I SERVIZI GIUSTI AI CLIENTI GIUSTI di M. Romito

di MATTEO ROMITO, Service Consultant in HILTI ITALIA SPA

I SERVIZI GIUSTI

ai clienti giusti

La servitizzazione è la via d’uscita da un mercato sempre più saturo e competitivo in cui i margini si abbassano e i prodotti diventano commodity, ma servitizzare efficacemente vuol dire avere sempre il focus sul cliente

Sempre più aziende manifatturiere stanno evolvendo verso il ruolo di solution-provider lasciandosi alle spalle quello di puro product-seller. Il mercato ormai saturo viene da anni inondato da prodotti a basso costo realizzati nei paesi emergenti. Allo stesso tempo, i clienti manifestano esigenze sempre più evolute che difficilmente vengono soddisfatte dal solo prodotto. Competere su questo fronte porta inevitabilmente all’erosione dei margini e, in definitiva, alla commoditizzazione dei prodotti.

Esiste una via d’uscita, pulita e intelligente, per trasformare la difficoltà in un vantaggio a lungo termine: si chiama Servitizzazione. Nota anche come “il business dei servizi”, è una strategia aziendale in cui finalmente il cliente viene messo al centro e smette di essere l’acquirente del prodotto per trasformarsi nell’utente della soluzione. Questa soluzione è proprio il servizio ed ha come obiettivo la risoluzione di un problema concreto del cliente. Il produttore che crea valore per i propri clienti risolvendogli i problemi ne riceve indietro altrettanto nella forma di (1) margini di profitto molto più alti, (2) flussi di cassa stabili e duraturi, e (3) rendendo innocua la concorrenza.

La chiave di volta è nell’instaurare una relazione win-win col proprio cliente e, nel linguaggio di un’offerta commerciale, dirgli: “Voglio che il tuo problema sia risolto, perché è così che io ci guadagno”. Questo non si può ottenere con un semplice prodotto, ma serve: (1) un risultato che porti valore al cliente e (2) un revenue model basato su quel risultato. In estrema sintesi, questa è un’offerta di servitizzazione. Ad esempio, un cliente può aver bisogno di trasformare i costi

fissi in costi variabili per ottenere flessibilità; in questo caso il risultato da vendere può essere un leasing a canone fisso o addirittura, grazie alle tecnologie ICT, un leasing a canone variabile basato sull’effettivo utilizzo del bene (monitorato da remoto e fatturato a tempo). Questi sono gli use-‍based services rispettivamente offerti con revenue model fixed-fee e pay-per-use. Il valore per il cliente sta nell’usare il bene senza acquistarlo e nella struttura dei pagamenti. Il valore per il produttore è di aver chiuso una vendita altrimenti difficile, nel fatturare al cliente un extra per la flessibilità offerta e nel ricevere entrate costanti nel tempo.

Questo però è solo l’inizio: le forme di servitizzazione più avanzate arrivano con gli outcome-‍based services. Per esempio, spesso i clienti hanno difficoltà nel gestire la manutenzione delle proprie linee produttive in-house, con il risultato di avere costi elevati per la gestione dei pezzi di ricambio e onerosi fermi macchina improvvisi. La soluzione può arrivare proprio dal produttore delle linee produttive: un contratto a lungo termine in cui oltre alla vendita delle linee stesse ci si accorda sulla percentuale garantita di funzionamento delle macchine. Questo prende il nome di SLA (Service Level Agreement), in pratica un KPI concordato tra le parti per valutare oggettivamente la qualità del servizio. Più il produttore riesce ad anticipare i guasti ed essere tempestivo nella manutenzione, più fattura. Il cliente si toglie il problema della manutenzione e, nel caso in cui il produttore non riesca a garantire il livello concordato di uptime, viene risarcito. Il fornitore invece “blocca” il cliente in un contratto di molti anni in cui si garantisce alta redditività, flussi di cassa costanti e nessun rischio di concor-

renza.

Si comincia ad intuire l’importanza di conoscere a fondo i propri i clienti. • Quali sono i loro bisogni? • E chi accetterebbe offerte così avanzate?

Sono domande fondamentali a cui rispondere prima di intraprendere la strategia dei servizi. Come è già emerso dai due esempi precedenti sugli use-based services e outcome-‍based services, le più avanzate tecnologie ICT, e in generale quelle attribuibili all’Industry 4.0, giocano un ruolo chiave. C’è un legame indissolubile tra Industry 4.0 e Servitization, al punto che la prima permette il successo della seconda. Ma non servono solo le tecnologie, ovviamente. La strada nel business dei servizi porta a risultati eccellenti solo se alle tecnologie vengono affiancate le capabilities per metterle a frutto. Tradotto: servono investimenti mirati in figure specializzate e tecnologie innovative. Chi è in grado di farlo viene generosamente ricompensato dal mercato. Anzi, è stato premiato proprio nello sfortunato 2020: mentre il business dei prodotti è stato brutalmente interrotto dalla frattura tra supply e demand, il business dei servizi ha continuato a correre assicurando flusso di cassa e alta redditività ai solution-providers.

Il modo migliore di entrare nel business dei servizi, o di potenziarlo per chi ci è già dentro, è individuare i cosiddetti “quick-win”. Significa analizzare il proprio portafoglio clienti e trovare un gruppo con caratteristiche simili per poi proporre esattamente il servizio che fa al caso loro. Andare dai clienti giusti con l’offerta giusta è un ottimo modo di raggiungere la massa critica: si copre velocemente l’investimento fatto e si entra in profitto. Concettualmente è piuttosto semplice, un Service Manager dovrebbe avere la risposta a queste domande: 1. Qual è il tipo di servizio che meglio si adatta al mio portafoglio clienti? 2. Ci sono abbastanza potenziali clienti che lo adotterebbero? 3. Chi sono?

Si tratta di un approccio top-down che partendo da un’analisi aggregata del portafoglio arriva a suggerire una lista concreta di clienti da cui andare a proporre il servizio, sapendo il perché e quali sono le loro caratteristiche che portano alla vendita.

La tesi magistrale che ho svolto in collaborazione con una società di consulenza si concentra proprio sul cliente delle offerte di servitizzazione portando a due risultati: 1)Una maggior comprensione delle caratteristiche del cliente che lo portano ad adottare un servizio piuttosto che un altro (o proprio nessuno). 2)Lo sviluppo di uno strumento che usa la Business Intelligence

per l’analisi avanzata del portafoglio clienti (e rispondere così alle tre domande dei Service Manager).

LE CARATTERISTICHE DEI CLIENTI

Mettere il cliente al centro significa comprenderlo. Dallo studio fatto si scopre che per comprendere l’organizzazione cliente sul fronte dei servizi bisogna guardare a: • La sua predisposizione organizzativa (Customer Readiness) • Il valore che riceve da un certo servizio (Customer-Service Fit).

CUSTOMER READINESS

I servizi più avanzati sono ampiamente riconosciuti come una forma di Business Model Innovation, e come innovazione non possono essere universalmente accettati. Ci sono aziende più pronte di altre a valutare l’adozione di servizi avanzati. Mettendo insieme i pezzi di un ampio puzzle, si scopre che ci sono 5 fattori che influenzano la predisposizione verso i servizi. Per dare un punteggio a ogni fattore vengono usati appositi proxy: si possono scoprire moltissime cose sui clienti semplicemente sapendo dove guardare.

I fattori della Customer Readiness sono i seguenti: • Adozione tecnologica: i servizi fanno ampio uso di tecnologie avanzate, dalla manutenzione in remoto alla previsione dei guasti imminenti. I clienti che sono evoluti nei propri sistemi informativi comprendono il valore aggiunto di questi servizi ed essendo la loro implementazione più semplice, la frizione verso l’adozione è ridotta. Si consiglia di valutare la presenza di un ERP al posto di un gestionale classico, la presenza di MES e APS e della Business Intelligence. • Contesto del cliente: il contesto in cui si trova il cliente può frenarlo o spingerlo verso l’adozione di servizi innovativi. Bisogna capire se il cliente stesso fornisce dei servizi avanzati. In tal caso dimostra di essere in grado di capire la logica di servitizzazione del fornitore. Inoltre, maggiore sarà il numero di suoi concorrenti a beneficiare di servizi, maggiore sarà la spinta verso l’adozione per colmare il gap con la concorrenza. • Struttura organizzativa del cliente: per loro natura, i servizi richiedono frequenti interazioni col cliente. Per questa ragione, al

FIGURA 1.

fine di una più facile trattativa ed implementazione, i clienti con una migliore organizzazione interna garantiscono maggiori probabilità di adozione di servizi avanzati. La valutazione considera le precedenti esperienze positive di collaborazione col fornitore, la flessibilità all’innovazione (nuovi business model o nuovi mercati) e la collaborazione cross-funzionale. • Relazione col fornitore: la fiducia verso il fornitore dell’offerta commerciale gioca un ruolo molto importante al fine di chiudere un contratto remunerativo. È importante considerare sia la durata della relazione commerciale tra le parti, sia il grado di orientamento al cliente del fornitore stesso. • Condivisione dei dati e della conoscenza: una buona parte del valore delle offerte di servitizzazione è reso possibile dal monitoraggio di macchinari e dei loro parametri. Un cliente restio a condividere ogni tipo di dato col proprio fornitore rende l’adozione più improbabile. Inoltre, la similitudine tra il business del fornitore e del cliente può nascondere insidie e conflitti di interesse che ovviamente distruggono la fiducia necessaria per un buon servizio.

CUSTOMER-SERVICE FIT

I servizi sono soluzioni e per definizione devono risolvere un problema. Quindi è necessario un buon fit tra quello che un servizio può offrire e le necessità di un’azienda. Arrivare dal cliente con una soluzione snella, efficace e conveniente ai suoi problemi è un ottimo biglietto da visita per qualunque servizio. Ancora una volta, è dal cliente che bisogna partire. Bisogna avere chiari quali sono i suoi bisogni e cosa offrono i servizi in portafoglio. Sapendo come gli attributi dei servizi sono in grado di soddisfare certe necessità, è possibile calcolare un Fit Index che ci dice quanto una soluzione è adatta per quel cliente.

sistema di supporto decisionale per i Service Manager. Nel corso del progetto, il report è stato validato mappando il portafoglio clienti un’importante multinazionale nel settore manifatturiero. Per questioni di riservatezza, in occasione della pubblicazione su Logistica Management è stato simulato un portafoglio clienti realistico differenziato per (1) regione geografica, (2) settore produttivo e (3) classe di fatturato (A, B, C).

FIGURA 2.

In sintesi, le necessità di un cliente possono dividersi nei seguenti gruppi: • Riduzione del rischio: il rischio può essere operativo (gestione delle emergenze e della manutenzione) o strategico (passare da costi fissi a costi variabili e difendere il vantaggio competitivo). • Miglioramento dei processi: il miglioramento dei processi può arrivare dalle performance migliorate, da una loro più facile gestione o dall’uso di nuove best-practices e tecnologie. • Efficienza economica: alcuni clienti possono essere più interessati a risparmiare nel breve termine e avere quindi un FIGURA 3. prezzo più basso. Clienti più evoluti di solito prediligono un Total Cost of Ownership ridotto. Un altro bisogno comune ad entrambi è quello relativo alla prevedibilità delle spese.

LA SERVITIZATION DASHBOARD

Il risultato ultimo (e più pratico) della tesi è stato la realizzazione di un report interattivo con la Business Intelligence per analizzare il portafoglio clienti e trovare i migliori per la strategia aziendale. In altre parole, è un Già guardando velocemente la pagina Home (Figura 3) si possono capire due cose: • I clienti mediamente più evoluti si trovano in Francia, Italia e

Spagna. Converrà tenerne conto in fase di presentazione dei servizi. • A livello aggregato, i servizi che offrono il maggior valore ai clienti sono i product-based services.

FIGURA 5.

Procedendo con l’analisi dei propri clienti si può andare ben più a fondo. Guardiamo il mercato italiano come si differenzia tra i vari settori (Figura 4). I clienti appartenenti all’Automotive si dimostrano molto più evoluti degli altri.

COME INDIVIDUARE TUTTI I CLIENTI ADATTI AI SERVIZI AVANZATI?

Passando alla modalità avanzata (Figura 5), scopriamo che i loro bisogni sono orientati alla flessibilità, all’apprendimento e alla riduzione del TCO. Per questo motivo hanno un Fit Index molto elevato con gli outcome-based services (rappresentati dalle colonne blu scuro). È stato trovato un piccolo cluster di clienti nel mercato italiano a cui offrire servizi avanzati, tuttavia il loro numero non è sufficiente a garantire il raggiungimento della massa critica. Qui la parte conoscitiva lascia il posto a quella esecutiva che si concluderà con la lista dei clienti più indicati per un certo servizio. Nella Figura 6 vediamo l’intero portafoglio mappato per ogni offerta di servitizzazione. Ogni cliente è posizionato sul grafico secondo il suo Readiness Index e il suo Fit Index con quel servizio. Due semplici regole per leggere i grafici: • Più un cliente è in alto e più è pronto per i servizi avanzati. • Più un cliente è a destra e più valore può ricevere da quel servizio. Di conseguenza, per i servizi più avanzati i clienti ideali stanno in alto e a destra. In ogni caso il loro colore riassume il loro “punteggio” su quel servizio: rosso significa “non considerare il cliente per questo servizio”, blu scuro significa “è un cliente perfetto per questo servizio”.

FIGURA 6.

Ad esempio, nella Figura 7 possiamo vedere come si collocano i clienti italiani su ogni categoria di servizio. Si nota subito un loro scarso interesse negli use-based services (com’era emerso da una rapida analisi nella schermata Home). Poiché siamo interessati a trovare i migliori clienti per i servizi avanzati in tutto il portafoglio, selezioniamo un Customer Score maggiore o uguale a 0.65 filtrando così solo i clienti che hanno un buon punteggio in almeno uno dei servizi. Poi, cliccando su Outcome-based (Fixed-‍fee) teniamo solo quelli nel grafico di quel servizio: ci sono 23 potenziali clienti su 150 da considerare nella sua vendita (Figura 8). Per avere la loro lista completa e dettagliata basta cambiare pagina. Qui si può vedere come i clienti si distribuiscono tra i vari paesi, settori e classi di fatturato oltre, ovviamente, a scaricare la lista in formato Excel (Figura 9).

CONCLUSIONE

La servitizzazione è la via d’uscita da un mercato sempre più saturo e competitivo in cui i margini si abbassano e i prodotti diventano commodity. Servitizzare efficacemente vuol dire avere il focus sul cliente. La buona notizia è che la tecnologia ci assiste sia nello sviluppo del servizio, sia nell’analisi quantitativa del proprio portafoglio clienti. Troppo spesso l’efficienza prende il posto dell’efficacia chiedendoci “Come fare meglio?” quando in realtà la domanda da cui partire è: “Cosa è meglio fare?”. E il Service Manager dovrebbe rispondere: “Vendere i servizi giusti ai clienti giusti”.

FIGURA 7

FIGURA 8

FIGURA 9

La servitizzazione è la via d’uscita da un mercato sempre più saturo e competitivo in cui i margini si abbassano e i prodotti diventano commodity. Servitizzare efficacemente vuol dire avere il focus sul cliente.