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COME CAMBIA IL POST-VENDITA NELL’ERA DELLA PANDEMIA di F. Adrodegari, N. Saccani
Come cambia il POST-VENDITA nell’era della pandemia
di FEDERICO ADRODEGARI, NICOLA SACCANI - Laboratorio di ricerca RISE (Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale, Università di Brescia) e ASAP Service Management Forum (www.asapsmf.org)
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ASAP analizza la trasformazione del field service attraverso tre assi portanti – il trigger, o evento scatenante l’attività di service, la modalità di erogazione, il soggetto erogatore – che hanno portato alla nascita di un nuovo modello operativo, sempre più digitale
SERVITIZATION E DIGITALIZZAZIONE DEL SERVICE: TENDENZE IN ATTO
Il ruolo dei servizi è sempre più strategico per aziende che realizzano, distribuiscono o gestiscono asset fisici. Sempre più frequentemente le aziende intraprendono strategie di “servitization” o crescita del business dei servizi. Le imprese infatti estendono la propria offerta di prodotto attraverso l’erogazione di servizi avanzati, non solo a supporto del prodotto ma anche dei clienti e dei loro processi. Ciò può portare a modificare radicalmente il modello di business di un’azienda, Figura 1. Servitizzazione: dal prodotto alla soluzione. dalla vendita di prodotti all’offerta di soluzioni (Figura 1). Una strategia di servitization. permette di creare vantaggi competitivi durevoli attraverso la fidelizzazione del cliente, la differenziazione dell’offerta e la generazione di flussi di ricavi costanti nel tempo, indipendenti dalle vendite e dunque anticiclici.
In questa trasformazione, giocano un ruolo sempre più fondamentale anche le nuove tecnologie digitali: parliamo oggi quindi di “digital servitization”1 . Le tecnologie digitali stanno contribuendo a trasformare il mondo del service, in vari modi (Figura 2):
esempio grazie alle potenzialità del 3D printing nella supply chain delle parti di ricambio) • Abilitando l’evoluzione dei modelli di business (ad esempio grazie al ruolo di IoT, cloud e big data per il passaggio da un modello di business tradizionale a modelli di tipo pay-x-use o as-a-service).2
Processi di ervice delivery Configurazione risorse e supply chain
Innovazione dei servizi
TECNOLOGIE DIGITALI
Modelli di business
Figura 2. Le tecnologie digitali e la trasformazione dei servizi.
• Facilitando lo sviluppo di nuovi servizi o innovando il contenuto di servizi esistenti (ad esempio proponendo servizi di manutenzione predittiva su macchinari) • Modificando i processi di erogazione (ad esempio tramite le tecnologie di realtà aumentata a supporto del field service) • Modificando la configurazione di risorse e supply chain (ad L’emergenza legata alla pandemia di Covid-19 ha accelerato l’adozione delle tecnologie digitali ed i fenomeni di digital servitization (Figura 3), perché: • Bisogna far fronte a restrizioni o incertezza relativa a fattibilità e tempi dei movimenti di merci e persone • Le tecnologie digitali apportano una maggiore resilienza del business dei servizi rispetto a queste situazioni di incertezza Inoltre, tale spinta sta affievolendo le barriere che generalmente i clienti e i partner innalzano per favorire la digitalizzazione di processi e basi istallate, rispetto ad uno de fattori più critici: la disponibilità a condividere i dati dei propri asset, macchinari o della propria organizzazione.
Un obiettivo sempre prioritario riguarda la riduzione dei costi degli interventi manutentivi, e il raggiungimento di migliori prestazioni in termini di disponibilità e affidabilità degli impianti e dei macchinari della base istallata, grazie alla condivisione istantanea di dati, informazioni e documenti da parte di tutti gli attori coinvolti – clienti, tecnici, commerciali
Figura 3. Adozione delle tecnologie digitali nel service: il ruolo della pandemia (indagine ASAP Service Management Forum - Laboratorio RISE Università di Brescia, 2020).
IL NUOVO MODELLO OPERATIVO DEL SERVICE
Le aziende digitalizzano i processi di field service sia per migliorare la propria efficienza (maggiore produttività e minori risorse spese nel processo) sia l’efficacia del servizio (maggiore qualità e valore generato dagli interventi). Un obiettivo sempre prioritario riguarda la riduzione dei costi degli interventi manutentivi, e il raggiungimento di migliori prestazioni in termini di disponibilità e affidabilità degli impianti e dei macchinari della base istallata, grazie alla condivisione istantanea di dati, informazioni e documenti da parte di tutti gli attori coinvolti – clienti, tecnici, commerciali. Ma se questi sono effetti tattici della digitalizzazione, come cambia in modo più complessivo il modello operativo del field service, a fronte di queste trasformazioni? La Figura 4 rappresenta la trasformazione del field service attraverso tre assi portanti: • il trigger, o evento scatenante l’attività di service: attraverso le opzioni di approccio reattivo, proattivo o predittivo • la modalità di erogazione: on-site o remota • il soggetto erogatore: OEM (produttore del bene), service provider (terza parte), cliente.
MODELLO OPERATIVO
PRODUTTORE/ FORNITORE THRID PARY CLIENTE EROGATORE DA REMOTO ON-SITE
EROGAZIONE
REATTIVO PROATTIVO PREDITTIVO TRIGGER
Figura 4. Il nuovo modello operativo del field service ai tempi della digital servitization.
Analizzando l’asse del trigger o “evento scatenante” notiamo un progressivo passaggio da un approccio allo svolgimento delle attività di field service di tipo reattivo, ad uno proattivo, ad uno di tipo predittivo. L’approccio reattivo è quello tradizionale di tipo “break-fix”, in cui l’evento scatenante l’attività di service è un guasto del bene in utenza e una conseguente chiamata da parte del cliente. Questo modello si associa ad una visione tradizionale del service, visto talvolta come “male necessario” e talvolta come “cash cow” ma non come una leva per costruire una relazione di lungo periodo con i clienti. L’evoluzione lungo quest’asse porta verso un approccio proattivo, in cui il produttore del bene (o il service provider) si fa parte attiva nel proporre le attività di field service e manutenzione, spesso con una logica preventiva, secondo una pianificazione della manutenzione. Questo approccio si associa in generale ad una visione del service come leva per costruire fonti di ricavo stabili e relazioni più strutturate con i clienti, attraverso la vendita di contratti di manutenzione. In questo caso la raccolta dei dati relativi alle attività di manutenzione ed ai parametri di funzionamento del bene assumono rilevanza per poter programmare al meglio le attività di manutenzione, che possono avvenire allo scadere di intervalli temporali prefissati o anche “su condizione”.
Infine, il terzo approccio è di tipo predittivo. In questo caso sono i dati stessi raccolti in modo automatizzato ed in tempo reale dall’asset (tramite Internet of Things) ed elaborati sulla base di modelli predittivi ed algoritmi di machine learning, a “dettare” le tempistiche di svolgimento degli interventi, nell’ottica di anticipare malfunzionamenti o decadimento delle prestazioni del bene. In questo caso la logica contrattuale si sposta da una semplice relazione di lungo periodo, ad un obiettivo di garantire un livello di disponibilità del bene o di una performance. Un secondo asse è quello dell’erogazione. La modalità tradizionale è quella on-site, in cui il tecnico si reca nel luogo in cui si trova il prodotto/ asset e interviene direttamente da lì. Più recentemente si sta diffondendo la modalità di intervento o supporto remoto.
L’attività può essere svolta direttamente da remoto, tramite funzionalità di monitoraggio e controllo dei parametri di funzionamento del prodotto. Tali funzionalità si collegano alle tecnologie dell’IoT, del cloud computing e degli analytics, e in sintesi degli asset connessi. L’IoT, come noto, abilita la raccolta e la trasmissione remota dei dati. Il cloud computing consente di sfruttare “on demand” risorse remote per l’archiviazione, l’elaborazione e l’accesso ai dati, riducendo i costi e aumentando la flessibilità e le potenzialità di utilizzo dei dati stessi. Infine, per estrarre valore dai big data raccolti, archiviati e catalogati tramite le due precedente tecnologie servono gli analytics, che consentono di lavorare in modo efficiente e veloce su moli enormi di dati, e provenienti da fonti variegate. Lo step successivo consente di evolvere dal puro monitoraggio di
parametri chiave di funzionamento di un prodotto alla segnalazione di problematiche e al controllo diretto da remoto dell’asset stesso, in modo manuale o automatizzato.
La modalità remota può anche riguardare il supporto ad operatori che sono invece già presenti sul posto e che non hanno le competenze del tecnico specializzato. La tecnologia della realtà aumentata consente di “guidare” l’operatore locale da remoto sulla base delle immagini che egli trasmette e che vengono elaborate da strumenti avanzati (si pensi al potenziale dei digital twin) e/o con il supporto di un operatore specializzato remoto.
Infine, il terzo asse riguarda l’attore responsabile dell’erogazione dell’attività di field service. Criteri legati alla complessità delle attività stesse e alla capillarità del parco installato possono far propendere per l’erogazione tramite personale diretto del produttore o distributore del bene, oppure tramite terze parti autorizzate (service provider). L’alternativa è stata sempre quella di un’attività interna da parte del cliente, in virtù di complessità e competenze. Questa modalità di cosiddetto “self-service” può essere fortemente potenziata dalle funzionalità messe a disposizione dalle tecnologie digitali, citate poche righe sopra. Le funzionalità dello smart connected product3 possono supportare l’operatore del cliente a svolgere le attività in autonomia. Ma addirittura, grazie a funzionalità di intelligenza artificiale e alle già citate potenzialità di IoT, cloud e analytics, possiamo avere un erogazione automatizzata del servizio da parte dell’asset stesso.
Convertire i servizi da opportunità a reale fonte di business, rappresenta quindi oggi una necessità ed anche una sfida alla quale le aziende che vogliono mantenere una posizione di leadership nel mercato non possono sottrarsi.
Le difficoltà e le sfide da affrontare per introdurre nel field service queste tecnologie, capitalizzarle al meglio anche nella relazione con i clienti e trasformare il modello operativo di service non vanno sottovalutate, come mostra l’esperienza accumulata dai ricercatori dell’ASAP Service Management Forum attraverso l’analisi e la condivisione delle esperienze delle tante aziende della community che hanno intrapreso questa trasformazione.
TECHNOLOGY ADVANCES HAVE LET TO MAJOR PERFORMANCE IMPROVEMENTS IN FIELD OPERATIONS.
Lower costs
10-40%
Repeat visit reduction
5-20%
Improved productivity Jobs / FTE / day
20-30%
Travel time reduction
5-30%
Figura 5. I vantaggi delle nuove tecnologie per il field-service (Fonte: McKinsey 2019).
Sono necessarie un’accurata analisi dei processi attuali e un disegno dei processi futuri di erogazione dei servizi, l’identificazione delle soluzioni tecnologiche più adatte, la stima dei loro impatti, lo sviluppo di un piano di implementazione. Ma ancor più di questi aspetti è necessario lavorare con i clienti, per mettere a punto e sperimentare le nuove soluzioni tramite applicazioni pilota, e con la propria organizzazione di erogazione dei servizi (sia interna sia i partner esterni, coinvolgendo i tecnici di campo e tutta l’organizzazione di service), attraverso un adeguato piano di change management. È una trasformazione che deve essere attivata presto dalle organizzazioni, sia perché “ne vale la pena”, come mostrano le stime dei benefici riportate in uno studio di McKinsey (Figura 5), sia perché il processo di evoluzione richiede tempo e rimanere indietro potrebbe costare caro in termini competitivi.
NOTE
1. Per un’analisi della letteratura scientifica sulla digital servitization, si veda: Paschou, T.,
Rapaccini, M., Adrodegari, F., & Saccani, N. (2020). Digital servitization in manufacturing:
A systematic literature review and research agenda. Industrial Marketing Management, 89, 278-292. 2. Per una trattazione scientifica di questo aspetto si veda: Ardolino, M., Rapaccini, M.,
Saccani, N., Gaiardelli, P., Crespi, G., & Ruggeri, C. (2018). The role of digital technologies for the service transformation of industrial companies. International Journal of Production
Research, 56(6), 2116-2132. 3. Porter, M. E., & Heppelmann, J. E. (2014). How smart, connected products are transforming competition. Harvard business review, 92(11), 64-88.
