informe labores 2008 by David Rojas

FUNDACIÓN SOCIAL INFORME DE LABORES 2008

CONTENIDO

Página

PRIMERA PARTE: INTERVENCIÓN SOCIAL A TRAVÉS DE PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS 1. INTRODUCCIÓN 2. EL ENTORNO PARA LA INTERVENCIÓN SOCIAL 3. LA GESTIÓN DE LA VICEPRESIDENCIA DE DESARROLLO (VPD) EN EL AÑO 2008 3.1. LA GESTIÓN EN LA VICEPRESIDENCIA DE DESARROLLO EN EL AÑO 2008. 3.2. EJECUCIÓN EN LAS REGIONALES 3.2.1. Bogotá 3.2.2. Ibagué 3.2.3. Nariño 3.2.4. Medellín/Aburrá 3.2.5. Cobertura de Proyectos DIL - 2008 3.3. PROCESOS Y PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN NACIONAL 3.3.1. Gestión de la Dirección de Trabajo Directo en el año 2008 3.3.2. Gestión de Influjo en Política en 2008 3.3.3. Gestión del conocimiento en 2008 3.3.4. Redes y Alianzas en 2008 3.3.5. Dirección general de soporte administrativo y financiero para los PSD 3.4. OTRAS ACTIVIDADES DE GESTIÓN 3.5. CONCLUSIÓN SEGUNDA PARTE: INTERVENCIÓN SOCIAL A TRAVÉS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL 1. ENTORNO ECONÓMICO 2. SATISFACCIÓN DE NECESIDADES BÁSICAS 3. GENERACIÓN DE RIQUEZA Y UTILIDADES 3.1. RESULTADOS DE LAS EMPRESAS 4. CONSTRUCCIÓN DE COMUNIDADES DE PERSONAS 5. MACROINFLUJO 6. ESTADOS FINANCIEROS DE LA FUNDACION 6.1. CIFRAS PRINCIPALES

5 5 6 7 7 9 9 13 15 17 21 22 22 23 26 27 28 31 31 33 33 34 36 37 39 39 41 41

TERCERA PARTE: PAPEL DE LA VICEPRESIDENCIA JURÍDICA EN APOYO A LOS INSTRUMENTOS DE INTERVENCIÓN SOCIAL INFORMACIÓN ADICIONAL 1. PROPIEDAD INTELECTUAL Y DERECHOS DE AUTOR 2. SISTEMAS DE REVELACIÓN DE INFORMACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA 3. INFORMACIÓN ADICIONAL SOBRE PAGOS Y RELACIONES CON VINCULADOS 4. GOBIERNO CORPORATIVO ANEXO 1. INFORMES ADICIONALES

43 45 45 45 45 46 48

La Fundación Social tiene por objeto intervenir en la superación de las causas estructurales de la pobreza. La entidad ha entendido la pobreza como el deterioro en la calidad integral de vida de muchas personas, derivado de dinámicas de exclusión históricas que marginan a la gente de los bienes y servicios que ofrece la sociedad. La pobreza se origina en estructuras políticas, socioculturales y económicas injustas que Interactúan sobre la sociedad y sobre las personas. La exclusión se supera con procesos y mecanismos incluyentes en dos niveles: en la propia vida de la gente y en los procesos ajenos a su ámbito de control, pero que la afectan decisivamente, en su mayoría procesos macrosociales. La Fundación Social ha identificado algunas causas en estas tres estructuras y ha decidido actuar combinadamente sobre ellas, a través de sus tres instrumentos de intervención social: los proyectos sociales directos, la intervención social a través del instrumento empresarial y las actividades de macroinflujo. Los dos primeros tienen un aparato operativo propio mientras que el tercero opera a través de los dos anteriores.

PRIMERA PARTE INTERVENCIÓN SOCIAL A TRAVÉS DE PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS 1.

INTRODUCCIÓN

Como parte introductoria en este informe, se retoman los elementos constitutivos de los Proyectos Sociales Directos en la Entidad 1 . La Vicepresidencia de Desarrollo es la unidad dentro de la Fundación Social a cargo de la ejecución de los Proyectos Sociales Directos. “La Entidad es Social: Este rasgo está dado por su misión de contribuir a superar las causas estructurales de la pobreza, para construir una sociedad más justa, productiva y en paz. La Fundación entiende la pobreza como la ausencia de una vida digna debida a la falta de condiciones y oportunidades adecuadas, tanto en los sujetos como en la sociedad. La falta de condiciones y oportunidades está ligada a dinámicas sociales – históricas de exclusión o inclusión precaria existentes en nuestro país. El sello característico de la Fundación Social es actuar con y para los pobres, para que ellos superen las condiciones de pobreza y se generen en la sociedad oportunidades, de tal manera que puedan participar plenamente en las decisiones que afectan sus vidas y vincularse a procesos estables de desarrollo.” “La Entidad tiene un estilo de actuación propio que la identifica en su intervención social y en su cultura organizacional:  La Entidad interviene en la sociedad con proyectos directos con las comunidades y a través de la actividad empresarial. Para potenciar su trabajo en los dos instrumentos anteriores busca ejercer un influjo macro en la sociedad.  Es propio de su actuar un enfoque promocional que busca la construcción de sujetos autónomos y participativos. Los proyectos sociales desarrollan un trabajo directo con los pobres en su vida cotidiana, para que ellos mismos construyan proyectos en pro de su propio desarrollo. La Fundación Social promueve la autonomía de las comunidades y por lo tanto sus proyectos son transitorios” 1 Legado de la Fundación Social

Uno de los valores fundamentales de la entidad es la “Paz personal y social que protege y promueve la convivencia entre los seres humanos” Construir condiciones de desarrollo y construir la paz son dos imperativos de los Proyectos Sociales Directos.

EL ENTORNO PARA LA INTERVENCIÓN SOCIAL

A continuación, se señalan de manera general algunos de los principales hechos acaecidos durante el 2008 tanto en el campo político, como en el social y el económico. En lo político vale la pena destacar los avances obtenidos en desarrollo de la política de seguridad impulsada por el Gobierno, se logró la entrega de varios cabecillas guerrilleros, se dieron golpes importantes a la estructura de mando de las Farc y se efectuó el rescate de algunos de los secuestrados políticos retenidos por este grupo guerrillero desde hace varios años. Subsisten temas que generan preocupación, entre los que se señalan los rastros de supervivencia de las organizaciones paramilitares y de las dedicadas al negocio del trafico de drogas, las dificultades presentadas en las relaciones con los países vecinos relacionadas con presencia guerrillera en las zonas limítrofes y los manejos dados a las comisiones de paz que trabajaron en la liberación concertada de algunos de los secuestrados entre ellos políticos, militares y miembros de la policía nacional. Así mismo, el año estuvo marcado por las discusiones sobre la realización de un referendo que daría vía libre a la participación del Presidente para un tercer mandato, este tema ha generado un clima de polarización entre aquellos que ven de manera positiva esta alternativa y aquellos que consideren que no es conveniente para el país que se de un tercer mandato. En lo social continuaron los programas desarrollados por el Gobierno, entre ellos familias en acción, así como se continuó con los de erradicación de cultivos ilícitos. La problemática del desplazamiento forzoso sigue estando presente, sin que se haya podido impactar de una manera significativa. En los temas referidos al conflicto armado que ha padecido el país, se dio inicio a las audiencias en los procesos adelantados en desarrollo de la ley de Justicia y Paz, que si bien han servido para el esclarecimiento de varios crímenes aún no se ha logrado obtener la eficacia requerida en materia de la reparación de las víctimas. Así mismo, se evidenció aún más la situación crítica de los niños víctimas del conflicto y de las dificultades para poder ejercer de manera pacífica y duradera una restitución de tierras que les permita a quienes han sido desplazados por la violencia volver a organizar su vida y la de sus familias. Debe también señalarse que las catástrofes naturales generaron situaciones críticas en algunas de las regiones del país, afectando especialmente a las poblaciones pobres y que las organizaciones dedicadas a captar de manera ilegal dineros del público terminaron por ahondar la crisis económica existente en algunas regiones del país.

A nivel económico la positiva tendencia de crecimiento de la economía colombiana durante los últimos años se vio afectada en el 2008 por los acontecimientos de orden político, social y económico caracterizados por una profunda crisis financiera a nivel internacional lo que ocasionó la desaceleración de la economía nacional, la cual fue más evidente en el segundo semestre. Como consecuencia el crecimiento del PIB para el 2008 fue del 2,5%. La situación económica a nivel mundial es de incertidumbre. Se estima una caída de la demanda agregada lo cual va a impactar la economía colombiana; los estimativos sobre el crecimiento del PIB para el 2009 indican que puede ubicarse entre un 0% y 1,5%. De otro lado, el incremento de las tasas de interés, por el Banco de la República, iniciado en marzo 2006 para controlar la inflación no tuvo los resultados esperados, es así como el índice de precios al consumidor (IPC) para el 2008 cerró en 7,67% superior a la meta fijada por la Junta del Banco de la República como consecuencia de un aumento de los precios de los alimentos, combustibles y de las materias primas, principalmente. No obstante este panorama, el país cuenta con un mercado interno con capacidad para absorber en una buena proporción el efecto externo y además tiene aún la posibilidad de disminuir la tasa de interés con el fin de incentivar el crédito y de esta manera estimular el consumo interno, adicionalmente las principales economías del mundo están actuando rápidamente para controlar la crisis y poder retornar a crecimientos positivos lo cual es favorable para disminuir la duración de la misma y el tamaño de su impacto tanto a nivel mundial como para la economía nacional.

LA GESTIÓN DE LA VICEPRESIDENCIA DE DESARROLLO (VPD) EN EL AÑO 2008

3.1.

LA GESTIÓN EN LA VICEPRESIDENCIA DE DESARROLLO EN EL AÑO 2008. 2

El proceso que marcó el año 2008 fue el inicio y la implementación del plan estratégico aprobado en el 2007, que llevó a reorientar la tarea de la Vicepresidencia. Dicho plan fue construido teniendo en cuenta escenarios posibles, en los cuales la actividad desarrollada por la Fundación tuviera relevancia. 3

2 Las actividades adelantadas por la Vicepresidencia contaron con el apoyo armónico dado, bajo el liderazgo de la Fundación Social,

de las Fundaciones Colmena y Projuventud. 3 El ejercicio imaginó 5 escenarios posibles a partir de la combinación de los movimientos en las variables de conflicto armado, el desarrollo económico, la organización de la sociedad civil y el estilo y movimiento de la política gubernamental. En menos de un año, alguno de los escenarios más difíciles, es hoy un hecho: crisis en la economía, baja del empleo, crisis de la ley de justicia y paz, rearme de grupos ilegales, fragmentación y polarización social, relaciones internacionales complicadas, Dado el diseño amplio de la estrategia, la misma permite responder a estos movimientos de la realidad. Ese es el valor del ejercicio de planeación por escenarios (verse también el de “Destino Colombia”).

Se resumen las grandes líneas estratégicas del plan fueron: 3.1.1. La misión de la entidad como telón de fondo que define la esencia y el actuar de la VPD consiste en contribuir a superar causas estructurales de la pobreza para construir una sociedad más justa, solidaria, productiva y en paz. 3.1.2. El gran propósito de los Proyectos Sociales Directos es construir con los pobres y con otros actores, condiciones que les permitan a los pobres superar la exclusión y construir una sociedad en convivencia y en paz. 3.1.3. Los dos campos en los cuales la Fundación quiere tener resultados son la inclusión de los pobres en el desarrollo y la construcción de la paz. Sobre los dos campos de resultado: a. En la inclusión de los pobres se ha escogido el desarrollo como la respuesta a la exclusión social. Desarrollo humano, integral y sostenible, según los conceptos ya aceptados internacionalmente. Se ha optado por la mirada sobre el espacio geográfico en su complejidad cultural, económica y social; por lo tanto, se definió una ruta por el desarrollo territorial (local/regional/ intermedio) en el cual las personas tienen mayor capacidad de manejo y control. b. Aun cuando la construcción de la paz tiene un contexto amplio que la Fundación comprende, ha elegido centrarse en ayudar a la eliminación del conflicto armado y la reconciliación social, con una particular inclinación hacia las víctimas del conflicto c. Desarrollo y paz con relaciones de interdependencia. d. Se han postulado dos estrategias principales (cómos): Trabajo Directo con los pobres e Influjo en Política, como formas deliberadas para conseguir estos resultados, con una visión de mediano plazo. Ello ha exigido una reformulación de la primera y una identificación y tipificación de la segunda, como algo sistemático y deliberado. 3.1.4. La Entidad ha postulado dos estrategias contribuyentes, la Gestión del conocimiento y las Redes y Alianzas, como soporte para hacer más eficiente la intervención y lograr mayor impacto (ampliación y expansión de resultados) 3.1.5. De otra parte se han establecido algunas características para actuar así: La ejecución es una sola con compromisos diferentes, de acuerdo con las unidades. Todos los funcionarios tienen responsabilidad sobre el plan; la dirección nacional tiene que aunarse en una sola dirección que actúa matricialmente, según estrategias y proyectos; los proyectos como unidad de ejecución. El reto en el 2008 fue la adecuación a este plan, lo cual implicaba ir paulatinamente cambiando el énfasis sobre áreas temáticas (hasta ahora así trabajado) por otro con énfasis sobre estrategias 8

priorizadas. Ello tuvo como desafíos principales: la implementación de la estrategia de influjo en política; el afinamiento de la estrategia de trabajo directo con actores de territorios de diferente nivel; el comienzo del diseño de procesos formales de recuperación de aprendizajes y conversión de ellos en conocimiento útil para la Entidad y para otros; el inicio en el desarrollo, como apoyo, de las estrategias de redes y de alianzas de una manera estructurada, planificada y homologada; y finalmente la adecuación de los soportes administrativos. Fue necesario adelantar las actividades de la Vicepresidencia de la manera tradicional mientras se asumían las nuevas tareas. Ello Implicó una transición progresiva que se asumió a lo largo del año. Aún cuando no se logró que el nuevo plan en completa ejecución, pues fue necesario hacer esfuerzos adicionales en el diseño y la concertación, se sentaron las bases para que ello se dé en el 2009. Se diseñaron así varios procesos que esperan entrar en total funcionamiento en el año 2009. Hubo avances significativos para diferenciar los ámbitos de la intervención territorial y se llevaron a cabo las reuniones y estudios previos para el rediseño de los procesos de actuación priorizados en un plan de ajuste: la definición de los tipos de participantes en los procesos; la homologación de procesos formativos, de comunicación y de organización; la discusión de las diversas comprensiones de la dimensión económica de los proyectos de desarrollo; el comienzo de la comprensión, con ayuda de expertos, de la complejidad de la tarea de incidencia en política y los riesgos que ella tiene: la puesta en práctica nuevas metodologías de recuperación de aprendizajes y a la obtención de productos demostrativos en cada regional; y adicionalmente el avance en la comprensión diferencial de la redes como estrategia de ampliación y escalamiento de la acción y de las alianzas como soporte a los propios proyectos de ejecución y forma de apalancar recursos para la intervención propia.

3.2.

EJECUCIÓN EN LAS REGIONALES

Los Proyectos Sociales Directos se ejecutan primordialmente en las Regionales. A través de ellas se tiene la relación cotidiana, el “cara a cara”, el acompañamiento directo. En ellas se vive de cerca la vida local, donde las personas se sienten “sujetos activos”; en las regiones, la “política” y los espacios de decisión están más cerca, las relaciones se construyen en el marco de la identidad cultural y las metas son más precisas. Los Proyectos Sociales Directos han estado presentes en las regiones con proyectos y procesos de desarrollo local y con algunas incursiones de proyectos de promoción de los derechos humanos. Hoy la Fundación tiene cuatro regionales así: Bogotá; Ibagué, Medellín, Pasto. En las próximas líneas se describe el trabajo adelantado en cada una de ellas. 3.2.1. Bogotá Proyecto de Desarrollo Integral Local DIL en Patio Bonito-UPZ 82 (120.000 habitantes- ampliación a Kennedy y Bosa. Total pobladores 1.7 millones de personas.) a. Entorno de la gestión del año 2008

En el ámbito local, la intervención estuvo marcada por el proceso de transición en Patio Bonito, para que el proceso de gestión y seguimiento a la ejecución del plan de desarrollo y las herramientas de apoyo a las organizaciones que son socias, queden de manera definitiva en manos de su organización CORPOGES. En Bosa y Kennedy se hizo un esfuerzo importante de concertación de recursos y alianzas que permitió a la entidad realizar un trabajo de seguimiento e incidencia en los planes y políticas públicas, el estímulo a la participación y al fortalecimiento organizativo, a la vez que permitió un mejor conocimiento del territorio, de sus actores y de las potencias en la ciudad. También en Kennedy fue relevante el posicionamiento de la propuesta de planeación y gestión participativas y el reconocimiento del papel de la Fundación Social. La incidencia en planes permitió lograr la aplicación de recursos para el mejoramiento de la calidad de vida, a través de proyectos en el territorio. Particularmente se destaca el proyecto de apoyo a la población desplazada en Bosa y Kennedy, que combina diferentes estrategias y varios aliados. A nivel de la ciudad, por convenios con el Distrito se logró un trabajo de apoyo a redes sectoriales y temáticas en la totalidad de las veinte localidades de la ciudad que permitió identificar el capital social existente, discutir la política pública y presentar propuestas colectivas. Como siempre, el trabajo con organizaciones y líderes de los sectores con menores oportunidades comporta una experiencia con muchas enseñanzas; especialmente, ellos son el motor de esperanza para continuar la tarea. De otra parte, se debe reconocer el efecto negativo del cambio de gobierno local en los proyectos y propuestas adelantadas por la Entidad. Han sido evidentes la inmovilidad, las prácticas clientelistas y la desarticulación entre entidades; no obstante es preciso señalar que en los planes formulados se abren temáticas importantes para la ciudad y para la posible intervención de la Fundación Social. La Entidad deberá aprovechar esas oportunidades para seguir construyendo el proyecto de ciudad querido. b. Proyectos desarrollados en el 2008 Transición en Patiobonito: A través del fortalecimiento de CORPOGES- Instancia Organizativa de segundo grado de la comunidad-. Con 20 organizaciones asociadas, 30 líderes, 300 participantes. Se implementó una propuesta formativa en procesos económicos para fortalecer la capacidad de sostenibilidad de la organización; se montó el centro comunitario de comunicación y conectividad como un eje de servicios y ente a cargo de la información, socialización y visibilización de las realizaciones del plan; se diseñó un plan estratégico y un plan de negocios para la organización; se hizo el fortalecimiento de la red de comedores con tres contratos por un monto de $508 millones y 23 empleos formales y se logró el liderazgo de la organización en los encuentros ciudadanos, en el comité local de planeación y en las mesas de seguridad y convivencia ciudadanas, productos del pacto de convivencia en 4 UPZ de la localidad (79-80-81-82). Siguió con fuerza, dentro de la organización, el centro “Reconstruyendo Sueños” como lugar de encuentro y desarrollo comunitario. Se tuvieron como aliados a la Alcaldía Local de Kennedy, la Secretaría de Integración Social del Distrito, el Comité de Planeación Local y los Comités Locales de Política Social. 10

En un ámbito intermedio, se trabajó en las localidades de Bosa y de Kennedy con los siguientes proyectos: Fortalecimiento de las organizaciones de Bosa y Kennedy: Con 40 organizaciones de representación amplia en las dos localidades, que contienen 80 líderes y 600 participantes, se hizo un proyecto formativo para fortalecer su rol político y sus capacidades de comprensión, diseño y gestión del plan e incidencia política en la planeación y gestión del desarrollo. Se logró además con las organizaciones incidir en la reforma del Acuerdo 13 sobre participación y ejercer el control ciudadano sobre el plan distrital 2008-2013. Se construyeron planes de fortalecimiento para 18 organizaciones, se apoyó en el diseño de 8 perfiles de proyectos amplios que ejecutarán el plan de la localidad en Kennedy y se logró financiación para 29 iniciativas sociales para un total de recursos de $73.800 millones. Se inició la estructuración de un banco de oportunidades para la consecución de recursos, una base de datos de 389 organizaciones. Los aliados fueron las dos alcaldías locales, la Secretaría de Integración Social y los Comités de Planeación de las dos localidades. Planeación y Gestión Participativa en Bosa y Kennedy: Se trabajó un proceso de formulación participativa de los planes de desarrollo de las dos localidades y de incidencia en el plan distrital, con más de 45 organizaciones, 240 líderes y 1.020 participantes. Se lograron importantes concertaciones con los comités de planeación local, las localidades cuentan con un plan a 4 años y hay ya 14 propuestas zonales. Igualmente se estableció una mesa de desplazados en Kennedy para discutir las propuestas de esta población y lograr presupuesto público de la localidad para los proyectos. Promoción y Fortalecimiento de la actividad económica en Bosa y Kennedy: Con énfasis en la población vulnerable y desplazada de las localidades, se logró la vinculación de 34 líderes, 215 personas en formación laboral y 151 unidades empresariales financiadas con aportes de $270 millones (el 76% de desplazados) se generaron 220 autoempleos, 52 empleos indirectos y 132 personas vinculadas al mercado laboral. Se contó además con la participación y la vinculación con 23 empresarios de las localidades para la articulación laboral y productiva. Como organizaciones de segundo grado en lo empresarial y laboral se fortaleció la cadena de confecciones, y una financiación de $100 millones para la organización ECOBOSCO –formación y enlace laboral-. Construcción de una propuesta educativa pertinente al desarrollo: Con énfasis en la población desplazada Se logró la movilización y el interés de 2 entidades educativas de las localidades, 162 líderes y dos organizaciones. Se tuvieron como resultados el mejoramiento del nivel educativo de 120 niños en proyectos de refuerzo escolar y 26 adultos que validaron primaria y bachillerato. Se realizaron procesos formativos en planeación y gestión para 250 líderes y se empezó a trabajar una propuesta colectiva en educación pertinente para las dos localidades. Promoción y fortalecimiento de redes sociales en 20 localidades: En contrato con la Secretaría Distrital de Integración Social (SDIS) del Distrito se trabajó con 85 redes de la ciudad, 11

285 organizaciones, 310 líderes y 1,120 participantes; a este trabajo se sumaron las redes del trabajo con desplazados, de Bosa y Kennedy. Se fortaleció la capacidad de incidencia política de las redes existentes, a través de 16 encuentros locales y dos distritales. Se transfirieron $410 millones de pesos a las redes para sus respectivos proyectos, se logró la participación de las redes de Bosa y Kennedy en el apoyo de salud para 951 personas vulnerables y desplazadas y el apoyo alimenticio a 154 familias. Por otro lado, 33 redes de Bosa y Kennedy hicieron participación activa en los encuentros ciudadanos; y 13 representantes de las redes fueron elegidos en los Consejos de Planeación Local (CPL). Movilización de sentidos y de compromisos a través de la comunicación: con 12 organizaciones, 20 líderes y 200 beneficiarios para apoyar los procesos de movilización y posicionamiento público de CORPOGES y el trabajo con la Red de comunicación para incidir en las políticas distritales. Por otra parte está el fortalecimiento de la gestión y formulación de planes de negocio y emprendimiento para el centro de comunicación y conectividad y su capacitación e nuevas tecnologías de comunicación. Incidencia y concertación para ampliar el impacto de la intervención: en conjunto con 3 organizaciones y 17 líderes se logró incidir en los recursos distritales y obtener $996 millones de pesos para proyectos de los planes estratégicos locales; así como también concertar con otras entidades acciones colectivas en torno a la participación ciudadana. Investigación y sistematización: en conjunto con 150 líderes se logró empezar la recuperación de aprendizajes de una manera deliberada y organizada; igualmente se logró la elaboración de piezas pedagógicas para inserción en mercados y trabajo en redes y varios documentos que van recogiendo las diversas experiencias de la regional. c. La administración de la regional Como gestión regional se incluyen los procesos de dirección regional en cuanto al Seguimiento al plan, registro y evaluación de resultados, la visibilización y posicionamiento del trabajo fundacional en la ciudad y la cualificación del equipo. Se realizaron varias jornadas de seguimiento y evaluación al plan para lograr la mayor sinergia y monitorear los resultados; igualmente se reelaboraron piezas comunicativas de impacto para promocionar social y políticamente los proyectos de la regional y se pusieron en marcha estrategias de cineforos, mapeos de actores y encuentros interinstitucionales. De otra parte, se mantuvo una dinámica permanente de reflexión, construcción colectiva, intercambio de saberes, investigación aplicada e integración laboral. Para el año 2009 se espera que la regional esté lista para formular una propuesta de intervención compleja en la ciudad de Bogotá, a más largo plazo. d. Datos más relevantes Durante el año se trabajó con 336 líderes, 5.127 participantes regulares y 147 organizaciones. El número de beneficiarios de los proyectos es de 27.315. Se contó para ello con el compromiso de 8 personas vinculadas laboralmente y 52 que contribuyeron a través de vinculación como independientes según las necesidades y especialmente los convenios suscritos. 12

3.2.2. Ibagué Proyecto DIL en la Comuna 6. 4 (60.000 habitantes y por extensión en convenio comunas 7 y 8 habitantes: 195.000 habitantes) a. Entorno de la Gestión en el 2008 El Tolima sigue enfrentando los problemas de desindustrialización creciente que se vienen dando hace ya más de una década, los problemas de deforestación y erosión se han agravado y los indicadores económicos no mejoran. En lo político, hay una clara apatía de la sociedad civil, que aún no encuentra cómo afianzarse y articularse y avanzar en la participación. Aunque el departamento no es señalado como uno de los focos más graves de violencia, los grupos armados continúan: en el Norte el frente Tulio Varón de las FARC y los Bolcheviques del ELN, en el sur el frente XXI de las FARC y los anillos de seguridad de líderes guerrilleros. El narcotráfico y los paramilitares, de una manera menos vistosa que en otras regiones, también tienen incidencia y participación violenta. El cambio de administraciones públicas parece abrir alternativas y esperanzas. El Gobernador actual del Departamento logró aglutinar frente a propuestas de cambio varias corrientes, lo que no ocurría hace largo tiempo, mientras que en Ibagué, se mantuvo el sistema tradicional. La Fundación ha tenido acercamientos con las autoridades departamentales y municipales de Ibagué que permitieron que durante el 2008 fuera notable el compromiso público con el plan de la Comuna 6. Con la Gobernación se logró dar comienzo a un convenio para extender el proceso de desarrollo local a las comunas 7 y 8, con énfasis en procesos de generación de ingresos, que permitan la construcción de otras propuestas más significativas en el futuro. b. Proyectos desarrollados en el 2008 

Ejecución

Planeación y Gestión Participativas del Desarrollo: Tomando como eje articulador el Plan de la Comuna 6 (PP6), se logró su actualización y su vinculación al plan de desarrollo municipal y departamental. Se ha logrado que en el plan departamental se haya asignado el recurso y esté ya en diseño un plan de obras públicas en la comuna 8, tal como fue solicitado por la comunidad. Se lograron nuevas organizaciones vinculadas al plan. Generación de ingresos-iniciativas productivas: Se redimensionó el colectivo de confeccionistas. Se fortalecieron los procesos de tres nuevas asociaciones de mujeres productivas: AMA, APAUC y ASOMUN y se han logrado buenas concertaciones con la 4 En la comuna 6 conviven los seis estratos poblacionales, desde zonas de inmensa pobreza hasta los sectores más

privilegiados. De todas maneras el 20% de la población tiene ingresos inferiores a un salario mínimo y el 7.3% reportan no tener ningún ingreso. La comuna representa el 14% de la población urbana del municipio.

Cámara de Comercio de Ibagué, la OIT y el Sena para la formación técnica y ocupacional de las mujeres miembros de las asociaciones. Fortalecimiento de organizaciones sociales-actores del desarrollo. Se diseño y puso en práctica un plan de fortalecimiento para cada organización. Se identificaron y acompañaron nuevos liderazgos y se desarrolló un proceso de fortalecimiento de CORPODIC, entidad de la comunidad a cargo de la gestión del plan. Formación de líderes: 40 nuevos líderes fueron formados en un paquete integral acordado con la Universidad de Ibagué (220 horas). Se construyó un paquete formativo (currículo/metodología). Con 60 líderes más avanzados y algunos funcionarios se profundizaron temas de desarrollo general y desarrollo local, así como también de política pública y Derechos Humanos (DDHH). Sistema Educativo Comunal pertinente el desarrollo: Con la intención de articular los PEI (Planes Educativos Institucionales) de las entidades educativas de la comuna 6 con el desarrollo de la localidad, se logró un convenio con el IDEAD (U. Tolima) para adelantar la cualificación docente y se realizaron 4 jornadas pedagógicas de reconocimiento del territorio y de la realidad y de revisión de la propuestas educativa institucional. Transferencia del proceso de planeación participativa a las comunas 7 y 8: En desarrollo del contrato celebrado con la gobernación, se tuvo un intenso trabajo para identificar actores y organizaciones, trabar relaciones con ellos, construir confianza y capital social, formular una primera versión participativa del diagnóstico de cada comuna y una primera versión de la visión, misión y principios para un plan local de desarrollo. Se logró además caracterizar algunas unidades económicas. 

Proyectos de Dirección y soporte:

Comunicación para el Desarrollo Local: Con el fin de dar a conocer el trabajo, posicionar la Entidad y lograr aliados locales, se tuvo una presencia permanente en diarios y emisoras locales. Se publicaron además 3 nuevos números de la revista “Nuestra comuna” y 2 de “DIL Ibagué”. Incidencia en Escenarios de desarrollo: Se participó activamente en la Red de Cooperación para el Desarrollo del Departamento, que cuenta con 12 entidades vinculadas y en la Junta directiva de TOLIPAZ. Se mantuvo el seguimiento y monitoreo del comportamiento de las variables de resultado que dan buena cuenta de plan estratégico de la VPD. c. Datos más relevantes: En Ibagué se trabajó con 395 líderes, 30 organizaciones y 326 participantes en procesos. El número de beneficiarios fue de 3.605. Se contó con el trabajo de 7 personas funcionarios de la 14

Fundación y 7 personas vinculadas por contratos civiles en el marco de los diferentes convenios suscritos por la Entidad. 3.2.3. Nariño En esta regional la intervención de la Fundación se ha desarrollado en dos ámbitos territoriales: el denominado Corredor Oriental de Pasto, que incluye 5 corregimientos y 4 comunas (3-5-10-12) con un total de 140.000 habitantes, el 33% del total municipal y una intervención más subregional en la Zona Norte del Departamento con 6 municipios 5 con 130.400 habitantes. a. Entorno de la gestión en el 2008: Con un incremento de los cultivos de uso ilícito (coca y amapola) la región es zona piloto para la aplicación de la política antinarcóticos, pero a la vez es corredor de paso de grupos ilegales que aprovechan la zona fronteriza así como la salida al mar, sembrando a su paso destrucción, miedo y muerte. Con altísimos niveles de exclusión social y de desempleo a Nariño están llegando indiscriminadamente múltiples recursos sin articulación alguna y con proyectos que no pocas veces se superponen o aún se contraponen. Los cambios en las administraciones abrieron esperanzas, dado que quienes llegaron a la capital y al departamento habían tenido pasos relativamente exitosos en anteriores períodos; era previsible un tránsito fructífero, lo cual no ocurrió. Por el contrario, se estancaron procesos importantes como el de planeación y presupuestación participativa, se generaron falsas expectativas en los campesinos y a nivel interno fueron visibles los choques con anteriores mandatarios. No se puede desconocer el rol negativo que jugaron en la vida de la gente y en el acrecentamiento de la pobreza las múltiples amenazas de erupción del volcán Galeras y el fenómeno financiero conocido como “pirámides” que tuvo una particular incidencia en el sur del país. El departamento fue especialmente golpeado además por el invierno. A pesar de lo anterior, es casi mágico el entusiasmo de las comunidades en participar en procesos de planes de vida y de miradas comunitarias de futuro, en proyectos de esperanza y en la renovación de las dirigencias comunales y de sus ediles. Es una lástima que este entusiasmo no hubiera sido respetado por las negociaciones previas de los nuevos mandatarios. Sin embargo, un trabajo dedicado en el año, logró incidir en los planes de desarrollo oficiales. a. Proyectos en el 2008 

Ejecución en el Corredor Oriental de Pasto

5 Zona Norte: La Unión, el Tambo,, San Pedro de Cartago, San Pablo, San Lorenzo y Arboleda (total de habitantes:

130.500;

Planeación y Presupuestación Participativas: Se acompañó metodológicamente la formulación del plan de desarrollo municipal; se logró que hubiera una participación de más de 700 personas de las comunidades en la discusión de los planes, en las mesas poblacionales o sectoriales y se logró la incorporación en ellos de varios elementos y procesos de los planes de vida locales. Se tuvo en funcionamiento continuo un comité interinstitucional con más de 20 organizaciones trabajando unidas. Fortalecimiento organizativo: Se fortalecieron administrativamente 20 organizaciones de base, que componen CORPOMINGA (entidad comunitaria a cargo de la gestión de su plan de desarrollo). Se formó en nuevas tecnologías virtuales a 20 líderes y se dio acompañamiento contable y financiero tanto a CORPOMINGA como a las organizaciones. Se lograron formar además 15 líderes en habilidades para la formulación y la negociación de proyectos. Incidencia en el Sistema Educativo: El eje de este proyecto estuvo en fortalecer las capacidades de REDUCAR en desarrollo y desarrollo local, competencias ciudadanas, DDHH, y habilidades productivas (turismo/cultura) que fortalezcan su sostenibilidad económica y organizativa. Con más de 120 docentes, 23 rectores, 60 estudiantes, el proyecto promete un futuro alentador. Inserción en mercados: Con énfasis en la producción rural, se ha acompañado el proceso productivo en frutas y hortalizas de más de 120 familias, dado el apoyo en financiación del proyecto “Semillas” de la FUNDACIÓN FORD/CONTACTAR/ADEL. Además se aprovechó el año para profundizar más en las cadenas de valor hortofrutícolas, para fortalecer su acción en 2009. 

Ejecución en la Zona Norte de Nariño 6

Planeación, presupuestación y gestión participativa del desarrollo: La ruta del año estuvo marcada por el esfuerzo para vincular los proyectos de los planes de vida de las comunidades a los planes municipales y departamental. Se desarrollaron cabildos abiertos, se logró la plena participación de la “MINGA DE SUEÑOS”, -organización de la comunidaden la discusión y mesas de concertación de los planes municipales, de los encuentros zonales y regionales. Hubo una participación calificada constante de 70 líderes y 360 participantes y se logró la inclusión de los temas de estímulo al café, educación y presupuestación participativa. En San Pablo y la Unión se logró un mapeo relacional de los actores más representativos. Fortalecimiento organizativo de la Corporación “MINGA DE SUEÑOS”: Se logró la renovación de la Junta, la reestructuración operativa y administrativa, el desarrollo de un sistema de información de 54 organizaciones en los seis municipios, la vinculación de la

6 Este proceso es más del tipo de Desarrollo subregional-regional y deberá ayudarnos a construir la nueva caracterización del modelo DIR

Minga con la “Alianza Café y Vida”, el diseño de la página informativa en la web y la capacitación de 24 de los líderes en herramientas de informática. Incidencia en el Sistema Educativo: el proyecto buscó reforzar la confianza y el compromiso de las instituciones frente a la calidad de la educación y se logró agrupar a 18 entidades de educación agropecuaria en la Red “REDIAN”. Inserción en Mercados: Se logró que el proyecto “Semilla” 7 se vinculara con los productores de la zona Norte. Se hizo la investigación sobre la cadena de valor del café y la evaluación del café por el CIAT, se logró la concertación con los productores del occidente del departamento y se hicieron otros contactos de comercialización. 

Proyectos de dirección y soporte:

Generación de conocimiento: se está haciendo la recuperación de aprendizajes de REDUCAR como proyecto de aprendizaje metodológico y piloto para aprender de las prácticas. Participación en la ADEL y en el proyecto Semilla para fortalecer las cadenas de mercado agrícola en el Norte y en el centro del departamento (Pasto). Participación en un proyecto educativo para población vulnerable con Save the Children y cuatro entidades de REDUCAR. Seguimiento y medición de resultados: se ha hecho siguiendo los indicadores actualmente vigentes. Ellos requieren revisión para precisar más el impacto. b. Datos más relevantes Durante el año se adelantaron las actividades con 83 líderes, 94 organizaciones y un total de 4.292 participantes. Se llegó a 21.875 beneficiarios. La Fundación contó para emprender estas actividades con 8 personas vinculadas laboralmente y 5 contratistas independientes. 3.2.4. Medellín/Aburrá En esta regional la Fundación ha intervenido en proyectos de Desarrollo Regional: Norte y Sur del Valle de Aburrá (9 municipios - total de habitantes 1’100.000) 8 y en la ejecución de un DIL en el municipio de Caldas 9 y el inicio de un DIL en Barbosa. 10 7 Ya mencionado: F. Ford-Contactar-Adel 8 Norte: Copacabana, Barbosa, Girardota y Bello (519.799 hab.) Sur: Caldas, Sabaneta, La Estrella, Envigado, Itagüí

(576.698 habitantes)

9 Caldas: municipio más pobre de la subregión. Con un total de 60.000 habitantes. Se ha centrado en los barrios

marginales del municipio, zona sur (9.000 habitantes) El área, si se sumara Medellín, tiene una población de 3’316.370 habitantes. En Medellín no tenemos trabajo directo;

La Fundación Social tuvo la oportunidad de entrar en otra dimensión de su trabajo territorial, cuando fue invitada por el área metropolitana, para construir planes participativos orientados a desarrollar procesos formativos y fortalecer la organización social en los municipios del Norte de Aburrá. A partir de allí, se construyó también el trabajo con los municipios del Sur. Ha sido un esfuerzo de colaboración con las alcaldías, los empresarios y los líderes intermedios de los municipios; de quienes se espera un trabajo como multiplicadores con sus grupos de base. La extensión del territorio y la magnitud de la población han obligado a la Fundación a desarrollar una intervención que conserva la intencionalidad de construir las condiciones del desarrollo con los pobladores, pero exige una adecuación en las estrategias y los actores. Es un trabajo con repercusiones de largo plazo y mayor cobertura, pero obviamente con menor cercanía a la base y menor trabajo concreto con la población más pobre. No hay duda de que siempre la Fundación ha pensado que lo local debe tener un reflejo en espacios de incidencia más amplios y debe proyectarse en los niveles meso y macro; pero a la vez, es importante diseñar las formas de intervención para garantizar que la actuación regional tenga expresión concreta en los más pobres de cada territorio, con quienes se construye su proyecto de vida y a quienes se habilita para participar en las dinámicas regionales. Un esfuerzo deliberado por tener un “polo a tierra” que sirva de piloto es el trabajo DIL en el municipio de Caldas. La Fundación Social aprenderá de esta experiencia antioqueña y de la de Nariño para caracterizar lo que puede ser este tipo de intervenciones y su ubicación dentro de la misión de la Entidad. a. Entorno de la gestión en el 2008: El año estuvo marcado por la recomposición política del departamento y del Valle de Aburrá y por las fricciones de la política tradicional contra el Movimiento Compromiso Ciudadano que logró derrotarla. No ha sido fácil volver a articular los procesos ya ganados con las administraciones locales. Si bien el planteamiento estratégico de la zona metropolitana fue asumido, hoy no tiene el mismo compromiso ni de lo público, ni de la sociedad. La Alianza sigue intentándolo pero no logra mover los proyectos; tiene debilidades en su capacidad de gestión. El Área Metropolitana como ente de estímulo del desarrollo para la zona ha perdido fuerza y se ha enredado en discusiones burocráticas. De otra parte, el resurgimiento de las bandas delincuenciales amparadas por supuestas reinserciones legales y la extradición de los grandes jefes ha vuelto a generar luchas por el poder preocupantes para los pobladores. Estos dos problemas limitaron la actuación de la Fundación. b. Proyectos en ejecución en 2008 

Ámbito Dil-Caldas zona sur del municipio:

Formación Integral: Dirigido a mejorar la convivencia y las relaciones familiares, con 113 participantes 34 organizaciones y 24 líderes y en convenio con la Fundación Bienestar

Humano, se logró un acercamiento a la realidad familiar, se prestó asistencia psicológica cuando era requerido y se desarrollaron procesos de formación humana. Se hubiera querido avanzar en la nivelación educativa de algunos líderes y en el mejoramiento de la educación formal, pero no logramos los socios requeridos para ello. Comunicación: Con 100 participantes, 24 organizaciones y 13 líderes se ha logrado acceder a la emisora comunitaria y al canal de televisión comunitaria para socializar el plan y difundir los resultados de los proyectos. Se formaron tres nuevos facilitadores que multiplican la acción en Caldas. Igualmente las organizaciones lograron una mayor apropiación y capacidad de gestión sobre el plan. Sistema de Planeación y Presupuesto participativo: 15 funcionarios, 15 líderes y 8 organizaciones se formaron en gestión y planeación participativas. Ya se cuenta con un borrador de la propuesta de un sistema Municipal de Planeación. Empresarismo, Empleabilidad, Generación de Ingresos: se ha logrado participar activamente en la mesa de competitividad para el municipio; se desarrolló un curso de formación para el trabajo con 60 jóvenes y las mujeres formadas como auxiliares domésticas y de servicios generales empezaron la prestación del servicio. 

Nivel Local: DIL Barbosa

Formulación del Plan Dil Barbosa: Se decidió, con la administración municipal, empezar con el diseño del sistema municipal de Planeación y Presupuesto participativo; se logró vincular a un grupo de 13 líderes, 14 organizaciones y 18 participantes y comprometer al gobierno municipal por cuatro años. 

Área Metropolitana: 11

Tres grandes proyectos: Fortalecimiento de instancias y organizaciones estratégicas para el desarrollo regional: Se trabajo con 71 organizaciones: Asocomunales, asociaciones de padres y algunas organizaciones de productores. Se transfirió la metodología a los secretarios de desarrollo de los municipios, con el apoyo de Corporación Realizadores de Sueños (Comuna 13 Medellín). Apoyo a la Alianza Interinstitucional a cargo del impulso a los planes de desarrollo de Aburrá: Este proyecto se centró en buscar fortalecer un mecanismo que impulsara los planes. Durante el 2008 se vivió un descenso en la actividad de la alianza; pero por otro 11 Aliados: Área Metropolitana, Alcaldías de los 9 municipios, Corporación Empresarial Pro Aburrá-Norte, Cámara de Comercio-Aburrá Sur, Consorcio, Universidad de Medellín, RedAmérica, Universidad de San Buenaventura. (Convenio 205 y 206 suscritos con el Área Metropolitana del Valle de Aburrá en mayo de 2007 y Convenio suscrito con la Universidad de San Buenaventura en octubre de 2007).

lado fue un éxito haber logrado la inclusión de los planes Sur y Norte en los planes de cada municipio y en el plan del Área Metropolitana. Unidad de gestión: Buen Gobierno y Ciudadanía Activa: La Fundación Social asumió el liderazgo de esta unidad de gestión. Se centró en los procesos formativos de 77 líderes en planeación y presupuesto participativo; además se diseñaron y publicaron los materiales sobre desarrollo, para ser incluidos en la formación de estudiantes de años 10º y 11º. En este año debido a los cambios y movimientos del Área Metropolitana no se lograron gestionar los recursos del Área para este fin. Ello ha debilitado la cantidad de participantes que se pueden atender. 

Proyectos de dirección y soporte

Concertaciones en Medellín y en la Región de Aburrá: La Fundación participó activamente en la Federación Antioqueña de ONG, FAONG, la cual es la más consolidada del país. Igualmente, la Fundación Social contribuyó a fortalecer la mesa de fundaciones en la Agencia para el Desarrollo Regional (ADRA). También fue parte activa de la Veeduría Ciudadana al plan de desarrollo de Medellín y difundió en el Consejo Metropolitano de Planeación, los planes del Aburrá Norte y del Sur. Sistematización, seguimiento y evaluación: El énfasis del año fue mejorar la calidad de la información, depurar duplicaciones y hacer un seguimiento efectivo a la intervención. Se avanzó en la sistematización del proceso de formulación participativa de los planes Norte y Sur de Aburrá. Formación e integración del equipo regional: Con varias jornadas de estudio sobre los fundamentos teóricos y metodológicos del DIL, se logró mantener un ambiente de eficiencia, colaboración y respeto. Se diseñó y aplicó un proceso de inducción a la intervención, que puede ser usado en el caso de personas que ingresen a la entidad, tanto en Antioquia como en otras localidades con intervención de proyectos sociales directos. c. Datos más relevantes Durante el año se trabajó con 109 líderes, 1033 participantes en procesos y 144 organizaciones. El número de beneficiarios fue de 5.710. Se contó con el apoyo de 9 empleados y 9 contratistas independientes según necesidades y convenios.

3.2.5. Cobertura de Proyectos DIL - 2008

AÑO

ORGANIZACIONES

LÍDERES

PARTICIPANTES

BENEFICIARIOS DIRECTOS

2008

147

336

5,127

27,315

2007

337

448

4,132

21,315

2008

144

109

1,033

5,710

2007

131

1,798

9,645

2008

395

326

3,605

2007

212

1,470

2008

1,344

6,870

2007

162

1,620

8,910

2008

2,948

15,005

2007

145

3,205

16,750

TOTAL

2008

444

923

10,778

58,505

TOTAL

2007

576

968

10,967

58,090

-23%

-5%

-2%

TERRITORIO DE INTERVENCIÓN

BOGOTÁ (Kennedy y Bosa) ABURRÁ (Norte, Sur, Caldas y Barbosa) IBAGUÉ (Comuna 6, 7 y 8) NARIÑO (Corredor Oriental) NARIÑO (Norte de Nariño)

Variación porcentual

Nota: Hubo descenso por depuración de información, en 2007 algunos datos aparecían duplicados por estar en varios proyectos

3.3.

PROCESOS Y PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN NACIONAL

La tarea fundamental de la dirección nacional es lograr la gerencia integrada de los diferentes proyectos, dar apoyo cuando es requerido en las regiones, homologar y transferir metodologías de intervención, integrar aprendizajes y acumular conocimiento útil para la Fundación y para otros, dar soporte administrativo y financiero, apoyar la gestión de alianzas y convenios, hacer seguimiento, monitorear resultados, proponer caminos, imaginar el futuro… El Plan estratégico a 12 años aprobado el año pasado, para la VPD, conllevó la organización de la dirección nacional, como una dirección unificada tendiente al logro de los dos objetivos/resultados principales (inclusión de los pobres en el desarrollo y logro de la paz y la convivencia), en torno a las estrategias de intervención que los posibilitan.. La idea es darle toda la fuerza necesaria de ejecución a dichas estrategias. Así las cosas, se tienen tres direcciones principales: (a)la administrativa/financiera que da soporte a toda la intervención, (b) de de trabajo directo con los más pobres y los actores de en un territorio, la cual anima el trabajo paciente, comprometido, eficiente y profesional en el cotidiano vivir de la gente y, c) la de influjo en política, para proponer las agendas, los escenarios y los actores sobre los cuales influir e ingeniar los métodos y “modelos” requeridos para ello. La organización prevé además dos direcciones que animan las estrategias contribuyentes a toda la intervención (d) la de Gestión del Conocimiento, para animar los estilos, formas y procesos que permitan recuperar aprendizajes y convertirlos en saber con carácter de generalización y réplica y (e) la de Redes y Alianzas que homologa las diferentes formas de aliarse, o de construir redes que escalen la intervención; esta última se ocupa de la gestión de la cooperación externa para proyectos propios. Todas las direcciones tienen que hacer un esfuerzo de coordinación y articulación, lideradas por la Vicepresidenta, para producir una sola dirección. 3.3.1. Gestión de la Dirección de Trabajo Directo en el año 2008 Como ya se dijo esta Dirección es responsable de acumular la experiencia de la Fundación Social y de otras entidades para enriquecer el trabajo directo con los más pobres. Le competen funciones de recuperación de prácticas, homologación de procesos (identidad, “marca registrada”) asesoría, acompañamiento, formación, seguimiento y medición de resultados de todo lo que se hace directamente con los actores de un territorio para lograr la inclusión social de los más pobres. Este ciclo gerencial se complementa con el estudio de formas diferentes de intervención y la representación institucional en escenarios de desarrollo. a. Durante el año 2008 acompañó el diseño y el seguimiento a los planes operativos regionales, rediseñó el sistema de medición de resultados y apoyó la homologación en la clasificación de los diferentes actores con los que la Fundación trabaja. Como resultante proveyó a la entidad de informes periódicos.

b. Sistematizó las experiencias sobre planeación participativa para producir el documento al respecto. c. Organizó y dirigió 4 talleres de trabajo nacional para compartir y homologar conocimientos sobre los ejes de actuación: formación-organización y comunicación y sobre una profundización mayor sobre lo que significa la inserción a mercados de las comunidades más pobres. De estos talleres saldrá un documento final en el primer semestre de 2009. d. De otra parte, hizo presencia a nombre de la entidad en:     

El comité ejecutivo de la Red de Programas de Desarrollo y Paz (18 programas) El Consorcio para el Desarrollo Comunitario (8 entidades) La Alianza de ONG para la Participación Ciudadana. La Red Iberoamericana de Desarrollo Local. Redamérica: Red de 52 entidades de desarrollo de base en Latinoamérica.

3.3.2. Gestión de Influjo en Política en 2008 Esta dirección tiene una doble tarea, de una parte es la encargada de implementar la nueva estrategia de influjo en política para lo cual debe proveer marcos conceptuales y operativos, métodos, y pedagogías; además de sugerir los temas más relevantes para el influjo de la Entidad desde el papel de la VPD, así como los actores, los escenarios y los resultados previstos. De otra parte, dado que la Entidad tiene un compromiso con la construcción de la paz, compete a esta dirección el desarrollo de respuestas de política en materia de solución del conflicto armado y la construcción de la convivencia. En cuanto al conflicto, el énfasis durante 2008 fue el desarrollo de la política de la ley de justicia transicional, con especial atención sobre las víctimas del conflicto (desplazados-niños y niñas vinculados a la lucha armada) y los procesos de reparación; así como también el estudio y la formulación de propuestas para los procesos de desmovilización, desarme y reintegración. Con respecto a la convivencia, el énfasis ha sido involucrar los derechos humanos como una mirada que enriquece la política y la intervención en todos los niveles. a. En cuanto al desarrollo de la Estrategia de Incidencia en Política: Durante el 2008: 

Se hizo una revisión de lo existente en la VPD, enfatizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para el trabajo de la Entidad.



Se hizo una propuesta de método para organizar lo que la Fundación ya venía haciendo y motivar a las organizaciones con las que trabaja para que ellas asuman también esta tarea.



Se contrató un documento más enjundioso sobre lo que significa trabajar deliberadamente en incidencia política. Se resaltaron diferencias según enfoque, actores, escenarios y niveles –nacional o regional- del influjo. Igualmente se empezaron a diseñar los indicadores de seguimiento apropiados para medir el resultado y el impacto de esta forma de trabajar. Este documento servirá de base para la organización del trabajo en el 2009.

b. En cuanto a los temas propios de construcción de paz 

Desde el aporte de la Fundación Social en relación con la solución del conflicto armado Fortalecimiento de la Política pública en justicia transicional, Esta tarea se adelantó con apoyo del gobierno canadiense, con varios componentes: (a) Estudio cualitativo y cuantitativo sobre verdad, justicia y reconciliación en Nariño, el cual incluyó un mapa de actores, unas recomendaciones particulares y un modelo que sirve para estudiar el tema en otras regiones. (b) Fortalecimiento del área de desmovilización, desarme y reintegración de la CNRR- énfasis en menores vinculados al conflicto y diferenciación por regiones. (c) Fortalecimiento del grupo de memoria histórica de la CNRR y (d) Aportes significativos para cualificar el debate sobre menores desvinculados del conflicto armado. Apoyo a la Sociedad Civil, en especial a las víctimas, para la elaboración de propuestas en justicia transicional. En alianza con el ICTJ (International Center for Transitional Justice) se realizó una encuesta nacional con énfasis en el sector rural para detectar las percepciones en el tema. De otra parte con apoyo de la Unión Europea se hicieron estudios especializados en 4 regiones (Valle, Antioquia, Meta y Montes de María) en la cuales se dio soporte general a algunos grupos de víctimas para identificar y organizar sus peticiones. Finalmente se hicieron algunas recomendaciones sobre el papel de los medios de comunicación en dichas regiones. Seguimiento Técnico a la Agenda Legislativa en DIH y DDHH: Este seguimiento se efectuó con apoyo de MSD (Management of Sciences of Development) se trabajó en un seguimiento permanente a por lo menos 14 proyectos de ley que cursaron en el Congreso. Además se tuvieron reuniones cerradas con equipos de congresistas, se dieron insumos técnicos y cuando fue del caso se hicieron consultas más abiertas. Educación en DDHH para jóvenes en situación de desplazamiento: Con un pequeño aporte del Banco Mundial se desarrolló una propuesta metodológica con jóvenes en Pasto y se hicieron talleres con las entidades educativas del corredor oriental de dicha ciudad. Seminario Nacional sobre Política Pública y Oferta de DDR: En alianza con la Fundación Konrad Adenauer se hizo un estado del arte en materia de Desmolivización,

Desarme y Reintegración- DDR- , se promovieron escenarios de debate y se realizó un seminario “Pasado, Presente y Futuro de la DDR en Colombia”. Propuesta para implementar una estrategia de reparación a niños y niñas vinculados con el conflicto. Financiada por la OIM (Organización Internacional para las Migraciones) la Fundación realizó un estudio sobre casos nacionales e internacionales relacionados con niñez y juventud en procesos de reparación y reconciliación. Se implementaron varias mesas de trabajo con el ICBF y otros actores para incorporar una perspectiva de reparación integral en los programas que tiene el Instituto. Se realizaron diferentes encuentros con niños y niñas, adolescentes y jóvenes desvinculados para conocer sus percepciones y esperanzas y se realizaron y entregaron diferentes propuestas de política al respecto. Diseño de Propuesta para la Reconciliación en Bogotá. También en asocio con OIM y con el fin de dar aportes al gobierno distrital y a la CNRR se hizo un trabajo conjunto con la Secretaría de Gobierno de la ciudad. Se hizo un taller sobre reconciliación, con experiencias seleccionadas por la Secretaría, y se formularon propuestas que incluyen elementos conceptuales, herramientas pedagógicas, casos emblemáticos y continuidad del proyecto. 

Desde el aporte de la Entidad para favorecer la convivencia y la relación entre derechos humanos, desarrollo y paz, se perfilaron las categorías de análisis y se organizó la información para extraer de allí un documento conceptual y estratégico sobre el enfoque de los derechos humanos en el desarrollo y la construcción de la paz. Será objeto de redacción el año 2009.



La representación de la Fundación Social en espacios de política y en escenarios de construcción de la paz en 2008. La Fundación Social tuvo una activa participación en todas las audiencias relacionadas con el Estatuto de Víctimas. En alianza con el PNUD y en coordinación con el Senador y el Representante ponentes, se apoyó metodológicamente la realización de 9 audiencias regionales y una nacional. Este trabajo dio lugar a la formulación de propuestas de política para el tratamiento de las víctimas, las cuales quedaron en manos del Congreso. En el tema de los niños en el conflicto, por elección de las organizaciones civiles en el tema, la Fundación Social ocupa uno de los tres lugares disponibles en el equipo especial –País para el monitoreo de la resolución 1612, que está trabajando Naciones Unidas como recomendaciones para Colombia. La CNRR es un espacio de relación permanente. La Fundación Social es buscada muy a menudo.

La directora de esta área fue la única representante latinoamericana invitada especial por el ICTJ al programa intensivo sobre Justicia Transicional, de nivel internacional, que se realizó en Suráfrica, durante casi un mes. Tuvo la oportunidad de presentar el trabajo de la Fundación Social en la defensa de los niños y niñas afectados por el conflicto. 3.3.3. Gestión del conocimiento en 2008 Esta dirección apoya la reconstrucción de aprendizajes para convertirlos en material pedagógico, que ayude a la réplica del trabajo adelantado, por la propia Fundación y por otros, y por lo tanto a un mayor impacto. Requiere el uso de tecnologías apropiadas para escalar las formas de intervención. Durante el primer año de puesta en marcha de esta estrategia, la dirección se propuso crear un sistema de conocimiento que permita identificar, producir/reproducir y compartir de manera sistemática el conocimiento acumulado en la VPD. Realizó los siguientes procesos: a. La circulación amplia de las memorias del Seminario DEL (Desarrollo Económico Local), del año anterior, con un mantenimiento constante de la página Web y la respuesta a múltiples consultas y la reorientación hacia otros participantes en el Seminario. b. La construcción de la identidad del área y la precisión de los elementos fundamentales de esta estrategia: (a) creación/recreación del conocimiento, (b) desarrollo de capacidades, (c) apoyo en búsquedas especializadas y (d) socialización y difusión del conocimiento. c. La construcción de mapas de conocimiento en cada unidad y escogencia de un proceso para recuperar con método, de tal manera que sirva de piloto para el aprendizaje del equipo y el uso para otras experiencias. d. La asesoría y apoyo continuo a cada regional para la recuperación de la experiencia escogida; incluye precisar los factores de éxito, las dificultades y posibles fallas, y los elementos más significativos en el proceso realizado tanto por la Fundación Social, como las comunidades: Nariño: “Todos aprendemos haciendo”-Planeación y Presupuestación participativas; Bogotá: “Los Actores construyen e inventan el cambio”-restablecimiento de la vida de los desplazados ubicados en Kennedy y Bosa; Antioquia: “Formulación de Planes Estratégicos en el nivel regional”; y Tolima: “La Gestión de las Instancias Comunitarias de segundo grado para el desarrollo”-El caso de CORPODIC. e. El taller nacional de sistematización para revisar avances y compartir metodologías y establecer una ruta colectiva homologada. f. El apoyo en la búsqueda especializada de información para estudios especiales, del cual se destacan: de una parte el proceso metodológico para buscar la información sobre los municipios del país y tener información relevante para proponer nuevas sitios o ampliar los actuales, en la intervención de proyectos sociales directos; y de otra parte el seguimiento al estudio especializado sobre inserción a mercados.

g. Identificación de necesidades tecnológicas del equipo de la VPD para cumplir con el Plan Estratégico. 3.3.4. Redes y Alianzas en 2008 Esta área tiene como trabajo particular precisar las diferentes formas que tienen los PSD (Proyectos Sociales Directos) para aliarse con otros actores, conseguir recursos en efectivo o en especie para el desarrollo de su intervención y tipificar las diversas maneras de trabajo en red que permiten expandir el impacto del actuar de la Entidad. El énfasis de esta área es precisar los requerimientos de concertación que tienen los PSD para ser más efectivos y eficientes en su intervención. Se desarrollaron lo siguientes procesos: a. Cooperación En cuanto a fuentes posibles de cooperación: se realizó un estudio completo de las fuentes disponibles de la cooperación para proyectos sociales. Un hallazgo importante fue descubrir que menos del 10% de los fondos aplican a las formas de actuación de la Fundación Social. Las razones son variadas: (a) una amplia gama de fondos está dedicada a labores de asistencia directa para atender problemas inmediatos de poblaciones concretas. (b) recursos concretos focalizados con resultados de corto plazo y mediciones aislables; pocas entidades han diseñado estrategias de largo plazo. (c) Colombia no es país prioritario, a no ser para atender víctimas del conflicto armado. De todas maneras hoy se tiene un buen inventario de las opciones disponibles y se ha iniciado un acercamiento paulatino con las fuentes apropiadas. En cuanto a cooperación también se realizaron propuestas para nuevas fuentes tales como Compartamos con Colombia, Econexus, Fondo de Biocomercio, y algunos contactos con Cooperación Descentralizada Española. Igualmente se contactó a la Cooperación Canadiense, la Fundación Kellogg y la nueva dirección de la Fundación Ford. Se tuvieron diversas reuniones con la Fundación Telefónica, Trust of the Americas, Dupont de Colombia, Cooperación Holandesa, Techsoup y la Fundación Conrad Hilton. En la mayoría de los casos se avanzaron perfiles de proyectos. Este es un trabajo lento de construcción de relaciones y confianzas, que se espera rinda sus frutos más adelante. Se presentaron además proyectos concretos ante Midas-ejecutora del Plan Colombia, ACDIVoca, Banco Mundial, Bid Fomin, Technoserve, Unión Europea y Fomipyme. Se concluyó el estudio sobre emprendimientos juveniles con el BID. b. Redes En cuanto a Redes se realizó un estudio conceptual y teórico sobre el tema, muy en boga actualmente, pero poco comprendido en su verdadero concepto. Se confunde con organizaciones formales de segundo grado, o con relaciones esporádicas sin propósito común. Se profundizará en el tema en el año siguiente. 27

3.3.5. Dirección general de soporte administrativo y financiero para los PSD Esta dirección debe dar soporte a toda la Vicepresidencia en lo relacionado con la propuesta presupuestal, seguimiento a la ejecución, control del gasto, reporte contable, estudios de términos de contratación en convenios, canalización hacia los soportes jurídicos necesarios, provisión de recursos físicos y de equipos, contratación de personas, publicaciones y soporte tecnológico. Todo en estricto cumplimiento con las normas generales de la Fundación Social. Esta dirección hace la interfase de la VPD con las áreas financiera, jurídica, y administrativa de la Entidad. Debe destacarse en todo caso, que los procesos de la VPD tienen particularidades que exigen mucha creatividad para la adecuación a la Entidad, dado el objeto, la temporalidad de la intervención, las formas de contratación y el tipo de proyectos que se realizan directamente con los más pobres; a lo cual se suma la visión que se tiene de la Fundación dentro del panorama general de las ONGS ya que ésta es percibida como una Entidad con altos estándares en materia de responsabilidad, seriedad y administración eficiente y segura de los recursos, que a la vez es rigurosa en sus procesos con exigencias que muy pocas entidades tienen. Y con una percepción de ser autogeneradora de recursos suficientes para actuar, cuando es de la esencia del trabajo de la Fundación el poder aunar esfuerzos con otros actores que tengan recursos disponibles y para los que el know how de la Entidad sea un instrumento que permita lograr la intervención social más eficiente. Procesos especiales durante el 2008: a. Se dio el soporte necesario para el estudio sobre perfiles y cargos en comparación con el mercado. b. Si se tiene en cuenta que durante el año flotan alrededor de la intervención un número de 150 personas que llegan por contrato por servicios, por convenios, por prácticas, es un logro institucional procurar un puesto de trabajo cuando cada ser humano se acerca a la Entidad; pero mayor logro es mantener un espíritu comprometido, alegre y colaborador de todos. Cada director de unidad nacional y regional es un excelente administrador de recurso humano y clima laboral. c. En el año Se hizo un esfuerzo considerable para dar soporte tecnológico apropiado a cada unidad. d. En el año Hubo un incremento significativo en la ejecución presupuestal (19.7%) con respecto al año anterior. e. Los recursos externos conseguidos subieron en un 24% con respecto al año anterior, lo cual es significativo si se tiene en cuenta la dificultad de un año signado por el cambio de administraciones y el relativo estancamiento de los presupuestos públicos. Sin embargo la relación de apalancamiento con respecto a los recursos autónomos recibidos de Fundación Social bajó 8 puntos, dado que estos últimos subieron en mayor proporción. 28

FUNDACIÓN SOCIAL - VICEPRESIDENCIA DE DESARROLLO

Ejecución Presupuestal Presupuesto autónomo Fundación Social según rubros 2007 – 2008 (Miles $) Presupuesto

2007

2008

Incremento

PERSONAL

2.657.775

2.972.774

11.85%

GENERALES

1.043.506

1.458.408

39.76%

TOTAL

3.701.281

4.431.182

19.72%

Cuadro Ejecución Presupuestal Recursos Autónomos y Recursos Externos 2007 – 2008 (Miles $) Recursos Propios Fundación Social: % frente a total del año

2007

2008

Incremento

3.701.281 60.23%

4.431.182 59.39%

19.72%

2.443.658 39.77%

3.029.513 40.61%

23.97%

Recursos Externos % frente a total del año

Cuadro Recursos Externos por tipo de Fuente 2007 – 2008 (Miles $) Recursos

2007

2008

1.077.466

1.395.778

44.09%

46.07%

1.366.192

1.663.735

55.91%

53.93%

2.443.658

3.029.513

Incremento

Gobiernos Regionales (Depto-Municipio) y Nacional % frente a total del año

29.57%

Internacional Entes Multilaterales BID – BM – Gobiernos y

19.58%

Entes Privados Internacionales Fundación Ford % frente a total del año

23.97%

TOTAL

3.4.

OTRAS ACTIVIDADES DE GESTIÓN



La organización de las visitas de los Consejos Social y Directivo a los proyectos en Bogotá y en Medellín: Con una participación alta en número y muy generosa en tiempo y en sugerencias y aportes, los Consejeros y miembros de la administración central visitaron los proyectos sociales mencionados. Los efectos de estas visitas son muy significativos para las comunidades, para los equipos de trabajo y sin lugar a dudas para reforzar el conocimiento y el compromiso de los Consejos de con esta tarea de la entidad. De cada visita quedaron consignadas recomendaciones valiosas que se han venido implementando.



Realización de dos talleres nacionales de seguimiento a la intervención: Reforzaron la comprensión de la responsabilidad de la Fundación Social y permitieron encontrar soluciones colectivas a problemas comunes. Se resalta el alto profesionalismo, el espíritu de colaboración y el trabajo a conciencia de cada participante.



Avances en las comprensiones de los niveles de intervención y sus posibles modelos de operación: urbano local, municipal local, urbano intermedio, subregional, regional y nacional. Cada uno tiene sus exigencias diferentes en cuanto a actores, resultados y la forma que toma cada estrategia.



Presencia y participación muy activa de estímulo para la Confederación de ONG.: Esta organización de entidades de la sociedad civil con la que se comparten principios de legitimidad, solidaridad, respuesta a la pobreza y cumplimiento de los DDHH es fundamental para acreditar y legitimar el trabajo gremial de las ONG. No ha sido tarea fácil mantenerla a flote, pues no existen los recursos para ello. De otra parte la ejecución de proyectos debe velar por no superponerse a la acción de cada miembro.



Seguimiento y estímulo al montaje del nuevo plan estratégico conservando al tiempo la buena marcha de los proyectos.

3.5.

CONCLUSIÓN

El año fue complejo no solo por la exigencia que plantea el hacer el tránsito al nuevo plan estratégico sin decaer la operación, sino por el entorno político y económico que afecta el día a día de la acción de la Fundación. La Entidad no es ajena a las tensiones de la sociedad en general, y tiene una sensibilidad muy particular ante las necesidades de la vida de los más pobres y de quienes han sido víctimas del conflicto armado. Dada la forma de trabajo de la Fundación Social, en concertación permanente, el mismo se afecta con los cambios en las administraciones y las polarizaciones políticas y de manera muy especial con el deterioro en calidad de vida de las comunidades; pero a la vez permite sentir una emoción y una responsabilidad muy intensas cuando se percibe a la Fundación como testigo de la fortaleza y 31

de la solidaridad de quienes más sufren la inequidad social. Ver a la gente luchar con denuedo en su vida diaria y también por su país es un continuo estímulo y acicate para la tarea. El equipo de la VPD es alegre, comprometido y muy profesional. A todos hay que reconocer un año de esfuerzo por cumplir de la mejor manera la tarea que debe acometerse. Es también un equipo orgulloso y agradecido de su pertenencia a la Fundación Social, quiere, respeta y representa de la mejor manera a la Entidad. Sin lugar a dudas, la Administración reconoce y agradece el apoyo brindado por los Consejos Social y Directivo, la Presidencia y las otras áreas de la institución. Sus líneas de política claras, sus aportes y sus sugerencias estimulan la acción.

SEGUNDA PARTE INTERVENCIÓN SOCIAL A TRAVÉS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

Lo empresarial no es para la Fundación únicamente una fuente de financiación; constituye en sí mismo un elemento esencial de la estrategia de intervención social, de cara a la superación de las causas estructurales de la pobreza, razón de ser de toda la Institución. Cabe recordar, en primer término, los propósitos que persigue la Fundación con sus empresas, en cuanto medio del actuar social: a. Ofrecer productos al mercado popular, excluido o inadecuadamente atendido por la empresa formal. Como se sabe, ello se da principalmente en el quehacer bancario (identificado como prioritario, desde una perspectiva de impulso al desarrollo), aunque hay también logros importantes en la cobertura de riesgos del trabajo y otros frentes. b. Generar riqueza y valor agregado para la sociedad en su conjunto, lo cual impone para las empresas el reto de ser altamente productivas y rentables. Adicionalmente, dado el particular Modelo de la Fundación en el cual ella es, al mismo tiempo que una ONG, la accionista controlante de sus empresas, la totalidad de las utilidades (dividendos que percibe) se emplean en la financiación de su quehacer social, sea en los Proyectos Sociales Directos, o en el Instrumento Empresarial. c. Desarrollar una Cultura Organizacional que pretende hacer realidad, “hacia adentro”, el planteamiento Axiológico que sustenta todo su actuar. d. Participar activamente en el debate y solución de los principales problemas de la sociedad, con una auténtica preocupación por el bien común. El informe completo de los resultados de la actividad empresarial en el 2008 se recoge en el Balance Social Corporativo, que será considerado separadamente. A continuación se resaltan los aspectos y resultados más destacados durante el año en mención.

ENTORNO ECONÓMICO

El 2008 fue sin duda un año muy difícil para la Economía Mundial, pues las fuertes presiones de demanda que estimularon alzas sin precedentes en los precios de las materias primas, y exacerbaron al inflación mundial, fueron seguidas por el descalabro de los mercados financieros y 33

una profunda recesión en los países desarrollados, la cual se ha profundizado en lo corrido del 2009, representando el peor momento en la Economía desde la depresión de 1930. En ese marco muy complejo Colombia tuvo un desempeño aceptable, pues si bien, como era de esperarse, el País ha venido sufriendo los impactos de la coyuntura internacional, mantuvo en el 2008 una moderada tasa de crecimiento. Naturalmente, la actividad productiva y el empleo se han venido deteriorando, lo cual, para el caso de los sectores en que operan las empresas de la Fundación se reflejó en menor dinamismo de la actividad financiera e impactos en la calidad de la cartera. Para el 2009, según lo revelan los datos del primer trimestre, es de esperarse un endurecimiento de las condiciones macroeconómicas, lo cual, si bien no lleva a predecir una crisis de dimensiones profundas sí ha de afectar el desempeño de todas las actividades. Por fortuna, a diferencia de una década atrás, la economía colombiana encara esta coyuntura con mucha mayor fortaleza en cuanto a reservas internacionales, niveles de endeudamiento, marco institucional y solvencia del Sector Financiero. La Fundación, por su parte, cuenta con una situación financiera muy sólida, y en previsión de este entorno difícil ha privilegiado el mantenimiento de niveles muy importantes de liquidez.

SATISFACCIÓN DE NECESIDADES BÁSICAS

Las empresas en el sistema económico cumplen la fundamental tarea de administrar los recursos escasos de la sociedad, con el propósito de devolvérselos convertidos en bienes y servicios para la satisfacción de sus necesidades. Qué y para quién producir son entonces aspectos centrales del negocio y del impacto del mismo en la sociedad. En la actualidad, las empresas de la Fundación se concentran en el sector financiero y asegurador: El BCSC con sus redes Banco Caja Social BCSC y Colmena BCSC; Fiduciaria Colmena y Capitalizadora Colmena. Se tiene también presencia en el sector asegurador con la ARP Colmena, en el sector de la construcción con Deco y Matco y en el sector servicios con la Corporación Servir, y con la sociedad Promotora de Inversiones y Cobranzas. La Fundación es también accionista en otras empresas relacionadas con sus ejes centrales de negocio y desarrolla alianzas estratégicas en organizaciones que complementan su actuación. En el 2008, las empresas del grupo atendieron alrededor de 5 millones de clientes. El BCSC registró resultados positivos pero menores a los obtenidos en 2007. Los desembolsos decrecieron un 22% por un valor de $2.8 billones en el año, ésto debido principalmente a la desaceleración económica y al incremento de las tasas de interés, que contribuyeron en la disminución en la demanda de crédito, a la vez que la menor liquidez del mercado y las condiciones

de deterioro de la calidad de las carteras de consumo y microcrédito llevaron a la entidad a restringir su oferta. Este hecho no solo afectó la dinámica de la cartera, sino también la de captación, en la medida en que el crecimiento de ésta última se da, en parte por la expectativa de créditos futuros que los clientes esperan recibir por su vinculación con el Banco mediante un producto del pasivo, y también, y principalmente, por la política monetaria que restringió la liquidez disponible en el mercado. Debido a estos factores, los resultados en materia de captación y desembolsos en el segmento masivo estuvieron por debajo de lo esperado. Sin embargo, con estos desembolsos el Banco canalizó importantes recursos hacia diversos sectores; en particular se beneficiaron:      

147 mil colombianos que recibieron créditos de consumo directo y 79 mil contaron con financiación a través de tarjetas de crédito Cerca de 94 mil microempresarios tuvieron acceso a créditos, con un monto promedio de $5.7 millones, de los cuales 22 mil se atendieron a través del modelo de relación especializado para microempresarios más pequeños denominado “Creemos” 26 mil pymes recibieron cerca de $690 mil millones en créditos 12.172 hogares recibieron créditos para vivienda, creciendo un 29% frente al año anterior, de los cuales cerca del 68% fueron para vivienda de interés social (VIS) Se financiaron 120 proyectos de construcción de vivienda, para un monto total de $235.229 millones entregados a constructores. De todos los clientes atendidos con crédito, más de 30 mil personas naturales, 5.938 microempresarios y 2.589 pymes, tuvieron acceso al crédito formal por primera vez.

La cartera de crédito de la Entidad superó los $4.89 billones, con una participación sobre el activo total del 76%, cifra inferior en 0.6 puntos porcentuales frente a lo alcanzado al finalizar el año anterior. La captación por su parte no registró un crecimiento importante debido a las causas mencionadas arriba. El Banco, por medio de sus dos redes, mantuvo un posicionamiento destacado en sus mercados objetivo, a saber:     

10,25% de los desembolsos hipotecarios del sistema. 21,33% del total de la cartera de microcrédito del sector bancario. 5,4% de la cartera de consumo del sector bancario. 1,8% de la cartera comercial de la banca. Cabe aclarar que en el sistema bancario, entre el 70 y el 80% de esta cartera corresponde a cartera corporativa, mercado no estratégico para el Banco. 9,42% de la captación masiva y pyme de la banca 12 .

12 La captación masiva y pyme se asimila a la captación de menos de $100 millones del sistema, dada la restricción de información existente. La cifra presentada corresponde al cierre de noviembre/08.

La ARP Colmena contó con 671.175 afiliados, de los cuales 36.252 son microempresarios ó trabajadores independientes. Recaudó primas por un total de $179 mil millones y continuó fortaleciendo sus programas de prevención en los cuales invirtió $35.021 millones de pesos, un 17% más que en el 2007. Asimismo, se realizó la Quinta versión del Premio Líderes COLMENA riesgos profesionales, el cual tiene como propósito incentivar el desarrollo de soluciones prácticas a los problemas que en materia de riesgos profesionales enfrentan las empresas. El premio contó con la participación de 80 proyectos a nivel nacional de empresas pertenecientes a diferentes sectores económicos. Fiduciaria Colmena desarrolló actividades importantes tendientes a incrementar la dinámica del negocio. En lo que respecta a Universitas, en lo corrido del año 2008 se vincularon 1,569 nuevos inversionistas permitiendo con esto cerrar el año con un total de 8,667 planes de inversión y recursos administrados por un valor de $55,646 millones. Los valores desembolsados a las diferentes Universidades alcanzaron los $3,659 millones. Por su parte, durante el año 2008, Capitalizadora Colmena colocó $19,047 millones en nuevos títulos de capitalización en los diferentes productos ofrecidos por la entidad, generando un decrecimiento del 14.4% en las ventas (cuotas iniciales) frente al año inmediatamente anterior, producto de la situación de altas tasas de interés que se presentó en el mercado financiero colombiano, el cual desincentivó la dinámica que venía experimentando la colocación de créditos en el año 2007. En los sorteos realizados se beneficiaron 364 clientes, quienes recibieron $309.2 millones de pesos. Cabe destacar que nueve de los doce sorteos se realizaron fuera de Bogotá, con el objeto de fortalecer la presencia de la entidad en las redes de oficinas del Banco BCSC y en los clientes de la Capitalizadora. La Corporación Servir, atendió 66.302 huéspedes y recibió 44.353 personas para paseos de un día. De los huéspedes atendidos, el 82,5% correspondió a estratos 1, 2 y 3. Dentro de los grupos que se atendieron se destacan 2.350 niños de las escuelas del Municipio, tanto rurales como urbanas, que disfrutaron de un día de piscina sin costo en el centro vacacional y se realizaron algunas actividades de los Juegos Intercolegiados de los Municipios cercanos a Villeta. También visitaron el Centro grupos de desplazados, jóvenes con problemas de drogadicción, discapacitados, niños de escasos recursos, personas de la tercera edad, madres cabeza de hogar, grupos religiosos, cooperativas, fondos de empleados, entre otros. Respecto al desarrollo de la cultura, la entidad mantuvo su patrocinio, participación y apoyo al Festival y Reinado Nacional de la Panela que se llevó a cabo en el mes de enero y al Festival Nacional de Bandas en el mes de agosto, dos de los eventos más importantes de la región.

GENERACIÓN DE RIQUEZA Y UTILIDADES

La Fundación considera que su actividad empresarial ha de estar orientada de manera prioritaria al suministro de servicios clave al mercado popular, pero con viabilidad económica, de manera

sostenible y con una razonable rentabilidad. Lo contrario, así a corto plazo parezca atractivo, es, a la larga, destructor de valor para la Sociedad en su conjunto. La generación de una rentabilidad adecuada y sostenida para sus accionistas es entonces otro de los propósitos de las compañías. En 2008 las utilidades sumadas de las compañías ascendieron a $182 mil millones, explicadas principalmente por el BCSC, cuya utilidad alcanzó los $97.887 millones. Las utilidades de la ARP superaron los $51 mil millones, con un importante crecimiento del 68% frente al año anterior, las utilidades de la Fiduciaria, fueron $1.130 millones, creciendo un 26% frente a 2007 y finalmente las de la Capitalizadora alcanzaron los $2.562 millones logrando un crecimiento del 63%. Los dividendos y reservas recibidos por la Fundación en 2008 ascendieron a $143.094 millones. Dado el particular Modelo de la Fundación en el cual ella es, al mismo tiempo que una ONG, la accionista controlante de sus empresas, la totalidad de las utilidades (dividendos que percibe) se emplean en la financiación de su quehacer social, sea en los Proyectos Sociales Directos, o en el Instrumento Empresarial. A nivel macroeconómico el proceso productivo que desarrolla la empresa privada es el motor del valor agregado por excelencia en las economías de mercado. Generar riqueza no es entonces un derecho sino una obligación del aparato empresarial. La productividad es entonces un eje central de la responsabilidad social empresarial. La generación de riqueza del grupo empresarial, medida como el valor agregado generado, ascendió en 2008 a $465.016 millones, con un incremento del 3% frente al año anterior. De éste valor, el 54% correspondió a pagos a los colaboradores, 34% a las utilidades y el resto a los impuestos pagados al Estado.

3.1.

RESULTADOS DE LAS EMPRESAS

Los ingresos operacionales directos del Banco ascendieron a $1.2 billones, los gastos operacionales directos registraron un total de $334.729 millones, con lo cual el resultado operacional directo ascendió a $889.538 millones, cifra superior en un 23% frente a la registrada durante el año anterior. El hecho más destacado para el Banco en 2008 lo constituyó la alianza convenida por la Fundación con con Brysam Global Partners, mediante una capitalización del Banco y la compra de algunas acciones a la Fundación Social. Lo anterior, significa que la Fundación Social seguirá, como accionista principal, con una participación del 71,6%, Brysam Global Partners con el 18.8%, la Corporación Financiera Internacional (IFC) –entidad del banco Mundial para inversiones en el sector privado- continúa como accionista de BCSC con el 9,5%. Brysam Global Partners es un fondo de capital privado cuyos operadores son personas de la más alta trayectoria en la banca internacional, siendo sus recursos provenientes principalmente de JP Morgan Chase & Co.

Este acuerdo que se celebró en 2008 y se formalizó a inicios de 2009, reafirmó la importancia del negocio bancario y dio la oportunidad al Banco de contar con un socio estratégico, con el cual se busca alcanzar un posicionamiento y liderazgo en los segmentos de mercado definidos como estratégicos, a través de la modernización y fortalecimiento de la entidad con la incorporación de mejores prácticas y la ampliación del conocimiento del negocio. El total de ingresos operacionales obtenidos por la Fiduciaria en 2008, el cual incluye el rendimiento de inversiones del capital propio, ascendió a $4,148.7 millones cifra superior a la alcanzada en 2007 en un 14.9%. Del total de ingresos, el 93.8% correspondió a negocios fiduciarios, el 5.6% a rendimientos del portafolio propio y el 0.6% restante a otros ingresos y recuperaciones operacionales. De otro lado, los gastos de operación directos se situaron en $3,115.9 millones, lo que junto con los gastos por provisiones, depreciaciones y amortizaciones permitieron alcanzar un resultado operacional de $ 921.8 millones. Finalmente, la utilidad neta del periodo descontada la provisión de impuestos fue de $1.130.4 millones y su patrimonio se ubicó en $7,600.4 millones, obteniendo una rentabilidad patrimonial del 14.9%. La Capitalizadora presentó una utilidad antes de impuestos por $3,514.2 millones y finalmente la utilidad neta del período descontada la provisión de impuestos se ubicó en $2,561.5 millones, equivalente a un retorno sobre el patrimonio del 28.7%. El activo total administrado cerró el año 2008 en $82,710.6 millones, presentando un crecimiento del 5.3% frente al año inmediatamente anterior y el patrimonio alcanzó los $8.940.0 millones Colmena ARP cerró el 2008 con una participación del 17,8% dentro del ramo de Riesgos Profesionales (a partir de septiembre de 2008 se incluye la información de la Compañía Positiva, quien asumió el negocio de Riesgos Profesionales del Seguro Social) Al observar el comportamiento de las principales cifras financieras se destaca que el índice de siniestros pagados sobre primas emitidas en Colmena ARP fue del 25%, mientras que el del sector correspondió al 36%. Este resultado se ha logrado gracias a la gestión y perfeccionamiento permanente del modelo de salud. Durante el año 2008, Colmena ARP continuó consolidando el esfuerzo que ha venido realizando durante los últimos años, logrando un indicador de eficiencia del 10.40% medido en función de los gastos administrativos y de personal sobre las cotizaciones, frente al 22% promedio del sector asegurador. La utilidad neta del sector para el 2008 fue de $236.463 millones, lo que representa el 24% de las primas, dentro de este total Colmena ARP participa con el 22% con $51.515 millones. Los resultados de MATCO no fueron los esperados teniendo en cuenta que uno de los sectores más afectados en el 2008 fue el de la construcción en donde el subsector de la vivienda presentó un decrecimiento del 23,2% es así como la producción se ubicó en un 54% de su capacidad instalada. Al cierre de 2008 las ventas de la Corporación Servir ascendieron a $3.923 millones lo que representa un incremento del 15,6% frente al año anterior, en donde la distribución de las ventas por 38

mercado fue: Acuerdo 005 $1.803 millones (46%), Familias $871 millones (22,2%) y Grupos $1.249 millones (31,8%). La Corporación registró una utilidad por el 2008 de $40 millones. Promotora de Inversiones y Cobranzas presentó un resultado negativo de -$8 millones por la gestión adelantada durante el 2008 con lo cual su patrimonio se ubicó en $1.330 millones, su pasivo ascendió a $1.975 millones y su activo se ubicó en $3.306 millones.

CONSTRUCCIÓN DE COMUNIDADES DE PERSONAS

Las empresas son “microsociedades” en las cuales, dentro de determinadas estructuras y con unos propósitos conviven personas con quienes existe una profunda responsabilidad: la de su desarrollo integral. La Fundación ha abordado esta cuestión a partir de un reconocimiento expreso de los Valores que, fundamentados en las Fuentes que la inspiran, debiera hacer realidad en el día a día de la Organización. Al cerrar 2008, la Organización contaba con un total de 7.389 colaboradores, frente a 7.601 del 2007, registrando una reducción en la planta de 2.8%. De éstos, el 82% corresponden a trabajadores a término indefinido y el 71% perciben hasta 4 SMLV. La Organización pagó un total de $263.110 millones, registrando un incremento del 8% frente al 2007. De ese monto, $30.372 millones (11.5%) correspondieron a beneficios extralegales destinados a satisfacer necesidades básicas de los colaboradores como vivienda, educación, salud, ahorro y recreación. Especial atención se brindó al clima organizacional, fortaleciendo los canales de comunicación directa para escuchar a los colaboradores. Como cada dos años, se realizó la encuesta de clima organizacional con una firma multinacional experta en la materia, obteniendo unos resultados ostensiblemente mejores a los de la medición anterior y superiores a los de Organizaciones financieras de la región, particularmente en la variable de trato con el empleado.

MACROINFLUJO

Este es el único frente de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que podría considerarse en cierto sentido una “externalidad”. Apunta al reconocimiento que debe hacer la empresa de su pertenencia a la Sociedad Civil, de la cual es, con frecuencia un actor destacado.

La Fundación considera que el actuar de cara a los grandes temas de la Sociedad, es una responsabilidad directa del empresario y el administrador. Aún en los casos que van más allá del giro mismo de su actividad, como el caso de la construcción de la Paz. Durante 2008 se continuó con la activa participación del Banco en espacios de discusión sobre definiciones normativas para mejorar el marco institucional de la vivienda y de las microfinanzas, buscando, así, eliminar barreras que impidan la ampliación de los servicios bancarios a la mayoría de colombianos. De igual manera, y como ha sido usual, se dio continuidad a la activa participación de la Fundación y del Banco en los programas e iniciativas generadores de espacios de discusión y participación en materia de RSE, tales como: 

         

Iniciativa Financiera del Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente UNEP-FI (como único signatario colombiano). Es destacar la asistencia a la reunión anual del grupo de trabajo para América Latina, y la participación en la elaboración de la guía en derechos humanos para el sector financiero, guía que ya fue publicada y divulgada. GRI: grupo de trabajo para la elaboración del Suplemento para el Sector de Servicios Financieros que culminó su trabajo. Global Compact de Naciones Unidas: Junta Directiva y participación en el programa Boyacá Responsable, a través de la red Banco Caja Social BCSC. Instituto Mundial de Cajas de Ahorro –IMCA-: Participantes en el estudio publicado sobre el dividendo social generado por las cajas de ahorro y por la banca minorista con vocación social. Premio Emprender Paz: patrocinadores y jurados. ISO 26000: expertos por Colombia. Guía local de Responsabilidad Social: se concluyó el trabajo. Asociación Bancaria (Comité Responsabilidad Social). Cámara Colombiana para la Construcción – Camacol – (Comité RSE) Asociación Nacional de Fundaciones Empresariales: presidencia de la Junta Directiva y miembros del comité directivo y editorial para la elaboración del portal web Colombia Incluyente, el cual busca ser un punto de referencia en materia de RS y RSE en Colombia. Centro Colombiano de Responsabilidad empresarial (Miembro de la Junta Directiva).

Por su parte, la ARP dio continuidad a su participación en los espacios relaciones con riesgos profesionales. Los principales espacios en los que la ARP participa son:     

Federación de aseguradores – FASECOLDA: definición de normas técnicas de prevención en altura, diseño del Plan Nacional de Salud Ocupacional, desarrollo del software gremial de consulta. Ministerio de la Protección Social: Proyecto variación de tarifas. Consejo Nacional de Riesgos Profesionales. Comités técnicos regionales de salud ocupacional. Fundación iberoamericana de salud ocupacional – FISO: fundadores. 40

 

Actividades gremiales: para el estudio y análisis el régimen legal, y para la implementación de los sistemas establecidos por la superintendencia financiera de Colombia. Premio Líderes en Prevención: realizadores. En 2008 se presentaron 80 proyectos de 64 empresas, de las cuales se obtuvieron 9 ganadores de todo el país.

ESTADOS FINANCIEROS DE LA FUNDACION

Los Estados Financieros, tanto Individuales de la Fundación como Consolidados en ésta como Matriz del Grupo Empresarial fueron considerados por el Consejo Directivo en pasada reunión, según lo dispuesto en los Estatutos. El 2008 fue un buen año en materia económica para la Entidad. La dinámica de sus ingresos (incremento del 10%), y un moderado ritmo de sus gastos operacionales (26.8%, que sin embargo incluye expansiones importantes en el quehacer relativo a los Proyectos Sociales Directos), permitió un incremento del patrimonio del 23% (hay que tener en cuenta que las acciones de las empresas, que constituyen el principal activo, se registran por su valor en libros, muy inferior al precio de mercado). Sobresale que el monto del activo disponible e inversiones temporales asciende a $133.951 millones En el renglón final del Estado de Resultados, la diferencia entre el total de ingresos y el total de egresos asciende a $85.986. En el 2008 se pagaron el segundo y tercer tramos de los Bonos emitidos por la Fundación Social por valor de $19.700 millones. Con otras entidades de la Organización se llevaron a cabo las siguientes operaciones: Fundación Social recibió de Compañía Inversora Colmena 34.000 acciones de Colmena Riesgos Profesionales por un valor de $31.270 millones como prepago de capital del crédito contraído en el año 2006, la Fundación Social recibió a título de dación en pago de Materiales de Colombia, MATCO, maquinaria y equipos por valor de $7.360 millones y realizó la capitalización de acreencias de Materiales de Colombia, por valor de $5.960 millones con lo cual se canceló gran parte de las obligaciones existentes a favor de la Fundación Social por valor de $11.315 millones a capital y $2.005 millones a intereses, por último, la Fundación Social compró en el mes de Diciembre de 2008 cartera castigada al BCSC, por un valor de $32.137 millones.

6.2.

CIFRAS PRINCIPALES

A continuación se presenta un cuadro que recoge las cifras más destacadas de la gestión del grupo empresarial, comparativamente con el año anterior, en los diferentes campos de impacto de la actividad empresarial, que como ya se dijo, se presenta de manera extensiva en el Balance Social.

BALANCE SOCIAL EMPRESARIAL 2008 Principales cifras

Hacia el interior Colaboradores Salarios pagados (COP millones) Beneficios Extralegales: Montos (COP millones) No. Beneficiarios vivienda No. Beneficiarios salud No. Beneficiarios educación No. Beneficiarios recreación No. Beneficiarios ahorro y seguro No. Beneficiarios otros (1) Otras inversiones en desarrollo de personal (2) (COP millones) Hacia el exterior Total clientes Grupo Empresarial (3) Valor agregado generado (COP millones) (4) Impuestos pagados (COP millones) Transferencias - Pagos a la cadena de valor (COP millones)

2008

2007

7389 263.110

7.601 246.192

30.372

6.855

27.871 906 4.483 5.531 18.830 12.137 9.089 3.135

5.044.104 465.016 57.346

4.607.601 450.300 54.109

1.513.671

1.009.574

637 4.823 5.628 21.114 12.003 9.873

(1) Incluye primas extralegales, créditos vehículos, crédito libre inversión y bonificaciones (2) Incluye: capacitación, actividades deportivas y culturales, y salud ocupacional (3) Corresponde a la suma de los clientes de cada una de las diferentes empresas. Para el banco es la suma de los clientes de las dos redes (Colmena BCSC y Banco Caja Social BCSC) (4) Corresponde al pago del trabajo, el capital y al estado

TERCERA PARTE PAPEL DE LA VICEPRESIDENCIA JURÍDICA EN APOYO A LOS INSTRUMENTOS DE INTERVENCIÓN SOCIAL Durante el año 2008, la Vicepresidencia Jurídica continuó con su labor de coordinación de temas comunes entre las entidades de la Organización, en particular de las financieras respecto de las cuales se adelantó una importante labor en relación con aspectos relativos al cumplimiento de las obligaciones a su cargo derivadas de los Sistemas de Administración de Riesgos, entre otros aspectos. Igualmente, la Vicepresidencia continuó también con su tarea de unificación y formación del criterio jurídico entre las entidades e impartió las directrices requeridas en materia legal para la atención de los distintos temas de interés para las mismas. Así mismo, se prestó el soporte legal para el adecuado funcionamiento de los consejos y comités de la Entidad y se mantuvo una activa participación en los Comités Jurídicos de los gremios a los que pertenecen las entidades tales como Asobancaria y Fasecolda, en los cuales se expuso el pensamiento de la Vicepresidencia sobre diferentes temas que impactan al respectivo sector y obviamente interesan a las entidades de la Organización. De otra parte, la Vicepresidencia atendió los requerimientos que las autoridades hicieron a la Fundación y asesoró a las entidades de la Organización para la atención de los que ellas recibieron. Sobre el particular cabe anotar que durante el segundo semestre de 2008, la Delegatura de Riesgos de Conglomerados de la Superintendencia Financiera de Colombia realizó una visita a la entidad la cual fue atendida por la Vicepresidencia y concluyó satisfactoriamente. Igualmente, se continuó con el soporte legal permanente a la Vicepresidencia Corporativa en los temas propios de la Fundación y en aquellos relativos a las empresas, e igualmente se continuó con la asesoría legal permanente a la Vicepresidencia de Desarrollo para la celebración de contratos y convenios con entidades públicas, privadas y organismos de cooperación, lo cual comprendió la asesoría en la celebración de los contratos que se derivan de aquellos. En materia laboral, la Vicepresidencia prestó el soporte requerido por la Vicepresidencia de Desarrollo Humano, lo cual comprendió la asesoría en materia de derecho colectivo del trabajo, y también prestó el soporte legal requerido como insumo para la planeación tributaria y la adecuada atención de los requerimientos tributarios de la Fundación y de las entidades de su Organización. Adicionalmente, la Vicepresidencia coordinó con los abogados externos y los responsables legales de cada una de las entidades, el permanente seguimiento a los procesos más relevantes, incluyendo acciones populares y de grupo en los cuales las mismas están involucradas y prestó un permanente apoyo en el tema inmobiliario propio de DECO, así como en la estructuración de negocios de administración de recursos relacionados con proyectos inmobiliarios por parte de la Fiduciaria Colmena. Así mismo, la Vicepresidencia continuó con el soporte en materia de contratación

corporativa y propiedad intelectual de la Fundación y de sus entidades y participó activamente en la definición de la política de dominios de internet. En forma adicional a lo anterior, a continuación se presenta un listado de los temas u operaciones especiales en los que participó la Vicepresidencia Jurídica durante dicho período: 

Vinculación de Brysam Global Partners al capital de BCSC, lo cual comprendió la elaboración y definición de los términos de la documentación requerida, la realización ante las autoridades de los trámites a cargo de la Fundación y/o el Banco y el soporte en la negociación con Brysam y la IFC.



Adopción del Código de Gobierno Corporativo de la Fundación Social y coordinación en la implementación del Código de Gobierno Corporativo de las entidades financieras del Grupo.



Participación en la definición de los términos de negociación con Digitex para la constitución de una nueva sociedad de servicios de call center y acompañamiento en todos los temas legales relacionados con la alianza.



Actualización del Acuerdo Marco de Actividades Compartidas y del Anexo relativo al funcionamiento de las Unidades de Actividades Compartidas –UAC-.



Adquisición de acciones por parte de la Fundación Social de COLMENA ARP, lo cual implicó un trabajo muy cercano y de seguimiento permanente respecto del trámite de solicitud ante la Superintendencia Financiera.



Reestructuración de las obligaciones contraídas por MATCO con la Fundación Social.



Elaboración de la documentación relativa a la compra de cartera por parte de la Fundación Social a BCSC.

INFORMACIÓN ADICIONAL

PROPIEDAD INTELECTUAL Y DERECHOS DE AUTOR

En los términos del numeral 4º del artículo 1° de la ley 603 de 2000, que modificó el artículo 47 de la ley 222 de 1995, se deja constancia de que se han seguido impartiendo instrucciones precisas respecto del cumplimiento a las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor, por lo cual de manera particular se informa que, de conformidad con el control realizado por la entidad, los sistemas y programas de software que utiliza la entidad se encuentran adecuadamente amparados por las licencias correspondientes. No existe contra la entidad ninguna reclamación motivada en violaciones a las normas sobre propiedad intelectual.

SISTEMAS DE REVELACIÓN DE INFORMACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA

Adicionalmente, durante el período se evidenció un adecuado desempeño de los sistemas de revelación y control de la información financiera, habida cuenta que no se presentaron deficiencias que hubieran impedido a la Fundación registrar, procesar, resumir y presentar adecuadamente la misma, de tal forma que los estados financieros que en su momento fueron presentados y aprobados por el Consejo Directivo, cumplen satisfactoriamente las afirmaciones que se derivan de las normas básicas y de las normas técnicas contables sobre existencia, integridad, derechos y obligaciones, valuación y finalmente, sobre presentación y revelación. Previamente a su consideración por parte del Consejo de Auditoría el Comité de Auditoría, en cumplimiento de las normas aplicables, consideró los estados financieros individuales y consolidados de la Entidad.

INFORMACIÓN ADICIONAL SOBRE PAGOS Y RELACIONES CON VINCULADOS

Se resalta que las operaciones de mayor importancia celebradas entre la Fundación Social y sus subordinadas fueron debidamente reveladas en los estados financieros y sus notas y de las mismas se hizo un recuento en la segunda parte de este informe y en particular en los comentarios relativos a los estados financieros de la Fundación. Adicionalmente, no se presentaron operaciones entre la Fundación y sus subordinadas por influencia o en interés de la primera o de las segundas; las 45

decisiones de la entidad no se han tomado o dejado de tomar por influencia o en interés de las entidades subordinadas ni éstas han tomado o dejado de tomar decisiones por influencia o en interés de la Fundación. Así mismo, se presenta un anexo que contiene información agregada sobre pagos efectuados por la entidad durante el ejercicio. (VER ANEXO 1)

GOBIERNO CORPORATIVO

La Fundación Social, partiendo de su propia realidad, en el marco de su Legado y en su interés por hacer explícito su compromiso frente a sus prácticas de gobierno corporativo, durante el 2008 adoptó su Código de Gobierno Corporativo por medio del cual busca hacer explícitos los principios y estilos que siempre han regido su actuación en relación con sus órganos de gobierno, con los accionistas que comparten con ella la participación en el capital de las empresas que hacen parte de su Organización, con sus inversionistas y aquellos que lo son de sus Empresas, con sus administradores y sus directores así como con los directores y administradores de sus Empresas, con los beneficiarios de sus proyectos sociales directos, con los colaboradores de la Organización, con las autoridades, con sus proveedores así como con los proveedores de sus empresas, los gremios a los que éstas pertenecen, con aquellas sociedades en que ella o sus Empresas participan en el capital social sin tener el control y con las entidades que sin ser parte del grupo han adherido a sus principios. El Código no es una recopilación de reglas puntuales en relación con gobierno corporativo, ni atiende a estándares ajenos a la realidad de la Organización; busca recopilar el conjunto de principios que son el resultado de su propia experiencia de casi cien años de actividad, de su estructura estatutaria, de su condición de matriz de un Grupo Empresarial, de su naturaleza jurídica y sobre todo del Legado que inspira desde 1911 su actuación. La Organización liderada por la Fundación Social es administrada de manera eficiente, competitiva y transparente, para el logro de su objeto, que no es otro que el de trabajar por superar las causas estructurales de la pobreza en Colombia para la búsqueda de una sociedad más justa, más próspera y más humana, así como para el logro de cada uno de los objetos de las entidades que la conforman. Frente a sus inversionistas en el mercado de valores y al público en general, la Fundación suministró información periódica y relevante conforme a su condición de emisor, dando a la misma un manejo que atiende a los criterios de veracidad, pertinencia, pertinencia y fiabilidad. Los órganos estatutarios de la Entidad se reunieron en la forma prevista, incluyendo, la Sala General de los Consejos Social y Directivo, el Consejo Social, el Consejo Directivo y el Comité de Auditoría, todos convocados conforme las previsiones de los estatutos. Se atendió el sistema interno normativo para el manejo de conflictos de interés; se revelaron las operaciones materiales celebradas con las

entidades subordinadas; se designó a la Vicepresidente Jurídica como la encargada de atender la encuesta de Código País que debe remitirse a la Superintendencia Financiera de Colombia 13 .

ÁLVARO DÁVILA L. DE GUEVARA Presidente 21 de abril de 2009

13 Conforme a la Circulares Externas 28 y 56 de 2007 de la Superintendencia Financiera de Colombia, en virtud de las cuales, todo Emisor de Valores, debe señalar si acoge o no cada medida o recomendación de las que incorpora la iniciativa denominada Código País, señalando en cada caso la forma en que fue acogida en caso afirmativo y con la posibilidad de señalar porqué no es acogida en caso negativo. La primera encuesta se transmitió oportunamente a la Superintendencia Financiera de Colombia en el año 2008.