Sun, Sand and Sustainability (Spanish Version) by The International Ecotourism Society

SOL, ARENA Y SOSTENIBILIDAD: Prácticas Empresariales Ambientales y Sociales en El Turismo de la Costa Caribeña

Preparado por: Emma Stewart Julio 2006

SOBRE ESTE INFORME Este informe resume la investigación hecha por Emma Stewart mientras estaba en la Universidad de Stanford, con el apoyo de Environmental Defense y la Sociedad Internacional de Ecoturismo (TIES). El informe completo está disponible en wwwlib.umi.com/dissertations. Emma Stewart, Ph.D. actualmente se desempeña como la administradora de investigación de Business for Social Responsibility, una organización sin fines de lucro que ayuda a compañías del grupo Fortune 500, para que mejoren su desempeño ambiental y social en una forma económicamente viable. Emma tiene el Ph.D. de la Universidad de Stanford y el grado de B.A. de la Universidad de Oxford, Inglaterra. Se puede contactar en emma10@gmail.com.

RECONOCIMIENTOS Queremos reconocer en primer orden al gobierno de cada país del estudio y en a los ministerios de turismo, ambiente e inversión, por permitir el proceso de investigación y trabajo de campo. Otros aliados importantes fueron las asociaciones de la industria de turismo, siendo en Cuba los grupos hoteleros y en la República Dominicana, las asociaciones de hoteles. Las siguientes organizaciones eran indispensables en dar apoyo logístico y financiero: Environmental Defense, la Sociedad Internacional de Ecoturismo (TIES), la Alianza Caribeña de Turismo Sostenible (CAST), la Fundación Global de Democracia y Desarrollo de la presidencia de la República Dominicana, el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Ambiente de Cuba y la Universidad de Stanford. Tal vez lo más importante fueron los cientos de individuos que acordaron ofrecer sus puntos de vista como partícipes en el estudio, desde administradores de hoteles a funcionarios públicos, científicos y miembros de las comunidades. A todos ustedes, gracias.

SOBRE ENVIRONMENTAL DEFENSE Desde 1967, Environmental Defense (ED), anteriormente llamado “Environmental Defense Fund”, es un enlace entre la ciencia y el sector privado para buscar soluciones en conjunto a los problemas ambientales más importantes. Cuenta con 400.000 miembros, un presupuesto anual de 50 millones de dólares y más de 250 profesionales de planta. ED construye soluciones basadas en el mercado, dentro de las áreas programáticas que incluyen los océanos, clima, biodiversidad y salubridad humana. Sitio web: www.environmentaldefense.org.

SOBRE LA SOCIEDAD INTERNACIONAL DE ECOTURISMO (THE INTERNATIONAL ECOTOURISM SOCIETY – TIES) La Sociedad Internacional de Ecoturismo (TIES), fundada en 1990, es la organización de ecoturismo más grande y más antigua del mundo. Está dedicada a diseminar información sobre el ecoturismo y el turismo sostenible. Cuenta con casi mil miembros en más de 70 países, incluyendo académicos, consultores, profesionales en conservación, funcionarios gubernamentales, arquitectos y ecoturistas, así como organizaciones, operadores de excursiones, propietarios y administradores de alojamientos y otros de la industria del turismo. Mediante una variedad de programas y publicaciones, TIES proporciona guías y estándares, capacitación, asistencia técnica e investigación, con el fin de fomentar el sano desarrollo del ecoturismo y aplicar los principios y prácticas del ecoturismo a la industria más amplia. Sirve como organización sombrilla para más de 40 asociaciones nacionales y regionales de ecoturismo. Sitio web: www.ecotourism.org.

Créditos fotográficos: Emma Stewart Imagenes de la cubierta: Iberostar Daiquiri de arriba; Productos desechables de hospitalidad; Hotel control de cloro y pH piscinera; Hotel vertedero de refrigeradores

CONTENIDO 1. 2. 3. 4.

EL TURISMO COMO MOTOR DE DESARROLLO .......................................................................................... 1 UN “EXPERIMENTO NATURAL” EN EL CARIBE ........................................................................................ 2 EL ESTUDIO.................................................................................................................................................... 4 LOS HALLAZGOS ............................................................................................................................................ 5 4.1 Hallazgos a nivel nacional ................................................................................................................... 5 4.2 Hallazgos a nivel corporativo ............................................................................................................. 7 4.3 Hallazgos a nivel de operaciones locales........................................................................................... 9 5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................ 10 ANEXO ................................................................................................................................................................... 12 NOTAS .................................................................................................................................................................... 13

TABLAS Tabla 1: Ingreso total para turismo y viajes ........................................................................................................ 3 Tabla 2: Turismo y viajes PIB............................................................................................................................... 3

GRÁFICOS Gráfico 1: Mapa de Cuba ..................................................................................................................................... 4 Gráfico 2: Mapa de la República Dominicana .................................................................................................. 4 Gráfico 3: Desempeño Ambiental Promedio de las Empresas Administradoras Comunes a los Dos Países ................................................................................................................ 6 Gráfico 4: Desempeño Social Promedio de las Empresas Administradoras Comunes a los Dos Países ................................................................................................................ 6 Gráfico 5: Motivos para Gestión Ambiental..................................................................................................... 8

1. EL TURISMO COMO MOTOR DE DESARROLLO Es muy difícil encontrar un rincón del mundo que no ha sido tocado por el turismo. Incluso, el sector de turismo y viajes se encuentra entre las industrias más grandes del mundo y se considera la fuente más grande de empleo en el mundoi. El turismo ha sido una fuerza motriz para el desarrollo de muchas economías nacionales. Sin embargo, produce impactos importantes sobre los recursos naturales, crea una economía con una estacionalidad muy marcada y, cada vez más, está siendo monopolizado por un pequeño grupo de grandes corporaciones internacionales. Estos efectos son especialmente relevantes para el mundo en desarrollo, con sus economías y ecosistemas muy vulnerables. Aquí también es donde las tasas de crecimiento de turismo están al máximo, y la capacidad de resolver los impactos negativos potenciales, al mínimo. Ahora estamos viendo un esfuerzo en auge para manejar el Multitudes en la playa

crecimiento del turismo de tal forma que minimice sus impactos

negativos y maximice los positivos. Estos esfuerzos se manifiestan en la proliferación de esquemas de certificación “verde”, que proponen diferenciar y promover compañías y marcas de turismo sostenible. También se evidencian en el crecimiento rápido del ecoturismo, el cual se considera “viajar responsablemente a áreas naturales”ii. Éste está sirviendo para comprobar la efectividad de las mejores prácticas ambientales y sociales. Además, bajo la bandera de turismo sostenible, los principios y buenas prácticas del ecoturismo están siendo aplicados a algunos hoteles y destinos de turismo tradicional de masas. Estas mejores prácticas demuestran que un enfoque sobre la gestión ambiental y social pueden reducir costos o aumentar ganancias a través de: • • • • • •

Aumentar ventas y lealtad del cliente Mejorar evaluación y mitigación de riesgos Abrir acceso a nuevas fuentes de inversión Precios más altos, de acuerdo a mejor calidad Facilitar supervisión regulatoria Innovación en productos y calidad

• • • •

Mejor eficiencia de utilización de recursos Reducción de costos operativos Aumento de satisfacción y retención de empleados Aumento de motivación y productividad de empleados Mejorar imagen de la marca

•

Sin embargo, el turismo de masas que domina la industria capitaliza sobre estas oportunidades apenas recientemente y en muy pocos casos. ¿Por qué se da esta situación? ¿Cuáles son los factores a nivel nacional, empresarial y operacional que podrían estimular la adopción de mejor gestión ambiental y

social, junto con las ventajas asociadas? Este informe se basa en un amplio estudio cuantitativo que se llevó a cabo para contestar estas preguntas y hacer recomendaciones. Este informe constituye un resumen del estudio y sus hallazgos.

2. UN “EXPERIMENTO NATURAL” EN EL CARIBE En conjunto, los países isleños del Caribe constituyen la región más fuertemente afectada por el turismo en el mundoiii. Siendo islas, son especialmente vulnerables a impactos ambientales, tales como erosión de la costa, escasez de agua potable, contaminación marina y pérdida de hábitativ. Y como países en vía de desarrollo, son cada vez más dependientes del turismo internacional para obtener divisas. El Caribe es tal vez el ejemplo más extremo de un patrón común entre las regiones en vías de desarrollo: ambiental y socioeconómicamente vulnerablesv, mientras dependen de turismo como un camino al desarrollo rápidovi. Por ende, el Caribe es una región importante para examinar los patrones de prácticas empresariales ambientales y sociales en el sector de turismo. Incluso, es una forma de experimento natural, al comparar dos naciones isleños caribeños,

Erosión de playa

Cuba y la República Dominicana. Ellas tienen mercados turísticos similares, pero formas muy diferentes de manejarlos. Hay mucha similitud en los mercados de turismo de los dos países en términos de número de visitantes, mercados meta, precios e ingresosvii. En ambos países, el crecimiento y el éxito de turismo han provisto de lecciones importantes a toda la región. Los dos países juntos dominan el mercado caribeño insular de turismo, especialmente el sector de “todo-inclusive”. Porciones de sus costas están forradas de centros turísticos todo-inclusive (“all-inclusive resorts”), cuyos clientes provienen de Europa y Norteamérica. En forma similar, las compañías extranjeras invirtiendo en ambos países son principalmente de Europa o Canadá, y compiten directamente entre sí. La similitud entre los sectores de turismo de los dos países se contrasta con los modelos de desarrollo totalmente diferentes. Desde el colapso de la Unión Soviética y la consecuente desaparición del comercio preferencial, Cuba ha experimentado un cambio de 180° en su estrategia de desarrollo y actitud hacia el desarrollo sostenible. Mientras el gobierno de Cuba ha dado la bienvenida a

inversionistas extranjeros para construir y administrar muchos de sus centros turísticos, sigue jugando un papel muy activo como propietario, operador y regulador de mucho de la industria turística, incluyendo los hoteles tipo centro turístico. Varias leyes también protegen la economía de Cuba de fugas económicasviii tan comunes en los destinos turísticos vecinos, y mantiene un estrecho control sobre el proceso de desarrollo turístico. Tabla 1: Ingreso total para turismo y viajes

Tabla 2: Turismo y viajes PIB

Ingreso total para turismo y viajes (US$m, 2004)ix

Turismo y viajes PIB (US$m, 2004)

República Dominicana Cuba Bahamas Jamaica Trinidad & Tobago Aruba Barbados Grenada Anguilla Dominica

5,187 4,830 3,613 3,300 1,834 1,632 1,621 170 94 87

República Dominicana Cuba Bahamas Jamaica Barbados Aruba Trinidad & Tobago Grenada Anguilla Dominica

4,096 3,490 2,986 2,647 1,391 1,305 1,147 127 75 64

Simultáneamente, la escasez severa de recursos naturales durante los años 90 incrementó la conciencia sobre éstos’x. El nuevo Ministerio de Ciencia, Tecnología y el Ambiente dirige inspecciones periódicas y hace poco lanzó un programa de certificación para empresas turísticas para motivar el cumplimiento con regulacionesxi. Un administrador hotelero dijo, “la mayor diferencia entre la protección ambiental aquí y en España, de donde soy, es que las reglas se practican aquí y estamos bajo un escrutinio constante”. En contraste con Cuba, el turismo en la República Dominicana es casi sin regulación, depende fuertemente de inversión extranjera y no cuenta con coordinación nacional ni servicios públicos de apoyoxii. El gobierno nacional ha sido lento en apoyar el sector en forma práctica, llevando muchas compañías turísticas a tomar medidas voluntarias, y muchas veces costosas, para mejorar la infraestructura y la calidad del producto que pueden ofrecer a los exigentes turistas internacionalesxiii. Estas medidas incluyen pagar el costo de señales de tránsito, la rehabilitación de carreteras, la rotulación para evitar Medidas voluntarias de hoteles en la República Dominicana

botar basura y una fuerza policíaca privada de

turismo. El gobierno pocas veces considera los impactos ambientales y sociales cuando busca inversionistas extranjerosxiv y los nuevos ministerios que tratan con estos impactos carecen de autoridad y generalmente están dominados por el Ministerio de Turismo xv. Dijo un administrador turístico, “el secretariado del ambiente igualmente podría ni siquiera existir”.

3. EL ESTUDIO El estudio seleccionó dos regiones comparables en Cuba y la República Dominicana, donde prevalecen los centros turísticos todo-inclusive de cuatro y cinco estrellas: Varadero, Cayos Coco y Guillermo,

Fuente: CIA World Factbook 2006

Puerto Plata y Punta Cana (marcados en los mapas a continuación, en el mismo orden).

Gráfico 1: Mapa de Cuba

Gráfico 2: Mapa de la República Dominicana

Seis meses de trabajo de campo permitieron visitar sitios en una muestra aleatoria de 60 centros turísticos (ver anexo), incluyendo giras en las propiedades y facilidades, así como entrevistas extensivas con los administradores de varios niveles. Estos 60 centros turísticos representan entre el 70% y el 100% del número total de centros en cada región. El objetivo era examinar el alcance de la implementación de prácticas ambientales y sociales dentro de los centros, compararlos, clasificarlos e identificar las características de los mejores. Cada centro se evaluó de acuerdo con 50 indicadores relacionados con diferentes categorías de gestión ambiental y social, energía, agua, uso de tierra, transportes, materiales, conciencia, políticas y sistemas ambientales, relaciones con huéspedes y empleados y la opinión de las poblaciones locales. Las respuestas, tanto cuantitativas como cualitativas, fueron ordenadas en una escala de 1 al 5, que permitió su análisis cuantitativo. El análisis daba un retrato objetivo de la variación entre las diferentes operaciones locales, entre las diferentes empresas y entre los dos países.

El colocar las 60 facilidades diferentes en orden de desempeño, divididas igualmente entre Cuba y la República Dominicana, permitió identificar varias características asociadas con las empresas de mejor y peor cumplimiento y formular hipótesis sobre las características más importantes -- a nivel nacional, empresarial y de operación local -- para incentivar una gestión óptima en aspectos ambientales y sociales. Para lograr esto, se obtuvo una gran cantidad de información sobre el contexto de cada centro, incluyendo: ubicación, costo de servicios públicos, uso de tierra y la ubicación de facilidades dentro del terreno, número de estrellas, mercado meta, éxito de la empresa, características del gerente, tipo de empresa administradora y la edad de esa empresa. Antes de iniciar el estudio, se hizo una predicción sobre el vínculo entre estas piezas de información contextual y su relación con el desempeño ambiental o social, a los niveles nacionales, empresariales y de operaciones locales. A veces, el análisis cuantitativo del desempeño de un centro no concordó con la predicción de su desempeño, como se discute a continuación. Sin embargo, en todos los casos el análisis ayudó a identificar las características que se asocian o no con un excelente desempeño ambiental y social. Los aspectos que se demuestran estadísticamente relacionados con el buen desempeño podrían utilizarse por agencias gubernamentales para ahorrar tiempo y esfuerzo de las inspecciones comprensivas. Asimismo podrían usarse administradores, para comparar su aptitud frente a competidores, y ministerios de inversión, para dar preferencia a los tipos de inversiones con mayor probabilidad de contribuir a la sostenibilidad ambiental y social de la región.

4. LOS HALLAZGOS A continuación se resume la relación entre las predicciones y algunos de los hallazgos más importantes y un poco de especulación sobre sus posibles explicaciones.

4.1

Hallazgos a nivel nacional

¾ Predicción 1: Mientras medidas voluntarias puedan diferenciar algunos centros turísticos de otros en República Dominicana, en términos generales, el contexto cubano se lleva a un mejor y más consistente desempeño general en lo ambiental y social. La predicción de que los centros turísticos ubicados en Cuba, donde el reglamento gubernamental es estricto, tendrían mejor desempeño ambiental y social que en República Dominicana, parece ser correcta. En términos generales, la muestra de Cuba si demostró un desempeño significativamente mejor que la muestra dominicana. De las compañías administradoras que operan en ambos países y fueron representados en la muestra, el 80% tienen mejor desempeño en Cuba que República Dominicana.

Sin embargo, cuando se separan los componentes ambientales y sociales, Cuba no tiene mejor desempeño con respecto a los criterios sociales, tales como relaciones con empleados o la comunidad local. Los centros turísticos de Cuba tuvieron un mejor desempeño únicamente en la gestión ambiental, mientras que los centros de República Dominicana tuvieron mejor desempeño en la gestión social (ver Gráfico 3 y Gráfico 4). Desempeño Ambiental Promedio de las Empresas Administradoras Comunes a los Dos Países Cuba

Desempeño Social Promedio de las Empresas Administradoras Comunes a los Dos Países

República Dominicana

3,5

Cuba

República Dominicana

3,9

3,38

3,85

3,8 3,0

2,86 2,52

2,5

3,73

2,84

3,72

3,7

3,67

2,62

3,62

3,6

2,36

2,35

2,33

3,54

2,34 2,15

3,5 3,44

2,0

3,39

3,4

3,36

3,3

1,5

3,21

3,2 1,0

3,1 3,0

0,5

2,9

tu r ot e H

ce ló B ar

C lu bs up er S

Ib er

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el ía ol M S

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2,8

0,0

Gráfico 3: Desempeño Ambiental Promedio de las Empresas Administradoras Comunes a los Dos Países

Gráfico 4: Desempeño Social Promedio de las Empresas Administradoras Comunes a los Dos Países

Podría ser que las estrictas regulaciones y el monitoreo, en combinación con una infraestructura ambiental bien coordinada, como el manejo de desechos y reciclaje, incentiva y permite a las compañías exhibir su buen desempeño ambiental. A la vez, podría ser que en República Dominicana, la existencia de importantes asociaciones de hoteles, la conciencia sobre la salud e higiene y una relación generalmente positiva con las comunidades locales, incita y permite a las compañías exhibir su buen desempeño social. Dijo un gerente general, “nuestra membresía en la asociación de hoteles nos permite saber de las mejores prácticas y mantener una relación positiva con nuestra comunidad y nuestros pares”. Este es un hallazgo importante y no necesariamente intuitivo, que subraya la sutileza con la cual se debe considerar el gran concepto de “sostenibilidad”. Las sostenibilidad es obviamente multidimensional, y el optimizar sus dimensiones ambientales y sociales podría requerir de diferentes combinaciones de incentivos.

¾ Predicción 2: El buen desempeño ambiental y social estará relacionado con cada una de las siguientes características: ubicación, costo de servicios públicos, uso del terreno junto con la situación de las facilidades dentro de éste. De estas características que se predijeron, relacionadas al desempeño ambiental y social, dos fueron especialmente significativas: el costo de servicios públicos y el uso de terreno junto con la situación de las facilidades dentro de él. En ambos países, en los lugares donde los precios de agua eran más altos, el desperdicio era menor. Los altos costos de agua se asociaron con usos más sostenibles, como utilizar plantas nativas para áreas verdes e irrigación por goteo. Sin embargo, este no fue el caso para otro servicio público, la electricidad, cuyo precio no tuvo correlación con el desperdicio. Esto implica que el agua, por lo menos en el Caribe, es un motivo muy importante para determinar la forma de administrar centros turísticos. Las buenas prácticas en el uso de agua, la tierra y la ubicación en el terreno de las facilidades (p.ej. espacios abiertos, uso eficiente de agua en el manejo del paisaje, tratamiento químico al mínimo, etc.), demuestra una estrecha correlación con el buen desempeño global en lo ambiental y social. Se sugiere que el buen manejo del terreno desde las primeras etapas de desarrollo de proyectos es un elemento clave para predecir un desempeño posterior.

4.2 Hallazgos a nivel corporativo ¾ Predicción 1: El buen desempeño ambiental y social estará relacionado con cada una de las siguientes características: el estatus de la empresa administradora, años de operación, país de origen de los huéspedes y el éxito empresarial del centro turístico. La muestra incluyó una amplia gama de empresas administradoras y mercados meta. Se predijo que los centros turísticos administrados por el sector privado y con muchos años de experiencia, tendrían mejor desempeño ambiental y social que los centros más jóvenes y de patrimonio estatal. Sin embargo, ni la naturaleza de la administración ni los años de funcionamiento de la empresa, ni el país de origen de los huéspedes, tuvieron correlación con el desempeño ambiental y social. De las características que se suponían tendrían relación con el desempeño, únicamente el éxito empresarial parece tener una correlación. Dado que no se pudieron obtener los datos financieros, porque no eran públicos, el éxito se midió en términos de tasas de ocupación. Los resultados demuestran que las compañías con altas tasas de ocupación tienden también a manejar bien sus prácticas ambientales y sociales. Esto sugiere que las compañías que van bien económicamente tienen más latitud para iniciar proyectos innovadores en lo ambiental y lo social, que las empresas con dificultades financieras. Alternativamente, 7

podría ser que las compañías que manejan bien sus prácticas ambientales y sociales atraen más huéspedes y tienen mejores tasas de ocupación que sus competidores. Mientras que es difícil de determinar la relación causa-efecto, la correlación es un descubrimiento importante, y apoya la idea de que las mejores prácticas ambientales y sociales, en el peor de los casos, no tienen ningún efecto negativo sobre la empresa, y en el mejor de los casos, producen ventajas competitivas. Una gran cantidad de entrevistas a administradores, para determinar la motivación detrás de las iniciativas ambientales y sociales, afirma la idea de que las buenas prácticas sí traen ventajas competitivas. Por ejemplo, los principales motivos citados por los administradores para empezar iniciativas ambientales son: salubridad de huéspedes y empleados, mercadeo y calidad de destino (ver Gráfico 5). Esto sugiere que se perciben las buenas prácticas como una estrategia para reducir riesgos, atraer y retener clientes y sostener la empresa a largo plazo. Un administrador explicó que “la buena reputación ambiental de la empresa le facilita recibir permisos para entrar a nuevas áreas del país, antes de los competidores”, así logrando una ventaja competitiva muy importante a través de ofertas disponibles únicamente para sus propios clientes.

35 30 25 20 15 10 5 0

Sa lu d: em

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Frecuencia de Mención

Motivos para Gestión Ambiental

Gráfico 5: Motivos para Gestión Ambiental

¾ Predicción 2: Centros turísticos con inversión extranjera o administradores extranjeros serán los líderes relativos en desempeño ambiental y social. Esta predicción resultó ser falsa. El estudio reveló que el origen de los inversionistas o la empresa administradora en países desarrollados, como Canadá, España o Francia, parece no afectar el desempeño ambiental y social. Por ejemplo, la empresa administradora SuperClubs demostró el mejor desempeño de todas en aspectos ambientales, mientras es de Jamaica, un país en vías de desarrollo. Uno de los administradores de SuperClubs explicó que “en Jamaica los estándares ambientales son altos, pero en Cuba hay más motivación para cumplir con la ley, mientras en Jamaica se mantiene más relajado. SuperClubs tiene su propio estándar, pero cada instalación en realidad está influida principalmente por el país en el cual opera.” Por otro lado, la empresa con el peor desempeño social era Sol Meliá, de España, un país industrializado. “Sabemos que hay un cierto nivel de resentimiento de los locales hacia nuestro hotel”, admitió un administrador de Sol Meliá. Este hallazgo indica un área que necesita más investigación, porque con frecuencia se ha supuesto que la inversión extranjera directa ayuda a los países en desarrollo a progresar en una forma más sostenible, por medio de la introducción de las mejores prácticas de los países industrializadosxvi. Este estudio indica que ese supuesto necesita más exploración.

4.3 Hallazgos a nivel de operaciones locales ¾ Predicción 1: El buen desempeño ambiental y social estará relacionado con cada una de las siguientes características: la categoría de estrellas del centro turístico, su edad y la experiencia del gerente general. Al contrario de la predicción, la categoría de estrellas de un centro turística (en este estudio, cuatro o cinco) no demostró ninguna relación significativa con el desempeño ambiental y social. Se predijo que los centros de cinco estrellas tendrían mejor desempeño que los de cuatro estrellas, posiblemente debido a una mejor capacidad administrativa y a clientes de más alto nivel socioeconómico que exigen un muy alto desempeño en todas las áreas o más flexibilidad financiera. Sin embargo, sólo hubo dos pequeñas diferencias: Los hoteles de cinco estrellas tienen, marginalmente, mejor administración de agua, tal vez por una mejor capacidad de gestión. A la vez, los hoteles de cuatro estrellas estuvieron un poquito mejor en transporte, probablemente porque ofrecen transporte comunal eficiente, comparado con las opciones exclusivas de los centros de cinco estrellas. De las características a nivel de operaciones locales, únicamente la experiencia del gerente general se relaciona con el desempeño ambiental y social. Aparentemente el aspecto importante no es su experiencia previa en el 9

Caribe, sino su nivel y tipo de preparación académica. Paradójicamente, los gerentes con menos formación en hospitalidad, sino que en otros campos como derecho o ciencias, manejan los centros con el mejor desempeño ambiental y social. Por ejemplo, el gerente general de Villa Cuba, uno de los mejores centros turísticos de la muestra, tiene un título en economía, y el gerente general de Amhsa Marina Grand Paradise, también de excelente desempeño, es abogado. La relación entre preparación poco convencional y buen desempeño ambiental y social podría atribuirse a la capacidad del gerente de utilizar experiencias de otros campos, o tal vez se debe al estrecho enfoque de capacitación en hospitalidad, que enfatiza en la “calidad” y “servicio”, sin apreciar que las prácticas ambientales y sociales afectan a ambos.

5. CONCLUSIONES Los hallazgos de este estudio son importantes en cuanto a que (1) demuestran el efecto de los contextos nacionales sobre la capacidad y disponibilidad de una empresa para innovar en aspectos ambientales y sociales, (2) identifican las características corporativas y operacionales, comunes de las empresas con excelente desempeño ambiental y social y (3) proveen indicaciones sobre los factores que motivan a los administradores a iniciar innovaciones ambientales y sociales. Las diferencias significativas en desempeño entre las operaciones en Cuba y la República Dominicana de compañías con actividades en ambos países, demuestran que el desempeño ambiental y social varía de acuerdo al contexto nacional. En este caso, un régimen de regulaciones proactivo en Cuba parece jugar un papel importante en estimular el mejor desempeño ambiental en las compañías que operan allí, en comparación con las mismas compañías operando en República Dominicana. Sin embargo la naturaleza prescriptiva de los reglamentos cubanos podría inhibir la innovación, motivando a los administradores a nivel local de operaciones a enfocarse únicamente en el cumplimiento mínimo, dejando el resto al estado. “El hotel como institución no decide cómo ayudar a la comunidad local”, comentó un gerente general en Cuba. “Esto lo dicta el estado Cubano. A través del sindicato, el estado nos indica que hacer.” Esto bien podría explicar porqué los centros turísticos en Cuba no tienen buen desempeño social a diferencia de los dominicanos, que toman la iniciativa en ese sentido. Por ende, la preferencia cubana por regulaciones prescriptivas logra el cumplimiento mínimo, pero rara vez más allá de éste. En contraste, el desempeño social de muchas de las operaciones en República Dominicana excede al simple cumplimento de las regulaciones. Esto demuestra que, en caso de necesidad, las empresas pueden asumir responsabilidades, a veces Gerente de recepción

a un gran costo económico (por ejemplo inversiones en infraestructura pública,

estándares voluntarios de higiene o beneficios especiales para empleados) cuando perciben que las instituciones nacionales no lo hacen. Estas prácticas voluntarias pueden crear beneficios positivos para el país a corto plazo, pero a largo plazo la sociedad dominicana podría sufrir si las compañías hallan demasiado costosas estas inversiones unilaterales. Los dos países demuestran la necesidad de establecer un juego complementario de reglamentos e incentivos de mercado para asegurar no sólo el cumplimiento, sino también innovación más allá de los reglamentos. Los hallazgos de este estudio también indican que ciertas variables son indispensables para el buen desempeño ambiental y social. Se asocia estrechamente con el mejor desempeño, (a) el uso apropiado de terreno y la ubicación apropiada de las facilidades, (b) el éxito empresarial, medido en términos de tasas de ocupación, así como (c) la preparación académica del gerente general. Las compañías que buscan las ventajas competitivas asociadas con un buen desempeño ambiental y social podrían utilizar estas variables como prioridades en la toma de decisiones. En forma similar, las regiones en vías de desarrollo que buscan lograr el desarrollo sostenible a través del turismo deben prestar atención a la naturaleza de su sector privado y crear ambientes que faciliten el camino para las compañías que optimizan estas variables. En términos generales, este estudio demuestra que los ámbitos nacional, corporativo global y de operaciones locales, deben complementarse para alcanzar el buen desempeño ambiental y social. Inclusive, hasta cierto punto, las debilidades que se manifiestan en uno de los ámbitos pueden subsanarse con las fortalezas de otro. Los resultados sugieren la necesidad de más investigación sobre la manera en que las estructuras de regulación e incentivos a nivel nacional podrían trabajar en conjunto con las estrategias corporativas, tanto en lo global como en operaciones locales, para mejorar el desempeño ambiental y social. Contribuciones como éstas nos permitirían entender mejor la forma en que las sociedades pueden avanzar hacia un desarrollo turístico más sostenible.

ANEXO Nombre del centro turístico

Región

Estrellas

Meliá Cayo Coco Club Med Punta Cana Punta Cana Resort and Club Meliá Varadero Iberostar Daiquiri Amhsa Marina Grand Paradise Sol Club Palmeras SuperClubs Breezes Varadero Arenas Blancas Villa Cuba Meliá Cayo Guillermo Meliá Caribe Tropical Iberostar Punta Cana/Dominicana/Bavaro Princess Bavaro Tryp Peninsula Barcelo Sol y Mar Sol Cayo Guillermo Amhsa Marina Camino del Sol/Paraíso Brisas del Caribe Club Kawama Villa Cojimar Barcelo Bavaro Beach Resort

Cayeria, Cuba Punta Cana, RD Punta Cana, RD Varadero, Cuba Cayeria, Cuba Punta Cana, RD Varadero, Cuba Varadero, Cuba Varadero, Cuba Varadero, Cuba Cayeria, Cuba Punta Cana, RD Punta Cana, RD Punta Cana, RD Varadero, Cuba Varadero, Cuba Cayeria, Cuba Puerto Plata, RD Varadero, Cuba Varadero, Cuba Cayeria, Cuba Punta Cana, RD

5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3+ 5

Tryp Cayo Coco Amhsa Marina Casa Marina Beach/Reef Superclubs Breezes Puerto Plata Amhsa Casa Marina Paradise Barcelo Villas Bavaro Beach Resort/Village Arenas Doradas Club Amigo Varadero Iberostar Bella Costa Fun Royale-Tropicale Caribbean Village Iberostar Costa Dorada Sandals Royal Hicacos El Senador Sol Club Cayo Coco Occidental Allegro Jack Tar Puerto Plata Gran Ventana Occidental Allegro Punta Cana Iberostar Tainos Iberostar Barlovento Hotetur Palma Real Varadero Internacional Sosua Bay Hotel Paradisus Punta Cana Catalonia Bavaro Beach, Golf & Casino Paradisus Varadero EMI Sun Village Beach Resort Fiesta Bavaro complejo Occidental Grand Flamenco Punta Cana Occidental Grand Flamenco Puerto Plata Victoria Hotel Superclubs Breezes Punta Cana Coralia Club Playa de Oro Hotetur Dorada Club

Cayeria, Cuba Puerto Plata, RD Puerto Plata, RD Puerto Plata, RD Punta Cana, RD Varadero, Cuba Varadero, Cuba Varadero, Cuba Puerto Plata, RD Puerto Plata, RD Varadero, Cuba Cayeria, Cuba Cayeria, Cuba Puerto Plata, RD Puerto Plata, RD Punta Cana, RD Varadero, Cuba Varadero, Cuba Varadero, Cuba Varadero, Cuba Puerto Plata, RD Punta Cana, RD Punta Cana, RD Varadero, Cuba Puerto Plata, RD Punta Cana, RD Punta Cana, RD Puerto Plata, RD Puerto Plata, RD Punta Cana, RD Varadero, Cuba Puerto Plata, RD

4 4 4 4 4 4 4 4 3.5/4 5 5 4+ 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4.5 4.5 4.5 4 4 4 4 3.5

Dueño

Administrador

Posición ambiental y social

Gran Caribe/Cien Amigos Familias Ferrari, Fiat Familia Rainieri Cubacan/CIHSA Estado Amhsa Marina Canarias S.A. Estado Estado Estado Estado Sol Meliá Iberostar Princess Estado Estado Estado Amhsa Marina Estado Estado Estado Barcelo Cubanacan/ Empresa Mixta Paraíso Amhsa Marina Sol de Plata Hotelera Atlantica Inversión IFT Gran Caribe/español Estado Estado NA (Dominicana) Iberostar Estado Cubanacan/TMSA Estado Occidental Familia Isidro García Occidental Estado Estado Horizontes/Hotetur Estado Starz Sol Meliá Catalonia Estado EMI Resorts Inc. Fiesta Occidental Occidental Familia Isidro García NA (Dominicana) Estado Dominicana

Sol Meliá Club Med Grupo Punta Cana Sol Meliá Iberostar Amhsa Marina Sol Meliá SuperClubs Gran Caribe Gran Caribe Sol Meliá Sol Meliá Iberostar Princess Sol Meliá Barcelo Sol Meliá Amhsa Marina Cubanacan Gran Caribe Gran Caribe Barcelo

1 óptima 1 óptima 1 óptima 1 óptima 1 óptima 1 óptima 1 óptima 1 óptima 1 óptima 1 óptima 2 buena 2 buena 2 buena 2 buena 2 buena 2 buena 2 buena 2 buena 2 buena 2 buena 2 buena 3 promedio

Sol Meliá Amhsa Marina Superclubs Amhsa Marina Barcelo Hoteles C Cubanacan Iberostar Fun-Royale Iberostar Sandals TMSA Sol Meliá Occidental Victoria Occidental Iberostar Iberostar Hotetur Gran Caribe Starz Sol Meliá Catalonia Sol Meliá EMI Fiesta Occidental Occidental Victoria Superclubs Accor Hotetur

3 promedio 3 promedio 3 promedio 3 promedio 3 promedio 3 promedio 3 promedio 3 promedio 3 promedio 4 mala 4 mala 4 mala 4 mala 4 mala 4 mala 4 mala 4 mala 4 mala 4 mala 4 mala 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor 5 la peor

NOTAS i

Organización Mundial de Turismo (2004) “Tourism Highlights; Edition 2004”, WTO Facts and Figures

La Sociedad Internacional de Ecoturismo (TIES) define el ecoturismo como “viajes responsables a áreas naturales, que conservan del ambiente y mejoran el bienestar de la población local”. Fuente: www.ecotourism.org

World Travel & Tourism Commission (2004) “Cuba; Travel and Tourism Forging Ahead” and “Dominican Republic; Travel and Tourism Forging Ahead”, The 2004 Travel and Tourism Economic Research, Londres; World Travel and Tourism Council

iii

Mieczkowski, Z. (1995) Environmental Issues of Tourism and Recreation, University Press of America

v Spadoni, P. (2002) “Foreign Investment in Cuba: Recent Developments and Role in the Economy”, Cuba in Transition: Papers and Proceedings of the 12th Annual Meeting of the Association for the Study of the Cuban Economy, Vol 12, Miami vi Padilla, A., & McElroy, J. (2003) “Tourism Development in the Dominican Republic: An Application of the Tourism Penetration Index”, 28th Annual Caribbean Studies Conference; Belize City

En la República Dominicana, la mayoría de los turistas provienen de los Estados Unidos. En contraste, Cuba ha sido objeto, por más de tres décadas, de una veda que hace difícil para los estadounidenses tomar vacaciones legalmente en Cuba. Sin embargo, el mercado estadounidense para Cuba ha estado en aumento, a pesar de la veda, y se calcula que ha alcanzado aproximadamente 200.000 visitantes por año, tanto legal como ilegalmente. Así Estados Unidos constituye el tercer mercado después de canadienses y alemanes para Cuba. La administración Bush ha intentado revertir esta tendencia con mayores restricciones sobre viajes de Cuba a partir de 2005. Fuentes: Ibíd. ii vii

“Fugas” se refieren a la transferencia en gran escala de rentas de turismo fuera del país anfitrión y fuera de las economías locales. La mayoría de los viajes todo-inclusive, acerca de 80% de los gastos turísticos van a las lineas aéreas, a los hoteles y a otras compañías internacionales (a menudo localizado en la patria del turista), y no a los negocios ni los trabajadores locales. Fuentes: Honey, M., y Stewart, E. (2002) “The Evolution of Green Standards for Tourism”, in M. Honey (ed.) Ecotourism and Certification; Setting Standards in Practice, Washington, D.C.: Island Press, y Schembri-Sant, I. (2004) presidente ejecutivo, Starz Resorts, entrevista con Emma Stewart, Sosua, República Dominicana, y ONU & NOAA (2004) “Recreation and Tourism Negative impacts: Leakage” en ONU Atlas de los Océanos, Naciones Unidas y Oceánica y Atmosférica, Oficina Nacional de la Administración (NOAA) viii

Garrido, R.J. (2003) “Estudio de Caso: Cuba. Aplicación de instrumentos económicos en la política y la gestión ambiental”, Serie Medio Ambiente y Desarrollo, División de Desarrollo Sostenible y Asentamientos Humanos, Naciones Unidas y CEPAL, Santiago de Chile

Lindeman, K. C., Tripp, J. T. B., Whittle, D.J., Moulaert-Quiros, A. & E. Stewart (2003) “Sustainable Coastal Tourism in Cuba: Roles of Environmental Assessments, Certification Programs, and Protection Fees”, Tulane Environmental Law Journal, 16:591-618

xii

Ibíd. v

Los altos niveles de corrupción en los ministerios relevantes de la República Dominicana, especialmente bajo el gobierno de expresidente Hipólito Mejía, así como cambios frecuentes en los nombramientos políticos de funcionarios, impiden la implementación y continuidad de políticas. Fuente: Beltrán, F. (2004) ingeniero ambiental, Ingeniería Turística y Medioambiental CxA, entrevista con Emma Stewart, Punta Cana, República Dominicana xiii

xiv Gil, L. (2004) director ejecutivo, Asociación Hoteles La Romana Bayahibe, entrevista con Emma Stewart, Santo Domingo, República Dominicana

Dannenburg, H. (2004) Expresidente, Asociación de Hoteles y Restaurantes de Puerto Plata, entrevistas con Emma Stewart, Puerto Plata, República Dominicana xv

xvi Zarsky, L. (1999) “Havens, Halos and Spaghetti: Untangling the Evidence about Foreign Direct Investment and the Environment”, Conference on Foreign Direct Investment and the Environment; La Haya, Países Bajos