¿QUÉ ES EL MARKETING DIRECTO? El MD es el intento de llegar a posibles clientes individuales para venderles productos o servicios. • Es el esfuerzo por parte del vendedor de hacer contacto con el posible comprador. Ejemplos de MD: - El vendedor externo que visita a un cliente corporativo o el vendedor de productos puerta a puerta. - Las cartas en cantidades masivas que se envían a cientos de millones de buzones en todo el país. - Llamadas telefónicas de Telemarketing. - El volante que se entrega en la esquina de una calle, un centro comercial local. •
¿QUÉ NO ES MD? • Anuncios de revistas o en periódicos. • Publicidad en radio y televisión. • Cualquier situación de tercero en la que el proveedor del producto le vende a un comerciante minorista o a un distribuidor quien a su vez le vende al usuario final. • Entre otras palabras, si algo se interpone entre el vendedor y el posible comprador no es marketing directo.
PROPÓSITOS DEL MD • Crear participación de mercado. • Maximizar utilidades • Crear imagen. Métodos de amplio uso: - Correo directo. - Telemarketing. - La visita directa de ventas. - Catálogos. - Volantes.
¿QUÉ HACE EFECTIVO AL MD? • Se puede controlar el contenido del programa. • Se puede cambiar la temporalidad del programa según se necesite.
• Se puede limitar el costo del programa. • Los resultados del programa son previsibles.
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 1.1 Introducción a las ventas. a) ¿Qué son las ventas? b) Comentarios de la profesión de ventas.
c)
¿Qué hace un vendedor?
d) Tipos de vendedor: Toma-pedido, vendedor, asesor. e) Tecnología empleada en ventas. f)
Tácticas de ventas: Vendedor de mostrador, vendedor a domicilio, Telemarketing, Networking, Internet, Ferias, Otros.
g) La parte de una venta: 1. Exploraci贸n. 2. Calificaci贸n.
3. Descubrimiento de Necesidades. 4. B煤squeda de Soluciones. 5. Presentaciones y propuestas. 6. Cierre.
h) Las siete razones bรกsicas porque compran los consumidores: 1. Para sentirse feliz. 2. Para demostrar buen gusto y conocimiento.
3. Para vivir sanos y para siempre. 4. Para sentirse seguros y en control. 5. Para verse mejor. 6. Para predecir y dar orden a los hechos. 7. Para sentirse mejor
Por ejemplo: En el caso que una persona compra un par de zapatos: -
Porque se veían bien en mi: VANIDAD.
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Porque estaban rebajados: FALSO AHORRO.
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Porque los viejos ya estaban gastados: NECESIDAD VERDADERA.
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Porque estaba deprimido y comprarlos lo hizo sentir mejor: CALMANTE PSICOLOGICO.
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Porque un amigo acaba de comprarse unos: ENVIDIA.
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Porque se verán perfectos con un nuevo traje: BUEN GUSTO.
1.2. La administraci贸n de ventas y su importancia. 1.2.1. Concepto. La administraci贸n de ventas se define como todas las actividades, los procesos y las decisiones que abarcan la funci贸n de la administraci贸n de ventas de una empresa. Para administrar correctamente una fuerza de ventas se necesita entender su complejidad y la de las decisiones necesarias para administrar esas actividades. (PODC)
La administración moderna de ventas comprende la dirección y el control de los agentes, el planeamiento, la elaboración del presupuesto y táctica de las ventas, la coordinación de la investigación de mercado, la publicidad, la promoción de ventas y el mercadeo y la integración en el programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios.
1.2.2. ¿Qué son las ventas? • Son la parte mas cara de la mezcla de marketing.
• Son el vinculo directo con el cliente. • Son un elemento indispensable de una buena estrategia de marketing. • Actividad principal que realiza una empresa en el animo de generar fondos, provenientes de su giro o actividad principal.
1.2.3. ¿Cuál es la importancia? La importancia de la administración efectiva de ventas se deriva de una seria de factores: • Cumplimiento de metas de ventas. • Posicionar mejor los productos / servicios. • Mejorar los niveles de rentabilidad. • Motivar a la fuerza de ventas. • Cumplir con las exigencias de los canales de comercialización. • Orientar mejor el rumbo del departamento de ventas.
• Atender con eficacia la demanda. • Colocar el producto en el lugar que el cliente lo compra. • Integrar mejor las partes intervinientes en el proceso de la venta (dentro de la organización) • Hacer una labor ordenada para que los resultados sean los deseados por la alta dirección de la empresa. • Otros.
Tareas importantes de un Administrador de ventas • Perfeccionar los productos existentes. • Introducción de nuevos productos.
• Otros usos o aplicaciones de los ya existentes. • Modificación en estilos, modelos y colores. • Eliminación de los productos pasados de moda u obsoletos. • Introducción de productos complementarios de los ya existentes. • Aportación de ideas a la empresa sobre nuevos productos en función de la competencia y necesidades de los clientes.
Otras tareas del Administrador de ventas: En cuanto a la distribución física: • Métodos eficientes de transporte.
• Localización adecuada de almacenes. • Mantenimiento de niveles bajos en los costos por manipulación de mercadería. • Administración de inventarios.
• Uso de distintos tipos de locales para almacenaje. • Reducción de reclamos por quejas
En cuanto a estrategias y tácticas de ventas: •
Fijación de precios.
•
Condiciones de venta.
•
Reclamos y ajustes.
•
Calidad del producto.
•
Métodos de distribución.
•
Definiciones de las carcas.
•
Créditos y cobros.
•
Servicios mecánicos.
• Pago de fletes • Publicidad y promoción. • Administración del personal de ventas.
• Funcionamiento de las sucursales. • Logística en la entrega de pedidos.
¿Qué hace un vendedor? • Detectan las necesidades del cliente. • Persuaden. • Combaten objeciones. • Hacer ofertas a clientes. • Aclarar dudas. • Capacitarse. • Labor de venta. • Visitar a los clientes • Tratan de cerrar el negocio. • se informan del cliente • Ven las garantías y procesos post venta
Tipos de vendedores. -
Merolicos: Vendedores de los buses, en mercados.
-
Toma pedido: LibrerĂa, farmacias, almacenes. No hacen asesorĂas, solo toman pedidos.
-
Vendedor asesor o consultivo: conoce el producto, necesidades del cliente, volĂşmenes de compra, y recomienda lo que debe de comprar, como usar y como no usar.
1.2.4. La tecnología refuerza la eficacia de las ventas. La tecnología, en términos generales, ha tenido un efecto muy profundo en casi todos los aspectos de las ventas. algunos instrumentos tecnológicos recientes que se pueden explotar en la administración de ventas. • Laptops. • Teléfonos Celulares. • Videos. • Proyectores multimedia. • Internet El liderazgo es un elemento fundamental para el éxito de la administración de ventas.
En el marco actual de las ventas, las relaciones laborales han sido cuestionadas y, con frecuencia, sustituidas por otras distintas. En el ambiente del Siglo XXI, sumamente dinámico y competitivo, exige gerentes de ventas que tengan un enfoque mas flexible y con mayor respuesta a las necesidades. En la actualidad las fuerzas de ventas están menos jerarquizadas, tienen menos estratos administrativos y depositan mayor responsabilidad en el vendedor. una diferencia importante para el administrador exitoso de hoy estan en la idea de “LIDERAR FRENTE A ADMINISTRAR”
Hoy en dĂa la definiciĂłn de un buen gerente de ventas se refiere mas a su calidad de lĂder que a la de administrar. algunos ejemplos de este enfoque de liderazgo incluyen: 1. Comunicarse con los vendedores, en lugar de controlarlos. 2. Ser su simpatizante y su entrenador, en lugar de supervisor o jefe. 3. Conferir facultades a los vendedores para que puedan tomar decisiones, en lugar de dirigirlos.
1.3. La Administración de Ventas en El Siglo XXI Las ventas personales y la administración de ventas están sufriendo enormes cambios. Las fuerzas que están ocasionando estos cambios son: Fuerzas conductuales Fuerzas tecnológicas Fuerzas administrativas. Estas fuerzas hacen que los vendedores entiendan su trabajo de otra forma, se preparen para el y lo realicen.
Fuerzas Conductuales: • Las expectativas crecientes de los clientes. • La globalización de los mercados. • La des-masificación de los mercados internos. Fuerzas Tecnológicas: • Automatización de la fuerza de ventas. • Oficinas virtuales de ventas. • Canales electrónicos de ventas.
Fuerzas administrativas: • Un viraje hacia las alternativas del marketing directo. • Outsurcing de las funciones de ventas.
• La fusión de las funciones de marketing y ventas.
¿Cómo debe ser en la actualidad la administración de ventas? • Inteligente • Ágil
• Proporcionar soluciones centradas en la tecnología para respaldar las actividades de ventas. Todos los cambios mencionados anteriormente afectan todos los aspectos de administración de ventas, desde la forma de estructurar un departamento de ventas, hasta la selección, la capacitación, la motivación y las recompensas a cada uno de los vendedores.
Las organizaciones de ventas deben reinventarse para encarar mejor las necesidades de los mercados cambiantes. Al reinventarse la organización de ventas han surgido una serie de temas cruciales, entre ellos: • Establece relaciones duraderas con los clientes, incluso darles el valor adecuado a los clientes y catalogarlos por orden de prioridad. • Crear estructuras organizacionales de ventas mas agiles y adaptables a las necesidades de los distintos grupos de consumidores.
• Conseguir que los vendedores se apropien mas de su trabajo y se comprometan mas, eliminando las barreras funcionales que existen en la compañía y aprovechando la experiencia del equipo. • Cambiar el estilo del gerente de ventas, jefe a entrenador. • Aprovechar la tecnología existente para ayudar a que las ventas tengan éxito. • Integrar mejor la evaluación del desempeño del vendedor, de modo que incluya toda la gama de actividades importantes para los trabajos de ventas actuales y sus resultados.
•
En su sentido mas amplio, estos temas de la nueva era de la administración de ventas representan tres aspectos fundamentales: La INNOVACION, es decir, las ganas de salirse del marco establecido, de hacer el trabajo de otra manera y de favorecer el cambio.
•
La TECNOLOGIA, es decir, el amplio espectro de instrumentos tecnológicos que los gerentes de ventas y las empresas ahora tienen a su alcance.
•
El LIDERAZGO, es decir, la capacidad para hacer que todo salga bien, en beneficio de la organización de ventas, así como de sus clientes.
Las empresas deben emplear una orientaci贸n innovadora para vender
Durante muchos años la practica dominante, en ventas, fue “ventas por medio de transacciones”, es decir, una serie de transacciones independientes, a fin de entregar un producto o servicio a cambio de una remuneración. Pero, en el ambiente tan competitivo de la actualidad los clientes saben que si establecen relaciones con sus proveedores obtendrán beneficios y han optado por la orientación a las “ventas por medio de las relaciones”
Sin embargo, esta calidad de servicio es muy costosa y no es posible brindársela a todo el mundo por igual.
Por tanto, volvemos nuevamente a las tareas del administrador de ventas, porque un papel muy importante de esta persona es catalogar a sus clientes por orden de prioridad, crear asociaciones con algunos y tratar de aumentar la eficiencia con otros. En esencia, las empresas deben crear una estrategia de ventas de varios estratos, que busca establecer relaciones singulares, con los mejores clientes, incluso mas estratĂŠgicas y, en el caso de otros, que requieran menos servicio, deben agilizar una basada en las transacciones.
1.4. Megatendencias que afectan a la administración de ventas. Diversas tendencias muy aceleradas hacen que el trabajo de la gerencia de ventas sea complejo:
• Competencia extranjera intensa. • Consecuencia de TLC • Participación de mercado en las principales industrias por empresas asiáticas. • La amenaza China.
• Expectativas cada vez mayores de los clientes. • Tolerancia menor de las limitaciones de los productos y servicios. • Cambio rápido hacia nuevos productos. • Solución de quejas. • Satisfacción de los clientes.
• Mayor pericia del comprador. • Reducción de las utilidades. • Mayor valor agregado, • Adquisiciones como inversiones a largo plazo. • Procesos de adquisiciones mas eficaces. • Comprador mejor estructurado. • Relación de confianza, respeto y entendimiento. • La labor del vendedor como un coordinador consultivo de cuenta.
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Desarrollos revolucionarios en tecnología computacional y comunicaciones. • Computadores portátiles, tablet, Smartphone. • Presentaciones en video. • Videoconferencias. • Equipo móvil de comunicaciones. • Oficinas de ventas electrónicas. • Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de las ventas. • Composición de la fuerza de ventas cambia rápidamente.
• Énfasis creciente en el control de los costos. • Reducción de mano de obra. • Outsourcing. • Mejores capacitaciones.
¿Cómo minimizar el impacto de una Megatendencia? En general: • Mayor integración de ventas y marketing.
• Mejor conocimiento de ventas y marketing por parte de los gerentes involucrados. • Desarrollo y aplicación de conceptos y técnicas de la ciencia del comportamiento, gerencia de marketing, planeación estratégica, análisis financieros, teoría de la comunicación, administración general y ciencias de decisión.
1.5. Eras Históricas de Ventas. Los enfoques de las ventas se encuentran en constante evolución: • Era temprana: Ventas sociales: vendedores extrovertidos que conocían el territorio. • Entre las guerras mundiales: Los vendedores comenzaron a diferenciarse conociendo muy a fondo sus líneas de productos y comunicando las características y los beneficios de los productos a los clientes potenciales. Estos sin embargo quedaban con la responsabilidad de relacionar tales beneficios con su conjunto particular de necesidades.
• Posterior a la segunda guerra mundial: Se resaltaban los mensajes de ventas programadas (enlatadas) y las formulas de ventas. Ejemplos: Diez pasos para tener éxito en la venta o el uso de acrónimos como AIDA, para ayudar a los vendedores a volverse sistemáticos y eficaces al tratar con compradores potenciales. • En la actualidad: Las ventas se basan en la identificación y en la solución de los problemas del cliente mediante la venta consultiva. La era de la venta consultiva constituye un derivado del concepto de marketing, puesto que coloca a los vendedores del centro de compra de sus clientes.
Los vendedores actĂşan como consultores que ayudan a los clientes a alcanzar objetivos personales y a mejorar sus ganancias. Los gerentes de ventas que participan en la venta consultiva reconocen la importancia de desarrollar relaciones positivas de largo plazo con los clientes.
1.5.1. Requerimientos para una venta consultiva exitosa: 1. Los clientes deben contemplar a los representantes de ventas como “expertos compradores”. Es muy importante para los vendedores crear la impresión de que poseen habilidades y/o conocimientos superiores relativos a la decisión de compra del cliente. 2. Los vendedores deben identificar a miembros clave del centro de compras de clientes, así como la contribución de cada miembro al proceso de toma de decisiones.
3. Los vendedores deben familiarizase a fondo con los procesos de toma de decisiones de sus clientes. El representante consultivo de ventas debe ser capaz de identificar productos y distribuidores alternativos que el cliente este considerando, los criterios clave de selecci贸n del cliente, las creencias del cliente acerca del desempe帽o del producto y del distribuidor y los procedimientos que se utilizan en el proceso de evaluaci贸n alternativo del cliente. 4. Los vendedores deben alentar a sus clientes a tomar decisiones que maximicen los beneficios que estos obtengan, pero al mismo tiempo deben asegurar una evaluaci贸n justa de su propio producto.
1.6 PNL Aplicada a Ventas La Programación neurolingüística, (P.N.L.) es una sigla que se corresponde a tres palabras Programación, Neuro, Lingüística y que se refiere a lo siguiente.
•
Programación señala el modo en que se puede planificar y modificar o reprogramar los pensamientos, sentimientos y comportamientos.
•
Neuro, refiere a los procesos neurológicos de los sentidos que se emplea en pos de procesar el pensamiento y experimentar el mundo exterior.
•
Y, por ultimo Lingüística, hace alusión a la comunicación con las personas al modo que se organizan los pensamientos.
PNL se define: •
•
• • • •
Es un modelo acerca de la estructura que tiene la experiencia subjetiva y como dicha experiencia influye en la comunicación y comportamiento en general. Es la posibilidad de conocer los procesos internos y sus filtros, y de actuar sobre ellos en pos de modificarlos utilizando técnicas sencillas y específicas para arribar a posiciones de liderazgo y lograr y mantener el éxito. Es una ciencia de comunicación humana. Es un modelo poderoso de la experiencia humana y de la comunicación. Es una tecnología que nos enseña cómo cambiar nuestras percepciones para mejorar nuestros resultados. Nos dice como programamos nuestra mente y nuestro sistema nervioso, mediante nuestro lenguaje verbal y no verbal.
Los tipos de clientes que existen en la programación neurolingüística son: Clientes visuales este tipo de clientes son los que procesan la información con la visualización del mundo. Algunas de las características de estos clientes son: • Entienden el mundo tal como lo ven. • Recuerdan algo en forma de imagen. • Cuando imaginan algo a futuro lo visualizan. • Miran directamente a los ojos.
• • • •
• • •
Clientes auditivos: estos clientes aman oir dado que prestan mucha atención a lo que tiene que decir la gente sobre sus productos o servicios. Es por eso que para atender a este tipo de clientes se debe tener en cuenta las siguientes acciones: Prestarles atención a sus necesidades Ser concreto y objetivo con lo que se dice Utilizar un tono de voz que llame la atención, para realzar algunos puntos importantes en la conversación. Las perspectivas auditivas prestaran tanta atención, si no más, a como puntos usted habla en cuanto a lo que usted dice. Utilizar un tono de voz que llame la atención, para realzar algunos puntos importantes en la conversación. Las perspectivas auditivas prestaran tanta atención, si no más, a como lo que se habla en cuanto a lo que se dice. Son muy sensibles a ciertos tipos de ruidos.
• • • • •
Clientes kinestésicos: estos clientes son muy sentimentales, llevan el corazón a flor de piel, demuestran sus emociones, es decir expresan sus sentimientos. Por lo que pada poder vender a este tipo de clientes se debe tomar en cuenta lo siguiente: Si es posible demostrar lo que se dice con accione física, contacto personal o gestos. Asegurarse de que el cliente tome con sus manos los materiales de apoyo, folletos o imágenes. Inducir al cliente a imaginarse como se sentiría con el producto o servicio. Resaltar las cualidades del producto como: peso, sabor, aroma, textura, facilidad de manejo, comodidad y otros. Utilizar palabras cenestésicas como: sentir, tocar, paso a paso, feliz, corazón, etc.
SEGUNDA UNIDAD EL DEPARTAMENTO DE VENTAS Lic. Douglas Cardona
2.1 LA GERENCIA DE VENTAS 2.1.1. Responsabilidades Básicas de un Gerente de Ventas
Plan y Presupuesto de Ventas. La Planeación es la primera tarea de los Gerentes de Ventas, porque proporciona la dirección y la estrategia para todas las decisiones y las actividades de la gerencia de ventas. Las Metas de Ventas proporcionan a la fuerza de venta dirección a largo plazo y un propósito general. Los Objetivos de Ventas establecen claramente los resultados que se deben alcanzar dentro de un periodo específico. Un Presupuesto de Ventas es simplemente un plan financiero de los gastos que se pretenden para lograr las metas y objetivos proyectados. El propósito del presupuesto es asegurar que los recursos organizacionales se asignen de la forma más eficaz durante el periodo del plan.
Calculo de la demanda y pronostico de ventas. El Pronostico de Ventas es la piedra angular que apoya las demás decisiones de la compañía. Por tanto, los errores en el pronostico pueden ser desastrosos.
Los gerentes de ventas deben estimar el Potencial del mercado para la industrial y el potencial de ventas para la compañía antes de desarrollar un pronostico de ventas final sobre el cual basar toda su planeación y presupuesto operacional para su fuerza de ventas.
Determinación del Tamaño y estructura de la organización de Ventas. El numero de vendedores y la forma en que se organizan afecta las diversas decisiones de la gerencia de ventas, incluyendo las descripciones de puestos, métodos de compensación, pronósticos de ventas, presupuestos, asignación de territorios, supervisión, motivación y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. En todos los casos, el propósito principal de seleccionar una estructura y un tamaño particular de la organización debe ser mejorar el logro de las metas y objetivos de ventas.
Reclutamiento, selección y entrenamiento de los vendedores. El reclutamiento es la tarea de atraer personal calificado para emplearlo. Incluye la identificación de la fuente de candidatos potenciales para ventas, métodos para localizarlos y estrategias para atraerlos a presentar su solicitud para un puesto de ventas. Se requiere dar una inducción a los nuevos vendedores o mezclarlos con suavidad en la organización de ventas. En el proceso de inducción se incluye una explicación de las responsabilidades del puesto y las expectativas administrativas, presentación de sus compañeros de trabajo, así como ayuda para que se ajusten social y psicológicamente a la organización y, algunas veces, a la comunidad.
Tradicionalmente la capacitaci贸n de los vendedores se ha enfocado principalmente a t茅cnicas de ventas, sin embargo las empresas mas progresistas tratan de ampliar la perspectiva de sus vendedores al mezclar los conceptos de ventas y marketing con la capacitaci贸n de ventas

DistribuciĂłn de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas. Para distribuir eficazmente los esfuerzos de ventas, el gerente de ventas debe primero establecer los territorios de ventas. Un territorio de ventas es un segmento de mercado o un grupo de clientes presentes y potenciales que comparten algunas caracterĂsticas comunes al comportamiento de compra.
Se deben comparar los territorios sobre las bases de potencial de ventas, lo que a su vez decidirá las cuotas de ventas individuales . Después de que se hayan determinado los territorios de ventas, la administración debe establecer un diseño formal o itinerario, que seguirán los representantes de ventas cuando visiten a los clientes.
Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas. Las decisiones sobre la compensación de la fuerza de ventas deben incluir tanto incentivos financieros como no financieros. Además de las comisiones y el salario básico, la compensación financiera debe incluir reembolso de gastos de ventas y transportación
Los incentivos no financieros pueden incluir el uso de un auto de la compañía, espacio de oficina, ayuda secretarial y beneficios especiales de la compañía como seguro de vida, un plan de retiro y cuidados de salud. Los Gerentes de Ventas deben luchar continuamente para mantener a la fuerza de ventas muy motivada. La motivación es personal y debe surgir primero del vendedor individual, sin embargo los gerentes de ventas pueden ayudar a crear la clase de ambiente de trabajo e incentivos que elevan la moral y el entusiasmo de los vendedores. Es importante que los Gerentes de Ventas entiendan las necesidades personales y las aspiraciones de cada vendedor.
Análisis del Volumen de ventas, costos y utilidades. Para alcanzar la meta mas importante de mejorar las utilidades, los gerentes de ventas deben analizar las relaciones de volumen, costo y utilidades a través de las líneas de productos, territorios, clientes, vendedores y funciones de ventas y marketing. Este análisis busca identificar artículos no redituables para que los gerentes de ventas tomen algunas acciones correctivas oportunas para distribuir mejor esos esfuerzos de ventas y mejorar la rentabilidad.
1. 2. 3.
Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. Se debe medir y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas para determinar las comisiones y los bonos de los vendedores y los gerentes de ventas, así como para tomar decisiones de promoción. Sin embargo el propósito general de la evaluación del desempeño es mejorar la rentabilidad de la compañía al optimizar los esfuerzos de la fuerza de ventas. Los estándares para la medición del desempeño pueden incluir: Comparaciones de vendedor a vendedor. Comparaciones del desempeño actual contra el pasado. Comparaciones del desempeño actual contra el esperado
Monitoreo del ámbito de comercialización. Las empresas están inmersas en un macro-ambiente, que muchas veces trae consigo cambios dramáticos e inesperados en tecnología, condiciones económicas, competencia, leyes, cultura y estándares éticos. Los gerentes de ventas exitosos deben estar alertas para encontrar nuevas oportunidades de mercado así como amenazas en los mercados existentes. Como los ojos y oídos de la organización el mercado, la fuerza de ventas tiene una responsabilidad especial de identificar oportunidades y amenazas e informar sobe ellas a las oficinas centrales.
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DEL MERCADO (MICHAEL PORTER, 1984)
2.1.2. ¿Por qué los gerentes de ventas no hacen un mejor trabajo? Criterios pobres para la promoción de la gerencia de ventas. Programas de capacitación inadecuados para la gerencia de ventas. Falta de orientación de marketing en el manejo de las operaciones de ventas Mezcla insuficiente de las actividades de ventas y marketing.
2.2. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE VENTAS 2.2.1. El propósito de la organización de ventas. La estructura Organizacional juega un papel muy importante en la promoción del éxito o fracaso de las actividades de marketing y ventas.
Determina qué tan bien se coordinan las actividades para servir a los clientes de forma rentable y que tan rápido puede adaptarse una organización a los cambios en el ambiente de marketing.
1. 2. 3.
El prop贸sito de la organizaci贸n de marketing o de ventas es facilitar el logro de las metas y objetivos de ventas al: Responder a las necesidades del mercado. Arreglar las actividades eficientemente. Establecer canales de comunicaci贸n.
2.2.2. Clases de organizaciones. Dependiendo de sus objetivos, una organización puede estructurarse de muchas maneras.
Pero la mayoría entra en una de estas clases: Lineal Lineal y de Staff o Funcional Se pueden desarrollas modificaciones a estas clases a medida que la gerencia vea la necesidad de descentralizarse u organizarse por producto, por cliente, por actividad, por territorio o por una combinación de estas.
Organización lineal: La organización lineal es el modelo mas simple y que se usa con mayor frecuencia en las empresas pequeñas Esta formada por cuantos gerentes, que ejercen su autoridad sobre áreas funcionales especificas del negocio, como producción, finanzas o ventas.
Organización Lineal y de Staff Esta organización se caracteriza porque crea mas áreas funcionales y añade asistentes del staff para lograr muchas actividades de soporte especializado para los gerentes de línea, como el pronostico de ventas o la investigación de mercado. En este tipo de organización, los gerentes de línea tienen autoridad directa sobre otros para llevar a cabo las operaciones de la organización, mientras que los gerentes de Staff solo pueden hacer recomendaciones o ayudar a los gerentes de línea.
Organización Funcional En la organización funcional, el especialista de staff tiene autoridad lineal para controlar sus funciones a través de la organización. El Gerente de ventas dirige a los vendedores a través de gerentes de distritos; el director de capacitación de ventas tiene una autoridad sobre los vendedores para toda la capacitación; y el gerente de servicios técnicos ejerce autoridad lineal sobre la fuerza de ventas al proporcionarle servicios técnicos. En esta estructura cada gerente es un especialista altamente calificado cuyo trabajo es asegurarse que sus funciones se lleven a cabo.
En conjunto, la organizaci贸n funcional puede ser confusa y frustrante para los vendedores, que deben responder a varios jefes.
2.2.3. Construcción de una solida organización de ventas. Una organización de ventas bien planeada y puesta en marcha hábilmente puede ser ayuda invaluable para el vendedor, ya que anima: Eficiencia Eficacia. La cooperación intra-organizacional, La satisfacción del cliente y Rentabilidad Cada representante de ventas debe recibir una copia del manual de organización de la compañía, que muestre la grafica de la organización y describa los deberes de cada trabajo y la interrelación de los puestos.
Aunque no hay una organización perfecta y cada dos gerentes de ventas puedan no estar de acuerdo de la mejor estructura organizacional para un conjunto particular de condiciones de la fuerza de ventas, se sugieren los siguientes criterios para construir una solida organización de ventas: Un enfoque orientado al mercado. Un enfoque diseñado alrededor de las actividades de ventas. Áreas definidas de autoridad y responsabilidad. Un razonable tramo de control. Flexibilidad. Coordinación y equilibrio.
2.2.4. El proceso Organizacional. Un proceso organizacional típico en un gerente de ventas involucra cuatro pasos: Paso 1: El Gerente de Ventas debe entender el marco organizacional Paso 2: Debe separar las áreas de ventas en áreas funcionales. Paso 3: Asignar vendedores individuales a los puestos para los que están mejores calificados. Paso 4: Se debe dar responsabilidad por el desempeño.
2.2.5 Calidad de la organizaci贸n de ventas. La calidad global de la organizaci贸n de ventas es condicional de la organizaci贸n eficaz en general. El gerente de ventas debe considerar las gu铆as siguientes: a) Asegurarse de que la autoridad sea equivalente a la responsabilidad. b) Poner a los vendedores en donde encajen mejor. c) Estar dispuestos a delegar. d) Ser mas que un experto en eficiencia. e) Hacer que el personal de la fuerza de ventas sea responsable de lo que hace. f) Ser flexible. g) Conocer lo que debe hacerse. h) Organizar la fuerza de ventas para que se eviten las cargas de trabajo dispares.
TERCERA UNIDAD EL PRONÓSTICO DE VENTAS
3.1. Introducción El pronostico de ventas se debe considerar como la parte central del proceso de planeación estratégica, puesto que se convierte en la piedra angular para la planeación en toda la empresa. Desde las corporaciones multinacionales gigantes hasta los pequeños empresarios, el pronostico de ventas influye directa o indirectamente en la planeación operativa y en la presupuestación de todas las áreas funcionales.
Un pronostico de ventas es el punto inicial para: la planeación de ventas y marketing, la programación de la producción, las proyecciones del flujo de efectivo, la planeación financiera, la inversión de capital, el manejo de inventarios, la planeación de recursos humanos y la presupuestarían.
Un pronostico inexacto de las ventas puede significar una situaci贸n desfavorable de inventarios. El departamento de compras debe programar la compra de suministros y materiales de acuerdo con el pronostico de ventas. Si este es muy elevado, el resultado puede ser un gran inventario de bienes no vendidos, cierres de plantas, despidos y deterioros de las materias primas. Por otro lado, si es muy bajo puede significar perdidas de venta o incluso que se han perdido clientes de manera permanente. Los gerentes de ventas deben saber exactamente cuantos nuevos vendedores deben contratarse y cual ser谩 su presupuesto de operaci贸n.
Impacto de los pronósticos equivocados de ventas Pronóstico Área Funcional
Demasiado Elevado
Demasiado Bajo
Producción
Exceso de producción, productos no vendidos
Producción inadecuada para satisfacer la demanda del cliente
Inventarios
Exceso de existencias
Existencias insuficientes.
Finanzas
Efectivo inmovilizado
Escasez de efectivo
Promoción
Gastos desperdiciaos
Gastos insuficientes para cubrir el mercado
Distribución
Costosa, insuficiente para vender los productos
Inadecuada para llegar al mercado
Pronóstico Área Funcional
Demasiado Elevado
Demasiado Bajo
Fijación de precios
Reducciones de precios para vender excesos de productos
Aumentar los precios para asignar los productos escasos
Fuerza de ventas
Demasiados vendedores, altos costos de ventas
Muy pocos vendedores, el mercado no se cubre.
Relaciones con los clientes
Dinero desperdiciado en actividades innecesarias
Insatisfactorias debido a productos agotados.
Utilidades.
Menores utilidades por unidad debido a que los gastos son demasiado elevados
Menores utilidades totales debido a que no se cubre el mercado
Desafortunadamente, el pronostico de ventas rara vez es sencillo porque se basa en datos históricos para hacer predicciones acerca del futuro.
3.2. Evaluación del ambiente de pronóstico. Los pronósticos de ventas pueden ser predicciones a corto o a largo plazo. Las primeras generalmente cubren un año o menos y las segundas típicamente cubren 5 años, quizá 10. Antes de seleccionar el método adecuado de pronostico de ventas, el gerente de ventas debe tomar en consideración todos los factores posibles que pueden afectar el volumen de ventas. Estos se pueden clasificar como controlables o no controlables.
Los factores controlables son aquellos elementos del ámbito interno de negocios que la empresa puede manejar. Básicamente comprende el apoyo a las ventas desde dentro de la empresa, por ejemplo:
Las políticas de fijación de precios. Los canales de distribución. Las campañas de promoción. El desarrollo de nuevos productos. Otras actividades de marketing que afectan las ventas futuras.
Entre los factores no controlables se encuentran aquellos elementos del medio sobre los cuales la empresa no puede influir. Por ejemplo, el estado de la economía desempeña un papel fundamental en casi todos los pronósticos de ventas. Lo que pasa dentro de la industria tiene un impacto incluso mas directo. Las condiciones de la competencia generalmente tienen la influencia mas directa, puesto que la existencia de nuevos competidores en una industria puede significar que habrá intensas luchas por porciones del mercado.
3.3 Identificación de los niveles de pronostico. A los gerentes de ventas le preocupan cinco conceptos distintos en el intento de estimar la demanda y predecir las ventas:
La capacidad del mercado. El potencial del mercado. El potencial de ventas. El pronostico de ventas Las cuotas de ventas.
3.3.1. La capacidad del mercado. Es el nĂşmero de unidades de un producto o servicio que podrĂa utilizar el mercado durante un periodo determinado sin considerar los precios del producto o las estrategias de comercializaciĂłn de los competidores. En otras palabras, consiste en la demanda del producto o servicio si fuera gratis.
3.3.2. El potencial del mercado. Es la venta mas alta posible que se pueda esperar, en toda la industria, de un producto o servicio en un periodo determinado dentro de un mercado especifico. 3.3.3. El potencial de ventas Constituye la participaci贸n m谩xima de ese potencial del mercado que una empresa particular puede esperar obtener.
3.3.4. El pron贸stico de ventas. Es el calculo real de la empresa de las ventas en d贸lares o en unidades que alcanzara durante un periodo determinado bajo un plan propuesto de marketing. 3.3.5. La cuota de ventas. Es una meta motivacional que por lo general se relaciona con compensaciones inventivas para los vendedores y los gerentes de ventas.
3.4. Técnicas y enfoques de pronósticos. Existen diversas técnicas para elaborar pronósticos de ventas. En este curso de ventas se utilizaran o se estudiaran los métodos cuantitativos y no cuantitativos, por ser los mas comunes en nuestro medio. Los métodos no cuantitativos se basan fundamentalmente en el criterio o en la opinión, mientras que los métodos cuantitativos utilizan técnicas estadísticas de diversos grados de dificultad.
Muchas empresas usan varios métodos para comparar las proyecciones de ventas antes de conformarse con un pronostico particular en ventas. A menudo las técnicas no cuantitativas reciben el nombre de “pronósticos subjetivos”, pero se les utiliza ampliamente y han probado ser muy prácticos.
En ocasiones pueden ser superiores a cualquier técnica cuantitativa compleja. En realidad, el juicio de las opiniones ejecutivas y el compuesto de la fuerza de ventas (ambos métodos no cuantitativos) quizá constituyan las técnicas de uso más frecuente tanto en los pronósticos de bienes de consumo como en los industriales.
3.4.1. Clasificación de los enfoques de Pronósticos de ventas. Juicio de opiniones ejecutivas
Métodos de Juicio
Método Delphi
Compuesto de la fuerza de ventas.
NO CUANTITATIVO
Encuestas de intenciones de compra de los clientes Métodos de Conteo Marketing de prueba
Descomposición
Promedios Móviles Métodos de Series Cronológicas Suavización Exponencial
Box Jenkis CUANTITATIVO
Correlación/Regresión
Métodos causales o de asociación
Modelos Econométricos.
Modelos de Entrada/Salida
3.4.1.1. Técnicas No cuantitativas de Pronósticos. Las técnicas no cuantitativas de pronósticos se fundamentan en las experiencia de los ejecutivos, así como en su criterio intuitivo del mercado y en las encuestas del mercado. Los resultados pueden variar de muy buenos a muy malos. Los métodos de juicio. Los tres métodos más comunes de pronóstico que utilizan el juicio son: El de las opiniones ejecutivas. El método Delphi y El compuesto de la fuerza de ventas.
La técnica más sencilla de pronostico recibe el nombre de “pronóstico ingenuo”. Supone, ingenuamente, que el siguiente periodo de ventas será el mismo que el correspondiente al periodo anterior o que la mera extrapolación de las ventas del periodo anterior dará el mejor estimado de ventas del siguiente periodo. Si bien en ocasiones los pronósticos ingenuos pueden resultar útiles, otros métodos de juicio son mas sólidos y precisos desde el punto de vista intuitivo, en especial cuando se utilizan varios de ellos para obtener el pronóstico final.
El jurado de la Opinión Ejecutiva
Quizá es la técnica mas antigua y sencilla de pronóstico, comprende una encuesta de la opinión ejecutiva. Con este método se recopilan las opiniones colectivas de los principales ejecutivos de la empresa para elaborar el pronostico de ventas. Un jurado puede consistir en el presidente de la empresa y varios ejecutivos procedentes de diversas áreas funcionales. Al calcular el promedio aproximado de sus opiniones se obtiene el pronostico de ventas. Las opiniones de algunos de los ejecutivos pueden tener apoyo datos específicos, mientras que otras se fundamentarán únicamente en la intuición. Sin embargo, el consenso de opinión generalmente es mejor que el juicio de una sola persona.
Una ventaja obvia de la opinión ejecutiva es que es posible desarrollar una predicción fácil y rápidamente. En las industrias que se caracterizan por el cambio rápido, este puede ser el mejor método disponible por su flexibilidad y rapidez. Una ventaja final del mismo es que por lo general, la información se puede obtener a menor costo que con otras técnicas de pronóstico.
Se atribuyen numerosas desventajas al método de la opinión ejecutiva. En primer lugar debido a que es muy subjetivo y a que se basa en la opinión personal con frecuencia no respaldada por los hechos, se le puede considerar como poco científica y simple adivinanza. Segundo, esta técnica se añade a la carga de trabajo de los ejecutivos de primer nivel alejándolos de problemas de sus áreas funcionales. Además, muchas veces estos ejecutivos clave provienen de áreas que no tienen mucho contacto con el mercado.
Debido a que los pronósticos de ventas que se fundamentan en opiniones ejecutivas comúnmente no se basan en hechos sobre los productos, los clientes o los territorios, resulta difícil descomponer el pronostico por objetivo de operación, presupuestación y control en subunidades de la organización. Por esta razón, algunos ejecutivos afirman que esta técnica se debe utilizar solamente cuando no hayan datos internos o externos disponibles en los cuales apoyar el pronóstico. Entonces, la opinión ejecutiva puede ser la única manera factible de predecir la venta.
A pesar de todas sus desventajas y de las criticas que se le hacen, el enfoque de la opinión ejecutiva es el que se utiliza con mayor frecuencia en las empresas pequeñas y de tamaño mediano.
El M茅todo Delphi Este constituye una versi贸n modificada del enfoque de la opini贸n ejecutiva. La Rand Corporation lo desarrollo a finales de los cuarenta y dependen del consejo de un grupo de expertos. Los resultados que proceden de expertos que discuten en paneles cara a cara a menudo resulta insatisfactorios porque la opini贸n del grupo recibe una fuerte influencia de los individuos predominantes, tales como los ejecutivos de mayor nivel
El Metodo Delphi pretende resolver este prejuicio al pedir a los panelistas expertos que hagan su pronostico de forma an贸nima y enseguida lo env铆en a un coordinador de grupo. Este analiza todos los pron贸sticos y les env铆a a cada miembro un pronostico promedio de todos. Es posible volver a evaluar y modificar, opiniones, creencias, expectativas y pronostico pero sin la influencia dominante de alguien en particular.
Se pide a cada experto que someta con otro pronostico y de nuevo recibe retroalimentaci贸n del coordinador. Este proceso continua hasta que se llega a un acuerdo. El procedimiento descrito se basa en la creencia de una pronostico por consenso no presionado, elaborado por expertos y puede generar una buena estimaci贸n de las ventas futuras.
Como el jurado de la opinión ejecutiva el método Delphi depende de las opiniones ejecutivas y no de los factores directos del mercado. Su principal desventaja es la cantidad de tiempo que se necesita para obtener un consenso en el pronostico de ventas: a veces dos meses o mas. Sin Embargo el método Delphi se ha utilizado con éxito.
El compuesto de la fuerza de ventas. Ante los fabricantes industriales, la t茅cnica de presupuesto de ventas mas popular es el compuesto de la fuerza de ventas. Este enfoque combina el estimado que hace cada vendedor para su territorio en un pronostico de las ventas totales de la empresa. A continuaci贸n, este se examina, ajusta y comprara con pron贸sticos procedentes de otras fuentes.
Ventajas de esa técnica
La responsabilidad del pronóstico se asigna a los responsables de las ventas. Se utiliza el conocimiento especializado de los vendedores en el mercado. Los vendedores tienen mayor confianza en las cuotas individuales de ventas que les asignan porque participaron en el desarrollo del pronóstico. Los resultados tienden a ser más confiables y precisos debido al tamaño de la muestra. Se elaboran estimados por producto, cliente y territorio, por lo que es fácil obtener un pronóstico final detallado. Se subrayan las ventas por territorio individual y por vendedor individual.
Desventajas de esta técnica:
Los vendedores no tienen capacitación para hacer pronósticos, por lo que estos a menudo son muy optimistas o muy pesimistas. Si se utilizan estimados para fijar las cuotas de ventas, es frecuente que los vendedores bajen su pronóstico en forma deliberada para poder alcanzar sus cotas con mayor facilidad. A menudo los vendedores carecen de la perspectiva para la planeación futura, por lo que, en general, sus pronósticos se basan en las condiciones presentes y no en las condiciones futuras. La predicción exige una cantidad considerable de tiempo de la fuerza de ventas que de otra manera se utilizaría para atraer nuevos clientes.
Por naturaleza, un vendedor tiende a ser optimista y a realizar pronósticos mas elevados que lo posible. La mayor parte de los vendedores no se interesa en los pronósticos, por lo tanto no se esfuerzan mucho por hacer predicciones.
Como los vendedores saben que los pronósticos de ventas se utilizan para determinar sus cotas individuales de ventas, tienden a sobreestimar o bien a sobreestimar o bien a subvalorar las ventas en sus territorios. La comparación de los pronósticos de vendedores individuales como los resultados reales a través de los años puede indicar la necesidad de utilizar un factor de contrapeso para los vendedores que siempre están equivocados en una sola dirección. A un vendedor cuyo pronostico sea constantemente 10% superior La ventas reales debe asignarle un peso de pronóstico de 0.9, mientras que alguien que constantemente predice 10% o menos debe tener un peso de 1.1.
Algunas empresas utilizan un sistema de bonos para recompensar a los vendedores cuyos pron贸sticos caen dentro de un rango deseado de exactitud. Debe tenerse cuidado al otorgar bonos ya que hay muchas cosas que los vendedores pueden hacer para manipular las ventas a fin de que estas sean iguales a los pron贸sticos.
3.4.1.2. Técnicas cuantitativas de Pronósticos.
Promedios Móviles
Se basa en un promedio de las ventas mensuales: se toman las ventas por periodo y se hace la proyección. Cuando los datos de venta de un nuevo periodo se agrega al promedio se elimina de promedio los datos del periodo mas antiguo. Para cada periodo se calcula un nuevo promedio y este es en esencia el promedio móvil. Debe decidirse la cantidad optima de periodos a incluir. Deben intentarse promedios móviles de diferentes longitudes a fin de encontrar el mas preciso y evitar cantidades aberrantes. Mientras mas periodos se utilicen menos sensible será el pronostico en movimiento de los datos.

Formula
Pm=
đ?‘— đ?‘–=1 đ?‘‰đ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘
đ?‘šđ?‘’đ?‘›đ?‘ đ?‘˘đ?‘Žđ?‘™đ?‘’đ?‘
đ?‘›
Donde: Pm= Promedio Movil n= Numero de meses considerados para estimar el promedio
Ejemplo: Ventas Meses Netas 4 Meses ENE 875 FEB 1010 MAR 950 ABR 1040 MAY 1000 968.75 JUN 1200 1,000.00 JUL 1100 1,047.50 AGO 990 1,085.00 SEP 1100 1,072.50 OCT 1050 1,097.50 NOV 1175 1,060.00 DIC 1350 1,078.75 ENE P 1,168.75
5 Meses
975.00 1,040.00 1,058.00 1,066.00 1,078.00 1,088.00 1,083.00 1,133.00
6 Meses
1,012.50 1,050.00 1,046.67 1,071.67 1,073.33 1,102.50 1,127.50
Regresión /correlación Lineal Se trata de comparar dos variables para ver de que manera se interrelacionan al modificarlas. Predecir como una variable es afectada por el cambio en la otra variable. ¿Qué ocurre con las ventas si modificamos los gastos? Es una relación entre causa y efecto entre las variables.
Los diagramas de dispersión se forman por haber ploteado una serie de pares ordenados en el plano.
Correlación Lineal Nula

CorrelaciĂłn Lineal Positiva o negativa
Para este método se toma en cuenta las variables años y ventas. y=mx+b
Método de los mínimos cuadrados
Fórmula: 𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏 𝑥𝑦 = 𝑎
𝑥+𝑏
𝑥 𝑥2
n= numero de datos Tiempo (x) = Independiente Ventas (y) = Dependientes El primer paso antes de resolver cualquier calculo por este método se hace un diagrama de dispersión.
Ejemplo Año (X) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
X 1 2 3 4 5 6 7 28
Ventas XY X2 75 75 90 180 97 291 103 412 115 575 127 762 142 994 749 3,289.00
1 4 9 16 25 36 49 140.00
1) 749 = 7𝑎 + 28𝑏 (-4) 2) 3289 = 28a + 140b . -2996 = -28a - 112b 3289 = 28a + 140b 293= 28b b= 10.46 Sustituyendo b en 1 o 2: Resultado a= 65.16 Ecuación de proyección: Yp=a+bx Y=65.15+10.46X Y8=65.16+10.46(8) Y2008=$148.84
Ejercicio 1: Promedio M贸vil. Calcularlo para n= 3,4,5 y 6 e indicar cual es el mas adecuado, adem谩s de graficarlo. Meses ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 may-06 jun-06 jul-06 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06 dic-06
Ventas en unidades 35 38 30 40 35 42 50 45 58 55 64 75
Meses ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 may-07 jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07
Ventas en unidades 60 68 72 65 70 73 80 88 90 85 110 130
Ejercicio 2: MĂnimos cuadrados Calcule las ventas para el 2008, grafique la serie actual y proyectada. AĂąo 2003 2004 2005 2006 2007
Ventas ($) 80,500 91,350 95,900 101,775 109,860