Divest News

DIVEST

NEWS Divest Group Oy:n asiakas ja henkilöstölehti 2013

Muutos on mahdollisuus Myynnin voi ulkoistaa Vuoden Menestyvä Johtaja Joakim Westerlund Joustavat rahoitusratkaisut

Talousjohtajabarometri Imua maakuntiin Talousjohtaja arvojohtajana

1

DIVEST

pääkirjoitus 2013

NEWS

Sisältö 2 Pääkirjoitus: Lunta tupaan 3 Menestyjä käyttää myynnissä ulkoista kumppania 4 Kokenus osaaja mahdollisuuksien maailmassa 6 Monipuolisuus ja jatkuva oppiminen on trainee-ohjelman parasta antia 8 Eläke-Fennia Divest Groupin rahoittajaksi 10 Joakim Westerlund on innostava johtaja 12 ADVENin muutos on uuden alku ja mahdollisuus 14 Uskallatko laittaa tiimisi peliin 15 Henkilökohtaisen kasvun kautta tulevaisuuden tähtikaartiin 17 Assidulta ja Clarukselta palvelu­ paketti työsuhteen elinkaaren hallintaan 18 YT:den jälkeen alkaa yhteiset talkoot 19 Joustavasti mukana kasvussa ja muutoksessa 20 Kahden pysähdyksen taktiikka 22 Talousosastot murroksessa – nyt etsitään uusia ratkaisuja 23 Talousjohtajabarometri: Erinomainen ennustetarkkuus lähitulevaisuuteen 24 Vuoden Talousjohtaja 2012: Petri Härkönen on liiketoimintalähtöinen arvojohtaja 26 Apua vaihtuviin tilanteisiin 28 Imua maakuntiin 29 Kummiopiskelija­ohjelman avulla uusia kykyjä 30 Myyntityö on keskustelun herättämistä ja näkökulmien luotaamista 31 Dealin Oy kärkijoukossa kehittämässä rakennus­jätteiden käsittelyä 33 Joustavia, liiketoiminta­lähtöisiä rahoitusratkaisuja 34 Yrittäjän tarina: Tuomo Kolehmainen 35 Otatko haasteen vastaan?

Lunta Tupaan

T

iedäthän sen tunteen, kun kaikki menee hyvin? Asiakkaat ovat tyytyväisiä, henkilöstö on motivoitunutta, kaikki kulkevat kohti yhteistä visiota ja tulosta syntyy. Tässä positiivisessa onnistumisen flow-tilassa yhtiö jatkaa kehitystään, kunnes tulee murroksen hetki – vision ja strategian uudelleen määrittely. Maailman ja talouden tilanteiden muuttuessa yhtiön kehityksessä alkaa uusi vaihe ja Rohkeat ja pelkäämättömät siihen tulee sopeutua. Miten ihmiset ja asiat ”säädetään” uuteen kokevat ja voittavat, sanoo rooliin? Mikäli edellisestä murroksesta on pitkä aika, niin luuDivest Groupin partner Jari tuneiden ja betonoitujen mallien muuttaminen voi vaatia josKolehmainen. sain päin organisaatiota moukaria radikaaliin muokkaukseen, toisaalla voidaan selvitä pienellä hiekkapaperihionnalla. Jos edellisestä murroksesta on hyvin lyhyt aika, niin riskinä voi olla, ettei kukaan ota uutta muutosta vakavasti. ihmiset motivoituneena pitäen ja vielä kustannustehokkaasti – tiedäthän, avoimesti ja positiivisesti, mutta määrätietoisesti, riittävän rauhallisesti, mutta samalla kustannustehokkaasti? Myös näissä vaiheissa fokus pitää olla asiakkaissa. Yleensä, jos asiat menevät pieleen yhdessä kohtaa, niin ne tuppaavat menemään pieleen myös muissa kohdissa. Dominoefekti. Yhtä sattumusta seuraa toinen, tulee lunta tupaan ja kunnolla.

Miten murrosvaiheesta selvitään uudelle uralle

Tarvitseeko kaikkien ihmisten olla motivoituneita uudessa ajassa ja tilantees-

sa? Ei tarvitse, miksi tarvitsisi? Kaikilla ei ole halua tai kykyä muuttua. Murroskohdissa vaihtuu usein henkilöstöä. Muutoshalukkuus ja kiinnostus uusiin asioihin sekä uudistumisen taito on hyvin yksilöllistä. Parhaiten muutoksesta selviävät ne, jotka energisoituvat muutoksesta ja näkevät muutoksissa mahdollisuuden jyvän. Tuntematonta ei pidä pelätä. Rohkeat ja pelkäämättömät kokevat ja voittavat.

Divest Groupin tuplamurroksen vaiheet ajoittuivat vuosiin 2011 ja 2012. Ensin siir-

ryimme yhteisen sateenvarjon alle ja konserniteemojen noudattamiseen: yhdessä tekeminen, toistemme arvostaminen, työhyvinvointi ja tavoitteellisuus. Liiketoiminnat alkoivat tehdä yhteistyötä asiakkaidemme hyväksi. Tämä ei tapahtunut helposti – vanhat kaavat ja rutiinit oli murrettava. Ihmisiä lähti, muutosta ei kestetty tai ei haluttu muuttua. Tuplamurrokseen ajauduttiin virherekrytointien vuoksi. Nyt jälkimmäisenkin murroksen ongelmat on korjattu ja kasassa on todella motivoitunut ja osaava joukko Divestiläisiä: myyjiä, konsultteja ja asiantuntijoita taloushallinnon, henkilöstöhallinnon, asiakaspalvelun ja IT:n osa-alueilta. Voimme taas kanavoida kaiken energiamme sekä osaamisemme asiakkaidemme ja kumppaneidemme hyväksi.

Liiketoiminnan kehitykseen kuuluu, että ennemmin tai myöhemmin tulee lunta tupaan,

kaikille. Tuplamurroksetkin ovat varsin tyypillisiä. Oleellista ei ole se, minkälaisessa murroksessa yhtiö on ja elää, vaan millaisia toimenpiteitä kyseisessä murroksessa tehdään. Palvelumme on konsernissa nyt viritetty sellaisiksi, että pystymme auttamaan laajasti asiakkaitamme erilaisissa murroskohdissa. Aina lunta tupaan -vaiheen jälkeen tulee energinen vaihe: kaikki onnistuu, asiakkaat ovat tyytyväisiä, henkilöstö viihtyy ja kaikki kulkevat kohti yhteistä visiota strategiaa noudattaen.

Tästä lehdestä voit lukea miten autamme asiakkaitamme murroksessa kohti energistä vaihetta.

Toivotan kaikille mukavia lukuhetkeä – ja murroksen koittaessa, ota rohkeasti yhteyttä!

Jari Kolehmainen

Divest Groupin asiakas- ja henkilöstölehti 2013. Divest Group -konserniin kuuluvat Assidu Finland, Clarus, Gutta, Sametti, Suomen Talousverkko ja Guida Invest. Tuotanto: Editor Helsinki Oy / Valtteri Rantalainen. Toimittajat: Mia Heiskanen ja Maarit Reingoldt. Kuvat: Jari Lindell, Sami Perttilä, Anna Lepistö ja Istock. Taitto: Pirja Kärki.

2 DIVESTNEWS

kolmumni

Menestyjä käyttää myynnissä ulkoista kumppania Monilla on käsitys, ettei myyntiä voi ulkoistaa. Eihän nyt ulkopuolinen voi kauppaa saada aikaiseksi, kun eivät omatkaan myyjät saa. Ja eihän ulkopuolinen voi tietää tuotteestamme tai palvelustamme niin hyvin kuin meidän omat myyjämme.

E

ntäpä jos väitän, että juuri siksi? Myyjät, kuten kaikki muutkin, urautuvat, tekevät asiat saman kaavan mukaisesti ja lakkaavat olemasta luovia koska rutiinillahan tämä menee. Mukavuudenhalu vaivaa menestyjää, ei vanha konkari kylmään kantaan ala soittelemaan. Odotetaan aggressiivisesti, että asiakas ottaa yhteyttä, ja mieluummin iso sellainen, pikkukaupat kuuluvat poikasille.

Vanhoihin asiakkaisiin ei tarvitse olla yhteydessä, kyllä ne soittelevat kun tarvitsevat jotain, tietäväthän ne, että täällä ollaan. Ja tässä samassa melskeessä unohdetaa tärkein perusasia, asiakkaan kuunteleminen. Myyjä tuntee tuotteensa liiankin hyvin, puhutaan bittiä, baudia, herziä kun asiakas toivoo välinettä sähköpostien lukemiseen. On siinä asiakas ihmeissään kun sähköpostia kyselee ja myyjä nakuttaa vartin sellaista faktaa teratavuista, flashmemorystä ja neliydinprosessorista, että unohtuu se, mitä asiakas kysyi.

Silloin ollaan liian ammattilaisia, liian syvällä omassa asiantuntemuksessa, ei osata kiteyttää kansantajuisesti ja unohdetaan, että jokainen asiakas ei (yllätys yllätys) ole juuri sinun tuotteesi asiantuntija.

Myyntijohdon huolet ovat tuottees-

ta tai palvelusta riippumatta hyvin samanlaiset: myyntiä pitäisi kasvattaa, mutta kasvu tuntuu pysähtyneen. Markkinatalous edellyttää, että myynti kasvaa, muuten on edessä kuolema. Mutta kylmäkontaktointi on myyjille peikko, myyntijohto saa enemmän selityksiä kuin tuloksia. Asiakaskäyntejä on liian vähän, myyjät vaikuttavat liian passiivisilta ja samoihin syihin vedotaan jatkuvasti. Liidit jäävät hyödyntämättä ”kun on niin kiire”.

Asiakastyytyväisyyttä ei ole mitattu ja CRM suoltaa ulos puppua. Keinot tuntuvat loppuneen, mutta kasvaa pitäisi.

Ulkoistuskumppani vauhdittaa asiakkaan myyjien tekemistä.

Ulkopuolinen kumppani pystyy auttamaan monin tavoin. Kumppani pystyy näkemään tuotteesta tai palvelusta sen keskeisen merkityksen ja kiteyttämään viestin.

Ulkopuolinen myyjä ei ole ehtinyt rakastua tuotteeseen niin paljon, että on siinä lii-

Resurssoinnin dilemma -kaavio Sesonki 3 kk

Jos myyjämäärä mitoitetaan sesongin mukaan varmistetaan kasvu, mutta maksetaan 9 kk vuodessa ylimitoitetusta organisaatiosta.

Hyvä mutta kallis.

normaali 6 kk

Jos myyjämäärä mitoitetaan normaali ajan mukaan, rahoitetaan hiljainen aika sesongin myyntipiikillä. Ei ole koskaan kustannustehokkaita eikä saada koskaan kaikkea hyötyä sesongista resurssipulan vuoksi.

Hiljainen 3 kk

Jos myyjämäärä mitoitetaan hiljaisen ajan mukaan, on myyntiorganisaatio kustannustehokas, mutta myynnin kasvu jää muutamaan prosenttiin vuodessa. 9 kk vuodessa kauppaa menee ohi resurssipulan vuoksi.

an syvällä. Vanha sanonta ”kaksi korvaa, yksi suu” pätee. On tärkeämpää kuunnella mitä asiakas tarvitsee, kuin kertoa tuotteestaan transistorin tarkkuudella. Ulkoistettu myynti ei ole omille myyjille uhka vaan paras kaveri. Ei kumppani myyjältä leipää syö, vaan on myyjälle työkalu menestymiseen.

Myynnin ulkoistuksessa on paljon muitakin vaihtoehtoja kuin suoramyynti. Se on myös tapaamisten bookkausta, markkinakartoitusta, asiakastyytyväisyyden ylläpitoa, liidien generointia, asiakashoitoa, tapahtumiin kutsumista jne. Kaikkea sellaista, mikä jää omalla myynnillä liian vähälle huomiolle. Ulkoistuskumppani voi hoitaa pre-salesia ja after-salesia ja jättää varsinaisen kaupanteon asiakkaan omille myyjille. Näin ulkoistuskumppani vauhdittaa asiakkaan myyjien tekemistä. Onhan mukavampaa mennä valmiiksi sovittuun tapaamiseen, kuin soitella kylmää listaa tunnista toiseen.

Resursointi on toinen merkittävä asia. Kaikilla toimialoilla on kausivaihte-

lunsa. Tyypillisesti 3 kk on sesonkia, 3 kk hiljaista ja 6 kk normaalia vilkkautta. Minkä mukaan myyjien määrä tulisi määräytyä? Oheinen kuva selventää dilemmaa hyvin. Mikään vaihtoehdoista ei ole hyvä, joten useimmiten valitaan kultainen keskitie (keskimmäinen laatikko). Lopputulemana ei siis olla koskaan kustannustehokkaita, eikä kuitenkaan ole tarpeeksi miehitystä markkinaosuuden merkittävään kasvattamiseen sesonkiaikana. Ei kovin viisas vaihtoehto.

Mutta jos Asiakas pitää itsellään mi-

nimimiehityksen ja käyttää sen päälle ulkoistettua myyntipalvelua, on käytössä aina tarvetta vastaava resursointi ja oikea kustannustaso. Toiminta skaalautuu kulloisenkin tarpeen mukaiseksi ja noudattamalla yhdessä asiakkaan kanssa suunniteltua ”myynnin vuosikelloa”, on tekeminen koordinoitua ja ennakoivaa. Systemaattisesti koordinoitu myynti parantaa sekä tuloksia että asiakastyytyväisyyttä. Ja siitähän tässä oli alun perinkin kyse: Tyytyväisestä Asiakkaasta!

Petri Saarinen Divest groupin Vice President DIVESTNEWS 3

Meillä töissä

Kokenut osaaja mahdollisuuksien maailmassa Myynnin ja markkinoinnin osaaja Timo Tiainen on innoissaan uudesta tehtävästään Divest-konsernissa.

Tulevaisuudessa siintää mahdollisuuksien maailma.

M

icrosoft Suomen entinen johtoryhmän jäsen Timo Tiainen aloitti Divest Groupin Vice Presidenttinä viime syksynä vastuualueenaan asiakkuuksien liiketoiminnan kehityshankkeet. Microsoftissa reilut 16 vuotta vaikuttaneella Tiaisella on taustalla vankka, 27 vuoden kokemus myynnistä ja markkinoinnista. Lisäksi ICT-sektorilla uraa uurtaneella konkarilla on runsaasti kokemusta johtoryhmätyöskentelystä ja takataskussa business coaching -tutkinto. Microsoft uran aikana Tiainen vastasi viimeiset kolme vuotta yhtiön Suomen kuluttajaliiketoiminnasta ja istui vuodesta 1999 lähtien ICT-jätin johtoryhmässä.

Divest Group vaikutti heti alkuun kiinnostavalta yritykseltä, jossa yhdistyi monta Tiaista puhuttelevaa tekijää. – Halusin Microsoftin jälkeen tehdä työtä suomalaisessa yrityksessä. Minua kiinnosti Divestin ketteryys organisaationa, sen ainutlaatuinen kasvupotentiaali sekä mahdollisuus hyödyntää monipuolisesti vuosien saatossa kertynyttä osaamistani, Tiainen kertoo päätöksestään. Positiivinen ensivaikutelma yhtiöstä on ensimmäisten kuukausien aikana vain vahvistunut. – Yhtiössä on hyvä fiilis, tekemisen meininki ja hieno osaajakaarti. Pidän myös yhtiön suoraviivaisesta toimintakulttuurista, sillä olen aina ollut nopea päätöksentekijä, hän jatkaa.

Yhtiössä on hyvä fiilis, tekemisen meininki ja hieno osaajakaarti.

Ajankohtainen ydinviesti Suuren konsernin kasvattama Tiainen näkee uudessa tehtävässään paljon mahdollisuuksia: – Divest Groupin rikkaalla ja ajankohtaisella tarjoamalla on kasvupotentiaalia monella eri tasolla. Ambitionani onkin kehittää pitkäjänteisesti konsernin liiketoimintoja erityisesti myynnin näkökulmasta. Tilaa on myös uusille konsultointimuodoille. Esimerkiksi coaching-pal-

4 DIVESTNEWS

velulla on potentiaalia tuottaa asiakkaalle huomattavaa lisäarvoa myynnin konsultoinnin näkökulmasta.

Tiaisen ajatusmaailmassa ei ole sijaa negatiivisuudelle ja epävarmuuden aikaa leimaavalle lama-ajattelulle. – Epävarmuuden aika ja siihen liittyvät kustannuspaineet ovat mielestäni jokaiselle yritykselle mahdollisuus löytää keinot tehdä asioita hieman paremmin, fiksummin ja tehokkaammin. Se liittyy saumattomasti myös Divest-konsernin sateenvarjon alla toimivien yritysten ydinosaamiseen. Meillä on mahdollisuus tarjota asiakkaille luovia ja järkeviä ratkaisuja. Siksi ydinviestimme yrityksille on mielestäni erittäin ajankohtainen juuri nyt.

Ratkaisun avaimia Avainasemassa Tiaisen mukaan liiketoiminnan johtamisessa on tässä ajassa oikeiden kysymysten esittäminen. – Assidun luotsaaman Menestyvä johtaja -valinnan teemana oli tänä vuonna epävarmuuden johtaminen.

Se on ajankohtainen teema jokaiselle johtajalle. Tärkeää epävarmuuden johtamisessa on tavoitteen ja yksilön roolin kirkastaminen pyrittäessä kohti yhteisiä tavoitteita. Ydintekemistä on myös kyettävä arvioimaan yksilön ja yrityksen näkökulmasta kriittisesti. Tässä prosessissa oikeat kysymykset auttavat jäsentämään monimutkaiselta tuntuvaa tilannetta, hän valottaa.

Tästä löytyy puolestaan linkki Tiaisen coachingosaamiseen. Hän kertoo, että coaching-prosessissa coach voi auttaa valmennettavaa kysymällä oikeita kysymyksiä: ”Mitä muita näkökulmia tähän asiaan on” tai ”miten muuten tämän voisi tehdä”. – Mielestäni on mielenkiintoista, että konsultoivassa roolissa toimiva henkilöstömme toimii jo luontaisesti tässä roolissa asiakkaiden suuntaan. Oikeita kysymyksiä kysymällä voimme tarjota ratkaisumalleja ja avaimia, olipa sitten kyseessä IT-palveluiden tai myynnin ulkoistus. Tiaisen ajatuksissa siintääkin visio, jossa coaching saattaa olla näkyvämmässä roolissa konsultointitoiminnan ytimessä.

Timo Tiainen Divest Group -konsernin johtoryhmään Timo Tiainen on joulukuusta 2012 lähtien vastannut konsernin konsultointiliiketoiminnasta. Hän on myös konsernin johtoryhmän jäsen.

– Timo on lyhyessä ajassa osoittautunut luottamuksen arvoiseksi ja konsernin arvojen mukaisesti toimivaksi hen-

kilöksi. Näemme, että Timon uusi rooli tukee merkittävästi konsernin konsultointiliiketoiminnan kasvua ja kehitystä, kertoo Jari Kolehmainen Divest Groupista. Divest Group -yhtiöistä konsultointipalveluita tarjoavat talous- ja liikkeenjohdon konsultointiin erikoistunut

Gutta Oy ja HR-konsultoinnin palveluita tarjoava Assidu Finland Oy. Syyskuussa 2012 yhtiön palveluksessa aloittanut Tiainen on ollut vahvasti mukana konsernin konsultointiliiketoiminnassa vastaamalla asiakkuuksien liiketoiminnan kehityshankkeista.

DIVESTNEWS 5

TRAINEEohjelma

Osa-alueet Perusprosessit ja organisoituminen Taloushallinnon järjestelmähallinta ja -ratkaisut Raportointi ja ulottuvuudet Rahoitusratkaisut Viestintä Liiketoimintamallit

Lopputulos Hyvä osa-alueiden hallinta ja kompetenssi työskennellä vaativissa taloushallinnon, -johdon ja liikkeenjohdon konsultoinnin tehtävissä Guttan, konsernin tai ulkopuolisen tahon palveluksessa.

Toteutus Laadukas ohjaus tukee konkreettista tekemistä: “Ymmärrä. Ratkaise. Toteuta.”

Guttan trainee-aika on oikeaa konsultointia oikeille asiakkaille mentorien ja seniorikonsulttien tukemana. Ohjelma kestää 8 kuukautta. Divest Groupin yhtiöistä trainee -ohjelmia toteuttavat Guttan lisäksi Assidu, Clarus ja Sametti. Kuvassa Gutta Trainee ohjelmaa suorittava Mirella Valkkinen.

6 DIVESTNEWS

”Monipuolisuus ja jatkuva oppiminen on trainee-ohjelman parasta antia” Helsinki-Lappeenranta-Bangkok-Helsinki ja Gutta. Helsinkiläisen maratoonarin matka johti lopulta Guttan trainee -ohjelmaan ja matka jatkuu. Nyt matkalla ollaan kohti entistä syvempää asiantuntijuutta jatkuvan oppimisen kautta.

– Palattuani kolmen kuukauden reissusta Kaakkois-Aasiasta viime kesänä, ryhdyin etsimään mielenkiintoista työtä. Näin Guttan trainee -ohjelman hakuilmoituksen ja päätin hakea saman tien, kertoo lokakuun lopussa ohjelmassa aloittanut Mirella Valkkinen.

Helsinkiläinen Mirella Valkkinen, 27, opiskeli Lappeenrannan Teknillisessä Yliopistossa pääaineenaan rahoitus. Sivuaineina Valkkinen opiskeli laskentatointa ja johtamista ja organisaatioita. Valkkinen oli opintojensa aikana myös 5 kk vaihto-opiskelijana Bangkokissa, Thaimaassa. Valmistuttuaan kauppatieteiden kandidaatiksi Valkkinen muutti takaisin Helsinkiin ja työskenteli muun muassa pankissa ennen Kaakkois-Aasiaan suuntautunutta matkaansa.

– Lappeenranta oli loistava paikka opiskella ja samalla osa itsenäistymistäni. Sain ihania kokemuksia ja elinikäisiä ystäviä.

Kaikki tulivat jostain muualta, lähes puolet opiskelijoista tuli pääkaupunkiseudulta.

Tekeillä olevassa rahoituksen perustutkimukseen liittyvässä gradussaan Valkkinen tutkii kalenterin vaikutusta osaketuottoihin eli miten vaikkapa tietty viikonpäivä, kuukausi tai vuodenaika vaikuttaa osaketuottoihin.

Bangkokissa opiskelu antoi perspektiiviä Suomen akateemista vapautta ei Thaimaassa tunnettu, vaan luennoilla oli pääsääntöisesti läsnäolopakko. Luennoitsijat olivat usein ulkomailla opiskelleita thaimaalaisia professoreita, mutta välillä joukossa saattoi olla amerikkalainenkin luennoitsija.

– Bangkokin vaihdossa oli mielenkiintoista verrata erilaista yliopisto-opiskelua ja kulttuurieroja Suomen ja Thaimaan vä-

lillä. Kokemus oli kaiken kaikkiaan mahtava, Kaakkois-Aasiassa usein matkusteleva Valkkinen ylistää.

Yleisesti kielitaito, tai sen puute, aiheutti ongelmia, mutta luennoitsijat onneksi puhuivat erittäin hyvää englantia.

– Opiskelin myös thai-kieltä, mutta viidessä kuukaudessa siitä ei tarttunut kuin alkeet.

Mielenkiintoiset tehtävät houkuttelivat trainee -ohjelmaan Valkkinen haki Guttan trainee-ohjelmaan viime syksynä houkuttimenaan ohjelman sopivan pitkä kesto ja mielenkiintoiset ja monipuoliset tehtävät, joissa voi todella oppia uutta.

– Hakuvaiheessa sain kutsun case-iltaan, jossa hakijat jaettiin ryhmiin. Meitä oli yhteensä noin kuusitoista ja saimme tehtävän, jota piti tarkastella laskennan, HR:n ja kirjanpidon näkökulmasta. Case -illan lisäksi prosessiin kuului kaksi haastattelukierrosta.

Valkkinen on nyt työskennellyt Guttan trainee -ohjelmassa 5 kk ja työn monipuolisuus on hänen mielestään trainee-ohjelman paras puoli.

Trainee pääsee seuraamaan seniorkonsulttien työskentelyä ja osallistumaan heidän kanssaan asiakaskeisseihin ohjelman alusta asti. Koko trainee -ohjelman aikana tehdään oikeita töitä.

– Tässä työssä mennään hyvin usein oman mukavuusalueen ulkopuolelle ja saa todellakin oppia jatkuvasti uutta, Valkkinen naurahtaa tyytyväisenä.

Asiakkaille laaditaan erilaisia raportteja ja analyysejä joko asiakkaan luona tai Guttan toimistolla. Excel-osaaminen nousee avainasemaan.

Aluksi jännitin, mutta lopulta kokemus oli tähänastisen työ­ historiani paras.

– Luulin todella osaavani käyttää exceliä, mutta pian trainee-ohjelman alettua ymmärsin, että nyt vasta alan kunnolla oppia sitä, toteaa Valkkinen pilke silmäkulmassa.

Asiantuntijuus syvenee haastavampien tehtävien kautta Valkkisella on vielä 3 kuukautta trainee -ohjelmaa jäljellä, mutta hän saa ohjelman edetessä jo vaativampiakin keissejä itsenäisesti tehtäväkseen.

– Tähän asti jännittävin kokemus on ollut, kun pääsin ensimmäistä kertaa yksin asiakkaan luokse kolmeksi päiväksi. Aluksi jännitin, mutta lopulta kokemus oli tähänastisen työhistoriani paras. Oli mahtavaa huomata, että selvisin.

Haastava trainee-ohjelma vaatii myös hyvää kuntoa. Valkkisen lajeina on thainyrkkeily, kiipeily ja juokseminen.

– Nyt olisi tarkoitus juosta ensimmäinen kokomaraton tänä vuonna. Apua! Kolme puolikasta on takana, virnuilee monipuolisesti urheileva Valkkinen.

Kävelyäkin tulee harrastettua. Työpäivän jälkeen kotona kävelylenkkiä odottaa Valkkisen Nakki-niminen mäyräkoira.

– Elämän filosofiani on: Päivästä tulee parempi jos käy juoksemassa lenkin aamulla, Valkkinen toteaa lopuksi.

DIVESTNEWS 7

Rahoitus

Eläke-Fennia – yrittäjämäisen tehokas työeläkevakuuttaja Eläke-Fennia on asiakkaidensa omistama keskinäinen työeläkeyhtiö, joka huolehtii yksityisalojen työntekijöiden ja yrittäjien lakisääteisestä työeläketurvasta. Eläke-­ Fennian perustehtävänä on ”Luoda turvallisuutta eläkeaikaan”.

Eläke-Fennia tukee asiakasyrityksiään ja yrittäjäasiakkaitaan työkyvyttömyysriskinhallinnassa sekä tarjoaa monipuolisia rahoitusratkaisuja yksin tai yhdessä muiden rahoittajien kanssa.

Eläke-Fennia tarjoaa asiakkaidensa käyttöön monipuoliset verkkoasiointipalvelut.

Laajan yhteistyöverkostonsa avulla EläkeFennia tarjoaa myös paikallista henkilökohtaista palvelua ympäri Suomen.

Eläke-Fennian vakuutusmaksutulo oli vuonna 2012 noin 1,4 miljardia euroa. Yhtiössä on vakuutettuna yhteensä noin 230 000 työntekijää ja yrittäjää. Eläkkeensaajia oli vuoden 2012 lopussa noin 86 000.

Sijoitusomaisuuden markkina-arvo oli vuoden 2012 lopussa noin 7,5 miljardia euroa.

Eläke-Fennia työllistää noin 250 työeläkevakuutusalan ammattilaista.

Kuva: Sami Perttilä

8 DIVESTNEWS

Eläke-Fennia Divest Groupin rahoittajaksi Eläke-Fennia rahoittaa miljoonalla eurolla palvelukonserni Divest Groupia. Rahoituspäätökseen vaikutti ratkaisevasti yrityksen tähänastinen kehitys ja yrittäjien sitoutuneisuus yhtiön eteenpäin vientiin.

– Tämä on meille erittäin keskeinen asia konsernin kasvustrategian kannalta, kertoo Divest Groupin partner Jari Kolehmainen. On hienoa saada Eläke-Fennian kaltainen taho merkittävän rahoittajan rooliin. Eläkeyhtiö on vakaa ja pitkäjänteinen rahoittaja, juuri sellainen jota etsimme. Haluamme kehittää toimintaamme ilman exit-paineita, mihin pääomasijoittajien kanssa helposti törmää.

Koska Divest Group myös elää niin kuin opettaa, se käytti myös oman rahoituksensa organisoinnissa neutraalia, ulkopuolista tahoa. Kolehmainen kannustaakin aina käyttämään rahoitusjärjestelyissä asiantuntijaa, joka neuvottelee sopimusehdot. Divest Groupissa tätä palvelua tarjoaa pk-yrityksille Gutta Oy.

– Verkostoituminen on tätä päivää, sanoo Eläke-Fennian yritysrahoitusjohtaja Silja Bjondahl ja rahoituspäällikkö Tuomo Hietaniemi.

Yrittäjyyden arjen haasteet tuttuja – Jos sitten käy niin, että tarjolla on kaksi periaatteessa yhtä hyvää sopimusta, valinta osuu kyllä siihen, jossa rahoittajan ja yrityksen edustajien kemiat kohtaavat ja asiat tuntuvat hoituvan paremmin. Fennia-ryhmä jakaa samantyyppisiä arvoja kanssamme. Heidän asiakaskunnastaan iso osa on yrittäjiä ja siksi he tuntevat yrittäjän arjen ja sen haasteet.

Eläke-Fennia on aina tukenut kotimaista kasvua ja yrittäjyyttä erityyppisillä rahoitusratkaisuilla. Tällä hetkellä lainakanta on vajaa puoli miljardia ja tyypillinen hanke muutamista sadoista tuhansista ylöspäin. Pääosa rahoituksesta on pankkilainoja vastaavin ehdoin myönnettäviä sijoituslainoja, mutta joukkoon mahtuu myös takaisinlainoja sekä jonkin verran tarkoin harkittua omapääomaehtoista rahoitusta.

Perusasiat hyvässä kunnossa – Perustehtävämmehän on eläkemaksujen kerääminen ja eläkevarojen tuottava ja turvaava sijoittaminen. Rahoituksessa jo lakikin velvoittaa mei-

Perusasiat yhtiössä ovat hyvässä kunnossa ja kasvusuunnitelmat samalla sekä intohimoisia että realistisia. tä kohtelemaan yrityksiä tasavertaisesti. Täydennämme rahoitusmarkkinoita yhteistyössä pankin kanssa, osana kokonaisrahoitusta, muistuttaa Eläke-Fennian yritysrahoitusjohtaja Silja Bjondahl.

–Eläke-Fennia tekee muutamia vastaavan tyyppisiä rahoituksia vuosittain, jatkaa rahoituspäällikkö Tuomo Hietaniemi. Divest Groupin tapauksessa meidät vakuutti erityisesti yhtiön kehitys sekä yrittäjien sitoutuneisuus yhtiön eteenpäin vientiin. Perusasiat yhtiössä ovat hyvässä kunnossa ja kasvusuunnitelmat samalla sekä intohimoisia että­realistisia.

Toiminta aina asiakkaan edun mukaista Aktiivinen yhteistyö on tärkeää. Eläke-Fennia sekä Divest Group tarjoavat palvelujaan PK-yrityksille ja voivat suositella omalle asiakaskunnalleen toistensa palveluja silloin, kun katsovat sen olevan asiak­kaan edun mukaista.

– Verkostoituminen on tätä päivää. Silloin kun meillä on yhteisiä intressejä, on luonnollista ja kaikkien etu, että hyödynnämme mahdollisuudet edistää asiakaskuntamme menestymisen edellytyksiä ja hyvinvointia, muistuttaa Bjondahl. Yksi Eläke-Fennian merkittävistä palveluista on työssä jaksamisen ja ylipäätään työhyvinvoinnin tukeminen.

DIVESTNEWS 9

Vuoden Menestyvä Johtaja

Joakim Westerlund on innostava johtaja Vuoden Menestyväksi Johtajaksi valitulla Joakim Westerlundilla on kyky motivoida ja innostaa ihmisiä.

Hänen positiivinen ja energinen otteensa saa liikettä koko organisaatioon.

T

ämänvuotisen Menestyvä Johtaja -valinnan teemoina olivat strategiaosaaminen, epävarmuuden johtaminen, motivoiminen ja innostaminen sekä itsetuntemus esimiehenä. Valinnan tehneen asiantuntijaraadin mukaan Joakim Westerlundissa kiteytyvät kaikki nämä elementit. – Westerlundista huokuu tasapaino. Hän on paitsi nuori ja vahva myös samalla kypsä ja kehittymishaluinen johtaja. Vahva strategiaosaaminen sekä poikkeuksellinen kyky motivoida ja innostaa ihmisiä ovat Westerlundin ehdottomia vahvuuksia. Hän johtaa selkeällä visiolla ja sitouttaa henkilöstön yhteisiin tavoitteisiin, asiantuntijaraadin puheenjohtaja Esko Kilpi toteaa.

Asioiden johtajana Westerlund on koko yrityksen pelinrakentaja.

Aitoutta ja avoimuutta Asiantuntijaraadin mukaan Westerlund on avoin ja keskusteleva esimies, joka pyrkii aina toimimaan alaistensa tukena, ja jolla on alaisiinsa läheiset yhteydet. Westerlundille itselleenkin kaikkein tärkeintä johtajuudessa on aitous ja avoimuus. – Minulle on tärkeää, että voin toimia kaikissa tilanteissa rehellisesti omana itsenäni. Se ei ole kuitenkaan mahdollista ilman avointa työkulttuuria.

Tästä syystä arvostankin sitä, että voin työskennellä organisaatiossa, jossa on avoin työkulttuuri ja jossa jokainen voi tehdä töitä omana itsenään.

Innostava asiajohtaja Asioiden johtajana Westerlund on koko yrityksen pelinrakentaja. Hän on raadin mukaan onnistunut hienos-

M

ti strategian jalkauttamisessa yhdessä tehdaspäälliköiden kanssa. Hän innostuu asioista helposti, mutta osaa muuttaa innostuneisuuden sitoutumiseksi ja aidoksi yhdessä tekemiseksi. – Johtamistyylini on energinen, ja saan itsekin virtaa, kun näen että organisaatiossa on innostusta, asiat etenevät ja saamme yhdessä tuloksia aikaan, Westerlund luonnehtii. Vaikka tavoitteet ovat kovat, on Westerlundin mukaan osattava myös kuunnella alaisiaan ja muuttaa suuntaa tarvittaessa. – On tärkeää, että koko tiimi on mukana kun luodaan yhteinen visio ja suunta. Koko konsernin strategia on luonnollisesti taustalla, mutta on tärkeää sopia myös divisioonatasolla millä tavalla tavoitteisiin päästään. Aina asioista ei voi olla samaa mieltä, mutta niistä on kyettävä keskustelemaan. Sen olen myös oppinut, ettei omista näkemyksistä kannata aina pitää jääräpäisesti kiinni.

Ura nousukiidossa Westerlundin ura punaraitaisista paketeistaan tunnetussa eristeyhtiö Parocissa alkoi vuonna 2008 Base-divisioonan Productivity Managerina, jonka jälkeen hän on toiminut samaisen divisioonan tuotantojohtajana. Ura on ollut nousujohteinen, sillä vuoden 2013 tammikuusta lähtien Westerlund luotsaa koko Base-divisioonaa.

– Kun vastuu kasvaa, on yhä haasteellisempaa pitää riittävästi yhteyttä organisaatioon. Kuitenkin on syytä muistaa, että toimipa millaisessa johtajan roolissa tahansa, tulokset tehdään aina käytännön tasolla, eikä oman kirjoituspöydän äärellä.

enestyvä Johtaja on Assidun yhteistyökumppaniensa Dextran ja Sovelton kanssa vuosittain järjestämä valinta, joka palkitsee yrityksensä kilpailukykyä merkittävästi edistäneen esimiehen ja keskijohdon edustajan.

Valinnan tarkoituksena on nostaa julkiseen keskusteluun henkilöstöjohtamisen taidot esimiestyössä sekä kiinnittää huomiota organisaation eri johtotasojen roolin strategian toimeenpanossa. Tämänvuotisen valinnan tehneeseen asiantuntijaraatiin kuuluivat Cargotecin henkilöstöjohtaja Kirsi Nuotto, liikkeenjohdon neuvonantaja Esko Kilpi, Dextran toimitusjohtaja Leena Niemistö sekä Telia Soneran asiakaspalvelujohtaja Esa Kling.

10 DIVESTNEWS

Joakim Westerlund valittiin Vuoden Menestyväksi Johtajaksi.

DIVESTNEWS 11

Muutos

ADVENin muutos on uu Energiayhtiö Adven Oy on nuori, mutta kokenut alan toimija. Omistajavaihdoksen myötä yhtiössä on koettu uusi alku.

A

DVENin henkilöstöjohtaja Ilkka Juvonen esittelee yrityksen mielenkiintoa herättävällä tavalla. – Adven Oy on vuoden vanha yhtiö, jonka liiketoiminta on pyörinyt jo kolmekymmentä vuotta.

Palkkalistoillamme on Suomessa ja Virossa henkilöitä, jotka ovat olleet yhtiömme palveluksessa jopa neljäkymmentä vuotta.

Yhtälö selittyy historian ja vuoden takaisen yrityskaupan kautta.

ADVENin Suomen liiketoiminta käynnistyi vuonna 1983 osana Neste Oy:tä ja vuonna 1985 Nesteen sisällä toiminut lämpöliiketoiminta yhtiöitettiin Neste Lämpö Oy:ksi. Vahvasti kasvanut liiketoiminta yhdistyi Nesteen ja IVOn fuusion myötä Fortumiin, osaksi Fortumin Lämpö-divisioonaa, jossa se jatkoi kasvuaan ja kehittyi entistä vahvemmaksi räätälöityjen, monipuolisten energiaratkaisujen toimittajaksi. Vuoden 2012 alussa Fortum myi Fortum Energiaratkaisut nimellä toimineen liiketoiminnan EQT:n Infrastruktuurirahastolle. Tästä syntyi Adven Oy. Emoyhtiöstä irtaantumisen ja uuden yhtiön perustamisen myötä takana on työntäyteinen vuosi, joka on henkilöstöjohtajan mukaan heijastunut yhtiön jokaiseen työntekijään. – Yhtiöittämisen myötä Fortumilta irtautuivat kaikki ydinliiketoiminnot eli tekijät, asiakkuudet ja myynti. Suurin haaste on ollut yhtiön koko hallinnon uudelleen rakentaminen kuluvan vuoden aikana. Olemme luoneet nahkamme ja rakentaneet omat toimintajärjestelmät, laskutus- ja palkkajärjestelmät, henkilöstöpolitiikan sekä henkilöstöohjeet. Samaan ai12 DIVESTNEWS

Adven Oy henkilöstöjohtaja Ilkka Juvosen käsiparina HR-työssä toimii Assidun HR-konsultti Katja

kaan olemme luonnollisesti huolehtineet siitä, että asiakkaamme ovat edelleen tyytyväisiä toimintaamme, Juvonen kertoo.

Tuloksia jo näkyvissä Haasteista ja suuresta työmäärästä huolimatta yhtiössä on onnistuttu saamaan lyhyessä ajassa aikaan hämmästyttävän hyviä tuloksia. Siitä kertovat tuoreet asiakastyytyväisyystutkimuksen tulokset, jotka yllättivät yhtiönkin väen positiivisesti.

– Tuoreimpien tulosten mukaan asiakkaiden luottamus meihin on noussut huomattavasti, samoin kokemus asiakaspalvelun laadusta. Asiakkaat ovat myös kokeneet, että organisaatiomme ymmärtää heidän liiketoimintansa tarpeita ja osaa proaktiivisesti tarjota heidän kannaltaan järkeviä energiaratkaisuja. Näyttää siis siltä, että olemme menossa oikeaan suuntaan, Juvonen iloitsee.

Positiivinen vire läpi organisaation Ulkoiset mittarit ovat myös osoitus siitä, että yhtiön sisällä on onnistuttu tekemään muutoksen keskellä oikeita asioita – ja oikein. Juvosen mukaan suurin onnistuminen on ollut se, että he ovat onnistuneet välttämään muutoksen kriisiytymisen.

– Kaikki kriisin ainekset olivat ilmassa, sillä meidän oli muututtava nopeasti stabiilissa ja turvallisessa Fortumin maailmassa toimivasta yrityksestä pääomasijoittajan omistamaksi ketteräksi ja kasvuhakuiseksi yritykseksi.

Juvosen mielestä kriisin välttämisestä on kiittäminen yrityksen johtoa, joka teki mittavan määrän jalkatyötä oman henkilöstön parissa heti kaupan tultua julki. – Toimitusjohtajamme Jussi Ojanen kiersi tapaamassa henkilökohtaisesti kaikki avainhen-

den alku ja mahdollisuus Lisäkäsiä muutoksen keskelle – Henkilöstön kannalta kulunut vuosi on ollut mullistava arjen työn tekemisen kannalta. Valtaosa ponnisteluistamme on liittynyt järjestelmien uudelleen rakentamiseen ja uusien käytäntöjen vakiinnuttamiseen. Tästä syystä meillä oli tarve löytää henkilöstöhallinnon kumppani, joka kykenisi auttamaan meitä joustavalla tavalla muutoksen keskellä. Oli selvää, että emme tarvitse HR-johdon sparraajaa, vaan lisäresurssia, jota voimme käyttää tarpeen mukaan. Meille oli myös tärkeää löytää luotettava kumppani, joka ymmärtää haasteemme ja tarpeemme. Näistä lähtökohdista käynnistimme yhteistyön Assidun kanssa, Advenin Ilkka Juvonen kertoo.

Tähän lisäresurssitarpeeseen

on vastannut Assidun puolelta HRkonsultti Katja Haikarainen, joka on toiminut Ilkka Juvosen käsiparina HR-työssä viime vuoden puolelta läh-

tien. Katja työskentelee Advenin ulkoisena HR-resurssina, joka auttaa tarpeen mukaan projektiluontoisesti eri tehtävissä. Yhteistyöhön on kuulunut muun muassa työnkuvauksia, työehtosopimuksen vaativuusmäärittelyitä sekä muita osaamisen arviointiin liittyviä ja esimiesten työtä helpottavia osa-alueita. – Jatkamme yhteistyötä aina tarpeen tullen ja Advenilla on joustavasti käytössään resurssi, kun meidän osaamistamme tarvitaan, Katja kertoo.

Yrityksillä on mahdollisuus saada Assidun kautta palveluita asiantuntijarekrytoinneista, HR-palveluista ja soveltuvuustesteistä aina vuokrahenkilöihin saakka. Palvelu kattaa toiminnot yrityksen elinkaaren alusta loppuun. Tarvittaessa Assidu voi toimia myös yrityksen täysin ulkoistettuna HR-resurssina ja kokonaisuuteen voidaan sisällyttää HR- ja palkkahallinnon järjestelmät.

Haikarainen.

kilömme ja kysyi haluavatko he lähteä mukaan uuden yhtiön toimintaan. Kukaan avainhenkilöistä ei jäänyt pois kelkasta ja kaupan mukana siirtyi kaikkiaan 84 tekijää ADVEN­in palvelukseen.

Positiivinen vire on ollut hyvin ilmeinen läpi koko organisaation. – Ihmiset ovat olleet valmiita joustamaan ja antamaan panoksensa, vaikka työpäivät ovatkin välillä venähtäneet pitkiksi. Myöhäisinä illan tunteinakin töitä on kaikesta huolimatta tehty hyvällä fiiliksellä. Sitä ei voi rahalla ostaa, eikä väkisin rakentaa, vaan se on syntynyt siitä että olemme onnistuneet palkkaamaan oikeanlaisia ihmisiä, Juvonen tuumailee.

Yrittäjyys toiminnan ytimessä Kenttätyössä tarvitaankin kirjaimellisesti oikeanlaisia ihmisiä, sillä työ on hyvin itsenäistä ja itseohjautuvaa – jopa yrittäjä-

mäistä. – Asiakaskohteitamme hoitaa nimetty henkilö, joka huolehtii itsenäisesti 1-2 nimetystä kohteesta viisi päivää viikossa. Muun ajan keskusvalvomomme valvoo, että prosessi etenee kohteessa sovitusti. Työ on paitsi itsenäistä, myös yksinäistä, sillä esimies ei ole arjen työssä fyysisesti läsnä.

Juvonen kertoo, että ADVENin kohteita on koko Suomen kattavasti aina Leviltä Hankoon ja henkilöstökin on samalla tavoin levittäytynyt ympäri Suomen. – Se asettaa omat haasteensa henkilöstö- ja esimiestyölle, sillä hurjimmillaan kenttähenkilöstö tapaa esimiestään kerran kuussa tai välillä jopa harvemmin, Juvonen kertoo.

Pitkä työura maistuu Työura tuntuu tekijöille kuitenkin maistuvan – jopa eläkeiän jälkeen. Juvonen kertoo, että työntekijöiden joukossa on muutamia jo eläkkeelle jääneitä henkilöitä, jot-

ka ovat palanneet työhön tuntityöläisiksi.

Yhtiössä ei myöskään uskota pätkätyöhön, sillä lähes koko henkilöstö työskentelee vakituisessa työsuhteessa. – Haluamme työnantajana viestiä sitoutumistamme työntekijöihimme, mutta käänteisesti odotamme sitä myös työntekijöiltämme. Marraskuussa tehdyn henkilöstötyytyväisyystutkimuksen mukaan henkilöstömme on erittäin sitoutunutta yritykseemme ja työhönsä.

ADVENin ovet ovat myös avoinna kaiken ikäisille tekijöille. – Alallamme ei ole varaa ikäsyrjintään. Tarvitsemme pitkän uran tehneitä käden taitajia ja nuoria ammattikorkeakoulusta valmistuneita tekijöitä. Tarvitsemme henkilöitä, jotka saavat kokemuksensa avulla laitoksen pyörimään tilanteessa kuin tilanteessa sekä niitä, jotka ovat omimmillaan automatiikan ja tietokoneen ääressä tehtävän työn parissa, Juvonen toteaa.

DIVESTNEWS 13

yrityspeli

Divest Groupin kehittämä yrityspeli simuloi aitoja bisnestilanteita ja haastaa työskentelemään tehokkaasti ryhmässä.

Uskallatko laittaa tiimisi peliin Kuinka tehokkaasti tiimisi tarttuu haasteisiin? Toimiiko sisäinen dynamiikka, pelaako kommunikaatio? Riittääkö luottamus, kestääkö kantti? Sujuuko päätöksenteko, toimiiko seuranta?

H

yvä tiimi ja sen suorituskyky kulkevat käsi kädessä. Onnistuminen edellyttää selkeää yhteistä näkemystä, konkreettisia tavoitteita ja vahvaa sitoutumista päämäärään. Divest Groupin kehittämä yrityspeli simuloi aitoja bisnestilanteita ja haastaa työskentelemään tehokkaasti ryhmässä.

Sooloilulla ei pärjää. Tiimi voittaa tai häviää.

– Halusimme kehittää työkalun, jota voi hyödyntää monipuolisesti liiketoiminnan eri haasteiden hahmottamisessa ja kehittämisessä, kertoo idean isä ja Divest Groupin partneri Jari Vesanen. Halusimme, että se voisi toimia niin yhtenä koulutusmetodina nuorten esimiesten valmennusohjelmassa kuin osana johtoryhmien työskentelyn kehittämistä.

Innostava tapa testata tuloskuntoa Tätä peliä ei haluttu rakentaa verkkomaailmaan, vaan nimenomaan pöytäpeliksi, jossa osallistujat ovat kasvokkain ratkaisemassa käsillä olevia liiketoiminnan haasteita. Tasapaino virtuaalisen ja fyysi-

14 DIVESTNEWS

sen maailman välillä on tärkeää. Ihmiset kaipaavat käsillä tekemistä ja yhdessä oloa, eleitä, ilmeitä ja kehonkieltä. – ”Aina on voima ja vastavoima”, Vesanen muistuttaa.

– Yrityspelimme on saanut jopa paremman vastaanoton, kuin mitä odotimme.

Meille se oli alkuun lähinnä innostava ja hauska lisämetodi valmennuksiin ja konsultointeihin sekä hauska ohjelmanumero yritystilaisuuksiin. Nyt sitä tullaan todennäköisesti käyttämään myös HR:n puolella. Aika näyttää ja kehitystyö jatkuu.

Tiimityötaidot ja talouden hallinta keskeistä Divest Groupin yrityspeli tarkastelee ja kehittää omaksumis- ja päätöksentekokykyä, olennaiseen keskittymistä, stressin sietokykyä, tiimityötaitoja ja roolien jakamista sekä talouden suunnittelua ja seurantaa. Kaikkia niitä asioita, jotka vaikuttavat tuloksentekoon. Niin kovia kuin pehmeitäkin arvoja.

Tässä pelissä valintoja kehitellään legopalikoilla, kaikille tutuilla rakentamisen välineillä. Pelissä voit olla grynderi, jo-

ka rakentaa Eiraan, Vallilaan ja Riihimäelle. Pankki ja rautakauppa ovat auki 24/7, kohteet on suunniteltava, tontit ostettava, rakennettava ja myytävä.

Parametrit elävät koko ajan – Markkinat elävät ja suhdanteet muuttuvat. Talouden suunnittelu ja seuranta ovat tärkeitä. Hyvällä designilla sekä esiintymis- ja myyntitaidoilla voit nostaa hintaa.

Myös analyysi- ja hahmotustaidot ovat tarpeen – kerrostaloja ei rakenneta päivässä.

Jos tiimi ei toimi, tai päätökset ovat vääriä, tiimin yhtiö ajautuu konkurssiin.

Peli kestää neljästä kuuteen pelivuotta eli 3-4 tuntia ja sinä aikana ratkaiset yrityksesi tulevaisuuden, tai ainakin näet ja koet, missä reaalimaailmassa mahdollisesti olisi parantamisen varaa. Kuolemanvakavasti ei tässä kauppaa tehdä tai taloudenpitoa tarkastella, mutta tavoitteena on kuitenkin laajentaa ymmärrystä liiketoiminnan haasteista ja tiimin dynamiikasta.

Sitä kautta saa eväitä oman toiminnan kehittämiseksi.

divest group akatemia

Henkilökohtaisen kasvun kautta tulevaisuuden tähtikaartiin Jo toinen vuosikurssillinen tulevaisuuden lupauksia on aloittanut henkilökohtaisen kehitys­s­uunnitelmansa mukaisen valmennuksen Divest Group Akatemiassa. Tavoitteena on käynnistää kasvuprosessi, josta toivon mukaan hioutuu timantteja.

Divest Group Akatemian vuoden kestävään koulutukseen valitaan mm. konsernin eri yrityksissä jonkin aikaa työskennelleitä nuoria lupauksia.

DIVESTNEWS 15

divest group akatemia

D

ivest Group Akatemia on meille strateginen hanke. Mehän olemme osaamisbisneksessä, jonka tärkein omaisuus on ihmiset, perustelee Divest Groupin partner Jari Vesanen oman koulutusohjelman käynnistämistä. Tavoitteena on vahvistaa osallistujien itsetuntemusta ja esimiestaitojen kehittymistä, laajentaa liiketoiminnan ymmärtämistä, luoda sisäisiä verkostoja ja tukea konsernimme muutosta kohti avointa yhdessä tekemisen kulttuuria.

Kokonaisvaltainen ymmärrys lisää mahdollisuuksia Divest Group Akatemian vuoden kestävään koulutukseen valitaan konsernin eri yrityksissä jonkin aikaa työskennelleitä nuoria lupauksia tai jo pidempään asiantuntijan roolissa vaikuttaneita, joilla on sitoutumishalua ja potentiaalia vaativiin asiantuntijatehtäviin, vastuulliseen esimiestyöhön tai kenties tulevaisuudessa jopa konsernitason avainpositioihin.

Jokaiselle

Viime vuonna lopputyönä oli kaksi kuukautta kestänyt myyntikilpailu.

avulla, pelataan yrityspeliä ja perehdytään ihmisten ja asioiden johtamiseen yleisellä tasolla. Työskentelytapana on itsetuntemuksen kehittäminen, yhdessä havainnointi ja harjoitteet. Luentojen osuus on kaiken kaikkiaan alle puolet.

jonka toivotaan jatkuvan pitkään. Kirjanpitoa tai palkanlaskentaa ei tässä koulutuksessa kuitenkaan opetella, vaan tarkoituksena on laajentaa ymmärrystä liiketoiminnan menestykseen vaikuttavista tekijöistä kokonaisvaltaisemmin.

Verkottuminen helpottaa arjen työtä Toisessa jaksossa keskitytään myyntiprosessiin ja myyntitaitoihin ja seuraavissa osioissa timanttimallin mukaan mm. vuorovaikutukseen, projektien, prosessien ja kannattavuuden johtamiseen sekä käytännön esimiestaitoihin, kuten tiimien rakentamiseen, delegointiin ja vaikeiden tilanteiden hallintaan. Viimeisessä jaksossa tehdään lopputyö, jossa oppeja sovelletaan käytännössä.

–Viime vuonna lopputyönä oli kaksi kuukautta kestänyt myyntikilpailu, jossa jokainen joutui todella pistämään itsensä likoon.

Käytännössä se tarkoitti sitä, että jokainen sai kokea, miltä todella tuntuu soittaa ja sopia myyntikäyntejä. Ajattelimme, että jos yksikin kauppa saadaan näin aikaiseksi, olemme tyytyväisiä. Opit olivat menneet perille, kauppoja tuli 50 000 euron edestä. Suurin hyöty koulutuksesta on silti ollut arjen työn helpottuminen sisäisen verkottumisen myötä.

Harjoitteista rohkeutta parempaan asiakaspalveluun – Muun muassa asiakaspalvelu ja asiakassuhteiden hoito saattavat olla sellaisia asioita, jotka eivät aina ihan niin luontaisesti suju meiltä asiantuntijoilta, hymyilee Vesanen. Valmennuksessa tehdään ihan käytännön harjoitteita siitä, mitä asiakkaille luvataan ja miten lupauksista pidetään kiinni, miten viestintä pitää hoitaa ja mistä se rohkeus kaikkeen tähän ammennetaan.

valmennettavalle

tehdään henkilökohtainen kehityssuunnitelma, joka lähtee kunkin omasta työhistoriasta, vahvuuksista ja heikkouksista.

Tavoitteena on käynnistää kehitysprosessi,

Koulutusohjelma koostuu viides-

tä jaksosta. Ensimmäisessä lähdetään lisäämään ymmärrystä omista toimintatavoista DISC-analyysin ja 360 asteen arvioinnin

Koulutusohjelmassa mm. pelataan Divest Groupin kehittämää yrityspeliä.

16 DIVESTNEWS

Henkilöstö

Assidulta ja Clarukselta palvelupaketti työsuhteen elinkaaren hallintaan Assidun Kari Haaja ja Claruksen Maria Nevalainen uskovat prosessien tehostuvan, jos työsuhteen elinkaarta koskevia tietoja hallinnoidaan saman järjestelmän kautta.

A

ssidun partner Kari Haaja on huomannut, että erityisesti keskisuurilla yrityksillä on tarve tehostaa henkilöstöhallintoaan.

– Kasvavissa, pienemmissä ja keskisuurissa yrityksissä henkilöstöön liittyvät tiedot ovat usein hajallaan ja jopa yksittäisten ihmisten hallussa. Se voi olla kriittistä yrityksen toiminnan kannalta, mikäli avainhenkilö vaihtuu tai on sairauspoissaolon vuoksi pitkään poissa, Haaja toteaa. Henkilöstön tehokkaampaan elinkaaren hallintaan on tarjolla Assidun ja Claruksen palvelumalli, joka pohjautuu yhteisen järjestelmän kautta tapahtuvaan tiedon- ja dokumentinhallintaan.

Yhteisen järjestelmän edut Perusajatuksena on, että yrityksen henkilöstöä koskevat tiedot on mahdollista päivittää samaan tietojärjestelmään, josta ne siirtyvät automaattisesti sekä palkanlaskennan että henkilöstöhallinnon käyttöön.

– Työntekijän elinkaaren näkökulmasta tarkasteltuna palkanlaskenta kulkee työntekijän mukana työsuhteen alusta, palkkamuutoksiin ja yrityksestä poistumiseen saakka. Lisäarvoa tuo se, että samaan järjestelmään on mahdollista päivittää tietoja, jotka auttavat yrityksen henkilöstöhallinnon työtä, kuten työsopimusten hallintaa tai muuta dokumentointia, Claruksen palvelupäällikkö Maria Nevalainen toteaa.

Nevalaisen mukaan Claruksen asiakaskun-

Henkilöstön tehokkaampaan elinkaaren hallintaan on tarjolla Assidun ja Claruksen palvelumalli, kertovat Assidun partner Kari Haaja sekä Claruksen palvelupäällikkö Maria Nevalainen.

nassa onkin jo joukko asiakkaita, jotka ovat laajentaneet palvelun käytön palkanlaskennan lisäksi HR:n puolelle.

Työsuhteen elinkaari paremmin haltuun Haajan mukaan kyse on ennen kaikkea paremmasta työsuhteen elinkaaren hallinnasta. – Järjestelmässä on henkilörekisteri, joka tuottaa tarvittavaa tietoa sekä palkanlaskennalle että henkilöstöhallinnolle.

Palkanlaskennan osalta järjestelmässä ovat henkilön perustiedot, mutta henkilöstöhallinnon tarpeiden mukaan siellä voidaan hallinnoida valittuja tietoja. Tällaisia voivat olla vaikkapa uuden työntekijän koeajan seuranta tai lupien sekä erilaisten sertifiointien voimassaoloaikojen seuranta. Järjestelmä voi esimerkiksi hälyttää kun työntekijän koeaika on umpeutumassa, Haaja kertoo.

Vastuullisempaa henkilötietojen hallintaa Haaja herättelee yrityksiä pohtimaan myös henkilöstön elinkaaren hallinnan kannalta

keskeisten dokumenttien hallintaa. Sellaisia ovat työsopimukset tai ICT-alan serfifikaatit, joiden avulla osoitetaan yrityksen kompetenssi asiakkaille ja päämiehille.

Haajan mukaan Assidu voi toimia asiakkaan tukena ja kartoittaa asiakkaan työsuhteen elinkaaren hallinnan kannalta keskeisten dokumenttien nykytilanteen ja tarpeet sekä syöttää tarvittavat dokumentit järjestelmään. – Mikäli dokumentteja ei ole olemassa, ne voidaan perustaa järjestelmään.

Lopuksi koulutamme asiakkaan järjestelmän käyttöön ennen varsinaista käyttöönottoa, Haaja kertoo.

Haaja ja Nevalainen ovat havainneet, että henkilöstödatan järjestelmällistä arkistointia ja käyttöä ei ole useinkaan yrityksissä pysähdytty pohtimaan. – Tässä voimme tuottaa Assidun ja Claruksen yhteisellä osaamisella lisäarvoa asiakkaillemme. Claruksen syväosaaminen on palkkahallinnon ja kirjanpidon hallinnassa, Assidu puolestaan tarkastelee kokonaisuutta henkilöstöhallinnon tehostamisen näkökulmasta, Nevalainen toteaa lopuksi.

DIVESTNEWS 17

Henkilöstö

”YT:t ovat raskaita ja ahdistavia prosesseja, jotka lietsovat epävarmuutta, synnyttävät ristiriitoja ja eripuraa, tahraavat yrityksen maineen, syövät motivaatiota ja aiheuttavat avainhenkilöiden lähdön talosta.”

YT:den jälkeen alkaa yhteiset talkoot

K

uulostaa kauhuskenaariolta, mutta ikävä kyllä näinkin huonosti saatetaan asioita vielä hoitaa, kertoo Assidun manager Johanna Hirn-Yli-Juuti. Olen jopa kuullut tapauksesta, jossa toimitusjohtaja lähti lomalle YT-neuvotteluiden ajaksi ja muukin johto hävisi heti lakisääteiset velvoitteensa nipin napin hoidettuaan. Taisi olla kesäloma-aika.

Yritysjohdon olisi hyvä pohtia jo ennen YT-neuvotteluita, miten ne vaikuttavat yrityksen tulevaisuuteen muutenkin kuin tuloksen kautta. On paljon esimerkkejä, joista kannattaa ottaa opiksi ja nähdä mitkä toimintatavat johtavat mihinkin lopputulokseen yrityksen kannalta. HR- konsulteilla on paljon kokemusta erilaisista tilanteista, ja heiltä saa arvokasta neuvoa näihin tilanteisiin.

Se, miten YT-neuvottelut ja irtisanomiset hoidetaan, vaikuttaa merkittävästi myös yrityksen tulevaisuuteen. Johdolta vaaditaan paljon – ei kuitenkaan kohtuuttomia, vaan erittäin hyvää kriisijohtamista ja -viestintää sekä läsnäoloa, minkä pitäisi jo automaattisesti kuulua hyvään johtajuuteen.

Konsultista sparrikaveri – Ei kuitenkaan ole heikkoutta myöntää, että ei välttämättä hallitse tilannetta täysin tai että ei ole aivan varma, miten työntekijät pitäisi huomioida parhaalla mahdollisella tavalla. Jos aika ja voimavarat eivät riitä keskittymään prosessin ideaaliin läpivientiin, kannattaa ottaa avuksi ulkopuolinen HR-konsultti.

– Sen lisäksi, että HR-konsultti voi auttaa käytännön asioissa ja varmistaa, että ne hoidetaan sekä yrityksen että henkilöstön kannalta parhaalla mahdollisella tavalla, HR-konsultti voi tarjota työkaluja organisaation nopeaan toipumiseen ja olla esimiesten tukena vaikeissa tilanteissa.

Erityisen hedelmällistä voi esimerkiksi olla asettaa esimiehille henkilöstön osaamiseen ja hyvinvointiin liittyviä tavoitteita.

18 DIVESTNEWS

Viesti, viesti ja viesti Kriisiaikoina viestintä on useimmiten yritysten suurimpia kompastuskiviä. Kun tietoa jaetaan avoimesti, ja mieluummin liikaa kuin liian vähän, epävarmuutta lietsoville spekulaatioille ei jää turhaa tilaa. Henkilökunnan tulee tietää mihin YT-neuvotteluilla pyrittiin, mitä niillä saavutettiin ja miten tästä eteenpäin toimitaan. Avoin viestintä auttaa henkilöstä ymmärtämään yrityksen tilaa ja luo helpommin myös uskoa tulevaisuuteen.

Sitoututunut ja tulevaisuuteen luottava henkilökunta on avainasemassa kun yritystä nostetaan YT:den jälkeisenä aikana. Yhteisillä talkoilla on mahdollista saada tuottavampi ja paremmin yhteen hiileen puhaltava työyhteisö, jossa vallitsee avoin yhdessä tekemisen kulttuuri.

– Kun organisaatio on saanut siipeensä, tilanne on stabiloitava mahdollisimman pian.

Suunnan on oltava kaikille selkeä ja porukka pistettävä töihin, jotta toipuminen nopeutuu, ja yritys pääsee jälleen keskittymään itse toimintaan ja tekemään tulosta. Parhaimmillaan irtisanomiset tarkoittavatkin parempaa työskentelyä koko yritykselle tarkentuneena suuntana ja toiminnan priorisointina.

On erittäin tärkeää, että henkilöstölle ei jää sellaista tunnetta, että pian on varmasti seuraavat YT:t käynnissä. Uusien YT:iden pelko aiheuttaa epävarmuutta ja voi siksi saada jäljelle jääneen henkilöstön turhaan liikekannalle. Rakoilevat rivit aiheuttavat lisäpainetta työyhteisöön, eikä vajaalla henkilöllä tehdä myöskään sitä tulosta, mitä huonossa taloustilanteessa tarvitaan.

HR-konsultti voi tarjota työkaluja organisaation nopeaan toipumiseen.

Henkilöstöä ei saa jättää YT:iden jälkeen selviytymään yksin, kehottaa Assidun manager Johanna Hirn-Yli-Juuti.

Ripeästi toimeen – Henkilöstöä ei saa jättää YT:iden jälkeen selviytymään yksin eikä antaa tilaa liialliseen hengähdystaukoon. Se ei ole lainkaan tarpeellista ja johtaa todennäköisesti vain negatiivisten asioiden jatkokäsittelyyn. Parasta lääkettä on ryhtyä heti tositoimiin. HR-konsultti voi toimia apuna esimerkiksi, jos henkilöstomuutosten myötä tarvitaan uutta tiimiytymistä ja turvallista ympäristöä avoimeen tunteiden käsittelyyn ilman että tuloksenteko tai ilmapiiri heikkenee.

Kivuliaassa muutosprosessissa parasta shokkihoitoa on hyvä johtaminen ja keskittyminen arjen haasteisiin. Irtisanomisten jälkeen on äärimmäisen tärkeää muistuttaa mieleen, mitä ollaan tekemässä ja mitä hyvää tavoitteiden saavuttaminen tuo mukanaan. Kenellekään ei saa jäädä epäselväksi, mikä on yrityksen yhteinen tahtotila ja millä keinoin sovitut asiat saadaan toteutettua menestyksen varmistamiseksi.

talous

Joustavasti mukana kasvussa ja muutoksessa Med Group on dynaaminen terveyspalveluyritys, joka on kasvanut määrätietoisesti koko viisivuotisen toimintansa ajan. Yhteistyö Claruksen kanssa on joustanut mukana muutoksissa.

M

ed Group on terveyspalvelualan kasvuyritys. Yhtiön­ strategiaan kuuluvat kasvuhakuisuus ja määrätietoinen palvelutarjonnan laajentaminen, joten myös yksityissektorin osuus yhtiön liikevaihdosta on viime vuosina kasvanut. – Julkinen sektori on yhtiön alkutaipaleella ollut pääasiallinen asiakaskuntamme, mutta yksityiset hammaslääkäriasemat ovat olleet erittäin vahva päänavaus yksityiselle puolelle, yhtiön talousjohtaja Sanna-Mari Ovaska toteaa.

Yhtiön toiminta käynnistyi alun perin ensihoidosta ja sairaankuljetuksesta, jotka ovat edelleenkin tärkeä osa liiketoimintaa. – Karkeasti noin vajaa puolet vuoden 2012 liikevaihdostamme muodostui ensihoidosta ja sairaankuljetuksesta.

Viimeisten vuosien aikana olemme laajentuneet muillekin terveydenhuoltoalan toimialoille kuten terveydenhuoltopalveluihin, hoivapalveluihin ja silmälääkäripalveluihin sekä suun terveydenhuoltoon. Niiden lisäksi tytäryhtiömme MedFlight Finland hoitaa kansainvälisiä potilassiirtoja, Ovaska kertoo.

Kasvua yrityskaupoista Myös yrityskaupat ovat vauhdittaneet vahvasti yrityksen kasvua. – Olemme tehneet viiden vuoden aikana reilut parikymmentä yrityskauppaa. Nykyinen kasvumme perustuu kuitenkin yhä selkeämmin myös orgaaniseen kasvuun. Ovaskan mukaan esimerkiksi ensihoidossa yritysostoja ei ole enää viime vuosina tehty: uutta kasvua on syntynyt tarjouskilpailujen voittojen kautta.

Yrityskaupat opettavat Med Groupin vauhti ja yritysostojen määrä on paitsi hionut yhtiön prosesseja, myös opettanut. – Jokaisesta yrityskaupasta opimme aina jotain uutta. Viisautta on ehtinyt matkan varrella kertyä siitä, mitä kannattaa tehdä ja toisaalta mitä jättää tekemättä, Ovaska kertoo. Erityisen

Asiakkaan suusta Keskinäinen avoimuus ja luottamus ovat yhteistyömme vahvuus

Kun asioista voidaan puhua suoraan, haastavimmatkin asiat ovat helpommin ratkaistavissa. Med Groupin kasvun vuoksi uutta tietoa on tullut paljon ja muutoksia tapahtunut nopeassa syklissä. Yhteiset, säännöllisin väliajoin pidettävät tapaamiset Med Groupin kanssa ovat tärkeitä, jotta voimme vaihtaa ajatuksia ja pysymme puolin ja toisin tilanteen tasalla. Tiedon on kuljettava myös tiimin sisällä.

Toimivaksi käytännöksi ovatkin muotoutuneet kuukausittaiset asiakasvastaavan vetämät palaverit, joihin osallistuvat kirjanpitäjät, palkanlaskijat, reskontranhoitaja sekä tietohallintomme edustaja.

– Robert Försti, Med Groupin pääkirjanpitäjä

>>>jatkuu seuraavalla sivulla DIVESTNEWS 19

talous

>>>jatkuu edelliseltä sivulta

huomion kohteeksi hän nostaa henkilöstöasiat. – Henkilöstö on toimialallamme ehdottomasti yhtiön tärkein voimavara. Yrityskaupan yhteydessä ostetaan paitsi yritys ja sen asiakkuudet myös ennen kaikkea henkilöstö. Yrittäjä on myyjäosapuolena ehtinyt yleensä pohtia jo pidemmän aikaa muutosta, joka ostettavan yrityksen henkilöstölle tulee useimmiten yllätyksenä.

Kahden

Toimiala myllerryksessä Ovaska on tyytyväinen toimialan tilanteeseen, vaikka toimintaympäristö onkin jatkuvassa myllerryksessä. – Lainsäätäjien päätökset saattavat vaikuttaa alan toimijoihin hyvinkin dramaattisesti, hän toteaa.

Kuntasektorin murroksellakin on ollut vaikutusta yhtiön toimintaan.

– Sairaanhoitopiirit ovat ottaneet vastuulleen ensihoidon järjestämisen siirtymäajan turvin. Ensihoitoalan kilpailutukset ovat tätä nykyä huomattavasti aiempaa isompia. Perinteisestihän ensihoito ja sairaankuljetus ovat olleet joko pienten yksityisten toimijoiden tai isojen pelastuslaitosten hoidettavana. Nyt tilanne on muuttunut siten, että pienet yrittäjät lopettavat toimintansa, koska kilpailutettavat kokonaisuudet ovat niin isoja. Med Group sen sijaan on riittävän iso toimija menestyäkseen myös suuremmissa tarjouskilpailuissa, mistä osoituksena on useat tarjouskilpailujen voitot ja mm. vuodenvaihteessa aloitettu uusi toiminta PohjoisPohjanmaalla, Pohjois-Kymenlaaksossa ja Helsingissä.

Kirjanpitäjä voi rauhassa keskittyä ydintehtäväänsä kun asiakasvastaava huolehtii asiakkaan palvelukokonaisuudesta.

Tätä tarkoittaa kahden pysähdyksen taktiikka, joka tuottaa asiakkaalle merkittävästi parempaa palvelua. Miten se käytännössä toimii?

Kestävää kumppanuutta Muutosten pyörteissä yhteistyö Claruksen kanssa on jatkunut koko yhtiön toimintahistorian ajan. – Ensi alkuun koko taloushallintomme oli ulkoistettu Clarukselle. Kasvun myötä olemme kasvattaneet myös omaa taloushallinnon osaajajoukkoamme ja siirtäneet joitain osa-alueita itsellemme. Clarus on tukenut tässä meitä hienosti ja tällä hetkellä Clarus hoitaa yhtiömme kirjanpidon, palkanlaskennan sekä yhden yhtiömme maksuliikenteen ja ostoreskontran, Ovaska kertoo.

Yhteistyökuvio on hioutunut yhteisten vuosien aikana. – Toimiva yhteistyö edellyttää jatkuvaa vuoropuhelua, sillä haluamme varmistua tiedonkulusta molempiin suuntiin. Ovaska kertoo, että tapaamisia Claruksen kirjanpitotiimin kanssa on noin kerran kuussa. Muutoin yhteydenpito on päivittäistä yhteydenpitoa puhelimitse ja sähköpostitse.

Yhteistyökuvio on hioutunut yhteisten vuosien aikana.

Selkeät roolit Med Groupilla on Claruksessa oma nimetty kirjanpitotiimi, jossa toimii kaksi kirjanpitäjää, maksuliikenteen ja ostoreskontran hoitaja, kaksi palkanlaskennan asiantuntijaa sekä heidän esimiehensä.

Heidän lisäkseen yhtiön asioista kokonaisuutena vastaa Claruksen asiakasvastaava. Med Group käyttää myös Claruksen taloushallinnon järjestelmiä.

– Malli toimii, sillä tiedämme että perustyöhön liittyvistä asioista keskustelemme suoraan asianomaisten tekijöiden kanssa ja palvelukokonaisuuteen liittyvissä asioissa käännyn asiakasvastaavan puoleen.

20 DIVESTNEWS

K

iteytetysti kyse on Claruksen Ulla Kiutun ja Hannamari Rissasen mukaan siitä että asiakkaan asioista huolehtii ja tietää aina enemmän kuin yksi henkilö.

– Perusroolijako on sellainen, jossa yhden asiakkaan asioita hoitaa aina vähintään kaksi palvelutuottajan edustajaa eli tyypillisesti kirjanpitäjä sekä asiakasvastaava, Kiuttu valottaa. Käytännössä se tarkoittaa, että kun asiakasvastaava ottaa kopin koko asiakkuudesta, niin kirjanpitäjälle jää työrauha keskittyä omaan ydintehtäväänsä eli tuottaa laadukasta työpanosta asiakkaalle. Kun työnjako on selkeä, voidaan tuottaa virheettömiä lopputuotoksia, reagoida nopeasti poikkeamiin ja kehittää palvelua entistäkin paremmaksi eli tarjota kaiken kaikkiaan laadukkaampaa palvelua.

Parempaa palvelua Rissasen mukaan asiakasvastaavan avulla asiakkaalle voidaan tarjota merkittävästi parempaa palvelua.

– Asiakasvastaava keskittyy asiak­kaaseen ja varmistaa laadukkaan ja asiakkaan edun mukaisen palvelun, esimerkiksi kuukausiraportoinnin ja verotuksen osalta. Tähän liittyy usein keskusteluita ja sparrausta asiakkaan tahtotilasta ja erilaisista ratkaisumalleista. Kirjanpitäjä puolestaan keskittyy täysipainoisesti kirjanpidon ja verotuksen tekemiseen. Molemmat ovat talouden ammattilaisia, mutta toisella on vastuu asiakkaasta ja toisella itse tekemisestä. Asiakkaat arvostavat kyseistä toimintamallia erittäin paljon, Rissanen kuvaa.

Viritystä työprosesseihin Kirjanpitäjän työ on tarkkaa työtä usein hektisessä ympäristössä ja aikataulujen paineessa, joten mal-

pysähdyksen taktiikka 1

Ulla Kiuttu on tehnyt

töitä Claruksessa vuodesta 2011 lähtien. Ennen Clarusta hän on ehtinyt toimia kuusi vuotta tilitoimistoyrittäjänä.

Tällä hetkellä Ulla toimii Claruksessa asiakasvastaavana ja nauttii työn monipuolisuudesta ja vaihtelevuudesta.

1

1+1= enemmän Asiakkaan asioista huolehtii ja tietää aina enemmän kuin yksi henkilö. li on koettu toimivaksi myös tekijöiden parissa. – Kirjanpitäjällä on oltava työrauha keskittyä ydintehtäväänsä. Tästä syystä on hyvä, että taustalla on asiakasvastaava, joka vastaa kokonaispalvelusta ja toimii selkärankana, Rissanen painottaa. Alan tunnustettu haaste on myös se, että hektisessä työtahdissa ei valitettavasti jää aina riittävästi aikaa varsinaiseen työn tulosten analysointiin. – Tästä syystä olemme virittäneet sisäisiä työ-

prosessejamme ja toimintatapojamme, jotta kirjanpitäjillä on mahdollisuus pysähtyä lopullisen tuotokseen äärelle. Tuloksen analysoinnissa sovellamme myös kahden pysähdyksen taktiikkaa, mikä tarkoittaa että asiakkaan kirjanpito kulkee kahden silmäparin eli kirjanpitäjän ja asiakasvastaavan seulan läpi ennen kuin se lähtee asiakkaalle. Mielestäni on tärkeää, että meillä on mahdollisuus myös arvioida lopputulosta kriittisesti ja analyyttisesti, Kiuttu lisää.

Turhat ranneliikkeet pois Osansa kokonaisuudessa on ihmisten lisäksi myös työkaluilla ja järjestelmillä. – Olemme tutkineet kriittisesti työkalujamme, jotta voisimme eliminoida turhat ranneliikkeet päivittäisestä tekemi-

Hannamari Rissanen

on työskennellyt kuusi vuotta Claruksessa. Hän on toiminut uransa aikana pääkirjanpitäjänä ja talouspäällikkönä.

Palvelukeskus on Hannamarille mieluinen työympäristö ja tällä hetkellä hän toimii Claruksessa kirjanpitotiimin vetäjänä. Hannamari on ollut mukana kehittämässä Claruksen sisäisiä prosesseja, koulutusta ja perehdyttämistä.

sestä, Rissanen kertoo. Se tarkoittaa, että omien järjestelmien hevosvoimista on haluttu ottaa irti kaikki mahdollinen.

– Järjestelmissämme on paljon hyviä ominaisuuksia, joiden avulla olemme voineet vähentää manuaalisen ja tälle alalle tyypillisen muistinvaraisen työn osuutta päivittäisessä tekemisessä. Se vähentää luonnollisesti virheiden määrää, mikä puolestaan takaa laadukkaan lopputuloksen, Rissanen kertoo. Tekijöiden työn kannalta on hyvä asia, että sisäisten prosessien jumppaaminen on synnyttänyt myös joukon työkaluja ja dokumentteja, jotka tuovat varmuutta päivittäiseen tekemiseen. – Olemme hioneet prosesseja myös sen vuoksi että asiakaskohtaiset poikkeamat on voitu sisällyttää osaksi päivittäisiä työkalujamme, Kiuttu lisää.

DIVESTNEWS 21

talous

Talousosastot murroksessa – nyt etsitään uusia ratkaisuja

T

alousosastot ovat murroksessa osoittaa taloushallinnon palvelukeskus Clarus Oy:n teettämä Taloushallinnon tutkimus 2012. Eläköityminen haastaa resursoinnin, järjestelmäinvestoinnit puhuttavat ja talouden ennustettavuus kysyy raportoinnin kehittämisen perään. Tutkimukseen haastateltiin puhelimitse suomalaisten keskisuurten konsernien talousjohtajia.

Henkilöstöpuolella talousosastoja vaivaa resurssipula: talousosastot ovat pieniä, eikä osaavaa tuurausapua löydy. Jopa 68 % vastaajista ilmoitti talousosastonsa pyörivän 1-5 henkilön voimin.

– Monessa yrityksessä talousosasto pyörii yhden tai kahden henkilön varassa. Kun osaavaa back upia ei ole, henkilöstö kokee ettei yllättäviin poissaoloihin ole varaa, toteaa tutkimuksen teettänyt Petri Kortelainen Clarukselta.

Tilanteeseen ei myöskään ole odotettavissa helpotusta. Taloushenkilöstöstä 80 % on yli 40-vuotiaita. Alle 30-vuotiaita talousosastoilla on vain yhden prosenttiyksikön verran. Lisäksi 10 % vastaajista ilmoitti eläköitymisen jo alkaneen omalla talousosastollaan.

– Resurssipulaan ei ole riittävästi varauduttu.

Eläköitymisen vaikutukset siirtyvät aaltoliikkeenä organisaatiosta toiseen – myös nuoriin taloustiimeihin. Koska eläköityminen on alkanut jo 10 % yrityksistä, eikä uusia tulokkaita alalle juuri ole, saamme varautua kiihtyvään kilpailuun hupenevista henkilöresursseista, Kortelainen arvioi.

22 DIVESTNEWS

Alle 30-vuotiaita talousosastoilla on vain yhden prosentti­ yksikön verran.

Sähköisiin järjestelmiin siirtymisessä haasteita Järjestelmäpuolella ongelmia puolestaan tuottaa uusiin järjestelmiin siirtyminen. Tehokkuuden parantamiseksi Kortelainen kertoo yritysten yhdenmukaistavan järjestelmien käyttöä ja prosesseja konsernien sisällä. Yli kolmannes vastaajista on uusimassa taloushallinnon järjestelmiään ajan tasalle, ja jopa 17 % raportoi IT-kehityshankkeidensa koskettavan sähköistä ostolaskujen kierrätystä.

– Luvut ovat yllättävän korkeat. Uskon, että yhä useampi organisaatio rakentaa ostoreskontransa prosessit vahvassa kehitysaallossa olevien Saas-palveluiden ympärille. Muuttuvat kustannukset ja moderni teknologia houkuttavat mittavan investoinnin sijaan.

Raportoinnissa tähdätään tulevaan Raportoinnin saralla markkinoiden epävakaus on kannustanut yrityksiä kehitystyöhön. Vastaajista 61 % ilmoitti satsaavansa raportointityövälineiden kehitykseen. Oikeilla työkaluilla ja analyysilla ulkoisen laskennan datavarastosta saadaan

merkittävää lisäarvoa operatiiviseen päätöksentekoon ja liiketoiminnan ohjaukseen. Ongelmalliseksi konserniraportointi koettiin erityisesti taloushallintonsa ulkoistaneissa yrityksissä.

– Eivätkö yritykset osaa vaatia palveluntuottajalta tuloksia, Kortelainen ihmettelee.

Kun yritysjohdon ja palveluntuottajan välillä vallitsee avoin keskustelusuhde, edellytykset erittäin korkeatasoiseen konserniraportointiin ovat varmasti olemassa.

Ratkaisuna luova resursointi ja kohdennettu ulkoistus Ratkaisuiksi talousosastojen ahdinkoon Kortelainen ehdottaa talousosaston luovaakin resurssien johtamista, moniosaamisen rakentamista sekä investointeja nuorten ihmisten kouluttamiseen. Talousosaston rakenteisiin voi vaikuttaa myös siirtämällä vastuuta esimerkiksi ulkopuoliselle palveluntarjoajalle. Jopa 89 % taloushallintonsa ulkoistaneista vastaajista on ollut tyytyväisiä ratkaisuunsa.

– Yritysten tulisi miettiä mahdollisuuksiaan ulkoistaa transaktiokeskeiset taloushallinnon prosessinsa. Tällä vähennetään sekä henkilöstöön että järjestelmiin kohdistuvaa painetta.

Lisäksi ulkoistus tarkoittaa toimintojen skaalautumista. Yritykset ovat aktiivisimpia palkanlaskennan ulkoistamisessa. Tämän lisäksi esimerkiksi reskontran ja maksuliikenteen ulkoistuksella voidaan vähentää henkilötyövuositarvetta merkittävästi.

Talousjohtajabarometri

Erinomainen ennustetarkkuus lähitulevaisuuteen

G

utta Oy:n kaksi kertaa vuodessa tekemä Talousjohtajabarometri antaa tarkan kuvan tulevasta reaalitalouden tilasta. Perinteiset ekonomistien ennusteet kansantalouden tasolla nojaavat pilkälti tilastoihin ja historiaan, eivätkä sinänsä kerro yritysten tilanteesta tai reaalitalouden tulevasta kehityksestä.

Gutta Oy on jo vuodesta 2008 lähtien tehnyt Talousjohtajabarometriä, jossa luodataan yritysten taloudellisia näkymiä kuudelle seuraavalle kuukaudelle. Historialla ei tässä kyselyssä ole merkitystä, vaan näkemys haetaan talousjohtajilta, joilla on näkymä lähitulevaisuuteen mm. oman yhtiönsä myynnin ja tilauskannan kautta. Kyselyyn vastaa tyypillisesti noin 100 suomalaista talousjohtajaa 500 suurimman yhtiön joukosta. Talousjohtabarometrin ennustetarkkuus lähitulevaisuuteen on ollut erinomainen.

Talousjohtajien ääni kuuluviin – Talousjohtajat ovat ottaneet barometrin ilolla vastaan, koska on luonnollista, että he haluavat verrata omaa näkemystään sadan

Perinteiset ennusteet nojaavat pilkälti tilastoihin ja historiaan. suomalaisen muun talousjohtajan kanssa, toteaa Guttan Manager Sampsa Rönkkönen. Talousjohtajat saavat tukea barometrista yleisille talousjohdon toimenpiteille, joita he suunnittelevat tekevänsä seuraavien kuukausien aikana. Yleisen maailman talouden ja yrityksen kehityksen lisäksi barometrissa seurataan yleensä jotain ajankohtaista teemaa. Näiden teemojen kautta talousjohtajat saavat äänensä kuuluviin myös mediassa. Suomalaiset talousmediat kirjoittavat aktiivisesti Talousjohtajabarometrin tuloksista. Esimerkkeinä tästä Rönkkönen mainitsee mm. talousjohdon suhtautumisen Perussuomalaisiin tai eurosta eroamiseen. – Vastausten perusteella talousjohto ei luota perussuomalaisten politiikkaan elinkeinoelämän edis-

tämisessä, eikä eurosta eroamista koeta kansakunnan ja liiketoiminnan kannalta järkeväksi, toteaa Rönkkönen. Talousjohtajabarometriin sisältyy myös osio talousjohdon päähuomion kohteista. Myös tästä osa-alueesta talousjohtajat saavat vertailutietoa omien toimenpiteiden priorisoinnista suhteessa kollegoihin.

Palvelut tarpeen mukaan Gutta Oy:n näkökulmasta tiedolla on merkitystä palveluiden suuntaamisen osalta. – Jos talousjohtajat kiinnittävät huomionsa rahoitukseen ja kassavirtaan, niin heille on turha tarjota raportoinnin kehityshanketta, kommentoi Rönkkönen. – Jos päähuomionkohteena on henkilöstö ja kustannussäästöt, niin investointiehdotukset eivät ole kaikkein otollisimpia sillä hetkellä, hän jatkaa. Gutta pyrkii aktiivisella palvelutarjonnan säätämisellä tarjoamaan suomalaiselle talousjohdolle juuri niitä palveluita, jotka kyseisessä yrityksen ja talouden tilanteessa luovat eniten lisäarvoa asiakkaan liiketoiminnalle.

liikevaihdon kehitys (6 kk) Ennallaan

Alas

Ylös

90% 70% 50% 30% 10% 2008q3

2009q3

2010q3

2011q3

2012q3 DIVESTNEWS 23

Vuoden Talousjohtaja

Tunnelmaa Vuoden Talousjohtaja tilaisuudessa.

Vuoden Talousjohtaja 2012

Petri Härkönen on liiketoimintalähtöinen arvojohtaja

Petri Härkönen Ponsse Oyj:ltä on Vuoden Talousjohtaja 2012.

Guttan, Accenturen ja Talouselämän toteuttamassa Vuoden Talousjohtaja -valinnassa korostui tällä kertaa arvojohtaminen.

– Vuoden Talousjohtaja Petri Härkönen johtaa Ponsse-hengen mukaisesti. Hänen johtamistyylissään korostuvat nöyryyden lisäksi menestymisenhalu ja yrittäjyys. Härkönen on saanut koko Ponssen organisaation työskentelemään yhtiön tuloksenteon eteen ja arvovetoisesti läpivienyt monia hankkeita vaikeina aikoina, valintaraadin puheenjohtaja Varman toimitusjohtaja Matti Vuoria toteaa. Valinnan tehneen asiantuntijaraadin mukaan arvojohtaminen onkin yritykselle arvokas pääoma erityisesti yleisessä taloustilanteessa.

Vuoden Talousjohtaja 2012 Petri Härkönen haluaa antaa kiitoksen henkilöstölleen: – Ponssen menestys on tiimityötä, joten tämä kunnianosoitus kuuluu kaikille ponsselaisille.

Olemme selvästi tehneet asioita oikein.Talousjohtajavalinnan henkilöstöhaastatteluissa Här24 DIVESTNEWS

köstä kuvailtiinkin yhtiön henkilöksi, avarakatseiseksi ja määrätietoiseksi tiimipelaajaksi.

Valintaraati nimeää Vuoden Talousjohtajan raskaan sarjan Ponsse-vaikuttajaksi. Härkönen on antanut vahvat näytöt toiminnan lopputuloksista kehittämällä tytäryhtiöjohtamista ja ennusteprosesseja sekä luomalla yhtiölle kokonaisvaltaisen rahoitusstrategian. – Härkösen vastuulla olleet kehitysprojektit ovat konkreettisesti parantaneet yhtiön riskien johtamista ja liiketoiminnan ennustettavuutta, mikä on äärimmäisen tärkeää Ponssen kilpailukyvyn kannalta, Vuoria toteaa.

Guttan hallituksen puheenjohtaja Jari Kolehmaisen mukaan Härkönen on oiva esimerkki siitä, kuinka talousjohtajuus kehittyy: – Perinteisen talousorganisaatiopolun sijaan Härkönen on tullut positioonsa hankintatoimen kautta. Talousjohtajaksi hänellä on erityisen vahva osaaminen yrityksensä tuloksenteon kannalta kriittisistä reaaliprosesseista – siten liiketoimintalähtöisyys saa hänen kohdallaan aivan uuden merkityksen. Petri Härkönen aloitti Ponssen talousjohtajana vuonna 2009. Aiemmin hän työskenteli muun muassa Suuntolla operaatioista ja laadusta vastaavana johtajana.

Raadin puheenjohtaja Vuorian mukaan Talousjohtajavalinta oli tänä vuonna poikkeuk-

Valintaraadin puheenjohtaja Matti Vuoria palkitsee Petri Härkösen.

sellisen kovatasoinen. Tämän vuoksi raati on aiemmista vuosista poiketen päättänyt julkisesti kiittää myös kahta muuta finalistia.

Cramon CFO Martti Ala-Härkönen on Suomen johtavia strategisen talousohjauksen osaajia. Hän on pitkäjänteisesti rakentanut Cramolle world class -talousorganisaatiota ja saanut merkittäviä tuloksia aikaiseksi muun muassa toimipistejohtamisessa. Cargotecin Eeva Sipilä on tehostanut yrityskaupoin kasvaneen yhtiön taloushallintoa merkittävillä globaaleilla kehitysprojekteilla. Sipilä on sekä sisäisten että ulkoisten sidosryhmien arvostama, viestinnällisesti lahjakas uuden polven talousjohtaja.

Raadin puheenjohtaja Vuorian mukaan Talousjohtajavalinta oli tänä vuonna poikkeuksellisen kovatasoinen.

Kattava analyysi Vuoden talousjohtajavalinnan tukena Vuoden Talousjohtajavalinnan tavoitteena on nostaa talousjohtamiseen liittyvää arvostusta ja kannustaa talousjohtajia entistä parempiin suorituksiin. Talousjohtajavalinta perustuu avainlukuanalyysille, taloushallinnon toimintoja koskevalle kyselylle sekä 360°-arvioinnille.

Talousjohtajavalinnan raadissa ovat vaikuttaneet vuorineuvos Matti Vuoria Varmalta, talousjohtaja Raimo Lind Wärtsilältä, lakiasiainjohtaja Ilona Ervasti-Vaintola Sampolta, toimitusjohtaja Frank Korsström Accenturelta, hallituksen puheenjohtaja Jari Kolehmainen Guttalta sekä päätoimittaja Reijo Ruokanen Talouselämältä. Vuoden Talousjohtaja 2012 palkittiin 11.10.2012 pidetyssä iltatilaisuudessa.

Ponssen menestys on tiimityötä, joten tämä kunnianosoitus kuuluu kaikille ponsselaisille, Petri Härkönen sanoo. Vuoden Talousjohtaja 2012 Petri Härkönen palkittiin 11.10.2012 pidetyssä iltatilaisuudessa.

Vuoden Talousjohtaja -valinnan tavoitteena on: Antaa vuosittain tunnustus talousjohdon moniosaajalle Nostaa talousjohtamiseen liittyvää arvotusta.

Kannustaa suomalaista talousjohtoa entistä parempiin suorituksiin.

DIVESTNEWS 25

Kuva: Sami Perttilä

Talous

Apua va

Muutoksiin ja organisaation vaatimuksiin on kyettävä reagoimaan nopeasti ja täsmällisesti, sanoo Mehiläisen Minna Leiviskä

26 DIVESTNEWS

ihtuviin tilanteisiin Mehiläinen-konsernin Controller-tiimin esimies Minna Leiviskä sai henkilövaihdosten yhteydessä lisäresurssin Guttalta auttamaan raportoinnin tehtävissä. Apu tuli tarpeeseen ja kokemus oli erittäin positiivinen.

M

ehiläinen-konserni on tunnetuin ja arvostetuin yksityinen terveys- ja sosiaalipalveluiden tuottaja Suomessa. Konserni toimii laajasti yksityisrahoitteisten terveyspalveluiden ja julkisrahoitteisten terveys- ja sosiaalipalveluiden markkinoilla. Tällä hetkellä Mehiläisen valtakunnalliseen palveluverkostoon yksityisrahoitteisissa terveyspalveluissa kuuluu yhteensä 26 lääkärikeskusta, palveluverkostoa täydentävät työterveysasemat ja yhdeksän sairaalaa. Julkisrahoitteisilla markkinoilla Mehiläinen-konserniin kuuluu tällä hetkellä kymmenen vanhusten hoivakotia, 14 lastensuojeluyksikköä ja lastenpsykiatrinen sairaala, 26 mielenterveyskuntoutuksen yksikköä sekä kehitysvamma- ja vammaispalveluyksiköitä. Lisäksi, vuoden 2009 alusta alkaen konserni on tuottanut Raaseporin kaupungin alueella Karjaan perusterveydenhuollon ja kotihoidon palveluita. Minna Leiviskä toimii Mehiläisen taloushallinnossa Controller-tiimin esimiehenä. – Tiimissämme toimii neljä Controlleria, ja vastaamme Mehiläinen-konsernin Controller-toiminnoista, sisäisestä laskennasta, raportoinnista, ennustamisesta sekä budjettiprosesseista, Minna kertoo.

Mielenkiintoinen työskentely-ympäristö Mehiläinen on Minnan mielestä mielenkiintoinen ja haastava työskentely-ympäristö. – Mehiläisen toimintakenttä on omalla toimialallaan todella laaja: liiketoiminta-alueet kattavat perinteisen lääkärikeskus- ja sairaalatoiminnan lisäksi työterveydenpalvelut sekä kuntapalveluiden puolella lastensuojelu-, mielenterveys- ja ikääntyvien hoitopalvelut. Se luo liiketoimin-

nallisia haasteita myös taloushallinnon tontille. Muutoksiin ja organisaation vaatimuksiin on kyettävä reagoimaan nopeasti ja täsmällisesti, Minna kertoo.

Tuttu Gutta Minna on työskennellyt Mehiläisessä noin vuoden verran.

Mehiläiseen hän siirtyi Blue1:n palveluksesta, jossa hän toimi samankaltaisessa roolissa. Yhteistyötä Guttan kanssa hän on tehnyt jo pitkään. – Yhteistyötä Guttan kanssa olen tehnyt eri muodoissa jo kymmenen vuoden ajan. Yhteistyö käynnistyi jo edellisen työnantajani aikana: teimme Blue1:ssa Controller-toimintojen kehitysprojektin. Sen lisäksi olen käyttänyt Guttan palveluita järjestelmäprojekteissa. Apua on siis löytynyt hyvinkin erilaisiin tilanteisiin, Minna kertoo Lisäresurssin tarve ja positiivinen kokemus Viime vuoden puolella Mehiläisen Controller-toiminnoissa tuli henkilövaihdosten myötä tarve lisäresurssille, joka ottaisi hoitaakseen kuukausiraportoinnin. – Otin yhteyttä Guttaan, kerroin tilanteen ja tarpeen. Guttalta löytyi nopeasti apu akuuttiin tarpeeseen. Jokaisella yrityksellä on raportointiin liittyen omat vivahteensa, mutta meillä raportointiprosessit on dokumentoitu hyvin, joten työ käynnistyi mutkattomasti, Minna kiittelee.

Minna on kokonaisuudessaan tyytyväinen apuun, jota he akuuttiin tarpeeseen Guttalta saivat. – Kaikki sujui hienosti. Huomisesta ei koskaan tiedä, ja tilanteet saattavat vaihtua nopeasti, joten tällainen vaihtoehto on ehdottoman hyvä myös jatkoa ajatellen, hän tuumii.

Yhteistyötä Guttan kanssa jo kymmenen vuoden ajan.

DIVESTNEWS 27

maakuntastrategia

Imua maakuntiin Divest Groupin kasvustrategiana on panostaa Sametti Oy:n Mikkelin ja Savonlinnan palvelukeskusten toimintaan maakunnissa. Henkilöstön pysyvyys on palvelukeskusten kilpailuetu, mikä luo imua maakuntiin ja takaa asiakkaille laadukkaat palvelut.

S

ametti on aloittanut toimintansa vuonna 2008 Savonlinnassa, jossa se työllistää jo viitisenkymmentä asiakaspalvelun ammattilaista. Mikkelin palvelukeskus on yhtiöitetty vuonna 2012 ja siellä työskentelee tällä hetkellä toistakymmentä henkilöä. Savonlinnan ja Mikkelin palvelukeskusten vetäjät Anja-Riitta Kierikka ja Reija Härkönen ovat tyytyväisiä yksiköiden nykytilaan ja suhtautuvat positiivisesti tulevaisuuteen. – Savonlinnan yksikkö on saavuttanut jo hyvän jalansijan alueellisena toimijana niin työntekijöiden kuin asiakkaidenkin keskuudessa. Aloitimme neljällä työntekijällä ja nyt osaajia on jo lähes viisikymmentä, Kie-

28 DIVESTNEWS

rikka kertoo. Mikkelissäkin tulevaisuus on mahdollisuuksia täynnä. – Olemme hyvin sitoutuneita kasvutavoitteisiimme ja on hienoa, että olemme onnistuneet luomaan näinkin lyhyessä ajassa uusia työpaikkoja Mikkelin seudulle. Kiinnostavien työpaikkojen lisääminen on keino pitää nuoret aikuiset alueella ja turvata maakunnan kehitys myös tulevaisuudessa, Härkönen pohtii.

Aktiivista oppilaitosyhteistyötä Molemmat yksiköt tekevät alueella aktiivista oppilaitosyhteistyötä. – Työnantajina meillä on vastuu osoittaa vastavalmistuneille, että kiinnostava ura ei välttämättä edellytä muut-

toa pääkaupunkiseudulle, Kierikka toteaa.

Sametti Oy ja Savonlinnan ammatti- ja aikuisopisto (SAMI) ovatkin allekirjoittaneet kumppanuussopimuksen, jonka tarkoituksena on luoda opiskelijoille mahdollisuus tutustua työelämään jo opiskeluaikana ja auttaa nuoria työllistymään opintojensa jälkeen koulutustaan vastaaviin tehtäviin.

Kumppanuussopimuksessa Sametin vastuulla on perehdyttää SAMIn opiskelijoita työelämän vaatimuksiin. – Näin opiskelijat saavat tulevaisuuden työllistymisen kannalta tärkeää työkokemusta. Sopimuksen tavoitteena on myös taata asiantuntijuuden säilyminen ja kehittyminen Savonlinnan alueella sekä opiskelijoiden ammatillisen kehittymisen tukeminen. Yhteistyö SAMIn kans-

Sametti

on erikoistunut organisaatioiden tukitoimintojen ulkoistuspalveluihin.

Yhtiö ottaa vastuulleen asiakkaidensa myynnin, asiakaspalvelun ja taloushallinnon prosesseja. Sametti kuuluu Divest Group -konserniin, joka palvelee asiakkaitaan laajaalaisesti konsultoinnin, ulkoistuksen ja rekrytointien saralla.

Kummiopiskelija­ohjelman avulla uusia kykyjä Taloushallinnon ja myynnin ammattilaisille riittää kysyntää nyt ja tulevaisuudessa. Kummiopiskelijatoiminnan avulla Divest Group pyrkii varmistamaan työvoiman saatavuuden myös jatkossa.

– Aivan veristä ei taistelu taloushallinnon ja myynnin ammattilaisista vielä ole, mutta kovaa kilpailu tulee olemaan, taustoittaa Mikkelin Sametin manager Reija Härkönen hymyillen. Marraskuussa 2012 aloitettu kummiopiskelijatoiminta Mikkelin Ammattikorkeakoulun kanssa tarjoaa opiskelijoille mahdollisuuden työharjoittelupaikkaan sekä aiheita projektiopintoihin tai opinnäytetyöhön.

Kummiopiskelijatoiminta on yksi Divest Groupin työkaluista, joilla pyritään varmistamaan henkilöstön saatavuus myös tulevaisuudessa.

Divest Group haluaa olla edelläkävijä alallaan ja siksi panostaa harjoittelijaohjelmiin niin, että ne palvelevat myös opiskelijaa parhaalla mahdollisella tavalla.

– Lähdemme opiskelijan tarpeesta, siitä mitä hän tarvitsee opintojaan tukemaan. Toivomme, että näin toimien­löydämme nuoria kykyjä, jotka lopulta innostuvat myös traineeohjelmastamme ja jäävät meille sen kautta töihin. Taloushallinnon töillä on ollut ehkä vähän pölyinen maine, mutta se on paranemaan

sa mahdollistaa meille osaavan työvoiman saannin, Kierikka kertoo.

Mikkelissä on puolestaan käynnistetty yhteistyössä Mikkelin ammattikorkeakoulun kanssa kummiopiskelijatoiminta.

– Kummiopiskelijatoiminnan avulla opiskelija voi kehittää ammatillista osaamistaan ja suorittaa opintoihinsa liittyviä toimeksiantoja yritysympäristössä. Tavoitteena on opiskelijan pysyvä työllistyminen konsernin palvelukseen valmistumisen jälkeen. Haluamme kummiopiskelijatoiminnan avulla

Haluamme osoittaa, että Savossakin on mahdollisuus mielen­ kiintoiseen uraan.

päin. Meillähän kaikki ”puuduttavat rutiinit” hoidetaan tietojärjestelmien avulla.

Opiskelijaryhmillä on ollut kummiyrityksiä, joiden kanssa on tehty yhteistyötä, mutta tämä kummiopiskelijaohjelma mahdollistaa paljon henkilökohtaisemman syventymisen käsiteltäviin aiheisiin. Sen avulla on mahdollista mennä niin pitkälle, kuin rahkeet riittävät, kertoo koulutuspäällikkö Ulla Keto Mikkelin ammattikorkeakoulusta.

Keto pitää käytännön kokemuksen saamista erittäin tärkeänä ja toivoo, että taloushallinnon opiskelijoiden lisäksi myös markkinoinnin opiskelijat hakisivat jatkossa ohjelmaan.

Hänen mukaansa taloushallinnon opiskelijoiden osuus on nyt korostunut, kun alan työllisyysnäkymistä on paljon puhuttu mediassa, mutta kyllä ratkaisumyynnin taitajillekin aina töitä on tarjolla ja myös siihen on Mikkelin Sametissa mahdollisuus perehtyä.

– Kummiopiskelijaohjelmaan voi jatkossa hakea joustavasti ympäri vuoden, kertoo Härkönen, eivätkä mahdollisuudet rajoitu Mikkeliin, myös Savonlinnan Samettiin on mahdollista sijoittua ja konserninlaajuisesti on toki monia mahdollisuuksia edetä uralla. Ensisijainen tavoitteemme on kuitenkin taloushallinnon ja myynnin Mikkelin palvelukeskuksemme toiminnan varmistaminen ja laajentaminen.

osoittaa, että Savossakin on mahdollisuus mielenkiintoiseen uraan. Konsernin laajan palvelutarjoaman ansiosta voimme tarjota monipuolisesti urapolkuvaihtoehtoja sekä Sametin että koko konsernin sisällä, Härkönen toteaa.

Sitoutunut henkilöstö vahvuutena Molempien palvelukeskusten vetäjät ovat yhtä mieltä siitä, että heidän ehdoton vahvuutensa on sitoutunut henkilöstö, jonka osaaminen kumuloituu yksikön sisällä. Vaativaa palvelu- ja ratkaisumyyntiä asia­kasyrityksille tarjoavan yrityksen osaajakaartista löytyy taloushallinnon, asiakaspalvelun ja myynnin osaajia. – Emme ole Call Center, vaan palvelukeskus, jonka osaajat keskittyvät vaativaan ratkaisumyyntiin tai taloushallinnon ydinosaamiseen. Olemme ylpeitä siitä että henkilöstömme vaihtuvuus on hyvin alhainen ja voimme näin tarjota

pysyvyyttä asiakassuhteisiin, Kierikka toteaa. – Myyntihenkilöstömme ei siis vaihdu jatkuvasti, mikä on alaa vaivaava haaste esimerkiksi pääkaupunkiseudulla. Se tarkoittaa, että osaajamme oppivat tuntemaan syvällisesti asiakkaamme, ymmärtävät heidän palvelurakenteensa sekä erityistarpeensa, Härkönen lisää.

Kasvollinen toimija Sametin toiminnassa olennaista on kasvollisuus niin asiakkaiden suuntaan kuin paikkakunnallakin. – Tuoreena toimijana Sametin tunnettuudessa riittää vielä haasteita Mikkelissä, mutta avainasemassa tässäkin on oppilaitosyhteistyö, Härkönen toteaa.

Kierikan mukaan kasvollisuus on tärkeää niin asiakkaiden kuin muidenkin yhteistyötahojen suuntaan. – Emme ole tähdenlentoyritys, vaan olemme tulleet paikkakunnille jäädäksemme eli tavoitteena on kehittää toimintaa pitkäjänteisesti, tavoitteellisesti ja maltilla.

DIVESTNEWS 29

maakuntastrategia

Myyntityö on keskustelun herättämistä ja näkökulmien luotaamista otetaan välittömästi yhteyttä. Kampanjat tuottavat myös informaatiota, jota raportoimme sovituin menetelmin ja sovitussa aikataulussa.

Sametin myyntineuvottelija Anssi Sairanen.

Anssi Sairanen toimii myyntineuvottelijana Sametin Savonlinnan palvelukeskuksessa.

Työ asiakasrajapinnassa edellyttää vahvaa alan tuntemusta, jotta keskustelu asiantuntijoiden kanssa virittyy lyhyessä ajassa kiinnostavalle tasolle.

Mitä teet työksesi?

– Toimin ratkaisumyyjänä asiakasrajapinnassa ja vastaan asiakkaiden kampanjoiden operatiivisesta toteutuksesta. Kun uusi myyntikampanja käynnistyy, osallistun asiak­kaan briiffipalaveriin. Siinä käymme yhdessä läpi kampanjasisällöt ja teemme kampanjasuunnitelman, jonka avulla luomme yhteisen näkemyksen sovituista asioista ja sisällöstä. Kun asiakas näyttää vihreää valoa, kampanja käynnistyy ja puhelinkontaktointi alkaa, vastaa Anssi Sairanen.

Millainen on tyypillinen kampanja?

– Kampanjoita on isoja ja pieniä, lyhyitä tai pidempiä kokonaisuuksia, jossa tiettyyn aihealueeseen sukelletaan huomattavasti pintaa syvemmälle. Kampanja voi olla vaikkapa uuden tuotteen lanseeraukseen liittyvä asiakastilanteen kartoitus, jonka tavoitteena on peilata miten asiakkaan uusi innovaatio voi hyödyttää loppuasiakasta. Kun 30 DIVESTNEWS

keskustelu muuttuu hedelmällisempään suuntaan, pyrimme varaamaan tapaamisen asiakkaan edustajan ja loppuasiakkaan välille. Tässä vaiheessa on tärkeää, että puhelinkeskustelun tiimoilta on tehty kartoitus loppuasiakkaan tilanteesta, tarpeista ja kiinnostuksen kohteista. Asiakkaan edustajalla on näin hyvät ennakkotiedot loppuasiakkaan toimintaympäristöstä, suunnitelmista sekä siitä, miten uusi tuote istuu tähän kokonaisuuteen.

Kuinka paljon päivittäinen työ vaatii yhteydenpitoa asiakkaan suuntaan?

Jokaisella kampanjalla on asiakkaan päässä omistaja. Jos kampanjan osalta on selkeät sävelet, riittää, että asiat käydään läpi vaikkapa kerran viikossa puhelimitse. Jos kampanja on tiivistahtinen, yhteydenpitoa voi olla jopa päivittäin. Mikäli asiakasrajapinnasta tulee sellaista signaalia, joka edellyttää nopeita toimenpiteitä, asiakkaaseen

Mikä on parasta työssäsi?

– Parasta on se, että kaikki asiakkaat ovat oman alansa ammattilaisia, joilla on selkeä ote asioihin. Siksi heidän kanssaan on helppo luoda yhteisymmärrys siitä, millä tavalla asioita viedään eteenpäin. Antoisaa on myös päästä keskustelemaan IT-infraan tai uusiin teknologioihin liittyvistä asioista loppuasiakkaiden kanssa. Jokaisesta puhelusta oppii uutta, kun henkilöt saattavat tarkastella samaa asiaa hyvinkin erilaisista lähtökohdista. Uskon, että asiakkaammekin arvostavat, mikäli voin tuottaa heille aivan uudenlaisia näkökulmia.

Entä haasteellisinta?

IT-ala ei suinkaan ole helpoin mahdollinen toimiala, joten vaatii taitoa ja nöyryyttä saada keskustelu viritettyä lyhyessä ajassa aidolle ja kiinnostavalle tasolle. Työ edellyttää, että asiakkaan kanssa kykenee keskustelemaan asioista niiden oikeilla nimillä ja että tuntee IT-alaa pintaa syvemmältä.

Haasteellista on myös se, että onnistuu herättämään lyhyessä ajassa loppuasiakkaan mielenkiinnon ja saa aikaan aitoa vuorovaikutusta. Työmme tavoitteena on luoda asiakkaillemme laadukkaita asiakaskohtaamisia ja aitoja myyntimahdollisuuksia.

Tärkeintä onkin saada oikeat ihmiset keskustelemaan keskenään.

Yhtiössäsi toteutetaan 1+1 strategiaa. Mitä se tarkoittaa sinun työsi kannalta?

Se tarkoittaa, että minun lisäksi myös tiimini ja yksikkömme vetäjä tuntevat asiakkaani. Minun tehtäväni on hoitaa operatiivinen työ asiakkaan suuntaan eli toteuttaa ja raportoida kampanja suunnitellun mukaisesti. Tarvittaessa saan kuitenkin tukea käytännön työhön resursointiin tai ongelmatilanteisiin liittyen yksikkömme sisältä.

Parasta kuviossa on mielestäni se, että meillä on selkeät roolit, työnjako ja vastuualueet niin yksikön sisällä kuin asiakkaankin suuntaan, mikä tekee käytännön työstä sujuvaa kaikkien osalta.

rahoitus

Rakennusjätteiden käsittelyyn erikoistunut konsultointipalvelu vastaa tiukkeneviin ympäristövaatimuksiin.

Dealin Oy kärkijoukossa kehittämässä rakennus­ jätteiden käsittelyä Uusi lainsäädäntö ja tiukentuvat ympäristövaatimukset tulevat muuttamaan purkualaa merkittävästi. Jätevero lähes tuplaantuu vuonna 2013 ja vuoteen 2020 mennessä koko Suomen rakennusjätteestä tulisi hyödyntää uudelleen 70 %.

DIVESTNEWS 31

rahoitus

P

urkutoiminta on aina ollut tarkkaan säädeltyä, mutta alalla ei ole ollut erityisesti rakennusjätteiden käsittelyyn erikoistunutta konsultointipalvelua, mikä osaltaan on aiheuttanut puutteellisia ja jopa kehnoja purkupapereita, taustoittaa Dealin Oy:n perustaja Petri Hynninen.

Markkinoiden kokonaisarvo Suomessa satoja miljoonia – Tulevaisuudessa uutiskynnyksen ylittäviä laiminlyöntejä voi enää todella huonosti selittää millään verukkeella, sillä kun hankkii käyttöönsä työkalut, joilla lakien edellyttämät suunnitelmat ja raportoinnin voi tehdä helposti ja kustannustehokkaasti, mitään epäselvää ei jää.

Purku- ja saneerausalan markkinoiden kokonaisarvio Suomessa on satoja miljoonia euroja. Pelkästään homesaneerauksiin valtion edellisessä budjetissa kunnille ohjattiin 250 miljoonaa euroa. Kyse on siis varsin merkittävästä bisneksestä ja näin ollen myös tehostamis- ja säästöpotentiaali on huomattava.

Uudet määräykset edellyttävät toiminnan tehostamista Toimiala on Suomessa pirstaloitunutta.

Maassa toimii noin 70 purkualan yritystä.

Niistä kymmenkuntaa voidaan pitää varteenotettavina yrityksinä. Osa yrityksistä toimii valtakunnallisesti, osa on paikallisia yhden miehen yrityksiä. Kärkikymmeniköstä muutama yltää noin 6 miljoonan euron liikevaihtoon.

– Hyödyntämällä tehokkaita järjestel-

MC1-ohjelma mahdollistaa purkuja rakennusjätteen ja materiaalien tehokkaan seurannan sekä kustannusten että ympäristön eduksi.

32 DIVESTNEWS

Hyödyntämällä tehokkaita järjestelmiä pienemmilläkin yrityksillä voisi olla mahdollisuuksia kilpailla markkinaosuuksista jopa ulkomaisten yritysten kanssa.

miä pienemmilläkin yrityksillä voisi olla mahdollisuuksia kilpailla markkinaosuuksista jopa ulkomaisten yritysten kanssa, jotka jo ovat markkinoilla. Toisaalta myös heidän on noudatettava uusia määräyksiä ja sen vuoksi tehostettava toimintaansa. Mieluiten meidän MC1-massalaskentaohjelmamme avulla, Hynninen hymyilee.

Pilvipalvelusovellus parantaa ja automatisoi prosesseja merkittävästi Dealin Oy:n kehittämällä massalaskentaohjelmalla mitataan ja massoitetaan sähköisiä piirustustiedostoja. Ohjelma mahdollistaa purku- ja rakennusjätteen ja materiaalien tehokkaan seurannan sekä kustannusten että ympäristön eduksi. Tarkat tiedot purettavan tai saneerattavan kohteen materiaaleista saadaan jo suunnitteluvaiheessa, jolloin tietoja voi hyödyntää tehokkaasti arvioitaessa jäte- ja korjauskustannuksia.

– Tähän saakka suurin este purku- ja saneeraustyömaiden materiaalien hyödyntämisen kehittämisessä on ollut se, ettei kohteissa olevista uudelleen käytettävistä materiaaleista ole voinut saada riittäviä tietoja.

Nopea, tarkka ja kustannustehokas pilvipalvelusovellus mahdollistaa materiaalivirtojen seurannan ja hyödyntämisen kokonaan uudella tavalla.

Guida Invest aktiivisesti mukana kehitystyössä Dealin Oy:n MC1-massalaskentaohjelma

palkittiin keväällä 2012 European Business Awards for the Environment -kilpailun kansallisen osion tuotesarjassa ja valittiin samalla Euroopan laajuiseen EBAE-kilpailuun. Reaaliaikaista työmaainformaation välittymistä pilvipalveluna pidettiin suurena kehitysaskeleena myös ympäristönäkökulmasta katsottuna.

Syksyllä 2012 Suomeen perustettiin myös ensimmäinen oma purkualan yritysten liitto FDA, johon Dealin Oy:n Petri Hynninen valittiin puheenjohtajaksi.

Liiton keskeisiä tehtäviä tulevat olemaan purkualan koulutus, työturvallisuus sekä riskienhallinta. Lisäksi liitto tulee osaltaan ottamaan vastuuta myös alan harmaan talouden torjunnasta.

– Yhteistyömme Dealin Oy:n kanssa alkoi kesällä 2012. Erityisesti meitä kiinnosti Dealin Oy:ssa erinomaisen idean lisäksi hyvä tiimi ja perustajaomistaja Petri Hynnisen käytännön kokemus purku- ja jätealasta, kertoo Guida Invest Oy:n manageri Antti Miettinen. On hienoa olla mukana innovatiivisen, kasvavan yrityksen kehittämisessä.

Guida tekee sijoituksia yrityksiin, joissa on hyvä liikeidea ja joissa yrittäjät ovat sitoutuneet pitkäjänteiseen kehitystyöhön.

Perinteisen hallitustyön ohella Guida voi toimia aktiivisesti yritysten tukena arjessa ja konsernin laajan palveluvalikoiman ansiosta tarjota konkreettisia toimintamalleja, resursseja ja työvälineitä kasvua nopeuttamaan.

Projektirahoittaminen laskusaatavia vastaan on meille aika tyypillistä toimintaa, tuumii Guida Investin manager Antti Miettinen (oik.).

Joustavia, liiketoiminta­ lähtöisiä rahoitusratkaisuja

A

joittain, suhdanteista riippumatta, yritys voi joutua tilanteeseen, missä omarahoitus ei riitä varaston täydentämiseen tai toiminnan kehittämisidean toteuttamiseen. Toisaalta uhkana voi olla, että laskusaatavien viivästyminen kaataa jo sovitun projektin käynnistämisen.

Heikommassa taloussuhdanteessa rahoituksen saaminen perinteisten kanavien kautta yleensä vaikeutuu edelleen, jolloin rinnalle tarvitaan joustavampia rahoitusratkaisuja. Esimerkiksi sellaisia, jotka taipuvat innovatiivisempiin vakuusjärjestelyihin kuin mihin perinteisemmät rahoittajatahot pystyvät.

– Guida Invest pyrkii vapauttamaan yritysten pääomaa hyötykäyttöön esimerkiksi leasing-rahoituksen, laskusaatavien faktoroinnin ja perintäpalvelujen muodossa,

kertoo yrityksen manager Antti Miettinen. Lisäksi Guidalla on valmius tukea pidempiaikaisia investointeja ja tarjota käyttöpääomarahoitusta, kuten myyntivaraston hankintalainoitusta.

– Projektirahoittaminen laskusaatavia vastaan on meille aika tyypillistä toimintaa. Eräässäkin kiinteistökehitysprojektissa osallistuimme kolmen eri yhtiön lyhytaikaiseen rahoitukseen, jotta töitä voitiin jatkaa suunnitelmien mukaan hetkellisestä likviditeettipulasta huolimatta.

– Tarjoamme aina räätälöidyn, liiketoimintalähtöisen ja asiakasyritykselle järkevimmän mahdollisen rahoitusratkaisun – tai vaihtoehtoisia ratkaisuja. Joskus se voi olla myös oman pääoman sijoittamista yhtiöön ja aktiivista osallistumista yrityksen kehittämiseen. Divest Group konsernin kokonaisvaltainen taloushallinnon asian-

Oman pääoman sijoittamisen lisäksi Guida tarjoaa myös muun tyyppisiä rahoitusratkaisuja. tuntemus ja palvelutarjonta mahdollistavat monenlaisen yhteistyön.

– Meillä on konsernissa vuositasolla noin 3500 asiakasta, pääasiassa pk-yrityksiä. Tämä vaikuttaa myös osaltaan siihen, minkälaisia ratkaisuja haluamme tarjota. Haluaisinkin rohkaista myös pieniä yrittäjiä kysymään meiltä rahoitusvaihtoehtoja. Viime vuonna varmistimme muun muassa sen, että Suomesta eivät kashmir-neuleet ihan heti lopu, muistelee Miettinen hymyillen.

DIVESTNEWS 33

Yrittäjän tarina

Tuomo Kolehmainen

Talous sähköistyy

T

alousverkko-yrittäjä Tuomo Kolehmaisen tarinassa Talous­ verkko-yrittäjäksi yhdistyvät sekä Talousverkon että Tuomon pyrkimys kehittää sähköistä taloushallintoa. Siinä korostuu myös Talousverkon periaate yrittäjävetoisesta toimintamallista.

Loppuasiakkaasta Talousverkko-yrittäjäksi Tarina alkaa, kun Tuomo Kolehmainen aloitti toimitusjohtajana ohjelmistoyrityksessä, jonka kirjanpito tehtiin perinteisin menetelmin. Tuomo lähti hakemaan yrityksen kirjanpidolle sähköistä vaihtoehtoa, minkä ansiosta hän löysi Talousverkon.

– Kerran kuukaudessa toimitettiin tositteet, ja raportit saatiin aina puolitoista kuukautta myöhässä. Olimme liian iso tällaiseen toimintaan. Yrityksen tilannetta ei pystynyt seuraamaan tarvittavalla tavalla, joten lähdin etsimään vaihtoehtoja. Googlea käyttämällä löysin Talousverkon, Kolehmainen kertoo.

Tuomo oli oman työnsä ohessa seurannut tilitoimistoalaa, ja tehnyt huomioita sähköiseen taloushallintoon liittyen.

– Yhtenä merkityksellisenä asiana tilitoimistoalalla näin sähköistymisen. Ala sähköistyy nopeasti ja ne, jotka ovat siinä mukana, tulevat pärjäämään. Perinteisessä kirjanpidossa pysyvät tulevat tippumaan pois, Tuomo kuvailee. IT-taustaisena henkilönä Tuomo halusi olla mukana kehit-

tämässä tilitoimistojen sähköistymistä ja keskustelu Talousverkko-yrittäjyydestä alkoi. – Kun aloittelin yhteistyötä Talousverkon kanssa loppuasiakkaan ominaisuudessa, keskusteluun tuli mukaan mahdollisuus Talousverkko-yrittäjyydestä. Nurmes-Tili oli vielä silloin Suomen Talousverkko -ketjun omistuksessa, Tuomo kertoo. Ketjun ensisijainen ajatus on palvella asiakkaitaan yrittäjältä yrittäjälle periaatteella. Tämän toimintaperiaatteen mukaisesti Talousverkko ja Tuomo tekivät keväällä 2012 kaupan, jossa Nurmeksen toimisto muuttui yrittäjävetoiseksi ja Tuomosta tuli Talousverkko-yrittäjä.

IT-taustainen Talousverkko-yrittäjä Tuomolla on omien sanojensa mukaan ollut aina ajatus yrittäjyydestä. Ennen Talousverkko-yrittäjyyttä Tuomo toimi muun muassa kaksi vuotta itsenäisenä konsulttina. Yrittäjyys on Tuomon mukaan paras tapa olla oman itsensä herra. Tuomon tausta ei ole ollut esteenä tilitoimiston arjen pyörittämisessä. Päinvastoin, hän on huomannut IT-osaamisen olevan hyödyksi. – Olen huomannut, että tilitoimistoalalla ei ole ollenkaan huono juttu olla IT-taustainen. Tilitoimistossa on toimistotekniikkaa, ohjelmistoja, integraatioita ja niin edelleen, Tuomo kertoo. Tuomo ei ole katunut päätöstään alkaa tilitoimistoyrittäjäksi. – Perusluonteeni on sellainen, että hyväksyn

Suomen Talousverkko on Divest Group konsernissa toimiva yrittäjävetoinen

tilitoimistoketju. Se toimii franchising-mallilla, ja ketjuun kuuluu tällä hetkellä yli kolmekymmentä tilitoimistoyrittäjää. Melkein jokainen Talousverkko-yrittäjä on joko liittänyt jo olemassa olevan tilitoimistonsa ketjuun tai perustaa suoraan uuden Talousverkko-toimiston.

34 DIVESTNEWS

Talousverkko-yrittäjä Tuomo Kolehmainen.

jatkuvan muutoksen. Vastaan tulee tietysti tilanteita, jotka pitää vain ratkoa. Kun on pieni yritys, niin ongelmat ovat kuitenkin myös pieniä, Tuomo kertoo ja jatkaa: – Olen ollut Talousverkko-yrittäjänä pian vuoden ja hirveästi olen oppinut uutta. Olen tavannut paljon uusia ihmisiä ja se on minulle myös motivoiva tekijä, asia joka ajaa eteenpäin.

Pohjois-Karjalan toiseksi suurin yrittäjävetoinen tilitoimisto Nurmeksen toimiston hankkimisen jälkeen Tuomo on laajentanut toimintaa Lieksaan sekä kasvattanut Nurmes-Tiliä Nurmeksessa. Tuomo pyörittää toimistoa itse Joensuussa. Tällä hetkellä Nurmes-tilissä työskentelee Tuomon lisäksi yhdeksän henkilöä. – Tavoitteeni oli rakentaa noin kymmenen henkilön tilitoimisto. Nyt vuoden jälkeen tämä tavoite on miltei täyttynyt ja mietinkin, mitä sitä sitten seuraavaksi tekisi, Tuomo naurahtaa. Tällä hetkellä Nurmes-tili Oy on Pohjois-Karjalan toiseksi suurin yrittäjävetoinen toimisto. – Haluan kuitenkin jatkaa myymistä ja kasvattaa toimintaa, mutta hyvien tekijöiden löytäminen on hankalaa, Tuomo kertoo.

Tärkeimmäksi asiaksi Talousverkko-yhteistyössä Tuomo näkee verkon tuen ja yhteisöllisyyden. – Talousverkossa koen olevani osa jotain suurempaa. Pääsen kehittämään itseäni sekä toimintaani, pääsen sparrailemaan muiden yrittäjien kanssa ja voin aina kysyä apua, Tuomo kertoo.

– Kaikki myynnilliset ja markkinoinnilliset asiat, mitä Talousverkko tekee, ovat todella hyviä asioita. Kuitenkin, loppujen lopuksi, on kauppojen maaliin saaminen omasta itsestään kiinni.

Haaste

Otatko haasteen vastaan?

Lähde mukaan tukemaan nuorten ennaltaehkäisevää mielenterveystyötä.

D

Nuorten syrjäytyminen vakava ongelma Nuorten syrjäytyminen on vakava yhteiskunnallinen ongelma. Joka päivä viisi alle 30-vuotiasta suomalaista jää eläkkeelle mielenterveyden häiriöiden takia.

Nuorten ja nuorten aikuisten mielenterveyden häiriöiden ennalta ehkäisyyn, varhaiseen tunnistamiseen ja hoitoon ohjaamiseen tarvitaan meidän kaikkien apuamme. Julkisen sektorin tarjoamat palvelut ovat riittämättömiä ja siksi Nuorten Kriisipisteen kaltaisten kolmannen sektorin toimijoiden tukeminen on äärimmäisen tärkeää.

Nuorten Kriisipiste palvelee 12-29 -vuotiaita nuoria ja heidän perheitään tarjoamalla maksutonta matalan kynnyksen keskusteluapua. Lähetettä ei tarvita, vaan nuori voi tulla päivystysaikana suoraan Nuorten Kriisipisteeseen tai ottaa yhteyttä soittamalla.

Mielen järkkyessä pulmatilanteet ovat useimmiten ratkaistavissa, kun niihin haetaan tarpeeksi ajoissa apua. Toiminta koostuu kriisipuhelin- ja käyntipäivystyksestä sekä erikseen varattavista tapaamisista.

Ammattiauttajan kanssa käytyjen keskustelusarjojen tuloksina 56 % Kriisipisteen nuorista selviää ilman jatkohoitoa.

Keräystuotoilla palkattiin kouluja kiertävä projektityöntekijä – Jo ensimmäisen kampanjan keräystuotoilla Nuorten Kriisipiste pystyi palkkaamaan pääkaupunkiseudun kouluja kiertävän projektityöntekijän. Siitä sai alkunsa Oikeus turvalliseen kouluun -projekti,

Kuva: Anna Lepistö

ivest Group on vuodesta 2008 haastanut suomalaisia yrityksiä ottamaan osaa nuorten ennaltaehkäisevään mielenterveystyöhön. Keräystuotoilla on muun muassa palkattu kouluja kiertävä projektityöntekijä pääkaupunkiseudulle.

– Yhteistyömme Nuorten Kriisipisteen kanssa alkoi Jokelan tragediasta. Syvästi myös kaikkia meitä järkyttänyt tapahtuma pisti vakavasti pohtimaan, mitä konkreettista me voisimme tehdä suomalaisten nuorten ja heidän perheidensä hyvinvoinnin eteen, Divest Groupin partner Jari Kolehmainen taustoittaa.

Nuorten Kriisipiste palvelee 12-29 -vuotiaita nuoria ja heidän perheitään tarjoamalla maksutonta matalan kynnyksen keskusteluapua.

jonka tavoitteena on ollut lisätä tietoisuutta nuorten mielenterveydestä ja avunsaantimahdollisuuksista sekä käytännön keinoista vaikuttaa nuorten elämänhallintaan ja hyvinvointiin.

Yhteiskunnan ja perheen turvaverkkojen heikentyessä juuri koulun merkitys on korostunut syrjäytymisen ehkäisemisessä.

Oikeus turvalliseen kouluun -projektin aikana nuorille, vanhemmille, opettajille sekä oppilashuoltoryhmille esiteltiin Nuorten Kriisipisteen toimintaa sekä kannustettiin heitä pohtimaan, miten jokaisen oikeus hyvään oloon ja turvalliseen arkipäivään voitaisiin taata.

Työpajoissa pohdittiin kurjan olon kohennuskeinoja Työpajoissa nuorten kanssa pohdittiin muun muassa hyvän olon lähteitä ja kurjan olon kohennuskeinoja, koulukiusaamista sekä sosiaalisten taitojen ja yhteisöllisyyden merkitystä psyykkisen hyvinvoinnin kannalta. Nuorille annettiin mahdollisuus näiden teemojen käsittelemiseen turvallisesti ja anonyymisti, ilman suorittamisvelvoitteita tai pelkoa leimautumisesta.

Vuonna 2012 Nuorten kriisipisteelle tuli 802 yhteydenottoa. Lisäksi tavoitettiin lähes 4400 pääkaupunkiseudulla asuvaa nuorta sekä nuorten kanssa työskenteleviä henkilöitä, kuten koulukuraattoreita, -psykologeja ja työpajojen ohjaajia. Nuorten palautteissa tieto avunsaantimahdol-

lisuuksista, yhteinen tekeminen ja hyvinvointia tuottavien ja tukevien asioiden pohtiminen koettiin tärkeäksi.

Oikeus turvalliseen kouluun -kampanjasta saatiin jatkuvaa toimintaa – Koulukuraattoreiden palautteiden mukaan nuoriso- ja hyvinvointipalveluiden näkyminen ja jalkautuminen kouluihin koetaan entistä tärkeämmäksi. Käynneille toivottiin poikkeuksetta myös jatkoa, ja siinä me kaikki voimme kantaa kortemme kekoon, kannustaa Kolehmainen. Keräämme lahjoituksia koko ajan ja aika ajoin lähestymme suomalaista yrittäjäkenttää asian tiimoilta, hän jatkaa.

– Kouluyhteistyö on ollut uudenlainen työskentelytapa levittää tietoisuutta ennalta ehkäisevän mielenterveystyön merkityksestä niin koulujen kuin liike-elämänkin tietoisuuteen. On selvää, että työtä on tehtävänä vielä paljon, mutta mitä useampi lähtee mukaan, sitä nopeammin tuloksia saadaan aikaan. Kaikki lahjoitukset menevät täysimääräisesti Nuorten Kriisipisteen toimintaan, nuorten kriisityön kehittämiseen ja laajentamiseen sekä nuorten väkivallan ehkäisemiseen.

Pienikin lahjoitus auttaa eteenpäin!

Nuorten ennaltaehkäisevään mielenterveystyöhön voit osallistua osoitteessa www.oikeusnuoruuteen.fi DIVESTNEWS 35

Divest Group Oy:n asiakas ja henkilöstölehti 2013 Divest Group on palveluliiketoiminnan kymmenvuotias moniosaaja, joka on kasvanut ja kehittynyt asiakastarpeiden mukana. Divest-konserniin on tasaisin väliajoin syntynyt uusia yhtiöitä ja liiketoimintamalleja. Näin ollen tarinamme ei ole perinteisen strategiasuunnittelun tulosta vaan asiakaslähtöistä tekemistä.

Divest-konsernin yhtiöt palvelevat useilla eri toimialoilla laajasti sekä pieniä perheyrityksiä että suuria kansainvälisiä pörssiyhtiöitä. Tämä on mahdollista, koska jokaisella tytäryhtiöllämme on oma kohderyhmänsä sekä palveluratkaisunsa.

Asiakkaan toiminnot

Palvelumme

talous- ja liikkeenjohto

Myynti ja asiakaspalvelu

Konsultointi Rekrytointi Ulkoistus

Televisiokatu 1-3, 00240 Helsinki www.divestgroup.fi

Hr