Optimering af korrekturprocesser hos reklamebureauet Cool Gray Creative

optimering af KorrekturprocesseR hos reklamebureauet cool gray creative – Lean, WebProof eller en kombination?

Case: Reklamebureauet Cool Gray Creative Opgave: Bachelorprojekt Vejleder: Michael Abildgaard Studie: Medieproduktion og Ledelse Skole: Danmarks Medie- og Journalisthøjskole Årgang: 2009 – 2012 Dato: 25. Maj 2012 Forfatter: Jane Fälling - 1-

Indholdsfortegnelse 1. Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2. Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1. Konkurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.2. Korrekturprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.3. Muligheder for optimering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3. Problemlandskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.1. Problemstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3.2. Problemformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

4. Metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 5. Afgrænsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 6. Teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 7. Virksomheden Cool Gray Creative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

7.1. Virksomhedsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.1. Reklamebureauet Cool Gray Creative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.2. CGGS produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.3. Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.4. CGGS’s grundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.5. Hvor vil CGGS hen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.6. Værdier for CGC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.7. Processer/projektmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.8. Roller og kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10 10 10 10 11 11 11 12 12

8. ANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

8.1. Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

8.1.1. Værdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

8.1.2. Værdistrøm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

8.1.3. Flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

8.1.4. Pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

8.1.5. Perfektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

8.2. Fremtidige værdistrømsanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

8.2.1. Fremtidig værdistrøm med Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

8.2.2. Delkonklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

8.3. WebProof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

8.3.1. Fremtidig værdistrøm med WebProof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

8.3.2. Delkonklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

8.4. Lean kombineret med WebProof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

8.4.1. Delkonklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

9. Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

9.1. Medarbejderne er nøglen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 9.2. Hvorledes måles forbedringerne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

10. Konklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 11. kildeliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 12. Bilag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

- 2-

1. Resumé Med udgangspunkt i reklamebureauet Cool Gray Creatives korrekturprocesser undersøges det, via en teoretisk gennemgang, om enten ledelsesfilosofien Lean, korrektursystemet WebProof eller en kombination af de to, med fordel kan implementeres i bureauet. Undersøgelsen er bygget op omkring Womack & Jones’ fem Lean-grundprincipper med fokus på princip nummer to: værdistrømsanalysen. I værdistrømsanalysen undersøges det, med udgangspunkt i en typisk opgave fra Nestlé, hvilke dele af den nuværende korrekturproces der er værdiskabende og hvilke der er spild i form af type-1 og type-2 MUDA. Analysens resultater viser at gennemløbstiden på værdistrømsanalysen er på 78 timer, hvor kun 3 timer er værdiskabende. Der er en stor spildprocent især i form af lager, ventetid, fejl og overforædling. Ifølge Lean er en korrekturproces som udgangspunkt spild idet en opgave skal løses korrekt første gang. I reklamebranchen er en korrekturproces dog en naturlig del af en ordregennemgang som kunden er villig til at betale for. Denne undersøgelse laves for at synliggøre et skidt i retning af mindre spild. Med udgangspunkt i den nuværende værdistrøm udarbejdes der tre fremtidige værdistrømsanalyser med henholdsvis Lean, WebProof og en kombineret med både Lean og WebProof. Resultaterne viser at værdistrømmen med Lean ligger på en gennemløbstid på 50 timer og 3 timer værdiskabende, værdistrømmen med WebProof har en gennemløbstid på 53,5 timer og 3 timer værdiskabende og værdistrømmen med Lean og WebProof kombineret har en gennemløbstid på 29,5 timer og 3 timer værdiskabende.

Undersøgelsen viser at Lean minimerer spildet imellem hver aktivitet i processen, hvorimod WebProof minimerer spildet i selve aktiviteten. Derfor konkluderes det, at Cool Gray Creative (herefter CGC) kan drage nytte af at optimere virksomhedens processer ved at benytte sig af en kombination af ledelsesfilosofien Lean (i en vis grad) og korrektursystemet WebProof, således CGC kan nå bureauets mål samt meget effektivt kan skabe den værdi som kunderne efterspørger.

2. Indledning Det er efterhånden velkendt, at vi lever i en økonomisk krisetid. Konkurrencesituationen fra tredjeverdenslande er eskaleret, mens den lave vækst fortsætter. For at være en konkurrencedygtig virksomhed er det derfor vigtigt at have i tankerne, at forbrugere de seneste år er blevet mere pris- og kvalitetsbeviste og ønsker høj service samt engagement fra virksomhederne. Nu skal restaurantbesøget ikke bare være en tur på den lokale Thai-restaurant, men i stedet indeholde en speciel kulinarisk oplevelse, hvor typiske tilberedningsmetoder, nordiske råvarer og vores fælles madkulturelle arvegods udsættes for en innovativ gastronomisk tankegang. Chokoladen, vi spiser, skal ikke længere bare være en plade Marabou fra kiosken, men skal købes i en specialbutik, være fremstillet med et højt cacaoindhold af luksus specialimporterede kakaobønner, gerne økologisk og med et fairtrade-logo på.

- 3-

Forbrugerne stiller krav til kvaliteten og udvikler nye opfattelser og præferencer på varer, som man for bare 10 år siden betragtede som almindelige dagligvarer. Set fra producentens side har markedet skiftet karakter fra at være sælgers til købers marked og det er værd at ’please’, men samtidig udfordre forbrugerne, idet de efterhånden har en enorm magt. Forbrugere føler ikke samme form for loyalitet, når de køber et produkt længere. Hvis ikke en forbruger er tilfreds med kvaliteten eller servicen af produktet, køber forbrugeren bare et tilsvarende produkt af en anden producent næste gang. I dag kan et produkt eller en service hurtigt miste markedsandele alene på grund af internettets kommunikationsmuligheder. Internettets brugere kommunikerer med hinanden omkring deres præferencer og produkterne på sociale platforme. Med disse sociale platforme bliver der skabt nye relationer mellem virksomhed og forbruger. Der er ikke længere tale om ansigtsløse modtagere af produkter, men også potentielle afsendere af information og kommunikatører1. Der ’likes’ på Facebook og skrives, hvis et produkt eller en service ikke lever op til forventningerne, og det kan hurtigt nå ud til mange.

Denne tendens viser at magtforholdet mellem virksomhed og forbruger er i hastig forandring og at forbrugerne efterspørger kvalitetsprodukter, der tilfører dem værdi.

I reklamebranchen ses en tydelig tendens på, at hvis økonomien er stram skæres der, som det første, i markedsføringsbudgetterne. Kunderne stiller store krav til reklamebureauerne omkring høj involveringsgrad og samtidig unikke kreative løsninger, hvor idé, kvalitet og eksekvering er på højt niveau. Ydermere skal prisen være lav og kampagnen skal i øvrigt give et tilfredsstillende Return on Investment (ROI).

2.1. Konkurrence For at kunne imødekomme kundernes mange forventninger og ønsker er det derfor nødvendigt, for et reklamebureau som CGC, at kigge på den pressede konkurrencesituation og definere, hvad der kan gøre bureauet unikt og konkurrencedygtigt. Selvom CGC har en støt stigende omsætning, forekommer der stadig projekter, hvor der ikke tjenes penge, deadline ikke bliver overholdt, ligesom bureauet af og til oplever utilfredse kunder og lange, tunge processer2.

I dag er en grafisk produktionen så trimmet, at når trykkeriet først har modtaget pdf’en og kørt pladerne, er opgaven færdigtrykt i løbet af nogle timer. Design- og korrekturprocessen er dog sjældent trimmet på samme måde. Som Kåre Bjørn Jensen3 udtaler: ”Jeg er helt overbevist om, at der er mulighed for store og mærkbare forbedringer af korrekturprocesserne hos de fleste grafiske virksomheder”.

1 ”Lyt til elefanterne – Digital kommunikation I praksis”, Anna Ebbesen & Astrid Haug, 2009.

2 Udtalelse fra Allan R. Andreasen, bureaudirektør hos CGC 3 Indehaver samt chefkonsulent i Intellia, omtales i kap. 4.

- 4-

2.2. Korrekturprocesser En korrekturproces foregår i et tæt samarbejde imellem reklamebureau og kunde, og der er oftest en deadline der skal overholdes. Der er mange ting at forholde sig til i en sådan proces, og der kan ske mange uventede ting. Hvordan er kundens brief udformet? Hvad med projektlederens brief? Hvordan foregår korrekturen? Pr. pdf, pr. telefon, skrevet i hånden? Fysisk – hvor kunden kommer på bureauet eller ved hjælp af WebProof eller et andet system?

Korrekturprocesser på større opgaver er ofte langsommelige. Mange korrekturprocesser er præget af forskydninger af tidsplanen (hvis der er en sådan), så der forekommer lange ventetider imellem hver korrektur, uenigheder, misforståelser og fejl samt overskridelser af deadlines etc.4 Problemer i en korrekturproces kan ende med omtryk eller dekort, og der opstår nemt stridigheder og bekymringer kunde og virksomhed imellem. Dette kunne ofte være undgået med en gennemtænkt korrekturproces. Men vil det være muligt at forudse alle disse udfordringer på forhånd og lave processer og produktionsplaner for alle produktfamilier på bureauet, så en korrekturproces bliver mere forudsigelig? Er det muligt at eliminere eller formindske problemerne i korrekturprocessen?

2.3. Muligheder for optimering Spørgsmålet er, om succesfulde korrekturprocesser kan sikre, at CGC bevarer en god konkurrencemæssig position på markedet, sådan at bureauet undgår at blive overhalet indenom af konkurrenterne? Hvad kan et bureau som CGC i det hele taget stille op for at trimme sine korrekturprocesser? Her kan ledelsesfilosofien Lean og/eller korrektursystemet WebProof være mulige løsninger.

WebProof5 er et web-baseret korrektursystem. En kommunikationsplatform, der giver brugeren mulighed for at interagere med kunder og leverandører meget effektivt og overskueligt. Den første WebProof-version blev udviklet i Danmark i 1999. Den er siden blevet videreudviklet og firmaet bag udbyder nu version 7.

Systemet er bygget op omkring pdf, har 40.000 brugere og er udbredt i 104 lande. Hele brugerfladen fungerer 100 % via en browser. Adgangen til korrekturen skal være så nem at gå til som mulig – globalt set.

WebProof er oprindelig skabt til at fjerne flaskehalse og til at fjerne en masse unødigt tidsforbrug. Helt basalt set handler WebProof om at prepressvirksomheder, trykkerier, aviser, reklamebureauer og andre som har brug for korrekturprocesser, kan arbejde via WebProof og automatisk effektivisere korrekturprocessen. Når grafikeren har uploadet en korrektur, kan kunden logge sig ind på siden, hvor det er muligt at rette fejl, tilføje kommentarer, rette direkte i InDesign-dokumentet, godkende osv. Alle involverede kan få en frisk status igennem 4 Forfatterens egne observationer og erfaringer 5 AGI: Aktuel Grafisk Information 2003, nr. 397, artikel s. 37-39 af Claus Christiansen samt www.webproof.com

- 5-

hele forløbet og for hver sag. Det er muligt at se, hvornår en side er blevet godkendt, har fået tilføjet rettelser, når der ligger en ny korrektur klar, hvor langt opgaven er side for side, se om alle har set siderne, indskrive rettelser osv.

CGC arbejder i øjeblikket med at implementere WebProof og vil afprøve det over en længere periode. CGC var med i et stort udbud, og et af kravene fra udbyderne var at CGC kunne tilbyde WebProof. Efter at CGC blev introduceret for systemet kunne bureauet se de mange fordele, systemet havde, og CGC har besluttet sig for at afprøve systemet.

Lean tankegangen har sin oprindelse i 1949, hvor Toyota skabte tankevækkende resultater ved indførelsen af det såkaldte Toyota VærdiperfekProduction System.6 Lean blev dog først introduceret i 1980’erne og strøm tion er siden blevet en meget anerkendt ledelsesfilosofi, når ordene Flow falder på optimering af processer og effektivisering. Lean handler Pull om at effektivisere de dele i en virksomhed, som skaber værdi for kunden, og fjerne alt det, som for kunden er uden værdi. Det vil sige at fjerne overflødigt spild, således at procesflowet kun består af værdiskabende aktiviteter. Flow handler om at gøre ekspeditionstiderne så korte og smidige som muligt. Jo kortere ekspeditionstiderne er, jo færre opgaver er der igang, og jo mindre er der at få overblik over.

For at kunne optimere et procesflow i praksis, anvendes en kortlægning af virksomhedens værdistrøm, hvor de værdiløse aktiviteter bliver synlige. Derefter er det muligt at udarbejde en fremtidig og forbedret værdistrøm, hvor de værdiløse aktiviteter er fjernet eller nedjusteret – hvor der altså skabes mest muligt værdi for kunden.

Værdi

Mange vestlige virksomheder har forsøgt sig med lean – de fleste uden gode resultater. Det er efterhånden åbenlyst, at de fleste virksomheder er gået direkte til procesdelen og fejlagtigt har ’glemt’ at understøtte den med en langtigtet organisatorisk ledelsesfilosofi. Lean kræver et godt stykke grundarbejde og en stor portion tålmodighed.

6 “Introduktion til kvalitetsledelse med LEAN og ISO 9001” udkast af M. Abildgaard 2001 - side 9

- 6-

3. Problemlandskab 3.1. Problemstilling Korrekturprocessen i et reklamebureau er central. Specielt fordi en korrekturproces foregår i tæt samarbejde med kunden. Hvis kunden fornemmer, at et bureau har en fagligt gennemarbejdet og gennemtænkt tilgang til korrekturprocessen og er opmærksom på besparelser i form af tid og penge, vil bureauet fremstå professionelt. En sådan oplevelse kan knytte stærkere bånd mellem kunde og bureau. Hvis bureauet i modsat fald ikke har styr på korrekturprocesserne, vil der hurtigt opstå situationer, hvor kunden oplever usikkerhed, manglende sammenhæng og fejlproduktioner. Det kan medføre, at kunden vil søge efter et nyt bureau.

CGC er i dag et anerkendt reklamebureau med 20 kompetente medarbejdere. CGC tjener penge, men føler ikke at der er nok struktur og ensartethed omkring korrekturprocesserne og fornemmer, at der forekommer spildtid7. I perioder kan der ligge bunker af opgaver, der hober sig op og skaber flaskehalse. Det fjerner fokus fra nye sager, som hele tiden kommer til.

Hastesagerne kører udenom de projektplaner, som CGC har indarbejdet, og det bliver svært at bevare det store overblik. Dette giver mange forstyrrelser og omprioriteringer i løbet af en dag. Derfor er planlægningen ofte utilstrækkelig, idet den ofte sker fra sag til sag med korte tidshorisonter. Grundopfattelsen er at det er uforudsigeligt, hvad der kommer ind af opgaver, og derfor kan der ikke planlægges i detaljer. Der er pt. ingen deciderede retningslinier med hensyn til hvordan korrekturprocesserne skal køre, og hver enkelt medarbejder foretager korrektur på sin egen måde. Korrekturprocesserne er omstændige, alt for lange og både kunder og medarbejdere efterspørger en mere smidig proces.

Hovedformålet i denne undersøgelse vil være at undersøge om der er spild i CGC’s korrekturprocesser ved hjælp af værdistrømsanalyseværktøjet. Hvis det er tilfældet, undersøges det om dette spild kan elimineres ved at optimere disse processer ved hjælp af ledelsesfilosofien Lean og/eller WebProof. Dette gøres ved at klarlægge en nuværende korrekturproces, ud fra en udvalgt case, ved hjælp af en værdistrømsanalyse (figur 1)8. Som Mike Rother og John Shook skriver: »Hver gang der er et produkt til en kunde, findes der også en værdistrøm – udfordringen er at se den!« Det kunne være hensigtsmæssigt at analysere processen fra forespørgsel fra kunden til færdigproduceret og leveret produkt, men denne analyse vil for overskuelighedens skyld begrænse sig til en korrekturproces, fra rentegning og igennem 1. korrektur. Efterfølgende vil der blive udarbejdet en fremtidig værdistrøm for at illustrere hvordan en optimeret proces kunne se ud.

Ifølge Lean arbejdes der efter at opnå perfektion og at undgå spild. Lean vil uden tvivl definere en korrekturproces som 100 % spild, idet en korrekturproces er udtryk for at opgaven ikke blev løst korrekt i første forsøg. I denne opgave analyseres korrekturprocesserne alligevel for 7 Udtalelse fra Allan R. Andreasen, bureaudirektør hos CGC samt forfatterens egne observationer hos CGC. 8 ”Lær at se” af Mike Rother og John Shook.

- 7-

at synliggøre et tydeligt skridt i retning af mindre spild. I analyseafsnittet vendes det, hvor stor en del af en korrekturproces, der kan betegnes som spild ifølge Lean.

3.2. Problemformulering Kan CGC optimere korrekturprocesserne i reklamebureauet med henblik på at mindske fejlprocenten, minimere tidsforbruget på opgaverne, gøre kunderne mere tilfredse og forbedre bureauets indtjening? Hvorledes måles de eventuelle forbedringer?

Det er projektets mål at undersøge to scenarier: Scenarie 1: Er korrektursystemet WebProof en gangbar løsning til at opnå disse mål?

Scenarie 2: Skal der en mere grundlæggende kultur- og værdiændring til via introduktion af ledelsesfilosofien Lean?

Herefter diskuteres det, om de to scenarier kan kombineres. Det konkluderes afsluttende, hvilken konkret løsning, projektet anbefaler.

4. Metode Af primære kilder er undersøgelsen primært baseret på kvalitativ empirisk tilgang bestående af observationer og personlige interviews. Reklamebureauet CGC anvendes som case-virksomhed, hvor der undersøges muligheden for at optimere virksomhedens korrekturprocesser.

Der er foretaget personligt interview med projektleder hos CGC Dennis Herlev Vældegaard, som er den person der har ansvaret, og derfor mest viden, for at implementere WebProof hos CGC. Dennis Herlev Vældegaard sidder til dagligt og styrer adskillige korrekturprocesser.

Herudover er der foretaget personligt interview med grafiker Jeanne Jønsson. Jeanne har i sit tidligere job arbejdet en del med WebProof og kunne derfor går lidt dybere i fordele og ulemper med dette system. Ydermere er der på CGC foretaget persoligt interview med bureaudirektør Allan R. Andreasen, som er ansvarlig for bureauets virke, herunder især strategi, medarbejdertilfredshed, nye tiltag, kundetilfredshed og selvfølgelig bureauets indtjening.

Allan R. Andersen er interviewet i flere omgange: Først som kilde, siden for at få feedback på analysens konklusioner. Sidst er der foretaget personligt interview med Lars Kroløkke fra WebProof Danmark, angående brugen og anvendeligheden af WebProof.

Der er foretaget personlige observationer af forfatteren af denne rapport under fire måneders praktik hos CGC. Hermed inddrages opnåede erfaringer som projektleder på Nestléteamet samt erfaringer fra 14 års arbejde som grafiker med hundredevis af korrekturprocesser i bagagen. Dette kan medføre, at der kan forekomme subjektive vurderinger på trods af bestræbelser på en objektiv tilgang.

I undersøgelsen er der ydermere foretaget en kunde- og tilfredshedsanalyse hos tre af CGCs faste kunder. Denne analyse er foretaget for at finde frem til kundernes syn på værdi.

- 8-

For at få en faglig og udefrakommende vinkel på problemet har en mailkorrespondance med Kåre Bjørn Jensen, chefkonsulent og indehaver af Intellia, været med til at stramme op omkring problematikken. Kåre Bjørn Jensen og Intellia udbyder målrettede grafiske kurser og konsulentbistand. Kåre Bjørn Jensen kan betragtes som ekspert indenfor korrekturprocesser.

Af kvantitativ empiri er der udarbejdet et spørgeskema til de CGC-medarbejdere, som er blevet introduceret for WebProof med spørgsmål omkring deres erfaringer og første indtryk af systemet (se bilag 1). Det anslås, at cirka otte-ti medarbejdere er i målgruppen for spørgeskemaet. Med otte besvarelser nærmer besvarelsesprocenten sig 100 %. Det vurderes, at undersøgelsen er dækkende for case-studiet med dets begrænsede repræsentativitet.

5. Afgrænsning Der findes andre systemer som WebProof på markedet. Men idet CGC allerede har udvalgt WebProof som det system bureauet ønsker, fravælges det at gennemgå øvrige korrektursystemer.

Undersøgelsen er baseret på Lean’s fem grundprincipper fra bogen ’Lean Thinking’ af James P. Womack og Daniel T. Jones, hvor hovedfokus vil ligge på 2. princip: kortlægning af værdistrøm. De resterende fire principper vil blive kommenteret kort uden en dybere analytisk tilgang.

At kortlægge den totale værdistrøm, fra opgaven stilles fra kunden til den er leveret til kunden, ville blive for omfangsrigt i denne rapport. I denne analyse dykkes der i stedet helt ned i korrekturfasen på en kundestillet opgave.

6. Teori Som nævnt ovenfor har denne undersøgelse hovedfokus på Lean’s fem grundprincipper fra bogen ’Lean Thinking’ af James P. Womack og Daniel T. Jones. Der dykkes dybt i 2. princip: kortlægning af værdistrøm. Ydermere er undersøgelsen baseret på WebProof. Tankegangen bag denne software er af teoretisk karakter, men er ikke formuleret teoretisk af WebProof.

Firmaets kontaktpersoner udtaler sig dog i generelle vendinger om spild og processer.

Af sekundære kilder er der benyttet relevant faglitteratur omkring Lean. Der kan især nævnes: ”Lær at se” af Mike Rother og John Shook og “Introduktion til kvalitetsledelse med LEAN og ISO 9001” udkast af Michael Abildgaard 2001, ”Lean – Implementering i danske virksomheder” af Thomas B. Christiansen, Niels Ahrengot og Michael Leck, 2006. Yderligere kan nævnes relevante artikler og desk research omkring korrekturprocesser. Det skal dog bemærkes at emnet omkring optimering af korrekturprocesser er meget lidt behandlet i litteraturen9.

9 Lars Lundegård Olsen, Biblioteksvagten.dk

- 9-

7. Virksomheden Cool Gray Creative 7.1. Virksomhedsprofil10 I 2007 fusionerede de to grafiske virksomheder From & Co og TrykBureauet. Virksomhederne flyttede ud af deres eksisterende lokationer og byggede et nyt stort domicil i Skovlunde på 12.500 kvadratmeter samt indkøbte helt nyt produktionsudstyr. De to direktører Brian Hindse og Mogens Saugmann gav den nye virksomhed navnet Cool Gray Graphic Solutions (CGGS).

Med sine cirka 120 medarbejdere dækker CGGS alle funktioner indenfor grafisk kommunikation. CGGS betragter sig selv som et system af kompetencecentre, der er optimeret i forhold til hinanden, men som også fungerer fint individuelt.

7.1.1. Reklamebureauet Cool Gray Creative Hos CGC arbejder der cirka 20 personer med Allan R. Andreasen som fungerende bureaudirektør. Med hele baglandet i CGGS, der repræsenterer et af landets mest avancerede produktionsapparater, servicerer bureauet kunderne igennem hele processen fra kommunikationsudvikling og kampagnestyring til færdig produktion.

7.1.2. CGGS produkter Trykkeriet: Prepress (CTP), tryk & print, offset & digitalt tryk, storformatprint, udstillingssystemer, efterbehandling, bogbind & forædling, adressering & kuvertering, pakning & håndarbejde, logistik, lagerhotel og distribution.

Cool Gray Creative: Markedsføring, strategi & koncept, kampagnestyring, tekst og oversættelse, design & web, visuel identitet, grafisk design, magasiner, webløsninger, prepress, rentegning (DTP), foto & retouche.

For cirka halvandet år tilbage ansatte CGGS Allan R. Andreasen som bureaudirektør. Ledelsen hos CGGS kunne se potentiale i deres eksisterende bureau, men ville gerne satse yderligere på det, især mhp. at kunne tilbyde kunderne flere og mere avancerede strategiske og kreative løsninger. Med Allan R. Andreasens mange års ledelseserfaring i den københavnske bureauverden, sidst som direktør og partner hos DDBD bureauet Fast Forward, var han den helt rigtige til jobbet. Allan R. Andreasen har igennem det sidste års tid arbejdet på at få optimeret bureauet, så det nu er bedre i stand til at tage de helt store kunder ind. Han har fundet frem til det rigtige team via afskedigelser samt nyansættelser. Og ifølge strategiplanen har hans klare strategiske sigte været at skabe en helt ny ånd i bureauet for at få medarbejderne til at føle et større engagement, passion og idérigdom overfor kunderne og opgaverne der skal løses.

7.1.3. Strategi Forretningsstrategien hos CGGS er at skabe et mediehus med store produktionsmæssige og kreative kompetencer, som er i stand til at levere visuel kommunikation og krævende tryksager fra dag til dag.

10 www.coolgray.com, personlige observationer samt samtale med bureaudirektør Allan R. Andreasen

- 10 -

7.1.4. CGGS’s grundlag Det skal først og fremmest være nemt! Derfor spørger CGGS kunden: Hvad lægger du vægt på, når du skal vælge en leverandør af marketingsydelser og grafiske løsninger? Hvordan kan vi servicere dig, så du får mest ud af din tid og dine penge? Grundlaget for CGGS er bygget op omkring kunden. Virksomheden tilbyder en komplet vifte af ydelser og det skal kort og godt gøre kundens hverdag nemmere. CGGS’s mål er altid at sikre et kvalitetsprodukt – hvad enten der tages hånd om hele processen eller udelukkende efterspørges et enkelt produkt.

7.1.5. Hvor vil CGGS hen?

CGGS siger: Du må gerne udfordre os! Virksomheden har de seneste år gennemgået en stor udvikling, både hvad angår dens faciliteter, men også hvad angår dens forretningsområder. Men det betyder ikke, at den er færdig med at udvikle sig. CGGS har lagt en ambitiøs udvidelsesstrategi, og et af elementerne i den strategi er at udvikle sig via og sammen med sine kunder. Det vil CGGS gøre ved altid at forsøge at imødekomme kundens behov, små som store – uanset hvor krævende de er. Med andre ord sætter kunden dagsordenen for, hvordan Cool Gray skal se ud i fremtiden. Uanset hvilken opgave CGGS skal løse, så er målet: ”at blive din foretrukne leverandør af marketingydelser og grafiske løsninger” CGGS ved, at et sådan privilegium ikke kommer af sig selv. Det kræver, at medarbejderne er fleksible, kvalitetsbevidste og ikke mindst, at virksomheden har ”de rigtige varer på hylden”.

Og det er netop det, CGGS forsat vil have fokus på i fremtiden. Derfor må kunderne gerne udfordre CGGS. Det gør kun virksomheden bedre.

Den grafiske branche er under hastig forandring, og dette er også en væsentlig faktor i CGGS’s udvikling. Ingen ved lige nu, om indtjeningen på sigt ligger på trykte medier, kreativt ”content” i reklamekampagner eller andre ydelser. Med CGGS’s satsning på udvikling af reklamebureauet tyder meget dog på at de store trykmaskiner ikke kan bære indtjeningen alene.

7.1.6. Værdier for CGC Passion. CGC tror på, at passion beskriver hele måden at arbejde, tænke og agere på. De er passionerede med hensyn til de løsninger, som kommer derfra. De passer på hinanden og arbejder ud fra et oprigtigt engagement i deres kunder. De betragter deres kunder som samarbejdspartnere, som de ønsker at have tætte forbindelser med.

Præcision. CGC går ikke på kompromis med kreativitet og kvalitet og har hele tiden fokus på den optimale løsning. De er præcise i deres løsninger, håndtering af opgaver, og de arbejder med opgaverne med respekt for tid og ressourcer.

Fleksibilitet. CGC vil arbejde med de små bureauers fleksibilitet, og agere overfor deres kunder, som om de var de eneste på bureauet. På den måde skaber de på sigt lange relationer, som er gavnlige for kunderne og for bureauet.

- 11 -

”No-nonsense”. CGC lægger vægt på at tale og fremstå troværdige i form af de løsninger, som de præsenterer og de taler lige ud af posen. De siger deres mening og arbejder med respekt overfor deres kunder.

Value for money. CGC vil altid holde fokus på økonomien både set med kundens og bureauets øjne. Gør de dette, vil deres kunder opleve dem som ansvarlige, og de får dermed nemmere ved at sælge deres kommunikationsløsninger igennem.

7.1.7. Processer/projektmodeller Når man kigger på korrekturprocesser er det relevant at undersøge hvordan CGC griber bureauets øvrige processer an. CGC benytter sig ikke af nogle navngivne projektmodeller eller metoder. Men i alle projekter er der et naturligt forløb og efter min vurdering benytter bureauet sig primært af vandfaldsmodellen med adskilte og sekventielt ordnede faser, hvor hver fase bliver afsluttet før en ny fase påbegyndes. Vandfaldsmetoden er udtryk for en linær og faseopdelt udviklingsproces, med vægt på løbende godkendelser og dokumentation.

7.1.8. Roller og kompetencer CGC rummer de roller og kompetencer, som er normalen i et reklamebureau: Bureaudirektør, kreativ chef, afdelingsleder, strategikonsulent, projektledere, ad’ere, designere, grafikere/rentegnere, webdesignere, tekstforfattere samt konceptudviklere.

En væsentlig del af arbejdet i CGGS handler om at sikre et godt samspil mellem de forskellige afdelinger, eller ”systemet af kompetencecentre”. At handle inhouse samt sælge og have forståelse for de forskellige afdelingers produkter samt kompetencer er helt afgørende for at få synergierne til at virke. Derfor er kontakten til de andre afdelinger – formel såvel som uformel – af stor betydning for det samlede resultat hos CGGS. Der er ingen tvivl om at CGC gerne vil mange ting på én gang. Men ét er at lave en velformuleret strategiplan og noget andet er at føre planen ud i livet. Oftest skal der konkrete værktøjer til, for at se og hjælpe med til at optimere processer i en virksomhed som CGC.

8. ANALYSE 8.1. Lean Som tidligere nævnt er forbrugerne og kunderne i dag mindre loyale overfor produkter og leverandører af disse produkter, men fokuserer derimod på kvalitet, indlevelse og kræver værdi for pengene. Ifølge Allan R. Andreasen står CGC i dag overfor en del konkurrence fra lignende reklamebureauer, som tilbyder mange af de samme ydelser, og samtidig oplever CGC at medarbejderne ofte er overbelastede grundet mange indkomne ordrer og til tider lange, besværlige korrekturprocesser. Det er de vigtigste motivationsfaktorer for at CGC ønsker at undersøge muligheden for en optimering. For at gøre undersøgelsen præcis og relevant er det nødvendigt at udarbejde en præcis og målbar målsætning. Ifølge Allan R. Andreasen er målene at få flere kunder (især til

- 12 -

de tunge kreative og strategiske opgaver), producere fejlfri opgaver til kunderne og formindske procestiden. Hvis dette kan lade sig gøre vil det naturligt generere større omsætning11.

Denne undersøgelse vil forsøge at finde ud af, om der er spild i CGCs korrekturprocesser. Det vil ydermere blive undersøgt, om CGC kan drage nytte af en eventuel Lean-implementering og/ eller eventuelt kan drage nytte at benytte sig af korrektursystemet WebProof. Selve undersøgelsen tager udgangspunkt i Leans fem grundprincipper12: Værdi, Værdistrøm, Flow, Pull og Perfektion. Nedenstående gennemgås grundprincipperne, dog vil fokus ligge på grundprincip to – værdistrøm. De resterende grundprincipper vil blot blive gennemgået i det omfang, de er relevante for opgaven. Grunden til, at undersøgelsen lægger vægt på grundprincip to, er at en værdistrømsanalyse er et effektivt redskab til at synliggøre spild samt årsagerne til spildet.

Spildet visualiseres og undersøgelsens resultatet er derved nemmere at formidle. Denne konkrete synlighed har betydning for rapportens læsere, herunder særligt CGC. Med en vellykket værdistrømsanalyse vil medarbejdere på alle niveauer kunne forstå spildet og potentialet for at trimme korrekturprocesserne.

8.1.1. Værdi Det første skridt i processen er at definere hvad der ud fra CGC’s kunders synspunkt giver værdi, når de bestiller/køber et produkt. Alle processer i en produktion skal være værdiskabende i kundens perspektiv, alt andet er spild eller MUDA. Der er to typer MUDA: type-1 MUDA – defineres som spild, der ikke kan undgås og må accepteres som situationen ser ud i øjeblikket og type-2 MUDA – defineres som spild, der er unødvendigt og umiddelbart kan fjernes eller ændres13. For at finde frem til, hvor der forefindes spild i processerne hos CGC, udarbejdes der en kunde- og tilfredshedsanalyse14, hvor tre af CGC’s faste kunder bedes definere, hvad der opfattes som værdi for dem. Det vil sige ydelser, som de er villige til at betale for. Tilbagemeldinger fra disse kunder viser, at for dem opfattes værdi som: • Tid: hurtig gennemløbstid fra brief til levering af produktet • Pris: produktet skal udbydes til en attraktiv pris • Kreativitet: nytænkning hver gang • Kvalitet: produktet skal være af høj kvalitet Udover disse fire værdidefinitioner blev der også nævnt god service og at produktionen skulle være fejlfri. Anja Bjergskov Sørensen, projektansvarlig i Skandinavien, fra Nestlé skrev eksempelvis: ”Ville mene der er et mere, som måske i virkeligheden er lidt mere ‘altomgribende’, nemlig TILLID (kemi). Når alt kommer til alt er der en helt subjektiv ‘følelse at man har valgt dem, der samlet set kan levere pakken pga. – ja, tillid og empati’, der kan berettige en højere pris og endda en udskydelse af deadlines, mm”.

11 Kvalitativt interview med Allan R. Andreasen.

12 ”Lean Thinking” af J. P. Womack & D. T. Jones, 2003 13 “Introduktion til kvalitetsledelse med LEAN og ISO 9001” udkast af Michael Abildgaard 2001 – side 14 Analysen er udarbejdet af denne artikels forfatter – via kvalitativt mail interview.

- 13 -

God service og fejlfrihed er en del af Lean tankegangen og skal være en naturlig del af produktionen. Derfor optræder disse kvaliteter ikke som værdi her. Tillid er et resultat af god service, fejlfrihed og en række andre faktorer såsom humor og rar omgangstone. Disse elementer er en integreret del af kulturen på CGC, og selvom de er centrale for kundens oplevelse af bureauets samlede performance, kan kemien/tilliden ikke gøres synlig i en værdistrømsanalyse. Derfor udelades de fra denne værdidefinition.

CGC’s kunders definition på værdi er nu klarlagt. Det undersøges herefter, hvad der kan defineres som spild hos CGC. Nedenstående opstilles der 9 spildtyper15 med eksempler på observeret spild16 som gerne skal fjernes eller nedbringes i forbindelse med kortlægningen af diverse processer hos CGC. Det skal bemærkes, at disse spildtyper ikke er særlige for CGC. De er en del af de gængse arbejdsgange i branchen.

Spildtype

Eksempler på observeret spild hos CGC

1. Spild på grund af fejl/rettelser

Forkert indsat billede eller brug af en forkert tekst eller logo. Udløser flere korrekturer.

Forkerte icc-profiler bliver benyttet og skal udskiftes senere i processen eller forkert defineret målgruppe.

2. Spild på grund af overproduktion

Udarbejdelse af alt for meget information i en brief til de kreative. Tre layoutforslag, hvor kunden udelukkende efterspurgte et enkelt kreativt forslag. Der udarbejdes forslag til en helt ny designlinje, som kunden ikke har efterspurgt.

3. Spild på grund af lager

Der opstår lager imellem hver proces/aktivitet. Fx. når rentegneren ikke kan gå i gang med en opgave, der er klar til igangsættelse. Kundens korrekturmail ligger og venter i in-boxen og bliver ikke læst, idet projektlederen er i gang med en anden opgave.

4. Spild på grund af overforædling

Ekstra kontrol og gennemgang af de kreatives arbejde inden det sendes i korrektur hos kunden. Rapportering til kunden, som ikke læses.

5. Spild på grund af bevægelser

Printerens placering er langt fra arbejdsstationen, kundearkivet er placeret i et andet lokale eller arkivsystemet på computeren er besværligt at finde (mange klik).

6. Spild på grund af transport

Prøvetryk afsendes pr. post til kunden eller projektleder tager til trykstart.

7. Spild på grund af ventetid

Ventetid imellem hver overdragelse. For eksempel projektleder > kreativ eller kreativ > rentegner eller godkendelse fra kunden. Når der afholdes møde og der ventes på en person, så mødet ikke kan begynde. It-systemet er brudt ned, programmer er langsomme til at åbne.

8. Spild på grund af uudnyttet intellekt

Bruger en kreativ/rentegner, som ikke er den optimale til løsning af den type opgave eller en medarbejder, der ikke må færdiggøre en opgave selv pga. hieraki. Projektlederens brief bliver ikke læst. It-systemernes features bliver ikke udnyttet fuldt ud.

Vidensdeling bliver ikke praktiseret.

9. Spild på grund af design/udvikling

Det kreative oplæg opfylder ikke kundens behov og mål.

Tabel 1 – De 9 spildtyper, med eksempler på spild observeret hos CGC af forfatteren af denne artikel.

8.1.2. Værdistrøm Definitionen på værdi ifølge tre af CGC’s kunder og eksempler på spild er nu fastlagt. Næste skridt i processen handler om at kortlægge værdistrømme i CGC for at kunne gennemskue, hvor der skal optimeres og forbedres, således at processerne, så vidt muligt, kun består af 15 ”Lean Thinking” af Womack & Jones, 2003 16 Denne artikels forfatter var i 4 måneders praktik hos CGC og har i den forbindelse observeret ovenstående spild

- 14 -

værdiskabende aktiviteter og processer. Styrken ved værdistrømsanalyseværktøjet er, at det synliggør hele processen på tværs af funktionsopdelinger og viser, hvor der forefindes flaskehalse og ventetider i processen. Ifølge Trapping og Shuker17 defineres en værdistrøm som »en strømmende flod, der ikke har nogle skarpe hjørner, så vandet løber uhindret.« I ledelse af værdistrømme skal det sikres, at produktet strømmer så problemfrit som muligt ud til kunden. Det medfører at, hvis værdi for kunden ikke er defineret først, risikeres der at blive opbygget en værdistrøm, som ikke har den optimale værdi for kunden. Hos CGC er der mange forskellige tryksagstyper og derfor også mange forskellige værdistrømme. Der bør udarbejdes en analyse for hver værdistrøm, fra start til slut. I denne analyse udarbejdes der udelukkende en enkelt værdistrømsanalyse med fokus på rentegning samt korrekturfase på en case, som i dette tilfælde kommer fra Nestlé og omhandler: rentegnings- samt korrekturfase af en Havre Cheerios morgenmadspakke til Skandinavien (tre sprog: norsk, svensk og dansk). Nestlé er en af CGC’s største kunder. Nestlé bestiller adskillige opgaver med designs af morgenmadspakker hver måned. Hele processen har som regel en lang deadline (30 dage), idet der skal godkendelser til fra diverse lande og ydermere fra juridisk afdeling samt ofte Disney (ved konkurrencer). Nedenfor ses en analyse over processen fra brief af rentegner til trykklar pdf uploades. Den har til formål at anskueliggøre, hvilke aktiviteter der umiddelbart kan fjernes, hvilke der er værdiskabende og hvilke der er nødvendigt spild, som ikke kan undgås og må accepteres som situationen ser ud i øjeblikket. Ud fra resultatet af denne procesanalyse udarbejdes senere værdistrømsanalysen.

17 “Lean i service administration” af Don Trapping og Tom Shuker.

- 15 -

1. PL briefer RT

19. PL læser intern korrektur

37. RT laver billedbehandling samt udfører rettelser

2. RT rentegner opgaven

20. PL mailer 2. korrektur til Anja

38. RT mailer ny korrektur til PL

3. RT mailer korrektur til PL

21. Afventer svar fra Nestlé

39. PL læser intern korrektur

4. PL læser intern korrektur

22. PL modtager samlede rettelser fra Anja

40. PL mailer 4. korrektur til Anja

5. PL afgiver rettelser til RT

23. PL mailer rettelser til RT

41. Afventer svar fra Nestlé

6. RT udfører rettelser

24. RT foretager rettelser. Mangler et billede og mailer PL

42. PL modtager rettelser fra Norge, Sverige og Danmark

7. RT mailer ny korrektur til PL

25. PL mailer til Anja

43. PL samler rettelser sammen

8. PL mailer 1. korrektur til Nestlé

26. Afventer billede fra Anja

44. PL mailer rettelser til RT

9. Afventer svar fra Nestlé

27. PL modtager billede

45. RT foretager rettelser

10. PL modtager korrektur fra Norge, Sverige og Danmark

28. PL mailer RT

46. RT mailer 5. korrektur til PL

11. PL samler korrektur sammen, tjekker op på rettelser

29. RT foretager sidste rettelse

47. PL læser intern korrektur

12. PL sender korrektur til RT

30. RT mailer korrektur til PL

48. PL afsender 5. korrektur til Anja

13. RT udfører korreturrettelser men har et spørgsmål til PL

31. PL læser intern korrektur

49. Afventer svar fra Nestlé

14. PL kontakter Nestlé for svar

32. PL afsender 3. korrektur til Anja

50. Anja godkender til PL

15. Nestlé vender tilbage med svar til PL

33. Afventer svar fra Nestlé som sender korrektur til Disney

51. PL beder RT om at uploade den færdige fil til server

16. PL mailer svar til RT

34. PL modtager korrektur samt højtopløselige billeder fra Disney fra Anja

52. RT uploader trykklar fil

17. RT udfører sidste rettelse

35. PL kigger rettelser igennem

53. RT mailer til PL at upload ok

18. RT mailer ny korrektur til PL

36. PL mailer til RT

54. PL mailer til Anja at upload er ok

Tabel 2 – Procesanalyse af case fra Nestlé. Her gennemgås udelukkende proces indeholdende rentegning samt korrekturgange.

Grøn =værdiskabende aktiviteter, Gul =Nødvendigt spild (type-1 MUDA), Rød = spild (type-2 MUDA). PL: Projektleder, RT: rentegner

I procesanalysen ses 54 trin i ordreprocessen, hvor udelukkende et trin kan karakteriseres som værdiskabende ifølge Lean. Ligeledes kan det konkluderes, at de resterende 53 trin fordeles på henholdsvis Type-1 og Type-2 MUDA. Dette er meget opsigtsvækkende og der burde straks sættes ind her med forbedringstiltag. Type-1 MUDA kan straks fjernes, hvorimod Type2 MUDA er nødvendigt i situationen men burde kunne optimeres på længere sigt.

Forudsætningerne for analysen har været at tage 100 % udgangspunkt i Lean filosofien som stræber efter perfektion ved hjælp af løbende forbedringer (Kaizen). Det vil sige, at opgaven i teorien bør løses korrekt første gang, ellers defineres det som spild. Dermed kan det siges, at en korrekturproces er spild i følge Lean og bør fjernes helt. Som hverdagen ser ud i CGC i dag (og generelt i branchen), er en korrekturproces dog en naturlig del af en ordregennemgang og kunden er villig for at betale for denne proces. Korrektur er defineret i budgettet/tilbudet til kunden, med formuleringer som: »tilbudet er inkl. to korrekturer og korrekturer derudover afregnes til timepris«18. En fuldstændig fjernelse af korrekturgangen (som situationen er i dag) 18 CGC’s tilbudsskabelon.

- 16 -

er ikke mulig, men derimod vil en optimering af korrekturprocessen og et mål om at gøre processen mere enkel, flydende og fejlfri være optimal.

Den samme situation ser vi for projektledelse. Kunden er ofte villig til at betale for projektledelse (i et vist omfang) og den post bliver også synliggjort i tilbudet til kunden. Dog er det ikke udspecificeret i tilbudet, hvad projektledelsen dækker over. I ovenstående analyse ses, at projektlederen bruger meget tid på intern korrektur, videresendelse af korrekturer, korrespondance med kunden/rentegneren og som generel tovholder på opgaven. Det vil ikke være sandsynligt at fakturere timer (penge) for alle de projektledelsestimer, der bliver brugt her, og derfor vil en gennemgang af projektlederens timeforbrug og opgaver være på sin plads. Ved at frigøre timer og ressourcer her, kan det give medarbejdere et større overskud til at koncentrere sig om hver enkelt opgave, yde bedre kundeservice, lave bedre briefs, servicere flere kunder og i sidste ende give større profit til CGC eller lavere priser.

Med udgangspunkt i procesanalysen kan værdistrømsanalysen nu udarbejdes. Her bevæger analysen sig en tak dybere og tager udgangspunkt i en proces der indeholder rentegning samt 1. korrektur, stadig på Havre Cheerios morgenmadspakke til Skandinavien (tre sprog: norsk, svensk og dansk). Processen starter tirsdag kl. 10.00 og slutter fredag kl. 16.00 og er således kun en del af de 30 dage, som hele ordreprocessen normalt tager fra kundebrief over design/ korrekturfase til upload af trykklar fil.

- 17 -

- 18 -

PL + RT

2 timer

Ventetid.

RT har andre opgaver der skal klares først.

L

RT

180 min.

L/T: 240 min.

VA: 180 min.

u1

RT rentegner + sender 1. kor til PL

18 timer

Ventetid på at projektledernen har tid. + nat.

L PL

0 min.

L/T: 30 min.

VA: 0 min.

u1

PL læser intern kor. + mailer til RT

3 timer

Ventetid på RT har tid.

L RT

0 min.

L/T: 30 min.

VA: 0 min.

u1

RT retter + sender tilrettet kor. til PL

2 timer

Ventetid før PL ser mailen fra RT pga. møde.

L

Figur 1. Værdistrømsanalyse med tidslinje – med gennemgang af nuværende proces for rentegning + 1. korrekturgang.

Opgaven starter tirsdag morgen kl. 10.00 og slutter fredag kl. 16.00 hvor PL modtager 2. korrektur klar til afsendelse.

0 min.

L/T: 15 min.

VA: 0 min.

u2

PL briefer RT omkring opgaven PL

0 min.

L/T: 15 min.

VA: 0 min.

u1

PL sender 1. kor. til Anja fra Nestle

L

RT + PL

0 min.

L/T: 60 min.

VA: 0 min.

u2

PL indsamler kor. fra kunde + briefer RT

VA: Værdiskabende aktivitet L/T: Gennemløbstid

42 timer

Ventetid.

Afventer svar fra kunden.

Tidsplan

Produktionsstyring Cool Gray Creative

1 time

Ventetid på RT har tid.

L

RT + PL

RT: Rentegner PL: Projektleder

0 min.

L/T: 120 min.

VA: 0 min.

u2

RT tilretter + har spørgsmål til kor.

0,5 time

Ventetid på svar fra PL.

L

u1

0 min.

0,5 time

Ventetid på RT ser mail

L

PL

3 timer 78 timer 75 timer

0 min.

L/T: 15 min.

VA: 0 min.

u1

RT tilretter og sender 2. kor. til PL

VA: 180 min. = L/T: 4.680 min. = Ikke VA:

L/T: 15 min.

VA: 0 min.

PL

PL ringer til kunde + mailer svar til RT

Tovholder hos Nestlé er Anja som er projektansvarlig i Skandinavien

Rentegning + 1. korrektur på 1 x Havre Cheerios morgenmadspakke på 3 sprog (norsk, dansk & svensk)

Nestlé

Værdistrømsanalysen viser, at fordelingen imellem værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter er følgende: Værdiskabende: 3 timer (3,85 %).

Ikke værdiskabende (Type-1 og Type-2 MUDA): 75 timer (96,15 %) Gennemløbstiden på hele processen er på 78 timer. Der benyttes 3 timer på, hvad der betegnes som værdiskabende aktiviteter. De resterende 75 timer er spild i form af både type 1- og 2-MUDA. Dette viser meget tydeligt, at der er plads til forbedringer. En stor del af spildet er defineret som lager og ventetid (spildtype 3 + 7) – både internt og eksternt. Det eksterne spild (ventetid) er svært at gøre noget ved i første omgang, hvorimod der skal rettes fokus mod det interne spild (ventetid + lager). Når først CGC har fået styr på internt spild, kan der tages fat på det eksterne spild. Der forefindes også intern spild, der er opstået ved fejl (spildtype 1) samt ved overforædling (spildtype 4), hvor der læses intern korrektur. Disse to spildtyper har en tydelig sammenhæng: Hvis rentegneren havde lavet opgaven korrekt første gang, var det ikke nødvendigt for projektlederen at tjekke yderligere. Ifølge Lean må der ikke opstå fejl, og derfor bør dette spild elimineres eksempelvis ved et Kaizen-event19.

Hos CGC er der, på adskillige opgaver, indarbejdet processer hvor projektlederen fungerer som 100 % ansvarlig for opgaven og står for korrespondencen med kunden og de involverede i opgaven. Der kunne fjernes adskillige led i en sådan proces, hvis eksempelvis rentegneren kørte korrekturen selv med kunden. Der kunne laves en proces, hvor aftalen var, at projektlederen læser intern korrektur på 1. korrektur for at tjekke om rentegneren har forstået opgaven korrekt og derefter kører rentegneren resterende korrekturer med kunden selv. Her er det dog vigtigt med motivering og oplæring af medarbejderne fra ledelsens side, så opgaven tages alvorligt og kunden modtager korrekturer uden fejl. Det kan samtidig udløse et ejerskab over opgaven som naturligt motiverer til mere grundighed og indlevelse.

Formålet med at kortlægge den nuværende værdistrøm er at have et udgangspunkt for at komme frem til en fremtidig og effektiviseret værdistrøm. Dette udarbejdes ifølge Womack og Jones ved at skabe Flow, indføre Pull og foretage Løbende forbedringer.

8.1.3. Flow Det tredje skridt i processen er at skabe flow. Flow handler om at gøre ekspeditionstiderne så korte og smidige som muligt, sådan at produkterne flyder igennem processerne med færrest mulige stop og ansvarsskift, og fjerne alt spild. Jo kortere ekspeditionstiderne er, jo færre opgaver er der igang, og jo mindre er der at få overblik over. Den forudgående værdistrømsanalyse viser, hvor i produktionen der opstår spild. Når dette spild er fjernet, skal der findes løsninger til frembringelse af flow, for dermed at øge produktiviteten. For at få størst mulig udbytte anbefales det CGC at skabe en kultur i bureauet, der får alle medarbejderne til 19 “Introduktion til kvalitetsledelse med LEAN og ISO 9001” udkast af M. Abildgaard 2001 - side 60.

- 19 -

løbende at blive mere velorganiserede, effektive og sørge for at der kommer styr på rod. Til det arbejde anbefales det CGC at benytte sig af værktøjet 5S. Nedenstående viser, hvad der skal arbejdes på: Sortering:

Der skal ryddes op og sorteres både i det elektroniske arkiv og fysisk ved arbejdspladserne. I det elektroniske arkiv handler det om oprydning i mails, gamle filer og mapper på serveren. Og fysisk skal der ryddes op på skrivebordet, i papirer (fakturaer, noter, inspirationsmateriale, kontrakter o.a). Alt unødvendigt materiale kasseres.

SimplificeAlt er nu sorteret og der skal nu systematiseres. Her gøres stisystemet på ring/systema- serveren lettilgængeligt, så diverse materiale er nemt at finde. Der laves tisering: f.eks. et navngivningssystem til alle digitale mapper, så alle personer navngiver ensartet. På lignende måde laves der et ensartet system for kundearkiv, fakturering osv.

Systematisk Der skal her indføres daglige rutiner for rengøring af egne arbejdspladser rengøring: og for ’fællesarealer’ (printerrum, mødelokaler, køkken osv.). Hver dag skal medarbejderen efterlade sit skrivebord (både fysisk og på computeren) rengjort, så andre har mulighed for at fremfinde diverse materiale.

Standardiser/ I denne fase skal de tre ovenstående S’er implementeres i systematiske systematiser: processer. Det skal blive en helt naturlig del af arbejdsdagen hos medarbejderne. Der skal laves standardiserede processer for eksempelvis: briefs, leverandører, tilbudsskrivning, priser, arkivering o.a.

Selvdisciplin: Det er nødvendigt at der skabes en kultur hos CGC, hvor disse processer bliver en naturlig del af arbejdsdagen og fortsætter med at være det. Her skal ledelsen være et godt eksempel og gå forrest med igangsættelsen og vedligeholdelsen af disse processer.

Tabel 3 – Værktøjet 5S med eksempler på hvor der kan ’ryddes op’ hos CGC.

8.1.4. Pull Pull er det fjerde skridt i Lean. Pull er med til at skabe flow i processen, idet unødvendige stop fjernes. Det sker ved at »en proces signalerer til den foregående, at mere materiale er nødvendigt«20. Her skal der udelukkende fremstilles det der efterspørges, og derved ikke overproduceres og skabes lagre. Som det ses i værdistrømsanalysen er der en del lager (mellemlager) i korrekturprocessen hos CGC. Det er dog lager i form af diverse opgaver til andre kunder. Ordren ligger ofte og venter på at den næste kollega kan gå igang med opgaven. Det er i Lean-tankegang ikke hensigtsmæssigt, da det ikke er værdiskabende.

20 “Introduktion til kvalitetsledelse med LEAN og ISO 9001” udkast af M. Abildgaard 2001 - side 16.

- 20 -

8.1.5. Perfektion Når de fire foregående trin er implementeret, er vi tættere på målet perfektion. Nu produceres der det, kunden ønsker, når kunden ønsker det, uden stop, til en rimelig pris og med et minimum af spild. Men perfektion er en uendelig proces. Det opnåede kvalitetsniveau skal gerne bibeholdes og der skal fortsat laves løbende forbedringer (Kaizen)21 så der kontinuerligt fjernes spild. Hos CGC skal medarbejderne involveres, uddannes og opmuntres, og ledelsen skal tydeligt synliggøre CGC’s definerede mål med implementeringen, så ingen er i tvivl om hvor virksomheden er på vej hen og hvor vigtigt det er hele tiden at forbedre sig. Hver gang et mål er nået, opstilles der nye mål. Der oprettes Kaizen-events22. Her tages der udgangspunkt i en bestemt proces, hvor der er uønsket spild (f.eks. procesanalyse, tabel 2). Et team udvælges og trænes i Kaizen. Processen analyseres og teamets resultater skal gerne være en forbedret proces med mindre spild. På den måde vil medarbejderne få indflydelse på optimeringsprocesserne og kan selv se resultaterne.

8.2. Fremtidige værdistrømsanalyser For at have et mål at sigte efter er det nu tid til at udarbejde en fremtidig værdistrøm. I dette tilfælde vil der blive udarbejdet tre værdistrømsanalyser for at illustrere, hvor der kan fjernes mest muligt spild i CGCs korrekturprocesser.

8.2.1. Fremtidig værdistrøm med Lean Den første fremtidige værdistrømsanalyse vil blive udarbejdet ved hjælp af Lean-tankegangen. Den nuværende værdistrøm er tidligere blevet kortlagt og der er blevet diskuteret hvilke steder der opstår spild og ikke-værdiskabende aktiviteter. I den fremtidige værdistrøm forsøges det at fjerne spildet, så der forekommer bedre flow i korrekturprocessen.

21 “Introduktion til kvalitetsledelse med LEAN og ISO 9001” udkast af M. Abildgaard 2001 - side 59.

22 “Introduktion til kvalitetsledelse med LEAN og ISO 9001” udkast af M. Abildgaard 2001 - side 60.

- 21 -

- 22 -

PL + RT

0,5 time

Ventetid.

RT har andre opgaver der skal klares først.

L

RT

180 min.

L/T: 225 min.

VA: 180 min.

u1

RT rentegner + mailer 1. kor til PL

0,5 timer

Ventetid på at projektlederen har tid f.eks. sidder i møde.

L PL

0 min.

L/T: 30 min.

VA: 0 min.

u1

PL læser intern kor. + mailer til RT L

0,5 time

Ventetid på RT har tid.

Figur 2. Værdistrømsanalyse med tidslinje – med gennemgang af fremtidig proces for rentegning ved implementering af Lean.

Opgaven starter tirsdag morgen kl. 10.00 og slutter torsdag kl. 13.30 hvor RT sender 2. korrektur til Nestlé.

0 min.

L/T: 15 min.

VA: 0 min.

u2

PL briefer RT omkring opgaven

RT

0 min.

L/T: 30 min.

VA: 0 min.

u1

RT retter + sender 1. kor. til Nestlé

L

RT

0 min.

L/T: 30 min.

VA: 0 min.

u1

RT modtager kor. fra Nestlé + mailer spm.

RT: Rentegner PL: Projektleder

41,5 timer

Ventetid.

Afventer svar fra kunden.

VA: Værdiskabende aktivitet L/T: Gennemløbstid

Tidsplan

Produktionsstyring med Lean Cool Gray Creative

PL

3 timer 50 timer 47 timer

0 min.

L/T: 120 min.

VA: 0 min.

u1

RT tilretter og sender 2. kor. til Nestlé

VA: 180 min. = L/T: 3.026 min. = Ikke VA:

1 time

Ventetid.

Afventer svar fra kunden.

L

Tovholder hos Nestlé er Anja som er projektansvarlig i Skandinavien

Rentegning + 1. korrektur på 1 x Havre Cheerios morgenmadspakke på 3 sprog (norsk, dansk & svensk)

Nestlé

8.2.2. Delkonklusion Som det ses på ovenstående fremtidige værdistrøm (figur 2) er der fjernet tre aktiviteter i forhold til den nuværende værdistrømsanalyse (figur 1) med ni aktiviteter. Det vil sige en tredjedel af aktiviteterne. Projektlederen gennemser udelukkende 1. korrektur for fejl, men derefter kører rentegneren selv korrekturen og mailkorrespondencen med kunden. Samtidig med at det fjerner tre aktiviteter fjernes der en del spildtid i form af ventetid imellem hver aktivitet. I den første værdistrømsanalyse (figur 1) forekommer der meget ventetid, hvor mails ventede i inboksen, på at projektlederen eller rentegneren havde tid til at gå i gang med opgaven. Ved at rentegneren kommunikerer direkte med kunden, fjernes de ’overflødige’ vigtige minutter, hvor der ventes på at en af aktørerne i processen har tid til at udføre aktiviteten.

Værdistrømsanalysen viser nu at fordelingen imellem værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter er følgende: Værdiskabende: 3 timer (6 %).

Ikke værdiskabende (Type-1 og Type-2 MUDA): 47 timer (94 %) Gennemløbstiden er på 50 timer mens den første værdistrømsanalyse (figur 1) var på 78 timer. Der er stadig spild at se, men en stor del at spildet stammer fra kunden selv i form af ventetid på deres tilbagemelding på korrektur. Det interne spild imellem hver aktivitet er formindsket, idet CGC nu benytter sig af værktøjet 5S, hvor der er kommet styr på rodet i bureauet. Der er ryddet op både i det elektroniske system og fysisk, så der ikke længere bruges unødig tid på at fremfinde filer, mails, designmanualer, gamle fakturaer og andet. Der er ydermere udarbejdet standardiserede processer for briefs (skabeloner til hver enkelt produktfamilie), tilbudsskabeloner, priser og arkivering. Samtidig er der fokus på at nedjustere yderligere ventetid mellem hver aktivitet ved at udarbejde daglige produktionsplaner. Effekten af disse forbedringer er udover tidsmæssige besparelser også økonomiske besparelser og større overskuelighed i den enkelte medarbejders hverdag.

8.3. WebProof En anden metode til at reducere spild i korrekturprocesserne er korrektursystemet WebProof. WebProof er udviklet til at optimere korrekturprocesser for at skabe flow.

Overfyldte og uoverskuelige mailbokse er et kendt problem på alle reklamebureauer. Ofte er det meget svært at finde ud af, hvilken pdf der er den sidst genererede version i bunken af mails og hvem der har teten på den igangværende opgave, idet mange personer ofte er involveret i opgaven. Som Lars Kroløkke fra WebProof udtaler: ”Idet man sender pdf’en ud af sin mailbox, har man mistet kontrollen. Du aner ikke, hvad der sker med den og ved ikke hvornår du får respons. Den gråzonetid hvor der ikke sker noget, den er dyrebar. Det er det, vi kigger på.” Her har WebProof udviklet et meget overskueligt system. Ved hjælp af en enkel opsætning med statuskoder (se bilag 2), hvor hver enkelt farve visualiserer den eller de igangværende opgave(r), er der ikke tvivl om, hvor opgaven ligger og hvem der har teten. WebProof

- 23 -

har udviklet et system hvor alle involverede logger ind i WebProof via en browser i stedet for at alle sender mails med pdf’er på kryds og tværs.

Nedenstående er listet og beskrevet nogle af de features hos WebProof som vil kunne være behjælpelige til at optimere korrekturprocesserne hos CGC. Feature Historik og overblik

Fordele for CGC Systemet er opbygget meget visuelt ved hjælp af statuskoder i forskellige farver. Det gør det nemt at overskue for alle brugere. Det er muligt at få et overblik, hvor man kan se status på alle de projekter, man har igang. Se bilag 2 og 3.

WebProof markerer med dato og klokkeslæt hver side, når der ændres status.

Man skal ikke længere spørge, ‘hvor er korrekturen henne?’ og ’hvem har fat i den?’ Nu er det bare at logge ind og tjekke status. Det bliver derfor tydeligt og nemt at se, hvor længe hver person er om at kigge korrekturen igennem og hvor længe den ligger på de forskellige personers ’borde’. Det medvirker oftest til, at folk tager sig mere sammen fordi de ikke vil have ‘på sig’ at det er dem, der trækker processen i langdrag.

Det er muligt at lave manage-reports, så man kan se hvilke statuskoder projektet har været igennem og hvor lang tid de involverede har brugt i de forskellige instanser. F.eks. hvis kunden har sendt en rettelse til grafikeren og der går seks timer før vedkommende retter korrekturen. Så kan man stille spørgsmålet om, hvorfor det tager så lang tid inden grafikeren går igang.

Hvad kan der gøres bedre?

Opdeling af projekter i sider Plug-in til InDesign

Historikken er god til fakturering. Der er en log, hvor alt kan ses. Hvem har bestilt hvad? Alle korrekturerne ligger der og alt kan bevises. Intet er skjult.

WebProof opdeler projekter i sider, og beskæftiger sig med hver side separat.

Så snart grafikeren har udført korrekturrettelser på én side, kan kunden se og lave rettelser på siden, mens grafikeren går videre til næste side og omvendt.

Ingen behøver at vente på at hele dokumentet er tilrettet.

WebProof har udviklet en plug-in til InDesign så der kan uploades direkte til WebProof fra InDesign. Se bilag 4. Denne feature blev udviklet efter input fra WebProofs kunder. Grafikerne sidder ofte som en slags projektledere rundt omkring på bureauerne og har tydeligt efterspurgt denne feature.

- 24 -

Post-its:

Som i Acrobat benytter man post-its i WebProof. Se bilag 5. Men i WebProof er der et par ekstra features som gør det nemmere. Man kan vedhæfte materialer (nyt logo, word-dokumenter osv.) direkte via post-it noten i stedet for at skrive ‘der kommer et nyt logo pr. mail’). Funktionen har også ’edderkoppen’ hvor man kan pointe på forskellige steder med kun én post-it. Google translate: hvis man skal oversætte rettelser/noter fra diverse lande. Der er mange firmaer, der outsourcer, så der kan sidde en polsk marketingassistent og skrive en note/information/rettelse som det nu er muligt at oversætte for grafikeren. Dog kun korte tekster.

Compare Man kan se (det bliver highlightet) hvad der er lavet af rettelser i forhold til forrige dokument ved ‘compare’ i stedet for at sidde med to forskellige pdffiler og kigge post-it sedlerne igennem. Se bilag 5. God til at sammenligne og godt for grafikeren til at se, om hun har husket at få alle rettelserne med. ’Male’ tekst Man kan ‘male’ en ønsket tekst, så den automatisk kopieres ind på en ’postit’ for derefter at kunne foretage rettelsen. Tidsbesparende og sørger for at det er den helt korrekte tekst der bliver brugt til at rette i.

Pointers Pointers Overview er en fane der oplister alle rettelserne. Man kan åbne en Overview ad gangen, udføre og klikke af efterhånden som man retter. En slags liste, så man husker alle rettelserne og det bliver lettere at overskue.

InDesign Her kan bureauets kunder kan gå direkte ind og rette i tekstbokse i InDesign. corrections Kunden ser først rettelsen som preview og får derefter automatisk en ny kor(Platinpak- rektur til godkendelse. Grafikeren skal ikke involveres. ken) WebFlow WebFlow er WebProofs workflow. Med WebFlow kan man udløse og kontrol(Platinpak- lere en flytning og omdøbning af filer fra A til B mellem forskellige systemer. ken) For eksempel til/fra WebProof og virksomhedens front-end system, og til/fra WebProof og blandt dine back-end print-systemer (F.eks. Preflight og RIP).

WebFlow er ikke kun udviklet for at kunne kontrollere PDF-grafiske filer, men også for enhver anden type fil, disse systemer har brug for. Det betyder, at virksomheden kan designe et set-op, således at projekter eller jobs automatisk kører gennem hele ordre/design/print-processen. Når en persons ’trin’ eller en elektronisk proces er afsluttet, flytter projektet til det næste trin med det samme.

WebFlow bruges f.eks i InDesign corrections. I det man trykker på plug-in i InDesign til upload i WebProof, ryger det ned i en folder. Derefter lukkes InDesign ned, serveren overtager, og man kan arbejde videre på maskinen.

Imens genererer WebProof en korrektur til kunden. Spildtiden er flyttet ud på en server. Maskinen er nu frigivet til andet arbejde.

- 25 -

Preflight og ICC-profiler

Feature InDesign Corrections Pointers Overview Struktur

Hver gang InDesign uploader en pdf-fil til WebProof sendes den først igennem Preflight for at tjekke for eventuelle fejl i dokumentet. Når filen bliver godkendt til tryk, sendes den direkte igennem preflight og får de korrekte icc-profiler på.

Ulemper for Cool Gray Creative Når InDesign Corrections benyttes, er det ikke muligt at rette i dokumentet når en anden person har dokumentet åbent. Ydermere kan det tage lang tid at åbne dokumentet for at rette i det.

Ifølge en af tilbagemeldingerne fra spørgeskemaet til CGC-medarbejderne tager denne feature alt for meget af skærmbilledet så den er besværlig at bruge.

Efter udtalelser fra et par af medarbejdere på CGC er det utrolig vigtigt med en god introduktion af WebProof for både medarbejdere og kunder. En medarbejder udtaler: ”Det kræver en struktureret kunde, som magter at sætte sig ind i hvad programmet kan og ikke kan. Det er slet ikke kompliceret, men der er nogle rækkefølger og regler, der SKAL overholdes, ellers kokser det hele”.

Tabel 4 - Fordele og ulemper på features ved WebProof23.

8.3.1. Fremtidig værdistrøm med WebProof Ligesom med Lean udarbejdes der nedenstående en fremtidig ønsket værdistrøm med WebProof implementeret i CGC for at se, hvor der eventuelt kan fjernes spild.

23 www.webproof.com, samtale med Lars kroløkke - WebProof, spørgeskema Cool Gray Creative medarbejdere

- 26 -

- 27 -

PL + RT

2 timer

Ventetid.

RT har andre opgaver der skal klares først.

L RT

180 min.

L/T: 225 min.

VA: 180 min.

u1

RT rentegner + uploader 1. kor. intern

18 timer

Ventetid på at PL har tid. + nat.

L

0 min.

Ventetid VA: 0 min. på RT har tid.

PL

L/T: 20 min.

u1

PL læser intern kor. + skifter status

Figur 3. Værdistrømsanalyse med tidslinje – med gennemgang af fremtidig proces for rentegning + 1. korrekturgang ved brug af WebProof.

Opgaven starter tirsdag morgen kl. 10.00 og slutter torsdag kl. 15.30 hvor RT uploader 2. korrektur i WebProof.

0 min.

L/T: 15 min.

VA: 0 min.

u2

PL briefer RT omkring opgaven

Tidsplan

VA: Værdiskabende aktivitet L/T: Gennemløbstid

3 timer

Ventetid på at RT har tid.

L

Produktionsstyring med WebProof Cool Gray Creative

RT

RT: Rentegner PL: Projektleder

0 min.

L/T: 20 min.

VA: 0 min.

u1

RT tilretter + uploader til Nestlé

RT

0 min.

L/T: 110 min.

VA: 0 min.

u1

RT tilretter + uploader 2. kor.

VA: 180 min. = 3 timer L/T: 3.210 min. = 53,5 timer Ikke VA: 50,5 timer

24 timer

Ventetid.

Afventer svar fra kunden + RT har tid.

L

Tovholder hos Nestlé er Anja som er projektansvarlig i Skandinavien

Rentegning + 1. korrektur på 1 x Havre Cheerios morgenmadspakke på 3 sprog (norsk, dansk & svensk)

Nestlé

8.3.2. Delkonklusion Som det ses på ovenstående fremtidige værdistrømsanalyse (figur 3) med WebProof implementeret i CGC, er der fjernet fjernet fire aktiviteter i forhold til den nuværende værdistrømsanalyse (figur 1) med ni aktiviteter. Igen gennemtjekker projektlederen udelukkende 1. korrektur for fejl, hvorefter rentegneren selv kører de følgende korrekturer og mailkorrespondencen med kunden. Dette gør at der fjernes aktiviteter og derved fjernes den spildtid, der ellers ville have været imellem disse aktiviteter. Samtidig fjernes der aktiviteter grundet en mere overskuelig opsætning i WebProof. Her er er det nemmere at overskue korrekturen både for grafikeren og for kunden. Idet der er flere personer, der skal læse korrektur på denne opgave, har der ofte være mange forskellige mails og pdf’er med rettelser. Nu samles det hele på et sted, og det vil klart gøre det meget mere overskueligt for grafikeren at modtage korrekturen. Derved elimineres der antageligt diverse fejl. Kunden vil samtidig være mere obs på at skynde sig med korrekturen, idet det kan aflæses i log’en hvor lang tid hver enkelt person har været om at læse korrektur (har haft opgaven liggende på sit ’bord’) Værdistrømsanalysen viser nu at fordelingen imellem værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter er følgende: Værdiskabende: 3 timer (5,6 %).

Ikke værdiskabende (Type-1 og Type-2 MUDA): 50,5 timer (94,4 %) Gennemløbstiden er på 53,5 timer mod 78 timer i den første værdistrømsanalyse (figur 1).

Som ved den fremtidige Lean værdistrøm (figur 2) er der også her stadig spild at se. En stor del af spildet skyldes lager/ventetid. Både internt og eksternt. Det interne spild, i form af ventetid imellem hver aktivitet, er dog formindsket, idet der er fjernet adskillige aktiviteter. Samtidig er hver aktivitet blevet optimeret, idet arbejdet med WebProof, og WebProofs udviklede workflow kaldet WebFlow, gør at det er muligt at arbejde på nye opgaver mens serveren genererer og uploader filer til WebProof. WebFlow-funktionen gør desuden, at rentegneren ikke behøver at vente til en samlet opgave er klar til korrektur. I stedet kan rentegneren lave en side ad gangen.

8.4. Lean kombineret med WebProof Nu har vi set en fremtidig værdistrøm, hvor der er implementeret Lean i bureauet og en fremtidig værdistrøm, hvor WebProof er implementeret. De to repræsenterer hver især en tidsbesparelse på cirka 33 % af gennemløbstiden, hvilket peger på at korrekturprocessen kan optimeres, næsten uanset hvilken procesoptimeringsværktøj, man vælger. Sammenligner man de to fremtidige værdistrømsanalyser (figur 2 og 3), bliver det dog tydeligt, at de ikke trimmer de samme delprocesser. Overordnet kan det siges, at Lean minimerer spildet imellem hver aktivitet i processen og WebProof minimerer spildet i selve aktiviteten. Derfor vil det være interessant at se en kombination af de to fremtidige værdistrømsanalyser, for at efterprøve om tidsbesparelsen kan blive endnu større. I den følgende figur 4 er der udarbejdet en fremtidig værdistrømsanalyse, hvor både Lean og Webproof er repræsenteret.

- 28 -

- 29 -

PL + RT

0,5 timer

Ventetid.

RT har andre opgaver der skal klares først.

L RT

180 min.

L/T: 195 min.

VA: 180 min.

u1

RT rentegner + uploader 1. kor. intern

0,5 timer

Ventetid på at projektlederen har tid f.eks. sidder i møde.

L

0 min.

Ventetid VA: 0 min. på RT har tid.

PL

L/T: 20 min.

u1

PL læser intern kor. + skifter status

Figur 4. Værdistrømsanalyse med tidslinje – med gennemgang af fremtidig proces for rentegning + 1. korrekturgang ved brug af WebProof samt Lean.

Opgaven starter tirsdag morgen kl. 10.00 og slutter onsdag kl. 15.30 hvor RT uploader 2. korrektur i WebProof.

0 min.

L/T: 15 min.

VA: 0 min.

u2

PL briefer RT omkring opgaven

Tidsplan

RT

RT: Rentegner PL: Projektleder

0 min.

L/T: 20 min.

VA: 0 min.

u1

RT tilretter + uploader til Nestlé

VA: Værdiskabende aktivitet L/T: Gennemløbstid

0,5 time

Ventetid på at RT har tid.

L

Produktionsstyring med WebProof + Lean Cool Gray Creative

RT

0 min.

L/T: 110 min.

VA: 0 min.

u1

RT tilretter + uploader 2. kor.

VA: 180 min. = 3 timer L/T: 1.770 min. = 29,5 timer Ikke VA: 26,5 timer

22 timer

Ventetid.

Afventer svar fra kunden + RT har tid.

L

Tovholder hos Nestlé er Anja som er projektansvarlig i Skandinavien

Rentegning + 1. korrektur på 1 x Havre Cheerios morgenmadspakke på 3 sprog (norsk, dansk & svensk)

Nestlé

8.4.1. Delkonklusion Ovenstående fremtidige værdistrøm (figur 4), med både Lean samt WebProof implementeret i bureauet, viser at der nu vil være fem aktiviteter i korrekturprocessen, mod ni aktiviteter i den nuværende værdistrøm (figur 1).

Værdistrømsanalysen viser, at fordelingen mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter er følgende: Værdiskabende: 3 timer (10 %).

Ikke værdiskabende (Type-1 og Type-2 MUDA): 26,5 timer (90 %) Den høje spildprocent (90 %) skal tages med et gran salt idet en korrekturproces ifølge Lean, som tidligere skrevet, er 100 % spild. Det vil være muligt for CGC at fakturere diverse korrekturer ifølge aftale med kunden.

Gennemløbstiden er på 29,5 timer mod de 78 oprindeligt og 50 - 53 timer i de to første optimerede værdistrømsanalyser. Som ved begge disse fremtidige værdistrømsanalyser er der også her spild at se i værdistrømmen. Størstedelen er ventetid, hvor der ventes på svar fra kunden. Ved at kombinere Lean og WebProof fjernes der fire aktiviteter samt spild, både i form af intern/ekstern ventetid men også aktivitetstid.

Nedenstående vises udregningerne fra de fire forskellige værdistrømsanalysers aktivitetstid udspecificeret på henholdsvis projektleder- og rentegningstimer. Prisen er baseret på CGCs timepriser for rentegner samt projektleder som begge pt. ligger på kr. 750,- i timen.

Værdistrømsanalyser Nuværende værdistrøm Fremtidig værdistrøm med Lean Fremtidig værdistrøm med WebProof Fremtidig værdistrøm med WebProof + Lean

Timer RT Kr. 5.281,25 Kr. 5.343,75 Kr. 4.718,75 Kr. 4.031,25

Timer PL Kr. 1.468,75 Kr. 468,75 Kr. 343,74 Kr. 343,75

Ialt kr.

Kr. 6.750,0 Kr. 5.812,5 Kr. 5.062,2 Kr. 4.375,0

% 100 % 86 % 75 % 65 %

Tabel 5 – Projektleder- samt rentegningstimer. Udfra timeløn på kr. 750,-.

Det er tydeligt, at den største besparelse kan opnås ved at kombinere WebProof og Lean, nemlig en besparelse på hele 35 %. Det skal dog siges at timebesparelsen udelukkende er udregnet ud fra aktiviteterne i processen. Som det fremgår af værdistrømsanalyserne sparer man ved hjælp af Lean-optimeringen også på den ventetid, der er imellem aktiviteterne. Ventetidsbesparelsen er ikke medtaget i ovenstående skema.

Selvom besparelserne er væsentlige, skal det anføres, at der er omkostninger forbundet med at implementere de forskellige løsninger. Lean kræver en større værdiforandring på bureauet, mens den månedlige afgift for at benytte sig af WebProof for et bureau som CGC er på kr.

8.000,-. Dog skal det bemærkes, at CGC allerede har købt systemet. Desuden skal det pointe-

- 30 -

res, at bureauet kan indkræve et månedligt beløb hos enkelte af sine kunder for benyttelse af systemet, især de kunder der benytter sig af store dele af pakken – specielt InDesign-corrections. De månedlige omkostninger ved WebProof for CGC kan altså hurtigt blive minimeret.

Nedenstående illustreres en procesanalyse hvor alt type-2 MUDA er fjernet og nu udelukkende består af værdiskabende aktiviteter samt type-1 MUDA efter en implementering af både Lean og WebProof.

1. PL briefer RT

12. Afventer billede fra Anja

2. RT rentegner opgaven

13. RT modtager billede

3. RT uploader 1. korrektur til intern korrektur

14. RT udfører korrekturrettelser

4. PL læser intern korrektur og godkender

15. RT uploader 3. korrektur til Nestlé

5. RT uploader 1. korrektur til Nestlé

16. Afventer svar fra Nestlé som nu sender korrektur til Disney

6. Afventer svar fra Nestlé

17. RT modtager korrektur samt højtopløselige billeder fra Disney fra Anja

7. RT modtager korrektur fra Nestlé – Norge, Sverige og Danmark

18. RT laver billedbehandling samt udfører rettelser

8. RT udfører korreturrettelser

19. RT uploader 4. korrektur til Nestlé

9. RT uploader 2. korrektur til Nestlé

20. Afventer svar fra Nestlé

10. Afventer svar fra Nestlé

21. Anja godkender

11. RT modtager rettelser fra Nestlé. RT mangler et billede og mailer Anja.

22. RT uploader trykklar fil

Tabel 6 – Optimeret procesanalyse af case fra Nestlé. Her gennemgås udelukkende rentegning samt korrekturgange.

Grøn =værdiskabende aktiviteter, Gul =Nødvendigt spild (type-1 MUDA), Rød = spild (type-2 MUDA). PL: Projektleder, RT: rentegner

Som det ses på ovenstående procesanalyse, er der nu kun 22 aktiviteter mod de 54 aktiviteter, som den første procesanalyse indeholdt. Det er langt under en halvering. Der er dog stadig en del type-1 MUDA, der kan optimeres. Men her er det primært kunden, der skal ’opdrages’. Noget spild vil uundgåeligt være type-1 MUDA og må accepteres. Men som udgangspunkt er det spild og bør løbende grundigt analyseres med øje for en eventuel anden opsætning af proces eller total fjernelse.

Hvis CGC modtog alt materialet til opgaven fra start, ville en del af aktiviteterne og spildet naturligt forsvinde. Her er virkelighedens verden dog noget mere besværlig end teoriens. Nestlé kan eksempelvis først sende morgenmadspakkerne til godkendelse hos Disney, efter at pakkerne er godkendt internt hos Nestlé. CGC får i starten af processen udleveret diverse lavtopløselige Disney-billeder, som kan benyttes. Disney udleverer først de højtopløselige filer, når det endelige layout er godkendt og koncernen har sikret sig, at billederne bliver brugt korrekt og i overensstemmelse med designmanualen. Disney forbeholder sig ret til at bruge op til 14 dage på at tjekke en korrektur. Det er en proces, som godt kan blive besværlig at ændre på i første omgang, da Disney har magt og størrelse til at stille den type krav. Skal man trække en generel pointe ud af dette forløb, er det, at større korrekturprocesser, der indeholder mange parter, naturligvis spiller ind i processer og hierarkier hos disse eksterne parter. Derfor er det

- 31 -

ofte et større arbejde – nogle gange umuligt – at optimere kundens leveringer eller ’opdrage på kunden’.

I denne procesanalyse skal der også være fokus på brugen af WebProof i stedet for mailkorrespondencen med pdf-korrekturer til flere parter samt svar fra disse parter. Som det ser ud nu kommer der ofte svar fra tre lande med forskellige rettelser. Disse rettelser samles af projektlederen og ofte må den ansvarlige fra Nestlé kontaktes for at få helt styr på disse rettelser og hvilken rettelser der overtrumfer andre. Med mange korrekturgange kan disse mails hurtigt blive meget uoverskuelige hvis pludselig man skal finde en bestemt mail med en pdf. Ved at benytte sig af WebProof vil det gøre denne proces meget mere overskuelig. Når pdf’en uploades går korrekturen efter tur til de forskellige lande for til sidst at lande på grafikerens ’bord’.

Nu med alle rettelserne på samme pdf og en log på hvem der har rettet eller (i det tilfælde) på hvilket bord korrekturen er strandet.

9. Diskussion Med udgangspunkt i ovenstående undersøgelse af en korrekturproces kan det konkluderes, at CGC, på nuværende tidspunkt, har en del spild, især i form af ventetid og lager imellem hvert led. Hver medarbejder har bunker af opgaver liggende, og dette medfører at når der ’lander’ en ny opgave hos medarbejderen, må opgaven vente til der er tid. Samtidig kører alle opgavens enkeltdele igennem projektlederen, hvilket skaber flere unødvendige led i processen og øger den føromtalte ventetid. Endelig er der mange interne korrekturer, som helt eller delvist kan fjernes ved at oplære medarbejderne til at køre korrekturprocessen med kunden selv. Isoleret set er det i bureauets interesse at fjerne alle disse typer spild.

Det er dog værd at spørge, om kunden betragter korrekturprocessen som en del af opgaven og vil betale for den. Som nævnt tidligere kan dele af tidsforbruget i korrekturen faktureres i dag, ligesom det er normen, at der er adskillige korrekturgange mellem kunde og bureau.

Derfor kunne noget af spildtiden i værdistrømsanalyserne defineres som værdiskabende aktivitet. Opgaven her har sat sig som mål at minimere tidsforbruget på opgaverne, mindske fejlprocenten, gøre kunderne mere tilfredse og forbedre bureauets indtjening. Hvis denne analyse er korrekt, kan bureauets ledelse forvalte de gevinster, der kommer ind ved det minimerede tidsforbrug til eksempelvis større indtjening eller lavere priser. Kundernes værdidefinitioner (tid, pris, kvalitet og kreativitet) kan alle blive højnet. Med mindre spild vil der blive hurtigere gennemløbstid, prisen kan nedjusteres og kvaliteten højnes, og når der bliver mere luft og overskud i hverdagen, vil det automatisk medføre at der bliver mere tid og rum til at lade de kreative tanker sprudle. Samtidig er to af Allan R. Andreasens mål for CGC (fejlfri opgaver, formindsket procestid og flere kunder) blevet indfriet og denne forbedring kunne samtidig føre til at bureauet med tiden vil få flere kunder. Som det omtales i indledningen af denne rapport, vil det hurtigt rygtes blandt kunderne hvis CGC formår at levere kvalitetprodukter, unikke løsninger og lave priser med hurtig procestid.

- 32 -

Teoretisk vil en Lean-proceskonsulent gå efter at fjerne alt spild. Men som virkeligheden ser ud, vil det være nødvendigt at acceptere en vis form for spild i korrekturprocesserne hos CGC. De fremtidige procesanalyser (figur 2-4) viser, at 1. korrekturen stadig kigges igennem af projektlederen, inden den sendes til kunden. Gennemlæsning af de følgende korrekturer er fjernet, fordi her læser rentegneren selv korrektur inden opgaven sendes til kunden. Projektlederens gennemgang af 1. korrekturen er tænkt som en mellemfase, der skydes ind, indtil medarbejderne har vænnet sig til den nye ansvarsfordeling og projektlederne er klar til at slippe kontrollen. Hvis rentegneren bliver oplært i at læse grundig korrektur på korrektur 2, 3, 4, 5 osv. samt at forfatte velskrevne mails til kunden, vil det på et tidspunkt også være muligt at fjerne projektlederens korrekturlæsning på 1. korrektur. Det er vigtigt at have for øje, at kunden hurtigt bliver irriteret og utilfreds, hvis der modtages fejlbehæftede korrekturer eller mails med fejl eller med en dårlig tone. Hvis rentegneren føler mere ejerskab over opgaven ved selv at køre korrekturprocessen med kunden, er der stor sandsynlighed for at rentegneren tjekker ekstra efter for fejl inden afsendelse af korrektur. Og idet korrespondencen kører direkte fra kunden til rentegneren vil der være et led mindre, hvor informationer kan gå tabt.

Optimeringen kræver også ændringer i andre faser af opgavens liv: For eksempel vil det være nødvendigt med en meget fyldestgørende brief fra kunde og projektleder til rentegner/AD’er, ligesom rentegneren optimalt set bør modtage de rigtige billeder samt den korrekturlæste tekst inden opstart af opgaven. Her handler det om at mindske fejlprocenten ved at være mere omhyggelig omkring opgavens delprocesser.

I dag sker det ofte, at der er forvirring og usikkerhed om, hvordan en opgave skal løses, fordi briefen mangler informationer og ikke er fyldestgørende. Desuden kommer der undervejs i processen løbende beskeder, tilføjelser, tvivlspørgmål og tilretninger til opgaven. Som Allan R. Andreasen udtaler: ”Output bliver ikke bedre end briefingen”.

Skal man rette op på dette spild, bør bureauets kreative kræfter blive inddraget tidligt i forløbet til brief- og defriefingmøder med kunden og en diskussion omkring hvordan opgaven skal løses og få afklaret dilemmaerne. Det er meget billigere at diskutere det reelle problem, før de kreative går i gang, end når den ikke-godkendte kreative løsning ligger der og skal laves om. En sådan inddragelse stiller nye krav til de kreative, men vil betyde, at der ikke går vigtig information tabt og samtidig kan inddragelsen totalt set være tidsbesparende. Hvis først der er styr på denne del af processen, vil det have effekt igennem hele korrekturprocessen, og bureauet vil opnå en bedre kvalitet på diverse opgaver. Det er værd at have i tankerne, at der ofte er stor fokus på slutkvalitet, og meget mindre fokus på kvalitet i overdragelserne mellem medarbejderne i processen. Det betyder, at opgaverne internt bliver sendt tilbage til afsenderen eller at opgaven må rettes af modtageren, inden den bliver sendt ud af huset. Denne fejlretning kan udgøre en stor del af det daglige arbejde og opfattes ofte som en naturlig del af rutinerne. Denne opgaves forventning er, at medarbejderne vil opleve en forbedring af deres arbejdslivskvalitet, hvis de bruger mindre tid på at sende opgaver frem og tilbage mellem

- 33 -

hinanden, men rammer et højere kvalitetsniveau i opgaveløsningen første gang. Det kræver dog, at medarbejderne oplæres i at føle et ansvar for hele processen og ikke kun deres egen del i opgaven.

9.1. Medarbejderne er nøglen Hverdagen i et bureau som CGC er meget forskelligartet. Det svinger eksempelvis meget, hvor mange ordrer der er i gang. Nogle dage er der stille og roligt i bureauet og andre dage (de fleste) er der rygende travlt. Adskillige ordrer modtages fra kunder uden advisering og med ’haster’ i emnefeltet. Adviserede opgaver bliver rykket, og andre tager længere tid end først antaget (ofte fordi kunden pludselig ønsker mere avancerede løsninger). Eksempler som disse gør det svært at procesoptimere hverdagen. Især de ’lagre’ som er observeret imellem adskillige af aktiviteterne i proces- og værdistrømsanalysen kan være svære helt at fjerne i en virksomhed som CGC. Her er medarbejderne nøglen, for de kan selv lokalisere spild, lagre og uhensigtsmæssige arbejdsgange. De kan være med til at vurdere, hvilke spildtyper, der giver mening at fjerne idet det er ofte medarbejderne der sidder i processen og opdager fejlene. Derfor er det vigtigt at ledelsen lytter og opmuntrer til at finde bedre og mere effektive måder at arbejde på.

Medarbejderne hos CGC kan have en personlig motivation for implementering af Lean. Lean (herunder 5S) vil skabe mindre rod og bedre flow, hvilket antageligt giver mindre stress og ’støj’ i arbejdet. Implementeringen kan dermed fjerne en del af de overbelastninger, medarbejderne har været udsat for. Også implementeringen WebProof i bureauet kan bidrage til en mindre stressende arbejdsdag. Forandringsprocessen kan dog være hård for medarbejderne.

Nogle medarbejdere har brug for en længere indkøringsperiode end andre. Der vil være en tilvænningsperiode og helt sikkert også en del modstand, især fra de kreative, som pludselig skal udføre deres opgaver i beskrevne processer og have orden på deres skrivebord. Som Lars Kroløkke fra WebProof udtaler: ”Mange af de kreative jeg møder siger, at de har meget rod på skrivebordet, så det er meget frygteligt pludselig at skulle bruge en plug-in der sender tingene ned i den samme mappe, og som gør det hele automatisk. Det kan godt virke lidt grænseoverskridende.” På det danske arbejdsmarked trives den myte, at rod og kreativitet næsten er synonymer. Men er det sandt? Kunne en kreativ medarbejder ikke blive endnu mere kreativ og velfungerende, hvis han var mere sikker på, at hans oplæg passede til kundens behov?

Hvis han vidste, at han ikke skulle gentænke ideen flere gange og slap for den stress, der ofte ligger i lange korrekturprocesser?

Ligesom i andre forandringsprocesser, kræver en implementering af de ovennævnte værktøjer, at medarbejderne læres langsomt op i systemerne og involveres. De skal ikke lære alle features og processer i WebProof på én gang, men topledelsen skal i stedet langsomt bygge medarbejderne op omkring systemet. Ellers kan det hurtigt virke overvældende.

Lean er det mest langsommelige optimeringsværktøj af de to. En værdiændring kræver tålmodighed, idet en sådan implementering er en omfattende proces. Det kræver samtidig en

- 34 -

kulturændring i hele bureauet og alle medarbejderne skal involveres og sættes ind i, hvorledes de kan tage ansvar. En eventuel indførelse af Lean i CGC skal dog analyseres til bunds for at finde præcis den form der passer bedst til virksomheden. Lean skal umiddelbart ikke indføres i sin rene form, men skal tilpasses virksomhedens, kundernes og medarbejdernes virkelighed. Hvis CGCs topledelse kan tydeliggøre den enkeltes fordele ved at bidrage – og samtidig er dedikeret til projektet og opsat på at projektet skal lykkes – burde det automatisk smitte af på medarbejderstaben.

For at få en vurdering fra Allan R. Andreasen fremlagde forfatteren af denne rapport alle fire værdistrømsanalyser for ham inden aflevering. Der blev talt og diskuteret Lean og WebProof samt mere generelle spørgsmål som medarbejdernes modtagelighed for nye tiltag. Allan R. Andreasens er enig i konklusionen på den nuværende værdistrømsanalyse: den synliggør store mængder unødigt spild.

Allan R. Andreasen var umiddelbart mest til optimering ved brug af WebProof. Han udtaler: ”Jeg vil helt klart tjene flest penge ved at benytte mig af WebProof-modellen for WebProof binder kunderne til os på længere sigt. (...) WebProof gør det sværere for kunderne at skifte bureau. Derfor vil jeg gerne have alle kunderne på WebProof”.

Allan R. Andreasen forklarer at mange af medarbejderne hos CGC har haft berøringsangst med WebProof. Han har være meget fast besluttet på at prøve systemet og har ”sagt til medarbejderne 1000 gange at vi skal det her”, så det har skabt en del utilfredshed. Han har nu, helt bevidst, ansat to grafikere som har arbejdet med WebProof før og som har bureaubaggrund. Det har gjort at de andre medarbejdere har fået mere velvilje til at afprøve systemet.

Samme pointe har Lars Kroløkke fra WebProof. Han mener at WebProofs succes bygger på et samarbejde mellem mennesker og specielt at der er nogle internt i virksomheden som gerne vil være med. Han udtaler: ”De steder vi har størst succes er, hvor vi har nogle rigtig gode ’WebProof-agenter’. Der sidder på indersiden og brænder for det her og kan se potentialet.”

Allan R. Andreasen er dog bevidst om at CGC ikke brugte nok tid i starten på at uddanne folk.

Men i dag er han ikke nervøs for om det skal komme til at fungere.

Med hensyn til Lean er Allan R. Andreasen mere forbeholden. Han kender en del til Lean og kender også eksempler på steder hvor det ikke fungerede. Han tror fuldt og fast på at mange af problemerne med implementeringen af et system som Lean skyldes medarbejderne modvilje og topledelsens manglende involvering og tro på projektet.

9.2. Hvorledes måles forbedringerne?

For at ledelse og medarbejdere kan holde gejsten i en eventuel forandringsproces er det vigtigt at gøre resultater og delresultater synlige. Derfor bør man synliggøre de forbedringer, en procesoptimering medfører.

- 35 -

Der er flere steder at måle forbedringer på løbende. Her er eksempler: • Virksomhedens løbende omsætning.

• Elektronisk timeregistreringssystem (CGC benytter allerede et system til det). Det vil være muligt at aflæse i dette system, hvor mange timer der bliver brugt på opgaverne og om der løbende sker en nedjustering af forbrugte timer pr. opgave. Samtidig kan det udregnes om der sker en forbedring på, hvor mange af de brugte timer som kan faktureres direkte til kunden.

• Antal korrekturer pr. opgave. Der kan løbende foretages en sammenligning med tidligere opgaver op mod de nye opgaver der laves.

• Udtræk af rapporter fra WebProof med udregninger på antal korrekturer i forhold hvad en manpowertime koster internt. (En feature der findes i WebProof).

• Antal mails pr. kundeopgave.

• Medarbejdertilfredsheden. Det kan være svært at måle. Men ved at afholde interne medarbejdersamtaler løbende burde det være muligt at få en indikation på hvordan medarbejderne har det.

10. Konklusion Det er i den foregående analyse blevet klart, at tidsforbruget på korrekturerne kan minimeres og fejlprocenten kan sættes ned. Der er argumenteret for, at kunderne kan gøres mere tilfredse og bureauet kan få større indtjening. Det er skitseret, at en hurtig og forholdsvis billig løsning er scenarie 1, implementering og udfoldning af korrektursystemet WebProof, som CGC allerede har indkøbt, men kun i et mindre omfang benytter i dag. Implementering af WebProof kunne medføre en fremtidig gennemløbstid på 53,5 timer op mod en gennemløbstid på den nuværende værdistrøm på 78 timer på en typisk korrekturopgave.

En anden effektfuld optimering kan opnås ved at implementere scenarie 2, ledelsesfilosofien Lean. Implementering af Lean kunne medføre en fremtidig gennemløbstid på 50 timer op mod en gennemløbstid på den nuværende værdistrøm på 78 timer på en typisk korrekturopgave. Endelig er det skitseret, at de to scenarier med fordel kan kombineres, med en gennemløbstid på 29,5 timer på en typisk korrekturopgave som resultat.

Gennemløbstiden i de tre implementeringstyper står i grove træk mål med udbyttet, sådan at ’jo mere du investerer i optimering, jo mere kan du skabe af effekt’. Hvilken af de tre løsninger, man vil vælge, afhænger altså af, hvor mange midler bureauet råder over – økonomiske såvel som ledelsesmæssige og personalemæssige. Skal man fastholde det teoretiske udgangspunkt i denne opgave, bør man naturligvis vælge den mest vidtgående løsning. Uanset hvilken løsning, man vælger, kan procesoptimering uden tvivl ruste CGC bedre til en fremtid i et marked præget af usikkerhed, konkurrence og lav kundeloyalitet.

- 36 -

11. kildeliste Personligt interview med Lars Kroløkke – WebProof Personligt interview med bureaudirektør Allan R. Andreasen, CGC Personligt interview med projektleder Dennis Herlev Vældegaard, CGC Personligt interview med grafiker Jeanne Jønsson CGC Spørgeskema til medarbejdere CGC, bilag 1 Mailkorrespondence med Kåre Bjørn Jensen, Chefkonsulent, indehaver Intellia Båndudskrifter og mailkorrespondencer kan udleveres Personlige observationer under fire måneders praktik hos CGC ”Lyt til elefanterne – Digital kommunikation I praksis”, Anna Ebbesen & Astrid Haug, 2009 ”AGI: Aktuel Grafisk Information”, 2003, nr. 397, artikel s. 37-39 af Claus Christiansen “Introduktion til kvalitetsledelse med LEAN og ISO 9001” udkast af Michael Abildgaard 2001 ”Lær at se” af Mike Rother og John Shook “Lean i service administration” af Don Trapping og Tom Shuker ”Grafisk Workflow”, 2003, Nr. 10. Tema: korrektur ”Lean Thinking” af J. P. Womack & D. T. Jones, 2003 ” Lean – Implementering i danske virksomheder” af Thomas B. Christiansen, Niels Ahrengot og Michael Leck, 2006 ”Den skinbarlige virkelighed” af Ib Andersen, 2008 ”Bedre breve bedre e-mails” af Per Salling, 2007 www.coolgray.com www.webproof.com

- 37 -

12. Bilag

- 38 -

BILAG 1 Spørgeskema - Cool Gray Creative medarbejdere

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHJWbjRp...

Spørgeskema - Cool Gray Creative medarbejdere Jeg vil rigtig gerne høre din mening omkring de daglige korrekturprocesser og din erfaring med WebProof - det tager ikke mange minutter. Svarene er anonyme og skal bruges i min bacheloropgave.

Hvad er din arbejdsfunktion?

Grafiker Rentegner Ad'er Andet Er du involveret i korrekturprocessen på dine opgaver?

Ja Nej Ved ikke Hvordan opfatter du den nuværende korrekturproces på bureauet (uden brug af WebProof)?

1 for besværlig og 5 som meget velfungerende 1

2

Besværlig

3

4

5 Meget velfungerende

Hvor ofte læser projektlederen korrektur, inden korrekturen sendes til kunden?

Altid Ofte Næsten aldrig Aldrig Hvor ofte sender du selv korrekturen afsted til kunden?

Altid Ofte Næsten aldrig Aldrig Hvor ofte - inden afsendelse til kunden - finder projektlederen fejl, som du ikke har fået korrekt tilrettet?

Altid Ofte Næsten aldrig

1 af 5

09/05/12 12.09

- 39 -

Spørgeskema - Cool Gray Creative medarbejdere

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHJWbjRp...

Aldrig Ønsker du at styre korrekturprocessen selv overfor kunden, så den ikke går igennem en projektleder?

Ja Nej Ved ikke Tror du, at du vil tjekke korrekturen igennem en ekstra gang, hvis du ved at den ikke læses igennem af en projektleder?

Ja Nej Ved ikke Har du ideer til hvordan en optimal korrekturproces styres, så der ikke opstår ‘spild’ i form af ventetid og ophobning af opgaver?

Uddyb

Ofte venter man på kunden i forbindelse med tilbagemelding på korrektur. Kan der gøres noget for at få kunden til at stramme op?

Uddyb

Har du yderligere kommentarer til Cool Gray Creatives korrekturproces?

Uddyb

Har du kendskab til WebProof?

2 af 5

09/05/12 12.09

- 40 -

Spørgeskema - Cool Gray Creative medarbejdere

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHJWbjRp...

Ja Nej Ved ikke Har du brugt WebProof?

Ja Nej Ved ikke Hvis ja, hvor længe?

1 måned Et halvt år Et år Mere end et år Ved ikke Hvordan har du det generelt med WebProof?

1 for overvejende negativ og 5 som overvejende positiv 1

2

3

4

5

Overvejende negativ

Overvejende positiv

Er det din opfattelse, at WebProof gør korrekturgangen med kunden nemmere?

Ja Nej Ved ikke Hvilke features i WebProof synes du er mest anvendelige?

Uddyb

Har du modtaget kursus eller anden undervisning i WebProof?

Ja Nej Føler du dig tilstrækkeligt oplyst om WebProof?

1 for ikke tilstrækkeligt og 5 som fuldt tilstrækkeligt 1

2

3

4

5

3 af 5

09/05/12 12.09

- 41 -

Spørgeskema - Cool Gray Creative medarbejdere

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHJWbjRp...

Ikke tilstrækkeligt

Fuldt tilstrækkeligt

Ville du gerne have mulighed for at engagere dig mere i WebProof?

Ja Nej Ved ikke Ved du, hvor du kan hente yderligere information (hjælp) omkring WebProof?

Ja Nej Ved ikke Føler du dig tryggere ved at bruge WebProof end pdf-korrekturer?

Ja Nej Ved ikke Synes du, at WebProof er indviklet at sætte sig ind i?

Ja Nej Ved ikke Har WebProof bidraget til at gøre dit arbejde lettere?

Ja Nej Ved ikke Har WebProof bidraget til at gøre dit arbejde hurtigere?

Ja Nej Ved ikke Hvad er WebProof’s mangler/ulemper?

Uddyb

Hvad er WebProof’s fordele?

Uddyb

4 af 5

09/05/12 12.09

- 42 -

Spørgeskema - Cool Gray Creative medarbejdere

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHJWbjRp...

Virker kunderne glade for WebProof?

Ja Nej Ved ikke Er det din opfattelse, at brug af WebProof får Cool Gray Creative til at virke mere professionelle i kundens øjne?

Ja Nej Måske Ved ikke Hvordan vil du beskrive dit engagement i WebProof?

1 for ikke engageret og 5 som meget engageret 1

2

3

4

5

Ikke engageret

Meget engageret

Har du yderligere kommentarer omkring Webproof?

Uddyb

Submit

Powered by Google Docs Report Abuse - Terms of Service - Additional Terms

5 af 5

09/05/12 12.09

- 43 -

- 44 -

Signal colors make it easy

APPROVED

NEW PROOF

CORRECTION

Niels Svinding, LEGO

-35%”

”WebProof has reduced our production time by up to

WebProof is the new generation of online proofing

+ translate in 52 languages, InDesign plugin/correcton, Workfow and XML integraton to any MIS/DAM sofware, aut. catalog producton, etc.

Project overview

BILAG 2

The only requirement is access to the Internet!

Multi project status overview, real-time

BILAG 3

- 45 -

No more waiting time/manual generated PDF/upload

WebProof InDesign plugin, save time

BILAG 4

- 46 -

- 47 -

CORRECTION NEW PROOF

Earlier versions are always available

4th Proof

3rd Proof

2nd Proof

1st Proof

Place yellow stickers, attach files

Auto SMS or e-mail notification

The only requirement is Internet access!

WebProof automatically marks pixel changes from the last proof

Page status controls workflow

APPROVED

CORRECTION

NEW PROOF

WebProof user interface

bilag 5