informe labores 2009 by David Rojas

FUNDACIÓN SOCIAL INFORME DE LABORES

2009

CONTENIDO INTRODUCCIÓN EL ENTORNO PARA LA INTERVENCIÓN SOCIAL PRIMERA PARTE: INTERVENCIÓN SOCIAL A TRAVÉS DE PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS 1.

LA GESTIÓN DEL INSTRUMENTO EN EL AÑO 2009 1.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN LAS LÍNEAS DE GESTIÓN PRESENTADAS EN EL PLAN 2009. BREVE RESUMEN 1.2. PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS EN LAS REGIONES 1.2.1. Bogotá D.C. A. Ámbitos de intervención B. Marco de Planeación estratégica: qué se espera en la Regional para el 2018. C. Algunos datos del Contexto de la ciudad y de las zonas de intervención D. Retos planteados al inicio del año En el ámbito DIL En el ámbito DIM En los procesos de dirección y soporte E. Resultados en el año 2009 En el ámbito DIL: consolidación de la transición en Patio Bonito. En el ámbito DIM: Bosa‐ Kennedy F. Procesos de Dirección y de soporte Sistematización y Documentación Cualificación del equipo G. Estructuración de un sistema de seguimiento presupuestal acorde con los proyectos. 1.2.2. Ibagué A. Ámbitos de Intervención B. Marco Estratégico para la regional‐ Qué se espera de la regional para el 2018 C. Algunos datos del Contexto Regional para 2009 D. Retos planteados al inicio del 2009 En lo local: Comuna 6 2

En lo intermedio (DIM): comuna 6 y Comunas 7 y 8 En los procesos de dirección y soporte E. Resultados frente a Retos En el ámbito local DIL‐ Comuna 6 En el ámbito intermedio (DIM) En los Procesos de Dirección 1.2.3. Pasto y Nariño A. Ámbitos de intervención B. Marco de Planeación estratégica C. Datos del Contexto para el año 2009 D. Retos propuestos al inicio del 2009 En el ámbito DIL En el ámbito DIM En el ámbito DIR En procesos de dirección E. Resultados del año frente a Retos En el ámbito DIL En el ámbito DIM con las otras dos comunas En el ámbito DIR En procesos de dirección 1.2.4. Medellín ‐ Antioquia A. Ámbitos de Intervención B. Marco de Planeación Estratégica C. Algunos Datos del contexto regional para el 2009 D. Retos para 2009 en el trabajo de la Regional: En el ámbito DIL En el ámbito DIR E. Resultados durante el año 2009 En el ámbito local: Caldas En el ámbito local: Barbosa En el ámbito regional En procesos de dirección 1.3. LOS PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS EN LO NACIONAL 1.3.1. Procesos especiales A. Procesos especiales B. Producción de conceptos, modelos, métodos y herramientas para la intervención Trabajo Directo con los pobres Incidencia en Política Gestión de conocimiento Redes y Alianzas

SEGUNDA PARTE: INTERVENCIÓN SOCIAL A TRAVÉS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL 1. SATISFACCIÓN DE NECESIDADES BÁSICAS 2. GENERACIÓN DE RIQUEZA Y UTILIDADES 2.1. RESULTADOS DE LAS EMPRESAS 3. CONSTRUCCIÓN DE COMUNIDADES DE PERSONAS 4. MACROINFLUJO 5. ESTADOS FINANCIEROS DE LA FUNDACION 6. UNA VISIÓN EN PERSPECTIVA INFORMACIÓN ADICIONAL 1. 2. 3. 4.

PROPIEDAD INTELECTUAL SISTEMAS DE REVELACIÓN DE INFORMACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA INFORMACIÓN ADICIONAL SOBRE PAGOS Y RELACIONES CON VINCULADOS GOBIERNO CORPORATIVO

1. INTRODUCCIÓN La Fundación Social tiene por objeto intervenir en la superación de las causas estructurales de la pobreza. La Entidad ha entendido la pobreza como el deterioro en la calidad integral de vida de muchas personas, derivado de dinámicas de exclusión históricas que marginan a la gente de los bienes y servicios que ofrece la sociedad. La pobreza se origina en estructuras políticas, socioculturales y económicas injustas que Interactúan sobre la sociedad y sobre las personas. La exclusión se supera con procesos y mecanismos incluyentes en dos niveles: en la propia vida de la gente y en los procesos ajenos a su ámbito de control, pero que la afectan decisivamente, en su mayoría procesos macrosociales. La Fundación Social ha identificado algunas causas en estas tres estructuras y ha decidido actuar combinadamente sobre ellas, a través de sus tres instrumentos de intervención social: los proyectos sociales directos, la intervención social a través del instrumento empresarial y las actividades de macroinflujo. Los dos primeros tienen un aparato operativo propio mientras que el tercero opera a través de los dos anteriores.

EL ENTORNO PARA LA INTERVENCIÓN SOCIAL A continuación, se señalan de manera general algunos de los principales hechos acaecidos durante el 2009 tanto en el campo político, como en el social y el económico, que definitivamente tuvieron incidencia en el quehacer de la Fundación Social en relación con sus instrumentos de intervención. En lo político el ambiente fue dinámico, marcado por una gran cantidad de sucesos. En efecto, en el plano nacional, entre muchos otros acontecimientos se destacan: algunas liberaciones de secuestrados por parte de las FARC; la continuación de la persecución militar contra las FARC, así como los ataques de tal grupo contra indígenas, campesinos, políticos y gobernantes locales, especialmente en el sur del país; siguieron su curso los procesos judiciales originados en la denominada “parapolítica”; el referendo que posibilitaba la segunda reelección presidencial fue demandado, para posteriormente, ya en el año 2010, ser declarado inconstitucional; se presentaron desencuentros entre el ejecutivo y la rama judicial; y se presentaron escándalos por cuenta de los denominados “falsos positivos” (jóvenes asesinados y mostrados como delincuentes e ilegales), de los seguimientos ilegales por parte del DAS, y de la asignación de los subsidios para producción agrícola. En el plano internacional, continuó y se profundizó la tensión en las relaciones con Venezuela, se lograron algunas mejorías en la difícil relación con Ecuador; se aprobó, en medio de gran polémica, un acuerdo militar de cooperación con los Estados Unidos. De otra parte hubo otros hechos sociales que marcaron al país: La crisis de la salud que dio lugar a la declaración de emergencia social y posterior demanda de ella y la entrada de la gripa AH1N1 a Colombia, que obligó a tomar medidas de prevención sanitaria a pesar de lo cual murieron 196 personas. Continuó a lo largo del 2009 la ejecución de los programas desarrollados por el Gobierno, tales como el SISBEN y “Familias en Acción”, con un enfoque eminentemente asistencial, que ha fortalecido una situación de dependencia. En lo económico, el panorama internacional estuvo marcado por niveles de volatilidad, debilidad y recesión en las economías desarrolladas y emergentes, especialmente asiáticas, en respuesta a las turbulencias del mercado financiero internacional, comportamiento que mejoró en el segundo semestre del año creando expectativas de recuperación de las economías desarrolladas, así como de reactivación del crecimiento económico global. La economía doméstica continuó con la tendencia de desaceleración presentada desde 2008, no obstante los indicadores de productividad y confianza han empezado a dar señales de recuperación y la industria empieza a tener crecimientos menos negativos y se espera que en el último trimestre se registre un comportamiento positivo, con lo cual el 2009 sería un año de crecimiento cero.

Durante el año 2009, el Banco de la República continuó con la postura expansionista de política monetaria adoptada desde finales del año anterior, a través de reducciones sucesivas en la tasa de referencia, ubicándose ésta en 3,5% al cierre de año. Por su parte, desde comienzos del año, la inflación mostró una corrección de la tendencia presentada durante la mayor parte de 2008, ubicándose al cierre del año en el 2,0% anual, muy inferior al indicador presentado en diciembre de 2008 (7,67%). Este comportamiento se explica, principalmente, por la caída de la demanda agregada y por la importante reducción en los precios de los alimentos. La TRM se comportó de manera muy volátil pasando de tendencias devaluacionistas durante periodos cortos, a cerrar el año con niveles de revaluación; no obstante, el promedio anual refleja una devaluación del peso colombiano del 8,5%. La volatilidad estuvo influenciada tanto por la incertidumbre internacional, como por la entrada de capitales de inversión extranjera y monetizaciones del gobierno y empresas. El 2010 se vislumbra como un año de una modesta recuperación de la dinámica económica local con un crecimiento del PIB del orden del 2% ‐ 2.5%. La inflación, inusualmente baja en 2009, deberá irse situando más hacia el punto medio de la meta de largo plazo del Banco de la República (3%), y en concordancia, esta entidad comenzará a ajustar paulatinamente su política monetaria vía aumentos en su tasa de interés de intervención, más hacia el segundo semestre del año. Si bien la incertidumbre internacional deberá seguirse moderando, la incertidumbre local en torno al proceso de elecciones presidenciales podrá jugar un papel en las expectativas de los agentes económicos.

PRIMERA PARTE INTERVENCIÓN SOCIAL A TRAVÉS DE PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS Los Proyectos Sociales Directos tienen lugar en el marco del Legado de la Fundación, como uno de sus instrumentos de intervención social. En virtud de tal marco es propio de la Fundación Social actuar con un enfoque promocional que busca la construcción de sujetos autónomos y participativos. Los proyectos sociales desarrollan un trabajo directo con los pobres en su vida cotidiana, para que ellos mismos construyan proyectos en pro de su propio desarrollo. La Fundación Social promueve la autonomía de las comunidades y por lo tanto sus proyectos son transitorios. En la esencia de estos proyectos se encuentran la construcción de condiciones de desarrollo y la construcción de la paz. Es la Vicepresidencia de Desarrollo la unidad dentro de la Fundación Social a cargo de la ejecución de los Proyectos Sociales Directos, con el apoyo de la Vicepresidencia Corporativa y de la Vicepresidencia Jurídica.

LA GESTIÓN DEL INSTRUMENTO EN EL AÑO 2009

El proceso del año 2009 se enmarcó en el plan estratégico aprobado en el 2007, que entonces llevó a reorientar las tareas relacionadas con este instrumento de intervención social. Dicho plan fue construido teniendo en cuenta escenarios posibles, en los cuales la actividad desarrollada por la Fundación tuviera relevancia. Conviene recordar que las grandes líneas estratégicas del plan fueron: 

La misión de la Entidad como telón de fondo que define la esencia y por lo mismo, los Proyectos Sociales Directos contribuyen a superar causas estructurales de la pobreza para construir una sociedad más justa, solidaria, productiva y en paz.

Las actividades adelantadas por la Vicepresidencia contaron con el apoyo armónico dado, bajo el liderazgo de la Fundación Social, de las Fundaciones Colmena y Projuventud.

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El gran propósito de los Proyectos Sociales Directos es construir con los pobres y con otros actores, condiciones que les permitan a los pobres superar la exclusión y construir una sociedad en convivencia y en paz.

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Los dos campos en los cuales la Fundación quiere tener resultados, en el marco de este instrumento, son, la inclusión de los pobres en el desarrollo y la construcción de la paz. Ambos, con relaciones de interdependencia, caracterizados por un enfoque que privilegia la vida en dignidad y los derechos humanos.

Así, la Fundación aplica un enfoque de desarrollo territorial con un sentido promocional de construcción de sujetos sociales, a la vez que espera poder ofrecer modelos replicables en muchas partes del país. Para ello, despliega cuatro estrategias, dos principales y dos contribuyentes. Las principales consistentes en el trabajo directo con los pobres y la incidencia en la política pública; y las contribuyentes, consistentes en la gestión del conocimiento y las redes y alianzas.

1.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN LAS LÍNEAS DE GESTIÓN PRESENTADAS EN EL PLAN 2009. BREVE RESUMEN Al comenzar el año se propusieron unas líneas de gestión que debían tener resultados concretos; a continuación se presenta una síntesis de lo logrado en el 2009. 

La Entidad, a través del Consejo Social y con el apoyo de la Administración reflexionó sobre el futuro de la intervención a través del instrumento Proyectos Sociales Directos, lográndose documentar de manera sintética las conclusiones a que hubo lugar; se logró una documentación organizada de indicadores homologables y de potencialidades y grandes procesos en marcha para los municipios colombianos. Se ha trazado la ruta que espera materializarse en el año 2010.

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Se consolidaron los modelos de intervención en los territorios: se logró precisar los ámbitos de trabajo territorial local –DIL‐, intermedio o meso –DIM‐ y regional‐DIR‐. Precisión que permite, conservando el enfoque y los grandes resultados, diferenciar para cada ámbito estrategias, actores, concertaciones, contenidos y resultados. Es indudable que los ámbitos mayores conservan la esencia de lo local, pero proyectan la acción a dinámicas más complejas, con mayor impacto y mayor posibilidad de sostenibilidad. Pero también es cierto, que el trabajo local permite una relación más cotidiana de promoción directa. Con las acciones que se tomaron durante el año, en desarrollo de esta precisión, se cumple también la decisión del Consejo de cualificar y proyectar la acción en los sitios donde la Fundación había venido trabajando, para darle mayor profundización a la intervención y ampliar el impacto. Aunque ya se

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Se avanzó en la precisión conceptual y metodológica de la Estrategia de Influjo en Política; se adelantaron esfuerzos relativos a la recuperación sistemática de algunas prácticas de intervención, para extraer aprendizajes y poder ofrecer a otros las buenas prácticas logradas; se establecieron tipologías e instrucciones sobre las alianzas y el papel de las redes; también se avanzó en la adecuación Tecnológica para ganar eficiencia y construir aprendizajes colectivos, así como se implantó un nuevo sistema de registro contable y presupuestal.

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Finalmente, se adelantó un trabajo importante en relación con el registro de resultados y sistema de Información, como se evidenciará más adelante; se logró la consecución de recursos externos, aunque con mayor dificultad que el año anterior; se trabajó en el fortalecimiento de las capacidades de los equipos involucrados con el instrumento.

1.2. PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS EN LAS REGIONES Los Proyectos Sociales Directos se ejecutan primordialmente en las Regionales. A través de ellas se tiene la relación cotidiana, el “cara a cara”, el acompañamiento directo. En ellas se vive de cerca la vida local, donde las personas se sienten “sujetos activos”; en las regiones, la “política” y los espacios de decisión están más cerca, las relaciones se construyen en el marco de la identidad cultural y las metas son más precisas. Los Proyectos Sociales Directos han estado presentes en las regiones con proyectos y procesos de desarrollo local y con algunas incursiones de proyectos de promoción de los derechos humanos. Hoy la Fundación tiene cuatro regionales así: Bogotá, Ibagué, Medellín, Pasto. A continuación se hará un resumen sobre la forma en la que se materializó la intervención en cada una de tales Regionales.

1.2.1.

Bogotá D.C.

A. Ámbitos de intervención Local: en La UPZ Patio Bonito: 102.000 habitantes Intermedio (meso): en las localidades de Kennedy y Bosa: 1’578.620 habitantes, que representan el 22% de la población de la ciudad. B. Marco de Planeación estratégica: qué se espera en la Regional para el 2018.

La Fundación Social será referente para el Distrito capital y algunos municipios circunvecinos para la construcción de procesos participativos de desarrollo integral local y regional que propicien la inclusión, la construcción de paz y contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida de los menos favorecidos, a la gobernanza, a la solidaridad, a la competitividad y a la sostenibilidad de la ciudad región. C. Algunos datos del Contexto de la ciudad y de las zonas de intervención Durante el año pasado Bogotá tuvo en el concepto de los bogotanos un retroceso en su sensación de bienestar y calidad de vida. Los problemas de movilidad por la múltiples construcciones, muchas de ellas fallidas y recontratadas y otras tantas con retrasos considerables, el deterioro en la seguridad urbana y el invierno continuado y fuerte en los primeros 8 meses afectó considerablemente la vida de los ciudadanos. Lo anterior se unió a algunas dificultades en la gobernabilidad en algunas localidades; por otro lado, los grandes proyectos prometidos no acaban de encontrar su camino en la ciudad. No fue fácil concertar planes de trabajo; aunque deben destacarse algunos funcionarios que a pesar de lo anterior, permitieron una conversación fluida y algunos trabajos en común. La zonas de intervención tuvieron especiales problemas como el resurgimiento de la violencia y la inseguridad en Patio Bonito y Kennedy y la difícil situación de los primeros meses del año del gobierno local de Bosa.

D. Retos planteados al inicio del año Dados los indicadores de resultado del plan estratégico; la intervención planteó como retos para el 2009: En el ámbito DIL: Se propuso la consolidación de los procesos de transición en Patio Bonito, lo cual implicaba la proyección y el posicionamiento de CORPOGES en la localidad; la actualización del diagnóstico y del Plan Estratégico Zonal y la visibilización del proceso en la ciudad, como experiencia demostrativa de desarrollo participativo. En el ámbito DIM: El reto planteado era dar a la intervención iniciada en años anteriores en Bosa y Kennedy el carácter de proceso intermedio de desarrollo; teniendo en cuenta el tamaño y la representatividad de estas dos localidades en la ciudad, así como también los indicadores de pobreza unidos a un gran potencial de desarrollo. Ello implicó la concertación entre varios actores colectivos e institucionales para una agenda estratégica que aunara los intereses de los pobladores y se enfocara hacia la 11

competitividad en las localidades y en la ciudad, la formación deliberada en procesos de incidencia política, el trabajo con decisores de política pública y la movilización de actores colectivos e institucionales alrededor del la política de participación y del seguimiento al Acuerdo No.13 sobre Participación y Presupuesto Participativo. En los procesos de dirección y soporte Como trabajo contributivo a estos dos grandes procesos se planteó el reto de sistematizar con las comunidades casos exitosos, que dieran luces de aprendizajes útiles para la entidad, para las propias comunidades y para otras entidades que quieran acometer procesos similares. Como soporte y aprendizaje institucional se planteó la necesidad de cualificar el equipo y consolidar la particularidad de una administración al servicio de procesos sociales. E. Resultados en el año 2009 En el ámbito DIL: consolidación de la transición en Patio Bonito.  En cuanto a la consolidación de CORPOGES, esta entidad definió un plan estratégico a cuatro años con sus indicadores de evaluación del logro, concertó cinco convenios con instituciones para la ejecución de algunos proyectos del plan tales como comedores comunitarios, educación pertinente, comunicación y redes sociales; así como también logró cuatro alianzas con organizaciones sociales para abocar propuestas de interés colectivo en seguimiento al plan, seguridad alimentaria y comunicación. CORPOGES ya es una entidad formalizada en sus aspectos administrativos, contables y tributarios, y cuenta con certificaciones positivas como contratista, por parte de entidades del Distrito Capital. Ha desarrollado además herramientas para la formulación y gestión de proyectos, tales como un banco de proyectos y un fondo de cofinanciación. Igualmente, tiene rutinas formalizadas para el seguimiento del plan y del presupuesto y tiene una ruta establecida para la sistematización de su experiencia. De otra parte, CORPOGES incidió activamente en escenarios locales de política pública como la mesa de comunicación, de seguridad alimentaria, el Consejo local de Política Social, la Red de Comedores Amigos, y “Kennedy Cómo Vamos”.  Para el desarrollo de la localidad y la implementación de proyectos en la UPZ 82 de Patio Bonito se logró un trabajo concertado entre las instituciones de territorio y las organizaciones sociales para actualizar el diagnóstico de la zona y la estructuración de propuestas para ser incluidas en la negociación participativa del 12

Es importante resaltar que 7 organizaciones de Patio Bonito gestionaron proyectos con recursos externos que ascendieron a $1.708 millones.  El tercer campo de resultado en Patio Bonito estuvo centrado en lograr la visibilización del impacto del proceso en Patio Bonito, para que sirva como experiencia demostrativa para la localidad y la ciudad. Se hicieron varios talleres participativos y mapas de relaciones, se espera la culminación de los aprendizajes y la visibilización de ellos ante la comunidad y las organizaciones de la localidad de Kennedy en el año 2010.  Comentarios sobre el trabajo en este ámbito DIL: Es preciso un fortalecimiento de las redes sociales y la incorporación de estrategias que permitan la inducción rápida de quienes asumen tareas públicas, que permita articular y construir claridades en las instituciones públicas del Distrito, para evitar que ciertas circunstancias como la alta rotación de funcionarios trunquen o afecten el normal desarrollo de los contratos. Por otro lado y de forma paradójica, en algunos sectores de la administración pública se encontró una gran apertura para la contratación y las alianzas efectivas en cuanto al fortalecimiento de la organización social y los lineamientos para avanzar en ejercicios de presupuestación participativa. Aunque falta todavía mucha claridad conceptual y definiciones operativas, fue importante informar a las comunidades acerca de esta valiosa oportunidad. No se puede desconocer, por otra parte, la agudización de problemas delincuenciales en la zona, que sólo tienen como solución el fortalecimiento del papel de la comunidad dueña de sus procesos. En el ámbito DIM: Bosa‐ Kennedy  En este ámbito se trabajó en el fortalecimiento de las capacidades de los actores estratégicos de las dos localidades para que participen activamente en el desarrollo, incidan en las políticas públicas y activen procesos de planeación participativa en las diferentes zonas de las dos localidades. 13

Al culminar el 2009 se tenía una base de datos y una caracterización completa de 70 líderes. En concertación con la alcaldía local de Kennedy, el Instituto de Participación Comunitaria, el Hospital del Sur, el Consejo de Planeación Local y los líderes comunitarios se logró el diseño, la financiación y la puesta en marcha de un proceso de formación de líderes. Igualmente, se conformó un comité de seguimiento a este proceso entre las organizaciones sociales y las instituciones. Debe resaltarse el mayor trabajo de las organizaciones de mujeres.  Para el fortalecimiento de las organizaciones se construyó un mapa con 200 organizaciones, de las cuales se trabajó con 120 en los temas de gestión de proyectos, iniciativas productivas, contratación pública y representatividad. 20 nuevas organizaciones construyeron planes de trabajo e iniciaron proceso de formalización. De otra parte, se logró concertar con el Instituto de Participación Comunitaria el fortalecimiento de Junta de Acción Comunal (JAC)‐super 5; se identificaron e iniciaron trabajos con 10 juntas de acción comunal de Timiza y, las juntas de acción comunal de San Marino y Riberas de Occidente iniciaron la réplica de la metodología para formular su plan de desarrollo, en la escala barrial.  Tema de relevancia fue la Planeación y Gestión Participativa del Desarrollo Territorial cuyo objetivo previsto es el influjo en la política pública para ambientar y generar procesos favorables tanto en las localidades como en la propia ciudad. Para ello, se logró comprometer a un grupo significativo de funcionarios públicos y se inició la identificación de 7 zonas de Kennedy y 5 de Bosa, y se adelantó el proceso, además de Patio Bonito, en la UPZ 80 de Corabastos. En este proceso fue interesante poner en práctica un enfoque de derechos y haber podido incidir en el plan operativo anual de inversiones para el 2010. Entre las instituciones se logró armar un portafolio articulado de oferta institucional de varios sectores para Kennedy. De otra parte, el colectivo de comunicación con 11 organizaciones y 3 instituciones trabajó muy fuertemente alrededor del proceso de planeación y gestión participativa en fundamentalmente en la planeación participativa y en cambios en la calidad de vida; diseñó también la caravana ciudadana cuyo objeto fue construir una mayor apropiación del sentido de lo público y del proceso en la ciudadanía. Igualmente se adelantó un proceso formativo sobre planes de desarrollo y calidad de vida con un grupo de líderes y se concertó un trabajo de seguimiento con “Kennedy Cómo Vamos” para incidir significativamente en la formulación y el seguimiento de los planes de desarrollo, centrados en el mejoramiento de la calidad de vida. 14

En Bosa se logró, por acuerdo con el alcalde, presentar una propuesta para la implementación del presupuesto participativo que fue acogida parcialmente y representó un interesante ejercicio de concertación. De otra parte se hizo un ejercicio con algunas autoridades distritales para empatar la propuesta DIL con la política de Gestión Social Integral de la Alcaldía, lo que favorece el posicionamiento de apuesta institucional de la Entidad.  Durante el año se trabajó, conjuntamente con las organizaciones y con la “Iniciativa Colombiana para la Participación” en el Análisis de Diferentes Experiencias de Participación en la Ciudad y se culminó con un gran foro que permitió entregar al Distrito unas propuestas para la política pública en el tema. De otra parte, se construyeron elementos metodológicos para el presupuesto participativo en Bosa y se fortaleció un diálogo abierto y permanente con un conjunto de Concejales en temas fundamentales de la agenda de las dos localidades. Sin embargo, se constató que los temas de descentralización y de mejoras en el Acuerdo 13 sobre participación, no están en la agenda de intereses ni de la administración ni del Concejo. Será necesario seguir insistiendo en el tema en el año 2010.  Dado el tamaño y la calidad de las relaciones y dinámicas de las dos localidades es posible plantear un trabajo articulado para dinamizar la economía de las dos localidades y estimular la competitividad del territorio. En este sentido lo primero que se abordó fue trabajar conjuntamente con diferentes actores los lineamientos para estimular la productividad y la competitividad en las dos localidades, a través de dos mesas de trabajo una en Bosa y otra en Kennedy. Igualmente se elaboró un mapa de actores y de la oferta institucional organizada en forma de blogs. Se hizo un seguimiento a los proyectos del plan de inversiones de las localidades y en Bosa se construyó una agenda de competitividad de mediano plazo. De otra parte, se identificaron las cadenas productivas de mayor valor en las localidades y se dieron las bases iniciales para un proyecto de encadenamientos productivos, con recursos de Fomipyme. Este trabajo seguirá adelantándose en el año 2010. Experiencia muy valiosa fue el fortalecimiento de ECOBOSCO empresa asociativa de jóvenes, de capacitación y enlace para el empleo, a través de la cual se ha logrado vincular a más de 90 jóvenes al mercado laboral. La Fundación por su parte, gestionó un convenio con Colsubsidio, la Cámara de Comercio de Bogotá, IBM y Empresarios por la Educación para la Formación para el Trabajo, competencias básicas de empleabilidad y enlace laboral de 242 jóvenes de las 15

localidades; al finalizar el año se había logrado el primer ciclo formativo con 100 jóvenes. Como soporte al proceso de reintegración de las familias desplazadas se concertó un proyecto de generación de ingresos con recursos de Fomipyme y FUPAD. Esta experiencia fue invitada a participar en un encuentro convocado por CEPAL y fue publicada en la revista de noviembre de dicha organización.  La integralidad del proceso psicosocial, educativo y económico realizado como articulación de la población desplazada a dinámicas de desarrollo local, valió para la Fundación Social el ser llamada a presentar una propuesta para el rediseño del Plan Integral Único (PIU) para la población desplazada en Bogotá propuesta que fue escogida y se desarrollará en el 2010. Es una manera directa de influir en la formulación de la política pública en el tema.  Comentarios a la intervención en este ámbito meso‐DIM: No cabe duda de que en este ámbito es mucho más relevante el apoyo y el estímulo de relaciones constructivas con las autoridades locales y distritales; el proceso exigió un trabajo de convencimiento directo a los funcionarios y la identificación de canales adecuados de comunicación con la alcaldía local. Debe destacarse la buena disposición de algunos de ellos. Igualmente es de resaltar la apertura de algunas áreas de la administración distrital para abrir espacios a la participación y la concertación. En igual forma fue palpable la precariedad de recursos y la débil interlocución de los Consejos Locales de Planeación; ello abrió la oportunidad a un frente de fortalecimiento técnico y de relaciones para estos entes. Por la cantidad y diversidad de organizaciones, no siempre se puede garantizar la buena disponibilidad de todas para trabajar con la administración. Ello exigió mucho trabajo de deliberación y un compromiso evidente con la transparencia de los métodos y procesos y la visibilización de las experiencias. En este nivel es más visible la desarticulación y el desconocimiento de los trabajos de diferentes entidades tanto públicas como privadas, así como de los espacios de participación existentes; ello exige una actividad articuladora muy cuidadosa y técnica. Este nivel DIM exige mayor preparación del equipo, especialmente en temas normativos y de política pública.

Es necesaria por parte del equipo la construcción de confianza, la concertación, el enlace, la priorización, la comunicación y la distribución de responsabilidades, según competencias. El trabajo meso en Bogotá abre pistas muy valiosas para la tipologización de este ámbito como forma de intervención territorial. F. Procesos de Dirección Sistematización y Documentación  Con el fin de que las experiencias exitosas se conviertan en aprendizajes generalizables en otros espacios y por otros actores, se abordó de manera técnica la sistematización del proceso DIL‐Patio Bonito en conjunto con la comunidad: ya se avanzó en el diseño, el ordenamiento de la información existente y la recolección primaria de información; resta para el año 2010 el análisis y la extracción de aprendizajes de los logros y de las fallas, que deben ser atendidas en otras experiencias. Una vez se finalice deberá buscarse la manera de que sea reconocida como experiencia de desarrollo replicable en la ciudad.  Se hizo también la sistematización del proyecto de reintegración de la población desplazada a comunidades organizadas, con un texto impreso y video disponibles.  Se documentó y describió el proceso con colectivos que trabajan en forma de red. Así como también se documentaron los procesos de fortalecimiento organizativo, de formación de líderes y de planeación y gestión participativa. Cualificación del equipo Dadas las nuevas exigencias de las relaciones y concertaciones y dada la importancia del proceso de incidencia en política pública, fue necesario que los miembros del equipo abordaran el cumplimiento de una agenda de capacitación en temas normativos y sociales relacionados con participación, gestión social integral, descentralización, presupuestos participativos y calidad de vida. G. Estructuración de un sistema de seguimiento presupuestal acorde con los proyectos La Regional contó con un presupuesto de la entidad de $675 millones, gestionó un monto de recursos externos para los proyectos por $963 millones, canalizó recursos en especie y efectivo, directamente para las comunidades por valor de $1.712 millones y $1.600 millones respectivamente para proyectos del plan. El equipo formal operativo estuvo conformado por el director y cuatro profesionales de planta, 17

apoyados por 10 profesionales flotantes, según los convenios establecidos, y por 2 practicantes.

1.2.2.

Ibagué

A. Ámbitos de Intervención Local: Comuna 6, 60.000 personas, todos los estratos Intermedio: Comunas 6‐7‐8, 189.523 personas, que representan el 38% de la población de la ciudad. B. Marco Estratégico para la regional‐ Qué se espera de la regional para el 2018 En el 2018 la Fundación Social será referente de desarrollo local para la ciudad de Ibagué, teniendo en cuenta las experiencias exitosas de inclusión social y de construcción de paz adelantadas en la comuna 6 y en la articulación de procesos y acciones en las comunas 7 y 8. C. Algunos datos del Contexto Regional para 2009 El departamento del Tolima tuvo una ofensiva militar hacia el sur del departamento y el cañón de Las Hermosas, tradicional corredor insurgente. El ejército golpeó fuertemente algunos frentes, con sensibles bajas de sus comandantes y deserción de otros guerrilleros; frente a esos logros, también se evidenció un resurgimiento del fenómeno paramilitar; lo anterior ha generado un aumento del desplazamiento hacia la capital, Ibagué, agudizando el fenómeno del desempleo, que pareció haber cedido al final del año, dado por una parte, al inicio de algunos proyectos de infraestructura en la ciudad, pero también a la contabilización del subempleo y del trabajo informal. De anotar también, los grandes megaproyectos del departamento como el túnel de La Línea, la doble calzada Bogotá‐Ibagué, el centro logístico de Buenos Aires, el triángulo del sur del Tolima, el proyecto de la hidroeléctrica de Amoyá y la mina de la Colosa; estos dos últimos con sensibles críticas de los ambientalistas. El Gobernador ha asumido su papel con un gran liderazgo y cercanía a la gente y se ha propuesto renovar la imagen del Tolima en cuanto a competitividad y de destino turístico y musical. El gobernador ha depositado su confianza en la Fundación Social y la ha llamado para diversas consultas y contrataciones. No se ha encontrado en el gobierno municipal tal receptividad. El fenómeno de encarcelamiento de los líderes políticos ha sido especialmente preocupante para el departamento y para la ciudad. La sociedad no acaba de asumir su papel en el desarrollo y sigue fragmentada; de otra parte en las comunidades populares se ha evidenciado un desgano hacia el trabajo, ya que

asumen con mayor facilidad el asistencialismo y los subsidios que se generan en los proyectos del ámbito nacional. D. Retos planteados al inicio del 2009 En lo local: Comuna 6 Se propuso la consolidación del proceso hacia la transición; lo cual implicaba el fortalecimiento de CORPODIC como unidad de gestión de la comunidad que pueda liderar el proceso de desarrollo local y hacerle seguimiento. Igualmente, significaba fortalecer las organizaciones en su compromiso con el Plan Participativo de Desarrollo de la Comuna 6 (PP6) y en su capacidad organizacional, así como mejorar las competencias de los diferentes líderes; especialmente en su capacidad de gestión de proyectos y de incidencia en política pública. Así mismo, dado que en la anterior fase de enlace y para solucionar requerimientos comunitarios se habían estimulado unidades económicas, el reto en el año fue consolidar su articulación con el mercado y con otras dinámicas de estímulo a la competitividad. En lo intermedio (DIM): comuna 6 y Comunas 7 y 8 Para este ámbito el reto del año fue extender el proceso de planeación participativa, fortalecer las unidades de gestión en cada comuna, mejorar las competencias de los líderes y de las organizaciones y desarrollar algunos proyectos, requeridos por las comunidades, de subsistencia económica, con perspectiva de articulación a los mercados. En procesos de dirección El reto mayor fue el posicionamiento de la Fundación Social en el imaginario de desarrollo de la ciudad, fortalecer la capacidad de la Entidad para incidir en las políticas públicas y socializar comunitariamente los procesos. Uno de los retos entonces, fue desarrollar una estrategia comunicativa y una deliberada presencia en diferentes escenarios de influjo en la ciudad. E. Resultados frente a Retos En el ámbito local DIL‐ Comuna 6  En el marco de la Gestión Participativa del desarrollo con CORPODIC se construyó una agenda de gestión y se consolidaron cuatro comités para el seguimiento del Plan e inclusión de los proyectos en la programación de ejecución de la ciudad. Dentro de los proyectos se obtuvieron apoyos del Club Rotario, de la 19

 En el proceso de fortalecimiento organizacional, se logró que 7 organizaciones, con la participación de 20 líderes, diseñaran y empezaran la ejecución de planes de fortalecimiento interno. Se trabajó con mayor deliberación la formulación de proyectos, algunos de los cuales se presentaron a financiación. Con los jóvenes se inició un trabajo más intenso: de una parte, se hizo con ellos una descripción de su problemática, aptitudes y disponibilidades para poder diseñar una agenda que los vincule como actores del desarrollo de la comuna. De otra, con 50 de ellos se hizo un proceso de formación en comunicación para el montaje de una emisora escolar y, con dos instituciones escolares (Santiago Vila y Luis Carlos Galán) se logró la vinculación de 100 jóvenes al proceso comunitario.  En materia de consolidación de las iniciativas productivas y su vinculación a dinámicas de competitividad: se promovió la participación de las empresas de confecciones (Ventubel y Soñatex) en varias ferias que los conectaron con diversos compradores con los se concretó un aumento de las ventas; se especializó y se mejoró la calidad de la producción y con el Sena se mejoraron las competencias técnicas y administrativas de 110 de los participantes. Se definió un plan de comercialización para la panadería y se logró el apoyo de la Gobernación para la financiación de dos nuevas iniciativas productivas.  En cuanto al influjo sobre el sistema educativo y la incidencia en política pública, se hizo un proceso formativo (diplomado) para 29 docentes en resignificación de los planes educativos institucionales, para vincularlos a los procesos de desarrollo de la comunidad. Esta propuesta quedó diseñada como un diplomado al que posteriormente podrán acceder otros docentes. Seis entidades educativas de la comuna asumieron el proceso. De otra parte, con la Universidad del Tolima, con los docentes y con CORPODIC se asumió la discusión de una propuesta metodológica para la construcción de política de educación pertinente en el

En el ámbito intermedio (DIM) Con la propia comuna 6 y la 7 y la 8 se trabajó con el apoyo de la Gobernación del Tolima.  En el campo de la gestión participativa del desarrollo: Con 20 organizaciones, 268 líderes y 391 participantes adicionales se formularon planes de fortalecimiento organizacional. 70 líderes de 12 organizaciones participaron en dos diplomados de democracia y desarrollo local con la Universidad de Ibagué, que les permitió afinar su rol político, su capacidad de incidencia y su gestión del plan. Se avanzó además en la identificación y formación de nuevos liderazgos con mayor reconocimiento en sus comunidades y en las instituciones de la ciudad.  Se realizó también un proceso formativo en comunicación y teatro con 120 jóvenes de las comunas 7 y 8, que dio como resultante un video y una obra de teatro. También con los diferentes líderes se trabajó la emisión de cuatro números de la revista DIL y dos separatas con los planes, uno por cada comuna.  Con los planes de las comunas se incidió en la inversión pública, a través de la cual llegaron a las comunas $5.541 millones. De otra parte en cada comuna se constituyó una unidad de gestión para hacerle seguimiento al plan y al proceso de desarrollo local y para tener una voz legítima de interlocución con las autoridades.  Como parte de la construcción de confianzas y sentido de logro en el corto plazo, y con el fin de aumentar los ingresos inmediatos de las personas y familias, se promovió un concurso de iniciativas productivas, cuyos ganadores (12) recibieron recursos (de la gobernación) para su fortalecimiento. Estos proyectos concebidos como soluciones de vida y autoempleo para 55 personas deberán ser articulados a procesos de mercado y encadenamientos que dinamicen la vida económica del territorio.  Comentarios sobre el trabajo de orden meso: Es de anotar que haber ampliado el trabajo en las tres comunas permitió una mayor rapidez en los logros con la comuna 6 y paralelamente con las otras dos por el efecto demostrativo de unas sobre otras y el enriquecimiento mutuo. Igualmente permitió profundizar el impacto de la Fundación en la ciudad. Hubo un mayor reconocimiento de los planes comunales dentro de los planes municipales y fue visible la transferencia de recursos. De otra parte, las administraciones del departamento y del municipio han visto la necesidad y la conveniencia de hacer con las tres comunas rendiciones 21

En Procesos de Dirección  Se efectuó seguimiento del plan operativo institucional con jornadas semanales y encuentros trimestrales con todo el equipo.  Hubo presencia continua en medios de comunicación en especial una hora radial a la semana con la emisora cultural del Tolima, para divulgar el trabajo de la entidad. Es de anotar que el reconocimiento de la Fundación Social en la ciudad y en el departamento es cada día mayor.  Se trabajó en la sistematización de la experiencia de CORPODIC con sus luces y sombras, para aprender de la importancia de las entidades comunitarias a cargo de los procesos. Igualmente se inició la documentación sobre el proceso de resignificación de Planes Educativos Institucionales (conocidos como PEI), para iluminar otras experiencias.  La Fundación tuvo una presencia activa en TOLIPAZ (Corporación de Desarrollo y Paz del departamento), en la Red de desarrollo local de Ibagué, como espacio de réplica de los planteamientos de la Fundación Social y en la Mesa por la paz. En esta última, además de ayudar a construir soluciones de convivencia, también se logró formular un propósito colectivo de trabajo para el año 2010 de incidir en una política pública de paz.  La regional manejó un presupuesto de $443 millones, consiguió recursos externos para los proyectos de la entidad por $300 millones y ayudó a canalizar directamente a la comunidad una suma de $907 millones para los proyectos del plan de desarrollo y $35 millones para proyectos de las organizaciones. La entidad contó con 5 funcionarios contratados por la entidad, un número móvil de 6 profesionales contratados por los convenios existentes y 3 practicantes.

1.2.3.

Pasto y Nariño

A. Ámbitos de intervención

Local‐DIL: Corredor Oriental: Comuna 3‐ Corregimientos de Cabrera, Mocondino, La Laguna, San Fernando y Buesaquillo, 91.602 habitantes Intermedio‐DIM: Incluye el DIL además de las comunas 10 y 12‐ (esporádicamente hubo algunos proyectos que se extendieron a la comuna 5): 186.183 habitantes‐ el 47% de la ciudad Regional: Incluye la subregión norte del departamento con 6 municipios: Taminango, La Unión, Arboleda, San Pedro de Cartago, San Pablo y San Lorenzo. 97.278 habitantes‐ el 6 % del departamento B. Marco de Planeación estratégica En el 2018 la regional de la Fundación Social en Nariño es reconocida por generar, con otros actores estratégicos, experiencias demostrativas que promueven el desarrollo integral de comunidades pobres, la inclusión social, la paz y la convivencia democrática. C. Datos del Contexto para el año 2009 El año inició con nubes negras en el departamento: las amenazas del volcán Galeras, la crisis financiera causada por las captadoras ilegales y el aumento de los fenómenos de violencia dieron a la región una sensación de agobio y desmotivación social; además de agravar los fenómenos del desplazamiento se presentó un mayor desempleo. La región tiene deficiencias en el espíritu gerencial y empresarial y requiere unos proyectos que desaten la competitividad de sus habitantes y de sus organizaciones. Aunque es identificable una potencia en la producción de alimentos, que responda a las necesidades del mercado nacional y aún internacional, es necesario precisar nichos de alta potencialidad económica, que vinculen a la población y a su historia, identificar los valores agregados de cada quien, establecer encadenamientos exitosos incluida la comercialización y contar con un gran compromiso público para la movilización adecuada de los productos, así como una política efectiva de apoyo para los emprendedores económicos y sociales. Frente a estas debilidades aparecen unas grandes fortalezas: una de ella es la conciencia de los pobladores de compartir un destino histórico, que viene de los ancestros indígenas, ello da un compromiso con el territorio y una visión que viene de siglos. Por eso, construir planes de vida de carácter público es para las comunidades parte de su patrimonio, de su identidad y de su conciencia colectiva y ellos se convierten en un motor potente para el desarrollo.

Para la gente la construcción social del territorio no es una teoría sino una realidad para aprovechar. A pesar de los aislamientos y de desconocimientos sociales por los que han pasado los pobladores más pobres de la región, es relativamente fácil re‐ descubrir el valor cultural para el trabajo articulado hacia objetivos comunes. De otra parte, en Nariño siempre se tendrá que tener una mirada que parta de lo básico, lo sencillo y se mire el continuo en el tiempo hacia el largo plazo. Nariño tiene una inmensa riqueza en la tradición, en el baile, en la fiesta y en la expresión oral. La palabra es su fuerte, más si es musical. La gente une festividad y labor en el más claro respeto de la integralidad de la vida y la celebración local. D. Retos propuestos al inicio del 2009 En el ámbito DIL Para el 2009 se planteó la necesidad de mantener una intervención muy directa, cotidiana y cercana en el ámbito DIL, para ir dejando consolidadas las bases de transición del trabajo institucional. Se propuso la Entidad en este territorio como retos incidir en procesos con resultados directos en la calidad de vida de la comunidad y consolidar la entidad comunitaria de seguimiento al proceso CORPOMINGA, no solo en su estructuración y fortalecimiento organizativo interno sino en su capacidad de incidencia en la política pública. En el ámbito DIM En el ámbito DIM el reto fue profundizar aquellas dinámicas de competitividad y gobernabilidad que estimulan el desarrollo y la paz del territorio. Se escogieron la educación pertinente, la construcción de redes de productores hortofrutícolas, la planeación y la presupuestación participativas y la construcción de procesos de convivencia y de paz. En el ámbito DIR En el ámbito de la región Norte el reto fue el fortalecimiento de la Minga de Sueños, la competitividad territorial y la educación pertinente. En procesos de dirección En procesos de dirección el mayor reto estuvo en la sistematización de algunos procesos en conjunto con las comunidades, para que ellas adquirieran las habilidades y competencias para hacerlo posteriormente.

E. Resultados del año frente a Retos En el ámbito DIL En cuanto al fortalecimiento de CORPOMINGA: Dicha corporación hizo un balance de su actuación y ajustó su plan. Igualmente estimuló a sus organizaciones de base para que replicaran este trabajo. También logró aumentar las relaciones con otros actores para articular su trabajo. 180 dirigentes de CORPOMINGA cualificaron su capacidad de incidencia en procesos de planeación participativa y control social. Se destaca la participación de CORPOMINGA en el Consejo de planeación del municipio de Pasto, en el comité interinstitucional de cooperación y en la mesas de trabajo sobre productividad y cuidado ambiental de la ciudad. CORPOMINGA de otra parte, en conjunto con sus organizaciones, gestionó $407 millones para proyectos del plan y logró la asignación de $3.586 millones de presupuesto municipal para proyectos priorizados en los cabildos. En los corregimientos del “corredor” las redes de productores de hortalizas y frutas adaptaron tecnologías y mejoraron sus prácticas agrícolas. En el ámbito DIM con las otras dos comunas  Se logró que 410 docentes de Reeducar formularan y documentaran planes educativos pertinentes para algunas de las instituciones educativas del municipio. Igualmente, Reeducar, en alianza con otros, diseñó e implementó un plan de alfabetización para 500 personas del corredor y de la ciudad.  Las Universidades de Nariño y Mariana desarrollaron, en alianza con la Fundación Social, algunas investigaciones sobre el corredor y un programa de formación de líderes. De otra parte, con recursos externos se desarrolló un proyecto de reconciliación en dos de las comunas con subproyectos de comunicación y cultura. Y, se ejecutó un plan de formación en convivencia, seguridad, democracia y paz para los jóvenes de las comunas. De estos jóvenes, 60 pertenecientes al grupo dinamizador adquirieron competencias en radio y crearon una red de Derechos Humanos para formar en paz y convivencia a los jóvenes de 8 instituciones educativas.  Las organizaciones de las comunas 10 y 12 con participación adicional de la comuna 5 gestionaron recursos de presupuesto por $5.537 millones. En el ámbito DIR  En el ámbito del desarrollo regional en el Norte de Nariño: se acometió el fortalecimiento de la Minga de Sueños, ente representante de los grupos 25

 De otra parte en la región se consolidó la Alianza Café y Vida: 900 caficultores se capacitaron en buenas prácticas para la mejora de la calidad del café, la certificación de las fincas, la administración y el control de costos de producción y accedieron a recursos de crédito con Contactar por $300 millones. Además, se presentó ante el BCSC/FINAGRO un proyecto de crédito para capital de trabajo. Asprounión, por su parte, miembro de la Alianza obtuvo un crédito del Banco Agrario por $ 625 millones.  Minga de Sueños, Asprocap, Café y Vida y Asprounión registraron la marca de café gourmet “La Jacoba” que fue ampliamente publicitado por el gobernador en diferentes eventos en Bogotá.  Debe resaltarse que analistas de Café y Vida fueron los ganadores del campeonato de catación en cafés especiales y fueron escogidos para representar a Colombia en Londres.  En el Norte de Nariño las instituciones educativas agropecuarias conformaron la red: REDIAN para trabajar en conjunto planes de educación pertinente y gestionaron un proyecto para el fortalecimiento de la Red ante el Fondo Nacional Colombiano, por $70 millones.  Se destaca que durante el año 57 líderes de los diferentes procesos se capacitaron por convenio con la Universidad de Nariño, en manejo de nuevas tecnologías para la información y la comunicación. También se debe destacar el esfuerzo de asistencia técnica que 15 caficultores ya capacitados prestaron de manera directa a 300 campesinos en 4 municipios y el proceso formativo en planeación estratégica que se realizó con 15 funcionarios de la Unión.

 Logros conjuntos en el departamento: Debe resaltarse que la Secretaria de educación del municipio de Pasto y el Ministerio de Educación Nacional hicieron reconocimiento público a dos de las instituciones educativas (Cristo Rey en Pasto y la Concentración Rural de la Unión en el Norte) como experiencias demostrativas para el nivel nacional. Igualmente, algunos rectores de la región fueron escogidos por el Ministerio de Educación Nacional para la formulación del plan decenal de educación.  El corredor oriental y la zona norte fueron escogidos como experiencia piloto de la “Banca de Oportunidades” para programas de formación en educación financiera y organización de grupos de ahorro. Se capacitaron 508 personas y se conformaron 35 grupos de ahorro. En procesos de dirección  En sistematización: como ejercicio de consolidación de aprendizajes con carácter de generalidad que puedan ser compartidos con otros, se asumió, en conjunto con los miembros de la comunidad, la sistematización de los procesos organizativos de CORPOMINGA y Minga de Sueños y el proceso de planeación participativa.  De otra parte se documentaron los procesos de concertación con los candidatos a las alcaldías y la gobernación de los planes de vida de las comunidades.  Se destaca de otra parte la incidencia en los planes territoriales 2008‐2011 y el trabajo conjunto con la Universidad de Nariño para fundar una línea permanente de investigación sobre calidad de vida de los sectores populares. Igualmente se resalta la constitución, conjuntamente con la Universidad Mariana de la Alianza Universidad‐ Empresa –Estado con énfasis en el mejoramiento de la calidad de vida de los pobres.  La regional manejó un presupuesto propio de $644 millones, además de un monto por $267 millones de convenios externos. Por el trabajo con las organizaciones se lograron canalizar un total de $1.402 millones, para los proyectos de las comunidades, y para la implementación de los proyectos del plan $9.123 millones. Para el desarrollo del instrumento en la regional la Fundación contó con 7 profesionales directamente vinculados, 4 profesionales contratados por los convenios firmados y 8 practicantes universitarios.

1.2.4.

Medellín ‐ Antioquia

A. Ámbitos de Intervención Local: Dos zonas: las zonas de la parte sur del municipio Caldas, con 7.290 habitantes en un municipio que cuenta con una población de 68.157 personas y la “aldea central” del municipio de Barbosa, la cual tiene 20.800 habitantes del total municipal de 43.329 personas Regional: en el Valle de Aburrá: 9 municipios: Norte de Aburra: Bello, Copacabana, Girardota y Barbosa‐ Sur de Aburra: Envigado, Itaguí, Sabaneta, La Estrella y Caldas. Población de 1’179.904 habitantes sin incluir Medellín. B. Marco de Planeación Estratégica En el año 2018 la Fundación Social en Antioquia será reconocida por ser un actor que promueve dinámicas de paz y desarrollo integral y sostenible en comunidades excluidas, a través de la concertación con actores y de la construcción y transferencia de experiencias demostrativas de intervención social. C. Algunos Datos del contexto regional para el 2009 El Valle de Aburrá es el segundo conglomerado metropolitano del país, congrega el 60% de la población antioqueña, pero con un gran centralismo en la capital. Los municipios del valle presentan un desarrollo desigual y fragmentado y subsisten serios problemas de integración física, económica y social. El Plan de desarrollo escrito del municipio de Medellín y sus áreas de influjo está bien concebido, apuntan a las problemáticas críticas pertinentes, pero no ha tenido la fuerza política necesaria para comprometer a los diferentes municipios. De otra parte se ha revivido en la región el tema de los poderes ilegales y su reedición en grupos menos conocidos pero con igual poder de amedrentamiento. La extradición de sus cabezas ha producido retaliaciones más abiertas y la toma del poder de nuevos “poderes” que están tratando de ganar territorio. Hoy son comunes de nuevo las mal denominadas “limpiezas sociales” en los barrios de Medellín y su extensión hacia los municipios aledaños. Parecería que en la región se hace visible de nuevo la ilegalidad, con la reedición de grupos ilegales que vuelven a pelear por el territorio. De otra parte, se revive el irrespeto a la norma como forma cultural de ser y de vivir, que se asienta frente a la inactividad, el desinterés y el miedo de otros, que sin ser ilegales, prefieren no meterse en problemas. Se evidencia así, la ausencia de un proyecto público que comprometa a la población.

Aunque los indicadores de pobreza del Valle de Aburrá son comparativamente más altos que los de muchas regiones del país, esconden una gran inequidad. Uno de los hechos significativos durante el año 2008 fue la crisis política en el área metropolitana, que desmotivó su participación en los planes estratégicos, al igual que los cambios en las alcaldías, que no logran comprometerse en igual manera con el proceso; ello incidió en una menor dinámica de la Alianza, lo cual se convirtió en un reto para el 2009. D. Retos para 2009 en el trabajo de la Regional En el ámbito DIL La Fundación se propuso hacer visibles los proyectos concretos de desarrollo en los municipios (Caldas /Barbosa) como acciones esperanzadoras de paz y democracia que sirvan como ejemplos replicables para la región, asimismo la cualificación, movilización e institucionalización de procesos de Planeación y Gestión Participativas del Desarrollo (PGPD) en los Sistemas Municipales de Planeación. En el ámbito DIR En lo Regional la Entidad se trazó el reto de contribuir a construir la visión metropolitana y a reanimar el proceso. Ello exigió mantener la credibilidad de todos los pobladores y de los actores más estratégicos, a través del estímulo a la ejecución de los proyectos priorizados en los planes, la conformación de organismos de gestión, la ejecución de procesos de formación con actores deliberados y de fortalecimiento organizativo; así como también procesos de comunicación como formas de socialización y motivación. E. Resultados durante el año 2009 En el ámbito local: Caldas  El Comité Coordinador del Proceso puso en marcha un plan de fortalecimiento que incluyó: la gestión de alianzas con varias entidades para la gestión de los proyectos del plan y su seguimiento; el aumento de sus miembros con representantes de otras poblaciones (jóvenes) y sectores (La Chuscala); la participación cualificada en las discusiones sobre el plan básico de ordenamiento territorial.  Se construyó una propuesta para incidir en la conformación del sistema municipal de planeación que fue ampliamente conocido por diferentes sectores de la administración municipal, de los concejales y de las juntas comunales y de la 29

 Las instituciones del comité interinstitucional de impulso al plan se organizaron en 4 comisiones y lograron poner a funcionar 9 de los 12 proyectos del plan de desarrollo construido participativamente. Se contó con otras varias alianzas para dicha ejecución.  En cuanto a las respuestas para la generación de ingresos se hizo un aprestamiento laboral para 153 personas contando con la participación del Sena, COMFAMA, Locería de Colombia, la universidad Lasallista y la Secretaria de Desarrollo y Gestión Social. Igualmente se construyó el plan de mejoramiento de 15 unidades productivas, se hizo capacitación en agricultura urbana y se establecieron 9 huertas caseras como mecanismo de seguridad alimentaria.  Con el apoyo se Asocomunal se hizo un proceso de identificación de las organizaciones del municipio; se formaron 7 líderes como facilitadores quienes abordaron el proceso con 12 organizaciones. Se hizo un trabajo cultural especial para motivar a los jóvenes a su superación y organización. De otra parte, con las otras entidades se puso en marcha la escuela de formación sociopolítica para los líderes con 64 participantes (incluidos funcionarios, concejales y sociedad civil). Se hicieron algunos intercambios con Picacho y, Comuna 13 de Medellín, y con Barbosa. Además se coordinó el proyecto de formación familiar que desarrollan otras entidades en la zona y se hizo una formación especial a 18 líderes en manejo de conflictos y construcción de convivencia.  También en Caldas se logró la formación y participación de 22 jóvenes en fotografía y comunicación radiofónica. El comité coordinador, por su parte, realizó una estrategia de difusión de los avances en el sur de la ciudad. Los medios, mencionados en el ámbito regional, hicieron varias notas informativas muy motivadoras para el proceso. En el ámbito local: Barbosa  En un trabajo amplio con la administración municipal, el Concejo Municipal, los rectores de entidades educativas, empresarios y organizaciones comunitarias se diseño el sistema municipal de planeación para el municipio. Se constituyeron 11 zonas, (de ellas, la mayor la Aldea Global) y cada zona constituyó su Consejo de Desarrollo Local, con un total de 235 participantes. Cada Consejo definió sus reglas de juego y reglamentos internos.

 Se formó el equipo de coordinadores de zona para la planeación participativa y se hizo el proceso con todos los consejos de planeación, con un total de 800 participantes. Los proyectos priorizados fueron incluidos en el plan operativo anual del municipio; y Ecopetrol, EPM y Transmetano asignaron recursos para desarrollar en el 2010 algunos proyectos.  Se instaló el comité interinstitucional de impulso al proceso con 22 entidades vinculadas y el Alcalde conformó una mesa de trabajo para discutir el presupuesto participativo.  En la aldea o zona urbana escogida por la Fundación Social, como zona de referencia, se conformó un consejo de desarrollo y se aplicó la medición de la línea de base sobre las condiciones del desarrollo; así como también se dejó listo el diseño para el diagnóstico de calidad de vida base de la intervención.  Se asumió un proceso de caracterización de 170 organizaciones, cuya formación fue asumida por el IPC, Asocomunal, la Alcaldía y la FS. Se presentó la propuesta de intervención en Barbosa a 40 organizaciones anteriormente trabajadas para los planes metropolitanos y se capacitó a 10 líderes de Asocomunal en la metodología de fortalecimiento organizativo.  Se hizo amplia divulgación acerca del sistema municipal de planeación a través los medios de comunicación, de un boletín con gran tiraje y de un videoclip de 5 minutos. En el ámbito regional  Se activaron los comités técnicos de los planes estratégicos del Norte y del Sur y se logró la vinculación de nuevas instituciones de apoyo. Hoy están funcionando las unidades de gestión de los proyectos: en el Sur: Centralidad del Sur, Planeación Subregional, Desarrollo Integral de Barrios, Pacto: Educación‐Empresa‐Estado. En el Norte: Turismo, Agroindustria, Buen Gobierno y Ciudadanía activa y Desarrollo Integral de Barrios. La Fundación Social tiene directa responsabilidad sobre Desarrollo Integral de Barrios y Buen Gobierno y Ciudadanía activa. Por otra parte, algunos alcaldes tomaron la vocería de los planes ante el Área Metropolitana para reposicionarlos en este espacio.  La unidad de gestión de Buen Gobierno y Ciudadanía Activa realizó un intenso trabajo por comisiones e integró la participación activa de la Secretaria de Desarrollo y de Bienestar de 5 municipios, así como también a Proaburrá Norte, a la Gobernación, a Realizadores de Sueños y a la Fundación Social.

 La Gobernación de Antioquia decidió asumir los planes estratégicos del Norte y Sur como plan de la región del Aburrá.  En cuanto a la ejecución de proyectos de gestión productiva: se resalta la consolidación de 4 proyectos agroindustriales inscritos ya en los bancos oficiales de los municipios del Norte y el fortalecimiento de los proyectos de cebolla, naranja, panela que iniciaron proceso de legalización y planes de mercadeo.  En procesos de comunicación: Se motivó y se concertó con 9 medios regionales y locales (Editorial EAFIT, El Tiempo, El Espectador, Telemedellín, RCN, Caracol y Teleantioquia) la producción de noticias y de opinión sobre el desarrollo regional y local. Se conformó además la mesa de comunicaciones con otros varios actores. De anotar que se realizaron dos eventos de divulgación de los avances de los planes con la asistencia de 160 representantes empresariales, gubernamentales, gremiales y de la comunidad.  En cuanto a formación de actores y fortalecimiento organizativo: con los diferentes actores organizados de Bello, Barbosa, Girardota, La Estrella y Caldas se integraron tres metodologías valiosas: Formación de Formadores (Ministerio del Interior) Fortalecimiento organizativo (Fundación Social) y Formación de Asambleas constituyentes del Instituto Popular de Capacitación (IPC). 34 facilitadores empezaron la ejecución del paquete curricular integrado, que se aplica por módulos. Igualmente se realizaron varios intercambios intermunicipales entre asociaciones de padres y también en experiencias avícolas.  De otra parte, la Universidad de San Buenaventura con la Fundación Social y el Consorcio para el Desarrollo realizaron un diplomado en gestión para 48 participantes (funcionarios, líderes, concejales) de los 9 municipios. Se destaca que 20 instituciones educativas aplicaron la cátedra “Somos jóvenes Metropolitanos” para 183 jóvenes de varios municipios. Su positiva evolución despertó el interés de asumirla por 7 de las secretarías de educación municipal. En procesos de dirección  La participación en los ejercicios de rendición de cuentas de la federación antioqueña de ONG. La participación al proceso de veeduría al Plan de Desarrollo de Medellín y la participación en la Agencia de Desarrollo de Antioquia  La sistematización de los aprendizajes más valiosos del proceso de formulación de los planes estratégicos Norte y Sur.

 La regional manejó un presupuesto propio de $764 millones, ejecutó recursos externos de otras entidades para nuestros proyectos por $10 millones y ayudó a canalizar $111 millones para proyectos de las organizaciones y para las comunidades en el marco del plan $6.399 millones. Para la aplicación de este instrumento en la región se contó con un director y 6 profesionales contratados directamente por la Fundación Social, otros 2 profesionales contratados por convenios con otras instituciones y 4 practicantes.

PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS COBERTURA 2009

ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES

BOGOTÁ (Patio Bonito, Bosa y Kennedy)

ABURRÁ (Norte y Sur, Caldas y Barbosa)

COMUNIDAD

105

138

101

419

INSTITUCIONES

162

284

TOTAL 2009

148

300

136

119

703

COMUNIDAD

189

256

409

940

TOTAL 2009

189

256

409

940

COMUNIDAD

1,939

1,577

2,046

821

6,383

ACTORES INSTITUCIONALES

525

211

859

TOTAL 2009

2,027

2,102

2,081

1,032

7,242

NARIÑO IBAGUÉ (Corredor (Comunas Oriental, TOTAL 6, 7 y 8) Zona Norte)

LIDERES

PARTICIPANTES

NOTA: No se hace la comparación con el 2008 dado que en la depuración de bases de datos se hicieron reclasificaciones importantes, que no permiten comparar la información

1.3. LOS PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS EN LO NACIONAL Es importante el rol que ha asumido la Fundación en relación con el mantener activo como referente permanente el Plan Estratégico al 2018 validado por los Consejos. En desarrollo de lo anterior, además de hacer la gerencia del plan estratégico, la Administración dirige, da lineamientos según políticas institucionales y sugiere estrategias de acción para el trabajo en las regiones. Corresponde también a la Administración homologar aprendizajes, apoyar la búsqueda de aliados y recursos y hacer una administración central tanto de recursos como de personal; igualmente, debe ofrecer indicadores de medición de resultados y realizar ejercicios de evaluación en forma periódica. También debe homologar conceptos y proponer metas de corto, mediano y largo plazo, aunar información, agregar valor en los análisis y presentar informes periódicos sobre los avances de la intervención. Además, debe proporcionar a las regiones conceptos, estrategias, y metodologías ya probadas que hagan avanzar la intervención. En el ámbito nacional la Fundación ejecuta los proyectos que corresponden y coordina los convenios institucionales, le compete difundir sus aprendizajes, convencer a otros aliados, así como buscar apoyar a la Entidad en su posicionamiento en la sociedad colombiana y muy particularmente con los sectores populares. Participa en los espacios del nivel nacional e institucional que sean requeridos en desarrollo de su plan estratégico. Muchos de los resultados relacionados con el instrumento denominado Proyectos Sociales Directos ya se han reflejado en los reportes relativos a las regiones. A continuación se resumen otros frentes del trabajo realizado en desarrollo de la intervención social.

1.3.1.

Procesos especiales

A. Procesos especiales  La depuración de una herramienta de seguimiento para los planes operativos de las regionales y su instalación.  La revisión de los indicadores de resultado para medir los avances en las condiciones de desarrollo y el inicio de un sistema que permita medir el impacto en indicadores de calidad de vida, según mediciones comparables en el país. Igualmente el empate paulatino de las metas e indicadores de los planes operativos anuales con los indicadores de largo plazo del plan estratégico.  Se tiene además una participación continua en el Consejo Directivo de la Confederación Nacional de Organismos No Gubernamentales para difundir el enfoque de la Fundación, aprender de otros, movilizar comprensiones sociales, influir en política y fortalecer la organización de la sociedad civil.

 Se destaca especialmente las dos visitas que los Consejos Social y Directivo con la Administración hicieron a los Proyectos Sociales Directos adelantados en Nariño y en Ibagué. Como siempre, surgieron comentarios y sugerencias muy útiles así como estimulantes para las comunidades y para los equipos. B. Producción de conceptos, modelos, métodos y herramientas para la intervención Trabajo Directo con los pobres  Con la ayuda de algunos centros académicos, se efectuó la precisión de lo que significa, en una intervención de desarrollo territorial, dinamizar la competitividad territorial y la inserción a mercados de los más pobres.  La delimitación y comprensión del tema de incidencia en el sistema educativo, a través de influjos directos en los planes educativos institucionales y en la política pública desde un enfoque de educación pertinente.  Se trabajaron en forma colectiva (en talleres con personas de todas las unidades regionales y nacionales) las estrategias operativas que utiliza la Fundación Social en su acción: la formación, el fortalecimiento organizativo y la comunicación.  Se participó en la red de Programas de Desarrollo y Paz, en la junta directiva del Consorcio y en Redeamérica para compartir aprendizajes, aunar criterios, movilizar opinión, gestionar recursos y hacer alianzas útiles para todos. Incidencia en Política  Se elaboró un documento conceptual para el trabajo en Derechos Humanos, paz y desarrollo (conjuntamente con la anterior).  Se elaboró un documento conceptual y metodológico sobre lo que significa incidir en la política pública con rutas de acción y proyectos específicos acordados con las regionales.  Se montó un observatorio de política pública en los temas acordados: Planeación participativa, descentralización, educación pertinente, desarrollo, competitividad y participación entre otros.  Se sistematizaron los aprendizajes del influjo en la política sobre niños, niñas y adolescentes desvinculados al conflicto armado. Incluye recomendaciones de política pública en la materia.

 Se elaboró un documento base en términos conceptuales y operativos sobre las prácticas políticas deseables que la Entidad está dispuesta a promover. En especial se han sistematizado –en alianza con otros‐ las buenas prácticas políticas en temas de construcción de paz en los últimos seis gobiernos. Ello con el fin de iluminar a todas las campañas presidenciales.  Se diseñó un Modelo de educación en Derechos Humanos para jóvenes en situación de desplazamiento o en proceso de reintegración a dinámicas procesos de desarrollo local. Con ejecución en Pasto e intercambio de experiencias con Bogotá. Se incluyó la formación de los jóvenes como formadores de otros jóvenes. Existe modelo de trabajo y materiales de apoyo.  Se participó durante el año en el equipo especial constituido por la sociedad civil y algunas agencias multilaterales para hacer seguimiento a la resolución 1210 del Consejo de Seguridad de la ONU sobre protección de los niños y niñas vinculados al conflicto armado y para extraer recomendaciones para el gobierno colombiano.  Se trabajó un proyecto en el fortalecimiento de la institucionalidad de las políticas públicas en justicia transicional, reconciliación, reintegración y desarrollo, con ejecución en Bogotá. Incluyó tal trabajo recomendaciones sobre política pública en la materia. Se expandirá a la actividad de las regionales con recursos de cooperación, en proyecto ya presentado.  Se mantuvieron vigentes, lideradas por la Fundación Social, las mesas de discusión sobre un marco normativo/legal para las víctimas del conflicto y para la completa aplicación de la justicia transicional. Se cuenta con una ruta de incidencia en la política pública en este tema y con tres documentos especializados en a) las posibilidades de la reincorporación y la reconciliación en Bogotá, b) los retos de la justicia transicional en Colombia con énfasis en cuatro regiones y c) un manual para periodistas vinculados al tema.  Para fortalecer el trabajo de la Alta Consejería para la Reintegración se diseñó una propuesta para la reintegración con enfoque comunitario y se desarrollará un proyecto al respecto en el 2010.  Se formularon recomendaciones de política a los organismos a cargo sobre desarme, desmovilización y reintegración y se acopiaron elementos para poder construir propuestas políticas en materia de no repetición y reconstrucción de la memoria histórica.

 Conjuntamente con otras entidades se ha participado en la discusión sobre los acuerdos con los países amigos (G24), derivados de la reunión Londres/Cartagena, en la Iniciativa por la Participación y en la Red de Programas de Desarrollo y Paz, para construir propuestas conjuntas de construcción de procesos de paz, democracia y desarrollo.  La estrategia de incidencia en política incluyó algunos proyectos de ejecución regional:  Una propuesta de Reconciliación para Bogotá, enmarcada en los principios de verdad, justicia y reparación, con publicación disponible.  Modelo participativo para la formulación de políticas locales y regionales sobre convivencia y reconciliación. Se aplicó en Nariño, sigue en el 2010.  Actualización del Plan Integral Único para desplazamiento y coordinación de la gestión interinstitucional del Distrito Capital, con el objetivo de asegurar los derechos de la población desplazada. Continúa en 2010.  Una metodología para formación ciudadana en el modelo de reintegración. Se aplica en Pasto, con la Alta Consejería para la Reintregración (ACR). Continúa en 2010.  Implementación de acciones para impedir el reclutamiento en la localidad de Kennedy en Bogotá. Sigue en 2010.  Agenda participativa para la reintegración y la reconciliación con la ACR para realizarse en Pasto en 2010.  Y, en el ámbito nacional algunos proyectos de formulación de propuestas de política (Policy Papers) en Apuestas prospectivas por el desarme, la desmovilización y la reintegración, con la Fundación Konrad Adenauer. Con ella también, se trabajaron los “10 temas ineludibles para las víctimas en procesos de reconciliación agenda del post‐conflicto”. Gestión de conocimiento  Se coordinaron y apoyaron procesos de formación interna en análisis cualitativo, en Ofimática (curso virtual para 23 inscritos y en plataformas virtuales). Se apoyó el diseño de una página interactiva de información sobre la Vicepresidencia de Desarrollo como encargada del instrumento Proyectos Sociales Directos.  Para asumir una discusión organizada, con prioridades sobre los principales temas que deben recogerse y sistematizarse, se construyeron colectivamente mapas de conocimiento.  Se logró tener un inventario clasificado sobre publicaciones de la Fundación, relacionadas con este instrumento de intervención social, en la última década, y se han hecho los ajustes legales requeridos (registros‐depósitos‐distribución). Por 37

 Se lograron convenios con la biblioteca de la Universidad Javeriana para el acceso de funcionarios de la Fundación al uso de documentos y libros y para búsquedas especializadas. Igualmente se formalizó un convenio de intercambio con dicha biblioteca y con otros centros especializados. Redes y Alianzas  Se avanzó en la construcción de un banco de proyectos susceptibles de ser presentados a financiación. Este debe ser actualizado de manera continua.  Se construyó una base completa de datos sobre las fuentes financieras posibles en diferentes partes del mundo, organizada según el enfoque de trabajo y las estrategias propias de los proyectos sociales directos.  Se presentaron varios proyectos a diferentes fuentes. Dentro de ellos, se intentaron tres grandes proyectos de financiación institucional con la Fundación Skoll, con la Fundación Conrad Hilton y con la Unión Europea. Lamentablemente, la preferencia de estas entidades va dirigida a soluciones muy concretas a problemas agudos de hambre, salud, educación o de necesidad tecnológica (entre otros), que puedan ser posteriormente replicadas en otros países.  Se construyeron documentos conceptuales que van homologando los conceptos y el manejo operativo de las redes sociales o de la forma de trabajar en red. Igualmente, lo propio se hizo con el tema de Alianzas. A continuación se presentan los cuadros de ejecución presupuestal comparando años 2008‐ 2009; el cuadro de recursos externos conseguidos y el cuadro de personal.

PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS CUADRO EJECUCION PRESUPUESTAL 2008 ‐ 2009 RECURSOS PROPIOS (EN MILLONES )

2008

2009

% VARIACIÓN

PERSONAL

2,972.77

3,497.50

17.65%

OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO

1,458.41

1,693.731

16.14%

TOTAL

4,431.18

5,191.23

17.15%

PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS CUADRO DE EJECUCIÓN 2 RECURSOS EXTERNOS 2009 (EN MILLONES)

FUENTE ACR – DAPR

410.14

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LAS MIGRACIONES

524.34

FUNDACIÓN ALTO MAGDALENA

10.00

FUNDACIÓN PANAMERICANA PARA EL DESARROLLO

586.27

SECRETARÍA DE GOBIERNO DE BOGOTÁ

100.00

CONSORCIO FOMIPYME

299.80

GOBERNACIÓN DEL TOLIMA

300.00

2,230.55

TOTAL

MONTO

Los convenios se firmaron por un monto mayor que afecta vigencias futuras.

CUADRO EJECUCION PRESUPUESTAL 2008 ‐ 2009 PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS RECURSOS PROPIOS Y EXTERNOS 3 (EN MILLONES) 2008 PROPIOS REGIONAL

2009 EXTERNOS

PROPIOS

% DE VARIACION

EXTERNOS

PROPIOS

EXTERNOS

1,997.53

1,908.42 $ 2,531.40 $ 1,563.36

26.7%

‐18.1%

NACIONAL $

2,433.65

1,121.10 $ 2,659.84 $

667.19

9.3%

‐40.5%

TOTAL

4,431.18

3,029.52 $ 5,191.23 $ 2,230.55

17.2%

‐26.4%

RECURSOS GESTIONADOS POR COMUNIDADES 4 2009 (EN MILONES) FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONES BOGOTÁ

1,711.67

ANTIOQUIA

111.00

NARIÑO

IBAGUÉ TOTAL

EJECUCIÓN PLAN $

1,600.00

1,402.00

9,123.00

35.00

907.36

3,259.67

18,029.36

21,289.03

En Recursos Externos se contabilizan solo los ingresados a la Fundación Social. No se presentan los aportes monetarios o en especie que los aliados hacen a los proyectos de intervención programados por la Fundación Social 4 Recursos sobre los que se cuenta con evidencia soportada documentalmente. No se incluyen apoyos no verificables documentalmente.

CUADRO DE PERSONAL PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS RECURSOS PROPIOS 2008 ‐2009 2008

REGIONAL NACIONAL TOTAL

2009

TÉRMINO FIJO

TÉRMINO INDEFINIDO

TÉRMINO FIJO

TÉRMINO INDEFINIDO

VPD PROYECTOS SOCIALES DIRECTOS CUADRO DE PERSONAL 2009

PROPIO

POR CONTRATO CONVENIOS

PRACTI‐ CANTES

TOTAL

REGIONAL

NACIONAL

TOTAL

129

SEGUNDA PARTE INTERVENCIÓN SOCIAL A TRAVÉS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Lo empresarial no es para la Fundación únicamente una fuente de financiación; constituye en sí mismo un elemento esencial de la estrategia de intervención social, de cara a la superación de las causas estructurales de la pobreza, razón de ser de toda la Institución. Cabe recordar, en primer término, los propósitos que persigue la Fundación con sus empresas, en cuanto medio del actuar social: a. Ofrecer productos al mercado popular, excluido o inadecuadamente atendido por la empresa formal. Como se sabe, ello se da principalmente en el quehacer bancario (identificado como prioritario, desde una perspectiva de impulso al desarrollo), aunque hay también logros importantes en la cobertura de riesgos del trabajo y otros frentes. b. Generar riqueza y valor agregado para la sociedad en su conjunto, lo cual impone para las empresas el reto de ser altamente productivas y rentables. Adicionalmente, dado el particular Modelo de la Fundación en el cual ella es, al mismo tiempo que una ONG, la accionista controlante de sus empresas, la totalidad de las utilidades (dividendos que percibe) se emplean en la financiación de su quehacer social, sea en los Proyectos Sociales Directos, o en el Instrumento Empresarial. c. Desarrollar una Cultura Organizacional que pretende hacer realidad, “hacia adentro”, el planteamiento Axiológico que sustenta todo su actuar. d. Participar activamente en el debate y solución de los principales problemas de la sociedad, con una auténtica preocupación por el bien común. El informe completo de los resultados de la actividad empresarial se recoge en el Balance Social Corporativo, que será considerado separadamente. Antes de resumir los aspectos más relevantes para el quehacer empresarial y para la situación general de la Fundación como Entidad Matriz, debe señalarse que el 2009 estuvo marcado por la más profunda crisis de la economía mundial en 80 años. En medio de ese contexto adverso, el desempeño colombiano, aunque malo en términos absolutos (crecimiento prácticamente nulo y desempleo por encima del 12%), debe considerarse satisfactorio, puesto que se logró evitar para 42

el País buena parte de la catástrofe global. Así mismo, los sectores en que se desenvuelve la actividad de la Institución lograron mantener algún dinamismo (naturalmente inferior al del pasado reciente). Debe destacarse, en particular la solidez de la Banca Colombiana, factor clave para evitar el contagio de la crisis.

1. SATISFACCIÓN DE NECESIDADES BÁSICAS Las empresas en el sistema económico cumplen la fundamental tarea de administrar los recursos escasos de la sociedad, con el propósito de devolvérselos convertidos en bienes y servicios para la satisfacción de sus necesidades. Qué y para quién producir son entonces aspectos centrales del negocio y del impacto del mismo en la sociedad. En la actualidad, las empresas de la Fundación se concentran en el sector financiero y asegurador: El BCSC con sus redes Banco Caja Social BCSC y Colmena BCSC; Fiduciaria Colmena y Capitalizadora Colmena. Se tiene también presencia en el sector asegurador con la ARP Colmena, en el sector de la construcción con Deco y Matco y en el sector servicios con la Corporación Servir, y con la sociedad Promotora de Inversiones y Cobranzas. La Fundación es también accionista en otras empresas relacionadas con sus ejes centrales de negocio y desarrolla alianzas estratégicas en organizaciones que complementan su actuación. Cabe destacar en esta categoría el inicio, durante el 2009, de Digitex Servicios, en asocio con accionistas españoles, para el desarrollo de actividades de call center y BPO. En el 2009, las empresas del grupo atendieron alrededor de 4.7 millones de clientes. El entorno macroeconómico impuso una menor dinámica en la actividad del BCSC en materia de colocación, en razón de la menor demanda de crédito y que el incremento de los perfiles de riesgo aconsejó una política prudente en materia de otorgamiento. Con todo, se siguieron logrando cifras significativas a la hora de asignar préstamos:     

61.275 operaciones de microcrédito por valor de $439.350 millones 112.308 créditos de consumo, por $599.632 millones $565.176 millones desembolsados a 13.797 pymes 13.688 viviendas financiadas (62.5% de ellas de interés social), por $522.671 millones 10.198 de estos créditos se otorgaron como primera vinculación de clientes al sistema financiero

 Con lo anterior, la cartera de la entidad era, al finalizar el año, de $4.07 billones distribuidos entre 588.536 clientes La captación por su parte registró un crecimiento del 8% para llegar a $4.04 billones pertenecientes a mas de 2.04 millones de clientes. El Banco, por medio de sus dos redes, mantuvo un posicionamiento destacado en sus mercados objetivo, a saber:     

10.1% de los desembolsos hipotecarios del sistema. 18.2% del total de la cartera de microcrédito del sector bancario. 4.3% de la cartera de consumo del sector bancario. 2% de la cartera comercial de la banca. Cabe aclarar que en el sistema bancario, entre el 70 y el 80% de esta cartera corresponde a cartera corporativa, mercado no estratégico para el Banco. 8.1% de la captación masiva y pyme de la banca 5 .

La ARP Colmena contó con 674.493 afiliados, de los cuales 45.538 son microempresarios ó trabajadores independientes. Recaudó primas por un total de $211 mil millones y continuó fortaleciendo sus programas de prevención en los cuales invirtió $45.238 millones de pesos, un 29.2% más que en el 2008. Fiduciaria Colmena desarrolló actividades importantes tendientes a incrementar la dinámica del negocio. En lo que respecta a “Universitas”, terminó el año con 6718 planes de inversión, con recursos totales por $57.199 millones, y se hicieron durante el año desembolsos a universidades que beneficiaron a 664 estudiantes. La cartera colectiva “Rentafácil” incrementó en un 70% el volumen de inversionistas, y manejaba al cierre del año $102.768 millones. Cabe señalar, además, que a través de fideicomisos inmobiliarios se logró escriturar 289 unidades de vivienda, por $30.578 millones, y se manejaron preventas de otras 2.316 unidades con recaudo de cuotas iniciales por $13.843 millones. Por su parte, durante el año 2009, Capitalizadora Colmena colocó $12.104 millones en nuevos títulos, y pagó $267 millones a 309 beneficiarios de sorteos La Corporación Servir, atendió 71.833 huéspedes y recibió 39.136 personas para paseos de un día. De los huéspedes atendidos, el 85% correspondió a estratos 1, 2 y 3. Dentro de los grupos que se atendieron se destacan 2.350 niños de las escuelas del Municipio, tanto rurales como urbanas, que disfrutaron de un día de piscina sin costo; visitaron el centro grupos de 5

La captación masiva y pyme se asimila a la captación de menos de $100 millones del sistema, dada la restricción de información existente. La cifra presentada corresponde al cierre de noviembre/08.

desplazados, jóvenes con problemas de drogadicción, discapacitados, niños de escasos recursos, personas de la tercera edad, madres cabeza de hogar, grupos religiosos, cooperativas, fondos de empleados, entre otros; la entidad continuó participando y apoyando el Festival y Reinado Nacional de la Panela y el Festival Nacional de Bandas, dos de los eventos más importantes de la región; y, mantuvo convenio con instituciones de educación especializada en hotelería, tales como el SENA, permitiendo a los estudiantes realizar sus prácticas en las instalaciones, en las áreas de cocina, costos y lencería.

2. GENERACIÓN DE RIQUEZA Y UTILIDADES La Fundación considera que su actividad empresarial ha de estar orientada de manera prioritaria al suministro de servicios clave al mercado popular, pero con viabilidad económica, de manera sostenible y con una razonable rentabilidad. Lo contrario, así a corto plazo parezca atractivo, es, a la larga, destructor de valor para la Sociedad en su conjunto. La generación de una rentabilidad adecuada y sostenida para sus accionistas es entonces otro de los propósitos de las compañías. En el 2009 las utilidades sumadas de las compañías subordinadas a la Fundación Social ascendieron a $ 114 mil millones, explicadas principalmente por la utilidad generada por el BCSC, la cual alcanzó los $ 59.641 millones; la ARP $ 54.416 millones, Capitalizadora $ 2.267 millones y Fiduciaria $ 1.409 millones. Los dividendos y reservas recibidos por la Fundación en 2009 ascendieron a $ 75.932 millones. Dado el particular Modelo de la Fundación en el cual ella es, al mismo tiempo que una ONG, la accionista controlante de sus empresas, la totalidad de las utilidades (dividendos que percibe) se emplean en la financiación de su quehacer social, sea en los Proyectos Sociales Directos, o en el Instrumento Empresarial. A nivel macroeconómico el proceso productivo que desarrolla la empresa privada es el motor del valor agregado por excelencia en las economías de mercado. Generar riqueza no es entonces un derecho sino una obligación del aparato empresarial. La productividad es entonces un eje central de la responsabilidad social empresarial. La generación de riqueza del grupo empresarial, medida como el valor agregado generado, ascendió en 2009 a $ 414.660 millones. De éste valor, el 64% correspondió a pagos a los colaboradores.

2.1. RESULTADOS DE LAS EMPRESAS Los ingresos operacionales directos del Banco ascendieron a $ 1.154.435 millones, los gastos operacionales directos registraron un total de $ 297.198 millones, con lo cual el resultado operacional directo ascendió a $ 857.237 millones. La utilidad neta al finalizar el año 2009 fue de $59.641 millones. El total de ingresos operacionales directos obtenidos por la Fiduciaria en 2009, ascendió a $5.908,1 millones cifra superior a la alcanzada en 2008 en un 35.3%. Del total de ingresos, el 93% correspondió a negocios fiduciarios, el 6.6% a rendimientos del portafolio propio y el 0.4% restante a otros ingresos y recuperaciones operacionales. De otro lado, los gastos de operación directos se situaron en $ 3.437,4 millones, lo que junto con los gastos por provisiones, depreciaciones y amortizaciones permitieron alcanzar un resultado operacional de $ 1.788,3 millones. Finalmente, la utilidad neta del periodo descontada la provisión de impuestos fue de $ 1.409,4 millones y su patrimonio se ubicó en $ 8.271,8 millones, incrementándose en 8.8% frente al año anterior. La Capitalizadora presentó una utilidad antes de impuestos por $ 2.859,9 millones y finalmente la utilidad neta del período descontada la provisión de impuestos se ubicó en $ 2.266,8 millones, equivalente a un retorno sobre el patrimonio del 25.0%. El activo total administrado cerró el año 2009 en $ 79.119,7 millones y el patrimonio alcanzó los $ 9.060,4 millones. El activo de Colmena Vida y Riesgos Profesionales, se ubicó en $ 518.584,4 millones de pesos, presentando un incremento del 21.5% frente al mismo periodo del año anterior, el patrimonio presentó el mismo comportamiento ubicándose en $ 94.636,0 millones con un crecimiento de 68.3%. Al cierre del año 2009 la utilidad neta fue de $ 54.415,0 millones de pesos. Como hecho destacado respecto a esta compañía debe informarse que en el año 2009 se inició la producción de seguros de vida con lo cual se complementa de manera importante el portafolio de servicios de protección que cumplen un papel estratégico en el planteamiento de la Fundación. Los resultados de MATCO no fueron los esperados teniendo en cuenta que fue uno de los sectores más afectados en el 2009 ya que factores como el incremento del desempleo, la desaceleración en el ritmo de los proyectos de construcción y la disminución de proyectos de vivienda de interés social (VIS), afectaron los ingresos esperados de la Compañía. Al cierre del 2009 la pérdida acumulada fue de ‐ $ 1.961,1 millones de pesos. DECO Ltda., culminó en el 2009 el Proyecto Patios de la Flora, en la ciudad de Cali, el cual fue galardonado con el primer lugar por su calidad habitacional en la versión anual del Premio Cemex Versión Colombia, y con el segundo lugar en las categorías Habitacional y Sustentabilidad, en la Versión Internacional.

Promotora de Inversiones y Cobranzas presentó una utilidad neta al cierre del año 2009 por $46,8 millones, el activo total corresponde a $ 2.310,4 millones y su patrimonio se ubicó en $ 1.377,1 millones.

3. CONSTRUCCIÓN DE COMUNIDADES DE PERSONAS Las empresas son “microsociedades” en las cuales, dentro de determinadas estructuras y con unos propósitos conviven personas con quienes existe una profunda responsabilidad: la de su desarrollo integral. La Fundación ha abordado esta cuestión a partir de un reconocimiento expreso de los Valores que, fundamentados en las Fuentes que la inspiran, debiera hacer realidad en el día a día de la Organización. Al cerrar 2008, la Organización contaba con un total de 7.419 colaboradores, frente a 7.389 del 2009. De éstos, el 80% corresponden a trabajadores a término indefinido y el 70% perciben hasta 4 SMLV. La Organización pagó un total de $292.269 millones, registrando un incremento del 11% frente al 2008. De ese monto, $32.552 millones (11%) correspondió a beneficios extralegales destinados a satisfacer necesidades básicas de los colaboradores como vivienda, educación, salud, ahorro y recreación. En cuanto a clima organizacional, aspecto prioritario en la gestión de la Entidad, se avanzó en los distintos programas destinados a mejorar la comunicación, atender las inquietudes de los colaboradores y fortalecer el compromiso. Se aplicó el instrumento de medición de clima, el cual arrojó resultados superiores a los de años anteriores y a los obtenidos por otras empresas que usan la misma metodología.

4. MACROINFLUJO Este es el único frente de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que podría considerarse en cierto sentido una “externalidad”. Apunta al reconocimiento que debe hacer la empresa de su pertenencia a la Sociedad Civil, de la cual es, con frecuencia un actor destacado.

La Fundación considera que el actuar de cara a los grandes temas de la Sociedad, es una responsabilidad directa del empresario y el administrador. Aún en los casos que van más allá del giro mismo de su actividad. La agenda de Macroinflujo que se impulsa desde las empresas de la Fundación apunta a cuatro temas fundamentales: Microfinanzas, Vivienda de Interés Social, Marco Institucional sobre Riesgos Profesionales y Reintegración. Este es el resumen de las distintas formas de presencia que se tuvo en tales temas: Microfinanzas – Participación de directivos del BCSC en la Asociación de Instituciones Microfinancieras. – Participación en el comité de Bancarización de la Asobancaria. Vivienda de Interés Social – Participación de directivos del BCSC en la Mesa VIS de Uniandes (espacio inter‐ institucional para abordar las principales problemáticas de la VIS), el seguimiento al convenio de colocación con el Gobierno y en el Comité Asesor de VIS de Camacol Nacional. Riesgos Profesionales – Consejo Nacional de Riesgos Profesionales (representación ARP´s privadas). – Participación de directivos de la ARP en la Cámara de Riesgos Profesionales de Fasecolda (Presidencia) y en los Comités Técnico, Salud, Operativo, Jurídico, Financiero y Actuarial. – Participación en mesas de trabajo con el Minprotección. – FISO (Fundación Iberoamericana de Salud y Seguridad Ocupacional). – Participación en los comités técnicos de salud ocupacional. – Trabajo con la Superintendencia Financiera de Colombia. . Reintegración: – Alianza con la Alta Consejería para la Reintegración de la Presidencia de la República. Adicionalmente, se tuvo una presencia muy activa en lo que podría llamarse “otros espacios de Responsabilidad Social Empresarial”, agrupando bajo este título distintos espacios e iniciativas complementarias de lo que la Institución considera el centro de su impacto en la sociedad. Hay que anotar que en lenguaje corriente de muchas organizaciones estas actividades, para la Fundación “complementarias”, constituyen todo el universo de la responsabilidad social. Son ellas:

–

– – – – – – – – – – –

Participación UNEP – FI (único signatario colombiano) en el capítulo regional. Cabe resaltar la participación en la Reunión Anual General y en la Mesa de Trabajo Global, realizada en Sudáfrica, de la Iniciativa Financiera del Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente, de la cual la Organización es el único miembro signatario colombiano. GRI: Grupo de trabajo para la elaboración del Suplemento para el Sector Financiero Global Compact de Naciones Unidas: socios fundadores de la red en Colombia Instituto Mundial de Cajas de Ahorro –IMCA‐ Guía local de Responsabilidad Social: se concluyó el trabajo. Asociación Bancaria (Comité Responsabilidad Social). Cámara Colombiana para la Construcción – Camacol – (Comité RSE) Asociación Nacional de Fundaciones: socios fundadores y presidencia de la Junta Directiva Portal Web Colombia Incluyente: miembros del comité directivo y editorial Centro Colombiano de Responsabilidad empresarial (Miembro de la Junta Directiva). ISO26000: Expertos por Colombia Emprender Paz: miembros socios del premio

5. ESTADOS FINANCIEROS DE LA FUNDACIÓN Los Estados Financieros, tanto Individuales de la Fundación como Consolidados en ésta como Matriz del Grupo Empresarial fueron considerados por el Consejo Directivo en pasada reunión, según lo dispuesto en los Estatutos. A pesar del entorno mundial que se vivió durante el 2009, al que no fue ajeno el País, fue un buen año en materia económica para la Entidad. La dinámica de sus ingresos incrementó en un 15.9% y se presentó una reducción en los gastos del 6.3% lo que permitió que la utilidad neta se ubicará en $120.554.8 millones, cifra superior en un 40.2% frente al periodo del año anterior. En el Balance sobresale el monto del activo disponible e inversiones temporales, cifra que asciende los $172.767 millones, la cual tuvo un crecimiento frente al 2008 de 29.5%

6. UNA VISIÓN EN PERSPECTIVA Terminan los primeros diez primeros años del siglo XXI. Coincidencialmente, el comienzo y la conclusión de la presente década han estado marcados por la crisis económica; la de 1999‐2000, claramente local, impulsada por el estallido del mercado hipotecario interno; la de 2009, externa, que detonó con el colapso de las hipotecas en el primer mundo. La primera afectó drásticamente a la economía colombiana, con el único registro de crecimiento negativo en la época moderna, y aunque la segunda fue mucho más benigna para el País, marcó la segunda peor cifra de crecimiento en décadas. Con este contexto parece útil a la hora de informar sobre la gestión de la Entidad, alguna reflexión sobre su comportamiento de largo plazo en el período aludido, dado que por ser una operadora destacada de la financiación de vivienda, la Fundación se vio seriamente afectada con la cadena de acontecimientos desatados con la política de elevadas tasas de interés que desarrolló a finales de los 90´s la Autoridad Monetaria, y las decisiones del Tribunal Constitucional que demolieron el llamado Sistema UPAC y acarrearon pérdidas muy cuantiosas para quienes eran sus operadores. Primero lo económico: es muy satisfactorio señalar para el año 2009 –con todo y ser un año considerado difícil para la Economía‐ el logro de la más sólida situación económica de la historia de la Fundación, tan solo diez años después de los fuertes quebrantos padecidos en razón del problema hipotecario. Las siguientes gráficas dan cuenta de la forma en que la Institución que empezó la década con enormes retos en materia económica, impuestos por el entorno en que debió desenvolverse, la termina con los más satisfactorios indicadores, ampliamente dotada de capacidades para emprender los planes de crecimiento y profundización que han sido trazados para el próximo futuro por sus Órganos Máximos:

Ingresos - Egresos 250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

‐

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Ingresos

107.440

93.624

53.626

36.563

67.100

85.581

115.888

163.358

180.372

208.987

Egresos

66.266

72.361

75.905

37.078

44.773

32.140

104.658

54.748

94.385

88.432

Resultados Netos 140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

‐

(20.000)

(40.000)

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Resultados 41.174

21.263

(22.278

(516)

22.327

53.441

11.229

108.610

85.986

120.555

Pasivo 300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

‐ Pasivo

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

152.310

139.588

141.640

127.235

124.910

136.785

288.215

237.165

237.121

104.726

Patrimonio 800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

‐

2000

Patrimonio 148.946

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

169.782

154.035

158.307

198.604

252.084

283.043

397.065

488.834

706.491

Endeudamiento 60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% Endeudamiento

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

51%

45%

48%

45%

39%

35%

50%

37%

33%

13%

2006

2007

2008

2009

Activo Inversiones Permanentes 900.000

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

‐ Activo

2000

2001

2002

2003

2004

2005

301.256 309.370 295.675 285.542 323.514 388.869 571.258 634.229 725.956 811.217

Inv. Permanentes 253.784 241.146 224.509 232.140 264.603 315.824 402.669 432.683 525.018 582.106

Adicionalmente, en cuanto al impacto social, las cifras consolidadas de la década muestran un desempeño importante, a pesar de que el período estuvo marcado por fenómenos que impusieron restricciones. Para señalar solo algunas:  La producción total del Grupo de Empresas en el período 1999‐2009 fue, a pesos constantes del primero de estos años, de $17.6 billones  El valor agregado, es decir, la contribución de la Organización a la generación de riqueza para la Sociedad fue, también en cifras constantes, de $4.2 billones  Se pagaron salarios y compensaciones por $2.2 billones  En el período 2004‐2009 (para el cual existe información homogénea), se desembolsaron en los mercados objetivo 6.6 millones de operaciones de crédito asignando por esta vía recursos por $21.8 billones  De las operaciones señaladas algo más de 554 mil se realizaron con clientes sin ninguna vinculación previa con el Sistema Financiero El Consejo Social ha trabajado intensamente en definir el horizonte estratégico hacia el cual apuntará la Fundación en los años por venir. No hay duda de que la Entidad está completamente preparada para emprender la marcha.

INFORMACIÓN ADICIONAL 1. PROPIEDAD INTELECTUAL En los términos del numeral 4º del artículo 1° de la ley 603 de 2000, que modificó el artículo 47 de la ley 222 de 1995, se deja constancia de que se han seguido impartiendo instrucciones precisas respecto del cumplimiento a las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor, por lo cual de manera particular se informa que, de conformidad con el control realizado por la entidad, los sistemas y programas de software que utiliza la entidad se encuentran adecuadamente amparados por las licencias correspondientes. No existe contra la entidad ninguna reclamación motivada en violaciones a las normas sobre propiedad intelectual.

2. SISTEMAS DE REVELACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA

INFORMACIÓN

Adicionalmente, durante el período se evidenció un adecuado desempeño de los sistemas de revelación y control de la información financiera, habida cuenta que no se presentaron deficiencias que hubieran impedido a la Fundación registrar, procesar, resumir y presentar adecuadamente la misma, de tal forma que los estados financieros que en su momento fueron presentados y aprobados por el Consejo Directivo, cumplen satisfactoriamente las afirmaciones que se derivan de las normas básicas y de las normas técnicas contables sobre existencia, integridad, derechos y obligaciones, valuación y finalmente, sobre presentación y revelación. Previamente a su consideración por parte del Consejo de Auditoría el Comité de Auditoría, en cumplimiento de las normas aplicables, consideró los estados financieros individuales y consolidados de la Entidad.

3. INFORMACIÓN ADICIONAL SOBRE RELACIONES CON VINCULADOS

PAGOS

Se resalta que las operaciones de mayor importancia celebradas entre la Fundación Social y sus subordinadas fueron debidamente reveladas en los estados financieros y sus notas y de las mismas se hizo un recuento en la segunda parte de este informe y en particular en los comentarios relativos a los estados financieros de la Fundación. Adicionalmente, no se presentaron operaciones entre la Fundación y sus subordinadas por influencia o en interés de la primera o de las segundas; las decisiones de la entidad no se han tomado o dejado de tomar por influencia o en interés de las entidades subordinadas ni éstas han tomado o dejado de tomar decisiones por influencia o en interés de la Fundación. Así mismo, se presenta un anexo que contiene información agregada sobre pagos efectuados por la entidad durante el ejercicio. (VER ANEXO 1)

4. GOBIERNO CORPORATIVO Los órganos estatutarios de la Entidad se reunieron en la forma prevista, incluyendo, la Sala General de los Consejos Social y Directivo, el Consejo Social, el Consejo Directivo y el Comité de Auditoría (mientras éste tuvo lugar, hasta mayo de 2009, cuando, tras haberse pagado íntegramente el valor de la emisión de bonos ordinarios en el mercado de valores, fue cancelada su inscripción en el Registro Nacional de Emisores de la Superintendencia Financiera de Colombia), todos convocados conforme las previsiones de los estatutos. La revisoría fiscal asumió su papel con independencia y presentó los informes que le correspondían. Se atendió el sistema interno normativo para el manejo de conflictos de interés; se revelaron las operaciones materiales celebradas con las entidades subordinadas.

ÁLVARO DÁVILA L. DE GUEVARA Presidente 26 de abril de 2010