Guía de consulta rápida control de proyectos revb by Jorge Rojas Moreno

Guía de Consulta Rápida Control de Proyectos

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos Contenido 1.Introducción a la Guía de Consulta Rápida 1.1 Contexto 1.2 Objetivo 1.3 Glosario

2 Estructura Documental 2.1 Introducción 2.2 Jerarquía Documental 2.3 Documentos 2.4 Rutas de Información

3 Macroproceso 3.1 SIPOC 3.2 Interrelación de Subprocesos

4 Sistema de Inversiones de Capital (SIC) 4.1 Introducción 4.2 Buenas Prácticas 4.3 Errores Comunes 4.4 Check List

5 Estimación de Costos 5.1 Introducción 5.2 Buenas Prácticas 5.3 Errores Comunes 5.4 Check List 5.5 Caso Estudio

6 Estimación de Plazos 6.1 Introducción 6.2 Buenas Prácticas 6.3 Errores Comunes 6.4 Check List 6.5 Caso Estudio

7 Riesgos en las Estimaciones 7.1 Introducción 7.2 Buenas Prácticas 7.3 Errores Comunes 7.4 Check List 7.5 Caso Estudio

04 04 04 04 19 19 19 20 21 22 22 23 23 23 23 23 23 23 23 25 26 27 36 36 36 36 37 38 39 39 39 40 41 41 42

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Consulta Rápida Control de Proyectos

8 Control de Costos 8.1 Introducción 8.2 Buenas Prácticas 8.3 Errores Comunes 8.4 Check List 8.5 Caso Estudio

9 Control de Avance y Programa 9.1 Introducción 9.2 Buenas Prácticas 9.3 Errores Comunes 9.4 Check List 9.5 Caso Estudio

10 Gestión de Cambios 10.1 Introducción 10.2 Buenas Prácticas 10.3 Errores Comunes 10.4 Check List 10.5 Caso Estudio

11 Reportabilidad y Ética Profesional 11.1 Introducción 11.2 Buenas Prácticas 11.3 Errores Comunes 11.4 Check List

12 Cierre del Proyecto 12.1 Introducción 12.2 Buenas Prácticas 12.3 Errores Comunes 12.4 Check List

13 Glosario

42 42 43 43 43 44 44 44 45 45 46 46 46 46 47 48 48 48 48 48 49 49 49 49 49 50 50 50 51 03

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

Introducción a la Guía de Consulta Rápida 1.1 Contexto Dado los desafíos actuales que exigen ser más productivos al ejecutar proyectos complejos y de alto valor estratégico para Codelco, es requerido contar con profesionales alineados con las mejores prácticas de la industria. Y como respuesta a las oportunidades de mejora continua, esta guía se enmarca en la Estructura Documental de Control de Proyectos y cuyo fin es asegurar una Gestión de Control de Proyectos efectiva.

1.2 Objetivo La Guía de Consulta Rápida de Control de Proyectos es uno de los documentos necesarios para apoyar el proceso de inversión y gestión de proyectos de la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco. El objetivo principal de esta Guía, junto con los otros documentos desarrollados por la Vicepresidencia de Proyectos, es estandarizar procesos de trabajos y su información, además de crear equipos capaces de liderar una gestión efectiva para aplicar los principios de gestión de inversiones de capital de proyectos, definido sólo para el área de Control de Proyectos. Todos los documentos detallados en el punto 2.3 de esta guía, incluida esta última, son un complemento al documento SGP-GASP-DPC-PRO-001 Gestión de Proyectos. En caso de existir alguna diferencia, la prevalencia es del documento SGP-GASP-DPC-PRO-001.

Estructura Documental 2.1 Introducción La Vicepresidencia de Proyectos de Codelco ha generado un set de documentos para dar soporte a la gestión de cada una de las etapas del ciclo de vida de un proyecto. Para esto, define una Política que enuncia nuestra creencia sobre como el control de proyectos debe ser realizado y cuáles son sus objetivos principales. Define Procedimientos con el paso a paso, Cómo, Quién y Cuándo, entregando una referencia rápida, para mantener la consistencia del proceso. Define Estándares que señalan las acciones (QUE) y/o reglas que soportan y harán cumplir la política; son los requerimientos mínimos de información. Por último, define Guías que ayudan en la implementación de los procesos, haciendo referencia a aspectos importantes y áreas claves de una forma práctica.

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2.2 Jerarquía Documental La figura siguiente muestran el orden jerárquico del set de documentos desarrollados por la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco.

01 Políticas

02 Procedimientos

03 Estándares

04 Guías

2.3 Documentos Para un conocimiento integral del set de documentos desarrollados por la Vicepresidencia de Codelco, se presenta la tabla siguiente:

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

Tipo de documento

Estándares

Tipo de documento

Procedimientos

Tipo de documento

Guías

Descripción

Código

Estimación de Costos del Proyecto

SGP-03EYC-STDGS-00004

Estimación Programa Maestro del Proyecto

SGP-03PRO-STDGS-00004

Monitoreo y Controles de Proyecto

SGP-03PRO-STDGS-00002

Reportabilidad del Proyecto

SGP-03REP-STDGS-00001

Gestión de Cierre del Proyecto

SGP-03PRO-STDGS-00003

Descripción

Código

Estimación de Costos del Proyecto

SGP-03EYC-PROGS-00001

Estimación Programa Maestro del Proyecto

SGP-03PRO-PROGS-00001

Estimación Contingencia de Costo y Plazo

SGP-03EYC-PROGS-00002

Control de Costos del Proyecto

SGP-03EYC-PROGS-00003

Estimación a Término de Costos

SGP-03EYC-PROGS-00004

Gestión de Cambios del Proyecto

SGP-01GDP-PROGS-00014

Actualización Programa Maestro del Proyecto

SGP-03PRO-PROGS-00002

Medición del Progreso y Valor Ganado

SGP-03PRO-PROGS-00003

Descripción

Código

Estimación de Costos del Proyecto

SGP-03EYC-GUIGS-00005

Estimación Programa Maestro del Proyecto

SGP-03PRO-GUIGS-00005

Estimación Contingencia de Costo y Plazo

SGP-03EYC-GUIGS-00006

Controles de Proyecto

SGP-03PRO-GUIGS-00004

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2.4 Rutas de Información La tabla que a continuación se presenta, muestra una forma rápida de encontrar los tópicos de información en el set de documentos desarrollados por la Vicepresidencia de Proyectos.

Tópico de Información

Estándar

Procedimientos

Guías

Estimación de Costos

Estimación de Costos del Proyecto SGP-03EYC-STDGS-00004

Estimación de Costos del Proyecto SGP-03EYC-PROGS-00001 Estimación Contingencias de Costo y Plazo SGP-03EYC-PROGS-00002

Estimación Contingencias de Costo y Plazo SGP-03EYC-GUIGS-00006

Estimación de Plazos

Estimación Programa Maestro del Proyecto SGP-03PRO-STDGS-00004

Estimación Programa Maestro del Proyecto SGP-03PRO-PROGS-00001 Estimación Contingencia de Costo y Plazo SGP-03EYC-PROGS-00002

Estimación Programa Maestro del Proyecto SGP-03PRO-GUIGS-00005 Estimación Contingencia de Costo y Plazo SGP-03EYC-PROGS-00006

Estimación Contingencia de Costo y Plazo SGP-03EYC-PROGS-00002

Estimación Contingencia de Costo y Plazo SGP-03EYC-GUIGS-00006

Control de Costos del Proyecto SGP-03EYC-PROGS-00003 Estimación a Término de Costos SGP-03EYC-PROGS-00004

Control de Proyecto SGP-03PRO-GUIGS-00006

Riesgos de Estimación

Control de Costos

Monitoreo y Controles de Proyecto SGP-03PRO-STDGS-00002

Control de Avance y Actualización del Programa Maestro

Monitoreo y Controles de Proyecto SGP-03PRO-STDGS-00002

Actualización Programa Maestro del Proyecto SGP-03PRO-PROGS-00002 Medición del Progreso y Valor Ganado SGP-03PRO-PROGS-00003 Gestión de Cambios del Proyecto SGP-01GDP-PROGS-00014

Gestión de Cambios

Estimación de Costos del Proyecto SGP-03EYC-GUIGS-00005

Medición de Progreso y Valor Ganado SGP-03PRO-GUIGS-00004

Control de Proyecto SGP-03PRO-GUIGS-00006

Reportabilidad del Proyecto SGP-03REP-STDGS-00001

Reportabilidad y Ética Profesional

SGP-03EYC-PROGS-00001 Cierre del Proyecto

Gestión de Cierre del Proyecto SGP-03PRO-STDGS-00003

3 Macroproceso 3.1 SIPOC

Proveedores

Entradas

Proceso

Salidas

Clientes

Vicepresidencia de Proyectos

PROCESO ESTIMACION DE PLAZO

PROCESO CONTROL DE PROYECTO

PROCESO DE CIERRE

Vicepresidencia de Proyectos

SUBPROCESO Estimación Programa maestro

SUBPROCESO Control de Costos

SUBPROCESO Capitalización

SUBPROCESO Estimación Contingencia y Plazo

SUBPROCESO Estimación de Término

GEI Gerencia Evaluación de Inversiones y Control de Proyectos

División Codelco PROCESO ESTIMACION DE COSTOS Empresas

SUBPROCESO Estimación Costos del Proyecto SUBPROCESO Estimación Contingencia Costo

Estándares de Reportabilidad

GEI

División Codelco

SUBPROCESO Gestión de Cambios SUBPROCESO Medición del Progreso SUBPROCESO Actualización Programa Maestro

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3.2 Interrelación de Subprocesos.

Estimación a Término de Costos

Presupuesto y Costo Actualizado Estimado Total Estimación Costos del Proyecto

Control de Costos del Proyecto

Estimado Base

Estimación a Término de Costos

Compromisos y Costos

Desviaciones Cambios

Cálculo de Contingencia Estimación Contingencia de Costo y Plazo

Cálculo de Contingencia

Gestión de Cambios del Proyecto

Desviaciones

Cambios y Tendencias

Desviaciones

Estimación Programa Maestro del Proyecto

Cambios y Tendencias Medición del Progreso y Valor Ganado

Programa Determinístico

Avance

Actualización Programa Maestro del Proyecto

Cálculo de Contingencia Programa Maestro Porcentaje de Avance

Estimación a Término de Plazo

4 Sistema de Inversiones de Capital (SIC) Para detalles de este capítulo, favor referirse a los documentos del La estimación de costos del proyecto se puede desagregar en dos componentes, dependiendo de su propósito:

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Corporación Nacional del Cobre de Chile Gerencia Corporativa de Evaluación de Inversiones y Control de Proyectos

MANUAL DE USO Y ESTRCUTURA SIC

Doc. General Doc. Nº :SIC-A-900 Rev:4 Fecha: 22/05/14 Página: 16 de 19

ANEXO B DOCUMENTOS EN EL SIC Y ÁMBITO DE APLICACIÓN CÓDIGO DOCUMENTO

Clase 4

NOMBRE DEL DOCUMENTO Fundamentos y Proceso General

S/N

Política Corporativa de Inversión de Capital

SIC-M-001

Manual del Sistema de Inversión de Capital

SIC-P-107

Roles en Proyectos Mayores Operación por Tipología de Proyecto

SIC-M-007

Manual para Proyectos Menores a US$ 10 mill

SIC-M-003

Manual de Adquisición, Venta y Joint Venture SIC-P-008

“Due Diligence” y Salas de Datos para Adquisiciones, Ventas y Joint Ventures

SIC-M-008

Manual para Proyectos de Obras Mineras

SIC-M-009

Manual para Proyectos de Exploración Geológica

SIC-M-010

Manual para Proyectos de Investigación e Innovación Tecnológica

SIC-M-011

Manual para Proyectos de Servicios e Infraestructura

SIC-M-012

Manual para Proyectos de Tecnologías de Información, Comunicación y Automatización

SIC-M-013

Manual para Proyectos de Cierre de Faenas e Instalaciones Mineras Procedimiento para Proyectos de Cierre de Faenas e Instalaciones Mineras

SIC-P-013 SIC-P-110

Procedimiento Reemplazo de Equipos

SIC-P-150

Procedimiento de Presentación, Autorización y Control de Proyectos de Investigación Operacional (AIT) Preparación Propuesta/Resultados (Entregables)

SIC-P-001

Estándar para el Contenido de los Estudios

SIC-P-002

Estándar para Estudios de Perfil

SIC-P-003

Estándar para Estudios de Prefactibilidad

SIC-P-004

Estándar para Estudios de Factibilidad SIC-P-102

Procedimiento Ingreso de Propuestas de Inversión

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Corporación Nacional del Cobre de Chile Gerencia Corporativa de Evaluación de Inversiones y Control de Proyectos

MANUAL DE USO Y ESTRCUTURA SIC CÓDIGO DOCUMENTO

Clase 4

Doc. General Doc. Nº :SIC-A-900 Rev:4 Fecha: 22/05/14 Página: 17 de 19

NOMBRE DEL DOCUMENTO Temas específicos de apoyo a los Entregables: Determinación de Costos

SIC-P-005

Base de Estimación de Costos de Capital y Operación SIC-I-105 SIC-I-106

Instructivo Determinación Costos del Dueño Instructivo Contingencia Temas específicos de apoyo a los Entregables: Evaluación Económica y de Riesgo

SIC-M-004

Manual de Evaluación Económica SIC-P-011

Procedimientos de Evaluación Económica

SIC-P-106

Procedimiento Evaluación por Opción Reales

SIC-P-111

Procedimiento Conformación de VAN en Proyectos

SIC-P-113

Procedimiento de Evaluación de Riesgo en Proyectos Temas específicos de apoyo a los Entregables: Planes de Trabajo

SIC-P-006

Plan de Trabajo de Estudio – Temas y Contenidos SIC-I-007

SIC-P-007

Plan de Trabajo del Estudio – Ejemplo Plan de Ejecución del Proyectos - Temas y Contenidos

SIC-I-010

Estructura de Quiebre del Proyecto (WBS)

SIC-I-009

Ejemplo de Plan de Ejecución del Proyecto Toma de Decisión Procedimiento Toma de Decisión en el Sistema de Inversiones

SIC-P-101

Revisiones Independientes Manual de Revisión Independiente

SIC-M-002

SIC-P-120

Procedimiento de Revisiones Independientes

SIC-I-101

Instructivo Sistema Equipos Revisiones

SIC-I-001A

Instructivo de la Lista de Verificación para la Revisión de Estudios

SIC-I-001B

Ejemplo – Revisión a Estudios

SIC-I-002A

Instructivo – Revisión de Ejecución de Proyecto Lista de Verificación de Estado

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Corporación Nacional del Cobre de Chile Gerencia Corporativa de Evaluación de Inversiones y Control de Proyectos

MANUAL DE USO Y ESTRCUTURA SIC CÓDIGO DOCUMENTO

Doc. General Doc. Nº :SIC-A-900 Rev:4 Fecha: 22/05/14 Página: 18 de 19

Clase 4

NOMBRE DEL DOCUMENTO

SIC-I-002B

Instructivo – Revisión de Ejecución de Proyecto Lista de Verificación de Estado – Ejemplo de un Informe de Revisión Auditoría a los Recursos Geológicos y Revisión al Proceso de Transformación de Recursos en Reservas Mineras de Proyectos Principales (Estructurales)

SIC-P-109

Revisiones Funcionales/Contralor

SIC-P-104

Procedimiento Revisión Proyectos Menores SIC-F-102

Informe Recomendación Proyectos Menores Procedimiento Revisión Proyectos Mayores

SIC-P-108

Cierre y Postevaluación

SIC-M-005

Manual de Post Evaluación SIC-P-105

Procedimiento Operacional de Cierre y Post Evaluaciones

SIC-I-115

Instructivo para la Elaboración del Informe de Cierre de Estudios

SIC-I-116

Instructivo para la Elaboración del Informe de Cierre de Estudios

SIC-F-103

Bases de Postevaluación Simplificada (BPES)

SIC-F-104

Informe de Cierre Simplificado

SIC-F-105

Informe de Postevaluación Simplificada Gestión Cartera Manual de Gestión y Control de Cartera

SIC-M-006 SIC-P-010

Procedimiento de Seguimiento y Control

SIC-I-120

Instructivo Elaboración Informe Mensual

SIC-P-201

Procedimiento Operación SISIC Financiamiento: Fondo Abastecimiento Estratégico Procedimiento de Abastecimiento Estratégico

SIC-P-112 SIC-I-112

Instructivo Fondo Abastecimiento Estratégico

Gestión SIC Mantenimiento y Mejoras al Sistema de Inversión de Capital

SIC-P-103

Modificación de documento del SIC

SIC-F-101 Ayuda SIC-A-900

Manual y Estructura del SIC

SIC-A-902

Aspectos Generales sobre los Entregables

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5 Estimación de Costos 5.1 Introducción La estimación de costos del proyecto se puede desagregar en dos componentes, dependiendo de su propósito: •Costos necesarios para desarrollar cada una de las etapas de estudio en que se encuentra el proyecto. •Costos relacionados a la inversión de capital (CAPEX), necesarios para implementar y ejecutar el proyecto, estos últimos estimados en cada una de las etapas del ciclo del proyecto. Para cada etapa del ciclo del proyecto: Pre-Factibilidad, Factibilidad y Ejecución, se debe estimar su costo durante la etapa anterior a la que se encuentra el proyecto, para luego controlar y monitorear de acuerdo al presupuesto de control derivado del estimado de costos aprobado para dicha etapa.

¿Qué es una Inversión de Capital (CAPEX)? Una Estimación de Capital (CAPEX) de un proyecto corresponde al capital inicial necesario para desarrollar, implementar y poner en operación un nuevo proyecto o una ampliación de una operación existente. El CAPEX es un pronóstico del costo de un proyecto, preparado de manera sistemática y apropiado al tamaño y complejidad de este, y con un nivel de exactitud acorde a los requerimientos del estudio, para cumplir con uno o varios de los siguientes objetivos: •Permitir que se tome la decisión de Proceder o No Proceder con el proyecto, •Seleccionar una alternativa única para el proyecto o estrechar el rango de alternativas para los efectos de seguir con un análisis más detallado durante las etapas de desarrollo posteriores. •Aprobar los fondos necesarios para ejecutar la próxima etapa de estudio o aprobar la Etapa de Implementación del proyecto. •Servir de base al presupuesto de control para la etapa de desarrollo siguiente en base a la estimación de los costos.

¿Cómo está estructurado un Capex?

Estimación Capex Estimación Base Estimación Neta (Costos directos + Costos indirectos + Costos del Dueño)

+Contingencias +Allowances + Escalación

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A medida que el proyecto avanza en su fase de estudio y la ingeniería conceptual y básica se desarrollan, la estimación de costos se va detallando y haciendo más precisa. Existen varias metodologías para estimar los ítems del Capex, a continuación se detallan:

Metodologías de Estimación

Metodología

Definición del Metodo

Ninguno

Evaluado

Factorizado

En proporción a datos de costos previos y referenciales, posible medir algunos volúmenes globales para compararlos con datos referenciales

Calculado

Mediante el uso de aportes de entregables, posible inferir con precisión dimensiones o características detallas y susceptibles de seguimiento

Detallado

Mediante el uso de aportes de entregables, posible inferir con precisión dimensiones o características detallas y susceptibles de seguimiento

Descripción No se ha comenzado el trabajo de desarrollo del entregable o es sólo conceptual por lo que se usa un número de relleno Costos discrecionales en base a datos referenciales generales, pero sin montos disponibles aún

Para más información, consulte en el punto 2.4 “Rutas de Información” de esta guía, los documentos que dan soporte a este tópico.

5.2 Buenas Prácticas 01

La base de estimación del Costo debe ser calculada en base a un Alcance del Trabajo aprobado, que incluya todos los ítems de costos, incluidos los del Ingeniero, Dueño, y terceros, es decir, todo incluido sin excepciones: Ingeniería, Compras, Fabricaciones Fuera del Sitio, Construcción, Pre-Comisionamiento, Comisionamiento, Puesta en Marcha y repuestos de mantención para uno o dos años de operación.

La base de estimación debe estar basada en una Estrategia de Ejecución y un Plan de Ejecución, preparado y aprobado por el Equipo del Proyecto.

La base de estimación debe estar basada en un Plan Maestro del Proyecto aprobado.

Elaborar un documento que explique la base de estimación del Costo, que incluya los supuestos, contenidos, exclusiones, explicar la metodología utilizada, la organización estimada, etc.

El costo calculado de la contingencia debe estar basado entre la diferencia del Valor Medio Esperado (valor promedio de la curva de distribución, P50) y el Valor Base Estimado.

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La estimación de costos debe ser revisada por un grupo externo independiente al equipo de proyecto. Se entiende por independiente a alguien que no tenga relación con el proyecto o no pueda ser influenciado o comprometido por el equipo de proyecto.

Realizar una reunión inicial para entender los criterios de cómo se formará la estimación del Costo es altamente recomendable, a fin de que todos los integrantes que formaran la estimación trabajen con los mismos criterios, supuestos y haya una metodología en común.

5.3 Errores Comunes Crear una estimación de costos con un alcance del proyecto aún no definido cien por ciento hace que la base de estimación quede abierta y con dificultad para estimar el valor final de la inversión. La falta de estimación en los flujos de caja de inversión impactara directamente en el modelo de evaluación económica. Hay que entender los flujos de compromisos, las estimaciones o métodos de pagos, y finalmente confeccionar una buena estimación de los costos actuales del proyecto expresados como flujos de cajas. Si el proyecto es de larga duración mayor será su impacto en la evaluación económica. Estimar los costos usando solo un valor de moneda (ejemplo, solo dólar) no reflejara realmente el comportamiento de la tasa de cambio y su impacto en el proyecto. Hay que usar todos los tipos de cambios que sean requeridos y con los que el proyecto estime conveniente. Puede haber cotizaciones en Pesos Chilenos, en Reales, en Euros, en Dólares, en Yen, Unidades de Fomento, etc. Debe trabajarse con todas las monedas que conforman la estimación, y analizar las fluctuaciones de las tasas de cambio en la estimación final. Tener estimaciones de costos en términos de moneda real (valor hoy), versus moneda nominal (valor a un determinado tiempo) pudiera tener confusión y gran impacto en la estimación. ¿Son las cotizaciones expresadas en valor presente (hoy)? ¿Son las estimaciones de costos de mano de obra proyectadas a un tiempo determinado? Hay que definir la estimación a una fecha determinada. Ejemplo: a Septiembre 2017, a Diciembre 2017, etc. Tener definido la estrategia de ejecución es fundamental para la estimación de costo final. Habrá costos indirectos y costos del dueño mayores o menores dependiendo si la estrategia para ejecutar el proyecto es del tipo: EP, EPC, EPCM, Diseño y Construcción, etc. Todo cambio en la estrategia de ejecución tiene su impacto en la estimación de costo. Toda estimación de costos debe contar con una Base de Estimación, y este a su vez soportado por un Plan de Estimación. Hay que entender la forma, las consideraciones, y los supuestos hechos para confeccionar la estimación de costos. Los números por si solos no son explicativos y pueden ser mal interpretados o erróneamente entendidos. Todas las áreas y disciplinas del proyecto deben estar familiarizadas con la estimación de costos, y saber muy bien cuál es su contribución en la estimación de costo final. Ejemplo: hay áreas que no son consideradas en la estimación (Comisionamiento, Sistemas de Información y Control, Operación y Mantención, etc.) que no son consultadas durante la estimación de costos, omitiéndose de esta manera importantes montos de inversión a considerar en la estimación de costo final.

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5.4 Check List Los siguientes listados de chequeo sirven para confirmar que la estimación de costos incorpora los ítems necesarios.

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS PRE-FACTIBILIDAD

Chequeo

Item

CLASE DE ESTIMACIÓN

Clase 4

Nivel de definición (expresado como porcentaje de la ingeniería completa con indicadores apropiados, es decir % de EPCM, % de costos de ingeniería)

10 a 15% de la definición de ingeniería de todo el proyecto

Rango habitual de precisión en base a los niveles P10 y P90

± 20 a 25%

Cotizaciones, licitaciones, documentando las estimaciones

Cotizaciones de equipos, precios referenciales de suministro de materiales y construcción

Equipo Minero

Factorizado de datos internos

Servicios de la Mina

Factorizado, diseño del esquema

Cotizaciones de Equipos

Calculado, precio de verificación única

Suministro de Materiales para Obras Civiles y Estructurales

Factorizado, esquema de cubicaciones

Suministro y Construcción de Equipos Mecánicos y Cañerías

Factorizado y calculado, cubicaciones y factores

Suministro y Construcción de Equipos Eléctricos e Instrumentos

Evaluado, $ por kW

Sistemas Informáticos y de Control

Evaluado, % del total de costos directos

Valores de Mano de Obra

Factorizado, disponibles

Productividad de Mano de Obra

Evaluado, supuesto

Equipo de Construcción

Factorizado, $ /h de tarifas de mano de obra

Instalaciones Temporales

Factorizado, % de costos directos

Apoyo de Construcción

Factorizado % de costos directos

06 07 08 09 10

los

mezcla

mejores

datos

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CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS PRE-FACTIBILIDAD Item 16

CLASE DE ESTIMACIÓN

Clase 4

Servicios de EPCM

Factorizado % de costos directos, verificados con datos referenciales

Contingencia

Calculado – Preliminar por área

Base

15 a 25% de costos totales

Mínimo

Agregar hasta 5% para proyectos en operación

Otros

Agregar hasta 5% para nueva tecnología

“Commissioning”

Factorizado, % de costos directos

Preproducción

Factorizado, % de costos directos

Costos corporativos

Factorizado, % de costos directos

Provisiones (Asignaciones de Codelco)

Factorizado, % de costos directos

Flujo de Caja

Factorizado, preliminar-anual y mensual aproximado (por base factorizado)

Descripción del Alcance del Proyecto

Aproximado, preliminar

Plan Integrado de Ejecución del Proyecto (Mina y Planta)

Aproximado

Estrategia de Contratación – Ejecución

Perfilado

Cronograma Maestro del Proyecto – Ejecución

Preliminar (gráfico de barras)

Cronograma Maestro del Proyecto – “Commissioning” y “Ramp-up”

Perfilado

Estructura de Desglose del Trabajo

Preliminar

Código de Cuentas del Proyecto

Preliminar

Estrategia de Reajuste

Preliminar

Estrategia Cambiaria

Preliminar

Método de Contingencia

Aproximada, calculada por área o disciplina

Precisión

Aproximada, evaluada por área y subárea

Definición de la Base de Estimación y Metodología

Preliminar (definición solamente)

Estado de Recursos y Reservas

Probables

Análisis de Recursos y Reservas

Sección transversal

Geología

Preliminar

Geotecnia

Preliminar

Informe de Suelos e Hidrología

Preliminar

Plan de la Mina

Preliminar

Cronograma de la Mina

Aproximado

Diagramas de Flujo de Bloques

Preliminar, complete

Diagramas de Flujo de Procesos

Empezado, preliminar

P&ID's

Empezado

Balances Térmico y de Materiales

Empezado

Criterios de Diseño

Preliminar

Plan General del Sitio

Empezado

Chequeo SI

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Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS PRE-FACTIBILIDAD Item

CLASE DE ESTIMACIÓN

Chequeo

Clase 4

Planos Parcelarios

Empezado, preliminar

Listado de Equipo Mecánico y de Proceso

Empezado, preliminar

Listado de Equipo Eléctrico

Empezado, preliminar

Especificaciones y Fichas Técnicas

Empezado, preliminar

Planos de Distribución General por Instalación y Área

Empezado y algo preliminar

Planos Mecánicos y de Cañerías

Empezado

Planos Civiles y Estructurales

Empezado

Diagramas Eléctricos Unilineales

Empezado, preliminar

Planos Eléctricos

Empezado

Planos de Instrumentación y Control

Ninguno

Sistemas Informáticos

Empezado, preliminar

Plan de Sistemas Informáticos, según el PEP

Empezado

Listados de Repuestos

Empezado

Aspectos Ambientales

Preliminar, estudio o análisis ambiental

equipos

mecánicos

principales

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS FACTIBILIDAD Item

CLASE DE ESTIMACIÓN

Clase 3

Nivel de definición (expresado como porcentaje de la ingeniería completa con indicadores apropiados, es decir % de EPCM, % de costos de ingeniería)

15 a 25% de la definición de ingeniería de todo el proyecto

Rango habitual de precisión en base a los niveles P10 y P90

± 10 a 15%

Cotizaciones, licitaciones, documentando las estimaciones

Múltiples cotizaciones a firme de equipos. Múltiples cotizaciones de suministros de materiales y construcción con precios verificados

Chequeo

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Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS FACTIBILIDAD Item

CLASE DE ESTIMACIÓN

Chequeo

Clase 4

Equipo Minero

Calculado, optimizada

Servicios de la Mina

Calculado, perfiles completos

Cotizaciones de Equipos

Detallado, cotizaciones instalación

múltiples

más

horas

Detallado, cubicaciones y cotizaciones de costos de suministro, referenciada de proyectos similares.

Suministro de Materiales para Obras Civiles y Estructurales

De datos referenciales.

Más horas de instalación.

Suministro y Construcción de Equipos Mecánicos y Cañerías

Detallado, cubicaciones y cotizaciones, referenciada de proyectos similares. Más datos de horas para instalar. La canalización de perforaciones pequeñas puede ser factorizado.

Suministro y Construcción de Equipos Eléctricos e Instrumentos

Detallado, cubicaciones y horas

Sistemas Informáticos y de Control

Calculado, mezcla de cotizaciones múltiples

Valores de Mano de Obra

Calculado, cotizaciones actualizadas

Productividad de Mano de Obra

Calculado, evaluado

Equipo de Construcción

Calculado, $ /h de tarifas de mano de obra – detallado o calculado para grúas grandes y equipos especiales

Instalaciones Temporales

Calculado

Apoyo de Construcción

Calculado

Servicios de EPCM

Calculado y detallado

Contingencia

Calculado – Detallado por área

Base

10 a 15% de costos totales

Mínimo

Agregar hasta 5% para proyectos en operación

Otros

Agregar hasta 5% para nueva tecnología

“Commissioning”

Calculado – detallado

Preproducción

Calculado – detallado

Costos corporativos

Calculado – detallado

Provisiones (Asignaciones de Codelco)

Calculado – detallado

Flujo de Caja

Calculado, detallado – mensual

Descripción del Alcance del Proyecto

Definido

Plan Integrado de Ejecución del Proyecto (Mina y Planta)

Específico

Estrategia de Contratación – Ejecución

Definido y optimizado

montos

calculados

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS FACTIBILIDAD Item 26

CLASE DE ESTIMACIÓN

Clase 4

Cronograma Maestro del Proyecto – Ejecución

Detalladas y con recursos tanto la ruta crítica como actividades clave

Cronograma Maestro del “Commissioning” y “Ramp-up”

Estructura de Desglose del Trabajo

Definido

Código de Cuentas del Proyecto

Definido

Estrategia de Reajuste

Definido

Estrategia Cambiaria

Definido

Método de Contingencia

Detallado, cálculo y análisis de riesgos

Precisión

Detallado, análisis - Monte Carlo

Definición de la Base de Estimación y Metodología

Definición completa

Estado de Recursos y Reservas

Probados, probables

Análisis de Recursos y Reservas

Detallado, modelo de bloques

Geología

Detallado

Geotecnia

Detallado

Informe de Suelos e Hidrología

Definido

Plan de la Mina

Detallado a firme – global optimizado

Cronograma de la Mina

Calculado – detalle

Diagramas de Flujo de Bloques

Completo

Diagramas de Flujo de Procesos

Preliminar, complete

P&ID's

Preliminar, completo

Balances Térmico y de Materiales

Preliminar, complete

Criterios de Diseño

Preliminar, completo

Plan General del Sitio

Preliminar, complete

Planos Parcelarios

Preliminar, completo

Listado de Equipo Mecánico y de Proceso

Preliminar, completo

Listado de Equipo Eléctrico

Preliminar, complete

Especificaciones y Fichas Técnicas

Preliminar, complete

Planos de Distribución General por Instalación y Área

Preliminar, completo

Planos Mecánicos y de Cañerías

Es posible que la canalización de perforaciones pequeñas sólo esté en “empezado”.

Planos Civiles y Estructurales

Preliminar, completo

Proyecto

Chequeo

–

Detallada la ruta crítica y con recursos para ruta crítica y otras actividades claves

Preliminar, completo

Preliminar, completo Diagramas Eléctricos Unilineales

El cableado y las bandejas de baja tensión pueden estar sólo en “empezado”.

Planos Eléctricos

Empezado. El cableado y las bandejas de baja tensión pueden estar sólo en “empezado”.

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS FACTIBILIDAD Item 57

CLASE DE ESTIMACIÓN Planos de Instrumentación y Control

Clase 3

Chequeo

Empezado El cableado y las bandejas de baja tensión pueden estar sólo en “empezado”.

Sistemas Informáticos

Preliminar, complete

Plan de Sistemas Informáticos, según el PEP

Preliminar, complete

Listados de Repuestos

Empezado, preliminar

Aspectos Ambientales

EIS o EIA completo y presentado para aprobación

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS ESTIMACIÓN DEFINITIVA CLASE DE ESTIMACIÓN

Clase 2

Nivel de definición (expresado como porcentaje de la ingeniería completa con indicadores apropiados, es decir % de EPCM, % de costos de ingeniería)

40 a 60% de la definición de todo el proyecto con mínimo 75% de la ingeniería terminada, mínimo 40% de abastecimiento por valor determinado con cotización y mínimo 10% de la construcción definida por cotización o licitación

Rango habitual de precisión en base a los niveles P10 y P90

± 5 a 10%

Cotizaciones, licitaciones, documentando las estimaciones

Equipos pedidos, licitados o cotizaciones a firme disponibles, licitaciones de costos de suministro de materiales y construcción, algunos contratos adjudicados

Equipo Minero

Detallado, cotizaciones específicas

Servicios de la Mina

Detallado, en base firme

Cotizaciones de Equipos

Detallado, precios fijos

Suministro de Materiales para Obras Civiles y Estructurales

Detallado, precios licitados

Suministro y Construcción de Equipos Mecánicos y Cañerías

Detallado, precios licitados

Item

01 02 03 04

Chequeo

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS ESTIMACIÓN DEFINITIVA Item

CLASE DE ESTIMACIÓN

Suministro y Construcción de Equipos Eléctricos e Instrumentos

Detallado, estimaciones o precios de licitación

Sistemas Informáticos y de Control

Detallado, precios firmes y de licitación

Valores de Mano de Obra

Detallado, real en base a licitaciones o contratos

Productividad de Mano de Obra

Detallado, evaluado de licitaciones o contratos

Equipo de Construcción

Detallado, cotizaciones a firme

Instalaciones Temporales

Detallado, reales

Apoyo de Construcción

Detallado, reales

Servicios de EPCM

Detallado, reales

Contingencia

Calculado – Detallado por área

Base

5 a 10% de costos totales

Mínimo

Agregar hasta 5% para proyectos en operación

Otros

Agregar hasta 5% para nueva tecnología

“Commissioning”

Calculado – detallado o en base a cotizaciones a firme

Preproducción

Calculado – detallado o en base a cotizaciones a firme

Costos corporativos

Calculado – detallado o en base a cotizaciones a firme

Provisiones (Asignaciones de Codelco)

Calculado – detallado o en base a cotizaciones a firme

Flujo de Caja

Calculado mensualmente, real y proyección por venir

Descripción del Alcance del Proyecto

Completo

Plan Integrado de Ejecución del Proyecto (Mina y Planta)

Específico

Estrategia de Contratación – Ejecución

Definido y detallado

Cronograma Maestro del Proyecto – Ejecución

Real a la fecha, detallado y con recursos listos para la ruta crítica

Cronograma Maestro del “Commissioning” y “Ramp-up”

Estructura de Desglose del Trabajo

Definido

Código de Cuentas del Proyecto

Definido

Estrategia de Reajuste

Definido

Estrategia Cambiaria

Definido

Método de Contingencia

Detallado, cálculo de los costos comprometidos y listos verificados con análisis de riesgos

Precisión

Detallado, análisis - Monte Carlo

Definición de la Base de Estimación y Metodología

Definición completa

Estado de Recursos y Reservas

Probados, probables

Análisis de Recursos y Reservas

Detallado, modelo de bloques

Geología

Detallado

Proyecto

Clase 2

–

Chequeo

Detallado y ruta crítica con recursos conectado al cronograma maestro

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST ESTIMADO DE COSTOS ESTIMACIÓN DEFINITIVA Item

Clase 2

Geotecnia

Detallado

Informe de Suelos e Hidrología

Definido

Plan de la Mina

Final año 1 y firme después

Cronograma de la Mina

Final año 1 y firme después

Diagramas de Flujo de Bloques

Completo

Diagramas de Flujo de Procesos

Completo

P&ID's

Completo

Balances Térmico y de Materiales

Completo

Criterios de Diseño

Completo

Plan General del Sitio

Completo

Planos Parcelarios

Completo

Listado de Equipo Mecánico y de Proceso

Completo

Listado de Equipo Eléctrico

Completo

Especificaciones y Fichas Técnicas

Completo

Planos de Distribución General por Instalación y Área

Completo

Planos Mecánicos y de Cañerías

Preliminar, completo

Planos Civiles y Estructurales

Preliminar, completo

Diagramas Eléctricos Unilineales

Completo

Planos Eléctricos

Preliminar, complete

Planos de Instrumentación y Control

Preliminar, complete

Sistemas Informáticos

Completo

Plan de Sistemas Informáticos, según el PEP

Completo

Listados de Repuestos

Completo

Aspectos Ambientales

EIS o EIA completo y aprobado

CLASE DE ESTIMACIÓN

Chequeo

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6 Estimación de Plazos 6.1 Introducción La importancia de la estimación de plazos tiene como alcance el definir las actividades que formaran en su conjunto el alcance del proyecto, y estimar su tiempo para el ciclo de vida del proyecto. Una vez definida las actividades y sus secuencias de desarrollo, se estimarán los recursos requeridos y su duración. La unión de las actividades, su secuencia, y su duración, conforman el programa. Los programas son una herramienta de planificación, herramienta de comunicación, y herramienta de monitoreo. En un comienzo, el programa establece la secuencia del momento en que las tareas particulares deben comenzar y terminar para así cumplir con la fecha de término. Durante la ejecución del proyecto, el programa actúa como herramienta de monitoreo para verificar que las actividades sean ejecutadas en el plazo y con la secuencia fijada. El programa debe tener la capacidad ser simple para un nivel ejecutivo, también puede ser amplio, con muchas tareas y actividades, pero suficientemente detallado como para medir el trabajo diario del desarrollo del proyecto. Un programa puede estar estructurado por áreas como, Ingeniería, Gestión de Compras y Contratos, Fabricación, Construcción, y Pre-comisionamiento. De esta forma, además de dar una visión ordenada del proyecto, cada jefe o gerente de área, podrá planificar y monitorear el avance de las actividades que le competen. En función de lo anterior, es importante transmitir a todo el equipo del proyecto, que el retraso en alguna de las tareas del área puede tener un impacto, retrasando actividades de otra área. Una vez confeccionado el programa, y sabiendo la duración total de las actividades, se podrá graficar una curva de avance planificado, que mostrará en forma porcentual la ruta de avance planificada para completar el proyecto. Lo mismo se puede hacer por cada área, obteniendo una curva de avance planificada para Ingeniería, otra para la gestión de Compras y Contratos, otra para Fabricación, otra para Construcción, y otra para Pre-comisionamiento. Para más información, consulte en el punto 2.4 “Rutas de Información” de esta guía, los documentos que dan soporte a este tópico.

6.2 Buenas Prácticas La creación del Programa del proyecto debe estar basado en un alcance del trabajo aprobado, asegurando que incluya todo el Alcance preparado por el equipo de proyecto y las empresas colaboradoras. El programa debe estar basado y representar la estrategia de contratación y el Plan de Ejecución del Proyecto, ambos aprobados por el equipo de Proyecto. Documentar en la confección del Programa los supuestos considerados, las exclusiones, la metodología empleada, la organización, los sistemas a emplear para el futuro control, y las bases para la estimación. Estimar la contingencia del programa ejecutando un análisis de rango que incluya una revisión de las actividades principales y la ruta crítica, considerando además los riesgos del proyecto. Considere la revisión del programa por un grupo revisor independiente, registrando y atendiendo los comentarios y mejoras hechas.

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

6.3 Errores Comunes Hay que revisar la lógica y secuencia del desarrollo de la Ingeniería, Compras, Construcción y Comisionamiento. Los proyectos suelen tener fijado la fecha de entrega final del proyecto, y hay demasiada compresión en reducir la duración de las actividades a tiempos que son poco probables de cumplir. Los tiempos de transporte y logística de compra de equipos internacionales deben tener holguras de tiempo. Pretender que todo llegara en 30 días o antes desde China, India, Estados Unidos, o Europa, es muy poco probable. Revisar si el medio de transporte considerado será exclusivo para el proyecto (chárter) o vendrá solo como una carga normal con varios destinos de Puerto intermedio. Revisar los tiempos de integración de la Ingeniería, sobre todo si los diseños, planos y especificaciones se hacen en muchas oficinas de ingeniería a nivel nacional o internacional. Hay que considerar tiempos de revisiones, de integración global, de incluir la Ingeniería de los Proveedores de equipos, etc. El producto debe ser planos, especificaciones, memorias de cálculos, etc., que sirva finalmente al Constructor. Los supuestos, restricciones, hitos, y secuencia de la(s) ruta(s) critica(s) debe ser descrita, revisada, conocida, y entendida por todos los miembros del equipo de proyecto. Hay que tener alternativas de desarrollo en la secuencia constructiva para eventuales problemas de falta de material, retraso en las fabricaciones, transporte de equipos, etc. Las obras de instalaciones temporales, oficinas, campamentos, y otros que sirven de apoyo para iniciar los trabajos de instalaciones permanentes del proyecto, son casi siempre muy subestimadas en su plazo de ejecución. Hay un gran porcentaje de proyectos que no reflejan los tiempos reales y con holguras en las instalaciones temporales, impactando directamente en el inicio de la construcción, y gastando tiempos de contingencia sin siquiera haber comenzado el proyecto. Los permisos sectoriales y municipales deben estar incorporados en el plan y programa de plazos del proyecto. Los tiempos en la tramitación de permisos para iniciar las obras de construcción, o autorizaciones para instalar, usar y operar campamentos suelen demorarse más de lo que se espera, con altos impactos en el programa de ejecución del proyecto. Hay permisos pre-construcción, durante la construcción y pre-operación, que necesariamente deben estar considerados y enlazados con las actividades definidas por el proyecto. Hay programas de ejecución del dueño, programas de ejecución de los contratistas, programas de ejecución de los fabricantes, etc. Todos tienen sus propios tiempos y holguras, lo importante es entender su secuencia, no traspasar holguras entre planes, y respetar los acuerdos comerciales expresados en cada contrato. Si algún miembro del equipo del proyecto confunde los programas o es permisivo en aceptar retrasos, pudiera existir un efecto en cadena que podría tener un significativo impacto en el retraso del proyecto, y por ende un alto impacto en los costos y seguridad.

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6.4 Check List El siguiente listado de chequeo sirve para confirmar que la estimación de Plazos incorpora los ítems más relevantes de la estimación, estos son:

CHECK LIST ESTIMACIÓN DE PLAZO PREFACTIBILIDAD Item

Requerimiento

Incluye el ciclo de vida del proyecto (etapa actual, factibilidad y ejecución)

Captura el alcance total para cada una de las etapas (etapa actual, factibilidad y ejecución)

Enlaza el PMS con el Capex a través de la WBS

Confirma el rango de certeza esperado para cada etapa (etapa actual, factibilidad y ejecución)

Confirma el nivel de información esperado para cada etapa (etapa actual, factibilidad y ejecución)

Contiene el WBS definido para el proyecto

Activities Codes definidos (P6)

Confirma la inclusión de hitos claves para cada una de las etapas (etapa actual, factibilidad y ejecución)

Incluye Constrains

Incluye lags Negativos

Existen actividades huerfanas (sin links)

Identifica la ruta crítica del programa

Relaciones entre las actividades Inicio-Fin

Calendario de trabajo del programa definido

Contingencia o Reserva incluida

Comparación del Programa con información de Benchmarking

Determina la(s) curva(s) de recursos requerido. (etapa actual)

Aprobado por el gerente de proyecto

Chequeo

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST ESTIMACIÓN DE PLAZO FACTIBILIDAD Requerimiento

Item

Incluye el ciclo del proyecto (etapa actual y ejecución)

Captura el alcance total para cada una de las etapas (etapa actual y ejecución)

Enlaza el PMS con el Capex a través de la WBS

Confirma el rango de certeza esperado para cada etapa (etapa actual y ejecución)

Confirma el nivel de información esperado para cada etapa (etapa actual y ejecución).

Contiene el WBS definido para el proyecto

Activities Codes definidos (P6)

Confirma la inclusión de hitos claves para cada una de las etapas (etapa actual y ejecución)

Incluye Constrains

Incluye lags Negativos

Existen actividades huérfanas (sin links)

Para clase 3 de Ejecución: Carga y nivelación de recursos

Identifica la ruta crítica del programa

Relaciones entre las actividades Inicio-Fin

Actividades con duraciones sobre el promedio

Holguras sobre el promedio

Calendario de trabajo del programa definido

Desarrollo taller análisis de rango del Programa

Contingencia o Reserva incluida

Comparación del Programa con información de Benchmarking

Determina la(s) curva(s) de recursos requerido.

Aprobado por el gerente de proyecto

Chequeo SI

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST ESTIMACIÓN DE PLAZO ESTIMACIÓN DEFINITIVA Requerimiento

Item

Incluye el ciclo del proyecto (etapa actual)

Captura el alcance total para cada una de las etapas (etapa actual)

Enlaza el PMS con el Presupuesto Actualizado a través de la WBS

Confirma el rango de certeza esperado para la etapa

Confirma el nivel de información esperado la cada etapa.

Contiene el WBS definido para el proyecto

Activities Codes definidos (P6)

Confirma la inclusión de hitos claves para cada una de las etapas (etapa actual y siguiete(s)).

Incluye Constrains

Incluye lags Negativos

Existen actividades huérfanas (sin links)

Para clase 3 de Ejecución: Carga y nivelación de recursos

Identifica la ruta crítica del programa

Relaciones entre las actividades Inicio-Fin

Actividades con duraciones sobre el promedio

Holguras sobre el promedio

Calendario de trabajo del programa definido

Requiere análisis de rango del Programa

Contingencia o Reserva incluida

Comparación del Programa con información de Benchmarking

Determina la(s) curva(s) de recursos requerido.

Aprobado por el gerente de proyecto

6.5 Caso Estudio

Chequeo SI

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Consulta Rápida Control de Proyectos

7 Riesgos en las Estimaciones 7.1 Introducción En términos simples, los riesgos de las estimaciones de Costos y Plazos se definen como la realización del cálculo de la contingencia. La contingencia es una provisión monetaria o de tiempo que se agrega a la base de estimación, para cubrir todos los riesgos e incertezas a la estimación final. La contingencia también se define como una provisión específica para los elementos de costos y actividades del programa que son impredecibles, y que están dentro de la definición del proyecto. Se relacionan con la probabilidad de ocurrencia de eventos impredecibles, no determinados en una estimación tradicional y simple. La contingencia es la provisión de los riesgos desconocidos sobre lo conocido (estimación). Matemáticamente los riesgos de la estimación se presentan de la siguiente forma:

ESTIMACION BASE + CONTINGENCIA = ESTIMACION TOTAL

Donde la Contingencia es la componente de la ecuación que contiene los riesgos del proyecto. Es importante entender que la contingencia está basada en los ítems que componen la definición del alcance del proyecto. Los ítems fuera del alcance del proyecto no se contabilizan en la estimación de la contingencia. Hay una relación inversa entre la definición del proyecto y la contingencia, a mayor definición y desarrollo de la Ingeniería menor es esperable que sea la estimación de riesgos. A continuación, se explica de manera gráfica el comportamiento de la contingencia en función del desarrollo del proyecto y su precisión. PRECISION

CONTINGENCIA

ESTIMACION

DESARROLLO DEL PROYECTO

Recuerde que existen dos métodos para calcular la contingencia: Determinístico Probabilístico Normalmente para las estimaciones de las etapas de estudios (Prefactibilidad y Factibilidad), el cálculo de los riesgos es a través del método Determinístico; a menos que la envergadura del estudio sea alta y de largo aliento, puede considerarse el desarrollo de un taller de análisis de rango para el análisis de los riesgos y posterior cálculo de la contingencia (método probabilístico). En el caso del cálculo de la contingencia para el Capex, se debe utilizar el método probabilístico si el proyecto se encuentra en la etapa de Factibilidad. En el caso que el proyecto se encuentre en la etapa de Prefactibilidad, es recomendable la aplicación del método determinístico. Para más información, consulte en el punto 2.4 “Rutas de Información” de esta guía, los documentos que dan soporte a este tópico.

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Consulta Rápida Control de Proyectos

7.2 Buenas Prácticas 01

El monto de la Contingencia depende de la Clase de Estimación alcanzado, el cual a su vez está basado en el nivel de definición del proyecto, o porcentaje completado de la Ingeniería.

Realizar el análisis de rango del programa (plazos) primero permitirá tener un completo análisis de rango del costo, y no vice versa.

La contingencia debe calcularse como la diferencia entre el valor esperado promedio P50 obtenidos del CRA menos el Costo estimado base.

Para proyectos mayores y en etapa de estudio de Factibilidad debe usarse un análisis probabilístico de Monte Carlo.

Antes de realizar un análisis de rango asegurar que la base de estimación y el programa del proyecto han sido debidamente revisados, incluyendo la revisión de grupos independientes.

7.3 Errores Comunes 01

La estimación de la contingencia debe ser analizada y revisada, con el propósito de saber dónde y por qué el origen de esta, y en la medida que el proyecto se desarrolla saber si esa(s) actividad(es) riesgosa(s) ya fueron completadas y los riesgos han disminuido.

Los riesgos de fluctuaciones futuras en las tasas de cambio deben ser calculadas probabilísticamente, considerar solo una tasa de cambio fija es muy improbable, y tendrá alto impacto en el costo del proyecto.

Los talleres de análisis de rango del plazo y costo son desarrollados en la fase de Estudio de Factibilidad, y en el siguiente orden: Plazo primero, y Costo segundo. No en forma inversa. La contingencia del plazo debe ser estimada en costo.

El manejo y uso de la Contingencia de plazo y costo debe ser autorizada por una sola persona, nunca por varios miembros del equipo del proyecto.

El taller de análisis de rango del costo debe estar conformado por todos los representantes de las áreas y disciplinas del proyecto. La no participación de una área o función podría ir en desmedro del análisis y obtener resultados muy conservadores y poco realista.

El análisis de rango del plazo debe ser atendido por un equipo multidisciplinario, que tenga experiencia en ejecución de proyectos, que conecte la planificación con la realidad del terreno, que confirme los índices de productividad considerados, y que estime si los plazos de las actividades son probables de cumplir.

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Consulta Rápida Control de Proyectos

7. Check List Los siguientes puntos se presentan como lista de chequeo para identificar los riesgos de las estimaciones.

CHECK LIST ESTIMACIÓN DE PLAZO PREFACTIBILIDAD Item

Requerimiento

Estimación base completa y revisada

Estimación cumple con la clase

Método de cálculo definido

Porcentaje de contingencia según clase

CHECK LIST CÁLCULO DE CONTINGENCIA ESTIMACIONES CLASE 3 Item

Requerimiento

Estimación base completa y revisada

Estimación cumple con la clase

Método de cálculo definido

Confeccionar los diagramas de influencia para cada ítem de costo analizado.

Desarrollo del modelo para el análisis de Rango

Participantes (stakeholders), definidos

Realizar taller de análisis de Rango.

Realizar el análisis probabilístico usando Monte Carlo.

Documentar el taller de análisis de rango a través de un reporte final, incluyendo los nombres de los participantes.

Chequeo

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Consulta Rápida Control de Proyectos

7.5 Caso Estudio 8 Control de Costos 8.1 Introducción El control de Costos es uno de los pilares fundamentales del control de proyectos. El principal propósito del control de costos es tener la capacidad de monitorear y controlar constantemente el proyecto y entregarlo con un costo dentro del presupuesto aprobado. El control de costos debe transformarse en un proceso proactivo, con información suficiente como para determinar el grado de costos (gastos), de los ítems presupuestados y el pronóstico a término de estos. Los pilares fundamentales del control de costos son: Presupuesto Original Presupuesto Actualizado Compromisos Costos (gastos) Estimación a Término (EAC) Reportabilidad El principio fundamental del control de costos está basado en que estos contienen un alcance, un tiempo determinado y recursos asignados. El alcance es claramente uno de los mayores conductores del control del proyecto, si el proyecto está bien definido, bien gestionado y estrechamente controlado, entonces mayor éxito se tendrá en entregar un proyecto dentro del presupuesto asignado. El tiempo o plazo de ejecución está estrechamente relacionado con el costo del proyecto, si se extiende en su duración entonces los costos se incrementarán. Finalmente, los recursos requeridos para ejecutar los trabajos también reflejaran un impacto directo en el control de costos, ya sea si se requieren mayor cantidad de trabajadores, materiales, equipos o infraestructuras para ejecutarlos. El control de costos no debe ser confundido con la contabilidad del proyecto, puesto que este último se enfoca directamente con los estados de pagos de contratistas y proveedores, de acuerdo con los compromisos contractuales adquiridos, en otras palabras, el proceso de pagos de facturas no es control de costos. Para más información, consulte en el punto 2.4 “Rutas de Información” de esta guía, los documentos que dan soporte a este tópico.

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8.2 Buenas Prácticas 01

Se debe entender muy bien que los costos son una función del alcance, el tiempo y los recursos para ejecutar los entregables, y entre ellos hay una relación interdependiente. Cualquier cambio en uno de ellos provocara impacto en los demás.

La clave para un control de costos efectivo es tener un alcance estrechamente controlado, minimizando la posibilidad de cambios.

El aspecto más importante del control de costos es hacer pronósticos. En simples palabras “cuantifica hacia adelante”, permitiendo detectar desviaciones tempranamente y generar acciones para minimizar los cambios. La contabilidad “mira hacia atrás”, sobre lo que ya pasó.

La distribución del presupuesto por paquetes de trabajos ofertados debe estar siempre basado sobre el alcance total a realizar. No debe haber distribución de presupuestos por paquetes ofertados que no finalizan los entregables.

8.3 Errores Comunes Tener mucho detalle de costos implicara tener recursos para controlar todos los detalles. Asegurar que los recursos están disponibles para controlar los costos. Entender el cómo se controla y gestiona el gasto de las escalaciones y monto de contingencia es clave. Muchos equipos de proyectos no saben controlar y gestionar el gasto de estos ítems. Todo pronóstico de costo estará sujeto a errores y cambios imprevistos. Pretender hacer pronósticos exactos o invariables en el tiempo es algo irreal. Creer que los cambios en la secuencia constructiva no impactan en los costos es un error. En la mayoría de los casos si tienen impactos, y también impactaran los flujos de caja. Las planillas de control de costos deben ser simples y entendidas por todos. En muchos casos se crean sistemas de control muy complejos y que son difíciles de seguir. Gastar recursos solo para alimentar de información a un sistema no es lo deseable.

8.4 Check List El siguiente listado ayudará a los lectores a mejorar el control de costos de un proyecto:

CHECK LIST CONTROL DE COSTOS Item 01

Requerimiento Presupuesto original aprobado

Asignación de cuenta para compromisos

Compromisos actualizados

Presupuesto de control actualizado

Curva de compromisos actualizada

Chequeo SI

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Consulta Rápida Control de Proyectos

CHECK LIST CONTROL DE COSTOS Requerimiento

Item 06

Chequeo SI

Imputación de costos correcta

Codificación de costos

Costo incurrido actualizado

Curva de costos actualizada

EAC actualizado

Compromisos ≥ Costos

EAC ≥ Compromisos

Variaciones analizadas

8.5 Caso Estudio 9 Control de Avance y Actualización del Programa 9.1 Introducción Otro aspecto fundamental del control de proyecto es tener una metodología para cuantificar el avance real del proyecto y su valor ganado. Esto conlleva a combinar el control de costos y el control del avance real en función de los entregables que definen el alcance del proyecto. El gran desafío para todos los equipos de proyectos es calcular y reportar el verdadero estado de avance del proyecto, si no hay un criterio común de medición, o no hay forma de sumar los esfuerzos logrados en completar los distintos tipos de entregables, entonces se tendrá un problema de usar distintos criterios de medir y reportar el avance, conduciendo a errores comunes de creer que se está bien con el avance y en realidad el proyecto podría estar atrasado y gastándose muchos recursos, o reportar que el proyecto está finalizado en un 100% y en la realidad aún faltan entregables por completar. Es importante tener claro que el porcentaje de avance no define directamente el tiempo remanente para completar el proyecto, por ejemplo, si calculamos un 50% de avance total para un proyecto de 20 meses de ejecución, no necesariamente disponemos de 10 meses para completar la totalidad del proyecto. La gran ventaja de contar con una metodología de cuantificar el avance real del proyecto es estandarizar un único método para la compañía a fin de que indistintamente del tipo de proyecto, los criterios de medición de avance sean los mismos. La única forma de combinar la medición del avance en términos de costos, programa, y alcance del trabajo es a través del valor ganado. Usando este método, la gerencia del proyecto podrá reportar los avances por área: Ingeniería, compras, contratos, fabricaciones fuera de faena, construcción y pre-comisionamiento, y también el avance total del proyecto. Otros métodos empleados suelen ser bastante subjetivos, inconsistentes, y que no reflejan la realidad del progreso de un proyecto. Para más información, consulte en el punto 2.4 “Rutas de Información” de esta guía, los documentos que dan soporte a este tópico.

Guía de

Consulta Rápida Control de Proyectos

9.2 Buenas Prácticas 01

El progreso debe ser medido en base a entregables, y no inputs o actividades intermedias.

El monto gastado en dinero, o las horas gastadas en trabajar no son certeros en evaluar el progreso, por lo tanto, la forma de medirlo es a través del progreso físico real alcanzado.

La planificación de un proyecto se hace desde lo macro hacia lo especifico y detallado, en cambio la medición del avance se hace de lo detallado hacia lo macro.

Hay cuatro métodos recomendados para medir el progreso físico de un entregable: inicio/fin, hitos incrementales, unidades completadas, o unidades equivalentes. Otros métodos son una combinación de estos y podrían ser difíciles de implementar.

9.3 Errores Comunes La integración de los avances de los contratistas debe estar en función de los recursos destinados para completar los entregables. No se recomienda asignar porcentajes para medir el progreso global del proyecto. Analizar los avances reales versus los planificados permitirá generar acciones que permitan recuperar los retrasos y controlar los sobrecostos. Dichas acciones deben ser implementadas. La primera responsabilidad de los retrasos del cumplimiento del avance y programa debe ser de los propios contratistas, contractualmente hablando. Sin embargo, el equipo dueño del proyecto debe hacer todos los esfuerzos para colaborar en la recuperación del programa, facilitando las coordinaciones y mitigando los riesgos. El no colaborar aumentara las desviaciones. Toda medición de avance de construcción en terreno debe estar debidamente respaldada con algún reporte o informe que indique la medición y cálculos realizados. El control de avance debe ser calculado y graficado, ambas juntas permiten entender las desviaciones periódicamente. Usualmente se omite una de ellas.

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Consulta Rápida Control de Proyectos

9.4 Check List El siguiente listado de chequeo es recomendable para asegurar un buen control de avance CHECK LIST ESTIMACIÓN DE PLAZO PREFACTIBILIDAD Item

Requerimiento

Definir el listado de entregables a medir por cada función: Ingeniería, Compras, Contratos, Fabricaciones Fuera de Faena, Construcción y Comisionamiento.

Elegir el método de medición del avance para los distintos tipos de entregables: inicio/fin, hitos incrementales, unidades completadas, o unidades equivalentes.

Definir frecuencia de actualización del progreso

Definir fechas de cierre para la actualización del progreso

Actualizar curvas de avances por función

Actualizar curva de avance de la etapa

Calcular el valor ganado para cada función y para todo el proyecto. Utilizar plantillas o formatos predefinidos.

Analizar el valor ganado para determinar donde se encuentran las mayores desviaciones.

Implementar medidas de mitigación.

Graficar y reportar el análisis del valor ganado.

Chequeo

9.5 Caso Estudio 10 Gestión de Cambios 10.1 Introducción A pesar de realizar los mayores esfuerzos para "congelar" el alcance del proyecto y la estrategia de ejecución, la historia nos indica que las desviaciones son inevitables y una realidad de la vida del proyecto. Esto es básicamente porque la realidad actual mundial se caracteriza por constantes cambios en el mercado, avances tecnológicos, en algunos momentos existe escasez de recursos humanos, etc. No obstante, la probabilidad del reconocimiento de una desviación se reduce bastante al cumplir con las Normas de Inversión de Capital de Codelco que hacen tener un nivel creciente y sostenido en la definición del proyecto a medida que este avanza en su proceso de aprobación. Es importante destacar que, en un análisis más profundo, los proyectos no sólo se ejecutan para cumplir con el costo y el plazo establecido; sino lo que es más importante, es alcanzar un resultado comercial que traiga beneficios al negocio de la Corporación. Con este fin, si los reconocimientos de las desviaciones están justificados, los cambios o en su defecto las tendencias, deben ser ejecutadas para el proyecto. 35

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Consulta Rápida Control de Proyectos

En el contexto anterior, los equipos de proyectos tienen un gran desafío para alcanzar un delicado equilibrio en capturar los cambios o tendencias beneficiosos para el proyecto y, por otra parte, evitar que se produzcan cambios o tendencias perjudiciales y / o de costo adverso e impacto en el plazo. Es importante señalar que los cambios apropiados manejados bien pueden generar valor, confianza y cooperación; sin embargo, mal administrados, pueden convertirse en un espiral de sobrecostos y disputas. Recuerde que una desviación reconocida por el gerente de proyecto puede transformarse en un cambio o una tendencia dependiendo de la causa raíz que lo origine.

Ciclo de una Desviación CAMBIO

Potencial Desviación

Reconocimiento Desviación

Mitigación

Residual Mitigación

Actualiza: EAC+ Presupuesto Actualizado

TENDENCIA Actualiza: EAC

Por todo lo expuesto, es importante tener un conocimiento acabado sobre el manejo de las potenciales desviaciones, si tiene dudas, consulte a su supervisor o jefe directo. Para más información, consulte en el punto 2.4 “Rutas de Información” de esta guía, los documentos que dan soporte a este tópico.

10.2 Buenas Prácticas

Establecer un flujo de proceso y procedimiento para implementar la gestión de cambios desde las Fases de Estudio. De esta forma habrá una cultura y practica en el uso de la gestión del cambio.

Contar con un registro de cambios es fundamental, a fin de saber sobre el estado de ellos, sus impactos y los responsables de la implementación de estos.

Contar con una jerarquía de revisión y aprobación de los cambios de alcance es fundamental. Solo una persona debe ser la responsable de aprobar los cambios de alcance, y debe ser la de mayor rango jerárquico del proyecto. Director o Gerente del Proyecto.

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10.3 Errores Comunes Asegurar que las propuestas de cambio sean formalmente registradas y que no son aceptados hasta no estar formalmente aprobados. Toda propuesta de cambio debe tener una evaluación de beneficios e impactos antes de ser aprobada o rechazada. Hay que conocer los alcances de servicios contratados con proveedores y contratistas, no se deben aceptar cambios de alcance que forman parte del servicio ya contratado. Todo cambio de alcance en proceso, aprobado, o rechazado, debe estar respaldado con la debida documentación y archivado, con accesibilidad para futuras revisiones.

10.4 Check List Los siguientes puntos son fundamentales para ser chequeados en la gestión de cambios:

CHECK LIST GESTIÓN DEL CAMBIO

Item

Requerimiento

Difusión procedimiento de Gestión del Cambio

Registro de desviaciones/cambios/tendencias definido

Definición frecuencia reunión de análisis de desviaciones

Responsable de mitigación designado

Medidas de mitigación planificadas

Estimación detallada revisada

Emisión de la tendencia o cambio

Responsable de implementación definido

Actualización de registro

Actualización del sistema de control

Chequeo

Lecciones aprendidas capturadas y registradas

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10.5 Caso Estudio 11 Reportes y Ética Profesional 11.1 Introducción No es una casualidad que los reportes y ética profesional se conjuguen en este punto, van de la mano al momento de transmitir información a las instancias superiores sobre el estatus del proyecto; también porque la información que maneja un profesional del área de control de proyectos es altamente confidencial y sensible para los resultados de la Corporación. Se entiende por Ética Profesional al conjunto de normas y principios por el que debe regirse un profesional, esta materia trata de abarcar los parámetros y actividades que se realizan en las diferentes profesiones. La Ética Profesional trata de fundar conciencia de responsabilidad en el ámbito laboral y en la ejecución de la profesión. La Ética profesional está estrechamente relacionada con la deontología y puede hallarse en los códigos deontológicos, en cierta forma, que normalizan una actividad profesional, pero la ética profesional no impone sanciones legales o normativas. Dentro del desarrollo de proyectos, lo que se busca es crear conciencia de responsabilidad en cada profesional para su mejor gestión. Tomando en cuenta los códigos de ética, el profesional debiera actuar con responsabilidad, respeto, equidad y honestidad en sus relaciones con todos los grupos de interés. No sólo preocuparse por cumplir con la triple restricción, sino de proponer e implementar una cultura y trabajo ético, desarrollando a los miembros de su equipo, protegiendo el medio ambiente, generando reportes transparentes y oportunos. Por lo expuesto anteriormente, es fundamental que sea consciente de la responsabilidad que recae en usted y tenga la seguridad y el compromiso para entregar reportes con una información confiable y transparente; tenga presente que una mala noticia se conocerá de todas formas.

11.2 Buenas Prácticas

Hacer lo que decimos que vamos a hacer.

Responsabilizarse por las decisiones y medidas tomadas, y las que no.

Mostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que nos fueron confiados.

Mostrar consideración por los recursos que nos fueron confiados (personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales)

Escuchar los puntos de vista de los demás y procurar comprenderlos.

Acudir directamente a aquellas personas con quienes tenemos un conflicto o desacuerdo.

Mantener un comportamiento de correspondidos de la misma forma.

Crear un ambiente en el que los demás se sientan seguros para decir la verdad.

Ser sinceros en las comunicaciones y en nuestra conducta.

manera

profesional,

incluso

cuando

somos

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Brindar acceso equitativo a la información a quienes están autorizados a contar con dicha información.

Demostrar transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.

Proporcionar información verdadera y de manera oportuna.

Responsabilizarse por los errores u omisiones y corregirlos de inmediato.

Proteger la información confidencial o de propiedad exclusiva que se nos haya confiado.

11.3 Errores Comunes Los tiempos empleados entre la fecha de cierre a reportar y la emisión del reporte no se cumplen. Conservar en los reportes errores u omisiones conociendo su existencia. Manejar la información para ocultar temporalmente sobrecostos o atrasos. Reportes con información redundante o poca clara. No compartir información necesaria para el equipo de trabajo. Pérdida de la trazabilidad de la información o pérdida de la información. Creer que otro miembro del equipo está desarrollando la tarea.

12 Cierre del Proyecto 12.1 Introducción El cierre de un proyecto es reconocido como un proceso importante en el ciclo de vida de este, debiéndose registrar, analizar y documentar la información al término de cada una de las etapas del proyecto, asegurando el término real de ésta. Principalmente el cierre de una etapa se enfoca en los siguientes aspectos: Los planes, estrategias y actividades se hayan desarrollado íntegramente Los acuerdos, contratos y órdenes de compra estén formalmente cerrados Identificar y documentar lecciones aprendidas Análisis comparativo del programa maestro base versus programa maestro real Análisis comparativo del presupuesto base versus costo real Formalización del traspaso a operaciones, finalizada la etapa de ejecución

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Una de las acciones que debe realizar el equipo de control de proyectos, es la de compilar la información de cierre de las otras áreas que hayan participado del desarrollo de la etapa. La información que genera control de proyectos para el cierre de la etapa posee un alto valor para la etapa siguiente del mismo proyecto si esto aplica o, genera información para la base de datos históricos de la Vicepresidencia de Proyectos para realizar benchmarking en futuros proyectos de las mismas características. Recuerde que debe generar un reporte de cierre al término de cada etapa, como se gráfica a continuación:

Ciclo de la Vida de un Proyecto Perfil

Pre-factibilidad

Ejecución

Factibilidad

Cierre de Etapa

Cierre de Proyecto

12.2 Check List La lista de Chequeo para el cierre del proyecto debe considerar las siguientes actividades:

Item

Chequear

Chequear el cumplimiento del Control de Calidad.

Completar los Certificados de Aceptación y transferencia de los sistemas y nuevas instalaciones.

Generar procedimientos de cobros de garantías.

Continuidad de la expertiz técnica para brindar soporte hacia las Operaciones.

Transferencia de toda Propiedad Intelectual.

Confirmar la disponibilidad y acceso a toda la documentación del proyecto.

Confirmar la confección de los planos As-Built.

Completar y cerrar los items pendientes y abiertos de los Punch-List.

13 Glosario Concepto/ Sigla Acción Correctiva

Definición Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

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Concepto/ Sigla

Definición

Acción Preventiva

Una actividad intencional que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.

Aceptar el Riesgo

Una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo ocurra.

Actividad

Actividad Casi Crítica

Una porción definida y planificada de trabajo ejecutado durante el curso de un proyecto. Una actividad del programa que tiene una holgura total baja. El concepto de casi crítico es aplicable tanto a una actividad del programa como a un camino de red del programa. El límite inferior al cual la holgura total se considera casi crítica está sujeto al juicio de expertos y varía de un proyecto a otro.

Actividad de la Ruta Crítica

Cualquier actividad en la ruta crítica del programa del proyecto.

Actividad en el Nodo (AON)

Véase Método de Diagramación por Precedencia (PDM).

Actividad Predecesora

Una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente en un programa.

Actividad Resumen

Grupo de actividades relacionadas en el programa, las cuales son agregadas y mostradas como una única actividad.

Actividad Sucesora

Actividad dependiente que lógicamente ocurre después de otra actividad en un programa.

Activos de los Procesos de la Organización Acuerdos

Acuerdos Negociados Adelanto Administración de Reclamaciones Alcance

Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento que son específicos de la organización ejecutante y que son utilizados por la misma. Cualquier documento o comunicación que defina las intenciones iniciales de un proyecto. Puede adoptar la forma de un contrato, memorándum de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo, acuerdos verbales, correo electrónico, etc. El proceso de alcanzar un acuerdo definitivo y equitativo de todos los incidentes, reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación. La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. El proceso de procesar, resolver y comunicar las reclamaciones contractuales. La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto. Véase también Alcance del Proyecto y Alcance del Producto.

Alcance del Producto

Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.

Alcance del Proyecto

El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

Amenaza Análisis Alternativo

Riesgo que tendría un efecto negativo sobre uno o más objetivos del proyecto. Una técnica utilizada para evaluar las opciones identificadas a fin de seleccionar qué opciones o enfoques utilizar para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto.

Análisis de Causa Raíz

Una técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o riesgo pueden deberse a una causa.

Análisis de la malla del Programa

La técnica de identificar fechas de inicio tempranas y tardías, así como fechas de finalización tempranas y tardías, para las partes no completadas de actividades del programa del proyecto. Véase también Recorrida Hacia Atrás, Método de la Ruta Crítica, Método de la Cadena Crítica y Nivelación de Recursos.

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Concepto/ Sigla Análisis de Sensibilidad

Definición Una técnica de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado utilizada para ayudar a determinar qué riesgos presentan el mayor impacto posible sobre el proyecto. Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que está siendo examinado cuando todos los demás elementos inciertos son mantenidos en sus valores de referencia. La representación habitual de los resultados es un diagrama con forma de tornado.

Análisis de Supuestos

Técnica que analiza la exactitud de los supuestos e identifica los riesgos del proyecto causados por el carácter inexacto, incoherente o incompleto de los supuestos.

Análisis de Tendencias

Técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para pronosticar resultados futuros basada en resultados históricos. Es un método para determinar la variación de la línea base respecto a un parámetro de presupuesto, costo, programa o alcance, utilizando datos de avance de períodos anteriores y proyectando qué nivel puede alcanzar la variación de dicho parámetro con respecto a la línea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecución del proyecto.

Análisis de Variación

Una técnica para determinar la causa y el grado de diferencia entre la línea base y el desempeño real.

Análisis FODA

Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización, proyecto u opción.

Análisis Mediante Árbol de Decisiones

Una técnica de diagramación y cálculo para evaluar las implicancias de una cadena de opciones múltiples en presencia de incertidumbre.

Análisis Monte Carlo

Técnica que calcula o itera el costo del proyecto o el programa del proyecto muchas veces utilizando valores de entrada seleccionados al azar a partir de distribuciones de probabilidad de costos o duraciones posibles, para calcular una distribución de los costos totales del proyecto o fechas de conclusión posibles.

Aplicación de Adelantos y Retrasos

Una técnica que se utiliza para ajustar la cantidad de tiempo entre actividades predecesoras y sucesoras.

Atributos de la Actividad

Varios atributos asociados con cada actividad del programa que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos.

B Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas

Documentación de apoyo que describe los detalles utilizados para establecer estimaciones del proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle, rangos y niveles de confianza.

Base de las Estimaciones

Documentación de apoyo que describe los detalles utilizados para establecer estimaciones del proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle, rangos y niveles de

Calendario de Recursos

Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo en que cada recurso específico está disponible.

Calendario del Proyecto

Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del programa.

Cerrar el Proyecto o Fase

El proceso de culminación de todas las actividades de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, para completar formalmente un proyecto o una fase del mismo.

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Concepto/ Sigla Cerrar las Adquisiciones Ciclo de Vida del Proyecto

Definición El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.

Código de Cuentas

Un sistema alfanumérico que se utiliza para identificar de forma única cada uno de los componentes de la estructura de desglose del trabajo (WBS).

Código de la Actividad o Activity Code

Uno o más valores numéricos o de texto que identifican las características del trabajo o de alguna manera categorizan cada actividad del programa maestro y que permiten filtrar y ordenar las actividades dentro de los reportes.

Colchón

Buffer. Véase Reserva para Contingencias.

Comité de Control de Cambios (CCB)

Change Control Board (CCB). Un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas decisiones.

Componente de la Estructura de Desglose del Trabajo

Work Breakdown Structure Component. Una entrada en la estructura de desglose del trabajo que puede estar en cualquier nivel.

Compresión del Programa

Técnicas utilizadas para acortar la duración del programa sin reducir el alcance del proyecto.

Contingencia

Un evento o una ocurrencia que podría afectar la ejecución del proyecto y que puede tenerse en cuenta con una reserva.

Control de Cambios

Un proceso por medio del cual se identifican, documentan, aprueban o rechazan las modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el proyecto.

Controlar

Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.

Controlar el Alcance

El proceso de monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Controlar el Programa

El proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del programa a fin de lograr el plan.

Controlar la Calidad

El proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, para evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.

Controlar la Participación de los Interesados

El proceso de monitorear las relaciones generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.

Controlar las Adquisiciones

El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.

Controlar las Comunicaciones

El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

Controlar los Costos

El proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

Controlar los Riesgos

El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

Convergencia de Rutas

Una relación en la cual una actividad del programa tiene más de un predecesor.

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Concepto/ Sigla

Definición

Costo Real (AC)

Actual Cost (AC). El costo real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un período de tiempo específico.

Coubicación

Una estrategia en la cual los miembros del equipo del proyecto se ubican físicamente cerca, para mejorar la comunicación, las relaciones laborales y la productividad.

Creación de Relaciones de Trabajo Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo WBS) Criterios Programa de Hitos Programa del Proyecto

Establecer vínculos y relaciones con otras personas de la misma organización o de otras organizaciones. Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Estándares, reglas o pruebas en las que se puede basar un juicio o decisión o por medio de las cuales se puede evaluar un producto, servicio, resultado o proceso. Un programa resumido que identifica los principales hitos del programa. Véase también Programa Maestro. Una salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.

Programa Maestro

Un programa del proyecto resumido que identifica los principales entregables, componentes de la estructura de desglose del trabajo y los hitos clave del programa. Véase también Programa de Hitos.

Cuenta de Control

Un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el costo real y el programa, y se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño.

Cumplimiento

Un concepto general de ceñirse a una regla, estándar, ley o requisito de tal manera que la evaluación del cumplimiento da lugar a un resultado binomial formulado tiene como resultado “cumple” o “no cumple”.

D Datos del Programa Definir el Alcance Definir las Actividades Dependencia

El conjunto de la información para describir y controlar el programa. El proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. El proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. Véase Relación Lógica.

Desarrollar el Programa

El proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del programa para crear el modelo de programación del proyecto.

Determinación de las Dependencias

Una técnica utilizada para identificar el tipo de dependencia que se utiliza para crear las relaciones lógicas entre actividades predecesoras y sucesoras.

Determinar el Presupuesto

El proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

Diagrama de Barras

Representación gráfica de información relativa al programa. En el típico diagrama de barras, las actividades del programa o los componentes de la estructura de desglose del trabajo se listan de arriba hacia abajo en el lado izquierdo del diagrama, los datos se presentan en la parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas según fecha. Véase también Diagrama de Gantt.

Diagrama de Control

Una representación gráfica de los datos de un proceso a lo largo del tiempo y comparados con límites de control establecidos, que cuentan con una línea central que ayuda a detectar una tendencia de valores trazados con respecto a cualquiera de los límites de control.

Diagrama de Dispersión

Un diagrama de correlación que utiliza una línea de regresión para explicar o predecir cómo el cambio en una variable independiente modificará una variable dependiente.

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Concepto/ Sigla Diagrama de Espina de Pescado

Definición Véase Diagrama de Causa y Efecto.

Diagrama de Flujo

La representación en formato de diagrama de las entradas, acciones de proceso y salidas de uno o más procesos dentro de un sistema.

Diagrama de Gantt

Un diagrama de barras con información del programa donde las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización.

Diagrama de Influencias

Una representación gráfica de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.

Diagramas de Causa y Efecto

Una técnica de descomposición que ayuda a rastrear un efecto no deseado hasta su causa raíz.

Diccionario de la EDT (WBS)

Documento que proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y planificación de cada componente de la estructura de desglose del trabajo.

Duración (DU o DUR)

El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros períodos no laborales) requeridos para terminar una actividad del programa o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. A veces se equipara incorrectamente al tiempo transcurrido. Compárese con esfuerzo.

Duración de la Actividad

El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la finalización de una actividad del programa. Véase también Duración.

Duración Más Probable

Una estimación de la duración presumible de una actividad que toma en cuenta todas las variables conocidas que podrían afectar el desempeño.

Duración Optimista

Una estimación de la mínima duración de una actividad que toma en cuenta todas las variables conocidas que podrían afectar el desempeño.

Duración Pesimista

Estimación de la duración máxima de una actividad que toma en cuenta todas las variables conocidas que pueden afectar el desempeño.

Duración Real

El tiempo en unidades calendario entre la fecha de inicio real de la actividad del programa y la fecha de los datos del programa del proyecto si la actividad del programa se está desarrollando o la fecha de finalización real si ya se ha completado la actividad del programa.

E Ejecutar Elaboración Progresiva

Entrada

Entregable

Enunciado del Trabajo (SOW) Equilibrio de Recursos

Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, proporcionar los entregables y brindar información sobre el desempeño del trabajo. El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más precisas. Cualquier elemento, interno o externo, del proyecto que sea requerido por un proceso antes de que dicho proceso continúe. Puede ser un resultado de un proceso predecesor. Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Statement of Work (SOW). Descripción narrativa de los productos, servicios o resultados a ser entregados por el proyecto. Una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación de modo que la necesidad de recursos del proyecto no exceda ciertos límites predefinidos de recursos.

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Concepto/ Sigla Equipo del Proyecto

Definición Un conjunto de individuos que respaldan al director del proyecto en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos.

Esfuerzo

La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del programa o un componente de la estructura de desglose del trabajo, generalmente expresado en horas, días o semanas de trabajo.

Estándar

Documento que provee, para uso común y repetitivo, las reglas, pautas o características que deberían cumplir las actividades (o sus resultados), a fin de obtener un óptimo grado de orden en un contexto dado.

Estimación a la Conclusión (EAC)

Estimate at Completion (EAC). El costo total previsto de completar todo el trabajo, expresado como la suma del costo real a la fecha y la estimación hasta la conclusión.

Estimación de Costos de las Actividades

El costo proyectado de la actividad planificada que incluye el costo de todos los recursos requeridos para ejecutar y completar la actividad, incluidos todos los tipos y componentes de costos.

Estimación de la Duración de la Actividad

Una evaluación cuantitativa de la cantidad o resultado probable de la duración de una actividad.

Estimación Hasta la Conclusión (ETC)

Estimate to Complete (ETC). El costo previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto.

Estimación Paramétrica

Una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración con base en datos históricos y parámetros del proyecto.

Estimaciones Independientes Estimado

Un proceso donde participa un tercero a fin de obtener y analizar información para apoyar la predicción del costo, el programa u otros elementos. Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se aplica a los costos, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente va seguido de un modificador (p.ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitivo). Siempre debería incluir alguna indicación de exactitud (p.ej., ± x por ciento). Véase también Presupuesto y Costo.

Estimar la Duración de las Actividades

El proceso de establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar actividades individuales con los recursos estimados.

Estimar los Costos

El proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.

Estimar los Recursos de las Actividades Estrategias de Respuesta a Contingencias Estructura de Desglose de la Organización (OBS)

El proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Respuestas proporcionadas que pueden utilizarse en caso de que ocurra un evento disparador específico. Organizational Breakdown Structure (OBS). Una representación jerárquica de la organización del proyecto que ilustra la relación entre las actividades del proyecto y las unidades de la organización que llevarán a cabo esas actividades.

Estructura de Desglose de Recursos

Una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo.

Estructura de Desglose del Trabajo (WBS/EDT)

Work Breakdown Structure (WBS). Una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

Evaluación de la Urgencia de los Riesgos

Revisión y determinación del momento en que puedan ser necesarias acciones antes que ocurran otros elementos de riesgo.

Fase del Proyecto

Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más entregables.

Fecha de Corte Fecha de Finalización

Un punto en el tiempo en el que se registra el estado del proyecto. Un punto en el tiempo asociado con la conclusión de una actividad del programa. Habitualmente es calificada con una de las siguientes opciones: real, planificada, estimada, programada, temprana, tardía, línea base, objetivo o actual.

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Concepto/ Sigla

Definición

Fecha de Finalización Tardía (LF)

Late Finish Date (LF). En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más lejano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del programa pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del programa, los datos de fecha de conclusión del proyecto y cualquier restricción del programa.

Fecha de Finalización Temprana (EF)

Early Finish Date (EF). En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más cercano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del programa pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del programa, los datos de fecha y cualquier restricción del programa.

Fecha de Inicio

Punto en el tiempo asociado con el inicio de una actividad del programa, usualmente calificada como: real, planificada, estimada, programada, temprana, tardía, objetivo, línea base o actual.

Fecha de Inicio Tardía (LS)

Late Start Date (LS). En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más lejano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del programa pueden comenzar, sobre la base de la lógica de la red del programa, los datos de fecha de conclusión del proyecto y cualquier restricción del programa.

Fecha de Inicio Temprana (ES)

Early Start Date (ES). En el método de la ruta crítica, el punto en el tiempo más cercano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del programa pueden comenzar, sobre la base de la lógica de la red del programa, los datos de fecha y cualquier restricción del programa.

Final a Final (FF)

Finish-to-Finish (FF). Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora.

Final a Inicio (FS)

Finish-to-Start (FS). Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora.

Gráficas de Programación de Decisiones de Proceso (PDPC)

Process Decision Program Charts (PDPC). La PDPC se utiliza para comprender una meta en relación a los pasos para alcanzar la meta.

Guía

Una recomendación o asesoría oficial que indica políticas, estándares o procedimientos acerca del modo en que debe realizarse algo.

H Habilidades de Gestión Herramienta Herramienta de Planificación Histograma

Hito Holgura

La capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar individuos o grupos de personas para alcanzar metas específicas. Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado. Una herramienta que proporciona nombres de componentes del programa, definiciones, relaciones estructurales y formatos que sustentan la aplicación de un método de planificación. Un diagrama de barras que muestra la cantidad de tiempo que un recurso está programado para trabajar durante una serie de períodos de tiempo. La disponibilidad de recursos puede estar representada como una línea para fines comparativos. Barras contrastadas pueden mostrar el consumo real de recursos utilizados a medida que avanza el proyecto. Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio. También se denomina margen. Véase Holgura Total y Holgura Libre.

Holgura Libre

La cantidad de tiempo que una actividad del programa puede demorarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de ningún sucesor ni violar ninguna restricción del programa.

Holgura Total

La cantidad de tiempo que una actividad del programa puede demorarse o extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni transgredir ninguna restricción del programa.

Índice de Desempeño del Costo (CPI)

Cost Performance Index (CPI). Una medida de eficiencia en función de los costos de los recursos presupuestados expresada como la razón entre el valor ganado y el costo real.

Índice de Desempeño del Programa (SPI)

Schedule Performance Index (SPI). Una medida de eficiencia del programa que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado.

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Concepto/ Sigla Información de Desempeño del Trabajo Información Histórica Ingeniería del Valor

Definición Los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre las áreas. Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que incluyen archivos de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y proyectos cerrados. Enfoque utilizado para optimizar los costos del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participación en el mercado, resolver incidentes y/o utilizar recursos de forma más efectiva.

Inicio a Final (SF)

Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.

Inicio a Inicio (SS)

Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.

Interesado

Stakeholder. Un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo como posible afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto.

L Lecciones Aprendidas

El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño futuro.

Línea Base

Baseline. La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparación.

Línea Base de Costos

La versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo, excluida cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación con los resultados reales.

Línea Base del Alcance

La versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT) y su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.

Línea Base del Programa

La versión aprobada de un modelo de programación que sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados actuales.

Lista de Actividades

Una tabla documentada de las actividades del programa que muestra la descripción de la actividad, su identificador y una descripción suficientemente detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto comprendan cuál es el trabajo que deben realizar.

Lista de Hitos

Una lista que identifica todos los hitos del proyecto y normalmente indica si el hito es obligatorio u opcional.

M Mapa Conceptual

Técnica utilizada para consolidar las ideas que surgen durante sesiones individuales de tormenta de ideas en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento y así generar nuevas ideas.

Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

Precedence Diagramming Method (PDM). Una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.

Método de Hitos Ponderados

Un método del valor ganado que divide un paquete de trabajo en segmentos medibles, donde cada uno culmina con un hito fácilmente identificable observable y luego asigna un valor ponderado al cumplimiento de cada hito.

Método de la Cadena Crítica

Un método aplicable al programa que permite al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del programa del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados y a las incertidumbres del proyecto.

Método de la Fórmula Fija

Un método del valor ganado para asignar un porcentaje especificado del valor presupuestado de un paquete de trabajo al hito inicial del mismo, donde el porcentaje restante del valor presupuestado se asigna una vez concluido el paquete de trabajo.

Método de la Ruta Crítica (CPM)

Critical Path Method (CPM). Un método utilizado para estimar la mínima duración del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del programa.

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Concepto/ Sigla Metodología Mitigar el Riesgo Modelo de Programación

Monitorear Muestreo Estadístico

Definición Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo. Una representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación, utilizada para generar un programa del proyecto junto con otros objetos de planificación. Recolectar datos de desempeño del proyecto con respecto a un plan, producir medidas de desempeño e informar y difundir la información sobre el desempeño. Mecanismo que permite elegir una parte de una población de interés para su inspección.

N Nivel de Esfuerzo (LOE)

Level of Effort (LOE). Una actividad que no produce productos finales definitivos y que se mide con el paso del tiempo. [Nota: El nivel de esfuerzo es uno de los tres tipos de actividades de gestión del valor ganado (EVM) utilizados para medir el desempeño del trabajo.]

Nivelación de Recursos

Una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan en base a las restricciones de los recursos con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.

Nodo

Uno de los puntos que definen la red de un programa; un punto de intersección unido a algunas o todas las demás líneas de la dependencia.

Objetivo

Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.

Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

Project Management Office (PMO). Una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Organigrama del Proyecto

Un documento que representa gráficamente a los miembros del equipo del proyecto y sus interrelaciones para un proyecto específico.

Paquete de Planificación

Un componente de la estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control con contenido de trabajo conocido, pero sin actividades detalladas en el programa. Véase también Cuenta de Control.

Paquete de Trabajo

El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la duración.

Patrocinador

Sponsor. Una persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o portafolio y que es responsable de facilitar su éxito.

Plan de Contingencia

Los planes de contingencia incluyen un conjunto alternativo de acciones y tareas disponibles en caso de que el plan principal deba ser abandonado debido a incidentes, riesgos u otras causas.

Política

Un patrón estructurado de acciones adoptado por una organización de modo que la política de la organización puede explicarse como un conjunto de principios básicos que rigen la conducta de la organización.

Porcentaje Completado

Una estimación expresada como un porcentaje de la cantidad de trabajo que se ha terminado de una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo.

Portafolio

Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos.

Presupuesto Presupuesto hasta la Conclusión (BAC)

Budget. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de desglose del trabajo o actividad del programa. Budget at Completion (BAC). La suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a ser realizado.

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Concepto/ Sigla Procedimiento

Definición Un método establecido para alcanzar un desempeño o resultado consistentes, típicamente un procedimiento se puede describir como la secuencia de pasos que se utilizará para ejecutar un proceso.

Proceso

Una serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final de forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas.

Programa

Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.

Pronóstico

Forecast. Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basada en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como la estimación a la conclusión y la estimación hasta la conclusión.

Pronóstico del Programa

Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de calcular el programa.

Proyecto

Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

RACI

Un tipo común de matriz de asignación de responsabilidades que utiliza los estados Responsable, Rncargado, Consultar e Informar (Responsible, Accountable, Consult, Inform) para definir la participación de los interesados en las actividades del proyecto.

Reclamación

Una solicitud, demanda o declaración de derechos realizada por un vendedor con respecto a un comprador, o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de los términos de un contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa.

Recurso

Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, ya sea en forma individual o en equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o fondos.

Registro

Un documento que se utiliza para registrar y describir o indicar los elementos seleccionados identificados durante la ejecución de un proceso o actividad. Habitualmente se utiliza con un modificador, tal como incidentes, control de calidad, acciones o defectos.

Relación de Precedencia

El término usado en el método de diagramación por precedencia para denotar una relación lógica. Sin embargo, en el uso habitual, la relación de precedencia, la relación lógica y la dependencia se utilizan ampliamente de forma intercambiable, independientemente del método de diagramación utilizado. Véase también Relación Lógica.

Relación Lógica Requisito

Una condición o capacidad que se utilizará para evaluar la conformidad mediante la validación de la aceptabilidad de un atributo como indicativo de la calidad de un resultado.

Reserva

Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del programa y/o costos. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestión, reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar.

Responsabilidad

Una dependencia entre dos actividades o entre una actividad y un hito.

Una asignación que puede delegarse dentro de un plan para la dirección del proyecto de modo tal que el recurso asignado incurre en la obligación de llevar a cabo los requisitos de la asignación.

Restricción

Un factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa, portafolio o proceso.

Resultado

Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los resultados incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes, estudios, procedimientos, especificaciones, informes, etc.). Compárese con producto. Véase también Entregable.

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Concepto/ Sigla

Definición

Retrabajo

Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.

Retraso

La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se deberá retrasar con respecto a una actividad predecesora.

Riesgo

Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto.

Riesgo Residual

Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los riesgos.

Ruta Crítica

La secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto, lo cual determina la menor duración posible.

Ruta de Red

Cualquier serie continua de actividades del programa conectadas con relaciones lógicas en un diagrama de red de programa del proyecto.

S Salida Simulación

Simulación Monte Carlo

Sistema de Control de Cambios Solicitud de Cambio

Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un dato inicial para un proceso sucesor. Una simulación usa un modelo de proyecto que traduce las incertidumbres especificadas a un nivel detallado, en su impacto posible sobre los objetivos planteados, para todo el proyecto. Las simulaciones de proyectos usan modelos informáticos y estimaciones de riesgo, que, generalmente, se expresan como una distribución de probabilidad de costos o duraciones posibles a un nivel de trabajo detallado y, normalmente, se realizan usando el análisis Monte Carlo. Proceso que genera cientos o miles de resultados de desempeños posibles sobre la base de distribuciones de probabilidades para el costo y programa a nivel de tareas individuales. Los resultados son usados posteriormente para generar una distribución de probabilidad para el proyecto en su totalidad. Un conjunto de procedimientos que describe la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del proyecto. Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base.

Solicitud de Cotización (RFQ)

Request for Quotation (RFQ). Un tipo de documento de adquisición que se utiliza para solicitar cotizaciones de precio a posibles vendedores de productos o servicios comunes o estándar. A veces se utiliza en lugar de la solicitud de propuesta y en algunas áreas de aplicación, es posible que tenga un significado más limitado o específico.

Solicitud de Información (RFI)

Request for Information (RFI). Un tipo de documento de adquisición por el cual el comprador solicita al posible vendedor que proporcione una determinada información relacionada con un producto, servicio o capacidad del vendedor.

Solicitud de Propuesta (RFP)

Request for Proposal (RFP). Un tipo de documento de adquisición que se utiliza para solicitar propuestas de posibles vendedores de productos o servicios. En algunas áreas de aplicación puede tener un significado más limitado o específico.

Solicitudes de Cambio Aprobadas

Una solicitud de cambio que se ha procesado a través del proceso de control integrado de cambios y que ha sido aprobada.

Supuesto

Un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni demostración.

T Técnica

Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT) Tolerancia Transferir el Riesgo

Procedimiento sistemático definido y utilizado por una o más personas para desarrollar una o más actividades, a fin de generar un producto o un resultado o prestar un servicio y que puede emplear una o más herramientas. Program Evaluation and Review Technique (PERT). Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables cuando hay incertidumbre en las estimaciones de las actividades individuales. Descripción cuantificada de la variación aceptable de un requisito de calidad. Una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta.

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Concepto/ Sigla

Definición

Umbral

Valor de costo, tiempo, calidad, técnico o de recurso que se utiliza como parámetro y que puede ser incluido en las especificaciones del producto. Superar el umbral debería disparar alguna acción, tal como generar un reporte de excepciones.

Umbral de Riesgo

Medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral de riesgo, la organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la organización no tolerará el riesgo.

Valor Ganado (EV)

Earned Value (EV). La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en términos del presupuesto autorizado para ese trabajo.

Valor Planificado (PV) Variación

Variación a la Conclusión (VAC) Variación del Costo (CV) Variación del Programa (SV)

Planned Value (PV). El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo planificado. Desviación, cambio o divergencia cuantificable con respecto a una línea base o valor esperado. Condición real que es diferente a la condición esperada contenida en la línea base del plan. Proyección del monto del déficit o superávit presupuestario, expresada como la diferencia entre el presupuesto al concluir y estimación al concluir. El monto del déficit o superávit presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real. Schedule Variance (SV). Una medida de desempeño del programa que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.

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