El Planeamiento Estratégico como Aprendizaje by Daniel Castillo

El Planeamiento Estratégico como Aprendizaje Peter A.C. Smith, President, The Leadership Alliance Inc. (www.tlainc.com) Traducido por Gabriel A. Ramírez

Resumen: Describe los fundamentos del enfoque del planeamiento estratégico a la “planeación” basada en aprendizaje acción y en la experiencia de corto y largo plazo de una empresa de tamaño medio que ha adoptado este enfoque. Responde a la pregunta ¿Cómo puede insertarse una estrategia exitosa de planeamiento basado en el aprendizaje en los procesos de negocios de una organización, de tal manera que aprendizaje y planeamiento vayan de la mano, día a día y de manera natural?

Dados los significativos cambios que tienen lugar en nuestra economía global, los propósitos del Planeamiento Estratégico (PE) se hacen cada vez más vitales, y los cambios cada vez más complejos y riesgosos. Desafortunadamente, los enfoques convencionales al PE están completamente desactualizados con respecto a las necesidades altamente dinámicas del PE, estos es particularmente así para las organizaciones pequeñas y medianas.

Desde hace mucho tiempo he desarrollado la opinión de que los propósitos del PE, o para cualquier planeamiento significativo, pueden ser alcanzados con mayor efectividad se le mira e implementa a través del paradigma del aprendizaje. Cuando tuve la oportunidad de participar en trabajos de PE para una empresa de tamaño medio en el rubro de publicaciones (la Compañía X), pude explorar la factibilidad de

este concepto y demostrar su efectividad. Sobre la base de esa y otras experiencias similares he llegado al convencimiento de que es posible incrustar aprendizaje exitoso en los procesos de negocios del día a día de una organización de tal manera que aprendizaje y planeamiento vayan de la mano sobre la base dinámica de Justo a Tiempo (JAT). A continuación se discuten las entrevistas realizadas post-implementación para evaluar para evaluar el grado de éxi-

to del caso mencionado.

operaba.

El caso se refiere a la empresa de tamaño mediano, Compañía X, que estaba a cargo de las operaciones nacionales de una organización internacional situada en otro país. La Compañía X se concentraba en la distribución y el marketing además de la operación de una pequeña unidad de producción. Tenía un personal cercano a las quinientas personas, incluyendo a su Presidente y su comité ejecutivo consistente de cuatro áreas funcionales y un asistente ejecutivo.

Puesto que sentí que la compañía X tenía autonomía operativa, que el presidente era un fuerte auspiciador del nuevo enfoque y que el equipo ejecutivo era pequeño, propuse que la firma explorara un PE basado en un proceso de aprendizaje interactivo. El Planeamiento Interactivo es sistémico, involucra las partes de la organización, el todo y su entorno, enfocado en “hacer que las cosas sucedan” a través de facilitar el aprendizaje y la adaptación, y explotando las situaciones según van ocurriendo de manera dinámica. El presidente tenía una premisa: los ejecutivos mismos deben tener la capacidad de transferir esta capacidad de PE a sus gerentes, y de allí hacia abajo a manera de cascada –la intervención del consultor quedaría limitada a mi esfuerzo inicial de dar la partida.

Al inicio, el presidente de la Compañía X me solicitó una reunión para explorar cómo enfrentar la falta de razonamiento estratégico de los ejecutivos incluyendo la falta de sensibilidad a las condiciones rápidamente cambiantes que la empresa estaba enfrentando. La Compañía X usaba un PE convencional basado en un largo proceso anual que llevaban a cabo los ejecutivos de manera esencialmente individual; proceso que había probado ser inapropiado para el dinámico negocio competitivo en el cual la Compañía X

ción general del PE propuesto y sus objetivos de incrementar la colaboración y la visualización transversal, eliminando las interminables discusiones de minucias administrativas relacionadas con funciones, alentando el razonamiento y planeamiento estratégicos, e incrementando el entendimiento de las raídamente cambiantes condiciones de los muchos sectores de negocios en los que la organización participaba. Hubo un apoyo unánime, aunque nervioso, al nuevo proceso de PE. En seguida, los ejecutivos se ocuparon de familiarizarse en la práctica con el nuevo proceso de PE. Este proceso estaba basado en Aprendizaje Acción y de varias herramientas y técnicas para asegurar que los temas tratados estuviesen determinados por los imperativos estratégicos de negocios y que apuntaran al logro de los resultados de negocios correctos. Recomendé que los ejecutivos y sus informes adoptaran un enfoque menos formal hacia el aprendizaje acción que el que se utilizado tradicionalmente.

El primer paso al introducir el Nuevo PE fue un taller de dos días que conduje junto a un colega para el Presidente y el comité ejecutivo. Esta fue la única intervención directa del consultor en el desarrollo del nuevo proceso de PE. El presidente comenzó con una descrip- A los participantes se les introdujo a

dos nuevas herramientas para promover la reflexión y facilitar el diálogo es-

tratégico. La primera fue Análisis PEST (Político, Económico, Social, Tecnológico) con el propósito de alcanzar una comprensión sistémica y transversal sobre el rumbo que estaba tomando la empresa como un todo y cada una de unidades funcionales, y para destacar sus consecuencias organizacionales. En seguida se realizó un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) donde la información de contexto obtenida del PEST fue considerada en términos más estratégicos. El Aprendizaje Acción aseguró que esas herramientas fuesen empleadas como planeamiento interactivo y el compartir visiones transversales fue de mucha ayuda, tanto para el aprendizaje como para lograr consenso. Finalmente se compiló una Matriz de Análisis Maestro. Esta matriz señalaba las urgencias y prioridades versus los temas estratégicos. Después, y través del hacer, los participantes se familiarizaron con el marco conceptual de planeamiento que se muestra en la figura 1. Este marco de ideas proveyó el fundamento sistémico estratégico para la planeación de los participantes. Este mismo marco fue aplicado más tarde por los gerentes en un proceso en cascada. Los resultados y las actividades identificadas a través del marco para el PE fueron en seguida explorados utilizando el sistema de rendimiento impulsado por resultados que se ilustra en el corazón de la figura 2. El sistema ayudó a los participantes a enfocarse en los temas claves y facilitó la reflexión y el diálogo proveyendo un lenguaje simplificador basado en tres conductores de negocios con los cuales explorar el logro potencial. En el taller los participantes hab-

ían definido los logros estratégicos deseados, luego trabajaron en reversa para examinar si el Enfocamiento, Voluntad y Capacidad “ideal” necesarios existían en la organización o si ellos necesitaban planearlos para proveerlos. En la medida en que los logros reales se desviaba del óptimo y los logros no eran completamente alcanzados, los planeadores aprendieron a intentar mejorar sus logros a través de comparar los logros reales con los anticipados, y a través de sintonizar dinámicamente los tres campos de logros. Como se muestra en la figura 2, esta sintonización y aprendizaje fue enormemente facilitado por medio del aprendizaje colaborativo, que es central en el aprendizaje acción. Después del taller no se proveyó adicional de consultoría. Durante los siguientes dos meses el equipo ejecutivo se reunió varias veces para definir claramente los logros estratégico que se necesitaba alcanzar. Una vez logrado el consenso se llevaron a cabo reunión por áreas funcionales. Ésta estuvieron dirigidas por cada ejecutivo(a) con sus propios informes. El mismo proceso de reuniones fue seguido por los ejecutivos para hacer que sus informes se enfocaran en asuntos funcionales que apoyaran y se alinearan con las agendas estratégicas del grupo ejecutivo. Dos años después del taller original se llevaron a cabo entrevistas para obtener retroalimentación sobre el taller y el PE general. A estas alturas, la Compañía se había hecho cargo del proceso y el antiguo sistema convencional había sido descontinuado. El lenguaje y los términos de planeamiento empleados se habían estandarizado para establecer un

significado común a todos los participantes en el planeamiento. Se habían desarrollado diagramas de flujo para clarificar el proceso y la programación de las reuniones del comité ejecutivo. Ellos incluían planeamiento en cascada hacia los gerentes funcionales e iteraciones entre el comité ejecutivo y los equipos funcionales. Aprendizaje acción (auto facilitada) era todavía la base de las reuniones. La PE así introducida promovió el énfasis en los logros de los clientes, como conductor del negocio, y promovió una responsabilidad empresarial y actitudes compartidas para obtener valor para los clientes. La fijación de prioridades mejoró particularmente le eficiencia de las funciones de apoyo. Además, las soluciones que emergieron de este proceso estuvieron basadas, al mismo tiempo, en aprendizaje generativo y adaptativo, que al ser implementados permiten que tenga más aprendizaje lugar. Los ejecutivos consideraron que planear en cascada hasta llegara los informes fue relativamente fácil, y que funcionó mejor cuando se formaron grupos de aprendizaje acción que fueron facilitados por los ejecutivos, quienes se hicieron personalmente responsables para desplegar el proceso en cascada lo constituyó el factor clave para el éxito de esta iniciativa. Se hizo notar que cuando algún ejecutivo mostró cierta ansiedad durante el proceso, el despliegue en cascada no resultó tan fluido. En tales casos fue importante que el ejecutivo hiciese un esfuerzo extra, y en todos aquellos casos los gerentes y ejecutivos superaron sus problemas y fueron finalmente capaces de tener un total participación en el

proceso. Se informó que el proceso en cascada estimuló la formación de redes de aprendizaje que crearon sólidas y sustentables para el desarrollo de una nueva estructura de PE y de culturas colaborativas a través de la organización incluyendo los equipos funcionales que se enfocaron en proyectos específicos, por ejemplo, en nuevos patrones de mejora continua. El uso de aprendizaje acción en todos los niveles de la organización a través del proceso de planeación en cas-

cada, se dice que promovió la comprensión dela variedad de visiones, experiencias, y prioridades gracias a la naturaleza abierta de apoyo, su enfocamiento práctico de exploración, y a través de compartir conocimiento de manera no excluyente. Por su naturaleza, el aprendizaje acción fomentó la disposición a explorar los supuestos de varios grupos de participantes, y a través del diálogo, ellos incorporaron la implementación de soluciones novedosas.

su totalidad, consideraron el nuevo enfoque de PE como extremadamente útil y calificaron sus resultados como excelentes. Los beneficios que había visualizado el Presidente de un esfuerzo de planeamiento estratégico profundo se materializó y desató entusiasmo y satisfacción entre los ejecutivos y sus gerentes. La totalidad del nuevo proceso continuó funcionando fluidamente y cabe mencionar que de acuerdo al Presidente, la Compañía X la capacidad de contribuir significativaEl Presidente y los ejecutivos, en mente al planeamiento estratégico

(F) COLLABORATIVE LEARNING AND PLANNING TO SHARE MEANING ‘MOVES’ CIRCLE

ACTION LEARNING

WORKPLACE FOCUS

FEEDBACK TO (F), (W), & (C)

Performance Definition & Understanding What?How?Why?Who?Where?When?

COULD ACT

WOULD ACT

PERFORMANCE

WILL ACT

CAPABILITY Competencies; Wherewithal, Infrastructure

WILL MAY ACT

Attitudes; Emotions; Beliefs

OTHER INFLUENCES

(W) COLLABORATIVE LEARNING AND PLANNING TO BUILD RELATIONSHIPS ‘MOVES’ CIRCLE

OUTCOMES