CASO DE ÉXITO

¿CÓMO LOGRAR ‘ENGAGEMENT’ A TRAVÉS DE LA FELICIDAD LABORAL? PHILIPS:

CASO DE ÉXITO www. gestionhumana .com - Ed. 35-Abril 2020

Cuando un colaborador es genuinamente feliz y tiene una experiencia memorable con sus pares, no solo mejora su rendimiento sino que influye en la productividad de su entorno.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

CASO DE ÉXITO www. gestionhumana .com - Ed. 35-Abril 2020

Un gran lugar para trabajar se caracteriza porque sus colaboradores, sin importar quienes son o lo que hacen, viven de forma consistente experiencias positivas, a lo que debe añadirse un trabajo sobre su sentido de pertenencia a la organización por medio de una significación de su contribución diaria al cumplimiento de objetivos.

Una forma de contribuir a la felicidad de los colaboradores es con una Propuesta de Valor al Empleado (PVE), compuesta por salario económico y planes de beneficios orientados a posicionar una organización como un buen lugar para trabajar, que, además de ayudar a fidelizar el talento, contribuye a la consolidación de la reputación como empleador y como marca empleadora.

En entrevista con la revista Gestión Humana, Santiago Baistrocchi, HR Manager North Latam (Philips), explica como Philips ha logrado un engagement con su capital humano mediante la felicidad laboral.

El alto ejecutivo asegura que las personas que experimentan felicidad en el trabajo se sienten capaces de responder a las demandas de sus labores con total eficacia y se muestran enérgicas y unidas. Así mismo, encaran la jornada laboral dispuestos a desarrollar sus capacidades, aplicar los conocimientos, implicándose y comprometiéndose plenamente con las tareas y disfrutando con su ejecución.

¿CÓMO IDENTIFICAR QUE UNA ORGANIZACIÓN NECESITA POLÍTICAS DE FELICIDAD LABORAL?

Uno de los puntos de partida más comunes puede ser a través de una encuesta de engagement. Otra forma es el contacto que se da por medio del feedback con nuestros colaboradores, lo que involucra el área de gestión humana, gerencias y liderazgo en general, con una disposición abierta al entendimiento de la cultura y los valores que se transmiten.

En nuestra encuesta de engagement, la cual realizamos todos los trimestres, cada mánager hace un seguimiento con su equipo de trabajo para entender aspectos como: ¿dónde podemos mejorar?, ¿qué estamos haciendo bien? y ¿cuál va a ser el plan de trabajo de mejora continua de nuestros equipos de trabajo?

De igual forma, más allá de esta herramienta, trabajamos mediante grupos focales sobre distintos temas. El propósito es poder crear espacios y puentes entre los distintos sectores de trabajo para que podamos conversar y podamos hacer feedback de nuestros empleados y así revisar nuestras prácticas, hacer nuevas políticas, realizar cambios en las políticas existentes.

Para nosotros la comunicación entre gestión humana, la gerencia y el resto de los equipos es algo del día a día de trabajo.

¿QUÉ POLÍTICAS EMPRESARIALES DE PHILIPS CONTRIBUYEN A LA FELICIDAD DE SUS EMPLEADOS?

Apostamos a que el management (gerencias y líderes), en general, trabaje muy cerca de sus equipos. Paralelamente, contamos con un comité de bienestar, conformado por distintas personas de equipos de trabajo interdisciplinarios que se ocupan de crear espacios de colaboración.

Entre nuestras políticas contamos con un esquema de home office una o dos veces por semana, además de flexibilidad horaria en la entrada y salida del trabajo, lo que incluye a las mujeres que vuelven de la licencia de maternidad durante tres meses, que les permite estar cerca de su hijo. Tenemos, de igual manera, en ciertos momentos del año, lo que llamamos flex friday o viernes cortos.

Estas son algunas de las prácticas que nosotros hacemos y que las hemos formado del feedback que recibimos de los empleados, mientras unas van cambiando, otras son nuevas.

Así mismo, los responsables de apoyar estas prácticas somos todos los gerentes, líderes y, en especial, el gerente general.

SANTIAGO BAISTROCCHI Hr Manager North

Latam (Philips)

¿CÓMO HACEN EL SEGUIMIENTO Y LA VALORACIÓN DE LA EFICACIA DE DICHAS POLÍTICAS Y PROGRAMAS?

Empoderamos a los gerentes, que son quienes implementan estas políticas con sus equipos de trabajo y las gestionan día a día. Si se nos presenta algún inconveniente con políticas, la revisamos para estandarizarla de nuevo, en eso somos muy flexibles.

Muchas veces, cuando adoptamos una nueva política, aparecen temas que no teníamos contemplados a la hora de su diseño, por lo que, rápidamente, la rediseñamos.

Debo anotar que antes de lanzar una política la compartimos con los gerentes y los empleados para entender un poco cuál es el feedback de la organización.

El mayor cambio en estas políticas es cultural, ser flexibles requiere por parte de los mánager desprenderse de los controles a los que están acostumbrados.

Podemos decir que tenemos dos indicadores importantes, uno es la retención de nuestro talento, si nosotros no estamos y vemos a nuestros talentos más felices y más comprometidos, no solo no se van, sino que también son los que mejor desempeño presentan, que se convierte en el segundo factor.

Finalmente, nosotros como Philips, tenemos muy claro el objetivo de “mejorar la vida de las personas” y quienes comparten este propósito logran, sin duda, tener un mejor compromiso con la compañía y en definitiva logran la felicidad en el trabajo.

“A quienes están pensando trabajar con este tipo de políticas, es algo que los nuevos talentos y los jóvenes están pidiendo para las empresas. Así mismo, no requiere de una gran inversión y sí de un cambio de cultura, abrirse a nuevas prácticas”, puntualiza Baistrocchi.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para hacer del programa de felicidad laboral una realidad deben existir dos actores involucrados al máximo, donde uno esté sujeto al resultado del otro: se habla en este caso de la organización en sí misma y, por otro lado, de las personas que la integran. De esta manera, mientras se trabaja en la capacidad de la organización para coordinar recursos y gestión con el fin de hacer una oferta de valor para los trabajadores que logre balancear la salud financiera de la compañía y el bienestar psicosocial de los trabajadores; está también la percepción de los colaboradores acerca de su bienestar y desarrollo en la empresa.

Según el experto internacional y conferencista Ignacio Fernández, la felicidad en el entorno laboral cobija tres aspectos fundamentales para impactar la cultura, el primero está representado en las condiciones del trabajo, seguido de los procesos organizacionales y, finalmente, la gestión de personas. Uno de los principales errores de la conceptualización de los temas de felicidad laboral es pensar que únicamente recaen en la intervención a las personas.

La intervención propuesta por Fernández para abarcar la implementación de la felicidad en la organización es la siguiente:

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Concepción ética del ser humano

Convicción Coherencia Credibilidad Positividad

Logro y reconocimiento

Engagement Propuesta de valor

Desarrollo profesional y personal Sentido

Relaciones confiables

Rentabilidad

Calidad de servicio Excelencia operacional

Bienestar subjetivo

Resultados sustentables y sostenibles

Palancas de gestión Liderazgo firme y cercano

Gestión participativa

Gerencia de felicidad

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Es claro que en el centro de la propuesta de valor hay un objetivo real: la persona como generador del crecimiento sustentable del negocio, donde se destacan los drivers de positividad, logro y reconocimiento, compromiso, desarrollo, relacionamiento y sentido de lo que se hace.

El corazón de la propuesta de valor está basado en una perspectiva del ser, donde se cubren los aspectos básicos que todo individuo necesita para su crecimiento y evolución. Un ejemplo de este concepto es la pirámide de Maslow, donde se muestra una escala o jerarquía de necesidades humanas. Empieza por las básicas, en la base de la pirámide y termina con las de autorrealización en la cúspide. En este caso se rodea a la persona de los elementos que necesita para influenciar su percepción.

En el modelo planteado existen a su vez elementos que articulan la propuesta con la concepción ética de la persona, lo que integra: convicción, coherencia y credibilidad. Internacionalmente se habla de estos elementos como las principales herramientas de liderazgo en todo nivel. Marcus Buckingham, escritor e investigador británico-estadounidense, precisa que los líderes deben mostrar que, tanto lo que dicen, como lo que hacen es consecuente. Esto les aporta confiabilidad en su entorno.

La labor de la organización estaría enfocada entonces hacia un rol que maximice el compromiso por medio del involucramiento de los líderes hacia la gestión efectiva de los equipos de trabajo. En este proceso se recomienda el uso de metodologías tipo coaching, que impulsen el mejoramiento de cada líder y el vencimiento de barreras hacia un adecuado relacionamiento con los colaboradores; además de otras, como el mentoring, para impulsar el desarrollo de las personas en el ámbito laboral.

Para Buckingham, los líderes deben centrarse en las fortalezas de los integrantes de sus equipos para sacar su máximo potencial. En su libro Go Put Your Strengths to Work (Ve y pon tus fortalezas a trabajar), el experto señala que una parte importante de las personas pasa su jornada laboral hacen cosas que no requieren de sus fortalezas personales, esto significa, actividades en las que no pueden demostrar las habilidades en las que son buenas.

Según Buckingham, los resultados pueden ser, por un lado, que los empleados comiencen a odiar su trabajo y, por otro, que la organización desaproveche las verdaderas habilidades de su personal.

El otro elemento organizacional necesario para la implementación del modelo es la articulación de una oferta de valor dirigida hacia el colaborador. Para José Miguel Caro Lasso, director de Plurum Consultores, los programas de salario emocional y calidad de vida constituyen una de las herramientas clave para fortalecer el bienestar corporativo y poder ofrecer alternativas o soluciones a la medida que contribuyan a la formulación de una ecuación óptima, donde las personas mejoren su balance vida-trabajo y fortalezcan la felicidad en el entorno laboral; mientras que las organizaciones, por su parte, incrementen su capacidad de generar resultados y maximicen la productividad.

Entre los retos más importantes para la perdurabilidad de los programas de bienestar y salario emocional está la transformación que debe asegurarse en los procesos y estructura de la función de recursos humanos, es decir, no solo basta con implementar un programa que desde su esencia, contenido e impacto esté diseñado para asegurar mejores condiciones a las personas, sino que como cualquier nuevo esfuerzo que se emprende se requieren reglas del juego claras y un equipo responsable que asegure el mejoramiento continuo.

Por esto, en la estructura organizacional debe crearse y consolidarse un nuevo rol, el responsable de la felicidad y el bienestar de las personas, un cargo o equipo donde su vocación sea esencialmente asegurarse que las políticas y condiciones establecidas por la organización en la materia se implementen, además de explorar caminos de mejoramiento y respuesta oportuna a las nuevas necesidades de las personas, que fortalezcan el modelo y lo hagan más robusto de forma constante y permanente.

Sobre este particular Ignacio Fernández señala cinco fases de implementación de la propuesta de felicidad que se deben seguir al tiempo, de acuerdo con el grado de madurez de la empresa:

En la fase 1: incertidumbre, se da la propuesta para implementar felicidad organizacional y la venta de la idea al equipo directivo, pues si no se considera que puede ser rentable no se podrá realizar. Se parte de la alineación estratégica de la organización y de los objetivos que se persigan, así como la necesidad de un recurso humano necesario para lograrlo. Ahora, si la propuesta es favorable será necesaria la conformación de un equipo que lidere el tema mediante un planteamiento que involucre los elementos ya descritos en la propuesta metodológica (gráfico anterior) con el fin de darle un sentido para la organización, manejar expectativas y evaluar los beneficios y los reconocimientos entregados hasta ese momento a los colaboradores. Establecer, de igual manera, un sistema de indicadores.

Para la fase 2: implementación, se socializa el modelo de felicidad en la organización y se explora cómo sería la formación de los líderes. También existe una evaluación de nuevas prácticas de compensaciones y beneficios. Un aspecto fundamental es el ejercicio de

una comunicación dirigida al bienestar de las personas con talleres de autocuidado, resignificación del sentido de lo que hacen a diario en la compañía (que entiendan el valor de lo que hacen) e integraciones. Es necesario seguir midiendo los resultados obtenidos y el progreso de las actividades.

La fase 3: internalización, se trabaja en la propuesta formal de valor a los trabajadores, comienza la intervención en los líderes y en cómo sostener mejores conversaciones con los colaboradores, con el fin de impulsar el desempeño. Se dan sesiones de planificación estratégica y operacional con las jefaturas para articular y socializar la propuesta de valor. Continúan las evaluaciones constantes donde intervenga el equipo líder (escogido en la fase 1) y las jefaturas. En concepto de José Miguel Caro, construir un sistema de bienestar integral que incluya los factores de salario emocional, calidad de vida y beneficios a la medida de las necesidades de las personas y capacidades organizacionales, debe abarcar, por ejemplo:

� Estimulación cultural y deportiva: —Estimulación deportiva. —Programa de la salud. —Calendario de la felicidad.

� Flexibilidad y acuerdos en el trabajo: —Permisos especiales. —Tiempo flexible. —Banco de tiempo.

� Familia y entorno: —Programa de sueños. —Asesorías especiales. —Apoyo a emprendimiento. —Planes de salud.

� Crecimiento: —Formación integral. —Plan de reconocimiento. —Servicio de voluntariado.

� Responsabilidad: —Igualdad de oportunidades. —Espacios con alta dirección. —Grupos de interés.

� Beneficios: —Programa de ahorro. —Línea de crédito. —Auxilios esenciales.

En la fase 4: gestión efectiva, continúa el acompañamiento a líderes, se impulsa una gerencia de la felicidad con roles definidos en la organización con el fin de sostener el mantenimiento hacia el futuro del programa. Si existen los suficientes recursos podrían existir temas como ergonomía y bioclimática en las oficinas para brindar espacios que transmitan confort. Esto último tiene un doble beneficio, tanto para los colaboradores como para los clientes.

Por último, en la fase 5: madurez, ya el programa ha penetrado la cultura organizacional y los propios colaboradores se han encargado de ser los embajadores de su marca, trasladando su felicidad laboral hacia productos, clientes, proveedores y demás grupos de interés, pues es inherente a ellos una cultura de servicio y de generar experiencias positivas a los usuarios. La gerencia de la felicidad actuará en consecuencia reportando a las directivas con respecto al comportamiento de indicadores clave para la organización y su impacto en el resultado operativo y financiero. La socialización constante de mejores prácticas y el reconocimiento impulsarán un ambiente competitivo de reto frente al cambio.

Todo lo anterior es una invitación para los líderes organizacionales y gestores de las áreas y procesos de talento humano para que, sin importar el momento en el cual se encuentre la relación con las personas, puedan voltear su mirada a este tipo de esquemas y sistemas, que más que una moda pasajera, son el nuevo escenario sobre el cual se están construyendo y transformando los sistemas de gestión organizacional.

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