Elf succesvol mt en veranderingen sturen

EEN SUCCESVOL MT STUURT HAAR VERANDERINGSPROCES

HET STUREN VAN IRRATIONELE, EN ONBEWUST EMOTIONELE PATRONEN IN MENSELIJK GEDRAG BINNEN TEAMS. HET STUREN VAN VERANDERINGSPROCESSEN AAN DE HAND VAN WETMATIGHEDEN.

Executive Leadership Foundation Harry de Weerd 2013©

BOUWEN AAN HOOG PRESTERENDE TEAMS1.

Hoog presterende organisaties en teams waar effectief en met plezier grote prestaties worden gerealiseerd zijn schaars. En tegelijk is vrijwel iedereen in een organisatie daar naar op zoek. Wie wil er nu niet werken in zo’n omgeving, waar je trots op bent en een gevoel van bijdrage hebt.

Een plek waar iedereen graag wil werken, is waar mensen: • betekenis in hun werken vinden en iets kunnen bijdragen • trots zijn op wat ze doen • zich serieus genomen voelen, door dat ze er toe doen • de mensen voor en met wie ze werken vertrouwen • genieten van de mensen voor wie en met wie ze werken De meta-­‐waarden in dergelijke organisaties en teams laten zich samenvatten met: • Plezier – prettige en veilige beleving • Liefde – samen werken, samen delen en oprecht interesse • Zingeving – zakelijke context met een doel

Waarom zijn er dan zo weinig van dit type organisaties? Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn er wel degelijk en vooral in het MKB. In grote organisaties waar meer dan 1000 mensen werken is het aantal al veel minder zo lijkt het, vaker maken deze bedrijven een bloei periode door gepaard gaande met een hoogontwikkelde cultuur; waarna ze later door afnemende groei of fusies in verval raken …. de paradox van succes vermoedelijk.

Kennelijk is het moeilijk om hoog presterende organisaties en teams te bouwen, want anders zagen we er veel meer. Uiteindelijk is dit wel wat mensen willen en waar ze graag hun talenten benutten.

Wat maakt het dan zo lastig om dergelijke hoog presterende organisaties en succesvolle teams te laten ontstaan?

De primaire redenen volgens Kets de Vries zijn hele persoonlijke en emotioneel getinte redenen: • Het (beperkte) vermogen van mensen om elkaar te vertrouwen • Verder kunnen kijken en handelen dan onze eigen behoeften • Kunnen aanvaarden dat gezamenlijke inspanningen van een groep ons verder kunnen brengen dan individuele inspanningen

Mensen zijn als egels: “ze zoeken elkaar op, hebben elkaars warmte nodig en stoten elkaar weer af omdat ze elkaar in de weg zitten” Anders gezegd: • de ambivalente houding t.o.v. anderen (veiligheid/vertrouwen) • niet gekwetst willen worden en kwetsbaar zijn (controle behoefte) • de mate van behoefte en angst t.a.v. INTIMITEIT (dieper persoonlijk contact)

Hoe herken je dit gedrag en waarop gaat het dan mis in de praktische alledaagse samenwerking?

• We spreken wel maar we spreken niet af. We denken dat we wat afgesproken hebben.

• We vinden het moeilijk elkaar aan te spreken op afspraken.

• We spreken ons uit bij personen waarmee afspraken niet zijn gemaakt (praten in de wandelgangen).

• We spreken ons niet uit, maar laten ons er in ons handelen wel door sturen.

Kennelijk zijn veiligheid, openheid en vertrouwen de sleutelbegrippen om aan te werken in hoog presterende organisaties en succesvolle teams. De kritieke vraag lijkt te zijn, wat hebben we als mensen nodig om onze existentiële beschermingsmechanismen in de waagschaal te stellen?

1

gebaseerd op: The hedgehoc effect, Manfred Kets de Vries, 2011 en Organizational culture & Leadership, E. Schein, 2010

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

2

In zijn boek hanteert Kets de Vries onder meer het voorbeeld van de drie musketiers. Bij nadere bestudering meer dan gewoon een leuk verhaal, want het symboliseert de kracht die ontstaat als de hiervoor genoemde sleutelbegrippen in de basis op orde zijn. De drie musketiers waren moedig, hadden onvoorwaardelijke loyaliteit aan elkaar en gebruikten hun vernuft. Daardoor konden ze als eenheid denken en handelen. Vandaar ook hun legendarische uitspraak “Allen voor één en één voor allen”. De wederkerigheid was niet alleen een mentaal proces maar synchroon gedrag was emotioneel geladen en automatisch, bijna onbewust geworden.

Zo’n hecht gevoel heb je niet meteen bij je teamcollega’s. Daar is wel wat voor nodig voordat je het persoonlijke risico neemt met iemand een onvoorwaardelijk team te worden. Dat vraagt persoonlijke onthullingen over en weer en conflicten bij de bron te Team dynamiek is van alle tijden …. bespreken. Het vraagt “moedige gesprekken”, die het is primair menselijk gedrag; Waarom vergeten we zo vaak er op te sturen? iedereen herkent als zijnde belangrijk maar velen lastig vinden als eerste stappen.

Bij de totstandkoming van teams zijn altijd eerst een aantal vragen aan de orde, die ieder teamlid bewust en vooral onbewust zichzelf stelt en toetst. Die moet je kennen als leider van het team om te herkennen welke basisvragen bij de teamleden aan de orde zijn op welk moment.

De volgende vragen worden door de teamleden bewust en vooral onbewust doorlopen bij de vorming van een organisatie of een team.

• Wat voor soort mensen zijn dit? o Staan ze me aan, heb ik onbewuste gevoelens van toenadering of afkeer o Waarom zijn wij bijeen gebracht o Wat kunnen ze en wat kan ik

• Eerst de kat uit de boom kijken… o Extravert: praten en losmaken o Introvert: observeren en luisteren

• Wat is mijn positie in deze groep? o Wil ik dit / Past mij dit? o Wat willen anderen en accepteer ik dat?

• Wie neemt nu de leiding hier? o Zoeken naar richting, helderheid, koers o Behoefte aan afspraken en regels o Acceptatie van gezag

• De groep sluit zich als eenheid o Een enkeling valt nog af, want voelt zich er niet thuis o Anderen komen tot wasdom en uiten zich vrijelijk

De rol van de “roverhoofdman” is cruciaal. Met name teams van professionals lopen vast, omdat ze nalaten de kwestie van autoriteit te bespreken en het daarover eens te worden met elkaar. “Wie heeft gezag over wie?” “Onder welke condities accepteren we degene?”

6

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

3

HOE STA IK IN DIT TEAM? Een eerste verkenning na deze inleiding over teams dient dan ook te gaan over jou. Mensen verschillen op grond van hun karakter in de mate waarin ze intense samenwerkingsrelaties kunnen en durven aan te gaan.

In het FIRO-­‐B2 psychometrische model gaat onderzoeker Will Schutz uit van drie essentiële zelfinzichten die nodig zijn om teleurstelling in het werken in teams te voorkomen: 1a. De mate waarin je als teamlid graag mensen betrekt bij je werk.

1b. De mate waarin je als teamlid graag betrokken wilt worden door anderen.

2a. De mate waarin je graag regie voert en directe invloed hebt op de teamorganisatie.

2b. De mate waarin je graag leiding krijgt en duidelijke kaders wenst.

3a. De mate waarin je graag zelf actief relaties ontwikkelt met teamleden en je “close” wilt zijn.

3b. De mate waarin je graag wilt dat anderen met jou “close” zijn en je steunen in je gevoelens.

Wanneer je deze essentiële zelfinzichten niet hebt dan ervaar je vermoedelijk niet de juiste mate van ruimte en persoonlijke betrokkenheid die je eigenlijk wel onbewust zoekt. Dat zijn dan dingen die je onrustig maken. Wanneer teamleden het ook van elkaar niet weten, kom je er proefondervindelijk achter, met de kans op enorme schade in het teamproces door conflicten die niet constructief worden bijgestuurd. Net als andere psychometrische instrumenten zoals MBTI, Personal color, Management Drives en dergelijke zijn de aspecten van FIRO-­‐B fundamentele EQ componenten van je dagelijkse gedrag, en dus van je persoonlijkheid.

Zicht op en zelfsturend vermogen ontwikkelen t.a.v. deze EQ componenten bepaalt de mate van stijlflexibiliteit die mensen met een hoog EQ succesvol maakt.

• Welke&mate&van&in-miteit&hee/&u&graag&in&samenwerking?& & &&&Ik&ben&graag&heel&dicht&bij&mensen

&

&

&

&

&ik&houd&liever&afstand&tot&mensen&

&&&………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………....................................................& &&&10

&8

&6

&4

&2

&2

&4

&6

&8

&10&

& • In&een&effec$ef&team&werken&was:& – ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………& – ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………&

– ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………&

• In&een&NIET.effec$ef&team&werken&was:& – ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………& – ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………& – ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………& &

2

FIRO-­‐B: Fundatmental Interpersonal Relations Orientations -­‐ Beharviour is ontwikkeld voor US Navy, door dr. W. Schutz 1958

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

4

TEAMS EN GROUP THINK. Sterkte teams maken soms grote fouten • Ze hebben de neiging om minder zelfkritisch te worden en “een groeiende blinde vlek” ontwikkelen.

• Ze hebben de neiging om individuele meningen in te wisselen voor groepsconsensus – 75% juiste antwoorden op testvragen individueel gesteld.

– 25% juiste antwoorden op testvragen in groepsverband bij gemanipuleerde antwoorden.

– Ze hebben de neiging om over de tijd heen minder ambitieus te worden omdat nieuwe ambitie, verandering inluidt en dat gaat ten koste van de status quo.

Voorzichtige teams kunnen angstig worden en sluiten als een oester.

• Verandering is niet voor alle teams prettig want het doet een inbreuk op een status qua die veilig voelt.

• Een natuurlijk defensiemechanisme treedt dan op: – Sterke karakters spreken zich (negatief) uit en vormen de groepsmening.

– Het team gunt iedereen een rol en is niet kritisch op elkaar maar op de buitenwereld – veiligheid voorop.

– Het team “cocooned” tot een sociale groep.

– Ze vragen eerst naar het HOE en alle consequenties anders komt er geen beweging.

– Ze geloven eerder in beelden en roddels dan in de feiten van het management.

– Het team blijft haar bestaande taken vanuit de bestaande verantwoordelijkheid uitvoeren, immers de status quo zorgt voor veiligheid, zo is de beleving.

Hoog presterende teams kun je gericht bouwen door aandacht te besteden aan de juiste dingen. Een garantie hiervoor bestaat er echter niet, zo blijkt.

Aandacht besteden aan een aantal elementen is key voor het creëren van hoogpresterende teams. We werken in deze hand-­‐out aan met name de volgende punten: • Waarden: van groot belang om waarden met elkaar te delen en actief in te zetten in het gedrag naar elkaar en door de “roverhoofdman”, de leider van het team, actief uit te dragen.

De behoefte van mensen die samenwerken in teams komt nagenoeg op hoofdlijnen met elkaar over een. De intensiteit verschilt wel.

• Fasering: teamvorming gaat in stappen die itereren. Wanneer u zich bewust bent van de fasen en de iteraties die nodig zijn, kunt u bewust sturen op het laten groeien van de samenwerking en het prestatieniveau van het team.

• Teamontwikkeling: ontwikkeling van het team vraagt bij voortduring aandacht en daarvoor zijn een aantal basis procesvragen van grote hulp. Open discussie van deze vragen leidt vaak tot bezinning, enige afstand van de dagelijkse hectiek en goede uitwisseling van standpunten.

•

Complementaire vaardigheden: de meest succesvolle teams worden gekenmerkt door een diversiteit aan vaardigheden, waarin de leden van een team elkaar aanvullen en versterken.

•

Teamdiscipline: alleen discipline in denken èn doen, dat zijn wortels vindt in onderling vertrouwen leidt tot hoge prestaties.

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

5

Nederlanders zijn sociaal “middle of the road” mensen, en hebben niet leren vechten om te winnen. Een winnersklimaat in NL scheppen is dan ook lastig, maar het kan wel.3

BASISPRINCIPES VOOR TEAMDISCIPLINE: ONVOORWAARDELIJK VERTROUWEN IN ELKAAR RENDEMENT UIT HET TEAM WETEN TE HALEN DOOR ELKAARS KWALITEITEN TE BENUTTEN CREATIVITEIT DURVEN INZETTEN EN WAARDEREN INTUITIE GEBRUIKEN (onbewuste en irrationele processen toelaten)

En ook: VERNUFT GEBRUIKEN DOOR DISCIPLINE IN DENKEN TE ORGANISEREN TEUGELS STRAK HOUDEN EN EISEND ZIJN AFSPRAKEN UITVOEREN WAARDOOR ANDEREN BLIND OP JOU KUNNEN REKENEN DIRECTE REPRIMANDES GEVEN WANNEER DE TEAMDISCIPLINE NIET STRIKT WORDT GENOMEN ONTSLAG UIT HET TEAM ALS BEWUST TEGEN DE TEAMDISCIPLINE WORDT GEZONDIGD

Zijn we er dan, wanneer we dit rijtje in acht nemen? Ja eigenlijk wel in rationele zin doen we dan de juiste dingen. Het vormgeven hiervan is echter weerbarstig in de praktijk omdat mensen zo menselijk zijn en vrijwel alles emotioneel vertalen. Emotie en het onbewuste handelen op basis van intuïtieve observaties en prikkels wint het altijd van Ratio en Structuur. Terwijl in veel organisaties wordt geprobeerd iedere dag opnieuw Ratio en Structuur te laten heersen over onze processen en mensen.

4 Kets de Vries hanteert daarom het volgende rijtje als vertrekpunt voor de werkwijze bij het bouwen aan succesvolle teams. Voor alle teamleden geldt in hoge mate de volgende benaderingswijze: 1. Rationaliteit is een illusie 2. Veel van wat er gebeurt, speelt zich af buiten ons bewustzijn 3. Het verleden is onze bril waardoor we het heden kunnen begrijpen en de toekomst kunnen vormgeven 4. De manier waarop we onze emoties uiten en reguleren, bepaalt wie we zijn 5. We hebben allemaal blinde vlekken 6. Basale motivationele behoeftesystemen bepalen onze persoonlijkheid

Door dit zo neer te zetten als vertrekpunt, haal je jezelf als teamlid en –leider uit de illusie dat we zulke rationele wezens zijn die als homo-­‐economicus wel de juiste rationele besluiten zullen nemen omdat dat het beste resultaat oplevert. Nee dus! Vrijwel per definitie niet, zou je kunnen zeggen. Deze paradox managen is de kunst.

Eigenlijk is het vervelend en verwarrend dat je je als leider hebt te verdiepen in de psychologie van teamvorming…. zeker wanneer je bent opgeleid tot econoom of technicus of specialist, of accountant.

Het leren sturen van intermenselijke processen is echter voorwaardelijk voor team-­‐ en organisatiesucces, dus kun je er maar beter iets van begrijpen en toepassen.

De kern om op te sturen is dan vermoedelijk:

•

een omgeving te creëren waarin openheid en veiligheid is;

•

mensen helpen bereid te zijn hun onbewust gehanteerde overtuigingen en ervaringen als filter onder ogen te willen zien en te delen met hun collega’s;

•

“ik eerst” te veranderen in “wat is het beste voor het team”;

en …als leider te begrijpen dat openheid en veiligheid niet verward moet worden met “softe maatregelen” of “pappen en nathouden”, maar dat het de harde noten betreft die te kraken zijn voor een goed teamproces.

3 4

Je gaat het pas zien als je het door hebt, Johan Cruijff en Pieter Winsemius, 2004 The hedgehoc effect, Manfred Kets de Vries, 2011

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

6

Hoe geef je dit vorm?

• Met elkaar ieders STERKE en ZWAKKE punten onder ogen hebben.

• Het onder ogen hebben van natuurlijk voorkeursgedrag met grote voordelen en ook blinde vlekken.

• Actief werken aan kennisdeling over groepsgrenzen heen.

• Afstemming op de gemeenschappelijke doelen.

• Werken aan de ontwikkeling van de teamleden.

We zeiden hiervoor al, succesvolle teams zijn niet voor softies…. .

Beantwoord in jouw team nu eens heel eerlijk en persoonlijk een aantal van onderstaande vragen.

VOELT U ZICH LID VAN EEN TEAM?

Beantwoord*volgende*vragen:* 1.

Hebben'de'mensen'met'wie'u'werkt'een'hoge'mate'van'onderlinge' a7ankelijkheid?'

2.

Zijn'de'mensen'met'wie'u'werkt'gericht'op'de'realisa>e'van'een'gezamenlijk' doel'waarvoor'ze'elkaar'verantwoordelijk'houden?'

3.

Zijn'de'onderling'aanvullende'vaardigheden'en'capaciteiten'van'de'mensen' herkenbaar'om'op'basis'hiervan'samen'te'werken?'

4.

HeeB'de'uitkomst'van'uw'ac>viteiten'niet'alleen'gevolgen'voor'u'maar'ook'de' alle'andere'mensen'met'wie'u'werkt?'

TEAMS SAMENSTELLEN. Van de leider die hier invulling aan kan geven, wordt veel gevraagd, zowel vanuit de business waar hij/zij verantwoordelijk voor is als vanuit de psychologische processturing om de samenwerking vorm te geven.

De business vraagt scherp kunnen maken wat het verschil maakt tussen winst of verlies, tussen je doelen excellent behalen of slechts een beetje …

De volgende vragen zijn bepalend voor het bouwen aan het juiste team. Met welke mensen ga ik welke resultaten boeken? Dezelfde vragen gelden natuurlijk voor het evalueren van een bestaand team dat voor nieuwe uitdagingen wordt gesteld. Ook hier weer geldt dat de vragen geen softe vragen zijn, maar de werkelijkheid onder ogen brengen die nodig is voor het boeken van het beoogde business resultaat.

Peter Drucker5 gaf ooit de korte definitie van management: “Management is making people perform”. Daarmee is eigenlijk alles gezegd.

5

Bron: The practice of management, Peter Drucker, 1993

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

7

Neem volgende vragen eens aandachtig door en beantwoordt ze voor jezelf: 1. Kun je benoemen wat de cruciale competenties zijn in jouw team om naar een hoger plan te groeien met dit team?

2. Kun je omschrijven wat de vaardigheden zijn die in het team ontbreken en die vooruitgang in de weg staan?

3. Kun je beoordelen wie wel en niet het verschil kunnen maken op bovenstaande punten?

4. Kun je medewerkers motiveren en aanzetten tot gewenste gedrag op bovenstaande punten?

5. Kun je nieuwe mensen aantrekken die de juiste aanvulling zijn voor het team?

6. Kun je voldoende duidelijkheid creëren over verwachtingen, rollen, verantwoordelijk-­‐ heden en daarbij aangeven wat jouw beoordelingsniveau hiervoor is opdat medewerkers duidelijke kaders hebben?

De ideale team samenstelling is 5 – 12 personen. Grotere teams hebben meer structuur nodig.

Kleinere teams hebben de neiging tot vermijden stevige discussies.

IS TEAMVORMING ALTIJD DE OPLOSSING? Soms lijkt dat wel zo. “We vormen een team of een taskforce…” en dan het voor de buitenwereld of onze eigen hogere leiding duidelijk dat we iets doen. Terwijl het nog maar zeer de vraag is of op de juiste gronden besloten is een team te vormen. Laat staat dat er op de juiste manier is gekeken naar de juiste samenstelling.

Wanneer wel/geen teams?

• 1-­‐persoonsopdracht: wanneer de taak en het specialisme samenvallen en overzichtelijk is • teamopdracht: wanneer de taken onderling sterk afhankelijk zijn en het geheel complex is

CRITERIA VOOR TEAMSAMENSTELLING. In het licht van bovenstaande is de samenstelling van teams een zaak om met verstand van zaken te doen.

Teams samenstellen is het

managen van variabelen!

Enkele criteria voor het samenstelling van teams noemen we hier: verschillende mensen: • Het vereiste niveau van vakmanschap - percepties - behoeften • Het vereiste bedrijfskundige niveau - attitudes • De sociale vaardigheden van de teamleden - motivaties - achtergronden • De karaktereigenschappen van de teamleden - deskundigheden - verwachtingen • De verhouding in-­‐ en externe medewerkers in het team • De individuele mogelijkheden om te kunnen leren • De individuele ambitie om te willen leren • De arbeidstijden die gevraagd zijn en afgesproken zijn (denk aan ploegendienst) • De verhouding man / vrouw in het team

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

8

FORMING – STORMING – NORMING – PERFORMING6 - FASES VAN TUCKMAN Managers zullen een de kenmerken uit de fasen van teamvorming in de Volwassenheid van een team Performing Performance Doelgerichtheid praktijk herkennen. Dat is de grote Ondernemerschap barrière waarde van dit model. Er is echter ook Norming: Fase-4 Interpersoonlijke een beperking. Bestaande afdelingen relaties Een open en in hoge mate zelf of permanente teams maken geen Storming: sturend team Fase-3 Organisatie 'koude start' en hebben meestal met Vorming van vermogen Resultaatgericht een TEAM Zelflerend personeelswisselingen te maken. Daar Fase-2 Reflecterend dat elkaar accepteert Vormen van is meestal geen sprake van een lineair Forming: Acceptatie een groep vakmanschap Gezamenlijke normen verloop van de fasen forming, Begrijpen van Samenwerking gezamenlijk doel storming, norming en performing. Ook Fase-1 Rol conflicten Bundeling van subgroepen is het een illusie te denken dat een mensen groep die eenmaal in de Afwachten / zoeken performingfase is beland, hier ook Tijd altijd zal blijven. Op z'n tijd zullen er weer conflicten ontstaan en zullen de groepsrelaties zich weer herschikken.

FORMING Een groep leert met elkaar om te gaan. Doelverkenning en teamverkenning staat centraal, nog weinig teamproductie en teamresultaat.

Vragen die je dient te beantwoorden in het FORMING stadium zijn: • • • • • • • • • •

Waarom kreeg ik de uitnodiging om aan dit team deel te nemen?

Wie heeft bedacht om dit team op te zetten?

Waarom in deze samenstelling?

Wie zijn de andere leden en wat zijn hun sterke punten?

Hoe kom ik er achter waar zij goed in zijn?

Hoe kan ik ze laten weten wat mijn kwaliteiten zijn?

Hoe groot moet het team zijn om het doel snel te kunnen bereiken?

Moet het teamlidmaatschap verplicht dan wel vrijwillig zijn?

Hoe en wanneer kunnen we als team hulptroepen inschakelen?

Hoe kunnen we ze weer kwijt raken als we hun hulp niet meer nodig hebben?

STORMING Een spannende onderhandelingsperiode. Daarbij gaat het om de voorwaarden te creëren waaronder het team kan samenwerken: de vuurproef.

Vragen die je dient te beantwoorden in het STORMING stadium zijn: • • • • • • • • • • • • • •

Wat moeten wij als team voor elkaar krijgen?

Welke rol en verantwoordelijkheden heeft ieder, in relatie tot het doel?

Van wie krijgt ieder de nodige informatie?

Waar moet onze informatie naar toe om ons doel te bereiken?

Waar zitten onze verbindingen met de buitenwereld?

Als we in problemen raken, waar kunnen we dan terecht?

Wie neemt de verantwoordelijkheid voor deze groep en onze activiteiten?

Wie is de baas en hoe verloopt besluitvorming?

Wat gebeurt er bij onderlinge ruzies?

Hoe lossen we problemen op over doelstellingen en procedures?

Hoe kunnen we onze vaardigheid vergroten in het nemen van risico’s?

Hoe komen we op het maximale creatieve niveau?

Wat zijn ieders sterke punten die ingezet kunnen worden in het belang van het doel?

Hoe kunnen we de sterke punten bundelen om activiteiten buiten het team te beïnvloeden?

6

Bewerkt mede op basis van Zelfsturende teams, ST GROUP, Van Amelsvoort c.s., 2003

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

9

• • •

Wanneer komen we bij elkaar en hoe doen we dat?

Waar is ondersteuning voor het team?

Waar zitten onze struikelblokken en belemmeringen?

NORMING De rollen zijn nu geaccepteerd. Teamgevoel ontwikkelt zich verder. Teamleden delen vrijelijk informatie met elkaar. Er is een min of meer stabiele periode ontstaan waarbij acceptatie van de situatie heeft plaatsgevonden bij de meerderheid van de teamleden “zo werken zij hier…”.

Kenmerken van deze fase zijn: • • • • • •

Onderlinge afhankelijkheid is normaal: respect en veel individuele taken De leider is minder op de voorgrond De groep is voor het eerst een echt team Er zijn geen verborgen agenda´s Groepsleden zijn gericht op zelfde doelen en waarden De rollen en machtsposities zijn gezet

PERFORMING Het optimale teamniveau is bereikt: productiviteit, kwaliteit, besluitvorming, doelgerichtheid, toewijzing van middelen, inter-­‐persoonlijke afhankelijkheden. Er is geen enkele garantie dat dit stadium wordt bereikt. Veel teams blijven in vorige fasen (storming en norming) hangen.

Kenmerken van deze fase zijn: • • • • • • • •

Ieder teamlid beseft dat er sprake is van grote wederzijdse afhankelijkheid voor het bereiken van het doel Er is echt commitment aan elkaar en aan het teamdoel De toegevoegde waarde van ieder teamlid wordt expliciet gewaardeerd Er is een productieve werksfeer met scherpte en open feedback Er is loyaliteit aan het team en alle teamleden afzonderlijk Er is humor en een ongedwongen sfeer waarin doelgericht gewerkt wordt Conflicten komen direct op tafel en worden opgelost Kortom: er is TEAMWORK

DE BELANGRIJKE STORMINGSFASE. Bepalend voor de bijdrage aan het lerend vermogen van een team is de regelmatige verdieping van de stormingsfase. Deze fase komt vaak verscheidene keren voor in de levensduur van een team als ook in organisaties. Waarom? Een team komt hoe dan ook vrijwel altijd in een normerende fase met elkaar, zeg maar een status-­‐quo, die voor een ieder binnen kaders geaccepteerd wordt. Dat wil nog lang niet zeggen dat dit succesvol of productief is, laat staan hoog presterend. Het is voor de teamvorming dan ook nodig om de stabiele situatie hernieuwd in een “stormingsfase” te brengen om verdieping en scherpte aan te brengen. Teams dienen kritisch te zijn op zichzelf en ook hebben de persoonlijke relaties “onderhoud” nodig, die er in alle dagelijkse drukte vaak bij inschiet.

Voorbeelden van essentiële vragen voor teamvorming en –verdieping: 1. Wij zijn open over onze fouten en leren we daarvan. Afstraffen van fouten vermijden wij, tenzij er opzet in het spel is.

2. Wij worden het vroegtijdig eens over wie de finale beslissing dient te nemen en hoe deze besluitvormingsprocedure verloopt is transparant. Wij houden ons vervolgens aan de genomen beslissing, zelfs al is deze tegen iemands voorkeur.

3. Wij zorgen voor focus en het eenvoudig houden van oplossingen. Als gevolg hiervan is het dan ook acceptabel om tegen elkaar te zeggen dat er op een te gedetailleerd niveau wordt vergaderd, wanneer deze valkuil zich aandient.

4. Tijdens de vergaderingen en brainstormsessies is het geaccepteerd om even 3 minuten tijd te nemen voor het uiten van onze frustraties (stoom af blazen). Hier blijven we dan ook niet in

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

10

hangen en we stimuleren teamleden om weer een positieve draai te maken tot het leveren van een bijdrage aan het team.

5. Wij nemen proactief initiatieven om misstanden aan de kaak te stellen en wij nemen onze verantwoordelijkheid om oplossingen te creëren dan wel besluiten te nemen die de misstanden helpen oplossen.

6. Wij zijn bereid risico’s te nemen wanneer handelend optreden vereist is. Daarbij informeren wij achteraf de anderen in ons team en leren van de situatie (goed en fout).

7. We willen graag onderling plezier maken en veel lachen. Wij zijn ervan overtuigd dat dit onze motivatie stimuleert en het teamgevoel vergroot.

ZELFLERENDE TEAMS. We horen vaak zeggen dat “zelfsturende en zelflerende teams het ideaal is”. Dat is eigenlijk meer beeldspraak dan werkelijkheid, maar je snapt wel wat er met de uitspraak wordt bedoeld. Een team dat weinig leiding nodig heeft op het vlak van de “hygiëne”. De teamleden zijn immers professionals in hun vak en regelen hun werk zelf, organiseren hun agenda en prioriteren op het behalen van de doelen. Daarnaast zorgen ze voor het tijdig en nauwkeurig administreren van uren en budgetverbruik.

Een manager heeft er geen omkijken naar zou je zeggen.

Wat een team echter altijd nodig heeft is een stimulator die gericht is op het bepalen van de doelstellingen voor het collectief en gelijktijdig de taakverdeling zo danig stuurt dat teamleden de kans krijgen te leren, beter te worden, terwijl al doende de klus geklaard wordt.

Het leerproces wordt vaak als ideaal gezien, en ook dat is betrekkelijk. Niet ieder teamlid is van zichzelf uit automatisch gericht op willen leren. Vaak is het voor mensen prettiger om langere tijd te werken op de automatische piloot en vanuit hun ervaring in een min of meer rustig of acceptabel tempo het gevraagde werk te verrichten. Nieuwe dingen leren vraagt om het verrichten van onbekende werkzaamheden waarvan de goede afloop niet te voren vaststaat. Een mate van existentiële angst kan daarbij ontstaan: “kan ik dat wel”, “wat vinden ze ervan als ik het niet snel genoeg of goed genoeg doe”, “welk risico loop ik als het niet goed gaat in de ogen van de leiding”. Dus … “laat mij nou maar het bekende doen, dat kan ik goed, daarvoor word ik gewaardeerd en beloond en dat is wel ff goed zo….”.

Leren is in succesvolle organisaties de voorwaarde waaraan niet getornd mag De 8 gouden regels worden. Met andere woorden “niet-­‐leren” 1.

Professionals stemmen ermee in gecoacht en geleid te worden volgens is niet toegestaan. Wat je wilt leren is in overeengekomen en strikt gehandhaafde waarden. hoge mate je eigen keuze en passend bij je 2.

Teamwork en samenwerking op basis van het slim inzetten van elkaars competenties is een verplichting en geen vrije keuze. ambitie en vaardigheden. Leren maakt 3.

Investeer voortdurend in verbetering (PDCA) en voorkom onder-delegatie. organisaties “GEZOND”. “Hygiëne” zorgt er 4.

Uitmunten in het realiseren van klanttevredenheid (ook interne) is een eerste en toetsbaar vereiste in het werk. voor dat je niet ziek wordt. Maar werken 5.

Persoonlijke professionele groei is een onvoorwaardelijke eis. aan je gezondheid als organisatie is de 6.

Alle managers leggen een gemeende belangstelling aan de dag leggen voor het levensbron en geeft mensen plezier, vak en de cliënt en zij willen deze ook echt helpen (passie). zingeving en een perspectief. Zie hiernaast 7.

De middelen van de organisatie worden beschouwd als collectieve middelen en kunnen niet autonoom worden toegewezen. Dus onderlinge afstemming en als illustratie de gouden regels voor afweging van prioriteiten is een vereiste.

7 professionals . Mooie woorden en zeer 8.

Streef continu excellente prestaties na en beloon initiatieven daartoe. rationeel verwoord. Toch is er meer nodig dan dit om het echte leren te laten plaatsvinden.

50

7

Bron: Bewerkt o.b.v. True Professionalism, D. Maister, 1997

Bewerkt op basis van True Professionalism, David Maister, 1997

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

11

LEREN LUKT ALLEEN ONDER DWANG.8 "Mensen zijn te beïnvloeden door ze de juiste rolmodellen te geven, ze te dwingen om bij de les te blijven, de informatiestroom te controleren, ze te belonen als ze het goed doen en te straffen wanneer ze fouten maken.”

4 COMPONENTEN ZIJN DUS NODIG OM TEAMLEDEN AAN TE ZETTEN TOT LEREN: Ø Juiste rolmodel

à Voorbeeldgedrag

Ø Dwang om bij de les te blijven à Urgentie bouwen is voorwaarde Ø Informatiestroom controleren à Wekelijks informeren + visie geven Ø Belonen / bestraffen

à Complimenteren, tot voorbeeld maken

à Direct bijsturen/corrigeren < 24 uur

Dus leren gaat niet vanzelf en leiders doen er verstandig aan op volgende punten het leerproces te coachen: 1. Urgentie voor veranderen (nieuwe taken of rollen uitvoeren) en daaruit ontstane existentiële angst moet groter zijn dat de leerangst.

2. De leerangst moet de leider helpen verlagen, en niet de druk opbouwen van de existentiële angst.

3. Het veranderingsproces moet concrete problemen in het werk oplossen en niet “cultuurverandering” of “gekunsteld leren” als thema hebben.

4. “Oud gedrag” kun je bij niet-­‐willen elimineren door mensen te ontslaan, “nieuw gedrag” kan uitsluitend ontstaan wanneer er aantoonbaar succes is.

“Zonder bange poeperd komt niemand echt in beweging”.

“Zonder wenkend perspectief ontstaat er faalangst wat leren in de weg gaat zitten”.

Een leerproces vasthouden vraagt om implementatie binnen het HR instrumentarium. De volgende werkwijze is daarbij een goede leidraad. Bij het willen aanbrengen van noodzakelijke veranderingen in gedrag moeten de wijze van beoordelen en de wijze van belonen direct worden aangepast.

Beoordeling à Bevestigen en Belonen van het gewenste gedrag betekent samengevat: Ø Beoordelingen die het leerproces ondersteunen zijn altijd gericht op belonen. Dat zijn zaken als complimenteren, bevorderen, meer verantwoordelijkheid geven, betrekken bij nieuwe ontwikkelingen, in vertrouwen nemen bij belangrijke zaken, arbeidsvoorwaarden verbeteren.

Ø Bestraffen/corrigeren waar het moet om bij te sturen, dient altijd te gebeuren binnen 24 uur anders is het momentum weg. Daarbij is het van belang de inhoudelijke correctie los te zien van de persoonlijke relatie. Door dat te benoemen zorgt de leider te relatie heel te houden en komt het leerpunt uit de correctie beter over.

Ø Beoordelen op verandering en op het toepassen van het geleerd dient minimaal 4x per jaar te gebeuren.

8

Organizational culture & Leadership, E. Schein, 4th ed. 2010

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

12

DE MENTALITEIT ALS TEAMPLAYER. Succesvolle teams bestaan uit mensen die met name in de stormingsfase het met elkaar aandurven om een persoonlijke verdiepingsslag te maken en wederzijds intenser begrip te creëren. Dit als basis om het onderling begrip en vertrouwen te versterken. Onderstaand zijn een aantal vragen9 geformuleerd die toetsen in welke mate je bereid bent in de stormingsfase actief inbreng te leveren.

Beantwoord*de*volgende*vragen*met*cijfer*1410:*

*

1.

Bent'u'bereid'om'uw'gedachten,'gevoelens,'successen'en'mislukkingen,' angsten'en'dromen'te'delen'met'anderen?'

2.

Bent'u'bereid'om'informa<e'te'delen'zodat'ze'u'beter'begrijpen?'

3.

Bent'u'bereid'risico'te'lopen'door'in<miteiten'te'onthullen?'

4.

Bent'u'het'soort'mens'dat'gelooB'in'integriteit,'capaciteit'en'waarach<gheid' van'mensen?'

5.

Hebt'u'vertrouwen'in'het'vermogen'van'andere'mensen'hun'beloBen'na'te' komen?'

6.

Bent'u'al<jd'bereid'uzelf'kwetsbaar'op'te'stellen?'

7.

Bent'u'er'van'overtuigd'dat'anderen'uw'vertrouwen'niet'zullen'beschamen'als' u'zich'vol'vertrouwen'openstelt?'

DE TEAMLEIDER ALS TEAMCOACH. Teamontwikkeling schetsten we hiervoor in deze hand out als een proces in fasen. Vaak doorloopt als gezegd een team de stormings-­‐ en normingsfase meerdere keren.

De leider herkent de mate waarin aan deze vragen wordt voldaan en stuurt op het proces van open stellen voor elkaar. Dat noemen we ook wel teamcoaching.

De goede teamleider die coachend leiding geeft, integreert de volgende activiteiten in zijn dagelijkse handelen: • Focus op emoties tussen de teamleden.

• Onderzoek het vermijden van gedrag, gedachten, gevoelens, ten gevolge van vernieuwing of verandering die verwarrend lijkt te zijn.

• Bepaal welke terugkerende thema’s en patronen er zijn.

• Wees ontwikkelingsgericht, breng mensen tot inzicht en geef ruimte om te leren.

• Bespreek vroegere ervaringen.

• Focus op onderlinge relaties: zijn de relaties productief of houden ze de status quo vast?

• Besteed aandacht aan overdrachtsproblemen van ervaringen uit vroegere min of meer vergelijkbare gebeurtenissen.

• Onderzoek wensen, passies, fantasieën en dromen.

9

Bron: The hedgehoc effect, Manfred Kets de Vries, 2011

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

13

Een coachingscultuur is de “smeerolie” in een hoog presterende organisatie, maar niet het enige noodzakelijke. Een levensvatbare ondernemingsstrategie en het concreet kunnen maken van de bedrijfseconomische waarde van je producten en diensten is en blijft de basis. Coaching is in deze context een onderdeel van het proces om het werk effectiever te maken en voor mensen leuker.

Wat doet een goede teamcoach wanneer hij/zij negatieve emoties in het team ervaart en deze wil ombuigen?

1. Een veilige ruimte bieden waarin gevoelens constructief kunnen worden geuit en besproken.

2. Praten over je emoties werkt louterend, ook al lijkt het risico aanvankelijk groot. Dit beseft de goede teamleider zich en bouwt zijn gesprek dan ook zodanig op dat de anderen deze angsten en risico’s herkennen, om zich vervolgens uitgenodigd te voelen zich te uiten.

3. Het leven heeft een emotionele cyclische aard. De meeste dingen gaan na het aandacht geven ook weer over.

4. Als gespreksleider blijf je emotioneel op afstand en stelt veelvuldig vragen over verbale en non-­‐verbale uitingen.

EMOTIES KOPIEREN IS EEN NATUURLIJKE NEIGING. Mensen zijn geneigd in elkaars nabijheid elkaars gedrag te gaan spiegelen/nabootsen. Dat is tegelijk een kracht in een team, want het schept een gevoel van verbinding, als ook een grote valkuil, want negativiteit en onproductieve emoties nemen teamleden daarmee ook van elkaar over. Spiegelen van gedrag doen we als middel om een band te scheppen met de ander. Dat is krachtig. Vaak zijn we ons niet bewust dat we dit doen. Dat is onhandig. Het keren van onproductieve emoties kan alleen door bewust te spiegelen en dan bij te sturen om uiteindelijk emoties om te buigen.

Kets de Vries noemt dit fenomeen wel emotionele besmetting.

• Mensen hebben de natuurlijke neiging om emotioneel te “convergeren” en stemmingen over te nemen: nabootsen / spiegelen • Automatisch herkennen we gezichtsuitdrukkingen en hebben de natuurlijke neiging deze over te nemen (gapen, glimlachen, fronsen …).

• Dit is een enorme kracht, mits bewust gebruikt, om stemmingen in een team om te buigen in productieve emoties.

Veel van wie we zijn en wat we doen, wordt bepaald door krachten die buiten ons zelf staan en niet-­‐rationeel gestuurd zijn.

Een goede teamleider is op deze constructieve en destructieve emoties gericht en stuurt bij. Het is derhalve van belang het onderscheid te herkennen in de dagelijkse praktijk.

Voorbeelden van Positieve en Negatieve emoties die besmettelijk zijn binnen teams:

Blij Trots Dankbaar Opgewekt Plezier Nabijheid Waardering

angst boosheid kwetsbaarheid behoeftigheid afhankelijkheid triestheid

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

14

Voorbeelden)van)Afweergedrag:) 1 uithalen)naar)anderen)

1 belachelijk)maken)van)anderen) 1 andersdenkenden)vernederen) 1 vermijden)van)bijeenkomsten)en)) ))))))teruggetrokken)leven) 1 overal)kri;ek)op)hebben) 1 kri;ek)onmiddellijk)wijten)aan)de)) ))))))omstandigheden)

DE TEAMLEIDER ALS TEAMCOACH IS PER DEFINITIE ALL ROUND, WETENDE DAT JE NIET OP ALLE ASPECTEN EVEN STERK BENT.10 Iedere teamleider heeft eigen voorkeuren en talenten. Vaak is er een directe relatie met het psychologische voorkeursgedrag dat we karakter of persoonlijkheid noemen. Je hebt dus als leider meestal een natuurlijke aanleg (aangeboren of aangeleerd) die je succesvol maakt in één of twee van bovenstaande kwadranten van leiderschap. De andere dimensies zul je moeten bijleren of op zijn minst moeten weten hoe ze te delegeren binnen je team.

Visie%ontwikkelen% Marktposi0e%vergroten% Onderscheidend%vermogen% STRATEGIC) Groei%en%ambi0e%door%innova0e% LEADERSHIP) Strategie%voor%realisa0e%

Zorgen%voor%ambi0e% Inzet%bewerkstelligen% Zorgen%voor%klanten% Zorgen%voor%samenwerking% INSPIRATIONAL) LEADERSHIP) Ontwikkelen%van%idealen% PASSION)) Missie)/)visie)/)waarden) Inspireren)van)klanten)) en)medewerkers) op)visie)en)waarden) Zelfsturend) vermogen)

FOCUS)) Geplande)verandering) Business)modellering) Strategische)Business) planning) Onderscheidend)vermogen) )

VERTROUWEN ) Karakter) IQ)/)EQ)/)CQ)

Impact)&)Invloed) DISCIPLINE)) Leren)van)best)pracIces) ImplementaIe)management) Integraal)management) OrganisaIe)&)processen) EffecIeve)processen)

EMPOWERMENT)) ParIcipaIef)veranderen) Vertrouwen)&)Coaching) Teams)en)teamgedrag) Resultaatgericht)sturen) PERFORMANCE)

OPERATIONAL) LEADERSHIP)

LEADERSHIP) Informa0e%verzamelen% Zorgen%voor%de%mensen% Goede%werkverdeling% Ondersteuning,%opleiding,%hulp% Creëren%produc0eve%werksitua0e% Aandacht%voor%het%team%

Sturen%en%controleren% Zorgen%dat%de%organisa0e%helder%is% Zorgen%dat%procedures%kloppen% Zorgen%dat%processen%lopen% Zorgen%dat%de%administra0e%deugt%

De 4 domeinen die ieder leider dient te sturen, zijn: Inspirational leadership, Strategic leadership, Operational leadership, Performance leadership.

Een belangrijke taak voor de manager en teamleider is actiegerichtheid te ontwikkelen: Ervoor zorgen dat elk lid van het team belang heeft bij de actieplannen van de anderen is een effectieve manier om het team te helpen het gestelde doel te realiseren.

Waarop beoordelen directies teamleiders veelal11: Ø Energy -­‐ een hoog energie niveau -­‐ drive Ø Energize -­‐ het vermogen anderen te bezielen Ø Edge -­‐ de scherpte om beslissingen te nemen Ø Execute -­‐ het vermogen om beloftes waar te maken Merk op dat hier niet staat “het behalen van het budget of de KPI’s of de bijgewerkte administratie”.

Niet dat deze inhoud er niet toe zou doen, maar deze wordt veeleer gezien als een uitkomst.

10

Bron: Succesvolle managers realiseren, Anbeek, Lybaert, DeWeerd, 2009 Bron: Right from the gut, Jack Welch, 2001

11

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

15

DELEGEREN IS DE BELANGRIJKSTE TAAK VAN DE SUCCESVOLLE LEIDER. Delegeren is misschien wel de belangrijkste taak van een goede leider en in veel gevallen ten onrechte de meest impliciet uitgevoerde taak. Vaak gaan we er automatisch van uit dat …. de ander wel zal begrijpen dat … . Delegeren kennen we allemaal en toch wordt er dagelijks gezondigd tegen het juist toepassen ervan. Dit kan bij medewerkers het gevoel (weer de irrationele emotie …) opleveren dat er “werk over de schutting wordt gegooid waar de leider geen tijd of zin in heeft”. Of dat de teamleden worden volgestopt met werk “… omdat ze bang zijn dat je niet hard genoeg zult werken …”.

Goed delegeren vraagt om een helder gesprek: (kan in 5 minuten) • • • • • •

Wat is de uitdaging en het te realiseren doel?

Welke context is hierop van invloed?

Wat verwacht ik van je?

Hoe informeer je mij over de voortgang en vooral de knelpunten waar je tegen aan loopt?

Welke hulp kan ik je bieden?

Wat verwacht je van mij?

WAT BETEKENT HET OM EEN LERENDE ORGANISATIE TE ZIJN? Die organisaties die zichzelf ontwikkelen door hoog presterende teams te vormen, begrijpen feedback en feedforward systemen als lerende principes. Dat betekent veelal dat huidige gedachtekringetjes van mensen leidend tot (ongewenst) gedrag inzichtelijk gemaakt moet worden. Vanuit de visie en de strategie van de onderneming wordt de diagnose opgesteld en wordt er samengewerkt om het gedrag te veranderen. Dat is de kunst van ontwikkelen.

Het operationaliseren van de visie en strategie van een bedrijf, kun je als leider nooit uitbesteden!12 Het sturen van de processen die leiden tot implementatie van je strategie maakt dat deze ook daadwerkelijk uitgevoerd gaat worden. Veel te vaak zie je in bedrijven dat hier de plank mis geslagen wordt en medewerkers vertwijfeld achterblijven met mooi teksten maar geen invoering in werkprocessen, keuzes in producten, investeringen in klanten en innovatie etc. etc.. Wanneer je dit constateert als professional is het je plicht dit aan de orde te stellen en waar mogelijk mee te werken aan initiatieven op dit vlak.

Een prettige en constructieve leersetting creëren is het halve werk om professionals te inspireren om te leren. Een klimaat waarbinnen ambitie geuit mag worden en het veilig is om te proberen en te leren, daarmee motiveer je professionals om het beste uit zichzelf te halen.

Enkele tips voor het creëren van een prettige leersetting binnen een team of afdeling: • Je vrij voelen om ervaringen te delen • Niets wat je inbrengt is raar of onprofessioneel • Twijfels vrijelijk durven toetsen • Ideeën kunnen opperen • Geslaagde voorbeelden inbrengen (zonder snuiven) • Niet-­‐geslaagde voorbeelden inbrengen • Uitproberen / vragen om reacties • Feedback geven en ontvangen

Plezier, energie en trots komen door het hebben van zakelijk succes, dat gebouwd is op vertrouwen, samenwerking en creativiteit, en het met elkaar willen delen van kennis en ervaring, leidend tot persoonlijke groei.

12

Execution, Larry Bossidy, HBS, 2004

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

16

FAIR PROCESS PRINCIPE13 “People care about the decisions you make, but they care even more about the process you used along the way”.

Het fair process principe is een inmiddels bekend en o zo belangrijk leiderschapsinstrument. Het maakt voor mensen veel uit niet alleen WAT er besloten wordt , maar meer nog HOE er tot besluitvorming gekomen is. “Worden we redelijk behandeld, is er veiligheid en vertrouwen door de getoonde transparantie en het begrip voor de emoties die gepaard gaan met het verliesnemen dat de consequentie is van de genomen besluiten”. Allemaal min of meer onbewuste vragen die mensen zich stellen eenmaal geconfronteerd met de uitkomst van beslissingen die ze worden opgelegd.

Cham Kim en Mauborgne nemen in deze benadering eveneens het in deze hand out veelvuldig besproken concept van “irrationeel en emotioneel onbewust gedrag” als vertrekpunt voor hun theorie. De toepassing ervan is voor hedendaagse leiders een “must”.

De emotionele beleving tussen de in bijgaande figuur geschetste twee werkwijzes is diametraal: “recht van doorgeefluik” i.p.v. “procedurele gerechtigheid”

leidt tot: “doen wat gevraagd wordt” i.p.v. “willen excelleren”

De hier geschetste werkwijze vraagt om volgende stappen die de emoties van de teamleden serieus neemt en daarmee stuurt, wat leidt tot een “fair” ervaren besluit, zelfs wanneer ik het met de uitkomst oneens ben.

Engagement: Neem mensen serieus en betrek hen actief ook bij pijnlijke besluiten; respecteer meningen ook al zijn het niet de jouwe.

Explanation: Vertel alle opties en je overwegingen bij de keuzes die je als leider maakt. Vertel wat goed gaat en niet goed gaat en geef oplossingen. Onderken te nemen verlies. Vertel over je intenties achter je besluiten en je handelen.

Expectation clarity: Vertel de nieuwe spelregels die gelden na doorvoering van je besluiten. Stel performance eisen op en bijbehorende “rewards & penalties” en vraag naar onduidelijkheden om barrières weg te nemen.

Vraag vervolgens om commitment.

13

Fair process, W. Chan Kim and Renée Mauborgne, HBR, januari 2003

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

17

WAT OVERKOMT MIJN BEDRIJF? “You have to change before you have to”, is de fameuze uitspraak van Jack Welch die twintig jaar lang leiding gaf aan destijds het grootste bedrijf van de wereld, General Electric/GE. Veel organisaties lijken dit advies te vergeten. Het lijkt meer voor anderen te gelden van voor henzelf.

Veranderen, vernieuwen en afscheid nemen van het oude dien je te doen op die momenten dat het nog goed kan, echter veel organisaties durven dan niet. Er is immers onvoldoende urgentie voor radicale vernieuwing. De neergang van de curve kennen we allemaal. Of het nu de levenscyclus van het Romeinse rijk is of van pindakaas, elk samenhangend en georganiseerd idee, product of concept heeft immers een eindigheid. De eindigheid wordt ingeluid doordat het nieuwe er af is, het product sleets wordt, de klant de toegevoegde waarde niet langer ziet waardoor er een nieuw krachtenveld ontstaat. De eindigheid wordt ook gevoed door interne blindheid, soms zelfs laksheid en zelfgenoegzaamheid. “Het ligt aan de markt”, hoor je dan, “en niet aan ons”. Kijk eens hoe Nokia de markt voor mobiele telefoons aan het verliezen is aan nieuwe spelers als Apple en Samsung.

Tijdig de bakens verzetten, “to jump the curve”, is noodzakelijk voor een toekomstbestendige organisatie, maar dan moet je wel de vernieuwing tijdig organiseren met elkaar.

Des te later je dat doet, zo zegt de Nieuwe'succesfactoren' wetmatigheid der ontwikkelingen, des te meer inspanning je de verandering gaat kosten. Des te meer narigheid het gevolg A B is. Bedrijven die het niet langer redden, worden overgenomen of moeten sluiten.

Innoveren' overbodig'maken'

investeren' 14 Porter beschrijft een 5 krachtenmodel bouwen'aan'nieuwe'' D succesfactoren' waarbij in een bestaande, ogenschijnlijk stabiele situatie, zich altijd krachten aan het ontwikkelen zijn die vroeger of later tot veranderingen in de status quo leiden. Of het nu de concurrentie, de klanten, de leveranciers, nieuwkomers of substituten zijn. Dus we zien hier dat organisaties continu bezig moeten zijn met hun vernieuwing en zich de essentiële vragen stellen “wat maakt dat wij toegevoegde waarde leveren, nu en in de toekomst?”.

Doe je dit als organisatie onvoldoende Bedreiging van scherp dan ontstaat er een zekere mate nieuwkomers van “sluipende” zelfgenoegzaamheid.

Volgend jaar zal wel net zo ongeveer zijn als dit jaar… . Ondertussen zit de markt niet stil, vindt er continue Onderlinge Onderhandelings-­‐ Onderhandelings-­‐ concurrentie in kracht van maatschappelijke ontwikkeling plaats, kracht van de markt leveranciers consumenten dan weer geleidelijk dan ineens met schokken. Economische op-­‐ en neergang hebben enorme invloed. Het door jou als Bedreiging organisatie bedachte concept van door substituut-­‐ toegevoegde waarde wordt getest. Wie producten overleeft, juist in de periode van economische neergang? En waarom lukt dat? Dat zijn de interessante managementvragen waarmee de echte leiders dan ook het verschil kunnen maken voor hun bedrijf. avies Bar

14

Porter, Compettitive Advantage, The 5 forces, HBS, 2002

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

18

MANAGEMENT en MEDEWERKERS: VERSCHILLENDE WERKELIJKHEDEN? Veranderingsprocessen, zeker de langdurige met grote impact op de mensen, hebben een gefaseerd verloop. Het management heeft vaak lang, soms te lang, gewacht met de vernieuwing en aanpassingen die de markt en de klanten van hen vragen. De bedrijfsleiding sluit zich dagen achtereen op in zogenaamde conferenties en bediscussiëren een nieuwe visie en strategie. Ze definiëren KPI’s om de resultaatgebieden te kunnen benoemen en te beschrijven wat de verandering oplevert. Dit doen ze vooral ter verantwoording aan de aandeelhouders of de raad van bestuur en raad van commissarissen.

Ook deze krijgen “haast” met de verandering. Haast is echter een slechte raadgever. Haast is ook iets heel anders dan “urgentie”. Na weken van strategisch beraad en workshops, krijgen de medewerkers uitleg op een middag bijeenkomst, soms “town hall meeting” genoemd. Zij moeten dan in een uur de inzichten begrijpen waar het management zich dagen “op de hei” over gebogen heeft. “Deze medewerkers moeten dan gemiddeld genomen wel zo’n acht keer hogere intelligentie hebben, wanneer ze dit zelfde proces in een uurtje geacht worden te begrijpen”. Er ontstaan al snel twijfels over de snelheid, de haalbaarheid en hoe het dan verder moet de met huidige klanten en producten/diensten?

Twijfels zijn vaak een bron van onrust in een groep of afdeling: • Het vervelende van twijfels is, dat ze leiden tot een gevoel fouten te maken; • En ... fouten willen wij mensen het liefst vermijden; • Zeker wanneer fouten ons aangerekend worden; • Of ... we denken dat iemand ons ze aan zou rekenen als hij er van zou weten; • En ... vooral wanneer ‘t mijn baas is waar ik voor mijn werk en inkomen van afhankelijk ben.

Twijfels bij mensen hebben als voedingsbodem onveiligheid, gebrek aan vertrouwen en het vaak niet begrijpen van de intenties van de veranderaars. Soms terecht maar vaak ook onterecht. Management doet soms wel onhandig maar de bedoelingen zijn vaak oprecht. Je zou als medewerker echter mogen verwachten dat de managers in het procesmatig sturen van veranderingen kundig zijn, immers dat is zo’n beetje het belangrijkste van hun werk.

Hiernaast tref je cijfers aan van de wetmatigheid zoals die vaak voorkomt Effect&van&de&veranderingsboodschap&& bij het horen van de boodschap die de op&mensen.& verandering aankondigt. Dit toont de 30%$ziet$een$nieuwe$/$andere$manier$van$werken$wel$voor$ogen$ kloof tussen management en werkvloer $ in dit type veranderprocessen. Niet dat 30%$hee7$8jd$nodig$om$het$gehoorde$te$overdenken$en$te$verwerken$ $ jij er als medewerker veel aan kunt 20%$raakt$van$de$nieuwe$informa8e$in$de$war$ $ veranderen, wel kan het een 10%$is$scep8sch$over$de$slaagkans$maar$niet$echt$tegen$ $ geruststelling zijn dat dit niet alleen door 10%$vindt$dat$het$allemaal$niet$klopt$en$dat$het$niets$is$ jou wordt ervaren maar dat dit heel vaak 30$$$$$$$$$$$$$$30$$$$$$$$$$$$$$20$$$$$$$$$$10$$$$$$$$$10%$$$ zo verloopt, helaas.

De management-­‐ en de medewerkerslaag zijn in organisaties vaak gescheiden en lijken wel anders draaiende plateaus. Een signaal van verschil in snelheden en belevingswerelden.

60$

Bron:&Our&Iceberg&is&mel2ng,John&Ko7er,&2005&

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

19

STUREN VAN VERANDERINGSPROCESSEN.15 “Moet het nu weer anders?”. “Waarom gaat dit plan dan wel lukken?”. Dat vragen mensen zich vaak af in bedrijven die constant op zoek zijn naar een betere manier van werken en klantbediening. Een doordachte verandering is voorwaardelijk voor succes, immers ondoordacht veranderen leidt tot chaos en apathie. De mensen haken dan af en vragen aan elkaar “bij welke reorganisatie werk jij?”.

Er is geen universele veranderstrategie er zijn slechts wetmatigheden. In organisaties komen vergelijkbare veranderingsprocessen voor, echter op interpersoonlijk niveau is iedere verandering een uniek proces. En dat begrijpen en erop kunnen sturen is dé managementtaak in tijden van verandering. Iemand stapt in op dat moment waarop hij/zij de voordelen groter ervaart dan de nadelen, zorgen en angst. “Weerstand is geen onwil”. Mensen doen wat ze doen, omdat ze denken dat ze het goed doen. Mensen die een probleem ervaren, kunnen dit zelf dan ook vrijwel nooit scherp diagnosticeren en oplossen. Help de mensen inzicht te ontwikkelen in de context van hun werk en wat er aan hun handelen goed is en wat anders kan. Verzamel de goede mensen om je heen en negeer de onwillige. En organiseer je deadlines en zet je beste mensen op verschillende deadlines (afhankelijk van hun voorkeursgedrag). Waar komt die “weerstand” dan toch vandaan? Wanneer je dat als manager begrijpt kun je er op ingrijpen. Wanneer je het als medewerker onderkent kun je het bespreekbaar maken. Dat is de beste route voor een versnelde doorbraak van onbegrip.

De belangrijkse oorzaken van “weerstand” of “nog niet in kunnen stappen” zijn16: • Psychologische barrières – Angst voor het onbekende en gebrek aan een wenkend perspectief – Desinteresse – Gebrek aan vertrouwen in anderen – Behoefte aan veiligheid = wens tot behoud van status quo • Sociale en groepsbarrières – Het verwerpen van “outsiders” – Groepssolidariteit – De verandering komt niet overeen met de bestaande normen van de groep • Organisatorische barrières – Het ontbreken van motivatie en inspiratie om te innoveren -­‐ het gaat toch goed hier?

– Type verandering sluit niet aan bij de bestaande cultuur – De verandering biedt weinig gunstige voorwaarden – De verandering vormt een bedreiging voor de macht-­‐ en/of werkbalans – Geen geloof in de bekwaamheid van het management om de verandering te leiden Het belangrijkse inzicht in het psychologisch Neutral zone Beginnings Endings proces waar mensen bij veranderingen door Groei' Veranderingen' Persoonlijke' heen gaan, ieder op zijn eigen moment en eigen Ontwikkeling' manier, is wat we wel noemen de “rouwcurve”.

Ontkenning' Energie'herwinnen' Iedere fase vraagt om een individuele aanpak.

Pijn' Berus0ng'en'geloof' Verdriet' Vaak volstaat in die aanpak om mensen even tijd “Het'huis'verlaten”' Angst' Begrijpen' te geven en op andere momenten dien je het Nega0ef'' Accepteren' onderhandelen' gesprek aan te gaan. Het voorkeursgedrag van Posi0eve'kanten'zien' Ongelukkig'gevoel' Testen' mensen verschilt en is het aangrijpingspunt voor '' Desoriënta0e' Proberen' de juiste toonzetting van de dialoog en de soort Depressie' informatie die ze nodig zijn.

Bron:&Execu,ve&Leadership&Founda,on,&2001&based&upon&Kubler=Ross,&1969&en&Addams,Hayes,&Hopson,&1976&

15

Bron: Praktijkboek voor procesmatig veranderen, Anbeek, Lybaert, De Weerd, ELFPRESS, 2009 Organizational culture & Leadership, E. Schein, 4th ed, 2010

16

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

20

EEN SUCCESVOL MANAGEMENTTEAM STUURT OP DE WETMATIGHEDEN. In organisaties komen vergelijkbare veranderingsprocessen voor, op persoonlijk niveau is iedere verandering een uniek proces. Het onderkennen van de wetmatigheden en weetjes bij veranderprocessen, groepsprocessen en interpersoonlijke processen, helpt enorm bij het leren veranderen in een organisatie.

Voor het sturen van een veranderingsproces is het omgaan met de wetmatigheden doorslaggevend.

Wetmatigheden doen zich voor op: 1. Het sturen van het veranderingsproces vanuit de leiding.

2. Het sturen van groepsprocessen (functieniveaus, afdelingen, projectteams).

3. Het sturen van interpersoonlijke communicatie.

Sturen wordt hier opgevat als: - onderkennen van de wetmatigheid, - begrijpen wat er gaande is en wat er nodig is, - het vermogen op de juiste manier te handelen (“weetjes”).

WETMATIGHEDEN EN WEETJES BIJ VERANDERINGEN: 1. Een nieuwe visie en strategie vertaald in meetpunten (KPI’s) leidt op zichzelf niet tot effectief gedrag; mensen willen begrijpen HOE te handelen om het gewenste resultaat te kunnen bereiken.

2. Alleen wanneer je weet welke oplossing voor welke concrete behoefte van de klanten tot werkelijk voordeel leidt, waar deze klanten dus ook geld voor over hebben, heeft een visie kans werkelijkheid te worden.

3. “Gras groeit niet door er aan te trekken”; financieel resultaat is gebouwd op competente en tevreden en leergierige medewerkers die toegevoegde waarde leveren aan hun klanten. Vele onderzoeken bewijzen dat steeds opnieuw.

4. “The only one who likes change, is a wet baby”. Mensen willen wel zelf veranderen, maar niet veranderd worden.

5. Zonder “bange poeperd” komt er geen beweging (URGENTIE). Urgentie bouwen vraagt dan ook veel tijd en aandacht voordat je start met het veranderingsproces zelf. Starten zonder urgentie is zelfs zinloos.

6. Urgentie bouwen lukt het beste door informatie van buiten naar binnen te benutten (bijv. de markt, de klanten, de ontwikkelingen elders, de opdoemende problemen).

7. Zonder perspectief ontstaat er angst om het bestaande los te durven laten. En angst blokkeert.

8. De veranderaar zet de grote lijn uit en mobiliseert een “leidende coalitie” die geloofwaardig is.

Zonder geloofwaardigheid is er geen acceptatie en leidt het proces niet tot resultaat.

9. Een leidende coalitie met een “rotte appel” (in de ogen van de mensen), is ongeloofwaardig.

10. De initiator van veranderingen krijgt altijd veel kritiek, bij succes een paar gladiolen, bij mislukking …. .

11. 75% van de fusies (= groot veranderingsproces) mislukt doordat niet expliciet gewerkt wordt aan cultuur en samenwerking tussen mensen.

12. Emoties in veranderingsprocessen kennen 3 fasen: afscheid nemen / zoektocht / nieuw begin: anders gezegd “elk nieuwe begin, beëindigd iets bestaands”.

13. Het endingsproces aandacht geven, voelt tegenstrijdig voor de veranderaars, immers het is niet gericht op het opbouwen van iets nieuws en wordt als “weerstand” getypeerd.

14. De zoektocht waarbij het oude ophoudt te bestaan en het nieuw nog niet klaar is, vraagt om tijdelijke oplossingen, anders verstarren de mensen bij het te lang uitblijven van resultaten die in de praktijk echt werken.

15. Communicatie wordt niet in 1x begrepen, maar pas na 100x.

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

21

16. Cognitieve beïnvloeding langs modellen werkt langzaam en moeizaam.

17. Emotionele betrokkenheid creëren bij de mensen door hen mee te kunnen laten doen, werkt tempo versnellend.

18. De meeste veranderingen zijn in de besturing van een organisatie op te lossen en hoeven NIET via ingrepen in de hark.

19. Ingrepen in de hark van een organisatie leiden tot grote stagnaties doordat de informele lijnen zijn doorgeknipt en mensen op zoek gaan naar hun nieuwe rol. Dit kost gemiddeld 6-­‐9 maanden vertraging op je plan.

20. Veel verandering kan bottom up, cultuurprogrammering moet top-­‐down.

21. Voorbeeldgedrag is belangrijker dan woorden: “live the values!”.

22. Alleen door de echte dingen te benoemen, krijgen de veranderaars vertrouwen. “Gebakken lucht en hopen op verbetering is er al genoeg”.

23. Een goede visie is gebaseerd op een heldere analyse, een inspirerend perspectief en een samenbindend vermogen dat mensen aanzet tot bewegen.

24. Een consistent verhaal wordt geloofd, volledigheid doet er dan niet toe.

25. Minder dan 30% van de mensen weet op afdelingsniveau de juiste focus te zetten en prioriteiten te stellen die in lijn zijn met de gewenste verandering, na de communicatie van de veranderboodschap.

26. Grootschalige veranderingen waarbij voor klanten nieuwe waarde concepten worden ontwikkeld, die gedragsveranderingen vragen van de mensen, duren 4-­‐7 jaar, terwijl managers geneigd zijn dit in 1½ -­‐2 jaar te willen doen.

27. Succes in Veranderen = noodzaak x bereidheid x capaciteit.

WETMATIGHEDEN EN WEETJES BIJ GROEPSPROCESSEN: 1. Emoties worden vaak niet direct maar op indirecte manier geuit.

2. Als mensen de echtheid niet voelen, worden ze boos en cynisch.

3. Als mensen de eerlijkheid van de leiding niet voelen, gaan ze heimelijk blokkeren, saboteren en met hun voeten stemmen.

4. Een mens is er op uit om erkenning en waardering te ontvangen voor datgene dat hij/zij doet of wat hem/haar drijft en om afwijzing te voorkomen, te allen tijde!

5. Ieder mens krijgt energie van succesjes en andermans complimenten.

6. Als de emotie in een groep de ruimte krijgt, corrigeert de groep zichzelf.

7. In groepen vragen mensen zich vaak af: what makes me glad, mad, sad, bad.

8. Groepen zijn te sturen op het gemeenschappelijk maken van emoties.

9. Als u niet leert de emoties van de betrokken mensen te herkennen, daarmee om te gaan en daarop te reageren, zult u nooit een effectieve veranderaar worden.

10. Een groep is een administratieve eenheid, een goed team is een krachtig samenwerkend geheel van hoog gekwalificeerde professionals.

11. Teamvorming doorloopt altijd fases: Forming, Storming, Norming, Performing. De performance barrière wordt nooit zonder slag of stoot genomen.

12. Zonder constructieve conflicten ontstaat er zelfgenoegzaamheid.

13. Constructieve conflicten leveren inzichten, standpunten en emoties op die door de leider onmiddellijk dienen te worden benut en ingekaderd in het teambelang.

14. Groepen en afdelingen hebben focus en prioriteitstelling nodig om gezamenlijke energie te richten.

15. Groepen hebben de neiging “blind” te worden voor vernieuwing omdat ze denken dat ze het goed doen en de status quo niet graag ter discussie stellen.

16. Niet-­‐toelaatbaar gedrag in de groep, dient door de leider onmiddellijk te worden bijgestuurd anders leidt dit tot verwarring over intenties.

17. Leiders met een goed humeur zijn een signaal dat dingen goed gaan en dat de omgeving veilig is à minder oplettendheid nodig.

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

22

18. Er zijn bijna geen “notoire dwarsliggers”, wel mensen die niet aangesproken worden op hun innerlijke motivatoren en daarnaar blijven zoeken op soms “ineffectieve manier”.

19. Wanneer een verandering snel (< 3-­‐6 maanden) zichtbare resultaten oplevert, stappen de mensen in overgrote meerderheid in (ca.70%).

20. Onze hersenen kunnen niet tegelijk operationele actiegerichte zaken combineren met lange termijn, strategische en visionaire gedachten. Scheid deze activiteiten dan ook altijd in groepsprocessen.

WETMATIGHEDEN EN WEETJES IN INTERPERSOONLIJKE RELATIES: 1. Mensen handelen de eerste 30 minuten altijd volgens voorkeursgedrag. Behandel de ander daarom dan ook zoals hij/zij behandeld wil worden in deze eerste contactfase.

2. De eerste vragen bij een nieuw voorstel: – – –

De eerste vraag bij een nieuw voorstel is: What’s in it for me?

De tweede vraag bij een nieuw voorstel is: Wat is mijn afbreukrisico?

De derde vraag bij een nieuw voorstel is: Hoe zou dit in de groep vallen?

3. Wanneer je mensen wilt overtuigen van jouw idee, maak het dan belangrijk voor hen; beïnvloeding lukt alleen via taalgebruik / woordkeus die de ander doet denken “ik word begrepen”.

4. Als er vertrouwen is, gaat samenwerken en afspraken maken snel; spreek vertrouwen uit en benoem de condities en wees consistent.

5. Angstige mensen zijn vaak formele mensen, geef hen de tijd.

6. Helpen angst te overwinnen is belangrijker dan de kans op gewin te tonen. Het gevoel van de kans op verlies is 2,5x sterker dan op gewin.

7. Persoonlijke beïnvloeding van iemand die je niet goed kent, lukt het best via anderen die al wel vertrouwen hebben bij die persoon.

8. Mensen reageren op beelden zonder intenties van anderen de te kennen. Beelden zijn daarmee een realiteit voor hen.

9. Beelden worden, zonder kennis van de intenties, meestal aan de cynische kant geïnterpreteerd. Mensen hebben een onbedwingbare neiging tot het zoeken naar samenhang ook als deze er geheel niet is.

10. Beelden kun je goed bijsturen door deze te benoemen als zijnde herkenbaar en vervolgens aanvullende informatie te geven over de achtergrond en intenties.

11. De eerste 90 seconden in een nieuw contact bepalen of het gesprek in goede aarde valt en succesvol kan zijn of niet. Oogcontact, waardering en spiegelen van gedrag helpt bij het creëren van de voedingsbodem.

12. Vragen naar iemands mening heeft minder zin dan kijken wat hij/zij doet. “Mensen niet zeggen wat ze doen, en niet doen wat ze zeggen”.

13. Mensen willen ruimte om te mogen leren en ontvangen tegelijk graag de erkenning voor hetgeen ze al goed kunnen.

14. Het is onmogelijk om niet te communiceren. Ook niets doen is “gedrag” dat geïnterpreteerd wordt.

15. Iedere communicatie bezit een inhouds-­‐ en een relatie-­‐aspect. De aard van een relatie is afhankelijk van de interpretatie van de personen.

16. Wanneer je de belangen en het voorkeursgedrag van mensen kent, kun je redelijkerwijs voorspellen wat ze zullen doen.

17. Mensen hebben de neiging om alles van iemand te waarderen of te verafschuwen. Ook voor eigenschappen en kenmerken die ze nog helemaal niet gezien of ervaren hebben. Dat doen ze nog sterker wanneer ze in een groep worden beïnvloedt door de mening van mensen waarmee ze zich verbonden voelen.

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

23

STERKE INTERNE SAMENWERKINGSVERBANDEN OPZETTEN. Het oude houdt op te bestaan en het nieuwe is nog niet geïmplementeerd. Dat is de lastigste fase in een veranderingsproces. Bij het “voorop gaan lopen” zoals hiervoor beschreven, hoort ook dat er nieuwe samenwerkingsverbanden gesmeed dienen te worden. Afdelingen veranderen van samenstelling, of worden samengevoegd. Afdelingen die voorheen niet met elkaar werkten, worden voortaan van elkaar afhankelijk in hun werkproces.

Hoe te werken aan een effectieve samenwerking: Elkaar succesvol willen maken!

• Samenwerken is eigenlijk in staat zijn om de diversiteit in een team, ook wanneer je het met elkaar eens bent, om te zetten in een drijvende kracht.

• Samenwerking over teamgrenzen heen, vraagt zo mogelijk nog meer aandacht dan binnen een team, diversiteit in mensen en diversiteit in belangen komen dan immers samen.

• Dat is hoe dan ook altijd eerst lastig voor een team en vooral ook voor de leidinggevenden van beide teams. Verschillen van inzicht, KPI’s (belangen) en stijl van leidinggeven maken dat de samenwerking al snel bemoeilijkt wordt.

• Tussen twee succesvolle teams is het zaak dat het lukt om de verschillen te overbruggen en ten volle weten te benutten met oog voor elkaars belangen en elkaar succesvol willen maken.

• Zo ontstaat het noodzakelijke vertrouwen om echt samen te werken.

Dat is de menselijke proceskant. De organisatorische proceskant vraagt om het uitwerken van de input en output van de verschillende teams of afdelingen. De volgende vragen spelen daarbij een rol en deze dienen met elkaar in workshop verband te worden uitgewerkt: 1. Wat is het doel van afdeling A en B? 2. Wat zijn de belangen en de KPI’s die gehaald moeten worden?

3. Welke hiervan zijn gemeenschappelijk voor A en B? Welke onnuttig?

4. Wat is de output van afdeling A die als input voor afdeling B geldt?

5. Waar ligt de kwaliteitscontrole? Hoe gaan we om met verschillende inzichten in kwaliteit?

6. Hoe kunnen we processtappen vereenvoudigen of verminderen als we vergelijkbare bewerkingen en activiteiten zouden combineren?

7. Hoe definiëren we het succes van onze gezamenlijke activiteiten over onze keten van 2 of meer afdelingen heen? Aan wie rapporteren we dat succes?

Met welke afdelingen werken wij direct samen in onze voortbrengingsketen?

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

Wie kennen we daar goed, waarmee we de optimalisatie (zie de 6 vragen hierboven) van de samenwerking kunnen uitwerken?

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………….

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

24

NIEUW GEDRAG LEREN ZOALS LEREN AUTO RIJDEN. Nieuw gedrag of nieuwe competenties kun je leren. Het helpt wanneer je wat aanleg hebt natuurlijk.

Nieuw gedrag leren gaat net zoals het leren van een nieuwe vaardigheid, zeg autorijden. Eerst leer je de theorie, hoe werkt zo’n auto en wat zijn de verkeersregels. Dan ga je oefenen en door dat oefenen slijpen er nieuwe handelingen en gedragspatronen in. Je hersenen gaat hier automatismen voor ontwikkelen, wanneer je vaak het zelfde patroon van handelen gaat gebruiken, de aanmaak van zogenaamde neuronenketens. In het begin leer je autorijden met iemand er naast die je helpt. Na het doen van je examen leer je het jezelf verder bij en ontwikkel je routine. Pas na veelvuldig oefen, na 10.000 km rijden, zeggen we dat je eigenlijk goed autorijdt, zonder bij iedere handeling en situatie na te hoeven denken. Op deze wijze leren wij mensen. Dat geldt ook voor gedrag op andere gebieden.

Waar het om gaat, of het nu om autorijden, volleyballen of piano spelen gaat, is dat je voldoende lang heel bewust oefent, totdat je het kunt.

Maak van hetgeen je wilt leren een persoonlijk project dat je ook als zodanig oppakt. Goede voornemens zijn er altijd te over, de praktijk is echter weerbarstig, waardoor je er net even niet aan toe gekomen bent. Door er een persoonlijk project van te maken kun je op weekbasis met je zelf reflecteren op die situaties die je anders wilt gaan doen. Dan neem je je zelf voor om de komende week op de momenten waarop jij een vergadering hebt of een bijeenkomst waar iets op het spel staat, te gaan oefenen met het gewenste (andere) gedrag.

Gedragsleren werkt als volgt: • Ontwikkel een goed zelfinzicht: wat wil ik bijleren.

• Bouw inzicht op van de kenmerken van het gedrag, de woordkeus, taal, non-­‐verbale houding die je zou willen bijleren.

• Bereid een situatie voor waar je dit gedrag kunt gaan oefenen o o o o

Bedenk te voren heel specifiek wat er procesmatig vermoedelijk gaat gebeuren Hoe je normaliter zou hebben gereageerd of wat je zou hebben gedaan Wat je nu anders zult gaan doen Schrijf zo nodig deze voorbereiding tevoren uit

• Oefen het in de praktijk.

• Reflecteer of je tevreden bent over je gedrag en wat er nog beter had gekund.

En nu komt het: oefen dit nieuwe gedrag met grote regelmaat gedurende een aantal maanden, daarmee slijt het nieuwe gedrag in tot een automatisme. Vaak is het trouwens zo, en misschien herken je dat zelf wel, dat een heel klein beetje nieuw gedrag al enorm veel helpt.

In zijn algemeenheid gesproken blijft overigens wel gelden: ü 80% van je energie kun je beter steken in het uitbouwen van je sterktes en het polijsten er van.

Word hier de beste in …! ü 10% van je energie kun je dan besteden aan het een beetje beter worden in dingen waar je minder goed in bent, maar die wel hinderlijk voor je zijn en waarvan je omgeving je dat ook teruggeeft. ü 10% van je energie kun je steken in het ontwikkelen van ondersteuning (in mensen en in systemen of werkwijzes) om je mindere kwaliteit te compenseren. Tenslotte vraag vooral mensen om je heen dingen te doen waar zij goed in zijn die complementair zijn aan de jouwe.

SUCCESVOLLE TEAMS STAP II -­‐ hand out

25

www. Elftraining.nl

SUCCESVOLLE TEAMS -­‐ STAP II -­‐ hand out

26