Clima organizacional

CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ALFA – REALIDADE PERCEBIDA PELOS LÍDERES1 ÁVILA, Gabrielle Loureira de 2; MAGGIONI, Márcia Bandeira Landerdahl 3;

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Trabalho de Pesquisa_FAMES Acadêmica de Administração da Faculdade Metodista de Santa Maria (FAMES), Santa Maria, RS, Brasil 3 Profª. Orientadora - Faculdade Metodista de Santa Maria (FAMES), Santa Maria, RS, Brasil E-mail: gabi_05101989@hotmail.com; marcia.maggioni@metodistadosul.edu.br 2

RESUMO Saber gerenciar o clima organizacional passou a ser uma estratégia para as organizações.

Conhecer a realidade do clima dentro de um ambiente organizacional pode ser determinante. Este estudo possui o seguinte objetivo geral: Compreender a percepção dos colaboradores da Instituição Alfa em relação aos fatores do clima organizacional. A pesquisa caracteriza-se como bibliográfica descritiva, com abordagem de cunho qualitativo tratando-se de um estudo de caso. Sendo o foco de análise centrado em uma instituição de ensino superior privada denominada “Alfa” que dispões de seis cursos de graduação com projetos de extensão destinados a prestação de serviços para a comunidade. Percebe-se com os relatos dos respondentes que ambos compreendem o que é o clima organizacional e como ele afeta nos resultados da empresa em geral. Diante disto, concluiu-se que a Instituição Alfa possui um clima favorável nas suas diferentes dimensões, mas com pontos a serem melhorados diante da percepção dos líderes.

Palavras-chaves: Clima organizacional, Liderança

1. INTRODUÇÃO

As empresas precisam buscar o entendimento acerca do que seus trabalhadores pensam, como se sentem com relação à organização, às recompensas salariais, condições de trabalho, possibilidades de crescimento profissional, normas e regras estabelecidas pela empresa, relacionamento com os demais colaboradores. Assim, os gestores encontram motivos que podem estar influenciando nas atitudes de seus colaboradores e que acabam acarretando no clima de toda a organização.

Por meio de uma pesquisa de clima organizacional é possível, mensurar o grau de satisfação de seus colaboradores, contribuindo no sentido de apreender o que motiva e quais são as expectativas do trabalhador.

Entende-se, então, que é de extrema importância que os gestores desenvolvam esta habilidade de compreender o comportamento das pessoas no trabalho, pois só assim a importância da análise do clima organizacional será entendida, auxiliando a empresa a

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tornar-se um bom lugar para se trabalhar.

Tendo em vista que os líderes formam, desenvolvem equipes e possuem influência sobre seus liderados, tendo a capacidade de inspirar e motivar, é importante que eles sejam capazes de identificar, no comportamento de sua equipe, aquilo que está motivando ou desmotivando, para poder melhorar o clima, o que consequentemente acarretará em bons resultados.

A pesquisa ainda traz melhorias propostas para que a organização alcance seus objetivos institucionais, sem esquecer-se de atender também ás necessidades de seus colaboradores.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Conceitos e Importância do Clima Organizacional

Para Coda (1993), o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

2.2 Tipos de Clima Organizacional

Segundo Luz (2007), o clima pode ser bom (favorável), prejudicado (desfavorável) ou ruim (neutro). Bom é quando existe motivação, entusiasmo de todos os funcionários, já o prejudicado é quando algumas coisas afetam de forma negativa o entusiasmo das pessoas e o clima ruim é aquele que o funcionário não tem interesse algum e não é motivado por nada.

Alguns fatores que indicam um clima organizacional ruim (desfavorável), de acordo com Luz (2007), são: turnover - alta rotatividade de pessoas; absenteísmo - faltas e atrasos frequentes por parte dos colaboradores; avaliação de desempenho - quando os funcionários são avaliados e se é entendido que suas produtividades tendem a diminuir cada vez mais; conflitos interpessoais - entre os funcionários.

Segundo Luz (2007) é preciso realizar uma pesquisa sobre clima anualmente ou então a cada dois anos. E pode ser aplicada através de questionários, entrevistas ou painel de debates. Dentre as vantagens ou desvantagens das técnicas utilizadas para a avaliação do clima organizacional pode-se citar a entrevista onde esta requer tempo, painel de debates sendo este o mais econômico feito com várias pessoas ao mesmo tempo e o questionário mais utilizado e que preserva o anonimato dos funcionários. Tais técnicas

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proporcionam ao pesquisador a possibilidade de escolha em definir qual instrumento a ser utilizado em sua pesquisa.

2.3 Diferenças entre Clima Organizacional e Cultura Organizacional

De acordo com Fleury e Sampaio (2002), muitos autores assumem o conceito de cultura como sinônimo de clima organizacional. Porém, os estudos sobre cultura têm um caráter mais profundo, remetendo ás origens da organização, ao processo de definição de seus valores básico e à modelagem dos padrões culturais. Já o clima organizacional reflete um estado momentâneo da organização, que pode alterar-se ante uma notícia, um evento ou um boato.

Conforme Luz (2007) entre cultura e clima, há uma relação de causalidade.

Podemos afirmar que cultura é causa e clima é conseqüência e ainda dizer que são fenômenos intangíveis. Apesar de ser intangível, a cultura é manifestada por meio da arquitetura, edificações, do modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionários. A cultura também pode ser evidenciada através do relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais. Pode-se subentender que cultura nada mais é que a identidade da empresa, manifestada até mesmo pela forma como os funcionários são tratados e como tratam seus clientes. Pode-se destacar ainda que os líderes/fundadores também são responsáveis pela cultura de sua empresa, pois são deles que vem a primeira identidade da empresa (LUZ, 2007).

Clima e cultura organizacional estão interligados, pois como já foi mencionada a forma como a cultura é implantada influencia também no estado de âmbito do colaborador o que acaba acarretando no clima organizacional.

3. LIDERANÇA

Para MONTANA e CHARNOV, liderança é um processo onde uma pessoa tem o poder de influenciar as demais que estão á sua volta, para alcançar um objetivo desejado.

Já para Stoner (2009), este processo está relacionado ás tarefas que os membros executam: “liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo” (STONER, 2009, p.344).

Neste mesmo contexto, existem dois tipos de liderança, a formal e a informal.

Liderança formal é aquele em que é dado poder para gerenciar pessoas, a dimensão do seu

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poder é estabelecida pela ocupação que é na organização.

Já a liderança informal, não tem autoridade determinada por alguém, mas pode influenciar as pessoas de maneira natural, pelo próprio jeito de agir que acaba sendo um referencial para os demais. (MONTANA; CHARNOV, 2006, p. 243) Neste trabalho será abordada a teoria dos traços, abordagem situacional

3.1 Teoria dos Traços

Estudada para identificar as características, os traços pessoais dos líderes, tais como, inteligência superior, estatura, autoconfiança, eficácia na comunicação, capacidade de motivar a equipe da sua volta, bem como determinação e criatividade. Entende-se que esta é uma abordagem genética, defendendo que os líderes nascem feitos. (MONTANA; CHARNOV, 2006, p. 249) Entende-se então que a teoria dos traços explica as características de personalidade possuídas pelo líder (CHIAVENATO, 2004).

3.2 Abordagens Situacionais

Esta abordagem, leva em consideração o líder, os liderados, a tarefa executada, a situação, os objetivos e outras variáveis. Para que o líder dê bom resultado em influenciar os outros, estão sujeito as necessidades de cada situação, adaptando suas habilidades e competências a ela.

Segundo Chiavenato (2004), as teorias situacionais, mais importantes são: escolha de padrões de liderança, modelo contingencial e teoria do caminho-meta.

A) Escolha dos Padrões de liderança Para Tannenbam e Schimidt a liderança se baseia em três aspectos: - Forças no gerente: motivação interna do líder; - Forças no subordinado: motivação externa fornecida pelo líder; - Forças na situação: condição dentro das qual a liderança é exercida.

B) Modelo Contingencial de Fiedler Para Fiedler não existe um modelo de liderança melhor, seu modelo é baseado em três fatores situacionais, conforme a figura 1 abaixo:

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Poder de Posição do líder

Estrutura da tarefa

Relação

ente

líderes

e

membros Autoridade formal atribuída ao

Grau em que o trabalho dos

Relacionamento

líder,

subordinados

é

rotineiro

e

pode envolver sentimentos de

programado

o

vago

e

aceitação entre membros.

independente

de

seu

poder pessoal.

interpessoal

indefinível.

Figura 1: Administração dos novos tempos. CHIAVENTATO, Idalbert. 2ª edição, Editora Campus.

Rio de Janeiro, 2004 (p. 463-464).

Estas três dimensões proporcionam ao líder, diferentes graus de favorabilidade situacional para o alcance de bons resultados.

C) Teoria do caminho-objetivo da Liderança.

Esta teoria afirma que as pessoas são satisfeitas com seu trabalho, quando recebem recompensas sobre as tarefas que exercem, estes liderados são motivados desta forma pelo estilo de liderança (CHIAVENATO, 2004).

Pesquisas revelam que os lideres que tornam as recompensas ao alcance dos seus liderados, são eficazes. (CHIAVENATO, 2004).

Desta forma, conclui-se que a liderança é uma forma de influenciar pessoas, e que dentre as teorias mencionadas, foram abordados as características pessoais de um líder até as escolhas dos estilos de liderança.

3.3 Questões Contemporâneas sobre Liderança

Segundo ROBBINS (2009) entre as diferentes abordagens mencionadas sobre liderança, entre estas o desenvolvimento da inteligência emocional na eficácia dos lideres, implicações éticas de liderança e as necessidades de se adequar os estilos da liderança comas diferentes culturas.

Quanto à inteligência emocional na eficácia dos lideres, sabe-se que esta se refere a

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inúmeras capacidades, habilidades e competências que interferem no desenvolvimento de um indivíduo em trabalhar com as demandas e pressões do ambiente organizacional.

(ROBBINS, 2009, pag.44).

Para ROBBINS (2009), falando sobre Liderança ética, a maneira como as pessoas agem para atingi seus objetivos nem sempre são éticas, As organizações precisam saber quais as metas que seus lideres impõem, verificando desta forma se estas são aceitáveis, se estão dentro dos padrões éticos. É importante avaliar o conteúdo moral dos objetivos de tais líderes.

4. RESULTADOS

As respostas abaixo foram coletadas por meio de um questionário elaborado, semiestruturado, aplicado com as lideranças dos setores da Instituição estudada.

Escolheu-se este método porque o questionário dá a possibilidade ao individuo de ficar mais a vontade para responder as questões, têm menor poder de influência nas respostas dadas, proporcionam comentários, exemplos e esclarecimentos significativos para se interpretar e analisar.

Quando questionados sobre qual era o entendimento sobre o significado de clima organizacional, percebe-se que em geral os lideres entendem que o clima organizacional compreende o estado comportamental do indivíduo com relação ao ambiente da empresa, incluindo aspectos sobre a motivação e a satisfação dos colaboradores. Além disso, as lideranças pesquisadas afirmaram que o clima afeta diretamente na produtividade dos envolvidos em uma organização. Nota-se que estas percepções vão de encontro com o que Coda (1993) afirma que o clima organizacional é um indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos.

Saber administrar o clima é de responsabilidade do gestor, mas que todos envolvidos no ambiente podem de alguma forma tomar atitudes que contribuam a mudar o clima quando se está ruim. No que se refere à avaliação do clima atual da instituição acreditam que, a organização em geral possui um clima favorável, mas com pontos que podem ser melhorados para que tanto o convívio entre os colaboradores seja mais agradável, quanto ao fato de que muitos podem se sentirem bem só no fato de ter que vir trabalhar em um ambiente onde o clima não está bom.

Com base nestas definições, reforçando a prática percebida com a teoria apresentada, percebe-se que Luz (2007) já menciona que o clima favorável é aquele em que o colaborador se sente motivado por alguns fatores. Há ainda aqueles em que defendem a idéia de que este tipo de pesquisa deveria ser aplicado com mais freqüência,

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tendo em vista que nunca foi feito anteriormente e que isso auxilia a todos na construção de um clima bom, sugerindo melhorias.

A atitude é entendida com a forma que se procede em determinada situação seja positiva ou negativamente. Com relação a atitudes a serem tomadas quando o clima está ruim revelaram que procuram identificar quais os problemas gerados, dialogando com seus subordinados, ou em caso de envolvimento com outros setores, procuram conversar com o líder específico, para minimizar ruídos que podem se tornar grandes problemas. Alguns acreditam que muitos problemas devem ser resolvidos pelo responsável da instituição ou que muitos deles são gerados pela própria falta de gestão da direção.

Quanto aos fatores que influenciam no clima alguns relatam que a motivação individual é um dos fatores, e que desde os materiais necessários para desempenhar as atividades até a maneira como os próprios colegas se tratam afetam no clima e consequentemente no resultado da organização. Dois entrevistados relatam que muitas da instituição procuram culpados para todos os problemas e esquecem-se de focar na solução, se eximindo das responsabilidades, o que tem dificultado muito nas relações interpessoais.

Uma gestão de pessoas de sucesso é aquela em que o relacionamento, empresa/funcionário, é saudável.

Sobre a liberdade de procurar o setor de gestão de pessoas para expor alguma dificuldade, a maioria relata que o setor dá esta liberdade e auxilia no que é possível, mas que não desempenha com ênfase e cuidado por não ser atribuído para isto. Alguns acreditam que deveria ter psicólogos para tratar com os colaboradores que passam por algum problema, seja institucional ou pessoal, pois o gestor deste setor não desempenha tal papel adequadamente, deixando a desejar em muitos pontos, como a maneira em que os colaboradores são tratados ou comunicados.

Sabe-se que a comunicação eficaz é de grande relevância em qualquer organização e que a partir dela podem surgir soluções ou problemas quando não passada corretamente.

Questionados sobre como a comunicação é percebida no ambiente, revelam que este fator é muito frágil, as informações quando repassadas são de eventos, processos que já aconteceram e que acabam atrapalhando as atividades diárias dos envolvidos e que infelizmente são informados de última hora.

Com base no relato dos líderes de setores da Instituição Alfa, percebe-se que a mesma possui um clima relativamente bom, porém com pontos a serem trabalhados para uma melhoria contínua, tanto em questões relacionadas ao comportamento pessoal e interpessoal, como questões operacionais.

A Instituição precisa saber lidar com os imprevistos que surgem diariamente, tratando com imparcialidade muitos dos problemas gerados, os quais envolvem ações comportamentais, para que dessa forma, possa melhorar a relação entre os membros e o

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resultado final de cada operação, atividade. Buscar manter um relacionamento agradável com as pessoas torna as atividades mais prazerosas de serem desempenhadas e trazem um resultado muito melhor do que é o esperado.

No que se refere às ações operacionais, é de extrema importância que todos os envolvidos, direta ou indiretamente, sejam comunicados dos acontecimentos com antecedência para terem a oportunidade de se organizar dentro do prazo.

Sugere-se então que a instituição estabeleça regras quanto a comunicação interna, no que se diz respeito ás operações que envolvem os setores direta ou indiretamente, expondo isto nas reuniões de colegiado. Facilitando desta forma, o andamento das atividades de cada departamento e da instituição como um todo.

Para a melhoria com relação ao clima organizacional, desta, é necessário que todos os líderes entendam os fatores internos e externos que afetam o desempenho de seus liderados, para que assim possam dar abertura á um relacionamento onde se consiga ter conversas para diagnosticar o que está acontecendo e procurar soluções, mostrando ao seu liderado a preocupação que se tem com ele e não apenas com seu rendimento Entender estes comportamentos, demonstrar tais preocupações quanto a vida do colaborador não compete apenas ao líder imediato, mas também a direção da instituição, pois se esta não estabelece uma cultura, onde isto é fator importante tanto quanto rendimento, não se pode cobrar dos demais subordinados que tenham tal comportamento, se estes não recebem o tratamento esperado também.

Para melhorias quanto ao relacionamento entre colaboradores e gestor de pessoas, é de extrema relevância que tal gestor tenha habilidades em lidar com pessoas, tendo paciência em resolver de pequenos a grandes problemas ou dúvidas que surgem do colaborador, independente do nível organizacional em que este se encontra. Sugere-se então que se tenham reuniões para demonstrar novos procedimentos, como são feitos, em que prazos devem ser entregues, fazer um “dia da dúvida” onde todos os colaboradores possam ter total liberdade em esclarecer alguns pontos que não foram entendidos. Deixar uma caixa de sugestões/ elogios / críticas em um espaço em que não se torne obstáculo para o colaborador deixar suas considerações, pode-se colocar em um ambiente neutro, próximo ao ponto eletrônico. Este instrumento poderá auxiliar este gestor a compreender como se está sendo percebidos seus procedimentos, comportamentos frente aos demais colaboradores.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O principal objetivo deste trabalho constitui em proporcionar uma demonstração baseada na realidade da empresa com relação ao clima organizacional nas diferentes

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visões dos líderes da instituição estudada.

Com base nos relatos desta pesquisa, quanto ao clima organizacional definido pelos autores Ricardo Luz (2007) e Coda (1993), em que este afeta o desempenho do colaborador, e ao problema de pesquisa proposto, conclui-se que a Instituição Alfa possui um clima favorável nas suas diferentes dimensões, de uma forma generalizada.

Os

colaboradores se sentem motivados a trabalhar na empresa, com relação aquilo que é proposto, mas evidenciam que existem pontos fracos que podem ser melhorados.

Evidenciando assim as vantagens para a empresa quando este clima é agradável e favorável na concepção dos colaboradores.

Destaca-se ainda, que muitos destes líderes acreditam que o clima começa a ser estabelecido pela forma como a organização é dirigida, pois se esta não possui uma direção presente com relação ao relacionamento com os demais subordinados, não se pode cobrar que estes possuem um comportamento diferente.

Esta pesquisa possui algumas limitações, principalmente quanto a sua abrangência, tendo em vista que foram investigados apenas os líderes dos setores da empresa. Desta forma sugerem-se então, como estudos futuros, a realização de uma pesquisa quantitativa com todos os colaboradores (líderes e subordinados) da referida empresa.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENTATO, Idalbert. Administração dos novos tempos. 2ª edição, Editora Campus. Rio de Janeiro, 2004.

CODA, R.Pesquisa de Clima Organizacional: Uma Contribuição Metodológica. Tese (livredocência) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.

LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymarte, 3ª reimp, 2007.

MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce. Administração. Editora Saraiva 2ª edição, São Paulo 2006.

ROBBINS, Stephen p. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8ª edição. Ed. Pearson Prentice Hall, 2009.

STONER, James A. F. FREEMAN, R. Edward.Administração. 5ª edição, Rio de Janeiro: LTC, 2009.

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