Características y funciones del Nuevo Liderazgo

Tema III Curso: “El Nuevo Liderazgo Político en el gobierno local” Domingo Leiva Nicolas

[CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES DEL LIDERAZGO ] “El liderazgo es una tarea, no un puesto. Las personas no te pertenecen, tú les perteneces a ellas" Alvin Toffler

Características y funciones del liderazgo

CONTENIDOS CAPÍTULO III Introducción

3

Los niveles del liderazgo

3

La relación líder/seguidores

5

El “efecto Pigmalión”

6

Red de liderazgo

7

Características básicas del líder

10

Características que refuerzan el liderazgo

8

El líder como referente emocional

12

Liderazgo resonante

13

Liderazgo disonante

14

Negociación y liderazgo

14

Liderar situaciones de crisis

16

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INTRODUCCIÓN ¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas "¡crezcan!"? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello.

Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía, la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones.

L OS NIVELES DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES La posición que un líder ocupa dentro de la organización es determinante de su papel dentro de la misma y del carácter que adquiere su papel dirigente. Veamos los tres niveles más habituales en cualquier organización:

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L I DER AZ GO

DIRECTO

El liderazgo directo es el cara a cara, de primera línea. Ocurre en las organizaciones donde usualmente los subordinados ven a sus líderes todo el tiempo. El rango de alcance en influencia del líder directo, las vidas que él o ella puede alcanzar e impactar, puede extenderse desde un puñado a varios cientos de personas. Los líderes directos desarrollan a sus subordinados uno a uno. Para los líderes directos hay más certeza y menos complejidad que para los líderes organizacionales y estratégicos. Los líderes directos están bastante cerca para ver rápidamente cómo funcionan las cosas, cuáles no funcionan, y cómo enfrentar cualquier problema.

L I DER AZ GO

ORGANIZACIO NAL

Los líderes organizacionales pueden influenciar desde cientos hasta miles de personas. Hacen esto indirectamente, a través de más niveles de subordinados que los que manejan los líderes directos; lo que hace más difícil para ellos ver los resultados. Ellos tienen personal para ayudarles a guiar a su gente y a administrar los recursos organizacionales. Establecen las políticas y el clima organizacional que apoyan tanto a sus líderes como a sus subordinados.

Las habilidades de los líderes organizacionales son iguales a las de los líderes directos en su naturaleza, aunque deben ocuparse de más complejidad, de más gente, de mayor incertidumbre, y de un mayor número de consecuencias involuntarias. Se encuentran influenciando a la gente más a través de la formulación de políticas, normas y la integración de sistemas que a través del contacto cara a cara. Se enfocan en el planeamiento y la realización de la misión durante los próximos dos a cinco años.

L I DER AZ GO

E STR ATÉGI CO

Los líderes estratégicos generalmente son responsables de organizaciones grandes y pueden influenciar desde miles hasta millones de personas. Establecen la estructura de la organización, la asignación de los recursos, y comunican la visión estratégica. Los líderes estratégicos trabajan en un ambiente incierto con los problemas altamente complejos que afectan y son afectados por eventos externos y otras organizaciones.

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Las decisiones de los líderes estratégicos afectan a más gente, comprometen más recursos, y tienen consecuencias de mayor alcance tanto en tiempo y espacio que las decisiones de los líderes directos y organizacionales. Y de importancia suprema, los líderes estratégicos deben desarrollar fuertes habilidades en identificar y desarrollar líderes para la sucesión en las posiciones claves. Sus iniciativas pueden llevarse años de planificación, preparación, y ejecución. Esto tiene implicaciones importantes para el planeamiento de largo plazo.

El liderazgo estratégico real significa tomar la responsabilidad del futuro, así como también de lo que está sucediendo hoy. El buen liderazgo estratégico necesita la retrospección y el discernimiento, o lo que llamamos el pensamiento de “tensión triple”. El ser prospectivo, mirar hacia el futuro, requiere el cultivo de la retrospección, mirar hacia atrás para reflexionar en el pasado, y de la circunspección, mirar alrededor para captar el presente.

Antes de que un líder pueda anticipar, él debe entender las acciones pasadas de su organización así como el actual ambiente existente. Descubrir de donde viene una organización y de cómo ha sido guiada en el pasado, así como captar donde está ahora y qué tendencias actuales lo están afectando, son partes críticas del rompecabezas en la determinación de hacia adónde ir y de cómo actuar en el futuro.

L A RELACIÓN LÍDER / SEGUIDORES Normalmente se piensa en el líder como un individuo aislado que conduce las aspiraciones y metas de un grupo y que, como si fuera un héroe solitario, toma las banderas y logra las victorias requeridas para el triunfo. Nada más lejos de la concepción esencial del liderazgo. Este es un fenómeno dual.

No existe líder sin seguidores. El líder es una creación y una necesidad de todo grupo humano ya que consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, dirección, organización e integración.

Hoy, en este mundo complejo, el binomio líder/seguidores cobra mayor importancia en las organizaciones modernas, en El nuevo liderazgo político en el gobierno local

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las que los seguidores tienden a influir más en las decisiones, y a participar más en los resultados de las instituciones.

En sociedades tan complejas como las de hoy, con necesidades crecientes, con fenómenos de sobrepoblación, el voto individual es cada vez menos significativo a nivel nacional y cobra mayor fuerza la participación representativa a través de los grupos o sociedades intermedias, en donde la palabra de los individuos cuenta. En otras palabras, estamos viviendo una renovación y fortalecimiento de la interacción de los líderes y de los seguidores, en un modelo más participativo y co-responsable de ambas partes.

Este nuevo mundo exige de los líderes una gran capacidad de escuchar y poner atención a las manifestaciones que reflejen necesidades y carencias cambiantes de los grupos y de las naciones.

En este proceso dual de liderazgo, la influencia es mutua. El líder influye sobre sus seguidores y también es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el líder tiene tanto poder como aparenta. El líder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y éstos proporcionan lealtad mientras el líder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la confianza a sus dirigentes, sólo se la prestan.

Estamos viviendo la era de la información, del conocimiento y de la educación generalizada en donde el nivel de madurez educativa y política requiere un liderazgo que se vaya acercando a la democracia participativa.

E L “E FE CTO P IGM ALIÓN ” Todo líder sabe muy bien que puede ser más efectivo y vital con un grupo que con otro. Los maestros en el sistema educativo, corroboran año con año esta aseveración. Los estudios sobre el “Efecto Pigmalión” de Russell han demostrado que la percepción que el líder tiene sobre las características y potencialidades de sus seguidores influye de tal manera que, entre más positiva sea la percepción del líder de sus seguidores, los resultados son mejores que cuando la percepción es más limitada o negativa.

La percepción positiva del mundo y de la misma relación del líder sobre sus seguidores, influye necesariamente sobre los logros. No en balde han aprovechado este conocimiento los entrenadores de los equipos deportivos, que trabajan directamente en crear una mente positiva de triunfo y El nuevo liderazgo político en el gobierno local

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expectativas alentadoras del futuro.

El nivel de vitalidad y la percepción positiva que tienen los seguidores de sí mismos y de su líder, también influyen en el mismo directivo. El maestro, el orador o el líder que cambia de auditorio con frecuencia, sabe perfectamente que el espíritu, vitalidad o entrega de un grupo influye en el expositor para dar lo mejor de sí mismo.

LA

NECE SIDAD DE UNA RE D DE LIDER AZGO

En esta relación interdependiente, los seguidores tienden a idealizar el poder de los líderes, ya que las personas necesitan tener el sentimiento de control sobre los eventos de su medio ambiente y esto los inclina a atribuir los resultados del grupo a sus líderes en vez de atribuirlos a todo el grupo. Es más fácil creer que los resultados dependen de una sola variable que de muchas que no pueden ser definidas claramente.

Sin embargo, sabemos que especialmente en las organizaciones modernas, se requiere que no sólo exista un buen liderazgo en la cabeza, sino que en todos los niveles y áreas de la institución existan verdaderos dirigentes, que sepan guiar los esfuerzos de sus equipos y formar la red o estructura de liderazgo de toda la organización. De aquí la necesidad de propiciar y educar a los líderes de todos los niveles para optimizar la fuerza de las organizaciones.

En resumen, es importante entender que el liderazgo es un fenómeno social dentro de un contexto histórico, en donde la interrelación líder-seguidor es un proceso dinámico de influencia mutua que se mantiene con la búsqueda de alternativas para lograr la satisfacción de las necesidades y metas del grupo, ciudad o país.

C ARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER El líder debe poseer una serie de cualidades básicas imprescindibles, sin las cuales resultaría difícil, si no imposible que se produzca un verdadero liderazgo.

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Señalemos las más importantes: Visionario: se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de acción: No sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.

Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior.

Coraje: no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. Defiende con determinación sus convicciones.

Contagia entusiasmo: Consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que le caracteriza son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente. El líder demuestra El nuevo liderazgo político en el gobierno local

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una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.

Exigente: con sus colaboradores, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus colaboradores pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.

Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. Los demás tienen que tener confianza plena en su líder, tienen que estar absolutamente convencidos que el líder va a actuar honestamente y no les va a dejar en la estacada. Si los seguidores detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.

El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus colaboradores que él no cumple. Además, su mensaje debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Capacidad de mando: Debe de basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que utilizar su autoridad cuando sea necesario. No puede abusar del “ordeno y mando” ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe utilizar su autoridad cuando la ocasión lo requiera.

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C ARACTERÍSTICAS QUE REFUERZAN EL LIDERAZGO Ahora veamos una serie de características que no son imprescindibles en un líder, pero que, si están presentes, ayudan a reforzar su papel: Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma.

Trabajador: el liderazgo se ve reforzado si va acompañado de una gran dedicación al trabajo. Es importante que el líder predique con el ejemplo, que el grupo vea que está volcado con la organización. Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad organizacional con su faceta personal, familiar, social, etc. El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada.

Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados. El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.

Autodominio: el líder es el referente del grupo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba). Tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles. El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización. Si el El nuevo liderazgo político en el gobierno local

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líder se muestra optimista, animado, con energía, los demás se contagiarán de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.

Prudente: aunque sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso. Debe de estar alerta para evitar el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.

Realista: debe de estar siempre con los pies en el suelo, saber compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conocer las dificultades que conllevan sus objetivos. También conocer sus propias limitaciones.

Justo: debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos.

Humano: es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible. Esta cualidad es básica para lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente.

Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo. Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.

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Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. Tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura. El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización.

Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo.

Tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía. Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.

En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar.

Es la única forma de poder rendir al 100%.

E L LÍDER COMO REFERENTE EMOCIONAL De acuerdo con estudios realizados sobre clima organizacional, aproximadamente del 50 al 70% de los miembros perciben que el clima de su organización puede ser determinado por las acciones de una persona: El líder. El líder actúa como el guía emocional del grupo.

En conclusión, las acciones emocionales del líder afectan a las personas que dirige en cuanto a cómo se sentirán y, en consecuencia, se desempeñarán. Cuando los líderes estimulan El nuevo liderazgo político en el gobierno local

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las emociones positivamente ellos sacan lo mejor de todos.

Este efecto se llama resonancia. En el otro extremo, cuando estimulan las emociones negativamente, generan disonancia, desanimando los fundamentos emocionales que permiten que la gente brille.

Los líderes más efectivos actúan de acuerdo a uno o más de seis diferentes estilos de liderazgo, cambiando al más apropiado para una determinada situación de liderazgo.

Cuatro de estos estilos –el visionario, el entrenador, el colaborador y el democrático- crean el tipo de resonancia que incrementa el desempeño. Los otros dos –el organizador y el coercitivo- aunque útiles en algunas situaciones específicas, deben aplicarse con cuidado ya que en el largo plazo impactan negativamente en el clima organizacional.

L I DER AZ GO

RE SONANTE

La raíz de la palabra resonancia es reveladora: el latín R ES O NAR E , resonar. El significado es “el reforzamiento o prolongación del sonido por reflejo”, o más específicamente, por “vibración sincronizada”. La analogía humana sucede cuando dos personas están en la misma frecuencia emocional, cuando se sienten en sincronía.

El líder resonante está en sintonía con los sentimientos de la gente y en la dirección emocional positiva. La inteligencia emocional opera al máximo a través de líderes emocionalmente inteligentes que crean resonancia. Los líderes altamente efectivos exhiben típicamente un conjunto de fortalezas en más o menos una media docena de las competencias de inteligencia emocional.

1. L O S LÍ D E R E S V I SI O NAR I O S son empáticos, auto-confiados, y frecuentemente actúan como agentes de cambio.

2. L O S LÍ D E R E S E NT R E NADO R E S son emocionalmente autoconscientes, empáticos, y poseen habilidades para identificar y desarrollar el potencial de los demás.

3. L O S LÍ D E R E S C OLA B O RAD O R E S , también, son empáticos, con fortalezas en el desarrollo de relaciones interpersonales y el manejo del conflicto.

4. L O S LÍ D E R E S D EM O C RÁ TI C O S animan el trabajo en equipo y la colaboración, y se comunican efectivamente, en particular como excelentes escuchas.

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DISONANTE

Por otro lado, la disonancia, en su sentido musical original describe un sonido desagradable. Tanto musical como humanamente, la disonancia se refiere a la carencia de armonía. El líder disonante está fuera de contacto con los sentimientos de la gente.

1. L O S LÍ D E R E S O RGA NI ZAD O R E S establecen altos estándares y los ejemplifican, mostrando iniciativa y un alto impulso hacia los logros, una falta frecuente es que micro-administran y critican a quienes fracasan en satisfacer sus altos estándares en lugar de ayudarlos a mejorar.

2. L O S LÍ D E R E S C O E R CI TIV O S descansan en el poder de su posición, ordenando a la gente ejecutar sus deseos, típicamente carecen de empatía.

Es vital que todos los que se ocupan del liderazgo en cualquiera de sus formas hagan sus mejores esfuerzos por desarrollar e incrementar la Inteligencia Emocional de sus seguidores. A fin de lograrlo, los líderes han de ser los primeros en desarrollar su propio potencial de IE por medio de la investigación y la lectura como también por la participación activa en las actividades y foros enfocados a la IE.

N EGOCIACIÓN Y L IDERAZGO La negociación entra en escena cuando los líderes deben influenciar a aquellos que activamente entran en desacuerdo con ellos o entre sí. La negociación consiste es una comunicación de doble vía, de avanzar y retroceder, de lado y lado. Una mezcla de intereses compatibles e incompatibles marca todas las situaciones de negociación.

Tal comunicación se enfoca en alcanzar una decisión cooperativa sobre un asunto en el que la gente está en desacuerdo. La meta de la negociación es alcanzar una conclusión que es satisfactoria a ambas partes.

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H E RR AMIENTAS

CLAV ES E N LA NE GOCIACIÓN

Los negociadores exitosos o efectivos construyen un clima cooperativo, toman la perspectiva de la otra persona y trabajan junto a las partes para alcanzar una decisión cooperativa.

Crear un clima cooperativo Debido a que en un desacuerdo las partes tienen intereses similares y diferentes, al mismo tiempo poseen también incentivos para CO O PE R AR y CO MP E TIR . La tarea del negociador es alentar la colaboración y reducir la competición a fin de alcanzar una solución mutuamente satisfactoria.

El clima para la colaboración incluye: 1.

Comunicación abierta y honesta.

2.

Énfasis en las similitudes o puntos de acuerdo.

3. Reconocer y animar las actitudes amistosas y de confianza y el progreso que se haya podido alcanzar.

4.

Enfocarse en soluciones mutuamente satisfactorias.

5. Modelar el tipo de conducta que se espera de las partes involucradas.

Tomar la perspectiva de la otra persona Entender la perspectiva del otro es una valiosa herramienta de negociación. El negociador con una buena habilidad para tomar la perspectiva del otro anticipa las metas y las expectativas de cada parte. Así, puede animar las concesiones que guían al acuerdo y reducir las actitudes defensivas para crear un acercamiento más conciliatorio.

Trabajar con las partes para alcanzar una decisión cooperativa En contraste con el enfoque ganar-perder, la negociación promueve la colaboración y se enfoca en generar soluciones que dejarán satisfechas a ambas partes. Un modelo muy conocido de negociación o resolución de conflictos es el desarrollado por Fisher, Ury y Patton.

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Tal modelo propone los siguientes cuatro pasos para la negociación: 1. S E PA R A R A L A G E N T E D E L PR O B L E M A . Esto implica enfocarse en trabajar una meta común con el aporte de cada parte en vez de definir la situación como una prueba de voluntades.

2.

I D E N T I FI C A R

L O S I N T E R E S E S , N O L A S PO S I C I O N E S , D E

C A D A PA R T E . Enfocarse en la posición puede impedir el ver

que existen varias formas de satisfacer el interés o motivación.

3. Considerar opciones para el acuerdo cooperativo. Esta parte del proceso involucra la dinámica de “lluvia o tormenta de soluciones” que pueden satisfacer las necesidades de las partes.

E N U NA B IB L IO TE CA U N P AR D E H O MBR ES D I S CU TÍ AN P OR QU E U NO QU ER Í A ABR IR L A V E NTANA Y E L O TR O CE RR AR L A . N O L O G R AB AN P O NER S E ACU ERD O E N CU ANTO D E J AR L A AB IE R TA :

U N P O CO , L A MI TAD , TR E S CU AR TAS P AR TE S . A L A P RE GU NTA D E L A B IB L IO TE CAR I A , E L PR I MER O E X P LI CÓ Q U E É L D ES E AB A “ AI RE F R E S CO ”, E L O TR O QU ER Í A “ EV I TAR L A CO RR I E NTE D E AI R E ”.

Después de un minuto, ella abrió toda la ventana del salón contiguo y consiguió aire fresco sin corriente de aire.

4. F U N D A M E N T A R E L A C U E R D O E N C R I T E R I O S O B J E TI V O S .

Esto reduce la posibilidad de que una de las partes obligue a la otra a aceptar una solución insatisfactoria. La mayoría de las veces tales criterios corresponden a normas ampliamente aceptadas.

L IDERAR SITUACIONES DE C RISIS Si el papel del liderazgo en las organizaciones es importante en tiempos normales, aún lo es más en momentos de crisis. En entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla. En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá tiempo más adelante para analizar lo ocurrido.

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En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los colaboradores tienen que PE R C I BI R Q U E E L L Í D E R E S T Á A L F R E N T E . Debe hacerse más visible, debe mostrar que está al

timón y que todo está bajo control (es fundamental dar la cara, no esconderse).

Debe mantener la calma y PR O YE C T A R U N A I M A G E N D E S E R E N I D A D , lo que contribuirá a que la organización se

tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente.

Se empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene que C O N O C E R C O N PR E C I S IÓ N L A R E A L I D A D , por dura que ésta sea. Es esencial disponer de una información completa y veraz, lo que le exige ir a su fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la base de la organización el líder tendrá que hacerlo.

En los momentos de crisis debe S A B E R PR I OR I ZA R , saber diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar. El tiempo es crítico y hay que comenzar abordando los asuntos más urgentes. El líder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad. Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un sistema de seguimiento y de evaluación de sus resultados.

En estos momentos puede estar en juego el futuro de la organización, lo que a veces hará que el líder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos sacrificios.

LOS

COLABORADORES TIE NE QUE SABER QUE EST Á

O C U R R I E N D O , cuál es la situación, cuáles son los peligros y qué

medidas se están tomando. Ocultar información tan sólo da pie a rumores, a desconfianzas, a exageraciones, a temores.

Si el liderazgo oculta información y posteriormente ésta sale a la luz, perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difícil de recuperar).

Es muy importante ir C OM U N I C A N D O L O S PE Q U E Ñ O S A V A N C E S que se vayan logrando ya que contribuye a elevar

la moral.

Superada la crisis, se debe realizar un A N Á L I S I S C R Í T I C O para conocer con exactitud lo sucedido. El objetivo de este análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al futuro. Si algún

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miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias, se deben E X IG I R R E S PO N S A B I L I D A D E S .

También es el momento de A G R A D E C E R E L E S F U E R Z O R E A L I ZA D O , de comunicar que la crisis se ha superado y

explicar que el futuro se presenta nuevamente despejado.

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