Chuyên đề Doanh nghiệp - Doanh nhân

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

ĐộNG lực MớI VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

1

Thư ban biên tập Động lực mới!

Chưa lúc nào đời sống kinh doanh lại có những cơ hội mạnh mẽ như hiện nay. Sự kết hợp giữa ổn định kinh tế vĩ mô và cải thiện vi mô, cộng với hội nhập bên ngoài sẽ tạo ra một động lực mới cho nền kinh tế. Không chỉ có vậy giá trị của "thiên thời, địa lợi" tạo nên sức sống mới cho giới doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam. Không chỉ có vậy, thông qua cuốn sách, có thể nhận thấy sức lực của cộng đồng doanh nghiệp tư nhân trong nước được cải thiện nhờ những cải cách thể chế đột phá, nhờ lãi suất huy động và cho vay giảm, chi phí vốn sẽ giảm, tín dụng cho nền kinh tế sẽ được gia tăng hơn. Đặc biệt, cải cách thể chế vừa qua đã thay đổi mạnh về chất, tác động tích cực trực tiếp tới môi trường kinh doanh và đời sống doanh nghiệp. Về đối ngoại có nhiều thuận lợi như Cộng kinh tế ASEAN được thành lập, các Hiệp định tự do thuế quan, FTA - Hàn Quốc, FTA -EU, TPP chuẩn bị ký kết và thực thi thì cơ hội kinh doanh với bên ngoài sẽ ngày càng được mở rộng ra. Tất cả những điều đó hội tụ nên động lực mới, để các doanh nghiệp, doanh nhân biến thành sức sống mới cho chính mình.

Có động lực, có năng lượng nội sinh, với sự cạnh tranh công bằng, bình đẳng, mỗi doanh nhân, doanh nghiệp sẽ tự tìm kiếm cơ hội, phát huy sáng tạo của mình.

Dư địa cho phát triển ngày một rộng ở đã và đang biến những khát vọng của doanh nhân, doanh nghiệp thành động lực, thành sáng tạo.

Ban biên tập cuốn sách: "Doanh nghiệp - doanh nhân vinh quang và gian khó: Động lực mới" hi vọng sức sống mãnh liệt của các doanh nghiệp, doanh nhân mãi trường tồn.

2

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

3

Mục lục 8: Tái khởi động khu vực kinh tế tư nhân 12: Cải cách thể chế: Động lực cho năm 2015 14: Tập đoàn kinh tế tư nhân: Chiếc áo rộng, "dư địa" hẹp 16: Báo cáo chỉ số kinh doanh 2014: “Nhận diện” doanh nghiệp Việt Nam 20: Bàn đạp ra “biển lớn” 24: Định hướng hỗ trợ phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 38: Doanh nhân Nguyễn Văn Ngọc Chủ Tịch HĐQT Cty MTV Vật liệu xây dựng Xây lắp Thương mại BMC: Mở lòng mà sống 42: Doanh nhân Phạm Lê Hùng: Chúng tôi không sợ cạnh tranh 46: Doanh nhân Phạm Tiến Dũng: “Phục vụ để phát triển phát triển để phục vụ” 50: Doanh nhân Dương Thị Ngọc Phương: “Quẳng gánh lo đi…”

54: Doanh nhân Trịnh Tiến Dũng: Chiến lược “vết dầu loang” 58: Doanh nhân Trần Anh:“Khởi nghiệp không bao giờ muộn…”

62: Doanh nhân Võ Trường Sơn: “Tôi chỉ là một cầu thủ trên sân cỏ” 66: Cơ hội cho quỹ mở 70: Chuyện về thuyền trưởng lái “con tàu” Tân Cảng Sài Gòn 74: Kế hoạch “thần tốc” của Traphaco 78: Agtex 28: Hướng tới tuổi vững vàng và tỏa sáng 82: Công ty cổ phần 22 :Thành công từ những đột phá 86: Nữ doanh nhân Bùi Thị Quy: Âm thầm “góp mật” 90: Doanh nhân Nguyễn Mạnh Hùng: “Dù ở đâu triết lý cũng không thay đổi” 94: Nền tảng thành công của FECON 98: Doanh nhân Nguyễn Liên Phương: Tiếp cận thị trường kiểu mới 102: "Anh hùng" trên núi Tản 106: Doanh nhân Nguyễn Thành Phương: Tạo nhu cầu cho số đông 110: “Kiềng ba chân” của TNG 114: Doanh nhân Quách Kim Anh: Gắn kết mọi nguồn lực 118: Tự tin với thương hiệu Việt 4

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

122: Doanh nhân Lê Thị Bình: Thành công từ một chữ Tâm 126: Đầu tư bằng trái tim 130: CEO Lưu Thị Thanh Mẫu - Cty Đầu tư và Xây dựng Phúc Khang: “Cho mọi người...” và một niềm tin 134: Muốn thành công phải biết... chia quyền 138: Người thổi hồn vào sản phẩm gốm sứ 140: Dạy doanh nhân từ thuở... còn thơ 144: Doanh nhân Nguyễn Hữu Thắng: “Chất lượng tạo thịnh vượng” 148: Cty cổ phần Sông Đà 6: Khẳng định năng lực nhà thầu lớn 152: Văn hóa doanh nghiệp - Tạo nên thành công 154: Lý tưởng người lính thời bình 158: “Vua thẻ” Việt Nam 160: Doanh nhân Phạm Duy Hiếu: "Bật mí" cách chèo lái con thuyền ABBANK 162: Doanh nhân Phạm Minh Thiện: Giàu từ tâm 164: Doanh nhân Trần Liên Hưng: Khẳng định bản lĩnh doanh nhân 166: Doximex: Sự khác biệt tạo nên thương hiệu 168: Kinh doanh phải biết... “chín bỏ làm mười” 170: Bí quyết chuỗi giá trị bền vững của Nam Dược 172: Doanh nhân Phan Quốc Công: Cha đẻ X-Men 174: Tân Á Đại Thành: Khẳng định thương hiệu “Made in Vietnam” 176: Doanh nhân Nguyễn Minh Quang: Vững vàng trước bão 178: Kết tinh các giá trị 180: Doanh nhân Nguyễn Thị Điền: Đường kim mũi chỉ dệt thành công 184: Doanh nhân Đặng Xuân Huề: “Liều” để thành công 186: Doanh nhân Đặng Thị Trúc Lan Chi: Bản lĩnh người tiên phong 188: Doanh nhân Nguyễn Thị Bích Huệ: "Bông hồng vàng" trên cao nguyên Đà Lạt 190: Doanh nhân Nguyễn Bích Hòa: Bản lĩnh của Minh Khai VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

5

Nhận diện KHÓ KHăN

6

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

7

TáI KHởI ĐộNG khu vực kinh tế tư nhân

Cần một chương trình hành động để tái khởi động khu vực kinh tế tư nhân– một trong những động lực sẽ làm nên sự năng động của nền kinh tế Việt Nam giai đoạn tới.

TS VŨ TIẾN LỘC - Chủ tịch Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam (VCCI)

8

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

B

2000, chúng ta quá chú trọng tập trung gia tăng số lượng DN mới. DN cũng chạy theo trào lưu này, phát triển rộng và nhanh, tận dụng cơ hội nhanh của thị trường trong nước khi cơ chế chính sách mở cửa, bỏ qua cơ hội tăng cường năng lực cạnh tranh. Điểm yếu này bộc lộ khi nền kinh tế hội nhập, bắt đầu từ việc tham gia WTO vào năm 2007. Nhiều DN đuối sức vì công nghệ cũ, khó cạnh tranh, không đủ tài sản thế chấp để tiếp cận các nguồn vốn, không đủ năng lực để tiếp cận các chuỗi giá trị… Nhưng cũng rất nhiều DN tìm được cơ doanh nghiệp tư nhân “chật vật” lớn Nhìn vào tốc độ tăng trưởng tín dụng những tháng hội của mình. Nhiều thương hiệu của các DN tư nhân cuối năm 2014 cũng cho thấy, dòng tiền đang đổ vào đã lớn lên… Song, ở khía cạnh môi trường chính sách, sản xuất, kinh doanh. Có thể nói, sự hồi phục dần của môi trường kinh doanh, sự hậu thuẫn để DN nhỏ và vừa nhiều DN cũng đã tạo nên sự bền vững hơn của kinh tế lớn lên đúng là còn thiếu.

Trong giai đoạn 2007-2012 lao động bình quân trong vĩ mô. Đây cũng là cơ sở để nhiều dự báo nói đến khả DN đã giảm từ 47 xuống tiếp còn 32 người. Năm 2012, năng trở lại sự năng động của nền kinh tế Việt Nam. Tương tự như sự thành công trong phát triển của Việt lần đầu tiên quy mô vốn bình quân của DN giảm trong Nam nhiều năm qua, trong đó có việc đưa Việt Nam ra vòng 10 năm trở lại đây, quy mô vốn của DN ngoài nhà khỏi nhóm các nước có thu nhập thấp, đều có sự đóng nước giảm 3,6%, từ mức 25 tỷ xuống 24 tỷ. Đặc điểm này phổ biến ở tất cả các ngành quan trọng góp rất quan trọng của khu vực kinh tế tư nhân. Năm 2000, khu vực kinh tế tư nhân đóng góp 22,9% trong cho thấy rõ một xu hướng là các DN nhỏ trong nước khó tổng vốn đầu tư, thì đến năm 2013, tỷ lệ này là 37,6%; lớn thành DN có quy mô vừa. Ở đây, rõ ràng cần có một hệ thống tạo 76,7 % tổng số việc làm phi nông “Sức khỏe” của khu vực chính sách đồng bộ để tạo động lực nghiệp. kinh tế tư nhân đang yếu cho các DN lớn lên, cả về năng lực Tuy nhiên, vị trí, vai trò của khu vực đi rất nhiều Sau những cạnh tranh, về quy mô… này trong nền kinh tế đang có nhiều Và điều quan trọng là thể chế tạo thay đổi, nhất là khi sức khỏe của khu khó khăn vừa qua. niềm tin trong kinh doanh, kích thích vực này yếu đi rất nhiều sau những tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tình hình tinh thần kinh doanh của DN, người dân đã sa sút nhiều trong vài năm qua… bất ổn kinh tế vĩ mô trong nước.

Những con số về DN đóng cửa vẫn tăng trong năm 2014 hay câu chuyện về khó khăn trong kết nối giữa khu chìa khóa... niềm tin Để DN thực sự lớn, vào thời điểm mà nền kinh tế Việt vực DN tư nhân trong nước và nước ngoài là ví dụ điển hình cho những lo ngại tụt hậu trong cạnh tranh khi nền Nam sẽ hội nhập sâu hơn, rộng hơn với ASEAN, với Hàn Quốc, với Liên minh thuế quan Nga, Belarus và Kazhkinh tế Việt Nam hội nhập sâu vào năm 2015.

Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam đang stan, EU và tới nữa là với các nền kinh tế của TPP... cần trả phụ thuộc rất lớn vào năng lực cạnh tranh, năng lực lời thấu đáo câu hỏi: chìa khóa mở cánh cửa niềm tin tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu của cộng đồng DN, của cộng đồng DN là gì? trong đó có tới trên 96% là DN nhỏ và vừa, nhưng chủ Đó là môi trường kinh doanh. Những khảo sát của yếu là DN nhỏ và rất nhỏ.

VCCI cho thấy, thanh tra, kiểm tra, chi phí ngoài luồng, Trên thực tế, Chính phủ đã có khá nhiều chương trình, chi phí tuân thủ… vẫn là những gánh nặng lớn với DN. chính sách hỗ trợ khu vực DN nhỏ và vừa (DNNVV) như Trong bối cảnh kinh doanh khó khăn, các chi phí này hỗ trợ về lãi suất, về thị trường, về thuế… Nhưng chúng càng khiến DN mệt mỏi, thoái trí, mất niềm tin. ta phải nhìn thẳng vào thực tế là khó khăn hiện tại Chính vì vậy, nhanh chóng và quyết liệt nâng cao chất không chỉ là một nhóm DN trong một ngành nào, một lượng điều hành, cải thiện thủ tục hành chính là cách khía cạnh nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đa nhanh nhất để DN lấy lại niềm tin, để môi trường kinh phần DN vẫn đang loay hoay với bài toán lớn lên... doanh hấp dẫn và cạnh tranh hơn một cách ít tốn kém Tuy nhiên, nhìn lại quá trình phát triển của cộng đồng nhất.

DN Việt Nam có thể thấy, giai đoạn đầu những năm Kết quả của Nghị quyết 19/2014 của Chính phủ về cải ức tranh DN Việt Nam đang sáng dần lên cùng với sự ổn định của kinh tế vĩ mô. Sức khỏe nhiều DN, nhất là các DN quy mô lớn đã dần hồi phục. Trong khảo sát với các DN lớn nhất Việt Nam, số DN bi quan vào tình hình kinh doanh của năm tới chỉ còn khoảng 7,1%; so với 9,1% cách đây một năm và 21,9% của năm 2012.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

9

Sự thành công trong phát triển của VN, trong đó có việc đưa VN ra khỏi nhóm các nước có thu nhập thấp, có sự đóng góp rất quan trọng của khu vực KTTN. Năm 2000, khu vực KTTN đóng góp 22,9% trong tổng vốn đầu tư thì đến năm 2013 tỉ lệ này là 37,6%, tạo 76,7% tổng số việc làm phi nông nghiệp.

Nhưng vị trí, vai trò của khu vực này đang có nhiều thay đổi, “sức khỏe” của khu vực này yếu đi rất nhiều sau những khó khăn vừa qua. Chính phủ đã có khá nhiều chương trình, chính sách hỗ trợ khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Nhưng phải nhìn thẳng vào thực tế là khó khăn hiện tại không chỉ còn ở một nhóm doanh nghiệp, một ngành nào. Vì vậy, chúng tôi đề xuất một chương trình tái khởi động phát triển khu vực KTTN với những giải pháp đồng bộ, thống nhất và mạnh mẽ để không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh của cả cộng đồng doanh nghiệp mà còn tạo cơ hội, động lực để doanh nghiệp lớn lên.

thiện môi trường kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Việt Nam trong năm 2014 cũng chứng tỏ điều này.

Tất nhiên, cải cách hành chính chỉ là một phần, quan trọng hơn là cải cách thể chế, ở đó sẽ phân bổ lại nguồn lực, công việc của nhà nước, thị trường một cách đúng quy luật của kinh tế thị trường.

Chúng ta đang cần thúc đẩy sự sáng tạo, đột phá trong kinh doanh. Mà như thế thì đôi khi cần sự mạo hiểm. Cần tránh hình sự hóa các mối quan hệ kinh tế để doanh nhân dám dấn thân, tạo cơ hội mới cho nền kinh tế. Chính vì vậy, chúng ta đang rất một chương trình tái khởi động phát triển khu vực KTTN với những giải pháp 10

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

đồng bộ, thống nhất và mạnh mẽ để không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh của cả cộng đồng DN mà còn tạo cơ hội, động lực để DN lớn lên.

Một nền kinh tế vững mạnh không thể trông vào những DN nhỏ mà cần một khu vực DN có quy mô đủ lớn để có sức kết nối vào chuỗi sản xuất, phân phối toàn cầu…

cần luật hỗ trợ dn nhỏ và vừa Để xây dựng khuôn khổ chính sách cho Chính phủ Việt Nam thực hiện mục tiêu Phát triển khu vực tư nhân nhằm xây dựng. một nền kinh tế phát triển bền vững và từ chủ, chúng tôi đã đề xuất 6 nhóm hành động,

trong đó nghiên cứu và xây dựng Luật hỗ trợ DNNVV. Mục tiêu là để thống nhất khuôn khổ pháp lý về chính sách phát triển DNNVV. Sẽ không chỉ chú trọng tăng nhanh số lượng, quy mô mà tập trung hơn về cơ cấu hợp lý, chất lượng tăng trưởng bền vững, năng lực cạnh tranh thực chất của toàn bộ khu vực DN, tạo điều kiện thuận lợi để các đơn vị kinh doanh phi chính thức chuyển thành pháp nhân DN và trợ giúp các DN nhỏ và siêu nhỏ có tiềm năng phát triển thành DN vừa và lớn thông qua mở rộng thị trưởng, hỗ trợ các DNNVV tham gia vào chuỗi cung ứng.

Cùng với luật này, chúng tôi cũng đề nghị Ban hành Nghị định về Công nghiệp hỗ trợ và nghiên cứu Ban

hành Nghị định riêng về Hiệp hội DN. Chúng ta cần những giải pháp có tính đột phá ở một số ngành, sản phẩm trọng điểm để tạo điều kiện cho khu vực tư nhân, tập trung đầu tư về mặt nguồn nhân lực, khoa học công nghệ và tài chính trong các chuỗi giá trị các sản phẩm ngành công nghiệp và nông nghiệp cũng như sự tham gia của khu vực DN FDI vào hoạt động này.

Song, tôi muốn nhắc đến hệ lụy của “quy mô nhỏ”.

Quy mô DN sẽ quyết định khả năng tận dụng được những lợi thế theo quy tắc “kinh tế quy mô”. Tỷ lệ xuất khẩu của DNNVV trong tổng kim ngạch xuất khẩu luôn thấp hơn sơ với DN lớn.

Chính vì vậy, chúng ta cần khung khổ pháp lý hỗ trợ để DNNVV lớn lên. Tôi muốn nhắc đến các câu hỏi đã được cộng đồng DN đặt ra với Chính phủ và với chính các DN trong Diễn đàn DN Việt Nam hồi đầu thàng 12/2014: Đó là DN Việt Nam phải làm gì để gia nhập và duy trì vị trí của mình trong chuỗi giá trị toàn cầu? Chính phủ có thể làm gì để hỗ trợ quá trình này, hỗ trợ khu vực tư nhân phát triển? DN hoạt động trong những lĩnh vực nào có thể tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu? Đề xuất tái khởi động khu vực kinh tế tư nhân có thể là những khởi thảo ban đầu cho việc tìm câu trả lời này.

Tôi nghĩ rằng chúng ta cần kêu gọi cả sự sáng tạo và trách nhiệm của không chỉ các cơ quan Chính phủ mà cả DN trong hành động này. Chỉ khi đó, khu vực KTTN sẽ thực sự trở lại thời kỳ năng động nhưng với năng lực cạnh tranh lớn hơn, bền vững hơn…n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

11

Cải CáCh thể Chế:

Động lực

cho năm 2015 Năm 2015 - 2016, các hoạt động cải cách thể chế sẽ tiếp tục được triển khai thực hiện và trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong tái cơ cấu của nền kinh tế Việt Nam…

NguyễN ĐìNh CuNg Quyền Viện trưởng - Viện Nghiên cứu quản lý KT TW Bộ Kh&ĐT

M

ột sự phấn khởi nhìn thấy rõ của cộng đồng DN khi thông tin Luật DN và Luật Đầu tư sửa đổi được Quốc hội thông qua. Cùng với việc cụ thể hóa quy định của Hiến pháp 2013 về quyền tự do kinh doanh của người dân và chuyển từ phương pháp “chọn cho” sang “chọn bỏ” về các lĩnh vực cấm đầu tư, kinh doanh… Đây là những bước khởi đầu đầy ý nghĩa cho công cuộc cải cách thể chế kinh tế của Việt Nam trong năm 2014…

các bước khởi đầu đáng ghi nhận Có thể nói, kể từ sau khi Việt Nam khởi xướng cải cách 12

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

thể chế kinh tế và đặc biệt sau Thông điệp đầu năm 2014 của Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng về đẩy mạnh cải cách thể chế, ngoài Hiến pháp bổ sung, sửa đổi, thì hàng chục luật quan trọng tạo khung khổ pháp lý kinh doanh đã được thông qua hoặc đang trong quá trình sửa đổi, nhằm củng cố thêm các nền tảng của kinh tế thị trường, các định chế thị trường, xác định rõ hơn vai trò của Nhà nước và mối quan hệ với thị trường…Theo đó, hàng loạt thay đổi tích cực về thể chế, như xác định rõ danh mục ngành, nghề cấm đầu tư kinh doanh; tiếp tục đơn giản hóa và giảm rào cản gia nhập thị trường; thiết lập chế độ “DN được quyền tự do kinh doanh tất cả các ngành, nghề luật không cấm”, tạo điều kiện cho DN tận dụng hết tiềm năng và cơ hội kinh

doanh để phát triển... đã được thiết đặc biệt là câu hỏi vốn ở đâu để xử lý chính phủ cần đẩy nhanh lập. việc này và phải chú trọng phát triển cải cách Dnnn, đồng thời Các cải cách quan trọng về thủ tục khu vực kinh tế tư nhân. phải chú trọng phát triển Đổi mới quản trị DNNN là xương hành chính chuyên sâu theo từng khu vực kinh tế tư nhân. sống để tăng cường hiệu quả của quá ngành, như đất đai, đầu tư xây dựng, thuế, hải quan... Và một trong những cải cách mạnh mẽ trình sắp xếp và đổi mới DNNN. Bên cạnh các giải pháp nhất, đó là đã giảm số giờ kê khai nộp bảo hiểm xuống quan trọng cho tái cơ cấu DNNN như cổ phần hóa, thoái còn 108 giờ (giảm 227 giờ). Thời gian tiếp cận điện đã vốn đầu tư ngoài ngành… thì một giải pháp căn cơ là áp giảm xuống còn 18 ngày làm việc, rút ngắn 42 ngày so dụng các nguyên tắc quản trị hiện đại trong các DNNN, với các quy định hiện hành. Thủ tục xuất nhập khẩu nhất là đối với các tập đoàn, TCty nhà nước. Có thể nói cũng được đơn giản hóa một bước từ ngày 1/10/2014... việc nâng cao năng lực quản trị tại các DNNN, hay đi xa Cùng với cải cách hành chính theo hướng phù hợp hơn là hình thành một phương thức quản trị mới cho hơn với cơ chế thị trường nhằm giảm chi phí cho DN, các loại mô hình DNNN là nhân tố quan trọng quyết các hoạt động nhằm cải cách thể chế thời gian qua còn định đến kết quả cuối cùng của quá trình tái cơ cấu góp phần thắt chặt kỷ luật ngân sách và tăng trách DNNN. Như đã đề cập ở trên, thể chế kinh tế là một “luật chơi” nhiệm giải trình đối với quyết định và phân bổ vốn đầu tư công; cũng như tăng kỷ luật thị trường đối với DNNN, để điều chỉnh các chủ thể kinh tế, các hành vi sản xuất kinh doanh và các quan hệ kinh tế. Vì thể chế kinh tế tạo nâng cao năng lực quản trị và cải cách DNNN. Chính phủ đã xác định 4 nội dung cơ bản, gồm áp đặt ra “những hệ thống quy luật xã hội được thiết lập và phổ ngân sách cứng và kỷ luật thị trường đối vớiDNNN, đổi biến, kiến tạo nên các mối tương tác xã hội”.

Như vậy, chất lượng và độ tin cậy của thông tin kinh mới và áp dụng quản trị Cty hiện đại theo thông lệ quốc tế tốt, cổ phần hóa và thoái vốn đầu tư ngoài ngành, và tế cũng như số liệu thống kê có ý nghĩa quyết định đối tái cơ cấu toàn diện từng tập đoàn, TCty nhà nước. Có với chất lượng và sự hợp lý của các chính sách kinh tế vĩ thể khẳng định đây cũng là một trong những tiến bộ mô được Chính phủ đưa ra, phục vụ công tác theo dõi, quan trọng của cải cách thể chế kinh tế của VN trong giám sát, kiểm tra, đánh giá, dự báo tình hình, yêu cầu năm 2014. Đây thực sự là làn sóng cải cách lần thứ 2. Lần hoạch định chiến lược, chính sách, xây dựng kế hoạch trước (những năm 2000), là mở cửa thị trường, nhà nước phát triển kinh tế - xã hội.

Về mặt thể chế, cần cải cách việc thu thập, xây dựng rút dần đi cho thị trường vận hành. Làn sóng đầu tư thứ nhất xuất hiện. Lần này, theo tôi có khó hơn rất nhiều và công bố thông tin kinh tế và số liệu thống kê, đảm khi yêu cầu của làn sóng đầu tư thứ hai là phải thay đổi bảo luật thống kê hướng tới tính minh bạch, trung thực cách thức vận hành của nhà nước. Nên có lẽ phương án và khoa học. Số liệu thống kê tháng và quí cần được khả thi cao hơn, đó chính là thực hiện tốt các giải pháp hiệu chỉnh mùa vụ và các loại sai số khác và được công cải thiện môi trường kinh doanh, môi trường đầu tư… bố công khai và giải thích chi tiết. Số liệu thống kê sau khi hiệu chỉnh cần được lưu giữ cả chuỗi số trước và chuỗi số sau hiệu chỉnh để các đối tượng sử dụng có thể động lực tăng trưởng Cải cách thể chế không phải là vấn đề mới tại Việt so sánh mức độ thay đổi số liệu. Cần tính toán và công Nam. Nhưng tất cả những diễn biến đổi mới vừa qua đã bố thêm một số số liệu định tính như kỳ vọng lạm phát, tạo môi trường đầu tư VN hấp dẫn tới so với các nước có lòng tin người tiêu dùng…

Hiện Việt Nam đã chuyển đổi từ quản lý kinh tế bằng cùng trình độ và tạo ra làn sóng cải cách. Việt Nam đang biện pháp kế hoạch hóa tập trung sang sử dụng cơ chế đứng trước cơ hội hiếm có để lên kế hoạch cho cuộc cải thị trường, lấy kinh tế thị trường hiện đại làm mục tiêu cách thể chế mới.

Nếu chúng ta biết tận dụng được cơ hội này thì sẽ là – đó là mục tiêu cải cách kinh tế. Cải cách thể chế là cơ nhân tố quan trọng giúp Việt Nam thành công. Đồng sở, là bệ đỡ, là động lực của cải cách kinh tế.

Những điểm nghẽn về thể chế nếu được giải quyết thời, cũng nhờ đó giúp Việt Nam nhanh chóng đặt nền móng thực hiện hoài bão trở thành một nền kinh tế thu có thể coi là chìa khóa quan trọng để tạo động lực tăng trưởng thúc đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu nền kinh tế nhập cao.

Chính phủ cần đẩy nhanh cải cách DNNN, minh bạch và đổi mới mô hình tăng trưởng, giúp nền kinh tế vượt hoá thông tin và chấm dứt ưu đãi vốn, đất đai cho khu qua giai đoạn suy giảm và đạt được tăng trưởng cao, ổn vực này; cần có kế hoạch rõ ràng về giải quyết nợ xấu, định và bền vững...n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

13

tập đoàn kinh tế tư nhân:

“chiếc áo” rộng, dư địa hẹp Mô hình tập đoàn kinh tế tư nhân (TĐKTTN) ở Việt Nam hiện chưa được thừa nhận nên phải mang tên không chính danh “Cty cổ phần tập đoàn”.

Phạm ĐìNh ĐoàN Chủ tịch hội đồng Doanh nhân gia đình Việt Nam – Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái

S

au thời kỳ tăng trưởng nóng cuối thập kỷ trước, 5 năm trở lại đây, các DN Việt Nam bước vào khoảng thời gian thử thách đầy cam go. Tốc độ phát triển của phần lớn DN không đúng như lộ trình đặt ra cũng như kỳ vọng của Chính phủ. Giấc mơ Phù Đổng vươn ra biển lớn của nhiều DN đã bị “cơn bão” suy thoái đánh thức. Nhiều bài học, thậm chí là sự trả giá cho những khoảng trống “hun hút” trong mô hình quản trị, chiến lược phát triển đã được rút ra nhưng làm gì tiếp theo trên một “đại lộ” mênh mông đang mở cửa sâu rộng vẫn là một bài toán đa biến đầy rủi ro thách thức cho những DN muốn tham gia vào “sân chơi”- “toàn cầu hóa”. Phải chăng các DN bấy lâu nay vẫn đang khoác lên mình “chiếc áo” quá rộng trong một dưa địa phát triển chật hẹp?

“danh không chính” Còn nhớ, năm 2009, khi mà nền kinh tế Việt Nam bắt đầu “manh nha” xuất hiện những DN tư nhân lớn hoạt động theo mô hình tập đoàn, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã có cuộc gặp với trung ương Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam. Sau cuộc gặp đó, Thủ tướng đã ra thông báo kết luận đồng ý về mặt nguyên tắc và đã giao Bộ Kế hoạch và Đầu tư chủ trì, phối hợp với các Bộ, cơ quan liên quan và Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam nghiên cứu, đề xuất mô hình Tập đoàn kinh tế tư nhân trong đó bao gồm cả các hình thức hỗ trợ của Chính phủ, trình Thủ tướng xem xét, quyết định. 5 năm qua, vì nhiều lý do khác nhau đến nay kết luận này vẫn chưa được hiện thực hóa và cũng ít được nhắc lại.

Nhìn rộng hơn, tập đoàn kinh tế là một khái niệm mới xuất hiện ở Việt Nam từ năm 2004 khi Chính phủ quyết 14

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

định chuyển đổi 8 tổng công ty 91 đầu ngành sang mô hình tập đoàn kinh tế nhà nước(TĐKTNN). Ngay cả khi, Luật DN (sửa đổi) được Quốc hội thông qua năm 2014 thì việc định danh tập đoàn kinh tế vẫn chưa thực sự rõ ràng. Theo điều 188: Tập đoàn kinh tế, tổng công ty thuộc các thành phần kinh tế là nhóm công ty có mối quan hệ với nhau thông qua sở hữu cổ phần, phần góp vốn hoặc liên kết khác. Tập đoàn kinh tế, TCty không phải là một loại hình DN, không có tư cách pháp nhân, không phải đăng ký thành lập theo quy định của Luật này.

Về mặt pháp lý, có thể hiểu TĐKTTN vẫn chưa được chính danh dù rằng TĐKTTN là một xu thế phát triển tất yếu và là một lực lượng cũng như đối tác quan trọng cùng với các TĐKTNN thực thi nhiệm vụ kinh tế, chính trị mà Chính phủ đề ra.

Thực tế, trong tiến trình phát triển kinh tế- xã hội của Việt Nam nhiều năm qua ghi nhận sự đóng góp rất quan trọng của khu vực kinh tế tư nhân. Năm 2000, khu vực kinh tế tư nhân chỉ đóng góp 22,9% trong tổng vốn đầu tư, thì đến năm 2013, tỷ lệ này là 37,6%; tạo 76,7 % tổng số việc làm phi nông nghiệp. Điều này cho thấy, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam đang phụ thuộc rất lớn vào năng lực cạnh tranh, năng lực tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu của cộng đồng DN, trong đó có vai trò dẫn dắt của các DN quy mô lớn đang hoạt động theo mô hình TĐKTNN. Tuy nhiên, có một sự mâu thuẫn là trong khi các TĐKT nhà nước được sự hậu thuẫn rất lớn của Chính phủ và các Bộ, ngành thì các TĐKTTN về cơ bản được hình thành bằng chính sự tăng trưởng quy mô và mở rộng phạm vi hoạt động, do nhu cầu và nội lực tự thân của DN. Trong khi đó để hình thành một TĐKTTN cần hội tụ

ba điều kiện cơ bản: Thứ nhất, thời gian tích tụ vốn, kinh nghiệm(thường là hàng chục năm); Thứ hai, là sức mạnh nội tại của nền kinh tế và sức khỏe của các DN; Thứ ba, là vai trò của nhà nước trong việc tạo dựng môi trường “dung dưỡng” các DN phát triển. Xét trên bình diện như vậy, rõ ràng các TĐKTNN chưa hội tụ được các điều kiện, đầy đủ thuận lợi. Nó cũng lý giải tại sao chưa có sự bứt phá mạnh mẽ của các TĐKTTN. Thậm chí, dẫn tới sự chết yểu của những TĐKTTN vừa mới manh nha.

Sự thất bại của Cty cổ phần tập đoàn phân phối VN (VDA) là một ví dụ điển hình. Năm 2007, khi 4 DN hàng đầu trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ là Saigon Co.op, Hapro, Satra, và Phú Thái group liên kết thành lập VDA với kỳ vọng sẽ tạo được sự năng động, đưa VDA trở thành tập đoàn phân phối và bán lẻ hàng đấu Việt Nam, cạnh tranh được với các tập đoàn phân phối nước ngoài đồng thời tạo cầu nối liên kết với nhiều DN nhỏ hơn để thúc đẩy thương mại nội địa phát triển. Tuy nhiên, sự bế tắc trong việc giải quyết bài toán quan trọng nhất đối với ngành phân phối bán lẻ là “mặt bằng” khi mà các địa phương đều muốn DN phải “mua đứt, bán đoạn” mặt bằng thay vì thuê đã dẫn đến “cái chết” không mong đợi của một dự án đầy tham vọng.

hấp thụ và chuyển hóa nguồn lực Cùng với tiến trình hội nhập sâu rộng của nền kinh tế cũng như nỗ lực đẩy mạnh cổ phần hóa DN nhà nước,

cho thấy cả hai mặt của vấn đề: đó là cơ hội thuận lợi để các DN tư nhân VN hấp thụ và chuyển hóa nguồn lực để vươn lên trở thành các TĐKTTN mạnh nhưng cũng là thách thức rất to lớn trước khả năng bị “thôn tính” của các tập đoàn đa quốc gia. Mà những vụ M&A lớn thời gian vừa qua là minh chứng điển hình.

5 năm tới sẽ là thời điểm chín muồi, thời cơ vàng cho các DN, bởi chúng ta đang đứng trước bài toán cấp thiết sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Vì vậy, về phía Chính phủ cần định hướng rõ ràng một số lĩnh vực ưu tiên phát triển TĐKTTN tránh phát triển chồng chéo và cạnh tranh thiếu lành mạnh, lãng phí nguồn lực.

Về phía các DN tư nhân lớn phải có chiến lược, tầm nhìn, minh bạch trong quản trị, phát triển chuyên nghiệp và quốc tế hóa nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Năm 2015 là thời điểm tròn 30 năm kinh tế Việt Nam vượt chặng đường lịch sử “đêm trước thời Đổi Mới” cũng là năm mở đầu của sự hội nhập sâu rộng của Việt Nam với thế giới thông qua nhiều hiệp định thương mại tự do. Việt Nam không thể “làm chủ cuộc chơi” và không thể vươn lên thành một nền kinh tế vững mạnh nếu không có các TĐKT mạnh trong đó có các TĐKTTN với quy mô đủ lớn để có sức kết nối vào chuỗi sản xuất, phân phối toàn cầu. Vì vậy, cần sự sáng tạo và trách nhiệm của không chỉ các cơ quan Chính phủ mà cả DN trong hành động để lớn kịp với “chiếc áo” đang khoác lên mình đồng thời mở rộng dư địa phát triển. n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

15

Báo Cáo Chỉ số kinh doanh 2014:

“Nhận diện”

doanh nghiệp Việt Nam Đóng góp to lớn của DN đối với nền kinh tế không chỉ thể hiện bằng việc cung cấp hàng hóa, tạo việc làm, nguồn ngân sách mà nó còn là động lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia. Chính vì vậy, hỗ trợ DN phát triển là rất cần thiết để phát triển kinh tế quốc dân, mang lại phồn vinh cho xã hội, xây dựng quốc gia vững mạnh.

PgS TS NguyễN mạNh QuâN

S

au hơn hai thập kỷ chuyển hướng nền kinh tế sang định hướng kinh tế thị trường, DN Việt Nam đã phát triển rất mạnh mẽ, nhất là khu vực tư nhân, và có những đóng góp rất to lớn trong sự phát triển của kinh tế Việt Nam. Hàng loạt chính sách đã được Chính phủ ban hành để trợ giúp DN thuộc các thành phần kinh tế khác nhau phát triển và đã phát huy tác dụng tích cực trong việc giúp DN Việt Nam vượt qua khó khăn, phát triển và đóng góp vào sự phát triển ổn định của nền kinh tế. Tuy nhiên, thách thức đối với DN Việt Nam vẫn không ngừng tăng lên. Tiến trình các Hiệp định Khu vực Mậu dịch Tự do (AFTA) và Hợp tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP) đang mở ra những cơ hội to lớn cũng như đang đặt ra những thách thức mới buộc các DN Việt Nam phải tiếp tục đổi mới, nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế và hội nhập nhanh chóng vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu.

So Sánh...

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh cho phép so sánh tình hình hoạt động tài chính DN giữa các ngành. Những ngành có nhiều DN đạt chỉ số tài chính tốt, gồm: dịch vụ, công nghiệp thực phẩm, bất động sản, cơ khí, công nghiệp khí, công nghiệp phân bón, dược và dụng cụ y tế, thương mại và trồng trọt. Đó là những “phao cứu sinh” cho nền kinh tế. Qua đó cũng có thể xác định được những ngành có thể trở thành “gánh nặng” cho nền kinh tế, khi kết quả kinh doanh của các DN này nằm ở cuối bảng xếp hạng, ví dụ như: chứng khoán, công nghiệp điện tử, khách sạn, thuỷ sản, vận tải, hoá chất, bảo hiểm, thức ăn gia súc, tư vấn và thép.

16

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh có thể cho biết động thái trong từng ngành có thể gây ảnh hưởng đến nền kinh tế. Động thái trong các ngành cũng được thể hiện rõ qua việc so sánh số liệu giữa năm 2014 với 2013. Sang 2014, số DN đạt tiêu chí về giá trên 10.000 đ/CP hay cổ tức EPS trên 15% hoặc cả 2 tiêu chí này tăng ở một số ngành về 2 tiêu chí gồm cơ khí, hoá chất, sách và thiết bị trường học, nhựa và bao bì, vận tải, vật liệu xây dựng; về tiêu chí giá cả gồm bảo hiểm, hạ tầng, điện, dịch vụ, vận tải, vật liệu xây dựng, xây dựng; về tiêu chí EPS gồm Bất động sản, cơ khí, công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, dịch vụ, dược và dụng cụ y tế, khoáng sản, may mặc, tư vấn, xây dựng. Trong khi đó, số DN đạt 2 tiêu chí lại giảm ở một số ngành như đường, công nghiệp khí, khoáng sản, may mặc, thuỷ sản, dược và dụng cụ y tế, may mặc, trồng trọt, thương mại và DN đạt 1 chỉ tiêu ở các ngành hầu như đều “trụ”. Điều đó là những dấu hiệu của sự khởi sắc trong những năm tới.

Một dấu hiệu khác là tình trạng “chuyển nhóm” của DN trong từng ngành. Sự chuyển nhóm được coi là tích cực nếu các DN chuyển từ nhóm đạt ít tiêu chí sang nhóm đạt nhiều tiêu chí; và ngược lại, sẽ bị coi là tiêu cực. Kết quả phân tích trong cuốn Chỉ số Kinh doanh 2014 cho thấy chỉ có duy nhất ngành bất động sản thể hiện xu thế chuyển nhóm tích cực; trong khi đó chiều hướng thay đổi ở nhiều ngành là khá tiêu cực, ví dụ như các ngành hạ tầng, khoáng sản, công nghiệp đường, công nghiệp nhẹ, công nghiệp phân bón, dược và dụng cụ y tế, công nghiệp khí, cơ khí, điện, hoá chất, may mặc, thuỷ sản, dịch vụ. Nhiều DN phải xếp vào cột “không có tên” do kết quả hoạt động trong năm giảm sút nên không đạt được bất kỳ chỉ tiêu nào. Những ngành có nhiều DN rơi vào tình trạng này là bất động sản, công VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

17

Số lượng doanh nghiệp đăng ký mới giai đoạn 1991-1999

nghiệp nhẹ, dược và dụng cụ y tế, may mặc, dịch vụ, xây dựng. Số DN này được giới thiệu trong Cuốn 2 của Báo cáo Chỉ số Kinh doanh 2014 gồm 562 DN (chiếm đến 50%). Tình trạng nhiều DN thay đổi theo chiều hướng “tiêu cực” và tỷ trọng lớn các DN “dưới chuẩn” là những dấu hiệu về tình trạng suy yếu của DN dẫn đến những bất lợi cho nền kinh tế.

để nhận định “Sức vươn” của dn

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh cũng cho biết sự tiến bộ trong hoạt động của các DN và của một ngành qua một năm qua sự thay đổi về thứ hạng DN trong ngành và trong tổng số các DN được nghiên cứu. Nếu DN hoạt động hiệu quả hơn, vị trí thứ hạng của DN sẽ được cải thiện (tăng bậc). Ngược lại, nếu DN hoạt động kém hiệu quả so với năm trước hay so với DN khác, thứ hạng của DN sẽ hạ xuống (giảm bậc). Theo Báo cáo, so sánh số liệu giữa hai năm 2014 và 2013, xét theo thứ hạng DN trong tổng số DN, duy nhất ngành điện có 5 DN tăng bậc và không có DN giảm bậc. Điều đó chứng tỏ hoặc các DN đang hoạt động đã cải thiện được tình trạng hoạt động so với năm trước và/hoặc so với các DN được xét. Trong khi đó, nhiều ngành phải chứng kiến tình trạng có DN giảm bậc, ví dụ như công nghiệp đường, công nghiệp thực phẩm, cơ khí, dịch vụ dầu khí, hoá chất, công nghiệp điện tử, may mặc, nhựa và bao bì, thương mại, thuỷ sản, trồng trọt, xây dựng. Ở một số thứ hạng của ngành hầu như không thay đổi, nhưng 18

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

nguyên nhân là do số lượng giảm bậc được cân đối bởi số DN tăng bậc như ở ngành bất động sản, hạ tầng, dược và dụng cụ y tế, dịch vụ, vận tải. Thực tế này cho thấy có sự phân hoá trong nội bộ ngành, có một số DN đứng vững và phát triển, trong khi có một số DN khác rơi dần vào “vòng xoáy” của sự suy thoái.

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh có thể cho biết tình trạng sức khoẻ của DN trong từng ngành. Tình trạng “sức khoẻ lý tưởng” của DN, xét từ góc độ các chỉ tiêu tài chính, được phản ánh qua hệ thống các mức chuẩn tối ưu của các chỉ tiêu. Một sự thay đổi về chỉ số của một DN giữa hai năm tiến gần đến mức chuẩn tối ưu của chỉ tiêu đó hơn sẽ được ghi nhận là có “tốt lên”. Ngược lại, nếu có sự thay đổi theo hướng rời xa mức chuẩn tối ưu, tình trạng sẽ được ghi nhận là “yếu đi”. Sức khoẻ của DN được xét trên cả 21 chỉ số tài chính được chia thành 6 nhóm chỉ tiêu. Trong số 254 trong số 391 DN năm 2013 còn “trụ hạng” đến 2014 để có kết quả so sánh, số lượng chỉ số được ghi nhận “tốt lên” cân bằng với số lượng được ghi nhận “yếu đi” (49,6% “tốt lên”, 49,7% “yếu đi”). Điều đó cho thấy, tình trạng tài chính DN của nền kinh tế qua các DN được xét, về cơ bản không thay đổi trong năm 2014 so với 2013. Tuy nhiên, xét đến phạm vi ngành, mức độ cải thiện (“tốt lên”) ở các chỉ số tài chính lại rất khác nhau và giao động từ 67,3% đến 31,9%, cao nhất là 81% ở ngành du lịch, thấp nhất là 28,6% ở ngành thức ăn gia súc.

Có thể chia DN thành 4 nhóm: (1) Nhóm ngành có mức cải thiện trên 60%, gồm 5 ngành với tổng số 24 DN

những Số liệu của trên 1088 Dn niêm yết trên các Sàn chứng khoán được giới thiệu trong hai cuốn của Báo cáo không thể đại Diện cho toàn cảnh kinh tế việt nam. mặc Dù vậy, chúng vẫn được coi là những Số đo “phong vũ Biểu” của mọi nền kinh tế.

Để trợ giúp phát triển DN một cách thiết thực và hữu hiệu, Viện Nghiên cứu và Phát triển DN (INBUS) thuộc Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội (HUBT), Báo Diễn đàn DN (DĐDN) thuộc Phòng Công nghiệp và Thương mại Việt Nam (VCCI), Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam (VAA), Hội Doanh nhân Trẻ Việt Nam (VYEA), Hội các Nhà Quản trị DN Việt Nam (VACD) cùng phối hợp triển khai Chương trình Đánh giá Năng lực Hoạt động DN được tiến hành hằng năm bắt đầu từ năm 2013. Kỳ vọng của Chương trình là xây dựng một khuôn khổ cho việc đánh giá năng lực hoạt động của DN, dựa trên phương pháp “chỉ số hoá”, có thể vận dụng cho các nhà quản lý DN, các nhà đầu tư, nghiên cứu, phân tích về các khía cạnh cơ bản trong hoạt động của DN. Chỉ số kinh doanh (Business Indexing) là sản phẩm của Chương trình, được biên soạn dưới hình thức báo cáo thường niên nhằm cung cấp cho các nhà nghiên cứu, quản lý, phân tích và đầu tư những thông tin cơ bản về hoạt động của DN thuộc các ngành, các lĩnh vực khác nhau trong một năm và những thay đổi đạt được so với năm trước. Cùng với những công cụ khác của Chương trình, Chỉ số kinh doanh cung cấp cho các nhà quản lý DN, các nhà đầu tư, các nhà nghiên cứu những phương tiện hữu hiệu để tự phân tích, đánh giá năng lực hoạt động của DN theo tiêu chuẩn quốc tế.

Năm 2013, số lượng DN được khảo sát là 391, sang năm 2014, số lượng DN được xử lý tăng lên 1088 DN, được chia thành 34 ngành. Báo cáo chọn đối tượng nghiên cứu là các DN niêm yết vì hai lý do sau. Thứ nhất, thị trường chứng khoán (TTCK) luôn được nhiều nhà nghiên cứu coi là phong vũ biểu của nền kinh tế. Thứ hai, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của các thông tin về DN do được tập hợp độc lập, khách quan thông qua các báo cáo tài chính có kiểm toán của các DN niêm yết.

là du lịch, đa ngành, không phân ngành, hoá chất, công nghiệp nhẹ; (2) Nhóm ngành có mức cải thiện từ 50% đến 60%, gồm 11 ngành với tổng số 109 DN là công nghiệp khí, cao su, vận tải, vật liệu xây dựng, cơ khí, dược và dịch vụ y tế, may mặc, công nghiệp thực phẩm, sách và thiết bị trường học, xây dựng, khoáng sản; (3) Nhóm ngành có mức cải thiện từ 40% đến 50%, gồm 15 ngành với tổng số 119 DN là dịch vụ, tư vấn, thương mại, chứng khoán, thép, dịch vụ dầu khí, công nghiệp đường, công nghiệp phân bón, nhựa và bao bì, hạ tầng, điện, thuỷ sản, bảo hiểm, khách sạn; (4) Nhóm ngành có mức cải thiện dưới 40%, gồm 3 ngành với tổng số 15 DN là công nghiệp điện tử, trồng trọt, Thức ăn giá súc.

Báo cáo Chỉ số Kinh doanh có thể cho biết tình trạng cải thiện ở các DN trong từng ngành. Trong số những DN được xét – DN có số liệu có thể so sánh của hai năm 2013 và 2014 – có đến 16 ngành gồm 92 DN được xét (chiếm 35%) có từ 50% số DN trở lên có số lượng chỉ số được cải thiện đạt trên 50%. Đặc biệt ở một số ngành, con số này đạt rất cao, ví dụ như du lịch, đa ngành (100% số DN được xét), không phân ngành, vận tải, công nghiệp cao su, cơ khí, tư vấn (67%). Ngược lại, ở một số ngành, không ghi nhận có sự cải thiện nào là các ngành dịch vụ dầu khí, bảo hiểm, chứng khoán, thức ăn gia súc hoặc cải thiện đáng kể như thương mại, thuỷ sản (dưới 20%).

Mức độ cải thiện ở cấp độ DN được thể hiện qua số lượng các chỉ tiêu được ghi nhận “tốt lên”. Số lượng chỉ

tiêu nhiều nhất được cải thiện (ghi nhận là “tốt lên”) của một DN thuộc diện được xét thuộc một ngành có thể từ 3/21 chỉ số (chiếm 14%) ở ngành bảo hiểm, lên đến 19/21 chỉ tiêu (chiếm 90%) như ở ngành may mặc. Số lượng ngành có DN trong diện được xét ghi nhận có sự cải thiện đạt trên 60% số chỉ tiêu là 21 ngành với số DN được xét là 215 DN (= 81%), trong đó có đến 95 DN (chiếm 88%) có số lượng các chỉ tiêu được cải thiện chiếm trên 70% (15/21 chỉ tiêu).

Trên đây là một số phân tích mang tính minh hoạ về giá trị sử dụng của Báo cáo Chỉ số Kinh doanh 2014 đối với các nhà nghiên cứu, phân tích, hoạch định chính sách, các nhà đầu tư hay quản lý DN. Hiển nhiên, những số liệu của trên 1088 DN niêm yết trên các sàn chứng khoán được tổng hợp, phân tích và giới thiệu trong hai cuốn của Báo cáo không thể đại diện cho toàn cảnh bức tranh nền kinh tế Việt Nam. Mặc dù vậy, như thường thấy, chúng vẫn được coi là những số đo “phong vũ biểu” của mọi nền kinh tế. Để có căn cứ vững chắc hơn cho việc ra quyết định quản lý hay chính sách vĩ mô, phạm vi DN nghiên cứu cần được mở rộng sang các đối tượng khác. Việc mở rộng là có thể thực hiện được với sự trợ giúp đắc lực của công nghệ thông tin và mạng internet.

Khi đó, những thông số nêu trong Báo cáo này sẽ trở thành những “chuẩn mực so sánh” (bench-marks) cho các DN khác. Lợi ích tiềm năng này sẽ được Chương trình tiếp tục khai thác và phát huy.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

19

T

ôi còn nhớ cách đây không lâu, anh Hà Tiến Thành - Giám đốc Cty TNHH Siêu Việt có tâm sự với tôi rằng, chúng ta đang thực sự có sự chuyển mình kể khi gia nhập sân chơi cùng WTO, bởi lẽ bản thân DN anh đang dần dần được tiệm cận với các nền kinh tế phát triển trên thế giới đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ thương mại.

nhìn lại quá trình vn gia nhập Wto

Bàn đạp ra

Thực tế thì chúng ta rất khó đánh giá chính xác tác động của hội nhập đến tăng trưởng kinh tế của VN, vì hội nhập chỉ tạo ra cơ hội, còn việc có tận dụng được cơ hội hay không phụ thuộc vào nỗ lực chủ quan của VN. Nếu xét trên bình diện chung, việc gia nhập WTO đã mở ra cơ hội lớn cho hàng hóa và dịch vụ của VN với thị trường rộng lớn, gồm 155 nước thành viên, chiếm 97% GDP toàn cầu. Sau 8 năm gia nhập WTO, kinh tế VN đã phát triển mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực, thương mại, dịch vụ. Cụ thể, tăng trưởng trong lĩnh vực xuất khẩu đã thúc đẩy các lĩnh vực dịch vụ phân phối, bán lẻ phát triển mạnh. Các DN đã tích cực mở rộng hệ thống bán lẻ, tăng chất lượng dịch vụ với nhiều loại hình phong phú. Số lượng siêu thị thành lập mới sau 8 năm gia nhập WTO tăng trên 20%. Riêng số lượng trung tâm thương mại được thành lập mới tăng trên 72%. Bên cạnh sự ra đời của siêu thị, trung tâm thương mại và hàng trăm cửa hàng tiện lợi theo mô hình hiện đại,... đã làm thay đổi diện mạo của thương mại bán lẻ, thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng VN theo hướng văn minh,

hiện đại và đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế, xã hội. Trong lĩnh vực nông nghiệp, sau khi gia nhập WTO đã có bước phát triển bền vững hơn. VN trở thành quốc gia xuất khẩu gạo và cà phê đứng hàng thứ 2 thế giới; xuất khẩu hạt tiêu, hạt điều đứng hàng thứ nhất thế giới...

Tuy nhiên, cũng cần phải thẳng thắn thừa nhận rằng, chúng ta chưa tận dụng tốt các cơ hội mà hội nhập mang lại để có thể vượt qua các thách thức mà hội nhập đặt ra. Nguyên nhân chính là do chúng ta cải cách thiếu đồng bộ toàn diện, cải cách có phần chậm lại, trước khó khăn tạm thời, phản ứng chính sách thường quay lại tư duy cũ, can thiệp hành chính vào các quá trình kinh tế.

và tiến tới cộng đồng kinh tế aSEan (aEc) Với 10 quốc gia thành viên, Cộng đồng kinh tế AEC sẽ trở thành một khối sản xuất thương mại và đầu tư, tạo ra thị trường chung của một khu vực có dân số 600 triệu người và GDP hàng năm khoảng 2.000 tỉ USD. Có thể nói, đây là một cơ hội rất lớn cho cộng đồng DN. Nhưng điều đáng buồn là hiện nay, số DN VN biết đến AEC không nhiều. Các DN chuẩn bị cho việc gia nhập AEC hiện chủ yếu là các DN lớn, đã có đầu tư và cạnh tranh nhiều năm trên thị trường ASEAN. Trong khi đó, đối với các DNNVV, thông tin và sự hiểu biết về AEC còn rất hạn chế. Đặc biệt, đối với những DN trong lĩnh vực nông lâm thủy sản. Vì vậy, để có thể hiện thực hóa giấc mơ AEC vào năm 2015, không còn cách nào khác là chúng ta cần phải phát huy song song hai vai trò giữa nhà nước và DN.

“bIểN lớN” Từ “sông suối ra biển lớn” thì tất yếu các DN VN sẽ không khỏi bỡ ngỡ, sơ hở và thua thiệt. Tuy nhiên, chính những cái bỡ ngỡ, thua thiệt đó lại là bàn đạp để chúng ta tiến xa hơn tới các sân chơi thương mại lớn.

LươNg VăN Tự Nguyên Trưởng đoàn đàm phán gia nhập WTo của VN, nguyên Thứ trưởng Bộ Thương mại

20

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

21

Về mặt nhà nước: Thứ nhất, vấn đề Thứ hai, vấn đề về hạ tầng cơ sở. Hệ một trong những thất về thể chế. Thực tế cho thấy, VN vẫn thống giao thông vận tải, tình trạng Bại của nhiều Dn vn là còn một số rào cản so với các nước ùn tắc giao thông, sự ô nhiễm môi hoạt động không Dựa trong khu vực, mà rào cản lớn nhất trường giao thông ở các thành phố trên điều tra, nghiên cứu chính là thể chế . Vấn đề giải quyết lớn tập trung đông đúc dân cư đang thị trường. các chính sách về thuế thiếu đồng bộ gây trở ngại cho nhà đầu tư; môi và chậm. Sở dĩ, các vướng mắc về trường xử lý nước và chất thải công thuế, chính sách thuế của VN luôn được các nhà đầu tư nghiệp cũng bị vi phạm nghiêm trọng. Cùng với đó là quan tâm bởi luôn có sự khác nhau trong quá trình thi vấn đề ổn định giá điện, hệ thống giá điện ổn định và hành luật ở các địa phương, hơn nữa chính sách thuế khả năng cung cấp điện đảm bảo là một trong những thay đổi liên tục làm các nhà đầu tư không kịp nắm bắt. yếu tố góp phần duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này gây thiệt hại lớn cho các DN cả về tài chính, của DN đều đặn, một khi giá điện tăng kéo theo giá thời gian. Nếu chính sách về thuế được giải quyết một thành sản phẩm đội lên, chi phí nhân công cũng từ đó cách nhanh chóng, minh bạch, các thủ tục cấp phép tăng lên ảnh hưởng đến cạnh tranh sản phẩm, vì vậy nhanh sẽ giúp cho các nhà đầu tư yên tâm hơn, hạn chế một chính sách giá điện ổn định lâu dài cũng là một được những rủi ro lớn trong hoạt động kinh doanh, trong những vấn đề quan tâm của các nhà đầu tư nước đồng thời đảm bảo được yêu cầu về tiến độ cũng như ngoài. khả năng giải ngân vốn của các nhà đầu tư Nhật, bởi Thứ ba, vấn đề nâng cao trình độ nguồn nhân lực, VN trên thực tế, Nhật luôn là nền kinh tế có số vốn giải ngân vẫn được biết đến là quốc gia có lực lượng nhân công đứng đầu. nhiều, rẻ mạt. Tuy nhiên, xét về phí nhân công, VN vẫn 22

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

đang cao hơn khu vực Asean (18,3% so với 16,8% Theo số liệu báo cáo trong Hội thảo xúc tiến vốn đầu tư Nhật), chưa nói đến chính sách tiền lương liên tục thay đổi, điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường đầu tư mà nước ngoài hướng đến. Bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, đặc biệt là đội ngũ công nhân được đào tạo chuyên sâu trong các ngành công nghệ cao, đó là lí do tại sao các nhà đầu tư chưa nhắm vào những ngành công nghiệp nặng, ngành công nghệ cao tại VN.

hiểu luật chơi Một trong những thất bại của nhiều DN VN là hoạt động không dựa trên điều tra, nghiên cứu thị trường.

Do đó, DN không nắm được các đối thủ cạnh tranh của mình sản xuất ra số lượng sản phẩm như thế nào? Sản phẩm của đơn vị sản xuất ra có đáp ứng được nhu cầu của thị trường hay không. Vì vậy, điều đầu tiên đối với mỗi DN khi muốn hội nhập sâu rộng thì cần phải nghiên cứu kỹ thị trường. Thứ hai, phải xây dựng chiến lược kinh

doanh cụ thể, dựa trên những căn cứ xác đáng. Thực tế chứng minh, thất bại của DN VN là thường xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh một chiều theo cảm tính, nóng vội, dàn trải, không xây dựng lộ trình từ thấp lên cao. Việc xây dựng kế hoạch không chi tiết, không cụ thể, không căn cứ nguồn nhân lực của Cty, không có quá trình tích lũy vốn, quá trình xây dựng thương hiệu, không có tư vấn phản biện... chính là yếu tố khiến DN tự hại mình. Thứ ba, phải xây dựng lợi thế cạnh tranh cho đơn vị, việc này diễn ra trong quá trình xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh cần của DN, phải biết tạo nét khác biệt để có thể thắng đối thủ cạnh tranh. Và cuối cùng là DN cần phải hiểu luật chơi. Thay đổi thói quen kinh doanh, tìm hiểu các điều khoản quy định, hợp đồng ràng buộc… sẽ giúp DN nhanh chóng hòa nhập vào một sân chơi rộng lớn này.

Có thể, phía trước của con đường hội nhập sẽ còn lắm ghập ghềnh nhưng tôi tin chắc rằng, bằng sự nỗ lực, cố gắng từ phía nhà nước và cộng đồng DN, ước mơ về một nền kinh tế AEC sẽ là hiện thực.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

23

ĐịNH HướNG Hỗ Trợ PHáT TrIểN doanh nghiệp nhỏ và vừa TS NguyễN TrọNg hiệu - ThS Tô hoài Nam

H

ội nhập kinh tế khu vực và quá trình hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) đã đặt cộng đồng doanh nghiệp và các cơ quan quản lý của các quốc gia thành viên, trong đó có Việt Nam, trước những cơ hội và thách thức mới về phát triển kinh tế. Thiết lập AEC như một thị trường, một cơ sở sản xuất của cả khu vực ASEAN gồm 10 quốc gia (có trình độ phát triển không đồng đều) trong mối quan hệ chính trị, kinh tế, văn hóa với các nước, các khu vực trong tiến trình toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng và sâu rộng sẽ đem đến những tác động tích cực, thúc đẩy phát triển cộng đồng doanh nghiệp của mỗi nước thành viên. Do sự chênh lệch giữa các quốc gia trong ASEAN, hội nhập khu vực cũng sẽ dẫn đến không ít khó khăn cho các nước có trình độ phát triển thấp hơn, trong đó có Việt Nam. Do vậy, Chính phủ các nước ASEAN đã bàn thảo, thống nhất hoạch định một chương trình hỗ trợ phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong một tổng thể thống nhất ASEAN cho cả giai đoạn 2004-2014 với các định hướng, mục tiêu và lộ trình, làm cơ sở cho các nước thành viên hoạch định các chính sách phù hợp với hoàn cảnh thực tế của mình để triển khai tiến trình xây dựng AEC. Những nội dung cơ bản liên quan về chính sách, mục tiêu, định hướng và tình hình phát triển DNNVV 24

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

của Việt Nam trong qua trình hội nhập kinh tế khu vực có thể được trình bày tóm tắt dưới đây.

bối cảnh - toàn cầu hóa, Sự hình thành cộng đồng kinh thế aSEan (aEc), mục tiêu và định hướng phát triển dn nhỏ và vừa aSEan mô hình phát triển Tháng 10 năm 2003, tại Hội nghị Thượng đỉnh tại Bali (Indonesia), các nhà lãnh đạo ASEAN đã ra tuyên bố về việc hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN vào năm 2020 như là mục tiêu phát triển và hội nhập kinh tế khu vực.

AEC sẽ là một cộng đồng kinh tế với các đặc tính cơ bản sau: (a) Một thị trường và cơ sở sản xuất, (b) Một khu vực kinh tế có tính cạnh tranh cao; (c) Một khu vực có sự phát triển kinh tế công bằng, và (d) Một khu vực hội nhập toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu. Tuy vậy, quá trình toàn cầu hóa kinh tế những năm sau đó đã diễn ra mạnh mẽ và sâu rộng và rất nhanh chóng. Vì vậy để đáp ứng yêu cầu khách quan hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, Hội nghị thượng đỉnh các nhà Lãnh đạo ASEAN lần thứ 12 vào tháng 1 năm 2007 tại Singapore đã thống nhất thông qua việc điều chỉnh mục tiêu xây dựng AEC vào năm 2015. Việc thiết lập cộng đồng kinh tế AEC sẽ hình

thành khu vực các quốc gia ASEAN như một thị trường và cơ sở sản xuất với năm yếu tố căn bản gồm: (i) Tự do luân chuyển hàng hóa; (ii) Tự do luân chuyển dịch vụ; (iii) Tự do luân chuyển đầu tư; (iv) Tự do luân chuyển nguồn vốn; (v) Tự do luân chuyển lao động có kỹ năng. Quan điểm xây dựng một thị trường và cơ sở sản xuất trong không gian kinh tế AEC sẽ bao gồm hai yếu tố quan trọng khác, đó là sự ưu tiên hội nhập của các lĩnh vực kinh tế và các ngành nông nghiệp, thực phẩm, lâm nghiệp.

Xây dựng AEC sẽ đưa ASEAN trở thành một thị trường và cơ sở sản xuất, làm cho ASEAN trở nên hợp tác và năng động hơn với các cơ chế và giải pháp tăng cường thực hiện các sáng kiến kinh tế hiện tại, thúc đẩy hội nhập khu vực trong các lĩnh vực ưu tiên, tạo thuận lợi cho sự luân chuyển nhân lực quản lý, lao động có kỹ năng và các tài năng, tăng cường các cơ chế của các tổ chức trong khối ASEAN. Hình thành AEC, khối ASEAN sẽ hành động phù hợp hơn với các nguyên tắc rộng mở, hướng ra bên ngoài và tổng thể, kinh tế định hướng thị trường phù hợp với các luật lệ quan hệ đa phương và tôn trọng các quy định có tính hệ thống để thực hiện tốt sự tương thích và hiệu quả các cam kết kinh tế. Tự do luân chuyển hàng hóa của một thị trường đòi hỏi ngoài việc loại bỏ các loại thuế và dỡ bỏ các rào cản khác không phải thuế giữa các nước ASEAN, sẽ phải thực hiện nhiều giải pháp quan trọng thúc đẩy thương mại như kết nối hải quan khu vực theo cơ chế “một cửa” trong ASEAN và tiếp tục các giải pháp khác như Chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung (Common Effective Preferential Tariff Scheme - CEPT), quy tắc xuất xứ… Hình thành một thị trường hàng hóa và dịch vụ cũng sẽ thúc đẩy sự phát triển các mạng lưới sản xuất trong khu vực và gia tăng năng lực của ASEAN như một trung tâm sản xuất toàn cầu và một phần của chuỗi giá trị toàn cầu.

Với không gian kinh tế của AEC, tạo lập môi trường pháp lý thông thoáng và phù hợp, với các quy định rõ ràng, minh bạch và bình đẳng cho các doanh nghiệp của tất cả các nước ASEAN để hội nhập phát triển, hợp tác liên kết trong điều kiện toàn cầu hóa sâu rộng. Một không gian kinh tế rộng mở AEC với khoảng 600 triệu dân sẽ là một thị trường rộng lớn, với nhiều tiềm năng và cơ hội hợp tác phát triển, thu hút nguồn vốn đầu tư từ các nước phát triển cả Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ. Sự hội nhập khu vực hình thành AEC là xu thế tất yếu của tiến trình toàn cầu hóa mở ra nhiều cơ hội phát triển của khu vực năng động nhất thế giới trong thế kỷ 21 và cũng nhiều thách thức với các quốc gia ASEAN, nhất là với các nước gia nhập sau có trình độ phát triển thấp hơn như Campuchia, Lào, Myanmar và

Việt Nam. Mặc dù về tổng thể việc hình thành AEC vào năm 2015 sẽ mở ra nhiều cơ hội thương mại và đầu tư cả trong và ngoài khu vực cho tất cả các nước khu vực ASEAN, đối với các quốc gia có nền sản xuất và công nghiệp kém cạnh tranh hơn rất có thể sẽ phải chịu tác động bất lợi như mất thị trường, khó phát triển và lệ thuộc. Hơn thế nữa, cuộc khủng hoảng kinh tế - tài chính tại Mỹ năm 2008, sự suy thoái kinh tế tại các nước EU trong những năm vừa qua cũng ảnh hưởng rất lớn đến phát triển của các nước ASEAN do tác động của quá trình toàn cầu hóa.

Năm 2014, Tiến sỹ Shintaro Ishijima, Chủ tịch và Giáo sư Mitsuhiro Maeda (Nhật bản), Tổng Thư ký tổ chức APEN (Asian Professional Educatiopn Network), đã đưa ra khái niệm Toàn cầu hóa 2.0 như là một mô hình hợp tác phát triển mới, khác với Toàn cầu hóa 1.0 truyền thống trong đó các tập đoàn đa quốc gia tiến hành các hoạt động đầu tư, kinh doanh và thương mại thông qua hình thức liên doanh với các công ty ở các nước chậm phát triển để khai thác các lợi thế về tài nguyên, điều kiện tự nhiên, xã hội và nguồn nhân lực giá rẻ trong những năm nửa sau của Thế kỷ 20. Toàn cầu hóa 2.0 là một sự phân tách “chuỗi” các hoạt động sản xuất công nghiệp cho một mạng lưới các DN nhỏ và vừa trải rộng ở tất cả các quốc gia ASEAN hoạt động một cách tự chủ, hợp tác bình đẳng với các nền kinh tế toàn cầu, không chịu sự chi phối hay kiểm soát của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay chính trị nào. Các nhà kinh tế Nhật bản đang nghiên cứu và đề xuất hình thành Mô hình mạng lưới công nghiệp toàn cầu (Global Industrial Network- GIN) như một nhân tố cốt lõi của Toàn cầu hóa 2.0 cùng với việc xây dựng mạng lưới sản xuất có độ phức tạp cao (highly sophisticated production network) ở các nước bao gồm cả ASEAN trong thế kỷ 21 bằng cách tách các hoạt động chức năng (trung tâm R&D, văn phòng kế toán/quản lý, các loại hình DN sản xuất chuyên ngành sâu…) khỏi các công ty mẹ tại quốc gia phát triển như Nhật bản và chuyển đến các nước đang phát triển trong ASEAN. Chiến lược phát triển của Toàn cầu hóa 2.0 đặt ra các phương cách xây dựng cộng đồng công nghiệp.

Mô hình và phương thức nêu trên đã được Hội nghị Bộ trưởng các nước ASEAN chấp thuận. Để thực thi, cần thiết phải hình thành một Cộng đồng Công nghiệp, trong đó những vấn đề giải quyết cốt yếu sau: Cung cấp nguồn nhân lực cao cấp cho các ngành công nghiệp (HiRD); Kết nối các DNNVV trong và ngoài khối thông qua hình thức liên kết mạng lưới; Thu xếp tài chính cho phát triển DNNVV. VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

25

Với vai trò của một nền kinh tế dẫn đầu ở châu Á đồng thời là đối tác phát triển quan trọng nhất của khối các nước ASEAN, Nhật Bản mong muốn đóng vai trò tích cực (Mô hình hợp tác ASEAN + JAPAN) trong việc hỗ trợ cộng đồng kinh tế AEC và các nước ASEAN thực hiện các mục tiêu phát triển.

mục tiêu và tiến trình của aSEan Theo thông báo của hội nghị các Bộ trưởng kinh tế ASEAN lần thứ 46 ngày 25 tháng 8 năm 2014 tại Myanmar, ASEAN đã hoàn thành 82,1% của 229 các mục tiêu cơ bản đặt ra trong các lĩnh vực ưu tiên trên lộ trình hội nhập AEC vào năm 2015. Thực hiện mục tiêu hình thành AEC vào năm 2015, các nước thành viên ASEAN cũng đã cùng nhau thỏa thuận thực hiện nguyên tắc phát triển kinh tế công bằng bao gồm các nội dung: Phát triển DNNVV; Sáng kiến cho hội nhập ASEAN (IAI) tạo điều kiện và hỗ trợ cho nhóm nước phát triển thấp trong ASEAN bao gồm Campuchia, Lào, Myanmar và Việt Nam tích cực hội nhập khu vực để hình thành AEC vào năm 2015. Bản kế hoạch chi tiết về chính sách phát triển DNNVV của ASEAN giai đoạn 2004-2014 đã đưa ra khuôn khổ phát triển DNNVV khu vực bao gồm các chương trình chiến lược, các giải pháp chính sách và các kết quả sẽ đạt được. Mục tiêu của bản kế hoạch chi tiết đó bao gồm: Đẩy nhanh tốc độ các bước phát triển DNNVV với tối ưu hóa sự đa dạng của các nước thành viên ASEAN; Tăng cường năng lực cạnh tranh và tính năng động của DNNVV các nước ASEAN, bằng cách tạo thuận lợi cho việc tiếp cận thông tin, thị trường, phát triển nguồn nhân lực và tay nghề, tài chính và công nghệ; Tăng cường khả năng thích ứng cho DNNVV khu vực ASEAN để chống lại các tác động của sự thay đổi môi trường kinh tế vĩ mô, các khó khăn tài chính và những thách thức của việc tự do hóa môi trường thương mại; Gia tăng đóng góp của các DNNVV vào tăng trưởng kinh tế chung và vào sự phát triển ASEAN với tư cách là một khu vực thống nhất. Để thực hiện các mục tiêu trên đây các nước ASEAN thống nhất hành động : Thực hiện theo tiến độ Bản kế hoạch chi tiết phát triển mười năm cho DNNVV của ASEAN năm 2004 - 2014; Xúc tiến hình thành mạng lưới các DNNVV và sự tham gia của các DN đó để tạo lập các chuỗi sản xuất và phân phối; Xúc tiến các thông lệ tốt về phát triển DNNVV bao gồm cả các DNNVV trong lĩnh vực tài chính.

Trên cơ sở mục tiêu và kế hoạch hành động chung 26

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

của ASEAN phát triển DNNVV, các nước ASEAN triển khai thực hiện chính sách hỗ trợ phát triển DNNVV phù hợp với chính sách phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia thành viên. Hàng năm ASEAN tổ chức cuộc họp nhóm công tác DNNVV để trao đổi các thông tin về tiến trình phát triển DNNVV và các kết quả đạt được theo kế hoạch chung trên đây. Trong mười năm thực hiện Kế hoạch về DNNVV 2004 - 2014, các nước ASEAN đã có nhiều nỗ lực, hợp tác với các đối tác như Nhật Bản, Đức, Mỹ và các tổ chức quốc tế để thực hiện các sáng kiến, các dự án và đã đạt nhiều kết quả đáng ghi nhận.

Tuy vậy, theo đánh giá của công ty tư vấn PwC Global của Nhật bản trình bày tại Hội nghị về phát triển DNNVV ở các nước ASEAN tổ chức ngày 12 tháng 9 năm 2014 tại Jakarta Indonesia, trong 5 mục tiêu chiến lược đặt ra trong Bản kế hoạch 2004-2014 về việc thực hiện 38 sáng kiến và dự án, đến tháng 7 năm 2014 mới đạt đươc 29%, trong đó các dự án của giải pháp tiếp cận thông tin và các dịch vụ tư vấn đạt tỷ lệ hoàn thành cao nhất 36%, các dự án khác đang trong tiến trình triển khai thực hiện.

Hội nghị Bộ trưởng kinh tế ASEAN lần thứ 47 đã khẳng định DNNVV là xương sống của các nền kinh tế ASEAN và nhất chí thông qua: nhiệm vụ tăng cường hợp tác phát triển DNNVV giữa các nước là một trong những ưu tiên của ASEAN sau năm 2015 khi AEC đã hình thành.

Mục tiêu chiến lược đặt ra cho phát triển DNNVV của ASEAN giai đoạn 2015-2025 được đề xuất và sẽ thông qua tại Hội nghị Bộ trưởng kinh tế ASEAN lần thứ 47 vào tháng 2 năm 2015 như sau: (a) Củng cố khung khổ của các định chế; (b) Tăng cường khả năng tiếp cận tài chính; (c) Xúc tiến phát triển công nghệ và đổi mới; (d) Đẩy mạnh mở rộng thị trường và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu; (e) Thúc đẩy phát triển đội ngũ doanh nhân trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Lộ trình phát triển DNNVV của các nước ASEAN trong giai đoạn này cũng đã được soạn thảo và sẽ đưa ra để thông qua trong thời gian tới. Đây sẽ là một căn cứ quan trọng cho việc định hướng khi hoạch định các chính sách hỗ trợ phát triển DNNVV Việt Nam nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh, tạo cơ hội phát triển và hội nhập cho DNNVV Việt Nam trong bối cảnh một cộng đồng kinh tế thống nhất của ASEAN được hình thành.

phát triển dnnvv việt nam trong tiến trình hình thành cộng đồng kinh tế aSEan Năm 2014, tình hình chính trị thế giới và khu vực còn

nhiều diễn biến phức tạp, căng thẳng đối đầu gia tăng trong quan hệ giữa Nga với các nước EU và Mỹ do khủng hoảng chính trị, xung đột quân sự giữa quân đội ly khai và quân đội ở Ucraina, bùng nổ hoạt động quân sự của Israel với Palestine ở Trung Đông, hoạt động khủng bố của Phiến quân Hồi giáo IS, sự gia tăng các hoạt động tranh chấp của Trung Quốc gây căng thẳng tình hình an ninh ở Biển Đông, biển Hoa đông... Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn dự báo. Những hạn chế và yếu kém vốn có của nền kinh tế trong nước chậm được khắc phục cùng những vấn đề mới phát sinh tác động không thuận lợi đến ổn định kinh tế vĩ mô. Trước tình hình đó, Đảng, Nhà nước và Chính phủ đã ban hành nhiều chủ trương, chính sách, chỉ đạo quyết liệt các bộ, ngành, địa phương tích cực thực hiện các giải pháp đồng bộ, chủ động khắc phục các khó khăn, cản trở để từng bước ổn định kinh tế vĩ mô và phát triển sản xuất kinh doanh.

Tình hình kinh tế xã hội năm 2013 đã có chuyển biến tích cực, đúng hướng. Trong tổng số 15 chỉ tiêu chủ yếu của Nghị quyết Quốc hội đề ra cho kế hoạch kinh tế xã hội năm 2013 có 10 chỉ tiêu đạt và vượt kế hoạch; 3 chỉ tiêu đạt xấp xỉ kế hoạch (tốc độ tăng trưởng GDP, tạo việc làm, tỷ lệ lao động qua đào tạo); 2 chỉ tiêu chưa đạt kế hoạch là tỷ lệ bội chi ngân sách nhà nước so với GDP và tỷ lệ giảm hộ nghèo. Năm 2013 đã cơ bản chặn được đà suy giảm tăng trưởng kinh tế từ năm 2010. Tăng trưởng GDP cả năm đạt 5,42%, cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012, đưa quy mô nền kinh tế lên khoảng 170,4 tỷ USD và thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 1.900 USD. Lạm phát năm 2013 thấp nhất trong vòng 10 năm trở lại đây. Chỉ số giá tiêu dùng đã giảm từ 18,13% năm 2011 xuống 6,81% năm 2012 và năm 2013 được kiểm soát ở mức 6,04%. Chỉ số sản xuất toàn ngành công nghiệp năm 2013 tăng 5,9%, cao hơn mức tăng năm 2012.

Thị trường tài chính tiền tệ cơ bản ổn định. Chính sách tiền tệ được điều hành linh hoạt, thận trọng, vừa kiềm chế được lạm phát vừa từng bước hạ lãi suất, ổn định thị trường tiền tệ, góp phần tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh. Tổng phương tiện thanh toán (M2) năm 2013 tăng 18,5% so với cuối năm 2012, cao hơn so với định hướng từ 14-16% cho cả năm 2013. Xử lý nợ xấu của hệ thống ngân hàng đã đạt được kết quả bước đầu với việc xử lý được trên 101 nghìn tỷ đồng nợ xấu bằng vốn dự phòng rủi ro của các tổ chức tín dụng.

Cán cân thương mại thặng dư năm thứ hai liên tiếp.

Xuất khẩu tiếp tục duy trì đà tăng trưởng cao hơn kế hoạch đề ra với thị trường ngày càng được mở rộng và

đa dạng hoá, cơ cấu hàng hoá có sự đóng góp ngày càng nhiều của nhóm hàng công nghiệp chế biến. Hoạt động nhập khẩu, nhất là nhập khẩu máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ đầu tư và sản xuất kinh doanh được cải thiện. Kim ngạch xuất khẩu năm 2013 đạt 132,135 tỷ USD, tăng 15,4% so với năm 2012, nhập siêu giảm dần, năm 2010 là 12,6 tỷ USD, chiếm tới 17,4% tổng kim ngạch xuất khẩu, đến năm 2012 đã xuất siêu 749 triệu USD, chiếm 0,7% tổng kim ngạch xuất khẩu.

Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội năm 2013 đạt 1.091,1 nghìn tỷ đồng, bằng 30,4% GDP, vượt kế hoạch đề ra (khoảng 30% GDP). Trong đó, vốn đầu tư của dân cư và tư nhân là 410,5 nghìn tỷ đồng. Trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt và Việt Nam đã là nước có thu nhập trung bình nhưng kết quả vận động, thu hút và giải ngân các nguồn vốn ODA vẫn tăng mạnh đã đóng góp quan trọng làm tăng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội. Tổng vốn ODA và vốn vay ưu đãi ký kết năm 2013 đạt 6,431 tỷ USD, tăng 9,07% so với năm 2012. Trong năm 2013, tổng vốn đăng ký cấp mới và tăng thêm vốn FDI là 22,35 tỷ USD, tăng 35,9% so với năm 2012, số vốn giải ngân đạt khoảng 11,5 tỷ USD, tăng 9,9%.

Bước sang năm 2014, mặc dù nền kinh tế duy trì một số dấu hiệu tích cực của năm 2013, nhưng nhìn chung kinh tế nước ta vẫn đang trong giai đoạn khó khăn, tiếp tục phải đối mặt với nhiều thách thức trong ngắn hạn.

Khó khăn trong sản xuất kinh doanh chưa được giải quyết triệt để và ngày càng tác động rõ hơn đến người dân và DN. Thị trường trong nước chưa phát triển mạnh.

Sức cầu của nền kinh tế tiếp tục duy trì ở mức thấp. Tổng cầu của nền kinh tế tuy có chuyển biến nhưng vẫn chưa có sự cải thiện đáng kể. Tổng mức bán lẻ hàng hoá và dịch vụ (loại trừ yếu tố giá) chỉ tăng 5,7% năm 2013; Quý I/2014 tăng 5,1% , thấp hơn mức tăng 6,5% của năm 2012. Tốc độ phục hồi sản xuất chậm.

Chỉ số sản xuất công nghiệp (IIP) 3 tháng đầu năm 2014 duy trì ở mức tăng thấp 5,2% (cùng kỳ 2013 tăng 5%). Nguồn vốn bị ách tắc trong hệ thống ngân hàng.

Tốc độ tăng trưởng tổng phương tiện thanh toán và tín dụng trong quý I/2014 không những chưa có sự cải thiện so với cùng kỳ nằm trước mà còn có dấu hiệu giảm sút cho thấy nền kinh tế chưa phục hồi rõ nét, nhu cầu tín dụng cho sản xuất kinh doanh của các DN và nền kinh tế còn thấp do khó khăn về vấn đề giải quyết nợ xấu, hàng tồn kho và sức cầu thấp của nền kinh tế. Tổng phương tiện thanh toán đến 20/3/2014 ước tăng 3,56% so với tháng 12 năm 2013, thấp hơn cùng kỳ năm 2013 (3,85%). Tín dụng đối với nền kinh tế đến 20/3/2014 VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

27

giảm 0,57% so với tháng 12 năm 2013 (cùng kỳ năm 2013 tăng 0,03%), trong đó dư nợ tín dụng đối với nền kinh tế bằng VNĐ ước giảm 1,38%.

Số lượng DN gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động lớn. Năm 2013 đã có 60,737 DN phải dừng hoạt động, tăng 11,9% so với 2012. Trong quý I/2014 đã có thêm 16.745 DN phải dừng hoạt động, tăng 9,6% so với cùng kỳ năm 2013. Tăng trưởng xuất khẩu phụ thuộc chủ yếu vào khu vực FDI, trong khi tăng trưởng xuất khẩu của khối DN trong nước còn nhiều hạn chế.

Năm 2013, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu của khối DN 100% vốn trong nước là 3,9%, tuy cao hơn năm 2012 nhưng vẫn thấp hơn rất nhiều so với tốc độ tăng trưởng xuất khẩu chung của cả nước.

Mục tiêu tổng quát Quốc Hội đề ra tại Nghị Quyết về kế hoạch phát triển kinh tế xã hội năm 2014 là: tiếp tục ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát; tăng trưởng hợp lý và nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh của nền kinh tế trên cơ sở đẩy mạnh thực hiện ba đột phá chiến lược gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng, tái cơ cấu nền kinh tế. Bảo đảm an sinh xã hội và phúc lợi xã hội, cải thiện đời sống nhân dân. Sử dụng hợp lý và có hiệu quả tài nguyên. Đẩy mạnh cải cách hành chính; cải thiện môi trường kinh doanh. Trong đó các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô chủ yếu được đề ra là: phấn đấu đạt tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) khoảng 5,8%; kim ngạch xuất khẩu tăng khoảng 10%; tỷ lệ nhập siêu khoảng 6% kim ngạch xuất khẩu; tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) khoảng 7%; tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội khoảng 30% GDP; tạo việc làm cho khoảng 1,6 triệu lao động; tỷ lệ bội chi ngân sách nhà nước 5,3% GDP. Năm 2014-2015 là giai đoạn quan trọng đảm bảo thực hiện thành công kế hoạch kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2015. Việc thực hiện thành công các mục tiêu nêu trên đặt ra thách thức to lớn đối với Chính phủ, các Bộ ngành, địa phương trong đó có vai trò quan trọng của cộng đồng DN ở cả 3 khu vực DNNN, DN FDI và DN dân doanh (DNDD). Để đạt được tốc độ tăng GDP khoảng 5,8%, tức là khoảng 4.221,2 nghìn tỷ đồng, năm 2014 đặt ra yêu cầu cho từng khu vực kinh tế như sau: kinh tế nhà nước tạo ra khoảng 1.374,8 nghìn tỷ đồng; kinh tế ngoài nhà nước đóng góp khoảng 2.083,2 nghìn tỷ đồng và khu vực FDI là 763,2 nghìn tỷ đồng. Với cơ cấu đóng góp khoảng gần 50% trong cơ cấu GDP (năm 2012), khu vực ngoài quốc doanh đóng vai trò quan trọng để đảm bảo tốc độ tăng trưởng GDP đề ra, đây là thách thức lớn đối với Chính phủ trong việc tìm ra giải pháp hỗ trợ hiệu quả cho khu 28

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

vực đang gặp nhiều khó khăn này.

Bên cạnh chỉ tiêu đóng góp GDP, các chỉ tiêu tăng trưởng về xuất khẩu, đầu tư, thu ngân sách cũng đang đặt ra những thách thức lớn đối với khu vực DN. Cụ thể, để đạt mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu 10% năm 2014, tương đương khoảng 144 tỷ USD kim ngạch xuất khẩu, khu vực DN trong nước (bao gồm DNNN và DNDD trong nước) cần đóng góp khoảng 48,76 tỷ USD trong năm 2014, tạo ra thêm 4,46 tỷ USD doanh thu xuất khẩu so với năm 2013. Tổng vốn đầu tư thực hiện toàn xã hội năm 2014 theo kế hoạch của các khu vực kinh tế đặt ra là 1.241,8 nghìn tỷ đồng, trong đó huy động vốn đầu tư của dân cư và tư nhân đạt chỉ tiêu là 522,4 nghìn tỷ đồng, vốn đầu tư của DNNN (vốn tự có) là 45 nghìn tỷ đồng. Như vậy, đầu tư của dân cư và khu vực tư nhân phải huy động nguồn vốn tăng thêm trong năm 2014 là 115 nghìn tỷ đồng, chiếm 42,1% trong cơ cấu vốn đầu tư thực hiện toàn xã hội. Tương tự như vậy chỉ tiêu thu ngân sách năm 2014 đặt ra là 782,7 nghìn tỷ đồng, trong đó thu nội địa (chủ yếu từ khu vực DN chiếm tỷ trọng 75%) đạt 539 nghìn tỷ đồng, tăng thêm 9 nghìn tỷ đồng so với số ước thực hiện năm 2013 là 530 nghìn tỷ. Ngoài ra, các chỉ tiêu về tổng mức doanh thu bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng tăng trưởng khoảng 15%, tương đương khoảng 3.000 tỷ đồng; vốn tín dụng đầu tư tăng thêm từ 53,4 nghìn tỷ đồng lên 58,7 nghìn tỷ đồng ... cũng đang đặt ra các thách thức không nhỏ trong công tác hỗ trợ và phát triển DN của Chính phủ.

Bối cảnh kinh tế trong nước và nhiệm vụ to lớn đặt ra trong phát triển kinh tế xã hội năm 2014, năm bản lề đảm bảo việc thực hiện thành công kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015, đặt ra thách thức cho Chính phủ và các Bộ ngành, địa phương trong việc nhận diện ra các khó khăn để có giải pháp phù hợp nhằm tạo lập môi trường kinh doanh thuận lợi, hỗ trợ DN phục hồi và phát triển để có thể đạt được mục tiêu kế hoạch đặt ra.

DNNVV tập trung và chiến tỷ trọng lớn nhất trong khu vực DN ngoài nhà nước với 98,6% trong tổng số các DN ngoài nhà nước đang hoạt động. Tiếp theo là khu vực DN có vốn đầu tư nước ngoài (DN FDI) với 78,8% có quy mô nhỏ và vừa và cuối cùng là khu vực DN nhà nước (DNNN), có tỷ lệ DN quy mô lớn nhiều nhất là 40,7% và 59,3% ở quy mô nhỏ và vừa.

Bảng 1: Tỷ lệ các loại DN năm 2012 phân theo quy mô lao động.

Tӹ lӋ Chia ra DN DN siêu nhӓ, lӟn nhӓ và vӯa Siêu nhӓ Nhӓ 100,0 2,3 97,7 68,7 27,1 Phân theo loҥi hình kinh tӃ 100,0 40,7 59,3 3,5 39,9 100,0 1,4 98,6 70,6 26,4 100,0 21,6 78,8 22,8 47,1

Tәng sӕ DN ÿang hoҥt ÿӝng Tәng sӕ

- DN NN - DN ngoài NN - DN FDI

Vӯa 1,9 16,0 1,6 8,9

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.

Tình hình gia nhập và rút khỏi thị trường của DN Trong ba năm 2011-2013, cả nước có thêm 224.200 DN thành lập mới, bằng 40,9% tổng số DN được đăng ký thành lập trong 20 năm (từ 1991-2010). Tuy nhiên, thực tế vừa qua cho thấy , kinh tế khó khăn, tăng trưởng giảm sút, số lượng DN thành lập mới giảm liên tục, từ 83.600 DN đăng ký năm 2010 xuống còn 77.500 DN đăng ký năm 2011, tiếp đó giảm xuống còn 69.800 DN năm 2012. Năm 2013, dấu hiệu kinh tế phục hồi và một số khó khăn vĩ mô đã giảm bớt giúp cho số lượng DN thành lập mới có dấu hiệu tăng trở lại, đạt 76.955 DN (tăng 10% so với năm 2012), nhưng không bằng số lượng DN thành lập mới của các năm 2009 và 2010.

Trong 9 tháng năm 2014 đã có 53.192 DN đăng ký thành lập mới giảm 8,7% so với cùng kỳ năm ngoái, số vốn đăng ký mới 320.349 tỷ đồng tăng 13,9 % so với năm 2013 .

Biểu đồ 1: Số lượng DN đăng ký mới giai đoạn 19911999 và giai đoạn từ 2000-2013.

2012, nhưng số vốn đăng ký năm 2013 chỉ đạt 398.681 tỷ đồng, giảm 14,7% so với 2012 và giảm sâu so với 513.700 tỷ đồng năm 2011.

Quy mô vốn đăng ký bình quân/DN cũng có xu hướng giảm những năm gần đây. Năm 2011, bình quân 1 DN đăng ký với 6,63 tỷ đồng, nhưng đã giảm xuống 5,13 tỷ đồng năm 2013 (chưa tính tới yếu tố lạm phát).

Qua đó có thể thấy rằng trong thời kỳ khó khăn và môi trường kinh doanh còn nhiều rủi ro, DN đã thận trọng hơn với từng đồng vốn bỏ ra, thể hiện qua việc thu hẹp quy mô vốn để nâng cao hệ số an toàn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Biểu đồ 2: Quy mô vốn đăng ký thành lập DN giai đoạn 2006-2013.

Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư.

Giai đoạn này cũng ghi nhận hiện tượng DN rút lui khỏi thị trường có xu hướng gia tăng và DN đang được sàng lọc về chất lượng. Số lượng DN giải thể, ngừng hoạt động trong năm 2013 là 60.737 DN, tăng 11,9% so với 2012 và tăng 12,5% so với 2011. Số DN gặp khó khăn phải rút lui khỏi thị trường ngày càng nhiều cho thấy những thách thức của nền kinh tế trong giai đoạn khó khăn 2011-2013 đã và đang dần loại bỏ khỏi thị trường các DN yếu kém, không đủ sức tồn tại, hoặc không kịp thay đổi để thích nghi với điều kiện mới.

Biểu đồ 3: Số DN thành lập mới so với số DN giải thể, ngừng hoạt động.

tình hình phát triển dn nhỏ và vừa trong những năm qua Xét theo tiêu chí trong định nghĩa DN nhỏ và vừa (DNNVV) tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 về trợ giúp phát triển DNNVV, hiện nay, phần lớn DN Việt Nam có quy mô nhỏ và vừa. Phân theo tiêu chí số lao động trung bình hàng năm, trong tổng số 348.342 DN đang hoạt động năm 2012 thì có tới 324.377 DNNVV, chiếm tới 97,7%. Trong đó 68,7% quy mô siêu nhỏ, 27,1% quy mô nhỏ và chỉ có 1,9% là DN quy mô vừa.

Đơn vị: Nghìn DN Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư.

Mặc dù số lượng DN đăng ký thành lập mới năm 2013 và nửa năm đầu 2014 có dấu hiệu tăng trở lại so với năm

Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Đóng góp của DNNVV trong phát triển kinh tế - xã hội Đóng góp của DNNVV trong tăng trưởng GDP DN Việt Nam đã có nhiều bước tiến đáng kể sau khi Luật DN 2005 ra đời. Về tỷ trọng trong cơ cấu GDP, DN VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

29

ngoài nhà nước (với 98,6% là DNNVV) luôn chiếm tỷ trọng cao nhất, ở mức 48-49% tổng GDP toàn xã hội trong giai đoạn 2009-2012. Tỷ trọng của khu vực DNNN (với 59,3% là DNNVV) chiếm thứ 2 nhưng đang có xu hướng giảm dần theo tiến trình thực hiện cổ phần hóa của Chính phủ. Tỷ trọng đóng góp trong GDP của khu vực DNNN giảm từ 37,72% năm 2009 xuống 32,57% năm 2012. Cuối cùng là khu vực DN FDI (với 78,8% là DNNVV), chiếm tỷ trọng thấp nhất, tương đối ổn định ở mức 17-18% trong giai đoạn 2009-2012. Như vậy với xu hướng cổ phần hóa các DNNN ngày càng diễn ra mạnh mẽ, khu vực DNNVV ngoài quốc doanh sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc duy trì tốc độ tăng trưởng GDP của đất nước.

Biểu đồ 4: Cơ cấu GDP theo giá hiện hành phân theo các thành phần kinh tế.

Nguồn: Tổng Cục Thống kê. Đóng góp của DNNVV vào ngân sách nhà nước Mặc dù giai đoạn khó khăn vừa qua gây ảnh hưởng không nhỏ tới DNNVV nhưng khu vực này vẫn đóng góp khá tích cực vào thuế và các khoản thu ngân sách nhà nước. Năm 2010, DNNVV góp 181,06 nghìn tỷ đồng (khoảng 9 tỷ USD), chiếm 41% tổng số đóng góp của toàn bộ DN vào ngân sách nhà nước. Năm 2011, DNNVV góp 181,21 nghìn tỷ đồng (8,63 tỷ USD), chiếm 34% và năm 2012 DNNVV góp 205,26 nghìn tỷ đồng (khoảng 9,77 tỷ USD), chiếm 34%.

Biểu đồ 5: Thuế và các khoản nộp NSNN của DNNVV và toàn DN.

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.

30

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Đóng góp của DNNVV trong tổng vốn đầu tư toàn xã hội Tổng vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện của các khu vực kinh tế tăng qua các năm, từ 830,3 nghìn tỷ đồng năm 2010 lên 1.091,1 nghìn tỷ đồng năm 2013. Tuy nhiên, tốc độ tăng giai đoạn 2010-2013 thấp hơn tốc độ tăng của giai đoạn trước 2006-2010. Tỷ trọng vốn đầu tư toàn xã hội của các khu vực kinh tế có nhiều thay đổi trong giai đoạn 2006- 2013. Khu vực DNNN chiếm tỷ trọng lớn nhưng có xu hướng giảm dần từ 45,7% năm 2006 giảm xuống còn 40,37% năm 2013. Tiếp theo là khu vực DN dân doanh (DNDD) thay đổi không đáng kể, chiếm 38,05% năm 2006 và chiếm 37,62% năm 2013.

Chiếm tỷ trọng thấp nhất là khu vực DN FDI. Khu vực này chỉ chiếm 16,21% năm 2006 nhưng tăng mạnh lên 30,92% năm 2008. Tuy nhiên, sau khi xảy ra khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, tỷ trọng vốn đầu tư toàn xã hội của khu vực này giảm đáng kể từ 30,92% năm 2008 xuống còn 22% năm 2013.

Biểu đồ 6: Thay đổi tỷ trọng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội thực hiện phân theo thành phần kinh tế 2006 – 2013 (%)

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.

Trong giai đoạn 2010-2012, vốn đầu tư toàn xã hội của khối DNNVV có nhiều biến động. Năm 2010, tổng vốn đầu tư toàn xã hội của DNNVV là 236.119 tỷ đồng, chiếm 32% tổng vốn đầu tư toàn xã hội của toàn khối DN. Tuy nhiên, năm 2011, chỉ tiêu này tăng lên đột biến, đạt 699.690 tỷ đồng (chủ yếu từ khối DN nhỏ và siêu nhỏ), chiếm 57% tổng vốn đầu tư toàn xã hội của các khu vực DN. Năm 2012, chỉ tiêu này lại giảm xuống, duy trì ở mức 235.463 tỷ đồng, chiếm 29%.

Trong cơ cấu tổng vốn đầu tư toàn xã hội của các DNNVV, khối DN nhỏ chiếm tỷ lệ cao nhất, từ 62-68% qua các năm 2010-2012. Tỷ lệ vốn đầu tư toàn xã hội của khối DN siêu nhỏ tăng đột ngột vào năm 2011, từ 9,1% năm 2010 tăng lên 22,14% năm 2011 rồi giảm xuống còn 9,5% năm 2012. Trong khi đó, tổng giá trị đầu tư toàn xã hội theo số tuyệt đối của khối DN vừa không có biến động lớn. Biểu đồ dưới đây cho thấy tỷ lệ đóng góp vào vốn đầu tư toàn xã hội của các DN vừa, DN nhỏ và DN siêu nhỏ.

Biểu đồ 7: Cơ cấu vốn đầu tư toàn xã hội của DNNVV 2010-2012.

Đóng góp của DNNVV trong tạo việc làm, tạo thu nhập cho người lao động Số liệu thống kê cho thấy lao động làm việc trong các khu vực DN gia tăng trong giai đoạn 2010-2012, tăng từ 9,83 triệu lao động năm 2010 lên 11,08 triệu lao động năm 2012 (tăng 12,72%). Khu vực DNDD là khu vực thu hút nhiều lao động nhất với 5,98 triệu lao động năm 2010 (chiếm 60,86% tổng số lao động làm việc tại các khu vực DN) tăng lên 6,76 triệu lao động năm 2012 (chiếm 60,97%). Đứng thứ 2 là khu vực DN FDI, tăng từ 2,16 triệu lao động năm 2010 (chiếm 21,93%) lên 2,72 triệu lao động năm 2012 (chiếm 24,54%). Cuối cùng là khu vực DNNN với 1,69 triệu lao động (chiếm 17,21%) giảm xuống 1,61 triệu lao động năm 2012 (chiếm 14,49%). Trong giai đoạn qua, đã có một lực lượng lớn lao động chuyển từ khu vực DNNN sang khu vực DNDD và FDI do quá trình sắp xếp, tái cơ cấu các DNNN. Biểu đồ 8: Lao động tại các khu vực kinh tế

Nguồn:Tổng Cục Thống kê Mặc dù số lượng lao động làm việc trong các khu vực DN có tăng nhưng quy mô lao động bình quân 1 DN giai đoạn 2010-2012 có xu hướng giảm, từ 35 lao động/DN năm 2010 xuống 32 lao động/DN năm 2012.

Khu vực DNNN có quy mô lao động bình quân của một DN lớn nhất 516 lao động/DN năm 2010 xuống còn 496 lao động/DN năm 2012. Tiếp đó là DN FDI với 297 lao động/DN năm 2010 tăng lên 303 lao động/DN năm 2012. Thấp nhất là khu vực DNDD với 22 lao động/DN năm 2010 xuống còn 20 lao động/DN năm 2012. Sự chênh lệch đáng kể về quy mô giữa 3 khu vực DN cho thấy khu vực DNDD hoạt động còn manh mún, nhỏ lẻ so với 2 khu vực kia.

Biểu đồ 9: Quy mô lao động bình quân 1 DN tại các khu vực kinh tế

Nguồn: Tổng Cục Thống kê Theo số liệu thống kê, lao động làm việc trong các DNNVV tăng nhẹ trong giai đoạn 2010-2012. Năm 2010, DNNVV tạo việc làm cho 4,35 triệu lao động, chiếm 45% tổng số lao động làm việc trong khối DN. Năm 2012, con số này đã tăng lên 5,09 triệu lao động (tăng 16,83%), chiếm 47% số tổng lao động đang làm việc trong khối DN. Thu nhập bình quân/lao động trong khối DNNVV cũng tăng dần theo các năm, từ 42 triệu đồng/năm/lao động năm 2010 lên 46 triệu đồng/năm/lao động năm 2011 và tiếp tục tăng lên 61 triệu đồng/năm/lao động năm 2012, bằng 90% thu nhập bình quân/lao động trong khối DN nói chung trong năm 2012.

Biểu đồ 10: Thu nhập bình quân/lao động trong DNNVV và toàn DN.

Nguồn:Tổng Cục Thống kê.

Như vậy, khối DNNVV ngày càng đóng vai trò quan trọng trong tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, góp phần giải quyết xóa đói giảm nghèo và ổn định xã hội.

2.3. tình hình Sản xuất kinh doanh của dnnvv DNNVV vẫn thiếu vốn sản xuất kinh doanh, chủ yếu VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

31

dựa vào vốn tự có và khó tiếp cận vốn vay ngân hàng Tổng nguồn vốn sản xuất kinh doanh của DNNVV giai đoạn 2010-2012 chiếm khoảng 36-38% tổng nguồn vốn của toàn bộ khối DN. Năm 2010, tổng nguồn vốn của DNNVV là 4.681,68 nghìn tỷ đồng, chiếm 38,8% tổng nguồn vốn của toàn bộ khối DN. Năm 2011, nguồn vốn của DNNVV tăng lên 5.369,54 nghìn tỷ đồng, chiếm 35,3% và năm 2012 tăng lên 5.930,80 nghìn tỷ đồng, chiếm 37,8%. Như vậy có thể thấy DNNVV mặc dù chiếm đến trên 97,6% về số lượng nhưng chiếm chưa đến 40% tổng nguồn vốn kinh doanh trong khi các DN quy mô lớn, mặc dù chiếm chưa đến 3% nhưng nắm giữ đến 60% nguồn lực vốn kinh doanh trong các khu vực DN. Biểu đồ 11: Tổng nguồn vốn của DN và của DNNVV.

Nguồn: Tổng cục thống kê.

Trong cơ cấu nguồn vốn, tỷ lệ vốn chủ sở hữu/tổng nguồn vốn của DNNVV cao hơn so với tỷ lệ chung của toàn khối DN. Điều đó chứng tỏ DNNVV chủ yếu huy động nguồn vốn tự có để kinh doanh và tiếp cận các khoản vay hạn chế hơn so với các DN lớn.

Biểu đồ 12: Tỷ lệ vốn CSH/Tổng nguồn vốn của khối DN và của DNNVV.

Nguồn: Tổng cục thống kê.

Mặc dù lãi suất giảm nhưng khả năng hấp thụ vốn của DN thấp. Tăng trưởng tín dụng đến 20/3/2014 ước chỉ tăng 0,61% so với tháng trước và giảm 0,57% so với tháng 12 năm 2013 (cùng kỳ năm 2013 tăng 0,03%). Đặc 32

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

biệt, tín dụng cho các DNNVV tăng trưởng rất chậm (cả năm 2013 ước chỉ tăng 0,95% so với cuối năm 2012).

Biểu đồ 13: Tăng trưởng tín dụng hàng năm giai đoạn 2006-2013.

2014*: Số liệu tăng trưởng tổng phương tiện thanh toán tháng 01/2014, tăng trưởng tín dụng Quý 1/2014.

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Các DNNVV mặc dù chiếm tới trên 97% số lượng DN nhưng lại rất khó khăn và hạn chế trong tiếp cận tín dụng. Theo số liệu của Ngân hàng Nhà nước, chỉ có hơn 1/3 DNNVV (chưa đến 36%) trong số các DN đang hoạt động có tiếp cận vốn ngân hàng. DNNVV vay vốn tại tổ chức tín dụng và dư nợ tín dụng đối với khu vực này liên tục giảm trong những năm gần đây. Số lượng DNNVV vay vốn từ các ngân hàng thương mại giảm hơn 1.200 doanh nghiệp trong chưa đầy 2 năm. Tổng dư nợ cho DNNVV vay cũng giảm hơn 6.000 tỷ đồng trong vòng 9 tháng đầu năm 2013. Các giải pháp về chính sách tiền tệ của ngân hàng Nhà nước nhằm tháo gỡ khó khăn cho khu vực DN về xử lý nợ xấu, giảm rào cản về điều kiện tín dụng chưa phát huy được tác dụng. Tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng tăng từ 4,08% (cuối năm 2012) đến 4,73% tổng dư nợ tín dụng vào tháng 10/2013.

Trong thời gian vừa qua DN đã thế chấp hết các tài sản đã có và hiện nay không thể dùng hàng tồn kho làm tài sản thế chấp để đảm bảo cho vay nữa. Vì vậy trong khi số lượng và dư nợ tín dụng của DNNVV giảm thì tổng giá trị tài sản đảm bảo cho dư nợ tăng liên tục: 2011 là 994 nghìn tỷ đồng (chiếm 161% dư nợ); 2012 ở mức 1.058 nghìn tỷ đồng (chiếm 164% dư nợ); tại thời điểm 30/9/2013 đạt 1.138 nghìn tỷ đồng (chiếm 178% dư nợ).

Thêm vào đó, bảo lãnh vay vốn không phát triển. Vì vậy dù lãi suất cho vay hạ thấp, nguồn vốn của ngân hàng có tồn dư , nhưng các DN vẫn khó có cơ hội tiếp cận nguồn vốn vay cho đầu tư, sản xuất kinh doanh trong bối cảnh sức mua của thị trường, tồn kho chưa cải thiện nhiều.

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn của DNNVV còn rất hạn chế Mặc dù chiếm trên 97% số lượng DN đang hoạt động nhưng với nguồn vốn sản xuất kinh doanh hạn chế nên

các DNNVV đầu tư mua sắm tài sản cố định và các khoản đầu tư dài hạn tương đối ít, chiếm chưa tới 40% tổng tài sản cố định và đầu tư dài hạn của toàn bộ khối DN. Năm 2010, tỷ lệ này của DNNVV là 40,67%, năm 2011 giảm mạnh xuống 32,30% và năm 2012 là 36,69%.

Biểu đồ 14: Tỷ lệ TSCĐ và Đầu tư dài hạn của DNNVV/ tổng TSCĐ và Đầu tư dài hạn của toàn khối DN.

Nguồn: Tổng cục thống kê.

Doanh thu, lợi nhuận của DNNVV đang có xu hướng giảm Trong giai đoạn khó khăn vừa qua, doanh thu và lợi nhuận của DNNVV đang bị giảm sút. Chi phí, quản lý, sản xuất tăng cao khiến DNNVV dù có tăng doanh thu nhưng lợi nhuận trước thuế lại giảm đáng kể.

- Năm 2010, tổng doanh thu của các DNNVV trong cả nền kinh tế đạt 3.641,19 nghìn tỷ đồng, chiếm 46,84% tổng doanh thu của toàn bộ khối DN. Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế chỉ có 80,59 nghìn tỷ đồng, chiếm 22,87% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ DN. - Năm 2011, tổng doanh thu của các DNNVV giảm nhẹ còn 3.641,01 nghìn tỷ đồng trong khi doanh thu của các DN lớn tăng nên tổng doanh thu của DNNVV chỉ chiếm 34,0% tổng doanh thu của toàn bộ DN. Lợi nhuận trước thuế là 81,12 nghìn tỷ đồng, chiếm 22,90% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ DN. - Năm 2012, tổng doanh thu của tất cả các DNNVV được cải thiện, tăng lên 5.032,57 nghìn tỷ đồng, chiếm 43,73% tổng doanh thu của toàn bộ DN. Lợi nhuận trước thuế lại giảm đáng kể so với các năm trước, chỉ còn 22,82 nghìn tỷ đồng và chỉ chiếm 7,26% (bằng 31,7% của năm trước) tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ DN. Các số liệu trên cho thấy trong điều kiện nền kinh tế khó khăn, thị trường suy giảm, các chi phí sản xuất kinh doanh tăng cao, hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNVV kém hiệu quả, ảnh hưởng nghiêm trọng tới lợi nhuận của các DNNVV.

Biểu đồ 15: Doanh thu, lợi nhuận của DNNVV và của toàn DN.

Nguồn: Tổng Cục Thống kê.

Tỷ lệ DN thua lỗ gia tăng đáng kể Phân tích các số liệu thống kê về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN trong ba năm gần đây cho thấy từ năm 2010, ảnh hưởng của khó khăn kinh tế trong nước, khủng hoảng tài chính, kinh tế trên thế giới đã khiến tỷ lệ DN thua lỗ, chủ yếu là DNNVV tăng đáng kể, từ 25,14% năm 2010 lên 65,8% vào tháng 9/2013.

Tỷ lệ DN kinh doanh có lãi cũng giảm từ 64,12% năm 2010 xuống còn 34,2% vào hết tháng 9 năm 2013. Đáng chú ý, một số tỉnh có số DN lỗ cao như Đà Nẵng, năm 2012 có 3.424 DN tư nhân có lãi (33,5%) trên tổng số 10.229 DN đang hoạt động, trong khi có tới 6.805 DN tư nhân lỗ (66,5%); Bắc Ninh năm 2011 có 70% DN đang hoạt động có lãi (khoảng 2.700 DN), thế nhưng năm 2012, số DN có lãi giảm đáng kể, chỉ còn 850 DN, chiếm 19% số DN đang hoạt động; Đắk Nông, có 1354 DN lỗ (80%) và 342 DN có lãi (20% ).

Biểu đồ 16 cho thấy rõ sự thay đổi lãi/lỗ của DN do hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua.

Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư và Bộ Tài chính Nguồn: Tổng Cục Thống kê và Bộ Tài chính.

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của DNNVV còn thấp, cần được cải thiện Bảng 2 dưới đây so sánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của DNNVV thông qua các chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận/doanh thu và tỷ suất lợi nhuận/vốn sản xuất kinh doanh trong ba năm qua so với kết quả của toàn bộ DN. Số liệu cho thấy hiệu quả hoạt động của DNNVV thấp hơn nhiều so với mức chung của toàn bộ khối DN. VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

33

Chẳng hạn năm 2012, với 1 đồng vốn kinh doanh bỏ ra DNNVV chỉ thu được 0,38 đồng lợi nhuận so với 2 đồng theo mức chung của các DN. Kết quả này phản ánh quy mô vốn, năng lực quản lý, điều hành, trình độ công nghệ, khả năng tiếp cận thị trườngcủa DNNVV hạn chế hơn nhiều so với các DN quy mô lớn.

Bảng 2: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và trên vốn sản

Năm Toàn bӝ DN DNNVV

Tӹ suҩt lӧi nhuұn/doanh thu (%) 2010 2011 2012 4,53 3,31 2,73 2,21 2,23 0,45

Tӹ suҩt lӧi nhuұn/vӕn sxkd (%) 2010 2011 2012 2,93 2,33 2,00 1,72 1,51 0,38

xuất kinh doanh của DNNVV và của toàn bộ các DN. Đơn vị tính: % Nguồn: Tổng Cục Thống kê.

Thị trường trong nước phát triển chậm, nguy cơ mất thị phần gia tăng Sau giai đoạn giảm sút, thị trường hàng hóa dịch vụ trong nước và xuất khẩu năm 2013 có dấu hiệu phục hồi nhưng ở mức chậm. Ở trong nước, sức mua của người dân vẫn chưa phục hồi, giá cả một số hàng hóa xuất khẩu giảm, thị trường xuất khẩu gặp khó khăn do hàng rào kỹ thuật của các nước dựng lên ngày càng gia tăng.

Chỉ số tiêu thụ ngành công nghiệp chế biến, chế tạo 2 tháng đầu năm 2014 tăng thấp, chỉ tăng 4,3% so với cùng kỳ năm 2013. Chỉ số tồn kho ngành công nghiệp chế biến, chế tạo tuy giảm nhưng vẫn ở mức cao: tại thời điểm 12/2013 tăng 10,2% và Quý I/2014 tăng 13,4%. Chỉ số sử dụng lao động của các DN công nghiệp thời điểm 01/12/2013 chỉ tăng 0,8% phản ánh các hoạt động sản xuất kinh doanh còn đang ở mức cầm chừng, chưa được mở rộng. Sức cầu của nền kinh tế tiếp tục duy trì ở mức thấp. Tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2013 chỉ tăng 12,6% và là mức tăng thấp nhất trong vòng bốn năm trở lại đây. Quý I/2014 chỉ tăng thấp ở mức 10,2% so với cùng kỳ năm trước.

Về thị trường hàng hóa xuất khẩu, kim ngạch xuất khẩu năm 2013 đạt 132,17 tỷ USD, tăng 15,4% so với năm 2012. Tuy nhiên thị phần xuất khẩu chủ yếu đóng góp bởi khu vực DN FDI. Các DN trong nước chỉ chiếm tỷ trọng 33% với mức tăng trưởng thấp 3,5% so với năm 2012. Trong khi đó các DN FDI (không kể dầu thô) chiếm tỷ trọng tới 61,4% và tăng 26,8%. Xuất khẩu của khu vực này trong những năm gần đây luôn tăng mạnh, mức tăng năm 2011 tăng 41%; năm 2012 tăng 31,1%; năm 2013 tăng 22,4%.

Về thị trường bán lẻ, kinh tế ngoài nhà nước hiện tham gia hoạt động kinh doanh trên thị trường trong nước với tỷ trọng cao trong cơ cấu tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng. Tuy nhiên, các nhà bán lẻ nước ngoài hiện chiếm tỷ trọng đến 40% 34

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

với sự có mặt của nhiều tập đoàn phân phối hàng đầu như: Metro (Đức, vừa qua đã bán cho Tập đoàn Thái lan), Casino (Pháp), Lion (Malaysia), Lotte (Hàn Quốc), Aeon (Nhật) cùng nhiều thương nhân Trung Quốc. Các DN thương mại có vốn đầu tư nước ngoài này đang phát triển mạnh do có tiềm lực tài chính dồi dào, thương hiệu nổi tiếng và kinh doanh bài bản.

Bên cạnh đó, cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ từ 1/1/2015 khi Việt Nam gia nhập WTO cùng với mức thuế quan giảm xuống 0% đối với nhiều mặt hàng nhập khẩu trong thời gian tới khi Việt Nam tham gia Hiệp định. Đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) sẽ là những áp lực lớn cho các DN trong nước duy trì thị phần và mở rộng thị trường trong thời gian tới. Thị trường của DN Việt Nam cơ bản vẫn manh mún, nhỏ lẻ, thực hiện thương mại theo hình thức truyền thống. Thương mại hiện đại như mua bán qua siêu thị, thương mại điện tử, mua hàng trực tuyến… chiếm tỷ trọng nhỏ. Nguy cơ mất thị trường ngay trên sân nhà đang hiện hữu với làn sóng “thôn tính” của các DN FDI đối với các DN và thương hiệu Việt Nam. Từ số liệu phân tích hoạt động kinh doanh của DNNVV trên đây cho thấy, mặc dù có vai trò quan trọng trong nền kinh tế, tạo việc làm, đóng góp vào ngân sách nhà nước và góp phần ổn định kinh tế xã hội, DNNVV Việt Nam hiện tại còn rất nhỏ bé về quy mô, hạn chế trình độ quản lý, kỹ thuật công nghệ và năng lực cạnh tranh. DNNVV có số lượng đăng ký thành lập ngày càng gia tăng, nhưng quy mô vốn trung bình của mỗi DN có xu hướng suy giảm; DNNVV là đối tượng dễ bị ảnh hưởng và bị tổn thương nhất do suy giảm kinh tế. Các xu thế giảm sút hiệu quả kinh doanh, tăng số lượng giải thể, tạm ngừng hoạt động cũng cho thấy các DNNVV đang được sàng lộc, thải loại trên con đường cạnh tranh phát triển khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng sâu rộng. Do đó, Chính phủ cần có những giải pháp mang tính đột phá, quyết liệt hơn để hỗ trợ khu vực DN này, đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu đề ra tại Kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2011-2015.

về thực hiện các giải pháp của chính phủ hỗ trợ phát triển dn Kể từ năm 2010 đến nay, sự tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã khiến các DN, đặc biệt DN quy mô nhỏ và vừa trải qua một giai đoạn khó khăn, nhiều DN đã không duy trì được sản xuất kinh doanh dẫn tới tình trạng ngừng hoạt động,

giải thể phá sản.

Trước bối cảnh đó, Đảng, Chính phủ đã nỗ lực tập trung và quyết liệt trong việc triển khai thực hiện các giải pháp nhằm tháo gỡ khó khăn, hỗ trợ DN ổn định sản xuất kinh doanh và phát triển. Hàng loạt các Nghị quyết, văn bản luật, chính sách được ban hành quy định các giải pháp đồng bộ từ ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, điều chỉnh lãi suất cho đến các hành động cụ thể như giãn, giảm thuế, hỗ trợ tìm kiếm thị trường đầu ra, hỗ trợ tiếp cận vốn, mặt bằng sản xuất kinh doanh…đã phần nào tháo gỡ các khó khăn cho cộng đồng DN, đặc biệt là các DN nhỏ và vừa khu vực dân doanh. Cụ thể hơn, ngày 7/9/2012, Chính phủ đã ban hành Quyết định 1231/QĐ-TTg phê duyệt Kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2011-2015 nhằm đưa ra một loạt các nhóm giải pháp, chương trình cụ thể để hỗ trợ DNNVV. Đánh giá chung về tình hình triển khai các chính sách, chương trình hỗ trợ trong giai đoạn vừa qua như sau: Sự quan tâm tới hoạt động hỗ trợ DNDD, đặc biệt là DNNVV ngày càng được nâng cao, thể hiện qua các chính sách, chương trình hỗ trợ khu vực này. Tuy nhiên, sự quan tâm đó tại các địa phương còn chưa đồng đều, chưa tương xứng với vai trò của khu vực này.

Môi trường kinh doanh, khung pháp lý hoạt động cho DN ngày càng được chú trọng, cải thiện. Các địa phương có nhiều hành động cụ thể, tích cực nhằm thu hút đầu tư, đơn giản hóa quy trình thủ tục hành chính thông qua cơ chế một cửa, giảm thiểu thanh, kiểm tra chồng chéo giữa các cơ quan để thuận lợi cho DN hoạt động, đặc biệt trong các lĩnh vực thuế, đất đai, xây dựng.

Tuy vậy, các chương trình hỗ trợ thực hiện ở các tỉnh phần nhiều mang tính rời rạc, theo nhiệm vụ với cách làm truyền thống mà chưa có sự chủ động, lồng ghép, liên kết giữa các chương trình. Các chương trình mang tính tuyên truyền, phổ biến thông tin được triển khai tốt, tích cực (như Chương trình đào tạo nguồn nhân lực, chương trình hỗ trợ thông tin, xúc tiến thương mại cho DNNVV, chương trình hỗ trợ pháp lý cho DN). Các chương trình hỗ trợ DN tăng cường năng lực cạnh tranh như các chương trình hỗ trợ DN đổi mới khoa học công nghệ, ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, quản lý chất lượng sản phẩm, bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp …) tuy đã được Chính phủ phê duyệt nhưng triển khai chậm, chưa tập trung vào đối tượng DNNVV vì vậy các kết quả đạt được rất hạn chế. Đây thực sự là thách thức lớn cho sự phát triển DNNVV trong những năm tới khi hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN. Một thực tế khác cũng rất cần khắc phục, đó là thiếu

các công cụ, phương pháp đánh giá tác động của chương trình hỗ trợ tới sự phát triển của DN. Báo cáo từ các chương trình chỉ dừng lại ở tình hình thực hiện, số lượng DN, số lượng lao động được hưởng lợi từ chương trình chứ chưa có phân tích đánh giá tác động, hiệu quả mà các chương trình hỗ trợ mang lại cho DN. Môi trường kinh doanh mặc dù được cải thiện đáng kể vẫn tiềm ẩn sự bất bình đẳng. Môi trường kinh doanh thuận lợi không chỉ bao gồm tạo điều kiện cho DN gia nhập, rút lui khỏi thị trường thuận lợi, mà còn tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo cơ hội công bằng để khuyến khích DN ở mọi thành phần kinh tế dám chấp nhận rủi ro, bỏ vốn đầu tư vào sản xuất kinh doanh, làm giàu cho mình và đất nước.

Cơ cấu ngành chưa khuyến khích DN đầu tư vào các lĩnh vực cần khuyến khích đầu tư. Trong những năm trước đây, vốn và nhân lực được nhiều DN chuyển dịch, đầu tư vào một số ngành như tài chính, chứng khoán, ngân hàng, bất động sản, trong khi đó các ngành kỹ thuật, công nghệ, cơ khí thì không hấp dẫn được nhà đầu tư, sinh viên và người lao động. Do đó, những ngành công nghiệp hỗ trợ, công nghệ cao thiếu nguồn đầu tư, thiếu nhân lực có chất lượng để phát triển.

Năng lực của DN còn nhiều hạn chế, chưa gia nhập vào chuỗi giá trị toàn cầu: Chất lượng nhân lực thấp bao gồm cả nhân lực quản lý và người lao động, thiếu hụt lực lượng lao động có tay nghề. Chất lượng quản trị điều hành DN nhìn chung vẫn còn nhiều yếu kém, bất cập.

Nguồn lực dành cho trợ giúp DN còn hạn chế trong khi công tác tổ chức hỗ trợ DN còn mang tính dàn trải, phân tán và rời rạc. Đối tượng thụ hưởng trong một số chính sách, chương trình trợ giúp chưa rõ ràng, chưa có sự liên kết và tập trung cho một nhóm DN trọng điểm để phát triển thành các DN lớn. Các DN chỉ nhận được một trong các chương trình hỗ trợ, chưa mang tính tổng thể, toàn diện, do đó chưa tạo được tác động cộng hưởng để DN có thể phát triển.

Các địa phương chưa quan tâm nhiều đến công tác hỗ trợ, phát triển DNNVV. Ở cấp Trung ương, hầu hết các Bộ ngành nghiêm túc, tích cực triển khai các giải pháp phê duyệt tại Kế hoạch phát triển DNNVV và kịp thời báo cáo tình hình triển khai về Bộ Kế hoạch và Đầu tư để tổng hợp, xử lý. Ở cấp địa phương có khoảng 70% (44/63) tỉnh, thành phố xây dựng kế hoạch phát triển DNNVV của địa phương và có báo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch, các khó khăn, vướng mắc. Bên cạnh đó, khoảng 30% số địa phương chưa phê duyệt và triển khai kế hoạch phát triển DNNVV của tỉnh cũng như chưa có báo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

35

Vượt qua Thách Thức

36

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

37

Mấy năm nay kinh tế khó khăn, quan hệ giữa doanh nghiệp và báo chí cũng xa dần. Bởi các vị CEO rất ngại thông tin, truyền thông về doanh nghiệp của mình trong bối cảnh phải lo chạy việc, lo cơm áo gạo tiền cho người lao động.

miNh hươNg (thực hiện)

G

ặp được ông Ngọc, cũng năm lần bảy lượt đặt cuộc hẹn, bởi mỗi lần gọi đều nghe ông trả lời “tôi đang ở miền Trung, tôi đang ở Tây Nguyên…”. Thế nên, ông Ngọc cứ làm khách trên các chuyến bay ra Bắc vào Nam. Trụ sở chính của BMC ở TP HCM, nhưng các dự án thì “rải” khắp các tỉnh Cần Thơ, Đắc Nông, Kon Tum, Đắc Lắk, Nghệ An, Nghệ Tĩnh, Hạ Long,… nên tuần nào ông cũng có mặt ở sân bay Tân Sơn Nhất để bay đến các công trình.

đưỜng dài mới biết ngựa hay

doanh nhân nguyễn Văn ngọC Chủ tịCh hđQt Cty MtV Vật Liệu Xây dựng Xây Lắp thương Mại BMC:

38

Mở lòNG MÀ sốNG DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

“Tôi nhận chức tổng giám đốc, thay cho tổng giám đốc cũ nghỉ hưu trong bối cảnh BMC nợ nần, khó khăn” - ông Ngọc chia sẻ… “Tình thế lúc đó thật nan giải, nếu không vì mọi người chắc tôi đã bỏ cuộc. Để cứu BMC, hay nói gần hơn là phải cứu lấy cả trăm con người, nếu buông, họ sẽ đi về đâu. Anh em chúng tôi ngồi lại bàn tính, lên chiến lược… để tồn tại con đường duy nhất lúc bấy giờ “làm công, ăn lương”. Chúng tôi chia nhau ra mỗi người mỗi hướng để đi tìm dự án, công trình… và nhận thi công tất cả các loại hình dự án lớn, nhỏ, xa, gần,…miễn là có việc để làm, có tiền để chi trả lương. Bên cạnh đó, chúng tôi đẩy mạnh phát triển chi nhánh tại các tỉnh, thành và giao trách nhiệm tự quản cho các giám đốc chi nhánh trên cơ sở dựa vào năng lực để giao hiệu suất, tiền lương, lãi, thu hồi vốn, khuyến khích các đơn vị cơ sở tự lập dự án đầu tư mới và sẵn sàng đầu tư cho cơ sở nếu có dự án khả thi, kết hợp với công tác kiểm tra,kiểm soát thường xuyên, để vừa cũng cố hệ thống, vừa phát triển toàn diện. Suốt cả chặng đường dài, chúng tôi như những “con ong” xây tổ, đồng tâm cộng khổ để vượt “vũ môn” với hy vọng bình minh sẽ chiếu rọi vào mái nhà BMC” - ông Ngọc nhớ lại.

Khoảng 5 năm sau BMC tạo dựng được chỗ đứng trên thương trường và tự tin bước vào lĩnh vực đầu tư dự án. Tuy vốn liếng không nhiều “đất vàng” cũng không, nhưng BMC có lợi thế đó là “vốn” kinh nghiệm trong xây lắp và cùng vai trò vừa là nhà đầu tư, vừa trực tiếp thực hiện xây dựng các dự án, có thể tính toán sát đến tận từng hạng mục công trình, vật liệu thừa được tận dụng, thiết bị thi công được khấu hao liên tục, điều chuyển nhân công linh hoạt… Bên cạnh đó, BMC cũng đã đầu tư vào lãnh sản xuất, kinh doanh nguyên vật liệu, tự cung, tự cấp… nên các dự án của BMC trong quá trình xây dựng không bị áp lực về vốn, về tiến độ thi công, không bị ảnh hưởng nhiều khi thị trường bất động sản sóng gió trong những năm vừa qua. Đến thời điểm này, có thể nói sau gần 15 năm vật lộn,

bươn chải, từ một đơn vị chỉ biết nhận thầu “làm công ăn lương” đến nay thương hiệu BMC đã có uy tín trong lĩnh vực xây dựng được nhiều nhà đầu tư chỉ định thầu mà không phải qua đấu thầu. Với lĩnh vực đầu tư bất động sản cũng vậy, các dự án căn hộ cao cấp, Trung tâm thương mại và khách sạn, khu công nghiệp, nhà máy sản xuất nguyên vật liệu… của BMC đã hiện diện tại một số các tỉnh thành trên cả nước, đáp ứng được nhu cầu đầu tư của địa phương và tạo công ăn, việc làm cho người dân sở tại. Đã có nhiều dự án trở thành điểm nhấn thu hút đầu tư của tỉnh và trở thành điểm sáng của các nhà đầu tư. Trong đó có thể kể ra một vài công trình điển hình như tòa nhà phức hợp Plaza BMC Hà Tĩnh tọa lạc ở vị trí đắc địa, có nhiều công năng sử dụng. Khách sạn, phòng họp, mặt bằng thương mại, siêu thị, ngân hàng, dịch vụ ăn uống, nhà hàng tiệc cưới, đến rạp chiếu phim 3D… gói trọn trong tòa nhà… đem lại sự tiện lợi cho khách hàng, hiệu quả cho nhà đầu tư… Đi vào hoạt động cuối năm 2009, sau hơn 10 năm trải qua nhiều biến cố… BMC Hà Tĩnh bây giờ không những cho doanh thu tốt mà còn giải quyết việc làm cho hàng trăm lao động địa phương. Đến nay, BMC Hà Tĩnh vẫn được xem là “gà đẻ trứng vàng”. Mỗi lần nhắc đến dự án BMC Hà Tĩnh, không riêng gì ông Ngọc, tất cả nhân viên BMC đều ngẩng cao đầu tự hào về dự án này và được chính quyền địa phương đánh giá cao là đơn vị đầu tư lớn nhất của tỉnh và hiệu quả đầu tư tốt nhất hiện nay.

Hay khách sạn BMC Ngọc Hồi – Kon Tum, xây dựng theo tiêu chuẩn 4 sao cũng là một trong những dự án được coi là “hàng hiếm” ở vùng đất Bắc Tây Nguyên. Hay Khách sạn Thăng Long (Quảng Ninh) 4 sao “mọc lên” trên nền cũ là nhà khách của Bộ Thương Mại trước đây cũng vậy; cao ốc căn hộ BMC tại số 422 Đại Lộ Võ Văn Kiệt, Q1, TP HCM cũng là điểm nhấn của những dự án đầu tay…

Nhắc lại chuyện xưa, ông Ngọc cười: “khi đặt nền móng xây dựng những công trình này trong giới bất động sản, bạn bè, cho tôi là “dở hơi” trong khi các nhà đầu tư nước ngoài, các DN đến từ Hà Nội… tìm đến TP HCM đầu tư dự án, vào những vị trí “đất vàng” thì BMC, dù trụ sở chính tại TP HCM lại bị “dạt” ra tỉnh, lên cao Nguyên”. Ông Ngọc chia sẻ: “ai chẳng muốn “nhào” vô chỗ ngon, nhưng thật lực của BMC khi đó yếu lắm và nếu không biết lựa sức, thì những vị trí “ngon” phải bị áp lực nhiều mà hiệu quả kinh doanh chưa chắc đã xứng với công sức bỏ ra. Trong khi đó, nếu chấp nhận về tỉnh, nhà đầu tư được chính quyền đón nhận nhiệt tình và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất, thì việc BMC đầu tư ở những vị trí đắc địa của tỉnh lại rất vừa tầm và cho thu VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

39

hoạch tốt sau 5 – 10 năm. Còn như cái “dở hơi” mà họ chê, là BMC thường chọn để đưa dự án về những vùng đất mà giới đầu tư không chuộng, thậm chí không nghĩ đến, nhưng bây giờ lại trở thành đắc địa. Chẳng hạn, khi có ý đầu tư vào Kon Tum, chúng tôi đã xác định không thể tính cái lợi trước mắt, mà phải nghĩ về lâu, về dài. Nếu vùng sâu, vùng xa… mà có những cơ hội và tiền đồ riêng, nằm trong lộ trình phát triển lâu dài thì việc đầu tư về đó là một sự “đón đầu” cơ hội rất nên làm.

Cũng từ quyết tâm đó mà bây giờ khách sạn BMC Ngọc Hồi vươn cao đón chào du khách, là khách sạn 4 sao đúng nghĩa duy nhất ở vùng đất này.

mở lÒng mà Sống Trong kinh doanh“được, mất…”là chuyện thường, nhưng không phải đem chuyện người ra mà so sánh, bởi những năm qua thị trường bất động sản liêu xiêu, không ít doanh nghiệp phá sản vì nợ nần, nhiều dự án “trùm mền” hay chuyển nhượng, chuyển đổi công năng…với hy vọng cứu vớt…Trong cái khó chung của toàn xã hội, BMC cũng bị ảnh hưởng, nhưng không đến nổi “trùm mền” . “Chúng tôi vượt qua được “cửa ải” lần này chính nhờ vào nội lực, sức bền…” - ông Ngọc tâm sự.

“Làm kinh doanh, doanh nghiệp nào chẳng phải vay ngân hàng, đặc thù như ngành bất động sản lại càng phải vay nhiều hơn trong một dự án. Tôi nhớ những năm 2009 2011 ngân hàng không cho vay bất động sản, các dự án 40

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

đang thi công bị ngưng trệ vì thiếu vốn. Để có vốn tiếp tục hoàn thiện dự án, BMC đi đến quyết định huy động “nội lực” chỉ có hướng đi này mới có được nguồn tiền bền vững mà không phải bị áp lực. Được sự đồng thuận cao, mỗi cán bộ, mỗi nhân viên, thậm chí người thân, khách hàng thân thiết của BMC tất cả đều chung sức góp vốn. Nhờ nguồn tiền này, các dự án của BMC tiếp tục thực hiện đúng tiến độ, hoàn công đưa vào sử dụng, khai thác hiệu quả, đưa dòng tiền quay trở lại trong những năm gần đây” - ông Ngọc khẳng định.

Nhưng đâu phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều này một cách dễ dàng như ông nói? Ông Ngọc lý giải: BMC vực từ một doanh nghiệp tưởng chừng xóa sổ, còn gánh nợ cả trăm tỷ đồng. Khi đó tài sản của BMC chẳng có gì ngoài con người và hai bàn tay chai sạn của những người thợ, tôi nhận chức tổng giám đốc trong bối cảnh như thế. Nên 15 năm qua, anh em chúng tôi

DN muốn xã hội thừa nhận thì phải mang ích lợi đến cho xã hội chứ không chỉ lo kiếm đủ cho riêng mình, đó cũng là cách để phát triển doanh nghiệp bền vững lăn xả vì công ty này. Xây dựng mái nhà BMC, gian khổ, đắng cay, ngọt bùi… nên chúng tôi mở lòng mà sống với nhau “vui cùng hưởng, buồn cùng chia”.

Tôi cũng chẳng dấu lòng mình, làm lãnh đạo mà không có tư duy, không quyết đoán, không vị tha, không ngay thẳng, không mở lòng với anh em…thì lúc gặp khó khăn họ bỏ mình mà đi, đừng nói đến cùng chung chí hướng, huy động vốn từ họ. Đó là chuyện nội bộ, còn ở đâu có công trình của BMC ở đó người dân sở tại được sẻ chia. Nhà tình thương, tình nghĩa, học bổng cho học sinh nghèo…không nhiều thì ít, đã trở thành truyền thống của BMC. Tôi còn nhớ những năm về trước khi đang thi công dự án BMC Hà Tĩnh, chúng tôi chứng kiến cảnh người bệnh tử vong vì thiếu phương tiện y tế. Chúng tôi đã tài một số phương

tiện cấp cứu cho bệnh viện Đa khoa Hà Tĩnh và thiết thực hơn, tôi đã thành lập Trung tâm “Cấp cứu 115” Hà Tĩnh. Trung tâm được trang bị đầy đủ các phương tiện thiết yếu cho nhu cầu cấp cứu bệnh nhân nội tỉnh và các tỉnh lân cận… đã trở thành “cứu cánh” của ngành y tế địa phương, khi phương tiện cấp cứu của các bệnh viện công còn thiếu. Tôi nói như vậy để biết chứ không phải chúng tôi “ôm đồm” ngành nghề kinh doanh, mà xuất phát từ lương tâm, từ nhu cầu thực. “phát sinh ”trong kinh doanh nếu lợi ích mang lại tốt cho xã hội, tốt cho doanh nghiệp thì nên làm không có gì phải đắn đo. Nói rộng hơn, doanh nghiệp muốn xã hội thừa nhận thì phải mang ích lợi đến cho xã hội chứ không chỉ lo kiếm đủ cho riêng mình, đó cũng là cách để phát triển doanh nghiệp bền vững. n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

41

Chúng tôi không sợ doanh nhân phạM Lê hùng:

cạNH TrANH “tôi tin một điều không ai hiểu thị trường nội địa bằng chính người bản xứ” - chính nhờ lòng tin đó mà doanh nhân phạm lê hùng - thành viên hđqt/tgđ công ty cp điện máy tp hồ chí minh (todimax) đã biến thương hiệu todimax trở thành một trong những nhà bán lẻ có tiếng tại thị trường việt nam.

PhươNg Nhi

L

à đơn vị cung ứng sản phẩm, dịch vụ , đòi hỏi phải năng động, phát triển luôn phù hợp với cơ chế thị trường, nênTodimax đã trãi qua nhiều giai đoạn đổi mới, mô hình quản lý mới… Tuy nhiên, trong kinh doanh không phải lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió. Sự đổi mới có thể thành công, nhưng cũng có thể thất bại. Cơ chế thị trường, sự có mặt của nhiều tập đoàn Đa quốc gia… Todimax không còn “một mình, một chợ” rồi trượt dài trên con đường thua lỗ… Đến năm 2004 Todimax chính thức cổ phần hóa với gần 200 cổ đông, trong đó nhà nước(Bộ Thương Mại) nắm giữ 10% với hy vọng, mô hình cổ phần hóa sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn trong kinh doanh.

Mô hình doanh nghiệp, cổ phần hóa được xem là mô hình kinh doanh có hiệu quả nhất. Tuy nhiên hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và vai trò quản lý, điều hành của HĐQT. Sau khi cổ phần hóa, Todimax vẫn dậm chân tại chỗ, không có gì mới trong chiến lược kinh doanh, hậu quả dẫn đến: mất khách hàng, thị phần ngày càng thu hẹp, cổ đông mòn mỏi chờ lợi tức…Trước tình cảnh đó, các cổ đông Todimax tìm cách bán tống, bán tháo cổ phiếu của mình đang nắm giữ. Bởi họ “sợ” nếu không một ngày nào đó chỉ còn lại mớ giấy vụn mà thôi. Là người nhạy cảm trên thương trường, một nhóm cổ đông (4 người) trong đó có tôi đã mua lại toàn bộ cổ phần này từ tháng 9/2009, ông Phạm Lê Hùng Tổng giám đốc Todimax cho biết.

42

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ông có thể “mở lòng” về thương vụ Todimax có đem lại hiệu quả không “là đơn vị Dịch vụ, nên này? thưa ông? chúng tôi lấy khách hàng Chúng tôi là dân kinh doanh, nên Tuy có khó khăn, nhưng chúng tôi làm trọng. đồng nghĩa Sự khi thấy có cơ hội làm ăn phù hợp với không sợ cạnh tranh. Vì ở ngành nào tín nhiệm của khách hàng sở trường của mình và có đủ vốn cũng vậy, không riêng gì ngành điện đầu vào và đầu ra Sẽ tạo liếng là có thể “chớp lấy”. Thương vụ máy. Mỗi doanh nghiệp đều có định thêm Sức mạnh cho toDinày, nếu nói về mặt thương trường hướng, chiến lược kinh doanh riêng max. cho nên, không lý Do cho là “không đạo đức” nhưng nói về của mình. Khi bước chân vào kinh gì mà chúng tôi không vì trong kinh doanh tôi nghỉ là “giang doanh ngành điện máy,chúng tôi đã tay cứu”. Vì nếu chúng tôi không xác định mục tiêu, định hướng, vị trí lợi ích của khách hàng, “ôm”Todimax không biết sẽ đi về đâu. của mình. Vì chúng tôi hiểu “không ai cộng Sự, đối tác và cộng - Sau khi hoàn thành thương vụ, có thế mạnh đến mức sở hữu toàn bộ đồng…chúng tôi luôn cố Todimax đã tái cấu trúc và định thị trường”. Và những năm vừa qua, gắng đem lại những giá hướng phát triển như thế nào thưa hệ thống Todimax đi vào hoạt tương trị đích thực cho cuộc ông? đối bài bản, có hệ thống, trên nền Sống và xã hội”.

Sau khi tiếp nhận Todimax, chúng tảng mà chúng tôi đã tái cấu trúc. tôi đã từng bước vận hành lại bộ máy - Giá trị cốt lõi của Todimax là gì thưa nhân sự, sắp xếp lại các bộ phận chuyên doanh, định vị ông? khách hàng tiềm năng, thăm dò thị trường, mở rộng các Nền tảng kinh doanh của Todimax là kinh doanh điện hoạt động trên nền tảng sẵn có của Todimax…Đặc biệt máy và đã có bề dày lịch sử gần 40 năm. Dù ở thời không xa rời nhiệm vụ trọng tâm chính của Todimax vẫn điểm“thịnh vượng hay suy thoái” thì Todimax vẫn trụ là kinh doanh ngành hàng điện máy và các dịch vụ liên được trong phạm vi kinh doanh của mình. Thương hiệu quan khác như: cho thuê kho,văn phòng, bảo quản đã có bề dày trên thương trường; Hệ thống cửa hàng hàng hóa - Đại lý ký gửi hàng hóa, giao nhận, ủy thác… đã và đang hoạt động tốt sau tái cấu trúc; làm nhà phối - Nhưng trong mấy năm qua, ngành kinh doanh siêu cho nhiều thương hiệu nổi tiếng như: Phillip, Cadivi, thị điện máy cạnh tranh khốc liệt, và đã không ít của Rạng Đông, Điện Quang, Lekise…Đặc biệt đầu ra, là hàng, siêu thị đóng cửa… Vậy chiến lược tái cấu trúc khách hàng đại lý, các dự án bất động sản, công trình VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

43

xây lắp, cũng như cung cấp cho những tòa nhà thương mại, khách sạn, những công trình công nghiệp, dân dụng ... “mua tận gốc, bán tận ngọn” tôi nghĩ đó là những lợi thế nên trong hoàn cảnh nào thì Todimax vẫn có thể “trụ”.

- Nói như vậy, ông khá lạc quan về Todimax và thị trường điện máy Việt Nam? Chúng tôi đi trên cả hai chân: vừa bán sĩ, vừa bán lẻ.

Ngoài những cửa hàng, đại lý đã được cũng cố, tháng 4/2014 Todimax đã khai trương thêm 1 cửa hàng điện máy tại 229-231 Ngô Gia Tự Q10, TP HCM có diện tích trên 600 m2. Ngoài ra, chúng tôi đang có kế hoạch xây dựng hệ thống bán lẻ của mình bằng những mặc hàng chiến lược phục vụ cho ngành xây dựng và trang trí nội thất. Đây là định hướng chiến lược cho hệ thống bán lẻ Todimax trong tương lai không chỉ tại tp.HCM mà còn mở rộng ra nhiều tỉnh thành khác.

- Được biết, mới đây thương hiệu chiếu sáng Lekise Thái Lan đã hợp tác làm ăn với Todimax, ông có thể cho biết “thương vụ” này? “ngũ xạ tự nhiên hương” (Cười)! trước đây Todimax đã từng phân phối các sản phẩm điện gia dụng cho Lekise 44

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

và họ đáng giá cao mô hình kinh doanh của Todimax.

Vì thế họ đã đặt niềm tin vào Todimax- nhà nhập khẩu và phân phối chuyên nghiệp có bề dày kinh nghiệm.

Cũng như Lekise đánh giá cao thị trường Việt Nam trong thời gian tới, khi thị trường bất động sản đang dần “ấm” lên và như nhu cầu trang trí nội thất trong các dự án căn hộ, đặc biệt vào dịp cuối năm nay và những năm tới.

Hơn nữa các sản phẩm Lekise có độ bền cao, tiết kiệm điện năng, có nhiều tính năng ứng dụng trong công nghệ…nên tôi rất kỳ vọng mở mang thị trường, tăng doanh thu từ sản phẩm mới Lekise.

- Thưa ông, ngoài lĩnh vực điện máy,Todimax có dự kiến mở rộng ngành nghề kinh doanh khác khác?

Chúng tôi là nhà kinh doanh, việc mở rộng kinh doanh đa dạng, đa chức năng đa ngành nghề nếu có cơ hội và được cho phép thì nên làm. Todimax lâu nay chỉ chuyên doanh về hàng hóa điện máy, nay chúng tôi đã mở rộng sang lĩnh vực bất động sản dựa trên nền tảng sẵn có. Mới đây, Todimax đã đầu tư xây dựng hoàn công tòa nhà 455-457 Trần Hưng Đạo, Quận 1, TP HCM với quy mô 7 tầng được dùng làm trụ sở chính của Todimax và một phần cho các đối tác thuê lại. Ngoài ra,

chúng tôi đang tiến hành làm thủ tục quy hoạch xin phép đầu tư xây dựng một số dự án Trung tâm Thương mại – Cao ốc căn hộ của Todimax tại Q1, Q5, tp.HCM. - Ông có thể đánh giá sau 5 năm hoạt động của Todimax từ khi có HĐQT mới?

Còn quá mới để đánh giá, thành công hay thất bại.

Nhưng chúng tôi tin, trong kinh doanh,nếu đi đúng ngành nghề, đúng mục đích, đúng tiêu chí,…thì không có gì phải lo. Chúng tôi đã xây dựng trụ sở mới, sau bao nhiêu năm nay đi phải thuê. “An cư mới lạc nghiệp”, mở được siêu thị mới, thành lập các đơn vị thành viên, đặc trách các mảng kinh doanh, xây dựng hệ thống điều hành chuyên nghiệp, phân công trách nhiệm cho từng phòng ban,..đến nay chúng tôi đã cũng cố, mở rộng…tổng cộng gần 450 đại lý và dịch vụ trên cả nước.

Còn về doanh thu, tuy chưa có con số cụ thể, nhưng nhìn chung doanh thu trong năm 2014 đặt dopanh thu cao, có lợi nhuận.

- Là người trong cuộc, ông nghĩ gì, khi thị trường điện máy đang rộ lên việc mua bán sát nhập giữa các đại gia trong và ngoài nước. Và nếu có sự đề nghị liên kết với Todimax thưa ông?

“Trong chán, ngoài thèm” rủi ro của người này, lại là cơ hội của người khác. Việc mua bán, sát nhập có cả trăm ngàn lý do khác nhau. Sát nhập để mạnh lên, cũng có thể trụ không nổi phải sát nhập…nhưng trong kinh doanh, cạnh tranh mới tạo động lực phát triển tốt hơn cho doanh nghiệp và người hưởng lợi trực tiếp là người tiêu dùng. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng nên hiểu biết, không nên “buông súng” để cho các Tập đoàn đa quốc gia thâu tóm. Doanh nghiệp nhỏ, hệ thống ít, có nghĩa chúng ta đã phân khúc thị trường và biết đối tượng của mình là ai. Bởi tôi tin một điều không ai hiểu thị trường nội địa bằng chính người bản xứ. Ngay đến Chủ tịch HĐQT của Todimax ghét cay, gét đắng việc liên doanh, liên kết. Tôi nói như vậy, không phải tự cao, tự đại, nhưng chúng tôi đã dám “ôm”Todimax trong hoàn cảnh thua lỗ. Vậy không lý do gì chúng tôi phải rơi vào thế ma trận như hiện nay. Với dân số 90 triệu dân, tôi tin, thị trường bán lẻ nói chung và điện máy nói riêng sẽ phát triển tốt, nếu mỗi doanh nghiệp biết phân khúc thị phần, quản trị tốt hệ thống của mình, tại sao lại không.

- Xin cảm ơn ông và chúc Todimax ngày càng phát triển bền vững!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

45

doanh nhân phạm tiến dũng:

“PHục Vụ Để PHáT TrIểN

phát triển để phục vụ” 46

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Cty CP Bến Bãi Vận Tải Sài Gòn (STP JSC) là một đơn vị thành viên của Tổng Cty Cơ khí Giao thông Vận Tải Sài Gòn (Samco) từ một doanh nghiệp yếu kém, sau 5 năm dưới sự chèo lái của “ thuyền trưởng” Phạm Tiến Dũng, STP JSC đã nhanh chóng vươn lên trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong hoạt động vận tải khu vực phía Nam, với doanh thu tăng liên tục từ 15 - 20% /năm, chất lượng đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện rõ rệt.

aNh Đào (thực hiện) phát triển bền vững - Ông có thể chia sẻ về những năm tháng mà ông đã trải nghiệm để đưa STP JSC có được những bước đi vững chắc ngày hôm nay?

Một điều mà không ai muốn nhắc lại, nhưng nếu không đề cập đến thì sẽ chưa biện minh đủ cho sự phát triển của Công ty trong khoảng thời gian đầu của nhiệm kỳ II Đại hội đồng cổ đông (2010-2015). Đó là tình hình mất đoàn kết nội bộ trầm trọng đã làm suy giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, vì thế khi tôi được cấp trên điều động về thì công việc đầu tiên là ổn định nội bộ, chấn chỉnh bộ máy, duy trì và đẩy mạnh sản xuất. Đây chính là thời điểm khó khăn nhất, cũng là cột mốc đáng ghi nhớ nhất trong cuộc đời dù tôi đã trải qua không ít gian nan, thử thách. Theo đó tôi xây dựng định hướng phát triển rõ ràng của STP JSC bằng cách đưa ra chủ đề của từng năm cho cả nhiệm kỳ để làm mục tiêu phấn đấu. Cụ thể: Năm 2010 - Năm củng cố và ổn định sản xuất; Năm 2011 - Năm nói và làm theo nghị quyết; Năm 2012 - Năm chất lượng công việc; Năm 2013 - Năm hiệu quả công việc; Năm 2014 - Năm phát triển tổng lực; Năm 2015 - Năm cạnh tranh, hội nhập.

Ngoài ra, tôi thường xuyên tổ chức các Hội nghị cán

bộ chủ chốt, Hội nghị Đảng viên, Hội nghị người lao động… để thảo luận, hiến kế và đề ra lộ trình thực hiện.

Một điều hết sức bất ngờ thú vị là không một ai phản đối mà còn hăng hái tham gia đóng góp nhiều giải pháp hữu ích. Từ sức mạnh đó, tôi phát huy vai trò lãnh đạo của mình thông qua chương trình công tác hằng tuần, tháng, quí, năm và kết quả đạt hơn mong đợi. Tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của STP JSC ngày càng tăng; các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách hàng năm đều đạt và vượt kế hoạch, thu nhập của người lao động ổn định và tăng đáng kể. Cụ thể so sánh thực hiện năm 2014 với kế hoạch năm đầu nhiệm kỳ (2010 - 2015), tổng doanh thu tăng 1,6 lần; lợi nhuận trước thuế tăng 1,9 lần; nộp ngân sách nhà nước tăng 1,9 lần; thu nhập bình quân tăng 1,6 lần.

Bản thân tôi cũng rất khó khăn khi đưa ra các giải pháp táo bạo, những đột phá trong kinh doanh ngay trong những thời điểm tưởng chừng bế tắc. Tuy nhiên chính sự đồng lòng của người lao động, sự đồng thuận cao của tập thể ban điều hành và hơn hết là đà phát triển nhanh đã giúp STP JSC vững vàng vượt qua khó khăn để gặt hái được "hoa thơm quả ngọt" như ngày hôm nay.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

47

Không ai có thể phủ nhận rằng những thành tựu mà TSP JSC có được ngày hôm nay nhờ một phần công lao to lớn của Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Phạm Tiến Dũng, ông đã chèo lái con thuyền TSP JSC vượt qua sóng lớn.

Trong những thời điểm khó khăn nhất, chính sự quyết đoán táo bạo của người lãnh đạo, đã giúp C ty có sức bật ngoan mục, không chỉ khẳng định vị thế trong ngành giao thông vận tải, mà còn đưa C ty CP Bến bãi Sài Gòn vươn tới một tầm cao mới.

Suốt quá trình làm việc từ khi ông còn là chánh văn phòng Sở Giao Thông Công Chánh TP HCM trong những thập niên 80, rồi ông cũng từng đảm nhiệm nhiều vị trí lãnh đạo khác trong các công ty thành viên của Samco cho đến nay doanh nhân Phạm Tiến Dũng đã nhiều năm liền được UBND TPHCM và Bộ GTVT tặng bằng khen vì đã có thành tích hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Nhưng bên cạnh những danh hiệu đó và sự quyết đoán trong công việc ông lại khiến nhiều người ngạc nhiên khi chứng kiến sự thân ái vui vẻ mà ông dành cho CBCNV của mình trong giờ làm việc cũng như những ngày nghỉ cuối tuần. Ông không ngại ngần khi luôn đi sớm trước mọi người cả tiếng đồng hồ vào buổi sáng. Khi chúng tôi đặt vấn đề để phỏng vấn, ông thường hay từ chối khi nói về bản thân. Vì thế chúng tôi hiểu rằng rất khó để vẽ một chân dung hoàn chỉnh về ông. Dù vậy chỉ với bấy nhiêu thôi, cũng đã khiến không ít người nể phục và cùng với sự lãnh đạo của doanh nhân Phạm Tiến Dũng.

- STP JSC liên tục phát đi thông điệp mạnh mẽ "phục vụ để phát triển và phát triển để phục vụ". Vậy kế hoạch triển khai cụ thể cho lời hiệu triệu này được Cty hoạch định ra sao?

Song song với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, STP JSC tiến hành tổ chức thi để chọn logo và slogan cho Cty và đã được Cục Sở hữu trí tuệ công nhận.

Thông điệp "phục vụ để phát triển và phát triển để phục vụ" được đưa ra nhằm lấy mục tiêu phục vụ khách hàng để phát triển Công ty; đồng thời lấy hiệu quả của sự phát triển đó phục vụ lại cho khách hàng. Một mệnh đề 48

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

thuận nghịch luôn gắn bó hữu cơ không thể tách rời, cũng giống như sự gắn bó cộng sinh cùng phát triển giữa STP JSC và khách hàng. Trong quá trình hoạt động, STP JSC luôn nỗ lực hết sức mình để có thể mang lại những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Có thể còn những hạn chế và thiếu sót nhưng chúng tôi luôn sẵn sàng lắng nghe những đóng góp quý báu của khách hàng để dịch vụ công ty ngày một hoàn thiện hơn. Để đáp ứng cho thông điệp đã phát đi, trong thời gian tới STP JSC sẽ tập trung vào các mục tiêu chính: tăng trưởng bền vững hằng năm; tìm kiếm khách hàng tiềm

năng; xây dựng thương hiệu mạnh để đủ sức cạnh tranh; cải tiến thủ tục, quy trình, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng; ứng dụng tin học trong quản lý; đem lại sự hài lòng cho khách hàng; nâng cấp, mở rộng và đầu tư bến xe mới…

- Quan điểm của ông là không có người lao động thì không thể có sự tồn tại của Công ty. Vậy STP JSC đã tri ân lại những đóng góp của lực lượng công nhân lao động cho sự phát triển vững mạnh của Công ty ngày hôm nay như thế nào?

Từ nhận thức người lao động là nguồn lực, là tài sản quý nhất của STP JSC nên lãnh đạo Công ty luôn đánh giá đúng mức, chia sẻ và tạo mọi điều kiện có thể để cho người lao động được thực hiện đầy đủ quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình.

Tuy STP JSC chưa tri ân hết được những đóng góp của lực lượng công nhân lao động cho sự phát triển vững mạnh của Công ty một cách đầy đủ nhưng chúng tôi cũng đã nỗ lực hết sức mình đối với những việc nằm trong khả năng của mình như: điều chỉnh tăng lương chức danh để tránh sự cào bằng thu nhập, thu hút người tài; tăng thu nhập cho người lao động hằng năm; hỗ trợ 50% kinh phí học tập, đào tạo cho nhân viên; trợ giúp người lao động khi gặp khó khăn, hoạn nạn; mạnh dạn bổ nhiệm cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; tạo môi trường làm việc thân thiện, phát huy khả năng đóng góp của người lao động; họp mặt vào những ngày kỷ niệm, lễ, tết hằng năm đối với những người có công xây dựng Công ty…. Đây cũng là cách chúng tôi bù đắp lại những nỗ lực của người lao động đã cùng STP JSC sát cánh vượt mọi thăng trầm thách thức trong suốt chặng đường phát triển hơn 20 năm ; qua đó tạo chất keo gắn kết lâu dài giữa người lao động với Công ty.

- Nhiều năm đảm nhiệm vai trò “Thuyền trưởng” STP JSC đủ để ông đúc kết nên những kinh nghiệm quí báu trong công tác quản trị để cùng chia sẻ với những doanh nhân khác, đặc biệt là lớp doanh nhân trẻ?

Nhìn lại chặng đường STP JSC đã trải qua để vươn lên trở thành một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực vận tải như hiện nay, có thể thấy chúng tôi đã phải sử dụng linh hoạt rất nhiều phương án. Qua mỗi giai đoạn phát triển chúng tôi đều lên kế hoạch cụ thể để thay đổi sao cho phù hợp với tình hình kinh tế. Bên cạnh đó chúng tôi luôn nghiêm túc nhìn lại mình để khắc phục những khuyết điểm, đúc kết những kinh nghiệm, tìm ra những điểm mạnh để phát huy, những cơ hội để khai thác….

Vì thế, bí quyết mà tôi muốn nói tới chính là sự áp dụng linh hoạt bằng những biện pháp quản trị phù hợp với

tình hình của Công ty trong từng giai đoạn phát triển.

Về phía bản thân, tôi luôn xem Công ty là tài sản của chính mình, người lao động là cộng sự đắc lực, những người luôn sẵn sàng đồng hành cùng tôi trên bước đường thực hiện khát vọng đưa STP JSC trở thành một trong những thương hiệu vận tải uy tín hàng đầu. Trên hành trình cam go ấy, chúng tôi luôn xem khó khăn chỉ là tạm thời, luôn bình tĩnh trước mọi thử thách để có thể tìm ra hướng giải quyết ưu việt nhất. Bản thân tôi luôn tâm niệm: Không có một con đường thẳng nào dành cho doanh nhân tiến bước mà phải tìm con đường ngắn nhất để đạt tới mục tiêu đề ra.

trên nền tảng gia đình - Người ta hay đề cập đến sự cân bằng trong cuộc sống của các doanh nhân. Với ông sự cân bằng này được định hình như thế nào?

Mỗi một con người luôn phải đối diện với ba mặt trong cuộc sống, đó là công việc, xã hội và gia đình. Sự cân bằng hài hoà giữa ba lĩnh vực này giúp cho doanh nhân thể hiện bản lĩnh của mình để đi đến thành công.

Ngoài ra biết đặt đúng trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của cộng đồng, của toàn xã hội sẽ giúp doanh nhân giữ vững được sự cân bằng đó.

- Không chỉ thành công trong kinh doanh, tạo lập được vị trí trong xã hội mà ông còn thành công trên cả đời sống cá nhân. Nhưng theo quan niệm của người Việt Nam ta, "được cái nọ mất cái kia". Vậy đâu là cái “được” và “mất” của ông?

Gia đình là nền tảng của xã hội, điều này ai cũng biết, nhưng để gìn giữ, xây đắp một tổ ấm gia đình hạnh phúc thành nên tảng vững chắc của xã hội thì không phải ai cũng làm được. Tôi may mắn có được một gia đình hạnh phúc khi vợ chồng tôn trọng nhau, con cái yêu thương nhau và các thành viên đều có ý chí tự lập, không ỷ lại, không dựa dẫm. Với những bậc làm cha, làm mẹ thì sự thành đạt của con cái là niềm hạnh phúc lớn nhất, chính vì vậy tôi tập cho các con tính tự lập từ nhỏ và xem đây như là một mũi tên bắn hai đích: vì sự độc lập của các con về sau và vì chất lượng thời gian tôi ở cạnh con cái.

Còn về cái “mất”? Phải chăng là thời gian sum họp gia đình quá ít vì hai con của chúng tôi đã tự lập ở xa từ lúc chưa đến tuổi đôi mươi. Tuy vậy tôi luôn tin tưởng đó cũng là cách tốt nhất để các con được hấp thụ một nền giáo dục chất lượng cao, có cơ hội phát huy hết năng lực của mình, trở thành những công dân có ích cho xã hội.

- Xin cảm ơn ông!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

49

doanh nhân dương thị ngọC phương:

“Quẳng gánh lo đi…”

Chủ nhân khu nghỉ dưỡng “Cat Tien Jungle Lodge” và “Cat Tien Farm Stay ” nằm cạnh khu rừng Nam Cát Tiên (Đồng Nai), không phải ai xa lạ chính là doanh nhân Dương Thị Ngọc Phương vốn “nổi tiếng” trong vai trò quản lý ngành môi giới bảo hiểm(MGBH) của Mỹ, Anh tại VN. Hiện tại, với cương vị Giám đốc phụ trách mảng quản lý rủi ro và đặc biệt cho Cty MGBH Grassavoye Willis tại VN, để cân bằng cuộc sống, giảm “strees” hơn ai hết chị thấu hiểu: “Quẳng gánh lo toan nơi thị thành…” để về với thiên nhiên...!

miNh hươNg thực hiện 50

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

có đi mới hiểu…

Bước chân vào “Cat Tien Farm Stay” tôi cứ ngỡ như đang bước vào một khu vườn hay trang trại của một gia đình hơn là một khu nghỉ dưỡng để đón tiếp khách du lịch. Tính nghề nghiệp, tôi quẳng tư trang ở gốc phòng lễ tân dạo một vòng quanh khu vườn mới cảm nhận được ý tưởng của “chủ nhân”.

Biết tôi là nhà báo, chị Phương như mở lòng say sưa kể về sản phẩm đầu tay của mình…khuôn mặt chị toát lên niềm vui của người chiến thắng, sau những gian khó đã được đẩy lùi về phía sau. Chị cho biết, khu “Cat Tien Farm Stay” này với tổng diện tích khoảng 6.000m2, mua lại từ các khu vườn của nhà dân rồi qui hoạch về một mối. Các Bungalow được xây dựng từ các xác nhà gỗ mua lại của người dân khu vực Nam Cát Tiên. Để hoàn thiện những Bungalow như bây giờ không đơn giản, kỳ công hơn là làm mới.Chật vật gần 2 năm trời mới xong khu này, mà chỉ xây dựng được 4 Bungalow với 10 phòng ngủ. Phần VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

51

Gary Leong quốc tịch Malaysia, đến VN từ năm 1996 hiện tại là giám đốc điều hành Công ty TNHH Thế Giới Hoang Dã/Wild World Ltd. Trước đó, anh từng là CEO của công ty MGBH Sed Gwick –Anh Quốc; tại VN, Công ty MGBH Marsh của Mỹ tại VN. Gary Leong không những nói sỏi tiếng Việt, mà còn am hiểu sâu văn hóa bản địa.

Anh còn là thành viên của Hiệp hội yêu rừng Malaysia, “fan” hâm hộ rừng.

Chị Dương Thị Ngọc Phương gần 20 năm quản lý trong ngành MGBH, chị là người sự đột phá đưa ra những sản phẩm bảo hiểm “đặc biệt” cho ngành công nghiệp dầu khí, điện, khoáng sản, vệ tinh như các sản phẩm bảo hiểm năng lượng, khoan giếng, xây dựng ngoài khơi, xây dựng cầu cảng, nhà máy nhiệt/thủy điện, khoáng sản và bảo hiểm cho 2 quả vệ tinh Vinasat 1&2. . . đem về cho các doanh nghiệp Bảo Hiểm Việt Nam những hợp đồng trị giá lớn trong nhiều năm qua.

đất còn lại là các loại cây ăn trái trong vườn đã có từ trước như chôm chôm, bưởi xanh, chanh, sầu riêng, măng cụt, mít … giữ nguyên để khách du lịch có thể thưởng thức tại chổ.

Còn khu nghỉ dưỡng thứ hai “Cat Tien Jungle Lodge” cách đây chừng một cây số hướng về thượng nguồn sông Đồng Nai nơi đi qua khu du lịch rừng Quốc gia Cát Tiên. Khu này rộng khoảng 7.000 m xây dựng qui mô, hiện đại, sang trọng, có đầy đủ các dịch vụ tiện ích như một khu nghỉ dưỡng Chị Dương Thị Ngọc Phương và ông Gary Leong tại Cat Tien Farm Stay cao cấp và tiện lợi để có thể đón các đoàn khách quan chức, doanh nhân, doanh nhiều đồ dùng cá trong phòng như: nước uống đựng nghiệp đến nghỉ dưỡng, kết hợp với hội họp… Đặc biệt vào chai thủy tinh, không sử dụng chai Pet, dầu gội, dầu diện tích phòng ở khu này có thể ở từ 2 đến 5 người, tắm đựng vào bình lớn cố định, kem, bàn chải đánh răng hoặc cho một gia đình. Số phòng nghỉ cũng không khách có thể mua tại lễ tân, dùng xong có thể đem về nhiều (khoảng 10 phòng và 2 Bungalow) các phòng nhà… Khách đến đây khi nhận phòng ai cũng thấy lạ nghỉ đều thiết kế nằm dưới tầng hầm,mặt hướng ra bờ “phòng sang trọng, nhưng lại thiếu đủ thứ”… Hay bố sông nên rất mát và thanh tịnh. “Cat Tien Jungle Lodge” trí các bàn ăn ngoài trời dưới mái che là từng tấm bạt đã đi vào hoạt động vào cuối tháng 12/2014. Sức chứa lớn trông như lều, trại vậy. Buổi sáng khách có thể thưởng thức ăn sang và uống cà phê ở ngoài vườn. Buổi của 2 khu nghĩ dưỡng này khoảng 80 khách.

- Điểm nhấn “Cat Tien Farm Stay” và “Cat Tien Jungle tối, nếu đi tập thể muốn đốt lửa trại, hay muốn nấu nướng ăn thêm cũng được… Ngoài ra, còn có phòng Lodge” là gì thưa chị? Ý tưởng, thiết kế theo mô hình nhà vườn, trang trại, tắm, gội bằng nước nấu từ lá bưởi, hương nhu, sả…Vì thân thiện với môi trường, phù hợp với địa hình, mô thế “Cat Tien Farm Stay” thiết kế phù hợp cho từng hình du lịch sinh thái… Nên tại “Cat Tien Farm Stay” các nhóm bạn bè, gia đình, hay doanh nghiệp tổ chức Team Bungalow hoàn toàn không có công nghệ (không máy Buiding... Còn tại “Cat Tien Jungle Lodge ”không gắn sao, lạnh, tủ lạnh, tivi, không ấm đun nước siêu tốc..) nên nhưng tất cả phòng nghỉ, bếp ăn, các dịch vụ… xây phòng ngủ được thiết kế có nhiều cửa sổ để đón ánh dựng theo chuẩn “Sao”. sáng từ nhiều hướng tràn vào. Đêm ngủ phải mắc màn, - “Cat Tien Farm Stay” đúng với ý tưởng gần gũi với 52

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

thiên nhiên, nhưng với “Cat Tien Jungle Lodge” vẫn “Công nghệ”…thưa chị?

Dân gian vẫn thường nói “chín người, mười ý…”như ý tưởng ban đầu, chúng tôi thiết kế cho cả 2 khu nghỉ dưỡng này đều giống nhau(sinh thái). Nhưng không phải khách du lịch nào cũng ưa thích “thiên nhiên”. Vì thế trong quá trình thi công phải thay đổi thiết kế…để có thể tiếp nhận, phân khúc nhu cầu khách du lịch khác nhau. Vì vậy giá phòng cũng khác nhau xa lắm. Ví dụ ở “Cat Tien Farm Stay” bình quân mỗi phòng 400 -500 ngàn đồng/ người có luôn ăn sáng. Hoặc có phòng tập thể khoảng 10 người, nhưng có thể sử dụng hơn 10 người mà chúng tôi không tính phụ thu tiền phòng. Còn “Cat Tien Jungle Lodge” dành cho khách hàng sang, phòng thấp nhất tương đương 100 USD và cao nhất khoảng 300 USD được phục vụ chu đáo, đón tiếp theo tiêu chuẩn VIP. - Vậy sản phẩm du lịch tại Nam Cát Tiên là gì thưa chị?

Khá thú vị đấy! Khác với du lịch biển, du khách đến nơi này sẽ bị lôi cuốn bởi những khám phá và trãi nghiệm của chính mình ngay trong ngày đầu đặt chân đến Nam Cát Tiên: Tản bộ vào rừng Quốc gia Cát Tiên để xem khu cứu hộ và bảo tồn gấu, khỉ, ngắm chim và gà rừng, xem thác, ngắm cây tùng cổ thụ cả trăm tuổi với hình hài lạ mắt, đạp xe hay tản bộ quanh các đường làng ngắm những cánh đồng lúa chín vàng, đồng ngô trải dọc theo ven rừng, câu cá, cùng người dân nuôi tằm, ươm tơ, xem các nhà làm nghề điêu khắc gỗ, ngắm phong cảnh núi rừng thơ mộng. .. và có thể đi xe đạp trong vòng bán kính 10 km đến Tà Lài thăm làng dân tộc Thái và T’sien, hay bơi xuồng Kayak…Và hơn thế nữa, trước khi về, du khách có thể đến chợ quê mua sắm vài thứ rau, củ, quả, đem về làm quà, sản phẩm được người dân hái từ nhà vườn, thiên nhiên 100%...

duyên, nợ… khó tránh - Tại sao chị chọn Nam Cát Tiên đầu tư khu nghỉ dưỡng?

Tôi không có máu kinh doanh, nhưng có lẽ đây là “duyên nợ” với vùng đất này nên mới “tụ” được. Tôi làm việc trong ngành MGBH, áp lực công việc, mệt mỏi, căng thẳng… tôi giảm strees và lấy lại năng lượng sau những chuyến đi dã ngoạn thật xa thành phố, về với thiên nhiên…cùng với người bạn đồng nghiệp, cũng là xếp của tôi trước đây, anh Gary Leong. Nam Cát Tiên là nơi chúng tôi thường đến nhiều nhất, và đây chính là “duyên nợ” để chúng tôi đầu tư vào vùng đất này.

- “Duyên nợ” nhưng công việc kinh doanh đâu đơn giản khi chỉ nhìn từ gốc cạnh là khách du lịch?

Đến bây giờ tôi vẫn nói thật lòng mình, ý tưởng xây dựng khu nghỉ dưỡng nơi này khơi dậy từ anh Gary Leong. Anh ấy thấy rừng “mê rừng còn hơn là mê người yêu”. Ban đầu chúng tôi chỉ đơn giản “kiếm” miếng đất nho nhỏ làm nhà vườn, dành nơi tụ họp bạn bè, người thân..để nghỉ ngơi, thư giãn và sau này có thể làm nơi “dưỡng già”…(Cười)!

và “đất lành, chim đậu” Chúng tôi tìm đến chính quyền địa phương đặt vấn đề, được ông Chủ tịch xã Nam Cát Tiên ngỏ lời, mời mọc nhiệt tình “các bạn nên đầu tư nơi này, chúng tôi sẽ tạo mọi điều kiện. Vì đây là vùng sâu, vùng xa, không nhà đầu tư nào chịu đến đây…” . Sau một thời gian suy nghỉ, tính toán… chúng tôi đã đi đến quyết định đầu tư. Theo chính quyền xã cho biết, đã có rất nhiều nhà đầu tư đến đây đặt vấn đề…nhưng nói xong rồi đi không thấy ai quay lại. Vì thế, sự nghiêm túc của chúng tôi đã được chính quyền xã, bà con nơi đây nhiệt tình ủng hộ. Và họ luôn mong đợi cho dự án chúng tôi thành công để người dân không “bỏ rừng về phố” nữa!

- Chị có nghĩ, khu nghỉ dưỡng này sẽ là điểm nhấn để thu hút các nhà đầu tư sau này không?

Tôi không phải nhà hoạch định chiến lược, nên không dám tự cho mình là người “tiên phong”. Nhưng tôi tin, Nam Cát Tiên là rừng nguyên sinh đã được UNESSCO công nhận, vậy tại sao lại không thể xây dựng, phát triển Nam Cát Tiên thành Khu du lịch sinh thái trong tương lai gần.

- Còn mô hình quản lý khu nghỉ dưỡng thưa chị?

Chúng tôi đã thành lập Công ty TNHH Thế Giới Hoang Dã/Wild World Ltd và anh Gary Leong cùng tôi điều hành. Tôi tin khu nghỉ dưỡng này sẽ là điểm đến lý tưởng cho những du khách muốn khám phá, trãi nghiệm…

Bởi Cát Tiên, khu rừng nguyên sinh chứa đựng nhiều tài nguyên thiên nhiên phong phú, theo thống kê có đến 350 lài chim muông, trong khi rừng ở châu Âu có khoảng 300 loài… Vì thế khách đến đây ngoài tham quan nghỉ dưỡng, chúng tôi sẽ tổ chức những buổi hội thảo về bảo vệ động vật hoang dã, những chương trình sinh hoạt cộng đồng, phổ biến, tuyên truyền cho họ biết nhiều hơn về lợi ích rừng… để giúp mọi người thân thiện hơn với rừng, bảo vệ môi trường… và xa hơn, chúng tôi sẽ giúp người dân địa phương làm du lịch, đó là xây dựng vệ tinh du lịch, phòng nghỉ ngay trong nhà của mình; phát triển các sản phẩm tiềm năng của địa phương như tiêu, cà phê… trở thành những món quà đặc sản nơi này.

- Xin cảm ơn và chúc anh chị thành công!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

53

Chiến lược doanh nhân trịnh tiến dũng:

“VếT DầU lOANG”

Trong kinh doanh, được - mất - thành công - thất bại… của giới doanh nhân không chỉ giới hạn trên thương trường mà nhiều khi còn ảnh hưởng đến cả một nền kinh tế. Câu chuyện của doanh nhân Trịnh Tiến Dũng, chủ nhân Công ty CP Cơ Khí Xây Dựng Thương Mại Đại Dũng (DDC) là một trong những điển hình trong suốt 20 năm lăn lộn trên thương trường để tìm chỗ đứng cho mình trên sân nhà và khẳng định doanh nghiệp Việt vẫn đủ tài, đủ lực, nâng cao sức cạnh tranh không thua kém những tập đoàn đa quốc gia.

hươNg Nhi thực hiện

54

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

tầm nhìn chiến lược - Tại sao ông lại “nhắm” vào lĩnh vực cơ khí để lập nghiệp ?

Xuất thân từ một công nhân cơ khí, lại đam mê “sắt, thép” nên tôi đã hạ quyết tâm phải xây dựng sự nghiệp của mình bằng chính cái nghề mà mình yêu thích nhất.

Tuy nhiên tôi hiểu muốn phát triển sự nghiệp tốt phải cần có kiến thức chuyên môn, vì thế ban ngày làm lụng vất vả, tối đến tôi ôm sách vào trường Đại học Kiến Trúc để học nghề. Cuối cùng, tôi đã thực hiện được ước mơ của mình. Vào năm 1995 tôi thành lập một xưởng cơ khí nhỏ tại An Lạc, Bình Chánh với 30 công nhân ban đầu với số vốn chỉ 300 triệu đồng để sản xuất, lắp dựng nhà tiền chế.

- Yêu nghề, nhưng ông đã nhìn thấy thị trường cơ khí đầy tiềm năng?

Yêu nghề là một phần, nhưng khi kinh doanh phải biết mình đang đầu tư vào đâu và nghề mình đang kinh doanh có tương lai không. Ở thập niên 90, sau khi đất nước mở cửa, ngành nào cũng cần đầu tư. Tuy nhiên, tôi đã nhìn thấy thị trường nhà thép tiền chế là rất lớn. Đó

là thị trường đang rộng mở khi các KCN, KCX bắt đầu hình thành, các nhà máy, nhà ga, bến tàu…đang cần được xây dựng, nâng cấp, cải tạo mới… đã tạo ra một xu thế phát triển mạnh mẽ đối với mảng này. Đồng thời, mô hình nhà tiền chế với lợi thế là chi phí thấp, thời gian thi công nhanh, phí bảo dưỡng thấp, khi muốn mở rộng nhà xưởng thuận lợi hơn rất nhiều so với nhà kết cấu bê tông…

- Vậy ông đã đầu tư đúng hướng?

Câu ngạn ngữ của người Nam “Nói dzậy, nhưng không phải dzậy” . Ý tưởng, định hướng, kế hoạch…tất cả đều đúng, nhưng cơ chế thị trường lại không theo ý mình. Khi tham gia thị trường mới thấy các doanh nghiệp Việt Nam đều bị lép vế vì qui mô doanh nghiệp chưa đủ tầm, công nghệ chưa có gì, trong khi đó, những nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam toàn là những tập đoàn lớn, họ có đủ công nghệ máy móc để sản xuất và thi công cho những dự án, những công trình lớn.

- Và DDC lại phải đối đầu với những con “cá mập”? Đúng vậy! Cá lớn nuốt cá bé. DDC vào thời điểm đó phải đương đầu với rất nhiều khó khăn như: thiếu vốn, VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

55

thiếu nguồn nhân lực, thiếu quan hệ, khó khăn về máy móc, công nghệ, mặt bằng sản xuất và cả thương hiệu.

Bất lực nhìn thị trường dần rơi vào các thương hiệu ngoại là một thực tế, nhiều doanh nghiệp cơ khí dừng sản xuất hoặc tuyên bố phá sản. Bởi vào thời điểm đó, ngành cơ khí phát triển còn manh múm, công nghệ lạc hậu, ngoài ra, còn có những nguyên nhân khác mà doanh nghiệp trong ngành cơ khí khó trụ được như lợi nhuận của các doanh nghiệp cơ khí chỉ đạt bình quân từ 3-5% /năm, nhưng ngân hàng đang cho vay với lãi suất lên tới 17% và những nhà hoạch định còn ít để ý đến việc tỷ lệ nội địa hóa của ngành, nên không có sự trợ giúp...

- Phép màu nào đã đưa DDC cạnh tranh, vượt “vũ môn” phát triển đi lên mạnh mẽ như ngày hôm nay?

Biết mình không đủ sức để lấy được những hợp đồng lớn, DDC phải nhờ vào bạn bè giới thiệu, hỗ trợ những công trình vừa tầm, vừa sức để thi công. Không phụ lòng tin của bạn bè, DDC đã xây dựng nền móng từ chính những công trình đã thi công theo phương châm “Uy tín, chất lượng, giá cả cạnh tranh”. Tiếng lành đồn xa, dần dần, bạn bè và khách hàng thấy DDC “bé hạt tiêu, nhưng mà chắc” nên đã tìm đến DDC mỗi ngày một nhiều hơn.

Từ đó, như có lực đẩy, DDC mạnh dạn tham gia đấu thầu nhiều công trình lớn khác.

56

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

chiến lược “vết dầu loang” - Ông có nghĩ, công việc kinh doanh của mình đã gặp “vận may” không?

Tích lũy, thành đạt, có được chút vốn liếng, tôi bắt đầu mạnh dạn thuê đất ngay trong KCN Lê Minh Xuân, huyện Bình Chánh để đầu tư xây dựng nhà xưởng sản xuất. Và từ mảnh đất này, DDC bắt đầu lớn dần, thu hút không những khách hàng trong KCN Lê Minh Xuân mà những khách hàng lớn khác. Tuy nhiên, “vận may” cũng là một trong những yếu tố góp phần thành công. Và đến bây giờ tôi vẫn ghi nhận sự hỗ trợ của các bạn hữu đã giúp tôi vượt qua những năm tháng khó khăn nhất.

Tôi muốn nói ở đây là chiến lược kinh doanh của DDC: Chiến lược kinh doanh theo “vết dầu loang” và xây dựng thương hiệu bằng chính chất lượng sản phẩm của mình.

- Vậy ông có thể “tiết lộ” về chiến lược kinh doanh có được không?

(Cười) ai lại đem chiến lược kinh doanh của mình ra khoe bao giờ. Nhưng đã xuất hiện trên mặt báo rồi thì tôi không “giấu giếm” làm gì nữa. Nói thật, sau 20 năm lăn lộn trên thương trường trong lĩnh vực nhà tiến chế, tôi có đủ sự tự tin để cạnh tranh bất cứ doanh nghiệp nào trong lĩnh vực này. Tôi chỉ nói câu ngắn gọn: vì mình bé nhỏ, vốn liếng có hạn, nên đầu tư tới đâu, chắc tới đó.

những công trình tiêu Biểu của Vì thế, sau khi cắm mốc tại Đó là động lực, là những cú KCN Lê Minh Xuân, năm 2003, tôi hích có thể đến đau đớn, nhưng DDc: nhà máy BriDgeStone, nhà quyết định chuyển công ty về địa phải chấp nhận để hoàn thiện. máy nhiệt điện linkou, nhà máy chỉ B23/474C Trần Đại Nghĩa, xã Đừng lạ lẫm với nó, biết nắm lấy tôn phương nam, nhà máy Tân Nhựt, Huyện Bình Chánh rồi cơ hội, hiểu rõ những thách thức BoSch, nhà máy Bonfiglioli, phát triển thêm hệ thống các thì cơ hội tồn tại trong sự cạnh nhà máy colgate palmolive, nhà máy tại Long An (8 ha); nhà tranh là ngang bằng nhau. Chỉ nhà máy mitSuBiShi, nhà máy máy ở Khu Kinh Tế Dung Quấtlưu ý một hiện tượng, nếu cho là JaBil, Sân Bay nội Bài, Sân Bay Quảng Ngãi (20ha). Cho đến thời cảnh báo cũng không thừa. Đó tân Sơn nhất, Sân Bay vinh, hệ điểm này tổng diện tích 04 nhà là hiện tượng đầu tư tài chính thống Siêu thị metro, Siêu thị máy sản xuất của DDC có của các tập đoàn nước ngoài Big c đồng nai, nhà thi đấu đa khoảng 40 ha. Doanh thu từ 500 dưới danh nghĩa mua lại các tỷ đồng năm 2009 đến năm 2013 thương hiệu Việt đã có uy tín, năng quảng trị, trung tâm đạt 1.500 tỷ đồng và năm 2014 nhưng vì một lý do nào đó buộc triển lãm quốc tế q.7, tháp kế hoạch đạt khoảng 1.800 tỷ phải bán hoặc nhượng quyền truyền hình lào… đồng. thương hiệu cho doanh nghiệp - Và DDC đã thành công mở nước ngoài, bằng hình thức này rộng thị trường ra nước ngoài. họ dễ dàng dành thị phần rất DDC đã xuất khẩu đi hơn 20 nhanh. Đó là điều cực tồi tệ. nước trên thế giới như: Hoa kỳ, - Vậy trong kinh doanh ông lấy Đức, Pháp, Ý, Nhật Bản, Úc, Trung Quốc, Hàn Quốc, Tai- điều gì làm trọng ? wan, Malaysia, Indonesia, Singapore, Thái Lan, Lào, CamLàm việc đoàn kết, hợp tác, có trách nhiệm, khoa học bodia, Trung Đông,.v.v. và sẽ không dừng lại ở đây. và thực hiện theo 5 quyết: Quyết tâm làm việc theo mô hình quản lý chuyên nghiệp; Quyết tâm làm việc có trách nhiệm; Quyết tâm làm việc theo quy trình; Quyết nhất nghệ tinh - Qua 20 năm phát triển, ngoài chiến lược kinh doanh, tâm cải tiến khắc phục phòng ngừa; Quyết tâm xây điểm nhấn sản xuất, lắp dựng nhà tiền chế là gì? dựng thương hiệu vững mạnh. Đó cũng là sự đồng tâm Công nghệ vẫn là mấu chốt. Khi mới vào nghề còn đoàn kết của hơn 2.000 cán bộ công nhân viên của sơ khai, vừa thủ công, vừa máy móc. Nhưng càng lâu Công ty để xây dựng văn hóa DN cho mình. mới thấy mình quá lạc hậu và thua kém những DN - Ông nghĩ gì về các danh hiệu thời kinh tế hội nhập nước ngoài. Vì thế ngoài đầu tư nhà xưởng, DDC còn này ? đầu tư cho máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại. Và Rất cần sự công tâm và khách quan khi bình chọn. Bởi, phải tự hào rằng, công nghệ của chúng tôi đã mang đó chính là đánh giá khách quan và rất ý nghĩa với một đến những sản phẩm đạt tiêu chuẩn kỹ thuật của tập thể hay một cá nhân. Thời báo Times của Nhật Bản những dự án khó trong và ngoài nước. Từ các công chọn tôi vào top 100 CEO hàng đầu Châu Á năm 2011 là trình có sản phẩm kết cấu thép công nghệ cao đến kết do họ tự nhìn thấy sản phẩm của tôi khi tham gia thị cấu thép phi tiêu chuẩn, siêu trường, siêu trọng phục vụ trường Nhật Bản thực sự hữu dụng. Tôi trân trọng sự trong các ngành công nghiệp nặng, ngành dầu khí, bình chọn đó vì hoàn toàn phi lợi nhuận, tự họ làm, tự ngành viễn thông, ngành giao thông…đều có mặt họ chọn. Tôi hãnh diện vì qua sự lựa chọn đó, hình ảnh DDC tham gia.

Việt Nam, con người Việt Nam, doanh nhân Việt, ngành - Thường các DN luôn muốn nới rộng lĩnh vực hoạt cơ khí Việt được quảng bá trên trường quốc tế. động khi đã có vị thế của thương hiệu và khả năng tài Và tôi cũng đáng giá cao Giải thưởng Sao Đỏ - Giải chính, còn DDC thì sao? thưởng dành cho doanh nhân trẻ thành công trên Như tâm nguyện ban đầu lập nghiệp, nên tôi trân thương trường. Bản thân tôi vinh dự nhận giải thưởng trọng lời khuyên của tiền nhân” Nhất nghệ tinh nhất Sao Đỏ 2014 không riêng gì cho tôi mà niềm vui và vinh thân vinh”. Trải qua nhiều thăng trầm, nhưng tôi vẫn dự cho toàn thể CB-CNV công ty. Và tôi tin, thương hiệu thủy chung và đến bây giờ có thể nói là thành công DDC sẽ tiếp tục vươn xa trên thương trường trong và cũng chính vì tôi chung thủy với nghề. ngoài nước bằng chính nội lực của mình.

- Nhưng thương trường có thể dậy sóng?

- Cảm ơn ông và chúc DDC tiếp tục mở rộng thị trường!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

57

Trò chuyện với ông TRẦN ANH - Tổng giám đốc Công ty Cổ Phần phân bón Hà Lan mới thấy được khát khao cháy bỏng của người con miền Trung: Kinh doanh không chỉ vì làm giàu cho bản thân mà vì bà con nông dân và xa hơn vì một nền nông nghiệp Nước nhà. CEO Trần Anh vừa được vinh danh “vì sự nghiệp phát triển Nông nghiệp Bền vững 2014” do Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành nghề nông thôn Việt Nam tổ chức.

PhươNg Nhi (thực hiện)

ước mơ tưởng chừng đơn giản ấy…

“Khởi Nghiệp không bao giờ muộn…”

doanh nhân trần anh:

58

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Là người con Quảng Trị, sinh ra và lớn lên trên mảnh đất đầy gió và nắng, anh thấu hiểu người nông dân trên mảnh đất quê hương vốn đã cơ hàn, còn phải đương đầu với khí hậu khắc nghiệt. Tuổi thơ cắp sách đến trường, nhưng hình ảnh “ bán lưng cho trời, bán mặt cho đất” dù tần tảo đến đâu người nông dân cũng không thể giàu lên được ở một vùng đất mùa mưa thì lạnh buốt, mùa hè nắng đến rát mặt cộng với gió Lào hanh khô . Và thỉnh thoảng còn nghe bà con than phiền phân bón kém chất lượng gây tổn hại đến cây trồng… Trần Anh tâm sự, gia đình tôi làm nông, cũng không mấy khá giả, nhưng ba mẹ muốn cho anh em chúng tôi nở mày, nở mặt, thoát khỏi cảnh một nắng hai sương… ước mong của gia đình và sự vươn lên của tôi cũng đã có ngày tôi bước vào giảng trường Đại học.

Năm 1996 rời quê hương bước vào Trường Đại học Giao thông vận tải - Khoa Tự động hóa (TP HCM). Sau 4 năm miệt mài đèn sách, cuối cùng tôi đã có được tấm bằng kỹ sư hạng ưu. Rời giảng trường Đại học, trong lòng vẫn còn phân vân, chưa định hướng nghề nghiệp, nhưng vẫn đau đáu hình ảnh đồng ruộng, nương rẫy, cây trồng… làm sao nông dân có được vụ mùa bội thu.

Thế rồi tôi quyết tâm “dấn thân”vào ngành sản xuất phân bón.

Tôi đầu quân cho một vài công ty sản xuất phân bón ở phía Nam. Có học hành bài bản, đúng nghề, nên công việc của tôi cũng phát huy được sở trường.

Tuy thời gian trãi nghiệm có mấy năm, nhưng tôi nhận ra thị trường phân bón cạnh tranh không lành mạnh.

Cá lớn nuốt cá bé, thật giả lẫn lộn, nông dân bị điêu đứng bởi phân bón giả, phân bón kém chất lượng, doanh nghiệp cũng khóc theo... Là người trong cuộc, tôi từng tự chất vấn mình, tại sao nông dân là khách hàng,

là “thượng đế” sao họ bị gạt. Làm nghề phân bón, việc tiếp xúc với nông dân gần như thường trực. Nhiều với bà con nông dân họ chỉ mong muốn đơn giản “… chúng tôi chỉ cần mua sản phẩm đúng chủng loại, đúng chất lượng để có được một vụ mùa bội thu...”. Rồi những vụ kiện tụng phân bón giả, mùa màng thất bát...cứ ám ảnh và tôi nghỉ thầm: chỉ có những doanh nghiệp “tranh tối, tranh sáng” còn những doanh nghiệp làm ăn chân chính cùng sớm tối với nông dân sợ gì không có đất sống... Việt Nam, 80% là nông nghiệp,vốn vẫn tiềm năng, thị trường phân bón còn rộng mở không bao giờ muộn cho tất cả những ai đã và đang bước chân vào lãnh vực kinh doanh, nếu biết trân trọng nghề.

lập nghiệp không muộn, nếu có quyết tâm và yêu nghề!

- Và anh bắt đầu sự nghiệp từ những trăn trở?

Tôi quyết định thôi làm thuê sang làm chủ sau một thời gian tu nghiệp từ Mỹ trở về. Năm 2011 tôi cùng một vài người bạn thành lập công ty nhờ sự tư vấn một số chuyên gia trong ngành phân bón ở nước ngoài cộng với kinh nghiệm thương trường, học hỏi thêm chuyên môn, kỹ thuật...và Công ty Cổ phần phân bón Hà Lan ra đời trên tinh thần, trách nhiệm “chất lượng, uy tín” được đặt lên hàng đầu.

- Sự khởi đầu hẳn là tốt đẹp?

Không hẳn là vậy. Mặc dù đã có sự chuẩn bị, có được hậu thuẫn tư vấn của chuyên gia, kinh nghiệm thị trường...Nhưng thực sự gian nan không như trong ý tưởng ban đầu. Đó là sự cạnh tranh không lành mạnh, cá lớn nuốt cá nhỏ, những doanh nghiệp có tên tuổi, có bề dày trên thương trường lấn át không cho doanh nghiệp nhỏ, đi sau, xâm nhập ngành, xâm nhập thị VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

59

trường...đó là trở ngại mà từ đầu chúng tôi chưa lường được.

- Vậy anh đã vượt qua những trở ngại đó như thế nào?

Chúng tôi xác định: nguồn nhân lực là số một. Hà Lan đã xây dựng nền tảng doanh nghiệp bằng đội ngũ nhân viên có năng lực, có tâm huyết với nghề. Bởi tôi nghĩ: Hiện đại, văn minh, tốt xấu… đều do con người tạo dựng mà có. Lý thuyết có hay đến mấy, nếu con người không biết vận dụng vào thực tế thì cũng bằng không. Đồng thời, chúng tôi nghiên cứu sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn những sản phẩm tương tự, tạo sự khác biệt hóa sản phẩm, có tính năng vược trội trên thị trường, còn đối với khách hàng lấy chữ tín làm đầu....

- Sản phẩm Hà Lan bắt đầu và có sự khác biệt gì để tạo sự cạnh tranh?

Chúng tôi không sản xuất tràn lan, chỉ sản xuất một vài dòng sản phẩm đặc chủng riêng biệt, công ty đã mạnh dạn đưa những hợp chất tốt cho cây, cho đất và trong sản phẩm của chúng tôi mà các công ty khách chưa làm được. Bởi theo kinh nghiệm, không phải cứ tốt là đa hệ. Mà mỗi sản phẩm có riêng cho từng giai đoạn mùa vụ, cây trồng khác nhau. Nhưng quá đại trà, khi có vấn đề cho cây trồng cần xử lý phải có sản phẩm đặc trị.

Cây khỏe phải từ bộ rễ khỏe, trong quá trình bón phân, chăm sóc, không phải cây nào cũng hấp thụ đủ dinh dưỡng để bảo toàn trái cho đến khi chín trong suốt mùa vụ.

Hiện tại chúng tôi đang lưu hành các dòng sản phẩm: AMAZON, BIGONE, WINDMILL, SEVEN, NPK 17-7-17, NPK 20-20-15… Mỗi loại sản phẩm cung cấp cho một loại cây nhất định, được nghiên cứu kỹ trên từng loại cây trồng, đất đai, thời tiết, khí hậu … chính vì vậy phân bón Hà Lan đáp ứng tối ưu cho từng loại cây trồng. Vì thế sản phẩm của Hà Lan được bà con nông dân chấp nhận.

- Nói vậy cũng chỉ là lý thuyết, còn trên thương trường, chiến lược maketing có gì khác biệt để tạo dựng chỗ đứng lúc ban đầu?

Dù có tốt, nhưng thương hiệu còn mới, sản lượng ít nên cũng khó chen chân. Đại lý chê chưa có thương hiệu khó bán, nông dân thì sợ sản phẩm mới sẽ ảnh hưởng đến cây trồng...nhưng chúng tôi vẫn kiên trì. Bởi tôi biết sản phẩm của Hà Lan chất lượng là trên hết, không thua kém các sản phẩm khác trên thị trường, nếu nông dân có cơ hội dùng thử thì chắc chắn họ sẽ hiểu và tin dùng. Chúng tôi đã đi đến quyết định: chọn phương án cho đại lý trả chậm, khuyến mãi sản phẩm cho nông dân dùng thử.

- Và Hà Lan đã thành công chiến thuật “mưa dầm, thấm lâu”?

60

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

sự cạnh tranh và đáp ứng ngành nghề sản xuất có điều kiện theo Nghị định mới của Thủ Tướng Chính Phủ.

Nông dân yên tâm sử dụng mà không phải sợ phân bón giả. Doanh thu từ nhà máy mới này chiếm đến 70% trên tổng doanh thu của công ty. Ngoài cung cấp cho thị trường nội địa, chúng tôi đã có kế hoạch xuất khẩu sang các nước lân cận Lào, Camphuchia …

tôi muốn SÒng phẳng Sân chơi

(Cười) phải vậy thôi. Chúng tôi bắt đầu từ một DNNVV, vốn liếng eo hẹp, nhưng phải “nghiến răng lại” để tiếp thị sản phẩm và chỉ có phương án đó sản phẩm Hà Lan mới có cơ hội bén thị trường.

Với phương pháp này, sau một vài vụ mùa, nông dân đã quen với các sản phẩm Hà Lan, đại lý bán chạy hàng, sản phẩm của chúng tôi được tiêu thụ ngày càng lớn, doanh số ngày càng tăng. Công ty ngày càng mở rộng quy mô, tăng công suất để đáp ứng được nhu cầu của bà con nông dân, thực hiện được sứ mệnh phục vụ tốt cho ngành trồng trọt nước nhà.

- So với các “đại gia” trong ngành sản xuất phân bón, Hà Lan còn quá mới, còn quá trẻ, sản phẩm cũng không nhiều. Nếu “so găng” trên sân chơi, Hà Lan khó tránh khỏi thua thiệt. Vậy để phát triển bền vững, Hà Lan được định hướng như thế nào?

Những sản phẩm phân bón Hà Lan đang lưu hành trên thị trường mới chỉ là bước đệm để Hà Lan tiến bước bền vững về phía trước. Ngày 17/2/2014 Hà Lan đã khởi công xây dựng nhà máy sản xuất phân bón NPK phức

hợp, sử dụng công nghệ hóa lỏng Urê, vốn đầu tư trên 100 tỷ đồng, công suất 100.000 tấn/năm, nhà máy được xây dựng tại KCN Tân Kim, Cần Giộc, Long An. Khi nhà máy đi vào hoạt động sử dụng khoảng 150 lao động và không có gì thay đổi, sản phẩm được tung ra thị trường vào quí I/2015.

- Vậy anh có thể cho biết tính nổi trội của sản phẩm mới này?

Về mỹ quan sản phẩm bóng, đều đẹp, về công nghệ, đây là công nghệ sản xuất phân bón tiên tiến nhất hiện nay. Công nghệ hóa lỏng urê đáp ứng hầu hết nhu cầu dinh dưỡng cho các loại cây trồng , thổ nhưỡng, khí hậu, sản phẩm sản xuất có hàm lượng dinh dưỡng cao và kết hợp nhiều yếu tốt dinh dưỡng trong mỗi viên phân, khi bón phân sẽ tan nhanh, cây trồng dễ hấp thụ, giảm hàm lượng lưu huỳnh trong phân nhằm làn giảm độ chua của đất, giảm thất thoát dinh dưỡng do điều kiện thời tiết gây ra.

- Anh kỳ vọng gì từ nhà máy mới này ?

Công nghệ mới, sản phẩm mới, chắc chắn sẻ giảm bớt

- Với chiến lược đầu tư bài bản, chiến lược sản phẩm…Hà Lan có đủ sức cạnh tranh? Ở đời “buôn có bạn, bán có phường” một triết lí mềm dẻo, lấy sự kết nối làm sức mạnh; Sự nhân ái dựa trên một nền tảng đạo đức của cộng đồng. Đó là nét văn hóa đặc biệt về thương trường của ta, mà tôi nghĩ đó là cái gốc của đạo lí kinh doanh có căn cơ để bền lâu. Khi mới thành lập doanh nghiệp ai cũng muốn doanh nghiệp mình phát triển, sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng, doanh thu tăng trưởng, thương hiệu được lan tỏa…chứ có ai muốn làm dối, làm giả bao giờ.

Tuy nhiên có cạnh tranh mới có phát triển tốt. Nhưng không có nghĩa cạnh tranh theo kiểu chụp giựt, đối tượng thiệt hai nhiều nhất vẫn là khách hàng, trong ngành phân bón là nông dân. Họ bỏ tiền thật mà mua lại dịch vụ, hàng hóa giả đó mới là tội ác.

- Anh có nghĩ sản xuất phân bón “siêu lợi nhuận không?

Tôi không nghĩ như vậy. Người đứng ngoài cuộc, tưởng ngành sản xuất phân bón “siêu lợi nhuận” làm giả, ăn thật. Người ta thường ví von công nghệ sản xuất phân bón NPK “cuốc xẻng và đất sét…” còn bây giờ đã khác rồi. Sân chơi sản xuất phân bón đã song phẳng hơn khi có nghị định Chính Phủ ban hành. Đồng thời các doanh nghiệp bắt đầu bước vào ngành cũng phải đầu tư bài bản, căn cơ không thể “cuốc, xẻng” như trước đây. Điều này đồng nghĩa đem lại nhiêu lợi ích cho khách hàng, nông dân yên tâm hơn nhiều không còn phải lo lắng, phân bón giả thật làm ảnh hưởng đến mùa màng.

- Thêm một câu hỏi thay cho lời kết: Điều ước của anh trước thềm năm mới là gì?

Làm người ai cũng tham vọng, ngay cả điều ước cũng muốn ước thật nhiều. Với tôi sự nghiệp kinh doanh lấy làm trọng. Bao nhiêu điều ước đều ước về cho Nhà máy mới Hà Lan phát huy tối đa công suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa ra thị trường những sản phẩm chất lượng cao, giá thành hợp lý nhất, đáp ứng kịp nhu cầu của bà con nông dân.

- Xin cảm ơn ông và chúc Hà Lan phát triển bền vững!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

61

“Tôi chỉ là mộT Cầu Thủ TrêN sâN Cỏ” doanh nhân Võ trường sơn:

62

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

CEO Võ Trường Sơn với vai trò Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAGL); Tổng Giám đốc Cty cổ phần Xây dựng và Phát triển Nhà Hoàng Anh (HA Land) ông được xem một trong những nhân tố tích cực góp phần xây dựng và phát triển bền vững HAGL. Ông đã được vinh danh “doanh nhân trẻ tiêu biểu Việt Nam – Sao Đỏ năm 2014” nhưng khi đề cập đến sự nghiệp, thành tích của mình, ông chỉ cười “Tôi chỉ là một cầu thủ trên sân cỏ”.

miNh hươNg tôi không đẶt nẶng vai trÒ cá nhân - Xuất thân từ ngành kiểm toán, một nghề vào thời điểm đó được xem là “mì chính cánh” tại sao ông không phát triển nghề nghiệp lại đầu quân cho HAGL? Tôi rời Cty kiểm toán Ernst & Young và gia nhập HAGL vào tháng 9/ 2008. Khi đó tôi đã làm việc trong ngành

kiểm toán được 12 năm. Kiểm toán là một môi trường rất tốt để rèn luyện chuyên môn và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp. Năng lực chuyên môn và các điều kiện nghề nghiệp đều rất thuận lợi cho bước thăng tiến tiếp theo của tôi. Khi tôi quyết định gia nhập HAGL thì có nghĩa là các giá trị chuyên môn và cuộc sống mà tôi mong muốn đạt được phải cao hơn. Cụ thể là tôi có điều VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

63

ceo võ trường Sơn Sinh năm 1973, đều phải được cân nhắc hết kiện cọ xát với công việc kinh sức kỹ lưỡng trong bối cảnh doanh nhiều hơn, sâu hơn, có tốt nghiệp đại học kinh tế tp.hcm mà điều kiện kinh tế vĩ mô và nhiều thử thách để rèn luyện năm 1996 và Bắt đầu làm việc tại thị trường đều không thuận nhiều hơn. cty kiểm toán và tư vấn (a&c) Sau lợi. Nhờ có được một tập thể - Thời gian làm việc với HAGL khi tốt nghiệp đại học. năm 1999 cán bộ lãnh đạo và nhân viên “không xuất đầu lộ diện” tốt nghiệp Bằng 2 đại học luật hết lòng cống hiến và lăn xả nhưng ông được xem là cánh tp.hcm; năm 2001 tốt nghiệp cao nên chúng tôi đã tìm ra được tay đắc lực, trợ giúp HALG trong học kinh tế. ngoài ra còn tham gia các giải pháp phù hợp vượt các hoạt động nghiệp vụ phát các khoá, chương trình huấn luyện qua được khó khăn và đưa tập hành trái phiếu quốc tế, chứng như Sau: acca của anh quốc; cfa đoàn tiếp tục phát triển. chỉ lưu ký toàn cầu (GDR) và các của mỹ; các khoá qtkD và ttck; các - Vậy ông có thể cho biết tổng công cụ huy động vốn trên thị thể “sức khỏe” mảng bất trường Việt Nam... có phải vậy khoá cập nhật kiến thức và hội động sản của HAGL đến thời không, thưa ông? thảo chuyên môn Do Bộ tài chính điểm này , thưa ông?

Tôi luôn xem thành tích công việt nam tổ chức... năm 2003 công Nói đến khó khăn thì rất việc là của tập thể, giống như tác tại cty kiểm toán ernSt & young nhiều: nền kinh tế Việt Nam trong bóng đá vậy. Tôi chỉ là một việt nam, chức vụ cao nhất trước vẫn chưa hồi phục, sức mua cầu thủ trên sân cỏ, để đạt được khi chuyển Sang làm việc tại hagl yếu, tâm lý của người dân vẫn những kết quả tốt cần có sự là Senior manager. còn e dè, chờ đợi... Tuy nhiên, tham gia và góp sức của rất yếu tố thuận lợi là HAGL có nhiều người. Ở HAGL, chúng tôi chú trọng xây dựng một tập thể vững mạnh, một tinh được nền tảng kinh doanh tốt và khối tài sản lớn với chi thần đoàn kết cao, chứ không đặt nặng vai trò cá nhân phí thấp nên chúng tôi có thể ứng phó với khó khăn của cho bất cứ một ai trong đội ngũ lãnh đạo, ngay đến thị trường bằng chiến lược bán hàng với giá thấp. Nhờ Đoàn Nguyên Đức- Chủ Tịch HAGL vừa làm chủ, vừa làm lợi thế đó, cộng với sự năng động và quyết đoán kịp thời thuê. Chủ bởi ông chiếm cổ phần nhiều hơn các cổ của đội ngũ lãnh đạo HAGL, nên chúng tôi tiếp tục bán đông khác, nhưng trách nhiệm lại rất lớn( làm thuê) bảo được hàng, có được nguồn thu để giải quyết nhu cầu thanh khoản. Hiện nay, chúng tôi đang tập trung đẩy tồn, phát triển nguồn vốn...

- Nằm trong chiến lược “tái cấu trúc” của HAGL, đầu mạnh xây dựng dựng án Myanmar để có thể đưa giai năm 2013, ông được bổ nhiệm TGĐ HA Land, như vậy đoạn 1 vào vận hành thương mại trong quý 2/2015. ông đã được chủ tịch HAGL đánh giá cao về năng lực Điều kiện thị trường ở Myanmar rất thuận lợi và dự án này chắc chắn sẽ mang lại kết quả tốt. quản lý?

Tôi rất vinh dự được Chủ tịch tin tưởng và phân công - Còn về mảng nông nghiệp thưa ông?

Hiện tại HAGL sở hữu gần 100.000 ha đất đang trồng trọng trách quản lý HA Land. Nhiệm vụ to lớn đặt ra là phải tiến hành tái cấu trúc nhanh chóng ngành bất Cao su, mía, đường, bắp, cọ dầu,…đã cho sản phẩm, có động sản theo hướng bán bớt hoặc tách các dự án bất doanh thu, có lợi nhuận, đặc biệt là dự án chăn nuôi bò động sản tại Việt Nam ra khỏi Group HAGL, chỉ giữ lại dự sữa, bò thịt có qui mô lớn nhất từ trước đến nay tại Việt án Myanmar và vài dự án có triển vọng tốt tại Việt Nam. Nam, với tổng vốn đầu tư lên đến 12.000 tỷ đồng. Đàn Các nghiệp vụ này phù hợp với kỹ năng chuyên môn bò thịt có thể đạt tới 100.000 con trong năm 2015 và trong vòng 3 năm tới sẽ phát triển khoảng 100.000 con của tôi và tôi đã thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

- Được biết, hầu hết các dự án bất động sản trên thị bò sữa, đặc biệt trong dịp Tết Nguyên Đán 2015 này trường Việt Nam đều “gom” hết về một mối HA Land: người dân Việt Nam sẽ có thịt bò để ăn từ dự án này. mua bán, sát nhập, thanh toán nợ nần... “một mờ - Như vậy, nhìn về tổng thể HAGL tiếp tục phát triển bòng bong” ngay trong thời điểm khó khăn nhất của bền vững ?

(Cười)! chúng tôi không tự khen mình, như tôi đã nói, thị trường, hẳn quá khó khăn đối với ông? Điều hành kinh doanh mảng bất động sản trong giai trong bối cảnh nền kinh tế còn khó khăn, nhưng các đoạn từ năm 2009 đến nay đúng là không dễ dàng chút hoạt động HAGL trên mọi lãnh vực vẫn không có gì nào. Các quyết sách về bán hàng, thu tiền, cân đối đáng ngại, vẫn phát triển bền vững trên nền tảng phát nguồn vốn, đảm bảo tiến độ xây dựng, quản lý rủi ro,... huy những lợi thế của mình, đã được tạo dựng từ lâu. Vì 64

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

thế các nhà đầu tư vẫn nhìn nhận cổ phiếu của HAGL đầy triển vọng. Sư kiện đáng quan tâm, trong những tháng cuối năm 2014, Quỹ đầu tư Global Emeging market Mỹ (GEM) đã mua gom cổ phiếu (HAG) trên sàn chứng khoán với tổng giá trị đầu tư khoảng 1,700 tỷ đồng, tương đương 10% tổng giá trị cổ phiếu (HAG) đang lưu hành trên thị trường chứng khoán. Hai bên cũng đã ký kết thỏa thuận này. Tham gia của GEM vào HAGL sẽ mở đường cho nhiều nhà đầu tư lớn của Mỹ đầu tư vào HAGL trong những năm tới. Còn về phía GEM, họ đáng giá cao HAGL về năng lực, chiến lược, đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp… sau khi GEM đã có chuyến tham quan các dự án cao su, cọ dầu, mía đường, bắp,trang trại nuôi của HAGL tại Việt Nam, Lào và CPC .

Theo GEM, đây là những ngành hàng An ninh lương thực là vấn đề toàn cầu đang quan tâm và cũng là lãnh vực GEM muốn đầu tư.

hagl là một đội bóng đoàn kết, không So đo thiệt hơn - Hiện tại với nhiều chức vụ chủ chốt của HAGL, nhưng nhắc đến HAGL là thiên hạ chỉ biết đến “Bầu Đức” còn “bộ hạ” chỉ là những người giúp việc, ông có thấy mình bị thua thiệt không?

Như tôi đã đề cập trong câu trả lời trước, công việc cũng giống như bóng đá vậy. Tập thể đá tốt thì tiền đạo có điều kiện ghi bàn. Người ta ca ngợi tiền đạo thì cũng không quên ca ngợi đội bóng. Tôi rất tự hào khi là cán bộ

quản lý của một DN thành công và có tầm cỡ lớn tại Việt Nam và khu vực. Điều quan trọng hơn nữa là khi tiền đạo biết ghi nhận công lao của những người chuyền bóng và những người phòng thủ thì cả đội luôn vui vẻ và không so đo chuyện thiệt hơn. Công bằng mà nói, có tiền đạo giỏi thì mới có nhiều bàn thắng, mà có thắng thì người ta mới biết đến đội mình.

- Dưới “chướng” Ba Đức ông có cảm nhận gì trong chừng ấy thời gian?

Tôi xem anh Ba Đức như là một người anh bởi sự gần gủi và quan tâm đến anh em, đồng thời cũng xem anh như một người thầy bởi vì tôi học hỏi được rất nhiều điều quý giá về bản lĩnh kinh doanh, sự quyết đoán, khả năng xử lý các mối quan hệ, lòng nhân ái và cả sự chịu khó nữa... Đó là những đức tính cần thiết để tôi hoàn thiện các kỹ năng quản lý kinh doanh của mình.

- Xin hỏi ông câu cuối: được vinh danh “ Doanh nhân trẻ tiêu biểu Việt Nam –Sao Đỏ 2014” Cảm nhận của ông về thế hệ doanh nhân trẻ ngày nay?

Thế hệ doanh nhân trẻ ngày nay được nhiều may mắn hơn thế hệ đàn anh. Chẳng hạn như được học hành, đào tạo bài bản hơn, khởi nghiệp trong bối cảnh môi trường pháp lý ngày càng rõ ràng và hoàn thiện hơn, ít rủi ro pháp lý hơn. Hơn nữa, thế hệ doanh nhân trẻ có điều kiện học hỏi và kế thừa những kinh nghiệm quý báu từ thế hệ đàn anh. Tôi tin rằng thế hệ doanh nhân trẻ của Việt Nam sẽ làm được nhiều điều to lớn góp phần xây dựng đất nước Việt Nam ngày càng giàu mạnh.

- Xin cảm ơn ông!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

65

Cơ hội cho

doanh nhân nguyễn thị thái thuận:

QUỹ Mở ấn tượng ban đầu về chị nguyễn thị thái thuận - chủ tịch hđqt, tổng giám đốc vina Wealth thuộc tập đoàn vinacapital vn là sự nhẹ nhàng, dịu dàng của một người phụ nữ. nhưng có trò chuyện với chị mới thấy, ẩn sau đó là sự quyết liệt của một doanh nhân chuyên quản lý... tiền của người khác.

PhươNg Nhi thực hiện

66

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

X

a Tổ quốc khi mới lên 7 tuổi, sinh sống, học tập, làm việc trên đất Mỹ và trở về VN năm 2008 cùng chồng ở tuổi 32, tuổi “vàng” của người phụ nữ, chị đã tích lũy cho mình kiến thức sống và làm việc khá phong phú, hay nói một cách nôm na “đủ sở hụi” để trở về VN với mong muốn góp một phần tri thức nhỏ bé của mình cho đất nước.

tổ quốc trao cho tôi cơ hội phát triển - Thường thường các bạn trẻ VN tìm “cơ hội” đi du học và họ cũng muốn tìm “cơ hội” sự nghiệp, thăng tiến, thành đạt ở nước ngoài. Vậy tại sao chị lại trở về VN tìm “cơ hội” nghề nghiệp?

Câu hỏi này đã nhiều người đặt vấn đề với tôi.

Nhưng với tôi suy nghĩ khá đơn giản “đi đâu cũng không bằng Tổ quốc của mình”. Nói như vậy không phải tôi là người “bảo thủ” bởi suy nghỉ và tư duy của mỗi người tùy thuộc vào sự quyết định của bản thân.Vì thế, chúng ta cũng không ngạc nhiên khi các bạn trẻ phấn đấu tìm “cơ hội” đi du học và nếu được, họ cũng mong muốn tìm kiếm “cơ hội” sự nghiệp, thăng tiến và thành đạt ở nước ngoài. Điều này không khác gì với các bạn khác ở bất cứ nơi nào. Thậm chí là bạn trẻ ở Mỹ, Âu Châu hay Ấn Độ đi kiếm cơ hội ở một nơi khác để mở rộng tầm nhìn, thêm kiến thức và làm ăn. Việc này không ai có thể trách được, ngược lại, mọi người có thể đồng ý và ủng hộ vì “giáo dục cộng với cơ hội là chìa khóa để thành công.”

- Và chị đã tìm thấy “cơ hội”…?

Tôi xa quê hương khi còn ấu thơ, nên tôi chưa hề nghĩ đến sinh sống và làm việc ở VN. Cho đến thời điểm VN được vào WTO, bức tranh kinh tế VN thay đổi nhanh chóng, ngày càng thu hút các nhà đầu tư FDI…đây chính là “điểm nhấn” tôi, cũng như bạn bè, kể cả đồng nghiệp của tôi ở Mỹ, Việt Kiều... bắt đầu quan tâm, thậm chí chủ động tìm kiếm đến VN, với một tầm nhìn lạc quan để làm ăn. Vì vậy, tôi thấy câu chuyện của tôi trở về VN làm việc cũng bình thường vì thời cơ cũng là cơ hội và sự mong muốn thăng tiến của mọi người ở bất cứ nơi nào nói chung.

- Chị đã tạo dựng cho mình một cuộc sống gia đình, sự nghiệp….như thế nào khi trở về VN? VN là Tổ quốc, quê hương của tôi, nên cuộc sống dễ hội nhập, thích nghi và sớm ổn định. Tuy nhiên về sự nghiệp, gặp không ít khó khăn, thử thách…vì tôi chưa hề tiếp cận đến thị trường, văn hóa và phong cách làm việc tại Việt Nam. Nhưng cũng may mắn

tôi được sự hỗ trợ từ vài tổ chức, bạn bè,…cho nên cũng tìm được cơ hội làm việc tại một số Công ty và trước khi đầu quân cho Tập đoàn VinaCapital, tôi đã từng công tác tại Công ty tư vấn DN tại Mỹ, VinaCapital VN, Vietnam Investments Group,…nên cũng đã tích lũy được chút ít kinh nghiệm nghề nghiệp, quản lý,

góp kiến thức, mở lối tiên phong - Cơ duyên nào chị đầu quân cho VinaCapital?

Trong thời điểm năm 2007-2008 VinaCapital đang tăng cường đội ngũ nhân sự và tôi may mắn có một người bạn làm cho VinaCapital đã giới thiệu. Qua sát hạch, phỏng vấn tôi đã “đủ điểm” vào làm việc cho Tập đoàn tài chính hàng đầu này.

- Và với cương vị quản lý VinaWealth, chị có thể cho biết tiêu chí hoạt động và danh mục đầu tư của quỹ này?

Chúng tôi hiện đang có 2 quỹ mở, bao gồm quỹ đầu tư trái phiếu Bảo Thịnh (VFF) và quỹ đầu tư cổ phiếu Hưng Thịnh (VEOF). Mỗi quỹ đều có chiến lược đầu tư riêng. Quỹ VFF đầu tư ít nhất 80% vào trái phiếu chính phủ, trái phiếu DN và các giấy tờ có giá trị nhằm mang lại lợi nhuận cao hơn lãi suất huy động kỳ hạn 12 tháng của ngân hàng. Còn mục tiêu đầu tư của Quỹ VEOF là 90% vào cổ phiếu và mục tiêu sinh lời cao hơn chỉ số VN30. Hơn nữa, Quỹ VEOF đầu tư chủ yếu vào các cổ phiếu có vốn hóa lớn với giá trị tốt hoặc đang có triển vọng tăng trưởng. Chúng tôi quản lý chủ động cả 2 quỹ và mặc dù có tầm nhìn dài hạn và luôn cố gắng giữ các khoản đầu tư trong thời gian dài, nhưng chiến lược vẫn sẽ phải thay đổi linh hoạt nhằm thích ứng với các điều kiện thay đổi của thị trường cũng như mang đến cơ hội và tối đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

67

Quỹ mở lại không bị giới hạn về thời gian, không niêm yết và rất linh hoạt. Nhà đầu tư có thể mua và bán trực tiếp cho Công ty Quản lý quỹ dựa theo giá trị tài sản ròng (NAV), cũng có thể tham gia vào quỹ mở và rút tiền ra bất kỳ khi nào mình cần. Mặt khác thị trường tài chính VN chưa cung cấp nhiều sản phẩm cũng như dịch vụ tài chính đang rất phổ biến trên những thị trường đã phát triển, cụ thể như chứng khoán phái sinh, tư vấn tài chính hay quản lý tài sản… Điều đó nghĩa là chúng ta đang có rất nhiều cơ hội và thị trường trung cũng như dài hạn là một tiềm năng rất lớn.

- Hiện tại thị trường VN cũng có nhiều quỹ đang hoạt động, vậy chị có thể nói rõ hơn sự khác biệt giữa các quỹ của VinaWealth?

Quỹ đóng có giới hạn về thời gian hoạt động cũng như thời gian IPO. Các nhà đầu tư muốn mua bán thêm thì cần giao dịch trên TTCK như các cổ phiếu thông thường. Ngược lại, quỹ mở lại không bị giới hạn về thời gian, không niêm yết và rất linh hoạt. Nhà đầu tư có thể mua và bán trực tiếp cho Công ty Quản lý quỹ dựa theo giá trị tài sản ròng (NAV), cũng có thể tham gia vào quỹ mở và rút tiền ra bất kỳ khi nào mình cần.

- Với những tính ưu việt quỹ mở, vậy liệu quỹ mở có phải là kênh đầu tư an toàn cho tất các khách hàng không thưa chị?

Quỹ mở có thể được xem là một hình thức đầu tư an toàn hơn việc cá Nhà đầu tư tự kinh doanh chứng khoán do tính đa dạng hóa đầu tư, cách thức đầu tư kỷ luật, có hệ thống cũng như quỹ được đầu tư bởi đội ngũ chuyên gia đầu tư có chuyên môn, kinh nghiệm, thời gian và 68

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

nắm bắt thông tin nhanh nhạy trên thị trường.

- Nếu vậy khách hàng lấy gì làm đảm bảo tài sản của mình được an toàn và sinh lời đúng như kỳ vọng?

Khách hàng có thể tham khảo kết quả đầu tư của VinaWeath cũng như VinaCapital đã thực hiện. Vì giá trị của tài sản luôn gắn liền với giá trị thị trường nên về nguyên tắc, lợi nhuận đầu tư là luôn thay đổi và không được đảm bảo. Tuy nhiên, với kinh nghiệm và uy tín của mình, VinaWealth luôn phấn đấu đạt hiệu quả đầu tư cao nhất, mang lại quyền lợi cho nhà đầu tư hiện tại và để thu hút thêm nhiều các nhà đầu tư khác nữa. Ngoài ra, các quỹ mở của VinaWealth được vận hành theo pháp luật của UBCK nhà nước. Được và có sự giám sát của các tổ chức độc lập như ngân hàng, Công ty kiểm toán và Ban Đại Diện Quỹ. Hệ thống giám sát đảm bảo Công ty quản lý quỹ hoạt động tốt và bảo vệ quyền lợi cho Nhà đầu tư.

- Người Việt vốn bản tính “thận trọng, đắn đo” cái gì mới khó có thể thuyết phục, đặc biệt là khách hàng nhỏ

lẻ (cá nhân). Vậy chiến lược phát triển khách hàng của VinaWealth được định hướng như thế nào thưa chị?

Các quỹ của VinaWealth mới đi vào hoạt động hơn một năm, còn quá mới với các nhà đầu tư VN. Song tôi tin, với ưu thế vượt trội của quỹ mở cũng như chiến lược đầu tư bài bản của VinaWealth, ngày càng nhiều người tin tưởng và lựa chọn. Vì thế, chiến lược phát triển khách hàng của chúng tôi là đem lại hiệu quả cao nhất cho Nhà đầu tư, để chính họ tin tưởng, và tạo được lòng tin cho nhiều nhà đầu tư mới khác. Bên cạnh đó, chúng tôi có đội ngũ chuyên nghiệp tư vấn khách hàng, nhằm giúp khách hàng tìm hiểu thêm về quỹ mở và phân bổ tiền vào các quỹ phù hợp nhất với nhu cầu tài chính riêng của mình.

- Quỹ mở VinaWealth ra đời trong bối cảnh kinh tế vẫn đang còn khó khăn, các nhà đầu tư, người dân… khó có thể lựa chọn cho mình kênh đầu tư tốt để sinh lời.

Vậy đây có phải là cơ hội “vàng” cho Quỹ mở VinaWealth?

Với tình hình lãi suất ngân hàng xuống thấp như hiện nay, các kênh đầu tư khác như mua vàng, mua và cho thuê bất động sản hay kinh doanh ngoại tệ đang hàm chứa nhiều rủi ro, thì rõ ràng đây là một cơ hội rất tốt cho mọi người tham gia đầu tư vào Quỹ mở của VinaWealth, với một khoản tiền đầu tư ban đầu tối thiểu 2 triệu đồng và kết quả kinh doanh tốt của Quỹ VFF là một điều chứng minh thực tế. Mặt khác, TTCK là một kênh đầu tư phổ biến tại các nước đã phát triển và chúng tôi tin rằng VN cũng sẽ phát triển tương tự trong trung và dài hạn. Đây cũng là cơ hội vàng để quỹ mở phát triển tại VN. - Với kinh nghiệm,chị có thể đánh giá thị trường tài chính VN,cũng như mô hình quản lý có gì khác biệt so với các nước trên thế giới?

Thị trường tài chính VN hiện còn rất mới mẻ khi so sánh với các thị trường quốc tế. Dựa vào phần trăm của GDP,cho thấy TTCK của ta vẫn đang ở mức thấp, phần

lớn các nhà đầu tư trong nước còn thiếu tổ chức và kém phát triển. Mặt khác thị trường tài chính VN chưa cung cấp nhiều sản phẩm cũng như dịch vụ tài chính đang rất phổ biến trên những thị trường đã phát triển, cụ thể như chứng khoán phái sinh, tư vấn tài chính hay quản lý tài sản… Điều đó nghĩa là chúng ta đang có rất nhiều cơ hội và thị trường trung cũng như dài hạn là một tiềm năng rất lớn.

Hãy thử hình dung thị trường tài chính VN sẽ phát triển song hành cùng các nước khác như Malaysia, Đài Loan hay thậm chí Singapore, sẽ khiến chúng ta rất lạc quan và hào hứng với các cơ hội đang chờ đợi phía trước. Cá nhân tôi nghĩ rằng đây là thời điểm thú vị để được tham gia vào sự phát triển của thị trường tài chính và tôi cho rằng chúng ta sẽ sớm thấy được những thay đổi tích cực trong vài năm tới.

- Xin hỏi chị câu hỏi cuối, là một nữ doanh nhân, áp lực của chị là gì?

Thật ra tôi đã có nghĩ rất nhiều đến việc làm sao để một người phụ nữ thành công trên thương trường và cũng đọc rất nhiều câu chuyện về nữ doanh nhân thành đạt. Nhưng suy cho cùng, cho dù là đàn ông hay phụ nữ thì họ đều có những điểm mạnh riêng vì vậy tôi không thể nào nói rằng ai sẽ thành công hơn.

Tôi nghĩ điều quan trọng là mỗi người lãnh đạo phải có phong cách quản lý của riêng mình, hãy thành thật với chính mình và luôn đặt lợi ích của tổ chức cũng như người làm việc với mình lên hàng đầu. Tôi cho rằng VN đã tạo nhiều cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn cho phụ nữ và trên thực tế rất nhiều phụ nữ đã tạo dựng được sự nghiệp ở Việt Nam so với nhiều nước có nền kinh tế phát triển hơn. Tôi cảm thấy mình may mắn khi được hưởng lợi từ môi trường làm việc “phụ nữ thân thiện” này, và tôi hy vọng những người phụ nữ khác, đặc biệt là với thế hệ trẻ bây giờ sẽ nhận ra và tận dụng tốt những cơ hội này.

- Xin cảm ơn chị buổi trò chuyện này!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

69

Là doanh nhân khoác áo lính, hơn ai hết, Chuẩn đô đốc – Anh hùng lao động - Nguyễn Đăng Nghiêm hiểu rõ: nếu chỉ quan tâm đến kinh doanh thôi chưa đủ... Với những thành tích đạt được, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn đã vinh dự được Nhà nước phong tặng Huân chương độc lập hạng 3 năm 2014. Để Tân cảng Sài Gòn có được tầm vóc ngày hôm nay, không thể không kể đến vai trò to lớn của Chuẩn Đô đốc – Anh hùng lao động - Nguyễn Đăng Nghiêm Tổng giám đốc Tổng công ty, người đã chèo lái “con tàu” Tân Cảng vươn ra biển lớn.

Chuyện về thuyền trưởng lái “con tàu”

TÂN cảNG sÀI GòN doanh nhân khoác áo lính Sinh ra ở một vùng quê ven biển xứ Thanh, nhập ngũ vào Quân chủng Hải quân theo tiếng gọi tổng động viên của Tổ quốc, trải qua nhiều cương vị công tác trong Quân đội từ trắc thu rađa, giảng viên Học viện hải quân đến sỹ quan tham mưu cơ quan Quân chủng Hải quân và hiện nay, ở cương vị Phó Chủ tịch Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn, có thể nói cuộc đời của Chuẩn đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm gắn với lực lượng hải quân, với biển đảo. Tình yêu biển và phẩm chất của một người lính là nền tảng, động lực để anh không ngừng phấn đấu, nỗ lực vượt lên chính mình trở thành một vị tướng, một doanh nhân, cống hiến công sức , trí tuệ cho công cuộc phát 70

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

triển kinh tế thời mở cửa và sự nghiệp bảo vệ tổ quốc.

Tháng 2/1992, anh nhận nhiệm vụ về công tác tại Quân cảng Sài Gòn cũng là lúc chủ trương của Thủ tướng Chính phủ, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng vừa cho phép Quân cảng thực hiện nhiệm vụ làm kinh tế với tên gọi doanh nghiệp là Cty Tân cảng Sài Gòn. Những ngày đầu tiếp nhận công việc mới đầy bỡ ngỡ, khó khăn trước một lĩnh vực hoàn toàn mới – kinh doanh cảng! Song đã từng trải qua nhiều cương vị công tác của thời kỳ đầu khó khăn đã cho anh nhiều kinh nghiệm trước thử thách: Không có việc gì khó! Nguyễn Đăng Nghiêm cùng cán bộ chiến sỹ Tân Cảng đã bắt tay vào công việc ngay từ những ngày đầu, từng bước xây dựng Tân Cảng lớn mạnh và trưởng thành.

không ngừng đổi mới Năm 2005, anh được Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, Đảng ủy - Bộ Tư lệnh Hải quân tin tưởng giao trọng trách chỉ huy Quân cảng Sài Gòn -Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn trong thời điểm đơn vị phải đối mặt với không ít khó khăn.

Khó khăn đầu tiên mang tính quyết định đó là: Theo Quy hoạch phát triển tổng thể TP HCM và phê duyệt của Thủ tướng Chính phủ về cụm cảng biển số 5 đến năm 2020, Tân Cảng phải di dời khai thác cảng ra khỏi khu vực trung tâm trong điều kiện kinh phí thiếu thốn, hoạt động kinh doanh chưa phát triển. Với tầm nhìn chiến lược và quyết tâm cao, Chuẩn Đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm đã chủ động chỉ đạo đẩy nhanh lộ trình di dời

cảng Tân cảng ra khu vực Cát Lái, quận 2 với phương châm: “Đầu tư hiện đại, cung cấp dịch vụ hỗ trợ đồng bộ, giữ vững thị phần, từng bước tạo thói quen cho khách hàng tại khu vực mới”. Năm 2007, việc di dời thành công, Tổng Công ty được Thành ủy, UBND Tp. Hồ Chí Minh biểu dương, khen ngợi; đồng thời cũng tạo điều kiện cho Tổng công ty phát triển, tăng năng lực tiếp nhận tàu có trọng tải lớn, thu hút các hãng tàu, và khách hàng mới.

Khó khăn đã được giải quyết, nhưng không dừng lại ở đó, Chuẩn đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm quan niệm, muốn doanh nghiệp phát triển phải dựa trên 3 yếu tố đó là: chất lượng của doanh nghiệp, sự đổi mới và sáng tạo, sự tiên phong bứt phá.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

71

Sự đổi mới có tính chất quyết định cho sự thành công của Tân Cảng Sài Gòn đó là năm 2008 khi Tân Cảng quyết định đầu tư, ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong quản lý điều hành sản xuất nhằm nâng cao năng suất giải phóng tàu, rút ngắn thời gian và tăng hệ số sử dụng bến. “Việc quyết định đầu tư 1 phần mềm với giá trị 1 triệu đô thời điểm đó là một quyết định táo bạo. Bởi với 1 triệu đô nếu đầu tư vào xe nâng, cẩu, thiết bị, nhà cửa… thì có thể nhìn thấy ngay sản phẩm, nhưng đầu tư vào 1 công nghệ thì chưa thể biết được là thành công hay thất bại” -Tổng Giám đốc Nguyễn Đăng Nghiêm suy tính.

Khi đầu tư vào công nghệ mới thì việc quản lý hàng hóa đều thực hiện bằng 1 hệ thống phản ánh trung thực, chính xác, không còn chuyện “ăn cắp” thời gian hay gian lận trong kiểm soát hàng hóa nữa. Nhưng làm thế nào để người lao động hiểu được họ không mất đi mà phải được thêm khi áp dụng công nghệ? Để làm được điều này, vị chỉ huy Tân Cảng Sài Gòn đã phải dùng đến kỉ luật quân đội. Cùng với nhiều biện pháp khác, sau gần 2 tháng, chương trình TOPX mới bước đầu hoàn chỉnh. Đây là một kỉ niệm đẹp với những người tham gia điều hành, với vị tổng chỉ huy Nguyễn Đăng Nghiêm; còn với Tổng công ty thì lợi ích của chương trình đã tạo ra bước đột phá mới: năng suất giải phóng tàu tăng lên vùn vụt; tiết kiệm chi phí, kĩ năng người lao động được nâng cao.

chuyện nghĩa tình Ở cương vị là người đứng đầu doanh nghiệp, Chuẩn đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm rất coi trọng nhân tố con người. Những năm qua, anh luôn quan tâm, chăm lo và thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với người lao động trong Tổng công ty. Anh quan niệm, sự thành công của doanh nghiệp là sự đồng thuận giữa người quản lý và người lao động. “Tôi rất thích phương châm lãnh đạo: Hãy tìm sự đồng thuận trong doanh nghiệp, vì chỉ có sự đồng thuận mới tạo ra được một véc tơ cùng chiều, đồng thuận, từ đó doanh nghiệp 72

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

mới đi đúng hướng” - Chuẩn đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm nói.

Kể về những chặng đường đã đi qua, Chuẩn đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm cho rằng: cội nguồn của những thành tích đáng tự hào của Tân cảng Sài Gòn xuất phát từ phầm chất cao quý của người lính cụ Hồ, đó là ý chí và kỷ luật - nhân tố nền tảng tạo nên sự khác biệt và văn hóa đặc trưng của một doanh nghiệp quốc phòng.

Chính vì vậy, việc xây dựng Quân cảng Sài Gòn Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn “Cách mạng, chính quy, hiện đại, văn minh, nghĩa tình” vừa là mục tiêu, định hướng đồng thời cũng là trách nhiệm, tình cảm của những người lính Hải quân đối với đất nước.

Nói về hai chữ “nghĩa tình”, Chuẩn đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm chia sẻ: Thực sự ban đầu tất cả cán bộ chiến sỹ, công nhân viên trong Tổng công ty đều cảm thấy nó chưa nhuyễn với khẩu hiệu, nhưng hai chữ “nghĩa tình” đó nói lên nhiều điều. Trước tiên nó là tình cảm với nhiệm vụ cấp trên giao; tiếp đó là nghĩa tình giữa con người với con người; giữa đồng đội với đồng đội; giữa những người đang ngày đêm cầm súng bảo vệ biển đảo; nghĩa tình với nhân dân, với thế hệ đi trước, với đồng nghiệp, với khách hàng...

Là một doanh nhân khoác áo lính, hơn ai hết, Chuẩn đô đốc Nguyễn Đăng Nghiêm hiểu rõ: nếu chỉ quan tâm đến kinh doanh thôi chưa đủ, việc xây dựng bản lĩnh chính trị và giữ gìn phẩm chất của người lính cụ Hồ trên mặt trận kinh tế là hết sức quan trọng để thực sự thực hiện lời dạy của Bác Hồ: “Quân đội ta là đội quân chiến đấu, đội quân công tác và đội quân sản xuất”, sẵn sàng nhận và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cả trong thời bình và thời chiến.

Với quyết tâm cao và cách nghĩ, cách làm năng động, sáng tạo của những người lính dưới sự dẫn dắt của người “thuyền trưởng” tài năng, giàu tâm huyết và tình yêu với biển, với tổ quốc, con tàu Tân cảng Sài Gòn sẽ còn đi đến những thành công mới, xứng đáng với niềm tin của Đảng, Nhà nước, Quân đội và Quân chủng Hải quân. n

Kế hoạch “THầN Tốc” của Traphaco

Tái cấu trúc DN với những thay đổi lớn mang tính hệ thống sẽ khó tránh khỏi “phản ứng phụ” và luôn tạo ra nhiều thách thức đối với các nhà lãnh đạo, nhưng ông Trần Túc Mã - Tổng Giám đốc Cty cổ phần Traphaco cho rằng: Việc thay đổi chính sách bán hàng OTC là kế hoạch “thần tốc”, táo bạo và sẽ tạo một bước ngoặt lớn, một cuộc bứt phá ngoạn mục cho Traphaco để trở thành tập đoàn kinh tế, có thương hiệu mạnh trong ngành dược phẩm không chỉ ở VN mà cả trên thế giới.

PhaN Nam thực hiện

T

háng 4 năm 2011, ông Trần Túc Mã được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Cty cổ phần Traphaco (Mã chứng khoán: TRA HSX). Có thể khẳng định, trong hơn nửa nhiệm kỳ (2011- 2013) ông Mã đã làm rất tốt vai trò “thuyền trưởng” tại Traphaco khi tăng trưởng doanh thu của Cty duy trì bình quân ở mức 23%, lợi nhuận sau thuế tăng trưởng bình quân trên 30% mỗi năm. Tuy nhiên, ông Mã cũng sớm nhận ra những bất cập trong mô hình tăng trưởng, nó giống như một “chiếc áo” đã quá “chật”, khó có thể tiếp tục duy trì được tốc độ phát triển nếu như không có sự thay đổi và tái cấu trúc một cách toàn diện.

Là người người có nhiều năm kinh nghiệm xây dựng hệ thống phân phối và đội ngũ bán hàng tại Traphaco, ông Mã cùng các cộng sự đã nhanh chóng tìm ra nút thắt cần giải quyết. Traphaco chính thức thay đổi chính sách bán hàng OTC mới dựa trên quan điểm phát triển đồng lợi từ 01/01/2014.

- Xin ông cho biết những sự khác biệt trong chính sách bán hàng mới của Traphaco?

74

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Năm 2014 là năm Traphaco hướng tới khách hàng. Vì vậy, chính sách bán hàng mới của Traphaco dựa trên quan điểm phát triển đồng lợi. Chính sách này định hướng mức chiết khấu cho nhà phân phối ở mức vừa đủ hấp dẫn và chia theo từng giai đoạn; Đảm bảo quyền lợi khách nhận được tương xứng. Qua đó, mối quan hệ của Cty với hệ thống bán hàng cũng chặt chẽ hơn. Giữa Cty và nhà phân phối có cam kết với nhau, và nếu họ không thực hiện đúng cam kết thì Traphaco chấp nhận chấm dứt hợp đồng, chỉ giữ lại những nhà phân phối trung thành.

Về cơ bản, chính sách bán hàng mới đảm bảo quyền lợi khách hàng - nhà phân phối nhận được tương xứng theo nguyên tắc win - win (cùng thắng), giúp Traphaco có thể nhanh chóng mở rộng thệ thống khách hàng là cửa hàng bán lẻ thuốc vốn chưa thực sự được quan tâm và chia sẻ lợi ích trước đây.

Mặt khác, chính sách này cũng góp phần thay đổi thái độ, phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng.

- Việc thay đổi và triển khai chính sách bán hàng mới

Ông Trần Túc Mã - TGĐ Cty CP Traphaco (bên trái) nhận quà của Chủ tịch nước Trương Tấn Sang nhân dịp nhận Giải thưởng Thương hiệu Quốc gia 2014

chắc hẳn cũng không tránh khỏi những khó khăn, thưa ông?

Trước khi đi đến quyết định thay đổi chính sách bán hàng tôi cũng đã trăn trở rất nhiều. Có nên làm hay không? Có khả năng thành công hay không? Đó là những câu hỏi luôn thường trực. Bên cạnh đó, cũng không ít người hồ nghi về khả năng thành công của chính sách bán hàng này. Mặt khác, tâm lý khách hàng chưa hiểu, chưa quyết tâm làm.

Cũng phải nói thêm rằng, vào thời điểm cuối năm 2013, trước khi áp dụng chính sách bán hàng mới,Traphaco đã có khoảng 10.000 khách hàng là các đại lý thứ cấp và các nhà thuốc bán lẻ. Trong thời gian

chiến lược đến năm 2020, traphaco Sẽ trở thành tập đoàn kinh tế mạnh kinh Doanh Sản phẩm và Dịch vụ chăm Sóc Sức khỏe, có năng lực nghiên cứu và phát triển Sản phẩm công nghệ cao nguồn gốc tự nhiên; là nhà cung cấp và cống hiến cho xã hội những Sản phẩm - Dịch vụ mang tính thời đại và giàu giá trị truyền thống, nhằm nâng cao chất lượng cuộc Sống

đầu áp dụng chính sách mới, số lượng khách hàng thứ cấp tái ký hợp đồng sụt giảm về mức 6.700 khách hàng do họ chưa quen với cách thức vận hành mới và chưa thấy được lợi ích từ việc tái ký hợp đồng.

Tất nhiên, với những thay đổi lớn mang tính hệ thống sẽ khó tránh khỏi những “phản ứng phụ”. Việc quyết liệt thay đổi chiến lược bán hàng của Cty trong ngắn hạn đã có những ảnh hưởng nhất định đến kết quả kinh doanh. Cụ thể, doanh thu và lợi nhuận 6 tháng đầu năm 2014 của Traphaco đã giảm lần lượt 15% và 21% so với cùng kỳ năm 2013.

- Đến thời điểm này, ông đánh giá như thế nào về khả năng thành công của VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

75

chính sách bán hàng OTC? Mặc dù khi mới áp dụng chính sách bán hàng OTC số lượng khách hàng giảm sút nhanh chóng nhưng đó là điều chúng tôi đã tiên lượng. Sau 2 quý áp dụng chính sách mới, số lượng khách hàng của Traphaco đã tăng đều trở lại, từ mốc 6.700 đầu năm tăng lên mốc 13.300 cuối quý II/2014 và vượt mốc 18.000 vào thời điểm hiện tại. Chính sách mới còn giúp cho công tác triển khai sản phẩm mới thuận tiện hơn, làm gia tăng đáng kể độ phủ của công ty trên thị trường (tăng 100% so với đầu năm).

Không chỉ mở rộng mạng lưới, Traphaco còn còn ứng dụng phần mềm quản lý khách hàng để có thể quản lý và chăm sóc khách hàng tốt hơn. Đây là minh chứng cho bước chuyển mình mạnh mẽ cũng như sự đúng đắn trong định hướng chiến lược mà Traphaco lựa chọn - Với một định hướng như vậy có thể hình dung Traphaco đang có tham vọng mở rộng mạng lưới và quy mô hoạt động, thưa ông?

Song song với việc thay đổi chính sách bán hàng, trong thời gian vừa qua Traphaco đã tăng cường thực hiện các thương vụ M&A với các Cty phân phối dược phẩm ở các tỉnh nhằm mục tiêu khai thác hệ thống phân phối, bán hàng và các mối quan hệ với các cơ sở y tế địa phương mà các đơn vị này đã thiết lâp, xây dựng đến tận tuyến huyện, xã... trong suốt một thời gian dài.

Hiện tại, Traphaco đã có 15 chi nhánh (dự kiến nâng lên 25 chi nhánh vào năm 2015), 6 Cty con, Cty liên kết chuyên về phân phối và đang là DN dược niêm yết có mạng lưới phân phối lớn thứ 2 tại VN. Những thay đổi lớn trong thời gian vừa qua là một bước đi đúng đắn, kết thúc giai đoạn “tăng trưởng nóng” để tạo nền tảng phát triển và tăng trưởng bền vững trong những năm tiếp theo. Đây là chiến lược “lùi một bước để tiến hai bước” nhằm tối ưu hóa cơ chế hoạt động.

- Hiện tại, Traphaco là Cty đầu tiên và duy nhất được Cục Quản lý Y, Dược cổ truyền – Bộ Y tế tiếp nhận bản công bố dược liệu sản xuất theo GACP-WHO cho 4 cây thuốc đinh lăng, atiso, bìm bìm và rau đắng đất. Điều này mở ra cơ hội như thế nào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty, thưa ông ?

Thực tế, những năm vừa qua, Traphaco là một trong số ít DN mạnh dạn đầu tư nghiên cứu theo hướng khác biệt hóa trong hướng đi để tạo ra sự đột phá trong tăng trưởng, nhanh chóng trở thành thương hiệu dẫn đầu trong ngành dược của VN. Sự khác biệt hóa của Traphaco không chỉ dựa trên sự khác biệt về lý tính, hiệu năng của sản phẩm, mà đang chuyển thành sự khác biệt về thương hiệu và mối quan hệ mà nó tạo ra trong 76

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Vườn nguyên liệu Actiso của Traphaco

tâm trí người tiêu dùng VN và thế giới.

Nhu cầu sử dụng thuốc có nguồn gốc thiên nhiên đang là xu thế chủ đạo trên thế giới nhờ tính tiện dụng và thân thiện với sức khỏe con người. Nắm bắt xu hướng này, Traphaco đã tạo ra sự khác biệt nhờ đầu tư dài hạn cho các vùng trồng nguyên liệu atiso, đinh lăng, rau đắng đất... Hướng đi này cũng phù hợp với “Chiến lược quốc gia phát triển ngành dược VN giai đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030” đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.

Với việc khai thác được thế mạnh sở tại về nguồn dược liệu quý hiếm của VN cùng kinh nghiệm nuôi trồng, thu hái, bảo quản đạt tiêu chí GACP (Thực hành tốt trồng trọt và thu hái), là cam kết mạnh mẽ đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm của Traphaco đối với

khách hàng. Mục tiêu dài hạn của Traphaco là đầu tư các vùng trồng chuyên nghiệp không chỉ đủ để đáp ứng nhu cầu nội địa của DN mà còn xuất khẩu nguồn dược liệu này sang các quốc gia Âu Mỹ.

- Xin ông cho biết định hướng, mục tiêu phát triển của Traphaco trong thời gian sắp tới?

Traphaco đã thoát ra khỏi lợi ích của một doanh nghiệp đơn thuần để thực hiện trách nhiệm chung, khai thác nguồn lợi quốc gia, góp phần phát triển một ngành kinh tế hướng vào xuất khẩu, đem lại công ăn việc làm và thu nhập cho hàng triệu nông dân nghèo. Ở khía cảnh biểu tượng, việc gắn thương hiệu Traphaco với hình ảnh những vùng nguyên liệu sạch là một hướng tiếp cận đem lại niềm tin và sự ủng hộ từ người tiêu dùng.

Quan điểm phát triển của Traphaco là lấy khoa học

công nghệ làm trung tâm, lấy thị trường để định hướng, lấy tăng trưởng làm động lực, lấy chất lượng để cam kết với khách hàng. Tái cấu trúc hệ thống phân phối, phát triển vùng nguyên liệu theo tiêu chuẩn GACP là một trong những cam kết mạnh mẽ khẳng định Traphaco đã và đang đi đúng con đường thời đại- “Con đường sức khỏe xanh”, trở thành nhà nhà cung cấp, cống hiến cho xã hội những sản phẩm, dịch vụ mang tính thời đại và giàu giá trị truyền thống, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống. Đây sẽ tạo một bước ngoặt lớn, một cuộc bứt phá ngoạn mục cho Traphaco để trở thành một tập đoàn kinh tế, một thương hiệu mạnh trong ngành dược phẩm không chỉ của VN mà cả trên thế giới.

- Xin cảm ơn ông!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

77

agteX 28:

bản lĩnh người lính thời bình “Với những nỗ lực, cống hiến không ngừng nghỉ của tập thể cán bộ công nhân viên trong suốt gần 40 năm đã tạo nên diện mạo của một Tổng Công ty 28 – BQP như ngày hôm nay. Đó là điều không phải tập thể nào cũng có thể có được”,… ông Nguyễn Văn Hùng, Tổng Giám đốc Tổng Công ty 28 – BQP chia sẻ.

- Thưa ông, được biết Cty TNHH MTV TCty 28 – BQP là DN có tiềm lực mạnh nhất trong ngành Hậu cần Quân đội. Ông có thể chia sẻ về quá trình xây dựng, trưởng thành và nhiệm vụ chính trị của đơn vị mình?

Tổng công ty 28 (AGTEX 28) được thành lập ngày 9 tháng 5 năm 1975, tiền thân là Tiểu đoàn 1 thuộc Cục Hậu cần Miền, sau chuyển thành Xí nghiệp 28; năm 1992 phát triển thành Công ty 28; từ 1996 sản xuất kinh doanh theo hướng đa ngành; năm 2006 chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - công ty con; năm 2008, được Chính phủ và Bộ Quốc phòng quyết định thành lập AGTEX 28.

Trong suốt hơn 39 năm, AGTEX 28 đã vững vàng vượt qua mọi khó khăn thử thách, kiên định lập trường chính trị, đoàn kết, năng động, sáng tạo, sẵn sàng nhận và hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao; kết quả đó được bắt nguồn từ bản chất, truyền thống của Quân đội nhân dân Việt Nam, truyền thống của ngành Hậu cần Quân đội.

Trong sản xuất kinh doanh, AGTEX 28 đã luôn giữ vững nguyên tắc, tôn trọng đối tác, củng cố và nâng cao uy tín khi thực hiện các hợp đồng kinh tế. Đồng thời, TCty nỗ lực xây dựng, phát triển thương hiệu, mối quan hệ hợp tác có hiệu quả với các đơn vị, đối tác, khách

hàng. Các hoạt động khảo sát thực tế, tìm hiểu nguồn hàng, chú trọng thiết kế, mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu nắm bắt thị trường, thị hiếu khách hàng,… được tổ chức thường xuyên không chỉ có ý nghĩa nâng cao uy tín, vị thế của AGTEX 28 mà còn mang lại hiệu quả kinh tế thiết thực.

- Không dừng lại ở đó, AGTEX 28 còn là đơn vị làm kinh tế giỏi trên các lĩnh vực khác, như bất động sản, xăng dầu. Vậy đâu là ngành mũi nhọn của đơn vị, thưa ông?

Từ những năm 90, AGTEX 28 đã nung nấu ý tưởng chiến lược phát triển với Tầm nhìn đến 2020: “Trở thành Tổng công ty mạnh, kinh doanh đa ngành, trong đó lĩnh vực dệt may trở thành thương hiệu số 1 ở Việt Nam”. Để hiện thực hóa ý tưởng đó, ngoài ngành may truyền thống, từ năm 1995, AGTEX 28 đã mở rộng sản xuất sang lĩnh vực sợi, dệt, nhuộm hoàn tất vải.

Năm 1997, AGTEX 28 mở thêm 2 lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và bất động sản. Hàng năm, AGTEX 28 cung cấp hàng trăm triệu lít xăng dầu cho quân đội, các cơ quan đơn vị, doanh nghiệp và các đại lý bán buôn, bán lẻ… Cùng với đó, lĩnh vực bất động sản với hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư; nhà văn phòng, trung tâm thương mại... với các dự án điển hình như: khu công nghiệp Loteco, khu công nghiệp Agtex - Long Bình, khu công nghiệp dệt may Bảo Minh - Nam Định, Cụm công nghiệp sạch Đồ Sơn – Hải Phòng… và các

hồNg hươNg

78

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

79

tòa nhà văn phòng, khu thương mại cho thuê tại Hà Nội, TP HCM… Tuy nhiên, hiện nay thực hiện chủ trương mới của Đảng và Nhà nước về tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, AGTEX 28 đã điều chỉnh định hướng chiến lược của mình, theo đó tập trung vào ngành kinh doanh chính, cốt lõi, mũi nhọn là dệt may, 2 lĩnh vực xăng dầu và bất động sản là ngành kinh doanh hỗ trợ.

- Được biết, AGTEX 28 là một trong 5 doanh nghiệp dệt may hàng đầu của Việt Nam. Điều gì đã làm nên vị trí đó, thưa ông?

Trong lĩnh vực dệt may, AGTEX 28 là đơn vị có quy mô lớn, hoạt động khép kín từ kéo sợi, dệt vải, nhuộm hoàn tất đến may thành phẩm và phân phối trực tiếp sản phẩm ra thị trường.

Chiến lược phát triển kinh doanh dệt may của AGTEX 28 theo hướng tăng dần giá trị gia tăng với phương thức từng bước chuyển dịch cơ cấu mặt hàng từ gia công sang FOB và tiến tới ODM. Để thực hiện chiến lược đó, AGTEX 28 đầu tư nhà xưởng, máy móc thiết bị đồng bộ, hiện đại và công nghệ tiên tiến, thân thiện với môi trường với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001, ISO 14001 và SA 8000, sản xuất tinh gọn (Lean), sản xuất xanh, sạch thường xuyên được cải tiến, năng lực của nguồn nhân lực từng bước được nâng cao cho phù hợp với từng giai đoạn triển khai chiến lược đảm bảo cung cấp các sản phẩm với chất lượng cao đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.

- Ông có thể cho biết những thị trường mà AGTEX 28 đã và đang hướng tới?

Thị trường dệt may của AGTEX 28 bao gồm nội địa và xuất khẩu trong đó thị trường xuất khẩu chiếm hơn 80% sản lượng với kim ngạch xuất khẩu trên 100 triệu USD/năm. Thị trường xuất khẩu chính gồm EU chiếm 60%, Mỹ chiếm 30%, Nhật Bản và các thị trường khác là 10%. Các sản phẩm may xuất khẩu của AGTEX 28 bao gồm nhiều nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới như: Boss, Next, Tommy, Pier cardin… Hiện nay AGTEX 28 đang xúc tiến xuất khẩu sản phẩm vải, sợi, hàng may sẵn sang một số thị trường mới như Đông Nam Á, Trung Đông, Tây Á, châu Phi và châu Mỹ La Tinh.

Với thị trường nội địa, ngoài việc cung cấp vải và quân phục cho quân đội, công An, AGTEX 28 còn cung cấp vải và đồng phục cho các ngành như: kiểm sát, kiểm lâm, thuế, hải quan, an ninh hàng không, thanh tra giao thông… Ngoài ra, AGTEX 28 cũng đã xây dựng và phát triển được một hệ thống phân phối các sản phẩm thời trang cao cấp mang thương hiệu Belluni rộng khắp trên cả nước như TP HCM, Hà Nội và các cửa hàng tại các siêu 80

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

thị, trung tâm thương mại lớn trên cả nước...

Bên cạnh đó, AGTEX 28 cũng đang tiếp tục tập trung vào lĩnh vực bất động sản với hạ tầng KCN, nhà xưởng, kho bãi cho thuê; lĩnh vực xăng dầu tập trung đẩy mạnh kinh doanh các lô lớn, bán sỉ, lẻ cho khách hàng vận tải.

- Năm 2014 đã khép lại, ông có thể cho biết khái quát về kết quả kinh doanh trong năm vừa qua của AGTEX 28?

Trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn nhưng toàn AGTEX 28 đã tích cực phát huy thế mạnh để hoàn thành và vượt các chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân với mức tăng trưởng trên 15%, tạo tiền đề tốt để tiếp tục phát triển trong thời gian tới. Đối với ngành may, đạt mức tăng trưởng cao do thực hiện thành công chuyển đổi cơ cấu sản xuất sang FOB, cơ bản đã thực hiện được bước đầu quy hoạch sản phẩm chủ lực theo đề án tái cơ cấu, đạt được mức độ tăng trưởng tốt; Đối với ngành dệt: Mặc dù là năm khó khăn nhất từ trước đến nay, nhưng cơ bản AGTEX 28 đã tạo đủ việc làm cho người lao động. Kinh doanh thời trang đã có bước chuyển biến về hiệu quả kinh doanh và công tác quản trị. Xăng dầu có mức tăng trưởng cao về doanh thu và lợi nhuận; Bất động sản giữ được ổn định, mang lại hiệu quả từ khai thác các dự án hiện có.

Với kết quả đó, năm 2014, AGTEX 28 tiếp tục đạt được

các danh hiệu: TOP 3 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành dệt may Việt Nam, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, TOP 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, doanh nghiệp xuất khẩu uy tín, doanh nghiệp phát triển bền vững, Sao vàng đất Việt; sản phẩm đạt thương hiệu Tin & Dùng do người tiêu dùng bình chọn …

- Để phát triển, việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực cũng rất quan trọng, việc này tại Đơn vị được thực hiện như thế nào, thưa ông?

Nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt trong quá trình phát triển AGTEX 28. Tính đến hết năm 2014, tổng quân số của AGTEX 28 là gần 6000 người, 100% cán bộ và nhân viên quản lý các cấp có trình độ đại học và trên đại học trong đó có hơn 100 kỹ sư công nghệ và kỹ thuật chuyên về sợi - dệt - nhuộm, hơn 20 cán bộ, nhân viên có bằng thạc sĩ, tiến sĩ và hơn 70 cán bộ là sĩ quan... 100% cán bộ chủ trì từ cấp phân xưởng trở lên được đào tạo CPO và CEO, 100% nhân viên quản lý và kỹ thuật được đào tạo nâng cao về chuyên môn và nghiệp vụ. Đây là nguồn nhân lực chất lượng cao được đào tạo cơ bản, có tầm nhìn, có năng lực quản lý, điều hành... Để thực hiện thành công chiến lược phát triển nguồn nhân lực, trong thời gian tới AGTEX 28 tiếp tục chú trọng đào tạo cán bộ công nhân viên quản lý có trình độ cao đẳng trở lên và tự tiến hành đào tạo tại chỗ đối với công

nhân kỹ thuật lành nghề và thợ bậc cao. Đối với lao động quản lý thì hàng năm vẫn phải đào tạo cập nhật các chương trình kiến thức mới, cử cán bộ tham gia hội thảo chuyên đề hoặc đi học các chương trình đào tạo cao hơn. Bên cạnh đó tiếp tục thực hiện việc luân chuyển nhân lực để tạo ra đội ngũ giỏi, thạo một việc và biết nhiều việc. Tạo ra môi trường động viên, phát huy tinh thần làm việc theo nhóm cũng sẽ được chú trọng hơn.

- Là người lính trên mặt trận kinh tế, vậy bản chất người lính đã thấm nhuần vào ông trong công việc khi điều hành doanh nghiệp như thế nào?

Giữa kinh doanh và chiến đấu, giữa chiến trường và thương trường tuy khác nhau về tính chất khốc liệt nhưng có những đặc điểm chung nếu biết cách nắm bắt và vận dụng tốt sẽ là tiền đề cho kinh doanh đạt hiệu quả. Bản thân tôi tuy không bắt đầu sự nghiệp từ người lính, song trong quá trình công tác, rèn luyện, trở thành người sỹ quan cao cấp của Quân đội, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, tôi đã nghiên cứu, thấm nhuần, vận dụng sáng tạo các binh pháp, nghệ thuật, khoa học quân sự Việt Nam như “dám đánh và dám thắng”, “chắc đánh, chắc thắng”, “kết hợp nhiều mũi giáp công”, “kiên định mục tiêu, linh hoạt về giải pháp” trong đàm phán với đối tác và trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh của AGTEX 28 và đã thu được kết quả tốt. Ở một khía cạnh khác đó là các phẩm chất đoàn kết, thương yêu đồng đội, phát huy sức mạnh tập thể, kỷ luật nghiêm minh của quân đội được chuyển hóa thành nét văn hóa của đơn vị cũng đã giúp tôi thành công trên vai trò quản lý, điều hành SXKD của mình.

- Trong thời gian tới, AGTEX 28 có dự định gì cho việc đầu tư và phát triển của DN mình?

Năm 2015, AGTEX 28 kỷ niệm 40 năm ngày thành lập, trong bối cảnh sẽ có nhiều cơ hội, thuận lợi, song cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức to lớn do tác động khó khăn của nền kinh tế cũng như những vấn đề nội tại. Một mặt, chúng tôi tiếp tục kiên định truyền thống, tầm nhìn, chiến lược phát triển tổng thể đến 2020 và những năm tiếp theo. Mặt khác, trong thực hiện, chúng tôi sẽ quyết tâm, hành động quyết liệt, linh hoạt điều chỉnh giải pháp cho phù hợp với môi trường sản xuất kinh doanh mới để xây dựng AGTEX 28 ngày càng phát triển bền vững nhằm hiện thực hóa được tầm nhìn, “trở thành doanh nghiệp đầu đàn của ngành Hậu cần Quân đội, doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam và thương hiệu sản phẩm được định vị trên bản đồ thời trang thế giới”.

- Xin cảm ơn ông!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

81

Thành công từ những CÔng ty CỔ phẦn 22 :

ĐộT PHá luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ Phát huy tiền đề vững chắc từ bề dày truyền thống 45 năm của đơn vị, tập thể ban lãnh đạo toàn công ty đã không ngừng nỗ lực, đổi mới và đột phá tạo nên một diện mạo mới như Tổng Công ty CP 22 ngày hôm nay.

Thành quả này có được có lẽ phải kể đến đóng góp đầu tiên từ những cống hiến của Đại tá NGUYỄN TRỌNG THIỆN, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Công ty.

hồNg hươNg

82

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

năm 2014, Doanh thu năm của công ty cp 22 đạt 206,8 tỷ đồng, tăng 107,4% So với năm 2013.

Công ty Cổ phần 22, tiền thân là Xí nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm 22 thuộc ngành Hậu cần Quân đội, thành lập ngày 22/12/1970, tháng 4 năm 1996 xí nghiệp trở thành Công ty. Tháng 11 năm 2007 Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần, trong đó quân đội sở hữu trên 50% vốn điều lệ.

Công ty sản xuất kinh doanh một số ngành hàng chính là sản xuất lương khô, bánh kẹo, nước giải khát, các sản phẩm cơ khí, dụng cụ cấp dưỡng, kim khí quân trang, lô gô, kỷ niệm chương...

Trải qua 45 năm xây dựng và trưởng thành, tuy có lúc thăng trầm song Công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị góp phần đắc lực vào công tác đảm bảo hậu cần cho Quân đội trong mọi tình huống.

Bước sang năm 2015 Cán bộ công nhân, người lao động Công ty kỷ niệm lần thứ 45 ngày thành lập trong không khí phấn khởi và những tiền đề vững chắc có

được trong bề dày truyền thống, nhất là sức bật trong hai năm trở lại đây. Nói về điều này, Đại tá Nguyễn Trọng Thiện cho biết: “Trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty đã được hoạch định, Công ty Cổ phần 22 đã có những cách làm mới trong thời gian qua. Trong đó khâu đột phá là tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng niềm tin đối với khách hàng. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Đảng ủy, Ban giám đốc Công ty đã quyết định thực hiện các giải pháp đồng bộ, căn bản trong đó trước hết là đầu tư một số thiết bị, máy móc hiện đại, tập trung vào ngành nghề mũi nhọn, sản phẩm chất lượng cao”.

tuân thủ giá trị truyền thống Cùng với đầu tư trang bị máy móc, Công ty đặc biệt coi trọng quá trình giám sát, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ nguyên liệu đầu vào đến từng công đoạn sản

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

83

xuất và thành phẩm. Ngoài ra, mẫu mã, bao bì sản phẩm cũng được quan tâm thiết kế đảm bảo hình thức đẹp, hiện đại, tiện dụng, trong bảo quản, sử dụng. Nhờ nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, hình thức đẹp hơn trong khi vẫn giữ vững giá cả hợp lý nên năm 2014, sản phẩm bánh trung thu truyền thống của Công ty sản xuất đã vượt 150% sản lượng so với năm trước nhưng vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu của người tiêu dùng. Để sản phẩm xuất hiện và đứng vững trên thị trường, việc quảng bá sản phẩm và liên kết, mở rộng các đại lý được Công ty hết sức quan tâm. Từ chỗ chỉ có vài chục đại lý, đến nay, Công ty đã phát triển được hơn 100 đại lý bán hàng chính thức, có mặt tại khắp các vùng, miền của cả nước. Công ty đầu tư thiết kế các băng rôn, baner trưng bày tổ chức quảng bá hình ảnh tất cả các cửa hàng, đại lý. Tích cực đưa mặt hàng, sản phẩm đến tham gia quảng bá, tiếp thị tại các hội chợ, triển lãm trong nước, nhất là các sự kiện thu hút được đông đảo khách hàng tham gia. Các sản phẩm mới khi tiếp thị đều được thu thập thông tin phản hồi của khách hàng để điều chỉnh, khắc phục. Điển hình như vừa qua, khi cho ra đời sản phẩm lương khô cao cấp GOLFMAN, Công ty đã đưa sản phẩm đến các sân thể thao, nhà thi đấu, trung tâm ngoài trời để quảng cáo, tiếp thị, từ các ý kiến phản hồi của khách hàng, Công ty tiếp tục điều chỉnh hương vị, độ ngọt, thành phần dinh dưỡng phù hợp nhất. Nhờ đó, sản phẩm lương khô GOLFMAN đã được thị trường đón nhận tích cực, trở thành sản phẩm ưa thích của cá đối tượng luyện tập, thi đấu thể thao, rèn luyện sức khỏe.

Quá trình tiếp thị, mở rộng thị trường, nghiên cứu, sản xuất các sản phẩm mới, Công ty luôn tính toán, tìm ra các biện pháp phù hợp, tiết kiệm tối đa chi phí. Công ty

84

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

đã phối hợp với các nhà cung cấp nguyên liệu, bao bì để cùng nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới. Cách làm này vừa rút ngắn được thời gian, tận dụng được chất xám lại tiết kiệm được chi phí.

không quên đổi mới Sau thành công của sản phẩm lương khô cao cấp GOLFMAN, Công ty vừa nghiên cứu, cho ra đời sản phẩm lương khô cao cấp Ashitaba. Đây là sản phẩm lương khô mặn, sử dụng chất liệu chủ yếu là lá cây Ashitaba của Nhật Bản và lá chùm ngây có nguồn gốc từ thiên nhiên, gần gũi với bữa ăn hằng ngày, đồng thời tăng thêm Vitamin và khoáng chất cho người sử dụng.

Công ty cũng đã phối hợp với Cục Quân nhu nghiên cứu, chế thử và sản xuất thành công sản phẩm lương khô sử dụng cho lực lượng đặc biệt. Qua thử nghiệm, sản phẩm được đánh giá cao về chất lượng, dinh dưỡng, mẫu mã, bao gói và khả năng bảo quản trong điều kiện môi trường đặc biệt. Không chỉ tích cực nghiên cứu, chế thử các sản phẩm lương khô bánh kẹo, thời gian quá, Công ty còn thử nghiệm, cho ra đời nhiều sản phẩm cơ kim khí phục vụ quân đội, dân sinh. Điển hình như việc nghiên cứu, sản xuất bộ dụng cụ dã ngoại tiểu đội; sản xuất mới các loại xoong inox với nhiều đường kính khác nhau, từ 250-280-300 cm, thuận tiện cho nhu cầu sử dụng của bộ đội. Đặc biệt, vào những ngày cuối năm 2014 trên cở sở nghiên cứu nắm bắt nhu cầu bức thiết của bộ đội và đời sống dân sinh Công ty đã cho ra đời Trung tâm dịch vụ xử lý nước với nhiệm vụ sản xuất, lắp đặt các thiết bị lọc nước theo công nghệ lọc nước siêu sạch siêu lọc (UF), trên cơ sở nhập thiết bị chính của nhà cung cấp Mann Hummel (CHLB Đức), Tập đoàn Hydromaster (Thụy Điển) và Công ty Osmocell (Malaysia) ưu thế vượt trội so

với công nghệ lọc RO. Ngoài ra trung tâm còn sản xuất nước tinh khiết đóng chai, xử lý nước thải... Tuy mới ra đời nhưng đã được nhiều khách hàng tìm đến ký kết hợp đồng như Bệnh viện quân y 354, các cơ quan Bộ Quốc phòng, nhiều gia đình ở Hà Nội, các tỉnh lân cận,…

Vừa đầu tư máy móc, thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty còn quan tâm cải tạo nhà xưởng, lắp đặt thiết bị làm mát để cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. Trong năm 2014 Công ty đã đầu tư gần 1 tỉ đồng để lắp đặt hệ thống làm mát bằng tấm trao đổi nhiệt cho xưởng sản xuất bánh, lương khô, cải tạo mái nhà xưởng sản xuất cơ, kim khí; trang bị hệ thống máy lọc nước tinh khiết ở tất các khu vực nhà xưởng, các cơ quan, bộ phận, bảo đảm nhu cầu nước uống kịp thời cho người lao động. Chế độ ăn ca cũng được duy trì và từng bước nâng cao, bảo đảm tốt sức khỏe cho người lao động, nhất là khi phải làm tăng ca tăng giờ.

đẩy mạnh xây dựng thương hiệu và văn hóa công ty Nội dung mà Công ty đặc biệt quan tâm và đang gấp rút triển khai đó là xây dựng thương hiệu Công ty. Đảng ủy Công ty đã ban hành nghị quyết lãnh đạo chuyên đề về xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với xây dựng thương hiệu. Lần đầu tiên Công ty ban hành được cuốn sách Sổ tay thương hiệu. Cuốn sổ tay làm rõ quan điểm ba phong cách thương hiệu của Công ty là: Giá cả phù hợp; Năng động sáng tạo; Trách nhiệm; Kiên định; Kỷ luật; Nhiệt tình. Đồng thời, tập trung trình bày hệ thống nhận diện thương hiệu của Công ty; các biện pháp xây dựng phát triển Công ty Cổ phần 22 thành một thương hiệu mạnh; quy chuẩn thống nhất tất cả yếu tố cấu thành nên thương hiệu của Công ty,…

Sau thời gian tập trung triển khai, đến nay, Công ty đã có nhiều chuyển biến rõ rệt về xây dựng hình ảnh, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.Từ phòng khách, phòng họp, phòng làm việc đến hệ thống bảng biểu đều được bố trí khoa học, hợp lý. Logo, biểu tượng của Công ty được thiết kế đẹp về kiểu dáng, trang nhã về màu sắc. Hệ thống văn bản, danh thiếp, biển tên, biển hiệu đại lý, trang phục làm việc cũng được quy định cụ thể đồng bộ. Để có được những thành quả này, Đại tá Thiện cho rằng: “Nhờ có sự đoàn kết nội bộ tốt, chiến lược kinh doanh đúng đắn, có bước đột phá vào một số lĩnh vực, sản phẩm cụ thể… nên mặc dù còn nhiều khó khăn cả khách quan và chủ quan nhưng hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty trong năm vừa qua vẫn tăng trưởng và phát triển ổn định. Năm 2014, các chỉ tiêu SXKD của Công ty đều đạt và vượt kế hoạch đề ra. Thu nhập bình quân của người lao động đạt hơn 6,8 triệu đồng/người/tháng. Là năm thứ hai liên tục Công ty được Tổng cục Hậu cần tặng Cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua. Đảng bộ Công ty được công nhận đạt vững mạnh xuất sắc. Đây là cơ sở để trong thời gian tới, Công ty Cổ phần 22 sẽ có những bước chuyển biến tích cực, sản xuất được nhiều sản phẩm mới chất lượng cao, thiết thực, tiện ích, phục vụ quân đội và thị trường dân sinh.

Qua đó, từng bước xây dựng Công ty trở thành doanh nghiệp mạnh, uy tín, được khách hàng trong và ngoài quân đội yêu mến, tin cậy”...

Nhìn lại 45 năm - một chặng đường đủ dài để khẳng định tầm và thế của một doanh nghiệp. Đặc biệt với tài năng và tâm huyết của Đại tá Nguyễn Trọng Thiện sẽ tiếp tục đưa Tổng Công ty 22 không ngừng lớn mạnh và vươn xa.n

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

85

âm thầm nữ doanh nhân Bùi thị Quy:

“GÓP MậT” Không có nhiều lợi thế như những doanh nhân khác, ngay từ khi bắt tay vào khởi nghiệp, Chủ tịch HĐQT Cty CP Mía đường cồn Vạn Phát - Bùi Thị Quy đã phải trải qua nhiều phen sóng gió, có lúc tưởng chừng không thể vượt qua.

NguyễN ThàNh

C

huyến đi đầu tiên của bà là lần đặt chân tới Sài Gòn, một mình tay sách nách mang hai đứa con thơ sau một chuyến ca nô đầy sóng gió. Và công việc đầu tiên bà trải qua tại miền đất này là khởi nghiệp buôn bán trái cây.

vạn Sự khởi đầu nan Bà nhớ lại ngày đầu tiên mở hàng, thu về số tiền lời hơn 3.000 đồng - một số tiền lớn so với ước mơ nhỏ nhoi của bà là có thể kiếm lời 200 đồng/ ngày lúc ấy. Thế là, với sạp trái cây nho nhỏ, việc kinh doanh của bà ngày càng thuận lợi.

Tuy nhiên, “vạn sự khởi đầu nan”, chưa được bao lâu thì bà mất trắng vốn liếng do chính sách đổi tiền của nhà nước. Quyết tâm làm lại từ đầu với số vốn là 2 bao đường mượn của người em gái, bà nhận ra rằng, muốn

đã bước qua tuổi 60 bà vẫn bôn ba. Năm 2007, nhà máy đường Bình Dương giải thể, bà quyết định mua lại toàn bộ dây chuyền đem về huyện Long Mỹ, Hậu Giang thành lập Cty mía đường cồn Long Mỹ Phát.

Bà nhớ lại: “Quyết định đột xuất này khiến mọi người ai nấy bị một phen “tá hỏa”. Bởi vì, bỏ cả đống tiền vào thời điểm ngành đường đang lâm vào thế bí thì quá mạo hiểm. Không những thế, tôi còn đầu tư thêm hàng trăm tỷ đồng nữa để chuyển nhà máy về đóng tại Hậu Giang.

trăn trở

có lãi trong kinh doanh đường thì cần phải đẩy mạnh phát triển, mở rộng thị trường, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng chứ không đơn thuần chỉ là làm tốt bài toán “mua tận gốc, bán tận ngọn”.

Nói là làm, mặc cho những rào cản của thời cuộc bấy giờ, hàng ngày, bà thu mua đường của tiểu thương chở từ Quảng Ngãi vào, cung ứng cho miền Tâỵ. Công việc này đã giúp bà hưởng một khoản tiền chênh lệch khá lớn. Với phương trâm “tích tiểu thành đại”, chẳng bao lâu, vào năm 1986, đón làn gió mới từ chính sách mở cửa nền kinh tế, nữ tiểu thương ấy đã mạnh dạn mở một cơ sở sản xuất đường, cồn, gas, phân vi sinh tại ngôi nhà đang sinh sống (quận Tân Phú).

10 năm sau, cơ sở đủ vững vàng, trở thành DNTN Vạn Phát. Thương hiệu Vạn Phát ngày càng có tiếng vang nên bà Quy quyết định thành lập thêm hai Cty sản xuất cùng ngành nghề ở vùng quê khó Bình Định, Phú Yên, lập hẳn một nhà máy sản xuất bao bì tại KCN Phú Tài.

chinh phục thử thách Năm 2003, khi Bộ NNPTNT quyết định đóng cửa một số nhà máy đường sản xuất thua lỗ, giám đốc Bùi Thị 88

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Quy mạnh dạn mua xác máy của nhà máy đường Việt Trì về Phú Yên lập nhà máy rượu Vạn Phát. Có duyên với kinh doanh đường và cho đến nay dường như tất cả những gì từ cây mía mang lại bà đều tận dụng. Những sản phẩm kinh doanh mà Vạn Phát đầu tư đều có mối liên hệ mật thiết với nhau thành một quy trình khép kín về nguyên liệu đầu vào: công nghệ máy móc hiện đại, thiết bị khép kín, tận dụng bã mía, mật rỉ để sản xuất cồn, gas, phân vi sinh để hạn chế rủi ro, giảm giá thành, tăng cường bảo vệ môi trường... Có lẽ vì thế mà quá trình kinh doanh của Vạn Phát thuận lợi và ổn định.

Tuy nhiên, với người kinh doanh, con đường không phải lúc nào cũng bằng phẳng, con đường đến với thành công của nữ giám đốc Bùi Thị Quy cũng vậy. Một khi quá trình sản xuất mà không chủ động được về nguyên liệu đầu vào thì khó có thể xoay xở kịp với những biến động của thị trường. Và thực tế là trước đây Vạn Phát đã gặp nhiều khó khăn, nhất là việc nguồn mía cho các nhà máy đường không đáp ứng đủ nhu cầu. Ở Phú Yên cũng vậy, việc sản xuất cồn, rượu của Vạn Phát bị đình trệ. Đau đáu, tâm huyết với sự trưởng thành của Vạn Phát và cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nên dù

Bà Quy cho rằng, trong ngành đường hiện nay vẫn còn tiền ẩn khá nhiều thách thức: Một là, phải đối đầu với bao khó khăn như: Giá đường thấp tương đương với giá sản xuất, giá đường không được bảo hiểm. Đó là chưa kể, các DN ngành đường trong nước lại phải đối mặt với nạn vận chuyển, buôn bán đường lậu.

Hai là, đối mặt với giá đường thế giới thấp hơn giá đường VN, đối mặt lo âu với vùng nguyên liệu, bảo vệ sự ổn định thu mua mía cho người nông dân trồng mía. Vì vùng nguyên liệu do người nông dân làm chủ nhỏ lẻ, khó đưa kỹ thuật công nghiệp để áp dụng.

Trước những khó khăn đó, “người chủ DN nữ như chúng tôi phải khẳng định: tính toán nhanh, tìm thị trường tiêu thụ, giải quyết tiền mía, tiền lương cho người lao động nhanh. Bình tĩnh, sáng suốt, định hướng bước đi vững chắc; Chẳng những cho một nhà máy đường Cồn Long Mỹ Phát tỉnh Hậu Giang, mà còn cho nhà máy

đường Vạn Phát tại huyện Sơn Hòa, tỉnh Phú Yên” - nữ doanh nhân nhấn mạnh.

Ngoài ra, hiện bà còn đang tiếp tục dự án phát điện để bán cho điện lưới quốc gia, tăng thu nhập, ổn định đời sống cho cán bộ công nhân của mình.

và Sự vinh danh Sự nỗ lực không mệt mỏi của nữ doanh nhân vừa bước sang tuổi lục tuần đã được đền đáp xứng đáng bằng những giải thưởng danh giá. Năm 2007, Giám đốc Bùi Thị Quy được tổng liên đoàn lao động VN vinh danh là “nhà quản lý giỏi”. Tháng 9/2009, bà vinh dự được tháp tùng Phó Chủ tịch nước Nguyễn Thị doan tham dự hội nghị “Nữ doanh nhân châu Á” tổ chức tại Seoul Hàn Quốc với chủ đề “Phụ nữ châu Á tạo dựng môi trường, bầu trời, đất nước trên đại dương xanh”. Và năm nay, một lần nữa tin vui lại đến với bà khi lần thứ hai được trao tặng cúp Bông hồng Vàng” dành cho 100 nữ doanh nhân tiêu biểu VN… Giải thưởng uy tín này không chỉ tôn vinh những thành tích cũng như đóng góp của nữ doanh nhân Bùi Thị Quy đối với đất nước mà quan trọng hơn, qua giải thưởng này, bà nhận thấy trách nhiệm của mình càng nặng nề hơn trong việc phát huy những lợi thế, giá trị của cây mía. Bà tâm sự: “Đã đi vào tuổi thất thập cổ lai hy, không còn nhiều thời gian để đóng góp cho đời, cho những người nghèo mà tôi tâm niệm giúp đỡ, nhưng hàng ngày, hàng giờ tôi vẫn đang cùng các đồng nghiệp, những người nông dân âm thầm “góp mật” cho đời. Với tôi, được cống hiến là trách nhiệm, niềm vui lớn lao giúp có thêm động lực vượt khó”.

Lời chia sẻ khiêm tốn ấy có thể chưa đủ với những gì bà đã góp cho đời, cho xã hội. Tuy vậy, tấm lòng của bà đối với ngành mía đường đã và đang được các cấp, các ngành và cả xã hội tôn vinh qua những giải thưởng; Cũng như những sự tri ân, cảm mến của người nông dân trồng mía đối với bà.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

89

“Dù ở đâu doanh nhân nguyễn Mạnh hùng:

TrIếT lý cũng không thay đổi” Thiếu tướng NGUYỄN MẠNH HÙNG - Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, người nổi tiếng với những quyết định táo bạo được giới truyền thông ví như “linh hồn” hay “kiến trúc sư trưởng” cho những dự án kinh doanh của Viettel.

Nhưng ít ai biết rằng, những quyết định chiến lược tầm xa, mang lại thành công cho mạng di động Viettel trong chặng đường 10 năm đầu tiên đều được xuất phát từ một triết lý kinh doanh.

TuấN aNh thực hiện

C

ó lẽ, một trong những ấn tượng mà bất kỳ ai khi tiếp xúc cũng sẽ nhớ về ông là “thẳng như ruột ngựa”, bộc trực bất biết người đối diện là ai. Có lẽ đó cũng là tính cách đặc trưng của những người tuổi Dần lại mang chất lính của một vị tướng như ông. Đặc biệt là lối dẫn dắt câu chuyện rất thông minh, hóm hỉnh, đầy tính triết lý, lôi cuốn người nghe bằng chính những câu chuyện thực tiễn củaViettel.

luôn nghĩ khác và làm khác ngưỜi Ông Hùng bắt đầu cuộc trò chuyện bằng lối vào đề đầy cuốn hút khi biết tôi muốn tìm hiểu về “mảng”văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của Viettel. Ông kể, chiến lược kinh doanh, VHDN của Viettel có lẽ được đi từ triết lý phát triển của tổ chức. Khoảng năm 2002 – 2003 khi bắt đầu đi làm thương hiệu Viettel, bản thân ông khi đó cũng chưa hề có khái niệm gì về triết lý kinh doanh hay văn hóa DN. Cho đến khi thuê một công ty nước ngoài làm thương hiệu, câu đầu tiên họ hỏi: “Triết lý kinh doanh của các ông là gì?” Ông Hùng nhớ khi đó đã rất khó chịu, nói rằng: “Tôi thuê các ông để làm việc đó các ông còn hỏi tôi?”. Vị chuyên gia kia liền “vặn” lại: “Các ông sinh ra Viettel thì phải có triết lý chứ, tôi phải hiểu triết lý của các ông thì mới xây dựng thương hiệu được!”.

Khi đó ông Hùng mới giật mình nhận ra rằng: Ồ! hóa ra câu chuyện thương hiệu Viettel là của mình chứ

không phải của đối tác kia. Ông liền giải thích với đối tác: “Ngành viễn thông độc quyền nhiều năm nay, gần như không có khái niệm khách hàng mà chỉ có khái niệm thuê bao. Như vậy, muốn kinh doanh thành công thì phải nghĩ khác những Cty viễn thông truyền thống kia. Có nghĩa phải làm ngược lại họ, phải coi mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, một con người cụ thể, họ cần được lắng nghe và được phục vụ một cách riêng biệt. Họ không phải là một “thuê bao” mà là một con người!”. Sau khi nghe, vị đại diện kia liền nói: “Đó chính là triết lý kinh doanh của Viettel!”.

Kể từ đó, các thành phần của thương hiệu Viettel đi dần ra. Ví dụ câu slogan: “Hãy nói theo cách của bạn” có nghĩa muốn phục vụ khách hàng như một cá thể riêng biệt, trước tiên mình phải hiểu họ, muốn hiểu họ thì phải để họ nói, nói theo cách nghĩ của họ thì mới thể hiện được con người của họ. Vì vậy, chúng tôi luôn khuyến khích mọi người nói, để nghe và hiểu rồi phục vụ khách hàng với một cách riêng biệt. Slogan đi ra từ triết lý đó.

Hay như chuyện làm logo của Viettel, với vòng tròn âm dương là sự cách điệu dấu ngoặc kép cũng nói lên sự tôn trọng khách hàng, bởi khi mình trích dẫn câu nói của ai, tôn trọng họ thì sẽ trích dẫn trong ngoặc kép.

- Tôi nghe nói ở Viettel có những “giá trị cốt lõi”, “binh pháp Viettel”... và nó như một sợi chỉ xuyên suốt trong các hoạt động của Viettel?

Nếu nói về văn hóa Viettel thì có thể bám vào các giá trị cốt lõi, chẳng hạn khi nói về giá trị thứ nhất: lấy thực VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

91

tiễn để kiểm nghiệm chân lý. Đôi khi con người ta hay lý luận, tranh cãi… dựa trên kiến thức nhưng chưa chắc ra cuộc sống đã tồn tại. Vì vậy, Viettel cho rằng, có thể cứ tranh cãi, nhưng hãy để cuộc sống chứng minh cái nào đúng, cái nào sai thay vì chỉ dùng lý luận. Ví dụ khi Viettel bắt đầu kinh doanh ở Peru, hầu như tất cả những dự định ban đầu đều thất bại. Khi khai trương, nếu như ở các nước khác thuê bao tăng rất nhanh, thì Peru lại ngược lại.

Trước tình hình đó, tôi đã “lệnh” cho giám đốc Viettel Peru vẫn cứ làm, ngừng bàn luận, chưa cần bàn chiến lược xa. Vì thế ngày 15/10, khi ra mắt, Bitel (thương hiệu của Viettel tại thị trường này) là mạng di động duy nhất phủ sóng 3G toàn quốc, với hạ tầng “3G Only”, không dùng mạng 2G. Tại thời điểm khai trương, Bitel đã lắp đặt và phát sóng 3G phủ tới gần 80% dân số Peru. Bởi vì tôi quan niệm, hãy đẩy ra cuộc sống những suy nghĩ của mình, rồi tự cuộc sống sẽ mách bảo mình hướng đi tiếp theo. Cuối cùng chúng tôi đã thành công ở thị trường này.

- Trong các giá trị cốt lõi của Viettel, “trưởng thành qua những thách thức và thất bại”. Ông có thể nói rõ hơn? Đơn giản thế này, nếu có hai lựa chọn: một khó, một dễ thì bao giờ chúng tôi cũng sẽ chọn việc khó để làm, việc khó mà làm sẽ trăn trở, suy nghĩ nhiều hơn và khi làm được sẽ nâng mình lên một tầm cao hơn. Còn khi mình đang giỏi mà làm một việc dễ thì có nghĩa mình đang “dốt” đi.

Viettel còn

tuyên bố: “Con người vĩ đại vì được làm những việc vĩ đại chứ bản thân không phải là người vĩ đại. Những thách thức vĩ đại sẽ tạo nên những con người vĩ đại”. Có nghĩa càng khó khăn bao nhiêu nếu vượt qua thì mình càng thành con người giỏi bấy nhiêu. Ở Viettel việc cần đầu tiên ở một con người là có tấm lòng với công việc, tổ chức. Thứ hai là ý chí vượt qua khó khăn, thứ ba mới tới tài năng, mà tài năng là do làm nhiều mà thành tài.

Con người có năng lực tiềm ẩn rất lớn, chỉ cần có thách thức thì những năng lực đó sẽ được “phát tiết”.

Cơ bản con người trưởng thành qua thất bại, vấp váp, trải nghiệm, nếu như một tổ chức cho mọi người thoải mái làm việc theo ý thích, cho phép sai và sửa thì tổ chức đó sẽ trưởng thành rất nhanh. Đầu những năm 2000, Viettel hầu như chưa có tên tuổi, lương thấp… Khi tuyển người vào làm việc, chúng tôi không tuyển được những người xuất sắc nhất, nhưng chúng tôi thường giao việc nhiều và khó hơn so với khi làm ở các công ty khác cùng vị trí, vì vậy muốn tồn tại bắt buộc người nhân viên đó phải cố gắng. Khi họ đạt được những thành công, chúng tôi lại giao nhiều việc khó hơn nữa. Chỉ 2-3 năm sau, khi các nhân viên này gặp lại những đồng nghiệp cũ họ thấy mình hơn hẳn những người kia. Lý do là những người kia thường được giao những việc dưới khả năng của họ nên rõ ràng năng lực con người sẽ bị “cùn" đi.

- Tôi cũng được biết về tài “truyền lửa” nhiệt huyết trong công việc của ông và các lãnh đạo khác ở Viettel cho các nhân viên dưới quyền. Ông có thể chia sẻ câu chuyện này cho độc giả?

Chúng tôi luôn đặt câu hỏi: Làm thế nào để những người thuộc thế hệ sau yêu Viettel như

lớp người đầu tiên chúng tôi yêu Viettel? Chúng tôi là Mỹ, mỗi thuê bao hàng tháng cho nhà đầu tư 60 USD, những lớp người đầu tiên “sinh” ra Viettel, nó giống như còn sang Haiti chỉ 2,5 USD trong khi vốn đầu tư, công đứa con tinh thần nên đương nhiên yêu quý. Người ta sức ban đầu cơ bản giống nhau. Viettel xác định rất rõ chỉ yêu con mình chứ rất khó yêu con người khác. Vì thế, mình là nhà đầu tư, chỗ nào có “cửa” thì đầu tư cho dù có để truyền cho lớp sau nhiệt huyết này, phải luôn tạo ra khó khăn, bởi chỗ khó mà làm được thì mình sẽ giỏi lên, những công việc mới, những sáng tạo mới, có thể là một đã giỏi rồi thì chỗ nào cũng sẽ làm được.

Cty, một dịch vụ mới và cho mọi người mới cơ hội “sinh” - Nhưng rõ ràng, mỗi một Quốc gia có một nền văn ra những cái mới này, giống như lớp cha anh đã “sinh” ra hóa, tập tục kinh doanh khác nhau. Vậy, chiến lược Viettel hôm nay. Phải nghĩ ra và trao cho họ cơ hội, thậm kinh doanh, văn hóa kinh doanh của Viettel có thực chí cho họ sai như mình đã sai, sai rồi sửa, có thể chấp hiện theo kiểu “lựa cơm gắp mắm” không hay vẫn nhận tốn kém một chút để tạo ra người giỏi. theo một triết lý xuyên suốt? Ở Viettel còn có một triết lý nữa là “Thích ứng nhanh Có cả chung và có cả riêng, ví dụ triết lý chung là đến là sức mạnh cạnh tranh”, hiện nay xã hội thay đổi rất bất kỳ một nước nào cũng sẽ mang đến sự phổ cập điện nhanh, nhanh tới mức độ những người giỏi nhất thoại cho mọi người, riêng với người nghèo thì Viettel thường có dự đoán sai nhiều nhất. Khi đó, Viettel phát bán điện thoại khoảng 15-20 USD, dùng ít dưới 20 phút hiện ra rằng, thích ứng nhanh là tốt nhất, có thể là không không thu tiền. dự đoán được tương lai nhưng khi xảy ra thì chỉ thời gian Nhưng đúng là mỗi nơi có một nền văn hóa khác ngắn là giải quyết được, thích ứng được. Cá nhân tôi cho nhau nên Viettel phải thích nghi, chẳng hạn có nơi bán rằng khả năng thích ứng, ứng biến nhanh có lẽ người hàng trực tiếp họ chấp nhận, có nơi phải bán ở siêu thị Việt là giỏi nhất! Do vậy, sức mạnh cạnh tranh là sự thích lớn mới mua, đến nhà gõ cửa không cho vào. Có nơi rất ứng nhanh và đó cũng là sức mạnh thích khuyến mại, có nơi lại không Sức mạnh cạnh tranh là cạnh tranh của Viettel. thích… Thậm chí, có nước sự phân Sự thích ứng nhanh và đó biệt người giàu, nghèo rất rõ ràng, bắt cũng là Sức mạnh cạnh buộc phải có gói riêng cho người dù ở đâu triết lý cũng tranh của viettel. nghèo, gói riêng cho người giàu. Tóm không thay đổi lại, marketing, đóng gói sản phẩm, Có thể thấy, Viettel được sinh ra từ quân đội nên được bán hàng phải địa phương hóa nhưng triết lý kinh thừa hưởng nhiều đức tính của người lính cũng như doanh thì không bao giờ thay đổi. những giá trị truyền thống của quân đội. Chính vì vậy - Xin hỏi ông một câu cuối, có người cho rằng chặng mà từ nhiều năm nay, trong khi các DN khác vẫn đang đường phát triển 10 năm của Viettel Mobile mải mê hưởng “miếng bánh” thị phần trong nước thì Vi- (15/10/2004 - 15/10/2014) như một huyền thoại về sự ettel đã âm thầm “tấn công” thị trường nước ngoài. thành công. Nói đến Viettel Mobile, người ta chỉ đề cập - Ông có thấy rằng, trong các DN viễn thông, Viettel có đến thành công và thế mạnh chứ ít khi nói tới những những thuận lợi rất riêng vì hoạt động theo mô hình “tử huyệt” của Viettel, ông có thể nói gì về vấn đề này? một đơn vị quân đội?

Thông thường, chính những điểm yếu “chết người” lại Nếu nói vậy thì DN dân sự cũng có thế mạnh riêng. nằm trong chính điểm mạnh, Viettel rất thành công thì Quân đội có thể mạnh là tính kỉ luật, nhưng nếu không điểm yếu nằm ở đó, Viettel thay đổi rất nhanh – điểm khéo quân đội kỉ luật có thể sinh ra sự cứng nhắc, thiếu yếu cũng nằm ở đó. Thành công thì dễ chủ quan, muốn sáng tạo… cho nên mọi cái đều có 2 mặt cả tốt và xấu. nghỉ ngơi, muốn dùng lại kinh nghiệm cũ, thành công Vấn đề là anh có tận dụng được mặt tốt và giải quyết thì đồng cam cộng khổ ít đi dễ mất đoàn kết. Thay đổi được mặt hạn chế hay không. nhanh rất dễ dẫn tới sự không ổn định. Sáng tạo cũng - Viettel thường đầu tư vào những nơi xa xôi, chẳng có nguy cơ của nó. Bất kỳ sự sáng tạo nào cũng liên quan hạn đầu tư ra nước ngoài thì ở các nước châu Phi, trong tới chi phí, sự mạo hiểm trong khi không phải sáng tạo nước trước đây dùng chiến lược “lấy nông thôn bao nào cũng dẫn đến thành công. Nhưng vấn đề quan vây đô thị”. Có vẻ như Viettel “có duyên” ở những nơi trọng là anh có nhìn được ra điều đó để xử lý hài hòa xa? hay không!

Cũng không hẳn như vậy! Viettel tham gia đầu tư - Xin chúc ông sẽ hóa giải được những điểm yếu đó để ngoài nước muộn hơn các DN khác khoảng 20 năm, do thành công của Viettel trong 10 năm qua sẽ thành tiền vậy khó khăn đương nhiên là nhiều hơn. Chẳng hạn ở đề cho những thành công tiếp nối!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

93

doanh nhân phạM Việt khoa:

Đường dài

đang đợi phía trước

DN Phạm Việt Khoa nhận Giải thưởng Sao Đỏ 2014

Quyết tâm dựng nghiệp từ tình bằng hữu, luôn biết nghĩ lớn nhưng hành động cụ thể, cầu thị, không ngừng học hỏi, luôn hết mình và sống với thái độ biết ơn là những nét khắc họa chân thực nhất về anh Phạm Việt Khoa- Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty Cổ phần kỹ thuật nền móng và công trình ngầm FECON

Lê hà

C

âu chuyện của FECON và anh Phạm Việt Khoa là một hình ảnh tiêu biểu của người trẻ khởi nghiệp và thành công trong vòng mười năm trở lại đây. Ở tuổi mười bảy, Phạm Việt Khoa tự hào mình nghèo mà vẫn học giỏi, với bạn bè cùng lứa trường THPT chuyên Lê Hồng Phong – Nam Định. Tuổi đôi mươi ra Hà Nội học Mỏ-Địa chất rồi Xây Dựng, chân trời mới mở ra với bao kỳ vọng tương lai về những công trình, hành trình học 94

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

vấn và những người bạn đầu tiên sát cánh bên nhau vào đời, tự tin cuộc sống khó khăn nhưng không ngăn được khao khát cống hiến.

dÒng chảy cuộc đỜi Cho đến khi sắp chạm ngưỡng tuổi ba mươi, Phạm Việt Khoa lại trăn trở cùng bạn bè, vì sao mình nỗ lực thế mà vẫn nghèo, khao khát cống hiến như thế nhưng hình như làm việc tại các Công ty nhà nước không phát huy được sáng tạo của những người kỹ sư trẻ. Nếu

không tìm cách để thay đổi chính mình, tạo ra không gian mới để năng lực phát triển vượt bậc, thì có thể, rất nhiều khát khao cống hiến mãi chỉ là khát khao.

Khi cùng những người bạn thân thiết và được cả gia đình ủng hộ để thành lập FECON, Phạm Việt Khoa 31 tuổi. Đó là ngày 18/6/2004. Ngày thành lập, FECON có 15 nhân viên và văn phòng 36 mét vuông ở khu tập thể Thành Công – Hà Nội. Công trình đầu tiên của FECON chính là ép cọc công trình Trung tâm siêu thị Big C – Trần Duy Hưng. Thiết bị đi thuê, kỹ sư đi xe bus hoặc xe đạp, xe máy đi giao dịch. Nhận được dự án đầu tiên, cả công ty mừng rỡ xôn xao…

Vậy mà, chỉ sau mười năm phấn đấu, Phạm Việt Khoa đã cùng bạn bè, anh em phát triển FECON thành một trong những DN hàng đầu Việt Nam về nền móng và công trình ngầm. Các dự án của FECON trải dài dọc đất nước, như vẽ bản đồ theo sự lớn mạnh của nền kinh tế đất nước và dòng tiền đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Năm 2014 là dấu mốc quan trọng, kỷ niệm 10 năm hình thành và phát triển của FECON (18/06/2004 – 18/06/2014). FECON không ngừng phát triển cả về quy mô, lĩnh vực hoạt động, thị trường cũng như đối tác khách hàng. Bên cạnh Viện nền móng công trình ngầm, FECON Mining, FECON Miltec, FECON Nghi Sơn, FECON

Shanghai, FECON Hạ tầng…hệ thống FECON đón nhận sự ra đời của hàng loạt các công ty thành viên mới, đó là: Công ty CP Đầu tư FCC, Công ty CP cọc khoan FECON - Quang Anh, Công ty CP Cung cấp máy xây dựng Kanamoto - FECON và gần đây nhất là sự ra đời Công ty CP Công trình ngầm FECON. Cùng với đó, FECON cũng đã xây dựng các mối quan hệ hợp tác chiến lược với các đối tác quan trọng là các tập đoàn, tổng công ty lớn trong và ngoài nước như: COTECCONS, TEDI, CIENCO1, TREVI (Ý), RAITO, DBJ, KANAMOTO (Nhật Bản). Những thị trường mới đầy hứa hẹn như: Các tiểu vương quốc Ả rập (UAE), Singapore, Myanmar, Lào cũng đã được FECON xây dựng những nền móng hợp tác đầu tiên. Năm 2014 cũng là năm FECON tham gia thi công ở hầu hết các công trình trọng điểm quốc gia như: Nhà máy Lọc hóa dầu Nghi Sơn, Nhà máy nhiệt điện Thái Bình, Nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 4, Nhà máy Samsung Thái Nguyên, Cao tốc Đà Nẵng – Quảng Ngãi,… đặc biệt là dự án đầu tư xây dựng QL1 đoạn tránh TP Phủ Lý, đánh dấu bước khởi đầu của FECON trong lĩnh vực đầu tư Hạ tầng.

Câu chuyện khởi nghiệp thành công của anh Phạm Việt Khoa có lẽ xuất phát từ quan niệm tích cực của anh về đời sống và công việc: Một công ty không chỉ có trách VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

95

nhiệm sản xuất kinh doanh làm giàu cho chính mình, cho xã hội mà còn phải hướng tới sự phát triển lâu dài, thực chất và vững bền của đất nước. Một người trí thức trẻ không chỉ có trách nhiệm làm cho mình trở nên giỏi và trở nên giàu, còn phải dẫn động được một tập thể và gây ảnh hưởng tích cực lên xã hội bởi chính những việc mà người ấy làm. Một người lãnh đạo muốn công ty mình phát triển với thương hiệu mạnh, chắc chắn càng phải quan tâm tới cảm quan xã hội, những lợi ích mà xã hội được nhận về lâu dài, những sách lược phát triển coi trọng sự hài hòa quyền lợi và trách nhiệm xã hội. Phát triển phải dựa trên ba nền tảng: nền tảng kinh tế và nền tảng tri thức, văn hóa doanh nghiệp.

Phạm Việt Khoa từng tâm sự: “Tôi thích võ thuật, từ nhỏ đã ước mơ trở thành lính đặc công, thích những gì tự nhiên và thực chân, không thích hình thức sự sáo rỗng”. Mơ ước làm lính đặc công không thành, nhưng niềm đam mê với võ thuật của anh vẫn còn đó. Mong mỏi của Phạm Việt Khoa chính là làm sao có thể đưa những tinh túy của võ thuật cổ truyền Việt Nam vươn ra thế giới. Hỗ trợ tài chính cho Liên đoàn võ cổ truyền Việt 96

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Nam và đồng hành cũng các hoạt động của Liên đoàn cũng chính là cách Phạm Việt Khoa hiện thực hóa được niềm mong mỏi của mình.

Giữa những thành công lớn của FECON trong năm 2014, anh Phạm Việt Khoa vẫn giản dị, thích trà nóng, trò chuyện cởi mở thân tình và say sưa khi nói về công việc với dự định phát triển FECON thành nhóm công ty hàng đầu về nền móng và công trình ngầm và Hạ tầng tại Việt Nam trong tầm nhìn 2020.

trí tuệ và công nghệ làm nên FEcon Những năm đầu thành lập vốn và tài sản của FECON gần như là số không, nhưng tài sản vô giá mà FECON có, đó là trí tuệ, sự nhiệt huyết và phong cách làm việc vì chữ tín của mỗi thành viên trong Cty. Chỉ sau một thời gian ngắn, bên cạnh sự gia tăng số lượng thành viên trong hệ thống FECON, việc phát triển khoa học công nghệ luôn được ban lãnh đạo FECON chú trọng. Từ chỗ ép cọc bằng máy tự chế đã chuyển sang công nghệ ép tự hành bằng máy Robot; Từ chỗ sản xuất cọc bằng thủ công, đổ bê tông ngay tại công trường, cọc đổ trước làm

nước tham gia nghiên cứu phát triển công nghệ mới, đào tạo và hợp tác quốc tế.

Anh Khoa chia sẻ: “FECON luôn ý thức được tầm quan trọng của sứ mệnh đóng góp cho cộng đồng xã hội.

Chúng tôi luôn truyền thông đến các thành viên trong Cty về trách nhiệm xã hội, giá trị đích thực trong cuộc sống, giá trị của tri thức, của văn hóa. Nếu DN nào có tri thức, có văn hóa thì chắc chắn sẽ trường tồn, sẽ phát triển.

Văn hóa của FECON đang xây dựng đó là văn hóa hết mình và luôn hướng thượng: Làm hết mình, chơi hết mình, học hết mình. Luôn thẳng thắn. Tôi luôn xác định với anh em luôn phải nghĩ đến việc trách nhiệm xã hội; trách nhiệm đó gắn liền đến mọi hoạt động từ việc tri ân, làm từ thiện và ngay từ công việc hàng ngày đến từng sản phẩm của mình làm ra đều phải mang lại giá trị bền vững cho khách hàng. FECON luôn áp dụng các công nghệ tiên tiến nhất để tạo ra sản phẩm đảm bảo tiêu trí chất lượng, không ô nhiễm môi trường, đáp ứng tiến độ, giá thành hợp lý. Đó cũng là trách nhiệm xã hội.

Chúng tôi thường xuyên có các buổi sinh hoạt để truyền đạt tinh thần này theo phương thức “mưa lâu thấm đất” đến từng cán bộ của FECON. Đội ngũ lãnh đạo của FECON đều được tôi luyện tinh thần dấn thân, luôn sát cánh cùng đội ngũ nhân viên tại các công trình vào các thời điểm khó khăn.”

Hàng năm, toàn thể đoàn viên Cty đã tham gia các hoạt động tình nguyện về các vùng quê nghèo, vùng ván khuôn cho cọc đổ sau, từ 2008 sâu vùng xa. Thực hiện khám những gì fecon đã xây, đang đã dùng loại cọc ly tâm PHC/ PC bệnh, cấp thuốc miễn phí cho các phát triển và Sẽ vươn tới Dựa như một sản phẩm công nghiệp cụ già, các gia đình chính sách. trên Ba nền tảng vững chắc: tinh vi, được sản xuất hàng loạt tại Phát học bổng cho học sinh, sinh nền tảng vật chất, nền tảng nhà máy; Từ công nghệ giếng cát viên nghèo vượt khó học giỏi. trí tuệ và nền tảng văn hóa. của những năm cuối thể kỷ 20 đã Tham gia các chương trình ủng hộ phát triển thành công nghệ cọc cát đồng bào lũ lụt, các chương trình đầm chặt bằng khí nén; Từ xử lý nền bằng bấc thấm gia vì Biển đảo biên giới… Toàn thể Cty đã đồng hành cùng tải thường chuyển sang công nghệ cố kết chân không chương trình nông thôn mới tại Ý Yên - Nam Định, mang lại hiệu quả vượt trội cho chủ đầu tư; Từ công chương trình kiên cố hóa đường - trường - trạm tại vùng nghệ xử lý nền bằng xi măng trộn khô những năm 2005 quê nghèo. đã chuyển sang công nghệ grouting đầy hiệu quả cả Ở FECON, sau mỗi con số là những dòng chảy ngầm trên phương diện kinh tế và kỹ thuật… giá trị văn hóa DN, là tình cảm chia sẻ và chung sức của Song song với việc củng cố, cải tiến công nghệ đã có, mọi con người FECON trên mỗi chặng đường phát triển.

Cty luôn ưu tiên phát triển công nghệ mới tiên tiến Trước mắt, con đường đến đỉnh vinh quang còn dài,bao nhằm đảm bảo dịch vụ, sản phẩm luôn thỏa mãn cùng gian truân đang chờ Phạm Việt Khoa và gần 1.330 kỹ sư, một lúc 5 tiêu chí: An toàn, dễ kiểm soát chất lượng, tiến nhân viên trẻ FECON. Với hành trang của 10 năm hình độ nhanh, giá thành hạ, và thân thiện với môi trường. thành phát triển, với tinh thần cầu thị cùng khát vọng Nhận thức rõ vai trò của trí tuệ và công nghệ, Cty đã vượt qua mọi thử thách để cống hiến cho nước nhà, thành lập Viện nghiên cứu Nền móng và công trình chúng ta có quyền tin tưởng vào thành công của FECON ngầm nhằm thu hút các nhà khoa học trong và ngoài và vị thuyền trưởng Phạm Việt Khoa.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

97

Điều đặc biệt của doanh nhân Nguyễn Liên Phương - Giám đốc học viện LP đồng thời là Chủ tịch LP Group, Chủ tịch VChoice Dubai ở chỗ, ông luôn hết mình với cộng đồng doanh nhân, đặc biệt thế hệ lãnh đạo DN trẻ, mà theo ông là thế hệ đang “máu lửa”, không sợ khó, không sợ thất bại, dám đối mặt với thách thức, vượt qua khó khăn. Đó cũng là yếu tố tạo nên thành công của ông trong suốt những năm qua.

TuấN aNh thực hiện

T

iếp chúng tôi tại trụ sở học viện, vẫn là vị doanh nhân với phong thái cởi mở và gần gũi thường thấy. Thời gian này, ông đang bận rộn với các kế hoạch đi về giữa VN – Dubai và di chuyển liên tục giữa hai đầu Hà Nội, TP HCM để chia sẻ câu chuyện cơ hội và tiềm năng khu vực thị trường Trung Đông với các DN VN.

đưa dn việt hội nhập SÒng phẳng với thế giới

doanh nhân nguyễn Liên phương:

Tiếp cận thị trường

Kiểu mới

98

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

- Được biết ông vừa trở về từ hội chợ Big 5 Dubai 2013 để giới thiệu “hình ảnh VN” ? Đúng vậy! Với gian hàng VN tại hội chợ Big 5 Dubai 2013 do học viện doanh nhân LP VN và VChoice Dubai tổ chức, lần đầu tiên các DN VN có một chương trình xúc tiến thương mại (XTTM) đạt chuẩn quốc tế về mặt hình ảnh. Việc đi cùng nhau dưới một hình ảnh VN được thiết kế đẳng cấp, không thua kém bất kỳ một gian hàng quốc gia nào, hiện diện ở một hội chợ quốc tế lớn được tổ chức tại khu vực thị trường đang bùng nổ về nhu cầu xây dựng như Trung Đông đã thể hiện được thế mạnh của các DNVN trong lĩnh vực mà chúng ta có khả năng hội nhập.

Gian hàng VN tại Big 5 Dubai 2013 cũng là công trình đầu tiên thể hiện ý tưởng “đàn chim bay” mô hình hiệu quả nhất giúp các DN VN, với nguồn lực còn hạn chế có thể hội nhập sòng phẳng với thị trường thế giới. Sau công trình đầu tiên này, chúng tôi sẽ tiếp tục có những chương trình đưa DN VN gia các hội chợ chuyên ngành lớn như nông sản thực phẩm, trang trí nội thất, đồ dùng khách sạn, làm đẹp và chăm sóc sức khỏe....

- Tôi còn nhớ mô hình “đàn chim bay” được công bố trong lễ khai trương cộng đồng Doanh nhân LP VN. Sau hơn một năm, “đàn chim” đã quy tụ được “nhiều” chưa, thưa ông ?

Trong quá trình quy tụ, kết nối DN – doanh nhân Việt, chúng tôi đã tìm được những doanh nhân không

Ông Nguyễn Liên Phương nhận Giải thưởng Nhà Lãnh đạo Doanh nghiệp xuất sắc 2010 do Trade Leaders Club trao tặng tại Tây Ban Nha tháng 5-2010 những “muốn” mà còn “dám” hội nhập. VChoice Dubai tổ chức XTTM và kết nối kinh doanh trực thuộc học viện sẽ giúp DN cách thâm nhập thị trường quốc tế hiệu quả nhất. Đến nay, chúng tôi đã hình thành được những nhóm đầu tiên đám đem thương hiệu Việt ra thế giới.

Có thể nói, đó chính là những cánh chim đi đầu cùng chúng tôi tạo dựng mô hình “đàn chim bay”.

thị trưỜng quốc tế là trưỜng học của doanh nhân việt - Học viện doanh nhân LP VN và VChoice Dubai cùng tồn tại và gắn bó với nhau như thế nào, thưa ông?

VChoice là tổ chức do học viện cùng với các doanh nhân xây dựng nên để làm phương tiện kết nối DN VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

99

người ta sử dụng các phần tử sắt siêu nhỏ để tích hợp thành con bu lông.

Và, bu lông của công nghệ Nano tốt hơn nhiều so với công nghệ thuyền thống.

cây đỜi mãi xanh tươi

doanh nhân Việt với thị trường thế giới. Học viện kết nối đầu trong nước, VChoice thành lập ở Dubai kết nối với thị trường quốc tế. Như vậy là chúng tôi đã có một “cầu nối” xuyên suốt để đưa doanh nhân - DN VN từ trong nước ra thị trường nước ngoài. Mục Miêu của chúng tôi rất rõ ràng: hội nhập thực sự là phải đi ra với thế giới.

- Tập trung rất nhiều cho hoạt động XTTM, dường như mảng đào tạo của Học viện doanh nhân LP VN không được đầu tư nhiều nữa, thưa ông?

Với mô hình “đàn chim bay”, đưa DN – Doanh nhân hội nhập với thị trường thế giới, học viện chúng tôi đang thực hiện một phương thức hoàn toàn mới về đào tạo doanh nhân, không chỉ tập trung tại các lớp học để nghe thuyết giảng những lý thuyết mà giờ đây có thể tìm đọc dễ dàng trên mạng internet. Thị trường hội nhập mới chính là trường học thực sự của doanh nhân Việt hiện nay. Học viện đưa doanh nhân ra thị trường thế giới, đó là trường học tốt nhất. Với những trải nghiệm về thất bại và thành công trên thương trường, việc ngồi lại trên lớp học với nhau là để chia sẻ những bài học mà thị trường đã dạy.

- Nhưng có một số ý kiến cho rằng, tập trung chủ yếu vào hoạt động XTTM, học viện đang dần xa rời với cái 100

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

tên ban đầu “Học viện Doanh nhân LP VN”?

Không hẳn vậy! Toàn cầu hóa và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường hiện đại đã xóa sổ rất nhiều khái niệm ta vẫn mang trong đầu. Theo truyền thống, đi học là phải đến lớp, và học viện phải có những người cặm cụi nghiên cứu bên tủ tài liệu... Như tôi đã đề cập ở trên, Học viện doanh nhân LP VN bằng thực tiễn của mình đã đưa ra một khái niệm hoàn toàn mới đó là: Đào tạo doanh nhân là phải đưa doanh nhân đến với thị trường và từ thực tiễn cạnh tranh khốc liệt trên thương trường, từng doanh nhân sẽ biết mình phải làm gì và làm như thế nào trong tất cả các góc cạnh của quản trị DN. Bởi ở VN hiện nay, có nhiều người đang giảng về kinh doanh lại chưa thực sự kinh doanh bao giờ, họ đang đi giảng bài để có thu nhập. Chúng tôi định nghĩa: “doanh nhân là người trả lương”. Thực tế đang có tình trạng người trả lương lại đi nghe người lĩnh lương dạy mình kinh doanh, điều này giống như học bơi ở trên bờ vậy.

Sự thay đổi khái niệm đào tạo doanh nhân thời hội nhập cũng giống như sự thay đổi hoàn toàn quy trình chế tạo khi công nghệ Nano ra đời. Theo quy trình truyền thống, người ta phải tiện từ thanh sắt để có được một con bu lông. Nhưng nay, bằng công nghệ Nano,

học thuyết “kinh tế hình ảnh” và “mô hình kinh tế hình ảnh” với tam giác phát triển: công nghệ quản trị - cái đẹp là Sự đúc kết xu hướng của thị trường hiện đại trong thế kỷ 21.

- Còn nhớ, học thuyết “kinh tế hình ảnh” do ông công bố vào cuối năm 2010 đã nhận được sự chú ý của các chuyên gia, giới truyền thông và dư luận. Nhưng lâu rồi không nghe ông phát biểu thêm gì về học thuyết này. Ông không sợ nó sẽ lặng lẽ chìm đi như nhiều lý thuyết khác đã từng được công bố ?

Học thuyết “kinh tế hình ảnh” và “mô hình kinh tế hình ảnh” với tam giác phát triển: Công nghệ - Quản trị - Cái Đẹp là sự đúc kết xu hướng của thị trường hiện đại trong thế kỷ 21.

Có những minh chứng rất hùng hồn về việc kết hợp công nghệ và nghệ thuật để kinh doanh, như Steve Jobs chẳng hạn. Ông đã kết hợp hoàn hảo yếu tố nghệ thuật và công nghệ để tạo nên những sản phẩm của Apple, chinh phục cả thế giới. Đây không phải là một phát minh mà là một phát hiện. Và khi đã là một xu hướng có tính tất yếu thì thực tiễn sẽ chứng minh. Như mọi người đều thấy, cuộc cạnh tranh toàn cầu hiện nay đã chứng minh rất rõ mô hình “kinh tế hình ảnh” trên cả bình diện quốc gia với sự tỏa sáng của các hình mẫu phát triển mới như Singapore, Dubai… và trên bình diện DN với sự thành công vượt trội của các đại Cty như: Apple, Samsung… Việc kết hợp giữa công nghệ hiện đại với hình ảnh ấn tượng, cùng trình độ quản trị tiên tiến đã giúp gia tăng giá trị và tạo ra sức hấp dẫn với người tiêu dùng.

Cạnh tranh hiện đại là cạnh tranh bằng cảm xúc, thành công nằm ở việc người tiêu dùng “thích” hoặc “chán” chứ không phải chỉ là “tốt” hay “xấu” như trong thị trường cổ điển của thế kỷ 20. Nhiều DN VN cũng đã vận dụng “kinh tế hình ảnh” và đang gặt hái được rất nhiều thành công ngay trong bối cảnh kinh tế khó khăn. Một học thuyết cần phải được kiểm nghiệm trong hàng chục năm. Đến một lúc nào đó người ta sẽ thấy nó sai hoặc đúng.

Tuy nhiên, mọi lý thuyết chỉ màu xám còn cây đời mãi mãi xanh tươi (cười). Cũng như Cristoforo Colombo đã tìm ra Châu Mỹ, đấy không phải là phát kiến, đấy là một phát hiện và tất cả mọi người trên thế giới đều đã công nhận và ghi nhớ điều đó.

- Vậy theo ông, VN cần đi theo mô hình kinh tế nào ?

Tôi rất mong “kinh tế hình ảnh” sẽ là mô hình kinh tế tương lai của Việt Nam. Hiện nay, mô hình lý tưởng nhất cho Việt Nam là xây dựng một nền kinh tế Xanh. Trong khu vực và trên thế giới, không có nhiều quốc gia có đủ điều kiện để xây dựng một nền kinh tế Xanh “có tầm cỡ”. Với một dải non sông gấm vóc, có vị trí địa lý hết sức đắc địa, nằm ở trung tâm Châu Á, một châu lục được đánh giá là đang và sẽ phát triển năng động nhất thế giới. Cùng với truyền thống văn hóa lâu đời, có bản sắc riêng là điều kiện thiên nhiên tuyệt vời, có nhiều vịnh, bãi biển và đảo tuyệt đẹp, nơi nào xa biển thì có núi rừng, hang động, sông nước, rất phù hợp cho phát triển các loại hình du lịch văn hóa, du lịch sinh thái và du lịch nghỉ dưỡng. Chúng ta có vùng khí hậu đặc trưng nhiệt đới và cận ôn đới vì thế sản vật rất đa dạng, phong phú... Nền nông nghiệp đang phát triển rất ấn tượng với nhiều sản phẩm đứng trong Top Five thế giới. Nhiều sản phẩm công nghiệp cũng đạt đến Top Five hoặc Topten như da giầy, may mặc... Chúng ta có nền chính trị ổn định, xã hội thân thiện, thuần nhất và người dân ôn hòa. Đây là những lợi thế mà không phải quốc gia nào cũng có được. Nếu chúng ta biết nâng những tiềm năng và thế mạnh đó lên với hình ảnh, thương hiệu mang giá trị đặc sắc riêng của Việt Nam thật sống động, thật hấp dẫn, quyến rũ thì hiệu quả của nền kinh tế sẽ rất to lớn. Đó chính là con đường đi đến phồn vinh, hạnh phúc vững bền cho đất nước, cho các DN Việt và cho người dân Việt Nam. - Chỉ trong 3 năm, đã có rất nhiều câu chuyện mới mẻ được kể với cộng đồng. Vậy thì, rốt cuộc LP đang theo đuổi điều gì vậy, thưa ông?

LP theo đuổi hai mục tiêu chính. Thứ nhất, mục tiêu riêng của DN, LP muốn phát triển mặt hàng mỹ thuật trang trí lên một tầm cao mới, tiến từ xuất khẩu FOB đến trực tiếp phân phối ở thị trường nước ngoài và cuối cùng là xây dựng chuỗi cửa hàng bán lẻ. Chúng tôi theo đuổi ước mơ xây dựng được một chuỗi cửa hàng riêng với thương hiệu LP trên thế giới.

Mục tiêu thứ hai của chúng tôi là phục vụ cộng đồng và đóng góp vào việc xây dựng đội ngũ doanh nhân DN VN có năng lực hội nhập thực sự, tham gia vào quá trình tái cơ cấu hiệu quả nền kinh tế.

- Chúc ông cùng với LP và VChoice sẽ thực hiện thành công ước mơ mà mình theo đuổi.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

101

"ANH HùNG"

trên Núi TảN

Được đánh giá là người “thổi hồn” cho vùng núi non hùng vĩ, hoang sơ Ba Vì thành một điểm du lịch nổi tiếng, doanh nhân Nguyễn Mạnh Thản - Chủ tịch HĐQT, Giám đốc Cty cổ phần Ao Vua được giới kinh doanh phía Bắc nhắc đến như một hiện tượng đặc biệt.

Lê hà

V

ới phương châm kinh doanh “làm tất cả những gì pháp luật không cấm” và biến những vùng đất sỏi đá thành vàng, tạo công ăn việc làm và giúp “nông dân” làm giàu trên mảnh đất quê hương, ông không chỉ thành công trong xây dựng những khu nghỉ dưỡng sinh thái lý tưởng như Ao Vua, Đầm Long, Đảo Ngọc,… mà còn là người đi tiên phong trong việc hình thành một “cõi tiên” tôn nghiêm, linh thiêng dành cho người quá cố - Công viên Vĩnh Hằng.

102

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

ngã rẽ làm nên một doanh nhân Đầu những năm 90, cùng với sự chuyển mình của đất nước, ông được đơn vị nơi ông đang công tác được giao thêm trọng trách, tham gia phát triển kinh tế nhằm từng bước cải thiện đời sống cho cán bộ. Mặc dù, chưa quen với thương trường nhưng ông không ngần ngại nhận nhiệm vụ khó khăn này. Khi đã quen và thích nghi với sự linh hoạt, sôi động của công việc kinh doanh. Giai đoạn này ông lại “bị kẹt” giữa hai luồng tư tưởng của những người ủng hộ và phản đối hướng làm kinh tế của ông tại đơn vị. Sau hơn 20 năm gắn bó với ngành, ông đã quyết định xuất ngũ ở tuổi 40 với bao tâm trạng để “rẽ” đi theo một con đường khác.

Quyết định đó đã làm thức tỉnh, trỗi dậy và thổi bùng trong ông ngọn lửa của niềm đam mê dấn thân vào nghiệp kinh doanh. Sự ra đời của “Xí nghiệp chế biến kinh doanh lâm sản Ba Vì” do ông làm giám đốc được coi là một trong số ít xí nghiệp tư nhân đầu tiên của tỉnh Hà Tây lúc bấy giờ. Đúng là “vạn sự khởi đầu nan” vì chưa có tiền lệ nên ngay cả cái việc làm thủ tục xin phép hoạt động đã khiến ông “bở hơi tai”. Vừa đóng vai giám đốc, vừa nhân viên marketing, kế toán, ông Thản phải lăn lộn khắp nơi để tìm khách hàng, đi đâu cũng mang theo

con dấu, cần là có thể ký hợp đồng ngay. Không ít người bàn ra tính vào, to nhỏ về chuyện ông ra khỏi ngành làm kinh tế. Khởi nghiệp đầu tiên trong kinh doanh của doanh nhân Thản là sản xuất và kinh doanh những “chiếc áo quan”. Với quan điểm kinh doanh là luôn giao hàng đúng hẹn, đảm bảo chất lượng nên xí nghiệp của “công an” Thản làm không hết việc. Còn công nhân xí nghiệp do cơ chế giao khoán rõ ràng, lại được trả công xứng đáng nên rất yên tâm gắn bó với xí nghiệp. Những định kiến ban đầu dần dần được tháo bỏ. Từ thành công này, anh quyết định đầu tư sản xuất sang các lĩnh vực khác như đồ nội thất, xây dựng,…

vỡ “đất hoang”làm du lịch Năm 1994, là bước ngoặt lớn trong sự nghiệp kinh doanh của ông Nguyễn Mạnh Thản. Từ một giám đốc doanh nghiệp dân doanh anh được lãnh đạo tỉnh tín nhiệm giao trọng trách quản lý Cty du lịch Ba Vì. Nhìn cảnh quan thiên nhiên tươi đẹp, không khí trong lành, lại rất gần Hà Nội vậy mà lúc nào cũng vắng khách. Làm thế nào để khu du lịch này đổi sắc? Là nỗi trăn trở của ông trong từng bữa ăn, giấc ngủ và ông đã nhanh chóng triển khai kế hoạch để đưa Ao Vua trở thành khu du lịch nổi tiếng của miền Bắc.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

103

dàng nối tour với khu vườn cổ Ngọc Phải nhìn vào những bước tiến dài cty cp ao vua cùng ông Nhi, hồ Suối Hai, rừng Bằng Tạ,... Và khi của Cty cũng như khu du lịch Ao Vua nguyễn mạnh thản đã ra về, du khách có thể mua nhiều loại ngày nay mới thấy được tầm quan vinh Dự nhận nhiều đã sản phẩm du lịch, đó là những lọ hoa trọng và cái tài lãnh đạo của Nguyễn được đảng, nhà nước mỹ nghệ, những vật dụng tinh xảo, Mạnh Thản lớn đến thế nào. Những tặng thưởng nhiều Danh độc đáo, đẹp mắt được làm từ nguyên năm qua, người con Ba Vì Nguyễn hiệu cao quý: huân liệu tre, nứa bởi đôi bàn tay khéo léo Mạnh Thản đã có những đóng góp của chính con người nơi đây. vô cùng quan trọng biến vùng chương lao động hạng Ông Thản chia sẻ: “Tôi không có suy thung lũng rậm rạp, hoang vu khi nhì, Ba. riêng cá nhân ông nghĩ phức tạp, bất kỳ kinh doanh xưa thành khu du lịch sinh thái Ao thản đã được tặng huân trong lĩnh vực nào, người mua bỏ tiền Vua hàng đầu đất nước, góp phần chương lao động hạng ra phải “đáng đồng tiền bát gạo”, du quan trọng cho sự vươn mình của du nhất, nhì, Ba; Doanh nhân khách đến với Ao Vua hay bất kỳ khu lịch Ba Vì nói riêng, sự phát triển kinh vn tiêu Biểu... du lịch nào phải được hưởng những tế - xã hội Ba Vì nói chung. dịch vụ xứng đáng với những gì mà Luôn chú trọng đến công tác đầu tư, gây dựng và phát triển thương hiệu, hàng năm TGĐ họ bỏ ra”. Do đó, ông cương quyết bãi bỏ việc áp dụng Nguyễn Mạnh Thản cùng Cty đã đầu tư nhiều tỷ đồng bán giá vé rời để thăm thắng cảnh và sử dụng các dịch để xây dựng cơ sở vật chất, tạo ra nhiều sản phẩm du vụ hiện tại bằng việc giá bán vé gộp với chi phí thấp lịch có tính hấp dẫn, thu hút được lượng khách du lịch hơn. Sau một thời gian, lượng du khách nhanh chóng đến với Ao Vua ngày càng đông. Đặt chân đến khu du tăng lên, kéo theo doanh thu của Cty tăng lên đã khiến lịch Ao Vua ngày hôm nay là một vùng non nước mây nhiều DN trong ngành bắt đầu xem xét lại cách tính vé trời khiến du khách ngỡ ngàng. Là một trong những địa của mình. “Tiếng lành đồn xa” cùng với cách thay đổi các điểm hiếm hoi ở ngoại vi Thủ đô còn lưu giữ được cảnh dịch vụ cả về “chất” và “lượng”, từ năm 1998 đến nay, núi rừng thiên nhiên hùng vĩ, không gian đậm chất trung bình hàng năm Ao Vua thu hút khoảng 20 vạn du nhân văn và một không khí trong lành phù hợp với các khách.

Những khuôn mặt rạng ngời hạnh phúc của du khách kỳ nghỉ cuối tuần, nghỉ dưỡng. Hiện khu du lịch Ao Vua khi đến với Ao Vua như động lực thôi thúc ông quyết sở hữu một cơ sở vật chất khang trang, hiện đại, đang được đầu tư mở rộng quy mô với vườn chim thú, vườn tâm đầu tư thêm Khu du lịch sinh thái Đầm Long – một truyền thuyết cổ tích, vườn tượng châu Âu, trồng thêm điểm rất gần Ao Vua. Với diện tích trên 70 ha, ông đang nhiều loại cây quý nhằm tạo bóng mát và hoàn thiện hệ xây dựng nơi đây thành một điểm du lịch văn hoá đặc sinh thái rừng. Một khách sạn 3 sao, gồm 50 phòng, hội thù. Khu du lịch này tái hiện đầy đủ cuộc sống sinh hoạt, trường 500 chỗ, nhà ăn và phòng họp hội thảo trên diện văn hoá tinh thần của 23 dân tộc vùng trung du Bắc Bộ tích 5.000 m2 cùng với nhiều trò chơi hấp dẫn, mạo cách đây vài thập kỷ. Khi bắt tay vào đầu tư, nhiều người hiểm như: khu nhà đa năng, công viên vầng trăng, bảo ông là kẻ liều lĩnh “ném tiền vào đầm lầy”. Đứng đường đua công thức 1 có thể phục vụ hàng ngàn trước vùng đầm hoang rộng lớn và cánh rừng bạt ngàn, người cùng một lúc. Đến với Ao Vua, du khách có thể dễ ông khẳng định đầu tư vào du lịch cần có cái “tâm”, lấy 104

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

ngắn nuôi dài, chứ nghĩ ngay tới lợi nhuận trước mắt thì khó lắm. Và bằng cái “tâm” với đời, với nghề anh đã tìm tất cả các tài liệu liên quan đến văn hoá các dân tộc, gặp gỡ những vị sử gia để khéo léo thể hiện bản sắc văn hoá dân tộc, tái hiện cuộc sống vất vả nhưng thật đẹp đẽ của vùng nông thôn phía Bắc thông qua những hình ảnh tinh tế.

Tuy mới trong giai đoạn đầu tư nhưng những vị khách đầu tiên đã rất phấn khích được đến nơi đây và tổ chức những đêm lửa trại đầy ý nghĩa. Khu vực Đầm Long rộng lớn đã được hoàn thiện với một hệ thống nhà sàn, khách sạn, nhà ăn trên 700 chỗ, trong đó mọi việc đi lại của du khách sẽ hoàn thiện theo phương thức kết hợp giữa hiện đại và truyền thống để du khách có thể thong dong dạo chơi trong khu vực rộng lớn và ngắm nhìn bọn hươu, nai, khỉ… đang đùa giỡn trong rừng; nếm những món ăn xưa được chế biến từ các nông sản hay thả hồn theo hương thơm thoang thoảng của hoa sen trên đầm.

duyên nợ với ngưỜi “cõi tiên” Khi đã có trong tay đến gần 1.000 tỷ nhưng ông vẫn canh cánh nghĩ đến việc làm thế nào để người đã khuất có chỗ an nghỉ tốt nhất. Ông cho rằng: Phàm là người đời, chẳng ai tránh khỏi quy luật: “cát bụi lại trở về cát bụi”. Tại các nước phát triển, chuyện lo hậu sự từ khi còn sống đã trở nên phổ biến, nhưng ở ta do điều kiện kinh tế còn khó khăn cộng với tư tưởng vẫn còn lạc hậu nên dịch vụ này chưa phát triển. Cái khó nhất của dự án này là tìm đất thiết kế mô hình tổng thể phù hợp. Lấy đất cho các dự án sản xuất công nghiệp đã khó, đất cho phát triển du lịch càng khó hơn và đất làm “cõi tiên” lại chẳng dễ chút nào. Nơi đó không chỉ là mặt bằng rộng, thoáng, xa dân cư mà phải chọn kỹ càng từ phong – thuỷ, âm – dương đến tính thịnh – suy. Với người đã khuất, hạnh phúc lớn nhất là được gác lại bao lo toan,

Ông Nguyễn Công Soái - Phó BT thành ủy Hà Nội (bên phải) trao tặng Huân chương lao động hạng nhất cực nhọc ở đời để thanh thản về với cõi vĩnh hằng, và tình cảm của người còn sống là luôn mong muốn thoả đáp sự mãn nguyện của người quá cố. Điều đó như sợi dây kết nối bao thế hệ người Việt, giữa người sống và người đã khuất và những người đang sống với nhau.

Bằng chính cái tâm của mình và sự mách bảo của nhiều người hiểu biết, sau nhiều lần tìm kiếm, “công viên Vĩnh Hằng” được ông chính thức chọn đặt ngay trong cái tĩnh mịch và hùng vĩ của núi rừng Ba Vì. Có đất, ông say sưa bắt tay vào thiết kế và thi công. Trên diện tích 20 ha, “Công viên Vĩnh Hằng” được quy hoạch xây dựng theo thế “đầu hướng sơn”, “chân đạp thuỷ”, mộ đặt theo nhiều bậc cao ráo hướng ra không gian rộng thoáng. Một quần thể hoàn chỉnh từ cổng vào, nhà chờ, miếu thờ thần linh đến đường đi, lối lại… cùng toát lên một vẻ uy nghi, linh thiêng nhưng vẫn gần gũi với người đang sống. Và sự vĩnh cửu như hoà quyện trong lộc trồi, biếc xanh của cây cỏ; âm vang của gió rừng; sừng sững của ba ngọn núi Tản và mênh mông của đất trời... Với nhiều mẫu mộ thiết kế độc đáo: kiểu piano, mẫu mộ granite... thủ tục thuê đất vĩnh viễn, nhanh gọn cùng với việc chăm sóc, dịch vụ an ninh và hương hoa đầy đủ, Công viên Vĩnh Hằng đã thu hút nhiều gia đình đưa người thân quá cố về đây an táng.

Mặc dù công việc kinh doanh hàng ngày chiếm gần hết quỹ thời gian của anh nhưng mỗi khi có dịp gặp ông, chúng tôi đều cảm nhận sự “thanh thản” và dí dỏm tràn đầy trong con người bận rộn ấy. Điều đó xuất phát từ cái tâm và niềm say mê không bao giờ tắt của một nhà kinh doanh luôn tìm tòi, sáng tạo sẵn sàng đầu tư vào những dự án khó khăn và lâu dài. Và đó còn là tố chất cần thiết để hình thành một doanh nhân đích thực, một doanh nhân trong thời kỳ mới.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

105

doanh nhân nguyễn thành phương:

Tạo nhu cầu cho số đông Để thương hiệu Kagaroo được "phủ sóng" rộng rãi không chỉ tại thị trường Việt Nam dù thời gian thành lập DN mới bước qua con số 10 năm là cả một chặng đường gian nan.

Nhưng hơn 10 năm đó, với ứng viên Giải thưởng EY – Bản lĩnh Doanh nhân Lập nghiệp 2014 - Nguyễn Thành Phương TGĐ Cty CP Tập đoàn Điện lạnh Điện máy Việt Úc, câu chuyện kinh doanh lại khá đơn giản và… lãng mạn.

NguyễN hươNg thực hiện

106

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ông Nguyễn Thành Phương – Tổng giám đốc Tập đoàn Kangaroo trong buổi tiếp kiến Chủ tịch nước Trương Tấn Sang

T

rong câu chuyện của mình, anh ít nhắc lại… quãng đường khởi nghiệp, bởi như anh nói, chiều dài của một DN phải bắt đầu từ hiện tại đến… vô cùng. Nếu như quá hồi tưởng hoặc tiếc nuối về quá khứ thì chiến lược cho tương lai không chỉ của DN mà ngay cả của bản thân cũng bị quá khứ chi phối.

tinh thần "mối tình đầu"

tình khác nữa. Kinh doanh sản phẩm gia dụng cũng vậy, Kangaroo luôn mong muốn có sự hiện diện trong lòng người tiêu dùng. Đơn cử, chiếc quạt gió đã có mặt trên thị trường rất nhiều. Vì vậy, để "tấn công" thị trường này, tôi không sản xuất quạt mát như các Cty trước đã thành công mà chọn làm quạt hơi nước, quạt không cánh để tạo thị trường mới. Một "mối tình nho nhỏ" thôi nhưng rõ ràng, tôi là người đầu tiên.

- Tôi lại thấy "mối tình đầu" của anh hơi giống thuyết chiến lược "đại dương xanh" nổi tiếng thế giới?

Thật ra không chỉ có bạn, nhiều người cũng nói như vậy, nhưng việc đó có sao đâu. Phải tìm cách đi trước hoặc đi qua nhau mới phát triển được. Ở thế hệ tôi và bạn, chúng ta được học câu chuyện “2 con dê qua cầu” ngay từ khi học tiểu học. Tôi cho rằng đó là một bài học ý nghĩa và có thể áp dụng trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống. Chúng tôi mong muốn là những người đi đầu chứ không mong muốn đối đầu. Hơn thế, Kangaroo coi đối thủ cùng lĩnh

Doanh nhân nguyễn thành phương tgđ cty cp tập đoàn điện lạnh điện máy việt úc (kangaroo) Sinh năm 1978 tốt nghiệp khóa 1 trường đại học quản lý và kinh Doanh hà nội, Sau đó anh làm nghiên cứu Sinh và hoàn thành luận án tiến Sĩ tại malaySia. ngày 18/4/2003, nguyễn thành phương thành lập công ty với Số vốn Ban đầu 13 triệu đồng.

- Vậy chiến lược tương lai của anh là?

Tôi chẳng có một chiến lược cụ thể thật dài hơi và… sách vở nào cả (cười). Nói thật nhé, chiến lược của Kangaroo là đi đến đâu vạch đến đó.

Chiến lược này đòi hỏi DN không đối đầu mà phải luôn đi trước đón đầu thị trường, quan trọng hơn, sự linh hoạt được phát huy tối đa.

Nói đơn giản là thế này nhé, ai cũng có một "mối tình đầu", là thứ không dễ quên dù sau đó ta có rất nhiều mối

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

107

vực là bạn, từ xa xưa các cụ đã nói “buôn có bạn, bán có phường” là vì thế. Nếu chỉ nghĩ tới đối đầu, bạn sẽ không bao giờ phát triển vượt trội, không phát huy hết được khả năng của mình.

Việc đổi mới không ngừng sẽ tạo cho DN lợi thế dẫn đầu và tôi khẳng định tinh thần "mối tình đầu" không chỉ lãng mạn như bạn nghĩ mà nó còn rất thực tế trong chiến lược kinh doanh của Kangaroo.

- Chỉ có điều, không phải chỉ một mình Kangaroo muốn có vị trí dẫn đầu, thưa anh? Đúng vậy, nhưng tôi không chỉ muốn – tôi làm. Lại phân tích từ Kangaroo ra nhé: danh mục các sản phẩm của Kangaroo ngày càng đa dạng. Với các dòng sản phẩm chủ lực, chúng tôi đặt ra mục tiêu tối đa là 2 năm phải đổi mới sản phẩm một lần, kết hợp tối đa nhiều Hà Nội, ngày 21 tháng 2 năm 2014, Công ty Cổ phần tiện ích trong cùng một sản phẩm. Những sáng tạo và két bạc và hệ thống an toàn Kangaroo - Kangaroo đột phá không ngừng về mặt công nghệ chính là điểm Safety, (thành viên Tập đoàn Kangaroo) và Công ty nổi bật tạo nên chất lượng cho các sản phẩm của Kan- TNHH Godrej Việt Nam (thành viên Tập đoàn Godrej, Ấn Độ) đã chính thức tiến hành lễ ký kết để trở thành garoo, khiến cho Kangaroo được khách hàng khắp nơi đối tác toàn diện trong việc đầu tư và sản xuất các yêu mến. Đây cũng chính là giá trị cốt lõi làm nên sự sản phẩm nội thất văn phòng bằng thép và hàng gia phát triển bền vững cho Kangaroo. dụng theo tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam. - Nhưng đến một lúc sự bão hòa của thị trường sẽ khiến số đông cần, tạo lợi ích cho số đông. khả năng sáng tạo bị ảnh hưởng, tôi Sợ nhất là mất đam mê, - Nhưng sản xuất cho số đông thì giá tác động trực tiếp đến tính dẫn mất đam mê thì không còn bán cũng phải hợp lý. Điều đó đồng đầu? gọi là cuộc Sống. “đam mê” Dòng chảy xã hội luôn thay đổi, nghĩa với lợi nhuận không cao? cũng chính là nguồn nhu cầu con người cũng vậy. Ai Ngành hàng gia dụng vốn là ngành cũng biết dòng sản phẩm đầu tiên dễ thay đổi, không nhiều nhu cầu cao nhiên liệu Bất tận tiếp Sức của Kangaroo là máy lọc tạp chất tạo nên đột phá và siêu lợi cho tôi trên con đường trong nước nhưng khi có nhiều DN nhuậnnhưng lại là ngành hàng có đến với thành công. sản xuất sản phẩm này, chúng tôi doanh thu đều đặn, có tính ổn định. tung ra dòng sản phẩm có thể lọc Kinh doanh bất động sản lúc hưng được thạch tín, một chất hóa học có thể gây chết người. thịnh có thể lãi tới 30% nhưng để xây dựng một tòa nhà Rồi còn hàng loạt dòng sản phẩm khác, ví dụ, khi thị phải mất ít nhất 5 năm, những người mua cũng chỉ trường đã tràn ngập sản phẩm bình nước nóng thì tôi có trong một nhóm cố định. Ngược lại, với ngành hàng gia bình nước nóng tráng kim cương nhân tạo. Khi thị dụng, mọi thứ tưởng như "nhặt tiền lẻ", lại có tốc độ trường phủ kín các loại quạt điện thì chúng tôi có quạt quay vòng vốn nhanh, người tiêu dùng cũng sẽ ít toan phun sương. Đấy là về mặt "nội dung", ngay cả hình tính, cân nhắc hơn rất nhiều. thức cũng là sự cải tiến, sáng tạo không ngừng nghỉ: vỏ - Tuy nhiên, tâm lý người tiêu dùng cũng sẽ tác động nhựa, vỏ gốm… không nhỏ đến doanh thu. Hiện nay, trong lĩnh vực Hơn nữa, môi trường ô nhiễm hiện tại cũng đang cần hàng gia dụng, người tiêu dùng Việt Nam chuộng đồ những phát minh bảo vệ con người, thân thiện với môi ngoại nhập từ Mỹ, Úc... Anh làm gì để thay đổi điều trường… mà điều đó chính là chất xúc tác cho quá trình này? sáng tạo của Kangaroo.

Những sản phẩm cạnh tranh với hàng ngoại nhập không chỉ là cạnh tranh thương mại mà còn nhiều câu chuyện khác về cung ứng và công nghệ. Lấy ví dụ tại thị tạo chiến lược "đám đông" Mặc dù luôn muốn và đi theo xu hướng dẫn dầu trường Mỹ, hơn 90% là tiêu dùng có tiềm thức, tức là nhưng với vị doanh nhân mới ngoài độ tuổi "tam thập thương hiệu ảnh hưởng rất lớn tới thói quen tiêu dùng. nhi lập" này, điều quan trọng là phải sản xuất những gì Ở Việt Nam trong giai đoạn đầu tiên nhưng tiêu dùng có 108

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

tiềm thức đang tăng chóng mặt. Người dân đang có xu hướng lựa chọn "tên tuổi" để mua hàng.

- Như vậy chiến lược "đám đông" của anh đơn thuần là nhắm tới lượng người tiêu dùng lớn?

Tôi không nghĩ như vậy. Đơn giản nhé, nếu tôi có 20 tỷ, thay vì mua một chiếc xe sang, tôi đem số tiền đó đầu tư mở rộng sản xuất, tuyển thêm nhân công… thì lợi ích sẽ nhân lên rất nhiều. Nhưng nếu chỉ để đáp ứng nhu cầu cá nhân thì lợi ích đương nhiên không dành cho số đông. Vì vậy, chiến lược "đám đông" của tôi thật ra đó chính là tạo nhu cầu cho số đông, lợi ích cho cộng đồng.

- Được biết, Cty có mục tiêu sẽ trở thành DN số 1 Đông Nam Á về ngành hàng gia dụng. Phải chăng đây cũng là cách thức mở rộng "số đông"?

Hiện nay Cty đã có văn phòng đại diện tại Philippines, Úc, Campuchia, Lào, Myanma. Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi đã xây dựng một kế hoạch lộ trình tăng trưởng chi tiết cho từng năm và tin tưởng rằng Kangaroo sẽ đạt được mục tiêu này.

- Trong tương lai?

Gần thôi, chiến lược 2012 – 2016 mà. Hiện chúng tôi đã và đang đi đúng lộ trình.

và khơi nguồn Sáng tạo Trong cuộc trò chuyện, anh cũng nhắc nhiều tới sáng tạo, bởi theo anh, sáng tạo là tiền đề của mọi thành công. Với anh, sáng tạo không phải là khẩu hiệu mà là… tiền.

- Văn hóa sáng tạo được nuôi dưỡng ở Kangaroo như thế nào, thưa anh?

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) là trọng tâm của Kangaroo. Chúng tôi có chính sách khuyến khích mọi thành viên trong Cty đóng góp sáng kiến trong thiết kế sản phẩm và có chế độ khen thưởng xứng đáng kịp thời. Hàng tháng, Cty có cuộc họp tổng kết các sáng kiến, ngồi bên cạnh tôi chính là thủ quỹ với một túi đựng tiền mặt để thưởng “nóng” cho những sáng kiến khả thi.

Hiệu quả của việc phát triển sản phẩm đã thể hiện bằng thực tế phát triển của Kangaroo trong thời gian vừa rồi. Quan trọng nhất là tạo ra cung mới và từ đó sẽ có cầu. Đây có lẽ là điều đi ngược lại nguyên tắc kinh điển, nhưng tôi thích làm như vậy. Ví dụ như bình nước nóng tráng kim cương nhân tạo hay nồi mạ vàng, tôi đã tạo ra cầu cho sản phẩm này. Với sức sáng tạo đó chúng tôi đã tạo ra 60 dòng sản phẩm với gần 500 nhãn hàng mang thương hiệu Kangaroo với giá thành hợp lý cho mọi tầng lớp tiêu dùng của mọi phân khúc thị trường.

“Không chỉ trích, không giải thích, hãy đưa ra giải pháp” là slogan kinh doanh ở Kangaroo mà mọi người đều thấm nhuần và thực hiện.

- Với sự phát triển như anh nói, đã bao giờ anh cảm thấy mình không thể kiểm soát được sự lớn mạnh của DN? Tôi đã "học" được sức sáng tạo ngay từ các cộng sự của mình và điều đó giúp tôi… "nhàn" hơn trong cách thức quản lý DN. và vì thế, mọi chuyện đến nay vẫn... rất ổn.

- Xin cảm ơn anh và chúc cho Kangaroo luôn là “mối tình đầu” trong lòng người tiêu dùng.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

109

“Kiềng ba chân” của TNG Nhân dịp Vitas vinh danh TNG “Top 10 DN ngành may vững mạnh toàn diện” năm 2013, doanh nhân Nguyễn Văn Thời – Chủ tịch HĐQT, TGĐ Cty CP Đầu tư và Thương mại TNG chia sẻ với DĐDN: thành công này TNG có được nhờ “kiềng ba chân”: thương hiệu, công nghệ và người lao động.

KhắC LãNg thực hiện

T

ừ sau khi CPH năm 2003 đến nay, doanh nhân Nguyễn Văn Thời và các cộng sự đã cùng TNG xây dựng những bước phát triển đột phá, từ chỗ là một DN nhà nước khi CPH, tiền vốn chỉ có 10 tỉ đồng với 1.000 lao động, đến nay TNG đã sở hữu khối tài sản khổng lồ lên đến trên 1.000 tỉ đồng, số lao động hiện lên đến gần 8.000 người. TNG có 2 nhà máy ở TP Thái Nguyên, có tổ hợp nhà máy may và phụ trợ ở thị xã Sông Công, tổ hợp nhà máy may ở huyện Phú Bình. TNG cũng là DN dẫn đầu trong tỉnh Thái Nguyên về kim ngạch xuất khẩu với khoảng trên 70 110

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

triệu USD mỗi năm, vì vậy TNG đã được nhận nhiều phần thưởng cao quý của Đảng, Nhà nước cùng nhiều bộ, ngành trao tặng.

vượt qua khó khăn - Kinh tế thế giới đang gặp khó khăn và điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới các quyết định của DN. Với TNG, khó khăn đó được ông xử lý ra sao?

Chúng tôi cũng gặp phải khó khăn như các DN khác, song do đã lường trước được các thách thức và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp, vì vậy TNG đã vượt qua “sóng gió”. Trong thời điểm khó khăn, khi mà nhiều

DN phải co cụm sản xuất, không dám đầu tư mới, thu hẹp thị trường tiêu thụ, thêm vào đó là giá cả nguyên vật liệu tăng cao nhưng chúng tôi vẫn mở rộng thêm nhà máy sản xuất bông sợi, bông tấm ở KCN Sông Công và nhà máy may ở Đại Từ... Ông cha ta đã nói “vững như kiềng ba chân”. TNG cũng có ba chân kiềng vững mạnh: Thứ nhất, thương hiệu. TNG xác định: việc xây dựng thương hiệu là vấn đề tiên quyết, quyết định đến sự sống còn của cty. Thương hiệu không đơn thuần là quảng bá, giới thiệu, mà sâu xa hơn chính là chữ tín và chất lượng. Chúng tôi tâm niệm, cái gốc của sự thành công là phải giữ chữ tín. Chữ tín đối với chất lượng sản phẩm, đối với khách hàng và đối với cả người lao động là điều hết sức quan trọng - nếu không đặt yếu tố này lên hàng đầu thì rất khó tồn tại và phát triển được.

Thứ hai, công nghệ. Lĩnh vực may mặc hiện đang cạnh tranh quyết liệt về giá thành, nên cty đã đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất theo hướng công nghệ hiện đại như: máy may 1 kim cắt chỉ tự động, máy may 2 di động, máy tra khoá của hãng Juki; máy kiểm tra vải, máy quay cữ đứng của Toyota, máy lập trình đa năng… nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, đẩy mạnh chiến lược marketing, tổ chức khảo sát, nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu thị hiếu của khách hàng ở trong và ngoài nước, để cải tiến đổi mới mẫu mã cho phù hợp.

Thứ ba, con người. Đặc thù của ngành may mặc là sử dụng nhiều lao động, chính vì vậy, TNG thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, từ đó tạo ra những sản phẩm chất lượng, đáp ứng được yêu cầu khắt khe của khách hàng…

- Vậy trong cái “kiềng ba chân” ấy, yếu tố quyết định sự thành công của TNG là ?

Tôi cho rằng, thành công có được đến ngày hôm nay của TNG phụ thuộc tất cả các yếu tố: con người, chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển…Tất cả các yếu tố này rất quan trọng tạo nên sự vững mạnh của TNG. Tuy nhiên, trong số đó yếu tố mang tính chất quyết định chính là con người, vì đặc thù của ngành may mặc là sử dụng nhiều lao động. Người lao động là lực lượng nòng cốt của ngành dệt may. Hiện nay, TNG đang có khoảng gần 8.000 lao động, trong đó chiếm 90% là lao động nữ. Chúng tôi luôn xác định rõ ràng, việc giữ ổn định lực lượng lao động là ưu tiên hàng đầu của TNG. Và để làm được điều đó, chúng tôi đã thực hiện những chính sách ưu đãi về chế độ tiền lương, thai sản, bảo hiểm xã hội – bảo hiểm y tế… cũng như các quyền lợi khác cho người lao động. Như từ cuối năm 2013, chúng tôi bắt đầu triển khai xe ô tô đưa đón CBCNV đi làm hàng ngày tại tất cả các chi nhánh. Vì áp lực của ngành dệt may với người lao động là rất lớn do phải kịp thời gian giao hàng nhưng chúng tôi vẫn đảm bảo đủ, đúng thời gian làm việc cho người lao động theo quy định của nhà nước và pháp luật. Chính vì vậy, khẩu hiệu trong năm 2014 chúng tôi đưa ra là “ tạo động lực làm việc và minh bạch hóa trong thu nhập”.

- Định hướng phát triển tiếp theo của TNG ?

Với những định hướng phát triển của TNG trong thời gian qua, năm 2014 chúng tôi vạch ra các kế hoạch phát triển cụ thể nhằm phát huy tiềm năng sẵn có, cũng như vượt qua được những khó khăn do tác động của khủng hoảng tài chính và tận dụng được những cơ hội do hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đặc biệt khi Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) dự kiến được ký kết năm nay.

Thứ nhất là chiến lược khách hàng. Chúng tôi phấn đấu giữ ổn định các khách hàng truyền thống và lựa VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

111

chọn để hợp tác với các khách hàng mới có thương hiệu toàn cầu. Hiện nay, chúng tôi sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho các thương hiệu thời trang nổi tiếng thế giới như: ZARA, MANGO, GAP … của các khách hàng Walmart, Columbia Sportwear, Marks&Spencer… Mục tiêu lâu dài mà chúng tôi hướng đến là bán hàng trực tiếp cho các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới nhằm gia tăng lợi nhuận.

Thứ hai là tiến hành dịch chuyển sang phương thức bán hàng FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm), ODM (tự thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm cho khách hàng), vì đây là dư địa để ngành dệt may tăng trưởng trong những năm tới. FOB, ODM là những phương thức sản xuất hàng xuất khẩu có giá trị cao nhất, nhưng được xem là điểm yếu nhất của ngành may mặc Việt Nam. Bên cạnh đó, TNG nâng cao năng lực quản trị DN bằng việc ứng dụng công nghệ quản lý tiên 112

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

tng được xếp trong “top 500 Dn lớn nhất việt nam” Do cty cổ phần Báo cáo đánh giá việt nam (vietnam report) xếp hạng, “top 10 Dn Dệt may vn tiêu Biểu” nhiều năm Do hiệp hội Dệt may việt nam (vitaS) Bình chọn.

Bản thân Doanh nhân nguyễn văn thời được Bình chọn là Doanh nhân tiêu Biểu năm 2007, 2010 và được chủ tịch nước trao tặng huân chương lao động hạng Ba năm 2009 và một lần nữa được vitaS vinh Danh “top 10 Dn ngành may vững mạnh toàn Diện” năm 2013.

tiến, công nghệ sản xuất hiện đại.

Tiếp nữa, chúng tôi sẽ từng bước nâng cao thị phần nội địa của thương hiệu thời trang “TNG Fashion”, phấn đấu trong 10 năm tới thương hiệu thời trang TNG được xếp trong “Top 10 thương hiệu thời trang hàng đầu Việt Nam”, được Người Việt Nam tin dùng.

Ngoài ra, chúng tôi phấn đấu cổ phiếu của TNG trong những năm tới được xếp trong nhóm HNX 30 Index (TOP 30 cổ phiếu có tính thanh khoản cao nhất trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội).

- Dường như các DN may mặc trong nước vẫn hướng tới mục tiêu xuất khẩu nhiều hơn mà “bỏ quên” thị trường nội. Như ông nói, phấn đấu trong 10 năm tới TNG được xếp trong “Top 10 thương hiệu thời trang hàng đầu Việt Nam” được Người Việt Nam tin dùng. Vậy TNG sẽ làm gì để đạt được thương hiệu này?

Khi tham gia thị trường nội địa, chúng tôi nhận thấy thị trường nội địa rất tiềm năng với 90 triệu dân. Tuy nhiên, muốn phát triển nội địa, phải có chiến lược, phải có đầu tư. Mà thương hiệu, hệ thống phân phối, niềm tin của khách hàng không thể đầu tư là có ngay như sắm máy móc thiết bị.

Vì vậy, chúng tôi nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa ra mức giá sản phẩm hợp lý. Trước tiên tạo dựng uy tín cho những mặt hàng truyền thống, tiếp đó, trên cơ sở nhu cầu thị trường, từng bước đầu tư phát triển các mặt hàng mới, theo đúng sở trường của mình. Bên cạnh đó, TNG tính toán kỹ lưỡng khi đầu tư mở các cửa hàng phân phối tại khu vực thành thị.

Trong phân khúc thị trường cao cấp, nhiều DN đưa ra những dòng sản phẩm thời trang khẳng định đẳng cấp của mình và ngay khi xuất hiện trên thị trường đã có mức độ tiêu thụ mạnh, thị phần ngày càng mở rộng.

Nhiều dòng sản phẩm mới mang tính đột phá, khác biệt với những sản phẩm khác trên thị trường chính là chìa khóa để DN khai thác hiệu quả thị trường trong nước.

Chính vì thế, TNG đang dần lấy lại được niềm tin của khách hàng.

- Lúc trước ông có nói đến cơ hội của ngành dệt may khi TPP được ký kết. Để đón đầu TPP, chắc hẳn TNG có

những chiến lược hành động? Đúng vậy, khi tham gia TPP, Việt Nam sẽ được hưởng lợi, nhất là hai ngành hàng dệt may, da giày. Đặc biệt trong trung hạn, TPP là cách duy nhất để Việt Nam có quan hệ FTA (hiệp định thương mại tự do) với Hoa Kỳ. Đồng thời TPP sẽ tạo bước nhảy vọt cho nền kinh tế Việt Nam nhờ vào những ưu đãi về thuế suất nhập khẩu của các nước thành viên đối với ngành hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam. Hiện nay, các DN xuất khẩu hàng may mặc qua Hoa Kỳ phải chịu thuế suất từ 17-20% nhưng khi TPP được thông qua thì các mặt hàng may mặc của Việt Nam xuất khẩu sang Hoa Kỳ đáp ứng được các quy định của TPP sẽ được hưởng thuế suất 0%. Đây là lợi thế rất lớn cho TNG cũng như các DN dệt may xuất khẩu, và đây cũng là yếu tố quan trọng góp phần làm gia tăng các đơn hàng xuất khẩu cho ngành dệt may. Bản thân chiến lược của TNG như tôi đã nói ở trên cũng đang cố gắng chuẩn bị tốt nội lực, chủ động sản xuất kinh doanh không chỉ đơn thuần trong sản xuất thông thường mà còn bao gồm cả việc chuẩn bị thị trường, thiết kế, nguyên vật liệu và tổ chức sản xuất phân phối sản phẩm… sẵn sàng cho TPP. - Xin cảm ơn và chúc ông cùng TNG có thể biến TPP thành cơ hội!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

113

doanh nhân QuáCh kiM anh:

GắN KếT

mọi nguồn lực Với doanh nhân Quách Kim Anh - Chủ tịch HĐQT Cty CP Thực phẩm Hữu Nghị, niềm tin của người tiêu dùng với các sản phẩm mang thương hiệu Hữu Nghị là thành công lớn nhất, khẳng định được vị thế của mình không những với thị trường trong nước mà còn tại nhiều quốc gia trong khu vực và trên thế giới.

hoàNg oaNh

B

ất kể nhà sản xuất nào cũng đều muốn sản phẩm của mình được người tiêu dùng lựa chọn. Và chất lượng sản phẩm sẽ tạo nên uy tín cho doanh nghiệp, tạo thành lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong ngành, bà Kim Anh chia sẻ.

chất lượng tạo uy tín Là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, thực phẩm thì vấn đề chất lượng luôn luôn phải được chú trọng hơn vì sản phẩm bánh kẹo trực tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng. Để có được niềm tin của người tiêu dùng, Hữu Nghị luôn coi trọng sức khỏe của người tiêu dùng, đặt khách hàng làm trọng tâm trong chiến lược kinh doanh. Công tác kiểm soát và đảm bảo chất lượng luôn được chú trọng đầu tư. Ngay từ khâu lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào, đến khâu sản xuất, đóng gói, lưu thông và bảo quản sản phẩm, Hữu Nghị luôn tuân thủ nghiêm ngặt theo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 22000:2005, tiêu chuẩn HACPP. Bằng chứng là sản phẩm của Hữu Nghị đã chính thức có mặt tại 12 nước trên thế giới trong đó có cả những nước có trình độ phát triển hơn Việt Nam như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản.

Theo doanh nhân Quách Kim Anh, cái khó nhất trong 114

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

vấn đề nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm chính là duy trì được đội ngũ công nhân lao động trực tiếp có ý thức tự giác lao động, tự giác tuân thủ các quy trình đảm bảo chất lượng. Hơn ai hết chính người công nhân lao động trực tiếp mới là người quyết định năng suất, chất lượng sản phẩm. Máy móc, thiết bị dù có hiện đại đến đâu nhưng người công nhân không tự giác lao động hoặc không tuân thủ đúng các quy trình thì các sản phẩm thu được cũng không đảm bảo được tính đồng đều, ổn định về chất lượng, tỷ lệ thứ phẩm cao, làm giảm năng suất lao động.

Tại Hữu Nghị, tất cả các công nhân mới được tuyển dụng đều phải qua một khóa huấn luyện về quy trình sản xuất, quy trình đảm bảo chất lượng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm trước khi tham gia vào dây chuyển sản xuất chính thức. Hàng năm Hữu Nghị đều có các lớp học nâng cao và tổ chức thi tay nghề, nâng ngạch/bậc cho đội ngũ công nhân kỹ thuật. Các kỹ sư công nghệ cũng được cử đi học các khóa ngắn hạn để cập nhật công nghệ mới…. Chính những điều này đã góp phần không nhỏ trong việc tạo dựng lên một thương hiệu Hữu Nghị uy tín đối với người tiêu dùng. Nhiều năm liền sản phẩm của Hữu Nghị được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, Top 100 sản phẩm đạt danh hiệu Tin và Dùng.... Cùng với thương hiệu “Hữu Nghị”, Công ty đang triển khai xây dựng thương hiệu nhãn sản phẩm. Theo đó, mỗi dòng công

Trở thành Công ty thực phẩm - Bánh kẹo số 1 Việt Nam và nằm trong Top 10 nhà sản xuất bánh kẹo lớn nhất Đông Nam Á vào năm 2025 là mục tiêu mà Hữu Nghị đang hướng tới (ảnh: dây chuyền sản xuất của Cty)

nghệ chúng tôi xây dựng từ 1đến 2 thương hiệu nhãn sản phẩm. Ví dụ: đối với bánh mì Hữu Nghị có nhãn Staff, Lucky; bánh cracker có nhãn Arita, Omoni, hay bánh trứng nướng có Tipo…

xây dựng văn hóa doanh nghiệp Hữu Nghị cũng đặc biệt quan tâm xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Bộ máy nhân sự của Hữu Nghị hiện tại đều là những người trẻ, có nền tảng học vấn cơ bản, đang bước vào giai đoạn “chín” của tuổi đời, tuổi nghề. Đội ngũ lãnh đạo được 116

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

đối với nữ Doanh nhân phẩm chất khác Biệt chính là ở chỗ “mềm Dẻo” nhưng kiên quyết. thiên chức của phụ nữ gắn với gia đình nhưng phụ nữ thành đạt ở ngoài xã hội thì càng phải nỗ lực để “giỏi việc nước, đảm việc nhà”.

đào tạo bài bản, có tầm nhìn. Chính những “con người Hữu Nghị” sẽ tạo ra “văn hóa Hữu Nghị”.

Bà Kim Anh tâm sự, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp được tiến hành từ những việc nhỏ nhất, thiết thực nhất trong hoạt động của doanh nghiệp. Ở Hữu Nghị, bà đã tạo mọi điều kiện vật chất và môi trường văn hóa để nhân viên phát triển tối đa năng lực chuyên môn, tư duy sáng tạo, nhiệt huyết cống hiến để xây dựng sự nghiệp cá nhân và phát triển

công ty một cách bền vững. Đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên được quan tâm, thăm hỏi khi ốm đau, được tổ chức sinh nhật theo quý, được đi tham quan, tham gia hội diễn văn nghệ, thể dục, thể thao…

Môi trường làm việc liên tục được cải thiện, không gian làm việc đảm bảo vệ sinh công nghiệp… Con em cán bộ công nhân viên được quan tâm, tuyên dương khen thưởng khi có thành tích trong học tập… Chính những điều này đã gắn kết, tại nên sức mạnh của Hữu Nghị.

ngưỜi thủ lĩnh vững tay chèo Có sóng gió thì mới biết bản lĩnh của người đứng đầu. Đối với doanh nghiệp, cái khó của người đứng đầu

chính là ở chỗ làm sao phải “chèo lái” được “con tàu doanh nghiệp” vững vàng vượt qua được những trở ngại khó khăn, làm sao thúc đẩy được tiêu thụ sản phẩm, duy trì sản xuất và nâng cao đời sống, cả về vật chất và tinh thần cho người lao động. Theo bà, năm 2013 là một năm có nhiều khó khăn khi tình hình kinh tế thế giới và trong nước gần như chạm đáy suy thoái, tổng cầu và sức mua sụt giảm, hàng ngàn doanh nghiệp bị phá sản hoặc phải tạm dừng hoạt động. Những doanh nghiệp duy trì được hoạt động thì phải đối mặt với nhiều khó khăn như: lượng hàng tồn kho nhiều, chi phí bán hàng tăng cao, sức ép cạnh tranh của ngành hàng bánh kẹo ngày càng khốc liệt. Năm 2014 được dự báo nền kinh tế vẫn tiếp tục diễn biến khó lường, tác động đan xen cả tích cực lẫn tiêu cực đến doanh nghiệp.

Trong bối cảnh khó khăn như hiện nay, điều cốt yếu của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải gắn kết được các khâu, các bộ phận, đoàn kết một lòng, từ Hội đồng quản trị đến Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên lao động tạo nên sức mạnh chung, kiên định thực hiện chiến lược đã vạch ra để vượt qua khó khăn, đưa doanh nghiệp phát triển. Để làm được điều này, bà đã cùng với ban điều hành đã kiên quyết chỉ đạo hoạt động sản xuất, kinh doanh phải tiết giảm các chi phí, tăng cường các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, nghiên cứu đổi mới, tạo ra những sản phẩm khác biệt, giàu hàm lượng chất xám để tạo được lợi thế cạnh tranh.

Trở thành Công ty thực phẩm - Bánh kẹo số 1 Việt Nam và nằm trong Top 10 nhà sản xuất bánh kẹo lớn nhất Đông Nam Á vào năm 2025 là mục tiêu mà Hữu Nghị đang hướng tới. Trong tương lai gần, Hữu Nghị hoàn thiện mạng lưới phân phối - bán hàng trên toàn quốc và đẩy mạnh xuất khẩu sang các nước Châu Âu, Bắc Mỹ; đảm bảo tỷ trọng giữa tiêu thụ nội địa và xuất khẩu đạt tỷ lệ 70-30% với quy mô doanh số đạt 1.500 tỉ đồng vào năm 2015.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

117

thị trưỜng vẫn đang... oải!”

Tự tin với

THươNG HIỆU VIỆT Không đơn giản chỉ là chọn lĩnh vực phân phối hay phát triển một nhãn hiệu sản phẩm và làm giàu, với Nguyễn Quốc Bảo – Chủ tịch HĐTQT kiêm TGĐ Cty cổ phần Điện thoại di động Thành Công (Thành Công Mobile) – nghề kinh doanh nói chung và kinh doanh thiết bị viễn thông không dây nói riêng mà anh đã chọn – hơn cả cơ duyên, là cả đam mê và… mơ mộng.

Lê mỹ thực hiện

118

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

- Mùa Tết, mùa làm ăn của các ngành hàng tiêu dùng và thiết bị viễn thông không dây, đương nhiên điện thoại di động cũng không ngoại lệ. Tết vừa qua, Thành Công Mobile có “trúng mùa”?

Thông thường thì mùa Tết là mùa tăng trưởng tốt nhất của lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, so với nhiều ngành hàng khác và cũng so với các tháng bình thường trong năm. Nếu như các năm trước đây, không cứ phải đợi mùa Tết, tức rơi vào từ tháng 11 năm nay cho đến tháng 1 năm sau thì tăng trưởng mới đột biến, mà bắt đầu từ tháng 9, tháng 10, thị trường đã sôi động.

Nhưng khoảng 2 năm lại đây thì do khó khăn kinh tế nên mức độ mua sắm giảm xuống, mãi lực chậm hơn và thậm chí như năm nay, vừa bước sang tháng 1/2014 thì thị trường đã trầm lắng trở lại. Dù vậy thì ít nhất mùa Tết cũng giúp cho các DN kinh doanh điện thoại di động “gỡ gạc” doanh thu tốt hơn. Thành Công Mobile cũng không ngoại lệ.

- Khó khăn có lẽ chỉ là nhất thời vì nhìn vào 90 triệu dân của Việt Nam và một cơ cấu dân số vàng đang độ tuổi lao động rất thích hợp tiêu dùng các sản phẩm công nghệ, triển vọng của thị trường vẫn rất lớn?

Hình như chính vì ai cũng nhận định như vậy nên tốc độ tăng trưởng… DN tham gia thị trường thậm chí còn lớn hơn tốc độ tăng trưởng trung bình chung/năm của ngành. Cũng vì vậy mà thị trường càng khó khăn hơn khi người bán nhiều hơn người mua. Thị trường di động đang “oải” hay nói cách khác đang có phần bão hòa. Tuy nhiên, hy vọng cùng với khó khăn do mức độ cạnh tranh ngày càng cao thì đây cũng là động lực kích thích người tiêu dùng trên thị trường sớm trở lại tiêu dùng nhiều hơn.

- Nếu tóm tắt ngắn gọn về triển vọng thị trường kinh doanh điện thoại di động ở Việt Nam, ít nhất từ nay tới 2015, anh có thể nói gì?

Bốn cụm chữ: Doanh thu lớn, lợi nhuận cao, cạnh tranh khốc liệt, và sẽ rất đông nhà đầu tư mới!

khác biệt nhưng vẫn phải đa dạng - Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt đó, Thành Công Mobile làm sao để tồn tại và vượt mặt những DN cùng ngành?

Trên thương trường, Thành Công Mobile có mặt đã nhiều năm, dày dạn kinh nghiệm… chinh chiến, đó là một lợi thế (Thành Công Mobile ra đời từ năm 1996 – PV). Hơn nữa, ngay từ đầu chúng tôi cũng đã chọn hướng đi riêng. Chẳng hạn như chúng tôi không đi sâu vào bán lẻ mà phát triển và định vị ngay là nhà phân VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

119

đã mê và một khi được làm nhiều hệ lụy. Phòng giao dịch chứng phối. Hiện tại, Thành Công Mobile khoán liên kết với chứng khoán đang là đại diện phân phối độc điều mình thích, được... mơ Phương Đông, một thời gian chứng quyền cho các sản phẩm điện thoại mộng với kinh Doanh, thì khoán trồi sụt nên tôi cũng không tập di động của Philips, Motorola, và là Bớt lợi nhuận một chút, ít trung nữa. Nay cơ bản TC Invest gần nhà bán thương hiệu do mình sở tiền một chút, vẫn thấy như chỉ còn đầu tư địa ốc, hỗ trợ với hữu Bavapen. Ngoài ra chúng tôi rất thỏa lòng!

Cty Phát triển địa ốc Huna. Thực sự thì cũng phân phối các sản phẩm khác địa ốc hay tài chính mấy năm qua ra như Alcatel, Nokia, Samsung, iPhone, sao, ai cũng đều đã biết. May mắn của LG, Sony, HTC, Huawei, iPad... Như vậy chúng tôi vừa đảm bảo được sự khác biệt vừa đáp chúng tôi là đầu tư đúng lúc, thoát ra đúng lúc. Giờ chỉ còn loanh quanh phân khúc cho thuê những tài sản ứng đa dạng sản phẩm phối.

- Vậy theo anh, cái khó của một nhà phân phối so với hiện có, dòng tiền thu được đều đặn nhưng tất nhiên không “siêu lợi nhuận”. một nhà bán lẻ trực tiếp là gì ?

Kinh doanh tài chính, địa ốc, điều tôi thu được lớn Là vốn! Nhà phân phối thì đòi hỏi vốn liếng lớn vì các hãng không cho mình mượn vốn, trong khi đó nhà bán nhất đến nay vẫn là những cảm nhận thị trường để từ lẻ thì chỉ lo mặt bằng, chi phí thuê, xây dựng và phát đó trở lại với lĩnh vực lõi của mình là kinh doanh di động, triển. Sản phẩm được bán họ không phải trả tiền ngay có thể hoạch định chiến lược phát triển tốt hơn. mà chỉ khi bán hết mới thanh toán. Nhà phân phối lại cũng phải lo phát triển mạng lưới đại lí cấp I, cấp II... bài toán xây dựng thương hiệu di động Cùng với đó, nhà phân phối rất dễ bị đối mặt với rủi ro việt! nếu hãng gặp sự cố và sản phẩm cứ thế đi xuống, làm doanh thu phân phối cũng xuống theo mà không chủ - Một thương hiệu di động Việt được Thành Công Mođộng “gượng” lại được, hay khi hãng có “chiến lược” phá bile phát triển từ cách đây đã lâu là Bavapen, sau 7 giá nội bộ, nhà phân phối cũng sẽ rơi vào thế kẹt nếu năm, nay đang như thế nào, thưa anh?

Năm 2007 đánh dấu bước phát triển của Thành Công đa phân phối nhãn hàng..

- Hiện tại, mạng lưới đại lí của Thành Công Mobile đã Mobile khi được Cục sở hữu trí tuệ Việt Nam chứng nhận sản phẩm điện thoại Bavapen là sản phẩm điện thoại di phát triển tới đâu?

Chúng tôi phủ sóng trên toàn quốc với khoảng 200 động đầu tiên mang thương hiệu Việt. Tuy nhiên, đến đại lí cấp I. thời điểm hiện nay, nói đến thương hiệu di động Việt, - Hình như Thành Công Mobile cũng đang có chiến lược hầu như ai cũng nghĩ là đều đang... ngắc ngoải. Cơ bản đi vào bán lẻ trực tiếp, điển hình thông qua góp vốn vì kém chất lượng. Thường khách hàng chọn mua di đầu tư với Dt24.vn? động Việt vì giá rẻ, xấu một chút người ta có thể chấp Thực ra Dt24.vn là một Cty độc lập. Chúng tôi có góp nhận, nhưng vẫn kì vọng chất lượng tốt hơn để thực sự vốn một phần nhưng cơ bản vẫn chú trọng vào phân tiết kiệm, sử dụng bền hơn. Nhưng nhiều nhà phát triển phối. Dt24.vn có chiến lược phát triển riêng của mình, di động Việt hình như chưa đáp ứng được điều đó, và Thành Công Mobile không chi phối. Tất nhiên, đây cũng nhiều sản phẩm bán ra chất lượng kém khiến người tiêu là một trong đối tác chiến lược, đại lí lớn của Thành Công dùng mất lòng tin. Mà nguyên nhân sản phẩm chất Mobile, cung cấp bán lẻ trực tiếp mọi sản phẩm từ lượng kém cơ bản một phần vẫn là do họ chọn các nhà Thành Công Mobile. cung cấp linh kiện, thiết kế hay gia công... chưa “chuẩn”.

- Nghe nói anh không chỉ “ngó qua” thị trường bán lẻ, May là Bavapen không bị rơi vào tình trạng đó và nhãn mà còn đam mê đầu tư nhiều ngành tay trái khác, như hàng này vẫn đang bán được, được người tiêu dùng tin tài chính, bất động sản? dùng.

Ngoài thiết bị viễn thông không dây, tôi thực sự mê tài - Anh có thể cụ thể hóa việc “bán được” của Bavapen ? chính, bất động sản từ thời còn đi học. Không chỉ mê Năm 2014 chúng tôi đặt mục tiêu bán khoảng không mà còn đầu tư, góp vốn với một vài doanh nhân 200.000 - 300.000 chiếc điện thoại Bavapen, doanh thu bạn bè khác. Cty TC Invest một thời cũng đã mở sàn khoảng 300 -500 tỷ đồng. Năm 2013 thì con số cụ thể đã vàng, phòng giao dịch chứng khoán. Sàn vàng thì ngay bán thấp hơn một chút. Tôi nghĩ đây là mục tiêu khả khi Nhà nước cấm, tôi đã đóng cửa vì cũng nhận thấy quan. Cũng phải nói thêm cho dù Bavapen được gia chính sách cấm là đúng, bởi nó quá đầu cơ và mang lại công ở Thâm Quyến (Trung Quốc) như hầu hết các sản 120

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

phẩm điện thoại khác, nhưng không phải sản phẩm nào có “made in China” cũng đều kém, càng không phải cái gì xuất xứ từ đó cũng đều là giá rẻ, hàng xấu. Chẳng hạn như iPhone cũng là gia công ở Trung Quốc, trong khi đó thì một hãng lớn của Trung Quốc là Alcatel trong năm 2013 lại vẫn có thể khiến khách hàng phản ứng khi nhiều lô hàng bị lỗi. Thành Công Mobile năm rồi thậm chí đã phải bỏ tiền của mình ra đền một loạt lô hàng lỗi của Alcatel, nhưng phía hãng thì không mảy may có một lời xin lỗi khách hàng... Nói tóm lại là có lẽ với Bavapen, may mắn chúng tôi đã không bị cái “dớp” hàng gia công từ Trung Quốc “đè” xuống. Cũng năm nay, chúng tôi dự kiến sẽ cho ra sản phẩm Bavapen XCII, thiết kế đẹp, giá thành cao hơn gấp đôi giá trung bình hiện tại (khoảng 8 triệu đồng), với những đặc trưng cao cấp như màn hình 15 inches, Model 8x, Camera 13.0... chủ yếu nhắm vào giới trẻ và trung lưu. Đó có thể nói là bước phát triển mới của Bavapen lên hàng trung cao cấp.

- Như anh nói, hàng di động Việt được hình dung là giá rẻ, mà giá rẻ thì thường sản phẩm xấu. Thành Công có cân đối được giữa các yếu tố thiết kế đẹp, chất lượng, giá không cao, nếu không tính đến sản phẩm dòng trung cao sắp có?

Thành Công Mobile đơn giản quan niệm: Chúng ta đừng bằng lòng là hàng Việt xấu. Hãy tự tin chúng ta

không xấu nhưng vẫn cần phải phấn đấu thêm. Tự tin mà cân đối và nỗ lực tăng chất lượng, chấp nhận giảm lợi nhuận. Đâu phải hạng mục kinh doanh cũng là để tập trung tìm kiếm lợi nhuận tối đa. Quan niệm đó cũng trùng với quan điểm kinh doanh của cá nhân tôi: Có rất nhiều cách để làm giàu nhưng không nhất thiết vì mục tiêu làm giàu mà phải làm bằng mọi giá. Tôi chọn kinh doanh điện thoại di động vì tôi đam mê ngành đó. Đã mê và một khi được làm điều mình thích, được... mơ mộng với kinh doanh, thì bớt lợi nhuận một chút, ít tiền một chút, vẫn thấy rất thỏa lòng!

- Nhưng nếu dừng lại ở kinh doanh nội địa và tạm nhìn Bavapen ở một phân khúc hẹp, không thể “địch” lại với những sản phẩm phổ biến ví dụ như Samsung, Iphone, anh có... cam lòng?

Thực ra chúng tôi nghĩ làm được như hiện nay cũng đã khá tốt. Nhưng tất nhiên là chúng tôi không bằng lòng để dừng lại. Bavapen hiện đã được bán ở Campuchia, Lào, tuy doanh số không nhiều. Hai thị trường này cũng đã mở cửa khá lâu nên có rất nhiều hãng sản xuất di động trên thế giới khai thác. Hướng đi tới của chúng tôi vì vậy, sẽ là xuất khẩu Bavapen tới Myamar.

Tôi tin tưởng ở thị trường mới, nếu mình đi trước, sẽ có cơ hội thành công cao!

- Cảm ơn và xin chúc anh tận dụng được cơ hội đó!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

121

doanh nhân Lê thị Bình:

THÀNH côNG từ một chữ TÂM Nhìn “nữ tướng” Lê Thị Bình - TGĐ Cty Dược phẩm Tâm Bình với dáng vẻ bên ngoài hồn hậu, dễ mến và nghe chị nói chuyện, ít ai có thể ngờ rằng đằng sau cái vẻ nữ tính ấy của chị là sự quyết đoán, bản lĩnh mà thậm chí một người đàn ông cũng ít có. Đặc biệt, chị cho rằng chính chữ “Tâm” trong triết lý sống của mình đã khởi đầu mọi thành công.

TiếN DũNg

K

hông chỉ kế thừa xuất sắc thương hiệu thuốc gia truyền của gia đình, mà chị còn dựng nên thương hiệu Tâm Bình nổi tiếng ngày nay.

Sinh ra và lớn lên tại quê hương Thanh Hóa, ngay từ nhỏ khi cắp sách đến trường, với đầu óc thông minh và ham học hỏi, chị Bình đã học được của bà ngoại bí quyết của phương thuốc nam chữa bệnh phong thấp gia truyền.

Và rồi, suốt những năm tháng học Đại học Dược, sau này ra trường đi làm, chị vẫn luôn tâm huyết, gắn bó với nghề thuốc và chị đã gây dựng nên thương hiệu thuốc Bà Giằng nổi tiếng. Tuy vậy, chị vẫn không bằng lòng với những gì đã có mà luôn ước mơ về một DN dược với nhiều 122

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Doanh nhân Lê Thị Bình đem chăn ấm tới người dân xã Chiềng Ly huyện Thuận Châu, tỉnh Sơn La sản phẩm thuốc nam trị bệnh nổi tiếng do chính mình tự nghiên cứu và sản xuất. Và rồi, sau bao năm học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, chị đã lập cho mình một DN dược với cái tên là Tâm Bình để thỏa đam mê và góp ích cho đời.

tất cả từ tâm Trong suốt buổi nói chuyện, từ mà chị dùng nhiều nhất lại không phải là từ thuốc, mà là từ… tâm. Với chị, tâm không chỉ là tâm huyết với nghề, mà còn là tâm đức đối với người bệnh, với đồng nghiệp và cộng đồng. Chị luôn tâm niệm là làm bất cứ việc gì mà xuất phát từ tâm ắt sẽ thành công. Cũng chính vì ý nghĩ xuyên suốt đó mà chị đã lấy chữ Tâm ghép với tên của mình thành cái tên đầy ý nghĩa là Tâm Bình để đặt tên cho Cty với mong muốn sẽ dồn hết tâm huyết, trí tuệ, sức lực cùng tấm lòng nhân ái để đưa Cty đến đích thành công. Nghĩ là làm, chị đã lao vào công việc một cách hăng say, bất kể ngày đêm với quyết tâm làm ra những loại thuốc tốt nhất, chữa khỏi bệnh cho những người trên khắp mọi miền đất nước. Chị chia sẻ quan điểm làm nghề: “Làm thật và làm bằng cái Tâm của mình – có như thế mới bền được”.

Chị hồi tưởng: “Để có thể bào chế ra những loại thuốc tốt tôi đã phải đi đến tận những vùng xa xôi hẻo lánh, những vùng sâu, vùng xa để tìm cho ra bằng được những cây dược liệu quý. Ngày đó mỗi lần đi tìm cây thuốc thường mất nhiều ngày, đôi khi phải đi lại rất nhiều lần mới thành công. Tìm được cây thuốc tốt rồi, tôi lại mất rất nhiều công sức để nghiên cứu và cho ra đời công thức pha chế hòng tạo ra những sản phẩm

thuốc tốt nhất”.

Tâm sự về những ngày tháng khó khăn này, chị Bình cho rằng giai đoạn nghiên cứu, bào chế thuốc là giai đoạn khó khăn và quan trọng nhất. Bao đêm chị phải thức trắng, bao ngày đóng cửa miệt mài trong phòng thí nghiệm, nhiều lúc quên ăn, quên nghỉ mà không biết mệt, khi về đến nhà mới thấy mệt mỏi rã rời. Nếu không có lòng quyết tâm cao độ, không có sự động viên giúp đỡ của gia đình, bạn bè và đồng nghiệp, có lẽ chị đã phải sớm đầu hàng.

Và rồi trời đã không phụ lòng người phụ nữ có quyết tâm sắt đá. Kết quả của sự nỗ lực đã được đền đáp xứng đáng khi nhiều sản phẩm thuốc tốt ra đời. Tâm Bình đã đưa ra thị trường ba sản phẩm là: viên gout Tâm Bình, viên khớp Tâm Bình, đại tràng Tâm Bình, khắc phục được một số nhược điểm của thuốc Đông y gia truyền đó là bổ sung thêm các loại thảo dược quý có tác dụng Bổ can thận và chuyển đổi thành công từ dạng viên hoàn cứng, sang dạng viên nang có độ rã nhanh giúp cơ thể hấp thu tốt.

Cũng chính vì những nỗ lực không mệt mỏi đó mà chỉ trong một thời gian ngắn, sản phẩm của Tâm Bình đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, có mặt tại khắp mọi miền đất nước, chữa khỏi bệnh cho hàng chục ngàn người, tạo dựng uy tín và biến Cty Dược Tâm Bình từ một DN nhỏ thành một DN lớn với doanh thu và số lượng lao động không ngừng tăng nhanh, được xã hội nhìn nhận và đánh giá cao.

Mặc dù thành công như vậy, nhưng trong tâm thức, chị vẫn khát khao cháy bỏng là làm sao phải cho ra đời thêm nhiều sản phẩm tốt hơn nữa, giá thành rẻ, phù VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

123

làm thật và làm Bằng cái tâm của mình - có như thế mới Bền được”đó là tâm niệm của tgđ Dược phẩm tâm Bình

Hành trình tìm dược liệu quý của Dược sĩ Lê Thị Bình hợp với mọi tầng lớp người dân. Để thỏa mãn ước nguyện, chị Bình đã lao vào nghiên cứu tìm tòi, xây dựng vùng nguyên liệu chất lượng và ổn định, mạnh dạn đầu tư nhà xưởng, máy móc, thiết bị hiện đại, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và nhà khoa học để cho ra đời thêm nhiều loại thuốc mới như: viên mỡ máu, viên bổ thận… . Nhằm giúp người bệnh mua được thuốc giá gốc, tránh mua phải hàng giả, hàng nhái, Tâm Bình đã trực tiếp phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà không qua bất cứ khâu trung gian nào.

Trong sản xuất, với mong muốn có được những sản phẩm chất lượng tốt nhất nên chị Bình luôn là người trực tiếp hướng dẫn công nhân cách sao tẩm và chế biến nguyên liệu sao cho đảm bảo chất lượng. Thay vì ngâm nước cho củ nguyên liệu mềm nhanh, dễ rửa và dễ thái, chị Bình hướng dẫn công nhân phải rửa trực tiếp bằng tay, thái ngay nguyên liệu khi mới nhập về, để nhiên liệu còn tươi và không bị mất hoạt chất.

Không chỉ có cái tâm trong sản xuất kinh doanh, chị Bình còn luôn quan tâm chia sẻ khó khăn với những mảnh đời bất hạnh. Chị đã dành không ít thời gian quý báu, vượt qua bao chặng đường gian nan vất vả để tới thăm và chữa bệnh miễn phí cho các bệnh nhân nghèo trên khắp mọi miền đất nước. Chị kết hợp với Trung 124

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Viên Khớp Tâm Bình được sản xuất trên dây chuyền hiện đại ương Hội chữ Thập đỏ Việt Nam tổ chức nhiều đợt khám chữa bệnh, cấp phát thuốc miễn phí và tặng quà cho hàng ngàn hộ gia đình chính sách, hộ nghèo, người cao tuổi, tặng quà Tết cho đồng bào dân tộc, vùng sâu, vùng xa, trao học bổng cho học sinh nghèo vượt khó, tích cực ủng hộ phong trào đến ơn đáp nghĩa, hiến máu nhân đạo, ủng hộ quỹ vì người nghèo…

gia đình là lẽ Sống Tiếp xúc với chị Bình, mọi người đều dễ dàng nhận thấy, chị không chỉ là một “nữ tướng” giỏi, mà còn là một người phụ nữ rất đảm đang và có tài nữ công gia chánh.

Tuy bận rộn nhưng chị vẫn thu xếp và dành thời gian chăm lo công việc gia đình. Chị kể đã từng đi học nấu ăn, học may vá, thêu thùa, học cắm hoa, giờ đây mỗi khi tranh thủ lúc rảnh rỗi chị lại trổ tài nội trợ khiến gia đình luôn cảm thấy gần gũi, đầm ấm và hạnh phúc. Chị thường tâm sự: “Ngoài đam mê nghề thuốc để giúp ích cho đời, tôi còn có một niềm đam mê nữa đó là gia đình, bởi với tôi chăm sóc gia đình là bản năng, là sở trường.

Tôi mong muốn làm tốt công việc nội trợ để luôn giữ lửa cho tổ ấm của mình”.

Và có lẽ chính nhờ biết chăm lo, vun vén cho gia đình như vậy, nên hiện chị viên mãn với những gì mình đang

có. Chồng chị là cán bộ công an về hưu, luôn âm thầm giúp đỡ chị trong mọi công việc. Con trai cả Minh Hoàng của chị vốn là học sinh chuyên toán của Trường Chu Văn An, đã dành học bổng và hiện đang theo học ngành Dược ở Anh. Cháu từng đoạt Huy chương Vàng môn Toán, Huy chương Đồng môn hóa toàn nước Anh, giờ đang học tiếp để sau này ra trường về nước tiếp quản giúp mẹ việc điều hành Cty. Con gái thứ 2 của chị là Bảo Châu đỗ xuất sắc 3 trường THPT danh tiếng là: Chuyên Hóa Đại học Quốc gia Hà Nội, chuyên Hóa Đại học Sư phạm Hà Nội và là Thủ khoa Hóa Trường chuyên Hà Nội - Amsterdam.

Trả lời câu hỏi: Bí quyết gì đã làm nên một gia đình hạnh phúc và thành đạt, chị Bình trầm ngâm một lúc và từ tốn trả lời: “Có lẽ đó là vì cái tâm”. Giải thích điều này, chị Bình cho rằng trong thâm tâm mình luôn mong muốn và quyết tâm bằng mọi giá phải giữ gìn hạnh phúc gia đình. Và theo chị, bí quyết để đạt được điều đó chính là việc chị luôn biết cân bằng giữa công việc và gia đình. Câu trả lời của chị Bình thật đơn giản nhưng quả đúng và thật ý nghĩa bởi nếu không có quyết tâm thì tại sao bận rộn như vậy mà hàng ngày chị vẫn tự tay chăm sóc từng bữa ăn cho chồng, cho con. Nếu không có quyết tâm thì tại sao dù đã có nhiều tiền đến như vậy

nhưng chị vẫn tự tay cắt may cho chồng và con trai từng chiếc quần đùi để mặc, và nếu không quyết tâm thì tại sao mỗi tối chị vẫn ngồi làm việc cạnh các con để làm gương và động viên các con học tập.

Chị thờ chữ tâm và chữ tâm đã cho chị những thành công, bứt phá ngoạn mục. Chị nổi tiếng và được tôn vinh trên khắp các lĩnh vực: từ Cúp Bông hồng vàng, Lãnh đạo DN xuất sắc, Cúp Thánh Gióng… rồi đến cả trời Tây cũng đã biết đến chị khi chị tham gia Hội nghị thương hiệu tại Mỹ, Hội nghị thượng đỉnh phụ nữ toàn cầu. Vẫn một chữ tâm, lấy phương châm cứu người nghèo là để tích tâm, tích đức và tích phúc nên sản phẩm của chị luôn được người tiêu dùng VN đón nhận. Được chứng kiến những thành quả mà Cty Tâm Bình đã đạt được, được ngắm những bát hoa tuyệt đẹp do tự tay chị Bình cắm và được nhìn những tấm ảnh gia đình hạnh phúc đặt trang trọng trong phòng làm việc của chị, tôi chợt nghĩ đến một điều: Có lẽ tất cả những thành quả mà chị Bình đạt được ngày hôm nay không chỉ bắt nguồn từ “Lộc thuốc” mà chị Bình luôn tâm niệm bấy lâu, mà nó còn là sự đến đáp xứng đáng cho những cố gắng nỗ lực không biết mệt mỏi, sự đam mê và chữ “Tâm” mà chị Bình luôn mang theo trong hành trang sống và làm nghề.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

125

Đầu tư bằng

TráI TIM

Hiếm có một thương hiệu, sản phẩm mới lại có thể được người tiêu dùng chấp nhận nhanh chóng như TH true milk. Thành quả đó được gây dựng bởi kết tinh tâm huyết của người phụ nữ có vóc dáng mảnh mai, nhưng ẩn chứa một nội lực phi thường, một tầm nhìn xa, trí tuệ và cái tâm hướng tới những điều lớn lao mà không phải ai cũng có thể nghĩ được, làm được.

Chị là Thái Hương Phó Chủ tịch HĐQT, TGĐ Ngân hàng Thương mại CP Bắc Á, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn TH.

Lê hà

126

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

V

ào thời điểm chị đầu tư xây dựng trang trại chăn nuôi bò sữa tập trung quy mô công nghiệp lớn tại Nghĩa Đàn - Nghệ An, vùng nguyên liệu và xây dựng nhà máy sản xuất sữa với tổng số vốn lên tới 1,2 tỷ USD thì các ngân hàng khác đang tập trung đầu tư vào các lĩnh vực như bất động sản, chứng khoán... được cho là có khả năng sinh lời cao hơn, vòng quay của đồng tiền nhanh hơn.

- Tại sao chị lại chọn con đường riêng cho mình và Bắc Á?

Thực tế “Tôi đầu tư vào ngành này là xuất phát từ trái tim! Ngoài chức năng của một ngân hàng thương mại như huy động vốn, cho vay và các dịch vụ khác thì ngân hàng TMCP Bắc Á đã tạo cho mình một con đường riêng biệt ngay từ đầu là tư vấn đầu tư. Đặc biệt, chúng tôi tập trung vào các lĩnh vực phát triển bền vững, hướng tới lợi ích con người, thân thiện với môi trường, biết kết hợp nguồn lực của Việt Nam với thành quả trí tuệ và khoa học của thế giới. Xuất phát từ suy nghĩ đó, ngay khi khởi nghiệp, tôi đã mong muốn làm được một việc có ích cho cộng đồng. Hơn 18 năm tư vấn, tôi thấu hiểu sâu sắc rằng, tuy Việt Nam với 70% dân số gắn với nông nghiệp, nguồn tài nguyên dồi dào, sản phẩm từ nông nghiệp tạo hiệu quả kinh tế cao, nhưng vẫn chưa có dự án tầm cỡ nào đầu tư vào lĩnh vực này. Năm 2008, thị trường

sữa gặp phải sự cố melamine. Tuy sản phẩm sữa của chúng ta không có những chất độc hại này nhưng đến 92% sữa nước tại Việt Nam được làm từ nguồn sữa bột nhập từ nước ngoài. Điều này đang đi trái với quy luật tư nhiên. Trẻ em Việt Nam được uống sữa là tốt rồi nhưng uống sữa nào và uống như thế nào là tốt nhất cho sức khỏe và sự phát triển của trẻ là cả một vấn đề đáng bàn. Đứng trước thực trạng đó, tôi đã nghiên cứu và cố gắng thực hiện mong muốn của tôi thành hiện thực.”

- Chị đã bắt đầu như thế nào để hiện thực hóa mong muốn và biến nó thành sự đam mê của chị và nam truyền sự đam mê ấy đến các cộng sự, nhân viên để trong một thời gian ngắn kỷ lục, dự án sữa TH true Milk mang tầm quốc tế đã cho ra sản phẩm đầu tiên và được người tiêu dùng ưu chuộng ?

Tài sản quý nhất của con người, của nòi giống là SỨC KHỎE và TRÍ TUỆ. Nhưng yêu thôi chưa đủ, làm sao để hiện thực hóa tình yêu đó ? Trong tôi luôn trăn trở một điều: thiên nhiên đã ban tặng cho chúng ta những món quà vô giá: tài nguyên thiên nhiên giàu có, đất đai màu mỡ, trù phú, nhưng làm thế nào để biến nó trở thành những thứ có ích cho sức khỏe và trí tuệ con người. Vì thế, tôi quyết định cử cán bộ đầu tư thời gian, tiền bạc lên đường sang tận trời Âu để tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu. Tôi đã tìm ra 3 yếu tố nền tảng quan trọng, giải đáp cho điều mà tôi trăn trở bấy lâu: Nguồn tài nguyên thiên VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

127

nhiên - Công nghệ đầu cuối của thế giới Trí Tuệ và Trái Tim Việt Nam. Công nghệ đầu cuối hiện đại nhất thế giới được ứng dụng để khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên sẵn có, sử dụng những con người Việt Nam, Trí tuệ Việt, Văn hóa Việt để xây dựng và quản lý hệ thống. Ba yếu tố này tạo thành thế chân kiềng vững chắc, hỗ trợ lẫn nhau, vươn xa hơn trong tương lai đến thành công.

Tìm ra được cách đi, chị nhanh chóng truyền niềm tin và niềm đam mê của mình sang các cộng sự. Chính vì thế, chị và các cộng sự đã không quản ngày đêm làm việc để thực hiện dự án lớn này. Các cộng sự và cán bộ nhân viên của chị thường hay gọi chị là Mrs. Passion (chị Đam Mê). Chiếc xe ô tô là ngôi nhà thứ 2 và cũng là chiếc giường di động của chị. Quỹ thời gian của chị rất hạn hẹp. Mỗi lần có cuộc họp xa hay vào nhà máy, trang trại chị thường đi vào ban đêm và ngủ trên chiếc giường di động 4 bánh gắn động cơ. Nhiều người cho rằng chị có nhà đẹp để ở, có giường sang để ngủ, có một gia đình hạnh phúc để sum vầy, và một bờ vài đủ mạnh để làm chỗ dựa. Tuy nhiên, tất cả những thứ đó chị đành phải hy sinh vì đã lỡ nói lời đam mê TH. Con người của chị là

vậy, có lẽ chị được sinh ra để làm những việc lớn lao.Và đất đã không phụ lòng người, thành công đã mỉm cười với chị.

Chị Thái Hương tâm sự: “Và rồi cuộc cách mạng sữa tươi sạch cũng đã có ngày bắt đầu. Tháng 10 năm 2009, dự án sữa tươi sạch TH đã ra đời mang theo niềm hy vọng lớn vào một tương lai sáng lạn cho người dân xứ Nghệ nói riêng và người dân Việt Nam nói chung. Tổng số vốn đầu tư lên đến 1,2 tỷ USD, nhà máy chế biến sữa có công suất 5 triệu lít sữa/ năm với đàn bò 137 ngàn con. Ngày 26/10/2010, tập đoàn TH đã đưa ra thị trường những sản phẩm đầu tiên. Khi những sản phẩm đầu tiên của TH true Milk ra đời, chị đã xúc động rơi nước mắt vì ước mơ của mình đã thành hiện thực. Ngay từ phút đầu tiên khi sản phẩm sữa tươi sạch đến tay người tiêu dùng, chị đã thấy cái lãi lớn nhất của dự án là người dân được hưởng những sản phẩm sữa tươi sạch, tinh túy từ chính đồng đất quê hương mình”.

Chị đã bắt đầu câu chuyện về nòi giống Việt thiêng liêng: “Mọi câu chuyện điều có một khởi đầu. Với TH, chúng tôi bắt đầu câu chuyện của mình bằng khát khao vươn lên mang tên Tầm Vóc Việt. Sự phát triển thể lực, trí

Chị là Chủ Tịch của một tập đoàn bao gồm 6 Công ty đã ra đời, và còn nhiều Công ty khác đang hình thành. Chị còn là TGĐ Ngân Hàng TMCP Bắc Á. Bận rộn là thế, nhưng Chị vẫn làm thơ, vẫn hát, vẫn giành thời gian làm từ thiện.

Những người kinh doanh thường quan tâm nhiều đến các con số, hoạch định chiến lược, vạch kế hoạch, mà không có chỗ cho THƠ và CA HÁT. Trong Chị có cả hai yếu tố: CHẤT NGHỆ SỸ và TỐ CHẤT của một nhà kinh doanh. Có lẽ, người có tố chất nghệ sỹ mà làm kinh doanh thường dễ dàng đạt đến sự thăng hoa về ý tưởng và sáng tạo. Họ thường rất lạc quan, tin tưởng, kiên nhẫn và có một tâm hồn vững vàng, ít bị chi phối bởi những lợi ích nhỏ nhen trước mắt. Sự thành công sẽ đến với họ ngoài mong đợi, rất vang dội, và không có ai theo kịp.

lực và tâm hồn của mỗi cá nhân là rất quan trọng cho sự phát triển chung của đất nước và dân tộc Việt Nam”. Tầm Vóc Việt mà TH đang dày công xây dựng muốn chuyển tải những thông điệp lớn: trong một tương lai không xa, tất cả trẻ em Việt được cung cấp đầy đủ sữa tươi sạch, không còn nhìn thấy những em bé bị suy dinh dưỡng.

Thể lực và trí lực của thanh niên Việt được nâng cao, không hề thua kém các nước trong khu vực; Việt Nam đã có sữa tươi, sạch hoàn toàn từ nguồn gốc thiên nhiên không còn cần nhập khẩu từ bên ngoài.

- Đến nay, cái tên doanh nhân Thái Hương đã được xếp vào "danh sách" các doanh nhân tên tuổi và thành đạt vậy chị có bí quyết gì cho thể chia sẻ?

Nói vậy để thấy rằng tôi là người rất ý thức việc gìn giữ uy tín và cũng thận trọng trong từng chiến lược kinh doanh. Triết lý kinh doanh của tôi: "Siêng năng là của báu vô giá, sự thận trọng là lá bùa hộ mệnh. Hãy yêu sự thật nhưng cũng biết tha thứ lỗi lầm, làm việc là cách tốt nhất để chúng ta yêu cuộc sống; hãy làm tốt cho người, ắt sẽ tốt cho mình, mình phải sống ngày hôm nay mà không ân hận với ngày hôm qua”.

Một doanh nghiệp thành công lệ thuộc rất nhiều vào tư duy của người lãnh đạo và hệ thống quản trị. Nếu người lãnh đạo cứ "ôm" tư duy cũ, cách quản trị cũ thì doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu, không theo kịp sự phát triển của thế giới. Bên cạnh việc xây dựng và áp dụng các chương trình quản trị theo mô hình của các công ty đa quốc gia, chúng tôi đã thuê các chuyên gia quản trị hàng đầu có bề dày kinh nghiệm từ trong nước và nước ngoài để quản lý công ty hoạt động theo quy trình, hệ thống, không phụ thuộc vào bất kỳ một cá nhân nào, kể cả người đứng đầu. Một yếu tố nữa không thể thiếu được cho niềm tin vào sự thành công của dự án là chúng tôi được sự ủng hộ mạnh mẽ từ Chính phủ và các cấp bộ, ngành và các cấp chính quyền địa phương.

Có lẽ, còn quá sớm để khẳng định chị là người Vĩ Đại.

Nhưng những gì chị đang làm cho thấy chị đang khát khao biến từ ĐIỀU TỐT thành ĐIỀU VĨ ĐẠI. Và chắc chắn, có rất nhiều người sẽ ngả mũ bái phục vì tất cả những gì chị đã, đang và sẽ làm vì sự phát triển chung của toàn xã hội, và vì Nòi Giống Việt Nam. n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

129

doanh nhân Lưu thị thanh Mẫu - Cty đẦu tư Và Xây dựng phúC khang:

“cho mọi người...”

Và mộT Niềm TiN

Vượt qua giá băng của thị trường, gây dựng thành công một thương hiệu bất động sản “cho mọi người và vì mọi người”- nữ doanh nhân Lưu Thị Thanh Mẫu - CEO Cty Đầu tư và Xây dựng Phúc Khang đã khẳng định sự năng động, sáng tạo của mình.

ThàNh TruNg thực hiện

G

ặp chị khi vừa hay tin chị được tôn vinh là Nữ Doanh nhân VN tiêu biểu 2013 – Cúp Bông hồng Vàng, tôi không khỏi băn khoăn, sự khác biệt và thế mạnh nào đã giúp Phúc Khang đạt thành công trong lúc thị trường bất động sản vô cùng khó khăn như hiện nay?

tình quê trong phố Nữ doanh nhân Lưu Thị Thanh Mẫu cho biết, hầu hết các sản phẩm bất động sản do Phúc Khang đầu tư và phát triển đều được thổi vào đó tính nhân văn bởi sự

130

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

gắn kết xóm giềng, thể hiện tình quê hương gắn bó ngay giữa lòng đô thị.

- Nhưng làm thế nào để Phúc Khang tạo ra dòng sản phẩm “Bất động sản cho mọi người” và trung thành với dòng sản phẩm này ?

Với việc tạo ra dòng sản phẩm “Bất động sản cho mọi người”, Phúc Khang đã mang đến cho khách hàng những cơ hội và giá trị mới để có được những tài sản lớn là BĐS vốn dĩ trước kia chỉ có những người rất nhiều tiền mới có thể sở hữu được. Trong suốt 5 năm qua, triết lý kinh doanh của Phúc Khang: “Bước song hành – Bước thành công” luôn là sợi chỉ đỏ xuyên suốt đồng hành cùng khách hàng. Cũng từ đó, thương hiệu Phúc Khang đã ngày một thân quen trong lòng mọi người. Điều đó đã chứng minh rằng “Dù bạn là ai, bác sỹ, kỹ sư, chuyên gia, tiểu thương, nhân viên văn phòng…” bạn đều có thể đầu tư và đồng hành cùng Phúc Khang.

Các dự án đất nền do Phúc Khang đầu tư đều trung thành với dòng sản phẩm “Bất động sản cho mọi người” với mức giá chỉ từ 2,8 triệu đồng/m2, thời gian thanh toán linh hoạt từ 18 – 36 tháng không lãi suất đã thu hút được sự quan tâm của đông đảo khách hàng. Với 6 tiêu chí vàng trong hoạt động kinh doanh: Vị trí đắc địa pháp lý an toàn - hạ tầng hoàn chỉnh - giá cả hợp lý - đầu tư hiệu quả - đón đầu xu hướng đã góp phần đưa hàng ngàn khách hàng đồng hành với Phúc Khang trong suốt thời gian qua.

- Hai dự án Eco Village và Eco Town của Phúc Khang đã và đang triển khai là điển hình, thưa bà?

Hai dự án Eco Village và Eco Town là hai dự án bất động sản xanh mà Phúc Khang đã và đang triển khai.

Làng du lịch sinh thái Eco Village được bao bọc bởi hai con kênh xanh là kênh Xáng và kênh An Hạ liên thông với sông Vàm Cỏ tạo môi trường sống xanh mát cũng như thuận tiện lưu thông đường thủy tới các nơi trong vùng và ra biển Đông, đây là điều mà các dự án ở thời điểm hiện tại không có được. Dự án đã được các nhà nghiên cứu phong thủy của VN cũng như Trung Quốc đánh giá là nơi có địa thế phong thủy tốt, an lành, sinh khí, vượng tài. Đặc biệt, các con kênh bao quanh dự án đem lại thế đất như thành hào của vua chúa ngày xưa, nơi được cho là có địa thế vững chãi và là vùng đất của Rồng - Nơi thích hợp cho việc an cư lâu dài của các thế hệ cho đến mai sau. Hơn nữa, theo phong thủy, nhà gần sông, hồ thì rất tốt, còn về mặt khoa học thì nước góp phần làm dịu đi cái oi bức của khí hậu nhiệt đới gió mùa.

Với điểm nhấn là hồ sinh thái thơ mộng rộng hơn 15 ha nằm ngay trung tâm dự án - điểm độc đáo mà các dự án cùng thời điểm chưa có, có tác dụng làm lá phổi

tự nhiên mang lại bầu không khí trong lành và xanh mát cho cư dân nơi đây. Hiện tại không khí xung quang hồ rất mát mẻ do được bao phủ bởi hơn 1.000 cây được bố trí xung quanh và 10 tấn cá được thả xuống hồ. Đất cây xanh và mặt nước tại dự án là 16,71 m2/người so với tiêu chuẩn qui định 8 - 10 m2/người.

Tại chuỗi khu phố sinh thái Eco Town, dự án đầu tiên của Phúc Khang tại TP HCM, với mong muốn tạo ra những tâm xanh, những khoảng không gian xanh sạch và hữu ích giữa lòng thành phố, Eco Town được quy hoạch và thiết kế dựa trên việc đưa mảng xanh, cây ăn trái vào khu dân cư và nội tại của từng ngôi nhà. Đây là dự án điển hình thuộc dòng sản phẩm bất động sản ECO, sự kết hợp hài hòa giữa sự mô hình sinh thái, nghĩ dưỡng (Ecological) và mức giá rẻ, thích hợp đầu tư, tích lũy của phần đông dân số (Economic) Phối hợp với các kiến trúc sự giàu kinh nghiệm của Cty Space Matrix (Singapore), Phúc Khang mang đến cho các ngôi nhà Ecotown thiết kế xanh, tối giản việc bê tông hóa, tận dụng tối đa năng lượng, ánh sáng, nước mưa, luồng gió để tạo một không khí mát mẻ và đảm bảo sức khỏe của các thành viên trong gia đình. Các khu vực như ban công, sân thượng, khoảng sân lùi trước sau đều được tận dụng để trồng cây trái, rau xanh. Đất cây xanh dự án đạt 4,96 m2/người so với tiêu chuẩn qui định 4 m2/người. Eco Town mang đến cho những người nhập cư, những gia đình trẻ, những cán bộ công nhân viên chức một cơ hội sở hữu chốn an cư ngay tại TP HCM. Vì chỉ với 1 tỷ đồng, khách hàng đã sở hữu được nhà và đất ngay tại TP HCM - một niềm mong ước của những người lao động bình thường đã trở thành hiện thực.

Với mong muốn kiến tạo một khu đô thị xanh, các tiện ích trong nội khu được thiết kế vừa mang hơi thở hiện đại vừa là nơi lưu giữ giá trị truyền thống văn hóa VN và tiên phong trong việc xây dựng một không gian sống chất lượng cao theo phong cách mới: thân thiện với môi trường, tối giản bê tông hóa, toàn bộ cây xanh được trồng tại khuôn viên dự án là cây ăn trái, các cây thấp tầng là sả, rau má ớt. Ngoài ra, tại Eco Town các hàng bê tông khô cứng được thay thế bằng các hàng rào gỗ, dậu cây thấp tầng làm cho tình làng nghĩa xóm được vun đắp chan hòa hơn.

mục tiêu và niềm tin - Thưa bà, cho dù các dự án có ưu thế nào đi chăng nữa, thì số lượng khách hàng mới là minh chứng cho sự thành công của dự án đó. Bà nghĩ sao ?

Tất cả sự nỗ lực, sáng tạo đã tạo nên thành công của VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

131

Hoạt động xã hội: năm 2013:

Phúc Khang thông qua 3 dự án với hơn 2.600 khách hàng đã tin tưởng và đồng hành, sở hữu những sản phẩm bất động sản do Phúc Khang phát triển: Khu đô thị mới Sunflower City (Quy mô 150 ha, Đồng Nai) và Làng du lịch sinh thái Eco Village (95ha, Long An), dự án Eco Town (với 560 cư dân, Hóc Môn).

Với dòng sản phẩm mà Phúc Khang đã và đang tiếp tục phát triển, Phúc Khang tự hào và tin tưởng sẽ thành công hơn nữa với những dự án sắp triển khai trong tương lai, góp phần xây dựng xã hội và cộng đồng, bởi mọi người ai cũng có thể sở hữu ngôi nhà mơ ước từ dòng sản phẩm “Bất động sản cho mọi người” này.

- Trong môi trường kinh doanh mới đầy biến động, việc tin tưởng vào sự thành công mới dựa trên thành công cũ có lẽ là chưa đủ, thưa bà ?

Khi đã xác định rõ mục tiêu, chúng tôi luôn nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đó. Thành quả của sau 5 năm hình thành và phát triển, Phúc Khang hôm nay đã có được niềm tin yêu của khách hàng ngày càng nhiều hơn. Đó cũng chính là tài sản lớn nhất, là động lực để cho CB-CNV Phúc Khang tiếp tục và cố gắng nhiều hơn nữa, cho việc xây dựng thành công thương hiệu của mình”. Những giá trị ấy được khẳng định khi Phúc Khang đã không ngừng nghiên cứu và triển khai các sản phẩm, dịch vụ, phương thức bán hàng để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Phúc Khang cam kết sẽ không ngừng tìm tòi và đem đến cho hàng ngàn khách hàng những cơ hội đầu tư tốt nhất qua các dự án do công ty đầu tư hoặc hợp tác đầu tư tại TP HCM và các địa bàn khu vực lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Long An… Việc đưa ra những chiến lược kinh doanh cụ thể, đã 132

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

không chỉ giúp Phúc Khang tạo dựng được niềm tin với khách hàng và đối tác, mà còn đưa Phúc Khang ngày càng tiến gần đến việc thực hiện thành công mục tiêu cao hơn là trở thành nhà đâu tư bất động sản uy tín, thân thiện hàng đầu mang tầm quốc gia.

con ngưỜi là trung tâm - Và đâu sẽ là trung tâm của thương hiệu mang tầm quốc gia như mục tiêu bà nói ?

Phúc Khang luôn đặt con người lên vị trí trung tâm của quá trình phát triển, con người là nguồn vốn quí nhất của DN. Hiểu rằng để thuyết phục khách hàng đồng hành với Phúc Khang, những nhân viên của chúng tôi phải có năng lực và kiến thức chuyên sâu. Vì vậy các chương trình đào tạo thường niên cũng được Phúc Khang nghiêm túc thực hiện, đồng thời tìm kiếm các khóa học và các diễn giả nổi tiếng để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho mỗi nhân viên. Cụ thể, các khóa đào tạo gần đây như “Sale and Leadership Mastery” – Diễn giả : Blair Singer; “Chân dung người bán hàng số 1” – Diễn giả : Francis Hùng… Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý thường xuyên được tham gia các lợp huấn luyện kỹ năng và kiến thức tại Singapore, nâng cao trình độ chuyên môn cho quản lý từng bộ phận thông qua các lớp đào tạo chuyên môn trong nước như: Digital Marketing, Quản lí tòa nhà. Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự,…

- Vậy yếu tố giúp Phúc Khang vượt qua thời kỳ khủng hoảng, thưa bà?

Một trong những yếu tố giúp Phúc Khang vượt qua thời kỳ khủng hoảng của thị trường bất động sản đó

chính là tinh thần đoàn kết và gắn bó của toàn thể cán bộ CBNV của Phúc Khang. Có thể nói rằng tại Phúc Khang, chúng tôi làm hết việc chứ không làm hết giờ, mỗi cá nhân và tập thể đều nổ lực cống hiến cho sự phát triển bền vững của Phúc Khang.

Bên cạnh đó, đời sống tinh thần của nhân viên cũng được Phúc Khang quan tâm hàng đầu và chăm sóc bằng hoạt động tổ chức tham quan – nghỉ mát nghỉ mát hằng năm, nhằm củng cố năng lượng cho nhân viên sau chặng đường lao động của mỗi năm, đồng thời tạo kết nối và gắn kết hơn trong tập thể.

Ngoài việc thực hiện triển khai những dự án để mang lại những lợi ích thiết thực, Phúc Khang còn tham gia tích cực trong các hoạt cộng cộng đồng xã hội: Xây dựng nhà tình nghĩa; Tổ chức chương trình “ Đồng hành cùng tương lai Việt” , tài trợ học bổng cho các em học sinh giỏi; Tài trợ cho các chương trình sự kiện, hội nghị, hội thảo mang nhiều ý nghĩa xã hội khác như 8 lần là nhà Tài trợ chính cho hội chợ Vietbuild (2009 - 2013), Hội chợ Vietarc 2012…

Việc được Tôn vinh là Nữ Doanh nhân tiêu biểu VN 2013 – Cúp Bông hồng Vàng… là kết quả của quá trình phấn đấu không phải của riêng tôi mà là của toàn thể CBCNV Phúc Khang.

Bằng việc đồng hành với khách hàng của mình, chúng tôi tin tưởng những sản phẩm của Phúc Khang đang và sắp triển khai sẽ tiếp tục gặt hái thành công, để làm cơ sở cho Phúc Khang thực hiện tốt các mục tiêu trong hoạt động kinh doanh và đóng góp nhiều hơn vào việc xây dựng một xã hội văn minh và giàu mạnh.

- Xin cảm ơn bà!

1. Tổ chức chuỗi hội thảo “Làm bạn với con”.

2. Tổ chức trao học bổng “Đồng hành cùng tương lai Việt”cho học sinh học giỏi có hoàn cảnh khó khăn tại các trường trên quận 3, TP.HCM. 3. Tài trợ xây dựng đường “Mùa hè xanh” xã An Trường, huyện Càng Long, Trà Vinh.

4. Tài trợ 500 suất khám chữa bệnh miễn phí cho các đối tượng chính sách tại Hóc Môn.

5. Tài trợ cho hoạt động “Doanh nhân Việt Nam mừng xuân Quý Tỵ 2013” 6. Tài trợ chương trình “CAND vì nước quên thân, vì dân phục vụ”.

7. Thành lập Quỹ học bổng “Đồng hành cùng tương lai Việt” hoạt động dựa trên mục tiêu: cung cấp kiến thức giáo dục con trẻ và nuôi dưỡng tổ ấm; trao tặng học bổng cho những tấm gương sáng vượt khó học tập trên phạm vi cả nước.

8. Chương trình “Ngày an cư Phúc Khang – Phuc Khang Habitat Day”, đây là chương trình được tổ chức nhằm nâng cao chất lượng đời sống cho các đối tượng chính sách, gia đình có hoàn cảnh khó khăn, chương trình sẽ tài trợ xây mới hoàn toàn, hay sửa chữa, nâng cấp hoặc hỗ trợ thiết thực cho đời sống hằng ngày của gia đình tùy theo hiện trạng của từng gia đình. Đặc biệt, tất cả các hoạt động trên đều được thực hiện bởi chính đôi tay và sức lực của toàn bộ nhân viên Phúc Khang.

9. Tài trợ cho Quỹ học bổng “Lương Văn Can” và góp vào quỹ hoạt động của ban Đầu tư CLB Doanh nhân Sài Gòn hoạt động cứu trợ lũ lụt và chia sẻ với những mảnh đời cơ nhỡ, có hoàn cảnh khó khăn trong dịp Tết nguyên đán 2014.

năm 2012: Tài trợ cho các sự kiện Hiệp hội Bất động sản TP.HCM. Tài trợ chương trình từ thiện “Vầng trăng cổ tích” lần 5.

Thành lập quỹ khuyến học Nam Định, tổ chức trao học bổng và cải thiện cơ sở vật chất cho trường THCS Nghĩa Lạc, Nam Định.

năm 2011: Tặng máy vi tính cho mái ấm LaVang.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

133

muốn

THÀNH côNG

phải biết...

Trong giới doanh nhân Việt hôm nay có những "bóng hồng" mà sự thành đạt của họ khiến cánh mày râu cũng phải nghiêng mình thán phục. Trong số những "bông hồng thép" giàu năng lực, thừa bản lĩnh, lại thông minh xinh đẹp không thể không kể đến nữ doanh nhân Lê Hồng Thủy Tiên - TGĐ Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPP).

- Từ một diễn viên nổi tiếng của nền điện ảnh VN thập niên 90 chuyển sang trở thành một tiếp viên hàng không, đây có thể coi là ngã rẽ trong sự nghiệp của chị?

Khát vọng trở thành một tiếp viên hàng không đã được tôi ấp ủ ngay từ thời còn học PTTH. Thật ra, tôi được đào tạo tại Trường Hàng không trước khi tham gia đóng phim, vì mê đóng phim nên đã "trốn học" và bị "kỷ luật" lúc đó… Tuy nhiên, nhờ điểm tốt nghiệp cao nên tôi được Hàng không VN "nương tay", được tiếp tục giấc mơ "bay" của mình cho đến khi chuyển hướng sang kinh doanh.

- Vậy những kinh nghiệm tích lũy được trong khoảng thời gian làm tiếp viên hàng không đã mang lại cho chị những thuận lợi nào trong sự nghiệp kinh doanh sau này ?

Tôi đã được đào tạo bài bản trong môi trường kỷ luật

ĐìNh Đại thực hiện

134

C

cHIA QUyềN

hị hiện điều hành 25 quỹ tư nhân, các hãng bán lẻ, trung tâm thương mại, phân phối của nhiều thương hiệu nổi tiếng. Con đường từ một tiếp viên hàng không trở thành thủ lĩnh tài ba, đầy quyền lực của IPP là cả một quá trình chị không ngừng nỗ lực, kiên trì qua bao gian nan để tự khẳng định mình.

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

từ “kỷ luật Sắt” đến chiến lược kinh doanh vì con ngưỜi

"sắt" của ngành hàng không. Chính vì vậy đức tính nghiêm chỉnh chấp hành kỷ luật và tuân thủ quy trình trong việc đảm bảo an toàn bay ngày xưa đã giúp tôi rất nhiều trong việc điều hành cũng như xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn và kỷ luật trong Cty hiện nay.

- Hiện tại chị đang "chèo lái" 18/32 Cty của IPP và DN nào chị điều hành cũng đều gặt hái được thành công.

Hẳn chị có bí quyết riêng? Đúng ra là vẫn còn những Cty do tôi quản lý vẫn chưa đạt được kết quả như kỳ vọng. Tôi đã đặt ra mục tiêu cho mình và cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong năm 2014.

Trong công việc điều hành quản lý thì mỗi Cty, mỗi người lãnh đạo đều có những cách điều hành riêng của mình. Với tôi khi tạo dựng được sự nghiệp và trụ vững như ngày hôm nay, điều quan trọng nhất là "chiến lược kinh doanh" và "con người". Đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp từng phân khúc thay đổi của nền kinh tế là nhiệm vụ hàng đầu của các nhà lãnh đạo Cty, nhưng thực hiện các chiến lược đó thành công phải nhờ yếu tố con người.

Người quản lý muốn thành công phải biết phân quyền cho các cộng sự có năng lực, như thế mới đủ quỹ thời gian để xây dựng chiến lược và định hướng đúng.

Những cộng sự lý tưởng sẽ thực hiện những chiến lược của người quản lý một cách chuyên nghiệp. Tôi rất may mắn có được một dàn nhân sự cấp cao và các Giám đốc điều hành giàu năng lực, kinh nghiệm; đa số họ đã gắn VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

135

bó hơn 10 năm trở lên với Cty. Họ là thành công, là niềm tự hào của tôi...

- Con người là vốn quý, là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của DN. Vậy công tác thu hút nguồn nhân lực cấp trung và cấp cao tại Tập đoàn chú trọng như thế nào ?

Tôi quan niệm mỗi thành viên trong Cty dù ở cấp bậc hay nhiệm vụ nào đều là những viên gạch tạo nên nền móng của ngôi nhà chung IPP, chỉ một viên gạch bị khuyết hoặc bị lỗi sẽ uy hiếp đến sự bền vững lâu dài của ngôi nhà. Vì vậy, tôi luôn quan tâm đến việc chiêu mộ chất xám, chất lượng đầu vào, chính sách đào tạo và nâng cao nghiệp vụ, đãi ngộ nhân sự hợp lý để nhân viên cảm nhận tương lai của họ được bảo đảm và có những đóng góp tích cực nhất trong sự phát triển kinh doanh của Cty. Môi trường làm việc cũng là một yếu tố thu hút nhân tài. Chuyên nghiệp, có quy củ kỷ cương nhưng vẫn tạo được sự thân thiện hòa đồng. Văn hóa DN cũng là một tiêu chí quan trọng. Trong đó quản lý bài bản; minh bạch 136

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

trong báo cáo thuế, tài chính; tuân thủ luật pháp VN; sòng phẳng và tôn trọng đối tác, định hướng rõ ràng trong phát triển kinh doanh… cũng là một nam châm hút nhân tài tự tìm đến đầu quân và yên tâm gắn bó, cống hiến lâu dài. Và IPP chúng tôi vẫn đang kiên trì hướng đến những mục tiêu này.

kinh doanh bán lẻ: nhìn thấy trước tiềm năng...

- IPP đã rất thành công trong việc đưa những thương hiệu nổi tiếng thế giới về VN, thỏa mãn sự phát triển của nhu cầu tiêu dùng, đóng góp không nhỏ vào ngân sách Nhà nước. Vậy chị có thể chia sẻ một chút về IPP, đặc biệt là những con số kinh doanh ấn tượng của Tập đoàn ?

IPP là DN mở thành công đường bay TP HCM - Manila năm 1987. Trong 27 năm qua, IPP đã có 32 Cty thành viên và chi nhánh ở các thành phố lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực: đầu tư sản xuất; xuất nhập khẩu; kinh

Biết phân quyền hợp lý và hình kinh tế đi xuống do suy thoái doanh cửa hàng miễn thuế; thời nhưng doanh số của IPP vẫn tăng trang mỹ phẩm… đặc biệt đầu tư đúng người, chúng ta Sẽ nhẹ 10%, một phần do khách du lịch vào các khu kinh tế cửa khẩu góp có được nhiều quỹ thời mang đến khi biết có chương trình phần ổn định tình hình an ninh kinh gian để làm việc khác, này. tế, nâng cao chất lượng đời sống và nhất là thời gian Dành Tuy nhiên, thách thức dành cho tạo công ăn việc làm ổn định cho lao cho gia đình. chúng tôi cũng không phải nhỏ, động phổ thông tại các khu vực trong đó có thể kể đến: chính sách bảo hộ mậu dịch đối nghèo vùng biên giới. Đến nay chúng tôi đã cùng đối tác đầu tư 30 dự án, với các hàng hiệu chưa được đảm bảo; thị trường VN tạo công ăn việc làm cho khoảng 22.000 lao động. Số còn nhiều hàng giả, hàng nhái được bày bán tự do; hàng tiền đóng thuế của Tập đoàn IPP và các Cty thành viên xách tay vào VN tràn lan… Và một điều chúng tôi luôn tăng từ 12 tỷ đồng (năm 2006) lên 780 tỷ đồng (năm trăn trở là làm thể nào để khách du lịch "dốc hết hầu bao 2012) và 1.270 tỷ đồng (năm 2013). Doanh số hàng năm ngoại tệ" để mua hàng hiệu với giá trị cao tại VN như họ tăng từ 10% đến 30%. Hiện nay, IPP và các Cty thành đã làm ở Hồng Kông, Thái Lan và Singapore. Điều này viên đang là nhà phân phối và hợp tác kinh doanh với không chỉ hỗ trợ chúng tôi tăng doanh thu mà đồng 40 thương hiệu nổi tiếng thế giới. Chúng tôi đang quản thời cũng góp phần thu hút thêm ngoại tệ cho nền kinh lý, điều hành hệ thống gồm hơn 150 cửa hàng thời trang tế đất nước. Các quốc gia muốn thu hút du lịch đều cạnh cao cấp và hệ thống chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh tại tranh bằng giá bán lẻ hàng hiệu, đơn cử như tại Singacác trung tâm thương mại lớn và các vị trí trung tâm pore và Hồng Kông có thuế suất nhập khẩu bằng 0; Thái Lan, Malaysia và Philipine đang trình Chính phủ lộ trình thành phố.

- Từ kinh nghiệm tích lũy và tầm nhìn của một DN đã có giảm giá nhập khẩu để thu hút du khách quốc tế mua hơn 15 năm hoạt động trong ngành kinh doanh bán sắm… Chúng tôi đã nhìn thấy nhưng chưa làm được. lẻ, chị thấy gì từ tiềm năng phát triển của thị trường Hi vọng trong tương lai gần chủ trương và chính sách bán lẻ VN đặc biệt là trong lĩnh vực hàng thời trang cao của Nhà nước sẽ cởi mở hơn trong việc phát triển ngành du lịch và thu hút du khách mua sắm cao cấp. cấp ?

Không phải đất nước chưa phát triển thì không có các khách hàng tiềm năng có nhu cầu sử dụng các mặt phía Sau thành công... hàng thời trang cao cấp. Chúng tôi đã nhìn thấy một bộ - Là một nữ doanh nhân thành đạt và bận rộn, vậy chị phận không nhỏ người VN ra nước ngoài mua sắm hàng sắp xếp quỹ thời gian của mình như thế nào để có thể hiệu trong mỗi chuyến nghỉ hè và công tác ở Singapore, đảm trách tốt vai trò của mình cả trong gia đình lẫn Hồng Kông, Thái Lan, Mỹ và châu Âu. Theo số liệu tôi ngoài xã hội ? được biết, năm 2012 ước tính có 3,5 triệu lượt người VN Như tôi đã nói, biết phân quyền hợp lý và đúng người, đi du lịch nước ngoài và đã chi hơn 3,5 tỉ USD mua sắm chúng ta sẽ có được nhiều quỹ thời gian để làm việc và các chi phí khác. khác, nhất là thời gian dành cho gia đình. Tôi luôn hướng Khi kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng các con đến đạo lý làm người và những điều tốt đẹp cao thì kèm theo sự phát triển của các ngành kinh nhất, phải biết lắng nghe và chia sẻ trách nhiệm với doanh bán lẻ trong đó có ngành kinh doanh hàng hiệu. cộng đồng thông thông qua các hoạt động xã hội, từ Đó là nhu cầu không thể thiếu của người tiêu dùng, vấn thiện. đề mình phải lựa chọn hình thức và các thương hiệu - Được biết, IPP cũng có khá nhiều hoạt động vì cộng phù hợp với nhu cầu người dân để sự phát triển được đồng với sự tham gia của cả “đại gia đình” chị ? duy trì liên tục. Ngoài phân khúc người tiêu dùng trong Lúc gia đình cùng nhau bận rộn với các chương trình nước, phân khúc khách du lịch nước ngoài cũng chiếm từ thiện của Cty là những lúc tôi có thêm thời gian được tỷ lệ không nhỏ trong việc góp phần làm tăng doanh gần gũi và dạy bảo, định hướng cho các con. Riêng với số của chúng tôi. Chương trình hoàn thuế GTGT cho du IPP, hoạt động từ thiện xã hội cũng chính là nét văn hóa khách do Bộ Tài chính phát động đầu năm 2013 cũng là Cty, là một phần không thể thiếu trong tiêu chí phát một điểm son thu hút khách du lịch mua sắm hàng hiệu triển tại VN của chúng tôi. Từ năm 2008 đến nay, IPP đã cao cấp tại VN. Tham gia chương trình này, Cty chúng đóng góp hơn 62 tỷ đồng cho công tác an sinh xã hội; tôi đã tạo được uy tín với khách hàng và các cơ quan riêng năm 2013 đóng góp gần 20 tỷ đồng. quản lý Nhà nước. Từ đầu năm 2013 đến nay tuy tình - Cảm ơn chị về những chia sẻ thú vị !

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

137

Người thổi hồn

vào sản phẩm GốM sứ Đó là nữ doanh nhân Hà Thị Vinh, giám đốc Cty TNHH Gốm sứ Quang Vinh - người đã xây dựng và gìn giữ nghề truyền thống của cha ông qua 15 đời lên một tầm cao mới, đưa các sản phẩm gốm sứ Bát Tràng vươn xa hơn.

Đồng chí Đặng Huy Hậu, Phó Chủ tịch UBND tỉnh thăm Công ty TNHH Gốm sứ mỹ nghệ Quang Vinh cháu gìn giữ nét truyền thống trên từng sản phẩm gốm sứ Bát Tràng nên phải liều, còn nếu không liều, không làm thì sẽ chẳng có gì cả.

truyền lửa đam mê

miNh SơN

S

ay mê với đất, đất đã ngấm vào da thịt bà như một phần của máu xương. Nhưng để gìn giữ và phát triển sản phẩm từ đất thì phải nỗ lực hết mình. Chính điều đó đã giúp chị có được cái nhìn xa hơn.

mạo hiểm Bà Vinh cho rằng nếu không mạo hiểm thì chẳng có thành công, nếu không quyết tâm làm thì chẳng có gì cả. Sự mạo hiểm của bà được cho là từ sự đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp Vĩnh Tuy, Đông Triều, Quảng Ninh. Bước ngoặt để đưa tên tuổi cũng như chất lượng của Quang Vinh ra thị trường quốc tế. Với chiến lược sản xuất ra các sản phẩm gốm sứ có tính thẩm mỹ cao, số lượng lớn, mẫu mã, kiểu dáng phong phú, phục vụ cho xuất khẩu là chính, Quang Vinh liên tục đầu tư các công nghệ hiện đại, đổi mới toàn diện dây chuyền sản xuất. Cty là DN đầu tiên ở miền Bắc nhập lò nung đốt bằng gas công nghệ cao của Đài Loan với 138

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Nữ doanh nhân Hà Thị Vinh giới thiệu với du khách về các sản phẩm gốm sứ Quang Vinh trị giá trên 20.000 USD và tiến đến áp dụng lò nung bằng gas theo công nghệ tiên tiến của Đức, đầu tư hệ thống chế biến nguyên liệu theo công nghệ của Nhật Bản, Đan Mạch...

Các cụ ta có câu: “Có chí làm quan, có gan làm giàu”, ngay đúc kết cuả ông cha ta cho thấy doanh nhân là phải có một chút liều và bên cạnh chút liều đó phải có sự quyết chí - bà tâm sự - Khi Quang Vinh đầu tư nhà máy tại Quảng Ninh vào năm 2002 thì nhiều người can ngăn, cho là sẽ không thành công. Nhưng Quang Vinh đã đầu tư, tôi đã quyết chí. Lúc đó đằng sau Quang Vinh là không có đường lùi, lùi là phá sản. Bản thân tôi sau 20 năm làm nghề cũng muốn gây dựng sự nghiệp cho con

các con: “Sinh ra trong làng nghề là đã có duyên, phải tâm huyết và sống chết với nghề. Gốm sứ là sản phẩm có tâm hồn, biết nói. Người làm nghề phải biết “thổi hồn vào đất”, gửi được hồn mình vào từng sản phẩm thì mới thành công”.

Hiện các sản phẩm gốm sứ Bát Tràng của Quang Vinh đã có mặt tại các thị trường khó tính như Mỹ, Hà Lan, Đan Mạch, Nhật Bản, Hàn Quốc... Bà Vinh chia sẻ: Sản phẩm gốm sứ hiện đại muốn cạnh tranh, muốn phát triển trước tiên phải đổi mới công nghệ. Thứ hai là sáng tạo ra những đề tài nghiên cứu khoa học, những dòng sản phẩm mới. Thứ ba là hợp lý hóa trong sản xuất để tiết kiệm chi phí đầu vào. Đây là ba giải pháp mà Quang Vinh đã thực hiện rất thành công. Năm 2012, Quang Vinh được giải nhất Hội thi sáng tạo của Quảng Ninh cho đề tài nghiên cứu khoa học xương men mỏng, siêu nhẹ và giải nhì của Hà Nội cho ý tưởng thiết kế mới.

Những sáng kiến, sáng tạo mới đã giúp cho Quang Vinh cho ra đời những sản phẩm mỏng, nhẹ. điều này giúp giảm nguyên liệu đầu vào, tiết kiệm nhiên liệu đốt, và tất nhiên giảm chi phí tới gần 30% so với công nghệ truyền thống, nhưng lại có được giá bán cao hơn gần 20%. Bà Vinh vui vẻ chia sẻ: tuy mới đang là mùa đàm phán tổng giá trị của các đơn hàng tính đến thời điểm này là 400.000 USD, đảm bảo công ăn việc làm cho công nhân tới tháng 6/2014.n

Sinh ra trong làng nghề là đã có Duyên, phải tâm huyết và Sống chết với nghề.

Bà Vinh tâm sự: “Tôi rất mừng vì đã chuyển giao được nghề cho thế hệ sau. May mắn và hạnh phúc cho tôi khi có 3 đứa con đều theo định hướng của mẹ”. Người con trai cả của bà hiện đang là GĐ điều hành Cty Gốm sứ mỹ nghệ xuất khẩu Minh Long tại Bát Tràng. Cô con gái thứ 2 đã tốt nghiệp cao học quản lý quốc tế tại Anh và đang tham gia điều hành Cty với chức vụ PGĐ kinh doanh và chuyên lo mở rộng thị trường xuất khẩu cho cty.

Bà cũng định hướng cho cậu con trai út sang Trường Đại học gốm sứ Trung Hoa tại Giang Tây, Trung Quốc, nghiên cứu về xương men gốm. Trở về, anh phụ trách kỹ thuật của Cty. Đây chính là cơ sở để giúp DN phát triển bền vững trên nền tảng truyền thống gia đình. Bà nhắc

Sản xuất gốm mỹ nghệ cao cấp tại Chi nhánh Công ty TNHH Quang Vinh.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

139

Dạy DOANH NHÂN

từ thuở... còn thơ Từ ước muốn ban đầu là con cái có được điều kiện, môi trường học tập tốt, bà Lê Phương Lan, đã quyết định đầu tư xây dựng hệ thống mầm non Dream House cùng với Trường phổ thông liên cấp Olympia. Đây là nơi mà bà cùng các thành viên sáng lập mong muốn học sinh thân yêu có thể trở thành những doanh nhân, nhà quản lý thành đạt trong tương lai.

PhaN Nam thực hiện

140

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Bà Lê Phương Lan - Chủ tịch HĐQT Trường phổ thông liên cấp Olympia:

X

uất phát từ tình yêu thương bao la của người mẹ, khi con gái thứ hai chuẩn bị đi nhà trẻ, bà Lê Phương Lan đã quyết định đầu tư xây dựng hệ thống mầm non Dream House- Ngôi nhà Mơ ước cùng sự đóng góp của 4 cổ đông sáng lập với mong muốn tạo cho con mình một môi trường chăm sóc và giáo dục toàn diện. Vào năm 2012, bà quyết định dừng điều hành Công ty cổ phần thời trang Kowil Việt Nam, dành toàn bộ thời gian cho Olympia. Đến nay, khoản đầu tư đã lên tới khoảng 150 tỷ đồng.

đầu tư... doanh nhân “Là một doanh nhân tôi hiểu rõ “bài toán kinh tế” trong “thương vụ” này nhưng đầu tư vào giáo dục và đặc biệt là đầu tư cho con cái thì đó là một khoản đầu tư đặc biệt vì đó tài sản lớn nhất của mỗi gia đình. Có lẽ vì vậy mà tôi nhận được sự đồng tình, đồng hành chia sẻ của rất nhiều người”, bà Lan tâm sự. Với suy nghĩ đó khi các

Tôi đã từng giật mình khi nghe các bạn của con trai đầu, lúc đó học lớp 5 trường quốc tế - nói tiếng Việt như người ngoại quốc. Con trai đầu quay trở về trường của mẹ học trung học cơ sở và nói cảm ơn mẹ vì con học được rất nhiều trước khi đi du học tại Mỹ. Cháu có nói đến cảm giác tự hào thế nào khi thấy cờ Việt Nam bay cùng cờ nhiều quốc gia khác.

Vì vậy, chúng tôi xác định, mặc dù theo mô hình dạy học của các trường trung học tại Mỹ, Olympia là trường Việt Nam và học sinh phải rất giỏi tiếng Việt và hiểu văn hóa và truyền thống Việt.

Qua môn học Việt Nam học sẽ giáo dục cho các học sinh lòng tự hào dân tộc. Xây dựng cho các em bản lĩnh con người để khẳng định hình ảnh Việt Nam trong mắt bạn bè quốc tế, để các con hiểu giá trị của bản thân, truyền thống gia đình và tự hào về Việt Nam khi đi ra nước ngoài. Như vậy dù có đi xa dến đâu hay học bất cứ ngành gì thì các con vẫn sẽ trân trọng giá trị gia đình và sẵn sàng với việc kế tục sự nghiệp của gia đình.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

141

học, kỹ năng liên quan đến kinh doanh và thương hiệu vào chương trình đào tạo bắt buộc. Tại đây, học sinh được học các bộ môn hiểu biết truyền thống. xây dựng thương hiệu cá nhân, môn học về chính phủ, công dân, kinh tế vĩ mô, thực hành các bài tập thành lập doanh nghiệp, marketing, xây dựng dự án đến điều hành doanh nghiệp, kỹ năng đàm phán, thuyết trình hay nói trước đám đông, dự án hay kêu gọi tài trợ…

Bên cạnh đó, chúng tôi thuyết phục các vị chủ tịch HĐQT, giám đốc – phụ huynh của trường cho phép các em thực hành tại chính các doanh nghiệp đang hoạt động. Không có cách dạy doanh nhân hiệu quả bằng chính hoạt động tại doanh nghiệp. Chúng tôi cũng bất ngờ khi các em có những đề án kinh doanh thực sự thuyết phục.

bắt đầu từ Sự khác biệt

con lớn lên, bà Lan tiếp tục đầu tư xây chuyển giao thành công. Thậm chí, định hướng giáo Dục của dựng Trường phổ thông liên cấp nhiều trường hợp, gia đình bất hòa olympia là để tạo ra con Olympia mà như cách nói của bà thì vì con cái không nghe theo định người toàn Diện nhằm còn lớn đến đâu “mở trường, mở lớp hướng của cha mẹ... vun đắp giá trị về lòng đến đó”.

Có lẽ chặng đường đi đến thành trung thực, tôn trọng, - Hiện tại Olympia, trên 75% học sinh công của lớp doanh nhân đầu tiên Danh Dự, đồng cảm, cống là con của các gia đình doanh nhân, khá vất vả, chủ yếu dựa trên kinh hiến và luôn hướng tới Sự các nhà quản lý và các công chức cấp nghiệm bản thân và sự tranh thủ thời hoàn thiện. cao và phần lớn các bậc cha mẹ đều cơ, nên đa phần họ muốn con cái kỳ vọng vào việc con cái họ sẽ nối tiếp nhận và phát triển tiếp sự nghiệp trở thành những doanh nhân thành đạt sau nghiệp của gia đình ở cấp độ cao hơn. Thực tế này đang này, vậy bà đặt mục tiêu đây là một trong những cái chi phối khá lớn cuộc sống của những người kế cận. nôi đào tạo các thế hệ doanh nhân và các nhà lãnh đạo - Điều đó có tạo ra áp lực đối với bà và Ban lãnh đạo tương lai? nhà trường?

Khi đầu tư thành lập trường, tôi không nghĩ là trường Có không ít học sinh trong các gia đình doanh nhân chỉ dành cho con em của các gia đình doanh nhân hay có xu hướng ỷ lại, không có động lực vươn lên vì sự đầy lãnh đạo. Tuy nhiên, có thể vì cùng là người lãnh đạo, đủ của gia đình. Nhưng cũng có nhiều em thấy tự ti vì cái điều hành doanh nghiêp, cũng đối mặt với các vấn đề bóng quá lớn của người cha, người mẹ. Vì vậy, việc học phức tạp trong chăm sóc, dạy dỗ, định hướng nghề và dạy làm doanh nhân được xác định là không chỉ dành nghiệp cho con cái dù rất bận rộn, thiếu thời gian nên cho thế hệ con cháu mà cần có sự chia sẻ về quan điểm, những mong muốn của tôi cũng rất gần với mong tư duy của những thế hệ đi trước. Chúng tôi cho rằng muốn, nhu cầu của các doanh nhân. Cũng phải nói thế hệ doanh nhân kế cận phải được chuẩn bị và hậu thêm, chuẩn bị cho đội ngũ kế cận đang là chuyện đại thuẫn để đi nhanh hơn, thành đạt hơn nhưng phải trên sự của nhiều gia đình. Khá nhiều doanh nhân thế hệ đầu đôi chân, trên năng lực của chính họ chứ không phải tiên đã bước vào giai đoạn tìm người kế cận, chuẩn bị thừa hưởng sẵn có. các bước chuyển giao. Tuy nhiên, chưa có nhiều cuộc Đây là lý do Olympia quyết định đưa khá nhiều môn 142

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

- Theo bà, đâu là sự khác biệt trong mô hình giáo dục của Trường phổ thông liên cấp Olympia?

Sau 4 năm thành lập và phát triển, đội ngũ Giáo viên và Học sinh Trường phổ thông liên cấp Olympia luôn tự hào là trường đi đầu về chương trình và chất lượng trong khối các trường có yếu tố nước ngoài tại Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung.

Bất cứ quá trình phát triển nào cũng cần lấy con người làm trung tâm, nền giáo dục cũng vậy, công tác giáo dục có vai trò rất quan trọng trong quá trình sử dụng con người. Định hướng giáo dục của Olympia thúc đẩy sự phát triển của bản thân học sinh. Giáo dục để tạo ra con người toàn diện nhằm vun đắp giá trị về Lòng trung thực, Tôn trọng, Danh dự, Đồng cảm, Cống hiến và luôn hướng tới sự Hoàn thiện.

Với triết lý giáo dục “Trí thông minh đa dạng – Multiple Intelligences” của Giáo sư Howard Garder (Đại học

Harvard) và khung tiêu chuẩn thế kỷ 21 (P21) được áp dụng cho cả ba cấp học, tất cả các học sinh của Olympia luôn được tạo cơ hội phát huy năng lực bản thân và trang bị những giá trị tốt nhất để bước vào tương lai.

Chương trình đào tạo của Olympia là sự kết hợp giữa tinh hoa của giáo dục Á đông và phương pháp giảng dạy của Hoa Kỳ với định hướng phát triển toàn diện cho từng học sinh. Vốn tri thức cơ bản tại trường phổ thông và kỹ năng tư duy mở, cộng với khả năng ngôn ngữ của trường quốc tế sẽ là sức mạnh giúp các con có định hướng rõ ràng với nghề nghiệp tương lai. Trắc nghiệm về các loại hình thông minh MIDAS tạo nền tảng cho Lộ trình và Tư vấn Phát triển Cá nhân của mỗi học sinh, nhằm định hướng và bồi dưỡng các con phát huy đúng thế mạnh và sở trường của mình.

Phương pháp giảng dạy của Olympia luôn chú trọng đào tạo kỹ năng tư duy ngoài định hướng giảng dạy và học tập tích cực. Học sinh được đào tạo kỹ năng tư duy để phục vụ cho việc học tập và giải quyết vấn đề trong cuộc sống. Ngoài ra, các con còn được trang bị các kỹ năng để trở thành một người thành đạt như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng diễn thuyết, kỹ năng tranh biện. Đây chính là những hành trang để các con tự tin và vững vàng dù trong bất kỳ môi trường học tập hay công việc nào trong tương lai. Và một trong những quan điểm nổi bật nhất trong triết lý giáo dục của chúng tôi chính là: Phá vỡ khuôn khổ (Think outside of the box), luôn luôn tìm kiếm và ứng dụng những ý tưởng tốt nhất. Đây chính là định hướng trong việc phát triển tư duy mở mà các phụ huynh sẽ thấy tại trường Olympia.

- Xin cảm ơn và chúc bà cũng thế hệ doanh nhân tương lai đạt được nhiều thành công!n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

143

doanh nhân nguyễn hữu thắng:

“cHấT lượNG tạo THịNH VượNG” Nhờ chiến lược khôn ngoan khi biết chọn một phân khúc đông dược vốn vô cùng tiềm năng nhưng còn bỏ ngỏ, sau 12 năm Sao Thái Dương đã thực sự bứt phá để trở thành Cty dược phẩm lớn. Thành công của Sao Thái Dương phải tính đến công đầu của Giám đốc DS Nguyễn Hữu Thắng.

“

KhắC LãNg thực hiện sao Thái Dương – Hạnh phúc đến mọi

nhà” - triết lý này đã mở đường cho sự thành công của một DN Đông dược – sản phẩm thuốc được coi là khó có thể cạnh tranh được với tân dược, cũng như lấy được lòng tin của người tiêu dùng trên thị trường.

144

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

tìm “đưỜng ngách” tạo khác biệt - Năm 2002, thời điểm mà ngành đông dược VN chưa phát triển, vì sao ông dám liều lĩnh rời bỏ một Cty dược lớn của Nhà nước ra làm ngoài ?

“Vạn sự khởi đầu nan” - thời điểm mới thành lập Cty CP Sao Thái Dương có lẽ là những ngày đáng nhớ nhất.

Mới thành lập, nên Cty gặp vô vàn khó khăn nhất là vốn bởi tiền đầu tư máy móc rất tốn kém. Cty cũng gặp nhiều vấn đề khác như tìm kiếm thị trường, làm sao để người tiêu dùng biết đến sản phẩm của một DN mới được thành lập như Sao Thái Dương.... Hơn nữa, lựa chọn ngành hóa mỹ phẩm, Sao Thái Dương lại càng khó... “đấu” được với những thương hiệu nổi tiếng đa quốc gia đang được ưu chuộng. Thách thức ban đầu lớn đến nỗi trải qua hơn 2 năm thử thách, Cty CP Sao Thái Dương mới chính thức ra đời với vẻn vẹn 8 nhân viên.

- Tuy nhiên, thời điểm những năm 2.000, tân dược vẫn là lựa chọn đầu tiên trong điều trị bệnh, đông dược chỉ là thứ yếu. Vì sao ông chọn Đông dược là hướng phát

tư tưởng kinh Doanh của là gì khi hiện nay những sản phẩm triển của Sao Thái Dương? đông dược đang như “nấm sau Là một dược sĩ, tôi nghĩ rằng, tân Sao thái Dương luôn mưa” với rất nhiều thương hiệu nổi dược không phải là thế mạnh của Việt được Duy trì để xây Dựng tiếng, thưa ông?

Nam, bởi chúng ta không đủ sức cạnh quá trình phát triển và Tôi tự đặt “barie” khắt khe cho tranh với các Cty đa quốc gia, cũng trường tồn. chính mình. Đó là sản phẩm làm ra như “gỡ” bỏ được tâm lý chuộng tân dược ngoại của người tiêu dùng, kể cả thầy thuốc. Bên phải được thử nghiệm và đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế cạnh đó, tôi nhận thấy Việt Nam có rất nhiều loại cây, cỏ mới được đưa ra thị trường. Rất nhiều sản phẩm có quá có thể làm thuốc chữa bệnh. Xuất phát từ thế mạnh của trình thử nghiệm, nghiên cứu dài bằng tuổi đời của cây cỏ thiên nhiên của Việt Nam, Thái Dương tận dụng công ty. Dầu gội đầu dược liệu là một ví dụ: là sản phẩm tiềm năng, lợi thế đó, tìm cách khai thác các bài thuốc đã được thai nghén ngay từ những ngày đầu, song để lưu truyền trong dân gian và các loại cây thuốc quý. Với có được dầu gội đầu Thái Dương 3, Thái Dương 7 ra thị việc chọn một lĩnh vực thế mạnh của Việt Nam, chúng trường và được đón nhận như ngày nay là cả một quá tôi góp phần phát huy các giá trị từ nền y học cổ truyền trình thử nghiệm bền bỉ. Phải đến hàng nghìn mẫu sản của dân tộc - vốn quý mà không phải quốc gia nào cũng phẩm, có những lúc tưởng thành công rồi nhưng lại có được. không được, các vị thảo dược không hòa quyện được vào nhau và lại bắt đầu lại từ đầu...

- Và điều này được minh chứng...?

Chính những điều tưởng đơn giản đó đã tạo nên sự Thật ra, thành công của Sao Thái Dương mới ở bước đầu. Trước tiên, chúng tôi đã định vị trong lòng người khác biệt và tạo nên thương hiệu Sao Thái Dương, minh tiêu dùng như là DN đa dạng về sản phẩm, bắt đầu chứng là lượng sản phẩm của Cty tăng trưởng khá cao chiếm thị phần lớn trên thị trường, có nhiều sản phẩm hàng năm. độc đáo. Đến nay, Cty đã có khoảng 60 sản phẩm mang thương hiệu Sao Thái Dương, với những sản phẩm như công nghệ là thEn chốt túi lọc bồ kết, kem nghệ Thái Dương, Gót Sen… và gần - Nhưng để có được những sản phẩm đột phá và khác đây là Viên uống Tây Thi, Viên vai gáy, Dầu gội đầu dược biệt đó, theo ông đâu là khâu then chốt?

Dược phẩm có những yêu cầu khắt khe, khác biệt hẳn liệu Thái Dương, Sữa tắm Tây Thi, Viên Dạ Minh Châu, với những sản phẩm tiêu dùng thông thường khác. Do Viên vai gáy Thái Dương…

Thứ hai, là chúng tôi có được một kết quả kinh doanh vậy, ngoài tiêu chí tạo sản phẩm đáp ứng các nhu cầu xã ổn định. Để có kết quả này, Sao Thái Dương đã xây dựng hội tiêu dùng, thì việc nghiên cứu và phát triển mang cho mình một chiến lược kinh doanh tổng thể, toàn tính sống còn của DN. Sớm nhận thức được vai trò quan diện và trên nhiều khía cạnh. trọng của việc nghiên cứu, Sao Thái Dương đã có chiến - Nhưng khác biệt trong sản phẩm của Sao Thái Dương lược phát triển bộ phận nghiên cứu sản phẩm từ rất

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

145

Khâu đóng gói tại nhà máy hóa mỹ phẩm thuộc Công ty Cổ phần Sao Thái Dương, một trong những doanh nghiệp áp dụng chiến lược “kinh tế xanh” tại Việt Nam sớm, không ngừng đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, dịch vụ tư vấn tốt nhất, để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Cty còn đầu tư các trang thiết bị nghiên cứu, sản xuất và kiểm nghiệm hiện đại đảm bảo tốt quá trình đưa ra sản phẩm từ khâu nghiên cứu, sản xuất, kiểm soát trước khi đưa đến tay khách hàng. Đặc biệt, Cty gắn chiến lược phát triển với chiến lược hiện đại hoá dây chuyền sản xuất, hiện đại hoá dược liệu, hiện đại hoá dạng bào chế các sản phẩm đông dược và khám phá ra những loại dược liệu mới làm nguyên 146

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

với phương châm “chất lượng tạo thịnh vượng” cty chỉ đưa ra thị trường những Sản phẩm và Dịch vụ đảm Bảo chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng”. khách hàng Sẵn Sàng mua Sản phẩm là vì tin tưởng vào khả năng làm được những Sản phẩm thực Sự có chất lượng tốt, đúng với những gì cty cam kết.

liệu chế tạo các dược phẩm mới theo hướng hiện đại hoá; nghiên cứu phát triển sản xuất các sản phẩm đông dược trong dược điển VN… Bên cạnh đó, việc thiết kế mẫu mã và bao bì là một khâu quan trọng trong quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới của Cty. Đối với việc sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, Sao Thái Dương thường áp dụng các chiến lược như mở rộng chủng loại, sử dụng nhãn hiệu mới…

- Nhiều ý kiến cho rằng thành công của Sao Thái Dương có sự đóng góp từ mô hình nghiên cứu “mở”? Điều mà tôi tâm huyết theo đuổi là

mô hình quản trị DN hiện đại. Cty đặc biệt coi trọng yếu tố con người, từ quá trình tuyển chọn, đào tạo đến đãi ngộ. Các thành viên trong Cty từ người công nhân đến cán bộ kỹ thuật cũng như đội ngũ quản lý nỗ lực không ngừng trau dồi kiến thức, cập nhật thông tin, tự hoàn thiện mình để theo kịp với tốc độ phát triển kỹ thuật công nghệ của ngành, cũng như của đất nước.

Các cán bộ quản lý từ cấp tổ sản xuất trở lên được thường xuyên cử đi đào tạo các lớp GMP do Bộ Y tế tổ chức, các lớp đào tạo về ISO, GMP của các chuyên gia quốc tế do Cty mời về để nâng cao năng lực quản lý.

Hàng năm, Cty tổ chức “chiêu hiền, đãi sỹ” tuyển chọn người tài từ các trường đại học để đào tạo và bố trí đúng người, đúng việc. Và điều đặc biệt ở Cty Sao Thái Dương là mô hình nghiên cứu “mở” nhằm khơi gợi chất xám của nhân viên, từ công nhân sản xuất đến người làm công tác thị trường đều có thể tham gia nghiên cứu, phát triển sản phẩm chứ không gói gọn trong phòng nghiên

cứu. Rất nhiều sản phẩm là thành quả nghiên cứu chung của cả Cty… Tuy vậy, sản phẩm là yếu tố đáp ứng cũng như kích thích nhu cầu sử dụng của khách hàng, là chìa khoá dẫn đến hàng loạt các chiến lược khác của các DN... Việc phân tích, xác định được chính sách sản phẩm đúng đắn sẽ giúp cho DN có khả năng định hướng phát triển các sản phẩm mới, các thị trường mới. Mỗi một sản phẩm Cty đưa ra thị trường chứa đựng trong đó không biết bao nhiêu công sức, sự tâm huyết, đam mê, tìm tòi sáng tạo, nghiên cứu… thậm chí cả thất bại mới có được sản phẩm chất lượng được người tiêu dùng tin dùng. Đến nay, so với tuổi đời còn khiêm tốn – 12 năm, nhưng Sao Thái Dương đã có gần 60 sản phẩm được cấp giấy phép lưu hành. Sản phẩm của Cty được phân phối trực tiếp hoặc thông qua các đại lý, các Cty dược ở 63 tỉnh, thành.

Vì vậy, năm 2013 doanh thu của Cty đã lên tới 200 tỷ đồng. Chúng tôi đầu tư hai nhà máy sản xuất hiện đại với 500 công nhân ở khu công nghiệp Đồng Văn - Duy Tiên- Hà Nam, công nghệ tiên tiến, đáp ứng chuẩn mực sản phẩm quốc tế.

- Đã khi nào DN rơi vào tình trạng thất bại chưa, thưa ông?

Có chứ. Có lần tôi đã phải quyết định khoanh vùng, hủy 200 - 300 kg viên uống Tây Thi khi có thông tin lô hàng bị dính dầu máy. Tiền bạc cũng quý nhưng quan trọng hơn là sức khỏe của con người và uy tín của Cty. Với phương châm “liên tục thử nghiệm và giữ lại những gì thích hợp nhất”, Sao Thái Dương chấp nhận rủi ro của mọi thử nghiệm trong hoạt động kinh doanh để kích thích sáng tạo. Ở Sao Thái Dương, có một nhận thức sâu sắc rằng sáng tạo liên tục là động lực to lớn tạo nên sự phát triển vượt bậc. Để tiến tới vị trí dẫn đầu và bền vững, cần thử nghiệm và sàng lọc, giữ lại những gì thích hợp nhất. Mọi thay đổi để phát triển là cần thiết, nhưng tư tưởng kinh doanh của Sao Thái Dương luôn được duy trì để xây dựng quá trình phát triển và trường tồn.

- Vậy theo ông, đâu là yếu tố quan trọng nhất đối với Sao Thái Dương?

Với Sao Thái Dương, yếu tố nào cũng quan trọng.

Thậm chí, cái sân cả Cty cũng quan trọng. Bởi nếu cái sân không sạch thì chỉ một cơn gió nhẹ thôi cũng có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm…

Tôi luôn tâm niệm, để đạt được thành công cần có sự kiên định trong nghiên cứu và cần sự trung thực đối với khách hàng. Mình phải đưa ra sản phẩm tốt để khách hàng chấp nhận, hài lòng khi sử dụng. Đó là nền tảng lâu dài.

- Xin cảm ơn và chúc Sao Thái Dương “sáng mãi”! n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

147

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

147

Khẳng định năng lực Cty Cổ phần Sông đà 6:

nhà thầu lớn

Trải qua 31 năm xây dựng và trưởng thành, Sông đà 6 vẫn có hướng đi truyền thống theo khẩu hiệu “công việc là cốt lõi, văn hóa là gắn kết”, đó là khẳng định của doanh nhân Đặng Quốc Bảo – TGĐ Cty cổ phần Sông đà 6 (SD 6).

Diễm Hương 148

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

- SD6 là đơn vị nòng cốt có uy tín làm tổng thầu trong lĩnh vực xây dựng và xây dựng thủy điện trong nhiều năm qua, ông có thể chia sẻ về những nền tảng tạo nên thương hiệu SD6 ngày nay?

Cty Sông Đà 6 vốn là DN nhà nước. Chặng đường 31 năm xây dựng và trưởng thành của Cty luôn gắn liền với lịch sử phát triển hơn 50 năm của Tổng Cty Sông Đà và ngành xây dựng thủy điện VN. Tại công trình thủy điện Hòa Bình - “Công trình thế kỷ của tình hữu nghị Việt – Xô” - hơn 5.000 cán bộ công nhân của Cty đã cùng với hàng vạn CBCNV các đơn vị trong Tổng Cty Xây dựng Sông Đà, đã không quản ngại gian khổ, thiếu thốn, thời tiết khắc nghiệt, bất chấp mọi hiểm nguy để làm việc với tinh thần “tất cả vì dòng điện ngày mai của Tổ quốc”. Nhưng với lòng dũng cảm, quyết tâm vượt qua khó khăn, thử thách, trong thời gian ngắn vừa làm, vừa học, cùng với sự giúp đỡ tận tình của chuyên gia Liên Xô, những người thợ xây dựng Thủy công đã làm chủ được máy móc, thiết bị, nắm được công nghệ thi công bê tông các công trình thủy công, góp phần biến giấc mơ của nhân dân chinh phục Sông Đà thành dòng điện phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước sau chiến tranh.

Cho đến nay, công trình thủy điện Hòa Bình vẫn là tượng đài của những người xây dựng thủy điện, của tuổi trẻ Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh. Công trình

thủy điện Hòa Bình đã hội tụ giữa trí và lực, là kết tinh của khát vọng, trí thông minh, lòng dũng cảm, truyền thống ham học hỏi, cầu thị tiến bộ của những người thợ Sông Đà. Câu trả lời cho vấn đề kỹ thuật được đảm bảo bằng sau hơn 20 năm vận hành, nhà máy Thủy điện Hòa Bình không có sự cố nào xảy ra. Chúng tôi coi đây là kinh nghiệm quý báu phải giữ gìn và truyền lại cho các thế hệ đi sau.

Sông đà 6 cũng đã bước một bước dài qua nhiều công trình trọng điểm quốc gia khác như Sông Hinh, Sê San 4, Sơn La, Lai Châu, Huội Quảng, Công trình Nhà quốc hội (mới) ... mặt khác Sông Đà 6 là một trong những đơn vị đầu tiên thực hiện cổ phần hóa, thuận theo cơ chế thị trường, đến nay đã có nhiều thành công. Đây là thành quả của lớp lớp các thế hệ cán bộ công nhân viên Sông Đà 6 không ngừng vun đắp, đặc biệt có những bước nhảy vọt sau cổ phần hóa.

- Ông từng nói rằng tài sản quý nhất và lớn nhất của Cty xây lắp là người thợ. Vậy để giữ người lao động gắn kết lâu dài với Cty, ông có những chính sách gì ?

Tính đến nay Cty cổ phần Sông đà 6 có gần 1.900 CBCNV và thực tế Cty Sông đà 6 đã nhiều năm nay đều coi người thợ là tài sản của DN. Trải qua 31 năm xây dựng và trưởng thành, Sông đà 6 vẫn có hướng đi truyền thống theo khẩu hiệu “Công việc là cốt lõi, văn hóa là gắn kết” chăm lo người thợ đến mức cao nhất, VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

149

Những dấu ấn của SD 6 Tháng 1/1996, Cty Xây dựng Thủy công đổi tên thành Cty Xây dựng Sông Đà chuyển trụ sở và phần lớn lực lượng lao động, xe máy, trang thiết bị từ Hòa Bình vào Phú Yên để tập trung mọi nguồn lực tham gia thi công hàng loạt các dự án thủy điện quan trọng tại miền Trung và Tây Nguyên như: Thủy điện Yaly, Thủy điện SêSan 3, SêSan 3A tỉnh Gia Lai; Thủy điện Sông Hinh, tỉnh Phú Yên; Thủy điện Cần Đơn, tỉnh Bình Phước. Ngoài ra, Cty còn tham gia thi công xây dựng đường Hồ Chí Minh đoạn từ A Roàng, Thừa Thiên Huế đến A Tép, Quảng Nam, trong đó có hầm đường bộ A Roàng 1, và nhà máy xi măng Kim Đỉnh, Thừa Thiên Huế.

Nhờ năng lực được đánh giá cao mà trong giai đoạn này, Cty gặp nhiều thuận lợi, được giao thi công các công trình thủy điện trong điểm như thủy điện SêSan 4, SêSan 4A, thủy điện Bình Điền, thủy điện Hương Sơn, thủy điện XêKaman 3 (Lào), thủy điện Sơn La, thủy điện Huội Quảng, thủy điện Nậm Chiến, thủy điện Hủa Na, thủy điện Đồng Nai 5, nhà máy xi măng Hạ Long, nhà Quốc Hội và Hội trường Ba Đình mới, đường sắt đô thị tại Hà Nội, tuyến Cát Linh-Hà Đông và một số dự án xây dựng dân dụng do Cty đầu tư.

Ngoài nhiệm vụ sản xuất, công tác an sinh xã hội luôn được CBCNV quan tâm, ủng hộ, giúp đỡ các đối tượng chính sách xã hội, xây dựng nhà tình nghĩa cho các huyện nghèo, ủng hộ đồng bào thiên tai bão lũ, người nghèo, ủng hộ biển đảo...

đào tạo công nhân mới có chứng chỉ nghề và đào tạo lại công nhân lâu năm để người lao động ngày càng gắn bó với nghề và cống hiến nhiều hơn. Người lao động đã vươn lên làm chủ công việc, làm chủ kỹ thuật công nghệ. Đồng thời thường xuyên quan tâm chỉ đạo công tác an toàn, bảo hộ lao động. Huấn luyện an toàn bảo hộ lao động cho các đơn vị trong toàn Cty. Hiện nay Cty đã chuẩn bị đón đầu cho ngành nghề mới như: xây dựng nhà máy điện hạt nhân; làm đường sắt ngầm và trên cao… Chúng tôi đã gửi gần 100 kỹ sư và công nhân sang Nga để đào tạo thi công nhà máy điện hạt nhân, và gửi một số kỹ sư sang Singapore đào tạo làm đường sắt ngầm và trên cao. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đều đáp ứng yêu cầu phát triển của Cty, lãnh đạo Cty đã triển khai đồng bộ nhiều giải pháp có tính đột phá tư khâu tuyển mộ, sử dung hợp lý, đào tạo phát triển và chế độ đãi ngộ người lao động. Cụ thể đã xây dung và ban hành đồng bộ các quy chế quy định như Quy chế tuyển dung, Quy chế đánh giá thành tích và năng lực công tác, Quy chế trả lương... nhằm mục đích trả lương, thưởng cho người lao động phù hợp với năng lực và thành tích công tác từng cá nhân; từ đó tạo động lực làm việc cho CBCNV, thu hút được người tài về với đơn vị..

- Vừa qua, Bộ Công Thương đánh giá tình hình thực hiện nghị quyết 11/NQ-CP của Chính phủ về tăng 150

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

cường công tác quản lý quy hoạch, đầu tư xây dựng, vận hành, khai thác công trình thủy điện một lần nữa cho thấy nhiều bất cập trong quy hoạch, xây dựng và vận hành các dự án thủy điện nhỏ và vừa... quan điểm của ông về vấn đề này?

Tôi cho rằng, thủy điện vừa và nhỏ góp phần rất lớn vào sự phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh, thành nói riêng và cả nước nói chung. Thực tế, các sự cố diễn ra tới thời điểm này chủ yếu xảy ra với các thủy điện do tư nhân làm, cho thấy hậu quả từ sự thiếu kinh nghiệm trong quản lý và vận hành, cũng như cẩu thả và thiếu trách nhiệm với công trình và người dân địa phương. Thực tế cho thấy, việc phát triển thủy điện vẫn rất cần thiết, vì đây là nguồn năng lượng sạch và tái tạo trong bối cảnh các nguồn năng lượng khác đang cạn dần. Đa dạng hóa các nguồn đầu tư thủy điện cũng là hợp lý, nhưng phải tăng cường quản lý, kiểm soát chặt chẽ. Thực tế này, đòi hỏi Bộ Công Thương sớm xây dựng tiêu chí lựa chọn nhà đầu tư thủy điện đủ năng lực, đủ kinh nghiệm và tài chính.

- Ông có thể cho biết mục tiêu chiến lược phát triển Cty trong những năm tới ?

Với những lợi thế về truyền thống đoàn kết, bộ máy quản lý, điều hành năng động, tài chính DN lành mạnh, việc làm trong năm 2014 cơ bản vẫn đáp ứng được kế hoạch của Cty.

Chúng tôi cũng đặt ra mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp cần thực hiện năm 2014 là, tổng giá trị sản lượng sản xuất kinh doanh đạt 1.274,013 tỷ đồng, doanh thu đạt 1.228,878 tỷ đồng, nộp nhà nước là 93,328 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế là 83,225 tỷ đồng, thu nhập tiền lương bình quân 7,169 triệu đồng/người/tháng, trả cổ tức 15%/năm. Định hướng Sông Đà 6 sẽ xây dựng trở thành nhà thầu xây dựng chuyên nghiệp, mô hình quản trị hiện đại phù hợp với thông lệ quốc tế và thông lệ nền kinh tế thị trường; đủ năng lực cạnh tranh trong nước và các nước trong khu vực để làm tổng thầu xây lắp hoặc Tổng thầu EPC các dự án như: thủy điện, dân dung công nghiệp, tiến tới các dự án Nhiệt điện và Đường sắt đô thị, dần dần nắm bắt và làm chủ công nghệ xây dựng nhà máy điện Hạt Nhân Chúng tôi phát huy truyền thống và lợi thế cạnh tranh của đơn vị để không ngừng sáng tạo, đổi mới, dám nghĩ, dám làm với tinh thần trách nhiệm cao với tập thể để cùng chung tay xây dựng đơn vị ngày một phát triển bền vững.và thực hiện tốt chiến lược Cty đến năm 2020.

Cty đã ký hợp đồng với Cty CP tư vấn quản lý ODC về việc tư vấn Xây dựng chiến lực phát triển giai đoạn 20152020, tầm nhìn 2025 dự kiến hoàn thành giai đoạn 1 của dự án Xây dựng chiến lược phát triển trước 31/12/2014.

Chúng tôi đang xây dựng qui trình, qui phạm về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 đảm bảo ổn định chất lượng công trình, đồng thời giữ môi trường trong khu vực xanh - sạch - đẹp.

- Xin cảm ơn ông!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

151

Văn hóa doanh nghiệp

TẠO NÊN THÀNH CÔNG

Đằng sau giải thưởng “Bông Hồng Vàng” dành cho nữ doanh nhân thành đạt, trong giới kinh doanh ngành Rượu – Bia NGK Việt Nam nhiều người vẫn gọi chị Nguyễn Thị Nga – GĐ Cty TNHH MTV TM Habeco là “Nữ tướng kinh doanh trong làng giải khát” vẻ đẹp quý phái và đầy bản lĩnh của người phụ nữ này đã gây ảnh hưởng đến những quyết định kinh doanh và cách đối nhân sử thế với bạn hàng của toàn hệ thống Habeco.

Diễm Hương

S

au 5 năm phát triển, Cty TNHH MTV TM Habeco được đánh giá có năng lực tài chính vững mạnh, duy trì tốc độ tăng trưởng cao về lợi nhuận, doanh thu, giữ vững thị trường nội địa, dẫn đầu về thị trường tiêu thụ bia khu vực phía Bắc. Năm 2014, Cty đã được đón nhận Huân chương Lao động hạng ba - đây là phần thưởng cao quý ghi nhận của toàn thể CBCNV vượt qua những khó khăn trong sự nghiệp phát triển của Cty. - Nhìn lại quá trình phát triển 5 năm qua của Cty TNHH MTV TM Habeco đã vươn lên khẳng định công tác tiêu thụ và mở thị trường, chị cho rằng điều gì tạo nên thành công hôm nay?

152

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Với thế mạnh bia của thương hiệu Bia Hà nội cũng đã xây dựng và phát triển được hơn 100 năm và được người tiêu mến mộ chính bởi hương vị truyền thống, và cùng với cách nghĩ của ban lãnh đạo “Uy tín phải được đặt lên hàng đầu” khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải đảm bảo chất lượng an toàn nhất. Chính vì vậy, ngay từ đầu thành lập Cty ban lãnh đạo chúng tôi đã đưa ra chiến lược tổng hòa các yếu tố như: Cung cấp thông tin về sản phẩm đầy đủ, chính xác. Chính sách kinh doanh hướng tới sự thoả mãn khách hàng, người tiêu dùng kịp thời. Đồng thời, tăng cường trách nhiệm của doanh nghiệp đối với hệ thống đại lý và người tiêu dùng, tạo sự tín nhiệm của hệ thống đại lý đối với hoạt động kinh doanh sản phẩm mang nhãn hiệu Bia Hà nội.

Nội bộ đoàn kết, tổng hợp sức mạnh của toàn Cty vượt qua mọi khó khăn. Nhân sự phải được đào tạo và được thể hiện trong thực tế. Chống lại những hành vi kinh doanh không lành mạnh, thiếu đạo đức, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

- Trong năm 2014, tình hình kinh tế khó khăn nhưng Habeco vẫn đạt mức tăng trưởng ấn tượng, chị có thể chia sẻ "bí quyết" để đứng vững và phát triển như vậy?

Chúng tôi tập hợp toàn bộ lực lượng cán bộ công nhân viên trong Cty thành một khối thống nhất có sức mạnh tập thể để tổ chức thực hiện tốt các chủ trương chính sách của Habeco chỉ đạo. Xây dựng chi tiết kế hoạch tiêu thụ cho các sản phẩm theo từng từng vùng/ miền đảm bảo phù hợp với nhu cầu thị trường và các giải pháp đồng bộ hỗ trợ tiêu thụ khi gặp khó khăn, đồng thời luôn bám sát thực tế thị trường để điều hành linh hoạt kế hoạch phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu theo từng tháng/quý. Đến nay, Cty đã có 10 chi nhánh với gần 400 đại lý, các chi nhánh đã được bố trí hợp lý gần các nhà máy sản xuất nhằm tạo điều kiện cho khách hàng. Giải pháp về vận chuyển, mở kho đã thực sự có hiệu quả giúp tiêu thụ ổn định và phát triển. Có thế khẳng định đây là một giải pháp hiệu quả trong việc tiết giảm chi phí lưu thông toàn hệ thống. Với những chính sách minh bạch, và tình cảm tôn trọng lẫn nhau nên hệ thống khách hàng kinh doanh bia Hà Nội luôn được duy trì ổn định và phát triển so với năm 2013, số khách hàng đạt danh hiệu tiêu biểu lên 104 đại lý (tăng 18 người).

- Hiện nay trên thị trường có rất nhiều thương hiệu bia được sản xuất tại thị trường Việt Nam và nhập khẩu cũng như sự đầu tư của các hãng bia lớn trên thế giới.

Vậy Habeco đã lên kế hoạch gì để "đối phó" với thị trường của mình?

Trong lộ trình hướng tới sự phát triển bền vững, Bia Hà Nội đã đưa ra thị trường sản phẩm cao cấp trong

chuỗi sản phẩm của mình với hình ảnh và slogan “Trúc Bạch – Kiệt tác Bia” vào dịp kỷ niệm 1.000 năm Thăng Long. Sắp tới sẽ có thêm sản phẩm bia cao cấp Hữu nghị và nước uống tinh khiết “UniAqua” được sản xuất tại 183 Hoàng Hoa Thám. Đây là những sản phẩm cao cấp có thể đáp ứng được người tiêu dùng khó tính nhất.

Vì vậy, chúng tôi phải nhắc lại là bí quyết công nghệ lên men dài ngày của Bia Hà nội đã tạo nên hương vị bia truyền thống đi sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng.

Chúng tôi có sự quan hệ chặt chẽ với nhà phân phối, chính sách bán hàng cũng như việc chăm sóc khách hàng luôn được duy trì. Chúng tôi luôn hiểu, phải có cách tân sáng tạo mới thay thế dần những phương thức kinh doanh cũ, đem đến những dịch vụ tiện ích nhất cho các đại lý như vậy mới có thể cạnh tranh và giữ thị phần được.

- Theo chị điều gì là quan trọng nhất Cty có thể vượt qua và đứng vững trên thị trường nội địa để tăng trưởng sản lượng ?

Sản phẩm có thương hiệu có uy tín về chất lượng, văn hóa doanh nghiệp: sự tôn trọng giữ chữ tín và hài hòa lợi ích với khách hàng. Đồng thời nội bộ đoàn kết đồng thuận trong điều hành, trong tổ chức triển khai thực hiện chủ trương chính sách theo chiến lược của TCty. Huy động được sự đóng góp của toàn thể cán bộ nhân viên, biết yêu quí Cty cùng có trách nhiệm xây dựng Cty. - Chị có suy nghĩ như thế nào về trách nhiệm của doanh nghiệp, doanh nhân đối với xã hội?

Tôi luôn đặt lợi ích của Cty TNHH MTV TM Habeco trong lợi ích chung của Habeco. Luôn có ý thức trong việc điều hành quản lý công ty sao cho đúng pháp luật, đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên, đồng thời áp dụng văn hóa doanh nghiệp để phát triển kinh doanh, phát triển thị trường bền vững. Và bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những năm qua Cty đã và đang thực hiện nhiều hoạt động hướng về cộng đồng đi theo hệ thống của Habeco như: ủng hộ đồng bào bị lũ lụt Hà tĩnh, Quảng Bình, trao quà cho Trung tâm Bảo trợ xã hội Tỉnh Hòa Bình, ủng hộ các chiến sỹ biển đảo và quỹ tấm lưới nghĩa tình, đóng góp cùng TCty để góp phần tu tạo Đền Hùng…

Bên cạnh các hoạt động phát triển kinh doanh, công tác an sinh xã hội tiếp tục được công ty chú trọng. Qua hoạt động từ thiện, chúng tôi muốn thể hiện tình cảm trách nhiệm với cộng đồng tạo cho Cty TNHH MTV TM Habeco một nét đẹp nhân văn trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

- Cảm ơn chị.

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

153

Lý tưởng

người lính thời bình Chiến tranh đã lùi xa, những người lính xây dựng Vạn Tường năm xưa nay lại chiến đấu trên mặt trận mới mặt trận kinh tế - xã hội. Ở đó, người thủ lĩnh trẻ đã truyền ngọn lửa đam mê, nhiệt huyết đến cả một tập thể tự tin, vững bước vươn lên trở thành một đơn vị xây lắp uy tín hàng đầu trong quân đội. Đó chính là Đại tá Trịnh Minh Phiếu - Đảng ủy viên Quân khu, Chủ tịch HĐTV, Tổng giám đốc Cty TNHH MTV Đầu tư xây dựng Vạn Tường.

Hương THu

A

nh chính là đại diện cho thế hệ trẻ tiêu biểu không chỉ trong thời chiến mà còn trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội của đất nước vào thời bình. Phóng viên DĐDN đã có cuộc trò chuyện với “vị thủ lĩnh” chèo lái tập thể Cty Vạn Tường thành công ngày hôm nay.

- Là một trong những vị Tổng giám đốc trẻ trong quân đội, anh ý thức như thế nào về sứ mệnh khi mình đảm nhận vai trò này?

Là một người lính trưởng thành trong môi trường quân đội, tôi đã từng nghe tâm sự của các doanh nhân, DN quốc doanh, Cty tư nhân rằng họ sẽ không thể làm được như chúng tôi bởi lẽ hơn ai hết, thời chiến hay thời 154

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

bình người lính vẫn mãi là người lính, vừa phải làm tròn nhiệm vụ chính trị mà Đảng, Nhà nước và Nhân dân giao phó, vừa thực hiện đầy đủ các nội dung chính trị, tập huấn quân ngũ, đào tạo quân sự… vừa phải hoàn thành mục tiêu kinh tế, ổn định và phát triển đất nước. Đó là thách thức không hề nhỏ của một DN trong quân đội.

Lý tưởng chính trị, lý tưởng cách mạng đã hun đúc trong tôi ý chí phấn đấu không ngừng để hoàn thành nhiệm vụ kính tế. Chính cách suy nghĩ thấu tình, đạt lý,

ĐẠI TÁ TRỊNH MINH PHIẾU - CHỦ TỊCH HĐTV - TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY VINH DỰ ĐƯỢC NHẬN GIẢI THƯỞNG NHÀ LÃNH ĐẠO XUẤT SẮC NĂM 2014 đầy tính nhân văn về anh bộ đội cụ Hồ đã thôi thúc tôi nghĩ khác, làm khác để “chiến đấu” thành công cho đến ngày hôm nay. Và thực tế đã chứng minh khi nhận nhiệm vụ “chèo lái” cả một tập thể với hơn 2.000 lao động thì giờ đây con số đó đã ngày càng phát triển và lên đến 3.000 người, đời sống của họ cũng tỷ lệ thuận với sự phát triển của Cty. Có được thành tích nêu trên không thể không kể đến sự nỗ lực của cả một tập thể đầy nhiệt huyết và sự quyết đoán khi tôi mạnh dạn tham gia đấu thầu các dự án trong và ngoài ngành. Giờ đây, những công trình Cty đang thi công bên ngoài chiếm đến 70% giá trị doanh thu và lợi nhuận mang lại cho Cty. - Được biết, anh sinh ra và lớn lên trên dải đất miền Trung đầy nắng và gió, đó có phải là một trong những lý do khiến anh gắn bó với nơi này?

Năm 1984, tôi tình nguyện gia nhập quân ngũ với ước mơ trở thành sỹ quan Quân đội. Có được ý chí như vậy một phần vì tôi sinh ra và lớn lên trong một gia đình giàu truyền thống cách mạng tại Bình Định. Từ đó, tôi đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và trở thành một trong những thế hệ trẻ tiêu biểu. Sau khi tốt nghiệp, tôi xung phong nhận nhiệm vụ tại những nơi cam go nơi biên cương của Tổ Quốc tại nhiều vị trí công tác khác nhau.

Tận mắt chứng kiến sự khốc liệt nơi biên giới biển đảo, những gian khổ, hy sinh của người lính nơi chiến tuyến, 156

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

họ đã phải chống chọi với muôn vàn khó khăn gian khổ trong cuộc sống, trong công việc, trong bão tố, thậm chí đôi lúc đối diện với nguy hiểm, cái chết cận kề, nhưng các anh luôn lạc quan. Tại đây, tôi đã cảm nhận được những hy sinh thầm lặng của những người thế hệ đi trước, các anh đã biết hy sinh những niềm vui riêng, lợi ích cá nhân để bảo vệ lợi ích chung. Nhiệt huyết của các anh đã truyền cho tôi, chính điều đó đã rèn luyện cho những người chiến sĩ trẻ như tôi ý chí phấn đấu, tôi nhận ra đó mới là “nội lực” của tuổi trẻ, là khát vọng và bản lĩnh của những người lính trẻ. Tất cả những hy sinh thầm lặng của các anh nơi đầu sóng ngọn gió là vì bình yên của đất liền, vì chủ quyền biển đảo của Tổ quốc. Tôi ý thức được rằng, những gì mình đang làm và sẽ làm chưa là gì so với những khó khăn mà các anh đã trải qua vì độc lập của dân tộc, chủ quyền của đất nước.

Với nhiều thành tích đạt được, xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ ở mọi cương vị, tôi đã vinh dự được Bộ quốc phòng thăng quân hàm Đại tá trước niên hạn đầu tiên của Quân Khu 5 và là một trong những vị Đại tá trẻ trong quân đội; được bình chọn là một trong 221 gương mặt trí thức tiêu biểu Việt Nam trên mặt trận kinh tế - xã hội năm 2013... Đó không chỉ là niềm tự hào của bản thân, của đồng đội mà nó luôn nhắc nhở thế hệ người lính trẻ như chúng tôi phải làm sao xứng đáng với sự tin yêu của Đảng, Nhà nước, quân đội và nhân dân giao phó.

- Thưa anh, từ khi về nhận công tác tại Cty Vạn Tường, kết quả sản xuất kinh doanh của Cty được đánh giá tốt so với những đơn vị xây lắp trong quân đội, anh có thể chia sẻ đôi nét về thành tựu trên?

Năm 2013 là một năm thực sự khởi sắc trên mọi lĩnh vực đối với Cty Vạn Tường. Kết quả hoạt động của Cty được đánh giá tốt so với các đơn vị xây lắp trong và ngoài quốc doanh: giá trị sản xuất đạt trên 800 tỷ đồng, đạt 108% so với năm 2012; doanh thu, lợi nhuận tăng trên 10% so với năm 2012; đời sống của người lao động tăng đều so với các năm và đạt mức lương gần 6 triệu đồng/người/tháng; và hiện tại số lượng lao động của Cty đã lên đến 3.000 người. Đó quả là một con số đáng mơ ước cho bất cứ một đơn vị xây lắp nào. Đến nay, Cty Vạn Tường đã khẳng định được uy tín qua hàng loạt các công trình, dự án trên cả nước như: Dự án sông Tiền (Tiền Giang), cảng cá Phú Lạc (Phú Yên), đường Hồ Chí Minh, đường Trường Sơn Đông, đường Tuần tra biên giới, đoàn an dưỡng 27 (Đà Nẵng)…

Những kết quả mà Cty Vạn Tường đạt được là nhờ sự quan tâm, giúp đỡ của lãnh đạo Quân khu 5, các đơn vị thành viên cùng với sự nỗ lực hết mình của toàn thể CBCNV Cty… Điều đó đã luôn là động lực thôi thúc tôi cố gắng, không chỉ vì đời sống của người lao động mà còn vì truyền thống, khát vọng của những người lính trẻ như tôi đang nhận nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội đất nước.

- Anh có thể cho biết bí quyết điều hành một đơn vị chuyên ngành xây dựng hàng đầu trong quân đội, nhất là trong giai đoạn nền kinh tế gặp nhiều khó khăn như hiện nay?

Năm 2012, chính thức nhận nhiệm vụ tiếp quản Cty TNHH MTV Đầu tư xây dựng Vạn Tường đúng vào thời điểm khó khăn của nền kinh tế, đặc biệt là một DN quân đội khi vừa phải hoàn thành nhiệm vụ chính trị và kinh tế. Theo tôi, nhân tố con người đóng vai trò tiên quyết và quyết định sự thành bại của DN. Nhận thấy các CBCNV của Cty phần lớn là các cán bộ trẻ được đào tạo bài bản và có năng lực, tôi đã mạnh dạn cho anh em trực tiếp tham gia quản lý, thi công các dự án lớn để học hỏi, rút kinh nghiệm trong quá trình làm việc nhằm củng cố và không ngừng nâng cao năng lực thi công các dự án trong và ngoài ngành.

Kế đến là năng lực quản lý, sắp xếp DN và sau cùng là năng lực quản trị tài chính. Vì hơn ai hết, tôi thấu hiểu và từng kinh qua rằng một người lãnh đạo tài tình phải là người biết trong túi mình có bao nhiêu tiền và lúc nào nên “bung” tiền ra và lúc nào cần “thủ”. Điều đó càng quan trọng hơn khi chúng tôi lại là đơn vị xây lắp khi vấn

đề vốn sử dụng trong sản xuất kinh doanh lúc nào cũng là đề tài “nóng”. Muốn người khác tháo gỡ giúp mình trước hết mình phải tự hiểu và tìm cách cho chính bản thân mình trước.

Nói là một chuyện, làm lại là một chuyện khác, ngày đầu tham gia dự thầu những dự án lớn điều tôi trăn trở nhất vẫn là lấy gì ra bảo đảm rằng chủ đầu tư sẽ tin tưởng giao cho mình ngoài hồ sơ năng lực và điều tôi nghĩ quan trọng nhất và đáng quý nhất hiện tại mình đang có đó chính là uy tín và danh dự của người lính mà điều đó chưa bao giờ mai một trong bất cứ hoàn cảnh nào và anh tôi càng tin vào điều đó hơn khi những dự án lớn ngoài ngành đấu thầu thành công như: đường Hồ Chí Minh, cảng cá Phú Lạc, dự án sông Tiền… và chính điều đó khiến tôi xác định: người lính thời bình làm kinh tế không đơn thuần vì đồng tiền, bát gạo mà hơn ai hết nó vì lý tưởng Cộng sản, lý tưởng chính trị và càng làm sáng tỏ hơn phẩm chất đáng quý của anh bộ độ cụ Hồ thời bình.

- Ngoài năng lực quản lý điều hành, riêng cá nhân anh, anh có điều gì muốn chia sẻ, nhắn nhủ với thế hệ người lính trẻ hiện nay?

Tôi nghĩ rằng người lính trong thời nào cũng vậy, uy tín là điều quan trọng nhất của người lãnh đạo, điều đó lại đặc biệt quan trọng đối với một đơn vị xây lắp – uy tín chính là yếu tố quyết định sự thành bại của DN. Hiện tại, Cty Vạn Tường có gần 3.000 CBCNVLĐ, trong đó đội ngũ kỹ sư được đào tạo chính quy, chuyên ngành trong và ngoài nước và đã có kinh nghiệm thực tiễn thông qua việc tham gia quản lý, thi công các dự án lớn, dự án trọng điểm quốc gia đã góp phần mang lại thành công cho Vạn Tường. Thời gian tới, chúng tôi sẽ có những cải cách mang tính đột phá nhằm tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân, từ đó mang lại hiệu quả cao nhất trong công việc. Chúng ta phải thực sự ý thức được công việc của mình, yêu công việc mình đang làm, nỗ lực hết mình vì công việc thì tôi tin chúng ta sẽ thành công.

Với tôi, người lao động là vốn quý, là nền tảng làm nên thành công của DN, do vậy, chăm lo cho người lao động chính là chăm lo cho sự phát triển của DN, điều đó luôn thôi thúc tôi và thế hệ người lính Vạn Tường phấn đấu hơn nữa. Tôi luôn tâm niệm một điều đồng chí Đinh La Thăng, Bộ trưởng Bộ GTVT đã nói: “Cứ yêu đi, sẽ tìm ra lửa…”, lửa ở đây là lửa của trái tim, lửa của ý chí và lửa của những khát khao dám biến ước mơ của người lính thành hiện thực.

- Xin trân trọng cảm ơn anh!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

157

“Vua thẻ”

Việt Nam

Làm cách nào để có thể chiếm lĩnh ngành công nghiệp thẻ trong nước là câu hỏi đang đặt ra với nhiều DN Việt.

Nhưng doanh nhân Nguyễn Trọng Khang, người sáng lập - Chủ tịch HĐQT và TGĐ Tập đoàn MK đã trả lời xuất sắc câu hỏi này và hơn thế, anh đã ghi danh Việt Nam vào bản đồ bảo mật thế giới.

Lê Hà

K

hởi nghiệp từ năm 1999, chỉ sau 4 năm, doanh nhân Nguyễn Trọng Khang đã có thể đưa vào sử dụng nhà máy sản xuất các loại thẻ như: thẻ chip, thẻ SIM, thẻ cào, thẻ từ, thẻ cảm ứng...

Với vốn đầu tư hơn 150 tỷ đồng, Cty Cổ phần Thông minh MK hiện là nhà sản xuất thẻ lớn nhất Việt Nam, có khả năng sản xuất hơn 100 triệu thẻ/năm và cá thể hóa tới 60.000 thẻ/ngày. Đáng chú ý là dây chuyền này đã được Tổ chức MasterCard và Visa cấp chứng nhận đáp ứng đủ tiêu chuẩn sản xuất, cung cấp và cá thể hóa thẻ tài chính. Hiện công ty thu hút được đầu tư từ các quỹ tài chính lớn như IDG Capital, Mekong Capital...

Thị TrườnG mới TronG hành Tinh nGày mộT ThônG minh - Điều gì là quan trọng nhất để anh dẫn dắt MK trở thành nhà sản xuất thẻ điện tử số 1 ở VN hiện nay?

Ngay từ đầu, tôi đã xác định, với lĩnh vực công nghệ ở nước ta, chỉ có “đi tắt đón đầu” mới là yếu tố dẫn đến thành công.

Ngay từ khi bước vào ngành sản xuất thẻ, tôi đã hình thành chiến lược tăng trưởng thông qua khả năng kết hợp một lúc cả 3 nhóm thế mạnh nổi trội: giá cả thấp chất lượng cao, các dịch vụ và giải pháp khác biệt hóa và khả năng tập trung nguồn lực vào một mảng thị trường đặc thù - anh Khang chia sẻ.

Các DN Việt Nam muốn đáp ứng nhu cầu cạnh tranh

NgàNh côNg Nghiệp thẻ ở thì phải phát triển thị trường trong pháp công nghệ chứ không phải là nước đã, sau mới ra nước ngoài. Mặc những đơn vị có vai trò trực tiếp thay Việt Nam chỉ mới ở giai đổi thói quen người tiêu dùng. Do đó, dù MK tham gia ngành công nghiệp đoạN bắt đầu, 70% dâN số MK chỉ đóng góp bằng cách cập nhật thẻ từ 12 năm trước, nhưng tôi nhận VẫN chưa biết dùNg đếN công nghệ mới từ nước ngoài và sau thấy cơ hội cho các DN Việt còn ở các dịch Vụ tài chíNh. đó trao đổi, chia sẻ cho các DN trong phía trước và đây mới đang là những bước đầu. Ví dụ như ở MK, hiện chúng tôi chiếm tới 80% nước để họ nắm được và cùng phát triển.

Ngoài ra, chúng tôi cũng đóng góp ý kiến với các cơ thị phần trong lĩnh vực ngân hàng, nhưng viễn thông thì rất ít, chỉ mới ở mức khiêm tốn 10-20%. Nếu chiếm quan nhà nước để đưa ra những định hướng phát triển được 50% thị phần sim thẻ viễn thông thôi thì doanh công nghệ tốt nhất. Có thể nói, phải làm sao từ công thu của 50% thêm ấy cũng đã là 35-40 triệu USD rồi. Rõ nghệ chúng ta có thể tạo ra được giá trị xã hội, đưa công nghệ vào giải quyết các vấn đề của xã hội như: thanh ràng cơ hội vẫn còn đó!

- Vậy theo anh, cần phải làm gì để các DN Việt có thể toán giao dịch, đóng thuế, bảo hiểm xã hội… Nếu bạn đi về những vùng quê sẽ thấy người dân khó lòng thực chiếm lĩnh được thị trường trong nước?

Tôi nghĩ phải có lòng tin. Trước hết là chính các DN hiện được các giao dịch online. Vì vậy, những công nghệ Việt Nam phải có lòng tin rằng, mình có thể cung cấp ra hỗ trợ giao dịch offline sẽ là vô cùng quan trọng. những sản phẩm chất lượng tốt không kém gì người - Vậy “giải pháp” để phát triển của anh là gì?

Trong thế giới phẳng, không nghiên cứu chuyên sâu, nước ngoài, thậm chí là tốt hơn và có giá phải chăng.

Thứ 2 là người tiêu dùng tin vào hàng Việt, không không tạo được khác biệt thì khó lòng bứt phá. Phương châm kinh doanh của tôi là “sáng tạo + công nghệ đỉnh chạy theo những sản phẩm khác chỉ vì mác ngoại.

Và thứ 3 là sự hỗ trợ về chính sách và cơ sở hạ tầng cao + lĩnh vực cốt lõi = sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ”. của Chính phủ cho các DN phát triển.

Tôi chọn cách thức Apple đã làm và đã thành công, Theo tôi, những sản phẩm nào mà Việt Nam có thể đó là tập trung xây dựng công nghệ lõi, xây dựng các sản xuất được thì nên hạn chế sự tham gia của DN nước ngoài. Sở dĩ chúng tôi mới chỉ chiếm con số ít ỏi trong thị nền tảng ứng dụng tiện dụng cho người dùng. Tôi thích phần sim thẻ viễn thông là do mức độ cạnh tranh với một cuộc chơi mà ở đó mình sẽ làm chủ công nghệ. Tôi DN nước ngoài rất lớn. Hiện sản phẩm sim thẻ nhập không thiên về sản xuất. Muốn cạnh tranh trên thị khẩu vào thị trường Việt Nam đều có thuế suất bằng 0. trường thế giới, phải cần đến phần công nghệ lõi, Đây đã là một thiệt thòi lớn cho các DN trong nước. những giải pháp bảo mật đi kèm sản phẩm thẻ”.

Nếu áp mức thuế cao hơn hoặc hỗ trợ cho các DN trong - Nhưng không thể không tính đến yếu tố rủi ro?

Nếu sợ rủi ro không dám làm sao biết được sẽ thành nước hưởng mức thuế như thế thì câu chuyện sẽ khác. công hay thất bại. Tuy nhiên, mình phải xem xét vấn đề - Và thị trường của MK là?

Bên cạnh thẻ thông minh cho ngân hàng, số lượng như thế nào để rủi ro ít nhất.

Nhưng lý thuyết cũng chỉ là tương đối, kinh doanh đôi thuê bao di động tại Việt Nam hiện nay cũng là một thị trường hấp dẫn cho những đơn vị sản xuất như MK. khi còn ăn nhau ở cái sự liều. Việc khai phá “mảnh đất” Đáng tiếc, 70% SIM card Việt Nam đang có mặt trên thị mới sẽ tạo cho DN lợi thế của người đi đầu.

Vì nếu nhìn thấy cơ hội ở lĩnh vực đó mà không làm, trường đều nhập khẩu từ Trung Quốc.

Thị trường hấp dẫn nhưng cũng tồn tại rất nhiều người khác sẽ làm. Và nếu đi sau, không có sự khác biệt thách thức. Ước mơ của tôi là có thể đưa ra thị trường sẽ rất khó khăn, bởi khi đó đối thủ đã trở nên lớn mạnh. những SIM card 1 SIM nhưng 2 số, lưu hơn 1.000 danh Hơn nữa, khi bắt tay vào làm việc, chính mình sẽ có sự bạ và tích hợp luôn cả thanh toán điện tử... Nhưng, để trải nghiệm trong vấn đề đó, từ đó rút kinh nghiệm để tiến đến được điều này, MK phải thuyết phục được giảm thiểu tối đa rủi ro. những nhà cung cấp dịch vụ. Hơn 20% thị phần SIM Chính vì vậy, với những thành công mà tôi cho rằng là card tiêu thụ trong nước đã thuộc về MK Group nhờ bước đầu như vậy, theo tôi, để thực hiện được sứ mệnh của mình, MK phải luôn thỏa mãn tối đa nhu cầu khách bước đi chiến lược và thuyết phục là công nghệ. hàng, là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển của DN.

...Đến Tư Duy ThônG minh - MK có kế sách gì để tạo ra xu hướng tiêu dùng mới?

Chúng tôi chỉ là một công ty chủ yếu tạo ra các giải

- Xin cảm ơn và chúc anh “thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng”!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

159

"Bật mí" cách chèo lái con thuyền abbanK Doanh nhân phạm Duy hiếu:

Được biết đến là một CEO trẻ nhất của ngành ngân hàng VN, nhưng lại có kinh nghiệm nhiều năm đảm nhiệm vị trí nhân sự cấp cao trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và am hiểu văn hóa DN, Phạm Duy Hiếu đã chia sẻ cùng DĐDN về cách chèo lái con thuyền ABBANK của một người thuộc thế hệ 7X...

Hồng minH thực hiện

T

heo Phạm Duy Hiếu, hiện nay, ngày càng nhiều ngân hàng tuyển dụng và bổ nhiệm lãnh đạo cao cấp là những người trẻ thuộc thế hệ 7X. Lý do của xu hướng này xuất phát từ chính lợi thế mà thế hệ CEO 7X có được so với những thế hệ đi trước.

- Anh nghĩ thế nào về giới trẻ trong ngành ngân hàng?

Thứ nhất, các nhà quản lý thế hệ 7X trở về sau có được điều kiện, cơ hội đào tạo, rèn luyện và cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới nhất về quản lý ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế.

Thế hệ này cũng đã được trải nghiệm và bắt đầu chín về tuổi đời cũng như kinh nghiệm quản lý. Mặt khác, thế hệ này đang trong giai đoạn sung sức và quyết liệt nhất trong vấn đề đổi mới về cách thức quản lý, phù hợp với xu thế thời đại.

Tuy nhiên, những lợi thế mà thế hệ 7X có được cũng song hành với nhiều áp lực, đòi hỏi ở họ sự đổi mới, quyết liệt trong cách tiếp cận, thái độ và phương thức làm việc; cùng với đó cũng phải có được sự đồng thuận về quan điểm kinh doanh với cấp lãnh đạo cao nhất để đưa đơn vị hướng tới những mục tiêu xa hơn.

- Theo anh, một nhà lãnh đạo - đặc biệt là lãnh đạo của thời đại mới cần có những phẩm chất gì?

160

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Tôi rất đồng tình với quan điểm lãnh đạo: “nghề lãnh đạo không giới hạn trong phạm vi tuổi tác hay chức danh, hãy làm lãnh đạo, đừng làm sếp”. Công tác lãnh đạo tồn tại ở mọi thang bậc trong hệ thống tổ chức; và người lãnh đạo theo tôi cần hội tụ các phẩm chất: Trung thực; Tầm nhìn cấp tiến; Năng lực và Khả năng truyền cảm hứng.

Bên cạnh yêu cầu về năng lực, trình độ chuyên môn để dẫn dắt tổ chức theo đúng định hướng tầm nhìn, sứ mệnh, một nhà lãnh đạo tốt cần luôn trung thực với các đồng nghiệp của mình. Một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng sẽ khiến cấp dưới của bạn thấy rằng lãnh đạo luôn ở bên cạnh để trợ giúp cho họ, khiến họ có cảm hứng làm việc nhiệt tình hơn. Theo tôi, trung thực là một trong những phẩm chất quan trọng nhất tạo nên giá trị của một con người chân chính.

một mục tiêu chung, một niềm tin Lãnh đạo chia sẻ ước mơ và định abbaNK coi giá trị coN chung về sự phát triển thịnh vượng, hướng mà những người khác muốn Người, VăN hóa dN là tài bền vững của thương hiệu ABBANK. chia sẻ và đi theo. Tầm nhìn lãnh đạo sảN, bảN sắc Và giá trị của - Phía trước, mục tiêu của anh đặt ra vượt xa bản yêu cầu nhiệm vụ Cty thươNg hiệu với ABBANK như thế nào? cần hoàn thành thường niên hay của Ngoài giá trị vật chất, ABBANK coi giá trị con người, cá nhân nhà lãnh đạo. Tầm nhìn lãnh đạo thấm vào nơi làm việc và được thể hiện trong hành động, niềm tin, văn hóa DN là tài sản, bản sắc và giá trị của thương hiệu Ngân hàng trên thị trường. giá trị và mục tiêu của nhà lãnh đạo.

Hiện nay ABBANK đang có một hệ thống hoạt động Đồng thời, truyền cảm hứng là phẩm chất cần thiết của người làm lãnh đạo thời đại mới. Theo tôi được biết, ổn định, hiệu quả với mạng lưới giao dịch rộng khắp trong số rất nhiều các tố chất cần có, khả năng truyền cùng đội ngũ nhân sự trẻ và chất lượng. Chính vì vậy, cảm hứng được rất nhiều CEO đánh giá cao. Bởi lẽ, mục tiêu của Tôi là xây dựng môi trường làm việc người nhân viên được truyền cảm hứng sẽ có tinh thần chuyên nghiệp, khai thác và thúc đẩy khả năng của từng làm việc với hiệu suất cao nhất. Đặc biệt hơn, các đối thành viên để họ đóng góp được nhiều hơn nữa cho hệ tượng được truyền cảm hứng không chỉ nhân viên mà thống. Mục tiêu của chúng tôi là đảm bảo hệ thống ABBANK sẽ tiếp tục hoạt động ổn định, phát triển bền còn có thể là đối tác, khách hàng. vững, an toàn, mang lại lợi ích hơn nữa cho khách hàng, - Đảm nhiệm vị trí CEO của ABBANK, theo anh, đâu là cổ đông, đối tác và tập thể CBNV của ABBANK. “tài sản” giá trị nhất của DN mình? Đối với ABBANK, ngoài giá trị vật chất, chúng tôi coi - Đến thời điểm này, điều gì khiến anh tâm đắc nhất giá trị con người, văn hóa DN là tài sản, bản sắc và giá trị trong sự nghiệp của mình? của thương hiệu Ngân hàng trên thị trường.

Trong tất cả những gì đã trải qua, điều tâm đắc nhất Với định hướng phát triển trở thành một trong những mà tôi luôn hướng bản thân mình đi theo đó chính là Ngân hàng TMCP hàng đầu VN tập trung vào lĩnh vực phải có niềm đam mê. Bạn chỉ thực sự thành công và bán lẻ, định vị sự khác biệt của mình là một ngân hàng trở thành một trong những người giỏi nhất trong lĩnh thân thiện, lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng vực bạn đang làm nếu bạn thực sự đam mê và dám theo tâm cho mọi hoạt động, văn hóa DN của ABBANK được đuổi đến cùng niềm đam mê ấy. Một điều nữa cũng đúc kết và hình thành từ năm giá trị cốt lõi: Hướng đến quan trọng không kém, đó là hãy sẵn sàng đón nhận kết quả -Trách nhiệm – Sáng tạo có giá trị gia tăng – Thân những cơ hội đến với mình một cách tích cực, từ đó thay thiện & Đồng cảm – Tinh thần phục vụ. Năm giá trị này đổi và không ngừng hoàn thiện bản thân.

“Khát vọng của bạn phụ thuộc vào những gì mà bạn đóng vai trò là kim chỉ nam trong mọi hoàn cảnh và biến động của thị trường, mọi hoạt động và chiến lược kinh nhìn thấy. Hãy đi thật xa, khám phá và trải nghiệm để doanh của Ngân hàng, bên cạnh đó còn là cầu nối tạo mở rộng tầm nhìn”. Tôi luôn phấn đấu để là người có ích nên sự thấu hiểu và sẻ chia, đoàn kết giữa Ban lãnh đạo trong mọi vai trò của cuộc đời mình”. và toàn thể nhân viên ABBANK. Tất cả đều hướng tới - Xin cảm ơn anh!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

161

Trụ sở Cty TNHH Cỏ May Lai Vung

Doanh nhân phạm minh thiện:

giàu từ tâm Tiêu biểu cho lớp doanh nhân trẻ dám nghĩ, dám làm, luôn quyết đoán trong công việc, góp phần dẫn dắt, “chèo lái” DN vượt qua mọi khó khăn thử thách và phát triển vững mạnh, doanh nhân Phạm Minh Thiện – PGĐ DN tư nhân Cỏ May chia sẻ: “Yếu tố quan trọng nhất của một người trẻ trên con đường lập nghiệp là cái tâm phải sáng”...

Lan PHương thực hiện

T

rải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển trên nền tảng một tổ hợp sản xuất xà bông nhỏ, đến nay, Cỏ May với sự chuyển biến đột phá đã trở thành một DN phát triển vững mạnh đa ngành ở nhiều lĩnh vực: du lịch khách sạn; chế biến kinh doanh lương thực; sản xuất kinh doanh thức ăn thủy sản; sản xuất bao bì nhựa với công nghệ được nhập khẩu từ Đài Loan...

- Thưa ông, trong bối cảnh khó khăn chung bởi tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới, các DN trong nước cũng bị tác động mạnh me, đâu là bí quyết để đưa Cỏ May trụ vững, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh?

162

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

chất lượNg sảN phẩm Và Mặc dù khó khăn, chúng tôi đã chủ động đặt hàng chỉ vì là hàng của “Cỏ tập trung cao độ vào các vấn đề May”! sự truNg tíN troNg KiNh về chất lượng, từ chất lượng dịch Từ 1 tổ hợp sản xuất xà bông thành lập doaNh là điểm Nổi bật đã vụ đến chất lượng sản phẩm, và năm 1981, qui mô hiện tại của chúng tôi làm NêN thươNg hiệu cỏ gồm 2 nhà máy chế biến thức ăn chăn chất lượng con người. Xác định rõ may Ngày hôm Nay. nuôi tổng công suất 400 ngàn tấn/năm, rằng: mọi sản phẩm của Cỏ May phải mang đến lợi ích cho người tiêu dùng, đó là những 1 nhà máy chế biến lương thực công suất 80 ngàn giá trị cốt lõi của chúng tôi, và điều đó đã đưa Cỏ May tấn/năm, 1 nhà máy sản xuất bao bì nhựa công suất gần 20 triệu sản phẩm/năm, cùng với 2 dự án lớn sẽ triển vững vàng đi qua nhiều khó khăn, thách thức.

- Chất lượng sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trong khai trong năm 2015. Sự tăng trưởng đó đã chứng minh trong việc nâng cao uy tín, tạo thế cạnh tranh của DN con đường mà Cỏ May đã chọn là đúng đắn! trên thị trường. Thực tế, Cỏ May đã đầu tư cho vấn đề - Và định hướng của Có May trong thời gian tới ?

Những định hướng mà chúng tôi đang hướng tới là nâng cao chất lượng sản phẩm ra sao, thưa ông?

Muốn cạnh tranh thành công trên thương trường thì kiên trì với mục tiêu chất lượng, có thể phát triển không chất lượng sản phẩm (bao gồm cả hàng hóa và dịch vụ) nhanh nhưng phải lấy chất lượng làm nền tảng để có có vai trò đặc biệt quan trọng. Quan điểm của Cỏ May là thể tiến tới sự bền vững. Đỉnh cao của chất lượng phải cạnh tranh về chất lượng, giữ được chất lượng ổn định, là sự an tâm. Tôi lấy ví dụ như các thương hiệu đến từ Nhật Bản thường là sự lựa chọn của những người kỹ tính và không cạnh tranh về giá. Ở Cỏ May có 3 vấn đề về chất lượng mà chúng tôi vì những thương hiệu đó làm cho người ta an tâm về luôn đặt trọng tâm là: Chi phí, con người, và sự kiên định. chất lượng. Và chúng tôi đang phấn đấu cho điều đó.

Chất lượng thì ai cũng mong muốn, nhưng chúng - Nếu nói đến cách làm của người Nhật thì không thể không thể có được từ những lời nói suông. Chi phí cho không nói đến việc xây dựng văn hóa cũng như chất lượng sẽ là yếu tố đầu tiên, cho nên DN sẽ phải giải thương hiệu. Cỏ May đã quan tâm đến vấn đề này, bài toán “chi phí tối ưu cho chất lượng”, nó là thước đo thưa ông ?

Về xây dựng thương hiệu, Cỏ May đang nỗ lực xây cho tính cạnh tranh của một sản phẩm.

Nhân cách của mỗi cá nhân trong DN cũng sẽ tạo nên dựng hình ảnh thương hiệu của chất lượng và tạo sự an tính “nhân văn” của sản phẩm, do đó xây dựng con tâm trong lòng người tiêu dùng. Còn văn hóa của Cỏ người là yếu tố không thể thiếu. Chúng tôi cho rằng May là trước hết mọi người đều phải được tôn trọng, “phải có những con người tốt mới tạo ra được những nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu rất cao trong mỗi sản phẩm tốt”, mà để có con người tốt thì phải xây dựng chúng ta, và tôi nghĩ bản thân nó đã bao hàm rất nhiều được 3 không: Không muốn tiêu cực (DN tạo được sự thứ khác.

Bên cạnh đó, tôi cho rằng, một DN có văn hóa thì phải gắn bó), không dám tiêu cực (DN tạo được kỷ cương) và không cần tiêu cực (DN tạo được sự thịnh vượng). là một DN vì cộng đồng, do vậy, việc Cỏ May dành hơn Những điều này tôi học được từ quan đểm của Cựu Thủ 5 tỷ đồng mỗi năm cho các hoạt động từ thiện của mình tướng Singapore - Lý Quang Diệu. là một việc làm hoàn toàn chính đáng và có ý nghĩa xã Slogan của Cỏ May là “chất lượng thay lời nói”, tôi nghĩ, hội sâu sắc. công nghệ hiện đại, tối tân giúp chúng ta có được những - Là 1 trong 100 Doanh nhân vinh dự đạt giải thưởng sản phẩm chuẩn, đẹp và tiết kiệm, nhưng chất lượng thì Sao Đỏ 2014 – Giải thưởng tôn vinh những doanh vẫn nằm ở yếu tố con người, mà con người ở đây trước hết nhân trẻ hăng hái lập nghiệp trên mặt trận kinh tế, góp phải bắt đầu từ lãnh đạo, từ sự “can trường” của lãnh đạo vì phần vào sự phát triển của đất nước. Ông có thể chia sẻ áp lực của “lãi-lỗ” là không hề nhỏ. với thế hệ trẻ tương lai về con đường lập nghiệp ?

Yếu tố quan trọng nhất của một người trẻ trên con - Điểm nổi bật đã làm nên thương hiệu Cỏ May ngày đường lập nghiệp, trong đó có cả tôi, là cái tâm phải hôm nay là gì, thưa ông ?

Tôi nghĩ rằng chất lượng sản phẩm và sự trung tín sáng, tâm sáng để người tốt đến với mình, tâm sáng để trong kinh doanh là điểm nổi bật đã làm nên thương cơ hội tìm đến mình, tâm sáng để có những suy nghĩ hiệu Cỏ May ngày hôm nay. Ví dụ như trên cùng một cân bằng, để hạn chế những sai sót trong mỗi quyết sản phẩm, hàng của Cỏ May luôn được các khách hàng định vì chúng ta là những người trẻ, và cuối cùng, tâm tin chọn dù giá có khi cao hơn chút ít, hoặc như khi biết sáng để làm đẹp cho cuộc đời.

Cỏ May có sản xuất các sản phẩm bao bì nhựa, đối tác đã - Xin cảm ơn ông !

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

163

Khẳng định bản lĩnh doanh nhân Doanh nhân trần Liên hưng:

Phong cách trẻ trung, nhưng lại là người thuyền trưởng đứng đầu DN, đại diện hình ảnh của thế hệ doanh nhân trẻ khu vực ĐBSCL. Với sự nhiệt huyết, nhạy bén và sáng tạo ông đã chèo lái con thuyền DN của mình vượt qua những sóng gió, thử thách nghiệt ngã của nền kinh tế - ông là doanh nhân TRẦN KHẮC TÂM – Chủ tịch HĐTV, TGĐ Cty TNHH Trần Liên Hưng.

Lan PHương thực hiện

- Được biết ông tiếp quản Trần Liên Hưng rất sớm và khởi nghiệp từ khi còn rất trẻ. Ông có thể chia sẻ đôi chút về quá trình khởi nghiệp của mình ?

Cty TNHH Trần Liên Hưng được hình thành từ truyền thống mua bán gia đình, tạo dựng thương hiệu từ những năm 50 của thế kỷ 20. Đầu tiên là mua bán hàng xén đến năm 1975, sau đó, đến thời kỳ khó khăn bao cấp, tiệm Trần Liên Hưng chuyển sang bán đồ hàng ngũ kim và những vật dụng phục vụ xây cất nhà ở.

Năm 1995, tôi tiếp quản cơ sở của cha tôi, lúc đó Cty gặp phải quá nhiều khó khăn. Khi cha tôi quyết định trở lại Sóc Trăng làm ăn, ông có lên Sài Gòn tìm hiểu thị trường, tìm hiểu đối tác. Sau một thời gian, kinh tế gia đình có khá lên, nhưng cha tôi lại mắc bệnh nặng, tôi vừa thay cha quản lý việc kinh doanh, vừa phải đưa ông đi chữa bệnh ở các bệnh viện trên TP HCM. Năm 1995, 164

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TGĐ Trần Khắc Tâm trao quà từ thiện cho các hộ nghèo tại Sóc Trăng cha tôi mất, tôi trở thành trụ cột của gia đình, vừa làm kinh tế, vừa chăm sóc bốn đứa em còn đi học. Lúc đó tôi mới 23 tuổi. Kế thừa và phát huy bí quyết kinh doanh của gia đình và được sự quan tâm hỗ trợ của các cấp chính quyền, cùng với sự ủng hộ của quý khách hàng trong vòng 10 năm, đến năm 2002, tôi đã thành lập Cty TNHH Trần Liên Hưng.

- Thời gian qua, nền kinh tế bị suy giảm mạnh, tuy nhiên, Trần Liên Hưng vẫn phát triển vững chắc. Ông có thể chia sẻ cách vượt khó của DN mình ?

Xác định rõ những thuận lợi và khó khăn, tôi cùng ban lãnh đạo đề ra chủ trương, định hướng chiến lược lâu dài. Cty luôn chú trọng xây dựng thương hiệu và phục

cty trầN liêN hưNg đaNg ter, Dulux, Jotun… Mặc dù kinh tế vụ khách hàng tốt. Trong quá trình còn gặp phải nhiều khó khăn thách kinh doanh, Cty luôn đi kèm với trách có Kế hoạch phát triểN thức, nhưng Trần Liên Hưng luôn nỗ nhiệm cộng đồng. Là một Cty kinh cty lêN một tầm cao mới lực khắc phục mọi khó khăn và quyết doanh, dịch vụ nên Cty rất quan tâm Với Việc đầu tư Nhà máy tâm phấn đấu đi lên đứng vững và đến việc nghiên cứu nhu cầu của thị sảN xuất sơN hiệN đại phát triển. trường về các loại sản phẩm liên Ngay tại sóc trăNg. - Vậy đâu là “bí quyết” giúp ông quan đến xây dựng, trang trí nội thất, để từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp, vừa đa chinh phục được tập đoàn lớn như PPG của Mỹ ?

Trong kinh doanh, Cty nào cũng phải có tầm nhìn dạng được chủng loại hàng hóa vừa đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời tăng doanh thu cho DN. chiến lược. Nhưng theo tôi, uy tín mới là quan trọng Điển hình như việc nắm bắt được môi trường, thời tiết nhất. Lúc tôi nhận làm nhà phân phối độc quyền cho và thị hiếu của khách hàng. Đặc biệt những sản phẩm PPG, DN nào trong ngành cũng thấy bất ngờ. Sau một gây hại đến môi trường, Cty luôn khuyến cáo cho khách thời gian kinh doanh ngành sơn, tôi may mắn quen một hàng và không tiếp tục kinh doanh các sản phẩm đó đối tác bán hàng của Tập đoàn ICI ở VN làm về sơn ô tô. nữa. Cty luôn đi đầu trong việc đăng ký và thực hiện các Khi PPG mua lại phần sơn Autocolor của Tập đoàn ICI vào năm 1999, rồi quyết định phát triển thêm mặt hàng nghĩa vụ liên quan đến lĩnh vực môi trường.

Ngoài ra, việc tạo dựng một tập thể lãnh đạo, nhân sơn trang trí tại VN, anh bạn làm ở ICI (nay đã thuộc về viên đoàn kết, tâm huyết với nghề nghiệp, với DN cũng PPG) được giao tìm nhà phân phối nhưng chưa tìm là một yếu tố tạo dựng thành công. Cty cũng mạnh dạn được đơn vị nào ưng ý. Gặp tôi, anh hỏi “có dám làm đầu tư các cán bộ trẻ, mới vào làm việc tiếp tục học tập không”. Tôi trả lời: “Cty mình ở tận Sóc Trăng, lại rất nhỏ, nâng cao kiến thức và vững vàng chuyên môn làm nòng làm sao dám vươn ra tới thị trường TP HCM”. Anh động viên tôi cứ làm vì anh nghĩ tôi sẽ làm được, vậy là tôi cốt cho việc phát triển nhân sự kế cận Hơn nữa, nhờ có kinh nghiệm và rất am hiểu thị đồng ý. Khi lãnh đạo của Tập đoàn từ Mỹ qua làm việc, trường, đặc biệt là trong lĩnh vực sơn nên Trần Liên Hưng họ tìm hiểu cặn kẽ mọi thứ từ năng lực, chiến lược đến được các đối tác lớn trên thế giới đặt niềm tin. Các sản hệ thống phân phối. Năm đầu ký kết, tôi chỉ được làm ở phẩm của các đối tác đều đạt tiêu chuẩn về môi trường, phía Nam, từ Đà Nẵng vào Cà Mau, và phải đạt được chất lượng ổn định; sản phẩm đã được nhiệt đới hóa doanh số 1 triệu USD. Lúc đó tôi rất lo lắng nhưng nghĩ, phù hợp với thị trường VN, áp dụng công nghệ máy pha làm ăn có lỗ cũng không sợ bằng mất uy tín, không chỉ màu tự động hiện đại có thể đáp ứng hơn 1.900 màu uy tín của Cty mình, mà còn ảnh hưởng đến cả cộng với những tính năng chống rêu mốc, chống nóng, đồng DN VN. Bởi mặt hàng của PPG là sơn cao cấp nhập chống bám bụi, kháng khuẩn, màng sơn bóng có khả khẩu, ít được người tiêu dùng biết đến, giá cao hơn sơn năng lau chùi. Đây chính là tiền đề để giúp Trần Liên trong nước 30%, nên bán rất chậm.

Và thực tế, tình trạng này kéo dài gần một năm, tôi Hưng tạo dựng được thương hiệu của mình.

- Và chính những điều này đã tạo nên một DN tư nhân phải mời đối tác sang tìm hiểu khó khăn. Rất may là tôi lấy thị trường Sóc Trăng làm bàn đạp rồi tiến ra các nơi năng động bậc nhất tại Sóc Trăng, thưa ông?

Từ một DN nhỏ, khởi đầu với một cửa hàng bán tạp khác và chính Sóc Trăng trở thành điểm đầu tiên đạt hóa, sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển, bằng chiến doanh thu cao nhất. lược đúng đắn và sự nhạy bén của ban lãnh đạo, giờ đây - Ông có thể chia sẻ những chiến lược định hướng của Trần Liên Hưng đã trở thành một trong những Cty tư Trần Liên Hưng trong thời gian tới?

Với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối nhân năng động bậc nhất tại Sóc Trăng. Cty đã xây dựng được hệ thống phân phối rộng rãi tại Sóc Trăng, khu vực sơn và hệ thống đại lý phân phối tốt, Cty Trần Liên Hưng ĐBSCL và mở văn phòng tại TP HCM để có thể phân đang có kế hoạch phát triển Cty lên một tầm cao mới với việc đầu tư nhà máy sản xuất sơn hiện đại ngay tại phối sơn trên toàn quốc.

Hiện nay, Cty đang là nhà nhập khẩu và phân phối Sóc Trăng. Cty Trần Liên Hưng sẽ liên doanh để đầu tư sơn trang trí của một số tập đoàn lớn và uy tín trên thế nhà máy sản xuất sơn, tạo thêm việc làm cho người lao giới như Tập đoàn PPG (Mỹ) Tập đoàn Colourland động, đồng thời góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế (Malaysia) và Tập đoàn Davies (Philippines). Trần Liên địa phương cũng như đóng góp vào sự phát triển Hưng cũng đang là đối tác phân phối của các thương chung cho nền kinh tế của đất nước. hiệu được khách hàng ưa chuộng như Nippon, Seamas- - Xin cảm ơn ông !

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

165

Doximex:

Sự khác biệt tạo nên thương hiệu Luôn quyết tâm và kiên định với mục tiêu “Cam kết về chất lượng và thị hiếu cho người tiêu dùng”, Cty TNHH MTV Dệt Kim Đông Xuân (Doximex) đã khẳng định được vị thế của DN không chỉ ở thị trường trong nước mà còn đáp ứng được nhu cầu của thị trường xuất khẩu quốc tế. Thành công đó có được chính là nhờ vào bản lĩnh của doanh nhân Trương Thị Thanh Hà Tổng giám đốc Cty.

Doanh nhân Trương Thị Thanh Hà - TGĐ Doximex nhận giải thưởng Bông Hồng Vàng 2013

Lan PHương

L

à DN sản xuất hàng may mặc dệt kim, thì vấn đề chất lượng luôn luôn phải được chú trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đối tác. Đồng thời, DN cũng phải chú trọng đổi mới công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, sản phẩm có tính chất khác biệt.

KhônG Chỉ là ChấT lượnG mà Còn là Sự KháC BiệT Nhờ có thế mạnh của sản phẩm 100% cotton có tính năng ưu việt là mềm mại, siêu trắng, có độ đàn hồi tốt, thấm mồ hôi, khô nhanh, Cty đã áp dụng công nghệ sản xuất mới từ khâu dệt đến khâu xử lý hoàn tất để tạo ra các loại vải từ sợi tổng hợp TC, CVC, PE… các loại sợi tổng hợp biến tính, có tính năng ưu việt hơn cả vải 100% cotton: Giữ ẩm cho da, sát khuẩn, giữ nhiệt (mát về mùa hè, ấm về mùa đông), khử mùi đặc biệt, chống tia tử ngoại và vải cotton/lycra đàn hồi đa chiều đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Tổng số sản phẩm có sự khác biệt được sản xuất trong năm 2013 đạt 166

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

9.747.308 sản phẩm, doanh số chiếm 77% trong tổng doanh số bán ra. Năm 2013, doanh thu nội địa của Cty đã chiếm tỷ trọng lớn, đạt 62,111 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2010.

Nhờ truyền thống hợp tác, gắn bó 25 năm với đối tác Nhật Bản, đến nay thương hiệu Doximex đã khẳng định được uy tín và lòng tin trên thị trường Nhật Bản, góp phần ổn định và tạo thêm việc làm cho người lao động.

Từ tháng 6/2013, Đông Xuân hợp tác với Cty Mitsui Nhật Bản triển khai dự án thử nghiệm và sản xuất sợi, vải và các sản phẩm từ Acrylic. Tiếp tục nghiên cứu, phát triển các tính năng ưu việt của vải ( Vải ướp hương hoa hồng…) để phục vụ mục tiêu đa dạng hóa thị trường và đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.

Hằng năm Cty đều nghiên cứu cải tiến công nghệ để đưa ra những sản phẩm mới với công nghệ xử lý mới.

Năm 2013, Cty đã nghiên cứu thành công 810 mẫu mới, tỷ lệ nhuộm đúng lần đầu đạt 85%. Từ tháng 9/2013 đến nay, các sản phẩm của Đông Xuân chính thức có mặt tại 11 hệ thống siêu thị với 123 điểm bán hàng trên toàn quốc.

Theo doanh nhân Trương Thị Thanh Hà, để có được tế thế giới và trong nước gần như chạm đáy suy thoái, những thành công đó thì Cty cũng luôn chú trọng việc tổng cầu và sức mua sụt giảm, hàng ngàn DN bị phá sản nâng cao năng lực quản trị DN bởi yếu tố con người là hoặc phải tạm dừng hoạt động. Những DN duy trì phải quan trọng nhất. Nâng cao năng suất và chất lượng sản đối mặt với nhiều khó khăn như hàng tồn kho nhiều, phẩm chính là nâng cao năng lực quản lý và duy trì đội sức ép nhân sự giá cao, ngành hàng may mặc ngày càng ngũ CBCNV lao động trực tiếp có ý thức tự giác lao động, cạnh tranh khốc liệt... tự giác tuân thủ các quy trình đảm bảo chất lượng.

Trong bối cảnh khó khăn như hiện nay, điều cốt yếu Theo chỉ đạo của Tập đoàn Dệt May VN (Vinatex) xây của người lãnh đạo DN là phải gắn kết được các khâu, dựng Cty Dệt kim Đông Xuân trở thành một trung tâm các bộ phận, đoàn kết một lòng, từ Hội đồng quản trị dệt kim khu vực phía Bắc, đồng thời nhận thức được đến Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên tầm quan trọng mà giá trị thương lao động tạo nên sưc mạnh chung, từ tháNg 9/2013 đếN Nay, hiệu mang lại, Cty đang triển khai kiên định thực hiện chiến lược đã các sảN phẩm của đôNg chiến lược tổng thể về phát triển vạch ra để vượt qua khó khăn, đưa DN xuâN chíNh thức có mặt thương hiệu Đông Xuân như chuẩn phát triển. tại 11 hệ thốNg siêu thị bị về tài chính, nhân sự, chất lượng Trước tình hình đó, tập thể CBCNV Với 123 điểm báN hàNg sản phẩm… cho việc xây dựng hình Doximex đã ra sức thi đua, nỗ lực trêN toàN quốc. ảnh, quảng bá thương hiệu. Tháng 6 phấn đấu hoàn thành các mục tiêu kế năm 2013 Đông Xuân đã ký hợp hoạch sản xuất kinh doanh, giữ vững đồng với Cty SEM, đơn vị tư vấn xây dựng hệ thống được tốc độ tăng trưởng, đảm bảo việc làm cho người nhận diện thương hiệu, nhằm xây dựng tính ổn định và lao động với thu nhập ổn định, hoàn thành nghĩa vụ khẳng định vị thế của Đông Xuân trên thị trường. nộp ngân sách.

Với những thành tích đã đạt được, Cty TNHH MTV Dệt Kim Đông Xuân đã được nhận bằng khen của Thủ VữnG Tay Chèo Có sóng gió thì mới biết bản lĩnh của người đứng đầu. Tướng Chính phủ và được tặng Cờ thi đua xuất sắc của Đối với DN, cái khó của người đứng đầu là ở chỗ làm sao Thủ tướng Chính phủ, cờ thi đua của Bộ Công Thương: phải “chèo lái” được con tàu doanh nghiệp” vững vàng Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội, chứng nhận vượt qua được những trở ngại khó khăn, làm sao thúc Hàng Việt Nam chất lượng cao, chứng nhận sản phẩm đẩy được tiêu thụ sản phẩm, duy trì sản xuất và nâng công nghiệp chủ lực của Thành phố và nhiều danh hiệu cao đời sống cả về vật chất và tinh thần cho người lao khác. Với những nỗ lực không ngừng và thành quả đã động. Theo nữ doanh nhân Trương Thị Thanh Hà, năm đạt được, Cty đang đề nghị xét tặng Huân chương độc 2013 là một năm có nhiều khó khăn khi tình hình kinh lập Hạng nhất.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

167

Kinh doanh phải biết...

“chín bỏ làm mười”

Ít ai hình dung một người ham học và thành tựu trên con đường học vấn với nhiều bằng Tiến sĩ khoa học và quản trị kinh doanh như anh, lại có ngày bén duyên trở thành doanh chủ.

Nhưng có lẽ chính những trải nghiệm trên con đường khoa học sau một chặng thời gian đã khiến anh nhận ra dường như bản thân còn có một duyên nghiệp khác: Trở thành người kế thừa của một gia tộc làm bao bì tại Việt Nam. Anh là DƯƠNG QUÔC THÁI, Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Cty cổ phần Bao bì Nhựa Sài Gòn.

Lê mỹ thực hiện

168

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Khởi nGhiệp Tựa... “Sơn ĐônG mải Võ” - Gốc là dân toán, đã từng học tới hàm Tiến sĩ, thậm chí đã là Giảng viên của một Học viện Quốc tế tại Malaysia, vì sao anh từ bỏ đường học vấn để theo nghiệp kinh doanh?

Nói thật, khi tôi đang là Giảng viên của Học viện Quốc tế Malaysia, có nằm mơ cũng không nghĩ có ngày mình theo nghiệp kinh doanh. Nhưng năm 1993, bố tôi làm ở Liksin và về hưu. Lúc đó có một nhà máy bao bì mở ra từ 95-98s, trong 3 năm lỗ tới 8 tỷ. Họ muốn nhượng DN nếu ai gánh được món nợ ngân hàng của họ. Bố tôi thấy DN rất tốt nên yêu cầu tôi làm Chủ tịch Cty, thuê người điều hành. Dù vậy, để có trải nghiệm thực tế, tôi vẫn muốn song song đi làm thêm ở ngoài.

Tôi chuyển từ làm trợ lí TGĐ của Cty Vifon cho đến nhân viên của một Cty tư vấn, thiết kế... Trong quá trình đó, có lúc tôi cũng bị… phát hiện là đang có cổ phần lớn nhà máy trị giá vài triệu đô, thế nên bị mọi người nghi ngờ động cơ đi làm thêm và gây khó dễ.

- Như vậy, anh đã chính thức điều hành DN từ đó?

Thực ra tôi đeo đuổi học nghề tới 4 năm, sau cùng do

phật KhôNg dạy coN giờ thì tôi đã nhìn nhận khác. Họ một vụ “cá cược” vì bất đồng với không hẳn may mắn, nếu có may những quyết định của TGĐ ở Cty tôi Người ta sốNg Khổ, sốNg mắn thì chỉ là một phần rất, rất nhỏ, đứng tên Chủ tịch, nên tôi mới đứng Nghèo, mà biết làm giàu mà quan trọng hơn là họ có bản lĩnh. ra trực tiếp điều hành, xử lí những vấn một cách miNh bạch, Đó là bản lĩnh với năng khiếu kinh đề của Cty đang gặp phải. Sau ba troNg sạch. doanh bẩm sinh, sự nhanh nhạy tháng, tôi “thắng cược”. Vị TGĐ Cty vẫn không phục. Thế là tôi cùng một số anh em tách ra, lập trong kinh doanh bẩm sinh, khả năng sử dụng con người...

Saplastic - Cty CP Bao bì Nhựa Sài Gòn bây giờ.

- Ở cái thời tự mình tay trắng làm nên, mọi chuyện sau - Vậy theo anh, điều quan trọng nhất quyết định khả năng thành công của một doanh nhân? khi tách ra và lập Saplastic của anh có suôn sẻ?

Sử dụng con người. Nói nôm na là “dùng người”.

Rất khó khăn. Trong hai năm đầu tuy có nhiều anh em cùng đi theo, tuy đã có kinh nghiệm, nhà máy, dây chuyền sản xuất, nhưng gom góp vốn liếng chỉ được “Chín Bỏ làm mười” Để... Cạnh Tranh hơn 1 tỷ đồng, đồng vốn lưu động rất thiếu thốn. Trong - Hiện tại anh và các nhà sáng lập Saplastic, các cổ khi đó, lại cũng do tính hiếu thắng của tuổi trẻ, tôi đã đông hiện tại đã xác định đâu là lợi thế cạnh tranh của tuyên bố là Saplastic sẽ khởi nghiệpmà không cần Cty? Saplastic nếu xét về quy mô hiện đang đứng khoảng mang theo bất cứ khách hàng nào của Cty cũ. Một trong những khách hàng lớn nhất, mang doanh số ổn thứ ba trên thị trường nhưng xét về công nghệ và trình định nhất cho Cty bấy giờ là Trung Nguyên, với kinh độ kỹ thuật, chúng tôi tự tin có thể mình đứng ở vị trí nghiệm ở Cty quảng cáo cũ, tôi đã khai thác và góp đầu. Nên có thể nói một trong những lợi thế cạnh tranh phần xây dựng hình ảnh bao bì Cà phê Sáng tạo 1 đến lớn nhất của Saplastic chính là công nghệ. Tuy nhiên, Cà phê Sáng tạo 10, nhưng ở Cty mới tôi không liên hệ công nghệ là thành tựu nghiên cứu của con người, do tiếp tục làm việc. Do đó đầu ra không có. Nhưng chúng con người làm ra và do con người điều khiển, sử dụng. tôi vẫn cố gắng cầm cự. Có một giải pháp cầm cự mà Nhưng chuyên viên bậc cao tại Saplastic chính là những bây giờ vẫn còn được lưu giữ như một… truyền thống con người đó. Vì vậy, nhân sự cũng là lợi thế cạnh tranh của Cty, giữ dấu ấn của giai đoạn khó khăn, đó là đi in vé của chúng tôi. số. Phương pháp in rất đơn giản là kéo lụa, in vé số cào, - Vậy anh có ảnh hưởng lí thuyết hay mô hình quản trị vé số bóc, thậm chí gia công bi và lồng cầu xổ số…, rất của ai không? vất vả nhưng mỗi đơn hàng cũng thu được vài chục Tôi trải qua khá nhiều giai đoạn với các mô hình quản triệu đủ trả lương cho công nhân và tích lũy dần. Sau hai trị khác nhau. Giai đoạn đầu là lửa. Sau một giai đoạn năm thì bớt... ngồi chơi xơi nước, đỡ khó khăn. thấy không khí quá căng thẳng, tôi chuyển đổi sang mô - Anh rút ra điều gì trong giai đoạn khởi nghiệp đó? hình quản trị theo phong cách của bố: Cởi mở và thuyết Thấy mình rất… dại dột. Và thấy mình đã lãng phí quá phục. Nhưng hình như “dân chủ” quá cũng không hiệu nhiều thời gian cho việc cho hai giai đoạn học về tài quả. Sau đó tôi chuyển sang mô hình có hơi hướng Phật chính –ngân hàng và kiến thức quản trị. giáo, và hiện nay vẫn duy trì, làm quản trị theo chữ - Chặng khởi nghiệp như anh nói đầy gian nan đã “Tâm”: mềm dẻo, thấu hiểu lòng người, “chín bỏ làm khiến anh sau đó càng... “cuồng” học, chỉ khác là giờ mười”. Mọi thứ hình như đơn giản và ổn định hơn. đây học về kiến thức kinh doanh?

- Nhưng nếu cứ “chín bỏ làm mười”, làm sao có thể (Cười) Đến tận bây giờ tôi vẫn học. quyết liệt cạnh tranh?

- Nhưng theo anh, một CEO có nhất thiết phải có kiến Cũng có nhiều anh em ngoài Cty thắc mắc như vậy, thức toàn diện hay không? nhưng thực ra tôi vẫn thấy “chín bỏ làm mười” có thể Tôi theo “chủ nghĩa” cầu toàn. Thực sự vẫn tâm niệm giúp DN hóa giải rất nhiều vấn đề. Chẳng hạn như trong rằng một CEO là phải có kiến thức toàn diện. Toàn diện ngành bao bì nhựa, cạnh tranh vô cùng lớn. Nhiều đối theo nghĩa kiến thức nền tảng. thủ chơi xấu, thậm chí có thời điểm còn bí mật cử nhân - Thực tế vẫn có rất nhiều CEO không học cao, không viên tiếp cận, tìm cách lấy kế hoạch kinh doanh của nhiều bằng cấp, song họ vẫn rất thành đạt?

Saplastic. Sau đó, tôi chọn phương án công bố luôn trên Đúng như vậy. Khi còn trẻ, tôi không hiểu tại sao có website của Saplastic kế hoạch kinh doanh của Cty. Dần những doanh nhân chỉ học chưa tới lớp 4, mà họ rất dần như vậy, các đối thủ cũng… chán. thành công. Lúc đó tôi lí giải là do họ may mắn. Đến bây - Xin cảm ơn anh !

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

169

Bí quyết chuỗi giá trị bền vững của

nam dược

Đứng trên thế mạnh của quốc gia, với tư duy bài bản và tầm nhìn dài hạn, Nam Dược đã trở thành một trong những thương hiệu dược hàng đầu được người tiêu dùng VN tin tưởng lựa chọn. Theo doanh nhân hOÀNG MINH CHÂY - TGĐ Cty: bí quyết của DN nằm ở chuỗi giá trị bền vững mà họ đã tiên phong lựa chọn và kiên định theo đuổi đến cùng.

cHâu Hương thực hiện hành Trình xây DựnG Chuỗi Giá Trị - Thưa ông, trong những yếu tố quyết định thành công của Nam Dược, đâu là điều mà ông cảm thấy tự tin và tâm đắc nhất?

Thành lập năm 2004, năm 2014 Nam Dược vừa tròn 10 tuổi. Trong dịp này, chúng tôi được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động Hạng 3. Đây cũng là thời điểm Nam Dược tổng kết 5 năm mô hình phát triển theo hướng thuốc Nam, khai thác tiềm năng dược liệu VN. Năm 2013, Nam Dược sử dụng 100 vị dược liệu thì đã chủ động trồng được 60 vị thuốc Nam, còn lại là thuốc Nam thu hái tự nhiên và thuốc Bắc. Hiện nay, Nam Dược là Cty sử dụng thuốc Nam nhiều nhất tại VN. Tuy nhiên, điều tôi tâm đắc nhất là chúng tôi đã tiên phong tạo nên mô hình kết hợp 4 nhà trong phát triển dược liệu, trong đó, lấy nhà DN làm trung tâm giải quyết khâu khó nhất - đầu ra cho dược liệu. Đồng thời, kết hợp nhà khoa học, nhà thuốc gia truyền trong khâu xác định đánh giá nguồn gen dược liệu, đánh giá tác dụng của dược liệu, bài thuốc để đưa ra sản phẩm tốt. Chúng tôi 170

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

hợp tác với nhà nông để hiện đại hóa khâu nuôi trồng, thu hái, chế biến dược liệu sạch, cũng như kiến nghị Nhà nước các chính sách về phát triển dược liệu. Mô hình này chúng tôi gọi là chuỗi giá trị bền vững trong phát triển dược liệu, hướng tới mục tiêu lâu dài.

- Tiếp quản DN trong bối cảnh Cty đang đứng trên bờ vực phá sản, chịu áp lực lớn về mặt tài chính, tại sao ngay trong thời điểm đó ông đã nghĩ đến việc xây dựng chuỗi giá trị bền vững - một con đường mà ai cũng biết là vô cùng gian nan? Đúng. Vô cùng gian nan. Nhưng ngay khi bắt tay vào xây dựng Nam Dược theo định hướng thuốc Nam,

trêN NềN tảNg tiềm NăNg Và nghìn viên nghiên cứu trên thế giới chúng tôi thấy tiềm năng của thuốc hỗ trợ, nhưng với cây dược liệu, đặc Nam vô cùng lớn, nhưng lại chưa thế mạNh Này, chúNg ta biệt là dược liệu mới, thì số công được quan tâm đúng mức. Chúng ta hoàN toàN có thể xuất Khẩu trình nghiên cứu lại chẳng được có đa dạng sinh học với 4.000 loài cây dược liệu Và các sảN phẩm bao nhiêu. Thứ hai là rào cản của tư con làm thuốc, rất nhiều loài đặc hữu, thuốc Nam ra thế giới. duy ngắn hạn. Trong khi đó, để xây cây thuốc bản địa quý chỉ có ở VN. Hơn nữa, VN là quốc gia có bề dày truyền thống sử dụng dựng được chuối giá trị phải thực sự tâm huyết và kiên các bài thuốc Nam hàng nghìn năm nay. Không có quốc trì. Nếu chúng ta chọn nhanh và nhìn vào cái lợi trước gia nào mà mỗi bản làng thôn xã đều có 1 lương y, 1 mắt, chúng ta không thể có được chuỗi giá trị bền vững, thầy Lang chữa bệnh với những bí quyết riêng như VN. đó là điều đương nhiên.

Tiềm năng là vậy, nhưng nghịch lý là, VN lại phụ thuộc vào 80% nguồn nguyên liệu thuốc Bắc nhập khẩu từ lối Đi riênG Của nam DượC Trung Quốc.

- Kỳ công xây dựng DN bài bản với rất nhiều giá trị bền Nhìn thấy nghịch lý đó, từ 5 năm trước, Nam Dược đã vững, nhưng trong bối cảnh cuộc cạnh tranh gay gắt nghĩ đến mục tiêu lâu dài chứ không ăn xổi, chụp giật. của các DN dược, ông có chiến lược gì để truyền tải Câu chuyện làm bài bản, lâu dài phải rất kỳ công, trước được những giá trị đó đến người tiêu dùng?

Tôi vẫn tin người tiêu dùng hiện rất khôn ngoan và họ hết phải nghĩ đến bảo tồn nguồn gen dược liệu, rồi đánh giá tác dụng bài thuốc… Chuyện 4 nhà ra đời là sẽ hiểu được sản phẩm nào là chất lượng, thương hiệu như vậy. Đến nay, sự hình thành và phát triển hiệu quả nào uy tín, DN nào làm ăn bài bản. Nam Dược có những của chuỗi giá trị đã ngày càng chứng tỏ lựa chọn của kênh thông tin tin cậy để truyền tải được cách làm bài chúng tôi là đúng, và mô hình này cần được nhân rộng. bản và giá trị khác biệt của mình, có thể qua các bác sỹ - Vậy thưa ông, thành công trong thực tiễn của chuỗi chuyên môn, các nhà khoa học, đưa thuốc vào bệnh viện, tổ chức các hội thảo khoa học giới thiệu các nghiên giá trị đó là gì ?

Về mặt hiệu quả sản xuất kinh doanh thì thấy được cứu cây thuốc hay mời các chuyên gia tham quan dây rất rõ ràng. Nam Dược đã chủ động được nguồn dược chuyền sản xuất hiện đại và vùng trồng dược liệu sạch, liệu đầu vào cả về số lượng và chất lượng. Từ đó, chúng tham gia xúc tiến xuất khẩu dược liệu... Điều quan trọng tôi có được nguồn dược liệu sạch để tạo ra các sản phẩm là chúng tôi tự tin về chất lượng sản phẩm, đồng thời thuốc an toàn và chất lượng cao. đang cố gắng làm tốt trách nhiệm xã hội.

Nhưng kết quả giá trị nhất vẫn là hiệu quả xã hội. - Nhìn lại hành trình đã đi qua, có bao giờ ông tĩnh lại Người nông dân trồng dược liệu cho chúng tôi vui vì họ và chiêm nghiệm một chút về sứ mệnh Doanh Nhân có thêm việc làm với mức thu nhập cao gấp 5-7 lần mà mình đang mang không? trồng cây khác. Các nhà khoa học yên tâm vì công trình Quả thật, tôi thấy mình may mắn và rất thú vị khi được nghiên cứu của họ đã được ứng dụng để góp phần bảo làm doanh nhân, đặc biệt trong ngành dược. Đây cũng vệ sức khỏe của người dân. Hơn nữa, họ lại có thêm thu là sự tiếp nối từ truyền thống gia đình. Với tôi, không có nhập để tái đầu tư chất xám. gì hạnh phúc bằng khi được các bác cao tuổi gửi lời cảm - Tại VN, câu chuyện xây dựng chuỗi giá trị bền vững ơn vì đã đỡ bệnh khớp khi dùng viên khớp Bách Xà, được nhiều DN và cơ quan quản lý nhà nước đề cập đến được một bà mẹ cảm ơn vì con đã ăn ngon và tăng cân nhưng không có nhiều mô hình thành công. Theo ông, khi dùng Siro ăn ngon Ích Nhi, hay được nhìn thấy người đâu là những khó khăn lớn nhất trong quá trình xây nông dân thu hoạch dược liệu chở về nhà máy với dựng chuỗi giá trị? gương mặt rạng rỡ.

Bộ Y tế và Chính phủ đã thông qua chiến lược phát Nam Dược là một trong những cái tên đại diện cho triển dược liệu VN đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030. ngành thuốc Nam, nếu không làm tốt sẽ hổ thẹn với Đây cũng là nền tảng thuận lợi cho các DN và nhà quản tiền nhân, với tuyền thống dân tộc. Trên nền tảng tiềm lý trong ngành. năng và thế mạnh này, chúng ta hoàn toàn có thể xuất Tuy nhiên, đến nay chưa có nhiều mô hình thành khẩu Dược liệu và các sản phẩm thuốc Nam ra thế giới. công. Có hai lý do: Thứ nhất, trồng dược liệu rất khó do Đó cũng là sứ mệnh của tôi và Nam Dược. có ít các công trình nghiên cứu bài bản, lại phải trồng đúng với điều kiện thổ nhưỡng sinh thái thì mới có tác - Xin cám ơn ông và chúc ông cùng Nam Dược ngày dụng. Với cây lúa và nhiều cây hoa màu thì có đến hàng càng thành công!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

171

Cha đẻ Doanh nhân phan QuốC Công:

X-men

Ba năm sau thương vụ bán 80% cổ phần của Cty CP hàng gia dụng quốc tế (ICP) cho Tập đoàn Mỹ phẩm Marico đến từ Ấn Độ, cha đẻ X-Men với slogan “người đàn ông đích thực” Phan Quốc Công - người đã đưa sản phẩm dầu gội xả dành cho nam “made in Việt Nam” trở thành một thương hiệu mỹ phẩm dẫn đầu thị trường nội địa - vô cùng “im hơi lặng tiếng”. Anh chỉ chịu “xuất đầu lộ diện” thời gian gần đây, và úp mở một kế hoạch hoàn toàn mới…

Lê mỹ thực hiện

A

nh cho biết, kể từ thời điểm trở thành Cty thuộc Tập đoàn Marico năm 2011 cho đến nay, các Cty của ICP đều làm ăn khá tốt. Cty Professional Care, Cty Food Thực phẩm đều có tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bình quân trên 30%/ năm. Riêng Cty Cosmetic thì chỉ phát triển đứng, gần như không tăng. Về các con số cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2013 của ICP đạt hơn 10 triệu USD, doanh số hơn 50 triệu USD.

Bán Và... Toàn Tâm Cho iCp! - Nhưng nếu nhìn vào các con số, có vẻ như ba năm qua là một giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ nhất của ICP? Đúng vậy, đây chính là ba năm mà ICP đã tăng trưởng mạnh mẽ nhất kể từ khi thành lập đến nay. Ở thời điểm ICP bán cổ phần cho Marico, doanh số ICP đang đạt khoảng 20 triệu USD. Nay doanh số đã tăng 2,5 lần.

Cùng thời điểm bán cổ phần cho Marico, về lợi nhuận ICP đạt thấp, chỉ khoảng mấy chục tỷ đồng. Nhưng hiện 172

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

nay lợi nhuận sau thuế đã tăng đạt tương đương hơn 200 tỷ đồng/ năm.

- Có thể nói, giá phải trả cho giá trị ICP tăng lên, là cổ phần của anh đã giảm xuống. Ở góc độ lợi ích cá nhân, anh thấy vui hay buồn?

Khi giá trị DN tăng lên nhiều lần, cổ phần của một ai đó, chẳng hạn như cá nhân tôi dù có bị giảm xuống, thì nếu nhân với số lợi tức từ việc tăng giá trị DN, vẫn cho ra một con số lớn hơn nhiều so với việc ôm khư khư một DN của mình, nhưng giá trị lại quá nhỏ. Như vậy, theo bạn thì tôi nên vui hay buồn?

- Nhưng cùng với đó, rủi ro của cá nhân sẽ tăng lên khi anh không còn “làm chủ”?

Ngược lại, cá nhân tôi sẽ bớt rủi ro. Trước đây tất cả tài sản tôi đặt vào ICP, còn bây giờ sau khi bán bớt, tôi có thể “đa dạng hóa danh mục đầu tư”. Đã đa dạng thì khi kinh tế có biến động, có thể có Cty này suy giảm nhưng lại có Cty khác tốt lên. Quan trọng hơn nữa là tôi được yên tâm hơn trước những biến động của kinh tế, không còn nỗi lo “bỏ trứng một giỏ”, nhờ vậy mà tập trung điều hành Cty ICP một cách tốt nhất.

- Tăng trưởng của ICP giai đoạn qua đang củng cố quyết định bán DN của anh là đúng?

Bỏ ngoài những con số vừa nêu thì với tư cách người ở trong và gắn bó với ICP từ đầu thành lập cho đến nay, cá nhân tôi vui mừng vì đã nhìn thấy động lực cho con

một “model” (mô hìNh) quảN trị khoảng 2,7 tỷ USD nên yêu cầu đường phát triển của ICP rất rõ ràng. chuyên nghiệp là đương nhiên.

Có lẽ sâu xa nhất tâm niệm của tôi trị dN phù hợp Và tươNg khi bắt đầu lập DN cũng như bán thích, hiệu quả Nhất Với các phần lớn cổ phần cho DN nước moDel Cho nhiều Sme... dN Vừa Và Nhỏ (sme) – ngoài… chung quy vẫn là muốn tạo Trở lại với đam mê, hoài bão một NhữNg dN có số lượNg rất dựng một DN, một thương hiệu có tìm kiếm một model có thể chia sẻ đôNg, phổ biếN Nhất ở VN. đó chỗ đứng tốt trên thị trường. Đằng và ứng dụng cho nhiều SME, từ mới thực là đam mê của tôi. sau đó, từ những bước đi kinh doanh, thực tế ICP, anh nghiệm ra điều gì? khai thác thị trường, mở kênh phân phối, xây dựng Mua bán và sáp nhập DN có thể là một cách thức tốt thương hiệu, phát triển DN… điều mà tôi ấp ủ vẫn là tìm nhất để các SME tìm kiếm và tạo ra động lực tăng trưởng ra được một phương thức, một “model” (mô hình) quản mới. Vấn đề còn lại là DN sẽ chọn đối tác nào, làm điều trị DN phù hợp và tương thích, hiệu quả nhất với các DN đó như thế nào. vừa và nhỏ (SME) – những DN có số lượng rất đông, phổ - Những rào cản mà anh cho rằng SMEs cần phải vượt biến nhất ở Việt Nam. Đó mới thực là đam mê của tôi. qua, nếu muốn áp dụng model ICP đã làm?

Khả năng chấp nhận người khác. SME hầu hết ngoài vướng mắc tầm nhìn, kiến thức, hiểu biết…mà có thể Đi Tìm ĐộnG lựC mới - Vậy có thể hiểu bán cổ phần cho Marico cũng chính là giải quyết rất đơn giản nếu có điều kiện trao đổi hay một trong những quyết định để nhằm tìm model đó? chấp nhận các thương vụ M&A, trong đó bao hàm chấp Đúng vậy! Vừa là vì ICP, vừa là một quyết định nhằm nhận người khác. Nặng nề hơn cả vẫn là khả năng “dám” tìm kiếm động lực mới và tìm kiếm một lối đi phù hợp. bán DN của mình, dám chuyển từ “làm chủ sang làm - Anh có thể nói rõ hơn? thuê”. Để đảm bảo quyền lợi lớn nhất, thì phải chấp Sau một giai đoạn kể từ khi thành lập, ICP đã phát nhận người khác, chấp nhận cùng làm việc với nhau. triển rất tốt cho đến năm 2008, khi kinh tế bắt đầu khó Cuối cùng, là khả năng chấp nhận minh bạch. khăn, thị trường cũng gần như đã “bão hòa”, ICP dường - Với SMEs nội địa muốn vươn ra thị trường quốc tế, như cũng đã bắt đầu rơi vào khó khăn vì chưa nhìn thấy hẳn cũng còn những thách thức khác. Đối tác ngoại sẽ động lực phát triển tiếp theo. là lời giải cho thách thức đó?

Chính giai đoạn này, tôi nghĩ rằng cần phải có quyết Thách thức của mỗi một DN đều phải do chính DN đó định mạnh mẽ hơn nữa. Marico là một DN mà ICP nhìn chủ động giải quyết. Dù Marico hậu thuẫn rất lớn, thấy nhiều điểm tương đồng. Họ là một Tập đoàn mà nhưng ICP vẫn còn nhiều điều phải làm nếu muốn phát nội lực, hướng đi của họ, quá trình phát triển của họ có triển thêm. Chẳng hạn như vấn đề nhân sự. VN có nhiều thể là một bài học cho ICP. nhân sự giỏi, nhưng hầu hết lại ít chịu quan tâm, liên hệ - Nhưng rõ ràng không dễ để mang “con” đi bán cho đến các thị trường quốc tế, nắm bắt cách thức kinh người khác? doanh ở một thị trường ngoài những am hiểu nội địa Tôi cảm thấy mình may mắn vì không chỉ có một đang có. Người Việt cũng không quen rời bỏ vị trí sở tại quyết định khiến ICP gia tăng giá trị DN lên nhiều lần, cá nội địa, chấp nhận đi “đặc sứ” thị trường mới. ICP hiện nhân tôi cũng có thêm cơ hội mở mang tầm hoạt động. đang dùng giải pháp chọn nhân sự trực tiếp tại bản địa, Hiện tại, tôi cũng đã gia nhập HĐQT Tập đoàn Marico, phối hợp cùng anh em trong nội địa. Trước mắt là vậy, đồng thời cùng Tập đoàn xúc tiến kế hoạch đưa X-Men rồi đào tạo dần để đội ngũ mạnh lên. ra thị trường quốc tế. Thực tế thì hiện nay chúng ta đã có - Bận rộn như vậy, anh còn thời gian để dành cho đam nhiều DN trong nước xuất khẩu ra thị trường nước mê thiết kế mô hình phát triển DN, như một lí thuyết ngoài, nhưng phải công bằng nói rằng, DN chưa chuẩn dẫn đầu, một mẫu “DN đích thực” cho các SME đi theo?

Ba năm qua quả thật tôi chỉ tập trung phần việc của bị đầy đủ, bài bản khi ra quốc tế…

- Và với thương vụ này, anh có nghĩ đó là bước ngoặt để mình, những gì cần làm thì cố gắng làm. Nhưng đó cũng là quá trình tích hợp cho đam mê thiết kế model, cách có một Phan Quốc Công khác? Đích đầu tiên khi tôi lập DN thì vẫn vậy, nhưng thực sự thức phát triển SME. Nếu được thiết kế từ những nghiên tôi cũng đã bước sang một hành trình mới. Sau thương cứu thực tiễn, nghiêm túc và được đúc rút có tính học vụ bán cho Marico, yếu tố chuyên nghiệp trong quản trị thuật, tôi hy vọng có thể áp dụng phổ biến cho các DN của cá nhân tôi, của cả ICP được nâng cao hơn, tập trung một cách rộng rãi hơn. hơn. Marico là một Tập đoàn niêm yết tại Ấn Độ với giá - Xin cảm ơn anh!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

173

Khẳng định thương hiệu tân Á đại thành:

“made in Vietnam”

Sau 20 năm phát triển, Tập đoàn Tân Á Đại Thành (TAĐT) đã đánh dấu được sự trưởng thành và vị thế của một trong những Tập đoàn lớn cung cấp các sản phẩm kim khí gia dụng và tiên phong trong thực hiện sứ mệnh “người Việt dùng hàng Việt”.

Hoàng oanH

2

0 năm qua, TAĐT đã khẳng định được vị trí và thương hiệu của mình trong tâm trí khách hàng với những sản phẩm kim khí gia dụng chất lượng cao như: bồn nước, máy nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời, bình nước nóng, chậu rửa, sen vòi, sơn trang trí nội - ngoại thất...

KhônG nGừnG nânG Cao ChấT lượnG Lấy chất lượng sản phẩm làm yếu tố cạnh tranh, TAĐT luôn nỗ lực trong việc nghiên cứu sản phẩm cũng như thấu hiểu sự quan tâm, nhu cầu của khách hàng để đưa ra những dòng sản phẩm ưu việt theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001:2008 và hoàn thiện hơn nữa về chất lượng dịch vụ. Mỗi sản phẩm đều được sản xuất 174

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Tập đoàn Tân Á Đại Thành nhận Thương hiệu quốc gia 2014

dưới sự quản lý, giám sát chặt chẽ bởi hệ thống quản lý chất lượng quốc tế và đội ngũ kỹ sư công nhân lành nghề. Nỗ lực để được công nhận trên thị trường quốc tế. Đầu năm 2014,TAĐT chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội Tráng men DEV (Hiệp hội Quốc tế công nhận trong ngành công nghiệp men tổng thể). Việc tham gia hiệp hội chính là đòn bảy để đơn vị này tiếp tục nghiên cứu, đầu tư và áp dụng công nghệ tráng men tiên tiến vào dây chuyền sản xuất kết hợp với việc kiểm soát chặt chẽ qui trình sản xuất từ khâu nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra để cho ra đời những sản phẩm có chất lượng tốt, siêu bền và tích hợp nhiều tính năng ưu việt.

Với triết lý kinh doanh “Tân Á Đại Thành - Phồn vinh cuộc sống Việt”, tập đoàn đánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ chính là yếu tố cốt lõi để xây dựng một thương hiệu mạnh. Trong suốt 20 năm qua, Tập đoàn TAĐT luôn sáng tạo và nâng cao chất lượng các sản phẩm nhằm không chỉ đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng mà còn dần chiếm lĩnh thị phần của các sản phẩm nhập ngoại. Cụ thể, bằng việc chú trọng đầu tư dây chuyền công nghệ, tiếp thu, chuyển giao những kỹ thuật tiên tiến bậc nhất, đồng thời học hỏi, áp dụng quy trình quản lý và điều hành doanh nghiệp, các sản phẩm của TAĐT ngày càng hoàn thiện về chất lượng cũng như mẫu mã, nhanh chóng đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng và tạo lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường.

Hiện nay Tập đoàn Tân Á Đại Thành có 8 nhà máy trong phạm vi trong và ngoài nước với hệ thống thiết bị dây chuyền máy móc hiện đại khép kín, nhập khẩu đồng bộ từ nước ngoài, từ đó cho ra đời những sản phẩm đa dạng như: bồn chứa nước bằng Inox cao cấp nguyên liệu inox SUS 304 được nhập khẩu Hàn Quốc; bồn nhựa dùng cho ngành nuôi trồng thủy sản, các ngành công nghiệp hóa chất, sản phẩm máy nước nóng năng lượng mặt trời thân thiện với môi trường, bình nước nóng Rossi tiết kiệm điện, chậu rửa Inox, sơn nội ngoại thất và thiết bị vệ sinh phòng tắm… Đặc biệt, bằng việc thiết lập hệ thống 120 chi nhánh, 350 nhà phân phối cấp 1 và hơn 12.000 điểm bán hàng trên toàn quốc, TAĐT luôn tự tin khẳng định chất lượng dịch vụ trước và sau bán hàng tốt nhất, chế độ bảo hành, bảo trì sản phẩm nhanh nhất, dịch vụ tiện ích, hiện đại và phù hợp với mọi nhu cầu của khách hàng. Ông Nguyễn Duy Chính - Phó Tổng Giám đốc TAĐT cho biết, những sản phẩm của TAĐT trải qua 20 năm phát triển đã khẳng định được vị trí trong tâm trí người tiêu dùng Việt Nam. Trong thời gian tới, TAĐT sẽ đẩy mạnh hơn nữa cho việc đưa các sản phẩm ra thị trường

Ông Nguyễn Duy Chính – Tổng giám đốc Tập đoàn Tân Á Đại Thành nhận quà của Chủ tịch nước Trương Tấn Sang nhân dịp nhận Giải thưởng Thương hiệu Quốc gia 2014

quốc tế, không chỉ khẳng định chất lượng đạt chuẩn quốc tế mà còn khẳng định vị thế của một thương hiệu Việt Nam tại nước ngoài.

pháT Triển Bền VữnG Trong xu hướng phát triển toàn cầu, TAĐT luôn đề cao việc theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững, cụ thể là trong việc gắn liền lợi ích doanh nghiệp với trách nhiệm cộng đồng. Thông qua việc sản xuất các sản phẩm tiết kiệm năng lượng, thân thiện với môi trường, TAĐT mong muốn gửi đến người tiêu dùng “Thông điệp xanh” góp phần bảo vệ môi trường sống, xây dựng một cộng đồng văn minh và phát triển. Những hoạt động nổi bật trong thời gian gần đây TADT đã triển khai có thể kể tới: Năm 2012, TAĐT chính thức triển khai chương trình “Phồn vinh cuộc sống Việt” nhằm hưởng ứng chương trình mục tiêu quốc gia về sử dụng năng lượng tiết kiệm hiệu quả và chương trình mục tiêu quốc gia về xây dựng nông thôn mới của chính phủ. Nhằm khuyến khích người tiêu dùng lựa chọn các sản phẩm sử dụng những nguồn năng lượng tự nhiên, tham gia vào phong trào tiết kiệm năng lượng, bảo vệ môi trường, đồng thời đóng góp tích cực vào mô hình phát triển nông thôn mới, Tân Á Đại Thành đã tiến hành trao tặng các bộ sản phẩm Tân Á tại các xã, phường thuộc 21 tỉnh, thành trên cả nước với các đối tượng được lắp đặt là các trạm y tế, nhà trẻ, nhà văn hóa… Năm 2014, TAĐT quyết định trao tặng 1 tỷ đồng đóng góp cho chương trình “Ngư dân bám biển” nhằm hỗ trợ cho ngư dân, cảnh sát biển thực hiện chính sách an sinh xã hội, hỗ trợ người có công, cải thiện nhà ở.

Trong chiến lược phát triển tới năm 2020, TAĐT sẽ tiếp tục triển khai nhiều hơn nữa những hoạt động góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống người dân Việt và kiên trì với mục tiêu phát triển bền vững của mình. n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

175

Vững vàng

Doanh nhân nguyễn minh Quang:

trước bão

Báo DĐDN trò chuyện cùng ông Nguyễn Minh Quang - Tổng Giám đốc TCty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị UDIC - một trong những Doanh nhân dẫn dắt DN gặt hái nhiều thành công kể cả trong những giai đoạn kinh tế khó khăn nhất.

KHắc Lãng thực hiện - Thưa ông, là một DN đầu ngành trong lĩnh vực bất động sản của HN, trước một loạt khó khăn như giảm sức mua của thị trường, các đơn vị bất động sản khó khăn trong việc tìm đầu ra... những yếu tố này có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất, kinh doanh của UDIC trong thời gian qua?

Năm 2014, TCty đã mạnh dạn tiến hành tái cơ cấu về chiến lược đầu tư, cơ cấu lại tổ chức nhân sự, cơ cấu lại danh mục các dự án đầu tư theo hướng ưu tiên tập trung nguồn lực cho các dự án có tính khả thi, hiệu quả cao. Đồng thời, đình hoãn hoặc giãn tiến độ thực hiện đối với các dự án không có tính khả thi, thời gian thực hiện dài. Với việc xác định rõ các dự án trọng tâm, trọng điểm nên các dự án do TCty làm chủ đầu tư đã được thực hiện đúng tiến độ, không có sản phẩm tồn kho, đem lại hiệu quả cao.

Khó Từ Chính SáCh - Như vậy, dường như khó khăn với UDIC chỉ là 176

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

“thoáng” qua?

Không hẳn như vậy. Mặc dù đạt được một số kết quả trên nhưng hoạt động xây lắp trong 7 tháng đầu năm của chúng tôi đã gặp nhiều khó khăn do thị trường bất động sản đóng băng, hàng tồn kho nhiều khiến các chủ đầu tư hạn chế triển khai thêm, những công trình đang triển khai thì gặp khó khăn về vốn và thu hồi vốn, giá cả vật tư biến động, có những dự án tiến độ giải ngân chậm.... Trước các khó khăn thách thức kể trên, TCty đã chỉ đạo các đơn vị thành viên tập trung nguồn lực vào các dự án trọng điểm và những dự án lớn có nguồn vốn xác định, có khả năng giải ngân để đảm bảo tiến độ thi công. Đồng thời chỉ đạo và giám sát chặt chẽ các đơn vị đẩy mạnh công tác thanh quyết toán khối lượng hoàn thành, tiết giảm chi phí quản lý, đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm các công trình có nguồn vốn tốt bên ngoài góp phần hoàn thành kế hoạch đặt ra.

Bên cạnh đó, công tác thanh quyết toán công trình cũng gặp không ít khó khăn bởi một số chủ đầu tư thực hiện không đúng quy trình, thủ tục gây chậm chễ trong thanh toán, quyết toán khối lượng công việc đã hoàn thành, ảnh hưởng đến tình hình tài chính của DN. Do vậy, đối với các công trình gặp khó khăn trong khâu thanh quyết toán, TCty đã quan tâm và có sự phối hợp

chặt chẽ, bố trí những cán bộ giỏi về chuyên môn cùng với đơn vị tập trung rà soát, giải quyết triệt để các yêu cầu của chủ đầu tư để dứt điểm trong các giai đoạn thanh toán nên đã giảm bớt được áp lực về nguồn vốn thi công. Thêm nữa, công tác tiêu thụ sản phẩm nội bộ của TCty trong 7 tháng đầu năm 2014 đạt thấp (ước thực hiện 63,87 tỷ đồng) bởi nhiều hợp đồng cung cấp VLXD phải tạm dừng do chủ đầu tư dừng thi công, tình trạng thiếu vốn thanh toán của Chủ đầu tư cho các đơn vị xây lắp dẫn đến việc nợ đọng của các đơn vị xây lắp với các đơn vị sản xuất vật liệu còn nhiều. Mặt khác, do giá bán và các điều kiện thanh toán còn nhiều bất cập trong tình hình thị trường hiện nay nên chưa thu hút được các đơn vị trong khối xây lắp tiêu thụ sản phẩm.

- Vậy theo ông, đâu là nguyên nhân chính?

Có nhiều nguyên nhân làm ảnh hưởng tới lĩnh vực bất động sản. Trước hết, việc xác định tiền sử dụng đất, tiền thuê đất quá cao đang là gánh nặng của các DN, đặc biệt đối với các đơn vị có dự án đầu tư kinh doanh bất động sản và sản xuất VLXD do đang sử dụng quy mô đất đai lớn. Tình trạng nhiều DN trong TCty bị truy thu tiền thuê đất với số tiền rất lớn khiến đơn vị lâm vào tình cảnh khó khăn và có khả năng không trả được. Việc giá đất tăng lên một cách bất hợp lí và tăng vào giai đoạn khó khăn nhất của DN, khi 2014 vẫn còn nhiều khó khăn là nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến kết quả SXKD của TCty trong thời gian vừa qua. Đồng thời, chính sách thu tiền thuê đất đối với các dự án xây dựng nhà ở chung cư cao tầng còn nhiều bất cập. Cụ thể: ngoài diện tích xây dựng đã nộp tiền sử dụng đất, chủ đầu tư còn phải nộp tiền thuê đất hàng năm cho diện tích sân vườn, đường nội bộ phục vụ cộng đồng dân cư trong tòa nhà. Đây là phần diện tích chủ đầu tư không kinh doanh được, khi dự án đã bán hết, bàn giao đưa vào sử dụng, quyết toán, nộp thuế thu nhập DN thì chủ đầu tư không biết lấy đâu ra chi phí để trả tiền thuê đất cho thời gian hàng chục năm tiếp theo.

Năm 2014 nguồn vốn cho XDCB hạn chế khiến số lượng các công trình đấu thầu giảm, một số công trình có giá trị lớn TCty đã trúng thầu thi công nhưng vẫn chưa triển khai được do Chủ đầu tư chưa được bố trí vốn hoặc chậm giải phóng mặt bằng. Các công trình có vốn Ngân sách do TCty đang thi công còn gặp nhiều khó khăn do các Chủ đầu tư còn chậm trong việc kiểm tra khối lượng, thay đổi thiết kế, chậm hoàn thành các hồ sơ thanh quyết toán,… dẫn tới việc nhà thầu bị chiếm dụng vốn quá lâu. Để duy trì sản xuất TCty đã phải huy động vốn từ các nguồn vay thương mại, vốn tự có để ứng trả nợ các đơn vị thi công đã ảnh hưởng lớn đến

việc bố trí vốn để triển khai các dự án đầu tư khác.

Cùng với đó, giá vật tư, nguyên vật liệu đầu vào cho chi phí thi công xây lắp tăng nhanh trong khi nguồn kinh phí phục vụ cho sản xuất còn hạn hẹp. Việc lãi suất vay cao, cùng với nguồn cung tín dụng bị hạn chế đã dẫn đến tình trạng hầu hết các DN buộc phải cơ cấu lại hoạt động SXKD. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm định mức tiêu hao, tiết giảm chi phí quản lý đầu vào, sắp xếp cơ cấu lại mô hình tổ chức giảm lao động để tăng năng suất lao động,… chưa được các đơn vị đưa vào nhiệm vụ trọng tâm…

Cần mộT Sự ĐồnG hành - Để hỗ trợ UDIC nói riêng, các DN bất động sản nói chung vượt qua được những khó khăn trên trong những tháng còn lại của năm 2014, theo ông Nhà nước cần có những giải pháp gì?

Tình trạng nhiều DN trong TCty bị truy thu tiền thuê đất với số tiền rất lớn khiến đơn vị lâm vào tình cảnh khó khăn và có khả năng không trả được.

Tôi cho rằng, để DN, doanh nhân phát triển vững vàng, Nhà nước, TP cần luôn đồng hành cùng DN. Các cơ quan quản lý xem xét cơ chế, chính sách hỗ trợ trong việc xác định giá đất cho DN khi thực hiện triển khai các dự án đầu tư xây dựng, đặc biệt là các dự án đầu tư xây dựng kinh doanh hạ tầng khu - cụm CN. Hiện nay giá thuê đất tăng lên 4 lần, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động SXKD của DN. Đồng thời, chỉ đạo các sở, ngành chức năng sớm hoàn thiện các thủ tục cho phép DN được giãn tiến độ nộp tiền sử dụng đất theo Nghị quyết 01/2014 của Chính phủ, miễn giảm tiền thuê đất theo Nghị quyết 02 của Chính phủ. Đề nghị UBND TP, HN chỉ đạo các cơ quan có liên quan sớm hoàn thành, trình Thành phố phê duyệt các đồ án quy hoạch phân khu theo quy hoạch chung xây dựng thủ đô HN đã được thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 1259/QĐ-TTg làm cơ sở để triển khai các dự án đầu tư xây dựng; Rút ngắn, đơn giản hóa các thủ tục thẩm định, phê duyệt Quy hoạch chi tiết, Quy hoạch tổng mặt bằng, thỏa thuận phương án kiến trúc, cấp giấy phép xây dựng... Đối với bất cập về chính sách thu tiền thuê đất diện tích sân vườn, đường nội bộ phục vụ cộng đồng trong dự án xây dựng nhà chung cư cao tầng, đề nghị được miễn tiền thuê đất. Trường hợp bắt buộc phải nộp, đề nghị chi phí này được phân bổ cho các chủ sở hữu trong tòa nhà nộp hàng năm hoặc xác định tiền thuê đất nộp một lần cho toàn bộ thời gian tồn tại của dự án để chủ đầu tư hạch toán vào chi phí đầu tư.

- Xin cảm ơn ông!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

177

Doanh nhân đinh hồng kỳ:

Kết tinh các giá trị Doanh nhân ĐINH HỒNG KỲ - Chủ tịch HĐQT - TGĐ Cty Secoin khẳng định: chặng đường 25 năm xây dựng và phát triển, chúng tôi tự hào là một trong những DN tiên phong tạo ra ngành công nghiệp vật liệu xây dựng không nung của VN, một ngành sản xuất các loại gạch ngói "xanh", không sử dụng đất nông nghiệp, không khói, thân thiện với môi trường. Điều đó có được nhờ Secoin biết “kết tinh các giá trị...”.

nam ngọc thực hiện

S

ecoin là một trong những DN tư nhân đầu tiên của Việt Nam, Quyết định số 01 của UBND TP Hà Nội là một minh chứng xác thực cho điều đó. Người sáng lập ra Secoin là Giáo sư Đinh Xuân Bá với triết lý “Vì một DN giàu chất xám”. Sau 25 năm kiên định với triết lý ấy, người con trai của ông - Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ, Đinh Hồng Kỳ đã đưa các sản phẩm của Secoin có mặt ở hơn 41 nước.

Khôi phụC Giá Trị Truyền ThốnG - Câu chuyện đưa gạch bông, một sản phẩm truyền thống của VN, đã nhanh chóng mai một sau sự xâm chiếm của gạch ceramic, trở thành một sản phẩm chủ đạo được bạn bè thế giới yêu thích có lẽ là hành trình dài?

Bản thân cá nhân tôi rất đam mê gạch bông – một sản phẩm được coi là truyền thống của VN do người Pháp du nhập vào từ thế kỷ 19 và làm bằng tay. Vào những năm 1997-1998 khi vào TP HCM, tôi chứng kiến những viên gạch bông được bán quá rẻ rúng, chất 178

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

đến sản phẩm chất lượng cao, giá bán cao phục vụ xuất khẩu. Sau 6 năm gây dựng, hiện nay chúng tôi đã phát triển thành 2 Nhà máy sản xuất gạch bông tại Bình Dương và TP HCM và được đánh giá là nhà sản xuất gạch bông qui mô lớn nhất Thế giới. Gần 80% người thợ tay nghề cao trước đây ở Sài Gòn đã quay lại với nghề và đầu quân dưới mái nhà Secoin.

Bên cạnh đó, việc áp dụng những công nghệ hóa chất tiên tiến mang tính bí quyết nhập từ Thụy sỹ, Đức và Mỹ vào viên gạch bông đã nâng chất lượng viên gạch bông Secoin lên một tầm mới. Vì vậy, mặc dù giá bán viên gạch bông Secoin cao hơn 8 lần so với trước đây và gần 2 lần so với những nhà sản xuất gạch bông hiện tại trong nước nhưng các khách hàng nước ngoài vẫn “xếp hàng” để mua sản phẩm của Secoin. Hiện tại 95% sản lượng gạch bông Secoin xuất khẩu đều đặn sang 41 nước tại khắp các châu lục.

- Với Secoin, viên gạch bông đã đạt được những giá trị gì, cả về kinh tế và văn hóa tinh thần, thưa ông? Để trả lời câu hỏi này, tôi xin dẫn chứng Thông điệp gạch bông Secoin: “Kết tinh những giá trị ...” với: Giá trị từ truyền thống của một ngành gạch bông với hơn trăm năm lịch sử đã được cha truyền con nối qua nhiều thế hệ người Việt.

Giá trị từ văn hóa nơi nét thanh lịch của phương Tây và sự huyền bí của phương Đông được hội tụ.

Giá trị từ cảm hứng kiến trúc khi vẻ đẹp cổ điển quý phái hòa quyện với phong cách ấn tượng hiện đại.

Giá trị từ những bàn tay vàng của các nghệ nhân VN để tạo ra những kiệt tác luôn mang tới sự khác biệt.

Giá trị từ tri thức và niềm đam mê của một Cty gạch bông hàng đầu VN.

- Tại sao ngay từ những ngày đầu thành lập, ông đã chủ trương phát triển mạnh thị trường xuất khẩu ?

lượng suy giảm, mẫu mã đơn điệu và sản phẩm ngày thui chột do gạch men ceramic lấn sân. Trong nhiều lần đi nước ngoài, tôi nhận thấy các sản phẩm này lại được coi là sản phẩm cao cấp, quý hiếm do làm bằng tay và chỉ có nhà giàu mới sử dụng. Các viên gạch bông ở Hà Lan, Pháp, Đức được bán với giá gần 100 Euro/m2 nhưng chất lượng cao hơn hẳn loại đang bán 60.000 đ/m2 (khoảng 2 Euro) ở VN khi đó. Một câu hỏi lớn trong tôi là sao không sản xuất nhưng viên gạch bông cao cấp ở Viêt Nam để xuất khẩu sang các nước tư bản phát triển khi ở các nước này giá thành gạch bông ngày càng cao.

Vậy là khi quay về miền Nam, tôi đã đi khắp TP HCM và các tỉnh thành lân cận để tìm lại những người thợ gạch bông cũ. Nhà máy gạch bông đầu tiên chúng tôi xây dựng được đặt tại Bình Dương với chiến lược nhắm

Ngay từ những năm tháng đầu thành lập, những người sáng lập Secoin đã có một tầm nhìn “không biên giới”, thể hiện rất rõ qua chủ trương: “Vươn ra nước ngoài để khai thác tiềm năng trong nước”. Mặt khác, thị trường trong nước tưởng lớn nhưng lại nhỏ, đông dân nhưng sức mua thấp.

- Ông có thể chia sẻ một vài kinh nghiệm “đem chuông đi đánh xứ người”?

Muốn thành công ở “xứ người”, chúng ta cần phải hiểu được họ muốn gì và ta có cái gì. Chúng ta phải sản xuất ra sản phẩm họ cần chứ không phải cái mà mình thích.

Lấy ví dụ sản phẩm gạch bông Secoin. Có một thời, gạch bông ở VN bị coi là những sản phẩm thấp cấp, rẻ tiền, chỉ dùng cho những người thu nhập thấp. Tuy nhiên, nếu nhìn từ góc độ của những nước tiên tiến thì đây là sản

phẩm thủ công (hand-made) với một vẻ đẹp tự nhiên, giá trị sáng tạo nghệ thuật cao. Con số thị trường xuất khẩu sẽ không dừng ở số 41 mà chắc chắn sẽ ngày càng tăng lên.

“Vì mộT Dn Giàu ChấT xám” - Ông có thể chia sẻ câu chuyện khó quên trong quá trình đưa sản phẩm của Secoin ra thị trường ?

Một DN tốt không chỉ là làm giầu cho mình mà còn cần phải góp phần giải quyết các vấn đề của xã hội và nhân loại.

Cách đây 16 năm, vào năm 1997, tôi và vợ sang Ý thăm một nhà chế tạo thiết bị sản xuất một loại gạch không nung trông giống như gạch đá mài (granito) của VN làm trước đó nhưng đẹp hơn, cao cấp hơn và chúng tôi đặt tên sản phẩm là terrazzo. Mất gần 2 năm sau khi mang những viên gạch này về VN giới thiệu mà không tìm được một nhà sản xuất nào “dám” đầu tư.

Vậy tôi “tức mình” đã quyết định Secoin tự đầu tư sản xuất – Nhà máy đầu tiên của VN sản xuất gạch terrazzo ra đời tại Cầu Diễn - Hà Nội. Đúng thời điểm đó, năm 1999, TP Hà nội kỷ niệm 990 năm Thăng Long – Hà nội.

UBND TP Hà nội yêu cầu tìm loại gạch đặc biệt nhất để lát Hồ Gươm. Khi đó, để gạch terrazzo được sử dụng tại công trình thiêng liêng mang tính lịch sử, văn hóa nhất của Thủ đô Hà nội, đề nghị phê duyệt sử dụng những viên gạch terrazzo Secoin đã phải được thông qua bởi 30 chữ ký của các cơ quan có thẩm quyền.

Và chỉ trong vòng 3 năm sau đó, Secoin đã chuyển giao cho hơn 20 nhà máy sản xuất gạch terrazzo trên cả nước (đến nay cả nước có hơn 150 nhà máy lớn nhỏ sản xuất). Gạch terrazzo đã trở thành sản phẩm sử dụng rộng rãi để lát vỉa hè trên toàn bộ 63 tỉnh thành cả nước.

Không chỉ bán trong nước, Secoin đã xuất khẩu sản phẩm này thường xuyên tới 20 nước từ năm 1999 đến nay, đặc biệt là Nhật và Autraylia là những khách hàng lớn nhất của Secoin. Riêng tại Nhật, gần 30% các sản phẩm gạch ngoài trời bày bán trong siêu thị VLXD của Nhật là sản phẩm của Secoin.

- Với triết lý của cha mình, thời gian tới ông dự định sẽ tiếp nối ra sao ? Đừng hướng tới những gì quá to tát mà để đánh mất những cái giá trị riêng thế mạnh của chính mình.

Làm ra những sản phẩm thân thiện môi trường, bảo vệ môi trường, khí hậu trên trái đất và có khả năng tái sinh được là tiêu chí của các nước tiên tiến và đó cũng chính là tiêu chí cho những sản phẩm mà Secoin sản xuất ra.

- Trân trọng cảm ơn ông!

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

179

Đường kim mũi chỉ Doanh nhân nguyễn thị điền:

dệt thành công Được coi là hàng hiệu của người Việt, hiện diện ở khắp các thành phố lớn trong cả nước, người tiêu dùng đã khá quen thuộc với các cửa hàng thời trang cao cấp mang tên An Phước – Pierre Cardin. Nhưng nói về bí quyết thành công, bà Nguyễn Thị Điền – TGĐ Công ty may thêu giày An Phước chỉ gói gọn trong mấy chữ: Tỉ mỉ trong từng đường kim, mũi chỉ.

Lê Hà thực hiện

- Hẳn không ít người đã băn khoăn tự đặt ra câu hỏi, tại sao An Phước – Việt Nam lại gắn liền với Pierre Cardin - một thương hiệu thời trang nổi tiếng thế giới từ những năm 1954. Mối quan hệ giữa An Phước và Pierre Cardin thế nào? Phải chăng An Phước đã thành công chính nhờ vào tên tuổi của Pierre Cardin?

“Tính Kim Chỉ” Tạo nên uy Tín Đem những câu hỏi này trao đổi với "nữ tướng" An Phước - Pierre Cardin, nữ doanh nhân dịu dàng "kể chuyện": "Khi mới thành lập năm 1992, chúng tôi chỉ là một cơ sở nhỏ chuyên may gia công xuất khẩu cho Nissho Iwai, Itochu, Minoya... là những công ty thời trang hàng đầu của Nhật Bản. Người Nhật vốn cẩn trọng tỉ mỉ, do vậy yêu cầu về chất lượng đối với sản phẩm của họ rất cao. Tuy nhiên, bước "đột phá phải tính từ năm 1997, mà nói như bây giờ là " trong nguy có cơ". Lúc đó, kinh tế khu vực Đông Nam Á bị khủng hoảng, các đơn hàng của công ty bị ảnh hưởng rõ rệt. Làm thế nào để duy trì công ty, đảm bảo đời sống cho công nhân viên là câu hỏi lớn đối với ban lãnh đạo. Vì vậy, “đàm phán mua bản quyền, khai thác thương hiệu thời trang quốc tế Pierre 180

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Cardin là một quyết định táo bạo khi ấy. Nhưng An Phước có được thương hiệu Pierre Cardin phần nào cũng là do duyên may”.

- Nhưng đến ngay cả bây giờ sản phẩm của Pierre Cardin cũng là sản phẩm kén khách. Vậy lúc đó, công ty làm thế nào để thứ đồ hiệu xa xỉ này triển khai được đến khách hàng? Đúng vậy, vào thời điểm năm 1997, mỗi chiếc sơ mi mang thương hiệu Pierre Cardin có giá khá cao so với mức sống của đại bộ phận người dân Việt Nam, Lào, Campuchia. Vì vậy, chúng tôi đã quyết định “dấn” thêm một bước là khai thác song song thêm nhãn hàng tại thị trường nội địa với thương hiệu An Phước nhằm hỗ trợ chi phí đầu tư thương hiệu Pierre Cardin. Chỉ một thời gian ngắn sau đó, với sự cẩn trọng trong từng đường kim mũi chỉ, chi tiết với từng sản phẩm, công ty đã

khẳng định mình với dòng sản đúng không. Thậm chí, chúng tôi Nhiều Người troNg NgàNh phẩm thời trang cao cấp thể hiện còn phải chú ý cả cách bày cái điện NhìN đườNg Kim mũi chỉ Như sự sang trọng, lịch lãm, đa dạng về thoại ở đâu, sao cho không rối. may đo, bảo: tỉ mỉ thế sao mẫu mã, kiểu dáng cùng với những - Còn áo quần, sản phẩm, có đặc ăN? NhưNg chúNg tôi chú gam màu đầy cá tính. trưng gì Pierre Cardin? tâm Ngay từ đầu. hài lòNg - Việc một DN tư nhân chuyên gia Mẫu mã của Pierre Cardin hơi cổ Nhất là được Khách hàNg công hàng dệt may dám mua bản điển, bởi ông quan niệm cổ điển sẽ tíN Nhiệm Và aN phước đã là quyền thương hiệu của một hãng không bao giờ lỗi mốt, cho dù thời một thươNg hiệu tầm cỡ thời trang Pháp nổi tiếng thế giới trang là phá cách. Sản phẩm mua được cho là “liều”, và việc tuân thủ bản quyền là dành cho nam, ở độ quốc gia. nghiêm ngặt các tiêu chuẩn không tuổi 30 – 40 thuộc giới văn phòng, phải dễ, vậy dấu ấn An Phước – Việt Nam thể hiện ở doanh nhân. sản phẩm “như tây” ra sao?

- Sau gần 20 năm, theo bà làm hàng hiệu Pierre Cardin Thí dụ, tối thiểu một sản phẩm sơ mi Pierre Cardin có có khó không? giá 35 USD trên toàn cầu. Đi Pháp hay qua Thái Lan, SinChất liệu vải quyết định tới 40%. Có điều là càng đơn gapore… cũng mua chiếc áo với giá như thế. Nhưng giản càng khó may. Nếu là một áo jacket chẳng hạn, chất Việt, dấu ấn An Phước là trung thực trong từng phía trong còn có một lớp. Những đồ phức tạp có khi đường kim, mũi chỉ. Sự trung thực này quan trọng. Vì kết miếng nhỏ, nối lồng, lỗi che được phía trong. Sơ mi ông Pierre dư tiền nên không quá chú trọng chuyện tiền đơn giản nhưng ăn nhau “mặt tiền”, cổ phải vừa vặn mà cần giữ gìn tên tuổi. Đó là một sứ mệnh. không khó chịu. Chỉ bung xì một tí là thấy ngay.

- Phong cách Pierre Cardin được An Phước gìn giữ ra Chúng tôi có sản phẩm độc quyền tại Đông Dương, sao tại chuỗi cửa hàng? đăng ký sở hữu bản quyền An Phước tại Australia.

Cửa hàng cũng phải theo mẫu gốc. Đối với người Những hàng cho Việt kiều Australia thì đơn giản. Khó là nước ngoài, đơn giản, ít, không luộm thuộm. Bởi theo Nhật. Đường kim mũi chỉ rất kỹ, dù kiểu dáng không họ, rối thì không sang. Ông Cardin còn đến xem cửa phá cách lắm. Đức cũng kỹ. Kiểm hàng từng cái. May hàng chúng tôi để tận mắt kiểm tra xem chấp hành có cho Mỹ thì đòi chất lượng, rẻ, số lượng nhiều. Tôi được VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

181

nhận làm cho Pierre Cardin cũng vì học được “tính kim chỉ” kỹ càng khi làm hàng cho Nhật. Muốn lấy tiền của Nhật: may nghiêm túc sẽ có tiền.

- Vậy còn thương hiệu An Phước thì sao, thưa bà?

Tôi tự tin nhất là sơ mi, quần, đồ vest. Đặc biệt, đồ vest của An Phước phải may tay khá nhiều chứ đâu bỏ mặc cho máy móc hết. Nhiều người trong ngành nhìn đường kim mũi chỉ như may đo, bảo: tỉ mỉ thế sao ăn? Nhưng chúng tôi chú tâm ngay từ đầu. Sẽ không có cái thứ hai lặp lại đâu, có rủi ro đấy. Cho nên cẩn trọng kỹ lưỡng trong từng hành vi. Hài lòng nhất là được khách hàng tín nhiệm và An Phước đã là một thương hiệu tầm cỡ quốc gia.

Trau Dồi Khả nănG lãnh Đạo - Trước đây, bà đã từng du học ở Nhật và Singapore về quản trị. Giờ đây trong lúc bận rộn và khó khăn này, bà vẫn tiếp tục học và vừa hoàn thành xong chương trình thạc sỹ ?

Học cả đời mà. Tôi học để được cập nhật thông tin và phương pháp mới. Trước đây mở Cty, cắm đầu làm; nay 182

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

là tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, quản lý thương hiệu...12 môn học phục vụ DN. - Vậy có lúc nào bà nghĩ mình sẽ tạm dừng nghiệp kinh doanh để trở về làm người phụ nữ của gia đình?

Kiến tha lâu sẽ đầy tổ. Làm lãnh đạo phải kiên nhẫn và không nản lòng trước gian khó. Con thuyền DN chở biết bao nhiêu cộng sự, nếu người chèo lái nản lòng buông xuôi thì con thuyền sẽ dễ chìm. Vì vậy, tôi không cho phép mình ngừng. Ngày nào còn sức khỏe, tôi còn làm việc và còn đam mê.

Hơn nữa, người đầu tàu phải làm gương. Bản thân mình không cưỡi ngựa xem hoa mà phải lao động vất vả cùng công nhân. Đồng thời phải có sự quan tâm chia sẻ và đồng cam cộng khổ với công nhân. Khi công nhân thấy mình quan tâm đến họ thì họ mới “sống chết” với Cty. - Chị tự đánh giá thành công của mình ở mức nào?

Dù đã là một thương hiệu quốc gia, một DN với hơn 4.000 cán bộ nhân viên, những cố gắng của mình đã được xã hội công nhận, nhưng chúng tôi vẫn chỉ đang ở giai đoạn kiếm đủ tiền để tái sản xuất, chưa thật giàu.

Tôi chưa bệnh, còn khỏe. “Vô sản” nên đêm nằm xuống ngủ liền. Còn nhiệt huyết. Tôi thường đùa người hay cáu giận: “da dẻ nhăn lại kìa”. Người ta mất tiền lớn để làm thẩm mỹ “ủi giãn ra” không được, sao mình lại cứ cau có vào.

Chưa Tự BằnG lònG nhưnG KhônG Bao Giờ nản lònG DN Việt Nam vẫn tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn, cũng như những lần đối diện thách thức trước đây, bà vẫn tự tin và bản lĩnh tìm cách vượt qua. Khó khăn nhưng bà vẫn quyết định mua lại nhà máy FLD Việt Nam của Pháp tại Nha Trang, chuyên sản xuất và kinh doanh trang phục lót nam nữ với 500 công nhân. Đồng thời, hiện bà đang tích cực mở rộng khâu khai thác nguyên liệu để có thêm các loại vải phù hợp với điều kiện Việt Nam. Bên cạnh đó là thỏa thuận để phía đối tác từ nước Pháp có thể rút ngắn thời gian chuyển giao mẫu thiết kế. Với những thành tích cống hiến cho ngành dệt may Việt Nam, bà từng được ghi nhận với danh hiệu “Nữ

doanh nhân Việt Nam tiêu biểu”, cúp Bông hồng Vàng liên tục từ năm 2007 đến nay. Nhưng với bà, niềm vui lớn nhất có lẽ là thương hiệu ngày càng được nhiều người tiêu dùng biết đến và tin dùng.

Với quy mô vốn ban đầu 1 tỷ đồng vào năm 1993, đến năm 2013, tổng vốn Cty đã tăng lên 450 tỷ đồng, chưa tính giá trị máy móc 99 tỷ đồng, An Phước được đánh giá là DN có công nghệ tiên tiến ngang tầm các nước trong khu vực. Từ 40 máy may ban đầu, nay Cty đã phát triển 9 nhà máy với trên 4.000 công nhân.

Doanh thu của Cty gia tăng trung bình khoảng 15%/năm ngay cả trong lúc kinh tế khó khăn, người tiêu dùng chặt chẽ hơn trong chi tiêu. Với đà phát triển này, ngoài thị trường Việt Nam, Lào, Campuchia, An Phước tiếp tục mua bản quyền thương hiệu Pierre Cardin để khai thác tại thị trườngMyanmar.

Bước ra từ cái bóng khổng lồ của thương hiệu Pierre Cardin, sự ước vọng về một sản phẩm thương hiệu toàn cầu cho chính người Việt Nam làm ra và sử dụng của bà đã thành hiện thực. Nhưng những khát vọng của bà vẫn đang tiếp tục được bồi đắp, dựng xây. n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

183

Doanh nhân đặng xuân huề:

“liều” để thành công Không phải ngẫu nhiên mà ông Đặng Xuân Huề - Chủ tịch HĐQT - Tổng Giám đốc Công ty CP XNK Quảng Bình lại vừa được trao Cúp vàng “Top 100 nhà quản lý xuất sắc ASEAN 2014”. Đó là kết quả từ những nỗ lực không mệt mỏi của một vị tướng bản lĩnh, quyết đoán, dám nghĩ, dám làm và đôi khi còn bị người đời cho là “liều lĩnh”.

La THànH

Ở

Quảng Bình, khi nói đến vị doanh nhân này đã có không ít người luôn tỏ vẻ ngưỡng mộ và dành cho ông những lời khen có cánh về quá trình quản trị con người cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh mà không ai khác, chính ông là

184

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

người đã đưa Công ty XNK Quảng Bình phát triển đi lên từ “cõi chết”.

Dám nGhĩ, Dám làm Theo tìm hiểu của chúng tôi, qua lời kể của những người đồng cam cộng khổ cùng ông từ ngày công ty XNK Quảng Bình đứng trên bờ vực thẳm cách đây 9 năm trước thì chính ông Đặng Xuân Huề là một người quyết đoán, dám nghĩ, dám làm và dám chấp nhận thất bại để tìm mọi cách chèo lái con thuyền Công ty XNK Quảng Bình đến với thành công như hôm nay. Được biết, năm 2005, trong cơ chế hoạt động và quản lý của Nhà nước, Cty XNK Quảng Bình lâm vào cảnh nợ nần chồng chất do hoạt động kinh doanh không hiệu quả với số nợ lên đến hơn 40 tỷ đồng và có nguy cơ phá sản rất cao. Trong hoàn cảnh đầy éo le ấy, hầu hết cán bộ chủ chốt của Cty đã tìm mọi cách để “thoát thân” và bỏ mặc ông loay hoay với khoản nợ khổng lồ đó.

Tuy nhiên, trái ngược với số đông những người “bỏ của chạy lấy người” kia, bằng niềm tin sắt đá vào tương lai, ông Huề vẫn quyết định “ôm cục nợ” của công ty để lại bất chấp sự phản đối của bạn bè, cộng sự và với quyết

tâm cao để tìm mọi cách đưa công đóng góp vào dòng chảy hệ thống NhữNg chíNh sách, chiếN ty vượt qua “cơn bĩ cực”.Ông quyết tài chính, tiền tệ quốc gia khoảng lược KiNh doaNh của ôNg định vực dậy công ty bằng niềm tin 1.500 tỷ đồng - một con số thật sự luôN có sự Kết hợp hài hoà vào sự thành công trong chiến lược không nhỏ. giữa cái tìNh Người Và KiếN tái thiết lại “con thuyền” sắp chìm kia, Với chừng ấy kết quả cũng có thể thức Khoa học. khi gia đình, anh em ruột của ông đã nói lên được “sức khoẻ” của công ty dốc hết toàn bộ tài sản, thế chấp nhà CP XNK Quảng Bình dưới sự quản cửa của mình để cho ông vay được gần 10 tỷ đồng đầu lý của ông hiện tại tốt như thế nào. Đó được xem là cái tư hoạt động khai thác khoáng sản, cũng như định kết “có hậu” từ những nỗ lực không mệt mỏi, sự quyết hướng lại mô hình kinh doanh các mặt hàng XNK. đoán trong chiến lược điều hành của vị tướng tâm tài Vì vậy, ông đã quyết định cổ phần hoá công ty và này. Những chính sách, chiến lược kinh doanh của ông cùng với tập thể lãnh đạo công ty mạnh dạn thay đổi luôn có sự kết hợp hài hoà giữa cái tình người và kiến mô hình sản xuất kinh doanh từ đa ngành, đa nghề, thức khoa học mà ông áp dụng từ nước ngoài như mô buôn bán dịch vụ kém hiệu quả, chuyển sang khai thác hình KPI (đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc) mà các loại khoáng sản và kinh doanh thêm một số mặt Công ty CP XNK Quảng Bình vẫn đang thực hiện gần 4 hàng trọng điểm khác phục vụ dịch vụ trong nước và năm nay. xuất khẩu bước đầu có hiệu quả. Nhờ đó mà công ty CP Theo ông, việc nhập khẩu mô hình quản lý KPI (Key XNK Quảng Bình bắt đầu có dấu hiệu phục hồi nhanh Performance Indicator - Chỉ số đo lượng hiệu suất) của chóng và phát triển mạnh mẽ cho đến nay. Ông Huề Mỹ vào hoạt động trong doanh nghiệp đã giúp cho cán tâm sự: “Đó là quyết định khó khăn nhất trong cuộc đời bộ CNV trong công ty hăng hái làm việc, mọi người đều của tôi, việc đổ ra một khối lượng tiền khổng lồ của gia nâng cao ý thức tổ chức lỹ luật, làm việc với tinh thần đình để cứu nguy công ty khi vừa mới cổ phần là một trách nhiệm cao nhất làm cho hiệu quả kinh tế tăng việc làm hết sức phiêu lưu tại thời điểm đó, phiêu lưu nhanh rõ rệt, đồng thời góp phần thúc đẩy năng lực sản mạo hiểm hơn đó nữa là đưa sổ đỏ gia đình ra thế chấp xuất kinh doanh của người lao động nói chung, cũng ở ngân hàng để vay tiền về cho công ty hoạt động”. như giúp DN định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng một cách chuẩn mực.

Với chính sách quản trị vừa khoa học và đầy tính nhân Dấu ấn Thành CônG Bằng những quyết định dám nghĩ, dám làm, sẵn sàng văn ấy, nên đã không ít người thích làm việc hoặc mong đương đầu với thách thức và gian khổ… ông đã thành được làm “lính” của ông. Có lẽ vì thế mà bất cứ ai khi công và được xem là tấm gương vượt khó của người bước chân vào phòng ông cũng cảm thấy “ngợp” với rất dân Quảng Bình trong những năm qua. nhiều bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, các bộ Nếu chỉ nghe cáo cáo hoạt động thường niên của Cty ngành và hàng loạt giải thưởng cao quý khác như: Cúp CP XNK Quảng Bình thì có lẽ bất cứ doanh nghiệp nào vàng Top 100 Nhà quản lý xuất sắc ASEAN, Huy hiệu vì cũng phải ngưỡng mộ. Bởi trong thời kinh tế hết sức nghĩa vụ quốc tế 10 năm tại Campuchia (1979 – 1989), khó khăn như hiện nay, việc một doanh nghiệp không Bằng khen Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu 2013 và nợ ngân hàng, không nợ lương cán bộ CNV, không nợ nhiều cúp, giải thưởng cao quý khác…

BHXH, BHYT… một ngày nào như Cty CP XNK Quảng Không riêng gì với cán bộ cán bộ nhân viên công ty Bình là một điều hiếm có. Năm 2010, Cty của ông đã XNK Quảng Bình, với ông được chia sẻ kinh nghiệm và hoàn thành vượt mức tuyệt đối các chỉ tiêu kế hoạch đề lắng nghe nỗi lòng của các doanh nghiệp đang “ngắc ra: Doanh thu tăng 262%, kim ngạch xuất khẩu tăng ngoải” hiện nay là mong muốn tự đáy lòng của chính 212%, nộp thuế đạt 528,6%, nộp BHXH, BHYT, BHTN đầy ông. Bởi khi gặp họ ông cũng tìm được chính mình của đủ 100%. Và cũng kể từ đó đến nay, mặc dù kinh tế còn 10 năm trước - khoảnh khắc của “sinh tử” và cảm giác nhiều khó khăn, nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh đau khổ của những người bị bỏ rơi . Vì vậy, với tư cách của Cty CP XNK Quảng Bình vẫn tăng đều theo các năm, là Phó Chủ tịch Hội doanh nghiệp tỉnh Quảng Bình đóng góp vào ngân sách Nhà nước hàng chục tỷ đồng hiện nay, ông cũng cần lắm những dòng tâm sự từ các mỗi năm và vẫn duy trì được mức thu nhập bình quân doanh nghiệp đang gặp khó khăn để từ đó ông có thể của người lao động của công ty trên 7 triệu đồng chia sẻ những kinh nghiệm mà chính ông đã từng người/tháng. Và nếu xét từ ngày ông lên điều hành từ được “hồi sinh” và đi lên từ “cõi chết”. n tháng 4/2006 đến nay thì Cty CP XNK Quảng Bình đã VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

185

Bản lĩnh Doanh nhân đặng thị trúC Lan Chi:

mỗi tháNg cty xuất xưởNg được hàNg trăm tấN Kẹo cho cả thị trườNg troNg Nước lẫN xuất Khẩu, troNg đó thị trườNg Nước Ngoài chiếm tới hơN 90% sảN lượNg.

người tiên phong Đi lên từ cơ sở sản xuất mạch nha nhỏ, chỉ sau 10 năm, Cty TNHH Vĩnh Tiến đã trở thành thương hiệu kẹo dừa số 1 ở VN và ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên trường quốc tế. Có được thành quả ấy, ngoài sự phấn đấu của tập thể Cty Vĩnh Tiến, phải kể đến sự nỗ lực không biết mệt mỏi cùng tài kinh doanh của nữ doanh nhân Đặng Thị Trúc Lan Chi - giám đốc Cty Vĩnh Tiến.

K

hi tới xứ dừa Bến Tre, nhắc tới nữ doanh nhân Đặng Thị Trúc Lan Chi chị, có lẽ ai cũng biết bởi chị khá nổi tiếng với những sản phẩm bánh kẹo chế biến từ dừa. Không những thế chị còn được biết đến là một nữ doanh nhân dám chấp nhận thử thách, luôn đi tắt đón đầu cơ hội bằng việc xuất khẩu kẹo dừa ra nước ngoài ngay từ khi mới khởi nghiệp thay vì chỉ tập trung phát triển thị trường trong nước.

Chọn ĐườnG Khó Theo chị Lan Chi thì, có 2 lý do thôi thúc đưa thương hiệu kẹo dừa Việt xuất ngoại. Một là, kẹo dừa Việt rất đặc trưng, khác biệt so với các loại kẹo dừa trên thế giới mà chỉ ở VN mới có nhưng hầu như chưa được giới thiệu đến thế giới. Tuy vậy, qua nhiều năm kẹo dừa truyền thống chỉ quanh quẩn với người Việt; Hai là, khi mới khởi nghiệp sức cạnh tranh để phân chia thị trường trong nước là rất khắc nghiệt, chị mạnh dạn chọn con đường khó nhưng rộng rãi là con đường xuất khẩu để đi. Chị tự nhủ, việc xuất khẩu là việc khó mà chị vượt qua được thì phát triển thị trường nội địa sẽ thuận lợi hơn nhiều. Tuy nhiên khi khởi nghiệp, chưa có thương hiệu, để đáp ứng các tiêu chí và tiêu chuẩn của nhà nhập khẩu cũng 186

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

không hề đơn giản.

Trong kinh doanh bao giờ cũng có nhiều khó khăn, trở ngại dành cho những người tiên phong. Thế nhưng, bằng bản lĩnh và ý chí vượt khó, chị đã chèo lái Vĩnh Tiến dần dần vượt qua những thử thách ấy. Cty đã chế tạo ra sản phẩm kẹo dừa độc đáo mang những hương vị khác nhau từ các nguyên liệu khác nhau như sữa dừa, sầu riêng, ca cao, chuối, đậu phộng, lá đưa, cafe. Để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, Cty đã không ngừng hiện đại hóa quy trình sản xuất bằng việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, đẩy mạnh thay thế trang thiết bị máy móc không phù hợp bằng những thiết bị công nghệ cao như: máy khuấy kẹo tự động, cắt kẹo… Chính những thay đổi độc đáo đã giúp Cty gia tăng đáng kể cả về số

lượng và chất lượng, được khách hàng trong nước và quốc tế đánh giá cao.

Ngay từ những ngày đầu khởi nghiệp, nữ doanh nhân xứ dừa đã luôn ấp ủ xây dựng thành côngthương hiệu kẹo dừa trên chính mảnh đất quê hương. Và 2 loại sản phẩm chủ lực là kẹo dừa Yến Hoàng, Tiến Đạt được khách hàng tín nhiệm hơn 10 năm qua chính là thành quả của niềm đam mê, phấn đấu và cống hiến.

Theo đó, mỗi tháng Cty xuất xưởng được hàng trăm tấn kẹo cho cả thị trường trong nước lẫn xuất khẩu, trong đó thị trường nước ngoài chiếm tới hơn 90% sản lượng. Với thị trường xuất khẩu chính là Trung Quốc, Campuchia, Lào, Mỹ, trung bình mỗi năm Vĩnh Tiến đã xuất khẩu trên 1.300 tấn kẹo dừa các loại, tạo việc làm ổn định cho trên 250 lao động tại địa phương.

Chị Lan Chi chia sẻ: “Phải đi từng bước, thực hiện chiến lược vết dầu loang, phát triển thành công thị trường xuất khẩu rồi mới quay lại với thị trường nội địa. Khi khởi động với thị trường nội địa, tôi bắt đầu từ hệ thống siêu thị lớn, sau đó mới tập trung vào các đại lý cấp một của từng vùng. Đến giờ này, khi sản phẩm kẹo dừa Yến Hoàng, Tiến Đạt đã khá quen thuộc với người tiêu dùng trong nước, tôi vẫn còn tiếc nuối vì chưa sản xuất đủ để cung ứng theo yêu cầu.

KhẳnG Định ThươnG hiệu BằnG ChấT lượnG Sản phẩm Đối với Vĩnh Tiến, tiêu chí quan trọng nhất cho sự thành công là chất lượng sản phẩm, uy tín trong kinh doanh và việc thường xuyên đổi mới công nghệ. Như bao nhiêu DN khác, Cty Vĩnh Tiến vẫn gặp khó khăn như thiếu nguyên liệu trong mùa treo, sự cạnh tranh không

lành mạnh, đặc biệt là vấn đề sở hữu công nghiệp, hàng giả, hàng nhái.

Sắp tới, Cty Vĩnh Tiến sẽ tập trung phát triển thị trường nội địa, phân khúc thị trường theo từng loại sản phẩm phù hợp. Còn hiện tại, sản phẩm Cty khá đa dạng: Có sản phẩm truyền thống được làm thủ công để phát triển thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu không đòi hỏi tiêu chuẩn cao như Trung Quốc; Có sản phẩm mới theo dây chuyền tự động hóa hoàn toàn để xuất khẩu sang thị trường đòi hỏi tiêu chuẩn cao như Châu Âu, Mỹ và hệ thống siêu thị cao cấp; Ngoài ra, Cty còn phát triển thêm sản phẩm bánh hoa dừa và các sản phẩm từ dừa. So với các mặt hàng của các DN khác, sản phẩm của Vĩnh Tiến có thiết kế bao bì đẹp, bắt mắt, đa dạng trong bao gói và trọng lượng, có chất lượng và thêm đặc trưng khác biệt như giòn, không dính răng. Khi chia sẻ về thành quả sáng tạo, chị rất khiêm tốn: “Tôi cảm thấy rất bức xúc mỗi khi khách hàng chế nhạo kẹo dừa Bến Tre ăn dính răng. Từ những trăn trở ấy đã thôi thúc tôi nghiên cứu phát minh ra các sản phẩm kẹo dừa không dính răng mang thương hiệu Yến Hoàng, và bánh hoa dừa Tiến Đạt nổi tiếng ngày nay”.

Nỗ lực khẳng định thương hiệu của Cty Vĩnh Tiến đã được công nhận qua những bằng khen và nhiều giải thưởng cao quý khác. Năm 2007, doanh nhân Đặng Thị Trúc Lan Chi đã vinh dự đón nhận giải thưởng Bạch Thái Bưởi - Doanh nhân Đất Việt thế kỷ 21. Năm 2008 nhận bằng khen của UBND Tỉnh Bến Tre về thành tích ứng dụng khoa học công nghệ cho sản phẩm kẹo dừa không dính răng của Cty. Và tháng 3/2014 này, lần thứ 2 chị được Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam trao tặng Cúp Bông Hồng Vàng dành cho 100 nữ doanh nhân tiêu biểu Việt Nam.n VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

187

"Bông hồng vàng" Doanh nhân nguyễn thị BíCh huệ:

trên cao nguyên Đà Lạt Luôn khao khát và nỗ lực được đóng góp thêm tiếng nói nhỏ bé của mình về bình đẳng giới và sự tiến bộ của nữ giới trong thời hiện đại - đó là những tâm nguyện mà nữ doanh nhân Nguyễn Thị Bích Huệ - Giám đốc Cty TNHH Vĩnh Tiến chia sẻ với DĐDN.

L.Hà ô, Trà linh chi, Trà trái nhàu, Trà khổ qua, Trà tim sen, Trà gừng, Trà thanh nhiệt, Trà Diệp hạ Châu,...

N

ói về vai trò của phụ nữ trong vị trí nhà quản lý kinh doanh, chị bộc bạch: “Tôi đến với kinh doanh không đơn thuần chỉ để làm giàu, mà cao hơn nữa, đó còn là niềm vui, với mong muốn vun đắp cho hạnh phúc gia đình và sự tiến bộ của phụ nữ. Tôi cũng khao khát được đóng góp thêm tiếng nói nhỏ bé của mình về bình đẳng giới và sự tiến bộ của nữ giới trong thời hiện đại”.

Khởi nGhiệp Từ 50 Triệu ĐồnG Có những ý tưởng chỉ thoáng qua rồi mất hút, không để lại gì. Thế nhưng cũng có những ý tưởng là tiền đề tạo ra cả một sự nghiệp, cả một cơ ngơi…

Khi nói đến Đà Lạt, người ta hay nghĩ về một thành phố thơ mộng, một thành phố hoa. Bên cạnh khí hậu mát mẻ quanh năm với độ cao 1.500m, Đà Lạt đã được thiên nhiên ưu ái ban cho nhiều hơn thế nữa, nhất là những loại cây trái mà chỉ có ở Đà Lạt mới có, mới trồng được. Ở đây nói đến một loại cây dược liệu quý đã được du nhập từ châu Âu từ đầu thế kỷ 20: Atisô. Có lẽ mọi nhiều người cũng đã biết công dụng tuyệt vời của loài cây nay như kích thích tiêu hóa, tăng cường chức năng bài tiết, chữa gan, chống tăng cholesterol huyết, xơ vữa động mạch… và người ta thường dùng hoa và cây atisô 188

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

nânG Cao Giá Trị ThươnG hiệu

để nấu canh hoặc phơi khô dành đun nước uống, đây cũng là đặc sản của Đà Lạt dành cho du khách mỗi khi đến thăm. Vậy làm thế nào để một cây dược liệu quý giá như vậy và rất nhiều những cây thuốc quanh chúng ta có thể đến với tất cả mọi người ở khắp mọi nơi và tiện dụng hơn trong cuộc sống công nghiệp hôm nay…

Cách đây 15 năm, với sự hỗ trợ của chồng là anh Lê Việt Tiến, chị đã gây dựng nên DN từ 50 triệu đồng vay của ngân hàng. Để rồi 8 năm sau, chị đã đầu tư hàng chục tỉ đồng để mở rộng nhà máy. Đến nay Cty TNHH Vĩnh Tiến đã có nhà máy sản xuất có quy mô công nghiệp trên tổng diện tích 12.000 m2, với thiết bị hiện đại, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 và HACCP. Nhà máy sản xuất trên 30 loại trà thảo dược với hàng trăm mẫu mã khác nhau - đã được cục vệ sinh an toàn thực phẩm - Bộ y tế chứng nhận là thực phẩm chức năng như: Trà Atisô, Trà Hà thủ

mình trên thị trường và được khách hàng tín nhiệm. Đó chính là niềm tin đưa Vĩnh Tiến đến sự thành công và vững bước trên con đường hội nhập mà bằng chứng là một loạt giải thưởng vàng, cúp vàng cho các sản phẩm trà (trà trái nhàu, trà khổ qua, trà hà thủ ô…), atisô, rượu vang, nước cốt trái cây… Các sản của Vĩnh Tiến đã được phân phối rộng khắp trên cả nước thông qua các đại lý, các hệ thống siêu thị và xuất khẩu sang một số nước như: Hoa Kỳ, Đức, Pháp, Hà Lan, Singapore và Hàn Quốc…

Bản thân Nữ doanh nhân Nguyễn Thị Bích Huệ đã ba lần vinh dự đạt danh hiệu “Nữ doanh nhân Việt nam tiêu biểu” Cúp bông hồng vàng 2009, 2010, 2013, vinh dự đón nhận Cúp Thánh Gióng cho 100 doanh nhân tiêu biểu toàn quốc năm 2008.

Bên cạnh các hoạt động kinh doanh, chị còn tích cực tham gia công tác xã hội, là đại biểu hội đồng nhân dân tỉnh Lâm Đồng khóa VII nhiệm kỳ 2004 – 2011, là Phó Chủ tịch Hội DN nhỏ và vừa tỉnh Lâm Đồng và ủy viên ban chấp hành hội Phụ nữ tỉnh Lâm Đồng. Hàng năm vào dịp Tết đến xuân về chị luôn tặng quà cho bà con nghèo ở các phường tại TP Đà Lạt và vùng sâu vùng xa, tham gia tích cực vào những hoạt động từ thiện, quỹ vì người nghèo, xóa nhà tạm, giúp đỡ trẻ em mồ côi, khuyết tật...n

các sảN của VĩNh tiếN được phâN phối rộNg Khắp trêN cả Nước Và xuất Khẩu saNg hoa Kỳ, đức, pháp, hà laN, siNgapore Và hàN quốc.

Có thể nói chị Nguyễn Thị Bích Huệ là người luôn sống và làm việc hết mình cho thương hiệu “Vĩnh Tiến” mà chị đã tạo dựng bấy lâu nay từ hai bàn tay trắng. Tần suất làm việc của người phụ nữ này rất cao và không bao giờ ngơi nghỉ: Lúc chị ở địa phương này, khi ở địa phương khác để nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của khách hàng; thăm hỏi động viên, chia sẻ khó khăn với người lao động để phát triển thương hiệu một cách bền vững và có hiệu quả.

Xuất phát điểm chỉ là một cơ sở sản xuất nhỏ, nhưng nhờ hoạch định chiến lược đúng hướng (đẩy mạnh đầu tư mở rộng nhà xưởng, tăng cường trang thiết bị dây chuyền máy móc hiện đại, kết hợp phương pháp sản xuất truyền thống với hiện đại, đa dạng hóa mẫu mã, luôn lấy phương châm chất lượng sản phẩm làm trọng…) nên các sản phẩm của Vĩnh Tiến đã nhanh chóng được khách hàng trong và ngoài nước ưa chuộng. Theo đó, với mục đích mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm đạt các tiêu chuẩn quốc tế. Có thể nói, đến lúc này, Vĩnh Tiến đã mau chóng đứng vững và vươn lên khẳng định thương hiệu của

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

189

Bản lĩnh của Doanh nhân nguyễn BíCh hòa:

minh Khai Mặc dù bị ảnh hưởng của tình hình kinh tế trong nước và thế giới nhưng Cty CP TM Minh Khai đã nỗ lực vượt qua mọi khó khăn và khẳng định được chỗ đứng trên thị trường, với mức doanh thu năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo việc làm cho người lao động và hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách. Thành công đó có được là nhờ vào bản lĩnh của doanh nhân Nguyễn Bích Hòa - Chủ tịch HĐQT, TGĐ Cty.

Lan PHương thực hiện

- Thưa bà, trong những năm qua kinh tế bị suy giảm mạnh, nhiều lĩnh vực bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, Minh Khai vẫn phát triển rất vững chắc, vậy đâu là bí quyết, thưa bà ?

Cty CP TM Minh Khai không nằm ngoài những khó khăn chung. Để trụ vững và phát triển, Cty phải có những bước đi thật chắc chắn. Chúng tôi luôn làm tốt công tác tư tưởng cho người lao động, phổ biến và tuyên truyền để họ hiểu rõ chủ trương của Đảng và Nhà nước trong từng giai đoạn, từ đó làm thay đổi cơ bản về tư duy nhận thức của từng lao động để họ hiểu rõ hơn trách nhiệm, nghĩa vụ của mình đối với DN, cùng đồng tâm hiệp lực, vì sự phát triển của DN. Cty đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu DN và sản phẩm Minh Khai có uy tín trong và ngoài nước. Cơ sở vật chất hiện có được khai thác sử dụng hiệu quả và không ngừng mở rộng. Cty đã xây mới khu tổng kho và nhà xưởng rộng 33.000m2 tại xã An Hồng, huyện An Dương, Hải Phòng; khu kho 5.000 m2 tại Khu đô thị mới Nam cầu Cẩm Lệ, Đà Nẵng; tòa nhà 7 tầng trên diện tích 406 m2 tại đường Minh Khai, quận Hồng Bàng Hải Phòng… Nhờ đó luôn bảo đảm đủ việc làm cho người lao động với mức thu nhập ổn định, các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được thực hiện đầy đủ.

Doanh thu của Cty năm sau cao hơn năm trước, cổ tức chia đầy đủ hàng năm cho các cổ đông. Hoàn thành 190

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Với những nỗ lực không ngừng trong kinh doanh, cũng như đóng góp cho các phong trào xã hội nhiều năm qua, Cty CP thương mại Minh Khai đã nhận được nhiều bằng khen, giấy khen, phần thưởng cao quý của các cấp, các ngành, tổ chức, đoàn thể trung ương và địa phương. Định hướng của Cty trong thời gian tới là tiếp tục củng cố, giữ vững thương hiệu DN, chú trọng mở rộng, phát triển thị trường nội địa cũng như xuất khẩu; tập trung cho ngành nghề thế thế mạnh của DN là lương thực, đồng thời khai thác có hiệu quả dịch vụ cho thuê kho, nhà xưởng sản xuất trên diện tích 33.000 m2 tại Tổng kho An Hồng, huyện An Dương, Hải Phòng và 5.000m2 kho tại Đà Nẵng; hoàn thiện và đưa vào khai thác có hiệu quả tòa nhà giới thiệu sản phẩm và khu văn phòng làm việc 7 tầng tại số 23 Minh Khai, quận Hồng Bàng, Hải Phòng; từng bước tăng doanh thu, tăng hiệu quả hoạt động và thu nhập cho người lao động…

- Được biết, bên cạnh các hoạt động kinh doanh, vấn đề xây dựng văn hóa DN và những hoạt động xã hội rất được Cty Minh Khai quan tâm thực hiện, bà có thể cho biết rõ hơn vấn đề này ?

Văn hóa DN được Cty chú trọng và xây dựng tiêu chí cụ thể. Theo đó, mỗi cán bộ, nhân viên đều có trách nhiệm thực hiện và giữ gìn, để mỗi khách hàng, mỗi bạn hàng, những người tới giao dịch, công tác đều cảm thấy

hài lòng. Cty CP TM Minh Khai cũng đủ là: Tâm - Tài - Trí - Đức. chúNg tôi cảm thấy hạNh tạo dựng được sự đoàn kết, thống Bước vào thương trường, tôi luôn phúc, tự tiN rất Nhiều Khi nhất, tương thân tương ái, luôn sẵn tự ý thức mình sẽ có những lợi thế được sự thừa NhậN của xã sàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau và làm đồng thời cũng sẽ có những khó hội đối Với NhữNg phụ Nữ tốt trách nhiệm xã hội của DN. khăn riêng không giống đấng mày làm KiNh doaNh. Không chỉ thành công trong lĩnh râu. Khó khăn lớn nhất khi tiếp xúc vực kinh doanh, Cty CP TM Minh Khai với bạn hàng, đối tác là phải chứng còn là đơn vị của TP Hải Phòng đi đầu minh cho họ thấy bản thân có đầy đủ trong công tác xã hội từ thiện. Mỗi năm Cty chi hàng tố chất của một doanh nhân, tạo lòng tin và thuyết phục trăm triệu đồng cho công tác làm từ thiện như: nhận trợ họ cùng hợp tác kinh doanh với mình. dưỡng thường xuyên hơn 100 nạn nhân chất độc màu Để được như vậy, nếu “phái mạnh” cố gắng một, da cam, người rủi ro bất hạnh, trợ dưỡng 1 bà mẹ VN chúng tôi phải cố gắng gấp đôi, gấp ba.

Anh hùng tại xã Hưng Nhân - Tuy nhiên, trong một xã hội phát triển, năng lực của Vĩnh Bảo - Hải Phòng, tích cực ủng hộ đồng bào bị thiên những phụ nữ hiện đại sẽ được nhìn nhận và đánh giá tai, lũ lụt, tham gia xây dựng nhà tình nghĩa, tặng sổ tiết bình đẳng như nam giới. Và vì thế, chúng tôi trân trọng kiệm cho gia đình chính sách, xây dựng nhà mái ấm với mỗi thành công, dù nhỏ. Chúng tôi cảm thấy hạnh công đoàn, thăm viếng các nghĩa trang liệt sĩ Trường phúc, tự tin rất nhiều khi được sự thừa nhận của xã hội Sơn, đường 9, Thành cổ Quảng trị… đối với những phụ nữ làm kinh doanh. Ngoài công việc - Với bản lĩnh kinh doanh trên thương trường trong tôi luôn quan tâm chăm sóc mái ấm gia đình và nuôi nhiều năm, bà có thể chia sẻ những kinh nghiệm cả dạy con cái chăm ngoan, trưởng thành. Tôi luôn lựa thành công và những khó khăn ? chọn giải pháp kết hợp hài hòa giữa công việc và gia Theo tôi, trong kinh doanh quan trọng nhất vẫn là đình, làm tròn trách nhiệm trên cả hai vai. phải biết giữ chữ tín, ở mỗi doanh nhân điều kiện cần và - Xin cảm ơn bà !

VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ

191

Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc Nguyễn Thế Sơn Chịu trách nhiệm nội dung: Tổng biên tập Lê Thị Thu Hương Biên tập:

Nguyễn Văn Hào

Thiết kế trình bày:

Quốc An

Sửa bản in:

Minh Đức

In……bản, khổ 20x28cm. Tại …………Địa chỉ ……………

Giấy ĐKKHXB số:…..-2015/CXB/…………./ThT. Quyết định xuất bản số:.../QĐ-NXBTT ngày…tháng…năm 2015.

In xong và nộp lưu chiểu tháng……năm 2015.

Bộ sách DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM - VINH QUANG VÀ GIAN KHÓ thuộc bản quyền của Báo Diễn đàn Doanh nghiệp 192

DOANH NHÂN - DOANH NGHIỆP VIỆT NAM