Elf professionele ontwikkeling

PROFESSIONALS ONTWIKKELEN ZICHZELF EN DAT VRAAGT EEN ONZICHTBARE HAND

Executive Leadership Foundation 2013©

WAT IS EEN PROFESSIONELE ORGANISATIE? Een professionele organisatie zou je kunnen samenvatten als: • Een organisatie bestaande uit professionele kenniswerkers die kundig zijn, d.w.z. het vakmanschap beheersen in alle facetten.

• Een organisatie die begrijpt hoe op proceskwaliteit te sturen om outputkwaliteit te bereiken, waardoor voor de klant beheersbaarheid en kwaliteit beïnvloedbaar worden.

• Een professional is in hoge mate een kenniswerker in een niet-­‐routinematig proces waar vakmanschap vereist is om kwalitatief hoogwaardig werk te verrichten.

• Een organisatie gericht op dienstverlening waarbij in min of meer gelijke mate kennis en procesvaardigheden vereist zijn om tot goede resultaten te komen.

Weggeman1 vult dan aan met: Risicovol is het als mensen denken een professionele organisatie te zijn en niet zo heel erg deskundig blijken… . Met andere woorden de eisen zijn hoog en het vak is complex om bij de top te horen in de ogen van de organisatie waar je voor werkt.

Het slechte nieuws is: Professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen, terwijl dit de nummer-­‐1 principes zijn van managers. <Mintzberg>

Het goede nieuws is: Professionals zijn te motiveren wanneer ze zichzelf kunnen identificeren met de waarden in hun organisatie en de waarde die hun werk vertegenwoordigt (het hogere of gewaagde doel). Een door professionals geformuleerde missie en ambitie is dan ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Een koppeling met te hanteren waarden en normen in de samenwerking met elkaar is voorwaarde voor realisatie van de ambitie. Zo worden organisatiedoelen, professionele ontwikkeling en een prikkelend leer-­‐, werkklimaat verbonden.

Echte professionalisering, zeg maar het actief werken aan een stimulerend klimaat voor hoge kwaliteit output gekoppeld aan het continu ontwikkelen van de mensen, vraagt om meer dan de intentie uitspreken en de ruimte bieden. Het vraagt om het begrijpen van volgende uitspraken en daar invulling aan gaan geven: • Een groep professionals, medewerkers met een hoge kennisintensiteit van hun werk, is nog geen hoog presterende organisatie of afdeling.

• Voor effectieve professionalisering is zowel een individuele als een collectieve invulling nodig.

Op individueel niveau mensen trainen in technieken en vaardigheden alleen is onvoldoende!

• Zo maar een cursus heeft nauwelijks effect: om training en workshops effectief te maken dienen de mensen deze `dicht op de huid` te voelen. Er dient aan een collectieve ambitie te worden gebouwd om in samenwerking tussen verschillende kennisdisciplines een professionele werkwijze te creëren.

• Continue coaching is “verplicht” te worden gericht op ontwikkeling van het individu én het creëren van een klimaat van professionals op de afdeling tegelijk.

• De leiderschapsstijl is er een met “een onzichtbare hand” (stimulerend, prikkelend en ruimte biedend) die niet toestaat dat van de eenmaal overeengekomen ambitie en groepsnormen wordt afgeweken.

1

Leidinggeven aan professionals, M. Weggeman, 1998

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

2

WAT IS EEN HOOGPRESTERENDE PROFESSIONELE ORGANISATIE?2 Hoog presterende professionele organisaties en teams waar effectief en met plezier grote prestaties worden gerealiseerd zijn schaars. En tegelijk is vrijwel iedereen in een organisatie daar naar op zoek.

Wie wil er nu niet werken in zo’n omgeving, waar je trots op bent en een gevoel van bijdrage hebt.

Een plek waar iedereen graag wil werken, is waar professionals: • betekenis in hun werken vinden en iets kunnen bijdragen • trots zijn op wat ze doen • zich serieus genomen voelen, door dat ze er toe doen • de mensen voor en met wie ze werken vertrouwen • genieten van de mensen voor wie en met wie ze werken De meta-­‐waarden in dergelijke organisaties en teams laten zich samenvatten met: • Plezier – prettige en veilige beleving • Samen – samen werken, samen delen en oprecht interesse • Zingeving – zakelijke context met een waardevol doel

Waarom zijn er dan zo weinig van dit type organisaties? Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn er wel degelijk en vooral in het MKB. In grote organisaties waar meer dan 1000 mensen werken is het aantal al veel minder zo lijkt het, vaker maken deze bedrijven een bloei periode door gepaard gaande met een hoogontwikkelde cultuur; waarna ze later door afnemende groei of fusies in verval raken …. de paradox van succes vermoedelijk.

Kennelijk is het moeilijk om hoog presterende organisaties en teams te bouwen, want anders zagen we er veel meer. Uiteindelijk is dit wel wat mensen willen en waar ze graag hun talenten benutten.

Wat maakt het dan zo lastig om dergelijke hoog presterende organisaties en succesvolle teams te laten ontstaan?

De primaire redenen volgens Kets de Vries zijn hele persoonlijke en emotioneel getinte redenen: • Het (beperkte) vermogen van mensen om elkaar te vertrouwen • Verder kunnen kijken en handelen dan onze eigen behoeften • Kunnen aanvaarden dat gezamenlijke inspanningen van een groep ons verder kunnen brengen dan individuele inspanningen

Mensen zijn als egels: “ze zoeken elkaar op, hebben elkaars warmte nodig en stoten elkaar weer af omdat ze elkaar in de weg zitten” Anders gezegd: • de ambivalente houding t.o.v. anderen (veiligheid/vertrouwen) • niet gekwetst willen worden en kwetsbaar zijn (controle behoefte) • de mate van behoefte en angst t.a.v. INTIMITEIT (dieper persoonlijk contact)

Hoe herken je dit gedrag en waarop gaat het dan mis in de praktische alledaagse samenwerking?

• We spreken wel maar we spreken niet af. We denken dat we wat afgesproken hebben.

• We vinden het moeilijk elkaar aan te spreken op afspraken.

• We spreken ons uit bij personen waarmee afspraken niet zijn gemaakt (praten in de wandelgangen).

• We spreken ons niet uit, maar laten ons er in ons handelen wel door sturen.

Kennelijk zijn veiligheid, openheid en vertrouwen de sleutelbegrippen om aan te werken in hoog presterende organisaties en succesvolle teams. De kritieke vraag lijkt te zijn, wat hebben we als mensen nodig om onze existentiële beschermingsmechanismen in de waagschaal te stellen?

2

The hedgehoc effect, M. Kets de Vries, 2011 3

HOE JAAG JE PROFESSIONALS WEG? Professionals hebben een grondige hekel aan werkvoorschriften en protocollen, aan-­‐ en afwezigheidregistratie, financiële scorekaart, inkoopbonnen, etc.. Met andere woorden alles wat naar administratieve rompslomp en niet-­‐kennisgerelateerde activiteiten gaat. Ze zijn daar meestal niet zo goed in, niet geïnteresseerd in en vaak ook een beetje bang voor. Bang in de zin van dat rapportages ook wel eens gebruikt zouden kunnen worden om aan te tonen dat je niet zo productief bent of niet zo goed bent.

Bureaucratie, Bazen en Beleid zijn de 3 boze B’s van professionals, …. ook de jouwe?

Autonomie Solisme Identificatie met beroepsgroep Vakoriëntatie

Sturing op basis van doelen Samenwerking Identificatie met organisatie Marktoriëntatie

Engagement klant

Engagement met eigen organisatie

Persoonlijk gezag

Formeel gezag

Vakcollega

Manager

Een professional herkent vaak onderstaande dilemma’s waarbinnen hij/zij het werk moet verrichten.

Leidinggeven binnen deze organisatorische context, vraagt ook begrip van de typische cultuurkenmerken van een groep van professionals. Cultuurkenmerken overigens die ook als professional lang niet altijd expliciet gemaakt zijn.

We noemen hier een paar typerende kenmerken die nogal eens voorkomen: • Een gebrek aan gezamenlijke doelgerichtheid • Een neiging tot “blokvorming”: “scholenstrijd” • Een werkverdeling die gericht is op persoonlijke voorkeuren en leerbehoeften van individuen • Een geringe (financieel economische) crisisgevoeligheid • Het omarmen van vakinhoudelijke uitdagingen • Veel improvisatie en weinig routinewerk, laat staan procedureel geregeld werk • Besluitvorming op basis van inhoudelijke kwaliteit • Eerlijkheid, openheid, integriteit, consistentie en historisch besef

Deze typeringen zijn voor buitenstaande vaak direct herkenbare beelden en tegelijk vaak een blinde vlek voor een groep van professionals. Een groep professionals tot een gezamenlijk geheel maken, een team vormend, is de uitdaging voor de leiders van professionals. Professionals willen geleid en verleid worden en niet “gemanaged” om het in andere woorden te zeggen. Verderop meer over de sturing van het teamvormingsproces en het aanzetten tot • Primaire focus: Professional – Professionele ontwikkeling (competentie en motivatie) een lerende organisatie.

– Normen en waarden Professionals en management hebben in de basis – Faciliteiten een andere focus. De professional redeneert • Secundaire focus: – Producten en diensten primaire vanuit zijn competentie, waarden. De – Afstemming manager redeneert primair van uit de • Tertiaire focus: organisatiedoelen en procesverbetering gericht op – Processen en Standaardisatie – Markt- en klantvraag het voldoen aan de klantvragen.

– Financiële resultaten Management

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

4

GEGENERALISEERDE OPVATTINGEN DIE PROFESSIONALS GENEIGD ZIJN ER ZELF OP NA TE HOUDEN. Deels zijn het blinde vlekken, deels trotse uitingen, en heel vaak onbewuste overtuigingen bij professionals die leiden tot spanningen in een organisatie. Spanningen leidend tot zowel blokkades in de relatie met het management als met de vakcollega’s onderling, die daarmee verdere ontwikkeling in de weg staan. We noemen een paar gegeneraliseerde opvattingen: • • • • • • • • •

Ik heb het recht managementbeslissingen niet uit te voeren als dat tegen mijn waarden, normen of professionele standaards in gaat.

De door mij gewenste managementstijl moet leiden tot afwezigheid van het gevoel gestuurd te worden.

Solistisch optreden is een recht en daarmee onderscheid ik mij.

Vakbekwaamheid is het enige acceptabele criterium voor promotie.

Een goed professioneel resultaat is altijd belangrijker dan welk bedrijfseconomisch principe ook.

Ik ben de (trotse) eigenaar van de output van mijn werk.

Top down informatie moet glashelder, consistent en waar zijn.

Het handelen van het management dien ik kritisch te volgen en daar mag ik plezier aan beleven.

Ik heb de neiging het niveau van professionele kennis dat ik bereikt heb eveneens van toepassing te verklaren op zaken waarvoor ik gevraagd word uitspraken te doen, ook al liggen die zaken buiten mijn kennis-­‐ en ervaringsdomein.

Teams van professionals kennen een aantal faalfactoren die vaak ontstaan als gevolg van “group think”, een zekere mate van groepsblindheid. Deze kun je herkennen aan een de volgende symptomen.

Symptomen: – relevante informatie en nieuwe ideeën worden niet tijdig betrokken – resources worden niet tijdig ingeschat en ingepland – opportunity’s worden niet tijdig gezien – ontwikkeling wordt niet tijdig ingezet en gestimuleerd – implementatie wordt niet tijdig concreet gemaakt

Veel symptomen hebben een oorzaak in zaken die niet meer dagelijks worden besproken of actief worden benut.

Oorzaken: – te veel dubbeling in de kwaliteiten van de teamleden – te weinig inbreng van verschillende kwaliteiten in het werk – niet van elkaar willen leren – tunnelvisie en blinde vlek – weinig onderling vertrouwen

Een team van professionals is dan ook vaak erg geholpen door ze zelf de ruimte te geven om na te denken over een paar effectiviteitsvragen:

5

HOE LEREN PROFESSIONALS? “Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken”.

De echte professionals herken je aan hun leergierigheid en de wijze waarop ze over “hun vak” spreken.

Vakmensen zijn het. Ze willen het vak kennen, beheersen, beter maken en zichzelf overtreffen.

Professionals hebben een oog voor “gepruts” en willen daarmee afrekenen. Ze leren van anderen, maar dan slechts wanneer ze respect hebben voor de ander als vakman3. Omdat professionals een grote vaktrots hebben en alleen van andere vakmensen waar ze respect voor hebben willen leren, is het nog al van belang als leidinggevende dat proces te onderkennen en er subtiel op te sturen. Een paar tips staan hier verwoord: • Meester-­‐gezel relaties bestaan en benut dat dan ook.

• Een duurzaam professional is iemand die het vak verder brengt en die innoveert, geef daartoe ruimte voor onderzoek, ontwikkeling en publicatie.

• Meesters nemen hun peers aan de hand en nemen verantwoordelijkheid voor het collectief presteren (mits het klimaat hiervoor aanwezig is).

• In uitdagende opdrachten die aan de grens van het kunnen van de professional reiken in een omgeving die veilig is om te leren (“vouten maken mag”), groeit een vakman zeer snel.

• Stages om kennis op te doen in andere, aanpalende competenties is een goed middel om de horizon en ervaring van de professional te doen verbreden.

Focus, Flexible, Friendly, FUN “If it is no fun, nobody will do any of this”

Een prettige en constructieve leersetting creëren is het halve werk om professionals te inspireren om te leren. Een klimaat waarbinnen ambitie geuit mag worden en het veilig is om te proberen en te leren, daarmee motiveer je professionals om het beste uit zichzelf te halen.

Enkele tips voor het creëren van een prettige leersetting: • Je vrij voelen om ervaringen te delen • Niets wat je inbrengt is raar of onprofessioneel • Twijfels vrijelijk durven toetsen • Ideeën kunnen opperen • Geslaagde voorbeelden inbrengen (zonder snuiven) • Niet-­‐geslaagde voorbeelden inbrengen • Uitproberen / vragen om reacties • Feedback geven en ontvangen

Vervolgens dient het intrinsieke professionele verlangen aangemoedigd te worden om tot een actieve sturing van de leeragenda te komen. Veel organisaties hanteren daarvoor het persoonlijk ontwikkelingsplan (de POP). Dat blijft echter nog wel eens hangen op gemaakte ontwikkelafspraken en het doen van een cursus. Echt leren bestaat uit een “noodzakelijk en voorwaardelijk” gemaakt proces dat gestuurd wordt door de professional en aangemoedigd door de leidinggevende. De aanmoediging bevat zowel complimenten, als hulp als “dwang”. Zonder urgentie en dwang komen veel mensen niet tot het verleggen van hun meetlat en eigen veilige grens.

Plezier, energie en trots komen door het hebben van zakelijk succes, dat gebouwd is op vertrouwen, samenwerking en creativiteit, en het met elkaar willen delen van kennis en ervaring, leidend tot persoonlijke groei.

3

daar waar over vakman wordt gesproken bedoelen we hier ook de vakvrouw uiteraard

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

6

WAT BETEKENT HET ZIJN VAN EEN LERENDE ORGANISATIE? Die organisaties die zichzelf ontwikkelen door hoog presterende teams te vormen, begrijpen feedback en feedforward systemen als lerende principes. Dat betekent veelal dat huidige gedachtekringetjes van mensen leidend tot (ongewenst) gedrag inzichtelijk gemaakt moet worden. Vanuit de visie en de strategie van de onderneming wordt de diagnose opgesteld en wordt er samengewerkt om het gedrag te veranderen. Dat is de kunst van ontwikkelen.

HOE WERK JE AAN EEN PERSOONLIJKE LEERAGENDA? Leren is reflecteren, is het bewustwordingsproces van je sterke en minder sterk eigenschappen en daar aan willen werken. Polijsten van je sterktes (80% van je inspanning) en ietsje beter maken van je zwakke plekken waar je regelmatig hinder van ondervindt (20% van je inspanning): 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Creëer een positief beeld van je gewenste zelf (betekenisvolle professional).

Evalueer je huidige zelf (accuraat zelfbeeld – 80% positief en 20% “waar je een beetje beter in wilt worden”) .

Stel een leeragenda op (competentie-­‐ en gedragsontwikkeling).

OEFEN met nieuwe competenties en met voor jou nieuw gedrag (ontdek wat werkt en wat niet).

Ontwikkel ondersteunende relaties in je werk-­‐ en privé-­‐omgeving (feedback gericht op leren).

De leeragenda kun je naar behoefte bespreken met je coach binnen dit ontwikkeltraject.

Naast de individuele leeragenda, hebben professionele organisaties ook een teamleerplan. Waar wil je met het team naar toe, wanneer ben je het team waar iedereen over spreekt en wat zijn de daarvoor benodigde competenties en in welke mate van gezamenlijkheid en noodzakelijkheid.

Een paar vragen om tot een teamleeragenda te komen: • • • •

Welk baanbrekend doel willen wij bereiken.

Welk ingewikkeld probleem zouden we willen oplossen.

Wat zouden we willen creëren dat nog niet bestaat.

Beschikken we over de energie en passie om iets buitengewoons te doen.

HOE BOUW JE AAN EEN PRIKKELEND KLIMAAT OM EEN PROFESSIONELE ORGANISATIE TE ONTWIKKELEN?4 Een groep van professionals is nog geen professionele organisatie, dat begrijpen we direct. Daar is meer voor nodig: een klimaat, een structuur en een werkwijze die professionals laat bloeien en tegelijkertijd stuurt op kwalitatief hoogstaande output (opdrachten bij klanten of voorbrenging als team/afdeling). Hier noemen we enkele “gouden tips” voor stringente toepassing om tot een professionele organisatie te komen: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Professionals stemmen ermee in gecoacht en geleid te worden volgens overeengekomen en strikt gehandhaafde waarden.

Teamwork en samenwerking op basis van het slim inzetten van elkaars competenties is een verplichting en geen vrije keuze.

Investeer voortdurend in verbetering (PDCA) en voorkom te weinig delegatie van routine taken voor de professional.

Uitblinken in het realiseren van klanttevredenheid (ook interne) is een eerste en toetsbaar vereiste in het werk.

Persoonlijke professionele groei is een onvoorwaardelijke eis.

Alle managers leggen een gemeende belangstelling aan de dag leggen voor het vak en de cliënt en zij willen deze ook echt helpen (passie).

De middelen van de organisatie worden beschouwd als collectieve middelen en kunnen niet autonoom worden toegewezen. Dus onderlinge afstemming van prioriteiten is een vereiste.

Streef continu excellente prestaties na en beloon initiatieven daartoe.

4

True Professionalism, David Maister, 1997 7

HOE KUN JE PROFESSIONALS LATEN LEREN VAN ELKAAR? •

•

•

•

Organiseer de dialoog onder professionals – Vakinzichten / opdrachten en evaluaties / bespreken van het politieke krachtenveld

Lobby & Consult – Elkaar versterken door elkaars netwerk op te stellen voor acquisitie, hulp, referentie, netwerk van kennis

Versterk relatie beheer in teamverband – Weten wat er speelt: “emotionele besmetting” en story telling – Aandacht voor relaties

Creëer Support en ondersteuning aan elkaar – Elkaars werk “beoordelen” en ervaringen uitwisselen als vaste werkwijze – “Half fabrikaten” onderling doorspelen (templates, voorbeeldpresentaties, rapportagevormen etc.)

– –

Elkaar steunen bij het behalen van ontwikkelpunten Ontwikkeling van skills stimuleren en juniors nieuwe ervaringen “gunnen”

HYGIENE VERSUS GEZONDHEID. In professionele organisaties gaat het naast “afspraak is afspraak” vooral om “het ontwikkelen aan je gezondheid”. Je aan je afspraken houden is een vorm van onderlinge professionele hygiene die verwacht mag worden. Als mensen hun hygiene niet op orde hebben worden ze ziek, zo is dat ook met organisaties.

Hierop wordt overigens vaak door management als eerste gestuurd, omdat hygiene zo zichtbaar is en in de hiërarchie vaak afgedwongen wordt door sturing op efficiency. Ontwikkelen door het bouwen van leercurves leiden tot een “gezonde professional”. In een professionals organisatie dient de leiding dan ook hard te sturen op de zachte kanten van het professionele gedrag en te bepalen wat intolerant gedrag is en daarop per direct reprimandes te geven. Voorbeelden van intolerant gedrag, dat leidt tot “haantjes gedrag” en improductiviteit zijn: • Misbruik van macht of positie • Enige vorm van gebrek aan respect jegens wie dan ook • Het mes in de rug steken • Geheimen prijsgeven • Treiteren, roddelen, zeuren, klagen, intimidatie • Anderen de schuld geven • Geen rekenschap en verantwoording afleggen • Niet voldoen aan de afgesproken normen • Niet aan afspraken houden

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

8

Een ander fenomeen van intolerant gedrag is “stilstaan in de ontwikkeling”: Dobberen (‘cruising’). De professional ontwikkelt zich niet meer, en blijft stilstaan op het huidige niveau. Vaak hoor je dan “ik doe mijn werk toch goed en de klant is toch tevreden?”. En dat is ook zo meestal. Echter het probleem van dobberen is dat het na enige tijd verwordt tot achteruitgang. Dobberaars worden uiteindelijk verliezers van zichzelf omdat ze op alle fronten in de tijd voorbij worden gestreefd door jonge ambitieuze mensen die hun werk overnemen, of door externe concurrenten die zichzelf wel innoveerden. Daarnaast is het “dobberen” voor die professionals die vooruit willen een negatieve uitstraling. Ontwikkeling van een professionele organisatie (Plan-­‐Do-­‐Check-­‐Act) en de ontwikkeling van de individuele professional dienen twee in elkaar grijpende processen te worden, wil je met succes werken aan een gezonde toekomst.

ACT$ $Neem$ac*e$om$het$proces$ te$stan2daardiseren$en$ verder$te$verbeteren$

PLAN$

ZELFBEELD$

Plan$vooruit,$analyseer$de$situa*e$ en$voorspel$de$gewenste$resultaten$

Weet$waar$je$goed$in$bent$en$durf$ erop$te$vertrouwen$

DO$

Planning$&$ Execu*on$&$ Learning$

LEREN$

$Voer$het$plan$uit$in$ controleerbare$stappen$en$ in$een$beheerst$proces$ (meten)$

$Neem$ac*e$om$te$ oefenen$met$nieuwe$ gedragsvormen$

$CHECK$$ Bestudeer$de$werkelijke$$ resultaten$en$onderzoek$$ de$afwijkingen$ (weten)$

Self$esteem$&$ Feedback$&$ Learning$

GEDRAG$ $Handel$op$basis$van$je$ sterktes:$doelgericht$en$ trefzeker$

FEEDBACK$ Vraag$ac*ef$om$feedback$om$je$ leercurve$te$versnellen$

PERSOONLIJKE GROEI. Beter worden als professional, dat wil iedereen wel. Dat vraagt om discipline zeiden we hiervoor al en om het inzicht hebben in welke aspecten ik al heel goed kan en waar ik mezelf een beetje kan “stretchen”. Hieronder tref je een basismodel dat in kaart brengt waar je al effectief bent en waar je wellicht nog wat effectiever kunt worden.

9

PROFESSIONELE GELOOFWAARDIGHEID EN ZELFVERTROUWEN. Maar hoe werk ik, als professioneel adviseur of accountmanager of specialist, dan aan mijn geloofwaardigheid is de volgende cruciale vraag. Ik vind eigenlijk zelf wel dat ik geloofd kan worden en dat ik betrouwbaar ben. Des te sneller mensen mij als persoon ook geloofwaardig en betrouwbaar vinden, des te sneller kan ik vertrouwde relaties aangaan en bouw ik vertrouwen op, zowel voor mijzelf als voor mijn bedrijf.

De vertrouwensformule van Covey5 biedt hiervoor handvatten. Hij werkt het begrip vertrouwenwekkende mensen uit in 4 dimensies:

Integriteit

Intentie

Competentie

Resultaten

Mensen herkennen vertrouwen onmiddellijk aan de beloofde resultaten. Echter van groot belang is te weten, hoe die resultaten bereikt worden door degene die ik als klant mijn vertrouwen wil geven?

Hierna werken we de 4 begrippen nader uit. Het kunnen benoemen wat vertrouwen voor jou betekent en hoe je er naar handelt helpt voor het opbouwen van je zelfvertrouwen als professional. Vragen als waarom heb ik vaak goede resultaten, welke competenties maken dat waar, met welke intentie doe ik de dingen dan eigenlijk en waarop is mijn integriteit van handelen gebaseerd?

Integriteit Integriteit heeft alles te maken met congruent zijn in handelen, waarbij je intentie en je gedrag overeenkomt. Mensen moeten daar blind op kunnen rekenen en niet hoeven te denken dat er nog andere belangen in het spel zijn die mogelijk strijdig zijn.

Integriteit vraagt medemenselijkheid waarbij je zichtbaar en merkbaar rekening houdt met de gevoelens van anderen. Tenslotte is voor integriteit ook moed nodig. Moed is een eigenschap die kwaliteiten van jou als mens garandeert naar anderen toe.

De volgende vragen doen er toe om te toetsen in welke mate jij integriteit van handelen weet uit te dragen: • Probeer ik werkelijk in al mijn handelingen naar anderen toe eerlijk te zijn • Doe ik wat ik zeg en zeg ik wat ik doe • Ben ik helder in mijn overtuigingen en waarden en kom ik hier voor uit • Kan ik vrijelijk naar andere meningen luisteren en kan ik op basis van nieuwe werkelijkheden / waarheden mijn overtuigingen en waarden bijstellen • Ben ik eerlijk naar me zelf en mijn persoonlijke commitments

5

At the speed of trust, S.M.R. Covey, 2006

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

10

Intentie Intentie bestaat vooral uit motieven en de “agenda” die je hanteert: waar ben je op uit. Hoe transparant ben je hierover? Zaken als welke overtuigingen hanteer jij, welke waarden en normen, hoe helder weet je die te combineren met het uitvoeren van je opdrachten voor de klanten.

De volgende vragen doen er toe om te toetsen in welke mate jij de intentie van je handelen weet uit te dragen: • Hoe vaak ben ik achterdochtig over iemands uitspraken en motieven • Wat is de impact van gebrek aan vertrouwen in ons team / onze organisatie en wat kan ik er aan doen dit te verbeteren • Hoe vaak voel ik dat anderen mijn bedoelingen niet begrijpen • Hoe kan ik mijn intentie beter communiceren en ervoor zorgen dat ik beter begrepen word

Competentie Competentie wordt gezien als de combinatie van kennis, ervaring en talent. Daarnaast speelt je persoonlijke attitude t.o.v. het werk en de klantsituatie een grote rol bij het inzetten van je competentie.

De volgende vragen doen er toe om te toetsen in welke mate jij competentie van handelen weet uit te dragen: • Welke kennis en vaardigheden heb ik, die me geloofwaardig maken en die vertrouwen wekken bij anderen • Welke ervaring heb ik in het verder ontwikkelen van mijn capaciteiten die mijn zelfvertrouwen versterken • Wat is de impact van de omgeving, technologie en globalisatie op mijn huidige capaciteiten • Wat is mijn houding ten aanzien van mijn eigen ontwikkeling en de wijze waarop ik dat aanpak

Resultaat Resultaat neerzetten is het gevolg van verantwoordelijkheid nemen (durven te nemen) en volharden tot het beloofde en verwachte resultaat er is. Daarbij geldt als innerlijke motivatie het geloof in het kunnen bereiken van een realistisch doel en het doorzettingsvermogen bij tegenslag.

De volgende vragen doen er toe om te toetsen in welke mate jij resultaat weet te bereiken en kun je dat uitdragen: • Welke resultaten op welke gebieden kan ik neerzetten • Helpen deze resultaten mijn geloofwaardigheid te vergroten • Hoe goed ben ik in het definiëren van een gewenst resultaat • Hoe goed kan ik een gewenst resultaat met volharding uitvoeren • Hoe goed is mijn “track record”; hoe vaak heb ik resultaat geboekt op dit terrein • Wie is bereid dat aan anderen te vertellen en waarom zou hij/zij dat willen doen

11

OEFENING: PROFESSIONEEL GEDRAG6 Er zijn in de wereld veel adviseurs, projectmanagers en andere professionals. Uit onderzoek van David Maister (1993-­‐1997) blijkt dat er slechts weinigen zijn die CONSISTENT professioneel gedrag vertonen in hun opdrachten. Professioneel gedrag wordt in onderstaande lijst door de ogen van de opdrachtgever benoemd. Ga na welke van deze punten JIJ als professional CONSISTENT (dus vrijwel altijd en niet bij toeval) in jouw gedrag voor de klant / opdrachtgever hanteert (ook bijvoorbeeld als projectleider / auditor / controller / HT adviseur).

(Onderstaande formulering zijn vanuit de opdrachtgever weergegeven. Daar waar adviseur staat kan ook professional of projectmanager worden gelezen) Score

1. De adviseur of projectmanager maakt mij duidelijke dat hij/zij de essentie van mijn situatie (niet alleen het technische probleem) begrijpt evenals de speciale situatie van mijn afdeling / bedrijf.

2. De adviseur luistert nauwgezet naar wat ik wil en wat ik nodig heb en vervangt niet mijn oordeel door dat van hemzelf.

3. De adviseur geeft tevoren duidelijk uitleg over wat hij/zij gaat doen en waarom.

4. De adviseur laat altijd tevoren weten wat er wanneer gaat gebeuren en wie daarbij betrokken worden.

5. De adviseur geeft mij dusdanig inzicht dat ik zelf tot de conclusies kan komen die nodig zijn voor verbeteracties. Hij/zij reikt mij de nodige achtergrondinformatie aan en maakt een heldere analyse.

6. De adviseur biedt mij goede onderbouwing van oplossingsrichtingen voorzien van alternatieven waaruit ik een gefundeerde beslissing kan afleiden.

7. De adviseur houdt mij goed op de hoogte van voortgang en eventuele afwijkingen hierin.

8. Als de scope van de opdracht verandert krijg ik dat tijdig te horen en vraagt de adviseur mij eerst hierover een expliciet besluit te nemen.

9. De adviseur heeft oog voor de persoonlijke omstandigheden van mij als haar/zijn opdrachtgever en laat dit merken.

10. De adviseur documenteert zijn werkzaamheden nauwgezet, waardoor ik altijd juist geïnformeerd ben en het proces kan volgen.

11. De adviseur voorkomt waar mogelijk hinderlijk en verwarrend vakjargon.

12. De adviseur is beschikbaar op die momenten waarop dat voor mij nodig is.

13. Op belangrijke momenten / gebeurtenissen in het adviesproces word ik altijd tijdig betrokken, zodat ik als opdrachtgever duidelijk in mijn organisatierol kan blijven acteren.

14. De adviseur geeft mij het gevoel dat ik begrepen word en dat hij mij echt helpt om mijn probleem zodanig op te lossen dat mijn organisatie en ikzelf daar beter van worden.

15. De adviseur is ook behulpzaam in die situaties die niet exact binnen de opdracht vallen, maar waarvoor hij/zij wel toegevoegde waarde biedt of ziet.

Score voor je zelf alle uitspraken: A. Doe ik altijd / B. Doe ik regelmatig / C. Vergeet ik vaak te doen

Noteer punten waar je je zelf op wilt aanscherpen.

6

Gebaseerd op: De Vertrouwde Adviseur, Maister, Green en Galford, Academic Service, 2001

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

12

WAT BETEKENT DE VRAGENLIJST: “PROFESSIONEEL GEDRAG”.

Iedere professional heeft een tweede beroep, dat van adviseur zijn: • Iedere professional heeft zijn vak en materiekennis waarvoor hij in een rol/functie is aangenomen.

• Iedere professional wil zijn/haar inzicht, ervaring en kennis bijdragen aan de organisatie.

• Om dat voor elkaar te krijgen is iedere professional dus eigenlijk ook adviseur.

• Het gaat er om dat je dingen voor elkaar krijgt in een complexe organisatie die steeds minder via formele procedures en hiërarchische lijnen werkt.

• Gelijk krijgen in plaats van gelijk hebben, is dan ook een belangrijk ontwikkelthema voor veel professionals.

• In de tweede rol van adviseur in je vakgebied, is een grote mate van ontwikkeling en verdieping mogelijk à zie dia Vier typen adviesrelaties.

Vertrouwde adviseurs ….. … lijken ons moeiteloos te begrijpen en ons aardig te vinden … helpen ons altijd zaken vanuit een ander gezichtspunt te bekijken … proberen niet ons iets op te dringen … vervangen niet ons oordeel door dat van henzelf … beseffen dat de relatie altijd belangrijker is dan het huidige probleem … bieden ons methoden om te helpen ordenen en vergroten ons begrip … staan zonder meer aan onze kant … roddelen niet over anderen.

Vier evolutieniveaus van een adviesrelatie7:

1. Expert op een bepaald onderwerp of proces

2. Expert op een bepaald onderwerp plus aangrenzend gebied 3. Gewaardeerd helper van persoonlijke relaties

4. Vertrouwde adviseur van langdurige persoonlijke relaties

   

gebaseerd op dienstverlening gebaseerd op behoeften gebaseerd op relatie gebaseerd op vertrouwen

Breedte'van'de' business'issues'

De essentie is dat de adviseur zich volledig concentreert op de ander; het eigen ego en de eigen behoeftes worden geheel Inhoud'gedreven' Proces'gedreven' ondergeschikt gemaakt.

Kernbegrippen hierbij zijn luisteren, redeneren, problemen Trust'based' oplossen en verbeelden. leercurve' Rela3onship' “Understanding+ Het domein van vertrouwen ligt procesvaardigheden' based' the+client”+ op zowel het rationele als het Vertrouwde'adviseur' “Providing+ emotionele vlak tegelijk. Het gaat Needs' insights”+ based' over “doen en zijn”. Eén van Gewaardeerd'helper' Service'' tweeën is dus onvoldoende. Bij “Problem++ offering'based' solving”+ vertrouwen is er één die Expert'op'onderwerp' en'aangrenzend' “Explaining”+ vertrouwt en de ander die wordt gebied+ Expert'op'onderwerp' vertrouwd. De rollen zijn niet gelijk.

Diepte'van'de'persoonlijke'rela3e'

Adviseren is bijna nooit een volledig logisch proces, maar bijna altijd een emotioneel duet. Als u niet leert de emoties van een cliënt te herkennen, daarmee om te gaan en daarop te reageren, zult u nooit een effectieve adviseur worden. Wel door de brug te bouwen tussen de inhoud en een interpersoonlijk proces.

7

The trusted advisor, Master, Green Galford, 2001 13

PROFESSIONALS BEHEERSEN DE KUNST VAN PROCESSTURING. Schein8 heeft zijn ideeën over processturing samengevat in een tiental stappen, die u hieronder beknopt vindt weergegeven:

1. Stel u altijd helpend op luisteren / begrijpen / helpen / doen

2. Houd altijd voeling met de huidige werkelijkheid wat gaat er in je zelf om als adviseur wat gaat er in de klant om wat speelt zich in de realiteit van de klant en het klantsysteem af

3. Leg uw onwetendheid bloot wat weet je wat veronderstel je wat weet je niet

4. Alles wat u doet is een interventie elke interactie levert diagnostische informatie op elke interactie heeft gevolgen in het klantsysteem derhalve: overweeg eerst en sta vervolgens achter elke interactie

5. De klant is eigenaar van het probleem en van de oplossing breng een relatie tot stand die voor de klant helpend is neem het probleem niet over draag geen oplossingen aan, reik inzichten aan

6. Zwem met de stroom mee respecteer het natuurlijke verloop zet procesregie op om het toekomstige verloop te laten beïnvloeden door de klant zelf

7. De timing is cruciaal bouw naar een momentum voor het brengen van een zienswijze, of het aandragen van opties en alternatieven helpt de klant momentum op te bouwen voor zijn/haar interventies

8. Wees constructief opportunistisch met confronterende interventies grijp het momentum (7) en breng interventies in bouw voort op positieve zaken (sterktes / kansen en motivatie)

9. Alles levert gegevens op: fouten zijn onvermijdelijk leer van fouten onverwachte en ongewenste situaties blijven gebeuren

10. Stel bij twijfel het probleem aan de orde bespreek je twijfels benoem wat je ziet of vermoedt of denkt

8

Procesadvisering, Edgar Schein, 2005

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

14

IMPACT EN INVLOED OP BASIS VAN VERTROUWEN. Professionele kenniswerkers die een grote mate van impact en invloed hebben bij hun klanten en ook in hun eigen organisatie, benutten een specifieke vaardighedenset naast hun inhoudelijk en analytische skills. Deze professionals namelijk begrijpen dat inhoud en analyse slechts 50% van hun werk is. De andere 50% van hun tijdsbesteding zijn ze bezig met het procesmatig sturen van datgene dat ze willen bereiken.

Wat doen deze succesvolle kenniswerkers dan?

Ze bereiden altijd de menselijke en organisatorische procesgang voor om hun punt te kunnen maken en hun doel te kunnen bereiken.

Ze zetten hun klanten, opdrachtgevers en management in de juiste rol en zorgen ervoor dat deze de juiste issues kennen en daarop gaan acteren.

Ze bereiden besprekingen en workshops procesmatig voor, door na te gaan wat de belangen zijn van de aanwezigen.

Ze verzorgen hun verhaal en documentatie zodanig dat mensen met verschillende voorkeuren van informatiebehoeften aan hun trekken komen (zowel visie en grote lijn als detaillering en implementatie).

Ze werken graag en veelvuldig samen met anderen die ze deelgenoot maken van de nieuwe ideeën en belangrijke issues in de (klant-­‐)organisatie.

Ze werken aan hun persoonlijke impact door zichzelf en het effect van hun eigen gedrag minutieus te leren kennen zodat ze van daaruit in staat zijn hun gedrag in te zetten en hun emoties te kiezen afhankelijk van wat de situatie vraagt; ze hebben een hoge mate van stijlflexibiliteit.

Ze begrijpen kortom, dat 50% van hun werk en dus ook tijd zit in de voorbereiding om “je gelijk te krijgen op basis van onderling vertrouwen”, in plaats van dat je denkt dit te hebben.

Vakdeskundigheid blijft altijd van groot belang. Probeer dan ook altijd de beste te worden in jouw vak.

Ken de essenties van jouw beroep en weet wat er in de markt speelt in het vakgebied.

• de beste in het vak willen zijn • begrijpen van de branche, de business • vragen vertalen naar oplossingen • professioneel inzicht en kennis waar de ervaring vanaf spat • brede oriëntatie ook als specialist

Vak deskundigheid

Proces vaardigheden voor Invloed

Persoonlijke Impact • zelfmanagement • persoonlijke effectiviteit • talent herkennen en polijsten • supporting systemen ontwikkelen • in je kracht kunnen blijven werken • zicht op gedrag van je zelf • begrijpen van gedrag van anderen • innerlijke drives benutten

• beïnvloedingsvaardigheden • processturing • inzicht in veranderingsprocessen • het opbouwen van relatienetwerken • conflicthantering • doorzien van adviesprocessen • omgaan met macht, zonder positiemacht • “ontrafelen” inhoud, proces en relaties

15

PROFESSIONALS MET IMPACT EN INVLOED HEBBEN DE GEDRAGS-­‐ REGELS HELDER VOOR OGEN VOOR OMGANG MET DE HIERARCHIE. Professionals met invloed in complexe organisaties werken vanuit onderstaande vertrekpunten:

Ze kennen het grotere geheel van belangen van waaruit hun directie en management werkt en zoeken naar manieren om hier een bijdrage aan te leveren. Hun projecten en initiatieven maken ze relevant binnen deze organisatiebelangen.

Ze beseffen terdege het belang en de functie van de organisatie waar ze voor opgesteld staan en zorgen voor zichtbare bijdrage aan de gewenste resultaten en ontwikkelingsrichting.

Ze weten hun eigen rol, het projectdoel en hun bijdrage daaraan in 3 zinnen te formuleren.

Ze weten proactief informatie te verzamelen voordat een thema tot een groot punt of project gemaakt wordt door anderen, zodat ze kunnen blijven meebepalen en daardoor beïnvloeden.

Ze weten wanneer geldingsdrang helpt en wanneer niet: wanneer werk je op de achtergrond en wanneer treed je op de voorgrond.

Ze werken continu aan hun onderscheidend vermogen (inhoud, proces en relatie).

Bovendien weten deze professionals hoe met mensen in de hiërarchie om te gaan: Gelijkwaardig maar niet gelijk.

Gecommitteerd aan het resultaat van je activiteiten maar niet eindverantwoordelijk voor het bedrijf.

Vriendelijk in de omgang maar niet amicaal.

Alert op de omgangsvormen maar niet stijf.

Hartelijk zonder heel persoonlijk te worden.

DE 5 COMPETENTIES VAN GOEDE PROFESSIONALS! 1. Attitude / mentaliteit • • • 2. Interpersoonlijk • • • • 3. Procesmatig • • • 4. Vakinhoudelijk • • •

Overtuigingskracht, doortastend, energiek, initiatiefrijk Onbevooroordeeld, integer en betrouwbaar Leergierig, open voor feedback Servicegericht, behulpzaam, klantgericht Spiegelen, confronteren, helpen tot inzicht te komen Onderkennen van belangen, weerstanden en conflicten Presenteren, luisteren, samenvatten, Snel in onderwerpen inwerken, vertrouwen winnen Methoden en technieken van het vakgebied beheersen Kennis overdragen en routinematige zaken standaardiseren Analytische vaardigheid Gedegen vakmanschap – kennis en kunde Actueel zijn

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

16

DE 5e COMPTENTIE VAN GOEDE PROFESSIONALS: RELATIE MANAGEMENT Succesvolle professionals zijn bedreven in het bouwen van goede relaties en weten hoe deze te onderhouden. Dit doen ze omdat ze weten dat dit de sleutel is tot succes voor het uitvoeren van kwalitatief goede opdrachten en daarmee voor het verkrijgen van lange termijn continuïteit met opdrachtgevers doordat dit leidt tot langdurige samenwerking. In meer commerciële zin is relatie management voor veel bedrijven de belangrijkste activiteit. Immers eenmalig iets verkopen aan een klant, is nog lang geen relatie voor de lange termijn. Eenmalig iets verkopen kost ook gemiddeld genomen veel meer inspanning (tot wel 5x meer) dan iets verkopen aan bestaande relaties, waar het contact persoonlijk en vertrouwd is. Vertrouwen in relaties is wat iedereen graag wenst, echter wat zo lastig te verkrijgen is, omdat het in hoge mate emotioneel geladen is. Wanneer er vertrouwen is, heeft dat ook een economisch effect, namelijk het is goedkoop! “Niets is goedkoper dan vertrouwen”, zegt Stephen M.R. Covey (de broer van…) in zijn boek At the speed of trust9. We hebben dan namelijk geen of minimale contracten nodig, geen of weinig tijdrovende checks en controles, geen meervoudige offerte om te kunnen vergelijken of we wel de juiste prijs krijgen doorberekend, geen veelvuldige tijd voor gesprekken om afstemming te verkrijgen.

Relatie Management… …Betekent dat we tijd en aandacht hebben voor de klant zonder dat er direct sprake is van werk, …Betekent dat we vragen hoe het met het project is afgelopen en of de resultaten zijn bereikt, …Betekent dat we tijd vrij maken als er plotseling een vraag komt, …Betekent dat we echte interesse hebben in de persoonlijke situatie van de gesprekspartner.

PROFESSIONALS BEGRIJPEN DAT HUN ONDERLINGE AFSTEMMING EN COMMUNICATIE OOK PROFESSIONEEL MOET ZIJN. Professionals werken vaak in groepen en daarvoor geldt dat ook hier teamdynamica een grote rol speelt in het al dan niet laten slagen van goede afstemming en samenwerking. Een paar essentiële zaken lijken de echte professionals altijd te begrijpen en naar te handelen: 1. Ga er vanuit dat communicatie van nature de neiging heeft verkeerd te verlopen.

2. Krijg je geen informatie, dan ga je hem halen.

3. Heb jij informatie voor anderen, ga deze dan actief brengen en vraag aanvulling en reactie.

4. Zorg er zelf voor dat je altijd de informatie hebt die je nodig hebt om je werk goed te kunnen uitvoeren.

5. Hou op met verwijten te maken aan anderen. Laat je zien en horen, zodat anderen begrijpen wat je van ze verlangt.

6. Alleen je eigen gedrag en communicatiestijl heb je aan een touwtje.

7. Jezelf afstemmen op het gedrag en de gewenste communicatiestijl van de ander is dan ook slim om te doen.

8. Verdiep je in de wijze waarop de ander wenst te communiceren: • door zaken te overdenken (Introvert) of door er over te praten (Extravert) • door zaken op hoofdlijnen te zien (iNtuition) of door zaken en detail te zien (Sensing) • door zaken logisch te ordenen (Thinking) of door menselijk belang te wegen (Feeling) • door zaken planmatig te willen (Judging) of door procesmatig te werken (Perceiving) 9. Luisteren is veelzeggend en meestal belangrijker dan veel praten!

9

At the speed of trust, S.M.R. Covey, 2006 17

LUISTEREN IS DE MOEDER ALLER VAARDIGHEDEN. “Luisteren is iets anders dan 20 seconden je mond houden”, zeggen we dan in trainingsituaties. Vooral mensen met een grote mate van extraverte voorkeur hebben een hekel aan stilte willen die graag opvullen met hun eigen gedachten en verhalen. Vertrouwd adviseurs echter doen dat heel anders. Zij weten dat mensen graag erkend en gehoord willen worden. Zich begrepen voelen. Dat proces vindt meer plaats door luisteren dan door overtuigen met eigen teksten.

Mensen voelen zich goed bij jou als vertrouwd adviseur, wanneer ze hun verhaal echt kwijt kunnen.

Vaak bedanken ze je voor “het goede gesprek”, terwijl jij denkt “ik heb praktisch niets gezegd”.

Bevestigen van hetgeen je gehoord hebt kan op parafraserende wijze het beste. Herhaal wat je gehoord hebt in de woorden van de ander.

Klanten zijn nogal eens bang en onzeker, zij zijn bovenal op zoek naar iemand die ze zekerheid geeft, hun angst wegneemt en vertrouwen biedt. Dat doe je het meest door aandachtig en benieuwd te luisteren en vervolgens te bevestigen.

Actief luisteren omvat in ieder geval: Ontdekken van verborgen (niet-­‐expliciete) aannames Ontdek de vraag achter de vraag en breng samenhang Observeer body language en volg deze Toon beleving en medeleven Laat de klant de voor het grootste deel aan het woord Zorg dat je gedachten niet afdwalen, blijf geconcentreerd op de klant als persoon en als object van studie in zijn zakelijke omgeving (zijn directie, zijn klanten, zijn verantwoordelijkheid, etc.)

Wat kan de adviseur zich afvragen wanneer het gesprek kabbelt en niet verder tot diepgang komt: Lossen we voldoende pijn en problemen op (substantieel).

Is er voldoende urgentie en pijn om een voorstel voor verandering na te streven.

Komt er energie vrij door aan de geadviseerde oplossingen te gaan werken.

Het meest briljante, slimme inzicht is aan dovemansoren gericht zolang jij als adviseur nog niet het recht hebt verworven om het probleem in te kaderen, door eerst de voorwaardelijke stappen van contact maken en luisteren te zetten!

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

18

EFFECTIEVE GEDACHTEN VAN SUCCESVOLLE PROFESSIONALS.10 Het leven is bij tijd en wijle weerbarstig en de praktijk in je dagelijkse werk zit af en toe tegen. Je zou de neiging kunnen krijgen om het bijltje er bij neer te gooien. Veerkracht is nodig om als professional iedere dag opnieuw “fris” uit je bed te stappen en je werk, projecten en opdrachten zo succesvol mogelijk te doen, in dienst van de ander. Het ontwikkelen van veerkracht vraag een grote mate van zelfkennis en zelfdiscipline door programmering. Mensen kunnen hun gedachten kiezen en daarmee zijn stemmingen programmeerbaar. We zeggen hier niet dat dit eenvoudig is, maar het is wel een bestaande praktijk die we in andere situaties immers ook benutten. Dus is het niet zo moeilijk om dit toe te passen maar wel lastig om altijd vol te houden.

Een paar tips voor het creëren van effectieve gedachten die de veerkracht van de professional vergroten: Maak van problemen, projecten Streef excellent presteren na en geen perfectionisme Onderken mislukkingen als leermomenten Wees realistisch en pragmatisch en niet alleen redenerend Geniet van het drama in het leven en beschouw het leven niet als een onbeïnvloedbaar feit Reik naar de horizon i.p.v. naar de grenzen Beïnvloed anderen maar beheers anderen niet Iemand kan lui lijken, maar is meestal niet gemotiveerd genoeg Ik heb een voorkeur voor iets, maar het moet niet per sé Ik kies ervoor om grote angsten om te zetten in serieuze zorg Niet proberen, maar willen Als ik bang ben, vraag ik me zelf af waarom?

Ik herinner me zelf eraan: “het beste komt nog …”

“Life is much too serious to not have a sense of humour about it”

Onderstaand wordt samengevat wat mensen met een grote veerkracht vooral doen: Ze accepteren de gebeurtenissen waar ze geen vat op hebben, ze aanvaarden hoe mensen zijn, ze aanvaarden vergissingen en misstappen, ze vinden vrede met zichzelf en met hun emoties. Ze lopen niet weg van hun angst en pijn en gaan anderen niet te lijf.

Ze hebben een optimistische levenshouding. Ze denken altijd dat het glas half vol is.

Ze trekken geconcentreerd lessen uit hetgeen gebeurd is en ontdekken een nieuwe zingeving voor het vervolg van hun leven. Vaak wordt juist in de gekwetstheid een nieuwe bestaansreden geboren.

Ze kunnen zich verbinden met alles wat kracht en hulp biedt om weer overeind te veren: hun eigen energie, hun successen en hulpbronnen, datgene wat hun vreugde en hoop geeft.

Ze kunnen handelen in de richting van een oplossing, ze zijn in staat de bladzijde om te slaan.

10

En nu … Zakelijk resultaat & Gelukkig leven, Anbeek, Lybaert, DeWeerd, 2012

19

DE GEHEIMEN VAN “PEAK PERFORMERS”!

“Peak performers” nemen altijd verantwoordelijkheid voor hun eigen acties, resultaten en prestaties.

“Peak performers” beheersen het effectieve denken.

“Peak performers” kijken naar mogelijkheden om een bijdrage te leveren.

“Peak performers” zijn in staat zichzelf te motiveren (self propelling).

“Peak performers” zijn genereus in samenwerking met anderen.

“Peak performers” hebben plezier in het leven (levensgenieters).

“Peak performers” begrijpen wanneer nederigheid een grote deugd is.

HOE ERVAREN ANDEREN PROFESSIONALITEIT? De professional waar ik mee werk is toegankelijkheid en beschikbaar voor mij op momenten waarop ik ervaar dat dit nodig is.

Ik voel me begrepen en ik word respectvol benaderd.

Mijn probleem staat centraal.

Ik heb het gevoel dat we de zaak in de hand te hebben.

Er wordt zichtbare voortgang geboekt.

Ik merk dat hij/zij openstaat voor meningen, mogelijkheden en risico’s.

Ik ervaar hem/haar als betrouwbaar in de afspraken.

Ik ervaar wederzijdse waardering.

• • • • • • • •

TALENTONTWIKKELING.11 Talent is die set van kwaliteiten bij mensen die hen succesvol maakt en waarvoor deze mensen waardering ontvangen. Talent kan worden gepolijst en tot grote vakmanschap worden gebracht. Dat is een samenspel tussen u en uw leidinggevende.

TALENT is die set van kwaliteiten die: • van nature bij u past • die u hebt meegekregen, wie u bent (karaktereigenschappen) • die u verder heeft ontwikkeld • waarin u goed bent geworden • die u weinig moeite kosten als u ze aanspreekt • die u leuk vindt om te doen • die u verder kunt uitbouwen • waarmee u succesvol bent in het leven • die anderen van u herkennen als unieke eigenschappen.

Dit proces van het polijsten en uitbouwen van talenten is altijd een eerste verantwoordelijkheid van uzelf. Wel mag u verwachten dat de organisatie waar u werkt dit ondersteunt. Wilt u dit echt ten volle oppakken, dan dient u af te wegen welke talenten u naar een hoog niveau wilt brengen door er minstens tienduizend uur in te steken. Daarnaast dient u af te wegen of u daar voor de juiste werkomgeving heeft gevonden om dit succesvol te kunnen volbrengen?

11

Gallup, 12 questions for employee engagement, www.gallup.com

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

20

De volgende vragen helpen helderheid te verkrijgen in het laatste.

1. Weet ik wat er op mijn werk van mij wordt verwacht?

2. Beschik ik over de instrumenten en materialen om mijn werk optimaal te kunnen doen?

3. Kan ik iedere dag doen waar ik het best in ben?

4. Heb ik afgelopen week erkenning of lof gekregen voor goed afgeleverd werk?

5. Vindt mijn leidinggevend kader mij als persoon belangrijk?

6. Wordt mijn ontwikkeling aangemoedigd?

7. Doet mijn mening ertoe op het werk?

8. Geeft de ondernemingsmissie mij het gevoel dat mijn werk van belang is?

9. Zijn mijn collega’s uit op kwaliteitswerk?

10. Heb ik op het werk een goede vriend?

11. Heb ik de afgelopen zes maanden gepraat met iemand over mijn vooruitgang?

12. Heb ik in mijn werk voldoende kansen om te leren en te groeien?

Voorgestelde werkwijze om tot verdere uitwerking voor uzelf te komen: Geef antwoord op bovenstaande vragen, zowel de vraag naar uw talenten als de vragen over uw werkomgeving Geef aan wat er OK is Geef aan wat er nog aan schort Maak een plan voor uzelf om uw talent verder te polijsten Geef aan of uw werkomgeving de juiste ruimte biedt voor de ontwikkeling van uw talenten Maak een plan om uw conclusies op de juiste manier met uw leidinggevende te bespreken Organiseer hiervoor uw eigen feedback mechanisme

www.cardsbommerang.com

PRAKTISCHE TIPS OM JE LEIDINGGEVENDE TE STUREN IN DE COACHING RICHTING JOU! • • •

•

Word het met je manager / coach eens wat de doelstelling is.

Kijk hoe goed gedrag passend bij de doelstelling er uit ziet.

Beschrijf de doelstelling in niet meer dan 250 woorden (half A4): – De resultaten die behaald worden (SMART), – De hoofdactiviteiten die daarvoor nodig zijn, – Neem iedere dag één minuut om de doelstellingsbrief na te lezen.

Kijk of je gedrag dat nodig is om de doelstelling te behalen ook waargemaakt wordt.

21

LEREN LUKT ALLEEN ALS ER URGENTIE IS.12 "Professionals zijn te beïnvloeden door ze de juiste rolmodellen te geven, ze te dwingen om bij de les te blijven, de informatiestroom te controleren, ze te belonen als ze het goed doen en te corrigeren wanneer ze fouten maken.” Accepteer derhalve dat leren vraagt om “druk van buiten”.

Mensen zeggen wel vaak dat ze zo succesvol gewerkt hebben en terugkijken op een mooie tijd.

Wanneer je dan vraagt wat daar zo kenmerkend aan was komt er steevast terug: “ … ik heb vertrouwen gekregen om te mogen doen wat ik graag wilde leren. Ik vond het spannend maar het is mij (of ons) toch gelukt en ik (we) hebben heel veel geleerd in die periode … ”.

4 COMPONENTEN ZIJN DUS NODIG OM TEAMLEDEN AAN TE ZETTEN TOT LEREN: Ø Juiste rolmodel

à Voorbeeldgedrag

Ø Dwang om bij de les te blijven à Urgentie bouwen is voorwaarde Ø Informatiestroom controleren à Wekelijks informeren + visie geven Ø Belonen / bestraffen

à Complimenteren, tot voorbeeld maken

à Direct bijsturen/corrigeren < 24 uur

Dus leren gaat niet vanzelf en leiders doen er verstandig aan het leerproces te begeleiden: 1. Urgentie voor veranderen (nieuwe taken of rollen uitvoeren) en daaruit ontstane existentiële angst moet groter zijn dat de leerangst.

2. De leerangst moet de leider helpen verlagen, en niet de druk opbouwen van de existentiële angst.

3. Het veranderingsproces moet concrete problemen in het werk oplossen en niet “cultuurverandering” of “gekunsteld leren” als thema hebben.

4. “Oud gedrag” kun je bij niet-­‐willen elimineren door mensen te ontslaan, “nieuw gedrag” kan uitsluitend ontstaan wanneer er aantoonbaar succes is.

“Zonder bange poeperd komt niemand echt in beweging”.

“Zonder wenkend perspectief ontstaat er faalangst wat leren in de weg gaat zitten”.

Een leerproces vasthouden vraagt om implementatie binnen het HR instrumentarium. De volgende werkwijze is daarbij een goede leidraad. Bij het willen aanbrengen van noodzakelijke veranderingen in gedrag moeten de wijze van beoordelen en de wijze van belonen direct worden aangepast.

Beoordeling à Bevestigen en Belonen van het gewenste gedrag betekent samengevat: Ø Beoordelingen die het leerproces ondersteunen zijn altijd gericht op belonen. Dat zijn zaken als complimenteren, bevorderen, meer verantwoordelijkheid geven, betrekken bij nieuwe ontwikkelingen, in vertrouwen nemen bij belangrijke zaken, arbeidsvoorwaarden verbeteren.

Ø Bestraffen/corrigeren waar het moet om bij te sturen, dient altijd te gebeuren binnen 24 uur anders is het momentum weg. Daarbij is het van belang de inhoudelijke correctie los te zien van de persoonlijke relatie. Door dat te benoemen zorgt de leider te relatie heel te houden en komt het leerpunt uit de correctie beter over.

Ø Beoordelen op verandering en op het toepassen van het geleerd dient minimaal 4x per jaar te gebeuren.

12

Organizational culture & Leadership, E. Schein, 4th ed. 2010

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

22

BEN IK PROACTIEF? Professionals die proactief zijn vind je vaak op plekken in de organisatie waar de dingen gebeuren. Dat is ook logisch want zij zijn daar altijd naar op zoek. Een proactieve houding hebben kan dus wel helpend zijn. Dit geldt voor het dagelijks leven maar ook om dingen te veranderen als u dat zou willen.

Mensen die proactief zijn nemen de verantwoordelijkheid voor hun eigen situatie en zijn altijd initiatiefrijk ten aanzien van die zaken waar ze zelf invloed op hebben.

Het gedachtegoed van Stephen Covey13, is hiervan doordrenkt. Bekend is zijn metafoor over de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid. In de cirkel van betrokkenheid zitten de dingen die erg vervelend voor je kunnen zijn. Bijvoorbeeld het werk zit niet mee, het gaat slecht met het bedrijf waar u werkt, uw afdeling wordt gesaneerd…. Allemaal voorbeelden van zaken waar je hoegenaamd geen invloed op hebt. In de cirkel van invloed zitten de zaken die je concreet kunt veranderen als je daar initiatief voor neemt. Covey adviseert dan ook om je hierop te concentreren.

“Je leven in eigen hand nemen, wie wil dat niet?” En toch doen we het vaak niet. Met alle ontevredenheid en frustratie van dien. Covey laat in zijn boeken zien hoe het anders kan. Zijn centrale thema is hoe een mens effectief op weg kan zijn naar meesterschap over het eigen leven. Wees pro-­‐actief is daarbij zijn eerste advies.

De verwijzing in het boek van Stephen Covey over de ruimte die je hebt tussen stimulus en de respons is hier wellicht zeer sprekend. Het idee hier is dat je niet geconditioneerd hoeft te zijn en steeds opnieuw op dezelfde manier reageert op prikkels, maar dat er altijd keuze is om het anders te doen.

Wij mensen kunnen die gedachten om het anders te doen steeds opnieuw kiezen, zodra we ons bewust worden van ingesleten patronen en wanneer we ons bewust zijn van onze eigenheid en intentie in ons handelen en de “onbewuste patronen” hierin.

Slachtofferrol.

“Nergens voor nodig om je bestaande situatie onbeïnvloedbaar te achten”, zegt Stephen Covey, “probeer je eens los te maken van dat automatisme en werk aan je besef dat je de vrijheid hebt je gedachten en daaraan gekoppeld gedrag te kiezen”. Wanneer je dat gevoel niet hebt, zit je in de slachtofferrol. Dan heb je het idee dat er dingen buiten je om geregeld en beslist worden. Wanneer deze buiten je cirkel van invloed zitten is dat ook vaak zo. Echter heel vaak is het zo dat je veel meer invloed kunt uitoefenen dan je jezelf toestaat.

“Wanneer u zelf geen plan heeft, komt u in het plan van een ander”.

Er zijn een heleboel “excuses” om het stuur van je leven niet in eigen hand te nemen en je te verschuilen. Deze excuses zijn meestal terug te voeren op 3 dingen: mijn opvoeding: “mijn ouders…” mijn systeem: “zo ben ik nu eenmaal… dat verander ik niet meer…” mijn omgeving: “vervelende manager, slechte ambtenaren, ….”.

Voor al deze excuses geldt dat ze wellicht een kern van waarheid hebben en een rol spelen in je gedachten. Dat wil nog niet zeggen dat je ze als onveranderbare waarheid moet aanvaarden. Je persoonlijkheid kun je actief ontwikkelen. Je opvoeding heeft altijd geleid tot sterke eigenschappen die

13

The seven habits of highly effective people, S. Covey, 1989, 2007

23

je kunt benutten. Je omgeving kun je beïnvloeden of je kunt van omgeving wisselen, wanneer je denkt dat dit meer perspectief biedt op termijn.

Voorop gaan lopen.

Proactief zijn geeft meer controle over je eigen lot. Als er bijvoorbeeld in de organisatie waar je werkt een organisatieverandering gaat plaatsvinden, heb je nog de meeste invloed op hoe het uiteindelijk gaat worden en wat jouw rol daarin wordt, als je jezelf proactief opstelt en als het ware ‘voorop gaat lopen’. Afwachten leidt tot een stapeling van gebeurtenissen die steeds moeilijker beïnvloedbaar worden en waarin je steeds minder een rol van betekenis kunt spelen.

Privé geldt hetzelfde. We kennen vermoedelijk allemaal de situatie dat onze relatie even wat minder goed gaat en weten ook allemaal dat des te eerder we dat aan de orde stellen des te beter het is.

Kortom proactieve mensen zijn altijd bezig om te zien waar de ruimte zit en hoe deze te benutten. Ze geven er graag energie aan om zaken op te pakken, ongeacht de precieze uitkomst ervan. Die uitkomst creëren ze onderweg al handelend dan wel, zo redeneren ze. Een bekende uitspraak is dan ook in organisaties: “Als je iets gedaan wilt hebben, vraag het dan aan iemand die het druk heeft, alle anderen hebben vermoedelijk geen tijd”.

Indien je meer zicht zou willen hebben op je eigen mate van pro activiteit kan het helpen om onderstaande vragen op de 7-­‐punt-­‐schaal te beantwoorden. Dit zal ook je inzicht vergroten in wat je dan eigenlijk doet.

Hoe hoger je score, des te meer proactief je jezelf ziet.14

Ik ben altijd op zoek naar manieren om mijn leven te verbeteren.

Waar ik kom, altijd word ik ervaren als iemand die een sterke bijdrage levert aan veranderingsprocessen.

Niets geeft meer energie dan te zien dat mijn ideeën werkelijkheid worden.

Zodra ik iets zie dat me niet aanstaat, ga ik dat aanpakken en oplossen.

Ik geloof er steevast in dat hoe dan ook, als ik iets wil, ik het kan laten gebeuren.

Ik hou ervan om voor mijn ideeën uit te komen, ook al is dat tegen andermans mening in.

Ik excelleer in het herkennen en benutten van kansen.

Ik ben altijd op zoek naar hoe dingen beter kunnen.

Als ik in een idee geloof dan weerhoudt mij niets en niemand ervan om het waar te maken.

Ik herken kansen en mogelijkheden gemiddeld sneller dan anderen.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7

Geef vervolgens aan wat je gaat doen om je eigen proactiviteit te vergroten. Maak eerst een lijstje met kenmerkende situaties waarin je dit kunt doen. Neem jezelf voor ander gedrag te vertonen dan je voorheen deed. Bedenk heel specifiek een aantal voorbeelden van concreet gedrag.

Indien u nieuw gedrag wilt gaan oefenen, zoals beschreven in hoofdstuk “Persoonlijke groei” op pagina 9, dan zul je merken dat de hier aangereikte tips al snel tot resultaat leiden.

14

Bron : bewerkt op basis van Thomas Bateman & J. Michael Grant

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

24

COMPETENTIES VAN PROFESSIONALS. 15 Zelfontwikkeling is voor adviseurs / professionals van het grootste belang.

Het goed leren kennen van de eigen kwaliteiten en het effect van het eigen gedrag, zorgt voor een accuraat zelfbeeld. Onderstaande items geven een aantal criteria waar je je zelf op kunt beoordelen, dan wel je collega’s of werknemers.

ZELF MANAGEMENT • Planning en bewaking eigen werk • Omgevingsbewustzijn – effect van zelf op de omgeving kunnen inschatten en anticiperen op verschillende situaties • Kennis van eigen sterke en minder sterke punten en het effect daarvan • Ontwikkelingsgericht – bezig met eigen ontwikkeling en leergierig

COMMUNICATIEF • Luistervaardigheid – actief / begrijpend luisteren beheersen • Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid • Schriftelijk uitdrukkingsvaardigheid

INVLOED UITOEFENEN • Samenwerken – bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer dat niet onmiddellijk in het persoonlijke belang is • Inlevingsvermogen op anderen in het team en bij de klant • Motiveren / stimuleren van anderen • Optreden met impact • Beïnvloedingsvaardigheden beheersen

GEDREVENHEID • Integriteit – handhaven van algemeen aanvaardbare sociale en ethische normen • Individuele verantwoordelijkheid nemen • Managementidentificatie – herkennen en begrijpen van belangen van het eigen management en binnen deze kaders meewerken aan oplossingen en resultaat • `Drive` hebben – zelf startend, initiërend, plezier hebben in het werk

COMMERCIELE VAARDIGHEDEN • Zelfstandig een commercieel gesprek kunnen voeren • Vervolgwerk voor jezelf kunnen genereren • Meerwerk voor anderen / collega´s kunnen genereren • Presenteren van voorstellen of plan van aanpak aan klanten • Presenteren van offertes

15

Gebaseerd op: HRM notities BSO Arnhem, 1995, Managing the professional services firm, Maister, 1996, Leading professionals, Geoff Smith, 2004; Afbeelding: Google/images/arachnion.nl, 2009

25

LEIDINGGEVENDE KWALITEITEN • Delegeren – verantwoordelijkheden kunnen toedelen en coachen op gewenste output • Plannen, organiseren en beheersen van tijd, geld, kwaliteit • Richting en sturing geven – doelgerichtheid organiseren • Conflicthantering – signaleren van conflicten en op het juiste niveau oplossen, dan wel organiseren dat het opgelost wordt • Onderhandelingsvaardigheid

PERSOONLIJKE IMPACT • Aanpassingsvermogen – doelgericht blijven bij wijzigende omstandigheden • Stressbestendigheid – effectief blijven onder tijdsdruk en wijzigende omstandigheden • Vasthoudendheid – bij een opvatting kunnen blijven zonder je gesprekspartner te verliezen • Besluitvaardig – beslissingen nemen of zorgen dat ze genomen worden door activiteiten te ondernemen • Discipline – stelselmatig en met regelmaat taken en verantwoordelijkheden kunnen vertalen in activiteiten gericht op resultaat

PROBLEEMOPLOSSEND VERMOGEN • Effectiviteit van handelen – binnen bestaande kaders naar resultaat kunnen werken • Creativiteit van handelen – oorspronkelijk oplossingen kunnen bedenken / benutten • Oordeelsvorming – afwegingen kunnen maken • Analytisch denkvermogen

Voorgestelde werkwijze: • Score jezelf op bovenstaande dimensies volgens een 10-­‐puntsschaal.

• Reflecteer hier op met een collega.

• Bekijk hoe je je sterkste punten verder kunt polijsten.

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

•

Laat je adviseren hoe je de minder sterke punten kunt opheffen of zodanig kunt compenseren dat je hier geen last van hebt in je functioneren

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

26

DE WAARDERING VAN PROFESSIONELE ADVISEURS BINNEN HUN ZAKELIJKE VERHOUDING.16 Deze oefening geeft voorbeelden van enkele normen die gehanteerd zouden kunnen worden voor een rating systematiek van adviseurs, professionals, teamleiders en projectmanagers. Per functiecategorie dienen de specifieke competenties verder te worden aangescherpt.

Voorbeelden van competenties voor bepaling van waardering van adviseurs:

AANTAL EFFECTIEVE UREN / PRODUCTIEVE UREN (NIET DE INDIRECTE UREN ALS MANAGING, ALGEHELE VERGADERINGEN ETC.)

§ §

Productieve uren: 1440 juniors / 1250 mediors / 1000 seniors / 800 managers Besteding van niet-­‐productieve uren zijn gericht op de toekomst van de afdeling en op persoonlijke ontwikkeling (werken aan “gezondheid”)

RESULTAATGERICHTHEID § Heeft de afspraken uit de beoordelingssystematiek behaald § Werkt effectief en efficiënt § Heeft een wil om te winnen / resultaat te halen § Kan procesmatig denken en werken om dingen gedaan te krijgen

ONTWIKKELGERICHT § Beheerst zijn / haar vak en wil hierin de beste zijn/worden § Continu gericht om zichzelf te verbeteren en aan te passen aan de veranderende marktomstandigheden § Flexibel om kunnen gaan met projectmatig werk en reguliere werkzaamheden. § Bereid en in staat om te leren van fouten § Steeds op zoek naar feedback

KLANTGERICHT § Weet wat de klant wil (niet alleen de inhoud, maar ook de vorm en het proces) § Gedreven om de klant te willen helpen (ook als dit het werk verstoord en het buiten de weekend en avonduren) § In staat om in te spelen op wensen en behoeften van de klant

SAMENWERKINGSGERICHT § Gericht op gezamenlijke doelstellingen, zichzelf weg kunnen cijferen ten behoeve van het business belang § Projectmatig kunnen en willen werken § Motiveert anderen in de samenwerking die leidt tot resultaten

PROFESSIONEEL § Is gericht op het leveren van kwaliteit en toegevoegde waarde § Voortdurend bezig met optimalisering van de dienstverlening § Bezig met professionaliseren van de organisatie / processen en neemt hiertoe zelfstandig initiatief

16

Bron: Envisioning management consulting, 2000

27

GEDREVEN § `Attitude is a decision` § Bezit een `Total dedication-­‐attitude`, gericht op de beste willen zijn en blijven (Ferrari als schoolvoorbeeld)

AANSPREEKBAAR EN VERANTWOORDELIJK § Is zelf aanspreekbaar op eigen gedrag en verantwoordelijkheden § Spreekt anderen aan op prestaties, gedrag en afspraken § Neemt zelf initiatief § Stelt zich pro-­‐actief op en denkt mee

NETWERKEN § Heeft een groot eigen netwerk § Is bereid het eigen netwerk in te zetten ten dienste van het team of de opdracht § Neemt zelf initiatief tot actief netwerken § Is zelfstandig in staat om snel nieuwe contacten op te bouwen met essentiële personen in het kader van de opdracht en bouwt coalities voor draagvlak

Voorgestelde werkwijze:

• Lees deze competenties aandachtig door.

• Score jezelf eens kritisch op deze punten.

A = dit beheers ik in hoge mate B = dit beheers ik redelijk / af en toe gaat me dat goed af C = dit beheers ik niet • Benoem de belangrijkste punten voor je waarmee je qua ontwikkeling aan de slag zou willen.

…………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

28

NIEUW GEDRAG LEREN ZOALS LEREN AUTO RIJDEN. Nieuw gedrag of nieuwe competenties kun je leren. Het helpt wanneer je wat aanleg hebt natuurlijk.

Nieuw gedrag leren gaat net zoals het leren van een nieuwe vaardigheid, zeg autorijden. Eerst leer je de theorie, hoe werkt zo’n auto en wat zijn de verkeersregels. Dan ga je oefenen en door dat oefenen slijpen er nieuwe handelingen en gedragspatronen in. Je hersenen gaat hier automatismen voor ontwikkelen, wanneer je vaak het zelfde patroon van handelen gaat gebruiken, de aanmaak van zogenaamde neuronenketens. In het begin leer je autorijden met iemand er naast die je helpt. Na het doen van je examen leer je het jezelf verder bij en ontwikkel je routine. Pas na veelvuldig oefen, na 10.000 km rijden, zeggen we dat je eigenlijk goed autorijdt, zonder bij iedere handeling en situatie na te hoeven denken. Op deze wijze leren wij mensen. Dat geldt ook voor gedrag op andere gebieden.

Waar het om gaat, of het nu om autorijden, volleyballen of piano spelen gaat, is dat je voldoende lang heel bewust oefent, totdat je het kunt.

Maak van hetgeen je wilt leren een persoonlijk project dat je ook als zodanig oppakt. Goede voornemens zijn er altijd te over, de praktijk is echter weerbarstig, waardoor je er net even niet aan toe gekomen bent. Door er een persoonlijk project van te maken kun je op weekbasis met je zelf reflecteren op die situaties die je anders wilt gaan doen. Dan neem je je zelf voor om de komende week op de momenten waarop jij een vergadering hebt of een bijeenkomst waar iets op het spel staat, te gaan oefenen met het gewenste (andere) gedrag.

Gedragsleren werkt als volgt:: • Ontwikkel een goed zelfinzicht: wat wil ik bijleren.

• Bouw inzicht op van de kenmerken van het gedrag, de woordkeus, taal, non-­‐verbale houding die je zou willen bijleren.

• Bereid een situatie voor waar je dit gedrag kunt gaan oefenen o o o o

Bedenk te voren heel specifiek wat er procesmatig vermoedelijk gaat gebeuren Hoe je normaliter zou hebben gereageerd of wat je zou hebben gedaan Wat je nu anders zult gaan doen Schrijf zo nodig deze voorbereiding tevoren uit

• Oefen het in de praktijk.

• Reflecteer of je tevreden bent over je gedrag en wat er nog beter had gekund.

En nu komt het: oefen dit nieuwe gedrag met grote regelmaat gedurende een aantal maanden, daarmee slijt het nieuwe gedrag in tot een automatisme. Vaak is het trouwens zo, en misschien herken je dat zelf wel, dat een heel klein beetje nieuw gedrag al enorm veel helpt.

Vormen van leren.

Naast dit leerproces dat je vooral zelf kunt doen, door zelfanalyse en een gesprek met je zelf over je gedrag, kun je ook andere vormen van leren benutten.

Afkijken Gedrag leren doe je als kind al door “afkijken” van gedrag dat je effectief lijkt bij andere mensen. Dit is een uitermate effectieve manier. Dus ga met anderen mee op pad en bekijk nauwkeurig hoe zij handelen en wat je daar mooi aan vindt om zelf te leren. Ga oefenen met “nadoen” en evalueer met je zelf of met degene die je voorbeeld is over het resultaat.

Buddy leren Mensen, collega’s waarvan jij denkt veel te kunnen leren, kun je ook actief vragen om jou in een periode van gedragsleren met regelmaat te spiegelen. Daarmee creëer je een bewuste leeromgeving met iemand die jou regelmatig feedback geeft en die je actief helpt.

29

Coaching Coaching is een meer formele afspraak over het begeleiden van jouw leerproces. Daarbij wordt vaak een analyse gemaakt van effectief gedrag, je sterktes en ineffectief gedrag, je vervormingen. Om vervolgens concrete tips te krijgen over je gedrag.

Intervisie Intervisie is meer gericht op het uitwisselen van kennis en ervaring op basis van praktijksituaties. Vaak wordt in vaste groepen van professionals gedurende een bepaalde periode frequent gesproken over elkaars aanpak en werkwijze. Feedback geven in een meer vertrouwde leersetting is hierbij het doel.

Het verdient de voorkeur dit over langere tijd vast te houden en met een frequentie van eens per maand minimaal te organiseren, wil de groep een leerproces ontwikkelen met elkaar dat uitstijgt boven een “goed gesprek”.

E-­‐learning Door praktijksituaties en theoretische inzichten te koppelen op een toegankelijke website kun je leren faciliteren. We noemen het e-­‐learning zodra hier toepassingsgerichte informatie gericht op kennisoverdracht en de ontwikkeling van inzicht centraal staat.

Zelfstudie Door actieve zelfstudie van artikelen en boeken kunnen mensen eveneens goed leren. Het vraagt om een sterke wil en doorzettingsvermogen om de zelfstudie vol te houden, zoals we allemaal weten.

Blended learning Van blended learning is er sprake zodra combinaties van bovenstaande leermogelijkheden gebruik wordt gemaakt.

In zijn algemeenheid gesproken blijft overigens wel gelden: • 80% van je energie kun je beter steken in het uitbouwen van je sterktes en het polijsten er van.

Word hier de beste in …!

• 10% van je energie kun je dan besteden aan het een beetje beter worden in dingen waar je minder goed in bent, maar die wel hinderlijk voor je zijn en waarvan je omgeving je dat ook teruggeeft.

• 10% van je energie kun je steken in het ontwikkelen van ondersteuning (in mensen en in systemen/werkwijzes) om je mindere kwaliteit te compenseren. Tenslotte vraag vooral mensen om je heen dingen te doen waar zij goed in zijn die complementair zijn aan de jouwe.

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

30

PERSONAL BRANDING: DENK ALS PROFESSIONAL AAN JE TOEKOMST! Succesvolle professionals willen succesvol blijven in hun huidige organisatie en benutten de periode die ze werken in een succesvol team door ook te werken aan hun eigen “MERK IK”.

Personal branding is…17 • Het proces waarin een professional zichtbaar maakt waarin hij uniek en onderscheidend is in zijn of haar markt.

• Dit onderscheidend vermogen is niet afgedwongen, niet een vooropgezet plan, niet een gekunsteld of oppervlakkig proces aan de buitenkant van het professional-­‐zijn, maar het resultaat van gedreven met je vak bezig zijn en ontdekken waar je in relatie met klanten echt goed in bent en je jezelf onderscheidt van collega-­‐professionals.

• De kunst is dat wat je succesvol maakt te benoemen en het unieke daarvan zichtbaar te maken en uit te dragen naar collega's en (potentiele) klanten.

•

Een personal brand opbouwen vraagt om authenticiteit, het maken van keuzes en om doorzettingsvermogen.

Je bent een personal brand als anderen dat vinden.

Bij een personal brand valt alles op zijn plek.

Op deze manier geformuleerd is personal branding een krachtige motor in de ontwikkeling van jou als professional. Want het levert je de volgende voordelen op, namelijk het: • richt de professionalisering; • vergroot de herkenbaarheid van je dienstverlening; • leidt tot aantrekkingskracht in de markt.

Wanneer is personal branding voor professionals betekenisvol? De vijf condities voor succes worden hieronder op een rijtje gezet.

1. Vakinhoudelijke drive Het vak is en blijft de basis voor de beroepsuitoefening. Bij professionals draait het om het enthousiasme voor het oplossen van vraagstukken bij klanten en gedrevenheid om daarbij vakinhoudelijke expertise toe te passen. Dit is de basis voor elke personal brand.

2. Niet verkoop gedreven Personal branding is niet een nieuwe en snelle manier om jezelf te verkopen. Het zijn de inhoudelijk-­‐ professionele activiteiten die leiden tot de opbouw van een merknaam. En op die naam komen mensen af die geïnteresseerd zijn in wat jij te bieden hebt of die met jou samen willen werken.

17

Personal Branding, F. Kwakman, HCG, 2008

31

3. Herkenbaar zijn en blijven Personal branding heeft niets te maken met kopieer-­‐ en goeroegedrag en dus niets met stijldwang die creativiteit en authenticiteit in de weg staat. Je hebt je personal brand al in je, klanten en collega’s herkennen je ontwikkeling en zien dat die bij je past.

4. Zelfsturend vermogen Zelfsturing is hier vereist. Dat betekent onder ander dat je moet leren vasthouden aan je eigen leerroute. Natuurlijk kan je via de gewone stroom van opdrachten veel leren, maar je moet tegelijk je eigen koers uitzetten als het gaat om je persoonlijke en professionele ontwikkeling.

5. Marktgeoriënteerd Een personal brand beweegt mee met de (vraag in) de markt. Je blijft dus steeds op zoek naar de meest passende combinatie tussen wat je als professional te bieden hebt en de omgeving of klanten waar dat het beste tot zijn recht komt.

Is personal branding alleen voor senior professionals?

Nee, want personal branding is voor elke professional. Elke professional doet er namelijk goed aan te laten zien waarin hij of zij uniek en onderscheidend is. Natuurlijk is zoiets eenvoudiger wanneer je al wat jaren meeloopt, ervaring hebt en weet wat je wilt. Vandaar dat veel uitingsvormen van personal branding, zoals publiceren en doceren, op de profielschets van senior professionals staan. Maar dat neemt niet weg dat je als junior professional niet een start kan maken met je eigen profilering. Sterker nog: voor een junior is het ook intern van belang. Dat zorgt ervoor dat je in beeld bent bij nieuwe opdrachten en dat je betrokken wordt bij activiteiten die jouw persoonlijke ontwikkeling stimuleren.

Je kunt op verschillende manieren een personal brand zijn: • Binnen jou bureau of huidige organisatie • Bij jouw klanten • Op regionale schaal • In een branche • Landelijke bekendheid

Personal branding betekent dat je voor jezelf en je omgeving duidelijk maakt waar je ambities liggen en welke stappen je wil zetten om die waar te maken. Het bereik en de ambitie hierbij kunnen natuurlijk verschillen. En natuurlijk zal niet elke professional landelijke of zelfs internationale bekendheid krijgen.

Vijf stappen op weg naar een personal brand.

De ontwikkeling van een personal brand staat of valt met het maken van keuzes. Anders gezegd: de essentie van personal branding is dat je ergens voor kiest om ook ergens voor te kunnen staan en om daarin vervolgens te kunnen excelleren. Doordat jij als professional kiest, maak je dat een ander voor jou kan kiezen.

Kiezen kan echter pas als je voor jezelf eerst een aantal vragen hebt beantwoord. Aansluitend bij de omschrijving van ‘personal branding’ aan het begin van dit hoofdstuk, gaan die vragen over: wat wil je, wat kan je en wat mogelijk is. Hieruit ontstaat het beeld van jouw personal brand dat je vervolgens steeds verder uitbouwt. Bij elkaar zijn er vijf stappen om jouw personal brand te ontwikkelen. Deze stappen worden in de hoofdstukken hierna uitgewerkt.

Hierna zijn de stappen samengevat.

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

32

Stappen

Kernvragen

1.

Waar wil je als professional voor gaan?

• • •

Sleutelwoorden

wat is voor jou belangrijk in je werk? welke keuzes heb je tot nu toe gemaakt? waar krijg je energie van?

• • •

willen reflectie energie

2.

Wat zijn jouw unieke talenten?

3.

Welke kansen zie je in de markt en voor jouw vakgebied?

4.

Hoe ziet jouw personal brand eruit?

• • •

• • • •

• • •

wat zijn precies jouw talenten?

• in welke projecten komen ze het beste tot hun • recht?

• hoe formuleer je jouw toegevoegde waarde jouw onderscheidend vermogen?

kunnen zelfkennis toegevoegde waarde

hoe schat je jouw kansen op de markt in? wat maakt dat mensen bij jou komen om advies op • je vakgebied?

• wat maakt jou een gesprekspartner in deze markt?

• welk voorbeeld van een personal brand is voor jou een inspiratiebron?

marktkansen vertrekpunt voorbeeld(en)

waar kies je voor? hoe ga je daaraan werken? welke presentatie hoort daarbij?

• • •

kiezen actie presentatie

• • •

belemmeringen feedback ontwikkeling

5.

Wanneer ben je succesvol?

• • •

wat kan succes in de weg staan? welke werkomgeving heb jij nodig? hoe weet je dat je op de goede weg bent?

33

www. Elftraining.nl

ELF lecture notes, Ontwikkeling van professionals

34