Laboratorio Imprenditorialita' - 2013 by Ecipar Ravenna

LABORATORIO PER L’IMPRENDITORIALITA’

innovare per crescere

Ravenna - 2013

Responsabile scientifico Carlo Odoardi (Università degli Studi di Firenze) Responsabili del progetto Monia Morandi (CNA Industria e CNA Innovazione di Ravenna) Paola Ponti (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze) Flavio Bergonzoni (Ecipar di Ravenna) Il Gruppo di ricerca-intervento Adalgisa Battistelli (Università di Bordeaux – Francia) Flavio Bergonzoni (Ecipar di Ravenna) Luigi Bettini (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze) Sara Corallo (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze) Federico Fioravanti (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze) Maura Galletta (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze) Andrea Mastrorilli (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze) Monia Morandi (CNA Industria e CNA Innovazione di Ravenna) Paola Ponti (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze) Igor Portoghese (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze) Staff tecnico-organizzativo Ecipar di Ravenna Debora Olei Alessandra Neyroz Progetto grafico Luigi Pasi

Laboratorio per l’Imprenditorialità

L’esigenza di cambiamento e innovazione pervade tutte le organizzazioni, private e pubbliche, piccole e grandi, come anche le istituzioni, le organizzazioni no profit, le associazioni. Questa realtà così diffusa e permanente spinge le organizzazioni a richiedere ai propri collaboratori un impegno ed un coinvolgimento completo. L’opera degli imprenditori e del management non può più limitarsi solo a saper definire le strategie strutturali e di mercato per l’impresa e non è più sufficiente saper individuare i fattori di soddisfazione e di insoddisfazione dei dipendenti cercando soluzioni di miglioramento nella gestione del personale. Occorrono nuove strategie manageriali sempre più indirizzate alla valorizzazione e alla crescita delle risorse umane al fine di poter creare le condizioni di successo di un’azienda. Le aziende, attraverso il proprio management, devono saper attivare nuovi modelli gestionali orientati a costruire delle pratiche che favoriscano un più ampio consenso al proprio interno per sviluppare buone relazioni esaltando il dialogo ed il confronto: queste pratiche dovrebbero inserirsi in un processo di sviluppo continuo capace di creare luoghi di lavoro dove l’apprendimento assume il ruolo centrale di sviluppo dell’individuo, del gruppo e dell’organizzazione. Questo implica un profondo cambiamento culturale dove i pre-requisiti di tale modello risiedono nella definizione ed elaborazione coerente di due livelli gestionali strategici e integrati tra loro per lo sviluppo rispettivamente, al primo livello, della vision, mission e dei valori aziendali (ovvero le mète da perseguire per l’allineamento delle azioni verso gli obiettivi superiori) e, al secondo livello, fattori come la leadership, l’apprendimento e la soddisfazione lavorativa. Il Laboratorio per l’imprenditorialità si colloca nella missione che CNA Ravenna vuole offrire alle aziende che vogliono cogliere il senso dell’innovazione ovvero di favorire e sviluppare competenze e comportamenti professionali fortemente orientati al cambiamento come opportunità di crescita e sviluppo.

Massimo Mazzavillani Direttore CNA Ravenna

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IL PREMIO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PER LE IMPRESE Daniela Toschi, Flavio Bergonzoni e Monia Morandi

Sino ad alcuni anni fa si parlava di innovazione per la crescita, in seguito di innovazione per competere e successivamente di innovazione per eccellere. Oggi, data la problematicità dello scenario socio-politico-economico, è più appropriato parlare di innovazione come opportunità di sviluppo, dove gli individui, lavoratori e imprenditori, possano insieme contribuire al processo d’innovazione per la sostenibilità dell’azienda. Tuttavia, se in linea generale è abbastanza chiaro l’obiettivo di un’innovazione tecnologica, molto meno si conosce il processo di innovazione in termini di comportamenti professionali innovativi, necessari affinché quella stessa innovazione tecnologica, di prodotto o di processo non venga ostacolata nella sua realizzazione dalla messa in atto di comportamenti ostruttivi e di resistenza (o inibitori) ma che, al contrario, venga supportata e favorita nel suo utilizzo e sviluppo attraverso gli antecedenti dell’innovazione. Il Laboratorio per l’Imprenditorialità sviluppa competenze e strumenti per l’analisi dell’innovazione strettamente legata al capitale umano. Comprendere i fattori psicosociali di un processo innovativo, ossia quali sono le condizioni individuali, di gruppo ed organizzative che ne influenzano le dinamiche, risulta essenziale se si vuole promuovere e implementare un processo di innovazione in impresa. Il valore della risorsa umana, i suoi atteggiamenti e le sue competenze, accanto alla disponibilità organizzativa (in termini strutturali, di risorse finanziarie, di cultura, di apertura al cambiamento ecc.), rappresenta la chiave di successo per le Micro, Piccole e Medie Imprese, assumendo un ruolo sempre più centrale per rilanciare la crescita facendo leva su elementi quali la coesione, la proattività e l’innovatività del gruppo dei dipendenti/collaboratori. CNA e ECIPAR di Ravenna, nell’ambito del Laboratorio per l’Imprenditorialità, riconoscono alle imprese partecipanti specifici livelli di innovatività raggiunti e ne attribuiscono una premialità: --

a livello individuale, attraverso il riconoscimento del Dipendente più innovativo fra tutti i Dipendenti delle imprese aderenti al Laboratorio;

a livello di gruppo, attraverso il riconoscimento del Gruppo Innovatore più innovativo fra tutti i Gruppi Innovatori delle imprese partecipanti;

a livello organizzativo, attraverso l’identificazione dell’Impresa/Imprenditore più innovatrice/innovatore.

L’attribuzione della premialità è definita sia dai valori quantitativi rilevati attraverso la Performance Measurement Innovation Systems del La.Psi.R.I3 (Centro di Psicologia per la Ricerca sull’Imprenditorialità, Innovazione e Integrazione - Università di Firenze), sia da quelli qualitativi registrati durante l’attività di monitoraggio.

IL CORAGGIO DI INNOVARE PER CRESCERE Carlo Odoardi

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E’ da tempo che analizzo, in termini di ricerca, il fenomeno della riflessività nei luoghi di lavoro e sono sempre più convinto della sua importanza per la produzione di comportamenti professionali innovativi nei contesti di lavoro e che genera due risultati: da un lato, la costruzione di senso organizzativo e, dall’altro, la capacità della persona di dare altrettanto senso alla propria esperienza con assunzione di responsabilità. Questo processo di riflessività, in altri termini, consiste nella comprensione del proprio agire, nella consapevolezza del proprio modo di affrontare le realtà e di interagire con gli altri, nella capacità di modulare il proprio comportamento in funzione della realtà organizzativa, di quanto viene richiesto e dell’autovalutazione delle proprie risorse. La pratica riflessiva si attiva attraverso alcuni specifici processi relazionali come, per esempio, favorire l’esplorazione e l’accettazione dell’incertezza; identificare le situazioni tipiche che potrebbero innescare la riflessività; dedicare il tempo alla riflessione; registrare le riflessioni; usare tecniche creative; creare circoli di apprendimento e di riflessività; avere il coraggio di mettere in discussione dei modelli operativi consolidati. Il management deve, inoltre, saper evidenziare le molteplici opportunità di apprendimento presenti nei luoghi di lavoro e trasformarle in azioni di sviluppo per gli individui e le organizzazioni. Bisogna saper promuovere l’apprendimento, assegnare ai propri collaboratori incarichi professionalizzanti attribuendo responsabilità a prescindere dalla mansione ricoperta all’interno dell’organizzazione e, altresì, incoraggiare il trasferimento dell’apprendimento e integrare le diverse opportunità dell’apprendere. In altri termini, il management deve saper determinare un buon clima orientato allo sviluppo di apprendimenti continui e saper individuare le strategie più efficaci per realizzarli. In tale approccio, definito management by vision and values, la visione rappresenta la forza che ispira permanentemente le persone e dove i valori si coniugano con la visione stessa per determinare, se condivisi, i comportamenti professionali attesi. È, altresì, auspicabile che il management riesca ad attivare processi di coaching per i propri collaboratori al fine di creare specifiche condizioni di supporto capaci di permettere alla persona di liberare le proprie energie e far fronte a ogni forma di cambiamento culturale e organizzativo. Normalmente, nella gestione di un cambiamento, si tende a concentrarsi sui sistemi e sulle strutture attraverso l’introduzione, per esempio, di un nuovo sistema premiante, un nuovo sistema informativo, un nuovo sistema di qualità, un nuovo modello di controllo di gestione ecc. Per garantire il successo di un’azione di trasformazione è necessario anche creare un equilibrio tra gli individui e le strutture e i sistemi determinanti l’organizzazione. Bisogna operativamente saper colmare alcune distanze nelle relazioni in azienda se si vuole trasmettere adeguatamente la visione, la missione e i valori in modo da creare una cultura aziendale dove ciascuno possa riconoscersi e sentirsi “cittadino dell’azienda” e contribuire così alla costruzione del “senso

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di democrazia organizzativa” e dove ciascuno può offrire la propria opera per la realizzazione di un “progetto d’impresa” sia in termini di risultati economici che sociali. La “prima distanza” è rappresentata dalla lontananza del management verso il cliente interno ed esterno che deve essere superata con la prospettiva della “responsabilità sociale d’impresa”, sempre più centrale nel sistema delle relazioni interne ed esterne all’azienda in modo da garantire la continua partecipazione e coinvolgimento ai processi aziendali da parte di tutti gli stakeholder. La “seconda distanza” da colmare riguarda la creazione, da parte del management, di condizioni migliori nei luoghi di lavoro attraverso l’attivazione di un processo di leadership innovativa che favorisca negli individui/collaboratori quei fattori strategici di “mobilitazione del potenziale umano” e di riconoscimento e valorizzazione professionale che spesso, e per una serie di ragioni legate a un potere interno alle unità organizzative, non vengono lasciati esprimersi, rimanendo così imprigionati in una logica di distacco tra individuo e azienda. La “terza distanza” è rappresentata dalla vision prodotta dal vertice aziendale e la relativa traducibilità, trasmissione e condivisione con tutti gli stakeholder; l’individuazione di opportune strategie deve risiedere nel processo di leadership riconosciuto e perseguito da tutto il management e costruito su di una visione e una forza guida che spinga le persone a movimentarsi e superare uno status quo con coraggio e determinazione per fronteggiare e a volte individuare nuove sfide. Da parte del vertice aziendale è dunque fondamentale saper definire la visione, la missione e i valori aziendali a essa correlati e, conseguentemente, gli obiettivi strategici e le politiche produttive per attuarli. Si attiva, così, un orientamento all’employeeship, vale a dire un’attenzione a sviluppare negli individui una maggiore responsabilità, iniziativa e partecipazione attiva alla performance aziendale sostenendo e rafforzando l’orgoglio individuale e di gruppo e il senso di appartenenza all’azienda. In definitiva, una leadership capace di produrre una profonda metamorfosi gestionale capace di comprendere che per produrre risultati aziendali oggettivi e tangibili bisogna saper creare quei risultati intangibili ma fondamentali, visibili a medio-lungo termine. Tali risultati riguardano la capacità di creare una visione ispiratrice che sostiene il cambiamento e la sua diffusione, di far prevalere la comunicazione, far emergere e diffondere la passione e il coinvolgimento, di alimentare la fiducia e ottenere credibilità nell’agire professionale (dare opportunità di partecipare ai processi decisionali riguardanti i processi lavorativi), di promuovere lo sviluppo e la crescita personale e professionale rafforzando l’autostima delle persone. Le organizzazioni orientate allo sviluppo e al cliente interno ed esterno devono inoltre perseguire tre obiettivi: apprendere a motivare (ossia il management per essere efficace deve essere disponibile a ripensare a nuove modalità per dare direttive e ad agire in coerenza con una serie di valori espressi attraverso un maggior coinvolgimento e valorizzazione dei propri

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collaboratori); motivare ad apprendere (in quanto non è sufficiente trasferire rapidamente ed efficacemente nuove conoscenze e competenze senza l’attivazione di linee motivazionali in grado di dare continuità quantitativa e qualitativa all’apprendimento e alle loro prestazioni); apprendere ad apprendere (ovvero acquisire modelli, motivazioni e capacità per guidare anche autonomamente il continuo processo di aggiornamento e di sapere professionale e dove i nuovi capi ai vari livelli dovranno favorire l’immaginazione e proteggere le nuove idee che nascono nel proprio ambito, fornire i riferimenti e i campi di soluzione rendendo trasparenti obiettivi e missioni, trasmettere valori e conoscenze favorendo l’apprendimento e la crescita professionale). Il rischio del management centrato sui sistemi, sui processi e sui modelli e tecniche gestionali standardizzati è di perdere di vista o addirittura dimenticare le persone e le dinamiche che regolano una buona convivenza nelle organizzazioni. Una dimenticanza che non è accettabile in un sistema sociale come quello aziendale dove il fattore umano rappresenta il core dell’azienda stessa strettamente collegata alla buona realizzazione del prodotto/servizio. In tale prospettiva, bisogna “saper riscoprire” e “far riscoprire” nei luoghi di lavoro l’orgoglio per la propria organizzazione e la passione per la propria attività. Sviluppare il sentimento di partecipazione, a qualsiasi livello aziendale, alla costruzione di un’opera attraverso la definizione di un proprio progetto di vita personale e professionale nel rispetto dei principi etici e deontologici legati a qualsiasi professione. Altro punto centrale e strategico nell’attuale processo di cambiamento è il concetto di “innovazione”. Le organizzazioni devono imparare a innovare se vogliono sopravvivere e, per alcune di queste, ciò significa reinventarsi, anche introducendo dei cambiamenti nei propri prodotti o servizi o aprire nuove linee produttive per tenersi al passo con l’evoluzione dei mercati. Bisogna “saper organizzare e gestire” l’innovazione, che non è esclusivamente l’introduzione di alta tecnologia. L’innovazione significa anche promuovere e riconoscere, da un lato, comportamenti proattivi e di assunzione di responsabilità attraverso una continua valorizzazione di tutte le professionalità presenti nell’organizzazione e, dall’altro, sostanziare tali comportamenti all’interno di una cornice culturale e valoriale che attribuisce al processo d’innovazione un valore distintivo della propria azienda e che attiene specificatamente all’interazione tra individuo, gruppo e organizzazione. Un’ultima riflessione la vorrei indirizzare verso quella parola che oggi da più parti sentiamo ripetere “coraggio”. Il coraggio (dal latino coraticum o anche cor habeo, aggettivo derivante dalla parola composta cor, cordis cuore e dal verbo habere avere: ho cuore) rappresenta la virtù umana, spesso indicata anche come fortitudo o fortezza, che fa sì che chi ne è dotato non si sbigottisca di fronte ai pericoli, affronti con serenità i rischi, non si abbatta e, più in generale, affronti a viso aperto la sofferenza, il pericolo,

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l’incertezza e l’intimidazione. Ebbene, una parola che i nostri imprenditori conoscono molto bene e che vivono ogni giorno e nonostante tutto, in questo momento di estrema difficoltà per il sistema impresa, dalle loro parole emerge la volontà ad andare avanti e superare le innumerevoli difficoltà. Agli imprenditori e ai loro collaboratori vorrei dedicare i versi della poesia “Invictus” composta dal britannico William Ernest Henley (1849-1903). La poesia Invictus ovvero “non vinto” è indissolubilmente legata alla prigionia di Mandela, che trovò in quei versi la forza per resistere alla prigionia. E’ questa la forza che Nelson Mandela ha tratto da questi versi, per sua stessa ammissione fonte di sostegno nei 26 anni di prigionia. E’ la consapevolezza di essere ‘invitto’, mai sconfitto. Arrestato per tradimento, il futuro premio Nobel in prigione legge e studia, impara a padroneggiare la lingua afrikaner e fa sue queste parole, riecheggiate dal film del 2009 di Clint Eastwood “Invictus - l’invincibile”:

Dal profondo della notte che mi avvolge, buia come il pozzo più profondo che va da un polo all’altro, ringrazio gli dei qualunque essi siano per l’indomabile anima mia. 8

Nella feroce morsa delle circostanze non mi sono tirato indietro né ho gridato per l’angoscia. Sotto i colpi d’ascia della sorte il mio capo è sanguinante, ma indomito. Oltre questo luogo di collera e lacrime incombe solo l’Orrore delle ombre, eppure la minaccia degli anni mi trova, e mi troverà, senza paura. Non importa quanto sia stretta la porta, quanto piena di castighi la vita. Io sono il padrone del mio destino: io sono il capitano della mia anima.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PER L’INNOVAZIONE Adalgisa Battistelli, Paola Ponti e Carlo Odoardi

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Un quadro sulle politiche per l’innovazione La globalizzazione, l’instabilità dei mercati e la crescente concorrenza a livello internazionale hanno cambiato l’ordine economico mondiale, portando nuove sfide e nuove opportunità. La competitività dell’Europa in questo nuovo scenario dipende dalle capacità di innovare e rispondere efficacemente ai bisogni e alle preferenze degli utenti o clienti, attraverso lo sviluppo e l’introduzione di nuovi prodotti, servizi, processi e modelli, funzionali alla crescita e al benessere collettivo. Attualmente, diversi Paesi dell’Unione europea preservano un vantaggio competitivo in molteplici settori cruciali per la crescita e lo sviluppo dell’economia moderna quali, per esempio, la produzione manifatturiera, il design, l’industria aerospaziale, le telecomunicazioni e le tecnologie per l’energia e l’ambiente. Sulla base dei risultati delle indagini di valutazione dell’innovazione nell’Unione, la spinta a innovare sembra ormai una realtà consolidata in molte realtà territoriali, sociali e organizzative di alcuni Stati membri, definiti leader dell’innovazione. Tuttavia, resta ancora profondo, e per certi versi preoccupante, il divario che separa l’Europa dai suoi principali competitor, quali Stati Uniti e Giappone, mentre si riduce rapidamente la distanza da Paesi come la Cina, e la Corea del Sud, che stanno progressivamente passando dallo stadio di imitatori d’innovazione a quello di leader dell’innovazione. Si è, dunque, fatta sempre più urgente la necessità di rafforzare la capacità di creazione e innovazione, per motivi sia sociali che economici. Necessità che, unitamente alla crescente sensibilità per l’innovazione da parte degli organi politici e istituzionali a livello europeo e nazionale, ha accelerato i processi di definizione e progettazione delle strategie, dei piani di sviluppo e delle iniziative attuate al fine di sostenere attivamente il potenziale innovativo delle realtà territoriali, sociali e organizzative, rilanciando la ripresa, la crescita e la competitività dell’Unione europea e dei suoi Stati membri. La Commissione europea ha rilanciato e ribadito l’importanza dell’innovazione, della crescita e della competitività anche nell’elaborazione delle ultime strategie: la strategia “Europa 2020”, l’iniziativa faro “L’unione dell’innovazione”, e le riflessioni contenute nel Libro Verde “Trasformare le sfide in opportunità: verso un quadro strategico comune per il finanziamento della ricerca e dell’innovazione dell’Unione Europea”. Tuttavia, un elemento di spicco che contraddistingue le linee strategiche attuali da quelle passate risiede nell’attenzione riposta su alcune forme di innovazione – come le innovazioni non tecnologiche e le innovazioni sociali – che fino a ora non avevano destato sufficiente interesse e non costituivano una priorità per le politiche comunitarie. Per la prima volta viene, dunque, esteso il raggio d’azione delle nuove strategie e iniziative riconoscendo quelle innovazioni che, pur non essendo direttamente connesse alla sfera tecnologica, risultano essenziali per la crescita e lo sviluppo complessivo dell’Unione Europea e dei suoi Stati membri.

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Se il divario nelle prestazioni in materia d’innovazione che separa l’Europa dai suoi principali concorrenti (USA e Giappone) risulta ancora incolmabile, le performance innovative delle aziende del nostro Paese sono ulteriormente in ritardo rispetto alla media dell’Unione europea. Il recente quadro di valutazione dei risultati della ricerca e dell’innovazione in Europea (2010) colloca l’Italia fra i cosiddetti innovatori moderati, ossia quel gruppo di Stati membri che presenta una prestazione innovativa inferiore alla media UE-27. Tale ritardo rispetto al panorama internazionale, che trova immediato riscontro nei moderati investimenti in R&S (ricerca e sviluppo) e innovazione da parte delle imprese, e nei deboli rapporti di collaborazione e partnership fra le attività imprenditoriali, risente primariamente della mancanza di una cultura diffusa dell’innovazione a livello locale e nazionale. Ciononostante, l’Italia presenta una serie di punti di forza che risiedono sia nel patrimonio intellettuale e sia nella presenza di innovatori d’eccellenza. D’altra parte, i risultati in materia di crescita relativamente ai sistemi di ricerca aperti, di eccellenza e attrattivi, nonché al patrimonio intellettuale sono da considerare al di sopra della media. Nel nostro panorama, sono molteplici gli organi e le istituzioni che, definendo politiche e piani di intervento per lo sviluppo delle innovazioni sul territorio, si adoperano per sostenere e valorizzare attivamente il potenziale innovativo delle realtà italiane e i punti di forza sopra delineati. Fra le principali politiche di sviluppo per l’innovazione si evidenzia la necessità di diffondere le best practices (buone prassi) attraverso cui le imprese possono indirizzare le proprie strategie verso il rilancio dell’innovazione e della competitività organizzativa. Nello specifico, le indicazioni dovrebbero essere focalizzate su alcuni nuclei ritenuti centrali per lo sviluppo dell’innovazione nelle organizzazioni: -- la leadership, quest’area include le buone pratiche attraverso le quali i leader promuovono e favoriscono in prima persona l’innovazione nell’organizzazione; i leader, a tale riguardo, devono saper promuovere l’innovazione e una cultura imprenditoriale a tutti i livelli dell’organizzazione, ed essere coinvolti in prima persona nel definire e implementare appropriati modi di lavorare a sostegno dell’innovazione, così come è opportuno che lavorino a stretto contatto con gli stakeholder per identificare opportunità e promuovere l’apertura all’innovazione, e che sostengano la cultura dell’internazionalizzazione, della salvaguardia dell’ambiente e dell’utilizzo delle tecnologie digitali; -- le politiche e le strategie, in questa sezione vengono indicate le buone pratiche attraverso le quali l’azienda esplora, individua e seleziona nuove opportunità e idee, e pianificazioni strategiche e operative per l’innovazione, definendone le priorità e integrandole nelle strategie complessive dell’organizzazione; l’organizzazione dovrebbe, dunque, secondo tali indicazioni, saper esplorare e individuare su base continuativa nuove idee e opportunità, definire in maniera equilibrata le priorità

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per l’innovazione e sviluppare un piano per l’innovazione integrato con le politiche e le strategie; -- il personale, in questo nucleo sono comprese l’insieme delle pratiche attraverso cui l’azienda adotta approcci e promuove iniziative per formare e sviluppare le risorse umane a supporto dei processi innovativi e finalizzata a creare un ambiente che incoraggia l’innovazione; -- la partnership e le risorse, in quest’area vengono delineate le buone pratiche attraverso cui l’azienda ricerca, instaura e gestisce collaborazione e partnership mirate all’innovazione, finanzia l’innovazione, gestisce le tecnologie, le risorse informative e le conoscenze per l’innovazione, mantenendo una costante attenzione alle tematiche ambientali e al risparmio energetico; -- i processi, sono indicate in questa sezione le buone pratiche attraverso cui l’azienda progetta e gestisce il processo d’innovazione, favorisce la generazione di nuove idee relativamente allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, definisce la struttura organizzativa appropriata per la gestione dei progetti di innovazione, e gestisce le iniziative di innovazione e i processi aziendali per la qualità di prodotti e/o servizi; -- i risultati dell’innovazione relativi ai clienti, al personale, alla società e all’innovazione, questa sezione incorpora l’insieme delle prassi attraverso cui l’azienda può valutare in che misura, grazie all’innovazione, offre prodotti, servizi e soluzioni che soddisfano i propri clienti (risultati relativi ai clienti); quanto il personale, a livello individuale e/o di team, contribuisce all’innovazione (risultati relativi al personale); quanto è in grado di generare innovazioni utili alla società, sicure e rispettose dell’ambiente (risultati relativi alla società); quanto sta dedicando risorse e investimenti in innovazione, e in che misura sta ottenendo risultati di prestazione e di business di rilievo tramite l’innovazione (risultati relativi all’innovazione). Innovazione, equità e responsabilità. Questi i valori centrali che devono guidare l’imprenditore e il management aziendale verso una gestione strategica dei processi e delle attività che percorrono ogni settore della vita dell’organizzazione. Bisogna saper sostenere efficacemente i principi fondamentali sottesi a tali valori nell’intraprendere le scelte, le strategie e le decisioni orientate allo sviluppo e alla crescita continua dell’impresa e degli attori che in essa operano. Lo dimostrano primariamente la capacità delle aziende di aver saputo (e continuano a saper) fronteggiare efficacemente la crisi economica che ha colpito i Paesi dell’Eurozona e in particolare il nostro “Sistema Paese” nel 2008 ad oggi, agendo con coerenza e responsabilità attraverso il principio del saper coniugare “fare profitto” con un’etica nella gestione delle relazioni con il personale. È fondamentale per il management saper promuovere processi di cambiamento e innovazione continua a ogni livello aziendale, al fine di garantire prodotti tecnologici competitivi e posizionare la propria impresa ai vertici del settore di mercato in cui ciascuna azienda opera.

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Per competere con successo in un mercato instabile e in continuo cambiamento come quello attuale, è dunque, estremamente importante che l’azienda con i propri dipendenti, rappresentanze sindacali e il proprio management sappiano stimolare un senso congiunto di responsabilità da parte delle persone che operano nell’impresa a farsi carico delle esigenze di cambiamento e di innovazione, nonché a partecipare con coinvolgimento e responsabilità ai molteplici aspetti della vita organizzativa, assumendosi l’iniziativa di proporre nuove idee e soluzioni per migliorare costantemente i processi, i prodotti e i metodi di lavoro. Ci si attende di conseguenza che l’innovazione, da patrimonio esclusivo di una ristretta cerchia di professionisti dediti alla ricerca e alla realizzazione di prodotti tecnologici d’avanguardia, diventi progressivamente pratica lavorativa diffusa all’interno dell’azienda, e che ogni attore possa contribuire attivamente a sostenere la crescita e lo sviluppo della propria impresa e dei propri collaboratori. Il management deve saper pianificare e implementare politiche efficaci, tese a garantire la serietà e la trasparenza nel lavoro e nei processi a esso connesso, nonché a mantenere e consolidare un rapporto stabile di fiducia fra i lavoratori che operano a vari livelli all’interno dell’impresa. Questo tipo di relazione, che è alla base di una convivenza organizzativa sana e duratura tra uomini e donne, giovani e anziani può, dunque, rappresentare una solida piattaforma sociale e culturale su cui l’impresa ha la possibilità di costruire un sistema di pratiche di gestione delle risorse umane tese a sviluppare un processo condiviso di responsabilità sociale e a stimolare il coinvolgimento collettivo in quei comportamenti professionali che consentono all’organizzazione di ottenere un vantaggio competitivo. È all’interno di un ambiente di lavoro di questo tipo che qualsiasi azienda può favorire la giusta integrazione fra competenze, professionalità e ruoli lavorativi, accrescere il livello di fiducia fra le persone all’interno e all’esterno dei vari reparti, e stimolare la collaborazione, la capacità di lavorare insieme assumendosi la responsabilità collettiva di intraprendere scelte e azioni innovative per perseguire nuovi e sfidanti risultati organizzativi, pur nella consapevolezza che tali scelte e azioni non possano produrre sempre effetti certi e prevedibili. I modelli innovativi di gestione delle risorse umane, sperimentati all’interno del Laboratorio costituiscono, in tal senso, uno strumento centrale per guidare con successo l’impresa verso un percorso di innovazione e responsabilità sociale in cui imprenditori e lavoratori, esprimendo unanimemente il sentimento di “fare tutti parte di una famiglia”, sono pronti a remare nella medesima direzione, impegnandosi collettivamente per contribuire al perseguimento di obiettivi competitivi con affidabilità, efficienza e idee innovative, nel pieno rispetto dei valori fondamentali della persona. Integrazione, fiducia, collaborazione sono questi, dunque, gli obiettivi centrali cui tende un modello di Human Resource Management (HRM) orientato all’innovazione.

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Il Laboratorio per l’Imprenditorialità Le strategie di gestione delle risorse umane costituiscono un mezzo imprescindibile per stimolare comportamenti professionali orientati all’innovazione ad ogni livello aziendale e sottolineano, coerentemente con le direttive europee per lo sviluppo dell’innovazione nel nostro Paese, la necessità di dotare le aziende e il proprio management delle competenze, delle metodiche e degli strumenti che possano sostenere e valorizzare il potenziale innovativo dei molteplici attori. È sulla base di questa consapevolezza che è nato il Laboratorio per l’imprenditorialità nelle Micro, piccole e medie imprese (MPMI), promosso da ECIPAR di Ravenna, CNA Industria di Ravenna e il Laboratorio per la Ricerca-Intervento sull’Imprenditorialità, Innovazione e Integrazione (LA.PSI.R.I3) dell’Università degli Studi di Firenze, e volto a favorire la promozione e la sperimentazione di un rinnovato sistema di gestione strategica delle risorse umane orientato all’innovazione. In linea con le prassi consolidate dai processi di ricerca-intervento, il Laboratorio offre nello specifico la possibilità di integrare le prassi organizzative con le risorse e le competenze fornite dalla ricerca scientifica per la progettazione condivisa di un modello gestionale dell’innovazione, implementabile nelle molteplici realtà organizzative e misurabile in termini di supporto alle prestazioni innovative delle imprese e degli attori che in esse operano. Rispondere alla domanda di cambiamento e innovazione del mondo del lavoro, significa ripensare il ruolo svolto dal sistema di HRM, attraverso la definizione di strategie, modelli, e pratiche manageriali e imprenditoriali orientate a sostenere, promuovere e valorizzare quell’insieme di comportamenti professionali che prevedono un ampliamento del ruolo lavorativo tradizionale e delle prestazioni da esso prescritte, denotando lo sviluppo di professionalità innovative, proattive e competitive. In linea con tali assunti, il Laboratorio prevede la definizione e l’implementazione di un percorso di ricerca-azione a sostegno dei processi innovativi permanenti nelle micro, piccole e medie imprese, che si fonda su due specifici obiettivi di seguito riportati. Obiettivi d’impresa espressi in termini di:

-- promuovere la crescita delle prestazioni e dei risultati d’innovazione ad ogni livello aziendale (individuo, gruppo, organizzazione);

-- promuovere lo sviluppo di una cultura organizzativa dell’innovazione all’interno delle molteplici realtà lavorative;

-- promuovere l’apprendimento e la crescita di capacità e qualità individuali per lo sviluppo di prestazioni innovative.

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Obiettivi imprenditoriali e manageriali espressi in termini di: -- promuovere modelli imprenditoriali orientati all’innovazione; -- promuovere la progettazione e la realizzazione di un modello gestionale dell’innovazione e coerente con gli obiettivi aziendali; -- promuovere lo sviluppo di una leadership imprenditoriale a supporto dei processi e delle attività innovative all’interno del contesto lavorativo; -- promuovere la formazione di gruppi di lavoro innovativi (gruppi innovatori). Le imprese che aderiscono al Laboratorio rappresentano, dunque, gli attori principali del percorso di ricerca-azione.

La metodologia e i servizi del Laboratorio

Il conseguimento degli “obiettivi d’impresa” e gli “obiettivi imprenditoriali e manageriali” costituiscono la mission del Laboratorio che risulta strettamente ancorato all’effettiva realizzazione del percorso di attività definite dalle diverse fasi della ricercaintervento e caratterizzate da cinque linee operative fondamentali di seguito descritte. La prima fase è rappresentata dalla ricerca sui fattori psicosociali che caratterizzano il processo di innovazione e che contribuiscono in maniera significativa a determinare le condizioni per il successo dell’innovazione da introdurre, poiché in assenza di tale conoscenza la stessa implementazione ne sarebbe penalizzata. In tal senso, l’analisi psicosociale del processo di innovazione consente di delineare le strategie per promuovere e diffondere azioni volte a sviluppare atteggiamenti e comportamenti di individui e gruppi orientati all’innovazione e ridurre quelli di resistenza verso i cambiamenti. La realizzazione dell’indagine scientifica sul potenziale d’innovazione all’interno delle MPMI aderenti al Laboratorio è finalizzata pertanto a rilevare gli elementi di forza e i punti di criticità relativi a quelle aree del potenziale che determinano l’attivazione di un processo innovativo a livello individuale, di gruppo e organizzativo. Di seguito, si riportano, per necessità di sintesi, solo alcune delle variabili indagate. > Livello individuale -- Il comportamento innovativo individuale. Indica la frequenza con cui il singolo lavoratore genera, promuove e implementa nuove ed utili idee all’interno delle normali attività lavorative. -- Gli orientamenti individuali e motivazionali. Definiscono: a) l’insieme delle caratteristiche personali che riflettono la propensione del lavoratore ad attivare comportamenti professionali di natura innovativa; b) l’investimento effettivo di tempo ed energia in strategie ed attività a sostegno della generazione, della promozione e dell’introduzione di idee innovative all’interno del contesto di lavoro.

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> Livello di gruppo -- Il comportamento innovativo di gruppo. Indica lo sviluppo e l’introduzione di nuove e utili idee implementate dal gruppo attraverso discussioni interpersonali e successive modifiche al progetto originale. -- Processi di gruppo. Riflettono l’insieme dei processi relazionali e delle caratteristiche e relative dinamiche del gruppo che possono contribuire alla formazione e allo sviluppo di un team di lavoro innovativo. > Livello organizzativo -- La performance innovativa dell’organizzazione. Indica l’implementazione di successo delle idee creative all’interno di un’organizzazione. -- La cultura e l’organizzazione del lavoro. Definiscono: a) l’insieme dei valori organizzativi orientati all’innovazione, condivisi dall’imprenditore/management e dai lavoratori, diffusi e agiti in ogni settore della vita lavorativa; b) l’insieme dei fattori di work design che possono contribuire all’arricchimento dei ruoli e delle mansioni lavorative facilitando il lavoro creativo e innovativo nell’ambiente lavorativo. -- La leadership. Comprende l’insieme degli stili di leadership e dei comportamenti professionali attuati dall’imprenditore/management dell’impresa, che possono sostenere efficacemente lo sviluppo di processi innovativi diffusi e permanenti, ad ogni livello aziendale (ruolo-individuo, team di lavoro, impresa). Le variabili descritte rappresentano dei fattori di natura psicosociale e organizzativa che possono favorire fra gli individui, i gruppi e le organizzazioni quelle forme di agire proattivo e innovativo necessarie a sostenere gli sforzi aziendali per la crescita, lo sviluppo e la competitività all’interno del mercato globale. La seconda fase prevede la definizione e la sperimentazione di specifici Project Work Innovation (PWI), ovvero di progetti di lavoro che consentono l’implementazione di un modello operativo di innovazione, rispondente ai bisogni delle imprese partecipanti, funzionale alla risoluzione delle criticità e alla valorizzazione dei punti di forza emersi dalla ricerca scientifica e orientato al perseguimento degli obiettivi di innovazione condivisi dall’imprenditore/management e dai restanti attori organizzativi, quest’ultimi a discrezione dello stesso imprenditore. Tale fase è strettamente correlata alla fase della ricerca, poiché le stesse risultanze determinano il livello del PWI da implementare. Nello specifico, la metodologia del Laboratorio prevede una propedeuticità dei livelli di PWI dalla quale non è opportuno prescindere per il buon esito della stessa implementazione in termini di ricaduta sui processi d’innovazione da attivare. Specificatamente, si distinguono tre livelli di PWI (figura 1): un primo livello definito di riposi-

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zionamento, un secondo livello definito di potenziamento, ed un terzo livello definito di sviluppo. A ciascun livello corrispondono specifiche condizioni di fattibilità, intese come risultanze minimali rilevate dalla ricerca. Per tale motivo, nell’individuazione del PWI non è consigliabile procedere da un livello all’altro se tali condizioni non sono soddisfatte dai risultati emersi dall’indagine.

Figura 1. Tassonomia dei Project Work Innovation (PWI). 18

In linea generale, il campo d’azione del PWI si situa all’interno dell’area risorse umane, caratterizzandosi di elementi di sviluppo organizzativo, azioni di miglioramento, gestione e sviluppo processi. Altresì, il medesimo PWI può prevedere livelli diversi di profondità di sviluppo e applicazione, e può contemplare al suo interno l’integrazione di più aree a diversa profondità di elaborazione. Nella sua globalità, il PWI riveste una duplice valenza: da un lato, rappresenta un progetto di lavoro innovativo implementato all’interno dell’azienda e, dall’altro, rappresenta una strategia poiché attraverso lo stesso PWI si va ad agire trasversalmente sulle variabili indagate dalla ricerca per riposizionarle e/o potenziarle, e/o sviluppare nuovi processi, prodotti e attività qualora le risultanze della ricerca definiscano la fattibilità di un 3° livello di PWI (sviluppo). La terza fase, prevede il trasferimento delle conoscenze e l’applicazione di metodiche e strumenti per lo sviluppo delle competenze imprenditoriali, d’innovazione e di creatività a livello individuale, di gruppo e di organizzazione, attraverso la strutturazione di specifici percorsi di formazione all’innovazione (innovation management e strategy innovation) rivolti sia agli imprenditori, che ai gruppi dipendenti coinvolti. Come affermato precedentemente, si ritiene fondamentale per la competitività e lo sviluppo stesso dell’impresa stimolare e promuovere lo sviluppo di una cultura organizzativa orientata all’innovazione come un processo che integra gli aspetti psicosociali, organizzativi e tecnici/tecnologici, oltre che favorire le competenze necessarie a monitorare il processo d’implementazione dell’innovazione negli imprenditori, nei gruppi e nell’organizzazione intera. Attraverso il percorso di formazione all’innnovazione per gli

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imprenditori delle imprese coinvolte, viene preparata la piattaforma culturale e metodologica in grado di supportare i gruppi aziendali nella successiva implementazione dei PWI. Per quanto riguarda il percorso rivolto ai gruppi dipendenti delle aziende coinvolte, in ogni impresa viene identificato un “gruppo innovatori”, ovvero un’equipe di lavoro composta da una serie di responsabili e dipendenti operanti in determinate aree strategiche per l’azienda. E’ all’interno del Gruppo innovatori che vengono definite le modalità operative per la definizione e la strutturazione dei Project Work Innovation. Il gruppo innovatori di ciascun’azienda, attraverso il supporto formativo alle competenze di innovazione, implementa il piano operativo del progetto, precedentemente definito secondo un’ottica di micro-progettazione (obiettivi, indicatori, attività, strumenti correlati). I Project Work Innovation, progettati e condivisi con l’imprenditore e il gruppo innovatori vengono sperimentati e implementati in ciascuna realtà aziendale. La durata prevista per il processo di implementazione dei Project Work Innovation è di circa tre/cinque mesi, al termine dei quali viene condotta presso le varie imprese la seconda indagine scientifica orientata a verificare l’impatto del percorso d’innovazione e dei Project Work Innovation sugli obiettivi d’innovazione (quinta fase). La quarta fase comprende il supporto agli imprenditori in azienda attraverso una matrice distintiva e integrata di natura formativa e consulenziale continua, l’analisi del potenziale imprenditoriale a ciascun imprenditore e la realizzazione di specifici momenti di coaching imprenditoriale e di team coaching innovation al gruppo innovatori (dipendenti delle singole aziende coinvolte) centrati sul potenziamento di alcune competenze proprie dell’area imprenditoriale, d’innovazione e manageriale, indispensabili per sviluppare comportamenti professionali imprenditivi e innovativi a tutti i livelli oltre che di sviluppo organizzativo. La quinta fase è caratterizzata dal servizio di monitoraggio e di valutazione finale (Performance Measurement Innovation Systems) dei processi d’innovazione attivati. All’interno delle singole imprese viene realizzata una seconda indagine scientifica volta a verificare l’impatto del percorso di innovazione e dei Project Work Innovation sul potenziale di innovazione e sui risultati strategici ad esso connessi ad ogni livello aziendale, e sulle performance aziendali e comportamenti professionali innovativi prodotti a livello individuale, di gruppo e organizzativo. Questa ulteriore fase di analisi consente infine di indicare eventuali e ulteriori linee di sviluppo dell’azienda nell’ottica di un processo di miglioramento e di innovazione e imprenditorialità in forma continua. La figura 2 illustra sinteticamente tutti i servizi caratterizzanti il Laboratorio per l’Imprenditorialità.

Laboratorio per l’Imprenditorialità

SERVIZI DEL LABORATORIO PER L’IMPRENDITORIALITA’ innovare per crescere

ANALISI DEL POTENZIALE IMPRENDITORIALE ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO ANALISI DEL POTENZIALE D’INNOVAZIONE A LIVELLO AZIENDALE (INDIVIDUO, GRUPPO E ORGANIZZAZIONE) 20

> SOMMINISTRAZIONE INDIVIDUALE > REPORT INDIVIDUALE > SPORTELLO INDIVIDUALE PER LA RESTITUZIONE DEL PROFILO A CIASCUN IMPRENDITORE > SOMMINISTRAZIONE COLLETTIVA A LIVELLO AZIENDALE > REPORT AZIENDALE > SPORTELLO PER LA RESTITUZIONE DEI RISULTATI A CIASCUNA AZIENDA (IMPRENDITORE/SOCI/RESPONSABILI)

PERCORSO FORMATIVO E DI COACHING MANAGERIALE SUI PROCESSI D’INNOVAZIONE E D’IMPRENDITORIALITA’

GRUPPO IMPRENDITORI

PERCORSO FORMATIVO E DI TEAM COACHING SUI PROCESSI D’INNOVAZIONE

GRUPPO DIPENDENTI DI CIASCUNA AZIENDA (GRUPPO INNOVATORI)

PROGETTAZIONE E IMPLEMENTAZIONE DEL PROJECT WORK INNOVATION (PWI) IN CIASCUNA AZIENDA

VALUTAZIONE FINALE

> SPORTELLO PER L’INDIVIDUAZIONE DEL PWI > COUNSELING ORGANIZZATIVO PER LA PROGETTAZIONE E LO SVILUPPO DEL PWI

> SOMMINISTRAZIONE COLLETTIVA E INDIVIDUALE A LIVELLO AZIENDALE > REPORT AZIENDALE

Figura 2. Servizi del Laboratorio per l’Imprenditorialità: innovare per crescere.

Laboratorio per l’Imprenditorialità

I risultati del Laboratorio Nella fattispecie dell’esperienza realizzata all’interno del Laboratorio per l’Imprenditorialità (edizione 2013) relativamente all’individuazione e realizzazione dei Project Work Innovation, si distinguono otto aree all’interno delle quali i PWI sono stati realizzati. Tali aree rientrano nell’ambito della promozione e valorizzazione delle prassi in Human Resource Management (HRM) orientate a sviluppare metodiche e strumenti gestionali e di sviluppo organizzativo al fine di favorire comportamenti professionali innovativi: -- Area cultura aziendale e sistema valoriale; -- Area analisi organizzativa e applicazione del modello gestionale per l’innovazione; -- Area manageriale e della leadership per l’innovazione -- Area decision making; -- Area integrazione e sviluppo di competenze nell’ambito del team work per la gestione dei processi organizzativi interni; -- Area applicazione di metodi innovativi per l’analisi e lo sviluppo dei processi di miglioramento; -- Area project management: dall’idea alla realizzazione di un prodotto innovativo; -- Area integrazione e mediazione organizzativa. L’efficacia del progetto di ricerca-intervento e delle modalità operative innovative che lo sottendono è testimoniata primariamente dall’impatto positivo che questa iniziativa ha prodotto fra le imprese che hanno aderito al Laboratorio sui principali processi e condizioni individuali, di gruppo e contestuali che supportano l’attivazione e la diffusione di attività innovative ad ogni livello aziendale. La figura 3 sintetizza i punteggi medi complessivi nelle aree del potenziale innovativo ottenuti dalle aziende prima dell’avvio del percorso imprenditoriale, d’innovazione e dei Project Work Innovation mettendoli in relazione ai punteggi finali ottenuti successivamente all’implementazione dei progetti e del percorso stesso, rilevati attraverso la metodologia della Performance Measurement Innovation Systems del La.Psi.R.I3 (Laboratorio di Psicologia per la Ricerca sull’Imprenditorialità, Innovazione e Integrazione - Università di Firenze). La figura 4 mette in evidenza le medesime variabili indicandone l’appartenenza al livello individuale, di gruppo e di organizzazione. I risultati positivi di questa iniziativa evidenziano che, attraverso l’integrazione fra le proprie prassi organizzative e le conoscenze scientifiche prodotte dalla ricerca, gli imprenditori e il management delle micro, piccole e medie imprese possono efficacemente indirizzare le politiche di gestione delle risorse umane verso lo sviluppo e la valorizzazione del potenziale innovativo degli individui, dei gruppi, e della più ampia

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organizzazione creando quelle condizioni necessarie a sostenere il coinvolgimento di ogni attore in processi permanenti di innovazione e di comportamenti professionali innovativi, funzionali alla competitività e alla crescita aziendale.

Figura 3. I punteggi medi del potenziale innovativo complessivo su alcune delle variabili indagate ottenuti dalle aziende, rispettivamente, prima e dopo l’avvio del percorso e dei project work innovation e riportati in forma aggregata.

Figura 4. I punteggi medi del potenziale innovativo complessivo ottenuti dalle aziende su alcune delle variabili indagate a livello individuale, di gruppo e di organizzazione, rispettivamente, prima e dopo l’avvio del percorso e dei project work innovation e riportati in forma aggregata.

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Le figure 5 e 6 illustrano infine gli indici di qualità percepita rispettivamente dall’insieme dei Gruppi innovatori (collaboratori) e dal Gruppo degli imprenditori delle aziende coinvolte in merito alle seguenti aree caratterizzanti il percorso del Laboratorio, distinte come segue:

-- Area fiducia negli Esperti. Esamina il grado in cui gli Esperti hanno chiarito al ma-

nagement e ai dipendenti dell’Impresa le finalità del progetto d’innovazione sin dall’inizio; gli Esperti hanno favorito una presa in carico delle aspettative dell’organizzazione e dei rispettivi membri; gli Esperti hanno mostrato flessibilità nel venire incontro alle diverse esigenze dell’impresa e dei dipendenti; gli Esperti hanno favorito il confronto e la definizione di possibili linee di sviluppo.

-- Area chiarezza ed utilità della ricerca sul potenziale d’innovazione. Analizza la misu-

ra in cui la ricerca sul potenziale d’innovazione è stata percepita dall’imprenditore chiara ed utile; i risultati della ricerca hanno prodotto conoscenza e consapevolezza dei punti di forza e dei punti sui quali apportare azioni di miglioramento; i risultati della ricerca sono stati restituiti congiuntamente ad una serie di indicazioni e linee operative di sviluppo.

-- Area chiarezza e utilità dell’analisi sul potenziale imprenditoriale. Rileva il grado in cui l’analisi del potenziale imprenditoriale è stata percepita dall’imprenditore chiara ed utile; ha favorito all’imprenditore una presa di consapevolezza di sé, dei propri punti di forza e delle aree di miglioramento.

-- Area chiarezza e qualità del percorso d’innovazione e dei servizi offerti. Esamina il

grado in cui i servizi e gli obiettivi del percorso d’innovazione sono risultati chiari; l’implementazione del percorso/progetto d’innovazione ha prodotto una maggiore conoscenza e consapevolezza dei punti di forza e dei punti sui quali apportare azioni di miglioramento; i servizi caratterizzanti il Laboratorio e costituenti gli step operativi del percorso (ricerca sul potenziale d’innovazione, formazione imprenditoriale/manageriale per l’innovazione e supporto al gruppo Imprenditori/Soci, supporto formativo ai Dipendenti/Collaboratori per l’implementazione del PWI in Azienda, analisi potenziale imprenditoriale, coaching individuale e di gruppo, sistema di valutazione dell’innovazione, attività in outdoor) sono stati articolati in maniera efficace.

-- Efficacia complessiva del percorso. Rileva il grado di utilità percepita in relazione al percorso di innovazione nella sua totalità.

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Figura 5. I punteggi medi della valutazione della qualità percepita dei Gruppi di innovatori in merito alle aree caratterizzanti il percorso/servizi del Laboratorio per l’Imprenditorialità 24

Figura 6. I punteggi medi della valutazione della qualità percepita dagli Imprenditori in merito alle aree caratterizzanti il percorso/servizi del Laboratorio per l’Imprenditorialità.

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Ricadute sul territorio Tale iniziativa ha una rilevanza specifica sul sistema economico provinciale caratterizzato in modo prevalente da Micro, Piccole e Medie Imprese, ed è utile sottolinearne l’importanza anche in rapporto al difficile periodo che stiamo vivendo. Il Laboratorio ha, infatti, interesse a facilitare il cambiamento per affrontare la crisi con consapevole fiducia attraverso nuovi strumenti in grado di favorire nuove modalità gestionali occorrenti per lo sviluppo di comportamenti professionali innovativi (gestire le risorse umane per l’innovazione attraverso le pratiche di innovation management) e individuare strategie (innovation strategy) atte a creare un sistema valoriale e culturale permanente per l’innovazione in modo da coinvolgere e rendere partecipe tutto il personale che opera all’interno delle stesse aziende aumentando in tal modo il proprio potenziale innovativo interno. Questioni come il riposizionamento strategico sul mercato, il grado d’integrazione tra innovazioni di processo, di prodotto, organizzative e gestionali orientate al mercato, l’attivazione di percorsi di crescita organizzativa al proprio interno, la delicata gestione del passaggio generazionale, la capacità di generare modalità organizzative e gestionali per la gestione dei processi d’innovazione, la capacità di integrare al modello imprenditoriale un modello manageriale che possa sviluppare buoni climi organizzativi al proprio interno fondamentali per poter attivare comportamenti professionali innovativi continui da parte di tutti i dipendenti, sono solo alcune delle sfide che oggi anche le MPMI si trovano a dover affrontare per la propria sopravvivenza. Tali questioni, aggravate da pesanti fattori che in questo periodo determinano la crisi di molte aziende, richiedono ora più che mai alle imprese del territorio nuove competenze di gestione per poter attivare un cambiamento a livello strategico, organizzativo, economico e finanziario. L’implementazione di un sistema di Human Resource Management orientato all’innovazione incide significativamente su quell’insieme di risultati innovativi che, contribuendo alla competitività e all’efficacia complessiva delle aziende, riflettono lo sviluppo di una cultura organizzativa fondata sull’innovazione volta a promuovere cambiamenti duraturi, a produrre innovazione rispetto all’esistente, ad apportare cambiamenti all’interno delle specifiche aree di lavoro, oltre che sviluppare soluzioni nuove e creative ai problemi che si affrontano. Il Laboratorio per l’Imprenditorialità si muove dunque in un’ottica di sostegno nell’acquisizione di consapevolezza da parte delle imprese del territorio verso un necessario cambiamento “culturale” basato su di un concetto d’innovazione che non prescinde dall’integrazione di aspetti sociali, psicologici, organizzativi e tecnologici e che le metta in condizioni di riposizionarsi sul mercato e di sopravvivere alla crisi in atto anche in un’ottica d’innovazione e di sviluppo del sistema economico provinciale. Da tenere inoltre in considerazione un valore aggiunto del Laboratorio, in termini di creazione

Laboratorio per l’Imprenditorialità

e rinforzo di una rete potenziale basata sulla partnership tra le Imprese partecipanti e tra le imprese e il mondo della ricerca. Ulteriormente, la messa in condivisione dei vari progetti d’innovazione specifici per ciascuna azienda, a partire dalle risultanze della seconda indagine scientifica sul potenziale d’innovazione condotta a conclusione del percorso e volta alla misurazione dell’impatto dei Project Work Innovation, favorirà un processo di trasferimento di buone prassi nell’ottica di un miglioramento continuo e sostenibile, laddove il medesimo progetto possa risultare nuovo ed utile ad altre aziende, in altri momenti o percorsi di sviluppo futuri, mutuando in tal caso esempi di prassi di successo sostenibile. In tale prospettiva, viene impostato un vero e proprio circolo virtuoso che passando attraverso le buone prassi di innovazione e valorizzandole, accompagna le aziende in percorsi concreti ed efficaci per condurle, secondo livelli diversi, verso il miglioramento continuo dei loro processi e verso la realizzazione di linee innovative. Oltre a ciò, la presenza di imprese innovative sul territorio se utilizzata adeguatamente come esempio di successo, salvo restando l’imprescindibile aspetto di contestualizzazione insito nello stesso concetto di best practice nel momento dell’“esportazione” di una buona prassi da un contesto lavorativo specifico entro il quale è stata realizzata ad un altro, può rappresentare un fattore di innesco e di traino di processi in grado di aumentare la dinamicità complessiva del territorio attraverso la trasferibilità dei processi d’innovazione in organizzazioni con caratteristiche simili. Da un lato, dunque, si tengano in considerazione le ricadute in termini di opportunità di business grazie alle possibili partnership commerciali che potrebbero nascere all’interno delle attività realizzate all’interno del Laboratorio, oltre che alla creazione di reti e sinergie sul territorio. Dall’altro, la promozione di buone prassi genera nel lungo periodo l’incremento dell’efficienza e la riduzione dei costi, contribuendo alla valorizzazione economico-commerciale del territorio ravennate con un’incidenza duratura. L’iniziativa accresce inoltre la consapevolezza sulla presenza di imprese innovative sul territorio provinciale contribuendo all’aumento della dinamicità delle MPMI con conseguente crescita per l’economia locale e favorendo così una maggiore forza anche per una apertura all’internazionalizzazione. Il Laboratorio promuove modelli imprenditoriali, manageriali e di gestione delle risorse umane per l’attivazione di processi di innovazione e di crescita nei contesti organizzativi e in relazione al mercato. Lo scambio di know-how, expertise e competenze fra imprese e fra imprese e ricerca applicata favorisce la consapevolezza della reale e fattiva implementazione dei sistemi gestionali per la valorizzazione dei comportamenti professionali innovativi e imprenditivi degli individui nei contesti organizzativi funzionali alla competitività non solo locale ma anche regionale, nazionale e internazionale delle MPMI. Infine, grazie ai metodi e strumenti scientifici in uso nel Laboratorio, questo permetterà nel corso degli anni di monitorare contestualmente e di ampliare la casistica per possibili analisi e decisioni di politica economica in riferimento al tessuto imprenditoriale e d’innovazione presente nel territorio di Ravenna.

LE AZIENDE DEL LABORATORIO PER L’IMPRENDITORIALITA’

2013

IN UNA PAROLA CIO’ CHE HANNO VISSUTO I GRUPPI INNOVATORI...

COSTRUTTIVA formativa

UNIONE

STIMOLANTE

interessante CORDIALITA’ GRUPPO

CRESCITA

CONDIVISIONE MOTIVAZIONE

utile

CONFRONTARSI

fierezza

apertura

avventura

ENTUSIASMO

PROGRESSO CONFRONTO

RISOLVERE inizio

ISTRUTTIVO CAMBIAMENTO INNOVATIVA

percorso

libertà

CONSAPEVOLEZZA

BELLISSIMA

piacere

scoperta ECCEZIONALE

ispiratrice

APPASSIONANTE

sperimentare ANALISI volontà

COINVOLGIMENTO

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Atlantide

Studi e servizi ambientali e turistici Località: Cervia Numero addetti: 82 Area di mercato: Nazionale Classe di fatturato: Fino a 5.200.000 Euro

Atlantide è una società cooperativa cervese che offre servizi ambientali e turistici sul territorio dal 1990. La soddisfazione dei clienti e la qualità dei servizi sono da sempre due priorità per l’azienda. A conferma Atlantide ha ottenuto, prima in Italia nel settore, la certificazione UNI EN ISO 9001. La qualità è supportata inoltre da staff di giovani con elevate professionalità. La grande specializzazione acquisita negli anni ha portato a un allargamento degli ambiti di intervento. Attualmente l’azienda è impegnata su più fronti: gestione di parchi educativi, con il circuito Amaparco che lega 15 strutture sul territorio di 5 province, progetti di comunicazione e di educazione ambientale e alla sostenibilità, ecoturismo e valorizzazione territoriale, allestimenti museali e soluzioni espositive, organizzazione di eventi.

Project work Innovation Aree del PWI • • •

Modelli manageriali per l’innovazione Decision making di gruppo Integrazione e mediazione organizzativa

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Atlantide Alcuni appunti di viaggio ... dal gruppo innovatori “Per un’Azienda come la nostra che fa del cambiamento e dell’innovazione la base dei suoi servizi verso i clienti, è stato inaspettato scoprire quanto il cambiamento e l’innovazione più importante sia da pensare “internamente” e penso che questa presa di coscienza sia la base da cui partire e lo stimolo per il nostro futuro”. “Esperienza positiva, impegnativa e coinvolgente. Ha permesso di avere una visione ampia e sfaccettata di molti aspetti sia gestionali che di relazioni e soprattutto vedere con occhi nuovi alcuni aspetti aziendali”. “Un momento di confronto all’interno del nostro gruppo manageriale e una crescita personale e professionale. Ha rappresentato una presa di coscienza di “dove siamo” e di “dove dovremmo andare”. L’inizio di un progetto di nascita del gruppo manageriale”.

“L’aspetto che mi ha più colpito è il fatto di ritrovarsi con gli altri dirigenti di Atlantide per condividere insieme obiettivi/idee/pensieri. Il fatto di aver vissuto questa esperienza ha evidenziato quanto sia necessaria per noi una maggiore frequenza di incontri tra le parti apicali dell’azienda. Credo che per tutte le aziende, specialmente in questo periodo di fronte alla crisi, sia assolutamente necessario darsi degli obiettivi condivisi e portarli avanti con senso di responsabilità e facendo squadra nei vari momenti/discussioni anche se emergono divergenze di opinioni o criticità che possono suscitare stati d’animo di disagio ma che rappresentano situazioni conseguenti e necessarie allo sviluppo del progetto che abbiamo e stiamo realizzando”. “Un importante e stimolante percorso di confronto che ha rappresentato un’occasione per evidenziare e risolvere alcune problematiche in essere da anni. E’ stato anche un momento per conoscere meglio se stessi e le proprie modalità di confronto con gli altri colleghi”. “La cosa che mi ha colpito maggiormente è la capacità degli Esperti nell’entrare in sintonia con i partecipanti aiutando le diverse figure presenti nel gruppo a capire aspetti per niente scontati della nostra organizzazione”.

Gruppo innovatori Adria, Andrea, Chiara, Eleonora, Federica, Lucie, Massimo (Direttore)

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CIICAI

Commercio di prodotti idrotermosanitari, pavimenti, rivestimenti e infissi. Consulenza e servizi a favore delle imprese associate Località: Ravenna, Cervia e Lugo Numero addetti: 63 Area di mercato: nazionale Classe di fatturato: Oltre 10.500.000 Euro

CIICAI nasce a Ravenna nel marzo del 1971, vanta 5 sedi operative con vendita ingrosso e dettaglio. I magazzini trattano materiali di avanguardia del settore dell’installazione termo idraulica sanitaria, raffrescamento, solare, fotovoltaico. le sedi principali di Ravenna sede centrale, di Cervia e Lugo dispongono di Show Room per l’arredo bagno, infissi porte e finestre, pavimenti e rivestimenti e accessori. La mission di CIICAI è fornire i prodotti con il valore aggiunto del servizio migliore richiesto dalle imprese associate e dai clienti, i materiali migliori a prezzi concorrenziali, il servizio tecnico più adeguato ad ogni esigenza espressa. L’obiettivo è quello di essere riconosciuti come fornitore affidabile per l’attenzione e il rispetto per il cliente, la serietà , concretezza e competenza nel proporre i prodotti che commercializza. Da parte della direzione aziendale vi è sempre una ricerca e un confronto continuo con i fornitori per offrire prodotti tecnologicamente avanzati, risparmio energetico, rispetto dell’ambiente, e per dare sviluppo tecnico all’imprenditorialità degli associati garantendo la qualità e prezzo dei prodotti ai clienti.

Project work Innovation Aree del PWI • • •

Il metodo delle affinità per l’analisi dei processi innovativi Modelli di leadership per l’innovazione Decision making di gruppo

Laboratorio per l’Imprenditorialità

CIICAI Alcuni appunti di viaggio ... dal gruppo innovatori “E’ stata un’esperienza che ci ha permesso di apprendere a lavorare in gruppo e condividere le proprie opinioni per produrre benefici aziendali. Ha rappresentato un momento di crescita e di non aver paura di confrontarsi sulle problematiche aziendali”. “Del percorso mi ha colpito la volontà e la possibilità di cambiamento, di crescita e di costruire insieme a tutti i colleghi. Ha rappresentato un momento di coinvolgimento e senso di appartenenza e apertura verso il pensiero altrui”. “Uno degli aspetti centrali del percorso è stato il lavoro fatto assieme ai colleghi responsabili dell’azienda mettendo in evidenza i problemi e trovare le varie possibilità di soluzione”.

“L’aspetto che mi ha colpito maggiormente è stato scoprire i vari studi e i vari metodi di aggregazione di un gruppo di per sè differente. Questa esperienza è stata molto costruttiva anche se a primo impatto è risultata difficoltosa ma poi nel concreto molto stimolante per la condivisione di nuovi progetti o per la risoluzione di problemi in gruppo. Mi sono sentito parte del gruppo”. “Ho appreso i metodi per risolvere problemi ed è stata un’esperienza che ha rappresentato un momento di crescita professionale. Abbiamo appreso cosa vuol dire essere un gruppo e come affrontare i problemi con la volontà di tutti di arrivare alla risoluzione. “Uno degli aspetti importanti per me è stato apprendere un metodo analitico di trattare il problema e trovare le possibili soluzioni”. “Il percorso ha rappresentato la condivisione di un progetto comune per svilupparlo insieme e portarlo al successo con gratificazione della squadra. Ogni idea va ascoltata, rispettata, elaborata e condivisa per raggiungere un obiettivo. Credere in se stessi e dare il meglio di noi stessi”. “Questo percorso ci ha permesso di lavorare come gruppo e di migliorare la comunicazione tra noi colleghi e questo porta vantaggio non solo all’azienda ma anche al nostro operato quotidiano e nei rapporti con i nostri collaboratori”.

Gruppo innovatori Antonio, Claudio (Direttore), Daniele, Marco, Maurizio C., Maurizio F., Monica, Patrizia, Samuele, Silvano

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Fonderia Taroni

Fusione di leghe di alluminio in conchiglia a gravità Località: Alfonsine Numero addetti: 25 Area di mercato: Italia, Germania, Svizzera, Olanda e USA Classe di fatturato: Fino a 5.200.000 Euro

Fonderia Taroni, fondata nel 1974, vanta un’affermata tradizione nella fusione di leghe di alluminio in conchiglia a gravità. Negli anni, l’azienda ha sviluppato un elevato know-how nella produzione di particolari in alluminio, supportato dalla propensione all’innovazione tecnologica. La gamma dei prodotti si è allargata, tramite l’acquisizione di nuovi clienti nel settore illuminotecnico, ferroviario, automobilistico e d’arredo, meccanico e nautico. Questo passaggio, volto alla continua ricerca della qualità delle fusioni, è accresciuto dall’operato di Finimax, azienda partner specializzata nella finitura dell’alluminio, che ha portato l’azienda a investire in tecnologie avanzate con l’introduzione di un impianto di colata automatica composto da due robot antropomorfi, e di un laboratorio a spettrometro di massa e impianto RX. Ma non solo: Fonderia Taroni si avvale anche dell’operato di Alunetwork, una rete di imprese volta al Full Service, alla soddisfazione del cliente dal Codesign fino al prodotto assemblato. Ad accrescere il valore del prodotto finale concorrono: la tipologia della progettazione, realizzata in 3D assieme al cliente, la fase finale di lavorazione esterna, che viene monitorata costantemente, e un programma di gestione della commessa.

Project work Innovation Aree del PWI • •

Analisi organizzativa e applicazione del modello gestionale per l’innovazione Integrazione e mediazione organizzativa

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Fonderia Taroni Alcuni appunti di viaggio ... dal gruppo innovatori “E’ stato importante cogliere quanto i problemi che abbiamo ogni giorno siano comuni a quelli di tantissime altre aziende”. “Un momento di grande crescita personale”. “Direi che ho imparato ad affrontare le cose difficili con animo più leggero e con la consapevolezza che cambiando l’approccio che si ha nei confronti dei problemi diventa più facile trovare la migliore soluzione”. “Ricordo quanto mi siano piaciuti alcuni momenti durante il percorso in cui mi sono sentito parte di un gruppo che collabora per la realizzazione di un progetto comune”. “Più volte durante il percorso ho avuto la consapevolezza che anch’io “ce la posso fare” nel dare contributi innovativi alla mia azienda”. 34

“La cosa più importante del percorso è stato l’aspetto operativo e la trasferibilità dei concetti nel contesto di lavoro”. Questa esperienza per me ha rappresentato una grande crescita professionale e se dovessi dare un consiglio ad altre aziende direi “falla””. “Il percorso realizzato con gli Esperti mi ha entusiasmato”.

Gruppo innovatori Cristian, Davide, Massimiliano (Imprenditore), Matteo, Pietro, Samanta, Saura, Silvia

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Full Print

Grafica, fotolito, fotocomposizione e produzione di impianti fotolitografici. Stampa offset e digitale in piccolo e grande formato Località: Ravenna Numero addetti: 10 Area di mercato: regionale Classe di fatturato: Fino a 1.550.000 Euro Via Pastore, 1x - Ravenna - Tel 0544 684401

Full Print è un’azienda di servizi grafici e di produzione di stampa offset e digitale. Nasce nel 1998 come evoluzione di Full Service s.n.c., attiva nel settore grafico pubblicitario fin A dal 1985. Grazie all’utilizzo di impianti e attrezzature sempre all’avanguardia e alla lunga esperienza professionale del proprio organico è in grado di offrire ai propri clienti la più completa gamma di servizi e prodotti di grafica e stampa, rivolti sia a professionisti che ad aziende e privati che abbiano la necessità di stampare prodotti editoriali o commerciali quali libri, riviste, cataloghi, depliant, ecc... fino alla stampa digitale di grande formato per affissione, banner, pannelli fotografici, quadri canvas per arredo. L’esperienza e la tecnologia a disposizione di Full Print permettono di assecondare le attuali esigenze di qualità e rapidità richieste dal mercato. Il rispetto dei tempi, della qualità e l’affidabilità del servizio sono per Full Print una vera missione quotidiana.

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Project management: dall’idea alla realizzazione di un prodotto innovativo

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Full Print Alcuni appunti di viaggio ... dal gruppo innovatori “E’ la prima volta che partecipo a percorsi di questo genere e sono convinto che sia un’opportunità e un percorso che ogni azienda dovrebbe fare”. “Di questa esperienza devo sottolineare la professionalità degli Esperti in quanto sono riusciti a mettermi a mio agio (cosa non facile) nei momenti in cui mi sono dovuta confrontare con i colleghi. Questo progetto mi ha aiutato a mettermi in gioco”. “Per me questa esperienza è stata un’occasione di confronto con i miei colleghi visto che, purtroppo, a causa di orari diversi e impegni vari di lavoro (consegne improrogabili e altro) o familiari, non sempre c’è modo per creare momenti di scambio”. “L’aspetto più importante è stato cogliere i significati del lavorare in gruppo e non individualmente. Un’esperienza positiva che mi ha permesso di conoscermi meglio e conoscere i colleghi”. 36

“Questa esperienza mi ha consentito di razionalizzare un’idea e un progetto innovativo all’interno dell’azienda. Siamo stati presi per mano dagli Esperti nel comprendere le nostre potenzialità per provare ad immaginare un futuro migliore per la nostra azienda. Durante il percorso ho maturato uno stato d’animo: “ce la possiamo fare””. “E’ un percorso che mi ha dato “una scossa” su alcuni aspetti e in particolare in relazione al mio gruppo di colleghi. Da un punto di vista strettamente lavorativo, questo percorso mi ha fatto capire che è arrivato il momento di uscire dal “guscio” ed aprirsi a nuove esperienze. In sintesi, siamo un gruppo e ognuno di noi “può e deve dare qualcosa””. “Partecipare al “progetto innovazione” non è stata soltanto un’esperienza professionale ma anche personale. L’ho trovato molto interessante ed utile per apprendere diversi aspetti della vita lavorativa, delle dinamiche di gruppo in relazione all’individuo e all’ambiente. Ho trovato vari spunti per riflettere su come poter crescere professionalmente insieme ai miei colleghi per affrontare con loro le difficoltà in questo quadro generale di forte crisi. Un percorso che ci ha fornito gli strumenti per rinnovarsi e per cercare sempre nuove strade per crescere. In generale, personalmente mi ha lasciato una forte sensazione di ottimismo e di voglia di crescere”.

Gruppo innovatori Chiara, Delio, Liana, Manuela (Imprenditrice), Paola, Roberta, Roberto F., Roberto P.

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Intera

Immagine e comunicazione per enti ed aziende, elaborazione e sviluppo progetti ed applicazioni web Località: Ravenna Numero addetti: 10 Area di mercato: regionale Classe di fatturato: Fino a 1.550.000 Euro

Da 13 anni Intera realizza progetti web con l’obiettivo di far ottenere risultati concreti, misurabili ed efficaci ai propri clienti. Il gruppo di lavoro, è costituito da professionisti specializzati nel proprio settore, consapevoli delle potenzialità proprie, di gruppo e delle opportunità che la rete mette a disposizione anno dopo anno. Intera è diventata un punto di riferimento per tutte le realtà locali, nazionali ed internazionali che hanno bisogno di una consulenza su come utilizzare al meglio il proprio sito web e gli strumenti ad esso paralleli. Partendo da una consulenza personalizzata, passando dall’elaborazione di un progetto di comunicazione web strategica, si arriva all’ingegnerizzazione ed elaborazione creativa di tutti i prodotti e/o servizi necessari a perseguire e raggiungere gli obiettivi identificati. Ad oggi Intera lavora per realtà del calibro di Dolomiti.it, Università di Padova, Fiera Roma, Lamborghini auto, Bioversity International, Parlamento Europeo ma rimane comunque molto legata al proprio territorio. Infatti le esperienze acquisite con questi grandi marchi, vengono costantemente riportate e personalizzate alle esigenze delle aziende di piccole e medie dimensioni trasversalmente a qualunque settore di appartenenza.

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Applicazione di metodi di analisi innovativi per la gestione integrata dei flussi di lavoro Team work

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Alcuni appunti di viaggio

Intera

... dal gruppo innovatori “Inizialmente un po’ di scetticismo, poi momenti di confronto difficili e poi infine grande ottimismo ed entusiasmo. E’ stato un percorso dove si è evidenziata l’interazione tra aspetti organizzativi aziendali, produttivi e gestionali con i rapporti personali e caratteristiche individuali. Un’occasione importante per migliorare l’azienda e il rapporto tra le persone che ci lavorano. E’ stata un’esperienza più che positiva e che ha rappresentato un momento di motivazione e di guida per un percorso migliorativo. Apertura dei colleghi sui problemi e presa di coscienza per affrontarli”. “Sono rimasto colpito nel vedere riconfermate in modo più deciso le idee positive sul mio gruppo di colleghi. Un’esperienza intensa e di grande coinvolgimento personale. Ci sono stati momenti anche di conflitto personale e la soddisfazione di scoprire e ritrovare i valori dei colleghi che mi circondano. Certamente il percorso ha rappresentato uno stimolo a proseguire sulle giuste direzioni e una illuminazione come affrontare i nostri piccoli errori”. “E’ stata un’esperienza positiva e mi ha permesso di comprendere l’attuale status aziendale, circostanza importante considerando il mio breve tempo all’interno. E’ stato altresì un modo per conoscere strategie e metodi di analisi che mi erano sconosciuti. Infine, il percorso è stato costruito all’insegna di un buon clima di serenità, tranquillità e scambio con i colleghi”.

“Ho cominciato il percorso nella speranza che potesse dare concrete linee guida che potessero aiutare l’azienda nelle soluzioni di vari problemi più o meno espliciti. Mi sono stupita nel vedere quanto questa aspettativa sia stata soddisfatta, chiarendo fin da subito tanti punti che hanno permesso un’analisi delle tante difficoltà a cui dobbiamo trovare una soluzione. Così facendo siamo già riusciti ad intraprendere alcuni miglioramenti, cosa che viene percepita da tutti come estremamente positiva”. “E’ stata un’esperienza di crescita, sia interiore che di gruppo, e che ci ha aiutato ad individuare i nostri limiti e le strade da percorrere per superarli e migliorare. L’aspetto che più mi ha colpito è stato lo spirito di gruppo che è emerso e che nella vita di tutti i giorni viene un po’ dato per scontato”. “Questa esperienza ha evidenziato la partecipazione attiva e costruttiva del gruppo nel realizzare un progetto comune. Un’opportunità per fare il punto ed andare a capo non più da solo ma insieme ai colleghi. Altresì è stata una grande opportunità “giusta nel momento giusto” di maturazione che abbiamo saputo cogliere con la consapevolezza di credere nelle potenzialità del gruppo”. “ Questo percorso è stato molto positivo. Ha permesso all’azienda di rivedere, valutare ed eventualmente correggere gli strumenti utilizzati nella gestione del flusso di lavoro. Durante il percorso abbiamo potuto confrontare la percezione che abbiamo di noi stessi con quella percepita dai colleghi e in questo modo siamo riusciti a valutare meglio le nostre potenzialità ed in alcuni casi aumentare la propria autostima”. “E’ un percorso che pone il gruppo in un’attitudine particolarmente favorevole all’innovazione e al mettersi in gioco professionalmente. Altresì, ha rappresentato un momento di riflessione approfondita sui “compagni di viaggio” con serenità occupandosi di questioni fondamentali per l’azienda. E’ un percorso che “apre mille percorsi da approfondire”. “Sono stato colpito dalla metodologia di coinvolgere ogni singolo membro del gruppo dando la possibilità e i mezzi di esprimersi e analizzarsi. Un’opportunità per concretizzare idee”.

Gruppo innovatori Cristian, Elena, Enrico (Imprenditore), Francesca, Jessica, Marco, Matteo, Stefano (Imprenditore), William (Imprenditore)

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Lastra

Lavorazione, taglio, piegatura, stampaggio di lamiere Località: Ravenna Numero addetti: 14 Area di mercato: Regionale e nazionale Classe di fatturato: Fino a 5.200.000 Euro

Lastra è specializzata nel taglio di spessore da 1 a 200 mm e nella piegatura di lamiere. L’azienda nasce a Ravenna nel 1969, da Silvano Placucci, Alberto Antonioli e quattro addetti di produzione, utilizzando cesoie e piegatrici meccaniche. All’inizio degli anni 2000, pur continuando a gestire anche grosse quantità di ordini, ha iniziato il processo di specializzazione nella fornitura e servizio, anche di “piccole quantità di difficile esecuzione” con l’ausilio delle nuove tecnologie sia meccaniche che informatiche. Oggi Lastra opera utilizzando un programma gestionale con pianificazione della produzione e con l’ausilio di macchine a controllo numerico: taglio al laser, plasma, ossitaglio, presse piegatrici e calandre. Nel 2010 ha certificato il proprio sistema di gestione della qualità in base alla norma ISO 9001 e potenziato i processi di automazione nella gestione degli ordini e della produzione.

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Cultura aziendale e sistema valoriale Comunicazione aziendale strategica Team work

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Lastra Alcuni appunti di viaggio ... dal gruppo innovatori “Questo percorso ha “legato e consolidato” in modo più significativo il rapporto tra le persone, in modo da avere migliore fluidità anche sui processi di lavoro”. “Il percorso e i progetti innovativi realizzati hanno permesso di apprendere nuove conoscenze anche dal punto di vista umano. Mi è piaciuto la “modalità informale” degli Esperti e la semplicità nella conduzione degli incontri in Azienda. E’ una esperienza che merita di essere vissuta”. “Mi ha colpito l’aver sviluppato un senso maggiore di appartenenza al gruppo nonostante le mansioni molto diverse. Rendersi conto degli errori e delle potenzialità a fare meglio. Il percorso è stato improntato sulla pratica con immediatezza nell’applicare i concetti. Emotivamente sono sempre stato molto felice durante questo percorso anche se ha richiesto un impegno significativo”. 40

“Tra gli aspetti più importanti c’è l’avere avuto la possibilità di confrontarsi fra di noi e ho capito il valore del gruppo. Direi che è stata proprio una bella esperienza”. “Percorso interessante che consiglierei a tutti. Abbiamo colto il significato dei processi di innovazione e delle potenzialità del gruppo con consapevolezza che ognuno ha delle proprie capacità per innovare. Senz’altro la preparazione degli Esperti è stata determinante”.

Gruppo innovatori Andrea A. (Imprenditore), Andrea R., Alessandro (Imprenditore), Franco, Iorio, Luciano, Mario, Massimo, Riccardo, Roberto, Spartaco, Stefano, Vittorio

Laboratorio per l’Imprenditorialità

MMB

Produzione e sviluppo software Località: Faenza Numero addetti: 27 Area di mercato: Nazionale ed internazionale Classe di fatturato: Fino a 5.200.000 Euro

M.M.B. srl nasce nel 1998 come azienda di servizi nell’ambito dell’assistenza e manutenzione di impianti meccanici ed elettrici. Nel 2001 il titolare Omar Montanari avvia un percorso di investimenti rivolti allo sviluppo di prodotti informatici da destinare al mercato dei centri di revisione dei veicoli. MMB considera la vera forza dell’azienda nei sui collaboratori, con i quali, attraverso la scelta di un rapporto di lavoro a tempo indeterminato ed un continuo confronto tra le parti su tutti i livelli, ha rinunciato ad un risparmio economico in termini fiscali preferendo la creazione di un gruppo solido, stimolato ed incentivato ad un lavoro di squadra. M.M.B., stimata e apprezzata per i suoi servizi, copre oggi oltre il 35% del mercato Nazionale ed è la principale interlocutrice di molte aziende, anche multinazionali di primordine, che necessitano di un supporto competente e professionale per affrontare il mercato Italiano.

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Analisi e sviluppo dei processi di miglioramento per l’innovazione Team work

Laboratorio per l’Imprenditorialità

MMB Alcuni appunti di viaggio ... dal gruppo innovatori “Possibile miglioramento dei nostri processi decisionali unitamente al miglioramento personale e collettivo. E’ stata un’esperienza utile a capire lo stato dell’Azienda attraverso la condivisione del lavoro svolto”. “E’ stata un’esperienza positiva dove ho avuto l’occasione di confrontarmi con i miei colleghi relativamente ai problemi aziendali e di affrontarli con Esperti del settore. Abbiamo visto che i problemi sono molto condivisi e abbiamo maturato nuovi modi di vederli per affrontarli. Da questo progetto sono nate nuove idee e iniziative ed un gruppo più coeso e consapevole”. “Ho avuto modo di confrontarmi con i miei colleghi in maniera puntuale e cadenzata per discutere dei problemi insieme agli Esperti ed è maturata una maggiore volontà di trovare e applicare soluzioni concrete in azienda”.

“Mi ha colpito riconoscere che senza dialogo non c’è innovazione. Ha rappresentato un’occasione per confrontare le varie componenti aziendali nel dettaglio. Spesso la fretta porta a concentrarsi prevalentemente sul portare a termine i propri compiti perdendo di vista gli obiettivi aziendali. Un percorso utile, sintetico ed efficace applicabile a un gruppo di qualsiasi genere e natura. Il percorso/progetto realizzato mi ha dato la voglia di ridiscutere di alcuni problemi che pensavo oramai irrisolvibili per mancanza di tempo o di voglia di confrontarsi con i colleghi”. “Un bel modo per poter esprimere apertamente ai propri colleghi quali sono le problematiche a noi più care e come poterle risolvere insieme attraverso la realizzazione di un progetto comune”. “La sensazione di muoversi nella giusta direzione e la speranza di avere tempo, modo e capacità di mettere in pratica gli apprendimenti sviluppati nel percorso”.

Gruppo innovatori Alessandro, Eugenio, Maura, Matteo, Omar (Imprenditore), Stefano, Valentina

Laboratorio per l’Imprenditorialità

RIER

Installazione, progettazione, manutenzione/assistenza sistemi elettrici ed elettronici per la sicurezza riguardanti antifurto, antieffrazione, antintrusione, rivelazione e spegnimento incendi.

Località: Ravenna Numero addetti: 15 Area di mercato: Nazionale ed internazionale Classe di fatturato: Fino a 1.550.000 Euro

RIER Impianti azienda artigiana situata a Fornace Zarattini (RAVENNA) nasce nel 1984; nel corso degli anni diventa una realtà regionale di riferimento sempre più presente nel settore per la sicurezza antifurto, antincendio, monitoraggio televisivo, building automation, avvalendosi delle più avanzate tecnologie, staff tecnico specializzato, apparecchiature costantemente revisionate. Certificata IMQ-ISO 9001, l’Azienda ha come obiettivo primario la totale soddisfazione del Cliente in tutte le attività realizzate, che si concretizza in un servizio ad elevato valore aggiunto. I settori di intervento sono: Enti pubblici, privati cittadini, Aziende. L’attività è caratterizzata dall’installazione, progettazione, manutenzione/assistenza sistemi elettrici ed elettronici per la sicurezza riguardanti antifurto, antieffrazione, antintrusione, rivelazione e spegnimento incendi, TVCC, coniugando il servizio customer care in cui il personale qualificato lavora con professionalità ed attenzione.

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Integrazione organizzativa Team work per la gestione dei processi organizzativi interni

Laboratorio per l’Imprenditorialità

RIER Alcuni appunti di viaggio ... dal gruppo innovatori “Da questa esperienza ho appreso ad essere più tollerante con maggiore apertura verso gli altri”. “Imparare a condividere con gli altri i problemi e trovare i modi migliori per risolverli”. “Mi ha colpito moltissimo la metodologia di comunicazione tra gli Esperti e il Gruppo innovatori, l’approccio aperto delle persone per cercare di mirare all’obiettivo aziendale finale per il benessere globale dell’impresa. E’ stato un percorso costruttivo e migliorativo che dà valore aggiunto alla Azienda ma anche ai singoli dipendenti”. “Quello che mi ha colpito di più è pensare che basta poco per discutere dei problemi e dei vari lavori; condividere i pensieri e le innovazioni nel gruppo. Il tutto ci ha portato ad un avvicinamento che prima era impensabile”. 44

“L’aspetto che maggiormente mi ha positivamente colpito è la disponibilità dei componenti del gruppo a voler lavorare sugli obiettivi. Sono felice di aver partecipato al progetto di innovazione che mi ha permesso, oltre a credere di poter raggiungere il nostro obiettivo, di conoscere meglio i miei colleghi”. “Avere la possibilità di apportare le mie idee all’interno dell’Azienda in maniera significativa”.

Gruppo innovatori Alessandro, Giovanni, Giuseppe, Gloria, Maura, Maurizio (Imprenditore), Roberto, Simone

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Zoli & Zoffoli

Officina meccanica per riparazione, commercio, import-export e noleggio macchine movimento terra agricole ed industriali , da cantiere e relativi pezzi di ricambio. Località: Campiano - Ravenna Numero addetti: 10 Area di mercato: Mondiale Classe di fatturato: Fino a 5.200.000 Euro

Nel 1955. Zoli Mario acquista un’ officina a Campiano non in buone condizioni. Nel 1957 diventa socio Zoffoli Angelo e la ditta viene rinominata “Zoli & Zoffoli” e per ben 42 anni i due titolari lavorano fianco a fianco. Grazie all’esperienza maturata nella riparazione di macchine movimento terra, la ditta nel 1962 inizia ad importarle per revisionarle ed immetterle sul mercato prima nazionale poi internazionale. Negli anni successivi, la lavorazione si concentra sulla revisione di trattori agricoli ed industriali, in particolar modo Caterpillar, viene pertanto ampliata la sede e suddivisa la lavorazione introducendo il locale di revisione motori, la sala tornitura, il magazzino ricambi, il reparto carpenteria e il locale verniciatura. Al compimento del 58° anno di attività la ditta conta più di 1000 clienti abbracciando tutti e 5 i continenti. Oggi oltre ad avere un ampio magazzino ricambi multimarca, la Zoli & Zoffoli offre un sevizio di officina meccanica specializzata, commercia e noleggia trattori agricoli ed industriali usati e revisionati, prestando sempre la massima attenzione alle esigenze dei clienti.

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Cultura aziendale e sistema valoriale Comunicazione aziendale strategica Team work

Laboratorio per l’Imprenditorialità

Zoli & Zoffoli Alcuni appunti di viaggio ... dal gruppo innovatori “Un’esperienza utile per imparare a collaborare con gli altri sul lavoro ed anche nella vita”. “Non sempre è giusto lavorare senza guardarsi attorno e fermarsi cinque minuti a pensare molto spesso aiuta”. “E’ stata un’esperienza importante che può migliorare l’andamento dell’Azienda e la raccomanderei ad altre aziende perché credo che sia utile”. “E’ stata un’esperienza per conoscersi meglio tra colleghi con la finalità di portare un miglioramento all’interno della nostra Azienda”. “Ha fatto emergere valori che sapevo esserci nella nostra Azienda ma che erano celati rinforzando il mio senso di appartenenza”.

“Ho affrontato ogni incontro con vivo interesse perché sentivo in me una crescita professionale nonché umana”. “Sono fiera di aver partecipato al percorso/progetto sia per il piacere di aver incontrato Esperti preparati e attenti alle problematiche del gruppo e di ogni singolo componente, sia perché è stata un’esperienza che mi ha fatto meglio conoscere i colleghi sotto un profilo non sempre percepibile durante le ore di lavoro”. “Un’esperienza positiva che se mantenuta nel tempo porta ad un reale miglioramento di tutto il processo lavorativo attraverso il confronto, la chiarezza e la ricerca di innovazione. “L’aspetto che mi ha maggiormente colpito è la metodica utilizzata dagli Esperti per analizzare le problematiche e trovare un modo costruttivo collettivo per risolverle”. “E’ stata un’esperienza molto positiva dove ho imparato a confrontarmi in modo più razionale con il gruppo focalizzando l’obiettivo”. “E’ stato un percorso caratterizzato da diverse fasi dalla puntualità delle analisi fatte all’inizio allo sviluppo del progetto con momenti di crescita, di conoscenza e di entusiasmo da parte di tutti”.

Gruppo innovatori Andrea, Elena, Federico, Filippo, Flavia, Franco, Gilberto, Marco, Mario, Stefano

SEDAR CNA SERVIZI

La.Psi.R.I3 Laboratorio di Psicologia per la Ricerca sull'ImprenditorialitĂ , Innovazione e Integrazione

Per informazioni: Dott.ssa Monia Morandi Viale Randi, 90 - 48121 Ravenna Tel. 0544 298999 - fax 0544 239952 mmorandi@ecipar.ra.it www.ecipar.ra.it