«Departementet bør lesast av alle med ansvar og interesse for framtida til Kongeriket Noreg.» Pål H. Bakka, DAG OG TID
«Det er ingen vei utenom Tesakers reformkritikk, og snart bør han få ro til å jobbe med kjerneoppgavene. Slik kan den kritiske være den mest lojale.» Lena Lindgren, MORGENBLADET
kapittel 2
Raushet, sukkerspinn og verdibasert ledelse
Raushet og ros Våren 2014 var det debatt i norske aviser om kjønnsroller og nye medier. «Den sterke mannen er ikke lederidealet. Den lekne kvinnen er den nye sterke mannen» het det i overskriften i Aftenposten 15. mars. Daværende administrerende direktør i Hewlett-Packard Norge, Anita Krohn Traaseth, med 20 000 følgere på Twitter, hadde 8. mars lansert sin bok Godt nok for de svina i speilsalen på Grand Hotel i Oslo. Traaseth «sprenger tariffen for toppledelse, og er modig, åpen, ærlig og sårbar», skrev Katrine Aspaas på Twitter, ifølge Aftenposten. Katrine Aspaas er selv forfatter av boka Raushetens tid, og mente i reportasjen at Sosiale medier har vist oss hvor godt det fungerer å rose og hvor dårlig det fungerer å «bitche». Det er et hav av personer der ute å heie på. Hvorfor skal vi bare heie rundt skiløypene? Hvorfor skal vi ikke heie på dem som forsøker å løse kreftgåten eller jobber med fornybar energi? Aspaas sier at hun ikke ser på dette som kvinnekamp eller feminisme. Hun tror menn kommer til å ta mer og mer etter kvinner i måten vi kommuniserer på i sosiale medier. Hun har allerede mange menn i heiagjengen sin. Som en reaksjon på reportasjen i Aftenposten skrev kommentator Eva Grinde 17. mars 2014 i Dagens Næringsliv, under overskriften «Rosa sukkerspinn»: 30
Det er veldig mye bra med ros. Forskning viser at positiv forsterkning er langt mer virkningsfull enn kritikk og straff dersom man ønsker å endre noens adferd. Dette bør alle hundeeiere, prester, lærere, ledere, coacher og andre som driver i adferds endringsbransjen absolutt legge seg på minne. De som får ros, blir glade og lojale, og ikke minst: de vil ha mer. Ros er rus, også i rent medisinsk forstand – gladhormonene formelig raser rundt i kropper etter en vellykket runde skryt. Deri finner vi også rosens manipulative kraft. Men det offentlige ordskifte handler selvfølgelig om andre ting enn at folk hele tiden skal bli gladest mulig. Det handler for eksempel om meningsbrytning og om å gjennom uenighet komme fram til robuste tolkninger av virkeligheten. Et viktig mål med dette er blant annet å finne ut av hvilke virkemidler skal til for å løse presserende fellesutfordringer, hvem og hva er best egnet til å løse ulike samfunnsoppgaver og hvorfor? Svar på slike spørsmål får vi ikke hvis grunnregelen for debatten skal være Jihaaa, juhuuu, you rock og fineste du. Like-, dele- og heiakulturen har en høy pris for de som vil være med, fordi den i sitt vesen stenger ute motforestillinger. Dermed har den både overfladiske og totalitære trekk. Ingen av delene er kjent for å fremme intelligent debatt. Godt det finnes kvinner med motforestillinger i raushetsdebatten. For det er ikke så lett å delta for menn; vi blir lett sett på som lite rause. Som ansatt i et departement har jeg ved enkelte anledninger forsøkt å åpne munnen i undring og bekymring. Det har ikke gått så bra. Det har ført til mer taushet enn raushet på min arbeidsplass. Mitt mål har vært å bidra til en sunn og nødvendig meningsbrytning. I 2010 iverksatte den øverste byråkraten på min arbeidsplass, departementsråden, en egen administrativ prosess, med en serie interne møter, hvor alle avdelinger og medarbeidere var pålagt å delta, og hvor målet var å utvikle en egen visjon og et eget verdigrunnlag for Kulturdepartementet. 31
Jeg deltok noe motvillig og undrende i arbeidet. Motvillig fordi jeg og seksjonen jeg ledet, på det daværende tidspunkt ikke på noen måte hadde ressurser til å delta i en slik prosess og et slikt arbeid. Slike ekstraprosesser innebar i praksis mer kveldsarbeid og mer helge arbeid for å få gjort unna de egentlige oppgavene, og dermed mindre tid til familieliv. Samtidig syntes jeg de fire grunnverdiene som allerede var trukket fram for alle departement samlet, var gode og klare verdier som ga gode siktemål for samtlige ansatte i det daglige arbeidet. De fire verdiene som gjelder for alle departement, springer ut av statens rolle i vår statsforfatning, og er: demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet. Etter en rekke møter hvor alle departementets ansatte i fellesskap skulle skape departementets nye verdier og visjon, vedtok ledelsen følgende visjon for Kulturdepartementet: En moderne arbeidsplass – med motiverte og profesjonelle medarbeidere med høy integritet Det ble også vedtatt fire nye verdier som skulle gjelde særskilt for Kulturdepartementet: raushet, kvalitet, engasjement og åpenhet. De nye verdiene i Kulturdepartementet ble tatt inn i et nytt verdidokument og utdypet gjennom fire bombepunkt for hver verdi, for å klargjøre for de ansatte hva de innebar. Raushet innebar blant annet at man skal gi ros. Jeg mente i 2010 og jeg mener i dag at de nye verdier som er fastsatt for Kulturdepartementet, er bedre egne til å forvirre enn til å rettlede de ansatte. Det er på ingen måte klare og entydige begreper som kan veilede i det daglige arbeidet. De nye verdiene fortrenger 32
også lett bevisstheten om de grunnleggende verdiene som demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet. I praksis kommer denne fortrengselen til uttrykk ved at de nye verdiene har en langt mer dominerende plass i det nye verdidokumentet i Kulturdepartementet kalt Kulturdepartementets verdigrunnlag. Her er Kulturdepartementets egne nye verdier viet en hel side, mens de felles verdier i staten kun er nevnt på en linje nederst på siden, nærmest som en pyntebord. I et notat i februar 2011 til min nærmeste leder (som egentlig handlet om at vi nå var pålagt å organisere arbeidet vårt på en mindre effektiv måte enn før) skrev jeg om verdien raushet: Har siden desember hatt KUDs nye verdier liggende på mitt møtebord for å se om den ubehagelige smaken i munnen gir seg over tid i forhold til departementets nye og førsteverdi raushet. Raushet er en god karakteregenskap og del av en god oppdragelse. Og kan sikkert være en god verdi i barnehage og skole. I private og offentlige virksomheter i det imidlertid flere klare risikoer ved å trekke fram raushet som noe mer enn god skikk og bruk. a) Raushet som en verdi gjør det vanskeligere å trekke fram hensynet til effektivitet og faglighet, fordi effektive og faglig baserte beslutninger alltid vil gå på bekostning av noen. En effektiv og faglig basert beslutning vil derfor alltid oppfattes av noen som lite raus. b) Raushet som en hovedverdi kan være en effektiv stopper for intern kritikk. Særlig når det samtidig sies at det å etterleve departementets verdier vil kunne få betydning for lønnsutviklingen for den enkelte medarbeider. Raushet som hovedverdi kan på den måte skape et raushetsdiktatur, som åpner for at en kritisk ytring parkeres som lite raus og i strid med departementets verdier. Raushet som hovedverdi kan derfor legge lokk på en sunn meningsutveksling og meningsbrytning i organisasjonen. 33
De felles verdiene som gjelder for alle departementene er demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet. KUDs første verdi raushet vil i praksis stå i motsetning til faglighet og effektivitet på en måte som er vanskelig å forene. Jeg synes dette er et problem for KUD, også i forhold til diskusjonen av de problemstillinger jeg tar opp i punktene ovenfor. Jeg synes også det er riktig å si klart ifra om dette til deg som min nærmeste overordnede. Uavhengig av KUDs nye verdier vil jeg selvsagt tilstrebe å være så raus som mulig i mitt arbeid og virke i departementet, så langt det er mulig innenfor kravene til faglighet og effektivitet. Jeg fikk aldri tilbakemelding fra mine ledere på min bekymring om raushet som verdi i Kulturdepartementet. Derfor ble jeg glad for at Eva Grinde, som kommentator i den såkalte fjerde statsmakt, tre år senere viste en observant og klar bekymring for at kultur og ledelse basert på ros og raushet kan stenge for meningsbrytning og motfore stillinger. Hun skrev til og med at slike verdier kan åpne for en ledelse med totalitære trekk. Jeg mener oppriktig at det er et samfunnsproblem hvis ledere i staten ikke engang vil diskutere hvorvidt raushet og ros som en selvstendig verdi i staten kan svekke statens evne til intern meningsbrytning og hemme forståelsen for de grunnleggende verdiene demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet. Det gale utgangspunktet for den interne verdiprosessen i Kulturdepartementet er etter mitt skjønn at det ikke er stilt spørsmål ved hvorfor departementets egne ansatte på et gitt tidspunkt i historien skal utmeisle et nytt og eget sett med verdier i et departement. Et departements arbeid inngår i regjeringens forvaltning av felleskapets interesser etter prinsipper og rammer fastsatt av Stortinget. Verdier departementet skal bygge på, er vedtatt av Stortinget og trukket fram for alle departement. Hvilket mandat har Kulturdepartementets ledere og ansatte til å lage egne verdier for seg selv, og hvilken kompetanse? Hvilken nytte vil slike egne nye verdier ha i et departement, og hvilken skade kan slike verdier gjøre hvis de har uheldige og utilsiktede effekter? 34
Verdibasert ledelse De nye verdiene i Kulturdepartementet ble innført i tråd med en teori for ledelse som ofte kalles «verdibasert ledelse». I en artikkel i Stavanger Aftenblad 2. april 2013 betegner organisasjonsrådgiver og statsviter Einar Brandsdal verdibasert ledelse som: En ledelsesfilosofi som bygger på forestillingen om at dersom medarbeiderne tilegner seg organisasjonens visjon, næringsverdier og etiske regler, vil medarbeideren i høy grad kunne styre seg selv og samtidig opptre forutsigbart og lojalt. […] Kjernen i verdibasert ledelse er nettopp at lederne tar ansvar og sammen med medarbeiderne utvikler holdninger og kultur. Professor Tor Busch ved Høgskolen i Sør-Trøndelag skriver i boka Verdibasert ledelse i offentlige profesjoner at begrepet verdibasert ledelse kan føres tilbake til 1990-tallet og er knyttet til «lederens evne til å uttrykke en verdibasert visjon som skaper et moralsk engasjement blant medarbeidere». Videre skriver Busch: En verdibasert leder artikulerer medarbeiderne sentrale verdier slik at de blir motivert til å engasjere seg i organisasjonens overordnede visjoner. En viktig forutsetning er at ledelsens verdier er i samsvar med verdiene i organisasjonen. Disse forutsetningene har ført til at verdibasert ledelse i stor grad assosieres med transformasjonsledelse og karismatisk ledelse. Men verdibasert ledelse er ikke en ukontroversiell lederfilosofi. I Dagsavisen 12. mai 2007 sa førstelektor Karl Fredrik Tangen ved Oslo Markedshøyskole at bedriftene kaster bort både tid og penger på tomme ord med alt dette maset om kjerneverdier. Bedriftene står i fare for å glemme hva de egentlig holder på med og ender opp med ganske like verdier som mest oppleves som floskler, ifølge Tangen: 35
«Det er ofte markedsavdelingen som ivrer mest for å formulere kjerneverdier. De trenger en basis når de skal markedsføre bedriften utad.» Reklamemogul Ingebrigt Steen Jensen svarte i Dagsavisen med å si at Tangen driver «latterlig kjekkaseri». «Verdier kan bli svært avgjørende for bedriftene hvis en helhjertet ledelse er involvert i utformingen og arbeidet følges ordentlig opp», sier Jensen. Han utga i 2002 boka Ona fyr, der han ivrer for at bedrifter utformer en visjon, et hårete mål, verdier og egenskaper. Han har også vært konsulent for et tjuetall bedrifter i arbeidet med å fastsette verdier.
Verdibasert ledelse i næringslivet I en privat bedrift er målet å skape økonomisk overskudd gjennom salg av varer eller tjenester, oftest i konkurranse med andre bedrifter. Bunnlinjen i regnskapet forteller hvert kvartal om bedriften lykkes eller ikke. Det er nærliggende å tenke at en leder, for å motivere sine ansatte til maksimal innsats for bedriften, kan ha nytte av visse felles begreper i bedriften, kalt verdier og visjoner, som gir de ansatte en felles identitet og et felles mål. Når man har et felles mål om økonomisk vekst på bekostning av konkurrentene, kan det å ha noen begreper å samle seg om gjøre det lettere å løfte i flokk, og yte litt ekstra. Omtrent som trenerens peptalk i garderoben og kampropet til et fotballag. Seniorkonsulent Per Christian Lunde ved Euro Business School i Oslo skriver om visjoner og verdier på skolens hjemmeside: En visjon er et bilde av en foretrukken fremtid som gir deg energi til dine oppgaver. En god visjon har med andre ord en dimensjon av «noe mer», noe i tillegg til det som kan synliggjøres på bunnlinjen. En god visjon får deg opp av senga om morgenen! En god visjon inspirerer! Om verdier skriver Lunde blant annet: 36
Verdiene forteller oss, våre ansatte og markedet hva som virkelig betyr noe for oss, hva vi styrer etter, hva vi prioriterer etter. Verdier koster. Om man aldri opplever å måtte kjempe for verdiene sine kan man i grunnen spørre seg hvor mye de er verdt. Virkelig gode verdier, som er forankret i alle ledd utgjør, sammen med visjonen, selve kompasset i et selskap eller en organisasjon; Dette er oss! Dette er hvor vi er på vei! Dette er måten [vi] gjør ting på, og måten vi ønsker å framstå sammen på. Målet er tydeligvis å løfte de ansatte i en privat bedrift til økt innsats og økt økonomisk framgang. De ansatte får kanskje lettere en felles identitet, enten de jobber i produksjonslokalene, i resepsjonen eller i salgsorganisasjonen. Men er det sikkert at en ledelsesfilosofi utviklet for næringslivet har samme effekt eller er like nyttig når den overføres til offentlig sektor? Det finnes neppe noe klart svar i form av ja eller nei. Likevel kan det være grunn til å spørre hvorfor hvert departement i et regjeringsapparat skal utvikle sin egen visjon og sine egne verdier.
Verdibasert ledelse i offentlig sektor Hjemmesiden til Meråker kjøtt viser at bedriftens verdier er kvalitet, stolthet, positiv innstilling og respekt for hverandre. Ifølge Ukeavisen ledelse 15. mai 2007 har også de halv- og helstatlige bedriftene Statoil, Mesta og Posten basert sin ledelse på fire egne verdier: Statoil: banebrytende, engasjert, involverende og pålitelig Posten: fokus, endringsvilje, helhetsansvar og ærlighet Mesta: redelighet, respekt, nyskaping og samhandling Også ansatte i det offentlige kan ha behov for å bli løftet opp av gode ledere. Offentlig ansatte trenger også inspirasjon og klare mål å jobbe mot. Men offentlig ansatte skal ikke skape sin felles identitet for å vinne fram på bekostning av andre virksomheter og konkurrenter. 37
Offentlig ansatte har ingen bunnlinje som må forbedres hvert år for at de ansatte skal oppleve framgang. Offentlige ledere som tror at det er et mål i seg selv å vokse år for år, bør kanskje søke seg over i det private næringsliv. Offentlig ansatte bygger sin arbeidshverdag og oppgaver på verdier nedfelt i Grunnloven og i særlover som forteller hva målet med virksomheten er. Og pengene som offentlige virksomheter skal bruke i løpet av et år, er bevilget av Stortinget med klare retningslinjer for bruken. I motsetning til ansatte i private virksomheter er offentlige virksomheter opprettet på grunn av en underliggende verdibasert idé. I tillegg får offentlige virksomheter årlig beskjed fra sine politiske ledere i hvert enkelt departement om hva som er de særlig viktige verdier og oppgaver å konsentrere seg om i det kommende år. Dermed kan mye tale for at offentlige virksomheter allerede i utgangspunktet har visjoner og verdiplattformer som private virksomheter mangler. I så fall er kanskje oppgaven til ledere i offentlige virksomheter å virkeliggjøre fellesskapets mål og verdier snarere enn å bruke tid på å finne fram til lederens eller de ansattes egne verdier. Ledere og ansatte kommer og går, men fellesskapets mål med offentlige virksomheter består. Det er disse målene offentlige virksomheter til enhver tid må rette blikket mot.
Verdibasert ledelse i Kulturdepartementet Men hva skjer egentlig når hvert departement i et regjeringsapparat skal ha hver sin visjon og hvert sitt sett med verdier – skaper man på den måten et sterkt regjeringsapparat som jobber sammen til beste for landet, eller bidrar man til et regjeringsapparat som består av 15–20 departement med hver sine retninger og metoder? Skaper man 15–20 sterke identiteter som slåss for hver sine saker i budsjettfor handlinger, i lovprosesser og i media? Forhåpentligvis ikke, men kanskje. Uansett virker det klart og ganske tilsiktet at verdiene i Kulturdepartementet har som mål å flytte de ansattes oppmerksomhet innover mot seg selv snarere enn 38
utover mot samfunnet. Mens demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet peker ut mot oppgavene vi er pålagt og de verdier samfunnet er bygd på, peker åpenhet, kvalitet, engasjement og raushet innover mot de ansatte selv. For åpenhet handler ikke om bestemmelsene om offentlighet i forvaltningen. Ifølge departementets eget verdigrunnlag handler verdien åpenhet om at vi i departementet involverer hver andre og deler informasjon. Verdien kvalitet dreier seg ikke om kvalitet for kulturbygg og kulturtjenester, men om å utvikle vår kunnskap og dele med andre. Engasjement handler ikke om kulturengasjement, men om å vise entusiasme. Og raushet dreier seg ikke om å dele ut rikelig med kulturmidler, men om at vi gir, formidler og deler ros. På mange måter virker det som om verdiene i Kulturdepartementet har som mål å utvikle oss som mennesker mer enn å utvikle kulturen som en del av det norske samfunnet. Verdiene i Kulturdepartementet handler i stor grad om de ting vi lærte i oppveksten, at vi skal dele på brusen og lørdagsgodteriet. Verdiene i Kulturdepartementet dreier seg kanskje mer om personlighetsutvikling enn demokratiutvikling? Ikke noe galt sagt om den personlige egenskapen raushet; jeg liker å være raus. Jeg liker også at andre er rause mot meg, selv om det kan være litt beklemmende iblant. Og ingen bør føle seg utenfor eller dårlig behandlet, verken i departementet eller i samfunnet. Men blant voksne må den personlige egenskapen raushet tåle å bli utfordret av samfunnsverdiene demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet. Disse fire verdiene nevnes nå kun som fire honnørord på en linje nederst på en side i Kulturdepartementets verdigrunnlag. Hvis åpenhet, engasjement og raushet skal være det viktigste satsingsområdet i arbeidshverdagen, fortrenger Kulturdepartementets verdier lett de verdiene som gjelder for alle departement. Og diskusjonene blir fort en diskusjon om hvilke verdier som skal gjelde, og ikke om hvilke oppgaver vi har og hvordan de skal løses. Diskusjonen om hvordan vi skal ha det i Kulturdepartementet, fortrenger lett diskusjonen om hvordan vi skal ha det i Norge.
39
Om min frykt for virkeligheten Demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet er fire gode grunner til at jeg har følt meg hjemme som statsansatt. I dagens Kultur departement har jeg ikke samme følelse av tilhørighet. Min bekymring er at vi bruker stadig mer tid og oppmerksomhet på vårt interne liv i departementet. Verdiprosesser, nye styringsprinsipper, omorgani seringer, organisasjonsutviklingsprosesser og ambisiøse teknologivalg gjør at vi må gå på kurs etter kurs for å lære nye måter å gjøre de mest banale selvfølgeligheter på. Som å lære hvordan vi sender dokumenter til hverandre, og hvor vi finner dem igjen. Dermed får vi stadig mindre tid til å konsentrere oss om hvordan våre politikere velger å løse departementets oppgaver ute i samfunnet. Vår oppgave er snarere blitt å gjennomføre enn å delta i debatten om løsninger. Jeg tror åpen meningsbrytning er nødvendig i et samfunn og i et departement. For sterk vektlegging av raushet kan lett gi for mye taushet. Etter at raushet ble en ny verdi i Kulturdepartementet, svarer 40 prosent av de ansatte at de er helt eller delvis uenige i at de kan ta opp kritiske spørsmål på jobben. Jeg tror det nye raushetsidealet har gjort rommet for intern meningsbrytning mindre. Men kanskje er jeg litt for kritisk, og litt for lite raus, åpen og entusiastisk til å jobbe i Kulturdepartementet? Kanskje har jeg litt for høye tanker om «meningsbrytning og gjennom uenighet komme fram til robuste tolkninger av virkeligheten», som Eva Grinde skrev i Dagens Næringsliv. Imidlertid er jeg faktisk ganske begeistret for og entusiastisk til verdiene demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet. Det er derfor jeg skriver denne boka.
Litteratur
Busch, Thor (2012). Verdibasert ledelse i offentlige profesjoner. Fagbokforlaget.
40