fundacion social

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EL CASO DEL DIL MEDELLÍN

La sistematización como responsabilidad social

DESARROLLO INTEGRAL LOCAL EL CASO DEL DIL MEDELLÍN

La sistematización como responsabilidad social

2004 © Fundación Social Calle 72 No. 10-71 Piso 10 Teléfono: 310 5700 Bogotá, D.C. - Colombia www.fundacion-social.com.co Alvaro Dávila L. Presidente Fundación Social María Eugenia Querubín Londoño Vicepresidenta de Desarrollo Serie: DIL No. 2. Desarrollo Integral Local.

El caso del DIL Medellín. La sistematización como responsabilidad social Obra Completa ISBN: 958-8049-16-4 Volumen 2. ISBN: 958-8049-19-9 Coordinación y diseño de carátula John Sánchez Botero Corrección de estilo Mayté Ropaín Asesoría metodológica Rodrigo Quintero Marín Diseño y diagramación Marlén Navarrete Garzón Producción Gráfica Opciones Gráficas Editores Ltda Teléfonos: 2241823 - 4301962 Bogotá Impreso en Colombia Noviembre 2004 Esta publicación fue posible gracias a la subvención entregada por la Fundación W.K. kellogg.

O D I N E T N O C

Presentación ...........................................................................................................

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Prólogo ...................................................................................................................

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Introducción ...........................................................................................................

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CAPÍTULO I: ALEGRÍAS Y TROPIEZOS EN EL CAMINO HACIA UN DIL. Crónica de la experiencia 1. PONGAN PONCHERAS QUE VA A LLOVER PLATA ............................

2. ¿DÓNDE ESTÁN LOS POBRES DE MEDELLÍN? ...................................

3. LLEGA LA FUNDACIÓN SOCIAL: NI CRISTOBAL COLÓN, NI PAPÁ NOEL ...................................................................................

3.1. La entrada ...................................................................................

3.2. Una solución salomónica: Los «Proyectos de enlace» ...................

3.3. La Fundación Social llegó al barrio a enseñarnos lo que sabe hacer, a enseñarnos a organizarnos para gestionar el desarrollo ....

3.4 Formulación del componente estratégico del plan .......................

3.5 Y ahora, a ejecutar el Plan ...........................................................

4. PUESTO EL HUEVO, VINO EL «CACAREO» ........................................

5. EL TIRE Y AFLOJE DE LA CONCERTACIÓN .........................................

6. LA CORPORACIÓN DE DESARROLLO, UNA CASA PROPIA PARA REALIZAR LOS SUEÑOS .....................................................................

7. LAS VERDES Y LAS MADURAS DE LA PLANEACIÓN EN LA CIUDAD ...

8. LAS VACAS FLACAS ............................................................................

9. Y... «SE CALENTÓ EL PARCHE» ...........................................................

10. Y AHORA ¿QUÉ SIGUE? .....................................................................

CAPÍTULO II: ARQUITECTURA DEL MODELO DIL 1. INTRODUCCIÓN ...............................................................................

2. PRIMERA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: LA CONSTRUCCIÓN DE LO PÚBLICO ..............................................

Variable 1: Agenda estratégica de desarrollo (un proyecto común) .......

Variable 2: Identidad y autoestima como habitantes de su territorio (identidad colectiva) ....................................................................

Variable 3: Dinámicas de comunicación de doble vía local-global (visualización pública) ..................................................................

Variable 4: Escenarios para la planeación y gestión participativas del desarrollo ..............................................................................

3. SEGUNDA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL ........................................

Variable 5: Reconocimiento, valoración y confianza entre los procesos organizativos .................................................................

Variable 6: Organizaciones modernas y eficientes (asociatividad) .........

Variable 7: Formas organizativas de segundo nivel y más complejas (asociatividad) .............................................................................

Variable 8: Procesos de gestión colectiva del desarrollo local (cooperación) ..............................................................................

Variable 9: Ordenamiento de la oferta institucional .............................

4. TERCERA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO ....................................

15 18 18 19 23 24 29 31 32 33 36 38 39 41 44

45 48 48 49 50 52 53 53 54 55 56 57 58

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Variable 10: liderazgo con capacitación y apropiación del desarrollo y los derechos humanos .................................................................

Variable 11: Capacidad para resolver pacíficamente los conflictos (actitudes) ....................................................................................

Variable 12: Capacidad para generar y gestionar propuestas de interés colectivo (habilidades) ......................................................

Variable 13: Liderazgos renovados, diversos y pluralistas .....................

5. CUARTA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL INSTITUCIONAL ..........................

Variable 14: Ente institucional que impulsa el desarrollo local - regional .............................................................................

Variable 15: Participación en dinámicas de desarrollo municipal, departamental, nacional (inserción) ..............................................

Variable 16: Incidencia en instancias de decisión: planes, políticas, leyes (influjo) ...............................................................................

Variable 17: Producción de conocimiento para la intervención social (proyección) .......................................................................

CAPÍTULO III: CLAVES METODOLÓGICAS PARA LA CREACIÓN DE CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DESARROLLO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................

2. PRIMERA CONDICIÓN BÁSICA: CONSTRUCCIÓN DE LO PÚBLICO ...

Varible 1: Agenda estratégica de desarrollo, una apuesta colectiva de futuro para el territorio expresada en la planeación estratégica del desarrollo ..............................................................

Variable 2: Identidad y autoestima como habitantes de su territorio (identidad colectiva) ....................................................................

Variable 3: Dinámicas de comunicación de doble vía local-global (visibilización pública) ..................................................................

Variable 4: Escenarios para la planeación y gestión participativas del desarrollo (gestión pública democrática) .......................................

3. SEGUNDA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL .........................................

Variable 5: Reconocimiento, valoración y confianza entre los procesos organizativos .................................................................

Variable 6: Organizaciones modernas y eficientes .................................

Variable 7: Formas organizativas de segundo nivel, más complejas (asociatividad) ..............................................................................

Variable 8: Procesos de gestión colectiva del desarrollo local ................

Variable 9: Ordenamiento de la oferta institucional ..............................

4. TERCERA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO .....................................

Variable 10: Liderazgo con capacitación y apropiación del desarrollo y los derechos humanos ...............................................................

Variable 11: Capacidad para resolver pacíficamente los conflictos (actitudes) ....................................................................................

Variable 12: Capacidad para generar y gestionar propuestas de interés colectivo (habilidades) ......................................................

Variable 13: Liderazgos renovados, diversos y pluralistas .......................

58 60 60 61 61 61 63 64 65

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Desarrollo Integral Local. Módulo 2

5. CUARTA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL INSTITUCIONAL ...........................

Variable 14: Ente institucional que impulsa el desarrollo local-regional ...

Variable 15a: Participación en dinámicas de desarrollo municipal, departamental, nacional (inserción) ..............................................

Variable 15b: Acceso y participación en mercados (laboral, financiero, y servicios) ...................................................................................

Variable 16: Incidencia en instancias de decisión: planes, políticas, leyes (influjo) .................................................................

Variable 17: Producción de conocimientos para la intervención social (proyección) .......................................................................

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P R E S E N T A C I Ó N

SERIE DESARROLLO INTEGRAL LOCAL

EL DIL: CONSTRUCCIÓN COLECTIVA DE LOS SUEÑOS DESDE LA VIDA COTIDIANA

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ara presentar el escrito que viene a continuación debo acudir a cuatro vertientes, disímiles pero complementarias, que han animado el pensamiento y la acción de la Fundación Social en los últimos años.

En la segunda década del siglo XX cuando el padre José Maria Campoamor S.J. empezaba su obra -que dio origen a la hoy Fundación Social y sus empresas-, tuvo muy clara la idea de que para trabajar con los pobres era necesario llegar con afecto y con respeto a vincularse a la vida de la gente. Con una visión profética concebía los limites del paternalismo y llamaba a recomponer la vida de los más pobres en atención a su dignidad de sujetos. Este enfoque promocional ha sido criterio de acción de la FS y hoy es aceptado por la mayoría de entidades que se proponen cambios en la sociedad.

Desde una aproximación filosófico-política Agnes Héller nos habla de la vida cotidiana como el espacio heterogéneo en el que la persona se compromete por entero, con todos los aspectos de su individualidad, como esencia de la sustancia social y como el espacio que posibilita la unión del pensamiento y la acción. La Fundación Social, fiel a Campoamor, ha querido llegar a donde la gente más pobre está, donde vive sus dolores, donde realiza sus progresos y donde sueña una vida mejor. Este es el espacio local, que le permite a la gente reconocerse en el otro, crear lazos, unirse y asociarse para resolver problemas y obtener logros.

Es además el espacio que le permite a la entidad concentrar su acción para tener más eficacia en lo que hace.

Más recientemente ha sido claro que hay una corriente interactiva y continua que liga la vida local con estructuras más amplias: sin la visión y sin la acción estructural en la sociedad, la acción local se queda corta frente a la magnitud y frente al carácter estructural de los problemas, además de ser dispersa e ineficiente; pero, también, sin el polo a tierra el trabajo estructural puede terminar siendo una declaración de buenas intenciones. Toda la corriente de la “glocalización” nos habla de esa interacción necesaria para una acción en la sociedad.

Una última vertiente es la novedad en la concepción del desarrollo en los tres lustros anteriores. Hoy se entiende el desarrollo como un camino permanente,

FUNDACIÓN SOCIAL

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que abarca las diferentes dimensiones de la vida, para superar la exclusión y permitir que las personas mejoren su calidad de vida: un desarrollo plenamente humano, cuyo centro sea la persona y que considera la interrelación de lo social, lo económico, lo político y lo cultural, de tal manera que se garantice el respeto a la vida presente y asegure la de las generaciones venideras.

Estas cuatro aproximaciones teórico-políticas, combinadas deliberadamente con el ingrediente de la práctica de varios años de intervención social, pueden ilustrar la tarea que la FS asumió para ayudar a la integración de los más pobres, de los excluidos de las diferentes dinámicas sociales a los flujos de un desarrollo integral y sostenible.

Tarea que parte de la comprensión y la transformación de la especificidad local, con la gestión de planes colectivamente elaborados, que incluyen proyectos donde las personas tienen más capacidad de control y dirección y donde los logros representan una construcción individual y colectiva, al alcance de la gente. Planes que, además, se enlazan y se representan en dinámicas sociales y en institucionalidades más amplias para garantizar la estabilidad de los procesos. Planes que comprometen y se vuelven un deber ser compartido y deliberadamente buscado y “amado” por el colectivo.

Todo lo anterior es lo que hemos llamado el DESARROLLO INTEGRAL LOCAL -DILDespués de diez años de práctica la Fundación Social ha decidido compartir esta manera de trabajar, para que pueda ser debatida y enriquecida, y también para que sirva a otros que estén en este mismo camino. Como toda aproximación prácticateórica en una sociedad cambiante y muy dinámica, esta forma de trabajo está siempre en construcción. No tenemos resueltas todas las preguntas, ni pretendemos tener “fórmulas” únicas. Lo que hemos hecho representa el esfuerzo de muchos seres humanos que desde diferentes orillas han contribuido a construir lo que presentamos en este libro.

Agradecemos a todos los lectores sus comentarios, sus aportes y críticas y, sobre todo, el interés en seguir construyendo salidas para quienes han estado olvidados de las dinámicas sociales en nuestro país. Los mayores agradecimientos los debemos a todas las personas que de manera directa e indirecta nos han ayudado a cualificar nuestra práctica social, a los funcionarios de la entidad hoy presentes y a los ausentes, a los compañeros de trabajo de otras entidades y a tantos hombres y mujeres de comunidades populares que nos han dado su apoyo y la oportunidad de compartir un pedazo de sus vidas.

María Eugenia Querubín Londoño1

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Vicepresidenta de Desarrollo, Fundación Social

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SERIE DESARROLLO INTEGRAL LOCAL

EL CASO DEL DIL MEDELLÍN LA SISTEMATIZACIÓN COMO RESPONSABILIDAD SOCIAL

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-Segundo Documento de la Serie DIL-

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na sistematización busca extraer los aprendizajes obtenidos en un proceso.

La sistematización no es una evaluación; esta última pretende medir resultados, la primera permite aprender del proceso, da pistas para saber qué se hizo acertadamente y en qué se falló, permite inferir los secretos de la actuación que se esconden tras los resultados, ubicar qué métodos son los mejores, cuáles son los estilos de relación más indicados en cada caso y seguir el curso no siempre lineal de una intervención. En este segundo texto de la Serie DIL pretendemos precisamente decantar los aprendizajes obtenidos en una intervención de Desarrollo Integral Local, tal como fue planteado en el primer texto de la serie1. De la evaluación de este proceso, realizada por una entidad externa, se ocupa el tercer libro de la serie DIL. En este texto se busca compartir los principales aprendizajes obtenidos en la intervención. Los aprendizajes que aquí se presentan se refieren a los dos aspectos principales de toda intervención social: qué se logró y cómo se hizo. Los aprendizajes referidos a los logros se refieren al proceso seguido para obtener los resultados en las condiciones básicas, según lo establecido en el modelo DIL, se hayan o no logrado los resultados, pues en una intervención social se aprende tanto de los aciertos como de los desaciertos. La propuesta es convertir esos aprendizajes en conocimiento útil para otros y para nosotros mismos.

Los aprendizajes sobre el “cómo” expresan la reflexión sobre la metodología empleada por la propia entidad que interviene, en este caso la Fundación Social.

Esta metodología se organiza en una estructura de actuación para la entidad que llamamos Ejes Estratégicos de Actuación. Esta parte de la sistematización también está ordenada hacia la obtención de las mismas Condiciones Básicas para el Desarrollo, explicitando, en cada una de las variables que las componen, el papel que jugó la tarea de la propia Fundación estimulando la formación, la organización, la gestión, la comunicación y la investigación en la zona de trabajo.

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QUINTERO MARÍN, Rodrigo (editor). Desarrollo Integral Local: una propuesta para superar la exclusión. Bogotá : Fundación Social, septiembre 2004.

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Con esta obra la Fundación Social da continuidad a lo planteado para esta nueva serie de Aprendizajes cuyo eje central será el DIL: compartir y poner en el debate público una propuesta que permite pronunciarse a los diferentes lectores para lograr su mejor apropiación, complementación y perfeccionamiento continuo. El aporte que pretende dar esta propuesta pone a jugar en el ámbito del desarrollo a los diferentes actores sociales para lograr la superación de todas las formas de exclusión y obtener mejores niveles de convivencia hacia el logro de una paz estable y duradera.

Una gratitud especial a todos los integrantes del equipo regional, actual y pasado, que durante estos siete años dedicaron lo mejor de sus conocimientos profesionales y comprometieron su tiempo, sus familias y sus vidas en este esfuerzo por construir caminos para el desarrollo y la paz en medio de las dificultades y los peligros del conflicto. Como los lectores podrán observar en la lectura del documento, el conflicto de la comuna 13 de Medellín –ya tristemente famoso en el país- se atravesó muchas veces en el proceso. Ello exigió una gran dosis de generosidad y valentía de los pobladores, como también del equipo asesor.

Gracias también al grupo de sistematización que se dedicó con empeño a esa tarea tan poco frecuente de recoger, organizar, analizar y plasmar la complejidad de una intervención social.

Gracias a las instituciones, buenas compañeras de camino, con quienes discutimos, acordamos y construimos, siempre bajo el criterio supremo del beneficio de la comunidad.

Y finalmente, lo más importante, gracias a esa comunidad, a ese conjunto de líderes, jóvenes, niños, microempresarios, mujeres emprendedoras, madres, raperos, abuelitas y abuelitos, que nos abrieron sus puertas y sus corazones para intentar desentrañar juntos el misterio de vivir en medio de la pobreza y la esperanza, y que hoy nos permiten compartir estos aprendizajes. El trabajo con ellos nos enseña siempre la valentía, el coraje para vivir, la lucha por la subsistencia, la capacidad de soñar, la perseverancia aún en medio de los mayores dolores y una continua alegría y entusiasmo que las más de las veces nos dejan sin palabras. Ha sido un privilegio para la Fundación Social compartir estos años de vida con los pobladores de la Comuna 13 de Medellín.

MARÍA EUGENIA QUERUBÍN LONDOÑO Vicepresidenta de Desarrollo

I N T R O D U C C I Ó N

EQUIPO DE LA SISTEMATIZACIÓN: Sistematización de procesos organizativos: Luz Estela Urrego Ramírez Sistematización de procesos comunicativos: Germán Franco Díez Sistematización de procesos de gestión productiva: Cecilia Ceballos Calle Sistematización de procesos formativos: Claudia María Salgar Saldarriaga Sistematización de proceso de construcción de lo público: Nelson Gaviria Mejía Coordinación y Consolidación General: Francisco Correa Molina

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ntre los años 1997 y 2003 la Fundación Social, en concertación con otras instituciones y organizaciones comunitarias, llevó a cabo una experiencia de gestión participativa del desarrollo en la comuna 13 de Medellín. Fue esta la experiencia piloto de lo que en la Fundación se conoce como el Modelo de Desarrollo Integral Local (DIL), que posteriormente se ha desarrollado en diferentes ciudades del país. Dada la importancia de esta primera experiencia para la institución, ésta se dio a la tarea de sistematizarla, con el fin de aprender de sus aciertos y desaciertos y enriquecer la propuesta de desarrollo local en posteriores intervenciones.

La sistematización fue realizada por un equipo de seis profesionales que participaron en diferentes momentos de la experiencia y que, por lo tanto, tenían el conocimiento directo de la misma. Es preciso aclarar entonces que esta sistematización responde a la mirada y a la apuesta de una de las instituciones que participaron en el proceso de formulación y ejecución del Plan de Desarrollo Realizadores de Sueños. Los otros protagonistas (organizaciones comunitarias e instituciones) tendrán sus propias percepciones, de acuerdo con las motivaciones e intereses que los llevaron a participar en esta apuesta por contribuir a mejorar la calidad de vida de una de las comunas con mayores niveles de exclusión en la ciudad de Medellín.

METODOLOGÍA DE LA SISTEMATIZACIÓN Los siguientes fueron los pasos seguidos para la sistematización de la experiencia: 1. Definición del marco conceptual e institucional: En un primer momento recogimos los elementos conceptuales que fundamentan el modelo DIL y que se han venido construyendo de manera participativa en la Vicepresidencia de Desarrollo de la Fundación Social.

2. Elaboración de perfiles de los ejes de intervención: El segundo paso consistió en precisar el perfil de cada uno de los cinco ejes definidos por la Fundación Social para su intervención en el DIL. Estos ejes, o formas propias de actuación del DIL, se caracterizan de la siguiente manera2: 2

Para un detalle de los ejes ver: QUINTERO MARÍN, Rodrigo (editor). op. cit., Capítulo VII, pág. 81.

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• INVESTIGACIÓN: Generación y apropiación colectiva de conocimiento pertinente para el desarrollo humano integral sostenible DHIS-.

• COMUNICACIÓN: Creación de condiciones para el diálogo en equidad para tramitar las diferencias, construir consensos y crear sentidos colectivos hacia el DHIS. • FORMACIÓN: Promoción de saberes estratégicos y formación integral para el DHIS. • ORGANIZACIÓN: Fortalecimiento de la institucionalidad de los procesos organizativos territoriales para la participación democrática y la gestión pública eficiente y transparente.

• GESTIÓN: Fortalecimiento de la capacidad de actuación colectiva en la Identificación, valoración y potenciación de todos los recursos para la productividad y el DHIS.

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3. Relatos descriptivos de la experiencia en cada eje: Hicimos un recuento amplio de la intervención en cada uno de los ejes.

4. Inventario de información relevante: Recogimos entonces toda la información que había en la Fundación sobre la intervención en cada eje y se clasificó para encontrar la más relevante.

5. Recuperación de la experiencia: Con base en el relato y en la información seleccionada, hicimos una recuperación de los principales elementos de la experiencia en cada eje, mediante una matriz que daba cuenta de los procesos de apoyo, sus objetivos, participantes, estrategias metodológicas, contenidos y resultados.

6. Análisis de la información: Con la ayuda de una matriz que llamamos “Matriz de Preguntas Orientadoras” realizamos el análisis de la información, cruzando los procesos de apoyo de cada eje con las Condiciones Básicas para el Desarrollo (CBD)3.

7. Respuesta a las preguntas orientadoras: Con base en la información y en el relato, respondimos las preguntas formuladas en cada eje.

8. Claves metodológicas y aprendizajes: Las respuestas a las preguntas orientadoras fueron la base para construir las claves metodológicas y los aprendizajes de la experiencia en cada uno de los ejes.

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Construcción de lo público, fortalecimiento del capital social, fortalecimiento del capital humano, fortalecimiento del capital institucional.

9. Consolidación de la información. A partir de la sistematización de cada eje y siguiendo el mismo esquema, buscamos las constantes e hicimos la sistematización general de la experiencia, cuyos resultados se presentan en este texto.

Con el fin de compartir el esfuerzo descrito en el punto anterior, se produce el siguiente texto que comprende: en el primer capítulo una CRÓNICA de la experiencia que recupera en forma coloquial y sintética el proceso tal como transcurrió. Este relato es “integral” y tiene por objeto proporcionar el marco general en el cual adquieren sentido los análisis posteriores. El lector encontrará aquí un recuento del proceso en forma diacrónica.

En el segundo se presentan los aprendizajes obtenidos en la consecución de los LOGROS planteados por la intervención. Se transmite el análisis realizado en torno a cada una de las variables constitutivas de las Condiciones Básicas del Desarrollo, postuladas por el Modelo DIL, en cuanto objetivos de la intervención. Es el análisis del “paso” de la teoría sobre los posibles resultados de una intervención DIL a su realización práctica, reiterando que no se hace en clave de evaluación sino de sistematización, no se mide cuánto se logró (lo cual es objeto de otro texto de la Serie DIL), sino que se comparten los aprendizajes adquiridos en el proceso de obtener dichos logros, independientemente del resultado final. Esta reflexión permite cualificar las variables postuladas por el modelo y, expresado directamente, comprender mejor los diferentes aspectos involucrados en el proceso de fortalecimiento de las condiciones que pueden hacer posible la inclusión de los excluidos en las dinámicas del desarrollo.

En el tercero, se comparten los aprendizajes referidos a los “cómos” de esa intervención, mirados igualmente desde las variables que constituyen las Condiciones Básicas postuladas por el modelo. Es la perspectiva metodológica. Por ello se explicitan los recursos metodológicos que también plantea el Modelo (Ejes Estratégicos de Actuación).

Para expresarlo en forma somera, el primer capítulo relata el transcurrir de la intervención y en esta secuencia el lector puede apreciar su sentido total; en el segundo se encontrará con una reflexión más conceptual sobre las posibilidades reales de cambio de las condiciones de inserción de unos actores excluidos; y en el tercero los “secretos” metodológicos de ese quehacer. Esperamos que con esos tres elementos este texto constituya un aporte para la reflexión y la práctica del desarrollo local.

Desarrollo Integral Local. Módulo 2

ESTRUCTURA DEL TEXTO

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ALEGRÍAS Y TROPIEZOS EN EL CAMINO HACIA UN DIL CRÓNICA DE LA EXPERIENCIA4

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1. “PONGAN PONCHERAS QUE VA A LLOVER PLATA” Todo empezó cuando la Presidencia de la Fundación convocó al Comité Regional, integrado por la Dirección Regional de los Programas Sociales y los Gerentes Regionales, a una reunión en Bogotá. Nos llamaron porque los consejos de la Fundación habían decidido hacer un cambio en la intervención social y habían escogido a Medellín para una experiencia piloto de intervención integral de gran impacto. Todavía no se sabía muy bien cómo sería, lo único que estaba definido en ese momento eran las “prioridades de resultado” institucionales para la intervención: Paz y convivencia, empleo e ingresos, organización y participación, y los criterios para la selección de zonas de intervención.

Nos reunimos entonces en Bogotá con Álvaro Dávila y María Eugenia Querubín5 y, bien porque no entendieron, o porque entendieron lo que querían, los gerentes regionales salieron de esa reunión pensando en qué se iban a gastar toda esta plata. Según ellos la Fundación Social iba a invertir todas sus utilidades en Medellín.

Uno de los gerentes regionales armó una reunión con Gilberto Echeverri, con Nicanor Restrepo y con Jorge Orlando Melo, que era el Consejero Presidencial para Medellín. Palabras más, palabras menos, les dijo: “la Fundación Social tomó la decisión de hacer una intervención grande en Medellín o sea, que va a invertir aquí buena parte de sus utilidades y los hemos llamado para que nos ayuden a pensar qué podemos hacer”. Entonces Nicanor Restrepo dijo que le parecía excelente que un grupo tan importante como el Grupo Social fuera a invertir todas sus utilidades en programas sociales para Medellín. Propuso que se priorizara la inversión en educación que, a pesar de ser el factor más importante en el desarrollo de una sociedad y el que garantizaba ascenso social, era uno de los más atrasados en el departamento de Antioquia. Jorge Orlando Melo estuvo de acuerdo y propuso que se invirtiera en el mejoramiento de la calidad de la educación porque tarde o temprano el estado iba a garantizar la cobertura, pero difícilmente garantizaría la calidad. Tocó después hacer un trabajo para que los gerentes regionales entendieran que se iba a hacer una intervención novedosa, que mejorara lo que veníamos haciendo, pero no del estilo que se imaginaban ni con la plata que soñaban.

En 1995 se conformó la comisión coordinadora de la experiencia piloto6. Ese mismo año empezamos a reunirnos periódicamente en Rionegro y en el segundo

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Elaborada a partir de conversaciones sostenidas entre Francisco Correa, Director Regional de la Fundación Social y Rodrigo Quintero, Vicepresidente Operativo de la Vicepresidencia de Desarrollo.

Presidente y Vicepresidenta de Desarrollo de la Fundación Social.

En la que participaron Pedro Muñoz, por la Vicepresidencia Administrativa; Ernesto Parra, por la Vicepresidencia de Planeación; Elsa Patricia Manrique, por la Vicepresidencia Corporativa; Alfonso Arias, como delegado del comité regional; Bernardo Toro, Rodrigo Quintero y Francisco Correa, de la Vicepresidencia de Desarrollo.

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semestre arrancó formalmente la experiencia piloto. Las prioridades institucionales se habían publicado en el 94; después de un año y medio de discusión, para precisarlas y buscar la manera de llevarlas a la práctica, el Comité de Presidencia decidió que la mejor manera de resolver las dudas era hacer una experiencia en la que las prioridades se pusieran en acción. Así nació la idea de la experiencia piloto. Y ahí viene un punto que fue clave y que inicialmente produjo una gran tensión: el tema de la focalización para definir dónde se invertían los recursos y de medir impacto y resultados. De ahí el acotamiento espacial.

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En los comienzos hubo percepciones muy contradictorias porque el sueño de los gerentes regionales de un programa que abarcara toda la ciudad, contrastaba con lo que proponían algunos miembros de la Comisión Coordinadora: Seleccionar una zona en un barrio marginado y hacer unos proyectos para obtener resultados concretos en las tres prioridades. Esto fue lo más interesante de la comisión coordinadora: que se empezaron a discutir ahí todas las expectativas de unos y otros y logramos llegar a consensos sobre los diferentes asuntos de la intervención, como el de la acotación espacial para poder medir impacto; no eran unas cuantas cuadras, pero tampoco era la ciudad de Medellín.

Desde las prioridades se empezó a perfilar una intervención acotada en una triple dimensión: En resultados: las tres prioridades temáticas En la territorialidad: lo local En el tiempo: la transitoriedad de la intervención institucional Podríamos decir que de esa incertidumbre, de esa búsqueda inicial, quedaron finalmente elementos muy importantes en lo que hoy reconocemos como DIL7. Buena parte de los elementos del modelo DIL se tomaron de la experiencia piloto y se ajustaron después.

Tal vez la frase paradigmática que condujo a todo este movimiento fue la solicitud de Álvaro Dávila, presidente de la Fundación Social, de ponerle algún tiempo a la intervención. Podríamos decir que la lógica empresarial en la Fundación Social ha enriquecido lo social y una de sus manifestaciones es el acotamiento, para saber qué pasa, para delimitar la acción en busca de eficiencia y para medir impacto.

Precisamente para saber qué pasaba, el segundo elemento del modelo fue el diagnóstico. La manera de saber qué resultados producía la intervención era conocer el punto de partida y establecer una línea de base. El diagnóstico fue un punto clave de las discusiones iniciales y un elemento nuevo frente a la intervención anterior por programas, que se mantuvo en los desarrollos posteriores del DIL en otras ciudades.

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Desarrollo Integral Local.

Desarrollo Integral Local. Módulo 2

Un tercer elemento novedoso fue la planeación de la intervención como un todo. Por primera vez se pensó en un plan de intervención integral de la Fundación Social. Ya se tenía mucha experiencia en planeación del trabajo por PROGRAMAS, los cuales estaban definidos por sectores (educación, comunicación) o poblaciones (recicladores, microempresarios, pobladores). Se trataba ahora de hacer una intervención sistemática, con unos procesos definidos, con fases y con tiempos. Hay aquí una diferencia grandísima con los programas anteriores, en los cuales partíamos de las demandas de la gente. Casi que les decíamos: «Digan lo que hay que hacer, pidan por esa boca», y por ahí nos íbamos, sin que previamente la institución hubiera definido una propuesta suficientemente clara para ordenar esas demandas.

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Uno de los fundamentos del PIC8, y tal vez de toda la intervención por programas, era el «caminar pacientemente con los pobres»9, encontrar cuáles eran las dinámicas que existían en cada comunidad o en cada organización sectorial. Podríamos decir que el enfoque promocional se entendía en muchos casos bastante reactivo, como respuesta a las demandas de las comunidades. De ahí lo novedoso de hacer un plan de actuación institucional antes de iniciar la nueva intervención. Por esta vía y muy rápidamente, la comisión coordinadora llegó a concluir que había que llegar a la comunidad a proponerle un trabajo sistemático que se concretara en la formulación y ejecución de un plan de desarrollo local. ¿De dónde sacamos el tema del desarrollo regional? El concepto estaba ya en el documento de prioridades, que habla de corredores de desarrollo. En la última fase de los programas nacionales habíamos empezado a territorializar los programas, sobre todo a partir de la Constitución del 91. Se hizo entonces todo un planteamiento de intervención regional y se formularon planes regionales de intervención.

Todo el mundo empezó a ponerle el sabor regional a lo que antes era nacional. Con esta perspectiva se entró a la discusión de las prioridades y se recogió el concepto de desarrollo, sin entrar a definirlo a fondo, cosa que se haría luego; de ahí salió la idea del plan de desarrollo.

En el plan de intervención, la comisión coordinadora formuló unas hipótesis para la intervención, pero nos enfrascamos en la discusión de cómo ponerlas a prueba en la práctica. Eso que estábamos planteando de intervenir en un territorio, con esas acotaciones, de manera sistemática, con un diagnóstico previo, con fases y tiempos, tenía que concretarse en algo entendible para la comunidad. El equipo de Medellín empezó a mover la idea de que ese algo podría ser un plan de desarrollo.

Argumentaban que lo otro sería un montón de proyectos o acciones sueltas, aunque estuvieran guiados por las hipótesis. Fue así como aterrizamos en lo que varios años más tarde llamaríamos “el ordenador

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Programa Integral Comunitario, llevado a cabo en varias ciudades dentro del enfoque de intervención por programas nacionales.

Documento Axiológico de la Fundación Social, numeral 95.

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del ordenador”, el plan de desarrollo de la comunidad. Esta fue una decisión muy importante.

2. ¿DÓNDE ESTÁN LOS POBRES DE MEDELLÍN? Comenzamos por hacer un mapa de la pobreza en Medellín. Luego preseleccionamos tres zonas y fuimos a visitarlas. Para la selección de la zona se establecieron unos criterios: poblaciones en situación de pobreza extrema, condiciones de violencia, no saturación de presencia institucional y el carácter estratégico de la zona en el desarrollo de la ciudad. Un último criterio, no menos importante, era la aceptación de la propuesta de la Fundación Social por parte de la comunidad. La aplicación de criterios a la selección de una zona era ya un cambio fundamental en la intervención. La selección de zona contribuyó a generar en el equipo un cambio de actitud frente a la intervención: dejar el trabajo con los microempresarios, con los recicladores, con las madres comunitarias y empezar a pensar la ciudad.

3. LLEGA LA FUNDACIÓN SOCIAL: NI CRISTOBAL COLÓN, NI PAPÁ NOEL Una vez seleccionada la zona, hicimos el estudio socioeconómico. Era prácticamente un estudio de la línea de base hecho desde las prioridades, que obedecía más al plan de intervención de la institución que al plan de desarrollo de la comunidad. De las prioridades se pasaría luego a las Dinámicas Integrales del Desarrollo, lo que significó una mirada integral que superaba la visión sectorial del desarrollo. Fue ahí donde hubo un quiebre al saltar del enfoque temático de las prioridades a la perspectiva del desarrollo integral. Ante los vacíos del estudio socioeconómico, que dejaba por fuera aspectos muy importantes del desarrollo, decidimos realizar otros estudios y buscar información secundaria para ajustar el diagnóstico.

Casi desde el comienzo se contaba con una propuesta de Fases de la intervención: SELECCIÓN de la zona de referencia del modelo (que ya se relató); LLEGADA, entendida como vinculación con los actores estratégicos y establecimiento de relaciones de mutua confianza y credibilidad; ENLACE como la construcción de pactos de actuación conjunta; FORMULACIÓN como ejercicio de planeación participativa del desarrollo; CONSOLIDACIÓN del proceso con la consiguiente estabilidad, institucionalidad y permanencia de los procesos; y SALIDA como realización del criterio de transitoriedad de la intervención institucional. La caracterización de estas fases postuló objetivos principales, proyectos propios e incluso unos plazos que finalmente se cumplieron.

Teníamos la clara conciencia de que había que hacerle la propuesta a la comunidad con mucha delicadeza. Había que discutirla con las organizaciones, con los líderes, buscar un cierto consenso y eso nos obligó a ir con calma, a tener primero mucha claridad entre nosotros mismos. Fue ese tipo de acercamiento el que nos permitió ganarnos la confianza de la gente. Fue así como logramos que la comunidad aceptara comprometerse en el reto de formular y llevar a cabo un plan de desarrollo de cinco barrios que andaban cada uno por su lado y que en muchos casos incluso se habían visto enfrentados.

La Fundación Social traía unos acumulados que facilitaron esa llegada.

En primer lugar el estilo o enfoque promocional. La Fundación Social ha construido una manera de llegarle a la gente que parte de un profundo sentido de la dignidad de todas las personas. Esta actitud obedece a una filosofía muy de corte cristiano y jesuítico, el «caminar pacientemente con los pobres». Esta mirada sobre los pobres es muy particular y muy importante porque le da a los equipos institucionales un estilo de relación con la gente que genera relaciones horizontales y pocas resistencias.

Este era un primer activo que se tenía para llegar con el DIL. En Medellín particularmente fue muy útil porque la zona ya presentaba altos índices de violencia. Como la Fundación Social no era muy conocida en la zona, aprovechamos la cercanía que tenían algunos líderes con los del Picacho y propiciamos intercambios para que la gente de la comuna 13 conociera el programa que habíamos apoyado en la comuna 6 y para que los líderes que habían trabajado con nosotros dieran testimonio de nuestro enfoque y de nuestro estilo de trabajo. Por otra parte, la FS había construido un buen nivel de credibilidad en la ciudad, por la continuidad en lo que hacía y la responsabilidad en los compromisos con la comunidad.

Estos acumulados fueron claves, porque en ese momento en la comuna 13 estaban naciendo los Comandos Armados del Pueblo (CAPS) y estaban pendientes de todo lo que sucedía en los barrios, para mantener el control total; desde el comienzo iban a las asambleas a ver quiénes éramos y qué era lo que estábamos proponiendo. Estas asambleas tenían el propósito de presentar la institución y de plantearle a las organizaciones comunitarias la propuesta. Eran reuniones muy sencillas, en las que dejábamos en claro lo que queríamos: formular y ejecutar, con la participación de todos, un plan de desarrollo, que permitiera pasar de las acciones puntuales a proyectos de mediano y largo plazo. Hablábamos de la necesidad de tener información detallada y actualizada de los barrios, para lo cual necesitábamos hacer unos estudios. No fue fácil la discusión sobre las encuestas que debíamos hacer, porque las milicias

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3.1. La entrada

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pidieron cambios en el formulario, como la supresión de las direcciones de las casas.

Hubo otro elemento muy importante en esta primera fase y fue la generación de experiencias de intercambio y reconocimiento entre las organizaciones sociales. Cuando llegamos a estos barrios encontramos una población fragmentada, con muchas desconfianzas entre ellos. Es verdad que había muchas organizaciones, más de 35 resultaron en el estudio, pero muy desarticuladas entre sí, algunas con dos o tres integrantes y otras que solamente figuraban en el papel. Cada barrio tenía su Junta de Acción Comunal (algunos tenían hasta dos) y funcionaban aisladas unas de otras, cuando no compitiendo entre ellas.

Pero además la gente de los cinco barrios no tenía la conciencia de habitar un territorio común. Como los barrios se constituyeron a partir de diferentes invasiones que les fueron dando nombre, la gente que llegaba tuvo que entrar a pelear con los que ya estaban. Los del Salado, un barrio antiguo y bastante consolidado, veían a los invasores como los que vinieron a dañarles la energía, el acueducto, las vías, el paisaje y toda la infraestructura, y a desvalorizarles las casas. La pelea era entonces no sólo con los dueños de los terrenos sino con los invasores anteriores.

Por otra parte, la topografía tampoco favorecía la integración. Los barrios están separados por las cuencas de las quebradas y sólo tenían acceso vertical, desde la base de la montaña, donde reversaban los vehículos, hasta la cima; pero no se podía pasar de un barrio a otro. Este fue uno de los trabajos más importantes del PRIMED, que comunicó los barrios de manera transversal con senderos peatonales o viaductos.

Empezar a hacer una propuesta de desarrollo para los cinco barrios era una cosa completamente innovadora. Aparentemente era algo muy sencillo, pero poco a poco fuimos viendo que era muy novedosa y además muy compleja, porque cada uno de los barrios tenía sus liderazgos y movía sus propios intereses. Había que empezar porque ellos se vieran como una comunidad que, a pesar de sus particularidades, tenía muchas cosas en común, empezando por el territorio.

Ante la cantidad de organizaciones existentes, cada una por su lado y un enfrentamiento muy fuerte entre jóvenes y adultos, vimos la necesidad de hacer algo para que la gente se conociera; para que se conocieran las organizaciones de cada barrio, y las de los cinco barrios y para superar las prevenciones entre jóvenes y adultos.

Realizamos entonces una serie de encuentros con las organizaciones.

Fueron encuentros que implicaron el trabajo de todo el equipo de la Fundación Social, porque eran eventos de dos días en los que

No fueron pocas las peleas y la indisciplina de los participantes en los encuentros. Muchos de ellos asistían por primera vez a un evento similar y tuvimos que enfrentar problemas como el de los que se servían primero en el comedor y dejaban a los otros sin comida, o los desórdenes en la noche y los jóvenes que amanecían haciendo «recocha» y no dejaban dormir a los adultos. En una de las casas de encuentro en La Ceja vetaron a la Fundación Social para nuevos encuentros porque los muchachos acabaron con los árboles de naranja que había en esa casa, acabaron con las almohadas por la noche y hasta salieron con el cuento de que iban a violar a una muchacha. En San Pedro, donde otros curas que nos toleraban un poco más, levantaron unas tejas para pasarse de una habitación a otra y se salieron por el techo.

A pesar de todas estas dificultades, estos encuentros fueron muy importantes para el proceso, porque, en primer lugar, cumplieron su objetivo de propiciar el encuentro entre las organizaciones y entre los jóvenes y los adultos. Por otra parte, fueron también un momento educativo, en la medida en que no dejamos pasar por alto ninguno de los hechos que ocurrían en ellos y les dedicamos el tiempo necesario para que el mismo grupo los evaluara y aprendiera de los errores. Por último, los encuentros permitieron que las organizaciones y un número muy significativo de pobladores conociera a la Fundación Social y a sus colaboradores y que nosotros también los conociéramos y empezáramos a entablar con ellos una relación a la vez personal e institucional.

Reflexionando después en el equipo sobre estos encuentros, veíamos el cambio tan grande que ha dado la gente aún en estas cosas que parecen insignificantes, pero que revelan avances en las relaciones interpersonales, madurez en el trabajo de las organizaciones, respeto por la diferencia. No hay punto de comparación entre los comportamientos anárquicos de esos primeros encuentros y la seriedad, la responsabilidad y el respeto con el que hoy participan esas mismas personas en eventos similares.

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participaban grupos de 60 personas de diferentes barrios y de distintas edades. En cada taller se trabajaba básicamente el concepto general de desarrollo y el papel de las organizaciones comunitarias en el mismo.

Cada organización revisaba su objetivo, su estructura y su contribución al desarrollo de la comunidad. Se trabajaba también el tema del liderazgo democrático, porque los liderazgos eran, en su gran mayoría, liderazgos personalistas, autoritarios, con poca rotación en el tiempo. Se hacía también una presentación de la Fundación Social y, nuevamente, de la propuesta del plan de desarrollo para los cinco barrios. La metodología era muy dinámica, muy lúdica y con la suficiente flexibilidad para dar tiempo a la reflexión sobre los hechos que ocurrían a lo largo del encuentro.

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Por otra parte, estos encuentros les dieron a los líderes mucha confianza en la Fundación Social porque eran encuentros cálidos y les mostraban una institución muy cercana a ellos, muy interesada en lo que eran, en su historia, en sus mismas organizaciones, en lo que tenían; una institución que no llegaba a imponer cosas nuevas, a proponer nuevas organizaciones, sino a conocer y a valorar lo que había para continuar el camino que ellos habían comenzado. Ellos y nosotros recordamos con mucha emoción esos primeros encuentros que fueron como la etapa del enamoramiento.

Eran pocas las instituciones que en ese momento tenían trabajo directo en la zona (uno de los criterios de la selección); el más importante era el programa PRIMED, del municipio de Medellín. A través de sus funcionarios llegamos a los líderes e hicimos los primeros contactos con las organizaciones. El PRIMED vio en la llegada de la Fundación la posibilidad de darle continuidad a su trabajo que ya estaba en la última fase. También hacían presencia el ICBF con los Hogares Comunitarios, el Instituto Popular de Capacitación que ejecutaba un contrato de capacitación con el PRIMED y que por esos días había sido vetado por las milicias para trabajar en la zona; Visión Mundial que estaba en plan de salida y COMFENALCO con la biblioteca pública. Poco después llegó ENDA. A partir de los encuentros, y en vista de la proliferación de organizaciones, se empezó a trabajar la propuesta de crear un Comité Juvenil, que agrupara a todas las organizaciones juveniles de los distintos barrios, empezando así a superar las divisiones territoriales. Se crearon además otras redes supra-barriales como el circuito de comunicaciones y se inició el proceso de Fortalecimiento de Organizaciones Comunitarias. Todas estas propuestas implicaban encontrarse, discutir, acordar y hacer cosas con otros. Ya no los otros de cada grupo, los conocidos y amigos, sino los otros de diferentes grupos y territorios, los vecinos que compartían potencialidades y dificultades similares.

Lo que más llamaba la atención de la gente era el tema de empleo e ingresos que, en boca de una institución como la Fundación Social que tenía empresas, empezó a generar una expectativa enorme frente a una de las mayores urgencias de la comunidad. Esta polarización de las expectativas, muy peligrosa para nosotros y para lo que estábamos proponiendo, se pudo reorientar insistiendo en la propuesta del plan de desarrollo como una mirada integral que permitía establecer prioridades y estrategias. Varias veces salió la discusión de que, en el corto plazo, el empleo y los ingresos tendrían que afrontarse con programas de choque o, a lo sumo, buscando un mayor encuentro entre la oferta y la demanda de mano de obra no calificada, a través de una intermediación para el trabajo, pero que a mediano y a largo plazo el empleo pasaba necesariamente por el crecimiento económico y por el

3.2. Una solución salomónica: los “Proyectos de enlace” En la Comisión Coordinadora veíamos que la gente no nos iba a aguantar mucho tiempo sólo con la propuesta de la planeación. Las urgencias de la gente eran muy grandes y querían ver acciones que les dieran respuesta. Los “proyectos de enlace” fueron una estrategia intencional para obtener resultados más o menos rápidos y, al mismo tiempo, generar un efecto demostrativo de lo que estábamos proponiendo: un proceso participativo, sistemático, planificado, con resultados verificables mediante el seguimiento y la evaluación.

Se propusieron proyectos que, en primer lugar, no fueran asistencialistas, que fueran estratégicos, bien porque potenciaban la gestión participativa del desarrollo o porque eran asuntos tan vitales que seguramente iban a aparecer en la formulación del plan y podían tener continuidad.

Empezamos entonces con tres proyectos claves: • El de fortalecimiento de las organizaciones comunitarias, que, como ya dijimos, aunque eran muchas eran bastante débiles, muy desarticuladas y muy poco comprometidas en procesos de desarrollo.

Incluía también la creación de otras formas organizativas, redes de organizaciones, por ejemplo, como el Comité Juvenil.

• Un proyecto de empleo con dos componentes: la intermediación para el empleo por medio de un convenio con PRECOOPTA, una precooperativa de servicios a la construcción; y un segundo componente de capacitación para el empleo, dirigido fundamentalmente a habilitar a los jóvenes en oficios técnicos que tuvieran demanda y que les permitieran ingresar rápidamente al mercado laboral. Con buenos resultados se ofrecieron cursos de instalación de redes domiciliarias de gas, manejo de máquinas y herramientas, mecánica automotriz, corte y expendio de carnes, atención de mesa y bar, confecciones. Muchos jóvenes lograron encontrar un trabajo a partir de esa capacitación.

• El tercer proyecto fue el de educación de jóvenes y adultos, que respondía al alto índice de analfabetismo encontrado en la zona y estaba encaminado a mejorar sus condiciones para ingresar al mercado laboral. Mediante un convenio entre la Secretaría de Educación de Medellín y la Fundación Social, se trabajó con un modelo de educación de adultos diseñado y coordinado por la Universidad Católica de Oriente. Este proyecto fue asumido

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mejoramiento de la cobertura, calidad y pertinencia de la educación de los niños y los jóvenes.

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posteriormente por la Secretaría de Educación del municipio que le dio continuidad.

Los tres proyectos eran muy estratégicos, casi que eran condiciones para que el proceso de gestión participativa funcionara. La prueba es que después quedaron incorporados a las líneas estratégicas del plan de desarrollo.

Los proyectos de enlace se propusieron desde el estudio socioeconómico, desde la observación de la comunidad y desde lo que la gente proponía en las asambleas. Este es un punto clave porque uno de los peligros grandes en estos procesos es que, aunque la institución tenga la intención de llegar a mirar y a buscar respuestas nuevas para esta situación particular, se tiene la tendencia a hacer lo que ya se sabe, lo que ha funcionado, entre otras cosas, porque es más fácil.

Es clave tener una gran capacidad creativa, para lograr que la propuesta que se lleva sea más metodológica que de contenidos. No se trata de llegar con un programa en el bolsillo y en la primera oportunidad ponerlo sobre la mesa, como una solución mágica. El equipo tuvo aquí la capacidad de abstraer, en el buen sentido, la experiencia de El Picacho y de otras experiencias anteriores y no convertirlas en fórmulas preconcebidas.

Esta preocupación incidió, precisamente, en los criterios para conformar el equipo de la experiencia piloto. Que hubiera gente nueva para neutralizar la tendencia a hacer lo que ya sabíamos hacer10.

Estos tres momentos iniciales allanaron el camino para que los líderes y las organizaciones estuvieran dispuestos a trabajar en la formulación del plan: se había construido una confianza mutua, había claridad sobre la propuesta de la Fundación y se habían puesto en marcha unos proyectos de enlace que le daban credibilidad al proceso. Estábamos listos para lanzarnos a la formulación del plan.

3.3. «La Fundación Social llegó al barrio a enseñarnos lo que sabe hacer, a enseñarnos a organizarnos para gestionar el desarrollo»11.

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El primer equipo de trabajo de la experiencia piloto se conformó con Francisco Maya como coordinador y con Lina Salazar y Claudia Salgar como profesionales.

11 Antonio Sepúlveda, primer Presidente de la Corporación Realizadores de Sueños, en uno de los foros de la serie de televisión “Futuro Posible”.

La Fundación Social llegó a la comuna 13 en 1996, y el diagnóstico empezó a comienzos del 97, con la participación de las organizaciones comunitarias desde el principio. Pero uno de los vacíos que tuvimos fue que no definimos con mucha claridad una ruta crítica para la formulación del plan. Sabíamos que había que empezar por el diagnóstico y arrancamos. No definimos previamente todas las fases y las etapas con sus tiempos. Y eso hizo que el diagnóstico se demorara mucho más de lo que esperábamos. Llevó también a que en la metodología se mezclaran

Convocamos a todas las organizaciones para empezar a hacer el diagnóstico y rápidamente se creó un Comité conformado por delegados de las organizaciones, que fue el Consejo Comunitario PA’LANTE. El consejo se fue convirtiendo en una instancia que convocaba a la comunidad. A través del Pa’lante las organizaciones de los cinco barrios se sintieron representadas y participaron en la formulación del plan.

El diagnóstico se hizo con una participación muy amplia, no se redujo a los delegados al Pa’lante, sino que permitió la vinculación de los integrantes de 26 organizaciones y aún de personas no organizadas. Este nivel de participación se hizo posible gracias a la aplicación de técnicas muy sencillas que estuvieran al alcance de la gente, tales como el diagnóstico rápido participativo (DRP).

Para el diagnóstico se utilizaron tres tipos de fuentes: Primero, la información primaria que suministraba la gente en asambleas, talleres y reuniones con las organizaciones comunitarias. Luego la información secundaria, es decir, la información que tenían las instituciones públicas y privadas sobre la zona. Fue de gran ayuda la buena información que tenía el PRIMED. No obstante, al confrontar estas dos fuentes, vimos que faltaba información importante y que era necesario levantarla. Fue entonces cuando se hicieron el estudio de memoria cultural, el estudio de organizaciones comunitarias, el de paz y convivencia y el censo de unidades productivas. Los tres últimos buscaban complementar el estudio socioeconómico inicial, todavía pensando en las tres prioridades institucionales.

En la formulación del diagnóstico surgió la pregunta por el tema cultural.

Había unos rasgos culturales, unas características que identificaban a los pobladores de estos barrios. Sabíamos que en su historia pesaba mucho el hecho de la invasión y pensamos que en la formulación del plan y en la visión de futuro entraban a jugar la autopercepción que tenía la comunidad, los valores y las motivaciones que la impulsaban.

Vimos entonces que era necesario tener en cuenta estos elementos tan importantes a la hora de pensar en el desarrollo de una comunidad y que la mejor manera de hacerlo era realizando un estudio de memoria cultural, pensado como una investigación que nos permitiera conocer a nosotros y a la misma comunidad muchas cosas más de su historia, de su autopercepción, de sus relaciones, de sus costumbres y de su perspectiva de futuro.

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diferentes enfoques de planeación, lo que de por sí no es malo, siempre y cuando se tenga claro lo que se quiere lograr, la ruta para hacerlo y se pueda dar cuenta del porqué de los cruces que se están haciendo.

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Lina Salazar y Claudia Salgar empezaron a trabajarle al tema y estuvieron un buen tiempo persiguiendo a unos viejitos para que les contaran la historia de los barrios. Hasta grabaron algunas imágenes en un video improvisado que se conoció en la Fundación como el «Video de los Viejitos» y que desapareció misteriosamente. Después de mucha discusión decidimos contratar el estudio, lo que no era usual en la Fundación que prácticamente lo hacía todo con el equipo de profesionales de planta. Pero vimos que en este campo no teníamos experiencia y contratamos a Amparo Sánchez, una antropóloga que había hecho estudios similares, bastante interesantes, en diferentes barrios de la ciudad. El equipo de la Fundación Social apoyó la investigación que fue muy participativa, especialmente por la vinculación de los maestros, los padres de familia y los estudiantes de los centros educativos de la zona, quienes se convirtieron en coinvestigadores.

Para las escuelas y el colegio la investigación fue la puerta de entrada al plan. Hasta ese momento el sector educativo estaba más bien al margen del asunto, pero cuando asumieron el estudio de memoria cultural, empezaron a entender la importancia del plan y se decidieron a participar en él. La participación de la comunidad educativa en la investigación dio origen a PRISMA, un proyecto del plan de desarrollo que pretende lograr una mayor pertinencia de la educación frente a las características de la población descubiertas en el estudio de memoria cultural.

Un resultado interesante del estudio fue que empezó a recoger las expresiones culturales y los oficios de la comunidad a través de su historia.

Uno de estos oficios fue la alfarería. La investigación mostró que la comunidad del Salado tenía una tradición muy antigua de trabajo con el barro, y empezamos a recuperarla, a darle valor, llevándola a las escuelas y colegios para que los niños vieran cómo las señoras trabajaban el barro, para que ellas les contaran a los niños de dónde venía esa tradición.

Otro elemento importante que se recuperó en el estudio, y que fue clave para la gente y para nosotros, fue el significado que le daban a la invasión de los terrenos. Para los pobladores fue toda una gesta, muy diferente a las lecturas hechas desde afuera que hablaban de una acción ilegal y caótica. Para los pobladores de estos barrios la invasión fue una epopeya en la que ellos fueron los grandes héroes. Comprendimos entonces por qué hablaban de los fundadores del barrio y no de los invasores: es muy distinto que a uno le digan invasor o que lo llamen fundador.

El estudio de memoria cultural les permitió, entonces, contar su historia; recuperar una gran cantidad de recuerdos y anécdotas, que habían perdido o a los que no les daban todo el significado que guardaban. Por

Más interesante aún fue que estas percepciones no se quedaron en los adultos. Se hizo un trabajo de difusión para que los jóvenes las entendieran y valoraran a los adultos por lo que habían hecho. Compartir el estudio de memoria cultural tuvo una gran incidencia en el mejoramiento de las relaciones entre jóvenes y adultos. Para todos los pobladores, pero sobre todo para los jóvenes, constituyó una resignificación de su historia: un pasar de lo clandestino a lo público, de lo ilegal a lo reconocido; de grupo marginal a comunidad con derecho a un lugar en el mapa de la ciudad.

Fue muy emocionante la clausura del estudio de memoria cultural: el “Encuentro de Fundadores”, un gran evento en el que la gente recordó, reconstruyó y resignificó el acontecimiento de la invasión. Cuando convocamos a estos protagonistas para el Encuentro de Fundadores, empezaron a salir de todas partes los que antes se escondían como invasores y a reivindicar ese papel hasta entonces oculto por miedo a las retaliaciones. En él se hizo una muestra de las fotografías que tenían de la invasión, hicieron maquetas de los primeros ranchos, contaron la historia de diferentes maneras. Para la gente fue muy importante darle otro significado a ese acontecimiento trascendental en su vida, pero también contribuyó mucho a lo que ya se venía tratando de hacer: que los barrios sintieran que tenían unos elementos culturales comunes; las diferentes épocas de la ocupación de los barrios, incluso los enfrentamientos que hubo a raíz de la invasión, leídos ahora desde la distancia, parecían asuntos de menor importancia frente a los logros que hoy compartían. Simultáneamente se realizó una gran feria en la que las diferentes organizaciones y proyectos presentaron lo que estaban haciendo, una visión de lo que actualmente estaba pasando en los barrios. Fue también el encuentro de los líderes fundadores con los líderes actuales, con una gran consigna como telón de fondo: “la gesta de ayer nos llevó a construir nuestras viviendas y a tener servicios públicos; el plan de desarrollo nos debe llevar ahora a mejorar el ingreso, a tener educación y a cuidar el medio ambiente”.

Las milicias vieron la importancia de lo que estaba ocurriendo y decidieron hacer presencia en el evento. Estábamos en el Liceo La Independencia y los habitantes de los diferentes barrios estaban contando su historia, cuando pasaron unos muchachos por los salones, diciendo

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ejemplo, sacaron a flote el orgullo que sentían al haber construido sus barrios a pulso, a base de trabajo y constancia; ellos habían levantado sus casas sin ayuda del Gobierno ni de nadie. Y luego, todo lo que habían hecho para tener los servicios públicos, para tener escuela, para organizar los senderos. Todas esas cosas, en su momento difíciles y dolorosas, se fueron reivindicando como una gesta colectiva que al hacerse consciente los hacía sentir muy importantes.

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que necesitaban que todos salieran un momento al patio. Cuando salimos al patio arrancó el desfile: hicieron una revista militar con niños de 8 a 10 años pertenecientes a los semilleros de los Comandos Armados del Pueblo que exhibían palos a manera de fusiles. Vino después una arenga del comandante, mientras otros repartían un panfleto en el que se atacaba a las ONGs y en especial a la Fundación Social porque era una entidad rica que tenía empresas.

Algunos de los participantes se asustaron un poco, pero la mayoría lo asumió como algo normal. Al fin y al cabo era lo que veían a diario en las calles del barrio. A nosotros nos tomó por sorpresa porque unas semanas atrás habíamos tenido una reunión con el comandante para solucionar un impase que se había presentado cuando impidieron grabar imágenes para el video que hacía parte del estudio. Las cosas se habían aclarado en esa reunión con base en el criterio que siempre tuvimos para manejar estas situaciones: no les íbamos a pedir permiso para realizar las actividades del plan, pero trataríamos de que estuvieran informados para evitar confusiones.

La investigadora habló con ellos y al preguntarles por las razones para tomarse el evento, le confesaron que no tenían nada en contra del proceso, al que le reconocían mucha fuerza; simplemente que había llegado un comandante nuevo y vieron que ese evento, por la cantidad de gente que reunió y por el significado que tenía, era el mejor escenario para presentarse en público. El caso es que el encuentro continuó como si no hubiera pasado nada.

Una vez consolidado el diagnóstico, los líderes se ocuparon de hacer asambleas no sólo por barrios, sino por sectores muy pequeños, para presentarlo, discutirlo y enriquecerlo con la comunidad. En las escuelas y en el colegio el diagnóstico se volvió tema de estudio; los profesores lo incorporaron en las clases de ciencias sociales y en la biblioteca pública de Comfenalco se volvió el segundo texto de consulta, después del diario del Che Guevara. Fue un movimiento muy grande en los cinco barrios, que básicamente buscaba contar su realidad, decirse quiénes eran.

Constituyó para la comunidad un acontecimiento muy importante.

Contrario a la tendencia a marginarse de cosas que consideran de los adultos, los jóvenes tuvieron una participación destacada en la formulación del plan y muy especialmente en el diagnóstico. Dos hechos pueden haber incentivado esta participación. Por una parte, la conformación, muy al comienzo del proceso, del Comité Juvenil, como instancia de confluencia de las diferentes organizaciones de jóvenes que tenía como parte de su quehacer la participación de los jóvenes en todo el proceso de formulación del plan. Ayudó bastante, entonces, que se estuviera haciendo un trabajo explícito con jóvenes y que hubiera

Podríamos decir que el diagnóstico fue el momento más importante del plan de desarrollo. Le dedicamos mucho tiempo, pero fue un tiempo bien invertido. Se podía haber hecho mucho más rápido y sin menos participación, incluso haber tenido resultados más técnicos, pero no hubiera dado lo que dio, en términos de conocimiento y de cohesión entre los pobladores, y de conocimiento de su realidad en términos de reconocerse como cinco barrios que tenían una historia común y una misma identidad.

3.4. Formulación del componente estratégico del plan La formulación de lo que llamamos el componente estratégico del plan comenzó con la identificación de problemas estructurales. Se trataba de hacer una análisis del diagnóstico para cualificar la información.

Nuevamente convocamos a la gente a unos talleres para buscar las grandes causas de los problemas que aparecían en el diagnóstico. Para la identificación y análisis de esos problemas se estructuraron los “grupos de estudio”, conformados por bloques temáticos (salud, economía, educación, ...) e integrados por delegados de las organizaciones y de las instituciones y por pobladores no organizados, con el encargo de profundizar en los problemas estructurales y de lograr la mayor claridad sobre ellos. Los grupos de estudio se convirtieron luego en mesas permanentes de trabajo para cada uno de los ejes estratégicos del plan de desarrollo.

Lo que vino después fueron asuntos más técnicos, y fue en ese momento cuando optamos por una metodología que combinara mucho más el saber de los profesionales y el conocimiento que la gente tenía de su comunidad y de su entorno y que, en buena parte, ya había entregado en el diagnóstico. Ahí hubo otra ruptura con lo que hacíamos antes, que consistía en asumir todo lo que la gente dijera y tal como ellos lo dijeran. Pensamos, entonces, que había que poner a funcionar aquello del «diálogo de saberes» entre la comunidad y los profesionales.

Comprendimos que no podíamos esperar a que la gente aprendiera a formular técnicamente estrategias y objetivos, la visión y la misión, pero sí creíamos que, con los insumos que diera la comunidad, los profesionales podían formular estos elementos. Entonces, a finales de 1998, los profesionales ordenaron las propuestas de la comunidad y construyeron las grandes líneas estratégicas del plan, los objetivos, la visión y la misión, que le devolvimos a la comunidad para que las validara

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una manera y un motivo para convocarlos. El otro elemento que pudo haber incidido fue la relativa sofisticación metodológica y conceptual de la formulación del plan, que exigía un determinado nivel académico para recoger información, redactarla, procesarla, y éstas eran ventajas comparativas de los jóvenes frente a los adultos.

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y confirmara si recogían lo que ellos habían expresado. La gente planteó unas observaciones muy pertinentes e hizo cambios fundamentales en esas formulaciones que se les proponían. Un ejemplo claro se dio en educación, sector que aparecía muy tangencialmente tanto en la visión como en las estrategias; en los “grupos de interés” acordaron que era un asunto fundamental y que tenía que aparecer con mucha fuerza en el plan. Igual sucedió con el tema de la convivencia que no se mencionaba en la visión, tal vez por el temor nuestro a tocar un tema tan espinoso en esa comunidad Hubo muchas discusiones y diferentes posiciones al respecto, pero finalmente se incluyó en la visión y ellos se las arreglaron para encontrar la mejor manera de expresarlo, diciendo que querían ser “una comunidad que valora la vida”. Pero no lo dejaron por fuera.

Nosotros creemos que el método vale, porque precisamente si a la comunidad se le presentan elementos un poco más elaborados, y en un lenguaje que pueda entender, es capaz de analizarlos, de desbaratarlos y de mejorarlos. Para este ejercicio se utilizó una matriz que le entregábamos a los participantes y que trabajaron con la asesoría de los profesionales. La gente nos devolvió esos cuadros en los que había propuestas de muy diferente nivel. Eso ocurrió a finales del 98 y se aprovechó entonces el receso de navidad para que el equipo hiciera el análisis y las formulaciones. La gente tenía claro que hasta ahí habían llegado los talleres, que ahora el trabajo quedaba en manos de los profesionales y que luego se les devolverían los resultados.

Con esta metodología se formuló la visión de futuro para cada uno de los campos o sectores del desarrollo. En talleres con gran participación, la comunidad empezó a soñar el futuro, a partir de los problemas estructurales y a pensar la visión de futuro de cada sector. Con estas visiones de los diferentes sectores, los profesionales formularon una propuesta de visión general del plan. Esta metodología de partir de los problemas reales, de ubicar las causas estructurales y de mirar el futuro de cada campo o sector, permitió formular visiones bastante aterrizadas.

Se trataba de pensar un futuro deseable, pero posible. De ahí que la visión que resultó es lo suficientemente amplia para dar cabida a los sueños, pero a la vez bastante concreta cuando habla de ser buenos vecinos, de ser educados, de cuidar el medio ambiente.

Las reuniones para devolver los avances fueron asambleas muy grandes.

Por ejemplo, en la que se le devolvieron a la gente los problemas estructurales ocupó varios salones del Liceo. Estamos hablando de unos 200 participantes. Ni las diferencias académicas ni siquiera el analfabetismo fue impedimento para participar en el proceso, porque utilizamos técnicas en las que no había que leer ni escribir mucho. El mapa parlante, el ciclo histórico, entre otras, son técnicas que permiten

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que la gente se exprese a través del dibujo, de la copla, de la conversación. Bastaba con que alguno del grupo supiera leer y escribir para llevar a los carteles lo que recogía de los participantes.

Vino luego el paso de la identificación de los proyectos. Partimos también aquí del material que construimos con la comunidad, que al comienzo era una lista grandísima de actividades o de ideas de proyectos. Se organizaron y se depuraron esas ideas y los profesionales identificaron los proyectos en cada una de las líneas estratégicas. En muchos casos hubo que hacerle ver a la comunidad que lo que proponía no era viable.

Fue el caso, por ejemplo, del nuevo hospital que proponían, en vez de pensar en mejorar la unidad intermedia de salud y la atención del Sisben; de las piscinas olímpicas, sin pensar que a cinco minutos en metro está la unidad deportiva; de la estación del metro en la cima de la montaña, para una población muy pequeña...

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Se priorizaron luego los proyectos y se les formularon los perfiles por parte de las instituciones. Más que proyectos muy definidos, estos perfiles son líneas de grandes proyectos que se deben ir aterrizando para su ejecución. Nos parece que fue acertado hacerlo así porque un plan de largo plazo que llegue hasta los pormenores de los proyectos se desactualiza en pocos meses. Tal vez lo fundamental aquí fue la formulación de unas buenas líneas estratégicas, de las cuales se desprendieron los proyectos y unos perfiles de proyectos que se pueden precisar y actualizar al momento de su ejecución.

3.5. Y ahora, a ejecutar el Plan Entonces se inició la ejecución de los proyectos priorizados en el plan de desarrollo con algunos recursos que se consiguieron en las Asambleas del Plan Operativo Anual de Inversión, ajustando los proyectos del plan a la oferta municipal. Se consiguieron recursos directamente con alguna dependencia municipal, como el proyecto de educación de adultos, y con recursos de las instituciones del Comité de Impulso: la Fundación Social, el IPC, la ACJ, ENDA, Entre Todos, ACTUAR, COMFENALCO y la Cámara de Comercio.

El proceso de la comuna 13 mostró que la planeación del desarrollo local permite que la comunidad no se deje desorientar por el desorden externo porque tiene un ordenador que define sus demandas, incluso cuando la estructura mayor del Estado se descuaderna y empieza a hacer cosas como “las ventas por catálogo” que hizo el municipio de Medellín en esa época12.

La participación de la Cámara de Comercio, de Entre Todos y de Actuar en el Comité de Impulso, favoreció la vinculación de algunos empresarios

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Los ciudadanos escogían lo que les gustaba de la lista de ofertas que les presentaban las distintas secretarías que tenían sus proyectos ya definidos.

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al plan. Un caso típico fue el proyecto de “Encadenamientos Productivos” que tenía un componente de tutores empresariales: empresarios exitosos que, directamente, transmitieron gratuitamente sus conocimientos y experiencias a los microempresarios. El piloto se hizo con cinco microempreas de la comuna 13 y luego se aplicó en la ciudad mediante una concertación entre el Municipio de Medellín, la Cámara de Comercio, Fupad, Esumer, Entre Todos, la Promotora de Comercio Social y la Fundación Social. Se amplió el proyecto a 100 microempresas, de las cuales 13 fueron de la Comuna 13.

4. PUESTO EL HUEVO, VINO EL «CACAREO» Hubo un momento culminante que fue la presentación del plan de desarrollo. Se hizo un lanzamiento con la comunidad y otro para toda la ciudad. En septiembre de 1999 se hizo el lanzamiento para la comunidad en la cancha de fútbol del Liceo la Independencia. Fue un evento muy grande, muy bien preparado por las instituciones, con el liderazgo de la Fundación Social. Comenzó desde el medio día con una feria en la que las organizaciones exponían lo que hacían y en la que se presentó una muestra de los resultados del estudio de memoria cultural. Hubo mucha gente en el lanzamiento, aunque no toda la que hubiéramos querido, debido a que las milicias intentaron boicotearlo prohibiéndole a la gente la asistencia. Como unos días antes habíamos sido avisados del boicot, programamos la transmisión en directo por el canal local de televisión con el apoyo de Juventud Unida Comunicaciones, el grupo de jóvenes del Picacho, que tenía buena cancha en estas lides y que lo hizo a las mil maravillas. En la tarima central, animando el evento, estaban tres reconocidos comunicadores de la ciudad: Luis Alirio Calle, Liliana Vásquez y Jorge Melguizo, estos últimos animadores del programa Arriba mi Barrio. En vista de que el evento había congregado un público significativo y del alboroto por televisión, las milicias nos enviaron un comunicado con la orden de que lo leyéramos públicamente. Con la misma persona les mandamos a decir que nosotros no lo íbamos a leer, pero que les prestábamos los micrófonos y las cámaras para que lo hicieran ellos directamente. Prácticamente obligada, una joven leyó el comunicado en el que parodiaron el video del estudio de memoria cultural (“Uno Solo no se Anima”), para decir que las comunidades estaban solas, absolutamente abandonadas y desprotegidas por parte del Estado, y que los planes de desarrollo eran un engaño para la gente porque estaban dentro de la misma línea promesera del Gobierno.

En este lanzamiento se premió a la persona ganadora del concurso para darle un nombre al plan que desde entonces se llama: Realizadores de Sueños. También en este evento se le hizo entrega del plan de desarrollo a la secretaria de desarrollo comunitario del municipio, quien asistió en representación del alcalde.

Los dos eventos de lanzamiento fueron muy significativos para la comunidad, porque pudo percibir que su trabajo tenía reconocimiento y era importante no sólo para los barrios sino para la ciudad. Pero la estrategia de divulgación contempló además el envío del texto del plan a una gran cantidad de empresas, de líderes y de instituciones públicas y privadas. Se hicieron además presentaciones en juntas directivas de varias empresas y a funcionarios de instituciones públicas y privadas.

Todo esto hizo que el plan tuviera una difusión bastante grande y que hoy sea reconocido en la ciudad como uno de los más importantes procesos de planeación participativa. Lo que más llamaba la atención en esas presentaciones, sobre todo a los empresarios, era ver que de los “barrios marginados” llegaba algo positivo, propuestas ordenadas, contrario a lo que siempre aparecía de estos barrios en los medios de comunicación: la perturbación, el delito, la pobreza, la marginalidad.

5. EL TIRE Y AFLOJE DE LA CONCERTACIÓN La concertación entre las instituciones que trabajaban en la zona comenzó realmente con la formulación del plan de desarrollo. Todas, en mayor o menor grado, vieron la importancia de este proceso y la necesidad de estar en él. Fue entonces cuando se conformó el Comité de Impulso con las instituciones públicas y privadas que trabajaban en ese momento en la zona. En esa etapa fue muy importante la participación de entidades públicas tales como el PRIMED, las secretarías municipales de Planeación y de Educación, el ICBF y el CERCA de la Floresta. Con los cambios en la Alcaldía y en las políticas para la planeación zonal en la ciudad, las instituciones públicas se fueron retirando del proceso, lo que constituyó un gran tropiezo para la ejecución del plan. Entre las entidades privadas que entraron a participar desde el diagnóstico estaban la Fundación Social, el IPC, ENDA, COMFENALCO y la ACJ. Posteriormente se vincularon Entre Todos, la Cámara de Comercio de Medellín y el Comité Regional de Rehabilitación.

El Comité de Impulso fue también definitivo para articular a las instituciones, para lograr que no trabajara cada una por su lado, incluso replicando acciones, sino que hubiera una instancia de intercambio, de discusión y de concertación.

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Hubo otro lanzamiento del plan en el centro de la ciudad. Buscando un sitio que fuera muy significativo escogimos el Auditorio de la Cámara de Comercio. El presidente de Proantioquia fue uno de los oradores en el evento, como una manera de legitimar el plan ante empresarios y otros sectores de la sociedad. Se invitó a organizaciones comunitarias de otros barrios, a ONGs, a empresarios, aunque la mayor asistencia fue de instituciones sociales, de organizaciones comunitarias y de funcionarios públicos. Lo interesante de este segundo evento era poner el plan en el escenario de la ciudad y no dejarlo como un acontecimiento barrial.

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Cuando llegó el momento de la ejecución del plan, hubo que definir varias cosas: La más importante fue “el modelo de gestión”, que consistía en establecer la organización y el proceso necesarios para ejecutar el plan. Hubo muchas discusiones a partir de dos propuestas básicas, una del IPC y otra de la Fundación Social. Finalmente llegamos a unos acuerdos sobre el proceso y la estructura de gestión del plan, el papel del Comité de Impulso, del Consejo Comunitario y de las mesas de trabajo.

A estas alturas, estaba formulado el plan y había unos perfiles de proyectos, pero necesitábamos entrar a ejecutarlos, para lo cual había que formalizar mucho más el Consejo Comunitario PA’LANTE y precisar aún más la participación de las instituciones, porque si queríamos tener éxito era necesario que las instituciones se apropiaran más del plan y ordenaran su intervención a partir de él. Se hizo entonces algo muy interesante: miramos la especificidad de las instituciones del comité de impulso y en qué estaban dispuestas a comprometerse. Cada institución, según sus fortalezas, su experiencia y sus recursos, decidió en qué línea estratégica del plan iba a trabajar y qué proyectos iba a apoyar. Se agruparon así las instituciones por líneas estratégicas o por proyectos del plan.

Se establecieron también las mesas de trabajo como una instancia permanente de gestión y seguimiento a la ejecución de los proyectos del plan de desarrollo. Ellas al comienzo dedicaron un buen tiempo a la discusión teórica de las líneas, pero luego se fueron entendiendo como la instancia de ejecución de los proyectos del plan en dos dimensiones: buscar instituciones que pudieran ejecutar los proyectos y hacerles seguimiento desde la mesa, o ver cómo desde la mesa misma se podían ejecutar algunos de los proyectos más sencillos.

En la redefinición y formalización del Consejo Comunitario se trabajó un asunto muy importante para su institucionalización y su legitimidad, que consistió en darle mucho peso y mucha claridad a lo que significaba la representación, que en ese momento se había desdibujado. Había gente que con toda seriedad decía que estaba en el Consejo Comunitario como «líder independiente», sin representar a ninguna organización.

Incluso en el caso de los que sí pertenecían a alguna organización no se sabía muy bien qué tanto la representaban, cuánto tiempo duraba su delegación ni a quién le rendían cuentas de su gestión. Corríamos el peligro de caer en lo que sucede con frecuencia en las organizaciones comunitarias y es que se van creando aparatos que pueden incluso llegar a tener mucho nombre pero que no representan realmente los intereses de la comunidad, porque están dirigidos por dos o tres caudillos que se eternizan en el poder y terminan manejando las organizaciones y los

En esta redefinición de roles, desde el “modelo de gestión”, se precisó también el papel de las diferentes instituciones en la ejecución del plan.

Vimos que había tres niveles de participación de las instituciones del Comité de Impulso y que no debíamos desgastarlas pretendiendo que todas cumplieran las mismas funciones y tareas. Había unas instituciones interesadas en apoyar todo el proceso de gestión participativa del desarrollo, incluida la ejecución de algunos proyectos del plan. Otras, estaban interesadas solamente en la ejecución de los proyectos que coincidían con su objeto institucional, pero con un gran interés en que estos estuvieran articulados al proceso de planeación. Finalmente, un tercer grupo que no tenía ninguna intervención directa en la zona pero que quería, por un lado servir de legitimador del plan ante otras instancias de la ciudad y, por otro, aportar su experiencia y sus conocimientos a la ejecución de los proyectos mediante la donación de recursos o la búsqueda de otras entidades ejecutoras o financiadoras. A partir de esta precisión se dieron casos muy interesantes como el de instituciones que se aliaron para apoyar la ejecución de un proyecto. Este fue otro de los momentos claves, porque las instituciones empezaron a adecuar sus planes de trabajo al plan de desarrollo; no eran ya instituciones que llegaban con su plan hecho desde sus intereses, sino que se vinculaban al plan formulado con la comunidad, sin perder su especificidad institucional. Este fue un avance muy grande para la intervención institucional en la zona.

La relativa facilidad de acercamiento de las instituciones pareciera mostrar que no había niveles muy altos de ideologización al interior de ellas, porque hace unos años en estos procesos el problema no era lo que hacía cada institución, ni lo que sabía o aportaba, sino más bien qué discurso manejaba y qué concepción tenía de la política y de la sociedad.

Era un problema ideológico. Lo cierto es que, aunque había organizaciones con altos niveles de ideologización, la formulación y la ejecución del plan obligaban a concretar los discursos y a ponerlos a jugar en un escenario muy preciso, con metas que tenían que cumplirse en el corto y mediano plazo. Aunque los tuviéramos, no nos podíamos quedar en abstracto en los grandes discursos sobre las concepciones del mundo y de la sociedad; se trataba de ver cómo jugaban “aquí y ahora”, qué aportaban, qué vacío llenaban en el rompecabezas que estábamos

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procesos a su antojo y para su propio beneficio. Se hizo entonces una ronda de reuniones con todas las organizaciones comunitarias; se les presentó el plan en su formulación definitiva y se las invitó a participar en su ejecución vinculándose a la mesas y al consejo comunitario, mediante delegados realmente escogidos por cada organización a la que debían mantener informada y rendirle cuentas. Podríamos decir que fue todo un proceso de precisión de roles y funciones sociales, fundamental en la formación de actores.

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armando. El plan de desarrollo fue, así, el catalizador de todas esas discusiones que en otros momentos nos ocuparon mucho tiempo: las metodologías, el modelo de gestión, las estructuras que se querían impulsar, el enfoque del desarrollo, el dilema de si se priorizaban los líderes o las organizaciones, todas ellas con una gran carga ideológica.

Podemos decir, sin lugar a dudas, que dos grandes virtudes de este plan son: En primer lugar, la experiencia de concertación interinstitucional que, con todas sus dificultades, es tal vez uno de sus grandes resultados porque permitió superar los celos institucionales, la duplicidad de esfuerzos, la confusión a la comunidad y elevar la capacidad de interlocución con la ciudad. En segundo lugar el que el plan se haya convertido en el ordenador de la intervención de las instituciones y del trabajo de las mismas organizaciones comunitarias, por lo menos de las que están vinculadas. Porque al comienzo no fue así. Aún durante la formulación del diagnóstico las instituciones vinculadas seguían cada una ejecutando sus proyectos, pero tampoco había manera de cuestionarlas, porque no había otra propuesta. Pero cuando se formuló el plan y se definieron los proyectos, pasamos a ver cómo era que cada institución y cada organización iban a jugar en él.

6. LA CORPORACIÓN DE DESARROLLO, UNA CASA PROPIA PARA REALIZAR LOS SUEÑOS En el proceso de formalización se vio la necesidad de crear un organismo comunitario más formal que garantizara la continuidad del proceso en manos de los pobladores y que fuera asumiendo cada vez más toda la orientación y la coordinación del plan. Hubo muchas discusiones y muchas propuestas: crear un centro de servicios, fortalecer una cooperativa que ya existía para que asumiera esa función, o convertir al PA’LANTE en una organización de segundo grado, una Corporación de Desarrollo. Fue una discusión bastante larga y difícil, pero finalmente se llegó a la conclusión de que el PA’LANTE era la instancia que se había conformado en este proceso y que deberíamos darle mayor institucionalidad y formalidad. El Consejo Comunitario se convirtió entonces en la Corporación Realizadores de Sueños. Cuando la corporación se constituyó legalmente, la gente quería mantener el nombre del Pa’lante, pero algunos líderes trajeron un boletín de las milicias que tenía exactamente el mismo nombre y decidieron entonces que la corporación tuviera el mismo nombre del plan de desarrollo.

Aquí surgieron también asuntos conceptuales e ideológicos muy importantes: el de la representatividad y la participación, el de lo público y lo privado. Cuando se habla de Corporación, se habla de un conjunto definido, cerrado; ¿qué pasa entonces con la representatividad amplia de la comunidad? Este fue precisamente uno de los grandes temas de

La corporación se conformó entonces con 16 organizaciones comunitarias que tenían personería jurídica o que estaban en vías de conseguirla.

Luego supimos que este requisito se exige sobre todo para la constitución, pero que una vez constituida la corporación hay mucha más flexibilidad y pueden participar otras organizaciones, aunque no tengan personería jurídica. A la asamblea general asisten delegados de las organizaciones vinculadas, debidamente acreditados y en proporción al número de participantes de cada organización. La Asamblea elige la Junta Directiva de la Corporación entre los delegados. Por estatutos no puede haber más de un integrante de la misma organización en la Junta Directiva Pero, además, en su estructura la Corporación asumió dos estamentos muy importantes que ya venían funcionando: El primero fueron las mesas de trabajo, que de no haber sido asumidas quedaban como una rueda suelta. En las mesas pueden participar organizaciones y personas naturales; no necesitan estar vinculadas a ninguna organización, ni ser delegadas de nadie. Son, pues, otro mecanismo de participación más amplio y esa fue la razón para que la gente las defendiera como parte de la estructura de la corporación. También las instituciones pueden participar en las mesas de trabajo.

El segundo estamento que la corporación asumió en los estatutos fue el Comité Asesor, con el que se formalizó el Comité de Impulso, en una decisión que marca un avance cualitativo: las instituciones pasaban de ser promotoras a ser asesoras del proceso. Este comité, nombrado por la asamblea general, estuvo conformado inicialmente por ENDA, el IPC, Comfenalco, la ACJ y la Fundación Social. Posteriormente, la asamblea nombró a ACTUAR para reemplazar a ENDA que cerró sus programas en Medellín.

La formalización del comité asesor ayudó a ordenar mucho más el trabajo de las instituciones en torno al plan; a que las instituciones se pusieran

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discusión que se resolvió finalmente conformando una Corporación que se constituyera como un organismo representativo de las organizaciones comunitarias que voluntariamente quisieran constituirla. Al comienzo se proponía que los socios de la corporación fueran personas naturales y organizaciones, pero se debatieron dos argumentos que finalmente inclinaron la decisión para que sólo hubiera organizaciones. El primer argumento lo expuso la abogada que asesoró el proceso de constitución y tenía que ver con la inequidad que se establecería al dar el mismo valor a la participación y al voto de una persona que se representaba a sí misma y al de otra persona que, como delegado de una organización, podía representar a 50 o más personas. El segundo argumento tenía que ver con el énfasis que se había puesto en las organizaciones y en fortalecer la delegación frente a los “liderazgos independientes”.

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de acuerdo; a mejorar la concertación con la corporación y con las organizaciones. Ayudó además a tener criterios comunes para la asesoría a la corporación.

Es bueno precisar aquí que desde el comienzo tuvimos mucho cuidado de vincular a las Juntas de Acción Comunal en el proceso, y fueron tal vez las primeras organizaciones que convocamos a las asambleas iniciales.

La mayoría de ellas empezaron a participar en la formulación del plan, pero una vez formulado y cuando se empezó a discutir la constitución de la Corporación, las Juntas comenzaron a sentir celos porque, de alguna manera, toda la dinámica participativa del plan de desarrollo iba en contravía del manejo clientelista que varias de ellas hacían de los recursos públicos. Por otra parte, la Corporación era vista como una amenaza para la hegemonía de las Juntas en la representación comunitaria y en el manejo mismo de recursos. A todo esto hay que agregar que tanto la Corporación como el Plan tenían como radio de acción los cinco barrios y, por lo tanto, estaban por encima del poder que cada Junta tenía en su sector. Algunas Juntas empezaron incluso a atacar abiertamente al plan y a la Corporación y se retiraron definitivamente. En este momento sólo están participando tres Juntas de Acción Comunal de las seis que hay en la zona. Sin embargo, en los últimos dos años, en las Asambleas barriales convocadas por el municipio para definir la destinación de una partida del plan operativo anual de inversión, se realizaron unas pre-Asambleas, en las que todas las organizaciones, incluidas las Juntas de Acción Comunal, se sentaron con la Corporación para ver cómo jugaba el plan de desarrollo de los barrios con las propuestas del municipio y se pusieron de acuerdo para solicitar recursos para la ejecución de algunos proyectos del plan. Algo muy diferente a lo que ocurrió en la primera Asamblea del POAI, en la que cada organización llegó con su lista y con su cuento a ver qué recursos conseguía para cada sector.

7. LAS VERDES Y LAS MADURAS DE LA PLANEACIÓN EN LA CIUDAD Por ese mismo tiempo se estaban formulando participativamente algunos planes zonales y barriales. Es el caso del plan de la parte alta de la comuna 6 en la zona Noroccidental, liderado por la Corporación Picacho con Futuro (fruto de la intervención anterior de la Fundación Social). El plan de la zona Nororiental fue muy ambicioso al querer abarcar una zona tan extensa y tan diversa y no logró avanzar. También la Corporación Región estaba apoyando la formulación de un plan en la zona Centro Oriental, Penca de Sábila lo hacía en El Limonar y la Corporación CEDESIS empezó a liderar la formulación del plan del corregimiento de Altavista.

Desafortunadamente estos ejercicios de planeación participativa en la ciudad, que no tienen una línea común, que son de muy distinto nivel

8. LAS VACAS FLACAS En 1998 la crisis financiera del país tocó, como era lógico, a la Fundación Social. Entre 1998 y 1999 la Fundación se vio obligada a rebajar la planta de personal en Medellín de 21 a 7 colaboradores y a reducir dramáticamente los aportes para inversión social. En el mismo período se vio obligada a cerrar todos sus programas en el país, con excepción de Medellín.

Es importante decir que la reducción de personal, si bien afectó la intervención y la presencia de la Fundación Social en múltiples espacios

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(barriales, comunales, zonales, cooregimentales) y que no han logrado ser reconocidos ni financiados con recursos municipales, están mostrando, en último término, la falta de una política de planeación participativa en la ciudad, que ha llevado a las comunidades a inventarse sus planes casi al margen de la administración municipal. Esto fue lo que se evidenció después y lo que, de alguna manera, enfrentó a estos planes con la administración del alcalde Luis Pérez. Por una parte, el Departamento de Planeación alegaba que una ciudad no se puede pensar, ni se pueden invertir los recursos municipales desde planes barriales o comunales hechos a su antojo por cada comunidad, sin ninguna relación con el plan municipal. De otro lado, las organizaciones sociales y las comunidades que han trabajado estos planes se quejan del desconocimiento del municipio a la hora de hacer inversión social y de la falta de cumplimiento del acuerdo 043 que establece el sistema municipal de planeación. Sin ser lo mejor, el acuerdo 043 contempla la participación de las comunidades en la planeación y establece los planes zonales como parte del sistema. El problema es que prácticamente los deja a criterio de la administración municipal y no les asigna recursos. Cuando la Fundación Social empezó este trabajo, la administración municipal de ese momento estaba muy interesada en apoyar los planes zonales y se constituyeron los Consejos Comunitarios de Desarrollo Integral (CCDI), precisamente para impulsarlos. Pero después llegaron otras administraciones que no veían con buenos ojos la participación ciudadana en la planeación y desconocieron estos ejercicios, como la administración de Juan Gómez que se inventó las asambleas barriales para la asignación de recursos del POAI. Cada año reunían a los líderes y a las organizaciones barriales y hacían las mencionadas «ventas con catálogo». Con la adminis-tración de Luis Pérez se pasó del desconocimiento al ataque frontal, a tal punto que en dos intentos buscó que el Concejo Municipal le diera facultades extraordinarias para reformar el acuerdo 043 y acabar con la participación ciudadana en los procesos de planeación. Como no hay mal que por bien no venga, este enfrentamiento dio origen a la Red de Planes Zonales que ha ido cogiendo fuerza en la ciudad y logró frenar esos dos intentos de reforma anti-participativa. Es importante resaltar la destacada participación que en esta red ha jugado la Corporación Realizadores de Sueños.

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de concertación de la ciudad, no incidió de la misma manera en su intervención en la comuna 13, debido a que se estaba dando el tránsito de los programas nacionales al DIL y acabábamos de terminar el Programa Integral Comunitario en El Picacho, el programa con las cooperativas de recicladores y el programa de comunicación, y teníamos todavía los profesionales que asesoraban dichos proyectos. Fue muy duro el trauma, no sólo por los espacios de intervención de los que había que salir, sino, sobre todo, por la ruptura de un equipo con el que se había logrado construir una dinámica de trabajo y fuertes lazos de afecto y amistad. Es de justicia resaltar aquí el trato que la Fundación Social dio a todos los funcionarios de cuyos cargos tuvo que prescindir en todo el país y en las diferentes empresas y programas. Se explicaron las causas para reducir la planta de personal y se pactó una terminación de contrato por mutuo acuerdo, con una bonificación que superaba el monto de lo que sería una indemnización legal. Se mantuvo la seguridad social por varios meses y las tasas preferenciales de interés en los créditos que tuvieran en Colmena y en el Banco Caja Social. Se ofreció también, para quienes lo quisieran, un entrenamiento para la reubicación laboral.

Ante la reducción de recursos, hicimos entonces un inventario de los procesos y concertaciones en los que participaba la institución en Medellín y nos quedamos con los más estratégicos para el DIL. Nos repartimos el trabajo con un responsable en cada uno de los ejes estratégicos y logramos responder a los compromisos adquiridos con la comunidad en un momento en que se iniciaba la ejecución del plan de desarrollo. Hay que decir, sin embargo, que el equipo no se logró recuperar completamente del trauma y, en muchos casos, no logró asumir los nuevos roles que exigía la situación con la consiguiente desmotivación y los temores de lo que sucedería al año siguiente, desmotivación y temores que incidieron en el clima laboral.

Por otra parte, la crisis trascendió también a otras instituciones sociales de la ciudad. Algunas dieron por terminada la Fundación Social y otras leyeron esta crisis como un campanazo de alerta para ellas. No obstante, es de admirar el gran respeto y admiración que permanece en la ciudad por la Fundación Social y que en buena medida se debe no sólo a la historia de sus intervención sino al enorme empeño del equipo de colaboradores por hacer su trabajo con honestidad y eficiencia.

Una lectura de esta crisis unos años más tarde nos permite reconocer también algunos aspectos positivos, especialmente frente a la eficiencia del equipo y a la concertación interinstitucional. Efectivamente, la escasez de recursos de todo tipo llevó al equipo a mejorar los niveles de eficiencia, afinando la planeación, priorizando actividades y haciendo rendir al máximo los recursos. Por otra parte, la crisis nos hizo sentir vulnerables y limitados y nos llevó a valorar mucho más la concertación y el

9. Y... “SE CALENTÓ EL PARCHE” La guerra con todos sus horrores lleva a una enorme sensación de impotencia y de derrota y a cuestionar la eficacia de estos trabajos, a preguntarse ¿para qué sirve todo esto si no es capaz de parar el espiral de la violencia?

Aquí hay varias preguntas: La primera es si una institución puede dejar de lado el tema de la guerra en estos procesos; es decir, tratar de sacarle el cuerpo, que fue lo que hicimos nosotros, apostándole a permanecer para poder hacer lo que nos proponíamos. Si de entrada nos hubiéramos metido de frente con el problema de la guerra, posiblemente no hubiéramos tenido intervención. Nos hubieran sacado antes de empezar.

Al hacer el análisis de lo que estaba pasando en esa comunidad, encontramos que había unos actores armados que estaban suplantando al Estado y ofreciéndole a la comunidad unas cosas que el Estado no le ofrecía. La Fundación Social no ignoró el tema, lo discutió y adoptó una estrategia que consistió en no permitir que los actores armados se empoderaran más con este proceso. Conscientemente nos negamos a reconocerles legitimidad y, por consiguiente, a pedirles permiso para actuar, pero tuvimos también cuidado de no enfrentarnos con ellos. Era algo así como: “trabajen ustedes en lo suyo que nosotros trabajamos en lo nuestro; no nos pisemos las mangueras”. La pregunta es si la propuesta de gestión participativa del desarrollo debe tener en cuenta el fenómeno de la violencia o lo puede ignorar, como si la violencia no tuviera nada que ver con el desarrollo. Nuestra estrategia era no hablar de paz y convivencia porque era un tema caliente, pero aunque no habláramos abiertamente del tema sí pudimos haber tenido todo un planteamiento y una propuesta intencional para conocer las causas que alimentaban esa violencia, empezando por la violencia doméstica, y buscar quitarle piso con unas estrategias muy bien pensadas, sin írsele de frente. Por ejemplo, si las milicias se apoyaban en el hecho de que la gente no tenía seguridad, ¿cómo logramos en este proceso de gestión del desarrollo que el Estado llegue y traiga la seguridad que debe garantizar? Tal vez si no se hubiera dejado avanzar el problema, no hubiera pasado de esas dimensiones barriales a las proporciones de la guerra urbana que tomó en los últimos años. Porque es claro que el ELN y las FARC entraron a la comuna 13, en parte, porque los CAP les abonaron el terreno.

Los grupos armados surgieron ante la ineficacia del Estado para aplicar justicia y para atender las necesidades básicas de la población y, al mismo tiempo, estaban amparados en esa misma impunidad. Si la violencia está montada sobre el problema de la exclusión de la gente ¿cómo lograr

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aprovechamiento de los recursos de otras instituciones. Nos hizo entender que no éramos los únicos ni los principales responsables del desarrollo en la comuna 13 y mucho menos en la ciudad.

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superar las condiciones de exclusión para que estas alternativas violentas queden sin piso, con el concurso de los diferentes actores, incluido en primer lugar el Estado?

Este es el tema fundamental. El de las funciones del Estado, que son varias. Nosotros, con la propuesta del DIL, incidimos en el mejor cumplimiento de algunas de ellas, pero no todas. Nosotros nos metimos con el problema de la superación de la exclusión, del ordenamiento del desarrollo. El Estado está hecho para liderar esos procesos y gestionar y proveer recursos a través de los impuestos; ese es el sentido del gasto público. Pero hay otras funciones que históricamente le corresponden al Estado y no de manera casual. No es lo mismo no tener empleo, o no tener acceso a salud, que tener alta probabilidad de perder la vida en la esquina. Por lo tanto, la solución no es de la misma índole. La sociedad civil puede realizar acciones para mejorar el empleo, la participación o la salud, y es lo que hacen entidades como la Fundación Social, aunque sea una función del Estado. Pero cuando se trata de grupos que se levantan en armas, no puede la sociedad civil cumplir ese papel de garantizar la seguridad, porque volveríamos al punto de partida.

Esta reflexión y la experiencia de intervención en la comuna 13 nos llevan a concluir que los procesos de desarrollo local no se pueden hacer sin el Estado, y esta fue precisamente una de las debilidades del trabajo en estos cinco barrios. Al comienzo, el Estado estuvo presente pero luego, como dijimos, se retiró del proceso y las instituciones sociales y la comunidad siguieron trabajando solas, sin este actor tan importante en la toma de decisiones tan trascendentales y en el direccionamiento de los recursos del presupuesto municipal.

Mirado a la luz de lo que acabamos de decir, lo que pasó con el DIL en la comuna 13 es que las instituciones de la sociedad civil le apostaron al desarrollo en aquellos campos que tenían que ver con participación, organización, comunicación, salud, educación, ingresos, etc, pero dejando de lado el asunto de la violencia, para evitar problemas con los actores armados. Ellos hicieron diferentes lecturas de este trabajo. En algunas ocasiones, y algunos comandantes, lo veían con buenos ojos en cuanto promovía la formación, la organizacion y el empoderamiento de la comunidad. Otros en cambio, lo vieron como una sustitución transitoria y paliativa de funciones que le competen al Estado. Otros más lo vieron como una competencia a su proyecto. De ahí que en algunos momentos atacaran el proceso, pero sin pretender acabarlo, porque, como ellos mismos lo dijeron alguna vez, no podían echarse encima la comunidad que ya estaba participando con entusiasmo en el plan de desarrollo. De todas maneras, su oposición entorpeció el proceso en muchos casos: publicando boletines en contra del plan o prohibiéndole a la gente su vinculación, hacía que la comunidad se

Por otro lado, si hubiéramos entrado proponiendo abiertamente la presencia del Estado en el tema de la seguridad, y en los otros aspectos del desarrollo, las mismas milicias que hablaban del abandono estatal nos hubieran sacado inmediatamente. El asunto, evidentemente, no era por ahí. Pero, como dijimos antes, sí debimos, en primer lugar, darle al problema la dimensión que tenía y, en consecuencia, diseñar estrategias para quitarle piso a los factores domésticos de la violencia, buscando que el Estado tuviera en la zona una acción eficaz. La mejor manera de hacerlo, sin mayores traumatismos, podría haber sido mediante la participación activa de las entidades municipales en todo el proceso de gestión del desarrollo.

La violencia ya estaba ahí cuando empezamos este proceso. Había en esos barrios por lo menos cuatro grupos armados entre bandas de delincuencia, milicias y grupos de defensa privada. El recrudecimiento que se presentó se debió a factores externos a los barrios que tuvieron que ver con la estrategia de urbanización de la guerra anunciada por las FARC. Lo significativo es que se haya podido llevar a cabo este proceso pese a las condiciones de violencia. Cabe aquí preguntarse ¿qué fue lo que un grupo importante de líderes encontró en este proceso para que se mantuviera y avanzara, a veces muy lentamente, pero para que avanzara, sobre todo cuando arreció el conflicto por el enfrentamiento entre los grupos insurgentes y las autodefensas?

Cuando se agudizó el conflicto y les prohibieron a las instituciones su trabajo en la zona, nosotros les propusimos a los líderes que le bajáramos el ritmo al trabajo, que suspendiéramos las actividades en vista de que no había condiciones para seguir, pero ellos se empeñaron en continuar.

Después les propusimos que sacáramos la sede de la corporación a un barrio cercano, menos afectado por el conflicto, para que tuvieran un espacio donde pudieran reunirse y hablar, incluso como una manera de hacer catarsis. Pero tampoco aceptaron esta propuesta, con el argumento de que si se iban no podían volver porque cuándo quisieran hacerlo, y encontraran otros actores armados controlando la zona, iban a ser unos desconocidos; en cambio, quedándose en el barrio garantizaban que los reconocieran como habitantes y líderes del sector y que reconocieran también la Corporación y el plan de desarrollo.

La última vez que les propusimos a los líderes parar el proceso y cerrar la sede de la Corporación mientras pasaba la guerra, tuvimos una

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abstuviera de participar o lo hiciera con miedo a las retaliaciones de las milicias. Hubo líderes a quienes directamente les prohibieron promover estos trabajos y que prefirieron irse del barrio, antes que decirle a la comunidad que no participara en algo que los mismos líderes habían promovido.

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respuesta contundente que nos impidió seguir insistiendo. Los integrantes de la Junta Directiva de la Corporación nos dijeron: nosotros no tenemos otra alternativa a la guerra sino este plan de desarrollo; esto es lo único en lo que nosotros nos podemos ocupar ahora, ¿cómo nos vamos a quedar quietos?

De este punto podríamos sacar varias conclusiones. La primera es que no terciar en el conflicto nos permitió permanecer seis años trabajando en la zona. La segunda es que la supervivencia de los procesos muestra que la propuesta tiene gran potencialidad, aún en medio de la situación colombiana de ausencia del Estado y de dominio de grupos armados paraestatales. La tercera lección es la decisión inicial de no desconocer a los actores armados, pero tampoco entrar pidiéndoles permiso o negociando con ellos el proceso y una cuarta es la necesidad de involucrar al Estado como un actor definitivo para el desarrollo, sobre todo en lo que tiene que ver con seguridad y aplicación de justicia.

10. Y AHORA, ¿QUÉ SIGUE?...

Al terminar este relato, la Fundación Social, en cumplimiento del principio de transitoriedad, ha dado por concluida su intervención en la comuna 13. La Corporación Realizadores de Sueños ha asumido la ejecución del plan de desarrollo con la orientación de las instituciones que hacen parte del Comité Asesor. La apropiación del plan por parte de organizaciones y líderes comunitarios, el gran reconocimiento que tienen este proceso y la corporación en la ciudad y los nuevos vientos que soplan con el cambio de administración municipal, permiten prever que el plan de desarrollo se convertirá en la realización del sueño de mejor calidad de vida para los pobladores de los barrios Independencias, Nuevos Conquistadores y El Salado. Sueño del que fuimos partícipes y que enriqueció definitivamente nuestras vidas.

I I L O

ARQUITECTURA DEL MODELO DIL

C

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1. INTRODUCCIÓN Una vez hecha la descripción de la intervención, se ocupa este capítulo de establecer los APRENDIZAJES obtenidos con la aplicación del modelo DIL en la Comuna 13 de Medellín. El DIL hace una distinción clara entre sus objetivos propios y la finalidad a la que contribuye13. La finalidad está delimitada por el Desarrollo Humano Integral Sostenible, a él espera contribuir la intervención DIL. Los objetivos, o sea aquellos logros con los cuales sí se compromete, explícitamente, están comprendidos en lo que llamamos las Condiciones Básicas para el Desarrollo. Estas son un conjunto de capacidades que deben reunir los actores de un determinado territorio para vincularse propositiva y beneficiosamente al desarrollo de sí mismos y del entorno. Estas Condiciones han sido establecidas por la Fundación Social con base en una larga práctica de promoción del desarrollo, iluminada por las teorías del desarrollo. Una síntesis de estas Condiciones y de las variables que las configuran se presenta en el cuadro a continuación.

El análisis de este capítulo busca, entonces, dar una mirada crítica a APRENDIZAJES obtenidos en el proceso de promover dichas variables. En qué medida esas condiciones postuladas sí conforman las capacidades requeridas por los actores locales, especialmente los tradicionalmente excluidos. Es una síntesis de los aprendizajes obtenidos en la prosecución de los objetivos del DIL. El Capítulo III expondrá cómo fueron posibles dichos logros.

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QUINTERO MARíN, Rodrigo (editor). op. cit.

CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DESARROLLO QUE BUSCA EL DIL VARIABLES

INDICADORES COMPONENTES DEL PROCESO PRIMERA CONDICIÓN: LA CONSTRUCCIÓN DE LO PÚBLICO

1. Agenda estratégica de desarrollo (un proyecto común)

Existencia de Plan Estratégico de Desarrollo construido participativamente.

Homologación de comprensiones y lenguajes referidos a la planeación y gestión participativas del desarrollo.

Conocimiento de las dinámicas de desarrollo locales y globales.

Creación de visión de desarrollo compartida.

2. Identidad y autoestima como habitantes de su territorio (identidad colectiva)

Posicionamiento general de características positivas del territorio.

Conocimiento y apropiación crítica de la historia local.

Capacidad para expresar una imagen positiva de la localidad.

3. Dinámicas de comunicación de doble vía local-global (visibilización pública)

Existencia de medios locales de comunicación sobre el proceso con proyección al entorno.

Manejo democrático de la información pública.

Difusión de proyectos, programas y planes de desarrollo.

4. Escenarios para la Planeación y Gestión Participativas del Desarrollo (gestión pública democrática)

Existencia de instancias de convergencia amplia para la Planeación Participativa y uso creciente de ella

Resignificación del papel de Estado en el desarrollo.

Existencia y funcionamiento eficiente de sistemas de control social.

Establecimiento de procedimientos democráticos en la toma de decisiones públicas.

Modernización de las prácticas y disminución del clientelismo.

SEGUNDA CONDICIÓN: EL FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL 5. R e c o n o c i m i e n t o , valoración y confianza entre los procesos organizativos

Grado de conocimiento de las organizaciones e instituciones entre sí.

Conocimiento de las organizaciones entre sí y con las del entorno.

6. Organizaciones modernas y eficientes (asociatividad)

Número y calidad de las organizaciones.

Formalización funcional de las organizaciones (estructura y funcionamiento).

Construcción de prácticas democráticas al interior de las organizaciones.

7. Formas organizativas de segundo nivel, más complejas (asociatividad)

Existencia de instancias de convergencia representativas de la diversidad organizacional.

Agrupamiento de las organizaciones por afinidad temática, sectorial o poblacional.

Agrupamiento de las organizaciones por referencia territorial.

8. Procesos de gestión colectiva del desarrollo local (cooperación)

Número, calidad y cobertura de iniciativas de gestión del desarrollo local.

Establecimiento de rutinas de cogestión.

Cohesión y movilización por proyectos colectivos.

Concertaciones efectivas para la interactuación local – regional.

9. Ordenamiento de la oferta institucional

Existencia de una instancia de coordinación de las instituciones presentes a nivel local.

Conocimiento e información entre las instituciones.

Acercamiento en enfoques y objetivos.

Apropiación de la perspectiva DIL por parte de las instituciones.

TERCERA CONDICIÓN: EL FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO 10. Liderazgo con capacitación y apropiación del Desarrollo (DHIS) y los Derechos Humanos (conocimientos)

Grado de conocimiento sobre DIL y sobre DDHH por parte de los líderes locales.

11. Capacidad para resolver pacíficamente los conflictos (actitudes)

Diseño y puesta en práctica de formas pacíficas de resolución de conflictos.

Nivel de conciencia sobre la diversidad.

Reconocimiento positivo de los conflictos.

Ejercicios de resolución pacífica de los conflictos.

12. Capacidad para generar y gestionar propuestas de interés colectivo (habilidades)

Número, calidad y valor de propuestas de interés colectivo.

Capacidad de convocatoria y animación de procesos participativos.

Manejo eficiente de recursos diversos (financieros, físicos, de conocimiento e información, humanos, institucionales).

Capacidad para producir apalancamiento financiero.

Transparencia en la gestión (rendición de cuentas, información y control social)

13. Liderazgos renovados, diversos y pluralistas

Número y calidad de líderes

Representatividad de dirigentes Participación en instancias de decisión y poder Generación y consolidación de formas colectivas de participación política que representen los intereses locales – regionales Consolidación de organizaciones de segundo nivel

Conocimiento e interpretación de la realidad en la perspectiva del desarrollo Capacidad para la adaptación de los conocimientos a la realidad local y creatividad

CUARTA CONDICIÓN: EL FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL INSTITUCIONAL 14. Ente institucional que impulsa el desarrollo local - regional

Existencia de un ente responsable de la gestión del desarrollo local, representativo, democrático y con capacidad de gestión

Conciencia colectiva sobre la necesidad de instancia que represente y gestione el desarrollo local Reconocimiento y legitimidad de los procesos y los actores locales del desarrollo Funcionamiento de instancias y mecanismos de control social participativas y con amplio reconocimiento

15. Participación en dinámicas de desarrollo municipal, departamental, nacional (inserción)

Inclusión de Agenda Estratégica de Desarrollo Local en planes de desarrollo de niveles mayores (entorno, globalidad).

Posicionamiento del proceso DIL en opinión pública y ámbitos decisorios.

Inclusión de inciativas y proyectos parciales (sectoriales, poblacionales).

16. Incidencia en instancias de decisión: planes, políticas, leyes (influjo)

Cantidad y tipos de proyectos, programas, leyes, políticas, generados por el proceso DIL.

Generación de proyectos y programas en línea DIL. Generación de Políticas Públicas favorables al DIL.

17. Producción de conocimiento para la intervención social (proyección)

Sistematización, apropiación y divulgación de aprendizajes obtenidos en el proceso DIL.

Diseño e implementación de mecanismos de sistematización.

Sistematización de procesos del DIL. Apropiación de los aprendizajes y del modelo DIL por parte de otros actores del desarrollo en la localidad y la región.

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2. PRIMERA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: LA CONSTRUCCIÓN DE LO PÚBLICO Variable 1: Agenda estratégica de desarrollo (un proyecto común) La Gestión Participativa del Desarrollo, motor del DIL, se convierte en una herramienta privilegiada en la construcción de lo público en tanto logre poner en juego los diferentes intereses de una comunidad y construir un proyecto colectivo que ordene la acción de los diferentes actores hacia el logro de una mejor calidad de vida para todos. La construcción de lo público pasa entonces por el reconocimiento de los intereses particulares de las personas y de las organizaciones de base, lo cual implica promover la circulación y el debate de estos intereses en la localidad para la búsqueda de acuerdos que permitan la construcción de lo que es común a todos. No se trata de diluir los intereses específicos de organizaciones en pro de lo colectivo, sino de que la naturaleza de cada organización contribuya a la construcción de lo público.

Se debe asumir el desarrollo como una responsabilidad colectiva y no como un compromiso exclusivo del Estado o de las entidades promotoras.

En este sentido la Gestión Participativa del Desarrollo que se concreta en la formulación del plan de la localidad es una experiencia que corresponde a la comunidad y que requiere del concurso de las organizaciones comunitarias, organismos públicos, entidades sociales y empresas privadas en la formulación y ejecución del plan de desarrollo.

La Formulación del Plan y de sus Proyectos es un proceso que, además de una amplia participación comunitaria, requiere conocimientos técnicos especializados en el tema y exige, por lo tanto, un perfil alto de los profesionales que coordinan su formulación. Sin embargo, es necesario garantizar la consulta permanente a la comunidad que tiene la capacidad de valorar los proyectos desde la solución real que pueden dar a sus necesidades y expectativas.

El diagnóstico, como fundamento de la formulación del plan, debe apoyarse en procesos serios de investigación que permitan la identificación de los problemas estructurales y de las potencialidades de la comunidad. Mientras más completa sea esta radiografía de las dinámicas del territorio, habrá mayores posibilidades de precisar los temas que movilizan a los pobladores.

El éxito de los procesos de gestión participativa del desarrollo radica en buena medida en la comprensión del desarrollo por parte de los actores involucrados; de ahí que los procesos de formación deban contribuir a hacer claridad sobre los intereses particulares y colectivos y a educar a

La convocatoria inicial para la gestión participativa del desarrollo debe hacerse a todos los agentes comunitarios e institucionales, a través de la presentación de una propuesta claramente orientada a la identificación de intereses colectivos.

La participación real de los actores del desarrollo en un proceso de gestión local también está determinada por la posibilidad que tengan éstos de vincularse a todos los momentos del proceso y de disponer de la información necesaria para la toma de decisiones. Sin información confiable y suficiente no es posible la equidad en la participación.

Los procesos de gestión local son creíbles en tanto los actores del desarrollo vean resultados de su acción –sensación de eficiencia y eficacia– . Ante las grandes urgencias de la comunidad es necesario combinar estrategias de mediano y largo plazo (como el plan de desarrollo) con soluciones rápidas a los problemas más urgentes que le brinden a la comunidad el sentido de logro en la medida en que se van haciendo realidad algunas aspiraciones de la población. Este es el sentido de los llamados “proyectos de enlace” en el Modelo DIL que, en el caso de la comuna 13 fueron de tres tipos: 1) Educación Formal para jóvenes y adultos, 2) Capacitación para el empleo e intermediación laboral y 3) fortalecimiento de organizaciones comunitarias. Es importante que los proyectos de enlace sean realmente estratégicos, para que puedan quedar incluidos posteriormente en el plan de desarrollo y para que no se conviertan en fines en sí mismos desviando la atención del asunto central que es la mirada de largo plazo sobre el desarrollo local.

El Plan Estratégico no es un plan cualquiera, es una Agenda de Futuro que plasma el deber ser de la colectividad y por tanto, primero, es una propuesta clara pero en permanente renovación; segundo, debe combinar los sueños con la factibilidad; y tercero, debe ser apropiada progresivamente por la comunidad en un proceso que nunca será definitivo.

Variable 2: Identidad y autoestima como habitantes de su territorio (identidad colectiva) Convertir a los participantes del proceso en “Productores de Sentido” es un criterio estratégico para fortalecer su participación y sentido de pertenencia. Es decir, los líderes y las organizaciones no son sólo reeditores o multiplicadores de la propuesta de las instituciones, sino que desde el principio hay que validarlos como interlocutores con capacidad para re-crear la propuesta.

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los diferentes actores para que privilegien lo público como el mejor camino para atender los intereses particulares.

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Es fundamental incluir en el diagnóstico y en la formulación del plan la variable cultural porque permite, tanto a las instituciones externas como a la comunidad misma, develar elementos de la historia, de los imaginarios colectivos y de las grandes aspiraciones comunes que son fundamentales a la hora de construir un proyecto común. La gestión participativa del desarrollo no es sólo un proceso técnico, sino que involucra costumbres, sentimientos, historia, relaciones y expectativas que deben ser tenidos en cuenta.

La difusión, el reconocimiento y el apoyo del plan de desarrollo local en la ciudad, son elementos claves para el incremento de la autoestima personal y colectiva de una comunidad excluida. Es su primera oportunidad para transformar los imaginarios negativos en los positivos como aportantes a la construcción de ciudad.

En el fortalecimiento de la autoestima individual juega un papel importante el protagonismo que tengan los líderes comunitarios en el proceso de gestión participativa del desarrollo. Es muy importante que las instituciones entiendan esta relación y formen a los líderes para asumir su rol en el desarrollo colectivo, evitando la utilización de su función comunitaria en beneficio exclusivo de sus intereses individuales.

Mejorar los niveles de autoestima personal y colectiva tiene mucho que ver con el sentido del logro que los pobladores pueden percibir en los productos y resultados del proceso. De ahí la importancia de hacer caer en la cuenta de esos logros durante todo el proceso: el diagnóstico como reconocimiento de sus potencialidades y carencias, el “plan-libro” como resultado de un esfuerzo común y expresión de un proyecto colectivo, los logros concretos de los proyectos, la consolidación de una entidad comunitaria que se convierta en motor del desarrollo.

Variable 3: Dinámicas de comunicación de doble vía local-global (visibilización pública) Es importante definir desde del comienzo del proceso una estrategia de comunicaciones que debe ser asumida no sólo como un plan de difusión de mensajes a través de medios masivos de comunicación, sino como la posibilidad de poner a circular la propuesta de un proyecto común y de abrir el debate sobre los diferentes intereses que se mueven en la comunidad. Por lo tanto, la estrategia de comunicaciones atraviesa todas las actividades de la intervención y debe ser conocida, debatida y comprendida por todos los funcionarios de las entidades y por todas las organizaciones participantes.

Toda acción de la entidad y de los protagonistas del proceso comunica.

Por lo tanto, es clave que las actitudes de las organizaciones y los líderes,

Los integrantes de la instancia de Coordinación Comunitaria y las instituciones promotoras deben asumir la responsabilidad de hacer circular la información entre las organizaciones y en la comunidad en general, como una manera de garantizar una participación efectiva que sólo es posible si la comunidad cuenta con información suficiente y confiable sobre la localidad y la ciudad.

La Fundación Social no debe renunciar a producir mensajes en medios masivos, pues los mensajes que debe difundir no son solamente los del Plan de Desarrollo del territorio, sino que tienen que ver con el enfoque del desarrollo humano integral, el modelo DIL y la metodología para la Gestión Participativa del Desarrollo.

En un proceso como este no se puede comunicar lo que no existe, pues la comunicación no se asume aquí como publicidad, sino como la evidencia de procesos colectivos. La comunicación debe entonces dar cuenta de los logros y dificultades reales de la Gestión Participativa del Desarrollo.

De ahí que el éxito de un proceso comunicativo en el DIL no puede medirse solamente con los parámetros tradicionales de comunicación, como la frecuencia de aparición en medios o el número de personas que recibieron un mensaje. En este caso, es clave que alrededor del propósito del Plan se articulen de manera coherente: públicos, mensajes, frecuencia de emisión, contenidos, etc. La comunicación no tiene aquí la intención de provocar el consumo de un mensaje (que se lea el boletín o se vea el video) sino de motivar la participación ciudadana; se busca que, a partir del consumo de los mensajes, el receptor tome la decisión de aportar al desarrollo local.

Una organización juvenil de comunicaciones, como resultado de procesos de sensibilización y motivación, puede ser una alternativa adecuada para fortalecer la relación de los jóvenes con el Plan, dada la atracción que sobre ellos ejercen los medios y las técnicas de comunicación. La capacitación en comunicaciones debe dar prioridad a formar criterios comunicativos y sensibilidad por el oficio, más que a formar técnicamente a los líderes. Lo técnico debe ser consecuencia de lo anterior.

Cualquier actividad comunicativa en la gestión participativa del desarrollo debe tener claramente definidos su intención y el público al cual se dirige. Los contenidos y mensajes deben estar adecuados a esa intención

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así como de las entidades y sus funcionarios, sean coherentes con el enfoque y la propuesta de desarrollo humano. Ello se logra a través del debate franco y cordial al interior de los equipos y entre las instituciones.

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y a ese público. Estos criterios definen la forma, la estética y la frecuencia de emisión con miras a ese propósito.

La información que se difunde sobre el plan de desarrollo debe ser validada con los principales actores involucrados. Es necesario habilitar y reconocer a las organizaciones de comunicación y a los comunicadores como elaboradores de productos.

En cuanto a la selección de los medios, el principal criterio es que el medio sea coherente con la intención comunicativa. Un criterio adicional en la comunicación para la gestión participativa, como es el caso del DIL, es que el medio sea atractivo y novedoso para los pobladores. Este criterio es lo contrario de lo que con frecuencia se usa en la «comunicación alternativa» que privilegia la producción de medios baratos que, por lo general, resultan marginales y aburridos. El tipo de medios también incide sobre una percepción moderna del desarrollo. Adicionalmente, la producción de medios modernos o novedosos (el video, los medios digitales o electrónicos) es muy atractiva para los líderes y produce efectos adicionales en la alfabetización para la era de la información.

Variable 4: Escenarios para la Planeación y Gestión Participativas del Desarrollo Los escenarios de participación y decisión hacen parte del proceso de Gestión Participativa del Desarrollo y, por lo tanto, deben ser promovidos intencionalmente. Deben responder a la singularidad del contexto local y deben recoger las potencialidades de los actores locales y superar sus debilidades mediante acciones de cualificación y formación que les permitan cumplir su misión.

Para garantizar la Gestión Participativa del Desarrollo y con miras a construir la autonomía de la comunidad, deben diferenciarse dos instancias de coordinación y participación: una que agrupe a las instituciones que apoyan y promueven el proceso y otra que coordine la participación de las organizaciones de base. Sin embargo es importante no perder de vista que ambas instancias tienen un mismo horizonte: la Gestión Participativa del Desarrollo Local y su concreción en el plan de desarrollo.

El Comité Interinstitucional de Impulso deberá procurar que su respaldo a la ejecución del Plan de Desarrollo no suplante el papel de la comunidad sino que posibilite la participación de los actores locales, ofreciendo respaldo logístico, financiero, humano y de conocimientos para la formulación del plan y la ejecución exitosa de los proyectos diseñados.

Es fundamental mantener canales de discusión entre las instituciones y la comunidad, sobre la manera de resolver tanto los problemas

A lo largo de todo el proceso de gestión participativa del desarrollo es necesario precisar las responsabilidades de cada uno de los actores participantes en las diferentes fases. La definición de responsabilidades permite un mayor avance en el proceso, mejor utilización de los recursos, reduce los conflictos entre los participantes y es un elemento clave para el empoderamiento de la comunidad frente a la gestión de su propio desarrollo La construcción de instancias de gestión debe responder a una convocatoria amplia a todas las organizaciones locales, a los líderes y a la comunidad en general; en primer lugar para garantizar la mayor participación posible y, en segundo lugar, para evitar que algunos se sientan excluidos. La convocatoria debe estar acompañada de la información suficiente sobre el proceso de planeación y las instancias de gestión de modo que la decisión de vincularse se tome de manera consciente.

El éxito de la Gestión Participativa del Desarrollo está en que el plan de desarrollo local se convierta en el referente de la actuación de instituciones y organizaciones locales, en el ordenador de la aplicación de recursos y en que logre incidir en la creación de condiciones para el desarrollo integral. Hacer del plan un instrumento de gestión contrarresta la dispersión de acciones y la atomización de recursos.

3. SEGUNDA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL Variable 5: Reconocimiento, valoración y confianza entre los Procesos Organizativos Las organizaciones comunitarias son, generalmente, la mejor expresión de los problemas, las aspiraciones y las potencialidades de los pobladores.

De ahí la importancia de que las entidades promotoras valoren las experiencias de organización social existentes en la comunidad y se apoyen en ellas para aprender la manera de proceder en la localidad y ayudarles, al mismo tiempo, a cualificar los procedimientos que utilizan para el trabajo comunitario.

Al momento de ingresar a la comunidad, las instituciones deben tener suficiente cuidado de no hacer promesas ni generar grandes expectativas

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inmediatos como los que surgen en la formulación de propuestas de futuro. Se posibilita así la apropiación del proceso por parte de la comunidad y las instituciones mantienen el polo a tierra, de tal manera que no pierdan el contacto con las necesidades, aspiraciones y potencialidades de la población.

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sobre sus posibilidades de solución a los problemas barriales. En este sentido, las entidades promotoras deben cuidarse de aparecer como la panacea para los problemas comunitarios y, más bien, deben hacer conciencia entre los pobladores de su responsabilidad, y la de otros actores públicos y privados, en los procesos del desarrollo.

El estudio inicial sobre organizaciones comunitarias permitió reconocer los niveles de formación, los saberes y las debilidades de las organizaciones comunitarias y sus integrantes. A partir de este reconocimiento se diseñaron y se ejecutaron los proyectos de formación de líderes y de fortalecimiento organizativo para posibilitar su participación en la construcción del plan de desarrollo.

Variable 6: Organizaciones modernas y eficientes (asociatividad) Es importante para la asociatividad tener en cuenta que las alianzas interinstitucionales y con las organizaciones comunitarias deben comenzar a funcionar desde el inicio de la planificación para garantizar la apropiación y la vinculación al proceso de los diferentes actores estratégicos.

Se debe partir de la concepción de que las organizaciones son organismos vivos que experimentan cambios en su estructura y en su dinámica y que, por lo tanto, requieren de un apoyo que les permita crearse y recrearse en función del desarrollo; construirse y adaptarse a las exigencias del contexto.

La vinculación de las organizaciones comunitarias a la Gestión Participativa del Desarrollo supone una importante motivación para dejar de lado los intereses grupales y superar la dispersión, el aislamiento y el activismo. Es definitivo que las organizaciones entiendan su rol social y se pongan en función del desarrollo local con miras a la construcción de un proyecto común.

Esto exige realizar un trabajo intencional y claramente planeado de fortalecimiento de las organizaciones, que debe entenderse como un proceso continuo que involucra a los líderes, a las organizaciones de base, a organizaciones de segundo grado y a las formas organizativas más complejas que el mismo proceso genere. El fortalecimiento organizativo requiere de un trabajo concertado con todas las instituciones que apoyan proyectos y procesos comunitarios, con el fin de evitar confusiones y contradicciones a las mismas organizaciones.

El fortalecimiento de las organizaciones existentes debe ser un proceso sistemático que les permita mayor integración entre sus miembros, mayor claridad e identidad frente a su misión y sus objetivos y mejor articulación

En el caso de las organizaciones e iniciativas empresariales el fortalecimiento debe hacer énfasis en la formación de mentalidad empresarial, el mejoramiento de la productividad y el conocimiento del mercado, lo que implica acciones de mediano y largo plazo. En este sentido es importante partir de iniciativas en marcha en vez de promover nuevos emprendimientos; contar con la tutoría de grandes y medianos empresarios; trabajar con planes concretos de mejoramiento formulados a partir del diagnóstico de cada unidad productiva; la asesoría directa a cada microempresa, en lugar de la capacitación genérica para todos los participantes, trabajar el desarrollo humano y no sólo los asuntos técnicos.

También para el fortalecimiento de unidades productivas es importante partir de experiencias exitosas realizadas en comunidades de similares características. En el caso de la comuna 13, se recogió una experiencia realizada en barrios marginados de Santiago de Chile. La realización de una prueba piloto con una cantidad pequeña de participantes permite probar y mejorar el modelo para aplicarlo luego a mayor escala.

El proceso de planeación debe propiciar el establecimiento de rutinas de encuentro entre los pobladores, como una manera de fomentar la asociatividad y el trabajo en grupo como estrategia para buscar alternativas a los problemas comunes.

Variable 7: Formas organizativas de segundo nivel y más complejas (asociatividad) La gestión del desarrollo exige avanzar de las organizaciones de base hacia organizaciones que representen los intereses de un sector o de un grupo poblacional específico y de éstas hacia organismos que coordinen el proceso de planificación y ejecución de los proyectos. En el primer grupo, se dio el caso de los jóvenes, las mujeres, las instituciones educativas y las organizaciones productivas de la comuna 13. En el segundo, se conformó el Consejo Comunitario Pa’lante. Sin embargo, es necesario cuidar que estos organismos no se conviertan en aparatos burocráticos que terminen suplantando y debilitando a las organizaciones que los conformaron o generando una especie de “saturación organizativa” que ahogue la dinámica comunitaria.

En las instancias de planificación local que se conformen es necesario definir los mecanismos que permitan la negociación permanente así

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a la gestión del desarrollo local. La asesoría de las instituciones juega aquí un papel importante. Esta asesoría debe darse a cada organización en particular, atendiendo a sus características y al ciclo en que se encuentre; debe ser coherente con los procesos de formación y debe procurar, al mismo tiempo, una mayor autonomía de las organizaciones.

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como los roles que cumplirá cada uno. En el caso de la comuna 13, el Comité Interinstitucional de Impulso era el responsable del enfoque y orientación técnica del proceso y de la asesoría al Consejo Comunitario Pa’lante. El Consejo Comunitario, a su vez, se encargaba de convocar a la comunidad y a las organizaciones, de garantizar que primaran los intereses comunes sobre los particulares y de que el plan reflejara lo concertado entre instituciones y organizaciones comunitarias. Era también responsable de ejecutar acciones de recolección de información y difusión de avances y resultados del plan entre la comunidad.

Variable 8. Procesos de Gestión Colectiva del Desarrollo Local (cooperación) • La comunidad deberá establecer los mecanismos más adecuados para participar activamente en la formulación y ejecución del plan. Esto implica diseñar y poner en marcha grupos, comités o mesas de trabajo que garanticen la representatividad de las organizaciones y la participación de los ciudadanos no organizados. La gestión participativa del desarrollo puede convertirse así en una estrategia de construcción del tejido social y de construcción de democracia en la sociedad local.

• Se debe asumir como una estrategia deliberada de intervención la conformación de una instancia interinstitucional que permita apalancar el desarrollo como una tarea que no es exclusiva de una entidad sino un propósito colectivo de diferentes actores sociales que confluyen en la localidad. En la comuna 13 hubo dos instancias complementarias que cumplieron esta función: el Comité Interinstitucional de Impulso y el Comité Asesor de la Corporación Realizadores de Sueños.

• Por otra parte, es necesario lograr la articulación entre los actores del desarrollo de la localidad y la ciudad, teniendo presente que ningún actor reemplaza a otro; esta articulación requiere la difusión creativa de la propuesta de desarrollo local, la sensibilización y formación de diferentes actores y la identificación de fases, etapas o proyectos concretos en los que puedan intervenir los actores externos.

• El modelo de Tutoría Empresarial logró canalizar el ejercicio de la responsabilidad social de los empresarios y el trabajo conjunto entre éstos, las unidades productivas, los profesionales y los estudiantes en práctica en torno a un propósito concreto: la vinculación al mercado de las pequeñas unidades productivas, mediante la transferencia de relaciones y conocimientos.

• La gestión de recursos es un elemento que puede despertar prevenciones y celos tanto entre las instituciones como entre las organizaciones comunitarias. Es necesario, entonces, definir claramente en

• Una manera efectiva de promover la cooperación entre las organizaciones es la creación de redes que permitan la integración horizontal de las organizaciones comunitarias. En el caso de las unidades económicas, esta integración permite aplicar el criterio de la reciprocidad y lograr que las más exitosas se constituyan en tutores de unidades económicas con menores oportunidades.

• Las comprensiones básicas del desarrollo por parte de los diferentes actores, y la cooperación en torno a asuntos concretos como el plan de desarrollo, se constituyen en elementos básicos para mantener la concertación por encima de las diferencias ideológicas y para avanzar hacia relaciones solidarias que fortalezcan la gestión de los intereses colectivos.

• Todas las acciones que se realicen en un proceso de gestión local deben propiciar la construcción de relaciones horizontales y de cooperación entre los actores del desarrollo, principalmente entre los pobladores y los funcionarios de las instituciones.

• En el fomento de la solidaridad juega un papel importante el tipo de relaciones que los profesionales de las instituciones establezcan con los pobladores en todas las actividades del proceso. Se parte, por supuesto, del reconocimiento de la diferencia entre unos y otros, pero la gente ve en los profesionales personas que tienen una mayor formación académica, redes de relaciones personales e institucionales más amplias, una visión más comprensiva de la realidad. Si constatan que personas con esas características los tratan con el respeto y el afecto que se merecen como seres humanos, crecerán en su autoestima personal y aprenderán a establecer relaciones humanas fundadas en el reconocimiento a la diferencia y a la dignidad de todas las personas, elementos claves para superar las relaciones de dependencia y sumisión propias de los sectores excluidos.

Variable 9: Ordenamiento de la oferta institucional La Gestión Participativa del Desarrollo exige que las instituciones asuman el plan de desarrollo como el ordenador de su actuación, lo cual implica que dispongan sus recursos humanos, técnicos, financieros y de conocimiento, así como las decisiones institucionales, en torno a su formulación y ejecución. Esta decisión cambia radicalmente el rol de las instituciones, que pasan de tener proyectos predefinidos por ellas a girar en torno a los proyectos definidos con las mismas comunidades.

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las instancias de coordinación los criterios y prioridades de inversión, los aportes de las instituciones y de la comunidad, los mecanismos de consecución y manejo de recursos externos para la formulación del plan y para la ejecución de sus proyectos.

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Un papel importante de las entidades promotoras del proceso de desarrollo local deberá ser la presentación y el aval del plan de desarrollo frente a diferentes instancias de la ciudad donde convergen la empresa privada, las ONGs y las entidades públicas, con el fin de poner a circular la propuesta de gestión participativa del desarrollo y de buscar la vinculación de otros actores al proceso de desarrollo local. Más allá de la consecución de recursos, esta gestión se convierte en un aporte al fortalecimiento de la institucionalidad de la ciudad, para que se oriente a resolver, de manera participativa, los grandes problemas del desarrollo.

Las instituciones deben tener suficiente cuidado de no suplantar las funciones del Organismo Comunitario de gestión y éste, a su vez, debe tener el tacto suficiente para no suplantar a las organizaciones que lo conforman. Estas dos precauciones permitirán que el organismo comunitario pueda mantenerse como el interlocutor válido entre instituciones y organizaciones y como el vocero reconocido para la Gestión Participativa del Desarrollo.

Una manera de fortalecer la institucionalidad es la firma de convenios entre las instituciones y las organizaciones comunitarias. Este mecanismo permite establecer relaciones en las que los actores comunitarios son reconocidos como interlocutores válidos que asumen responsabilidades y derechos. Una de las ofertas que prolifera en los sectores populares y que debe ordenar un proceso de gestión del desarrollo es la capacitación.

Es importante lograr que las instituciones articulen las ofertas de formación a las necesidades que van apareciendo en la formulación y ejecución del plan de desarrollo. Frente a las ofertas de capacitación de la ciudad fue importante circular la información a través del Servicio de Información Local. Esta estrategia permitió optimizar recursos y el acceso de los pobladores a una oferta amplia de capacitación como se ve a continuación.

4. TERCERA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO Variable 10: Liderazgo con capacitación y apropiación del Desarrollo y los Derechos Humanos La formación de actores del desarrollo debe obedecer a una concepción de pedagogía social que aprovecha distintos momentos pedagógicos a lo largo del proceso de gestión, tales como las reuniones, las conversaciones, las asambleas, los eventos masivos, los talleres formativos, la capacitación sistemática. Se trata de convertir el proceso mismo en un acto formativo para la participación y la construcción de ciudadanía.

Es importante partir de las habilidades y procedimientos que ha utilizado la comunidad en la gestión del desarrollo para potenciarlos y cualificar

En la gestión participativa del desarrollo los actores del desarrollo realizan un aprendizaje sobre problemas reales, para los que se buscan soluciones concretas, mediante la instalación de procesos orgánicos y administrativos. Pero además de esta formación en la acción es fundamental el acceso de los líderes comunitarios a la educación formal, con el fin de que dispongan de los conocimientos y las competencias básicas que les permitan interactuar en igualdad de condiciones con los demás actores del desarrollo.

Los procesos de formación de los líderes comunitarios deben tender a “formalizarse”, es decir, que deben ser sistemáticos tanto en los contenidos como en las acciones formativas. Por otra parte, deben adecuarse a sus condiciones y necesidades y, por lo tanto, deben desarrollarse a través de metodologías interactivas que los hagan llamativos y que contribuyan al desarrollo de sus habilidades. Deben posibilitar la integración y objetivación de los saberes en productos que apoyen el trabajo comunitario. Esto requiere una estrategia de articulación de los agentes educativos a la gestión de los proyectos de educación formal y no formal del plan desarrollo.

Las instituciones deben diseñar una estrategia de transferencia de conocimientos a los actores comunitarios del desarrollo que los habilite para la gestión del plan y sus proyectos, la concertación con otros actores y la incidencia en políticas públicas en los escenarios de decisión de la ciudad.

En la formación de los actores del desarrollo para el análisis de la realidad juega un papel importante la investigación participativa porque genera en ellos actitudes y habilidades para la búsqueda y el análisis sistemático de información.

Dada la precariedad de condiciones, la capacitación en los sectores populares es una de las actividades que debe ser subsidiada. Los subsidios sin embargo, deben otorgarse con criterios claros y estar sometidos a la asistencia a los programas y al rendimiento académico.

La capacitación para el trabajo debe ser un proceso lo suficientemente completo para garantizar la inserción laboral de los participantes. Un ciclo aceptable de capacitación debe comprender: capacitación técnica,

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las destrezas de la población para alcanzar mejores resultados. En este sentido, es fundamental mantener el criterio de democratización del saber, que permite la apropiación colectiva del conocimiento, con lo cual se rompe la tendencia de algunos líderes a la apropiación individual de la información y los conocimientos como una manera de ganar prestigio, poder y privilegios.

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humana, empresarial, sociolaboral, prácticas empresariales (Aprender – Haciendo) e inserción laboral.

Los procesos de Gestión Participativa del Desarrollo deben reconocer la naturaleza y el rol de los agentes educativos, para fortalecer las relaciones de la escuela con el entorno comunitario y lograr así una mayor pertinencia de la educación formal frente a las necesidades de la población.

Los procesos de formación que tienen mayor impacto en la vida de las personas son aquellos en los que los participantes tienen contacto directo entre sí y pueden discutir y buscar soluciones a problemas vitales para ellos; los mismos participantes inciden en la planeación y el seguimiento; los resultados pueden verificarse en la transformación del quehacer de las personas.

Las metodologías que se utilizan en los espacios de formación y de trabajo deben privilegiar la reflexión y la toma de decisiones colegiadas; posibilitar la transferencia de conocimientos y la producción de nuevos saberes (diálogo de saberes); deben favorecer la autoestima individual y colectiva, mediante la valoración de los avances personales y grupales en la gestión del desarrollo.

Variable 11: Capacidad para resolver pacíficamente los conflictos (actitudes) El ejercicio de negociación que implica la gestión participativa del desarrollo es la mejor escuela práctica para ayudar a reconocer al otro, validar sus intereses y adquirir habilidades de negociación social.

Una prueba de que se ha logrado posicionar la validez de la resolución pacífica de los conflictos es la supervivencia del organismo comunitario de gestión a pesar de la intensificación de la guerra y la negativa mayoritaria de los líderes a involucrarse en ella.

Otro síntoma importante de avance en la resolución pacífica de conflictos es el recurso de la comunidad a los mecanismos legales de justicia y la reducción de la aplicación de justicia por las vías de hecho.

Variable 12: Capacidad para generar y gestionar propuestas de interés colectivo (habilidades) La transitoriedad de la intervención institucional solo es posible si se instalan los procesos organizacionales, administrativos y políticos mediante el fortalecimiento de las organizaciones comunitarias, la formación de liderazgos democráticos y la misma construcción participativa del plan de desarrollo.

Inicialmente los recursos deben ser administrados por las instituciones, pero es importante habilitar para su manejo a las organizaciones comunitarias y fundamentalmente al organismo de coordinación que se establezca.

Esta habilitación debe incluir la transferencia de contactos y relaciones, para que las mismas organizaciones puedan gestionar posteriormente los recursos y pasen de ser objetos a ser sujetos de concertación.

Los aportes y el manejo de recursos de las instituciones, así como la entrega de los mismos a las organizaciones comunitarias, deben estar reglamentados en contratos o convenios. Amarrar el aporte de recursos a estos convenios en los que se establecen los criterios para su utilización, o la destinación específica de los mismos, garantiza mayores niveles de confianza mutua, además de transparencia y una mayor eficiencia en su ejecución.

Variable 13. Liderazgos renovados, diversos y pluralistas • La gestión participativa del desarrollo y los procesos de educación formal y no formal deben contribuir a la cualificación de los liderazgos existentes y al surgimiento de nuevos líderes que garanticen la renovación y la sostenibilidad del proceso. Vale la pena advertir que la opción es por liderazgos democráticos que posibiliten la diversidad de actores y de intereses en la construcción del plan de desarrollo.

Una importante medida de logro es la vinculación de jóvenes a la gestión del desarrollo.

• Es importante fortalecer el vínculo entre líderes y organizaciones comunitarias, para evitar el caudillismo de «líderes independientes» que buscan sólo sus propios intereses y no se sienten obligados a rendir cuentas de su gestión a la comunidad. En este sentido se debe cualificar la representatividad en la estrecha conexión que debe mantenerse entre los delegados y las organizaciones que los eligen.

5. CUARTA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL INSTITUCIONAL Variable 14: Ente institucional que impulsa el desarrollo local regional • La gestión participativa del desarrollo requiere niveles de institucionalización que deben definirse en el mismo proceso de

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La gestión participativa del desarrollo requiere tecnología y recursos de todo tipo. En la gestión de los mismos juega un papel importante el comité interinstitucional de impulso, por la red de relaciones que tienen las instituciones. Es necesario que las instituciones y las organizaciones comunitarias establezcan criterios y procedimientos para la consecución de los recursos.

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participación y organización de los agentes públicos y privados involucrados. Algunos criterios para la construcción de una estructura democrática de gestión deben ser: 1. Identificación de los intereses individuales y colectivos de los líderes comunitarios y de las organizaciones que ellos representan, para participar en la ejecución del plan de desarrollo.

2. El plan debe ser visto como un marco de actuación con normas y propuestas concretas para la gestión.

3. Las estructuras que se constituyan deben representar la diversidad de actores involucrados y posibilitar su participación en condiciones de equidad.

4. Los procesos administrativos y de normatización deben ser construidos y compartidos por todos los actores del desarrollo.

• Constituir un organismo que articule a las organizaciones de base debe ser el resultado de un consenso entre las mismas organizaciones y requiere claridad sobre la persona jurídica más adecuada a los requerimientos de la gestión. Los estatutos y los mecanismos de dirección y control deben ser definidos por todas las organizaciones interesadas en agruparse. Sólo así podrá darse el sentido de pertenencia de las organizaciones y los líderes con la entidad que se constituya.

• La legitimidad de un organismo comunitario de gestión requiere que se tengan en cuenta elementos claves tales como la cobertura territorial, la representación de todas las organizaciones existentes, de los diferentes sectores generacionales y de género. Se debe buscar que un organismo de este tipo posibilite la participación de toda la comunidad local, mediante mecanismos de democracia representativa.

• Con miras a garantizar la equidad y la democracia en la toma de decisiones no es conveniente que en el organismo de gestión se mezclen como socios del mismo nivel las personas naturales y las personas jurídicas. Las personas naturales se representan así mismas, las personas jurídicas representan a un número plural de socios, por lo que a la hora de tomar decisiones no es equitativo darles el mismo poder de voto.

• La conformación de un ente coordinador y gestor del proceso local constituido por organizaciones locales implica que las instituciones lo reconozcan, validen su papel, y no lo suplanten tomando decisiones por él o validando organizaciones de base por encima del ente de coordinación local.

Es de suma importancia gestionar el plan en todos los sectores de la sociedad, de tal manera que se constituya en un propósito municipal y no solo en un sueño local. Esto implica desarrollar una serie de acciones que permitan articular el Plan a las instancias estatales que puedan dar un respaldo efectivo para su implementación. En este sentido es importante la inscripción en el sistema municipal de planeación y en el Plan de Desarrollo Municipal, en el Plan Operativo Anual de Inversiones y en el Banco de Proyectos del municipio. Es necesario también garantizar su reconocimiento entre los actores con capacidad de decisión en la ciudad: los Ediles de las JAL, las diferentes Secretarías Municipales, el Concejo Municipal y el Consejo Territorial de Planeación. Esta articulación a las dinámicas de la ciudad es indispensable para superar la exclusión y evitar la tendencia a constituir “feudos” autosuficientes desfasados de los procesos regionales y globales de desarrollo. El aprendizaje principal en este campo es que el Estado debe participar desde el comienzo y con un alto nivel de compromiso durante todo el proceso de formulación y ejecución del plan de desarrollo local, con el fin de asegurar la inserción en el plan municipal y la inversión de recursos públicos.

Es necesario hacer mucha gestión para aprovechar las distintas ofertas que se presentan en la ciudad, y establecer alianzas, sobre todo cuando los recursos de las instituciones son cada vez más escasos. Para lograrlo se necesita que tanto los líderes comunitarios como las instituciones participen en los diferentes escenarios estratégicos con el propósito de incluir la localidad en estas ofertas.

La intensidad del conflicto armado se constituye en una amenaza para el proceso de gestión del desarrollo y exige programas puntuales de asistencia humanitaria que no habían sido previstos por las instituciones.

Es importante entender, por un lado, la urgencia de estos proyectos y la necesidad de apoyar a la población en condiciones de desprotección.

Por otro lado, es preciso tener presente el carácter transitorio de estos proyectos con el fin de evitar que el proceso de gestión del desarrollo se vea reducido a programas asistenciales.

En el mejoramiento del empleo y los ingresos en una zona y desde una institución hay poco por hacer. Es importante entender que el mejoramiento del empleo y los ingresos tienen que ver con condiciones macroeconómicas. De ahí la importancia de vincular la localidad a los procesos económicos de la ciudad y a las posibilidades reales del mercado.

Una estrategia importante para el acceso al mercado laboral y al mejoramiento de ingresos es la capacitación o formación en un oficio.

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Variable 15: Participación en dinámicas de desarrollo municipal, departamental, nacional (inserción)

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Esta formación debe ir acompañada del aumento en los niveles de escolaridad, condición necesaria para la calificación laboral, y debe responder a demandas reales del mercado para no generar frustraciones a quienes se vinculan a la capacitación con la esperanza de conseguir un empleo.

En la capacitación para el empleo los jóvenes tienen mayores posibilidades por los requerimientos del mercado, los niveles de escolaridad y la capacidad para innovar y aprender. Una estrategia importante, sobre todo con jóvenes que han estado vinculados a grupos armados o de delincuencia, es ofrecerles capacitación en oficios que tengan un alto componente tecnológico, por la atracción que la innovación tecnológica ejerce sobre ellos. Con los adultos, sobre todo hombres y mujeres cabeza de familia, se deben mejorar los niveles de escolaridad y las habilidades en un oficio que ya conozcan.

Con ambas poblaciones la formación para el trabajo debe incluir la formación humana como elemento indispensable para asumir actitudes básicas de trabajo en grupo, de respeto a las personas, de cumplimiento de normas y horarios, de responsabilidad en los compromisos adquiridos.

La formalización de las pequeñas unidades productivas contribuye a su permanencia y consolidación y a su inserción paulatina en la economía de la ciudad. La adecuada selección de las unidades productivas que se quieren dinamizar posibilita la realización de encadenamientos productivos y la articulación a clusters de mercado. Es importante trabajar con emprendimientos que tengan visión empresarial y posibilidades de crecimiento.

En los cursos de formación para el trabajo, en la inserción laboral y en el fortalecimiento de unidades productivas, es importante partir de la información disponible en el medio sobre ofertas y demandas del mercado, con el fin de garantizar resultados de inserción al mismo.

Variable 16: Incidencia en instancias de decisión: planes, políticas, leyes (influjo) La gestión participativa del desarrollo debe diseñar estrategias que posibiliten la inserción de los líderes comunitarios en los escenarios estratégicos para gestionar el plan de desarrollo, para reclamar sus derechos o para hacer frente a decisiones que no favorezcan los intereses del conjunto de la sociedad –especialmente de las poblaciones más vulnerables–.

El aporte de las instituciones y de las organizaciones representativas de la comunidad no termina con el apoyo a la planeación local. Es necesaria

Variable 17: Producción de conocimiento para la intervención social (proyección) La sistematización del proceso debe ser intencional desde el comienzo.

Para ello es necesario definir un plan de sistematización que permita actuar sistemáticamente, recolectar periódicamente y clasificar la información necesaria, establecer momentos claves de recuperación y análisis de la experiencia.

La sistematización de la experiencia debe convertirse en un proceso de aprendizaje para las instituciones, para los pobladores y para la sociedad.

De ahí la importancia de difundir los resultados de la misma.

Es definitiva la participación activa del equipo de profesionales que ha estado vinculado a la experiencia en todo el proceso de sistematización, dado que son ellos quienes tienen un mayor conocimiento de las metodologías y técnicas aplicadas y de sus resultados.

Es fundamental dejar la memoria escrita de los procesos para garantizar una doble función: facilitar la sistematización del proceso y posibilitar la entrega de los conocimientos adquiridos a los participantes.

Es necesario establecer desde el comienzo mecanismos de seguimiento y evaluación del proceso y de los proyectos que permitan verificar los avances y dificultades, redefinir y ajustar periódicamente el plan de desarrollo.

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su participación en la orientación de políticas públicas y en la transferencia del enfoque y las metodologías de la gestión participativa del desarrollo a otros actores del desarrollo en la ciudad y en la región para crear un entorno favorable a los procesos locales.

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CLAVES METODOLÓGICAS PARA LA CREACIÓN DE CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DESARROLLO

1. INTRODUCCIÓN En el capítulo anterior se plantearon los APRENDIZAJES obtenidos en la intervención DIL en la Comuna 13, con referencia a los objetivos planteados en el modelo: la construcción de unas condiciones básicas para el desarrollo (CBD). En este capítulo se analiza CÓMO se obtuvieron esos resultados. Se hace un análisis de las formas y las metodologías de la intervención, siempre en referencia a los logros (CBD) y explicitando los EJES DE INTERVENCIÓN definidos por el Modelo: Investigación, Comunicación, Formación, Organización y Gestión.

En el texto, entonces, se hará una referencia permanente al eje principal dentro del cual se realizó la acción mencionada. Cuando no esté explícito en el texto se pondrá [entre paréntesis]. Aclaramos que la referencia se hace con el eje “principal” ya que, dentro del modelo DIL, debido a su enfoque y pretensiones integrales, es usual que los resultados sean el fruto de dos o más ejes de actuación. Por ejemplo: el logro de una actitud democrática en los líderes, sólo será posible gracias a la concurrencia de acciones formativas, comunicativas, organizativas, pero seguramente los procesos formativos tendrán un papel destacado en este resultado. En algunos casos es inevitable señalar dos ejes de actuación.

Este capítulo consiste, entonces, en la relación de un conjunto de buenas prácticas probadas en la experiencia de la aplicación del modelo DIL en la Comuna 13 de Medellín, durante 7 años.

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2. PRIMERA CONDICIÓN BÁSICA: CONSTRUCCIÓN DE LO PÚBLICO VARIABLE 1: AGENDA ESTRATÉGICA DE DESARROLLO, una apuesta colectiva de futuro para el territorio expresada en la planeación estratégica del desarrollo Colectivización del Conocimiento: Para que el saber de la planificación fuera apropiado por un grupo importante de habitantes y como una manera de construir un proyecto colectivo, procuramos hacer públicos los pasos y herramientas utilizados para la planeación [FORMACIÓN].

Además de la participación en la formulación del Plan y como una manera de lograr que los pobladores sintieran desde el principio que el plan era su proyecto, se les motivó a participar en la definición del logo, el slogan, el nombre del Plan de Desarrollo y en la organización del evento de lanzamiento. [COMUNICACIÓN] Construcción de Imagen de Futuro: Para la formulación del Plan de Desarrollo a diez años, era indispensable el proceso de construcción de la imagen de futuro. Mediante talleres, pintura infantil, estrategias COMUNICACIONALES e INVESTIGACIONES, se motivó a los pobladores a soñar con el futuro que deseaban para sus barrios, y se logró la concreción de unos mínimos acuerdos sobre un imaginario de desarrollo local. El resultado de este ejercicio se pudo ver al momento de definir los campos de actuación del Plan.

Fue clave mostrar el imaginario del plan como un proceso colectivo, que no buscaba fundamentalmente beneficiar intereses individuales o corporativos, sino el mejoramiento de las condiciones de vida de todos los pobladores. Para que fuera creíble este mensaje, los funcionarios de la Fundación Social lo expresaron y lo evidenciaron en sus mensajes y actitudes. [COMUNICACIÓN] La INVESTIGACIÓN de memoria cultural y la construcción del PEI Local fueron dos claves importantes en esta construcción de sentido colectivo en torno al plan de desarrollo. La primera porque el volver sobre el pasado les permitió a los pobladores valorar lo que habían logrado colectivamente y avizorar lo que podían alcanzar si trabajaban juntos.

La construcción del PEI para los cinco barrios mostró que era posible emprender proyectos conjuntos de gran alcance. [FORMACIÓN] VARIABLE 2: Identidad y autoestima como habitantes de su territorio (identidad colectiva) Sin lugar a dudas, el elemento más importante en la construcción de identidad y autoestima fue el diagnóstico del plan y más específicamente

Hay que destacar, como producto de la investigación, la importancia del video “Uno solo no se anima” sobre identidad cultural, su presentación en diferentes espacios de la ciudad y la emisión por los canales locales y regional de TV. Ver su historia contada en imágenes y llevada a los medios masivos de comunicación ayudó a que la gente se entendiera y que otros los reconocieran como habitantes de la ciudad. Lograr que los participantes del proceso aparecieran en medios comunitarios y masivos de comunicación fue una estrategia importante para el reconocimiento y la legitimidad de los dirigentes ante la comunidad.

[COMUNICACIÓN] En la construcción de la autoestima fue muy importante el Rescate de lo que significaba para los pobladores la construcción comunitaria de los barrios y el papel de los fundadores: una gesta que nunca habían podido contar porque tenía para otros el sello de la ilegalidad [INVESTIGACIÓN].

La recuperación y cualificación de oficios tradicionales como la alfarería, y la transmisión de ese saber a los niños, fue otra de las estrategias utilizadas para afianzar la identidad.

VARIABLE 3: Dinámicas de comunicación de doble vía local-global (visibilización pública) La clave fundamental para el fortalecimiento de esta variable fue el diseño y aplicación de una estrategia de COMUNICACIÓN para el desarrollo local, que partía de asumir los procesos comunicativos como una condición básica del desarrollo, más allá de la propaganda y la difusión.

Los eventos masivos en la zona y en la ciudad fueron una clave metodológica para hacer visible el proceso del plan de desarrollo. Los más importantes fueron: el lanzamiento del Plan en los barrios y en el centro de la ciudad, el encuentro de fundadores de los barrios y el Cabildo Educativo [ORGANIZACIÓN-COMUNICACIÓN] En esta variable fue importante también el haber convertido en productos concretos los resultados del proceso de planeación: Cartillas con aspectos del diagnóstico (Organizaciones, estudio socioeconómico), Cartilla resumen y Libro del Plan de desarrollo. Videos, boletín de avances del Plan. Igualmente importante fue lograr que estos productos y el proceso de gestión participativa del desarrollo local se volvieran noticia y que

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la INVESTIGACIÓN sobre Memoria Cultural. Aquí los pobladores se encontraron con las marcas de su historia que les devolvían la certeza de que el futuro lo forjarían ellos. Fue muy importante la vinculación de padres, maestros y alumnos como coinvestigadores en el estudio, porque hizo que este trabajo no se quedara como una investigación académica, sino que se convirtiera en un aprendizaje colectivo.

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tuvieran difusión en los barrios y en la ciudad a través de prensa, radio y televisión. Esta estrategia buscaba superar lo que es tradicional en estos procesos, pedir a los periodistas que “hagan el favor” de difundir información, lo que da muy pocos resultados porque va en contravía de lo que mueve a los medios: la noticia. La Fundación Social buscó intencionalmente mantener buenas relaciones con los medios masivos de comunicación. A esto contribuyeron la experiencia de comunicación de la Fundación Social, los trabajos de formación realizados con periodistas y el mantener contactos no sólo con reporteros sino con directores, propietarios, comunicadores empresariales y facultades de comunicación. Esta relación fue definitiva para poner a circular la propuesta institucional del desarrollo local integral y los intereses de la zona en escenarios locales, regionales y nacionales, a través de ponencias en eventos, escritos en prensa y programas de televisión, evitando que se convirtieran en meras estrategias publicitarias. [COMUNICACIÓN] Otra estrategia importante para la visibilización pública fue la producción y difusión de mensajes de la propuesta DIL en medios masivos directamente desde la Fundación Social. Uno de los más importantes productos fue la serie de televisión “Futuro Posible”, en coproducción con la Universidad de Antioquia y el Canal Universitario. Esta serie consta de 8 documentales e igual número de foros sobre temas claves del desarrollo: Gestión Participativa, Organización, Liderazgo, Sentido de lo público, Comunicación, Ética, Territorio y Actores del Desarrollo.

[COMUNICACIÓN] Así mismo, se promovió la producción de mensajes en medios comunitarios y masivos por parte de las organizaciones comunitarias, con temas, públicos y contenidos relacionados con el Plan de Desarrollo. A partir de ideas propias, los participantes en los procesos de COMUNICACIÓN produjeron 14 videos que han sido emitidos por canales abiertos de T.V. También se produjeron mensajes escritos en carteleras, boletines informativos y fotografías.

Aplicamos también la estrategia de legitimación del mensaje, muy usada en COMUNICACIÓN masiva, mediante el reconocimiento público del proceso por parte de personalidades famosas de la política, la empresa, la farándula y el deporte. Un ejemplo típico fue el video que se hizo para el lanzamiento del plan con testimonios de estas personalidades y algunos capítulos de la serie «Futuro Posible».

Otra clave importante para la visibilización del proceso fue que los profesionales de las instituciones transfirieron a los líderes comunitarios conocimientos y habilidades para realizar las presentaciones del plan de desarrollo y participar en diferentes debates en escenarios de la zona y de la ciudad. [FORMACIÓN]

Desde el comienzo del proceso se vio la necesidad de un organismo de la comunidad que pudiera coordinar el proceso de gestión del desarrollo.

Se creó con este fin el “Consejo comunitario Pa’lante” que luego se convirtió en la Corporación Realizadores de Sueños, un organismo de 2º grado conformado por organizaciones de base. De igual manera, se crearon durante el proceso los Grupos de Interés Temático que luego se convirtieron en las Mesas de Trabajo. Todas estas instancias permitieron una amplia diversidad de participantes en el proceso de planificación.

[ORGANIZACIÓN] Las instituciones presentes en la zona se entendieron como parte de la estructura de gestión del desarrollo. En torno al Plan de Desarrollo se definió el rol de cada una de ellas en el proceso y para garantizar la concertación real se constituyó el “Comité de Impulso” que luego se convirtió en el Comité Asesor de la corporación Realizadores de Sueños.

Desde estas dos instancias se coordinaron y se concertaron las acciones institucionales en el proceso de gestión participativa del desarrollo. Tanto desde las entidades asesoras como desde el Consejo Comunitario, se promovió el ejercicio de la democracia participativa en la toma de decisiones. Las instituciones asumieron funciones que iban más allá de la asesoría, incluyendo el apoyo a los proyectos del plan de desarrollo con sus propios recursos y, en algunos casos, la transferencia a la Corporación de contactos con entidades locales, nacionales e internacionales. [ORGANIZACIÓN] Una clave importante para la planeación y gestión del desarrollo fue la realización de reuniones regulares y talleres periódicos entre las diferentes instancias de coordinación del plan, para realizar seguimiento al proceso y tomar las decisiones más importantes. [ORGANIZACIÓN] En la formación de una cultura del control social se promovió la promoción y conformación de una Veeduría al Plan de Desarrollo Local, como parte de la estructura de la Corporación Realizadores, aunque ha tenido dificultades para cumplir a cabalidad sus funciones, tal vez por haber sido promovida desde la misma corporación. [ORGANIZACIÓNFORMACIÓN] Para facilitar la toma de decisiones acertadas se estableció el mecanismo de los planes de trabajo de corto y mediano plazo en la corporación de desarrollo local. La planeación ha permitido tener derroteros claros y evitar en muchos casos la improvisación. Estos planes son, además, referencia obligada para la asesoría de las instituciones. [FORMACIÓN]

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VARIABLE 4: Escenarios para la Planeación y Gestión Participativas del Desarrollo (gestión pública democrática)

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La Fundación Social asumió como una estrategia importante la participación en escenarios y concertaciones con diversos actores de la ciudad, para abrir otras puertas al plan de desarrollo local. Algunos de los más importantes fueron: La Alianza de Fundaciones Empresariales –“Entre Todos”–, el Observatorio del Empleo y los Recursos Humanos, la Veeduría al Plan de Desarrollo Municipal, la Red de Planes Zonales y la Red de Entidades Capacitadoras para el Empleo. [GESTIÓN] 3. SEGUNDA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL VARIABLE 5: Reconocimiento, valoración y confianza entre los procesos organizativos Una clave fundamental en esta variable fue el acercamiento y la inserción cuidadosa y paulatina de la Fundación Social a las dinámicas de la comunidad. Los primeros acercamientos a la comunidad se hicieron a través de recorridos por el sector y adelantando diálogos y entrevistas personales con los habitantes y con representantes de las organizaciones y de las instituciones. [GESTIÓN] Otra estrategia fundamental fueron los Proyectos de Enlace que consistieron en acciones institucionales concretas, con participación comunitaria y con resultados más o menos inmediatos. Estas iniciativas de apoyo generaron confianza y credibilidad en la actuación de la Fundación Social [GESTIÓN] Otra clave importante tuvo que ver con la presentación institucional: la Fundación Social se presentó formalmente ante la comunidad y puso en discusión su propuesta de planeación participativa. Las reacciones de la comunidad ante estas presentaciones mostraron el grado de aceptación que tendría la propuesta de intervención entre los habitantes.

[GESTIÓN] Contar con las organizaciones desde el comienzo, y la convocatoria a la comunidad en general, se constituyó en el principal puntal del proceso de planeación del desarrollo. La convocatoria a las organizaciones fue amplia; se partió del criterio institucional de no hacer ninguna discriminación y de identificar los intereses de cada organización, para concertar propuestas de trabajo, de manera que cada una se sintiera incluida en el proceso de gestión. Con los talleres se buscaba despertar el interés entre los líderes más destacados de los cinco barrios para su participación en el proceso de planeación participativa; con las asambleas que se realizaron por barrio, se buscaba difundir la propuesta entre un amplio número de habitantes para que se constituyera en un propósito colectivo.

La participación en el diseño y ejecución de acciones y procesos y en la

El estudio inicial sobre organizaciones comunitarias en la zona fue clave para el reconocimiento de las organizaciones existentes; permitió conocer su número, sus características, sus fortalezas y sus debilidades, para procurar una mejor vinculación al proceso de planeación. [INVESTIGACIÓN] La Fundación Social procuró el establecimiento de relaciones comunitarias e interinstitucionales fundamentales para el éxito de la propuesta: En cuanto a las relaciones comunitarias, las salidas de capacitación y los talleres de diagnóstico estrecharon lazos entre las organizaciones de la zona y entre sus participantes y permitieron pasar de relaciones vecinales a relaciones locales que trascendían las fronteras barriales y permitían descubrir necesidades y potencialidades comunes. Las metodologías de trabajo con las organizaciones incluyeron muchas actividades de trabajo en grupos y la asesoría en las discusiones para ayudar a tramitar las diferencias. En cualquier momento del proceso en que surgiera un conflicto, por insignificante que pareciera, intencionalmente se ponía en debate el asunto para que el conflicto aflorara y se expresaran los intereses que estaban en juego, procurando tener un gran respeto por las personas involucradas. Propiciar nuevos espacios y rutinas de encuentro entre diferentes pobladores y organizaciones fue otra manera de construir confianza [ORGANIZACIÓN-FORMACIÓN] En cuanto a las relaciones interinstitucionales, las reuniones frecuentes y la discusión de las diferencias entre las entidades que hacían presencia en el sector y algunas otras que se acercaban esporádicamente, permitieron generar lazos que fortalecieron la credibilidad entre ellas y el logro de una experiencia de concertación. [GESTIÓN] Es imposible construir confianza entre organizaciones comunitarias y entidades si las instituciones no generan confianza entre sí. Aunque no fue fácil el trabajo interinstitucional, se puso énfasis en la búsqueda de acuerdos para que cada institución aportara desde su saber, respetando la singularidad de cada una y estableciendo los términos de actuación y de convergencia. [GESTIÓN]

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toma de decisiones permitió la apropiación y la identificación con el proceso por parte de las organizaciones y los líderes, y garantizó su confianza en una apuesta de futuro y en la entidades asesoras. Desde el comienzo tuvimos claro que había que trabajar en primer lugar con las organizaciones existentes y, sólo si era necesario para el proceso, promover la conformación de otras nuevas. El proceso no solo reactivó algunas rutinas como los convites comunitarios, sino que posibilitó que se encontraran aquellos que antes se desconocían: pobladores de distintos barrios o jóvenes con adultos. [ORGANIZACIÓN-FORMACIÓN]

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En los procesos de formación no se buscaba garantizar solamente la transferencia de conocimientos técnicos, sino lograr que esos conocimientos fueran usados por los líderes para fortalecer las relaciones de confianza en la zona. Esta clave exigió usar muchos instrumentos pedagógicos interactivos, como el taller, las prácticas, etc. [FORMACIÓN] Otra estrategia metodológica que ayudó a fortalecer relaciones de confianza en la zona fue garantizar que la información que se generaba en el proceso fuera pública y fluyera entre las organizaciones, las instituciones y la comunidad. Se buscó hacerlos conscientes de la importancia del lenguaje hablado en la vida cotidiana y en los procesos de gestión del desarrollo. [COMUNICACIÓN] Tener un plan de desarrollo participativo de los 5 barrios de la comuna 13, y su difusión por medios masivos, motivó la confianza de actores externos hacia el proceso y permitió que algunos se vincularan de diferentes maneras a la zona. [GESTIÓN-COMUNICACIÓN] La transferencia de conocimientos técnicos a los jóvenes y la formación humana integral contribuyeron a mejorar sus niveles de autoestima y a ganar reconocimiento por parte de los líderes adultos. Las metodologías de capacitación contribuyeron a que muchos jóvenes, antes apáticos ante el plan de desarrollo y con prevenciones contra los viejos líderes del Pa´lante, superaran la desconfianza y se vincularan al proceso.

[FORMACIÓN] Una clave fundamental en la generación de confianza fue el no levantar falsas expectativas, sobre todo en un asunto tan sensible como la generación de empleo e ingresos. Tres cosas fueron claves en este aspecto: ofrecer capacitación laboral sólo en oficios demandados por el mercado; buscar en el mercado las mejores ofertas de entidades capacitadoras; y garantizar una práctica empresarial como parte de la capacitación y, en lo posible, la inserción laboral. A partir de las demandas del mercado y de las necesidades de formación de los empleadores se conformaron mesas en las que participaron las entidades de capacitación, los empleadores y los jóvenes estudiantes. En el trabajo de las mesas los empleadores expresaron sus necesidades de formación; las entidades de capacitación actualizaron sus currículos y los participantes pudieron verse como una parte importante del proceso. Aún así, los resultados finales en la vinculación al mercado laboral no fueron las esperadas debido a las deficiencias en competencias básicas para comprender y aceptar el mundo de la empresa y por la discriminación de muchas empresas a los pobladores de esta zona. [FORMACIÓN-GESTIÓN] Un elemento clave para construir confianza tuvo que ver con el manejo de recursos. En el caso de la comuna 13, su gestión transparente fortaleció

Inicialmente los recursos se ejecutaron desde las instituciones, pero a medida que la Corporación estuvo en capacidad de administrarlos y ejecutarlos se le trasladaron mediante convenios que garantizaron la correcta ejecución, con la asesoría de las instituciones. Esta actitud constituyó una significativa muestra de confianza de las instituciones en las organizaciones de la comunidad. [GESTIÓN] En la FORMACIÓN se usaron metodologías que propiciaran el acercamiento y la confianza entre las personas; el reconocimiento del saber del otro -de los líderes comunitarios y de las instituciones-; la expresión de las formas de pensar y sentir a través de diferentes técnicas; las lecturas y reflexiones en grupo; la socialización de problemas y la construcción colectiva de soluciones concretas a los mismos.

En la ciudad se propició también la creación de relaciones de confianza con actores estratégicos con el fin de crear condiciones a favor del desarrollo local. Entre los actores estratégicos con los que la Fundación Social se ha relacionado están: los empresarios, los dirigentes sociales y comunitarios, las ONG, las instituciones de educación superior, las redes de organizaciones comunitarias y la Administración Municipal. [GESTIÓN] La confianza de actores estratégicos de la ciudad en la propuesta de la Fundación Social se debió, en buena parte, a que vieron una intervención sistemática y a que los intereses que ponía a circular la institución en los diferentes escenarios de la ciudad obedecían a los propósitos del Desarrollo Local y no a los intereses particulares. Esta actitud movilizó a otros actores del desarrollo a participar en el proceso de la comuna 13. [GESTIÓN] Variable 6: Organizaciones modernas y eficientes La Fundación Social cimentó su intervención en el afianzamiento de la asociatividad en tanto dinamizadora del desarrollo, en dos campos: el de la ORGANIZACIÓN de la comunidad y el de las instituciones externas que intervenían en los barrios.

La Planeación y Gestión Participativa del Desarrollo exigía realizar un proceso de alistamiento de las organizaciones comunitarias y de las

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la confianza entre las instituciones del comité asesor y entre las organizaciones comunitarias. En algunos casos las instituciones gestionaron recursos para el plan y los entregaron para que otras instituciones u organizaciones comunitarias los ejecutaran. Esta clave fue importante porque las demás instituciones entendieron que el ordenador de la intervención era el plan de desarrollo y que era importante conseguir recursos para su ejecución y no para los proyectos de cada entidad.

[GESTIÓN-FORMACIÓN].

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instituciones para debatir sus intereses en el marco de los intereses colectivos y de la construcción de lo público. El empoderamiento de la comunidad frente a la gestión del desarrollo, exigía en primer lugar, mejorar la capacidad organizativa de la población.

Una estrategia eficaz para promover la asociación en la comunidad consistió en propiciar el establecimiento de rutinas de encuentro tales como talleres, asambleas barriales, grupos de interés, conversatorios, tertulias, foros y celebraciones entre los pobladores que fortalecieron los hábitos de reunión y de deliberación de las propuestas de desarrollo.

[ORGANIZACIÓN] Igualmente fue fundamental la capacitación y fortalecimiento interno de las organizaciones comunitarias con énfasis en la motivación de los actores comunitarios para el trabajo compartido, la Integración de los miembros, el fortalecimiento interno de la organización, el acercamiento entre organizaciones de diferente tipo y el encuentro generacional. Para llevar a cabo este proceso se diseño y se aplicó una metodología que luego se publicó en la cartilla: Fortalezcamos la Organización Comunitaria. Sin embargo, no se logró que todas las organizaciones asumieran el plan como ordenador de su actividad [FORMACIÓN-ORGANIZACIÓN] Por otro lado, la propuesta para las instituciones consistió en trabajar desde una perspectiva de la planeación del desarrollo que ordenara la oferta institucional, para superar los proyectos institucionales aislados.

Fue así como invitamos a las instituciones a conocer la propuesta DIL y a trabajar juntos en los asuntos técnicos, metodológicos y de consecución de recursos. También en este campo hay que decir que no todas las instituciones asumieron el plan como el único ordenador de su intervención en la zona y continuaron priorizando sus proyectos. [GESTIÓN] Variable 7: Formas organizativas de segundo nivel, más complejas (asociatividad) A medida que el proceso lo fue demandando, se promovieron organizaciones sectoriales, con el objetivo de agrupar organizaciones que trabajaban en la misma área o con un mismo grupo poblacional. Entre las más destacadas podemos mencionar a PRISMA: articulación de las instituciones educativas que participaban en el PEI Local, pero que perdió impulso en los últimos años ante el cambio de directivos docentes y el poco respaldo de la Secretaría de Educación. El Comité Juvenil, que agrupó a los diferentes grupos de jóvenes al comienzo, pero que luego dejó de funcionar. La asociación de mujeres de los barrios Las Independencias – “AMI”–. Y la red de confeccionistas de la comuna 13. Estas últimas permanecen a pesar de las crisis que han atravesado. [ORGANIZACIÓN]

• El “Consejo Comunitario Pa’lante”, que se constituyó en la instancia comunitaria de representación, concertación y coordinación del proceso de planificación que permitió aprovechar la experiencia de las organizaciones comunitarias y pasar del trabajo aislado e inmediatista hacia la concertación de proyectos estratégicos. El Consejo se conformó con la participación de unas 30 organizaciones de los cinco barrios: Asociaciones de Madres Comunitarias, Comités Deportivos, Jóvenes, Tercera Edad, Restaurantes Comunitarios, JAC, una Asociación de Mujeres, una Cooperativa y un Grupo de Comunicaciones. Cada organización elegía sus delegados al Pa’lante. Se hizo un análisis minucioso para garantizar que el Pa’lante tuviera representación de los diferentes grupos generacionales, de los diferentes barrios y de los distintos sectores sociales. Sin embargo, en un momento perdió la representatividad y los delegados actuaron más a nivel personal, por lo que hubo que reforzar el sentido de la representatividad y renovar los delegados. [ORGANIZACIÓN] • El Comité Interinstitucional de Impulso: instancia de concertación de la acción institucional en el sector que asumió como su principal función el apoyo técnico y la asesoría metodológica y política a la planificación participativa. A través de este comité las instituciones ofrecieron sus relaciones, saberes y recursos para el diseño del Plan.

Una de características más importantes fue la diversidad de instituciones que lo integraron: el Instituto Popular de Capacitación, el PRIMED, Comfenalco, ENDA América Latina, Actuar Famiempresas, Asociación Cristiana de Jóvenes, la alianza empresarial Entretodos, la Cámara de Comercio de Medellín, el Comité de Rehabilitación de Antioquia y la Fundación Social.

También se promovieron Grupos de Interés: estos se conformaron desde el ejercicio del diagnóstico como grupos de discusión de los grandes campos del plan de desarrollo: educación, empleo, salud, hábitat, organización y participación, comunicación. En ellos podían participar representantes de las organizaciones comunitarias, de las instituciones asesoras y pobladores no organizados. [INVESTIGACIÓN-ORGANIZACIÓN] Estas instancias de planeación fueron evolucionando, según las necesidades del proceso. Una vez formulado el plan se vio la necesidad de que el Pa’lante se formalizara como una instancia representativa de las organizaciones y gestora de los intereses colectivos ante entidades privadas y estatales para la ejecución del plan de desarrollo. Los grupos de interés

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Instancias de Planeación: para implementar el proceso de planificación se promovieron dos instancias de coordinación y una instancia amplia de discusión:

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se convirtieron en las mesas de trabajo, pero perdieron buena parte de su dinamismo inicial. [ORGANIZACIÓN] Elementos importantes en la constitución de esta figura jurídica fueron: la convocatoria a todas las organizaciones para que participaran; la discusión y los acuerdos sobre los lineamientos básicos y la elaboración participativa de los estatutos; una clara asesoría jurídica externa para definir el tipo de entidad que más convenía. Este fue el origen de la Corporación Realizadores de Sueños. Los grupos de interés quedaron también incluidos en la estructura formal de la corporación como Mesas de Trabajo encargadas de trabajar en la formulación y ejecución de los proyectos del plan de desarrollo. [ORGANIZACIÓN] El Comité Interinstitucional de Impulso evolucionó a la par con este proceso de formalización del Pa’lante. En los estatutos de la Corporación Realizadores quedó establecido un Comité Asesor conformado por cinco instituciones que tuvieran trabajo en la zona. Las instituciones pasaron así de ser promotoras a ser asesoras del proceso de gestión del desarrollo, garantizando una mayor autonomía de la corporación.

[ORGANIZACIÓN] Una manera de lograr que los líderes comunitarios comprendieron que la gestión del plan de desarrollo es una tarea del conjunto de las organizaciones de la Corporación con otros actores del desarrollo fue su vinculación a diferentes instancias de concertación de la ciudad, tales como la red de planes zonales, la red de organizaciones comunitarias y una comisión conformada por representantes de la Administración Municipal y empresarios de la ciudad para buscar soluciones a la situación de violencia. [ORGANIZACIÓN] Variable 8: Procesos de gestión colectiva del desarrollo local Fue muy importante la disposición que tuvieron las instituciones para debatir las dificultades y resolver los conflictos entre sí y entre los actores comunitarios, a través de acuerdos, convenios y consensos logrados al interior de las estructuras de planeación. La concertación fue un mecanismo intencionado y constante para identificar y tratar los conflictos. [FORMACIÓN] En esta misma línea, fue clave la cooperación interinstitucional en el proceso de gestión participativa del desarrollo. Se presentó el plan a diferentes entidades estatales, ONGs, empresarios y cooperación internacional. Esta gestión permitió que el proceso de gestión local tuviera la simpatía y el apoyo de varias entidades de la ciudad que se comprometieron con la ejecución directa de proyectos mediante el aporte de recursos financieros, técnicos y humanos, aunque faltó una

Para promover la cooperación se propició el acercamiento entre las organizaciones de cada barrio y de éstas con las de los otros barrios. De esta manera fue posible el conocimiento del trabajo de cada una y se pusieron las bases para el trabajo conjunto en torno a la propuesta de gestión y planeación local. [GESTIÓN] Otra clave consistió en la vinculación de las organizaciones de base a las diferentes instancias de la Corporación y el establecimiento de mecanismos para garantizar la calidad de la participación de sus representantes, poniendo de relieve el sentido y las responsabilidades de los delegados, su obligación de consultar las posiciones de su organización y de rendir cuentas de su gestión. Este mecanismo debe revisarse periódicamente para garantizar que la Corporación mantenga su base social. [ORGANIZACIÓN] Fue también importante la transferencia de conocimientos y habilidades de las instituciones a las organizaciones comunitarias para la formulación, gestión, coordinación y seguimiento de proyectos, sobre todo en las mesas de comunicación, organización y participación, educación y salud.

[FORMACIÓN] En la gestión y consecución de recursos fue igualmente importante la transferencia de algunas relaciones de las instituciones a la Corporación Realizadores de Sueños, lo que le permitió empezar a conformar su propia red de relaciones. Para lograrlo se vinculó a la Corporación en las GESTIONES que realizaban las instituciones ante entidades públicas y privadas y, en los últimos años, se remitieron a la Corporación las entidades interesadas en vincularse a la zona.

La FORMACIÓN y el entrenamiento de un grupo de monitores, seleccionados entre los líderes con mayor formación, fue una estrategia interesante para que la Corporación Realizadores pudiera dar continuidad a la formación de líderes comunitarios y al fortalecimiento de las organizaciones de base, que se habían iniciado con los proyectos de Fortalecimiento Organizativo y de Escuela de Animadores del Desarrollo Local. Esta estrategia tuvo dificultades cuando quedó totalmente en manos de la Corporación.

En el fortalecimiento de unidades productivas se trabajó con tutorías empresariales. Lo novedoso de esta vinculación de empresarios fue su decidida participación en el apoyo a microempresas de su mismo sector productivo, la transferencia de conocimientos y relaciones y la apropiación personal y directa de sus tareas. Las mayores dificultades se dieron

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mayor gestión para vincular otras instituciones a la ejecución de los proyectos de mayor envergadura. [GESTIÓN]

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en el incumplimiento de algunos empresarios y en la dificultad de algunos microempresarios para aplicar las recomendaciones. [GESTIÓN] Variable 9: Ordenamiento de la oferta institucional Tres estrategias se implementaron para canalizar y ordenar la oferta institucional en la zona: El Comité Interinstitucional de Impulso, para garantizar un trabajo mancomunado entre organizaciones comunitarias e instituciones y, sobre todo, para lograr la coordinación y la concertación entre las instituciones que tenían presencia en la zona o las que querían entrar a ella. [GESTIÓN] Durante el proceso se diferenciaron cuatro tipos de actuación, de acuerdo a la misión y a las posibilidades e intereses de cada una de las instituciones del Comité de Impulso: • Promoción y coordinación: algunas instituciones asumieron un papel de liderazgo en el diseño metodológico y en la coordinación de las actividades de formulación del plan de desarrollo local. En este grupo estuvieron el IPC, el PRIMED y la Fundación Social.

• Asesoría a las organizaciones comunitarias y apoyo a proyectos: otras instituciones del Comité de Impulso asesoraban en el terreno a las organizaciones en su estructura interna, en su proyección a la comunidad y en la orientación a sus líderes. Igualmente apoyaban con recursos y asesoría la ejecución de proyectos promovidos por las organizaciones comunitarias. En este grupo podríamos ubicar a ENDA y la ACJ. • Ejecución de Proyectos Institucionales en la Zona: un tercer grupo de instituciones ejecutaban en la zona proyectos propios del quehacer institucional, pero querían inscribir esos proyectos en la dinámica del plan de desarrollo y decidieron, por lo tanto, participar en el proceso de gestión. En este rol estaban el ICBF y Comfenalco.

• Cabildeo, legitimación y consecución de recursos: finalmente, otras instituciones que no tenían trabajo directo en la zona se constituyeron en abanderadas del Plan en la ciudad, y sirvieron de puente para difundir y legitimar el plan en diferentes sectores y para la canalización de recursos públicos y privados. Fue este el caso de Entre Todos y la Cámara de Comercio.

La segunda estrategia fue el Plan de Desarrollo Local: Se hizo un gran énfasis en posicionar el plan como el ordenador de la intervención de entidades publicas y privadas, así como de la gestión de las organizaciones comunitarias. Su formulación y la ejecución de sus proyectos canalizaron la cooperación en torno a un proyecto común. [GESTIÓN]

La asesoría a las organizaciones comunitarias y la gestión de los proyectos del plan de desarrollo se hicieron con base en criterios y procedimientos acordados entre la Junta Directiva de la Corporación Realizadores y el Comité Asesor, lo que confirmó la pertinencia de las instancias de coordinación del plan de desarrollo para la Articulación de las organizaciones y las instituciones. Las mayores dificultades se presentaron precisamente cuando las instituciones dieron orientaciones contradictorias a la Corporación o a las organizaciones [ORGANIZACIÓN-FORMACIÓN] En las diferentes concertaciones en que participó la Fundación Social, los aportes institucionales en recursos humanos, técnicos o financieros se formalizaron mediante convenios. Esta estrategia permitió el seguimiento a los compromisos de las partes y su cumplimiento. [GESTIÓN] 4. TERCERA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO Variable 10: Liderazgo con capacitación y apropiación del Desarrollo y los Derechos Humanos El conocimiento es una herramienta fundamental para el desarrollo, ya que permite contar con más y mejores competencias para tomar decisiones y actuar sobre la realidad. Esta fue una de las principales preocupaciones al momento de diseñar el Plan de Desarrollo de la Comuna 13.

Para enfrentarla se implementaron las siguientes estrategias: • Homologación de Conceptos: con las organizaciones comunitarias y los líderes más representativos de los cinco barrios se realizaron talleres de formación y capacitación en conceptos, metodologías y normatividad de planeación que dieron claridad a los líderes para que se constituyeran en dinamizadores del proceso en la comunidad. [FORMACIÓN] • Estrategia de Capacitación en la Gestión de Proyectos: Para que los integrantes de la Junta directiva de la Corporación Realizadores de Sueños gestionaran el plan de desarrollo, se hizo un mapa de gestión y se les capacitó en conocimientos básicos del desarrollo y en formulación de proyectos, se utilizó la metodología BPIN y la de Marco Lógico. [FORMACIÓN] La COMUNICACIÓN ocupó un lugar importante, sobre todo en la formación de los jóvenes y fue definitiva para su vinculación al plan de

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La tercera estrategia fue la conformación de la Corporación Realizadores de Sueños, la cual asumió paulatinamente el liderazgo del plan y, por lo tanto, la concertación de las instituciones y la gestión de recursos para la ejecución de sus proyectos. [ORGANIZACIÓN]

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desarrollo. Los grupos de comunicación recibieron capacitación conceptual y técnica en fotografía, producción de videos, elaboración de piezas publicitarias y en diseño de estrategias de comunicación. Los jóvenes tuvieron la oportunidad de emitir los videos mejor realizados por canales de televisión y de exhibirlos en concursos y eventos de TV en la ciudad.

El acceso de los líderes comunitarios a la educación formal fue otra clave fundamental para avanzar en la gestión participativa del desarrollo y en la administración de las organizaciones por parte de la comunidad.

Fue también definitivo a la hora de acceder a programas de formación para el trabajo y al mismo mercado laboral. La Fundación Social concertó con el municipio de Medellín y con la Universidad Católica de Oriente un programa de educación de adultos (primaria y bachillerato), especialmente diseñado para las necesidades de esta comunidad.

Posteriormente, la Secretaría de Educación municipal asumió este proyecto. La Corporación Realizadores de Sueños conformó un fondo de becas para facilitar el acceso de los líderes comunitarios a la educación formal básica, vocacional, técnica, tecnológica y universitaria.

[FORMACIÓN] Además de la formación en la acción cotidiana de las organizaciones y en el proceso de gestión del desarrollo, vimos que era necesario un trabajo sistemático de formación de los líderes en conceptos y técnicas del desarrollo. La estrategia que se puso en práctica fue la Escuela de Animadores del Desarrollo Local, concertada con la corporación y varias instituciones asesoras. [FORMACIÓN] En los proyectos de capacitación para el trabajo, y en general en todos los procesos de capacitación, fue necesario subsidiar muchas de las actividades, dadas las precarias condiciones de la población. Hubo dificultades porque en algunos casos los subsidios se convirtieron en el mayor incentivo de la capacitación. Los subsidios dejaron de entregarse en la medida en que los participantes pudieron acceder gratuitamente a otras ofertas de capacitación. [FORMACIÓN] En la FORMACIÓN de los líderes comunitarios fue importante: • Que en los espacios de formación se entregara información o se reflexionara sobre el plan de desarrollo; • Que se transfirieran metodologías y herramientas que facilitaran a los participantes el trabajo con las organizaciones; • Que se empleara el trabajo en grupo para construir soluciones a los problemas;

• Los mayores problemas estuvieron en la deserción de algunos participantes.

Variable 11: Capacidad para resolver pacíficamente los conflictos (actitudes) Las mesas de trabajo se constituyeron en espacios de encuentro, de discusión y de tramitación pacífica de los conflictos surgidos entre las organizaciones y con las instituciones presentes en la zona. [ORGANIZACIÓN] La institucionalidad ganada por la Corporación le permitió mediar en algunos conflictos entre organizaciones. [ORGANIZACIÓN] El proceso de gestión del desarrollo se convirtió para muchos jóvenes en una alternativa a las propuestas de los grupos armados. La escuela de animadores, los procesos de comunicación, los grupos juveniles y la formación para el trabajo fueron claves en la búsqueda de alternativas para este sector de la población. [GESTIÓN-FORMACIÓN-COMUNICACIÓN] Variable 12. Capacidad para generar y gestionar propuestas de interés colectivo (habilidades) Uno de los retos del DIL en la Comuna 13 fue generar un imaginario compartido de desarrollo que operara como motor de la dinámica comunitaria y como orientador de la actuación de las entidades públicas y privadas que hacen presencia en el sector. Las estrategias que se implementaron para lograrlo fueron: • Colectivización del Conocimiento: Hacer públicos los pasos y herramientas utilizadas para la planeación, posibilitando así que el saber de la planificación no se quedara en las instituciones sino que la comunidad se apropiara de él. [COMUNICACIÓN-FORMACIÓN] • Construcción de Imagen de Futuro: Uno de los resultados esperados de la Gestión Participativa del Desarrollo era la constitución de imaginarios compartidos sobre el futuro deseado por los pobladores.

Para lograrlo se pusieron en práctica estrategias COMUNICACIONALES e INVESTIGATIVAS. La comunidad ha adquirido desde su fundación habilidades de GESTIÓN y negociación de sus intereses, que se evidencian en las experiencias de movilización social autónoma para exigir la reivindicación de sus

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• Que se combinara el desarrollo humano con la formación en habilidades y destrezas;

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derechos. Fue de gran importancia aprovechar estas habilidades en el proceso de formulación y ejecución del plan de desarrollo local.

Una clave importante para buscar la pertinencia de la educación fue el reconocimiento del entorno por parte de la escuela, mediante la participación de los agentes educativos en el proceso de formulación del plan. [GESTIÓN-FORMACIÓN] Variable 13: Liderazgos renovados, diversos y pluralistas La divulgación amplia y la invitación abierta a los pobladores para que se vincularan al proceso de planeación del desarrollo se constituyeron en estrategias definitivas para ampliar los niveles de participación y para descubrir nuevos liderazgos. En las primeras invitaciones a la comunidad sólo acudían los líderes tradicionales, pero poco a poco se fueron vinculando otros pobladores al proceso. Por su parte, la difusión en medios masivos provocó la vinculación al proceso de personas que nunca habían participado en trabajos comunitarios. Pero en los últimos años pareciera que los líderes tradicionales hubieran recuperado su hegemonía relegando a los nuevos a un segundo plano. [COMUNICACIÓN] Fue fundamental la asesoría personalizada a los líderes vinculados al proceso de planificación. Para lograrlo, los profesionales de las instituciones apoyaron a los representantes de la comunidad en la asimilación de las técnicas aprendidas y en su proyección a la comunidad. En los procesos de formación sistemática de líderes comunitarios se aplicaron varias metodologías que los habilitaron para cumplir funciones en la gestión del plan de desarrollo. Las más importantes fueron: • Formación acorde con las necesidades específicas de los líderes y sus organizaciones.

• Pasantías a experiencias similares de gestión participativa del desarrollo.

• Conocimiento de las instancias de concertación y decisión de la ciudad.

Mediante la sensibilización de otros actores estratégicos la Fundación Social también contribuyó a que se conociera la experiencia en la ciudad.

Algunas estrategias utilizadas fueron las siguientes: • Participación en concertaciones con actores diversos; • Promover la formación de otros actores del desarrollo a través de diplomados para empleados públicos y fundaciones empresariales;

La experiencia ha demostrado que la institución debe elegir de manera más estratégica las concertaciones con actores del desarrollo para garantizar el acceso a recursos privados y públicos, para hacer viables las propuestas de desarrollo y para no suplantar al Estado en las obligaciones que le competen en la promoción del desarrollo. [GESTIÓN] La FORMACIÓN en la práctica, unida a los procesos sistemáticos de capacitación, contribuyó a que los líderes comunitarios entendieran su rol como actores estratégicos del desarrollo. La formación de los líderes comunitarios para acceder a las instancias de poder y decisión de la ciudad se dio desde la misma práctica de acuerdo con las necesidades del proceso de gestión. El tipo de relaciones establecidas entre los profesionales de las instituciones y los líderes comunitarios los llevaron a relacionarse de manera más horizontal.

5. CUARTA CONDICIÓN BÁSICA PARA EL DESARROLLO: FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL INSTITUCIONAL Variable 14: Ente institucional que impulsa el desarrollo local-regional Para garantizar una mayor institucionalización del proceso y mayor autonomía de la comunidad en la gestión del desarrollo, el Consejo Comunitario Pa’lante se constituyó jurídicamente en la Corporación Realizadores de Sueños.

La Corporación Realizadores fue fruto de los procesos de formación de líderes comunitarios, del fortalecimiento de sus organizaciones y de la planeación participativa. Adicionalmente algunas estrategias claves para la constitución y fortalecimiento de la Corporación fueron [ORGANIZACIÓN]: • Las organizaciones clarificaron sus intereses grupales antes de decidir si hacían parte de la Corporación.

• La realización de actividades de reflexión para fortalecer las relaciones comunitarias e institucionales • La construcción y el cumplimiento de normas para la actuación al interior de las organizaciones y de la Corporación.

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• Divulgación de la propuesta de desarrollo local a través de eventos académicos en la ciudad y el país; de investigaciones y pronunciamientos públicos en concertación con otras instituciones; de la relación directa con los medios de comunicación y la producción de información útil para la gestión participativa del desarrollo en la ciudad.

[COMUNICACIÓN]

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• La reglamentación de los procesos organizativos y administrativos de la Corporación y de algunas organizaciones de base.

• Las organizaciones participan en las diferentes instancias de la Corporación.

• Delegación de responsabilidades y funciones a líderes comunitarios que se han capacitado.

Canalizar poco a poco los proyectos, las decisiones y los recursos a través de la Corporación Realizadores generó una mayor institucionalización en la Corporación. Algunas instituciones asesoras promovieron la canalización de los recursos a través de la Corporación para darle mayor legitimidad ante organizaciones y líderes comunitarios. No obstante, sobre la Corporación pesa el temor de que su mayor institucionalidad y capacidad de gestión la lleve a competir con sus organizaciones socias.

[GESTIÓN] Variable 15a: Participación en dinámicas de desarrollo municipal, departamental, nacional (inserción) Uno de los principales retos del Plan de Desarrollo Realizadores de Sueños fue su inserción a la dinámica social de desarrollo, de tal manera que no se convirtiera en una rueda suelta dentro de la ciudad. Las principales estrategias que se implementaron para lograrlo, fueron las siguientes: • Vinculación a la Dinámica Zonal: en el marco del Plan de Desarrollo, la Corporación Realizadores estableció relaciones con la Junta Administradora Local y participó en el proceso de formulación del Plan de Desarrollo de la Zona 4, en el cual las organizaciones de la comuna 13 fueron muy propositivas. Desde su constitución el Consejo Comunitario Pa’lante asumió un papel muy activo en el Consejo Comunitario de Desarrollo Integral (CCDI), la principal instancia de planificación Zonal. [GESTIÓN] • El Plan de Ordenamiento Territorial: el Consejo Comunitario Pa’lante tuvo una destacada participación en el proceso de formulación del Plan de Ordenamiento Territorial (POT), realizado entre 1998 y 1999, y brindó insumos importantes para el mismo, a partir de los avances que ya se tenían en el plan de desarrollo local. [GESTIÓN] • Articulación con la Dinámica Urbana: La inserción en procesos de ciudad a partir de alianzas con otros actores y sectores sociales permitieron, inicialmente al Consejo Comunitario y luego a la Corporación, posicionar la propuesta de desarrollo local a nivel municipal.

[GESTIÓN]

La estrategia PRISMA tuvo dos estrategias, una interna a la localidad y otra afuera de ella. Hacia afuera buscaba ganar reconocimiento como un PEI local enmarcado en una propuesta de desarrollo, y captar recursos, a partir de su inclusión en el proyecto de Ciudad Educadora y en el presupuesto de la Secretaría de Educación. Esta estrategia no tuvo éxito por la resistencia de la Secretaría para entender y apoyar el proyecto.

Hacia adentro buscaba construir una institucionalidad educativa local que hiciera posible la pertinencia de la educación formal. Aunque PRISMA continúa con algunas de sus actividades, esta estrategia se vio afectada por los cambios educativos en los niveles municipal y nacional, la alta rotación de directivos y docentes y la situación de orden público de la localidad. [FORMACIÓN-ORGANIZACIÓN-GESTIÓN] Se usaron diversas estrategias de Relaciones Públicas, tanto en la zona como en la ciudad, para que las instancias organizativas del Plan ganaran credibilidad y legitimidad. Por ejemplo, a través de pasantías o visitas se buscó que los líderes conocieran a otros líderes comunitarios, empresariales o políticos y se transfirieron a líderes y organizaciones las relaciones institucionales que podían fortalecer el proceso. Sin embargo, todavía muchos dirigentes de la ciudad se niegan a reconocer a las organizaciones y a sus líderes y buscan a las instituciones como mediadoras para su actuación en los barrios. [GESTIÓN] Variable 15b: Acceso y participación en mercados (laboral, financiero, bienes y servicios) Para lograr la vinculación de los jóvenes al mercado laboral, además de la capacitación técnica, se ofreció un módulo de formación sociolaboral.

La capacitación se diseñó a partir de la demanda de mano de obra reportada por el Centro de Información para el Empleo del SENA. El cumplimiento de los requerimientos de la entidad capacitadora, tales como grado de escolaridad, libreta militar, certificado del DAS, hizo posible las prácticas empresariales y la inserción laboral. [FORMACIÓN] La estrategia de circulación de información fue importante para aprovechar las diversas ofertas de capacitación de la ciudad y para optimizar los recursos de las instituciones evitando así la duplicación de esfuerzos. [COMUNICACIÓN-GESTIÓN] El proyecto de encadenamientos productivos fue una estrategia importante para relacionar las microempresas de la zona con empresarios

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Sin embargo, el plan de desarrollo no ha logrado una significativa inserción en el plan de desarrollo municipal y por lo mismo no ha contado con los recursos suficientes para su ejecución. [GESTIÓN]

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de larga trayectoria en la ciudad y para que algunas lograran vincularse de mejor manea al mercado de la zona y de la ciudad. [GESTIÓN] A pesar de esto, las estrategias de formación para el trabajo y generación de ingresos tuvieron los mayores tropiezos, dado que dependen de variables externas a la comunidad y al interior de la misma chocaron con problemas de competencias básicas y de falta de mentalidad empresarial.

Variable 16: Incidencia en instancias de decisión: planes, políticas, leyes (influjo) En la conformación de la red de planes zonales –en cuyo proceso participan activamente varias instituciones asesoras– la Corporación Realizadores se constituyó en la mejor herramienta para defender el sistema municipal de planeación, que en varias ocasiones estuvo a punto de ser reformado por la administración municipal para quitarle piso a la participación comunitaria en la planeación de la ciudad. Los líderes de la comuna 13 fueron pieza clave en la defensa del acuerdo municipal vigente. [ORGANIZACIÓN-GESTIÓN] Variable 17: Producción de conocimiento para la intervención social (proyección) Con el fin de realizar la sistematización del proceso se llevó un registro del trabajo a través de varios medios: actas de reunión de equipo, planeación y evaluación anuales, documentos de reflexión y discusión, presentaciones, ponencias. Esta documentación contribuyó a que el conocimiento adquirido se conservara en la institución.

Claves importantes en la sistematización y difusión del DIL comuna 13 fueron la recuperación en tiempo real que se hizo de las primeras fases de la intervención, la publicación de esta recuperación, el plan libro y las cartillas de diagnóstico y de fortalecimiento organizativo.

El diagnóstico y la planeación participativa fueron importantes para que los pobladores valoraran la información que poseían y se vieran como productores de información. El enfoque de los procesos de INVESTIGACIÓN fue el del diálogo de saberes y de formación de investigadores autóctonos.

La INVESTIGACIÓN de Memoria Cultural fue una estrategia novedosa de producción participativa de conocimiento. Entre los aspectos metodológicos de esta INVESTIGACIÓN destacamos:

• El “Encuentro con la experiencia para vivir mejor”, realizado para iniciar las conversaciones entre los coinvestigadores, las organizaciones comunitarias y pobladores no organizados.

• Conferencias temáticas con expertos dirigidas a los líderes comunitarios.

• Recorridos por los barrios.

• Laboratorios sociales con las instituciones presentes en la localidad.

• Incorporación de los resultados al diagnóstico del plan y a PRISMA.

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• Talleres y conversatorios con pobladores y líderes de organizaciones.

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Este libro se terminó de imprimir el 15 de noviembre de 2004 en la ciudad de Bogotá - Colombia en los talleres de Opciones Gráficas Editores Ltda.