Trabajo en equipo by Jorge Rojas Moreno

Manual de aprendizaje Herramientas para la Integraciรณn Colavorativa de Herramientas para un mejor trabajo en equipo. Equipos de Trabajo

CONSIDERACIONES PREVIAS Este texto, es un manual de autoaprendizaje, que le permitirá llevar su propio proceso de aprendizaje y obtener conocimientos teóricos y prácticos, a través de la lectura y realiza- ción de ejercicios, que serán apoyados por un tutor. Es necesario que usted dedique al menos 2 horas diarias para leer y trabajar sobre su manual. Recuerde que no basta con leer, sino que debe ejercitar y llevar al contexto prác- tico cada una de las actividades. Es importante que usted lea detenidamente cada página y vaya realizando las actividades que se le indican. Si tiene dudas, podrá realizárselas a su tutor. Para hacerlo más fácil, usted tiene que leer las páginas en orden correlativo, no pase a la página siguiente si no ha entendido lo que ha leído, es mejor que se demore más y pegunte a su tutor. EL MANUAL DE AUTO APRENDIZAJE COMPRENDE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES: Contenido teórico, que desarrolla las temáticas del módulo y actividades prácticas, para que vaya ejercitando inmediatamente los contenidos revisados. Ejercicios finales, para la práctica por parte del alumno del contenido estudiado Preguntas de autoevaluación, que deben ser desarrolladas por el alumno para análisis del las materias aprendidas, para posterior entrega al encargado de capacitación de su empresa en la fecha de termino de curso. El encargado, entregará en sobre sellado a la OTEC, los ejercicios realizados por usted, para su corrección y posterior información de los resultados obtenidos La prueba final será rendida en lugar de trabajo de acuerdo a la fecha asignada por el responsable de la empresa. Para la obtención de la nota final, se realizará una prueba de contenidos cuya fecha será informada por el encargado de capacitación de su empresa, el cual será el 100% de la nota final. Si tiene alguna duda con el manual o cualquier otro problema puede comunicarse con el responsable que habrá en la empresa en los horarios que le serán comunicados.

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MÓDULO 1: EL EQUIPO DE TRABAJO OBJETIVOS Reconocer las fortalezas y debilidades individuales y colectivas presentes en un equipo de trabajo. Considerarán la importancia y el significado de los equipos de trabajo Obtener herramientas para promover actitudes consecuentes al trabajo en equipo. PREGUNTAS INICIALES 1. Defina el concepto de trabajo en equipo. 2. ¿Qué características posees que contribuyen al trabajo en equipo? 3. Describe las actitudes que hacen que un grupo sea un equipo de trabajo. 4. ¿Cuáles son los beneficios del trabajo en equipo para los individuos? ¿Y para la organización?

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TRABAJO EN EQUIPO Para comprender lo que significa trabajar en equipo, primero tenemos debemos definir qué es un equipo y diferenciarlo de lo que es un grupo. EJERCICIO Preparémonos para conocer el concepto de Trabajo en Equipo: ¿Qué condiciones son necesarias para que realmente haya un equipo? ¿Cuántas personas son necesarias para formar un equipo? ¿Debo tener buenas relaciones con todos los miembros de un equipo de trabajo? ¿Cuánto tiempo dura un equipo? ¿Qué beneficios obtengo al ser parte de un equipo?

Manual de aprendizaje Herramientas para la Integración Colavorativa de Equipos de Trabajo Todas estas preguntas apuntan en una primera instancia a establecer una definición de equipo, y a establecer las características propias de este concepto y que además lo diferencia de otros conceptos que suelen ser asociados con él. De este modo comenzaremos por entregar una definición de Colectivo, Grupo y Equipo: Colectivo: Conjunto de personas, sin características en común y que comparten un mismo espacio. Grupo: Conjunto de personas que comparten objetivos, espacios, etc., pero que no tienen un sentido de cooperación para alcanzar dichos objetivos, puesto que estos son percibidos como metas personales. Equipo: Conjunto de personas que comparten objetivos, espacios, etc., y que además interactúan, cooperan, y tienen roles y funciones definidas para alcanzar el objetivo final, el cual es percibido como un objetivo común.

Manual de aprendizaje Herramientas para la Integración Colavorativa de Equipos de Trabajo Una vez que hemos obtenido una definición de estos conceptos claves para la comprensión del manual, pasaremos a entregar una diferenciación de los conceptos de Grupo y Equipo: GRUPO

EQUIPO

La comunicación no tiene que tener necesariamente una direccionalidad. No necesariamente hay jerarquías ni procedimientos prefijados

La direccionalidad en la comunicación (descendente, horizontal y ascendente) es una de las características más relevantes en la mayor cantidad de interacciones.

La comunicación no necesariamente se orienta a establecer un diálogo en busca de consenso

La comunicación está mayormente orientada a diálogos en busca del consenso o acuerdos

Su constitución no se orienta al logro de resultados mensurables

Se constituye para el logro de resultados mensurables

La sensación de pertenencia (con referencia a sí mismos y a otros grupos) puede ser muy baja o alta.

Se estimula la sensación de pertenencia. Favorece la integración y la orientación a resultados.

La pertinencia en relación con la tarea puede ser baja. El estilo de intervención del coordinador puede favorecer su desarrollo o no.

La pertinencia en relación con la tarea tiene que ser elevada. El equipo se constituye y tiene su sentido por y en la tarea.

La especialización individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula.

La especialización individual y la heterogeneidad en equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.

En algunos casos tienen un coordinador o un facilitador

Aun en equipos poco estructurados (por ejemplo amigos) tienen a alguien que los conduce o dirige: líder, manager, gerente, director técnico, etc.

Salvo la función del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay funciones diferenciadas definidas.

Una clara definición de funciones, es característico de la operación de los equipos.

Solo ocasionalmente desarrolla estrategias, tácticas y técnicas en forma explícita.

Desarrolla explícitamente estrategias, tácticas y técnicas para realizar la tarea y lograr resultados.

Los roles varían en los integrantes en el devenir grupal. En ciertos grupos se favorece la rotación de roles. Estímulo al rol del liderazgo.

Se fomenta el desarrollo de líderes y de otros roles del equipo.

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GRUPO

EQUIPO

La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la operatoria del grupo.

La competencia es fomentada en el desarrollo del potencial del equipo. Esta se entiende como “ser competente” y aprendizaje para competir. Se entrena para alcanzar los resultados.

Sólo en algunos tipos de grupos (terapéuticos, por ejemplo) existe un proceso de reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el grupo.

Es provechosa la existencia de un proceso de reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el equipo.

Cuando hablamos de equipo de trabajo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quién será el guía para que el equipo, a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Si bien el trabajo en equipo es un recurso muy preciado en las organizaciones, también es cierto que conseguir que un conjunto de personas se complementen mutuamente para actuar, no es tarea fácil y prueba de ello es que no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, produci- do por cada persona en su interacción con los demás.

No basta que las personas trabajen en lo mismo para que sean consideraras un equipo, ni mucho menos para que estén realizando un trabajo en equipo, es decir, para que hablemos de trabajo en equipo se deben tener las funciones o roles claros de cada uno de los integrantes para alcanzar un objetivo común. Es habitual encontrarse con que no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en lo mismo y compiten entre sí, lo que dificulta el logro de los objetivos. De esta manera podemos deducir que el trabajo en equipo parte no sólo por reconocer a los demás como miembros del mismo grupo sino que además involucra un alto nivel de compromiso mutuo con objetivos comunes. A simple vista o en la parte teórica, la idea de trabajo en equipo resulta más que comprensible, pero es en torno a los resultados cuando una empresa se ve beneficiada con esta forma de trabajar. 00

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EJERCICIO ¿Cómo se conforma tu equipo de trabajo? ¿Qué rol ocupas en él? ¿Qué rol ocupan tus demás compañeros en el equipo?

Manual de aprendizaje Herramientas para la Integración Colavorativa de Equipos de Trabajo Para que las organizaciones sean eficientes no basta con disponer de productos o servicios de excelencia, ya que la falta de trabajo en equipo se transmite al cliente. La falta de coordinación interna se refleja en una mala calidad de atención, ya que no todos comparten la misma información ni trabajan generando sinergias para mejorar procesos comerciales y de soporte. Asimismo, es difícil tener empleados motivados y productivos en un ambiente individualista, donde cada uno trabaja por sus metas personales sin priorizar los resultados globales de la organización. Este elemento hoy se ha ampliado incluso más y ha tornado indispensable el aprender a trabajar en equipo con todos aquellos proveedores que conforman la cadena de valor de mi negocio: proveedores de servicios, distribuidores, vendedores externos y teleoperadores, entre otros. Ellos son los stakeholders (grupos de interés) que aportan valor a todo el ciclo de mi negocio. El trabajo en equipo resulta fundamental para las organizaciones cualquiera que sea su negocio porque ayuda a la entrega de un producto final de mejor calidad y fortalece los lazos y compromisos al interior de la compañía. ¿QUÉ SIGNIFICA TRABAJAR EN EQUIPO? Es muy importante conseguir que las organizaciones logren efectos de sinergia en sus procesos, sinergia entendida como que el todo es más que la suma de las partes. Desde esta perspectiva, el trabajo en equipo actúa como facilitador de dicha sinergia al lograr que el trabajo del equipo total sea más que la suma de los trabajos individuales de cada miembro del equipo. Gracias a estas sinergias es posible agregar valor en cada proceso y entrar en un espiral de mejora continua, lo que ciertamente hace posible a la organización mejorar su efectividad en el corto, mediano y largo plazo. Responder desde un balance de estos cuatro factores es una forma de combinar habilidades y crear acuerdos para dar respuestas rápidas a problemas cambiantes. Los grupos de trabajo eficientes son la instancia de interfase que permite que dicho balance se dé cotidianamente. Las nuevas necesidades organizativas exigen de nuestras empresas:

INTEGRACIÓN ESPECIALIZACIÓN ESTRUCTURA FLEXIBLE ORGANIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS

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CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO El estímulo y las motivaciones: son los dos ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo. Estimular: Es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El Estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir de manera vertical y horizontal, es decir, hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación. Motivar: Un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover, un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa. Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

La sinergia: el concepto más potente del trabajo en equipo. El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Sinergia: Es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, refle- jándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. 00

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REQUISITOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO Para lograr que un equipo de trabajo llegue a consolidar un trabajo en equipo se deben considerar los siguientes factores:

Planificación Organización Dirección Control Objetivos Claros Intercambiar conocimientos y destrezas

01 07 02 08 09 03 10 04 11 05 12 06 13

Comunicación Confianza Recíproca

Comprensión Complementación Identificación Optimismo Crear un clima agradable

1. Planificación: Se trata de establecer el plan de la organización, darlo a conocer a todos los miembros del equipo y estructurar una estrategia para llevarlo a cabo. Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa. 2. Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden a cada integrante, según las habilidades de cada cual y los cargos y responsabilidades de cada uno, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos. 3. Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central. 4. Control: Hay que evaluar el rendimiento, tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental. 5. Objetivos Claros: Es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir. 6. Intercambiar conocimientos y destrezas: Cada uno de los miembros del equipo debe dar a conocer sus habilidades y entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos. 00

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REQUISITOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO 7. Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimien- to, es decir, que los canales de comunicación sean lo bastante claros para que exista una comunicación eficiente. Por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido. En definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil. 8. Confianza recíproca: La confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad. 9. Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia y el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo. 10. Complementación: Dentro de una gran empresa, al trabajar en equipo es frecuente que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo, habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos. 11. Identificación: Es común hablar de “ponerse la camiseta”, dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo. La idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio. 12. Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo. 13. Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos sun- tuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

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EJERCICIO Elije 5 de los puntos mencionados anteriormente y describe cรณmo estos ocurren dentro de tu equipo de trabajo.

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CÓMO FORMAR UN EQUIPO Y QUÉ ASPECTOS CONSIDERAR Primero se debe tener muy presente que la conducta de las personas siempre es diferente, mucho más cuando deben enfrentar hechos imprevistos dentro y fuera de su entorno. Más importante que calificar la personalidad de alguien es tratar de conciliar las diferencias. Por esta razón el líder o director del grupo tome en consideración los siguientes factores para conformar un equipo:

USO SELECTIVO DEL EQUIPO

COMPRENSIÓN, ACUERDO E IDENTIFICACIÓN

COMUNICACIÓN SINCERA

CONFIANZA MUTUA

APOYO MUTUO

DIRECCIÓN DE LAS DIFERENCIAS

TALENTOS Y CAPACIDADES

1. Uso selectivo del equipo: Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo significa emplearlo en tareas apropiadas, según las habilidades, destrezas y conocimientos de los involucrados, para realizar en conjunto sus actividades. 2. Comprensión, acuerdo e identificación: Empezar a trabajar como equipo es: Procurar que las personas entiendan la causa y proyección por la que está conformado el equipo lo cual implica estudiar, reflexionar, pensar, comentar sobre su labor y el objetivo de la misma. Es algo así como crear las reglas de juego. Los grupos y equipos necesitan aprender a procesar y almacenar información necesaria para su conservación. Además de conocer, dominar sus tareas y procurar mejorarlas cada día.

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3. Comunicación sincera: Comunicar es: Tener en cuenta la información que cualquier persona del equipo genera, la cual en lo posible debe estar argumentada. La información importante no siempre es teórica también lo son sentimientos, vivencias y emociones. Si los miembros no ponen lo que saben sobre la mesa, el grupo no puede tomar en cuenta esas ideas para la toma de decisiones u otras utilidades de la información. Los grupos y equipos necesitan comunicación interior, de responsabilidad y desarrollar un lenguaje y una cultura común.

4. Confianza mutua: Confiar es una situación delicada en las relaciones humanas en donde influyen más las acciones que las palabras. La confianza se basa en cómo vemos a la otra persona y sus acciones, estas percepciones están influidas por necesidades, emociones, ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo así como: Yo puedo poner en tus manos mi situación de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi empleo, mi carrera, nuestra relación y nuestro trabajo. 5. Apoyo mutuo: Admitir que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como es realmente. Es la ausencia de indiferencia entre los miembros del equipo y más bien la dedicación a sus méritos, capacidades y a la realización de la tarea del equipo. 6. Dirección de las diferencias: Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte dentro de las actividades del equipo de trabajo. La mayoría de innovaciones, soluciones y avances se basan en las diferencias humanas al encontrar perspectivas diferentes y por lo tanto, que pueden ser innovadoras. Claro está que existen cierto tipo de diferencias que si no se controlan pueden perjudicar al equipo. Aquí es el momento de poner en práctica aquellas normas, reglas o procedimientos creados por el quipo. Lo ideal sería llegar a la conciliación del conflicto para lograr decisiones o soluciones que se respeten. 00

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7. Talentos y capacidades: El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un equipo de trabajo deben ser tales que respondan a los requisitos de su tarea primaria. La eficiencia del equipo está relacionada con el desarrollo de las actividades por el equipo y no por un individuo en particular, ya que el ritmo de las actividades impide que un solo individuo advierta cuando se necesita más de una actividad que de otra.

¿POR QUÉ FRACASAN ALGUNOS EQUIPOS DE TRABAJO? Los equipos de trabajo fracasan cuando no logran realizar el trabajo en equipo. Esta situación se puede dar por no cumplir con diversos factores, tales como no establecer objetivos claros, individualismo y poca interacción de los miembros del equipo, liderazgo deficiente, baja cohesión entre los miembros, problemas de comunicación, una mala planificación de las estrategias para el logro de los objetivos. Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquiridas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades. Cuando falla el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es una de las formas más eficientes y productivas de desarrollar un trabajo, sin embargo, esto no siempre es así. Estos son algunos de los factores a considerar cuando se quiere analizar el trabajo en equipo en una organización.

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¿POR QUÉ FRACASAN ALGUNOS EQUIPOS DE TRABAJO? La forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder. La manera como se toman las decisiones; la habilidad del equipo para mejorar las aptitudes de cada miembro sin provocar debilitantes luchas de poder. Las posibilidades para negociar y resolver conflictos de intereses y diferencias de opinión. El modo en que las necesidades tanto personales como de equipo son balanceadas. El nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas. El grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento. Además de estos aspectos generales se deben considerar con mayor profundidad algunas realidades que hay que considerar antes de comenzar el trabajo en equipo.

1. Necesidades disparejas: Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos. Entonces, la solución es, lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere (en forma personal) del equipo. El líder del equipo debe asegurarse que los objetivos del equipo no estén colisio- nando con objetivos personales de sus integrantes.

2. Metas confusas, objetivos atropellados: El síntoma: un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy bien qué se espera del mismo. La solución es clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él. Constituir un equipo (o crear una “comisión”) para resolver cualquier problema no es una solución en sí misma, sin metas y objetivos los equipos no se dirigen a ninguna parte, y tampoco a aportar a la estrategia de la organización. Ejemplo: “Dicen que el camello es un caballo hecho por una comisión a la que no se le habían definido los objetivos”.

3. Roles poco claros: Vinculado al anterior, pero a un nivel individual. El equipo puede tener un objetivo, pero no se han definido los roles de los miembros que lo integran. Clarificar los roles individuales es tan importante como poseer un objetivo común claro.

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¿POR QUÉ FRACASAN ALGUNOS EQUIPOS DE TRABAJO? 4. El síntoma: los miembros del equipo no se llevan bien. La solución es averiguar qué esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren. El líder tendrá que decidir si puede aprovechar las diferencias en beneficio común o si sustituye a los miembros conflictivos. 5. Visión borrosa: Aquí la falla es a nivel del líder, quien carece de las aptitudes para generar el impulso común necesario para producir los resultados. La solución: Trabajar el problema grupalmente o reemplazar el líder.

6. Cultura “anti equipos”: Aquí la falla no es del equipo sino del entorno. - En muchas empresas o instituciones (generalmente en el sector público), la organización no está preparada para un trabajo cooperativo e intersectorial. Solución: ¡No use equipos! (y evita maltratar a la gente obligándola a integrar una modalidad de trabajo que la organización no respeta ni valora).

7. Feedback e información insuficientes: Esta es una falla mixta. El trabajo del equipo no está siendo evaluado y/o el equipo no recibe del resto de la organización la información que requiere para su tarea. El responsable de la organización debe formular mecanismos de control para el equipo y/o el líder del equipo debe conseguir el apoyo del responsable de la organización, para obtener la información y el apoyo necesarios en su tarea. Los equipos representan una de las modalidades más formidables de trabajo que existen. Establecerlos adecuadamente, integrarlos con la gente idónea, fijarles un liderazgo efectivo y sustentar su labor, producen por lo general resultados excepcionales.

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EJERCICIO Realice un diagnóstico de su equipo de trabajo. ¿Existe alguna de las condiciones mencionadas anteriormente, que dificulten el trabajo en equipo? ¿Qué medidas puede tomar para evitar que ocurran?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cuál es la diferencia entre colectivo, grupo y equipo? ¿En el lugar donde trabaja, cuál de los 3 conceptos se aplica? Argumente. 2. Menciona los ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo. 3. ¿Qué elementos debe considerar para conformar su equipo? 4. ¿Por qué fracasan los equipos de trabajo?

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MÓDULO 2: LA COMUNICACIÓN EN EL EQUIPO DE TRABAJO OBJETIVOS Adquirir conceptos sobre comunicación efectiva orientado a la aplicación en las relaciones laborales. Fortalecer relaciones interpersonales a través de las herramientas comunicacionales. Generar comunicación efectiva para el logro de objetivos y mantener un buen clima laboral. PREGUNTAS INICIALES 1. Defina el concepto de comunicación. 2. ¿Qué elementos de la comunicación contribuyen al trabajo en equipo? 3. ¿Cómo se aplica la comunicación a la organización, a los equipos de trabajo y a las relaciones laborales?

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COMUNICACIÓN

Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último la comprenda, todo ello con el objeto de modificar el mundo. El acto de la comunicación puede descomponerse en 7 etapas: 1. El proceso se inicia cuando el emisor desea que la otra persona se entere de sus pensamientos, creencias, decisiones, etc. 2. La idea se debe traducir en un mensaje transmisible: se codifica usando los signos que se van a emplear. El código se refiere al lenguaje o conjunto de señales que se utilizan para transmitir el mensaje, debe ser compartido entre emisor y receptor para que la comunicación sea efectiva. 3. Se envía el mensaje. El mensaje es el contenido material de la información que se quiere transmitir. 4. El mensaje se envía a través de un canal. El canal es el medio que transporta el mensaje. Puede ser verbal o no verbal (memos, cartas, teléfonos, películas, cara a cara, etc.) 5. El receptor recibe el mensaje y lo debe decodificar. 6. Se produce una respuesta interna en el receptor a partir de su interpretación del mensaje. 7. La retroalimentación o feedback se presenta cuando el receptor expresa lo que piensa y siente sobre el mensaje que recibió. Los problemas o perturbaciones dentro del proceso que afectan la transmisión de la información, se llaman ruidos, y pueden aparecer en cualquiera de los pasos del proceso. Ahondaremos con mayor detalle en éste tema, en los siguientes puntos. 00

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Propósitos de la comunicación

INFORMAR

EVALUAR

MOTIVAR

PERSUADIR O CONVENCER

RESOLVER CONFLICTOS

COHESIONAR AL GRUPO

CONOCER

GENERAR Y MANTENER RELACIONES

AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN 1. La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también comunican. Por lo tanto, es imposible no comunicar, ya que debo comunicar que NO quiero comunicar. Axioma: “Es imposible no Comunicar” 2. Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación: Una comunicación no sólo transmite información sino que al mismo tiempo, impone conductas. Metacomunicación: La comunicación entre los individuos nos dice como debemos entender esa comunicación. Ej.: si una mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de información acerca de un objeto. Pero al mismo tiempo también proporciona su definición de relación entre ambas. La forma en que pregunta, indicaría una relación amistosa, competitiva, etc. Axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicación”. 3. La Puntuación de la Secuencia de Hechos: Otra característica básica de la comunica- ción es la interacción, es decir, el intercambio de mensajes entre los comunicantes. La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables conflictos en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un problema marital. Sus discusiones son: “me retraigo porque me regañas” y “te regaño porque te retraes”. El marido dice que su retraimiento es una defensa contra los constantes regaños de su mujer, mientras que ella dirá que lo critica debido a su pasividad. 00

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AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quién comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora comienza preguntando y los alumnos responden luego). 4. Comunicación Digital y Analógica: En toda comunicación humana es posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman analógicas y digitales. La Comunicación Analógica es todo lo que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a confusiones ya que solo se lo limita a movimientos corporales, pero el término incluye también las posturas, las miradas, estados de ánimos, etc. La Comunicación Digital son códigos que le corresponden una significación (todo lo verbal). Si recordamos que toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al contenido se transmite de forma digital, mientras que el aspecto relativo a la relación, se transmite de forma analógica. Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una semántica adecuada. El lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintáis adecuada. 5. Interacción Simétrica y Complementaria: La relación simétrica y complementaria son relaciones basadas en la igualdad o en la diferencia. En la Simetría, los participantes tienden a igualar su conducta reciproca y así su interacción puede considerarse simétrica (una relación entre hermanos). En la Complementaria, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro (padre – hijo). Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia.

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AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN En resumen, los axiomas son cinco:

Axioma: Es imposible no comunicar.

NIVELES DE CONTENIDO Y RELACIONES DE LA COMUNICACIÓN

Axioma: toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero.

PUNTUACIÓN DE SECUENCIA DE HECHOS

Axioma: toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación, es decir quien comienza la comunicación.

COMUNICACIÓN DIGITAL Y ANALÓGICA

Axioma: los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente.

Interacción Simétrica y Complementaria

IMPOSIBILIDAD DE NO COMUNICAR

EJERCICIO Elige 2 Axiomas de la Comunicación mencionados anteriormente. Ejemplifica para cada uno, casos que ocurren en tu equipo de trabajo.

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RUIDOS EN LA COMUNICACIÓN Ruidos que impiden o limitan la Comunicación Ruidos: Aún cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse eficientemente, existen interferencias que pueden rebasar el control que se pretenda, limitando la comprensión del mismo. Estos son conocidos como RUIDOS. Parte quizá de nuestra condición humana o parte quizá de las circunstancias ambientales externas que salen de nuestro control, van a impedir una comunicación 100 % eficaz y eficiente, estas causas de interferencia son los Ruidos. La comunicación es necesaria y esencial para el ser humano, y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos cuesta mucho trabajo comunicarnos bien, no importa los adelantos tecnológicos en materia de comunicaciones, el hombre moderno está cada vez más aislado y tiene mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma profunda, abierta y sincera, muchas veces porque interponemos obstáculos que entorpecen la comunicación. Estos ruidos pueden darse en los diferentes roles o etapas de la comunicación:

EMISOR

CONTEXTO

RECEPTOR

EMISOR Y RECEPTOR

MENSAJE

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1. En el emisor: temor a represalias, castigos, tendencias a las personas que van a escuchar, abstenerse de comunicar emociones de modo consciente, comportamiento autoritario, aburrir al receptor. 2. En el receptor: estar distraído o preocupado por otras cosas, anticipar las ideas del emisor, atención selectiva, hacer interpretaciones erróneas del mensaje teniendo pensamientos negativos, etc. 3. Comunes a ambos: falta de habilidad para codificar y decodificar los mensajes enviados, con poca conciencia del estilo propio, autoestima, prejuicios y creencias, vergüenza o timidez, interpretar erróneamente las conductas de otros, estigmatizar a la persona, enemistades, choque de personalidades, etc. 4. En el mensaje: un discurso mal elaborado, mensaje ambiguo, contradictorio, etc. 5. En el contexto (físico o de estructura, o Psicológico) o en el canal, por ejemplo en un ambiente ruidoso, el clima, tamaño del grupo, etc.

ASERTIVIDAD Cuando una persona transmite adecuadamente sus pensamientos y emociones a través de las habilidades comunicacionales que ha adquirido y las utiliza adaptándolas a la situación apropiadamente, se dice que es socialmente hábil o asertiva. La conducta asertiva promueve la igualdad en las relaciones humanas, posibilitando a actuar en nuestro beneficio, a defendernos sin ansiedad indebida, a expresar nuestros sentimientos honestamente y con comodidad y ejercer nuestros derechos personales sin negar o avasallar los derechos de los demás. La conducta no asertiva, generalmente viola los derechos propios debido al fracaso en la capacidad para expresar sentimientos que permiten que otros no consideren o tomen ventaja de ese individuo. El otro extremo, la antítesis de la asertividad, es la comunicación agresiva, consiste en defender los derechos propios y expresar sentimientos y pensamientos pero sin consideración para los sentimientos o derechos de los demás.

1. Exprese de manera descriptiva su opinión, sin juicios de valor. 2. Exprese como le afecta la situación en cuestión o como afecta a los demás miembros del equipo. 3. Pregunte la opinión a su interlocutor. 4. Ofrezca alternativas de acción y llegue a un acuerdo con su interlocutor

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EJERCICIO Durante el mes de autoestudio de este manual, día por medio, analiza situaciones de comunicación entre un compañero de trabajo y tu al interior de la empresa donde trabajas y evalúa si logras tener una comunicación asertiva o no, y qué características ves en la relación con él.

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COMUNICACIÓN EFICAZ

El clima del grupo y el nivel de apertura al otro van a partir fundamentalmente por el estilo y la actitud del líder. El líder es quien mayor impacto psicológico puede tener sobre los integrantes. Sus acciones serán ejemplo y parámetro para los demás y su grado de credibilidad entre los dirigidos tendrá efectos en todos los aspectos del rendimiento del equipo. Es por ello, entonces, que se pondrá especial énfasis en la comunicación descendente (líder a miembros) aunque las mismas pautas son útiles para la comunicación horizontal (entre miembros) y, sin duda, no se debe descuidar a la comunicación ascendente (el feedback que brindan los miembros al líder). Como se hace evidente, estamos considerando un equipo como una estructura jerárquica donde, para que funcione de manera adecuada, siempre debe quedar en claro quien dirige. Esto no quiere decir que lo haga de una manera autoritaria ni despótica, sino que no debe perder las riendas del grupo. La comunicación eficaz está basada en enviar, recibir y responder a mensajes; en ser capaces de enviar mensajes claros y específicos y ser abiertos a escuchar y recibirlos. El proceso de comunicativo es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje del emisor de la forma en que este lo hizo y lo pretendía. Claves para la Comunicación Efectiva Antes de comunicarse con un miembro del equipo el emisor debe considerar: 1. Por qué se quiere comunicar, 2. Con quién se quiere comunicar 3. Dónde y cuándo se puede enviar mejor el mensaje 4. Qué es lo que quiere comunicar, y 5. Cómo va a comunicar la información 00

CONCISA

COMPLETA

CORRECTA

CONSTRUCTIVA

CORTÉS

Además, dentro de la comunicación efectiva podemos considerar 6 elementos:

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1. Clara: asegúrese que la información es presentada es presentada con claridad. 2. Concisa: sea breve, no deje que el mensaje se pierda por dar mucha información. 3. Correcta: sea preciso, evite dar información que confunda. 4. Completa: dé toda la información, no sólo una parte. 5. Cortés: sea amable y no amenazante, evite conflictos. 6. Constructiva: sea positivo y evite criticar negativamente. Proseguiremos con la intención de brindar pautas que ayuden a aumentar la capacidad para comunicarse que es una habilidad que se puede pulir si se asume el compromiso de mejorar.

SUGERENCIAS: Elegir un estilo de comunicación COHERENTE con sus principios, forma de ser y filosofía: Para esto es preciso que uno primero realice un proceso de introspección bastante profundo. La idea central y punto de partida aquí es conocerse y comprenderse. Se puede empezar preguntándose: ¿cuál es mi filosofía?, tanto en relación a la vida en general, como en relación al trabajo en equipo. Otras preguntas relacionadas con la anterior serían ¿quién soy yo? y ¿qué objetivos tengo?, ¿Qué quiero lograr con este grupo de personas del que formo parte? ¿Estoy yendo en la dirección que quiero? ¿Me comporto guiado por mi filosofía? ¿Mi comportamiento está en función de mis metas? ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué grado de coincidencia existe entre mis metas y las del grupo? ¿Qué quiero transmitir? ¿Qué legado quiero dejar? Definir estos aspectos es un proceso continuo, interno y personal, si bien un líder los puede guiar, nadie va a poder hacerlo por ustedes. Señalo que es un proceso continuo porque considero que periódicamente uno puede hacerse estas preguntas ya que las experiencias hacen que uno vaya readaptando sus objetivos y su visión del mundo. Este proceso es crucial ya que solo cuando uno tiene estos aspectos claramente definidos es que va a saber si su conducta es coherente. Tomar conciencia de cual es su filosofía reduce la posibilidad de que un buen día descubra que se ha traicionado a si mismo. Una vez definidos su filosofía y sus principios es que se puede decidir que estilo comunicacional se va a utilizar, siempre respetando la forma de ser que uno tenga. Es necesario ser coherente y honesto con uno mismo. El respeto de los demás se va a lograr respe- tándose primero a uno mismo.

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Desarrollar la capacidad para la EMPATIA: La definición más común que se da para empatía es “ponerse en el lugar del otro”, esto incluye mostrar una genuina preocupación e interés por el prójimo y comprender que cada persona con quien se establece una comunicación ha tenido experiencias diferentes a las suyas y que puede provenir de una cultura familiar y social diferente. Demostrar respeto por estas diferencias es una de las claves. Junto con la definición de la propia filosofía este es uno de los pilares para la comunicación eficaz.

Hacer el esfuerzo de ESCUCHAR: Uno de los motivos por los que sostengo que “comunicarse eficazmente es una actitud” es justamente porque muchas veces es un esfuerzo escuchar a los demás, es decir, realmente prestar atención, comprender y brindar una respuesta de acuerdo con lo que el otro está diciendo. Esta es la manera en que uno demuestra que se preocupa y que valora sus ideas y sentimientos. Cabe destacar que no solo se escucha con los oídos sino también con los ojos (contacto visual) y con el cuerpo (la postura que uno adopta delata la actitud que se tiene para escuchar). Algunas de las claves son: Tener una actitud de apertura y flexibilidad hacia lo que el otro dice. Escuchar todo el mensaje, no interrumpir ni llegar a conclusiones apresuradamente.

Aprender a preguntar: Ayuda a entender la posición del otro y a clarificar su intención. La idea no es someter al otro a un interrogatorio sino realizar preguntas sensiblemente con el objetivo de comprender mejor su postura. Las preguntas que empiezan con “¿Por qué…?” muchas veces no son efectivas pues pueden interpretarse del lado del receptor como acusatorias y también porque la persona suele no conocer la respuesta y al no saber qué contestar aumenta su nivel de ansiedad.

Aclarar todo lo que sea necesario: También se puede poner en otras palabras: “No parar de comunicar”. Cuando uno no queda satisfecho con cómo se resolvió una conversación es conveniente retomarla hasta que se llegue a un nivel mayor de entendimiento. Obviamente, hay que realizar una advertencia sobre quedar como un cargoso. Una de las intenciones de esto es no dejar lugar para sobreentendidos que fácilmente suelen convertirse en malos- entendidos. Un ejemplo típico es el de los códigos del deporte que no están escritos en ningún lado y que se supone que todos deben conocer e interpretar del mismo modo. Cuando llega una persona nueva a un club, o a un grupo que ya está conformado, tiene un tiempo de adaptación donde debe incorporar los códigos y la cultura de ese grupo, que no es más que la forma en que se hacen las cosas en ese lugar. Raras veces hay alguien allí dispuesto a explicarle estas normas informales al recién llegado y las diferencias pueden generar choques o situaciones incómodas.

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Asegurarse que se entendió: Esto implica asumir que lo más importante no es lo que uno dice, sino lo que los demás escuchan y apunta a valorar la importancia del feedback (la respuesta de receptor del mensaje) en la comunicación. Esto se puede hacer de diversas formas, una de ellas es preguntar si alguien se anima a volver a explicar lo que el líder acaba de decir. Repetir el mensaje de maneras diferentes y creativas: Apoyar el mensaje verbal con demostraciones. Usar todos los sentidos y canales posibles para que el mensaje resulte estimulante y sea más sencillo para incorporar. Hacemos la advertencia sobre saturar, resultar repetitivo y tedioso. Desarrollar el lenguaje no verbal para que sea congruente con el verbal: La idea es que el tono de voz, el volumen, la postura corporal, etc., acompañen y refuercen el mensaje y no que lo contradigan o descalifiquen. Por ejemplo, no es lo mismo exclamar “¡Bien!, Sigan así” como un aliento genuino y espontáneo mientras se mira de frente y se aplaude al mismo tiempo, que decirlo con tono de ironía y mirada despectiva. También se debe tener en cuenta que en la cultura latina, y en particular dentro del ámbito deportivo, el contacto físico suele ser habitual y hasta valorado como muestra de cercanía. Ser un buen ejemplo: Si uno pretende que los demás tengan una buena comunicación con uno, lo mejor es comenzar con uno mismo. Esto para los líderes incluye ser honesto y justo a la hora de conducir el grupo. Veremos más al respecto cuando tratemos el tema del liderazgo. Controlar sus emociones: Es importante saber regular cuanto de sus emociones quieren dejar aflorar y que no permitan que su estado emocional interfiera en el mensaje que se quiere transmitir y en sus acciones en general.

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Planificar lo que se va a decir: Este punto está relacionado con el anterior. Muchas veces uno dice lo primero que se le viene a la mente quizás actuando sobre un impulso. Lo que se quiere acentuar aquí es la importancia de organizar las ideas y de saber a dónde se quiere llegar. Ser concreto: Focalizar en una cosa a la vez. No querer decir todo junto. Ir al grano. No dar vueltas ni insinuar lo que se quiere sino decirlo directamente. Esto también implica, por ejemplo, no mezclar cosas del pasado cuando se quiere resolver un problema actual. Adaptar el nivel del discurso al receptor del mensaje y a la situación: Es algo bien obvio que a un grupo de niños no se les habla como a un grupo de adolescentes y, a su vez, a estos no se les habla de la misma manera que a adultos. La idea es hacer lo posible para aumentar las posibilidades de que el mensaje sea bien interpretado y comprendido por el receptor. Atacar el problema, no a la persona: Hay situaciones en que es necesario confrontar a una persona cuando se quiere corregir alguna conducta o actitud. Generalmente la confrontación (queremos evitar la idea de “conflicto”) es vista como algo hostil y agresivo pero si adoptamos un enfoque positivo lo podemos ver como una oportunidad para construir una solución entre los involucrados. Además de recalcar nuevamente lo imperioso que se torna, en estas circunstancias, escuchar, empatizar y no dar lugar para sobreentendidos, una cuestión central es tener en cuenta que lo que se quiere modificar es una conducta y no a la persona en sí (ya que esto es improbable en el corto plazo). Esto implica evitar juicios de valor sobre la personalidad (“eres un cobarde”, “eres un idiota”). También es recomendable evitar el sarcasmo y no ser agresivo ni hostil. Lo importante es la relación: Cuando uno va a discutir algo con alguien es importante detenerse un momento para recordar que no es una competencia por ver quién tiene razón. Como ya señalamos, es más positivo encararlo como una oportunidad para resolver juntos un problema. No en todas las situaciones de la vida va a ser así pero en el ámbito deportivo, a largo plazo, lo más importante probablemente sea la relación y no el objetivo inmediato que se quiera alcanzar. 00

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EN RESUMEN

Elegir un estilo de comunicación coherente con sus principios, forma de ser y filosofía

Ser un buen ejemplo

Aprender a preguntar

Repetir el mensaje de maneras diferentes y creativas

Aclarar todo lo que sea necesario

Planificar lo que se va a decir

Lo importante es la relación

Hacer el esfuerzo de escuchar

Atacar el problema, no a la persona

Desarrollar el lenguaje no verbal para que sea congruente con el verbal

Ser concreto

Desarrollar la capacidad para la empatía

Adaptar el nivel del discurso al receptor del mensaje y a la situación

Asegurarse que se entendió

Controlar sus emociones

EJERCICIO Piensa una situación importante que quieras comunicarle a tu equipo de trabajo. Propón un Plan de Acción Comunicacional, utilizando las sugerencias mencionadas anteriormente y construye el discurso.

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Como se recalcó en diversas ocasiones, comunicarse eficazmente requiere esfuerzo pero es lo necesario para desarrollar la confianza y el respeto mutuo que son claves para que todos puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora. EJERCICIO Mejorar las habilidades de comunicación es un proceso continuo que requiere constante atención y esfuerzo, se debe tomar conciencia y analizar que cuestiones se pueden pulir, identificar las conductas involucradas, practicar esas conductas, recibir feedback acerca de ellas, e incorporarlas a sus comunicaciones diarias. Para esto se pueden aprovechar cada día las posibilidades de comunicación para ponerlas en práctica y mejorarlas. Como ya ha sido recalcado, comunicarse requiere esfuerzo, pero es lo necesario para desarrollar la credibilidad, la confianza y el respeto mutuo, que son claves para que todos puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1. Describe los siete hábitos del líder. 2. Menciona el hábito número ocho y analiza por qué se integra a los otros siete hábitos. 3. ¿Cómo se complementan todos los hábitos para ser un líder exitoso?

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MÓDULO 3: LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EL EQUIPO DE TRABAJO OBJETIVOS Identificar e identificar los distintos tipos de conflictos. Manejar los conflictos en la relación interpersonal y en equipos. Comprender personalidades en la negociación de conflictos. Lograr crear conflictos funcionales para el equipo PREGUNTAS INICIALES 1. ¿Qué es el conflicto? 2. ¿Qué utilidad tiene el conflicto en los equipos? 3. ¿Qué daños puede causar el conflicto en un equipo? 4. ¿Cómo negociar conflictos en las organizaciones?

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MODELO DE CONFLICTO Durante décadas se han destinado muchos recursos para estudiar y dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos, ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones MODELO DE CONFLICTO Tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión). TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

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MODELO DE CONFLICTO

FUNCIONAL

DISFUNCIONAL

Durante décadas se han destinado muchos recursos para estudiar y dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos, ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones

Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. 00

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Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

ROL MÚLTIPLE

PERCEPCIONES DISTINTAS

CLASES DE CONFLICTOS

VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES

RECURSOS ESCASOS

1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

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4. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas. TIPOS DE CONFLICTO Según los efectos en una organización:

CONFLICTO FUNCIONAL Los jefes se enfrentan a 2 tipos de conflictos:

CONFLICTO A NIVEL GRUPAL

CONFLICTO DISFUNCIONAL

CONFLICTO A NIVEL INDIVIDUAL Y las ya mencionadas clases de conflictos.

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EJERCICIO Menciona un ejemplo de conflicto que hayas tenido en el último mes, y determina el tipo de conflicto qué es, considerando los tres criterios nombrados anteriormente. Argumenta tu elección.

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FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Interdependencia recíproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.

Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.

RECURSOS LIMITADOS ESTRUCTURAS RETRIBUTIVAS

DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

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Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo, más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Diferencias de Percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son:

1. Diferentes Objetivos: La diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. 2. Diferentes horizontes temporales: Las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

3. Posiciones incongruentes: En una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. 4. Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. 5. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.

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CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Se han realizado estudios sobre el comportamiento, donde se ha analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS

Mayor cohesión del grupo

Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales. Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo. Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.

Mayor liderazgo autocrático.

Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo. Es probable que los líderes sean más autocráticos.

Mayor valoración de la actividad.

El grupo se centra más en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean. Lo que más preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar así al enemigo.

Mayor valoración de la lealtad.

Se da a los objetivos del grupo frente a la satisfacción personal. Se puede llegar a proscribir cualquier interacción con los miembros del otro grupo.

Distorsión de las percepciones.

Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades. Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento. Ninguno de los grupos es más importante que los demás.

Estereotipos negativos.

Descenso en la comunicación.

Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido. Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que en realidad existen, así como mayores diferencias en relación a otros grupos. Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.

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PASOS QUE DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.

Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción

Ser concreto al obtener los hechos

Analizar y decidir

Dar respuesta

Seguimiento

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente. 00

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2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema está definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. Dar respuesta: Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento: El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.

Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentra: 1. La investigación muy superficial y apresurada de los hechos, 2. La expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3. El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación, para concretar los hechos, 4. La prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5. La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

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IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:

EL PERSUASIVO

EL QUE BUSCA EL PODER

PERSONALIDADES EL TRABAJADOR FIABLE

EL TRABAJADOR LIMITADO

1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones. 2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. 3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. 4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

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EJERCICIO Elabora estrategias para enfrentarte a los 4 tipos de personalidad negociadora que acabamos de revisar. Revisa en tu día a día si son aplicables y tienen efecto. En caso que no, vuelve a este manual de autoestudio y corrígelas.

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EL PAPEL QUE DESEMPLEÑA LA CONFIANZA

En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar. Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo. CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación. Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización: 1. Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. 2. Incorporar personas ajenas al grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. 3. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva. 4. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan más, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional. 00

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CONCLUSIONES Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.

Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.

Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.

El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Qué es el conflicto y qué tipos existen? 2. ¿Qué factores contribuyen a la aparición de los conflictos? 3. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto en el equipo de trabajo? 4. ¿Qué se debe hacer para solucionar un conflicto? 5. ¿Qué tipos de personalidad se pueden encontrar en una situación de negociación? 6. ¿Qué técnicas se pueden usar para crear conflictos funcionales en la organización?

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CONSIDERACIONES GENERALES Un aspecto que puede servir de punto de partida lo constituye el tomar en cuenta cómo en la práctica realmente decidimos. A continuación se muestra el siguiente ejemplo práctico de toma de decisiones. FACTORES INVOLUCRADOS EN LA TOMA DE DECISIÓN “En última instancia… Dirigir es decidir…” No todas las decisiones son iguales, hay algunas más importantes y otras lo son menos. Unas decisiones tienen que tomarse con urgencia, otras no tanto. Unas son más estratégicas, otras lo son menos. Por lo tanto, un elemento de suma importancias es discriminar cuales son las más urgentes (estratégicas). TIPOS DE DECISIONES

Decisiones tomadas por una sola persona

Decisiones minoritarias

Decisiones mayoritarias

Decisiones por consenso

Decisiones por unanimidad

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¿Qué es decidir?

La respuesta dada a un problema determinado

La solución adquirida ante un hecho o fenómeno

La acción de resolver o solucionar una indeterminación

La selección mejor entre dos o más opciones de acuerdo a un criterio de valoración

La transformación que deseamos encontrar en un estado de insatisfacción

Por lo tanto, decidir es un proceso que plantea elegir entre varias opciones, la mayoría de ellas con aspectos favorables o desfavorables, positivos o negativos. Ese proceso es más complejo en la medida que: No existe claridad en los objetivos a lograr y de cómo influye en ello la decisión en cuestión

El número de opciones es mayor

La información no es lo suficientemente precisa

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