al amana à 10 ans by Meftah Mohammed

A s s o c i a t i o n A l A m a n a p o u r l e p r o m o t i o n d e s m i c r o e n t r e p r i s e s - Av. f a d i l a , C Y M , R a b a t , w w w. a l a m a n a . o r g

a dix ans!

Al Amana 10 clientEs à l’honneur 10 agents parmi les bâtisseurs 10 idées sur Al Amana 10 étapes de notre histoire 10 graphiques sur notre croissance 10 notions de microcrédit 10 défis pour le secteur

A s s o c i a t i o n A l A m a n a p o u r l e p r o m o t i o n d e s m i c r o e n t r e p r i s e s - Av. f a d i l a , C Y M , R a b a t , w w w. a l a m a n a . o r g

a dix ans!

Al Amana 10 clientEs à l’honneur 10 agents parmi les bâtisseurs 10 idées sur Al Amana 10 étapes de notre histoire 10 indication sur la croissance 10 notions de microcrédit 10 défis pour le secteur

Sommaire Editorial : Al Amana, une belle contribution à la dignité de toutes et de tous Par Driss Jettou, Président d’honneur et Premier Ministre du Royaume du Maroc

Chapitre I : 10 clientEs à l'honneur

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

7 7 7 7 7 8 8 8 8 8

Ahmed Boulehfa Halima Choukri Ali Elmadeny Aicha El Moudni Abdelkabir Beddi Bouchra Ouhammou Mina Labiad Layachi Benhammou Lahcen Ouidadi Zhour Aouioua

Chapitre II : Hommage à 10 parmi les bâtisseurs

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

10 10 10 10 11 11 11 12 12 12

Championne de la production : Nadia Aït Riala. Championne Genre : Fatima Mounir. Championne de l'ffort : Zinba Azmou. Champion de l'engagement : Hassan Senhaji. Champion du dévouement : Samir Chihabi. Champion de l'innovation : Abdelmajid Boukhadir. Championne du professionnalisme (à titre posthume) : Souad Tounzi. Championne du rayonnement : El Ouazna Bousbih. Championne de l'abnégation : Amina Alahyane Paul Rippey, champion du développement

Chapitre III : Al Amana en 10 idées

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. a. 9. 10.

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Mission : Servir les exclus Vision : Un secteur financier sans exclusions Métier : Microfinance Valeurs fondatrices : Dignité et responsabilité Population servie : Les exclus, travailleurs et engagés Services financiers : Micro-prêts Services non financiers : Conseil & accompagnement Organisation : Envergure et efficience Effectifs et réseau / Répartition Urbain-Rural Financements Perspectives

Chapitre IV : L'histoire d'Al Amana en 10 étapes

1. 1997 99 : Fondations 2. 2000 : Premières gratifications 3. 2001 : Performances notables 4. 2002 : Autonomie institutionnelle 5. 2003 : Envergure 6. 2004 : Rayonnement 7. 2005 : Grande entreprise sociale 8. 2006 : Croissance spectaculaire 9. 2007 : Prémices de la bancarisation de masse 10. 2011 : Stratégie d'inclusion par la bancarisation de masse

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Chapitre V : La croissance en 10 graphiques

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Nombre de prêts Bilan Exploitation Ratios de charges Réseau Ratios de risques Autonomie Financement Finances et efficacité Ratios de rendement

Chapitre VI : Le microcrédit en 10 notions

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La motivation Le métier La méthodologie de crédit L’amortissement des prêts La microfinance et le genre Le coût du microcrédit Le microcrédit a un impact certain, mais n'est pas une solution miracle Le microcrédit et le secteur financier Le financement du microcrédit Les perspectives de la microfinance

Chapitre VII : Le secteur en 10 défis

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Portée Pérennité Bonne gouvernance Diversification des services Non exclusion des clientEs Humilité devant le succès Compétition et coopération Respect des parties prenantes Diversité des formes institutionnelles Evolutivité des institutions

Al Amana, une belle contribution à la dignité de toutes et de tous

Par Mr Driss Jettou Premier Ministre et Président d'honneur d'Al Amana

Al Amana a dix ans ! Ce qui était une belle idée est aujourd'hui réalité, et dépasse les attentes les plus optimistes de ses promoteurs originels. J'ai eu le plaisir d'être impliqué aux origines du projet, en tant que partenaire dans l'élaboration du projet en ma qualité d'alors de ministre du commerce au milieu des années 90, puis en tant que président fondateur de l'Association depuis 1997, puis en tant que président d'honneur depuis que j'ai été rappelé au gouvernement en 2001. Mon implication dans l'émergence de l'idée, de l'institution et de sa gouvernance et le plaisir que me procurent son impact et ses performances m'ont amené à déclarer souvent qu'Al Amana est l'un des "chapeaux" que je porte dont je suis le plus fier. J'en suis fier car sa réussite est aussi marquante que rare dans le traitement de registres qui se marient rarement de manière harmonieuse, tels que la mission sociale, l'intégration financière, la bonne gouvernance institutionnelle et la performance managériale et économique. Au milieu des années 90 du siècle passé, alors que j'étais en charge du département du commerce, nous avons sollicité l'aide de la coopération internationale pour lancer une activité de microfinance. Notre scepticisme sur le besoin et la possibilité de tels mécanismes dans notre pays avait été battu en brèche par le nombre d'expériences réussies de par le monde, mais nous continuions de croire que ça ne pourrait être qu'une activité relativement marginale. C'est pour cela que nous avons convenu de la confiner dans le cadre associatif, privilégiant implicitement la motivation sociale sur l'envergure économique et financière. Aujourd'hui, Al Amana a servi en tout plus de 800 000 clientes et clients, en leur servant un total de 8,8 milliards de Dirhams de prêts. Elle sert en ce milieu de 2007 470.000 clientes et clients sur l'ensemble du territoire national, grâce à son réseau de 430 agences et antennes et ses 2.200 salariés permanents. Depuis de longues années, elle a construit son modèle économique qui lui permet d'offrir ses services en permettant une amélioration substantielle des conditions de travail et de vie de ses clientes et clients et de leurs foyers, tout en étant totalement indépendante des dons et subventions.

La pertinence du modèle d'Al Amana a si bien convaincu le secteur financier que les banques de la place sont devenues le principal bailleur de fonds, sur la base d'une relation professionnelle de banques à client. L'analyste qui s'intéresse à cette expérience trouve une large liste de raisons de succès. La première est sans conteste le besoin de services financiers des larges populations insuffisamment servies par le secteur financier classique, et la rationalité de ces populations qui ont donné corps au slogan d'Al Amana : "Nos clientEs sont capables, honnêtes, travailleurs, et engagés". L'environnement général s'est avéré aussi très porteur, en particulier du fait de la volonté des autorités publiques (et notamment la contribution du Fonds Hassan II et la mise en place d'un cadre réglementaire adapté) et de la contribution de la coopération internationale (les financements originels de la coopération américaine, française, espagnole, européenne, du PNUD… et l'assistance technique de qualité qui a pu être mobilisée). La qualité de la gouvernance de l'association, et son impressionnante transparence et rigueur, a été déterminante dans le dépassement du cliché selon lequel une association ne peut être que mal gérée, petite et opaque. Et il n'est pas possible d'imaginer une telle réussite si les milliers de femmes et d'hommes qui y ont consacré des années de labeur n'avaient pas su allier l'engagement de la mission, l'enthousiasme des débuts d'aventure, la modestie de ceux qui apportent leur contribution sans prétendre donner de leçons ni toiser leurs clients de haut, et les standards les plus élevés de l'exigence professionnelle. Al Amana a certainement beaucoup apporté par le microcrédit. Elle est cependant consciente que ce qu'elle apporte jusqu'à présent est loin d'englober l'ensemble des exigences de l'inclusion financière et de l'éradication de la pauvreté et de l'exclusion. C'est pour cela que l'association se met en position d'élargir son offre à l'ensemble des services financiers de base (dépôts, épargne, transferts, banque électronique, assurances…) au fur et à mesure que le cadre réglementaire le permettra. Et c'est aussi pour cela qu'Al Amana est convaincue que le microcrédit et la microfinance ne sont pas la panacée universelle et la solution miracle des problèmes de pauvreté, mais une contribution parmi beaucoup d'autres, qui ne peut remplacer les responsabilités des autres acteurs dans le développement du capital humain, social et infrastructurel. Nous avons tout lieu de nous féliciter de cette belle réussite, et d'œuvrer pour qu'elle continue de prospérer et d'inspirer.

Al Amana a dix ans!

10 clientEs à l’honneur

10 clients 700.000 personnes Al Amana a servi plus de urd'hui, ils sont depuis sa création. Aujo n de clientes et presque un demi-millio dire qui disposent clients "actifs", c'est-àl'institution, sur toujours d'un prêt de tional, quasiment l'ensemble du territoire na s et les hommes, et à parité entre les femme adins. Al Amana a entre les ruraux et les cit la personne de dix décidé de les honorer en parmi eux.

Al Amana a dix ans! 10 clientEs à l’honneur 1. Ahmed Boulehfa Ahmed Boulehfa dirige un projet de salage et de séchage de poissons à Larache (nord), qu'il destine à des sociétés exportatrices vers le Japon. Il est aussi vendeur au détail de poisson séché. Le premier de ses sept prêts Al Amana était de 2.000 DH en 2001, et le dernier de 10 000 DH.

2. Halima Choukri Elle est née en 1917, mais ses doigts agiles démentent son grand âge. Elle continue d'animer ses activités de tissage de laine, de tapisserie et d'élevage de bétail à l'est de Bouarfa (oriental). Elle a bénéficié d'un premier prêt de 1000 DH en 2007.

3. Ali Elmadeny Malgré ses 93 années, il dirige un commerce de bovins, ovins et caprins. Il a reçu un prêt de 7.000 DH en septembre 2006, et son patrimoine net en est passé de 1.500 DH à 10.000 DH.

4. Aicha El Moudni Exerçant une activité de vente d'huile d'argan à Tafraout (sud) et de préparation et commercialisation d'Amlou (préparation à base d'argan, d'amandes et de miel), Aicha a obtenu depuis 2005 des prêts de 3.000, 4.000 et 8.000 DH.

5. Abdelkabir Beddi L'apiculture et la construction et la vente des caisses pour les ruches d'abeilles constituent l'activité professionnelle du client Beddi Abdelkabir de Ain Aouda (région de Rabat, ouest). Il a obtenu un premier prêt de 3.000 DH début 2006, puis un second de 8.000 DH.

Al Amana a dix ans! 10 clientEs à l’honneur 6. Bouchra Ouhammou Bouchra Ouhammou confectionne des tapis berbères qui caractérisent la région de Khémisset (région de Rabat), et fait aussi du commerce d'ovins. Un premier prêt de 2.500 DH lui a été accordé en 2002, et elle en est à son septième prêt, d'un montant de 10.000 DH. 7. Mina Labiad Mina est « Negaffa » : elle met à la disposition des futures mariées plusieurs collections de somptueuses toilettes nuptiales dans la plus pure tradition marocaine. Son premier prêt était de 3.000 DH en 2002. Elle en est à son huitième prêt, d'un montant de 20.000 DH. Sa réputation a dépassé la ville de Casablanca ou elle exerce son métier. Elle a même été sollicitée par l'émission de télé-réalité « Lalla Laâroussa » pour parer et accompagner le jeune couple gagnant lors de ses noces diffusées en direct à la télévision. 8. Layachi Benhammou Layachi tisse des couvertures, des djellabas, des abatjours, et bien d'autres produits qui font la spécificité de l'artisanat de sa ville, Chefchaouen (nord), mais qu'il réinvente au gré de ses humeurs et talents, au fond de sa petite échoppe. Il a emprunté à Al Amana 5.000 DH en 2004, puis trois autres prêts du même montant les années suivantes. 9. Lahcen Ouidadi Pour développer son activité de couture de vêtements traditionnels (djellabas, caftans, jabadoures…), Lahcen a contracté quinze prêts chez Al Amana, dont le premier a été de 3.000 DH en 1997, et le dernier, en cours, de 30.000 DH. Sa boutique située au cœur de la Médina de Fès (centre) est une escale incontournable pour les amoureux du vêtement traditionnel marocain. 10. Zhour Aouioua Zhour a obtenu treize prêts d'Al Amana. Ces prêts ont été consacrés, depuis le premier, de 4.500 DH en 1998, au développement de son activité de confection artisanale et vente de tapis qu'elle adapte aux goûts et envies de ses clients. Elle travaille à son rythme à son domicile à Fès (centre), entourée de sa famille et ses proches.

Al Amana a dix ans!

Hommage à 10 parmi les bâtisseurs

10 bâtisseurs ié d'un contexte Al Amana a bénéfic le. La demande particulièrement favorab ence internationale était prégnante, l'expéri ques des pionniers, permettait d'éviter les ris ale était motivée, la coopération internation étaient volontaires, les autorités publiques t favorables… Mais les infrastructures étaien r les femmes et les c'est d'abord et surtout pa és à cette activité hommes qui se sont dédi t construite. Et si que l'organisation s'es lariés actuels de chacun des 2.300 sa u n ho mm ag e l 'A sso ci ati o n mé r i te de les représenter particulier, il est indiqué ar une élite qui dans ce document p he les profils et matérialise et rapproc contributions.

Al Amana a dix ans! Hommage à 10 parmi les bâtisseurs

1.Championne de la production: Nadia AïtRiala. Agent de crédit à Tamellalt depuis seulement 3 ans, Nadia a développé un portefeuille de crédit dont l'encours dépasse les 10 Millions de Dirhams (plus de 1,1 Million de Dollars US). C'est le plus grand portefeuille par agent d'Al Amana, et il représente dix fois la moyenne du portefeuille par agent de crédit pour les meilleures institutions traitées par le MicroBanking Bulletin, qui permet d'établir que la moyenne mondiale était en 2005 de 110.000 Dollars (467 $/prêt * 236 prêts / agent de crédit *). La qualité du portefeuille de Nadia est excellente, puisque sont portefeuille à risque à 30 jours ne dépasse pas les 0,05%. 2. Championne Genre : Fatima Mounir. Al Amana est très sensible à la participation des femmes, parce qu'elles pâtissent de l'exclusion et de la pauvreté encore plus que les hommes, et parce que les effets de développement économique et social de long terme du microcrédit sont plus pertinents avec elles. Fatima Mounir, agent de crédit à Casablanca, a un portefeuille qui va jusqu'à 90% de femmes, et elle a été désignée agent de plus performant du mois à plusieurs reprises. 3. Championne de l'effort : Zinba Azmou. Zinba opère à Amouger, zone rurale enclavée dans la région de Meknes -Tafilalet. Elle est souvent amenée à se déplacer à dos de mulet, et à traverser les rivières à gué, pour rendre visite à ses clients. Et parce que les connexions électroniques ne sont pas disponibles à proximité, elle doit parcourir chaque jour des dizaines de kilomètres en plus pour la communication courante avec les organes de l'institution et avec les banques. 4. Champion de l'engagement : Hassan Senhaji. Avec son implication, sa motivation et son sens très élevé de l'appartenance, Hassan est l'agent modèle par excellence. Dans sa ville, Meknès, et dans toute la région, les témoignages pleuvent sur ce que les collègues trouvent chez lui comme écoute, disponibilité, désir d'aller de l'avant, capacité d'adaptation et démarche positive.

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5. Champion du dévouement : Samir Chihabi. Samir a toujours été le premier volontaire pour les activités requises pour le développement de l'organisation, bien que celles-ci l'éloignent souvent de sa ville Oujda et l'amènent à délaisser le développement et le maintien de la qualité de son portefeuille. Sa réactivité et interactivité dans les projets pour lesquels il a été sollicité (étude et test de nouvelles procédures, chantiers d'expansion…) font de lui un des piliers de l'organisation.

6. Champion de l'innovation : Abdelmajid Boukhadir. Le premier agent à avoir géré pour Al Amana un test grandeur nature dans le rural a été Abdelmajid Boukhadir, à Sebt El Guerdane (Sud), et il l'a fait dans une antenne mono-agent qu'il a lancée et très bien réussie. Boukhadir a démontré non seulement une grande capacité d'innovation pour surmonter les problèmes liés à ces milieux, mais surtout amené la preuve que le monde rural à bonne concentration d'habitat est tout à fait adapté au développement du microcrédit au Maroc, ce qui a permis à Al Amana d'accélérer de manière très forte son expansion dans ce milieu.

7. Championne du professionnalisme : Souad Tounzi. La défunte Souad Tounzi nous a quittés suite à un accident de la route en 2006. Elle était agent de crédit à Safi. Elle a démontré un professionnalisme rare dans son parcours très riche bien que de seulement trois années au sein d'Al Amana. Elle s'est appropriée l'institution, et n'a pas eu d'états d'âme à montrer du doigt les carences de l'organisation, voire les manquements graves de certains collègues. Les personnes qui l'ont côtoyée affirment qu'elle a marqué non seulement l'organisation, mais aussi le sens de la vie et de l'éthique de tout son entourage.

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8. Championne du rayonnement : El Ouazna Bousbih. El Ouazna est le premier agent d'Al Amana à participer à une longue mission d'assistance technique à l'étranger. Cette mission, qui se déroule au Yémen, dure depuis début 2007. Sa durée était initialement arrêtée à six mois, mais les organismes qui en bénéficient ont demandé sa prorogation afin que d'autres institutions locales de microfinance puissent aussi en profiter. Les confrères nous ont affirmé avec émotion qu'Al Ouazna leur apporte énormément, autant par la richesse de l'expérience professionnelle qu'elle porte que par ses qualités humaines et son dévouement.

9. Championne de l'abnégation : Amina Alahyane Amina est chef du service de la Paie, au siège central à Rabat. Ces trois années, elle a eu successivement la meilleure note d'appréciation générale de l'ensemble des services centraux de l'organisation, notes attribuées selon une démarche participative et transparente. C'est probablement sa disponibilité hors normes, son sens du service et son abnégation au service de l'institution et des collègues qui lui valent cette appréciation.

10. Paul Rippey, champion du développement De 1996 à 2002, Paul Rippey a été le représentant permanent au Maroc de VITA, ONG américaine en charge de l'assistance technique à la mise en place d'Al Amana. Paul Rippey a apporté à Al Amana, entre autres contributions, sa très enrichissante expérience du microcrédit, son intelligence et sa capacité immense de travail, son engagement à privilégier l'autonomisation de l'institution locale sur tout autre objectif, sa confiance en l'humain et en l'effort, la cohérence de ses pratiques avec son discours, et sa profonde considération pour ses collègues, ses partenaires et son environnement

Al Amana a dix ans!

Al Amana en 10 idées

10 idées ociation de droit Al Amana est une ass février 1997. Elle a marocain. Créée le 13 stère des Finances reçu l'agrément du Mini microcrédit le 31 en tant qu'association de mars 2000.

Al Amana a dix ans! Al Amana en 10 idées 1. Mission : Servir les exclus Al Amana vise à contribuer à l'intégration sociale et au développement économique par la microfinance et la promotion des microentreprises. Par là, elle œuvre à l'amélioration des conditions de travail et de vie personnelle et familiale de ses clientes et clients et à la promotion de leurs compétences. 2. Vision : Un secteur financier sans exclusions Al Amana veut jouer un rôle clé dans l'extension des services financiers aux populations qui en sont aujourd'hui exclues à cause de la faiblesse de leurs ressources. Elle considère que le secteur financier peut et doit étendre une large gamme de services à l'essentiel de la population faiblement bancarisée, et que les institutions de microcrédit y contribueront fortement par leur intégration pleine au secteur financier. 3. Métier : Microfinance Al Amana offre, de manière professionnelle, massive, durable et aux meilleures conditions, l'ensemble des prestations autorisées de micro-finance et de développement de la microentreprise, d'une manière qui permet la création de valeur au profit de ses clients. 4. Valeurs fondatrices : Dignité et responsabilité Al Amana veut avant tout reconnaître la dignité humaine de tout un chacun, et notamment de ses clientes et clients et de ses équipes. Elle s'attend en retour à ce que l'ensemble de ses relations soient ceux d'acteurs responsables, adultes et autonomes. Elle est engagée à la qualité de service, par la considération pour ses clients, l'innovation dans ses prestations, la transparence dans ses démarches, et l'honnêteté dans ses attitudes et comportements. Elle cristallise la solidarité par la réciprocité de son sens de l'appartenance avec ses clients, son personnel et ses partenaires, et par la disponibilité et le partage qu'elle cristallise avec tous.

Al Amana a dix ans! Al Amana en 10 idées Elle érige le professionnalisme en valeur axiale, car elle y voit la garantie de la pérennité de ses services et de la performance de son organisation. Elle est totalement engagée à ce qu'exige le professionnalisme d'efforts et de rigueur. 5. Population servie : Les exclus, travailleurs et engagés Al Amana offre ses services aux personnes ayant une activité génératrice de revenus ou une micro entreprise, et aux foyers qui ne trouvent pas satisfaction à leurs besoins financiers ou d'accompagnement auprès des systèmes classiques de financement. La population cible est estimée à plus de 12 Millions d'individus, répartie à parité entre femmes et hommes et entre milieux rural et urbain, exerçant généralement dans la microentreprise. 6. Services financiers : Micro-prêts Al Amana offre des prêts pour les activités économiques et pour le financement du logement. Les montants vont de 1.000 à 50.000 Dirhams, et sont remboursables par échéances sur des périodes pouvant s'étaler sur trois ans. Les remboursements sont hebdomadaires, bimensuels ou mensuels, après un différé de 2 à 8 semaines. Les prêts solidaires sont accordés aux membres de groupes de trois à cinq promoteurs de microentreprises se cautionnant mutuellement, et aucune garantie réelle ne leur est demandée. Les prêts individuels sont destinés à l'équipement des microentreprises et à l'amélioration ou l'acquisition de logements, et ils sont le plus souvent adossés à des cautions personnelles par simple signature. Al Amana se lance aussi dans la microassurance de couverture médicale au profit de sa clientèle, dans le cadre d'un programme national impliquant des assureurs, des vendeurs et des prescripteurs. Le code des assurances devrait être amendé avant fin 2007 pour permettre aux associations de microcrédit d'être vendeurs des prestations d'assurance. 7. Services non financiers : Conseil & accompagnement Al Amana contribue à la recherche et au développement de programmes de formation, conseil et appui au développement des microentreprises. La population cible est caractérisée par un faible accès à l'information, un faible niveau de scolarisation, une faible disponibilité et une culture à dominante orale, ce qui amène à privilégier la démarche participative et les supports audiovisuels. El Amana est aussi impliquée dans le programme national Moukawalati d'accompagnement des jeunes créateurs de petites entreprises. 8. Organisation : Envergure et efficience Al Amana est une association dont les membres assurent la gouvernance à travers un conseil d'administration, un bureau exécutif et diverses commissions. Le management est assuré par le directeur et le comité de direction. Les organes sociaux de l'association assurent son orientation générale, notamment à travers l'élaboration de ses stratégies (Cf. Stratégie 2007-2011 : «L'inclusion par la bancarisation de masse», in http://www.alamana.org/Al-Amana-en-chiffres/stratégie-inclusion01.pdf).

Al Amana a dix ans! Al Amana en 10 idées Les effectifs salariés d'Al Amana dépassent les 2.200 personnes. L'Association dispose de départements centralisés et de coordinations régionales pour encadrer et appuyer ses 430 branches, agences, antennes et véhicules guichets sur le terrain. 9. Financements Al Amana a démarré ses activités grâce à des dons. Les aides non remboursables permettent le démarrage des institutions de microfinance, mais ne peuvent pas répondre indéfiniment à leurs besoins. C'est pour cela qu'Al Amana a dès son démarrage adopté un positionnement et mis en place des systèmes qui lui ont permis de convaincre la place financière de sa crédibilité. La croissance du portefeuille est depuis plusieurs années essentiellement financée par endettement (plus d'un milliard de Dirhams en 2006). 10. Perspectives Le microcrédit demeure insuffisamment accessible dans certaines régions du territoire national. Les produits offerts demeurent aussi très limités par rapport aux besoins des microentreprises, et encore plus des petites entreprises et de celles en création. En outre, le crédit n'est pas l'unique besoin en services financiers des populations faiblement bancarisées. C'est pour cela que la communauté internationale a intégré le concept de microcrédit (uniquement les prêts) dans celui plus large de microfinance (prêts, dépôts, transferts, assurances…), et qu'elle a engagé depuis au moins 2005 le passage à celui de finance inclusive (intégration dans le tissu financier tout en gardant le focus sur la population exclue). Al Amana vise à obtenir la pleine capacité d'une banque afin de pouvoir offrir à ses clientes et clients l'essentiel des services financiers dont elles et ils sont exclus actuellement. Il s'agit notamment des services de dépôt, d'épargne, de transfert, de banque électronique et d'assurance. Cette capacité lui permettrait de mobiliser à travers les dépôts du public et le marché financier des fonds plus amples et à de meilleures conditions, tout comme elle lui permettrait des économies de gamme à travers la répartition de ses coûts fixes sur une palette plus large de prestations, et de nouvelles économies d'échelle à travers une meilleure fidélisation de sa clientèle. Elle l'amènerait en même temps à

Al Amana a dix ans! L'histoire d'Al Amana en 10 étapes

10 étapes gratifications Fondations - Premières s - Au t o n om i e P e r f o rm an ce s no t ab le e - Rayonnement institutionnelle - Envergur iale - Croissance Grande entreprise soc de la bancarisation spectaculaire - Prémices d'inclusion par la de masse - Stratégie bancarisation de masse-

Al Amana a dix ans! L'histoire d'Al Amana en 10 étapes 1. 1997-99 : Fondations L'Association Al Amana est créée. Elle fait la preuve, contrairement aux idées reçues, que : 1. La demande pour les très petits prêts existe et elle est massive 2. Les clients acceptent de se plier à l'impératif de garantie mutuelle 3. Ils acceptent de payer le coût effectif de la prestation 4. Les femmes, après un effort de ciblage, de communication et de motivation, représentent une partie souvent majoritaire de la demande de microcrédit 5. Le microcrédit est viable aussi chez les hommes et dans les villes 6. Les clients sont d'excellents payeurs 7. L'enthousiasme pour le microcrédit n'est pas le fait d'une région spécifique 8. Les jeunes agents de crédit prennent très rapidement de la maturité et de l'autonomie 9. L'expansion gagne à démarrer par les grandes villes 10.La maîtrise des charges passe par la centralisation des services de support et la déspécialisation des agents de terrain. 2. 2000 : Premières gratifications Al Amana reçoit l'agrément du Ministère des Finances pour exercer les activités de microcrédit. Elle contracte son premier prêt auprès de l'Agence pour la Promotion et Développement Economique et Social des Préfectures et Provinces du Nord : 300.000 DH. Elle s'installe dans l'autonomie opérationnelle (couverture de l'intégralité des charges autres que celles des fonds par les produits de son activité). 3. 2001 : Performances notables Al Amana assure son autonomie financière (couverture de l'intégralité des charges, y compris celles des fonds, par les produits de son activité). Un agent de Settat dépasse le premier le cap des 500 prêts actifs M. Jettou, rappelé au gouvernement, démissionne de la présidence du Conseil d'Al Amana, et M. Ghazali reprend le flambeau.

Al Amana a dix ans! L'histoire d'Al Amana en 10 étapes 4. 2002 : Autonomie institutionnelle Paul Rippey fait ses adieux, au terme de six années d'intense contribution dans le cadre de l'assistance technique permanente. La gouvernance est pleinement autonomisée par rapport aux partenaires et bailleurs de fonds, tout en gardant des relations excellentes et ouvertes avec tous. 5. 2003 : Envergure Le nombre de clientes et clients actifs frôle les 250.000 Le montant déboursé dépasse en cumul la barre des 500 Millions de Dirhams Le premier test de lancement du prêt individuel à l'entreprise est réussi Les banques marocaines commencent à considérer sérieusement la relation commerciale à Al Amana 6. 2004 : Rayonnement Le lancement des activités dans le monde rural se fait sur les chapeaux de roues. 100 Millions de Dirhams d'encours dès la première année. Al Amana reçoit le Prix d'Excellence Universelle de la Grameen Foundation USA et celui de la Meilleure Institution Africaine A But Non Lucratif décerné par la « University of Stellenbosh". Le directeur d'Al Amana fait partie du "Groupe de Conseillers des Nations-Unies pour l'Année Mondiale du Microcrédit". Il est président du réseau arabe de microfinance Sanabel, et membre du conseil d'administration du réseau mondial Women's World Banking. 7. 2005 : Grande entreprise sociale Al Amana passe le cap des 1.000 salariés et des 360 points de vente. Des études d'impact démontrent que l'impact des activités d'Al Amana est positif et non négligeable sur l'entreprise, l'entrepreneur, le foyer et la communauté. L'impact le plus visible est le passage d'un niveau de revenus mensuels de 1.500 à 2.000 DH, ce qui ne peut satisfaire toutes les aspirations de la clientèle, mais demeure tout à fait significatif pour elle. 8. 2006 : Croissance spectaculaire Al Amana connaît une croissance annuelle spectaculaire : o o o o

Le total du bilan passe de 800 à 1.924 Millions de Dirhams (+141%) Le portefeuille de prêts passe de 763 à 1.843 Millions de Dirhams (+142 %) Les dettes de financement triplent, de 509 à 1.510 Millions de Dirhams Les prêts au monde rural connaissent une expansion fulgurante, et passent les

Al Amana a dix ans! L'histoire d'Al Amana en 10 étapes 150.000 clients et les 667 Millions de Dirhams. Pour l'agriculture et l'élevage, l'encours est multiplié par 8, et passe de 52 à 410 Millions Les économies d'échelle permettent de continuer la baisse volontariste de la tarification des prestations pour la clientèle. Le coût effectif passe de 40% en 2000 à du rendement du PF du fait de la baisse volontaire du Tx d'intérêt Charges financières : 54 000 milliers Prix CGAP de transparence financière 9. 2007 : Prémices de la bancarisation de masse Consolidation des systèmes et de l'organisation : o o o o

Nouveau système d'information Nouvelle organisation de terrain (agences au lieu d'antennes) Nouvelle structuration de l'organisation du siège Consolidation des effectifs (qui dépassent les 2000)

10. 2011 : Stratégie d'inclusion par la bancarisation de masse Objectifs : o Généraliser l'accès au microcrédit, y compris dans le rural à faible densité d'habitation et aux petites entreprises et aux entreprises en création, et l'offrir à un million de clients o Offrir des services d'épargne, de dépôt, de monétique et de microassurance à 1,5 million de personnes o Disposer de l'organisation adéquate pour réaliser ces objectifs avec les garanties de qualité requises.

Al Amana a dix ans!

10 indications sur sa croissance

10 indications an - Exploitation Nombre de prêts - Bil seau - Ratios des Ratios de charges - Ré ancement - Finance risques - Autonomie - Fin dement et efficacité - Ratios de ren

Al Amana a dix ans! 10 indications sur sa croissance 1. Nombre de prêts 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 Nombre de prêts actifs

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

1 495

8 335

20 310

37 195

61 260

78 114

101 610

2 004

2 005

160 209 249 579

2 006 404 934

2. Bilan 2 000 000 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 Encours fin de période Portefeuille à risque à 1 jour Total des fonds propres & Assimilés Dettes de financement

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

3 158

11 970

30 153

65 148

108 749

155 003

247 862

407 399

2 005

2 006

763 817 1 849 255

174

155

121

241

159

253

477

782

2 078

11 961

5 213

17 656

43 224

84 684

114 056

134 197

161 344

188 619

228 491

286 553

213

4 079

6 183

30 111

86 546

215 766

509 313 1 510 174

Al Amana a dix ans! 10 indications sur sa croissance 3. Exploitation 300000

250000

200000

150000

100000

50000

0 Produits de l'ac tiv ité de c rédit Charges totales Rés ultat net

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

158

1 971

7 784

17 151

32 727

49 424

65 497

88 434

156 752 259 886

2 005

2 460

6 417

10 388

16 493

29 349

34 241

43 566

69 294

121 638 204 462

268

2 915

3 864

1 331

4 747

17 399

25 890

24 238

1 997

1 998

37 691

2 006

58 237

4. Ratios de charges 2 5 0 ,0 0 %

2 0 0 ,0 0 %

1 5 0 ,0 0 %

1 0 0 ,0 0 %

5 0 ,0 0 %

0 ,0 0 % Co û t d e l'u n ité p r ê té e

1 9 6 ,6 4 % 1 1 1 ,4 3 %

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

2 005

2 006

5 3 ,5 7 %

3 8 ,6 1 %

3 3 ,8 2 %

2 5 ,8 8 %

2 3 ,0 1 %

2 2 ,8 2 %

2 0 ,7 7 %

1 5 ,6 5 %

Ch a r g e s d u p e r s o n n e l / to ta l d e s c h a r g e s

5 3 ,9 0 %

5 8 ,5 3 %

6 4 ,1 3 %

6 3 ,5 1 %

6 4 ,4 9 %

6 2 ,4 3 %

5 8 ,9 4 %

5 2 ,9 6 %

4 3 ,8 5 %

4 1 ,9 4 %

Ch a r g e s a d min is tr a tiv e s / to ta l d e s c harges

4 6 ,1 0 %

4 1 ,4 7 %

3 4 ,9 0 %

3 6 ,2 0 %

3 3 ,2 5 %

3 1 ,3 5 %

3 0 ,8 7 %

3 1 ,5 5 %

3 1 ,5 4 %

2 5 ,1 6 %

0 ,0 0 %

0 ,9 7 %

0 ,2 8 %

0 ,8 4 %

1 ,5 9 %

2 ,0 0 %

8 ,1 9 %

6 ,4 8 %

Ch a r g e s d é té r io r a tio n d u p o r te f e u ille / to ta l des c harges

Al Amana a dix ans! 10 indications sur sa croissance 5. Réseau 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

2 005

2 006

Nombre d'agents de terrain

107

145

223

219

311

572

890

1 596

Effectifs du personnel permanent

107

138

258

311

321

421

686

1 054

1 845

Nombres d'antennes en fin de période

125

259

360

417

6. Ratios de risques 6,00%

5,00%

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00% Portefeuille à risque/encours total

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

2 005

2 006

5,51%

1,29%

0,40%

0,37%

0,15%

0,16%

0,19%

0,27%

0,65%

Al Amana a dix ans! 10 indications sur sa croissance 7. Autonomie 180,00% 160,00% 140,00% 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Autonomie financiĂ¨re Autonomie opĂŠrationnelle

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

2 005

2 006

5,00%

26,32%

68,71%

90,79%

107,01%

123,85%

144,13%

121,67%

110,28%

126,56%

110,89%

145,43%

137,20%

108,07%

116,17%

150,81%

159,43%

134,98%

130,99%

128,48%

8. Financement 120,00%

100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

2 005

2 006

Dettes de financement / Total passif

3,93%

0,15%

0,03%

4,56%

4,92%

17,63%

32,41%

56,57%

63,77%

78,48%

Portefeuille client / Total des actifs

58,20%

67,15%

69,49%

72,78%

86,48%

90,76%

92,83%

93,80%

95,64%

96,10%

Charges du personnel / total des charges

53,90%

58,53%

64,13%

63,51%

64,49%

62,43%

58,94%

52,96%

43,85%

41,94%

Al Amana a dix ans! 10 indications sur sa croissance 9. Finances et efficacité 1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

1 997

Coût annuel de l'endettement comercial

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

2 005

2 006

0,00%

8,15%

8,72%

6,12%

6,19%

5,51%

5,35%

0,00%

0,48%

1,20%

1,88%

3,08%

3,41%

4,13%

Efficacité du personnel (charges salariales 106,00% 65,22% / portefeuille moyen )

34,36%

24,52%

21,81%

16,16%

13,56%

12,09%

9,11%

6,56%

40,14%

40,15%

37,72%

37,35%

34,60%

29,13%

26,77%

19,89%

Coût de l'endettement / portefeuille moyen

0,00%

1 998 0,00%

12,63%

Productivité nette du portefeuille

34,22%

10. Ratios de rendement 40,00% 20,00% 0,00% -20,00% -40,00% -60,00% -80,00% -100,00%

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

2 003

2 004

2 005

2 006

9,88%

25,07%

12,62%

2,00%

4,41%

11,73%

11,83%

6,91%

6,11%

4,28%

-87,76% -44,44% -10,00% -2,70%

2,05%

6,09%

9,30%

4,53%

5,25%

4,05%

2,08%

4,78%

14,02%

17,52%

13,85%

18,07%

22,61%

Retour annualisé ajusté sur fonds propres -45,67% -45,19% -10,05% -2,81% moyens AROE

2,22%

7,28%

13,78%

9,08%

15,53%

21,43%

Retour annualisé sur actifs moyens ROA Retour annualisé ajusté (hors subv.) sur actifs moyens AROA Retour annualisé sur fonds propres moyens ROE

5,14%

25,49%

12,69%

Al Amana a dix ans!

Le microcrédit en 10 notions

10 notions r - la méthodologie La motivation - le métie nt des prêts - la de crédit -l'amortisseme re - le coût du microfinance et le gen du microcrédit est microcrédit - l'impact pas une solution certain, mais ce n'est it et le secteur miracle - le microcréd pectives de la financier -les pers microfinance

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Le microcrédit en 10 notions 1. La motivation Depuis les années 70, des expériences de développement en Amérique Latine, en Afrique et en Asie ont montré que de tout petits financements peuvent aider de larges populations à améliorer leurs activités économiques de manière viable, et que les bénéficiaires de ces financements sont généralement capables de rembourser les avances reçues, et même de payer les charges inhérentes à un système de financement qui leur garantirait des financements adaptés, massifs et durables. Les "bénéficiaires de l'aide" deviennent alors des "promotrices et promoteurs de microentreprises", et sont rétablis dans leur dignité car reconnus comme capables, honnêtes, travailleurs et engagés. Depuis, il s'est avéré que les exclus du système classique de financement n'ont pas besoin uniquement de prêts, mais d'une large palette de prestations financières. Le microcrédit s'est élargi alors à la microfinance, et les institutions de microfinance se sont retrouvées de plus en plus intégrées aux systèmes financiers nationaux. 2. Le métier Le microcrédit a commencé par le financement marginal du fonds de roulement des activités génératrices de revenus, dans des niches particulières qui se sont élargies (rural ou urbain, dédié aux femmes ou aux hommes…). Il s'est ensuite élargi au financement de la création ou du développement des micro et petites entreprises, puis à celui du logement et d'autres activités sociales (études, funérailles…). Et il passe de plus en plus aux autres activités financières de type bancaire. 3. La méthodologie de crédit Le principe du microcrédit est que les populations non bancarisées sont capables de mener convenablement leurs activités économiques indépendantes, de tirer parti de financements extérieurs, d'honorer leurs engagements et de supporter la pérennité des systèmes de financement qui leur accorderaient du crédit. Le microcrédit a connu son essor à travers des prêts aux membres de groupes de plusieurs microentrepreneurs se cautionnant mutuellement dans le cadre de « groupes solidaires » ou de « banques villageoises » ; ces cautions ont remplacé les suretés réelles requises par les banques par des garanties morales et sociales, et en même temps permis d'externaliser certains coûts de marketing pour l'organisation et de mutualiser certains coûts de transaction pour les cilentEs.

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Le microcrédit en 10 notions Le microcrédit fonctionne aussi, et de plus en plus, à travers des « prêts individuels », avec des montants plus grands, des durées plus longues, des utilisations plus tournées vers l'investissement et des publics qui passent des « activités génératrices de revenus » à la « microentreprise », voire la « petite entreprise ». 4. L'amortissement des prêts Le plus grand enseignement du microcrédit a été que ses clients garantissent une qualité de portefeuille meilleure que celle liée à la clientèle bancaire classique. Les remboursements se font généralement auprès de l'institution de microfinance, une fois par semaine, par quinzaine ou par mois. Les membres ou les représentants des groupes solidaires et les emprunteurs individuels se déplacent à leur agence de microcrédit pour payer les échéances de leurs prêts. Les institutions de microfinance investissent dans la proximité, afin de minimiser le coût de transaction pour leurs clients, qui perdent temps et argent à chaque déplacement. La relation de confiance entre les agents de crédit et leurs clients, et la volonté de ces derniers de pérenniser la relation et de gagner en crédibilité réduisent les incidents de paiement. En cas de défaut de remboursement, les agents prennent l'attache des clients pour comprendre le problème et contribuer à sa résolution. 5. La microfinance et le genre Les femmes représentent la majorité de la clientèle du microcrédit, au Maroc et dans le monde, simplement parce qu'elles sont au moins aussi actives que les hommes, et surtout parce que ce sont elles qui subissent le plus la pauvreté et l'exclusion. Elles participent aux métiers informels dans leurs foyers (couture, cuisine, tissage…), et elles affectent l'essentiel de leurs revenus au bien-être de leur famille (investissements de sécurité et de confort, éducation, santé des enfants). Des études d'impact sérieuses ont démontré que le microcrédit a pour les femmes a un impact social particulièrement positif, par ce qu'il leur permet le développement de leur socialisation et le gain de confiance, d'espace public, de visibilité et d'expérience professionnelle. 6. Le coût du microcrédit Les micros entrepreneurs qui font appel au micro crédit y recourent parce qu'ils le considèrent la source qui leur permet l'accès le plus certain, le plus récurrent, le plus digne, le plus aisé, le plus adéquat et le moins coûteux au financement de leurs besoins. Cela ne veut évidemment pas dire que cet outil n'a pas d'exigences, mais il demeure la meilleure (uo la moins mauvaise) des sources de financement auxquelles ils ont accès, et c'est pour cela qu'ils développent avec leur institution de microfinance des relations d'engagement durable. Comme les institutions de microfinance ne peuvent prétendre recueillir indéfiniment des gratuités, elles doivent, pour assurer un service pérenne et massif, couvrir par les produits de leur activité les coûts inhérents à leur organisation (personnel, l'administration, financement, défauts de remboursement, expansion et développement). Ces coûts sont d'autant plus sensibles en termes relatifs que les prêts sont petits et de courtes durées, qu'ils s'adressent à des populations disposant très peu de documentation fiable sur son patrimoine et son exploitation, et que les populations servies se trouvent dans des territoires souvent enclavés ou à faible densité d'habitation.

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Le microcrédit en 10 notions Partout dans le monde, les Etats qui ont permis un large accès au financement pour les populations démunies ont accepté d'aménager aux institutions qui s'adonnent à ces activités la possibilité de couvrir leurs coûts de manière durable. Même lorsque les législations nationales plafonnent les taux effectifs globaux pour les institutions de financement, les activités de microfinance ont été exonérées de ces plafonds. Cela ne va pas toujours sans excès, comme dans les cas où les microcrédits sont facturés à des taux d'intérêt qui peuvent dépasser les 100% par an. Et cette situation est d'autant plus problématique que les institutions qui s'adonnent à cette pratique le font souvent par inefficience criante (faibles effets d'échelle et non maîtrise des charges) ou pour une maximisation outrancière des profits de leurs investisseurs (souvent en profitant d'une situation de monopole de fait). Au Maroc, les institutions qui ont atteint une taille conséquente s'inscrivent dans une logique de baisse continue de coûts facturés à la clientèle, par la répercussion sur les clients de l'essentiel des gains d'échelle et de productivité qu'elles réalisent. C'est ainsi qu'Al Amana a baissé le coût effectif global facturé aux clients de 40% en 2000 à 18,5% en 2007. 7. Le microcrédit a un impact certain, mais ce n'est pas une solution miracle L'impact d'un programme de microfinance se mesure au changement qu'il facilite au niveau de la micro entreprise, du micro entrepreneur, de son foyer et de sa communauté. Les principaux impacts relevés par les études réalisées dans le secteur sont :  L'augmentation des revenus, particulièrement pour les femmes.  La meilleure gestion des microentreprises,  La création d'emplois,  la scolarisation des enfants,  le renforcement des capacités et de l'autonomie des femmes. Le risque est qu'on essaie de faire supporter au microcrédit plus que sa capacité, en prétendant qu'il peut à lui seul éradiquer la pauvreté. Il permet d'améliorer sensiblement la situation des plus démunis mais reste un outil d'intégration parmi d'autres, et il ne sera jamais capable de remplacer l'action responsable des premiers concernés et des collectivités nationales et internationale. 8. Le microcrédit et le secteur financier Les banques ne savent pas faire du microcrédit, car ce n'est pas leur métier ou leur vocation de faire de très petits prêts avec très peu de garanties de manière massive et économiquement soutenable, en particulier dans les zones rurales et enclavées. Les coûts incompressibles de transaction pour une banque, souvent conjugués à des plafonnements des taux d'intérêt effectifs, rendent prohibitifs les coûts de ce genre de prestations. C'est pour cela que les banques ne voient pas dans les institutions de microfinance un réel concurrent.

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Le microcrédit en 10 notions Elles les perçoivent même comme un accompagnateur social (contribution à la prise en charge de certaines attentes des populations défavorisées), un catalyseur de marché (maturation de segments de clientèle qui ne sont pas éligible vu l'envergure actuelle de leurs activités et patrimoine), et un client-empruinteur intéressant. 9. Le financement du microcrédit Le secteur bancaire marocain a un encours de prêts de l'ordre des 3 milliards auprès du secteur du microcrédit. La plupart des institutions de micro crédit débutent avec des subventions et aides financières. Mais pour servir leurs clients massivement, durablement et qualitativement, les institutions de microfinance se doivent de couvrir pleinement les charges de leur exploitation et d’assurer leur sécurité et leur développement. Les banques investissent indirectement le marché en finançant les associations. Le refinancement auprès des banques commerciales représente aujourd'hui la source des deux tiers des fonds recyclés par les associations marocaines de microcrédit. 10.Les perspectives de la microfinance La tendance aujourd'hui est à l'élargissement du concept du micro crédit à la microfinance. La demande de la clientèle évolue, et la diversification des produits est au cœur des priorités du secteur. Il s’agit d’élargir la gamme des produits à l'épargne, aux moyens de paiement et aux transferts , à la monétique et à la microassurance. Cela exige l’adaptation de l'environnement juridique pour permettre à la microfinance de jouer pleinement son rôle d’agent de l’inclusion financière pour tous ».

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Le secteur en 10 défis

10 défis nne gouvernance Portée - Pérennité - Bo s - Non exclusion Diversification des service devant le succès des clientEs - Humilité tion - Respect des Compétition et coopéra versité des formes parties prenantes - Di té des institutions institutionnelles -Evolutivi

Al Amana a dix ans! Le secteur en 10 défis 1. Portée 70 à 75% de la population marocaine n'est pas bancarisé, alors qu'elle s'avère dans une très large part une excellente clientèle pour le microcrédit. Un des principaux défis est la généralisation de l'offre à tous les terroirs (notamment dans le rural à faible densité d'habitat) et toutes les populations exclues des services financiers, que ce soient des exploitants d'activités indépendantes génératrices de revenus (y compris les petites entreprises et les créateurs d'entreprises) ou des foyers dépendant de rentes ou de transferts. Il s'agirait de passer d'un à trois ou quatre millions de personnes servies. 2. Pérennité Une institution de microfinance, pour pouvoir offrir ses services de manière massive et durable, doit pouvoir durablement couvrir ses charges par les produits de son activité. Or, devant le très faible encours des prêts, les coûts du personnel, de l'administration, du financement et du risque d'exploitation des institutions de microfinance est hors normes avec les taux bancaires usuels. Ceci est rendu plus délicat lorsqu'on prétend à un service de qualité, dans la proximité et le respect des droits de chaque partie prenante, et en supportant la péréquation des charges au profit des régions rurales de faible densité et des activités à risques élevés. L'essentiel est de toujours veiller à ce que le coût de la prestation pour les clients reste largement en deçà des marges bénéficiaires additionnelles générées grâce au microcrédit. 3. Bonne gouvernance La pérennité des services de microfinance et leur efficience est tributaire de la qualité de leur organisation. Par-dessus tout, ce qui détermine la qualité et le professionnalisme demeure l'aptitude à la bonne gouvernance, dans ce qu'elle implique comme transparence et reddition des comptes. Leur engagement pour leur mission est parfois mis à risque par leurs obligations de survie et de développement, et c'est la transparence et la reddition des comptes de chaque organe de l'institution devant les autres et de l'institution dans son ensemble devant ses clientEs et son environnement qui permet de préserver son identité.

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4. Diversification des services Les institutions spécialisées dans le microcrédit offrent un service limité par rapport aux besoins de leur clientèle et contraignant pour le potentiel d'économies de gamme de leur organisation. C'est pour cela que partout dans le monde, le microcrédit a cédé la place ou est en train de le faire à la microfinance, qui consiste à offrir aux clients tous les services financiers de base tels que les dépôts, l'épargne, les assurances, les moyens de transfert et de paiement et la monétique. 5. Non exclusion des clientEs Les femmes, les jeunes, les vieux, les ruraux enclavés, les créateurs d'entreprises… sont des populations qu'il n'est pas aussi aisé de servir que les autres. Pourtant, ces populations seraient parfaitement "bancables", à condition d'y mettre l'effort requis pour l'identification des besoins, l'innovation dans les modalités d'intervention et la viabilisation des systèmes. Les institutions de microfinance sont, là encore, dans le risque de privilégier le confort du service aux terrains maîtrisés plutôt que dans la recherche des nouvelles frontières pour l'intégration sociale. 6. Humilité devant le succès Devant l'augmentation considérable des portefeuilles clients et la qualité impressionnante des remboursements, et devant les déficits sociaux majeurs et les limites des outils de traitement, la tentation est grande de vouloir faire de la microfinance la panacée universelle et prétendre qu'elle sera le levier majeur d'éradication de la pauvreté et de l'exclusion. Il convient de ne pas trop promettre ni surcharger la microfinance d'attentes au delà de son potentiel, car elle ne pourra jamais traiter qu'avec une partie de la population et pour une partie seulement de ses besoins. La microfinance permet à des populations disposant du minimum de capital humain et social et de l'environnement favorable de saisir des opportunités de développement ; elle ne peut prétendre créer ces opportunités ni remplacer les clients et les communautés nationales et internationale dans leurs rôles spécifiques et majeurs. 7. Compétition et coopération Les organisations de développement vivent une tension, heureusement le plus souvent positive, entre leur mission et leur organisation. La mission voudrait que l'organisation s'efface devant les objectifs de service au public, mais la pérennisation de ces services exige une organisation permanente qui développe sa propre logique d'existence et son instinct de conservation et de domination. Les institutions de microfinance son en plus exposées à des réalités de compétition où l'épanouissement des unes peut nuire au potentiel des autres, et cela amène à des pratiques de compétition plus ou moins déloyale. Le concept de "coopétition", venant de la contraction des termes apparemment antagonistes de compétition et de coopération, s'applique avec bonheur à ce domaine. Et ceux qui le respectent le mieux sont ceux qui ouvrent leurs portes et partagent leur savoirfaire dans la transparence la plus totale, tout en cherchant à surpasser les performances de leurs pairs.

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8. Respect des parties prenantes Les institutions de microfinance marient généralement des conseils d'administration et des partenaires souvent mus par des objectifs de développement, des équipes dirigeantes comptables de la bonne marche de leur organisation, des salariés sensibles à l'équité et la légitimité de leur traitement et la reconnaissance de leur contribution et efforts, des banquiers ou des investisseurs attentifs à la sécurité de leurs financements et leur rentabilité, des autorités publiques concernées par les considérations d'ordre public, de service public et de sain développement du secteur financier, et des clients désireux des meilleurs services aux meilleures conditions. Ce mariage ne peut être heureux dans la durée si le cap n'en est pas clair et la direction agile, et si les diverses parties ne développent pas la convivialité et la considération mutuelle, par delà les divergences légitimes d'appréciations et d'approches. 9. Diversité des formes institutionnelles Les institutions de microfinance sont confrontées aux préjugés de leur double identité. Ceux qui se reconnaissent essentiellement dans leur mission de service public sont souvent mal à l'aise avec leur démarche économique et entrepreneuriale, surtout lorsque leur développement les amène à s'intégrer de plus en plus dans le secteur financier classique. Et ceux qui apprécient particulièrement leur caractère économique et financier trouvent difficile de reconnaître la place d'associations sans but lucratif dans ce genre de prestations. Il convient pour ces institutions de faire la preuve qu'elles peuvent être d'abord et avant tout au service des exclus même lorsqu'elles prennent la forme de banques, et qu'elles peuvent être aussi performantes ou plus que les meilleures institutions financières même lorsqu'elles ont un statut d'institution sans but lucratif. 10. Evolutivité des institutions Les institutions de microfinance qui réussissent évoluent très rapidement. Elles démarrent généralement dans des cadres relativement étriqués (limitation des services, des capacités légales et des formes juridiques) et en étant totalement dépendantes de dons ou de subventions, mais se rendent relativement vite compte que la spécialisation dans le microcrédit et la dépendance des bailleurs de fonds les condamnent à ne pas réaliser leur potentiel de développement et de contribution. Elles doivent alors convaincre les décideurs financiers de les refinancer de manière massive, en acceptant que cela se fasse selon les règles de bonne gestion financière et commerciale. Par la suite, elles s'adressent aux décideurs politiques, pour les convaincre de l'intérêt d'utiliser leurs organisations pour la bancarisation de masse. Ces processus, longs et tortueux, ont été vécus de manière heureuse dans un très grand nombre de contrées, et sont largement engagés au Maroc.