Cañal Fernández confirmaron que el tamaño de los territorios es fundamental en la comprensión de las dinámicas espaciales de localización de la inversión directa en servicios. En definitiva, al igual que en las economías más avanzadas, los servicios dominan la economía española. Sin embargo, diversos autores reclaman la relativa poca atención que reciben las empresas de servicios en el campo de la estrategia empresarial respecto a las empresas industriales. Los libros de introducción a las ciencias económicas basan las diferencias entre los bienes y los servicios en si son tangibles o no. La cuestión es hasta qué punto estas diferencias tienen un efecto importante en la estrategia empresarial. Intuitivamente, parece razonable esperar que existan diferencias entre la gestión de una empresa que produce bienes y la de una que produce servicios. Estas diferencias pueden ser aún más significativas si se considera la transformación que han experimentado las empresas de servicios en los últimos años.

Diversas publicaciones destacan el dramático cambio que ha experimentado el sector de los servicios a nivel global, hay algunas que incluso hablan de una revolución de los servicios. En efecto, autores como Karmarkar describen cómo entre las décadas de los ochenta y noventa, las empresas de servicios tuvieron que redefinir su estrategia de negocio y modernizar su organización para sobrevivir a dicha revolución en el sector. Las empresas de servicios tuvieron que hacer frente a la pérdida de competitividad por la creciente competencia a nivel global, empresas extranjeras y nuevos entrantes invadían cada vez más los mercados locales. Para sobrevivir, las empresas de servicios debían redefinir sus estrategias para lograr crear valor de fuentes actuales y desconocidas, desintegrar y reensamblar sus procesos operativos y reestructurar la organización para conformar nuevas formas de trabajo que requieren nuevas habilidades. Todos estos cambios debían focalizarse en las preferencias de los clientes, la calidad y las nuevas tecnologías. Diversas publicaciones destacan el dramático cambio que ha experimentado el sector de los servicios a nivel global, hay algunas que incluso hablan de una revolución de los servicios

Siguiendo a Schneider, para comprender los desafíos que enfrentan las empresas de servicios es necesario comprender primero la diferencia entre la provisión de un servicio y la producción de un bien. Para explicar esta diferencia, el autor cita al menos tres continuos de extremos opuestos que caracterizan a los servicios: - La relativa intangibilidad - La relativa participación de los clientes en la producción - La relativa simultaneidad de la producción y el consumo. • La relativa intangibilidad de un servicio respecto a los bienes se refiere a la experiencia que provee un servicio a los clientes. En la misma línea, Frei afirma que el diseño de un producto debe cumplir las necesidades y los deseos de un grupo de consumidores teniendo en cuenta un importante cambio de perspectiva respecto a los bienes. Mientras el diseño de un producto se centra en las características que los compradores valoran, los diseñadores de un servicio se centran en las experiencias que los consumidores quieren tener. Por ejemplo, los consumidores pueden valorar un servicio por su practicidad o comodidad. Frei concluye que para lograr el éxito en la provisión de un servicio, los directivos deben determinar los atributos con los que entrarán a competir basándose en las necesidades de los consumidores. Es decir que deben descubrir la importancia relativa que asignan los consumidores a los atributos y basar su inversión en esas prioridades.

Bowen & Ford destacan además que la intangibilidad de los servicios implica diferencias en la evaluación de la efectividad y eficiencia de la organización que los produce. Las empresas industriales pueden recurrir a estándares de calidad en los productos, en ingeniería o en los productos de la competencia para determinar la relativa calidad de sus productos. La organización puede contabilizar el proceso de producción, los inventarios finales y comparar los inputs en materias primas con los outputs en productos finales para calcular la eficiencia. En cambio, una empresa de servicio depende de lo que el consumidor opina. Por tanto, las tradicionales mediciones objetivas de eficiencia deben ser remplazadas por mediciones subjetivas para evaluar la experiencia del cliente. • La relativa participación de los clientes en la producción se refiere a que los empleados no son los únicos que afectan el coste y la calidad del servicio. Los clientes pueden estar involucrados en el proceso por lo que muchas veces su participación influye en la experiencia final, por ejemplo en la utilización de un cajero automático. Aunque el grado de co-producción puede variar, la mayoría de los servicios implica una co-producción entre el empleado y el cliente. Por tanto, de acuerdo a Bowen &Ford los empleados deben aprender a trabajar con los clientes que están co-produciendo con ellos y la empresa debe desarrollar políticas específicas sobre este aspecto. Sobretodo, el empleado debe tener la capacidad de construir una relación con el cliente para poder ser capaz entre otras cosas de solicitar información sobre si la experiencia satisface las expectativas del cliente. Los autores también destacan que el servicio es al final una experiencia interpersonal y por tanto requiere que los empleados muestren más iniciativa, sean capaces de lidiar con el estrés y sean más sensibles y cooperativos que los empleados del sector industrial. • La relativa simultaneidad de la producción y el consumo se refiere a que un servicio puede ser en el extremo producido, entregado y consumido casi simultáneamente por ejemplo llevando su comida y escogiendo su mesa en un restaurante de “comida rápida”. Esta situación provoca que la reparación de un fallo en el producto sea totalmente diferente al de las empresas industriales. En efecto, Bowen &Ford explican que una empresa industrial puede establecer una función de control de calidad para inspeccionar los productos finales de manera sistemática para asegurarse que cumplen con los requisitos especificados. Cuando un servicio falla, lo hace en tiempo real por lo que sólo el consumidor es el que sabe si el servicio ha fallado puesto que no ha cumplido sus expectativas. Dado que los consumidores definen la calidad basándose en sus propias percepciones sobre cómo debería ser un servicio de calidad, las empresas de servicios tratan de encontrar medidas adecuadas y fiables de calidad puesto que no pueden utilizar las medidas objetivas. Consecuentemente, éstas dependen de sus empleados no sólo

para producir la experiencia del servicio, también para encontrar los fallos y repararlos en tiempo real para lograr la satisfacción inmediata del cliente. Schneider asegura que los rasgos más importantes de la provisión de un servicio son la fiabilidad, es decir: ser consistente y hacer lo que se ha prometido, y la calidad. Asegura además, que el potencial de crear una diferenciación en el mercado está en la creación de la experiencia y por tanto en la calidad del servicio, el cual puede convertirse en un activo valioso para la empresa. Si se logra crear un servicio de elevada calidad, éste es más difícil de imitar y por tanto genera una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. En definitiva, los autores citados en este apartado coinciden en que la característica más importante de las empresas de servicios más exitosas es su tenaz focalización hacia el cliente. Lo que significa que todas sus estrategias en torno a la calidad y la innovación parten desde la perspectiva del cliente y además, todas las funciones de la organización integran esta perspectiva del cliente. Los autores sugieren que esto se logra mediante investigaciones básicas del consumidor, observaciones de sus experiencias y sistemas de información que ajustan las preferencias y las evaluaciones a la satisfacción y lealtad del consumidor. Los autores estudiados coinciden en señalar que la característica más importante de las empresas de servicios más exitosas es su tenaz focalización hacia el cliente

MetodologĂa

Para abordar las cuestiones planteadas, concretamente examinar si los principios de éxito que Stadler encuentra en una muestra de empresas europeas se observan también en las grandes empresas de servicios en España, se siguió un procedimiento inspirado en el trabajo de este autor: identificar una muestra de empresas españolas de servicios con buenos indicadores de rendimiento durante un largo periodo de tiempo y de manera sostenida para analizarlas posteriormente con el propósito de comprobar si los factores de éxito también distinguen a las empresas de servicios españolas con un rendimiento superior. Consecuentemente, en un primer momento se decidió seleccionar 50 empresas de servicios con una facturación superior a los 100 millones de euros anuales y con los mayores indicadores de rendimiento en la base de datos SABI on line database de ESADE (datos disponibles a 10 años). De estas 50 empresas se seleccionarían las 10 empresas de servicios con los mayores indicadores de rendimiento promedio en un largo periodo de tiempo, 10 años. Sin embargo, se observó que el volumen de facturación es muy heterogéneo entre las empresas de los distintos subsectores que componen el sector servicios, por lo que la definición de “gran empresa de servicios” no se aplicaba a todas por igual. El nivel de facturación de una gran empresa del sector de las agencias de viajes no es comparable, por ejemplo, al de una empresa del sector financiero. La empresa más grande del sector de comercio al por menor facturó en 2006, 12.158 millones de euros, la empresa de servicios informáticos más grande facturó 303 millones euros y el banco más grande 44.468.198 millones de euros. Claramente, seleccionar directamente las 50 empresas de servicios más rentables entre una muestra tan heterogénea no era factible si se quería conservar la objetividad, la transparencia, en definitiva la rigurosidad académica. Por tanto, se decidió seleccionar 10 subsectores dentro de los cuales se hizo un corte de las 25 empresas más grandes por volumen de facturación en el año 2006.

Para esto, se consultó el ranking elaborado por Actualidad Económica las “5000 Mayores Empresas Españolas”. De dicho ranking se apartaron algunos sectores que no se tuvieron en cuenta en esta investigación al tratarse de subsectores relativamente pequeños o bien por la dificultad de encontrar datos financieros de los mismos. En la tabla 3 se presentan los 10 subsectores de servicios seleccionados. Tabla 3 10 subsectores de servicios seleccionados Agencias de viajes Bancos Comercio al por menor Hostelería Informática Medios de Comunicación Seguros Servicios a empresas Telecomunicaciones Transportes Fuente: Autores Así, se hizo una primera selección de 250 empresas de servicios a partir de la cuál se seleccionarían 20 empresas con niveles de rentabilidad elevados de forma sostenida durante un largo periodo de tiempo. Para identificar las empresas buscadas se procedió a consultar las bases de datos SABI on line database y Amadeus de ESADE, excepto para los subsectores de banca y seguros que no estaban disponibles en dichas bases de datos. Para la banca se consultaron las memorias corporativas de cada una de las empresas y, para los seguros, dado que no se pudo acceder a diversas de las memorias de las empresas del sector, se consultaron los archivos de la Dirección General de Seguros del Ministerio de Economía y Hacienda de España.

La consulta en estas bases de datos se centró en la búsqueda de la rentabilidad financiera o “ROE” (Return on Equity). De todos los ratios fundamentales que los inversores observan, el ROE es uno de los más importantes en rentabilidad (Investpedia, Forbes). Es un test básico sobre cuán efectivamente utiliza una compañía el dinero de sus inversores. Es muy útil para comparar la rentabilidad de una compañía con la de otras compañías en la misma industria, suele expresarse como porcentaje y se obtiene del cálculo del beneficio neto dividido por los fondos propios. Así se buscó y en muchos casos se calculó el ROE para cada una de las 250 empresas seleccionadas. La consulta en las bases de datos se centró en la búsqueda de la rentabilidad financiera o “ROE” (Return on Equity), una medida sobre cuán efectivamente utiliza una compañía el dinero de sus inversores

Para cada uno de los 10 subsectores se seleccionaron 2 empresas con una rentabilidad elevada, es decir, que presentan un ROE elevado y sostenido durante un largo periodo de tiempo. Este trabajo, por tanto, se centra en examinar las estrategias corporativas de 20 de las empresas más rentables del sector de los servicios en el marco de los principios de éxito de Stadler. Se estudiaron 10 subsectores de servicios, y, para cada uno, se seleccionaron dos empresas de rentabilidad elevada

Figura 3 Proceso de selección 10 subsectores de servicios

Selección de 25 de las empresas más grandes para cada subsectr

25 x 10 = 250 empresas de servicios

Selección para cada subsector de 2 empresas de ROE elevado y sostenido Fuente: Autores

Tabla 4 20 grandes empresas de servicios españolas con ROE elevado entre 1996 y 2006 seleccionadas para el análisis Áreas

Logista

BBVA

Mapfre

Coritel

Mercadona

El Corte Inglés

Mutua Madrileña

Eurest Colectividades

Nokia

Eulen

Halcón Viajes

Gefco España

SAP España

Grupo Santander

Técnicas Reunidas

Grupo Prisa

Telecinco

Indra

Viajes Marsans

Fuente: Autores Es interesante observar que la lista de las 20 empresas está compuesta por grandes empresas muy conocidas y respetadas habitualmente citadas como ejemplos a seguir. La lista de las 20 empresas estudiadas está compuesta por grandes compañías muy conocidas y respetadas habitualmente citadas como ejemplos a seguir

La segunda etapa del proyecto de investigación consistió en la búsqueda sistemática de información sobre la historia corporativa de cada una de las 20 empresas. Siguiendo a Miles & Huberman (1994), quienes aseveran que la validez de los resultados obtenidos depende de la calidad de los datos y del rigor con el que se obtienen, se procedió a buscar todo tipo de información secundaria y de distintas fuentes sobre cada uno de los temas para poder triangularla y, así, recoger la información más relevante y representativa y reducir la probabilidad de malinterpretarla o tergiversarla.

Para empezar, se realizó una búsqueda en los sitios web de cada empresa extrayendo todo tipo de documentación. Se revisaron desde memorias anuales, presentaciones y revistas periódicas hasta las notas de prensa. También se procedió a consultar, para cada uno de los 10 sub-sectores, los portales electrónicos sectoriales, los sitios web de las asociaciones de profesionales, los estudios de mercado publicados, directorios y anuarios, bases de datos, instituciones y organismos y las revistas especializadas. En esta etapa se utilizó el portal de información empresarial, sectorial y económica de ESADE “Guíame” para realizar una consulta sistemática y ordenada. Otras fuentes de información consultadas fueron los periódicos, tanto la prensa general, -como El País, La Vanguardia, ABC, El Mundo, y otros- como diarios de economía y negocios, -Cinco Días, Expansión, La Gaceta de los Negocios entre otros- y otros diarios digitales como el Economista, Noticias Info entre otros. Una vez que se realizó la búsqueda sistemática de información secundaria, se procedió a invitar a las empresas identificadas a participar en la investigación. Para empezar, se envió a sus principales directivos una carta informándoles del proyecto, pidiéndoles realizar una entrevista personal y un anexo con los temas a tratar. Posteriormente se hizo un seguimiento telefónico, especialmente para identificar al directivo que la empresa había designado para la entrevista y, también, para acordar una fecha para llevarla a cabo. Las entrevistas no fueron cuestionarios estructurados. Al contrario, se pidió a las personas que describieran su empresa, que relataran su filosofía y su estrategia corporativa, sus estrategias de negocio y su posición frente a los principios de éxito de Stadler. Finalmente, una tercera fuente de información fue la entrevista a personas consideradas expertas por su profundo conocimiento y larga experiencia en el sector considerado. De esta manera, se mantuvo interlocución con académicos, consultores y otros profesionales que conocían muy de cerca a las empresas del estudio. Una vez recolectada toda la información, el primer paso en el análisis fue elaborar la historia corporativa de cada empresa estudiada, estructurando la información en una secuencia cronológica centrándose en “¿que factores fueron cambiando en el tiempo y por qué razón?”. Una vez identificados los eventos más trascendentales que representen los puntos críticos se procedió a identificar las características claves de su estrategia.

Una mirada a los factores de ĂŠxito

Stadler identificó cuatro factores que explican el éxito duradero de las 10 empresas europeas más rentables: Explotar versus explorar, diversificación, aprender de los errores y gestión del cambio. El propósito de este trabajo es replicar la investigación de Stadler en España para comprobar si estos factores se observan en las grandes empresas de servicios de nuestro país. Stadler identificó cuatro factores que explican el éxito duradero de las 10 empresas europeas más rentables: Explotar versus explorar, diversificación, aprender de los errores y gestión del cambio

Sin embargo, un importante volumen de la literatura especializada en el sector de los servicios está dedicado a la gestión de los recursos humanos. Sus autores hacen hincapié en que un factor de éxito esencial de las empresas de servicios es su capital humano. En párrafos anteriores se presentaron estudios sobre las características de las empresas de servicios que evidencian la importancia del rol de los empleados, destacando que un servicio es, a fin de cuentas, una experiencia interpersonal en la que el empleado es uno de los protagonistas principales. Claramente, este factor no podía ser ignorado en esta investigación. Se determinó examinar la gestión de los recursos humanos entre las empresas estudiadas para comprobar si se trata o no de un factor distintivo de las empresas de servicios más rentables en España. De este modo se podría responder a la segunda pregunta de investigación de si existen otros factores, además de los de Stadler, que distinguen a las grandes empresas de servicios españolas. Se determinó examinar la gestión de los recursos humanos entre las empresas estudiadas para comprobar si se trata o no de un factor distintivo de las empresas de servicios más rentables en España

La investigación se centró en cinco potenciales factores de éxito: los cuatro factores identificados por Stadler -Explotar versus explorar, diversificación, aprender de los er-

rores y gestión del cambio-, más otro considerdado de crucial importancia: la gestión de los recursos humanos. Es importante destacar que estos factores poseen un denominador común: son conceptos fundamentales en el campo de la estrategia empresarial y como tales constituyen sujeto de estudio de líneas de investigación muy extendidas. Por consiguiente, vale la pena revisar estos conceptos, las diferentes perspectivas y principales líneas argumentales de los autores más reconocidos e influyentes en el ámbito de la estrategia empresarial. 5.1 Explotar versus explorar En 1991, James March, profesor de la escuela de negocios de Stanford publicó un artículo seminal sobre la dicotomía a la que se que enfrentan las empresas a la hora de desarrollar sus estrategias corporativas: la explotación versus la exploración. El autor sostiene que la explotación implica confiar en la experiencia e incluye elementos tales como el perfeccionamiento, la elección, la producción, la eficiencia y la implantación. Por su parte, la exploración implica la investigación, los riesgos, la experimentación, la flexibilidad, el descubrimiento y la innovación. La explotación incluye elementos como el perfeccionamiento, la elección, la producción, la eficiencia y la implantación. La exploración implica la investigación, los riesgos, la experimentación, la flexibilidad, el descubrimiento y la innovación

De acuerdo con March, una empresa que opte por embarcarse en la explotación y que evite la exploración se verá atrapada en un equilibrio estable pero subóptimo. Al contrario, una empresa que opte por centrarse en la exploración sufrirá los costos de la experimentación sin obtener ganancias importantes. Tendrá muchas ideas nuevas, pero poco desarrolladas, y muy pocas competencias distintivas. Por tanto, el autor subraya que mantener un equilibrio apropiado entre la explotación y la exploración es un factor fundamental para la supervivencia y prosperidad de la compañía. March asegura que aunque la explotación y la exploración son esenciales para la organización, ambas compiten por recursos escasos y, por tanto, las organizaciones eligen entre ambas de forma explícita y también de forma implícita. Las elecciones explícitas se pueden observar en las decisiones de inversión y en las estrategias de negocio. Al mismo tiempo, las elecciones implícitas se reflejan en las formas organizativas, en los sistemas de incentivos o en la manera en que los objetivos son fijados y cambiados. En cualquier caso, comprender el tipo de elección y mejorar el equilibrio entre la explotación y la exploración resulta complicado puesto que los retornos de estas opciones varían, no sólo respecto a su valor esperado, sino también respecto a su variabilidad, el tiempo y su distribución dentro y fuera de la organización.

A partir del trabajo de March y su argumentación a favor de encontrar un equilibrio entre la explotación y la exploración surgieron diversas investigaciones con el propósito de identificar empresas que hubieran alcanzado el equilibrio y de responder a la cuestión de cómo alcanzarlo. Tushman y O’Reilly están entre los primeros autores que estudiaron a las empresas que alcanzaron un balance apropiado entre explotación y exploración y a las que bautizaron con el nombre de “empresas ambidiestras”. Otros autores como Birkinshaw y Gibson comprobaron que existen distintos tipo de empresas ambidiestras. Los autores aseveran que dicho concepto ha estado típicamente asociado a la separación estructural de las actividades. Por ejemplo, al establecer que las unidades centrales sean las responsables de la explotación de sus activos y que los departamentos de I+ sean los responsables de explorar nuevos mercados y desarrollar nuevas tecnologías. Sin embargo, advierten que esta separación estructural puede desembocar en cierto grado de aislamiento mútuo, razón por la cual muchos departamentos de I+D fracasarían en la aplicación de sus nuevas ideas. En esta línea, Birkinshaw y Gibson desarrollan lo que denominan “empresa ambidiestra contextual”. De acuerdo a los autores, una empresa ambidiestra contextual se caracteriza porque sus empleados son los que eligen realizar actividades de explotación o exploración en su día a día. Dentro de las unidades de negocio que se dedican exclusivamente a la explotación o a la exploración los empleados tienen sus tareas asignadas de manera clara y son remunerados de acuerdo con ello. En cambio, dentro de una unidad de negocio ambidiestra, los sistemas y las estructuras son más flexibles, de forma que a a los empleados les es posible decidir cómo dividir su tiempo entre la explotación y la exploración. Por tanto, para promover esta manera de ser ambidiestro, la empresa debe dedicar especial atención a sus recursos humanos. No obstante, otros autores presentan diversos argumentos que refutan la ventaja de esta simultaneidad de las empresas ambidiestras. Gupta, Smith y Shalley citan diversos trabajos que sugieren que el equilibrio entre la explotación y la exploración se logra a través de un “equilibrio interrumpido”, es decir, de ciclos temporales que alternan largos periodos de explotación con periodos cortos de exploración. Gupta y sus colegas se preguntan si ser ambidiestro o tener un equilibrio interrumpido son dos mecanismos perfectamente sustitutivos o si su aplicabilidad depende del ambiente externo y del contexto organizativo. Más aún, los autores afirman que gran parte de la investigación sobre explotación versus exploración parte de la premisa de March sobre la necesidad de mantener un equilibrio entre ambos mecanismos. Por lo cual sugieren que es posible que, bajo ciertas condiciones, la supervivencia a largo plazo de una empresa sea factible sin un equilibrio, es decir, que una compañía pueda existir dedicándose principalmente a la explotación o principalmente a la exploración.

A partir de este debate, Caldart y Ricart publicaron en 2007 un estudio sobre estrategia corporativa desde la perspectiva de la explotación y la exploración. Encontraron que las estrategias basadas en una explotación disciplinada funcionan cuando la empresa entiende perfectamente sus opciones estratégicas y posee la habilidad de evolucionar incrementalmente en ambientes de baja complejidad. En cambio, la combinación de un ambiente complejo con un entendimiento limitado sobre las opciones estratégicas disponibles hace que cambiar de la explotación a la exploración sea la opción más adecuada. en línea con lo propuesto por el paradigma del equilibrio interrumpido. 5.2 Diversificación Autores como Palich, Cardinal y Miller se atreven a afirmar que quizá uno de los vínculos más investigados en el campo de la estrategia empresarial es el de la diversificación y el rendimiento de la empresa y que, sin embargo, aún no se ha llegado a un consenso en la materia. Parada y Planellas realizaron recientemente una revisión del debate actual en el ámbito de la diversificación, a partir de la cual exponen tres enfoques enfrentados. El primero asegura que a mayor diversificación, más rápido será el crecimiento, es decir, que mientras la empresa tienda a desarrollar una estrategia de diversificación no relacionada, mayor será su poder de mercado. Desde esta perspectiva, el poder de mercado se creará mediante diversos mecanismos y herramientas que no están disponibles para aquellas empresas que siguen una diversificación más relacionada. Por ejemplo, las empresas altamente diversificadas pueden reducir precios con el fin de desanimar a posibles entrantes. También, las unidades de negocio pueden beneficiarse de los subsidios cruzados, fondos internos que no estarían disponibles de otra manera o que serían más baratos. Más aún, la teoría clásica sobre portafolios financieros sostiene que el riesgo de las empresas altamente diversificadas es reducido. En su trabajo, Planellas y Parada exponen tres enfoques enfrentados del actual debate. El primero asegura que a mayor diversificación más rápido será el crecimiento. El segundo, que las economías de alcance que se obtienen de una diversificación relacionada permiten el crecimiento máximo. El tercero propone que la diversificación tiene un impacto positivo en el crecimiento aunque no existen diferencias entre las estrategias de diversificación relacionadas y las de diversificación no relacionada

El segundo enfoque defiende la hipótesis de que el pico en el crecimiento se obtiene gracias a las economías de escala que se obtienen de una estrategia de diversificación relacionada. Parada y Planellas destacan que este enfoque es congruente con

la teoría de la perspectiva basada en los recursos. Así, si una empresa desarrolla una estrategia de diversificación relacionada, podrá utilizar, apalancar y tomar ventaja de sus recursos estratégicamente más valiosos para alcanzar una ventaja competitiva. Sin embargo, si la empresa se embarca en una estrategia de diversificación no relacionada, encontrará muchas dificultades al tratar de imitar las capacidades estratégicas que poseen otras compañías o al tratar de replicar sus propias capacidades en negocios distintos al suyo. El tercer enfoque propone que la diversificación tiene un impacto positivo en el crecimiento aunque no existen diferencias entre las estrategias de diversificación relacionadas y las de diversificación no relacionada. Proclama que, por un lado, las sinergias son difíciles de ejecutar aunque existan y, por otro, que la diversificación no relacionada no genera beneficios. Las dificultades en materializar los beneficios de la diversificación incluyen los conflictos entre las unidades de negocio, los costes de governanza derivados de la coordinación e integración, los problemas de agencia y las distorsiones organizativas, entre otros. En cuanto a la evidencia empírica, existe una mayor cantidad de investigaciones que corroboran el segundo enfoque, es decir, el vinculado con la teoría de la perspectiva basada en los recursos. Una de las investigaciones más citadas es el trabajo de Rumelt quien comprobó que los mayores niveles de rentabilidad corresponden a las compañías que siguieron una estrategia de diversificación relacionada y los menores corresponden a las que siguieron una estrategia de diversificación no relacionada. Sin embargo, años más tarde, Parada y Planellas realizaron una investigación sobre la relación entre las distintas formas de diversificación y el rápido crecimiento basada en 118 multinacionales españolas. El estudio reveló que los dos primeros enfoques funcionan, es decir que las compañías alcanzaron un rápido crecimiento -sus ingresos crecieron en promedio al menos en un 15% en un periodo de cinco años- mediante ya fuera una estrategia de diversificación relacionada o bien una estrategia de diversificación no relacionada. Por tanto, los autores concluyen que un pequeño grado de diversificación es necesario para alcanzar el crecimiento rápido y beneficiarse así de las economías de alcance derivadas de la utilización de los recursos y capacidades centrales. Asimismo, si la diversificación no relacionada (hecho al cual se conoce también como “conglomerado”) se gestiona como un portafolio financiero puede generar un rápido crecimiento. En cambio, las estrategias basadas en desarrollar un único negocio y las estrategias de diversificación moderada o escasamente relacionadas no permiten alcanzar el rápido crecimiento. 5.3 Aprender de los errores Existe un consenso generalizado en el mundo académico acerca de que el aprendizaje puede contribuir substancialmente al rendimiento de las organizaciones. Entre los autores más prolíficos en el estudio del aprendizaje organizativo están Argyris y

Schön quienes aseveran que el aprendizaje implica la detección y la corrección de los errores y que este proceso puede presentar dos formas: el aprendizaje de espiral simple y el aprendizaje de espiral doble. Existe un consenso generalizado en el mundo académico acerca de que el aprendizaje puede contribuir substancialmente al rendimiento de las organizaciones

Un proceso de error-y-corrección refleja un aprendizaje de espiral simple cuando la detección y corrección de los errores permite a la empresa continuar con sus políticas actuales o alcanzar sus objetivos establecidos. Un proceso de error-y-corrección refleja un aprendizaje de espiral doble cuando la detección y corrección del error implica modificar las políticas y objetivos actuales de la empresa. Una de las dificultades que sufren la mayoría de las empresas es que generalmente detectan y corrigen los errores (aprendizaje de espiral simple) pero no buscan sus raíces ni identifican los nuevos comportamientos necesarios para prevenir que éstos vuelvan a repetirse. Cannon y Edmondson resaltan que los errores, aunque en muchas ocasiones inevitables y a veces muy costosos, proveen experiencias muy valiosas a partir de las cuales se puede aprender. Aprender de los errores implica reconocer qué efectos inesperados y no deseados han ocurrido y reflexionar sobre ellos para reducir la probabilidad de que ocurran de nuevo. Tjosvold, Yu y Hui confirman mediante su investigación que la colaboración y la interacción entre personas, grupos y organizaciones son la base del aprendizaje a partir de los errores. Pero también notan que la interacción no siempre facilita el aprendizaje y, por tanto, para entender cómo promoverlo es importante investigar la naturaleza de las interacciones entre aquellos que podrían beneficiarse de dicho aprendizaje. Los equipos de personas que trabajan en una empresa difícilmente aprenderán de sus errores si su interacción se caracteriza por atribuir la responsabilidad a los otros y no asumir sus propios errores. Argyris y Schön concluyen que estas personas típicamente interactúan de tal forma que bloquean el aprendizaje dentro de una organización. Atribuyen los errores a terceros y tratan de parecer competentes, están más interesados en ganar y proteger su reputación que en detenerse a reflexionar sobre sus errores. En cambio, si las interacciones se basan en la solución de los problemas, es decir que las personas examinan honestamente los efectos no deseados con el fin de comprender sus causas y evitar su repetición, éstas ayudarán a que las personas involucradas aprendan de sus errores. Argyris y Schön afirman que es posible que las interacciones basadas en la solución de problemas promuevan la reflexión sobre los errores y, por tanto, la disposición a aprender de las experiencias. Cuando genuinamente se aplican los valores de franqueza, influencia mutua y responsabilidad conjunta, se facilita el flujo de información y retroalimentación sobre errores cometidos.

En esta línea, Tjosvold, Yu y Hui confirmaron que la fijación de metas conjuntas dentro de un equipo es esencial para promover una orientación hacia la solución de problemas. En su estudio, los miembros de un equipo que pensaban que sus metas eran compatibles y que sentían que estaban juntos eran los que adoptaban esta orientación y por tanto, eran capaces de aprender de sus errores. Cannon y Edmonson proponen un modelo de tres procesos mediante el cual las organizaciones pueden aprender cómo aprender de los errores: Identificación del error, análisis del error y experimentación deliberada. Los autores afirman que exteriorizar los errores antes de incorporarlos en un sistema más grande o provocar su irrevocabilidad es un primer paso esencial en el proceso de aprender de éstos. Pero también aseguran que una de las tragedias del aprendizaje organizativo es que los errores catastróficos son generalmente precedidos por pequeños errores que no fueron identificados o que no fueron considerados relevantes. Por tanto, la tendencia a ignorar los errores provoca que estos sean repetidos transformándolos en un gran error. Un potencial aprendizaje no se cristalizará a menos que se realice una profunda reflexión sobre el error y por tanto se formalice este proceso dentro de la organización. Sin embargo, en general, las personas experimentan emociones negativas cuando analizan sus propios errores, por lo que prefieren no asumir su responsabilidad en los mismos. Además, un análisis del error requiere una mentalidad abierta, paciencia y tolerancia ante la ambigüedad. No obstante, la mayoría de los directivos son remunerados por su decisión, eficiencia y acción y no así por su meticulosidad a la hora de analizar los errores. Por último, Cannon y Edmonson proponen no sólo identificar y analizar los errores sino también incrementar activamente las posibilidades de cometer errores mediante la experimentación con el propósito de aprender e innovar. Dedicando una parte de sus recursos a experimentar, las organizaciones aumentan el riesgo a cometer errores pero también la posibilidad de encontrar soluciones a los problemas y nuevas ideas para sus productos, servicios e innovaciones. De esta manera, nuevas ideas se ponen a prueba en un contexto controlado. Asimismo, los autores destacan la dificultad de implantar dicho proceso puesto que en general, las organizaciones remuneran el éxito y no el fracaso. 5.4 Gestión del cambio Pettigrew, Woodman y Cameron, realizaron una extensiva revisión del estado de la investigación en temas de cambio organizativo a partir de la cual concluyeron que el estudio del cambio organizativo es un tema candente en el campo de las ciencias empresariales que se caracteriza por su interdisciplinariedad, fragmentación y por ser relativamente reciente. Los autores constatan además, que aunque la investigación ha avanzado y se ha aprendido mucho, existe aún mucho más por aprender.

No obstante, uno de los trabajos con mayor proyección tanto en el mundo académico como el mundo empresarial es el de John Kotter por el avance que significó para la ciencia y por su aplicabilidad a la práctica del cambio organizativo. El autor demostró que todo proceso de cambio, aunque pueda llegar a ser muy caótico y acarrear muchos imprevistos, en general atraviesa una serie de etapas. Kotter demostró que todo proceso de cambio, por caótico e imprevisto que sea, generalmente atraviesa una serie de etapas comunes

De esta constatación, el autor sugiere la posibilidad de implantar ocho pasos para alcanzar el éxito: • Establecer un sentido de urgencia: la resistencia al cambio es natural por lo que se requiere de esta presión. Las empresas pueden identificar así crisis potenciales o grandes oportunidades. • Formar una coalición fuerte de individuos que perciban la necesidad de cambio y que puedan transmitir al resto de la organización dicha necesidad. • Crear una visión para alcanzar el resultado final deseado. • Comunicar la visión a través de diversos canales de comunicación, • “Empoderar” o dar poder a otros para que puedan actuar de forma acorde a la visión, ya sea cambiando las estructuras, los sistemas, las políticas y los procedimientos con el fin de facilitar la implantación. • Planificar y crear metas de corto plazo publicitando el éxito y, por tanto, creando el momentum para el cambio continuo. • Consolidar las mejoras y cambiar las estructuras, sistemas, procedimientos y políticas que no sean consistentes con la visión. • Institucionalizar las nuevas aproximaciones publicitando la conexión entre el esfuerzo hecho para lograr el cambio y el éxito que se ha obtenido. Ello implica la creación de un proceso formal. Un aspecto que atrae profundamente la atención de Kotter, entre otros investigadores académicos, es la resistencia al cambio. En general, todo proceso de cambio conlleva un grado de resistencia lo cual constituye un obstáculo de extrema dificultad. Kotter y Schlesinger sostienen que en general un proyecto que implique cambio siem-

pre encuentra algún tipo de resistencia. Aunque la mayoría de los directivos posee experiencia en este ámbito, son muy pocos los que dedican algún tiempo a estudiar de modo sistemático cuáles son las personas que pueden oponerse al proyecto y por qué razones. Los autores afirman que un director debe conocer las razones más comunes por las que la gente se opone al cambio para así poder predecir el tipo de resistencia que va a encontrar. Y, en este sentido, las cuatro razones más comunes son: El deseo de no perder algo que se considera valioso, la falta de comprensión del cambio y de las consecuencias que comporta, la opinión de que el cambio carece de sentido para la organización y la escasa tolerancia que las personas tienen hacia los cambios. En su investigación, Kotter y Schlesinger encontraron que los directivos con éxito en esta materia utilizan varios métodos para superar la resistencia. Es más, aseguran que los proyectos de cambio que se logran implantar con éxito se caracterizan por emplear una combinación de varios de estos métodos. Además, destacan que el error más frecuente que suelen cometer los directivos es el de emplear únicamente un método, “prescindiendo de las particularidades de cada caso”. Uno de los métodos más empleados para vencer la resistencia al cambio es la información y la comunicación. La comunicación de ideas ayuda a la gente a ver la necesidad y la lógica de los cambios. La participación y la colaboración es otro método empleado por los promotores del cambio. Si éstos logran involucrar a los opositores potenciales en ciertos aspectos del diseño o de la implantación del proyecto podrán vencer dicha resistencia. También, si se apoya a los empleados formándoles en las nuevas técnicas, dándoles el tiempo que sea preciso para su asimilación, apoyo psicológico o simplemente escuchándoles, se podrá avanzar en el proyecto de cambio. Otra manera de resolver los problemas de resistencia es ofrecer incentivos a los oponentes activos o potenciales. En algunas situaciones, los directivos acuden a realizar intentos abiertos de influir en los demás a través de la cooptación. Este concepto significa proporcionar un papel importante a una persona en el proceso de cambio para lograr su respaldo. A pesar de todo ello, no obstante, los directivos suelen superar la resistencia de modo coercitivo, es decir, obligando a la gente a aceptar el cambio amenazándoles explícita o implícitamente con la pérdida del puesto de trabajo. Otra de las aportaciones de Kotter y Schlesinger es el “continuo” de la estrategia de cambio. Los autores encontraron que cuando se plantean un problema de cambio organizativo los directivos realizan opciones estratégicas relativas a la rapidez del cambio, el volumen de la planificación previa, la colaboración de otras personas y la intensidad relativa con que van a utilizar los distintos métodos. Los autores conciben las opciones estratégicas como un continuo en el que, en un extremo, la estrategia de cambio exige una implantación muy rápida, un plan de acción claro y una colaboración escasa por parte de otras personas. Este tipo de estrategia tiene como fin vencer toda resistencia y se limita a presentar hecho consumados. En el otro extremo del continuo, está una estrategia que tolera un proceso de cambio

más lento, admite un plan menos claro y requiere de la colaboración de muchas otras personas además de los iniciadores del cambio. Este tipo de estrategia tiene como finalidad reducir al mínimo la resistencia. Concluyen que para alcanzar el éxito, es preciso que los métodos escogidos sean coherentes entre si y además que se adapten a las variables situacionales más importantes. 5.5 Recursos humanos Entre finales de la década de los 70 y principios de los 80 se produjo un movimiento por el que el departamento del personal de las empresas se rebautizó con el nombre de “departamento de recursos humanos”. Mediante este cambio se reconocía que los empleados eran activos importantes y, por tanto, una fuente vital de beneficios para la empresa. Así lo destacan Liu, Combs, Ketchen e Ireland en un reciente artículo. De hecho, se ha escrito un gran volumen de literatura en el campo de recursos humanos. En particular, se han realizado diversas investigaciones para determinar si existe una relación entre el rendimiento de la organización y las estrategias de recursos humanos. Estas estrategias generalmente se conocen como sistemas de elevada implicación e incluyen prácticas que incrementan las destrezas de los empleados, su participación en las decisiones y su motivación. Se han realizado diversas investigaciones para determinar si existe una relación entre el rendimiento de la organización y las estrategias de recursos humanos

No obstante, autores como Batt destacan que diversas revisiones de la literatura han identificado cuestiones que aún no se han desarrollado y que permitirían entender cuánto y bajo qué condiciones diferentes inversiones en recursos humanos incrementan los rendimientos de la empresa. Además, Batt destaca que aunque el número de empleados en el sector de los servicios es importante, la mayoría de los estudios se basan en el sector de las industrias. En esta línea, la autora estudió la relación entre las estrategias de recursos humanos, las tasas de dimisión y el rendimiento organizativo en el sector de los servicios. Mediante su estudio comprobó que las tasas de dimisión son menores y que el incremento de las ventas es mayor en organizaciones que dedican recursos, tiempo y esfuerzos en implantar sistemas de elevada implicación para los empleados. Estos sistemas se concretan en la contratación selectiva de empleados con habilidades que complementan con formación interna, la participación de los empleados en la toma de ciertas decisiones, en unos equipos de trabajo que promuevan un aprendizaje continuo y, finalmente, en incentivos tales como salarios relativamente más elevados o seguridad en el trabajo.

Las empresas de servicios realizan prácticas para conseguir una implicación elevada de los empleados con el objetivo de desarrollar el tipo de capital humano específico que les permite interactuar de manera efectiva con los clientes. Este capital humano específico de la compañía es importante porque los contactos entre empleados y clientes determinan el límite entre la organización y los clientes. Además, el comportamiento de los empleados determina el comportamiento de los clientes en sus decisiones de compra. Los empleados necesitan un conocimiento específico de las características de los servicios que ofrece la empresa y del flujo de trabajo que requieren. También necesitan un conocimiento específico de las características de la demanda de individuos particulares o segmentos y necesitan saber cómo utilizar ese conocimiento para negociar ofertas personalizadas. Las actividades o sistemas de elevada implicación pueden influir sobre el rendimiento organizativo de manera indirecta a través del porcentaje de dimisiones de los empleados. En el sector de los servicios, una elevada tasa de dimisión no sólo incrementa los costos de reclutamiento y selección, sino que también afecta negativamente el incremento de las ventas puesto que los empleados nuevos deben asumir una curva de aprendizaje. Los empleados que permanecen en la empresa un largo periodo de tiempo poseen el conocimiento y las habilidades específicas a la empresa necesarios para interactuar con los clientes. La autora cita algunos trabajos sobre la relación positiva entre la lealtad de los empleados y la lealtad de los clientes que destacan, además, que los clientes leales son clave para el incremento de las ventas, puesto que tienden a comprar un mayor rango de productos y de mayor valor añadido. Otro de los trabajos que destaca en el área de la gestión de recursos humanos en empresas de servicios es el de Schneider y sus colegas. Particularmente, los autores se concentran en la calidad y la provisión del servicio y han demostrado que la experiencia del empleado en el clima del servicio en el cual trabaja influye significativamente en la satisfacción del cliente. Las nociones sobre las que trabajan son: • Una buena gestión de los recursos humanos, que provee las bases a partir de las cuales es posible crear un clima de servicio. • Un clima de servicio, que surge cuando las prácticas de la empresa se centran en la calidad del servicio. • Los empleados que proveen los servicios a los clientes deben a su vez estar igualmente bien atendidos por sus empleadores. Schneider destaca que se ha prestado poca atención a las implicaciones estratégicas de la gestión de recursos humanos en las empresas que pertenecen al sector de los servicios. Afirma que los escasos trabajos hasta el momento se han centrado en tratar

de identificar las características genéricas de las capacidades internas de los recursos humanos en lugar de identificar los objetivos estratégicos específicos de la empresa en su sector y las implicaciones de estos objetivos para el desarrollo e implantación de las tácticas en recursos humanos. Así, los resultados de su investigación permiten a Schneider presentar unas líneas de acción cuya implantación contribuye a desarrollar la calidad en el servicio. Primero, el autor sugiere que las distintas funciones de la empresa como marketing, operaciones y recursos humanos deben aprender a compartir algunas perspectivas en común sobre la calidad del servicio. Los equipos de trabajo compuestos por personas de distintas áreas son una buena manera lograrlo. Segundo, desarrollar un sistema de mediciones que se focalicen en indicadores de la calidad del servicio. De acuerdo con Schneider, dos tipos de indicadores son críticos: indicadores sobre clientes y sobre empleados. Este tipo de sistemas transmite poderosos mensajes a los empleados cuando los indicadores y los objetivos se hacen públicos y cuando las retribuciones y los reconocimientos se basan en ellos. Tercero, Schneider recomienda hacer un análisis de la relación de la estrategia de recursos humanos con los objetivos de calidad del servicio y de satisfacción del cliente. La estrategia de recursos humanos debe incluir el procedimiento para la selección de personal, los programas de formación, los sistemas de promociones y las iniciativas para el desarrollo de carreras profesionales. Cuarto, identificar a los directivos de cada nivel que mediante sus acciones generen un clima de servicio positivo y un elevado nivel de satisfacción del cliente. De esta manera, estas acciones pueden transformarse en competencias requeridas en el momento de contratar a las personas, incluidas en los programas de formación o en los sistemas de promoción. Por último, el autor enfatiza que se debe evitar en todo momento promocionar la calidad en el servicio dentro de la organización a través de “afiches y tazas de café” o cualquier tipo de promoción barata que no tenga ningún impacto.

Resultados de la investigaci贸n

6.1 Explotar versus explorar En los últimos años se ha puesto el acento en la importancia de innovar y de explorar continuamente nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo Stadler encontró que muchas empresas con rentabilidades elevadas y sostenidas en el tiempo priorizan la explotación a la exploración, es decir, que innovan para explotar mejor sus recursos y capacidades, pero perseverando en su modelo de negocio y reforzando el crecimiento orgánico con compras selectivas. La mayoría de las empresas estudiadas ha optado por seguir una estrategia de crecimiento que prioriza, en distintos grados, la explotación de sus propios recursos a la exploración de nuevos recursos. Un ejemplo es el de Mercadona. Se trata de una empresa familiar centrada en la distribución comercial de productos de alimentación, limpieza del hogar e higiene y opera bajo un concepto de tienda de cercanía. Salvo en contadas excepciones, en casi todas las provincias españolas hay, al menos, un establecimiento Mercadona. Su misión consiste en “ser prescriptores de las soluciones necesarias para que ‘el Jefe’ se fabrique su compra total”. (Internamente, el cliente es conocido con el apelativo de “El Jefe”). Para cumplir con su misión, Mercadona ha desarrollado un modelo de gestión de calidad total a partir del cuál se determinan todas sus actividades que giran en torno a la satisfacción del “jefe”, del trabajador, del proveedor, de la sociedad y del capital y, además, en este orden de prioridad. Una de las principales políticas del modelo de gestión de Mercadona es la consigna “SPB, Siempre Precios Bajos”. Juan Roig, propietario y Presidente de Mercadona desde 1992, ha impulsado la consigna “SPB, Siempre Precios Bajos”, renunciado a cualquier otra forma de promoción como la publicidad o las ofertas especiales. En una entrevista publicada en la prensa, Roig afirmaba que “al jefe le preocupa la factura conjunta, no el coste de la mantequilla” (El país, 2006). En lugar de ajustar los precios al máximo que admite el mercado, Mercadona optó por ajustar los precios al mínimo que permite un beneficio. Al mismo tiempo, Mercadona considera que aumentar el valor para el cliente no depende únicamente de los precios sino de satisfacer sus

expectativas. Por tanto, incrementar el valor para el cliente significa básicamente garantizarle “máxima calidad, máximo surtido, máximo servicio, mínimo presupuesto y mínimo tiempo”. La consigna de precios bajos supuso también eliminar los costes de publicidad o de promoción comercial a los proveedores de Mercadona. En efecto, la cadena de supermercados ha implantado una política de proveedores para la fabricación de los productos de marcas propias. Ha determinado que un tercio de las ventas sean de marcas propias y que los proveedores de estos productos trabajen en exclusiva para la cadena. La cadena cuenta con 105 proveedores denominados “interproveedores”. Los llamados “interproveedores” firman acuerdos de por vida con Mercadona, a partir de los cuales se comprometen a suministrar el producto contratado con marca de la distribución sólo para atender la demanda del grupo. Por su parte, Mercadona exige al fabricante la entrega de estos productos a unos precios ajustados al máximo para poder competir con el resto de la distribución. Además, a cambio de convertirse en proveedores únicos para las marcas blancas de Mercadona, los “interproveedores” deben seguir una política de “libros abiertos”, es decir, deben mostrar sus costes reales de fabricación a la cadena y estimar con ella el coste del servicio y acordar el beneficio. Agustín Gregori, Consejero Delegado de Mercadona explicó que “el requisito no es producir lo más barato, sino la calidad más alta al mejor precio posible” (Expansión, 2006). Fuentes autorizadas de la compañía afirman que la clave de su crecimiento está en este modelo de gestión que les permite encontrar la máxima productividad a sus supermercados. Destacan que, aunque no descartan la posibilidad de adquirir una tienda que se ajuste a sus criterios, ésta es más bien puntual dado que su crecimiento es siempre orgánico. Destacan también que aplican el aforismo “zapatero a tus zapatos” para explicar que en Mercadona han llegado a la conclusión de que deben esmerarse en hacer muy bien aquello que saben hacer bien (la implantación de su modelo de calidad total) y dejar de lado otras aventuras. En definitiva, la compañía prefiere explotar sus recursos. En Mercadona han llegado a la conclusión de que deben esmerarse en hacer muy bien aquello que saben hacer bien (la implantación de su modelo de calidad total) y dejar de lado otras aventuras

Otro ejemplo es el de Eurest Colectividades. Esta empresa pertenece al grupo inglés Compass Group, la compañía de servicios de restauración más grande del mundo, que está especializada en la provisión de comida y de servicios asociados en las instalaciones de sus clientes. La misión y los valores de Eurest Colectividades se desarrollan de forma alineada con los de su empresa matriz por lo que basa su estrategia

de crecimiento en el fortalecimiento de su core business que es la especialización en la gestión integral del servicio de comidas. La compañía se caracteriza por centrarse en la explotación de sus propios recursos puesto que su estrategia de crecimiento se basa en ofrecer más servicios a sus clientes utilizando sus propios recursos y capacidades. Fernando Sánchez Olavarría, Director General de Eurest explicaba así su estrategia de crecimiento: “Procuramos ofrecer más servicios a los clientes actuales. Para ello, vamos ganándonos su confianza y la vamos manteniendo a lo largo del tiempo. Se trata de un crecimiento que pasa exclusivamente por tener a los clientes satisfechos. Dedicamos mucho esfuerzo a la fidelización de los clientes. En nuestra área el grado de fidelización ronda el 96% y, para nosotros, atender cada vez más y mejor al cliente fiel es una forma de crecer sin tensiones, de forma natural” (Entrevista a Fernado Sánchez Olavarría, Director General Eurest Colectividades). “Procuramos ofrecer más servicios a los clientes actuales. Para ello, vamos ganándonos su confianza y la vamos manteniendo a lo largo del tiempo. Se trata de un crecimiento que pasa exclusivamente por tener a los clientes satisfechos”. (Fernando SánchezOlavarria, Director General de Eurest Colectividades)

Sánchez Olavarría explicaba además que todas estas actividades se ejecutan utilizando los recursos propios de la compañía por lo que las adquisiciones no son contempladas como una opción que contribuya al incremento de la cuota de mercado, expresándose así: “Desde que soy Director General [1992] sólo hemos realizado una adquisición, la cual supone el 2% de nuestra actividad. Hemos crecido muy poco a partir de adquisiciones. Sólo creceremos por adquisiciones cuando ello lleve a un crecimiento del valor añadido en la organización y mejore nuestra oferta a los clientes. Aparte, todos los procesos de integración requieren un tiempo que a nuestro juicio es más provechoso dedicar a nuestros clientes o a conseguir nuevos clientes.” Otro ejemplo en el del Grupo Telecinco cuya línea principal de actividad es la explotación del espacio publicitario de la cadena de televisión que opera. Al referirse a la estrategia de crecimiento de Telecinco, Alejandro Echevarría, su Presidente, explicó que partiendo de la situación regulatoria actual en la que el número de minutos por hora de publicidad viene dado, las alternativas de crecimiento en el mercado natural son por dos medios: por contención de costes (hacer lo mismo, o más, por menos) o por subida de precios (tener un producto más atractivo e “innovador” que permita cobrar por él un premium). “Éste ha sido y es el foco de Telecinco: el de ser una compañía innovadora con productos de mucho éxito a un coste cada vez menor”, aseguró. A su vez, la compañía ha sido muy selectiva en la forma de crecimiento no orgánico, casi siempre seleccionando otras compañías que le permitieran asegurar un producto de

máxima calidad al mejor precio (como ejemplo, su participación accionarial en productoras de éxito como Endemol, la Fábrica de la Tele, Hormigas Blancas, Alba Adriática...). También ha buscado fuentes de crecimiento en iniciativas emprendedoras donde, a través de su eficiencia operativa, ha puesto en marcha negocios rentables en si mismos y que han permitido transformar centros de coste en centros de beneficio (ejemplo: subtitulación y doblaje con CinemaText y agencia de noticias con Atlas). Otra de las compañías analizadas es Técnicas Reunidas, contratista general con actividad internacional que se dedica a la ingeniería, diseño y construcción de instalaciones industriales para un amplio espectro de clientes. Esta empresa desarrolla la mayor parte de su actividad fuera de España, fundamentalmente en los países de Oriente Medio, Latinoamérica, Extremo Oriente y Mediterráneo (principalmente norte de África y Turquía). La mayoría de la actividad de la compañía está concentrada en la ejecución de grandes proyectos industriales “llave en mano”, si bien también provee todo tipo de servicios de ingeniería, gestión, puesta en marcha y operación de plantas industriales. La gran expansión internacional del grupo tuvo lugar en la década de los 80 tras haber alcanzado un gran know-how, una amplia lista de referencias y una reconocida excelencia tecnológica. Además posee un portafolio de negocios relacionados pues divide su actividad en cuatro unidades de negocio: refinado y petroquímica, producción y gas natural, generación de energía, infraestructuras e industrias. La gran expansión internacional del grupo Técnicas Reunidas tuvo lugar en la década de los 80 tras haber alcanzado un gran know-how, una amplia lista de referencias y una reconocida excelencia tecnológica

Técnicas Reunidas ha crecido y desarrollado este portafolio de negocios siguiendo una estrategia de crecimiento orgánico y realizando alguna adquisición selectiva, proceso que su Presidente, Juan Lladó, califica de “silencioso y tenaz” y asegurando que ha contribuido a construir “una reputación y credibilidad internacional, con casi 50 años de experiencia y más de 1.000 proyectos industriales” (Técnicas Reunidas, 2007). En una entrevista publicada, Manuel Valencia, Vicepresidente ejecutivo de Técnicas Reunidas Internacional, destacó: “nuestra experiencia nace del convencimiento del Presidente de Técnicas Reunidas, José Lladó, que hace 20 años optó por buscar mercados donde las perspectivas de crecimiento fueran constantes y existieran posibilidades para nuestra tecnología” es decir que se centraron en explotar su know-how para impulsar su estrategia de crecimiento en lugar de basarse exclusivamente en la en innovación. También aseguró que la clave del éxito de Técnicas Reunidas en Asia ha sido “sin duda la perseverancia, porque hemos pasado por momentos difíciles. También señalaría que en esta aventura asiática ha existido una implicación total, desde el Presidente hasta el

último empleado de Técnicas Reunidas, que ha permitido aumentar la competitividad de la empresa, técnica y comercialmente, de una manera permanente” (García, P., 2004). José Lladó destaca también las personas de la compañía como uno de los factores fundamentales que han permitido al grupo posicionarse entre las primeras empresas de su sector, asegurando que “Técnicas Reunidas no es sino un grupo de extraordinarios profesionales”. Esto se debe a que la empresa ha implantado siempre una intensiva política de captación y retención de los mejores profesionales tanto en sus oficinas centrales como en sus centros en el extranjero. Cada año, Lladó destaca en su carta a los accionistas que el grupo se esfuerza en el crecimiento de su actividad aprovechando la fuerte sinergia con el resto de las divisiones y el conocimiento del mercado en los países en los que opera y su capacidad de gestionar grandes proyectos llave en mano tanto nacionales como internacionales (Informes anuales 2003, 2004, 2005, 2006). Otra característica de la compañía es la concentración de la actividad comercial en buscar oportunidades en las regiones, clientes y productos que le garanticen crecimiento y creación de valor. Lladró aseveró que “este esfuerzo debe estar dirigido tanto a los clientes recurrentes de Técnicas Reunidas como a los nuevos clientes estratégicos” (Técnicas Reunidas, 2007). Indra, por su parte, es una multinacional de tecnologías de la información líder en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica. Es la segunda compañía europea por capitalización bursátil de su sector y es una de las tres empresas españolas que más invierte en I+D. Emma Fernández, su Directora de Talento, Innovación y Estrategia explicó así la estrategia de crecimiento: “Nuestra experiencia como compañía nos ha enseñado que la ‘innovación’ y la ‘explotación’ no son conceptos necesariamente enfrentados. Precisamente, las actuaciones que hemos desarrollado en los últimos años, con una fuerte apuesta por la ‘innovación’, nos permiten contar con las capacidades necesarias para competir en cualquier lugar del mundo: diferenciación de oferta, basada, por una parte, en soluciones propias altamente competitivas y, por otro, en servicios que incorporen una propuesta de elevado valor para nuestros clientes; excelencia en la ejecución y entrega de proyectos, que hemos contrastado con éxito en distintos mercados geográficos de la mayor exigencia; y posición en clientes de primer nivel, demandantes de soluciones y servicios innovadores y también de la mayor exigencia, con los que nos une un recorrido y compromiso de largo plazo. Es decir, el haber realizado esta apuesta por la ‘innovación’ nos dota de la capacidad de ‘explorar’ con mayores garantías de éxito”. En esta línea, Fernández destacó que el compromiso de Indra con la innovación les ha llevado a invertir más de 680 millones de euros en I+D+i desde el año 2000. Por su parte, el Corte Inglés también ha desarrollado una sólida estrategia de crecimiento. Diego Copado, director de Relaciones Externas del Grupo resumía así su estrategia: “Nuestro modelo de crecimiento se caracteriza por tener una visión amplia y de futuro. Somos una empresa que planifica sus estrategias en un horizonte a largo

plazo y que no prima tanto la rentabilidad inmediata como la solidez de proyectos con largo recorrido. Eso es lo que nos ha permitido afianzarnos como una empresa sólida y con buena implantación en el mercado. Esa misma amplia visión estratégica nos ha llevado a dirigir nuestro crecimiento hacia varios frentes. Crecemos mediante la apertura de nuevos establecimientos, pero también crecemos con la incorporación de nuevos productos dentro de nuestras tiendas, ofreciendo nuevos servicios a nuestros clientes, mediante el lanzamiento de nuevos formatos comerciales, y entrando en nuevos mercados dentro de un proceso de internacionalización adecuado a cada línea de negocio. En definitiva, intentamos llegar a todos los públicos. Por tanto para nosotros no existe el dilema entre explotación e innovación. Creemos que son dos conceptos completamente compatibles: innovamos en productos, servicios y formatos comerciales y también exploramos nuevos mercados adaptando los formatos comerciales a las necesidades del entorno en el que se ubican (como ocurre con los centros de El Corte Inglés en ciudades medianas).” Concretamente, la estrategia del Corte Inglés se centra en tres ejes. El primero es la constante apertura de nuevos establecimientos para ampliar la superficie comercial tanto en España como en el exterior. Sobre este punto, Isidoro Álvarez, Presidente de El Corte Inglés, reconocía en la junta de accionistas de 2007 que “La apertura de nuevos centros es la piedra angular de la estrategia de la empresa, la apertura de nuevos locales se distribuirá entre grandes centros hipermercados pero siempre manteniendo la diversificación en nuevos formatos como complemento”. En efecto, el segundo eje es la diversificación. Además de las 71 tiendas El Corte Inglés, están los 36 hipermercados Hipercor, una amplia red de agencias de viajes, aseguradoras, supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas de informática, moda textil, Sfera, bricolaje. Recientemente, ha entrado en el negocio de las residencias para la tercera edad y en las ópticas tras la compra de las 49 tiendas de Optica 2000 que estaban en sus establecimientos. El tercer eje es la integración de marcas. Cada año ofrece más de 1.000 marcas y 200.000 artículos. El Corte Inglés ha desarrollado la capacidad de integrar marcas propias con externas. “Para nosotros este fenómeno forma parte de la cultura comercial porque estamos acostumbrados a servir a públicos muy heterogéneos” precisa la compañía en una publicación (Hernández, 2007). Otro ejemplo interesante es el de Halcón Viajes y Viajes Marsans, ambas empresas son un referente en el sector de las agencias de viajes, están entre las principales empresas minoristas de España y forman parte de grupos empresariales de gran magnitud, que cuentan con su propia cadena hotelera, tienen participación en el capital de alguna línea aérea, poseen transportes terrestres, poseen una o varias empresas mayoristas y una

red de agencias de viajes minoristas a través de las cuales distribuyen sus productos. Halcón Viajes pertenece al grupo Globalia y Viajes Marsans al Grupo Marsans. La influencia de Internet en el sector de las agencias de viajes ha sido especialmente contundente. La creciente demanda de billetes electrónicos para vuelos baratos y viajes individuales promovió la creación de las agencias de viajes online. Algunos expertos del sector turístico señalaron incluso que la presencia de las agencias online marcaba el fin de la agencia tradicional (Cinco Días, 2004). Ante este fenómeno, Halcón Viajes y Viajes Marsans reaccionaron adoptando una nueva estrategia de crecimiento. Fernando García-Rascón, Director General de Halcón Viajes indicaba al respecto: “Creo que este cambio radical de la demanda puede ser el inicio de una nueva política comercial dentro de la agencia de viajes de siempre. Sin embargo, para afrontar la situación debemos ser más profesionales. Seamos asesores de viajes, no meros comisionistas de las compañías turísticas. El cliente cada vez sabe más… El agente de viajes debe convertirse en consejero turístico para competir con las nuevas fórmulas de venta”. Halcón Viajes, por su parte, decidió competir con las agencias online y seguir su estrategia de crecimiento explotando eficientemente sus recursos. En una entrevista publicada (Savia, 2007), Juan José Hidalgo, su Presidente, se expresaba así: “por muchos productos que se vendan por Internet, creo que la agencia de viajes es sumamente necesaria, da confianza al consumidor a la hora de comprar sus vacaciones y hay muchas cosas que no se pueden comprar a través de la red. La persona que les vende sus vacaciones es como su médico de cabecera en algunos casos, se ven los folletos, se habla, se compara, se va siete veces… Todas esas cosas no se pueden hacer por Internet”. Así, “Halcón Viajes ha montado una agencia de viajes virtual que no emplea ni el mismo nombre de la agencia presencial, para que los consumidores perciban que se trata de dos negocios diferentes y que, si uno de ellos no funcionara bien, que el otro no recibiera las consecuencias” explicó uno de los expertos conocedores del sector entrevistados. Halcón Viajes decidió competir con las agencias online y seguir su estrategia de crecimiento explotando eficientemente sus recursos: “Por muchos productos que se vendan por Internet, creo que la agencia de viajes es sumamente necesaria, da confianza al consumidor a la hora de comprar sus vacaciones y hay muchas cosas que no se pueden comprar a través de la red”. (Juan José Hidalgo, Presidente de Halcón Viajes, 2007)

Viajes Marsans optó por convertirse en la primera agencia tradicional que lanzara una agencia online, viajesmarsans.com, para competir con el resto de agencias online. Su opción fue la de aprovechar la marca ya existente y crear un departamento dedicado en exclusiva a las ventas por Internet (de la Rosa, 2007). Según María José Yélamos,

subdirectora general área Internet de Viajes Marsans, “decidimos entrar con fuerza en el nuevo canal de comercialización que es Internet”. Por su parte, Gonzalo Pascual, Presidente del Grupo Marsans afirmaba que “En online tenemos a viajesmarsans.com a la que estamos empujando mucho y está alcanzando cifras de ventas muy significativas” (Ramón, 2007). Aurelio Pérez Oliva, director de Tecnología de la compañía explicaba además que “el canal de venta electrónica es un proyecto estructurado en diferentes fases para ir dando cabida funcional a distintas necesidades. La primera etapa tenía que cumplir una misión muy clara: iniciar una apuesta a largo plazo para la comercialización de productos a través de Internet.” (Noticias BPM, 2006). También explicaba que el ratio de conversión era el esperado y que contaban con la plataforma tecnológica más novedosa y robusta en el mercado de viajes en Internet. Viajes Marsans optó por convertirse en la primera agencia tradicional que lanzara una agencia online, viajesmarsans. com, para competir con el resto de agencias online. “Estamos dando empuje a viajesmarsans.com y está alcanzando cifras de ventas muy significativas” (Gonzalo Pascual, Presidente de Viajes Marsans, 2006)

SAP España también ilustra el desarrollo de una estrategia de crecimiento coherente. SAP es una empresa de software empresarial líder a nivel mundial, especializada en software para gestión empresarial. Las soluciones de gestión que ofrece están diseñadas para satisfacer las necesidades de compañías de todos los tamaños. La exploración está en todo momento presente en SAP como así lo expuso José Velázquez, su Director General, al afirmar: “Nuestro enfoque es el de invertir mucho en innovación y en desarrollo, para crecer al máximo de forma orgánica… Creo que algo que nos ha definido a lo largo de nuestros 36 años de existencia es que siempre hemos apostado por la inversión y el desarrollo interno”. La apuesta de SAP ha sido siempre la de proveer soluciones empresariales. No obstante, como explica Velázquez, “bajo la denominación ‘soluciones empresariales’ se esconde una serie compleja de procesos de diversa índole que, además, sufren una evolución continua. Así pues, nosotros no podemos decir que siempre estamos haciendo el mismo producto: hay muchos y cambian continuamente. Y nosotros marcamos el ritmo de la evolución”. La estrategia de crecimiento del Banco Santander es un claro ejemplo de cómo combinar una explotación continua de las capacidades centrales y una cuidadosa exploración minimizando los riesgos

Aunque la aproximación general de la compañía es la de crecer orgánicamente, también se ven obligados a reaccionar rápidamente a la evolución mencionada. El

Director General explicó que “si para poder completar nuestro portafolio de soluciones empresariales pensamos que vale la pena adquirir alguna otra compañía, también lo hacemos, como en el caso de Visiprise.” Con base en Georgia, Visiprise da servicio a más de 60 líderes de la industria de los cuales un gran número de ellos son clientes de SAP en el sector de fabricación discreta, incluyendo alta tecnología, aeroespacial y defensa, automoción y dispositivos médicos. La adquisición de Visiprise va acorde con la estrategia de SAP de complementar sus actuales soluciones y aplicaciones con compras estratégicas que ofrecen capacidades y tecnologías innovadoras mientras mantiene su crecimiento orgánico. La estrategia de crecimiento del Banco Santander es un claro ejemplo de cómo combinar una explotación continua de las capacidades centrales y una cuidadosa exploración minimizando los riesgos. De acuerdo a un estudio elaborado por Alemany, Parada y Planellas (2008), el Banco Santander desarrolló exitosamente su estrategia de crecimiento basada en la internacionalización mediante un proceso de tres etapas. La primera implicó concentrarse en el fortalecimiento de las capacidades centrales. En efecto, durante esta etapa los principales objetivos del Banco Santander eran desarrollar sus capacidades distintivas y consolidar su presencia en el mercado español concentrándose en la banca comercial. El banco tomó como una oportunidad de consolidar su know-how en banca comercial la desregulación del sistema financiero y el consiguiente incremento de la competencia. Para entrar en la segunda etapa, la de la entrada en los mercados latinoamericanos y europeos, el banco se centró consistentemente en lo que mejor sabe hacer, la banca comercial, que en la actualidad representa el 85% de sus ingresos. El segundo paso implica la exploración de nuevos mercados, en el caso del Banco Santander, Latinoamérica y Europa. Para entrar en estos mercados, el banco consideró que antes debía adquirir conocimiento, para lo cual llevó a cabo una estrategia de exploración cautelosa con el fin de prepararse para el futuro. Concretamente, entre 1994 y 1998 adquirió pequeños y medianos bancos en Venezuela, México y Argentina con el fin de conocer el mercado latinoamericano. De esta manera, entraba de forma gradual en mercados nuevos y minimizaba los riesgos antes de realizar inversiones mayores. Durante este periodo, estas inversiones le permitieron conseguir la estructura y el tamaño de un banco internacional. En Europa, el banco siguió la misma estrategia, cosa que le permitió acceder a 12 países, entre ellos Alemania, Italia, Austria, República Checa y Hungría. Al igual que en Latinoamérica, el banco se concentró en crear opciones, obteniendo y combinando conocimiento para adquirir la capacidad de entrar exitosamente en nuevos mercados en el futuro. Como los autores destacan, esta etapa de exploración permitió al Banco Santander fortalecer sus capacidades en banca comercial al mismo tiempo que las combinaba con conocimiento en mercados internacionales. Finalmente, el Banco Santander entró en la tercera etapa que consistió en la explotación de sus capacidades centrales y del conocimiento adquirido mediante el

crecimiento y la consolidación en los mercados de Latinoamérica y Europa. Entre 1999 y 2004, el banco se fijó los objetivos de consolidar su presencia internacional y adquirir grandes bancos. En Latinoamérica adquirió Banespa en Brasil, los bancos del grupo Serfín en México y Banco de Santiago, en Chile. Así, el Banco Santander se convirtió en la franquicia de banca comercial líder en Latinoamérica, con una porción promedio del 11%, unos beneficios atribuidos de 1.8 billones de euros en 2005 y una presencia en 10 países con más de 18 millones de clientes. De la misma manera, el conocimiento adquirido en el mercado europeo con la compra de Totta & Açores and Crédito Predial Portugués, Banco CC en Alemania, Finconsumo en Italia y su presencia en el consejo de Royal Bank of Scotland’s (RBS) le permitió identificar la adquisición de Abbey National Bank, como un objetivo fundamental. La compra de Abbey National, que tenía 18 millones de clientes, 1.6 millones de accionistas y el 9% de los depósitos en el Reino Unido implica que el Banco Santander hace negocios en tres monedas, euro, dólar y libra esterlina y que se ha convertido en el mayor banco de Europa y Latinoamérica. 6.2 Diversificación Se ha escrito mucho sobre las estrategias de diversificación de las empresas y sobre cuál sería el grado de diversificación más adecuado. Stadler muestra que las empresas más exitosas siguen una cuidadosa estrategia de diversificación relacionada. Es decir, estas empresas no concentran sus recursos en una única especialidad, pero tampoco forman grandes conglomerados de múltiples negocios no relacionados. Las grandes empresas españolas de servicios estudiadas coinciden al considerar que una estrategia de diversificación relacionada garantiza el éxito en el mercado y, por tanto, aseguran que no está entre sus opciones el embarcarse en negocios no relacionados a su actividad central. Por ejemplo, Eurest Colectividades posee tres divisiones. La primera, homónima, ofrece servicios de restauración a comedores de empresa, servicios de cafeteria y complementarios (desayunos, máquinas automáticas, reuniones de empresa, etc.). La segunda división es Scolarest que se ocupa del sector de la educación, desde la guardería a la Universidad. En la actualidad Scolarest es una organización especializada en el ámbito lúdico y educativo lo que, partiendo de su su amplia experiencia en la gestión de comedores escolares, le permite ofrecer una gestión integral a los centros educativos. Ofrece servicios de comedor, limpieza, monitores de mediodía, máquinas automáticas, servicio de acogida, servicio de permanencia, servicio de acompañantes de transporte escolar, actividades extraescolares y otros. La tercera división, Medirest es la línea específica para el sector de la salud y el cuidado de las personas, enfocada a cubrir las necesidades específicas de alimentación y hostelería de los segmentos de sanidad (hospitales, clínicas, sanatorios…), “seniors” (residencias de mayores, centros de día…) y social (centros

para personas con discapacidades, talleres ocupacionales…). Fernando Sánchez Olavarría, el Director General, explicó que la compañía posee un portafolio de diversificación relacionada puesto que los servicios complementarios que ofrece son una extensión natural de su oferta de servicios de comidas, un mercado en el que han desarrollado una expertise. Sánchez Olavarría explicaba así su estrategia de diversificación: “Nosotros somos una empresa de servicios centrada en la restauración colectiva: atendemos a comedores escolares, de empresa, centros hospitalarios, residencias... Cuando emprendemos una nueva actividad, como la de restauración a domicilio, lo hacemos en un entorno en el que tengamos clientes que requieran servicios de restauración en los que podamos aplicar nuestro knowhow. Nuestra diversificación, en todo caso, es siempre muy relacionada”. El Corte Inglés es otra empresa que destaca la diversificación relacionada como un principio de éxito. Así se refería al respecto, Diego Copado, director de Relaciones Externas del Grupo: “Nuestra estrategia de diversificación está siempre concentrada en la actividad comercial o de servicio al cliente. Hemos diversificado creando nuevos formatos comerciales, como los supermercados, las tiendas de conveniencia, o las ópticas, y también hemos diversificado poniendo en marcha líneas de negocio que supongan un servicio al cliente, como es el caso de la agencia de viajes o del centro de seguros. Asimismo, diversificamos en los canales de distribución, ya que además de vender en nuestros establecimientos, contamos con una potente división de venta a distancia y somos una empresa líder en comercio electrónico con más de 20 tiendas especializadas en nuestra página web. En todos los casos, nuestros negocios y nuestra política de diversificación están relacionados con nuestra actividad principal, la comercial, que es en la que somos especialistas”. “Nuestra estrategia de diversificación está siempre concentrada en la actividad comercial o de servicio al cliente. Hemos diversificado creando nuevos formatos comerciales, como supermercados, tiendas de conveniencia, u ópticas y también poniendo en marcha líneas de negocio que supongan un servicio al cliente, como la agencia de viajes o el centro de seguros” (Diego Copado, Director de Relaciones Externas de El Corte Inglés)

Por su parte, Áreas es una empresa que se dedica a ofrecer servicios integrales a todas las personas que deben desplazarse. Las principales líneas de negocio están en la restauración, la distribución y los hoteles. En restauración, la compañía destaca que posee un tipo de cafetería o de restaurante para cada forma de viajar y para las distintas necesidades de diferentes tipos de viajeros: para los que quieren comer “bien y rápido”, para los que valoran las experiencias gastronómicas de la nueva cocina creativa, para los amantes de la cocina americana, italiana, mexicana o para los que desean un “buen café o la mejor cerveza de importación”.

En la línea de distribución, Áreas posee tiendas Duty Free, Duty Paid, Tiendas de Conveniencia y Tiendas Gasolineras, situadas en los diferentes mercados dónde están presentes. Las tiendas van desde las multitiendas hasta los conceptos más especializados, adaptándose así a las necesidades de cada mercado y con la finalidad de ofrecer al viajero todo aquello que necesita para realizar su viaje. Y en la línea de los hoteles, Áreas posee una red de establecimientos que ofrecen al viajero un descanso en un ambiente muy funcional y bien equipado, así como unas buenas conexiones, gracias a su emplazamiento estratégico en autopistas y autovías. Al referirse a la estrategia de crecimiento de la empresa, José Gabriel Martín, Consejero-Director General de Áreas, explicó que en 1998 la compañía adoptó un cambio estratégico mediante el cual dejaba de poner el foco en explotar su estancia física en las carreteras y autopistas, para pasar a centrarse en el cliente: su objetivo pasaba a ser el de satisfacer al cliente en todas sus necesidades, fueran cuales fueran y en el contexto en el que se encontraran. La estrategia de crecimiento de Áreas se basó en la internacionalización y la diversificación. Así lo resaltó Martín, en una entrevista publicada (Tejada, 2007). En 1998, Áreas adoptó un cambio estratégico mediante el cual dejaban de poner el foco en explotar su estancia física en las carreteras y autopistas, para pasar a centrarse en el cliente: su objetivo pasaba a ser el de satisfacer al cliente en todas sus necesidades

Entre 1998 y 2006, la empresa ha pasado de tener 360 establecimientos en España a más de 1.200 en 9 países, lo que significa la apertura de más de uno por semana. La compañía agrupa 28 marcas distintas. Martín, matiza que “no somos una empresa que dé saltos hacia lo desconocido, sino que nos movemos de un ámbito a otro, porque cada cosa en la que entramos está relacionada con la anterior”. El ejemplo de Telecinco también es relevante en este ámbito. La compañía ha seguido una estrategia de diversificación relacionada que le ha permitido desarrollar un portafolio de negocios aunque el núcleo fundamental de generación de ingresos sea la publicidad. Los ingresos por publicidad provienen de Publiespaña (compañía del grupo concesionaria, en exclusiva, del espacio publicitario de Telecinco) y de su filial Publimedia Gestión, dedicada a la producción y gestión de proyectos publicitarios para la cadena, así como a actividades relacionadas con el marketing, el merchandising y la televenta. Telecinco destaca que las aportaciones de otros ingresos siguen creciendo puesto que en 2006 representaron el 7,5% del total, frente al 6,5% del 2005 (Informe anual, 2006). Así, Telecinco participa en otras líneas de negocio a través de las otras empresas de la compañía

cuya actividad abarca desde la distribución de señal para coberturas informativas y la comercialización vía satélite de contenidos audiovisuales hasta el subtítulo televisivo y la explotación de salas cinematográficas. Para explotar los productos audiovisuales de la cadena, Telecinco gestiona todos los derechos a nivel nacional e internacional y optimiza todos los productos derivados de los programas y series de televisión. Otra de sus líneas de negocio es la división de cine español y europeo, que produce y financia importantes largometrajes dirigidos por reconocidos cineastas e interpretados por actores de primer nivel y, también, por jóvenes talentos, en producciones de menor presupuesto. Igualmente Telecinco está presente en el mercado de las agencias audiovisuales de noticias a través de la venta de imágenes y la prestación de servicios de broadcast destinados al mercado televisivo, Internet e instituciones y empresas a través de Atlas España. Atlas está presente en todos los segmentos del mercado televisivo, desde cadenas generalistas nacionales y autonómicas, a canales de TDT y televisiones locales. Además, se ha consolidado como la agencia audiovisual de referencia en el mercado de los medios digitales. Igualmente, la realización de actividades de subtitulado para la industria cinematográfica, el video y la televisión es otra de las actividades del grupo, realizada a través de Cinematext Media. Esta filial presta servicios tanto a Telecinco como a otras cadenas. En esta línea, también se encuentra Cinematext Media Italia que se ocupa el doblaje y subtitulación de obras y grabaciones audiovisuales. Otra línea de actuación es la la edición y gestión de la página web de Telecinco a través de Europortal Jumpy España. Por último, está la explotación de salas cinematográficas (multisalas) a través de Premiere Megaplex. Alejandro Echavarría, Presidente de la compañía, explicó así su estrategia de diversificación: “Telecinco ha sido y es muy selectiva a la hora de emprender nuevas iniciativas de diversificación, todas ellas siempre relacionadas con su sector. Todos ellos han sido negocios que formaban parte de la cadena de valor del sector de la televisión comercial y que, por tanto, eran conocidos por el equipo de gestión ya que eran parte de la operativa empresarial. Como grupo empresarial cotizado nunca se han decidido emprender negocios en otros sectores”. El del BBVA es el caso de una compañía que ha desarrollado una clara estrategia de diversificación, dado que se trata de un grupo multinacional de servicios financieros que está presente en 31 países, es líder en España y Latinoamérica y tiene una creciente presencia en Estados Unidos y Asia. Manuel Castro, Director de Innovación y Desarrollo de BBVA explicó así la estrategia de diversificación de la compañía: “Nosotros apostamos ciertamente por la diversificación, tanto en nuestros productos y servicios como en lo geográfico. En ambos aplicamos un concepto denominado ‘crecimiento relacional’.

En los productos y servicios, por poner un ejemplo, hemos lanzado un nuevo producto consistente en proporcionar asesoría contable a las pequeñas empresas que tienen cuentas con nosotros. Así, cuando tenemos la cuenta corriente de una pequeña compañía, habitualmente también tenemos acceso hasta al 80% de sus apuntes contables y, por tanto, podemos ofrecer valor añadido a estas empresas suministrándoles control contable, liquidaciones de impuestos y servicios de asesoría. En resumen, partiendo de un negocio que ya conocemos, intentamos generar nuevo valor para nuestro cliente. La relacionabilidad es una norma básica en el crecimiento y la diversificación de nuestros productos. En lo geográfico sucede lo mismo. Por ejemplo, nosotros entramos en los Estados Unidos cuando ya habíamos tomado una posición en México. Es sabido que existe una gran relación entre ambos países, especialmente en las zonas fronterizas, con toda la industria de las maquilas, etc. Sólo cuando conocimos bien esa situación en México, pudimos empezar a trabajar al otro lado de la frontera. Algo parecido pasó con nuestra expansión a Asia. Las relaciones comerciales y de exportación/importación existentes entre América Latina y Asia nos facilitaron mucho nuestro paso al continente asiático”. Otro de los casos estudiados es el de Mutua Madrileña. En 2006, José María Ramírez Pomatta, Presidente de la compañía por aquel entonces se expresaba así en una entrevista acerca de la estrategia de diversificación seguida (Noñell, 2006): “La diversificación territorial y de productos son algunos de los pilares básicos en los que se asienta la estrategia de la compañía. Manteniéndonos como una mutua cumplimos nuestro compromiso con la sociedad ofreciendo los mejores servicios a precios competitivos. [hasta ahora] La entidad tenía un potencial de crecimiento importante y cuando se ha puesto en marcha, los resultados no han tardado en llegar. Mutua era como un bólido de Fórmula 1 que estaba un poco parado y sólo ha sido necesario pisar el acelerador para despegar… La diversificación fortalece y no te obliga a estar tan pendiente de un seguro como el de automóviles, que es cíclico”. Flavia Rodríguez-Ponga, Directora de Relaciones Sectoriales, Estudio y Reaseguro de Mutua Madrileña Automovilista explica: “Nuestro modelo de diversificación se parece a una mancha de aceite: se expande, pero sin discontinuidades...”.

Flavia Rodríguez-Ponga, Directora de Relaciones Sectoriales, Estudio y Reaseguro de Mutua Madrileña Automovilista explica además: “nuestro modelo de diversificación se parece a una mancha de aceite: se expande, pero sin discontinuidades...”. En los últimos años, la mutualidad ha procedido a tres tipos de diversificación. La primera es por productos, es decir por ramos de seguros: empezaron extendiendo

sus actividades con los automóviles, posteriormente accedieron al sector de la salud y, luego, al hogar, “pero siempre con la perspectiva y el aprendizaje de los automóviles, nuestro núcleo central” insistió Rodríguez-Ponga. La segunda es una diversificación geográfica, “en la que estamos trabajando actualmente. Antes sólo estábamos en Madrid y hoy día vamos abriendo oficinas en otras plazas españolas como Barcelona, La Coruña, Valencia, Sevilla...” explicó RodríguezPonga. La tercera es una diversificación por canales. Rodríguez-Ponga lo explicaba así: “Hasta ahora estamos fundamentando nuestra venta a través de nuestras oficinas, de forma presencial o telefónica, pero pensamos que podemos entrar en otros sistemas de venta, como los mediadores o la banca de seguros. Pensamos que existen allí buenas oportunidades de negocio. Es una línea que todavía no ha sido materializada pero sí fue presentada por el Presidente en la última junta de accionistas y actualmente estamos en fase de análisis”. Otro ejemplo estudiado en cuanto a diversificación es el del Grupo Prisa. Esta compañía es el primer grupo de medios de comunicación en el mercado de habla española. Está presente en 22 países, llega a más de 43 millones de usuarios a través de sus marcas globales El País, 40 Principales, Santillana o Alfaguara. Su presencia en Brasil y Portugal y en el creciente mercado hispano de Estados Unidos le ha dado una dimensión iberoamericana. El Grupo está configurado en cinco grandes áreas de negocio: educación-editorial, prensa, radio y audiovisual, junto a una unidad digital, que opera de modo transversal en toda la organización. Adicionalmente, en Prisa se incluyen otras actividades correspondientes a los negocios de Distribución, Publicidad, Inmobiliaria, Corporativo e Impresión. Su núcleo corporativo (“core-business”) consiste en la creación de contenidos, la educación, la producción de información y la producción de entretenimiento, es decir, en la producción de contenidos culturales. Basilio Baltasar, Director de Relaciones Institucionales del Grupo Prisa explicaba así la estrategia de diversificación del Grupo: “Hemos conseguido generarnos, en este sector, un altísimo nivel de know-how y de especialización que nos proporciona sólidas garantías”. La editorial Santillana engloba las actividades de Prisa en edición, educación y formación. Está presente en 22 países y sus actividades abarcan un amplio abanico de productos que van desde la edición de textos escolares (Santillana Educación), hasta la formación de directivos (Instituto Universitario de Posgrado-IUP), pasando por la educación online (Santillana En Red), la edición de libros de idiomas (Richmond, Santillana Français, Santillana ELE), la edición general (con marcas como Alfaguara, Taurus o Aguilar) y la distribución (Itaca y Librerías Crisol). Asimismo, Santillana ha entrado en el ámbito de los servicios, ofreciendo sistemas de evaluación de rendimiento de alumnos y consultoría para la gestión de la calidad en los centros de enseñanza.

Santillana está presente en Portugal a través de Constância Editores; y en Brasil con Editora Moderna y Editora Objetiva, especializadas en textos escolares y edición general, respectivamente. En el área de prensa está El País, el diario español de mayor difusión. También está Grupo de Medias Impresos, GMI, que aglutina la actividad en prensa especializada que está centrada en el periódico deportivo As y en el económico Cinco Días. En esta área también está Promotora General de Revistas (Progresa) que se ocupa de la edición de revistas propias y para terceros. Actualmente es la editorial con mayor volumen en ejemplares y con más de 30 cabeceras en el mercado español. También está presente en el mercado portugués de revistas a través de Media Capital Edições (MCE) que actualmente publica siete revistas. Asimismo, MCE complementa sus actividades con la edición newsletters y revistas corporativas, directorios y anuarios sectoriales, y la organización y gestión de ferias profesionales. Por último, el grupo está presente en el mercado impreso de Francia, Portugal, Bolivia y México. En radio, el Grupo Prisa posee Unión Radio, el mayor grupo radiofónico de habla española con más de 22 millones de oyentes y más de 1.250 emisoras, entre propias y asociadas, distribuidas por España, Estados Unidos, México, Ecuador, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Panamá, Argentina y Chile. En España, Unión Radio cuenta con la Cadena SER como buque insignia, la cual opera a través de sus 481 emisoras, entre propias y asociadas. En América, Unión Radio actúa a través de GLR (Grupo Latino de Radio), compañía que engloba los activos de radio fuera de España, con una posición pan regional que le permite cubrir los mercados americanos en español más importantes. En Estados Unidos, el grupo radiofónico desarrolla su actividad a través de dos emisoras de radio que emiten en español, una para la zona de Los Ángeles y el sur de California (que concentra a más del 30% de la población hispana de Estados Unidos) y otra que emite en Miami, ciudad en la que es líder en radio hablada para el mundo hispano. Además posee GLR Networks, empresa productora y distribuidora de programas y espacios comerciales con cerca de 130 emisoras afiliadas. En el mercado de México, Unión Radio opera a través de Radiópolis, participada al 50% por Televisa y en la que Unión Radio detenta la gestión. Radiópolis, a través de sus 88 emisoras propias y afiliadas, cuenta con tres líneas de programación fundamentales: W Radio, para programación hablada, Bésame y 40 Principales para la radio musical. Estos son también los formatos globales de programación que se emiten en Panamá, Costa Rica, Chile, Argentina y Colombia. El Grupo Prisa desarrolla sus actividades en el espacio radiofónico de Portugal a través Media Capital Radio (MCR) que abarca los targets de audiencia más relevantes del mercado portugués. Dentro la línea de radio, está también Gran Vía Musical (GVM) que centra su actividad en la promoción y producción de eventos musicales y en el seguimiento de carreras artísticas a través de Planet Events, así como en los derechos editoriales musicales con Nova y Lirics & Music.

En el área de audiovisual, Prisa es uno de los grupos internacionales más importantes de producción y distribución de contenidos audiovisuales en español y portugués. También es el mayor del mercado ibérico, puesto que con sociedades en España, Portugal y Bolivia, sus contenidos llegan a numerosos países en Europa y América Latina. Sogecable es la empresa que agrupa algunas de las actividades del grupo relacionadas con el negocio audiovisual, desde la adquisición y la gestión de derechos audiovisuales, hasta la producción audiovisual, la distribución de canales, el marketing y la gestión de abonados. Además, Sogecable participa en la producción, distribución y exhibición cinematográfica. Igualmetne, la compañía gestiona toda la publicidad de sus distintos soportes a través de Sogecable Media En el área de distribución, Prisa cuenta con una diversificada oferta, que incluye televisión de pago, a través de la plataforma por satélite Digital+, y en abierto, con la cadena española Cuatro. Además, hasta 2008, ha estado presente en el ámbito local a través de Localia, la mayor red española de televisiones locales y autonómicas. En Portugal, Prisa opera a través del grupo Media Capital, dueña de TVI, y en Bolivia con ATB. En el área de producción, Prisa es líder en el mercado luso con NBP y Plural Entertainment, productora audiovisual de cine y televisión que opera en España y América. Finalmente, la unidad digital opera a través de Prisacom, la mayor empresa española en la creación y explotación de contenidos digitales informativos, educativos y de ocio, con una clara orientación multicanal. Esta línea desarrolla los negocios de Prisa en el entorno digital. Apuesta por los contenidos multimedia mediante una importante oferta de espacios audiovisuales, emisiones de radio en directo y la creación de una emisión específica de TV en Internet (ELPAÍSTV.com). Prisacom se sitúa a la vanguardia de la distribución multicanal y multi-dispositivo, ofreciendo productos y servicios adaptados a las necesidades de consumo de los usuarios a través teléfonos móviles, agendas personales, videoconsolas PSP, y otros dispositivos móviles. Creada en el año 2000, Prisacom ha ampliado y enriquecido la presencia de las principales cabeceras de Prisa en el área de la educación, la información y el entretenimiento. En definitiva, el Grupo Prisa se considera el conglomerado multimedia por excelencia por ingresos y por grado de diversificación (Almirón, N. 2006). El Grupo Prisa se considera el conglomerado multimedia por excelencia por ingresos y por grado de diversificación

Otro de los ejemplos estudiados es el de Mapfre. Este grupo empresarial abarca todos los ámbitos de la actividad aseguradora. Desarrolla actividades aseguradoras, reaseguradoras, financieras, y de servicios. Estas actividades se desarrollan a través de 250 sociedades que se agrupan en divisiones y unidades operativas bajo la coordinación y supervisión de los altos órganos directivos de la sociedad matriz Mapfre S.A.

El grupo está presente en España, Europa y América Latina. En España, mediante una red comercial compuesta por 430 oficinas directas dotadas con dirección y personal propios, 2.628 oficinas delegadas que están gestionadas por un agente profesional y sus empleados, 32 oficinas de la red específica de Mapfre VIDA y 18.696 agentes y colaboradores. A nivel internacional, Mapfre está presente en 42 países a través de sociedades que operan en seguro directo en 15 países, sociedades especializadas en la actividad de asistencia en 42 países y con oficinas de representación para la aceptación de reaseguro en 15 países. En total, posee 2.368 oficinas. Mapfre considera que la diversificación tanto geográfica como de negocio es esencial para su estrategia empresarial, por lo que continuamente evalúa nuevas opciones de crecimiento mediante la entrada en nuevos mercados o nuevos ramos de actividad (Porter, J., 2007). En este sentido, la aseguradora ha señalado a Latinoamérica como su región objetivo para crecer en el futuro. En una entrevista publicada, Rafael Casas, Consejero Delegado de Mapfre América explicaba así la estrategia de diversificación de la compañía: “Desde hace años, el grupo considera que Latinoamérica es uno de los pilares esenciales de su actividad internacional por los vínculos culturales existentes, la importancia de estos países para las empresas españolas, la dimensión de sus mercados y el potencial de desarrollo del sector asegurador, entre otros factores. En la actualidad, Mapfre es la primera compañía del ranking de seguros de no vida en Latinoamérica y la primera de asistencia, por lo que es evidente la importancia estratégica de esta región para el grupo. A finales de 2006, Mapfre contaba en los países de la región con más de 11.200 empleados, 29.000 agentes y una de las mayores redes de oficinas de un grupo financiero en la zona. La unidad de América de Mapfre aportó en 2006 el 22% de las primas y el 14% del resultado del grupo antes de impuestos y minoritarios”. Un último ejemplo estudiado que ilustra una estrategia de diversificación es el caso de Eulen. Eulen es uno de los grandes empleadores del país, con una plantilla de alrededor de 80.000 personas. Aunque nació en el sector de la limpieza, el grupo ha desarrollado un portafolio de negocios muy amplio puesto que ha extendido su actividad al campo de la seguridad, el mantenimiento industrial, los servicios logísticos, el telemarketing, el trabajo temporal, la conservación del medio ambiente, servicios socio-sanitarios, servicios auxiliares y servicios en general. “Estamos allí donde haya una necesidad social y el factor humano sea imprescindible” comentó Jorge Adeva, Director General de Eulen, refiriéndose a las múltiples posibilidades de negocio que encuentran (El Mundo, 2008). En cuanto al proceso de crecimiento y expansión seguido, Adeva explicó en una entrevista que “a base de trabajar todos los días, de tomar riesgos, este grupo está en sectores fundamentales

para la sociedad”. Aseguró también que “en muchos países tenemos que duplicar e incluso triplicar el tamaño” (Martín, 2007). Eulen asumió importantes riesgos en su estrategia de expansión en Latinoamérica puesto que en 2004 las actividades en el extranjero arrojaron pérdidas. En algunos casos estas pérdidas fueron cuantiosas, como las de la filial mexicana, donde se superaron los cinco millones de euros en negativo. Aún así, el grupo que preside David Álvarez ganó un 29,3% más que el ejercicio anterior al alcanzar los 15,92 millones de euros. Eulen asumió importantes riesgos en su estrategia de expansión en Latinoamérica. En 2004, por ejemplo, llegó a sufrir pérdidas en algunos países. Aún así, el grupo que preside David Álvarez ganó un 29,3% más que el ejercicio anterior

Durante ese periodo, el impacto de las actividades en el extranjero, especialmente en América Latina, obligó al grupo a replantearse su estrategia en algunos mercados. En México, Eulen llegó a un acuerdo con su socio local para comprarle su participación del 49%. Con esta operación, la compañía se hizo con el 100% de la filial mexicana tras haber decidido seguir apostando por el mercado mexicano ya que tiene un alto potencial de crecimiento: “En 10 años puede generar tanto negocio como el mercado español”, comentaron fuentes de la empresa. Por ello, desplazó a un equipo de ejecutivos de la matriz que se encargarán de reestructurar la dirección y el negocio de la filial (CincoDias.com, 2004). En el resto de las filiales, en esas fechas, también se acumularon pérdidas aunque no llegaron a ser tan abultadas. Portugal, por ejemplo, registró en 2003 unos números rojos de casi un millón de euros, mientras que Colombia se situó en 395.000 y Eulen Dominicana de Servicios rozó los 347.000 euros de pérdidas. “La idea es asentar las estructuras de cada una de las filiales y hacerlas entrar en beneficio antes de que finalice el presente ejercicio. De hecho, fuentes de la compañía aseguran que este objetivo ya se está cumpliendo en la República Dominicana, Uruguay y Perú” (CincoDias.com, 2004). 6.3 Aprender de los errores En esta investigación se pudo comprobar que las grandes empresas de servicios españolas aprenden de sus errores

La investigación de Stadler sobre los factores de éxito de las empresas destaca que una de las características distintivas de las empresas con resultados excepcionales es que éstas aprenden de sus errores. Corrobora que estas empresas no vuelven a cometer el mismo error dos veces y que extraen importantes aprendizajes de éstos que aplican continuamente.

En esta investigación se ha podido comprobar que las grandes empresas de servicios españolas aprenden de sus errores. Uno de los ejemplos estudiados es el de Eurest Colectividades, la cual considera que el aprendizaje es un factor fundamental para el buen funcionamiento organizativo. Además de aprender de sus mejores prácticas, la compañía aprende de sus errores continuamente. Sánchez Olavarría destaca que aunque la comunicación interna es muy compleja, la compañía se esfuerza en detectar los errores para corregirlos, evitar caer de nuevo en ellos y, sobre todo, para difundir el conocimiento de los errores dentro de la organización. Citando sus palabras, el Director General se expresaba así: “Tenemos dos mil puntos de recepción cada día. Dentro de la organización tenemos un equipo que vigila cómo estamos haciendo las cosas. Si se detecta algo que se hace mal, se corrige para no volver a caer en el mismo error pero también para difundirlo y que todos lo conozcan. Igualmente difundimos nuestras mejores prácticas: lo que mejor hacemos lo reforzamos y lo comunicamos para que se reproduzca siempre que sea posible.” Otro ejemplo interesante de empresa que aprende de los errores es Áreas, como lo explicó claramente José Gabriel Martín, Consejero Delegado del Grupo: “Sin rubor puedo decir que nos equivocamos y, gracias a Dios que lo hacemos: esto quiere decir que estamos vivos y que hacemos cosas. Y, sin duda, aprendemos de nuestros errores. Pongo un ejemplo relacionado con aquello del ‘Dream global & act local’ que nos proporcionó un gran aprendizaje: en los aeropuertos de España tenemos a muchos clientes que llegan a nuestro país desde América Latina. Sabemos que son personas a las que les gusta comer en nuestros restaurantes ‘self-service’. Pues bien, cuando tomamos control de la restauración en aeropuertos mexicanos, pensamos que conocíamos bien al viajero y a sus gustos, puesto que, una vez en España, sabíamos cómo se comportaba. Así, pensamos reproducir el mismo concepto de ‘self-service’ en aeropuertos mexicanos. Sin embargo la experiencia fue un fracaso. Y es que el cliente mexicano, en su propio ambiente, quiere otro trato diferente al del ‘self-service’: está acostumbrado y desea que le sirvan a la mesa. Por tanto, no acepta otras propuestas. Entendimos eso, lo aprendimos y luego pasamos a desarrollar cosas mejores, teniendo en cuenta el contexto de nuestro cliente”. Por otra parte, el BBVA también tiene una clara política en relación al aprendizaje de los errores. Así por ejemplo, al referirse a este tema, Manuel Castro, Director de Innovación y Desarrollo de BBVA se expresaba así: “En nuestra concepción, no entendemos que existan cosas bien o mal hechas en valor absoluto: cuando decidimos [algo tan estratégico] como entrar en un nuevo país, no consideramos que nos salga [únicamente] bien o [únicamente] mal. Las cosas, al igual que todo en la vida, van saliendo, a veces con acierto, a veces con errores. Y vas ajustando tu comportamiento a las circunstancias. Dicho de otra manera, somos conscientes de que generalmente, para que algo salga bien, se deben ‘estropear’ algunas otras cosas. Sin embargo, tenemos la suficiente flexibilidad para ir modificando la conducta cuando conviene. En nuestro Departamento de Innovación y Desarrollo tenemos un proceso de ‘gestión del conocimiento’.

Ahí hacemos acopio de lo que las personas de nuestra organización aprenden para trasladarlo a las demás unidades. Con ello evitamos que se produzcan o se repitan errores estratégicos”. En nuestro Departamento de Innovación y Desarrollo tenemos un proceso de ‘gestión del conocimiento’. Ahí hacemos acopio de lo que las personas de nuestra organización aprenden para trasladarlo a las demás unidades. Con ello evitamos que se produzcan o se repitan errores estratégicos”. (Manuel Castro, Director de Innovación y Desarrollo de BBVA)

Por su parte, José Velázquez, Director General SAP España, se expresaba así: “Nosotros aprendemos. Reconocemos y, además, nos aproximamos, estructuradamente a los errores que cometemos. Fomentamos la política de transparencia: decimos abiertamente que podemos cometer errores y esto lo transmitimos al empleado: un individuo se puede equivocar, pero hay que ser transparente con el error y hay que aprender del mismo. Es una cosa natural dentro de nuestra cultura. Somos tolerantes y vemos beneficioso analizar y poner en el escaparate el error para aprender y mejorar”. “Nosotros aprendemos. Reconocemos y, además, nos aproximamos, estructuradamente a los errores que cometemos. Fomentamos la política de transparencia: decimos abiertamente que podemos cometer errores y esto lo transmitimos al empleado. Es una cosa natural dentro de nuestra cultura.” (José Velázquez, Director General SAP España)

Para Mercadona una crisis significa una oportunidad de aprender. Por ejemplo, relatan que de la reciente huelga del transporte (primavera de 2008) en España la organización sufrió mucho, pero también aprendió mucho. Actualmente, Mercadona ha desarrollado la iniciativa de pactar planes de contingencia con la Administración Pública para que exista un modo de garantizar los suministros cuando sucedan las huelgas en el futuro. Asimismo, una fuente autorizada de Mercadona destaca: “Tenemos errores y caemos en ellos todos los días. Pero el hecho de tener un modelo bien definido nos ayuda a tener muy claro hacia dónde debemos ir. Por ejemplo, como nosotros investigamos el mercado continuamente, somos capaces de sacar al mercado ciertas novedades cuando lo consideramos oportuno. Incluso desde la marca blanca, que no siempre imita a productos consolidados sino que también es capaz de innovar. En cierta ocasión fuimos innovadores a la hora de comercializar la fruta pelada y troceada para que el cliente pudiera disfrutar de ella con mayor facilidad. Fue un éxito comercial inmediato. Sin embargo vimos que algunos aspectos técnicos nos impedían garantizar que la

fruta llegara al grado de maduración óptimo de forma homogénea: un mismo paquete de manzana troceada integraba porciones de distintas manzanas, cada una recogida en un momento diferente, de manera que cada pieza maduraba de forma diferente. Como no pudimos garantizar que el total del producto consiguiera el estándar de calidad que queríamos, tuvimos que terminar retirándolo al cabo de unos meses”. De igual manera, el Presidente de Telecinco, Alejandro Echevarría, destacó que la compañía aprende continuamente de sus errores ya que “es parte de su cultura el convivir con el éxito y el fracaso de las iniciativas. Este es el ADN de una televisión: estar lanzando nuevos productos y modificándolos para hacer una parrilla más atractiva al espectador. Es importante destacar que la gran mayoría de las decisiones pasan por diferentes etapas de reflexión y maduración, lo que garantiza que la experiencia acumulada por el equipo directivo (en términos de aciertos y de errores pasados) se aplica sobre las decisiones estratégicas e importantes”. El ADN de una televisión es estar lanzando nuevos productos y modificándolos para hacer una parrilla más atractiva al espectador. La mayoría de nuestras decisiones pasan por etapas de reflexión y maduración, lo que garantiza que la experiencia acumulada por el equipo directivo (en términos de aciertos y de errores pasados) se aplica sobre las decisiones estratégicas e importantes”. (Alejandro Echevarría, Presidente de Telecinco)

Otro de los ejemplos considerados es el de Gefco España. Se trata de la filial española de la compañía de logística Gefco, propiedad del consorcio automovilístico francés PSA Peugeot-Citroën, la cual ofrece servicios de logística integral en cualquiera de las partes de la cadena de suministros de sus clientes. Gefco España es otro ejemplo de compañía que aprende de sus errores, tal como resalta José Luis González, su responsable de Formación: “entre los aprendizajes más importantes está el de ajustar la política multinacional a nuestras exigencias locales”. Al principio, su política comercial era centrarse en grandes clientes ignorando la demanda local y, con el tiempo, observó la necesidad de corregir esta política, puesto que había una bolsa de demanda de clientes locales que necesitaban sus servicios, a menor escala. En cuanto al Corte Inglés, Diego Copado, Director de Relaciones Externas del grupo, destaca que la propia dinámica comercial de la compañía, así como su agilidad para adaptarse constantemente a las nuevas exigencias de la sociedad, hace que esté en un continuo proceso de aprendizaje. No obstante, también hay algunas ocasiones en las que una decisión no proporciona los resultados esperados a corto o medio plazo pero, en cambio, sirve para adoptar decisiones con resultados excelentes a largo plazo. Copado explicó así esta situación: “Uno de los ejemplos más claros es el de la empresa americana The Harris Company, que El Corte Inglés adquirió en 1981. Tras

comprobar la dificultad que ofrecía la implantación en el mercado estadounidense, El Corte Inglés firmó en julio de 1997 una carta de intenciones para fusionar su filial The Harris Company con la cadena estadounidense Gottschalks Inc. La participación que actualmente posee en este grupo permite conocer de cerca un mercado tan interesante, competitivo e innovador desde el punto de vista comercial como el norteamericano. A ello hay que añadir el aprendizaje adquirido por el equipo de profesionales de El Corte Inglés que ha participado en este proyecto, lo que ha permitido trasladar a nuestro negocio muchas de las experiencias obtenidas en Estados Unidos”. En definitiva, como expresó Basilio Baltasar, Director de Relaciones Institucionales del Grupo PRISA: “por propio sentido común, el empresario que no aprenda de sus errores, no puede tener una existencia muy larga como empresario. Nuestros cuarenta años de existencia como grupo son el resultado de la creatividad, de la iniciativa y de la inquietud, desde luego, pero también de aprender aquello que se ha hecho mal, de replantearlo y de analizarlo con un espíritu crítico permanentemente alimentado”. 6.4 Gestión del cambio La gestión del cambio es el cuarto factor que Stadler atribuye como un principio de éxito duradero. Diversos autores han sostenido que, para sobrevivir, las empresas deben realizar continuamente cambios radicales y modificar su estructura organizativa. Sin embargo, Stadler ha comprobado que muchas empresas con resultados excepcionales realizan pocos cambios radicales. No adoptan automáticamente cualquier nueva tendencia empresarial y, cuando deciden emprender un cambio, lo gestionan de tal manera que resulta lo menos doloroso para la empresa, aunque ello requiera tiempo y paciencia. Las grandes empresas de servicios españolas coinciden al asegurar que el cambio debe ser gestionado siguiendo una cuidadosa planificación estrategia y evitando los cambios revolucionarios

Las grandes empresas de servicios españolas coinciden al asegurar que el cambio debe ser gestionado siguiendo una cuidadosa planificación estrategia y evitando los cambios revolucionarios. Así lo expresaba por ejemplo, Manuel Castro, Director de Innovación y Desarrollo de BBVA: “Creemos en la evolución, pero no en la revolución. Pensamos que todos los modelos evolucionan, con grados más o menos elevados de cambio, pero que el mundo no se revoluciona… Si nuestro cliente está en la base de nuestro negocio, si nosotros vamos de la mano del cliente en todo momento y este cliente ‘evoluciona’ pero no se ‘revoluciona’, nosotros tampoco podemos ser ‘revolucionarios’. Todo lo más, nosotros intentamos avanzarnos un poco al cliente para tratar de gobernar la ‘marea’, más que ser arrastrados por ella. Pero precisamente el gobierno de la ‘marea’ se produce a partir de cambios –evoluciones- poco radicales. Además, las revoluciones generan angustia en las

organizaciones de grandes colectivos como el nuestro, con 120.000 empleados. Y eso es algo que tampoco deseamos”. Otro ejemplo es el de Gefco España. En una entrevista publicada, Dulsé Díaz, Director General de la compañía, explicaba así la actividad de la empresa: “Dentro de nuestras unidades operativas, nuestro negocio se centra en el grupaje nacional e internacional, en un servicio de cargas completas de door to door, en el transporte de vehículos, en un transporte especial de contenedores reutilizables y, todo ello, enmarcado dentro de un contexto de logística que aporta gran valor añadido a nuestros clientes, convirtiéndonos en una verdadera empresa de logística integral, participando activamente en todas las partes de la cadena de suministros de nuestros clientes” (El Mundo, 2006). Gefco ha basado su estrategia de crecimiento en el desarrollo interno mediante la ampliación de la red con la apertura de nuevas rutas y nuevas delegaciones y mediante la optimización de la red incorporando herramientas tecnológicas de gestión. La compañía ha optado por el crecimiento interno en lugar del crecimiento por fusiones y adquisiciones pues, como afirma Díaz, consideran que “las fusiones siempre acarrean muchas dificultades. Ensamblar dos culturas es problemático”. La compañía Gefco ha optado por el crecimiento interno en lugar del crecimiento por fusiones y adquisiciones: “Las fusiones siempre acarrean muchas dificultades. Ensamblar dos culturas es problemático”. (Dulsé Díaz, Director General de Gefco, 2006)

En la misma línea, José Luis González, responsable de Formación de la compañía explicó que: “Nosotros somos fieles a una línea de explotación, por lo que no acometemos grandes cambios”, aunque sí destacó que pueden producirse pequeños cambios vinculados a las aplicaciones informáticas, las cuales gestionan mediante programas formativos básicos donde se inculye siempre un módulo de gestión y de asimilación del cambio. También, la compañía suele difundir internamente estos pequeños cambios a través de una revista de comunicación interna y campañas de marketing interno. En cuanto a Telecinco, su Presidente, Alejandro Echavarría destaca que en un sector tan dinámico y cambiante como el televisivo, se precisan grandes dosis de flexibilidad y adaptación continua a las necesidades del momento. En este sentido, en el Grupo Telecinco son frecuentes los cambios aunque no suelen plantearse de manera radical, sino que más bien se producen transiciones/evoluciones constantes del organigrama. Desde el comienzo de sus operaciones, Telecinco ha mantenido una separación formal entre la actividad televisiva, desarrollada por Telecinco de forma directa como concesionario, y la de explotación del espacio publicitario, que lleva a cabo la filial Publiespaña. Hasta marzo de 2004, Telecinco y Publiespaña estaban participadas por los mismos socios y en la misma proporción.

En marzo de 2004 se procedió a la integración de Publiespaña en Telecinco, requisito previo para la salida en bolsa. Sin embargo, La integración de estas dos compañías no ha afectado en nada a la estructura organizativa de Telecinco pues se mantienen separadas las responsabilidades editorial y publicitaria, como destacó Giusepe Tringali, Consejero Delegado de Telecinco en la junta de accionistas de 2005. En efecto, se mantienen dos consejeros delegados, un Consejero Delegado de televisión y un Consejero Delegado de publicidad. Alejandro Echevarría, destacó la solidez de la cadena e insistió en que la aventura bursátil es “el resultado de una exitosa historia que comenzó en 1990”. Entre las claves de la operación, Echevarría citó tres: el modelo único de negocio de Telecinco, la solvencia de sus gestores y el compromiso de producir televisión para vender publicidad. El Consejero Delegado de Telecinco, Paolo Vasile, subrayó el carácter excepcional de la emisora como modelo de negocio “enfocado totalmente a la publicidad”, y recordó que el liderazgo en el denominado “target comercial” (grupo de público más atractivo para el sector publicitario) y el recorte de distancia en audiencia con Televisión Española “no son fruto de un ‘sprint’ final para salir a Bolsa, sino resultado de un esfuerzo que empezó hace mucho” (ABC.es, 2004). Finalmente, Giuseppe Tringali puso en valor la filial Publiespaña, que se encarga de la comercialización de la publicidad de Telecinco y explicó que la prueba de que existan dos consejeros delegados en la estructura organizativa de la cadena “confirma la apuesta por mantener separados el modelo de negocio de la TV y el de la publicidad. Esta estrategia, junto con la contención de costes y la optimización de los recursos, nos permite mantener una visión”, concluyó (ABC.es, 2004). De la misma manera, Indra posee un enfoque muy claro respecto a la gestión del cambio: la multinacional se presenta a si misma como líder en España en el campo de las tecnologías de la información y una de las primeras en Europa y Latinoamérica, con unas ventas que en 2007 superaron los 2.167 millones de euros. Cuenta con más de 24.000 profesionales y con clientes en más de 90 países (Indra.es). La empresa no opera aislada del entorno. Emma Fernández, Directora de Talento, Innovación y Estrategia de Indra explica que la empresa “opera en un entorno que está en permanente cambio y evolución y, por lo tanto, debe cambiar. Pero aunque los negocios deben contar con la suficiente capacidad de adaptación como para responder al entorno, la creación de valor y las ventajas competitivas deben asentarse sobre bases sólidas y sostenibles en el tiempo. En Indra, el conocimiento de nuestros clientes, el dominio de la tecnología y el talento de nuestros profesionales son los pilares de un modelo de negocio diferencial”. Indra se ha impuesto unos objetivos permanentes: crecer a tasas elevadas tanto en ventas como en rentabilidad y crecer significativamente más que los mercados europeo y español. Para cumplir con estos objetivos, la compañía ha desarrollado un modelo de negocio que ha implantado desde 1999 y que continúa ejecutando

en la actualidad. Año tras año, Javier Monzón, Presidente de Indra, asegura que el crecimiento de la compañía se debe a la constancia en la estrategia de negocio explicándose así: “La evolución de Indra no se debe a circunstancias coyunturales. Se asienta en un modelo de negocio sólido, que hemos venido desarrollando y reforzando consistentemente desde 1999, basado en una estrategia coherente con nuestros objetivos de crecimiento y creación de valor sobre bases firmes y sostenibles, con proyección de largo plazo. Esta estrategia y su ejecución, aunque en algún momento pudo parecer excesivamente conservadora, al no seguir tendencias puntuales o modas que, a la postre, han resultado pasajeras, ha generado resultados favorables.” (Indra, 2002). El modelo de negocio de Indra se basa en disponer de una oferta combinada de soluciones y servicios, con un sistema de gestión de proyectos enfocado al control riguroso del coste y del plazo de entrega de acuerdo con la calidad pactada con los clientes. También se basa en aplicar un enfoque selectivo de servicios y de clientes de acuerdo con dos criterios fundamentales: diferenciación y largo plazo. Monzón se refiere así al modelo de negocio de Indra: “nuestro modelo, que pocas compañías del sector han consolidado [tan bien] como Indra, combina selectivamente soluciones verticales con una oferta de servicios global a largo plazo. Este modelo no sólo ha demostrado su validez en los últimos años; creemos que es también el adecuado para que en el momento presente y en el futuro podamos seguir creciendo a tasas relevantes con elevada rentabilidad, aunque el sector tarde en recuperar ritmos de mayor crecimiento generalizado”. Por otra parte, la historia corporativa de Logista revela que la compañía ha basado su crecimiento en complejas fusiones y adquisiciones que han implicado complejos cambios organizativos. Logista nace de la segregación de la división de distribución de Tabacalera (hoy Grupo Altadis) y su posterior fusión en 1999 con Midesa, la empresa líder en España en la distribución de coleccionables, revistas y libros. Desde entonces, Logista ha mantenido un fuerte y constante desarrollo que le ha llevado a convertirse en el operador logístico integral líder en España y Portugal y uno de los principales en el sur de Europa, con amplia presencia en Italia y Francia. El crecimiento de Logista se ha basado en el desarrollo orgánico con ampliación constante de su oferta de servicios, la diversificación rentable hacia nuevos sectores y el desarrollo corporativo con adquisiciones rentables enmarcadas en la estrategia de la compañía

El constante crecimiento de la compañía se ha basado en el desarrollo orgánico con ampliación constante de su oferta de servicios, la diversificación rentable hacia nuevos sectores y el desarrollo corporativo con adquisiciones rentables enmarcadas en la estrategia de la compañía.

En efecto, Logista ha basado su estrategia de crecimiento en adquisiciones que han permitido acelerar la entrada en nuevos productos y mercados pero que implican complejos cambios organizativos. Pablo Isla, Presidente del grupo hasta 2005, destacaba en la carta a los accionistas de 2001 que se había llegado a un acuerdo para adquirir el grupo Burgal para completar los servicios que ofrecía Logista. Así, se extendían los servicios a los de paquetería industrial, mensajería y logística del frío, “[cosa que] contribuye a aumentar el peso relativo de las actividades logísticas distintas a las tradicionales dentro de la compañía” (Logista, 2001). En 2002, Logista adquirió Librodis para convertirla en su filial especializada en la distribución y comercialización para editores de tamaño mediano y pequeño. También adquirió Logilivro, la compañía independiente líder en la distribución de libros “no texto” en Portugal; Creó Logesta en joint venture con Corporación Gestamp, para convertirla en la filial especializada en gestión de transporte de largo recorrido y carga completa, basándose en la más alta tecnología; Creó Logi Rest en joint venture con SDF, que se constituye en la filial especializada en servicios logísticos para el sector de restauración. En 2003, Pablo Isla destacó la creación de la filial Logista Pharma especializada en la provisión de servicios logísticos integrales a laboratorios y fabricantes del sector farmacéutico que ofrece pleno control de temperatura, estado del producto y total trazabilidad “después de haber superado un exigente análisis y obtenido la pertinente autorización del Ministerio de Sanidad” (Logista, 2003). También, destacó la compra de Transportes Alameda, con lo que se ampliaba y optimizaba la actividad de paquetería industrial a temperatura ambiente y controlada. En 2004, Logista adquierió Etinera (actual Logista Italia), el distribuidor de tabaco líder en Italia. Logista se conviertió así en el líder en la distribución de tabaco en el sur de Europa. Asimismo, compró Geopost Logistics Holding (actual Logista France), el operador de logística promocional y de marketing líder en Francia, reforzando la actividad de logística promocional y completando la cobertura geográfica de esta actividad en Francia, España y Portugal, consolidando una de las más potentes y completas cadenas de servicios integrales. En 2005, Antonio Vázquez Romero, Presidente de Logista a partir de ese año, destacó que se completaron con éxito las “complejas integraciones de nuestras nuevas operaciones en Italia y Francia” (Logista, 2005). Por otro lado, la compañía reordenó sus operaciones estructurales en tres áreas de negocio: distribución y servicios logísticos, editorial y transporte. Otro aspecto que destacó su Presidente en su carta a los accionistas es la segregación de las actividades de distribución editorial para dotarlas de una gestión más enfocada al sector, ágil y flexible. Para ello se crearon dos empresas especializadas para la distribución de publicaciones y la distribución de libros con cobertura en España y Portugal.

Otro ejemplo sobre la gestión del cambio es el de Mercadona. La posición de la compañía respecto a esta cuestión es clara: consideran que su principal prioridad es el cumplimiento al 100% de su modelo y que esta prioridad está por encima de los cambios. Aunque consideran que es necesario cambiar, aseguran que para implantar un cambio efectivo, éste debe ser congruente con su modelo de negocio, activarse de forma ordenada y contar con el compromiso de toda la organización y de todos los implicados. Por ejemplo, hacia principios de 2008 instauraron exitosamente un cambio, del que aseguran sentirse “muy orgullosos”, denominado la “plantilla standard”. Consiste en que todos los empleados de las tiendas conocen, con un mes de antelación, todos los turnos, horarios y calendarios de trabajo, que deberán seguir. Esto requirió la dedicación, durante 2 años, del trabajo conjunto de todas las áreas, especialmente Administración y Recursos Humanos. Por su parte, José Velázquez, Director General de SAP afirmó que la empresa está en un sector que genera cambios continuamente por lo que la compañía debe estar predispuesta a adaptarse a ellos. No obstante, destacó que gestionan sus procesos de cambio con mucha prudencia y de forma gradual. Afirmó: “No podemos desestabilizar nunca la marcha del negocio, cosa que sucede a menudo cuando se hacen cambios a la ligera… Al fin y al cabo, el valor de nuestra compañía reside en el valor de sus individuos y hay que preservar este activo y estos conocimientos acumulados. A la hora de cambiar hay que hacerlo inteligentemente para no perder un capital humano fundamental”. El Corte Inglés apuesta por ir adaptando la organización a las necesidades de los clientes. Como explica Diego Copado, Director de Relaciones Externas del Grupo: “La propia cultura de la empresa está marcada por su visión a largo plazo y por una seña de identidad que ya desde los orígenes impuso el fundador: una continua adaptación a las nuevas tendencias y demandas de la sociedad. En este sentido, la compañía mantiene una actitud de flexibilidad e innovación que le permite estar siempre a la vanguardia y responder a las exigencias del consumidor. Esta misma actitud comercial y posicionamiento empresarial se traslada a la gestión organizativa. Además, la visión de futuro de la empresa permite mantener firme el rumbo de la dirección evitando cambios radicales derivados de las nuevas tendencias de gestión empresarial. Los cambios, aunque son continuos como corresponde a nuestra actividad comercial y a nuestro crecimiento como grupo, se hacen con cautela y manteniendo siempre la premisa de la evolución en lugar de la revolución”. El de Nokia es otro de los ejemplos de compañía que supo adaptar su organización para superar el riesgo de obsolescencia en un mercado altamente cambiante. La compañía se define a si misma como líder mundial en movilidad y en el proceso de transformación de la industria hacia la convergencia entre Internet y las comunicaciones. Es el primer fabricante de teléfonos móviles a nivel mundial y ofrece un amplio rango de aparatos móviles con servicios y software que permite a las personas experimentar

música, televisión, juegos, navegar por Internet y más. Además, la oferta de servicios por Internet para los consumidores y de software y soluciones para empresas es un área de desarrollo clave para Nokia. En 2000, Pekka Ala-Pietilä (Presidente) y Jorma Ollila (Consejero Delegado) anunciaron la transformación de la compañía para adelantarse a los cambios y nuevas tendencias en el sector de las telecomunicaciones y mantener así su liderazgo. Los ejecutivos de Nokia se expresaban así en una carta dirigida a sus accionistas: “Nuestra eficiencia en ejecución está rápidamente cambiando de nivel con la transformación de Nokia hacia un e-business global que producirá grandes volúmenes de una manera rápida, flexible y centrada en el cliente. No solo estamos replicando una organización electrónica al lado de la antigua organización, estamos reinventándonos y cambiando nuestras capacidades con el propósito de comenzar un camino totalmente nuevo” (Nokia, 2000). Pietilä y Ollila enfatizaron que no sólo se realizarían cambios en la producción, sino también en la manera de interactuar internamente. “Mientras las cosas cambian, nosotros cambiamos con ellas” afirmaron al destacar que un tercio del equipo de Nokia se concentrarían en I+D. A principios de 2004, Nokia decidió implantar un nuevo cambio organizativo para alinear la estructura de la compañía con su estrategia de negocio. La nueva estructura incluía cuatro grupos de negocio, teléfonos móviles, multimedia, networks y soluciones empresariales. La nueva organización incluía también tres áreas horizontales para apoyar las cuatro áreas de negocio, operaciones de mercado, plataformas tecnológicas e investigación, infraestructuras de negocios. De esta manera, Nokia construía una base organizativa más fuerte para progresar en la industria de la movilidad (Nokia, 2003, 2004). A principios de 2004, Nokia decidió implantar un nuevo cambio organizativo para alinear la estructura de la compañía con su estrategia de negocio. La nueva estructura incluía cuatro grupos de negocio, teléfonos móviles, multimedia, networks y soluciones empresariales

Nokia considera que un factor clave de éxito es el continuo y elevado nivel de inversión que destina a I+D. En 2003, el 39% de las personas empleadas se dedicaban exclusivamente a la investigación en los centros de I+D que la compañía posee en 11 países. Los centros de investigación de Nokia tienen la única misión de ser los líderes globales en innovación en sistemas de movilidad humana creando así nuevos negocios para Nokia. Para lograr esta misión, los centros presentan dos líneas de trabajo: por un lado, trabajan en el desarrollo de tecnología para el principal negocio de Nokia (los teléfonos móviles) y por otro lado trabajan explorando nuevos sistemas que van más allá de cualquier modelo de negocio existente. “Unimos el ahora con el futuro creando tecnologías y negocios que están fuera del alcance de la actual línea de negocio de Nokia” (www.nokia.com).

Nokia tiene una unidad de desarrollo de negocios que se dedica a identificar conceptos de negocio innovadores a partir de los cuales expandir el portafolio de negocios de la compañía. Una vez que se han identificado y validado nuevas oportunidades implicando a otras unidades, se las desarrolla como nuevos programas de negocio dentro de Nokia o en colaboración con otras compañías mediante joint ventures o alianzas estratégicas. Por último, Basilio Baltasar, Director de Relaciones Institucionales del Grupo PRISA destacó: “Nuestra actitud ha sido la de dotarnos con una estructura capaz de asumir y asimilar los cambios que impone el mercado y las tendencias en el consumo. Somos una estructura ágil y flexible con capacidad de adaptación a los nuevos retos y desafíos de nuestro crecimiento. Si una compañía tiene una estructura rígida estará igualmente obligada a cambiar, pero de forma dramática y dolorosa. No es nuestro caso”. 6.5 Recursos humanos Existe consenso acerca de la importancia para las empresas de servicios de desarrollar una fuerte orientación al cliente. Sin embargo, también hay nuevas evidencias que sugieren que las empresas exitosas, además de centrarse en el cliente externo, también dedican grandes esfuerzos al empleado. Estas empresas logran que sus empleados alcancen la excelencia en el servicio e invierten recursos en ayudar y motivar a sus empleados a alcanzar dicha excelencia. Las empresas estudiadas coinciden en que un activo muy valioso dentro la organización es el empleado. Coinciden al destacar que la inversión en captación, formación y retención es clave dentro de la estrategia de recursos humanos por lo que no se han encontrado diferencias significativas entre ambos grupos. La captación de personas dentro de las empresas de servicios es bastante compleja puesto que generalmente necesitan distintos perfiles de personas. Por ejemplo, en SAP España enfatizan este aspecto, como así lo explica su Director General, José Velazquez: “Es fundamental tener una mezcla (un “mix”) de personas en la plantilla. Por un lado debemos tener a gente con espíritu emprendedor porque nuestra filosofía es la de delegar mucho las responsabilidades. Por otro lado, también pretendemos a gente abierta, dispuesta a aprender continuamente para que la empresa pueda crecer conjuntamente con ellas. También es fundamental contar con personas de veteranía con experiencia y capital intelectual acumulado, y a la vez con nuevos talentos que, de forma gradual y estructurada, vayan aprendiendo y creciendo junto a los demás. Para nosotros es clave esta mescolanza y, por tanto, la perseguimos”. La formación y la retención de los recursos humanos es igualmente fundamental, Por ejemplo, Emma Fernández, Directora de Talento, Innovación y Estrategia de

Indra, explica: “En nuestro caso, Indra, como compañía de servicios de Tecnologías de la Información, somos una empresa del conocimiento y el conocimiento reside en las personas. Captar, desarrollar y retener el talento constituye así una prioridad estratégica para nosotros, y uno de los activos en los que tenemos que hacer mayor incidencia en la gestión. “En nuestro caso, Indra, como compañía de servicios de Tecnologías de la Información, somos una empresa del conocimiento y el conocimiento reside en las personas. Captar, desarrollar y retener el talento constituye así una prioridad estratégica para nosotros, y uno de los activos en los que tenemos que hacer mayor incidencia en la gestión”. (Emma Fernández, Directora de Talento, Innovación y Estrategia de Indra)

El primer paso consiste en la selección de los mejores profesionales del mercado. Y para ello Indra mantiene una fuerte relación con Universidades y Escuelas de Negocio y cuenta con presencia en foros de empleo más importantes. Actualmente, Indra mantiene acuerdos con más de 100 Universidades, Centros de Investigación y Escuelas de Negocio. Respecto al desarrollo de talento, los programas de formación de Indra ofrecen a los profesionales los conocimientos, capacidades y habilidades necesarias para desarrollar sus funciones con criterios de excelencia. Esto se traduce en una garantía de calidad en los proyectos desarrollados para los clientes. En cuanto a los programas de retención, en Indra contamos desde 2005 con un programa (Equilibra) diseñado para incrementar la flexibilidad del trabajo, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de cada uno de nuestros profesionales. Equilibra, a su vez, está compuesto de dos programas, Concilia e Iguala, dirigidos a potenciar la conciliación de la vida profesional y personal de nuestros profesionales, fundamental para que exista una igualdad de oportunidades real”. Además de la formación y la igualdad de oportunidades para los empleados, las empresas destacan la importancia de crear un sentido de pertenencia a la empresa entre los empleados, por ejemplo, en Mutua Madrileña “la vinculación y adhesión que muestran los empleados es altísima” asegura Flavia Rodríguez-Ponga, su Directora de Relaciones Sectoriales, Estudio y Reaseguro. Esta directiva explica: “los recursos humanos siempre han sido el pilar básico de nuestra compañía. La nuestra es una organización muy deseada para trabajar y muy querida por sus trabajadores… La consideración que le damos a las personas es enorme y a la vez esencial para nuestra actividad”.

José María Ramírez Pomatta, Presidente de Mutua Madrileña hasta 2007, destacó en su informe anual que la creación de empleo y la calidad y excelencia en el trato al empleado son los ejes de la política de recursos humanos. Dentro de esta política, uno de los programas que destaca es el Plan Armonía cuyo objetivo es facilitar el equilibrio entre la vida personal y la vida profesional de los empleados. Mediante este plan, se implantó el ticket guardería, la ampliación del permiso de maternidad y una serie de ayudas centradas en formación, gastos sanitarios, cuidado de familiares directos dependientes y ayudas para libros de texto, entre otros. La implantación de este plan permitió que que Mutua Madrileña obtuviera el Certificado de Empresa Familiarmente Responsable, en diciembre de 2006. Rodríguez-Ponga explicó que lo último que habían introducido dentro del Plan Armonía fue la ayuda para que los empleados jóvenes pudieran afrontar sus hipotecas. Aseguró que “si de un día para el otro, un domingo fuera necesario venir a la oficina, tengo comprobado que muchísimos vendrían voluntariamente. Cuando entré a trabajar aquí les pregunté a los compañeros más viejos si querrían que sus hijos trabajaran en ella. Me respondieron que sí masivamente”. En Mercadona han aprendido que para satisfacer al máximo al cliente final, un componente importantísimo es el servicio recibido. Y este servicio lo proporcionan empleados. Por tanto, si los empleados no están satisfechos, no podrán satisfacer a los clientes. Esta afirmación constituye una filosofía para Mercadona que guía muchas estrategias y políticas concretas que permiten satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus trabajadores. Además, Juan Roig, su Presidente, afirmó en una entrevista publicada que cuando asumió el control mayoritario de Mercadona en 1992 se sintió seguro, pero simultáneamente obligado a trasladar esa garantía a todos sus empleados. Los 53.000 empleados de Mercadona son fijos en plantilla, todos los altos ejecutivos de la compañía proceden de la base, pues tienen una promoción interna continuada y todos los trabajadores tienen un plan de carrera a su disposición. Nada más entrar en la compañía, el nuevo empleado empieza inmediatamente su formación a través del denominado Plan de Acogida en el que recibe un curso de nueve semanas sobre el modelo de gestión y donde se le transmite la cultura de Mercadona. Todos los contratos son indefinidos, los salarios están por encima de la media y en 2005 se distribuyeron 104 millones de euros entre los trabajadores en concepto de primas por alcanzar una serie de objetivos. En la actualidad, los almacenes y centros logísticos de la empresa disponen de guarderías y las madres disfrutan de un quinto mes de prestaciones por maternidad a cuenta de la empresa. Asimismo, los responsables de recursos humanos procuran que la mayoría de los empleados residan a diez minutos a pie de su centro de trabajo. Con todas estas acciones insertadas en una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo de gestión, Mercadona ha logrado reducir sensiblemente los índices de absentismo, cuya tasa es ligeramente superior al 2%, y de rotación, que no llega al 4%, siendo el más bajo del sector.

Asimismo, la política de recursos humanos es un factor muy importante para Coritel. Coritel es una compañía del Grupo Accenture que está especializada en el desarrollo de soluciones tecnológicas. Ofrece servicios de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones a empresas del mercado en servicios financieros, telecomunicaciones, alta tecnología, administraciones públicas, industrias de energía, automoción, productos de consumo y distribución entre otros. La empresa invierte un 5% de su facturación anual (más de 400.000 horas) en formación para sus profesionales, puesto que considera que las personas son su principal activo. En una entrevista, Lucrecia García, Directora de Recursos Humanos explicaba: “En Coritel no ofrecemos un puesto de trabajo sino una carrera profesional”. Las personas cuentan con un Plan de Desarrollo Profesional, basado en un Modelo de Carrera, en la Gestión de las Asignaciones y en un Plan de Formación Personalizado, que responde a la evolución que las nuevas tecnologías demandan. Coritel invierte un 5% de su facturación anual (más de 400.000 horas) en formación para sus profesionales, puesto que considera que las personas son su principal activo: “En Coritel no ofrecemos un puesto de trabajo sino una carrera profesional”. (Lucrecia García, Directora de Recursos Humanos de Coritel)

Otro ejemplo interesante, es la política de recursos humanos del Grupo Santander. Ésta responde a la idea de que en un negocio de servicios como es el financiero, el activo más valioso son las personas, su capacidad, su competencia y su compromiso. En Grupo Santander trabajan alrededor de de 126.000 empleados en más de 40 países. A todos ellos el grupo les ofrece amplias oportunidades para desarrollar sus carreras profesionales, prestando especial atención a su nivel de compromiso, motivación y formación. En el Grupo Santander trabajan alrededor de de 126.000 empleados en más de 40 países. A todos ellos el grupo les ofrece amplias oportunidades para desarrollar sus carreras profesionales, prestando especial atención a su nivel de compromiso, motivación y formación

Además, en 2004 el grupo ha puesto en marcha a nivel corporativo un nuevo modelo de gestión de directivos, que tiene como objetivos dar prioridad a las personas y reforzar el papel del directivo como motor del cambio. El proyecto establece un conjunto de políticas y principios para contribuir a conformar un equipo de directivos de alto rendimiento, comprometido y con capacidad de motivar y gestionar a personas y equipos. Para avanzar en esta dirección se están implementando cinco iniciativas:

• Definición del concepto de Directivo del Grupo. • Sistemas de evaluación, compensación y carrera aplicables al colectivo de Directivos del Grupo. • Potenciación de la movilidad funcional y geográfica. • Creación de una unidad especializada en la gestión de Recursos Directivos del Grupo. • Creación del Centro Corporativo de Formación y Desarrollo y programas específicos para Directivos. Asimismo, en 2003, el Grupo Santander se trasladó a su nueva sede corporativa, la Ciudad Grupo Santander, ubicada en Boadilla del Monte, Madrid. El grupo la define como una ciudad bancaria integral pensada para los empleados. No sólo representa un paso adelante en la forma de trabajar, sino también cuenta con un amplio abanico de servicios añadidos para los empleados, facilitando la conciliación de la vida laboral con la vida personal (Santander, 2004). Así, destacan el centro de educación infantil Altamira con capacidad para 400 niños, hijos de empleados, y las diversas instalaciones deportivas. La Ciudad Grupo Santander cuenta también con una amplia oferta gastronómica y con una tienda que ofrece una amplia variedad de productos y servicios. Un elemento fundamental de la Ciudad es el Centro Corporativo de Formación “El Solaruco”, denominado así en homenaje al tradicional centro de formación situado en Santander. Su misión es mejorar y transformar las capacidades y competencias de los directivos y profesionales del grupo y por tanto potenciar las prioridades de negocio y las ventajas competitivas del Santander. Desde “El Solaruco” se pretende impulsar una visión integrada de la formación del grupo donde se intercambian experiencias y se promueve la cultura y los valores del Santander. Durante 2005, pasaron por el Centro Corporativo de Formación 21.500 profesionales de todos los países en los que el Banco está presente, participando en programas de formación y otras actividades. Otra empresa que enfatiza la formación y el desarrollo profesional es Mapfre. La compañía tiene un modelo de formación que busca el desarrollo profesional continuo, mediante la transmisión de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para el adecuado funcionamiento de los puestos de trabajo. Específicamente, busca incrementar el conocimiento de la cultura de Mapfre y la integración de colectivos de diferente procedencia geográfica y funcional, potenciar la formación de los empleados en las áreas de conocimiento adecuadas a su actividad, contar con profesionales altamente cualificados, capaces de asumir nuevas

funciones y responsabilidades dentro de la organizaciรณn y promover la empleabilidad, la movilidad funcional y la promociรณn con igualdad de oportunidades. Para lograr estos objetivos, se ha incrementado la participaciรณn de directivos y expertos de Mapfre en los programas corporativos y se desarrollan nuevos canales de formaciรณn. Ademรกs, se creรณ la Comisiรณn de Desarrollo Profesional que posee las competencias necesarias para hacer el seguimiento del Plan de Formaciรณn. Mapfre tiene un modelo de formaciรณn que busca el desarrollo profesional continuo, mediante la transmisiรณn de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para el adecuado funcionamiento de los puestos de trabajo. Especรญficamente, busca incrementar el conocimiento de la cultura de Mapfre y la integraciรณn de colectivos de diferente procedencia geogrรกfica y funcional

Comentarios finales

El propósito fundamental de este trabajo era el de identificar factores clave de éxito en las empresas españolas de servicios, basándonos en la metodología que Stadler empleó para su análisis a nivel Europeo en los Cuatro principios del éxito duradero. En el transcurso de la investigación se advirtió que las características inherentes de los servicios ponían de manifiesto la necesidad de explorar un factor adicional: la gestión de los recursos humanos. Por tanto, se examinó si los 4 principios de Stadler, “explotar versus explorar”, “diversificación”, “aprender de los errores” y “gestión del cambio” más el quinto principio potencial, “gestión de los recursos humanos”, se observaban en España. Así, el estudio en profundidad de la historia corporativa de 20 de las empresas más rentables del sector de los servicios de España revela que existen distintas formas de afrontar la intensa competencia global y el constante avance tecnológico. Se puede afirmar que las grandes empresas españolas de servicios con mayores rendimientos financieros tienden a comportarse de la misma manera que las empresas más rentables a nivel europeo. Específicamente, las empresas de servicios españolas priorizan la explotación de sus recursos y capacidades en lugar de la exploración de nuevos, realizan una diversificación relacionada, aprenden de sus errores y son conservadoras respecto al cambio. Las grandes empresas de servicios españolas analizadas coinciden también al destacar que los recursos humanos constituyen el activo más valioso de la empresa y, por tanto, que la inversión en captación, formación y retención de empleados es clave. En definitiva, uno de los objetivos principales de estas empresas es que sus empleados alcancen la excelencia y hacen un gran esfuerzo por comprender qué motiva a sus empleados a alcanzar dicha excelencia. Analizando los factores identificados, se puede señalar que dos de ellos (concretamente las decisiones entre explotar o explorar y sobre la diversificación) forman parte de la formulación estratégica. Por otra parte, otros dos (el aprendizaje de los errores y la gestión del cambio) forman parte de la implementación estratégica.

La formulación y la implementación son dos conceptos fundamentales en el campo de la dirección empresarial que conforman un proceso cerrado que se va retroalimentando a lo largo del ciclo de vida de la empresa. Por tanto, se puede afirmar que las empresas de servicios españolas analizadas poseen una estrategia corporativa muy bien formulada, focalizada en su negocio central, el cual saben cómo explotar y, en coherencia a este enfoque, desarrollan estrategias de diversificación relacionadas, para así aprovechar sus competencias distintivas y su modelo de negocio. Al mismo tiempo, estas empresas ejecutan su estrategia desarrollando una cultura de aprendizaje de los errores y una cuidadosa gestión del cambio. Además, dado que los recursos humanos constituyen un factor clave de las empresas de servicios, se puede sugerir que éstos se sitúan en el centro del proceso cerrado que conforman la formulación y la implementación estratégica. El siguiente gráfico ilustra esta argumentación: Figura 4 Los principios de éxito en el proceso de formulación e implantación estratégica de las grandes empresas de servicio

Fuente: Autores

Es importante destacar que este trabajo plantea cuestiones que en su primera fase exploratoria han sido corroboradas. Por tanto, es necesario que la investigación continúe avanzando en esta línea. Surgen otras importantes preguntas de investigación referidas a los principios de éxito de las empresas de servicios españolas. Concretamente, sería muy recomendable proceder, como Collins y Porras y Stadler, encontrando un grupo de control, es decir, un segundo grupo de empresas de servicios con resultados económicos no tan buenos como los de las compañías hasta aquí analizadas, con el propósito de hacer un estudio comparativo entre ambos grupos que permitiera encontrar otros principios de éxito duradero. Por último, vale la pena subrayar que los resultados presentados parten de un análisis de la historia corporativa de las empresas en el periodo comprendido entre 1996 y 2006, un ciclo económico estable y de crecimiento para las empresas. Es innegable que la crisis económica a nivel global que se ha desatado en 2008 afectará a las grandes empresas de servicios españolas. De hecho, los medios de comunicación han empezado a advertir que el deterioro de la economía española ha terminado por llegar a uno de los sectores, el de los servicios, con un comportamiento tradicionalmente excepcional (Jiménez Orgaz, 2008). En este contexto, sería recomendable extender la investigación realizando un seguimiento de las empresas estudiadas con el propósito de examinar como se comportan ante un periodo de crisis profundo.

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