CAPACITACION Y ASESORAMIENTO DISEÑO Y NEGOCIOS. CONCEPTOS QUE EVOLUCIONAN 19° EDICION 2017
Decisiones de Negocios Costos para la Toma de Decisiones Alt ern ativ Res Tax as um ono en mía y Fór mul as
Costos Relevantes
Costo de Oportunidad
Cer Bon rar us Fra Tra se ck del Día
Analizar Errores
Errores
Estructuras
Costos para la Toma de Demanda Decisiones Proyectos
Objetivo de Aprendizaje #1 Costo de Oportunidad… • …de una alternativa es a lo que renunciamos por elegirla. • O también, el valor en términos monetarios de ser privados de la siguiente mejor oportunidad al perseguir un Objetivo dado.
Objetivo de Aprendizaje #2
Diferenciar costos e ingresos relevantes de los irrelevantes en la toma de decisiones
Costos Relevantes • Aquellos que debo considerar cuando se toman decisiones, porque varían con las consecuencias de la decisión • Estos son los costos (y beneficios) relevantes
• Nuestra fábrica de muebles tiene una máquina vieja que compramos varios meses atrás por $3.000. La máquina necesita un repuesto de $300 para que pueda funcionar. • Repararla ocuparía 7 horas de un diseñador interno al que le pagan $12 la hora. Aunque, actualmente, la fábrica está corta de trabajo, los dueños no quieren deshacerse del diseñador porque tiene muchas condiciones y porque se espera un repunte pronto. • Sin el repuesto, estiman que la pueden vender por $3.500. ¿Cuál es el precio mínimo al que la fábrica debería vender la máquina si la repara?
• Ahora, supongamos que la fábrica está con bastante trabajo. Si el diseñador se pone a reparar la máquina, significaría que algún otro trabajo que podría haberse hecho y cobrado a algún cliente, no se haría. • La fábrica cobra $40 la hora al cliente aunque el diseñador solo cobra $12 la hora como antes. • ¿Cuál es el precio mínimo al cual la fábrica debería vender la máquina reparada en estas condiciones?
Costos Relevantes
Irrelevantes
Relevantes
Costos históricos
Costos de oportunidad
Costos futuros explícitos
Costos futuros explícitos
Objetivo de Aprendizaje #3
Reconocer los dos errores mรกs comunes en la toma de decisiones
Solo 2 errores‌ ‌se pueden cometer al tomar decisiones: 1.Incluir costos no relevantes 2.No incluir costos relevantes
Costos no relevantes* • Ejemplo: vamos a la cancha y pagamos $20 la entrada. Después del primer tiempo, nuestro equipo está perdiendo 5-0. Nos quedamos, porque decimos:”no voy a tirar los $20 de la entrada, • ¿Está bien justificada la decisión o no?” (*)también llamado costo hundido en este caso
Incluir costos no relevantes Producción Interna
Tercerizar
Categoría
Costo
Categoría
Costo
Materiales
$60
Mueble entregado $70
Mano de Obra directa
$80
Depreciación
$10
gastos generales y de administración
$10
•Vol. anual: 1.000.000 •Depreciación: es lineal desde $1.000.000 inicial de la máquina, equivalente a $100.000 por año por 10 años. Todavía quedan $400.000 de capital sin depreciar en el balance de la empresa.
No incluir costos relevantes • Ejemplo: otra vez vamos a la cancha y pagamos $20 la entrada. Cuando llegamos, están revendiéndolas a $50 (porque es un clásico y hay gran cantidad de hinchas dispuestos a pagar.) ¿Qué hago? ¿Por qué?
Objetivo de Aprendizaje #4 Decidir sobre inversiones y proyectos
Criterios de Evaluación Proyectos Inversión Año 1 Año 2 A 1000 1000 B 1000 500 C 1000 200 D 1000 1000 E 1000 600 F 1000 800 G 1000 200
Año 3 500 400 300 400 800 200
500 1200 300 500 200 200
1. Si la inversión inicial es mayor que la suma de los ingresos, el proyecto ya no nos sirve, lo debemos desechar. 2. Si la inversión inicial es igual a lo que recupero, tampoco debemos tener el proyecto en mira.
GrĂĄfico del Punto de Equilibrio Ingreso total
$
Zona de Ganancia Costos totales Punto de Equilibrio
Zona de PĂŠrdida
Costos fijos
Unidades
Objetivo de Aprendizaje #5 Decidir sobre estructura de costos mรกs convenientes
• Volvamos a nuestra fábrica de muebles. Estamos construyendo un taller grande (mucho capital) para producir una línea de muebles. Entonces, la moda cambia y la demanda de ese modelo cae. Decidimos parar la construcción del taller e intentamos comprar una empresa más versátil que los ensambla en un garage usando componentes standard. Podemos ver esta decisión en términos de elegir una tecnología (A) de fabricación frente a otra (B). • En A, tenemos costos fijos altos ($100) y costos unitarios variables pequeños ($10). En B, $50 y $20. ¿Cuál es la mejor decisión? Por supuesto, depende. Pero, ¿depende de qué?
Igualamos proyecto A y B 100 +10 q = 50 + 20 q 100 – 50 = (20 – 10) q 50 / 10 = q Q=5 Si q nos da mayor a 5 elegimos A , menor costo variable, si da menor elegimos B, menor costo fijo
Objetivo de Aprendizaje #6 Decidir sobre cรณmo adaptarse a un aumento de demanda
• Nuestra fábrica de muebles tiene un costo fijo mensual de $500. Cada mueble necesita $2 de materiales. Lleva 1 hora hacerlos y se paga $10/hs a los ensambladores que están contratados de modo que, si no trabajan, no cobran. Los muebles se venden al mayorista a $14. • ¿Cuál es el PE del negocio (en unidades)?
500 + 2 q +10 q 500 + 12 q 500/ 14 – 12 = q Q = 250 punto de equilibrio del negocio en unidades
• Ahora, nuestra fábrica espera vender 500 muebles por mes. Hay una oportunidad de alquilar una ensambladora con lo cual los costos fijos por mes del taller van a $3.000. Usar la máquina reduciría el tiempo a media hora por mueble. Los ensambladores seguirían cobrando $10 por hora. • (a) ¿Cuánto ganarían por mes (i) suponiendo que la máquina no se alquila y (ii) suponiendo que se alquila? • (b) ¿Cuál es el PE si se alquila la máquina? • (c) ¿Notan algo particular en los números calculados?
• (a) La ganancia estimada mensual sería: Sin la máquina • Ingresos x ventas (500 × $14) 7.000
• Menos Materiales (500 × $2) M.O. (500 × 1 × $10) M.O. (500 × 0.5 × $10) Costos Fijos
Ganancias
Con la máquina 7.000
1.000
1.000
500
2.500 3.000
5.000
6.500
500
6.500
500
(b) El PE (en unidades) con la máquina: PE= Costos Fijos/(Ingresos por par − costo variable por u) $3,000/($14 − ($2 + $5)) = 429 unidades El PE sin la máquina era de 250 u por mes.
(c)
Respecto de las Ganancias, no parece haber nada
para elegir entre las dos estrategias de producción para ese volumen de ventas. Sin embargo, hay una diferencia importante entre ellas.
Sin la máquina, el volumen de ventas podría caer hasta la mitad de lo que se espera (de 500 a 250) antes de que el negocio deje de tener ganancias. Con la máquina, con apenas un 14% de caída (de 500 a 429) sería suficiente para causar pérdidas. Por otro lado, por cada u adicional vendida por sobre los 500 estimados, se lograría una ganancia adicional de solo $2 ($14 − ($2 + $10)) sin la máquina y $7 ($14 − ($2 + $5)) con la máquina.
Objetivo de Aprendizaje #7 Decidir sobre riesgos entre alternativas
Margen de Seguridad
Vol. esperado de Ventas PE Margen de Seguridad Unidades (diferencia) % sobre ventas
Sin Máquina
Con Máquina
(unidades)
(unidades)
500
500
250
429
250
71
50%
14%
¿Qué consejo podríamos dar sobre alquilar la máquina?
• Sin la máquina, el volumen de ventas podría caer 50% (de 500 a 250) antes de que el negocio deje de tener ganancias. Con la máquina, con apenas un 14% de caída (de 500 a 429) sería suficiente para causar pérdidas. Parecería que la opción de mayor margen de seguridad es la recomendable.
Objetivo de Aprendizaje #8 Decidir si cerrar o no
Taxonomía de Costos • Si los costos fijos fueran $100, los variables unitarios $5 y produzco/vendo 100 unidades por año, • ¿cuán bajos pueden ir los precios antes de que fuera más rentable cerrar?
“Depende.” de cuáles costos son evitables. En el corto plazo, solo los variables son evitables por lo que el precio de “cerrar” es $5. En el largo plazo, los costos fijos se vuelven evitables y relevantes para la decisión de cerrar por lo que, sumando el costo fijo promedio ($100/100 u=1 $/u), nos quedan $6. • Para verlo concretamente, pensemos los costos fijos como un alquiler renovable cada año. Cuando llega el tiempo de la renovación, se vuelve relevante para la decisión de cerrar porque los podemos evitar. Sin embargo, hasta que llegue ese momento (durante lo que los economistas llaman el “corto plazo”) son inevitables, de modo que deberíamos ignorarlos para la decisión.
Decisión de Cerrar • Trabajamos con precios en el punto de equilibrio, en vez de cantidades. • Si cerramos, perdemos los ingresos pero recuperamos los costos evitables. • Si los ingresos son menores que los costos evitables, cerramos. O, lo que es igual, si el precio es menor que al costo evitable promedio.
• Pensemos Si el producto nos cuesta 100 $ y deseamos obtener un beneficio o margen del 30% ¿A qué precio debemos venderlo?
Supongamos que un cliente desea realizar una única compra muy, pero muy, grande. Para concretar la transacción, el cliente exige un descuento del 25%. Recordemos que nosotros dijimos obtener un margen del 30% y que es una cantidad mucho mayor de las que Ud. acostumbra a negociar. ¿Aceptaría?
Precio = 100/ 1-0.30 = 142.85
Costo / (1-% margen)
Descuento 25 % 35.72 142.85 -35.72 Nuevo precio con descuento 107.13
Relaciones • Markup 42 % • Margen 30 % Otra Conclusión para tener en cuenta Margen = markup / markup +1 Mark up = margen / 1- margen
Muebles Trul – Tabla Inicial Análisis de rentabilidad de cliente (en '000) para el mayorista de muebles Trul (Ambiente no industrial y enfocado al cliente) Minoristas
Varter
Brizuela
Wasabi
Total
500
300
400
1.200
370
220
330
920
M.O. acarreo
42
20
30
92
Depreciación equipo de acarreo
10
6
8
24
Alquileres
14
8
14
36
Soporte de Marketing
11
9
10
30
Procesamiento órdenes de compra y despacho
13
7
12
32
Administración general
20
12
16
48
480
282
420
1.182
20
18
-20
18
Ventas Costos operativos Costos variables de bienes vendidos
Total costos operativos Ingesos operativos
Muebles Trul – Sin Wasabi Análisis de costos relevantes al elimnar Wasabi (en '000) para el mayorista de muebles Trul (Ambiente no industrial y enfocado al cliente)
Ingresos y costos totales Ventas Costos operativos Costos variables de bienes vendidos M.O. acarreo Depreciación equipo de acarreo Alquileres Soporte de Marketing Procesamiento órdenes de compra y despacho Administración general Total costos operativos Ingesos operativos
con Wasabi 1.200
Diferencia (pérdida de ingresos) y ahorros en costos al eliminar sin Wasabi Wasabi 800 -400
920 92 24 36 30
590 62 24 36 20
330 30 0 0 10
32 48 1.182
20 48 800
12 0 382
18
0
-18
Muebles Trul – Con Wasabi Análisis de costos relevantes al agregar Wasabi (en '000) para el mayorista de muebles Trul (Ambiente no industrial y enfocado al cliente)
Ventas
Diferencia (pérdida de ingresos) y ahorros en costos al eliminar Wasabi Ingresos y costos totales No agregar Wasabi Agregar Wasabi 800 1.200 400
Costos operativos Costos variables de bienes vendidos M.O. acarreo Depreciación equipo de acarreo Alquileres Soporte de Marketing Procesamiento órdenes de compra y despacho Administración general Total costos operativos Ingesos operativos
590 62 16 36 20
920 92 24 36 30
330 30 8 0 10
20 48 792
32 48 1.182
12 0 390
8
18
10
Conceptos Vistos FÓRMULAS
Fรณrmulas Costos fijos
PE(cantidad)= Precio de venta - Costo variable unitario
Costos fijos + Retorno de la inversiรณn
PER(cantidad)= Precio de venta - Costo variable unitario
Fórmulas PE (precio) = (C.Fijos / cantidad) + C.Var unitario PE (vol. venta) = C.Fijos / 1 – (C.Var. unitario / precio unitario) PE (vol. venta)= C.Fijos / (( Ingreso total – C.Var. total)/ Ingreso total)
Presupuesto Planificar A mayor Estabilidad Del entorno
Presupuestos mas detallados Y formales
A menor Estabilidad Del entorno Presupuestos mas globales y flexibles
Presupuestos Un documento formal que muestra el plan de acciĂłn de una empresa, para un periodo de tiempo determinado, medido en tĂŠrminos monetarios.
DOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES:
DEVENGADO: IMPUTAR O REGISTRAR LO FACTURADO Y LO GASTADO, GENERACION , SIN IMPORTAR SI LO COBRE O PAGUE PERCIBIDO: SOLO TENER EN CUENTA LO COBRADO Y LO PAGADO
TIPOS DE PRESUPUESTOS PRESUPUESTO ECONOMICO: permite evaluar la rentabilidad de la empresa. ◦ Se computa por lo devengado
PRESUPUESTO FINANCIERO: permite evaluar la disponibilidad/ necesidad de fondos. ◦ Se computa por lo percibido
Además contamos con otros por ejemplo el de inversiones
Presupuestos Restricciones externas: • macroeconómicas • políticas • sociales • del mercado • tecnológicas • recursos
Presupuestos • Restricciones internas: • financieras • operativas • producción • organizacionales • intangibles
Presupuestos de la empresa PROYECTAR - PLANIFICAR Tenemos estacionalidad en la venta. A quien va dirigida la venta, usuario o cliente. Si existe proceso productivo cuanto tarda. cuanto cuesta. Política de cobranzas. Política de pagos. Armado de costos fijos o de estructura. Definir el Mark up. Definir Margen Definir el Precio. Proyectar las ventas. Pensar en las estrategias que conllevan costos
• Presupuesto económico Facturación - costos variables = utilidad bruta - costos fijos o de estructura = utilidad neta antes de … - Amortizaciones , Impuestos e intereses = utilidad neta
• Presupuesto financiero Saldo Inicial + ingresos ( cobros) diferenciando cdo, 30,60 etc.. dĂas - Egresos ( pagos) diferenciando cdo, 30,60 etc.. dĂas = Saldo Final
La empresa HOLA se dedica Por un lado a dar servicios de diseño sustentable, y en su segunda actividad fabrica y diseña productos para el bienestar familiar. Necesita tomar algunas decisiones y para ello decidió realizar la proyección anual de su empresa en función de las dos actividades para entender que estrategias puede llevar a cabo. La facturación de los servicios se proyecta para enero y febrero 10.500 pesos por mes, desde marzo hasta septiembre 15.500 pesos, al igual que el mes de noviembre y en los meses de octubre y diciembre las mismas serán de 18.000 pesos. La facturación producción serán en los meses de enero $ 28.000, el mes de febrero $ 30.000 y el mes de marzo $ 32.000. y luego s en octubre $ 32.000, en noviembre $ 30.000 y en diciembre $ 28.000. Los costos variables totales por las dos actividades son de $ En enero y en febrero 14.535 , marzo y noviembre $ 15.825 por mes, abril a septiembre $ 5225, y los meses de octubre y diciembre $ 17.760 por mes.
Entre los costos de estructura encontramos mensualmente: Alquiler $ 4900, servicios $ 800, otros gastos $ 1200, reserva en los meses de abril, julio y octubre por $ 550 por vez. , refrigerios 300, viáticos 400, autónomos 1150, sueldos $ 15.000. Las amortizaciones equivalen a 500 $ por mes. La política de cobros es el 60 % al contado y el 40 % a 30 días. Saldo inicial de caja $ 22.000 La política de pagos es al contado o dentro del mes, excepto los servicios que se abonan bimestralmente comenzando en el mes de febrero. Los dueños quieren además retirar de las ganancias netas $ 4000. Armar el presupuesto económico financiero 2017
Presupuesto Econรณmico Meses Servicios A Productos B Total facturacion Costos varibles totales Contribuciรณn Marginal
Totales gastos Alquiler Servicios otros gastos Reserva amortizaciones refrigerio viaticos autonomos sueldos socios Utilidad neta
Meses Saldo inicial ingresos por ventas cont. ingresos por vtas 30 dias Ingreso total egresos costos variables egresos costos fijos egresos servicios
Egreso total SALDO FINAL aportes/retiros/inversion/deuda saldo de caja
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
RIESGOS • ¿Cual es la diferencia entre arriesgarse (o ser arriesgado ) y asumir riesgos?
RIESGOS S/ Robert Kaplan
• Evitables surgen al interior de la organización. actos ilegales, no éticos, incorrectos o inapropiados, fallas en los procesos operativos y de producción • Externos están más allá de nuestra influencia o control. Los desastres naturales, cambios políticos o macroeconómicos. • Estratégicos son aquellos que una empresa acepta voluntariamente con el fin de generar mayor rentabilidad de su estrategia. Todas lo asumen con la convicción de que traerán consigo un beneficio potencial.
RIESGO
• Riesgo como Incertidumbre • Riesgo como Peligro • Riesgo asociado a Oportunidad
Riesgo empresarial Es la posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el alcance de los objetivos El riesgo se mide en tĂŠrminos de consecuencias y probabilidad.
la gestiĂłn del riesgo es el arte de oscilar entre la pĂŠrdida y la ganancia.
nos despedimos con la frase del dĂa‌
“La planificación a largo plazo no es solo pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes…”
Peter Drucker