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LE RISPOSTE DEGLI OPERATORI LOGISTICI
Inchiesta logistica italiana
operatori logistici
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Giulia Barani
CEO, AMBROSIANO GROUP
1Oltre a quelli relativi ai volumi e alle scorte, certamente non facili da gestire, gli shortage che abbiamo vissuto più da vicino sono quelli relativi alle persone. Abbiamo innanzitutto un grosso problema di assenze dovute a contagio o isolamento/ quarantena: da questo punto di vista nessuna istituzione ha dato risposte efficaci e specifiche per le aziende. Non è facile orientarsi nelle regole che sono differenziate fra dosi di vaccino ed esiti dei tamponi; alla fine si fa l’unica scelta che garantisce la massima sicurezza, che è lasciare che l’operatore resti a casa. Ma anche in questo caso non sappiamo come debbano essere inquadrate queste assenze, se come malattia o cassa integrazione. Oggi nei nostri magazzini abbiamo un tasso di assenze del 10%. Ben più urgente il discorso della ricerca del personale: a questo proposito, la pandemia ha solo aggravato una situazione che era già grave prima. Questo perché le politiche di sostegno al reddito hanno mancato del tutto gli obiettivi che si erano prefissati. Di per sé non sono sbagliate, tant’è che sono attive anche in altri Paesi d’Europa. In Italia però sono inefficaci per come sono state applicate, in quanto mancano di due requisiti fondamentali: la coerenza con il mercato del lavoro e il sostegno al ricollocamento. In Germania, ad esempio, a fronte di uno stipendio medio di ben oltre duemila euro, un reddito di cittadinanza di circa otto-novecento euro si prospetta davvero come una soluzione temporanea. In Italia invece il reddito di citta-
dinanza ha uno scarto di poche centinaia di euro rispetto allo stipendio medio. Per contro, il lavoro che noi offriamo è piuttosto impegnativo, per gli orari che richiede – operazioni di movimentazione notturne o nelle prime ore del mattino – magari all’aperto e in tutte le stagioni dell’anno. Diventa davvero difficile attirare nuove leve, quando sono disponibili alternative magari meno legali, ma sicuramente più comode e ugualmente remunerate.
2I sistemi di sicurezza avanzati per il magazzino sono rimasti per anni un “nice to have”: molto interessanti ma sempre troppo costosi. La situazione, paradossalmente, sta cambiando adesso, a causa dell’aumento dei costi dell’energia, un fenomeno che ha spinto fortemente alla sostituzione dei carrelli elettrici tradizionali con quelli dotati di batterie agli ioni di litio. Se in uno scenario precedente un carrello con batteria al litio poteva costare circa il 20% in più rispetto ad un modello con batteria tradizionale, la diminuzione dei consumi che il nuovo modello garantisce ne fa oggi la scelta più economica. Noi stessi al momento abbiamo in corso un importante progetto di sostituzione delle nostre flotte interne con nuove soluzioni.
La questione dell’energia spinge verso una maggior sicurezza, perché questi nuovi veicoli sono “naturalmente” dotati, proprio perché la tecnologia di gestione dell’energia è più sofisticata, di un apparato di sicurezza attivo che a questo punto può esprimere tutti i suoi benefici in un ambiente di magazzino, consentendo la raccolta e la gestione di dati sulla movimentazione dei mezzi, operatività, tempi e modalità di utilizzo, eventuali urti e così via. La maggior efficienza che offrono consente anche di razionalizzare il numero dei mezzi circolanti e a gestire la flotta in modo più sinergico, grazie alle soluzioni di tracciamento avanzate di cui sono dotati. Si potranno così generare benefici a livello operativo, che possono essere condivisi e valorizzati con il committente.
3In termini di sicurezza dei dati e delle transazioni, troviamo interessanti le opportunità offerte dalla blockchain: per questo abbiamo messo a punto una nostra soluzione, sviluppata in collaborazione con la start up Spartan Tech, in grado di garantire la registrazione di tutte le movimentazioni di prodotto che avvengono lungo la filiera. Per quanto riguarda i cyber attacchi, non ci siamo finora trovati in particolari condizioni di pericolo. Al momento consideriamo molto più fastidioso il virus fisico, rispetto a quello informatico. 4 Scrivetelo chiaramente: la situazione è disastrosa, soprattutto in Liguria. L’impatto sulla logistica è ormai insopportabile. Io non riesco più a rispettare un orario. I camion arrivano a qualsiasi ora del giorno e della notte, indistintamente. Quando arrivano, abbiamo a che fare con persone che sono rimaste in coda cinque o sei ore: non possiamo non scaricare. Questo significa avere persone in magazzino a qualsiasi ora; programmare è impossibile. Stiamo cominciando a chiedere alle persone quante sono le ore che trascorrono in attesa, per capire, per noi e per loro, quale può essere l’impatto in termini di costi. Che cosa sta succedendo? Probabilmente, la solita cosa all'italiana. Prima del crollo del ponte Morandi non si controllava nulla; oggi probabilmente si controlla tutto. Ma in una regione come la Liguria, questo significa bloccare la circolazione. Ho sentito diversi operatori valutare lo spostamento dei siti logistici dalla direttrice Milano-Genova (Serravalle) verso altre aree, più verso Torino o la direttrice di Ovada.
5Abbiamo avviato un importante progetto di automazione del valore di circa un milione di euro, primo di questo tipo nel settore GDO. L’investimento per noi si riduce di circa la metà grazie agli incentivi Industry 4.0: rimane sempre una spesa importante ma il sostegno finanziario di fatto ci consente di affrontarla. Anche questa legge però si potrebbe migliorare perché è fatta in modo da non consentire la collaborazione. Questo progetto ad esempio vede quattro soggetti: oltre a noi il cliente e due fornitori di tecnologia. Tuttavia, la spesa intera viene sostenuta da noi in prima persona, perché è l'unico modo per presentare un progetto univoco. Non si ammette la possibilità che vi sia un progetto unico, al quale collaborano diversi partner, che si ripartiranno il credito in base a quanto investito.
7Tolta la percentuale di persone alle quali lo smart working non si può applicare, che per noi è molto alta, la nostra organizzazione ha risposto con molta flessibilità. Dal punto di vista dell’efficienza, non ho visto nessuna diminuzione: siamo sempre riusciti a gestire tutte le situazioni anche da remoto. Per le figure più operative, è risultato più immediato andare a lavorare presso le varie sedi logistiche, la cui operatività non si è mai interrotta.
8Il bilancio è positivo: nel 2021 abbiamo registrato un aumento di fatturato rispetto al 2020. Anche per noi la ripresa è stata soddisfacente dal punto di vista dei numeri. Quindi il 2022
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nasce con buone prospettive dal punto di vista delle acquisizioni, con interessanti trattative in corso che riguardano progetti legati all'industria 4.0 e in particolare all'automazione. C'è però molta stanchezza. Un anno come questo, con le stesse prospettive, vissuto qualche anno ci avrebbe fatto fare i salti di gioia; adesso siamo tutti un po' stanchi. Per il futuro, abbiamo individuato una strategia che si richiama ai tre pilastri della sostenibilità, non tanto come obiettivo specifico, quanto come “campo di gioco” nel quale intendiamo muoverci con nuovi progetti. Difficile, perché a nostro avviso questi pilastri sono ancora in contraddizione fra loro, in particolare quello economico con quello ambientale: oggi risulta più conveniente inquinare, almeno per chi ha una visione ristretta e di breve periodo. Chiaramente la sostenibilità economica per noi rimane un obiettivo prioritario, ma l’equilibrio con gli altri due pilastri è, ripeto, l’area sulla quale intendiamo giocare nel 2022, con una politica di piccoli passi e di risultati concreti. Per il resto, l’unico vero auspicio per quest’anno, e presumo che sia condiviso con altri, è vedere la fine della pandemia, senza le ricadute del passato.
Mauro Brivio
Amministratore delegato, BRIVIO&VIGANÒ
1Shortage: confermo che è la parola chiave del nostro mondo, specialmente in questo periodo per il nostro settore - quello della logistica. La carenza di materie prime e di personale viaggiante ha portato una rivoluzione, un cambiamento importante nel nostro lavoro, e dopo oltre 30 anni di esperienza in questo ambito ho assistito a eventi che mai prima avevo osservato: crescita repentina e spropositata dei prezzi (per quanto riguarda le materie prima) e difficoltà nel reperire autisti; tutto questo ha portato quindi a scelte obbligate da parte degli attori coinvolti, senza nessuna esclusione.
2Il concetto di sicurezza è stato rafforzato dalla pandemia e ha reso questo concetto sempre più importante; chiaramente la nostra azienda ha adottato tutte le misure in campo per proteggere al meglio chi lavora dentro e fuori i nostri spazi. Oltre al Covid-19, questo concetto credo sia reso sempre più importante dall’obiettivo di mantenere un’azienda sana e solida: è necessario non solo rendere il luogo di lavoro sicuro dal punto di vista della salute in senso stretto, ma anche per quanto riguarda l’aspetto sostenibilità: economica, sociale e ambientale.
3Certo, la sicurezza informatica è un altro fattore divenuto sempre più d’attenzione con il progredire delle tecnologie e di conseguenza diventa sempre più importante salvaguardare la propria azienda e i propri interessi, cercando di mantenere il livello migliore di sicurezza informatica.
4La pandemia ha sicuramente spostato l’attenzione delle persone da altri problemi o rischi per un certo periodo di tempo (la gravità della cosa era talmente importante che non ci si poteva aspettare un risultato diverso); non ci si è mai dimenticati però di tutte le altre questioni rilevanti. Le infrastrutture e i collegamenti sono ancora di forte interesse per tutta l’economia, è importante continuare a investire e chiedere qualità, avendo sempre moderazione nelle scelte: costruire quello che serve e farlo bene.
5È necessario tenere conto della sostenibilità in tutte le sue sfaccettature. Io le declino un po’ come concetti a breve, medio e lungo termine: quella economica si parla di breve periodo, nel senso che è necessario per un’azienda far quadrate i conti,
pena la sopravvivenza stessa dell’impresa; quelle ambientale e sociale le declino come obiettivi di medio-lungo termine, poiché più si attuano oggi scelte orientate in tal senso, più nel tempo si realizzeranno effetti positivi sulla società e anche sull’economia.
7 Lo smart working è stato velocizzato nella sua implementazione: ritengo sia una modalità di lavoro interessante, che vada sviluppata e ampliata, così che possa lasciare alle persone la possibilità di migliorare la propria qualità di vita riuscendo a bilanciare al meglio il tempo con quella professionale. È necessario introdurlo in maniera bilanciata e rammentando sempre la cultura del risultato, ossia non perdere il focus sull’obiettivo del proprio lavoro.
8La nostra azienda è solida, sana. Sicuramente sono stati anni difficili, ci sono state opportunità e delle negatività. Detto questo, più che l’augurio, ricordo la necessità di porre sempre attenzione alla sostenibilità economica, anche nell’ottica di poter realizzare tutto quanto detto in precedenza, per migliorare sempre la prospettiva delle persone e il mondo in cui viviamo.
guia d'acquisto
Direzione Sales & Marketing, CD GROUP
1La vecchia regola del mai meno dei due fornitori è sempre valida, anzi trova la sua massima espressione in questo periodo, dove le condizioni che si sono verificate relative alla carenza dei materiali e delle materie prime hanno indotto ad allargare notevolmente la rosa dei fornitori. Per dare più resilienza e robustezza al concetto di supply chain, l’unica soluzione è quella di essere più proattivi possibile nell’attività di scouting verso nuovi fornitori, nella supervisione nella scorta dei materiali e nel prevenire il più possibile eventuali esigenze dovute a consumi imprevisti garantendosi sempre l’approvvigionamento necessario.
2Sono state adottate tutte le linee guida previste dal Ministero. Da subito abbiamo attivato una tempestiva campagna comunicativa, tutt’ora in corso, al fine della diffusione delle norme e protocolli di sicurezza, volti a sensibilizzare ed a tutelare tutto il personale del Gruppo.
3Certamente. In ambito di tecnologie legate alla sicurezza informatica, abbiamo acquistato due software per cybersecurity pensati per proteggere i sistemi informatici in termini di disponibilità, confidenzialità ed integrità dei beni o asset informatici.
4Le problematiche relative alle infrastrutture di collegamento e di trasporto nel nostro Paese sono gravi da tempo. L’avvento della pandemia ha sicuramente impedito il proseguimento dell’adozione di soluzioni atte a risolvere le carenze in tal senso. Le risorse stanziate nei fondi del PNRR/Next Generation EU potrebbero avere sicuramente risvolti positivi in tema reti di connessione per una modalità sostenibile.
5Nel Dna dell’azienda è da sempre presente un’attenzione particolare alla tutela dell’ambiente, che si concretizza con una costante ricerca volta ad ampliare le sue politiche green che puntano alla sostenibilità, all’utilizzo dell’energia verde ed infine all’attuazione di strategie green marketing tra cui le continue analisi per soluzioni di imballaggio meno impattanti, con l’obiettivo futuro plastic free. Altro esempio è la riduzione di emissione carburante, privilegiando quindi la scelta di partner dotati di mezzi green e a ridotto impatto ambientale. Queste sono solo alcune delle soluzioni che l’azienda sta studiando e applicando, offrendo ai propri clienti un servizio sempre più rispettoso dell’ambiente.
6Abbiamo rinnovato il parco dei macchinari impiegati nei nostri magazzini, spingendo verso l’automazione. Sono attualmente in corso delle valutazioni per i prossimi investimenti.
7Nonostante la pandemia purtroppo abbia comportato gravi e onerose problematiche a gran parte delle attività del nostro Paese, ci sentiamo tra i “più fortunati” poiché la nostra attività non si è mai fermata. Sono stati effettuati investimenti, in termini di efficienza nelle prestazioni sull’area digital e sui servizi legati all’e-commerce.
Inchiesta logistica italiana
Paolo Guidi
Business Development Head Italy, CEVA
1In effetti lo shortage è il tema con cui abbiamo a che fare quotidianamente. Il Covid sicuramente ha portato la crisi al punto massimo, ma non è stata l’unico sconvolgimento recente sulla supply chain. Anche prima del Covid, la supply chain globale aveva subito l’impatto di fenomeni importanti. Per esempio, penso alla strategia IMO 2020 che aveva generato importanti cambiamenti sul mondo dell’ocean, per la limitazione delle emissioni di zolfo sul carburante navale. È necessario sviluppare un pensiero più lungimirante e di lungo termine, che è un po’ ciò che ci ha insegnato anche il Covid. I concetti del lean management confermano in toto la loro validità, ma devono essere applicati tenendo presente il fatto che non esiste più una stabilità sulla quale costruire modelli fissi: è invece necessario rimanere sempre molto agili e pronti a modificare il proprio modo di lavorare. Di fronte ad una volatilità così elevata, la tecnologia digitale assume un ruolo indispensabile. Con questo intendo non solo i sistemi di automazione in magazzino, quindi un’infrastruttura fisica più efficiente, ma anche e soprattutto soluzioni software e algoritmi di gestione in grado di intervenire sui processi e di modificarli ovunque necessario. A questo aggiungiamo, da parte nostra, un approccio consulenziale, con il quale supportiamo i nostri clienti nell’ambito di una collaborazione ancora più spinta rispetto al passato. Questo è possibile anche grazie al nostro attuale set-up che ci permette di mettere a disposizione dei nostri clienti una conoscenza trasversale a tutta la supply chain: logistica di magazzino, trasporto domestico (terra), trasporto internazionale (mare e aereo). Una trasversalità che ci ha permesso di supportare le tante aziende che erano state spinte verso la globalizzazione in passato e che in alcuni casi stanno ora facendo marcia indietro: mi riferisco al fenomeno di reshoring che prima era solo un’ipotesi, mentre per tanti oggi è diventato una scelta concreta, in contrasto con la spinta alla globalizzazione che ha caratterizzato l’ultimo ventennio.
5La sostenibilità ambientale è un percorso che Ceva ha abbracciato da diverso tempo; con l’acquisizione nel 2019 da parte di CMA-CGM - leader mondiale nel settore delle spedizioni e della logistica fortemente impegnato nel percorso di sostenibilità ambientale tanto da puntare a diventare carbon neutral entro il 2050 - tale strategia risulta ancora più solida. Un approccio sempre più condiviso anche con i clienti, che non mostrano più solo un generico interesse, come avveniva negli anni passati. Il commitment aziendale si esprime su tutti i pilastri della sostenibilità: attenzione al pianeta, alle persone e al corretto bilanciamento dei mercati. In questo senso cerchiamo di mettere i nostri clienti nelle condizioni di lavorare al meglio, in modo responsabile, agendo sui tanti step di questa complessità. Un esempio importante è rappresentato dal progetto PARKlife del parco logistico di Lodi-Somaglia, realizzato in collaborazione con Prologis, tramite il quale siamo riusciti a trasformare uno stabilimento logistico lavorando sui diversi aspetti della sostenibilità, dall’ambientale al sociale. Inoltre, in aggiunta alle numerose soluzioni di efficienza energetica che Ceva implementa da anni nei suoi magazzini, abbiamo recentemente confermato la nostra partecipazione alla United Airlines Eco-Skies Alliance, un’iniziativa che intende promuovere l'uso di carburante sostenibile per l'aviazione nei voli passeggeri e di trasporto; inoltre, stiamo sostituendo le nostre flotte di automobili con veicoli elettrici, per esempio in Gran Bretagna dove tale migrazione sarà completa entro il 2025. Ma al di là dei singoli progetti, è importante capire che una vera sostenibilità si ottiene soprattutto agendo sull’intero processo. Se parliamo di distribuzione, ad esempio, il vero obiettivo è ottimizzare il routing, evitando spostamenti inutili e carichi parziali: solo in questo modo si otterrà una reale diminuzione delle emissioni di CO2, a prescindere poi dal tipo di motore e relativo combustibile presente sul veicolo. Anzi, riteniamo che concentrarsi su un elemento specifico dimostri una visione miope, di fatto in contrasto con un progetto di sostenibilità vero, che deve essere per forza a lungo termine e capace di comprendere una molteplicità di elementi.
6L’innovazione tecnologica è uno dei punti su cui Ceva sta investendo maggiormente. Questa ci consente, come detto sopra, di mantenere la supply chain flessibile ed efficace, per affrontare al meglio la volatilità dei mercati. E per le stesse ragioni si sposa bene anche con gli obiettivi di sostenibilità.
8Il bilancio è positivo: nell’ultimo anno Ceva è cresciuta in modo sostanziale, su tutte le tipologie di servizio e nei mercati di trasporto aereo e marittimo anche in misura maggiore rispetto alle medie di mercato. I volumi gestiti sono aumentati, sia per la nostra capacità di esprimere valore sul mercato, sia per una oggettiva ripresa dell’economia. Per il 2022 vediamo prospettive ugualmente promettenti: Ceva ha una chiara strategia di crescita, con l’acquisizione di altre quote sul mercato e un posizionamento da leader in tutti i servizi offerti.
Stefano Bianconi
Direttore Generale, COLUMBUS
1Sicuramente gli effetti della pandemia hanno messo in evidenza le principali caratteristiche del mondo della logistica in outsourcing. Nonostante la scarsità di mezzi e di autisti, la scarsità di materiali di consumo e la bassa disponibilità di strutture di stoccaggio in ferro, questo settore, da anni allenato ad una grande flessibilità sui processi e ad una sempre più esasperata elasticità dei volumi, è riuscito a reagire in una situazione totalmente inaspettata, che ha esasperato queste sue caratteristiche.
3Columbus ha sempre rivolto una grande attenzione nei confronti della solidità della propria struttura informatica, sia da un punto di vista software che da un punto di vista hardware. Lo scorso anno abbiamo incrementato ulteriormente il livello di protezione delocalizzando i server in un datacenter certificato Tier4 ed abbiamo eseguito dei penetration test al fine di individuare correttivi per rendere più sicuri e aggiornati i nostri sistemi.
4Il sistema Paese sconta ancora oggi un grosso deficit di efficienza nel sistema portuale e nelle reti stradale e ferroviaria. In diverse situazioni si vedono interventi che durano oltre il triplo del tempo necessario per la realizzazione degli stessi. Purtroppo risulta molto difficile trovare soluzioni che elidano questi ostacoli e il rischio è che l’Italia perda di appetibilità nei confronti di investitori che preferiscono posizionare i loro centri logistici altrove.
5L’aspetto ambientale è da sempre per Columbus molto importante e lo dimostra il fatto che la nostra azienda da oltre 20 anni sia certificata ISO14001. Spinti anche dall’incremento dei costi dell’energia stiamo pianificando investimenti nel fotovoltaico, che andranno ad aggiungersi a quelli fatti oltre dieci anni fa. Siamo particolarmente attenti all’utilizzo dei materiali d’imballaggio e li ricicliamo quando possibile. Nel corso del 2021 abbiamo inoltre avviato il processo di valutazione EcoVadis. Oltre all’attenzione per l’ambiente, uno dei valori connaturati all'azienda è l’attenzione al territorio e alla sua comunità. In questo contesto è nata l’iniziativa Care box, nella quale Columbus supporta pro bono il Rotary Club nella gestione logistica per l'approvvigionamento di derrate alimentari a 160 famiglie della zona di Monza e Brianza, le quali sono state colpite dalle conseguenze economiche della pandemia. 6 Nell’ultimo anno tutti i sistemi di supporto allo smart working sono stati messi a punto ed utilizzati in maniera sistematica anche se, mediamente, la forza lavoro in modalità agile non ha mai superato il 20% del totale. In questi ultimi anni gli investimenti si sono diretti su sistemi di analisi dei dati (big data) che hanno garantito importanti risultati in termini di ricerca di soluzioni per incrementare efficienza ed efficacia nell’operatività aziendale. Ritengo che vi
sia ancora un grande margine di sviluppo e una forte necessità di automazione nell’ambito della movimentazione merci a magazzino. Mi riferisco in particolar modo a carrelli elevatori di vario tipo in grado di muoversi autonomamente all’interno di magazzini non specificatamente progettati per l’automazione, rendendo quindi possibile gestire senza problemi l’interferenza uomo-macchina.
8Il 2021 è stato per il mondo della logistica un anno di forte stimolo e il settore ha sicuramente fatto capire al resto del mondo il proprio ruolo strategico. Il fatturato della nostra azienda è cresciuto di oltre il 20% rispetto al 2019 e stiamo misurando l’impatto del rimbalzo di cui tutti hanno la percezione. Resta purtroppo una nota dolente, quella delle marginalità che, soprattutto in Italia, affliggono in senso negativo il nostro settore. Mi auguro che l'importanza della logistica emersa durante questo difficile periodo possa riequilibrare questo scompenso rendendo giustizia ad un settore tanto indispensabile quanto poco considerato.
Fabio Ruo
General Manager Logistics & Supply Chain, CONNECTHUB
1In questo momento storico abbiamo assistito tutti al moltiplicarsi dei fattori di rischio nelle catene di fornitura e stiamo lavorando quotidianamente per fronteggiare questi fenomeni e
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minimizzare gli impatti nella supply chain. Abbiamo sperimentato in prima persona lo shortage su alcune materie prime, dal cartone per il packaging alla ceramica, e abbiamo implementato diverse strategie di risk management, in collaborazione con i nostri partner, con cui abbiamo rapporti consolidati: acquisto di lotti più ampi di materie prime, largo anticipo dei tempi di emissione degli ordini per fronteggiare l’allungamento del lead time, ottimizzazione di alcune fasi di sviluppo prodotto, accordi con i forwarder marittimi per garantire spazi e prezzi… certo, non tutti i fattori sono controllabili (penso, per esempio, ovviamente ad eventi imprevisti come la pandemia o l’ostruzione del canale di Suez) però lavorare in stretta sinergia con i nostri partner ci aiuta a rispondere meglio alle emergenze. Tendenzialmente non seguiamo la regola del “mai meno di due fornitori” ma ci appoggiamo di solito a partner che hanno stabilimenti in nazioni diverse, minimizzando in questo modo il rischio. In termini di risorse umane, quello che abbiamo potuto constatare è che, dato l’aumento della complessità e degli imprevisti nel lavoro quotidiano, le attività abituali richiedono tempistiche più lunghe, con un maggiore sforzo, impegno e impiego del personale da parte di tutti gli anelli della catena.
2Salute, sicurezza e benessere delle persone sono da sempre valori fondanti della nostra organizzazione, in Connecthub così come in tutte le aziende del gruppo Lenet – lo attesta la certificazione ISO45001 che abbiamo da diversi anni. Con la minaccia del Covid-19, abbiamo messo in campo subito una serie di misure aggiuntive di prevenzione e protezione, a cominciare dalla stesura di un protocollo interno dedicato. Oltre naturalmente a tutte le misure di controllo e verifica in ingresso al centro logistico – check temperatura e Green Pass – monitoriamo la percentuale di affluenza del personale nei vari reparti e regoliamo la presenza in turnover attraverso un uso diffuso dello Smart Working delle nostre risorse: inoltre, durante il 2021, per far fronte alle diverse varianti Covid-19 emerse nel corso dell’anno, siamo riusciti a rendere possibile il lavoro da remoto anche per alcuni ruoli molto legati al coordinamento di magazzino per evitare impatti e interruzioni delle attività per i nostri Clienti. Infine, abbiamo previsto anche dei momenti di formazione sul tema: durante i mesi di lockdown abbiamo organizzato incontri con uno psicologo e nel 2021 abbiamo organizzato momenti formativi sul tema dei vaccini, per ulteriore supporto della popolazione aziendale.
3Il Gruppo Lenet è una vera e propria piattaforma strategica, che integra svariate competenze specifiche: Connecthub Digital è l’azienda del gruppo che opera sul mercato Digital e IT e si occupa nello specifico proprio di Business Intelligence, System Integration e sviluppi di piattaforme digitali.
Con il team di Connecthub Digital, che fornisce supporto sia a tutte le società del gruppo Lenet che a clienti esterni, sono stati adottati ed implementati una serie di sistemi di controllo e di firewall, monitorati periodicamente con Audit interni ed esterni, che permettono di lavorare in sicurezza e tenere aggiornate costantemente le best practice in tema di cyber security su tutti i device aziendali, che siano connessi in azienda o da remoto.
4L’Italia ha molto lavoro da fare per rendere efficiente il sistema delle infrastrutture di collegamento all’interno del nostro Paese. C’è ancora uno sbilanciamento molto forte che pesa sul trasporto su gomma. Il canale ferroviario non è sfruttato perché non fruibile a misura di business e sui porti serve un salto per rendere il sistema più efficiente. Si rende necessario un upgrade del sistema trasporto all’interno del nostro Paese e l’apporto di fondi da parte del PNRR/Next Generation EU rappresenta sicuramente la spinta e lo stimolo per fare evolvere questo sistema, considerando la prospettiva nelle tre aree in cui sono destinati propriamente i fondi Europei: digitalizzazione e innovazione, transizione ecologica e inclusione sociale per lo sviluppo dell’economia del Mezzogiorno. Anche il “non fare”, infatti, ha un impatto importante e misurabile: il costo derivante dalla carenza, inadeguatezza o mancanza di infrastrutture si aggira intorno ai 600 miliardi dal 2015 al 2030 (stime Agici-Finanza d’impresa), cifra che include non solo le infrastrutture ma anche gli snodi virtuali, come le connessioni superveloci.
5Il modello di business di Connecthub, così come tutto il gruppo Lenet, si basa sostanzialmente su tre pilastri: il profitto, quindi la sostenibilità economica, il pianeta, ovvero la cura per l’ambiente, e le persone, l’impatto sociale. È proprio in quest’ottica che stiamo stilando, in questi primi mesi del 2022, il nostro statuto come Società Benefit e stiamo portando avanti il percorso di certificazione per diventare una B-Corp, mettendo a fuoco tutti gli obiettivi concreti per lavorare in tutte le direzioni: impatto ambientale e sociale. Infine, ma non da ultimo, vorrei citare il lavoro della Fondazione Lene Thun Onlus, che ha un ruolo sempre più importante nel nostro modello di azienda: tutto il gruppo Lenet supporta le attività di Fondazione, che si occupa di laboratori di ceramico-terapia all’interno delle oncologie pediatriche – a livello di comunità ha un impatto davvero importante, con 51 laboratori permanenti attivi e più di 600 volontari in 31 ospedali, in Italia e in Europa. 6 L’automazione gioca un ruolo fondamentale nel nostro lavoro. All’interno del nostro centro logistico mettiamo a disposizione dei nostri clienti due importanti sistemi automatizzati mirati alle diverse esigenze della logistica B2B e B2C, per una perfetta integrazione fra i diversi canali distributivi: da una parte abbiamo un impianto Sorter che gestisce il prelievo massivo, lo smistamento per destinazione, il packing, la pesatura, l'etichettatura, la chiusura dei colli e la pallettizzazione automatica. Il secondo impianto, invece, è dedicato al mondo e-ommerce – il layout degli spazi e il sistema semi-automatizzato sono stati studiati per rendere fluido e rapido il processo di gestione del profilo d’ordine tipico del canale B2C online, quindi con un numero di pezzi ridotto per ciascun ordine.
SONO STATI ADOTTATI ED IMPLEMENTATI UNA SERIE DI SISTEMI DI CONTROLLO E DI FIREWALL, monitorati periodicamente con Audit interni ed esterni, che permettono di lavorare in sicurezza e tenere aggiornate costantemente le best practice in tema di cyber security su tutti i device aziendali, che siano connessi in azienda o da remoto
7Il primo progetto pilota legato allo smart working in Connecthub è stato avviato infatti nel 2016, coinvolgendo ai tempi il 50% della popolazione aziendale. Negli anni, lo sviluppo di questa modalità di lavoro, agile e flessibile, ha contribuito a creare un ambiente di lavoro positivo, un clima di fiducia e di responsabilità e un’organizzazione basata sui risultati, al di là della postazione di lavoro. Oggi, il 100% della popolazione aziendale ha la possibilità di gestire il proprio lavoro in ufficio o da remoto e la flessibilità fa parte ormai del nostro DNA – alcuni ruoli, maggiormente legati alla presenza fisica, come operatività e manutenzione, ne fanno un utilizzo più sporadico, ma è uno strumento importante a vantaggio delle persone, della sicurezza e di una miglior conciliazione tra vita lavorativa e vita privata.
8Nel 2021 abbiamo lavorato su diversi fronti, con l’obiettivo di preparare il terreno per la crescita dei prossimi anni. Abbiamo consolidato rapporti contrattuali con nuovi clienti - siamo partiti in particolare con la gestione logistica di un nuovo marketplace e-commerce - e contestualmente abbiamo visto una spinta importante negli ultimi mesi dell’anno per recuperare l’effetto Covid-19 nei
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primi mesi del 2021. Sul 2022 l’aspettativa è di continuare a crescere, diventare ancora più efficienti come operatore logistico lavorando sull’innovazione e consolidare la squadra che negli ultimi mesi si è allargata.
Enrico Frigo
Operation Manager, CPR SYSTEM
1CPR concentra la sua attività sul pooling di imballaggi destinato al mondo ortofrutticolo ma anche, più in generale, su tutto il mondo dei “freschi”. Attualmente l’azienda è nel pieno di un grande progetto di sostituzione del parco imballaggi con le casse REDEA, innovative sia nell’estetica che nella funzionalità. Stiamo vivendo in questo momento la “tempesta perfetta” di carenza di materia prima e dei prezzi schizzati alle stelle. Siamo diventati più “agili” nel prendere decisioni e a parer mio a pensare “differentemente”: occorre gestire le situazioni anche in modalità innovative qualche volta lasciando spazio a idee nuove. Direi che in questa fase così turbolenta prevale il fattore umano; le persone e le intuizioni più del processo organizzativo standardizzato. La pianificazione rimane sempre la colonna portante ma in questa fase attuiamo una revisione “continua” cercando di vedere proiettati nel futuro tutti gli effetti degli accadimenti quotidiani.
5CPR è certamente uno dei modelli più calzanti di economia circolare che si possa immaginare. La parola chiave per descriverne l’attività è il termine “riutilizzo” (alcuni imballi hanno più di 10 anni ruotando almeno 9-11 volte l’anno), la seconda parola chiave è “riciclo” perché tutti gli imballi che utilizziamo, alla fine della loro vita, si rigenerano (dopo essere stati macinati e rifusi). CPR è una cooperativa è ovviamente è ben chiaro il ruolo sociale che deve svolgere sul territorio. Ogni volta che la tecnologia e l’automazione hanno messo a disposizione nuova efficienza, siamo sempre riusciti a impiegare le persone in esubero in nuove attività visto che fortunatamente siamo costantemente in crescita e ci espandiamo su ambiti diversificati. Concetti nuovi come essere una B-Corp sono molto vicini al nostro modo di essere e sicuramente nel futuro inizieremo ad approfondire questa attività non con intenti di semplice “facciata” ma per rendere sempre più chiaro e percepito quello che CPR fa in ambito ambientale e sociale. 7 Quando la pandemia è esplosa siamo riusciti in brevissimo tempo a gestire il lavoro da remoto che già da tempo era allo studio in azienda, in questo modo non ci siamo trovati completamente impreparati. Ora tutti i ruoli remotizzabili sono all’interno di un progetto già avviato che porterà, l’attività in presenza, per tutti i collaboratori, ad un tetto massimo del 50%. Riteniamo che questo approccio sia una forma di benefit per i collaboratori ma anche un miglioramento di efficacia nelle attività e i primi riscontri ci danno ragione. Non va dimenticato poi l’impatto sociale e ambientale di questa scelta, con riflessi positivi sulla migliore organizzazione famigliare e riduzione dei consumi per i minori spostamenti casa-lavoro.
8Siamo evidentemente contenti per la crescita nonostante tutto quello che è successo ma siamo comunque preoccupati perché, anche se il nostro business ha avuto solo segni positivi,in tante aziende si è sofferto e la sofferenza ha toccato tante persone. L’augurio è di uscirne prima possibile e che la cosi detta “nuova normalità” porti anche qualche miglioramento nella vita di tutti i giorni.
Mirko Frigo
Sales Manager, DACHSER ITALY FOOD LOGISTICS
1La mancanza di personale, in particolare nell’ultima fase del 2021, ha di fatto messo in evidenza un tema, fino a questo momento non particolarmente sentito. Credo sia da fare una distinzione tra personale diretto e personale di cooperativa, largamente utilizzato nei reparti produttivi dei players logistici. Nel caso di maggiore fabbisogno occorre rivolgersi sul mercato, ma questo è il punto più critico, in quanto anche le organizzazioni per la somministrazione di lavoro a tempo determinato non avevano sufficienti risorse per soddisfare tutte le richieste. Ritengo sia corretto che le organizzazioni logistiche prevedano “riserve”, che diano qualità e continuità di servizio. Ma rimane poi il tema della gestione dei costi che, ad oggi, il mercato non vuole riconoscere.
2Dachser Italy dall'inizio della pandemia ha redatto un protocollo sulla base delle normative che via via sono state introdotte. Il protocollo segue le linee guida condivise tra parti sindaca-
li e parti datoriali. Ogni dipartimento, nei limiti del possibile, cerca di rimanere isolato dagli altri dipartimenti. Per i locali ad uso promiscuo sono state definite regole sul numero massimo di dipendenti in presenza, e si cerca di mantenere in smart working la maggior parte del personale, ove possibile. Periodicamente vengono eseguiti tamponi a tutto il personale in modo da poter arginare i contagi tra colleghi.
3L'importanza della sicurezza informatica è aumentata notevolmente negli ultimi anni, anche nella logistica. Dachser è consapevole di questo e quindi offre un alto livello di sicurezza delle informazioni. Dachser è certificata ISO/IEC 27001 per il suo Corporate IT e lo sviluppo del software. Gli aspetti organizzativi includono accordi di riservatezza con terzi, linee guida per gli utenti IT, connessione sicura delle postazioni di lavoro mobili, attuazione della legge sulla sicurezza IT e del GDPR, o un'organizzazione di emergenza completa tra IT e operazioni. I dati dei clienti presso Dachser sono protetti in particolare da una trasmissione criptata su tutte le vie di accesso e sono soggetti ad un concetto di autorizzazione per proteggere dalla visione o dalla manipolazione non autorizzata.
4Le infrastrutture di collegamento in Italia risentono molto dell’età alla quale va aggiunta l’inadatta manutenzione delle stesse, spesso causa principale di drammatici episodi. Tenendo presente la particolare morfologia del nostro territorio occorre davvero investire in grandi progetti per una seria manutenzione e per nuove direttrici, favorendo in particolare lo sviluppo della rete ferroviaria e dell’ organizzazione del trasporto su rotaia per i mezzi pesanti.
5La sostenibilità è un tema serio che va affrontato con la massima urgenza ma va strutturato per singola attività. Non è un problema di una singola nazione ma globale e purtroppo gli interessi economici non portano ad una visione complessiva ed unitaria mondiale. La sostenibilità è uno dei valori Dachser a livello globale, nei tre pilastri: economica, ecologica e sociale.
6Dachser utilizza un sistema operativo proprietario che prevede una gestione basata su semplici regole. Utilizzo di trasmissione dati via Electronic Data Interchange, Etichette SSCC - Serial Shipping Container Code - per il riconoscimento della spedizione e Track&Trace in tempo reale, Electronic Delivery Notes per ridurre spreco carta.
7Lo smart working è stato uno strumento fondamentale, l’unico modo che avevamo per assicurare la continuità aziendale; la nostra azienda l’ha applicato fin da subito, ove possibile, per tutelare le persone e il business. Per molti dipartimenti della nostra azienda l’interazione e la coesione delle persone incide professionalmente nel mantenere alti gli standard di qualità, quindi ci auguriamo di tornare presto tutti in presenza senza la paura del contagio.
8Il 2021 ha visto un aumento dei volumi significativo in tutti i settori rispetto al 2020. Il trend dovrebbe essere confermato anche per il 2022. Tuttavia, il 2021 ha visto il costo dell’energia aumentare come mai prima d’ora, così come la carenza di materia prima ha visto schizzare il costo degli imballaggi. Queste due componenti di costo in particolare hanno portato una grandissima sofferenza, ad oggi ancora molto sentita. Augurio per il 2022: che la ripresa dei volumi continui, che quei costi che sono schizzati ri-
entrino nel più breve tempo possibile, a condizioni più normalizzate e che le carenze di risorse umane vengano colmate, non solo come numerica ma soprattutto come professionalità.
Stefano Quarti
AD, GRUPPO GI.MA.TRANS
1La scarsità di materie prime e componenti è sotto gli occhi di tutti: questo fatto sta mettendo in difficoltà la nostra azienda e le altre del settore sia dal punto di vista economico (per il costo esorbitante dei ricambi e delle componenti dei mezzi) sia dal
Inchiesta logistica italiana
punto di vista operativo. Ovviamente anche le assenze causa Covid, per malattia o per quarantena, stanno mettendo alla prova il personale Gi.Ma.Trans: al momento circa il 9% dei dipendenti è a casa, ma i colleghi stanno dimostrando un’incredibile solidarietà per far fronte alla situazione. Al contesto attuale si aggiunge invece una ricerca continua di personale, a tutti i livelli, per seguire i nuovi progetti in arrivo: ogni azienda cerca ed è a corto di risorse. Perché a fronte di questo problema lo Stato si ostina a fornire aiuti economici a persone che si astengono del tutto dall’attività lavorativa? Davvero non è possibile far incontrare domanda e offerta? Di certo è più semplice ricevere uno stipendio dallo Stato rimanendo comodamente a casa senza sforzarsi troppo, ma questo atteggiamento sta diventando insostenibile nel lungo periodo. Forse le associazioni di categoria e le istituzioni potrebbero comunicare di più e trovare delle soluzioni concrete e condivise per aiutare le imprese che producono ricchezza e lavoro sul territorio.
4C’è necessità di una rete più agevole e snella, di cui la TEEM e la BREBEMI sono due esempi virtuosi da un punto di vista operativo ma non dal lato economico: i costi sono ancora troppo alti e in certi casi è preferibile ricorrere a tragitti più lunghi ma più convenienti. Sarebbe utile utilizzare le risorse del PNRR/Next Generation EU per creare le strutture necessarie ma anche per incentivare le aziende a utilizzarle, ad esempio con agevolazioni sui costi chilometrici.
5Il Gruppo Gi.Ma.Trans investe da anni in tecnologie innovative per l’alimentazione di mezzi e frigoriferi (come i sistemi ibridi e il fotovoltaico) e dal 2019 è il 1° in Europa, Asia e Africa ad utilizzare la tecnologia SLXi Hybrid su mezzi alimentati a LNG (il 17% della flotta) ma al momento il pilastro economico della sostenibilità è messo in crisi dal prezzo esorbitante del gas metano. Un anno fa eravamo eroi della pandemia: oggi le stesse aziende, quelle che credono ed investono in sostenibilità, sono messe in ginocchio dal prezzo del LNG che a gennaio 2022 ha raggiunto un altro massimo storico e rende l'utilizzo di questa tecnologia fortemente antieconomico. L'acquisto di un mezzo alimentato da carburante alternativo al diesel costa circa il 40% in più rispetto a un comune Euro 6 e ora ci ritroviamo a fare i conti con il costo del gas alle stelle, pagando il pieno tre volte in più rispetto a pochi mesi fa. Questa situazione costituisce una forte preoccupazione per il settore dell'autotrasporto, poiché le conseguenze di tale andamento si abbattono direttamente sugli operatori virtuosi: per questo le aziende di trasporto impegnate nella transizione ecologica dovrebbero essere sostenute a fronte di improvvisi e esponenziale aumenti del carburante.
6Gi.Ma.Trans ha fatto la sua parte con l’introduzione del TMS e del sistema EDI ma spesso GDO e Industria hanno ancora necessità del rientro dei documenti cartacei originali e questo vanifica gli sforzi e gli investimenti delle aziende virtuose di autotrasporto: è necessario lavorare tutti nella stessa direzione per raggiungere degli obiettivi concreti.
7Alcune risorse stanno ancora usufruendo dello smart working, compresi diversi operativi dell’ufficio traffico che si occupano della gestione mezzi: lo smart working può funzionare ma nulla può sostituire il dialogo e il confronto che si crea con la presenza in azienda. Soprattutto per chi appartiene alle operations, la collaborazione e lo scambio costante di idee tra colleghi sono indispensabili per proporre soluzioni sempre nuove all’azienda.
8Il 2021 registra per Gi.Ma.Trans un trend di crescita positivo, con il 9% di aumento del fatturato e la nascita di nuove relazioni commerciali: l’aumento repentino dei costi del carburante, dell’AD Blue e dei costi fissi del trasporto (nuovi mezzi, ricambi, componenti) hanno però inciso negativamente con una perdita di redditività del 2% rispetto al 2020. Questo dimostra che l’azienda cresce e si sviluppa, ma ci auguriamo di tornare presto ad una situazione di normalità rispetto all’emergenza delle materie prime, per poter continuare a investire i frutti del nostro lavoro in nuovi progetti.
Klaus Schädle
Group Area Managing Director, GLS
2L’approccio di GLS alla gestione della pandemia da Covid-19 è stato fin dall’inizio quello di mettere in pratica e far rispettare le indicazioni disposte dalle autorità in materia di prevenzione anti-contagio. A marzo 2020 abbiamo stilato un “Protocollo aziendale di regolamentazione delle misure per il contrasto e il contenimento della diffusione del virus Covid-19 negli ambienti di lavoro”. Il documento, regolarmente aggiornato sulla base delle nuove disposizioni fornite dalle autorità competenti, fornisce delle Linee Guida su come gestire i rischi derivanti dal Covid-19. L’obiettivo è quello di tutelare la salute e la sicurezza dei lavoratori e delle altre parti interessate e di consentire all’azienda di affrontare in modo efficace e tempestivo una situazione in costante evoluzione.
3Il Covid ha sicuramente avuto un forte impatto sulle aziende e ha determinato diversi cambiamenti, inclusa la trasformazione delle dinamiche e delle modalità di lavoro. Ad esempio, la necessità di privilegiare lo smart working, continuando a garantire la sicurezza dei sistemi e dei dati, ha reso imperativo incrementare le attività di cyber security. Per noi la sicurezza informatica inizia proprio con la formazione dei dipendenti. All’inizio di quest’anno, infatti, abbiamo adottato una nuova modalità di training che permette di svolgere i corsi in maniera interattiva, anche attraverso giochi online. Dal punto di vista del monitoraggio dei sistemi e della gestione delle vulnerabilità, invece, abbiamo adottato soluzioni leader di mercato che ci permettono di avere una visione omnicomprensiva degli asset dell’azienda e una gestione degli incident di sicurezza proattiva. 4 Il PNRR e Next Generation EU hanno un chiaro focus su messa in sicurezza e sostenibilità. Nel PNRR si trova lo specchio di un paese che ha voglia di innovare, di cambiare pelle per riposizionarsi ma che deve fare i conti con una realtà di degrado ed arretratezza da risolvere per garantire la sicurezza. Tornando con i “piedi per terra” e guardando alla nostra realtà, noi lottiamo giornalmente con lavori in corso, incidenti, traffico cittadino, condizioni meteo avverse che rendono impraticabili le strade, ecc. Come reagiamo? Monitoriamo i tempi di percorrenza per trovare soluzioni sempre più efficienti, cerchiamo mezzi che ci permettano di raggiungere e di muoverci agilmente nei centri storici, ci apriamo a soluzioni last mile innovative. Nel PNRR si parla molto di “digitalizzazione della logistica”. Dobbiamo impegnarci per “trasportare” nel “trasporto” qualcosa che non fa parte del nostro mondo, ma che
appartiene ad altri settori. Ci sono soluzioni all’avanguardia, basate sull’AI per la gestione dei giri di consegna. Possiamo mantenere i nostri standard qualitativi, nell’era del boom dell’e-Commerce, se adottiamo queste tecnologie. Anche nel mondo delle consegne si deve fare ricerca e si deve investire in innovazione.
5La difesa dell'ambiente costituisce parte integrante della strategia logistica di GLS. Nell’aprile 2021, abbiamo presentato l’ambizioso progetto ClimateProtect, con l’obiettivo a lungo termine dell’annullamento delle emissioni e della neutralità ambientale, entro il 2045/50. Un traguardo che raggiungeremo passando per alcuni step intermedi: una prima fase con la compensazione delle emissioni di CO₂ well-to-wheel e il conseguimento del certificato EN 16258 per il 31 marzo 2022; una seconda e terza fase durante le quali punteremo a una riduzione sempre maggiore delle emissioni di CO₂. Inoltre, stiamo progressivamente convertendo la nostra flotta: per le lunghe distanze abbiamo introdotto mezzi alimentati a LNG e Bio LNG che consentono una riduzione delle emissioni, a cui si aggiungono diverse tipologie di veicoli green per le consegne in città (es. furgoni elettrici e bici cargo).
Inchiesta logistica italiana
6Siamo nella fase crescente del mercato delle spedizioni B2C, ovvero derivanti da acquisti e-commerce. Stiamo lavorando per offrire ai nostri destinatari un’esperienza di consegna che sia flessibile, in modo che possano personalizzarla sulla base delle loro esigenze individuali. Abbiamo lanciato alcuni mesi fa la piattaforma Flex Delivery, proprio per iniziare a rendere i destinatari “padroni delle loro consegne”. La nostra nuova campagna punta tutto sul pensare a quello che c’è all’interno delle scatole che consegniamo. Siamo coloro che i destinatari attendono con ansia, perché consegniamo loro passioni, emozioni e sogni. Dobbiamo fare quanto più ci è possibile per rendere anche la fase di consegna un’esperienza positiva senza dimenticarci mai che in un processo di acquisto e-commerce il nostro autista è l’unica vera presenza umana che percepisce il destinatario. A vantaggio ovviamente di tutto il nostro sistema.
7Per garantire la sicurezza dei lavoratori abbiamo applicato ovunque fosse possibile soluzioni di lavoro agile, flessibile, smart. Abbiamo cercato di formare le nostre risorse ad un uso consapevole di questo strumento, che, non lo nascondo, non era molto applicato nella nostra realtà prima del febbraio 2020. Crediamo fermamente nel diritto alla disconnessione e ci impegniamo affinché venga applicato. Il lavoro agile si presta a facili derive, che il datore di lavoro non deve trascurare prendendosi cura della salute di tutti. È stata anche potenziata la nostra piattaforma di erogazione di e-learning, con nuovi contenuti e con degli approfondimenti, per alcune figure, su come lavorare da remoto gestendo i propri team efficacemente, su come organizzare il proprio tempo e su come creare riunioni produttive da remoto. Naturalmente nulla potrà mai sostituire il networking che si crea con la compresenza, ma il lavoro agile e la digitalizzazione della comunicazione e della formazione devono essere intese come risorse disponibili ed efficaci, che creano ottime opportunità per tutti.
8Siamo ormai al secondo anno in cui il Covid domina la nostra vita privata e lavorativa. Non possiamo ancora incontrarci senza pianificare in anticipo numerosi dettagli. Abbiamo tutti molte responsabilità aggiuntive, non solo per noi stessi e i nostri cari, ma anche per i nostri colleghi, fornitori, clienti. In un contesto estremamente complesso per gli individui, abbiamo lavorato per migliorare di nuovo la nostra qualità. Abbiamo un mercato pieno di criticità in Italia, in Europa e nel mondo intero, ma abbiamo un enorme vantaggio: stiamo lavorando in un settore in crescita che ci offre numerose opportunità. Come sempre basiamo tutto su una consapevolezza: sono le persone a fare la differenza e il loro talento è la nostra unica risorsa.
Marcello Corazzola
Board member e managing director, GRUBER LOGISTICS
1I mutamenti macroeconomici che hanno caratterizzato questi ultimi due anni hanno di fatto posto in evidenza ed estremizzato fenomeni di shortage già da tempo conosciuti in ambito logistico e trasportistico. In Gruber Logistics abbiamo affrontato questa situazione da un lato lavorando su aspetti di carattere organizzativo, dall’altro incrementando la nostra capacità di trasporto. Partendo da quest’ultimo tema, Gruber Logistics ha definito alcuni anni fa una strategia di progressivo incremento di mezzi di proprietà: ad oggi siamo a 500 veicoli e 1.000 rimorchi. Parallelamente abbiamo investito nel design e nell’implementazione di sistemi digitali avanzati che ci permettono di integrare i tra-
sportatori che lavorano per noi e che costituiscono parte integrante della nostra capacità di trasporto. Il secondo pilastro della nostra strategia per far fronte alla carenza di risorse è l’applicazione del concetto di ingegneria organizzativa a tutta Gruber Logistics. Non abbiamo abbandonato il concetto “lean” ma viene applicato non come “eliminazione agli sprechi” ma come ottimizzazione di processi e valorizzazione delle nostre risorse. In ambito logistico, ad esempio, abbiamo scelto di operare attraverso l’acquisizione di personale diretto per dare trasparenza e tranquillità ai nostri clienti ma anche per incrementare la qualità del servizio erogato. La gestione diretta del personale di magazzino è quindi uno degli elementi necessari per poter applicare concretamente il concetto di ingegneria organizzativa permettendo di
investire nello sviluppo delle persone e fare in modo che queste partecipino attivamente al processo di evoluzione anche tecnologica dell’azienda stessa.
5Tra i pilastri della sostenibilità (ambientale, economica e sociale) mi preme partire da quello che recentemente ha trovato più spazio nel dibattito pubblico legato al nostro settore: la sostenibilità sociale. Gruber Logistics è entrata in Italia da un paio d’anni; da subito abbiamo posto al centro della nostra strategia di penetrazione del mercato italiano la gestione diretta del personale di magazzino al fine di implementare con più efficacia elementi di innovazione. Ci siamo altresì trovati ad aver avuto un riconoscimento molto importante, non solo per la qualità del servizio erogato, ma per il semplice fatto di garantire trasparenza sulla gestione dei lavoratori. Questo non può in alcune modo essere considerato un elemento positivo, non tanto per noi ma per il mercato stesso. Stiamo parlando a tutti gli effetti di qualcosa che dovrebbe essere normale. È vero, invece, il contrario. E cioè che qualcosa di anormale come illegalità e sfruttamento delle persone venga percepito da tutti noi come una caratteristica ordinaria. È evidente che il binomio “sostenibilità sociale” e “sostenibilità economica” sia stato in qualche modo compromesso. La risoluzione del problema riguarda tutti gli attori della catena logistica compresa la committenza. Una logistica che nei tender o nelle offerte punti sempre e comunque ad un risparmio diretto e immediato non sta portando alcun vero valore al mercato ma lo sta altresì impoverendo. Vedo un rischio non dissimile per quanto concerne la sostenibilità ambientale. Nel corso del 2021 abbiamo incrementato il nostro impegno per la decarbonizzazione del trasporto: abbiamo acquisito 100 mezzi a metano liquido, avviato il primo distributore in Europa dedicato interamente al BioLNG e testato i primi mezzi pesanti elettrici. A questo aggiungiamo l’incremento dei trasporti intermodali che hanno superato nel 2021, 20.000 spedizioni. Ci siamo spinti anche oltre, impegnandoci in prima persona a livello rappresentativo per permettere uno sviluppo più rapido all’intero settore. In 2ZERO, ad esempio, associazione creata dal settore automotive e dalla Commissione Europea per definire i principali obiettivi di ricerca verso mezzi ad emissioni zero, abbiamo
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assunto il ruolo di rappresentante di tutte le aziende Europee che fanno logistica e utilizzano la logistica. In questo grande sforzo verso la decarbonizzazione ci siamo scontrati con un’esplosione dei prezzi dei carburanti maggiormente sostenibili come l’LNG o il Biolng e di un conseguente disinteressamento di parte del mercato. Se l’impegno verso la decarbonizzazione non è di filiera ma solo del singolo soggetto che opera l’investimento, ricadiamo nel paradosso che “la sostenibilità ambientale va bene ma se costa uguale e magari un po’ meno, altrimenti possiamo anche dimenticarcene”.
8L’anno scorso è stato un anno estremamente complesso da gestire ma abbiamo preparato la crescita durante tutto il 2020 senza rallentare gli investimenti programmati. Il risultato è stata una crescita consistente dell’azienda che nel corso del 2021 ha superato i 400 milioni di fatturato. Solo in ambito logistico, ad esempio, nel 2021 abbiamo avviato cinque nuovi hub ai quali si sono aggiunti ulteriori due magazzini in questi primi giorni del 2022. C’è un fattore che spesso non viene menzionato ma che è l’elemento principale sul quale le aziende di successo basano la propria fortuna. Non sono i mezzi, i magazzini, la digitalizzazione… Ma sono le persone e la loro capacità di lavorare insieme. Il mio augurio per questo nuovo inizio è quindi rivolto a loro. Spero che la nostra squadra cresca sempre di più e che le persone che lavorano per il nostro Gruppo e con il nostro Gruppo possano trovare serenità e soddisfazione nel lavoro così come nella vita privata.
Charlène Castellano
Business Development Manager, GSE
1Il settore della logistica in questi ultimi anni ha avuto una crescita esponenziale e noi, in qualità di General Contractor specializzato nel settore, ne siamo stati travolti. Ci ritroviamo oggi a fronteggiare una domanda maggiore dell’offerta e una carenza di materie prime che porta ad un rincaro dei prezzi e mi riferisco soprattutto all’acciaio, ferro e rame, per non parlare dell’introduzione del Superbonus 110% che ha portato ad un calo di aziende disponibili sul mercato. La nostra strategia di acquisto non è cambiata, vengono sempre confrontati almeno tre fornitori su ogni lavorazione, ma abbiamo messo in atto varie strategie come: l’anticipazione della richiesta, la stipula di convenzioni e accordi quadro a livello europeo e la sinergia tra più cantieri, permettendo così ai nostri fornitori la pianificazione dell’attività con anticipo e a loro volta l’ottimizzazione di forniture/trasporti, per continuare a poter garantire ai nostri Clienti il miglior servizio nel rispetto degli accordi contrattuali.
2GSE dispone già da una ventina di anni di un piano interno all’azienda incentrato sulla sicurezza di tutti i lavoratori. Nei nostri cantieri ogni lavoratore è dotato di tutti i dispositivi di sicurezza legati all’attività di cantiere e di quelli a difesa da Covid-19.
5La sostenibilità è una parola chiave in GSE da molti anni ormai. Circa il 90% dei nostri progetti è certificato BREEAM o LEED e ne siamo molto orgogliosi. Infatti, le nostre realizzazioni, a seconda della zona geografica e del tipo di investitore, vengono implementate nel rispetto dell’ambiente, con l’utilizzo di materiali riutilizzabili e con il coinvolgimento delle aziende del territorio. All’interno della nostra società abbiamo inoltre un dipartimento chiamato “Le Lab” che si occupa esclusivamente di Innovazione e Sostenibilità con cui stiamo approcciando i primi cantieri Carbon Neutral, che prevedono la quantificazione e compensazione delle emissioni di CO2 prodotte dal cantiere.
7Anche noi, come la maggior parte delle aziende italiane, abbiamo usufruito dello smart working. Ogni dipendente infatti aveva già a disposizione un pc portatile e un telefono aziendale e non abbiamo avuto nessun calo di produttività, anzi la nostra azienda è passata da tredici a una settantina di dipendenti in neanche due anni.
8La parola che a mio avviso rispecchia di più l’anno passato è perseveranza. È stato un anno di cambiamenti, di nuova gestione dei rapporti umani, di nuovi mercati, e di nuovi traguardi raggiunti i cui la perseveranza ha fatto da padrona. Auguro che la parola del 2022 sia per tutti: soddisfazione.
Ci ritroviamo oggi a fronteggiare UNA DOMANDA MAGGIORE DELL’OFFERTA E UNA CARENZA DI MATERIE PRIME che porta ad un rincaro dei prezzi e mi riferisco soprattutto all’acciaio, ferro e rame, per non parlare dell’introduzione del Superbonus 110% che ha portato ad un calo di aziende disponibili sul mercato
Alessandro Castelli
National Sales & Marketing Manager
Gianluca Miramonti
National Contract Logistics Business Development Manager
Ave Crotti
Customer Solutions Team Manager
Marilena Dalla Patti
National HR Manager
Marco Ciccaglia
National Customer Solutions Manager
KUEHNE+NAGEL ITALIA
1Gli eventi straordinari con i quali ci siamo dovuti confrontare a seguito della pandemia da coronavirus, hanno maggiormente dimostrato quanto sia importante avere una supply chain strategicamente efficace. I principi del lean management della supply chain, ossia di una catena del valore “snella” sono stati messi in discussione dalle disruption causate dalla pandemia. Kuehne+Nagel ha cercato di trovare un equilibrio fra Lean e Agile Supply Chain, per favorire una gestione ottimizzata del network di fornitori e nell’utilizzo di tecnologie che coprano le varie esigenze della distribuzione. (Gianluca Miramonti)
2La reazione di Kuehne+Nagel alla pandemia, fin dal 2020, è stata immediata e tempestiva a livello globale e nazionale. Le unità locali di crisi istituite, dopo aver analizzato gli scenari, hanno introdotto tutte le necessarie misure a tutela della sicurezza dei dipendenti. Inoltre, Kuehne+Nagel ha attivato un pacchetto assicurativo aggiuntivo a quelli già disponibili, a sostegno dei propri eventuali dipendenti ricoverati a causa del Covid-19. L’obiettivo di mantenere sempre alto il livello di attenzione da parte di tutti i dipendenti è per noi fondamentale: abbiamo infatti adottato una efficace campagna di comunicazione interna che prevede sessioni regolari di informazione, aggiornamento e formazione, invio di newsletter periodiche, affissioni di poster e materiali informativi nelle nostre sedi che illustrano il nostro protocollo interno con le misure anti-Covid 19 da applicare in ogni contesto. (Alessandro Castelli)
5Gli obiettivi del Patto Mondiale delle Nazioni Unite sono stati recepiti dall’Europa come un impegno da declinarsi in azioni concrete e, soprattutto, all’interno di un piano integrato ed inclusivo di territorio, economia e comunità. Il pacchetto Fit for 55 contiene 13 proposte legislative sull’energia e sul clima, con lo scopo comune di mettere l’Unione Europea in condizione di centrare l’obiettivo di ridurre le emissioni di gas serra del 55% entro il 2030 come previsto dalla Legge Clima. Consapevole dell’impatto della propria attività e apripista a livello globale tra gli operatori logistici, Kuehne+Nagel, con il programma Net Zero Carbon, è attiva con piani pluridecennali che mirano a neutralizzare le proprie emissioni (obiettivo già raggiunto del 2020) e quelle legate alla supply chain dei propri clienti. Gli studi in questo ambito ormai hanno dimostrato che un business sostenibile non è solo etico, ma anche più profittevole.
(Ave Crotti)
Inchiesta logistica italiana
In Kuehne+Nagel applichiamo il concetto di sostenibilità e responsabilità sociale in tutti i contesti interni in cui operiamo, sia con sessioni di formazione e coinvolgimento dei nostri collaboratori sia attraverso azioni concrete: riduzione dell’utilizzo di plastica attraverso dispenser di acqua e omaggio di una borraccia termica per tutti i nostri collaboratori e i loro figli fino a quattordici anni, ma anche scelta di fonti di energia elettrica al 100% rinnovabile o ancora utilizzo di materiali riciclabili nelle nostre vending machines. Utilizziamo, ove possibile, carta proveniente da fonti sostenibili e stiamo provvedendo alla progressiva sostituzione delle luci di vecchia generazione con i led (attualmente, l'80% delle superfici di Kuehne+Nagel è illuminato a led). Abbiamo anche messo in campo azioni concrete come l’inserimento di auto ibride nella car policy aziendale e l’istallazione di colonnine per la ricarica delle auto elettriche presso il nostro headquarter di Milano. (Marilena Dalla Patti)
6Dall’inizio della pandemia abbiamo visto una crescita esponenziale delle problematiche legate al trasporto della merce: che si tratti di spedizioni via mare, via aerea o terrestri, è emerso come i precedenti modelli non siano più efficaci. Si prevede che le spedizioni continueranno, ancora per diverso tempo, a subire ritardi per indisponibilità di mezzi, risorse umane o semplicemente per la congestione nei punti nevralgici del trasporto come porti e aeroporti, a cui si aggiunge un significativo incremento dei prezzi. Il costo di spedizione non è più l’unica “problematica” che il cliente deve affrontare, bensì la carenza di container o spazi disponibili e i tempi di attesa della merce prima di poter essere spedita sono diventati fattori cruciali. (Alessandro Castelli)
Già da prima dell’attuale situazione di emergenza, Kuehne+Nagel aveva messo a disposizione dei propri clienti strumenti in grado di soddisfare queste esigenze e su cui sta continuando ad investire, in modo da permettere loro una gestione ottimale della supply chain, quali ad esempio seaexplorer, il portale per il confronto dei servizi di trasporto container via mare, e myKN: non un semplice portale di tracciabilità delle spedizioni, ma una vera e propria “cassetta degli attrezzi” con cui poter gestire ogni esigenza relativa ai trasporti.
(Marco Ciccaglia) 7 Sin dall’inizio della pandemia, la nostra azienda ha messo in campo tutte le azioni necessarie non solo per essere compliant con le disposizioni in materia, ma soprattutto per tutelare la salute di ognuno dei nostri collaboratori – priorità inderogabile –, garantendo la continuità del business in un settore che si è dimostrato fondamentale per l’intero Paese. Sebbene in in Kuehne+Nagel il lavoro agile fosse già in uso, la sua estensione repentina ha richiesto un’evoluzione culturale da parte dei manager e dei singoli con l’obiettivo di sviluppare una cultura aziendale ispirata alla fiducia e alla responsabilizzazione. Per agevolare un corretto equilibrio vita-lavoro anche al termine dell’emergenza sanitaria, Kuehne+Nagel ha deciso di rendere strutturale lo smart working sia attraverso l’estensione della possibilità di lavorare da remoto alla quasi totalità della popolazione impiegatizia, sia aumentando il numero di giorni in cui sarà possibile lavorare in smart working, estendendolo fino a dieci giorni su base mensile. Questo approccio è senza dubbio d’avanguardia nella nostra Industry e ha l’obiettivo di contribuire a rendere Kuehne+Nagel la migliore azienda con cui lavorare e per cui lavorare. (Marilena Dalla Patti)
Marco Covarelli
Presidente, MANHANDWORK
SHORTAGE, RESILIENZA E SVILUPPO TECNOLOGICO Ciò che di concreto facciamo qui in ManHandWork è ricercare costantemente soluzioni logistiche adatte alla necessità dei clienti. Per riuscirci occorrono cinque asset: professionalità giuste nei ruoli chiave e che condividano gli stessi nostri valori, specializzazione e conseguentemente formazione, presidio sul territorio e trasparenza. Chi rimane fermo alle competenze acquisite cinque o dieci anni fa, diventa prima o poi un ostacolo per l’azienda. Ognuno, a tutti i livelli, deve “imparare ad imparare”. L’attenzione su questo aspetto ci ha spinto a creare ManHandAcademy, il nostro vivaio. Si tratta di un progetto di formazione rivolto agli addetti ManHandWork predisposti ad intraprendere un percorso di crescita, attraverso corsi formativi, trasferte e partecipazione ad eventi.
INDUSTRIA 4.0 La trasformazione digitale è ormai una priorità delle aziende di ogni settore e questo vale soprattutto per la logistica. Per quanto riguarda le persone nell’Industria 4.0, penso ci debba essere la massima in-
tegrazione tra le componenti informatiche, meccaniche e umane. La centralità del fattore umano rimarrà tale anche nei contesti più automatizzati, perché nella logistica il know-how sarà sempre un valore aggiunto imprescindibile. Il futuro della logistica passerà dalla collaborazione tra uomo e macchina, non dall’eliminazione della figura lavorativa umana. Noi di MHW riteniamo sia necessario guardare al fattore umano come a un elemento in grado di razionalizzare la tecnologia rendendola davvero utile al miglioramento dell’azienda.
BILANCIO 2021 E ASPETTATIVE I volumi di fatturato sono cresciuti del 25% rispetto al 2020. Le performance sono state positive in tutti i settori, con GDO, Pharma, Industria e Fashion su cui riponiamo grande attenzione per un ulteriore step di crescita. Nel secondo anno di pandemia, non abbiamo solo protetto i nostri lavoratori, ma siamo orgogliosi di aver contribuito a creare nuovi posti di lavoro. Abbiamo proseguito nel rafforzamento della nostra struttura con l’obiettivo di portare sempre più efficienza alla logistica dei nostri clienti. Sono due i punti di forza su cui abbiamo particolarmente investito nel 2021 e sui quali continueremo a concentrarci: logistics intelligence e ingegneria del lavoro. Il primo ci permette di analizzare le nostre attività in tempo reale, intervenendo tempestivamente sulle inefficienze per migliorare la produttività degli impianti che gestiamo; il secondo è indispensabile per garantire quella flessibilità richiesta dal committente.
Mario Beschi
Presidente, MESSAGGERIE DEL GARDA
4Riteniamo che gli investimenti in infrastrutture di collegamento e di trasporto siano sicuramente un ambito cruciale non solo per favorire gli operatori logistici ma, più in generale, l’azienda Italia. Tra i vari ambiti di intervento vediamo prioritario il miglioramento delle strade statali e provinciali e, con riferimento alla rete extraurbana, la revisione delle arterie di collegamento con il sistema portuale (Genova in primis). Al posto di distribuire soldi a pioggia riteniamo sia molti importante investire i soldi (quale sia la fonte) in interventi infrastrutturali in quanto gli stessi consentono di generare l’effetto leva sull’economia nel breve e producono vantaggi nel lungo termine. Il tutto è migliore garanzia del ritorno dell’investimento (soprattutto per un paese altamente indebitato come l’Italia).
5Domanda molto complessa e articolata. La strada della sostenibilità è stata intrapresa per motivi oggettivi e spinti da interessi di qualche parte. I soldi che si stanno mettendo su questo capitolo sono colossali con risultati molto ridotti e non credo potremo continuare a sostenere questo sforzo e rispettare i tempi previsti. Il nostro gruppo sta investendo in mezzi eco sostenibili, a doppio combustibile, full GNL, Euro 6.
8La classica risposta è “non ci possiamo lamentare” all’interno delle considerazioni che si fanno. Ma l’aumento dei costi avuto nel 2021, le difficoltà nel reperire autisti, personale qualificato, distributori affidabili all’”ultimo miglio” hanno influito negativamente sulla marginalità. I maggiori costi vanno trasferiti, dove non ci sono margini per una maggiore efficienza, sul cliente che fa molta fatica ad accettarli mentre non ha problemi ad aumentare i suoi listini di vendita.
Luca Quaresima
Country manager Italia, NEWCOLD
2Il Covid-19 ha messo in evidenza come le logistiche che si basano su warehouse automatizzate sono state in grado di gestire la situazione pandemica in maniera eccelsa, evitando ai propri clienti disagi dovuti a questa problematica Grazie all’automazione, infatti, il polo logistico automatizzato ha bisogno del 70% in meno di manodopera, mentre i sistemi di sicurezza, di visibilità e tracciabilità erano già parte degli standard aziendali. Forte di questo importante vantaggio, per operare in totale sicurezza in NewCold è stato sufficiente adottare le norme
Inchiesta logistica italiana
previste dai decreti legge insieme a uno screaning bi-settimanale dei dipendenti, in combinazione con delle politiche di smart working. Pertanto la logistica di Newcold è riuscita a gestire la situazione nel miglior modo possibile, a differenza di quanto si sarebbe potuto fare con magazzini manuali di vecchia impostazione. I magazzini automatizzati hanno garantito anche un livello di servizio maggiore.
5Tutte le aziende hanno la responsabilità morale ed etica di integrare la sostenibilità nei propri valori, per proteggere le prossime generazioni e creare una nuova consapevolezza, rendendola uno dei pilastri fondamentali della vision aziendale. Newcold, per esempio, ha definito come obiettivo aziendale quello di iniziare un processo che la porterà a diventare carbon free in 30 mesi. Vogliamo diventare la prima azienda carbon free di logistica in quanto già “top class” nella logistica del freddo, con la speranza di trascinare il mercato, i clienti e i competitor a seguire la nostra visione.
6Newcold fa della tecnologia uno dei propri asset principali, essendo un azienda che crea innovazione. In Italia molto spesso si è usata la definizione di Industria 4.0 associandola a realtà che secondo gli standard globali non sono vicine a questa nuova impostazione. Il modello Newcold basandosi su sistemi automatizzati e software che gestiscono automaticamente la tracciabilità, la visibilità e il controllo, permettono di garantire quei nuovi livelli di servizio che sono necessari per far fronte alla domanda e ai requisiti globali della supply chain di oggi.
Renzo Sartori
Presidente, NUMBER 1
1Lo shortage dei materiali sta mettendo a dura prova il settore della logistica. Banalmente, questa carenza riguarda alcune materie prime fondamentali per svolgere il processo. Per esempio non si trovano i pallet, a causa della carenza di legno, e se si trovano, possono costare fino a 20-25 euro l’uno, rispetto ai 7-8 del passato. Oppure parliamo dell’acciaio in relazione alle scaffalature di magazzino, e questo comporta difficoltà ad investire in nuovi allestimenti. Per arrivare ovviamente all’energia e in particolare ai carburanti dei veicoli, con una situazione che è ormai sotto gli occhi di tutti. Mancano poi gli autisti: secondo le stime sarebbero circa 20mila i trasportatori che mancano a questo appello in Italia. Con due effetti: più difficoltà ad effettuare i servizi, perché senza autista il camion non circola; e aumento dei prezzi, perché gli autisti in servizio sono effettivamente richiestissimi. Abbiamo avuto casi limite: un servizio di trasporto prenotato e l’autista che non si presentava all’orario stabilito, perché durante il tragitto aveva ricevuto un’offerta più interessante. A questi elementi si sta aggiungendo l'inflazione. Ecco perché anche secondo noi questa situazione si può definire “la tempesta perfetta”. Consideriamo anche che, durante il Covid, abbiamo perso circa sei punti di PIL; dopo il Covid, la situazione di ripartenza ha fatto segnare circa più sei punti di PIL. Di fatto un salto di circa il 12%, con una domanda cresciuta all’inverosimile ma un servizio che non è in grado di rispondere in modo corrispondente.
La conseguenza di tutto questo sulle nostre attività è l’insoddisfazione dei clienti. Questo è il vero tema del momento. La soluzione che proponiamo è innanzitutto quella di ottimizzare ciò che abbiamo. Lato autisti, per esempio, troviamo efficace l’idea di incentivare il conseguimento della patente di guida per i camion, supportando gli operatori nella formazione, necessaria per poter svolgere bene questo mestiere. Lato filiera, lavoriamo sempre più sulle sinergie, sulla collaborazione e fidelizzazione dei fornitori, sulla flessibilità. Detto questo, vedremo anche quelli che saranno i provvedimenti del governo sul tema dell'energia. Ci sono tanti elementi che devono ritrovare un proprio equilibrio: innanzitutto, ed è più probabile, la disponibilità di materie prime, più difficile quello che riguarda il tema del lavoro.
2I protocolli di sicurezza per il Covid sono stati seguiti maniacalmente; a questi abbiamo aggiunto più recentemente i sistemi di controllo e di scansione automatica degli ingressi. Per fortuna, i magazzini sono luoghi abbastanza sicuri da questo punto di vista: parliamo infatti di ambienti ampi e alti, con postazioni di lavoro per la maggior parte individuali e distanziate. Ciononostante, soprattutto nell’ultima ondata di contagi, il tasso di assenze è stato molto elevato. Diverso il caso dei ruoli amministrativi, dove le persone sono indubbiamente più vicine, ma in compenso si può ricorrere in misura maggiore allo smart working.
3Lo scorso anno abbiamo subito un attacco informatico: la situazione si è risolta grazie ad un livello di sicurezza già piuttosto elevato. L’attacco è stato rilevato nelle prime ore del mattino e già a mezzogiorno i sistemi risultavano sostanzialmente ripristinati, per tornare a regime completo nel giro di qualche giorno. Abbiamo comunque avuto la dimostrazione che si tratta di un tema assolutamente importante e per questo, oltre alle normali protezioni antivirus, abbiamo elaborato un piano specifico di sicurezza informatica e disaster recovery. Innanzitutto, possiamo rilevare eventuali attività anomale su server e PC, che possono generare segnali di pericolo; per questo abbiamo attivato attivato un monitoraggio h24, da parte di un gruppo specializzato, in grado di intercettare tutte le azioni malevoli. Inoltre, abbiamo fatto un assessment di sicurezza informatica su tutta la nostra organizzazione e sull’infrastruttura IT, per individuare le aree di miglioramento. Partendo da questi risultati, stiamo elaborando azioni mirate, che riguardano la resilienza rispetto a potenziali attacchi; in questo modo possiamo garantire un ripristino dei servizi ancora più veloce. Il progetto di sicurezza informatica riguarda tutti i livelli aziendali: ognuno di noi deve essere pronto e preparato. E questo perché sono i clienti stessi a chiederla, anche a livello contrattuale.
4Il Covid ci aveva un po’ illusi che il traffico fosse un po’ calato, ma era solo l’effetto del lockdown: stavamo solo mettendo la polvere sotto al tappeto. La ripartenza, con quel balzo repentino che non era neppure previsto, ha riportato il problema al punto di partenza, con un'aggravante: la tragedia del ponte Morandi ha evidenziato la fragilità del sistema infrastrutturale italiano e ha fatto rilevare gli enormi problemi di manutenzione del sistema stradale. Il caso più grave è la Liguria, una regione martoriata con una viabilità duramente compromessa. Altra situazione drammati-
La ripartenza, con quel balzo repentino che non era neppure previsto, ha riportato il problema al punto di partenza, con un'aggravante: la tragedia del ponte Morandi HA EVIDENZIATO LA FRAGILITÀ DEL SISTEMA INFRASTRUTTURALE ITALIANO e ha fatto rilevare gli enormi problemi di manutenzione del sistema stradale
ca è in Sicilia. L'intermodalità sarebbe un'alternativa ma anche in questo caso non sono stati fatti gli investimenti sufficienti e ad oggi la rete intermodale è già congestionata, come anche le connessioni fra porti e retroporti. Ma siamo fiduciosi: ci auguriamo che il PNRR possa essere un elemento utile, e mi pare che su questa strada si possa procedere con i necessari ammodernamenti e investimenti. Speriamo soprattutto in tempi certi, non dilatati a dismisura come accaduto finora.
5Per noi la sostenibilità è un aspetto fondamentale. È una delle cose che ci stanno più a cuore, una sfida che vogliamo affrontare a tutti i costi. A tal fine, siamo diventati Società Benefit, cosa che ci ha portati a lavorare su tutti gli aspetti della sostenibilità. Dal punto di vista della sostenibilità sociale, in particolare, ci siamo molto impegnati sul tema dell'inclusione sociale. In questo senso, abbiamo avviato il progetto NEXT, che sviluppa e promuove l’inclusione lavorativa e sociale. Il progetto è ora diventato un’Associazione con altre realtà a livello nazionale e mira a favorire l’incontro tra imprese alla ricerca di manodopera e soggetti svantaggiati riqualificati e formati, in cerca di una collocazione lavorativa.
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Nel secondo semestre del 2021 abbiamo ricollocato circa centocinquanta persone, che non erano neanche censite dai sistemi regionali. Per quanto riguarda i progetti di sostenibilità ambientale, l'anno scorso abbiamo portato avanti investimenti importanti che riguardano la sostituzione dei veicoli con nuovi modelli meno impattanti e il risparmio energetico nei magazzini. Crediamo molto nella sostenibilità e ci stiamo lavorando tantissimo, con l'obiettivo di diventare un punto di riferimento strategico per le aziende.
6L'avanzamento tecnologico non è qualcosa che si possa scegliere: bisogna farlo. La transizione digitale è fondamentale ed è legata a tutti i punti citati: dalla qualità delle infrastrutture, alla sostenibilità. In particolare, ritengo fondamentali i temi del controllo sulla supply chain e la tracciabilità: l'accesso alle informazioni che accompagnano i processi di gestione. Per esempio, la possibilità di registrare i tempi di carico e scarico e il momento di avvenuta consegna: il problema non è tanto un camion che arriva in ritardo, quanto non sapere che arriverà in ritardo e di quanto. Altro fronte importante è quello dell’ottimizzazione dei carichi: i camion devono viaggiare pieni e anche questo obiettivo si raggiunge con una forte componente tecnologica.
7Personalmente, non sono innamorato dello smart working. Secondo me, quando le persone si trovano in uno stesso ambiente di lavoro, c’è un elemento di socialità e di interazione che è illusorio pensare di poter trovare nel lavoro da remoto. La vera collaborazione, che è fondamentale, si ottiene solo di persona. Detto ciò, lo smart working rappresenta comunque una necessità, e anche un'opportunità: però bisogna applicarlo con saggezza. Noi avevamo cominciato già nel 2019 con alcuni progetti di questo tipo, che sono stati ovviamente accelerati nel 2020. Con questa ondata in corso lo smart working prosegue; oggi, tutti i nostri dipendenti hanno firmato un contratto che prevede la possibilità di lavorare da remoto, a tempo indeterminato. Quindi, abbiamo regolarizzato i contratti e dato mandato ai direttori d'area di applicare questa modalità dove opportuno. Con tutto ciò, non intendiamo superare il 40% del personale da remoto: non vogliamo diventare troppo asociali e incentivare questo metodo oltre il dovuto.
8È stato un anno estremamente difficile, difficilissimo. Non so se riusciremo a chiudere il bilancio in positivo, per tutti i problemi di cui abbiamo parlato fin qui: dall'attacco informatico alla gestione dei trasporti, dai problemi della ripresa, all’aumento dei costi delle materie prime. Per noi, soprattutto nella seconda parte dell'anno, tutto questo ha avuto un impatto forte. Stiamo correndo ai ripari, cercando di lavorare al meglio con i nostri committenti e cercando soprattutto di condividere con loro il valore dei servizi che diamo. Questa la nostra risposta in sintesi: valore del servizio e collaborazione. Il 2022 sarà probabilmente un anno di transizione. Posso definirlo così: "Io speriamo che me la cavo".
Massimiliano Peres
CEO, PALLETWAYS
1Nel mondo in cui operiamo c’è una situazione di disequilibrio tra le aspettative molto alte dei committenti e la capacità di soddisfarle. Il Covid indubbiamente ha lasciato a tutti il ricordo del “modello Amazon”. Questo ci ha aiutati a sopravvivere durante il lockdown, ma non può essere un modello sempre valido, e meno che mai in un trasporto di merce pallettizzata. Consegnare un libro a casa del privato non è come consegnare un bancale di birra ad un pub. Se la consegna non va a buon fine, nel primo caso ciò che resta sul furgone è pacchetto da un chilo, nel secondo si tratta di movimentare un pallet, che è più complicato.
Altro problema è il venir meno delle scorte, che nasce a sua volta dall'incertezza dell'economia. Faccio scorta nel momento in cui sono certo di vendere. Tante attività che sono rimaste chiuse diversi mesi per la crisi hanno certamente azzerato le loro scorte, salvo riversare una richiesta altissima, e discontinua per le chiusure e riaperture a singhiozzo, sui fornitori, e di conseguenza su di noi. Ecco la contraddizione fra scorte zero e necessità di avere immediatamente i beni acquistati, in quantitativi limitati per ridurre all’indispensabile il rischio di trovarsi in casa un invenduto. D’altra parte, chi vende deve vendere subito, altrimenti rischia di perdere questa opportunità: il trait-d’union fra queste due necessità siamo noi, che ci troviamo nel mezzo.
All’aumento del servizio richiesto dal mercato va sommata anche l'esplosione del fenomeno della mancanza di autisti, che da giugno sta creando non pochi problemi anche in Italia. Le aziende, infatti, hanno dovuto necessariamente razionalizzare le loro organiz-
zazioni. Siamo di fronte a un mestiere che i giovani non guardano con interesse; l’età media degli autisti in Italia è molto alta e si prefigura un importante problema di ricambio generazionale. Qui vediamo un’altra conseguenza più in generale dell’ascesa dell’e-commerce. I veicoli per le consegne urbane si possono guidare con la patente B; questi tragitti sono generalmente su brevi distanze e si possono svolgere senza particolari limiti di orario. Tutto diverso rispetto al trasporto a collettame, che risulta più impegnativo come distanze e come abilitazioni. La disponibilità di giovani che si dedicano a questo mestiere è quindi drenata innanzitutto dall’e-commerce. E le risorse risultano sempre più scarse.
La conseguenza di questi elementi si riflette anche su di noi. Palletways, infatti, è un network per il trasporto espresso di merce pallettizzata; il servizio funziona grazie ad un hub di scambio principale (Bologna), dove la merce arriva e deve ripartire molto velocemente. Ogni concessionario, infatti, scarica la merce presso l’hub centrale, con l’impegno di ritirare le merci che gli altri concessionari hanno indirizzato alla sua zona, e viceversa. Se ci sono difficoltà a reperire i servizi di trasporto l’hub non viene svuotato e tutto il meccanismo ne risente con la conseguenza di volumi fermi in magazzino come è successo fra novembre e dicembre scorso. Rispetto dunque ad un primo semestre record, il secondo semestre 2021 è stato più arduo. L’inizio del 2022 finora ci vede ancora in salita, anche a causa del perdurare della pandemia e la conseguente la necessità di adeguare le misure governative a una situazione già complessa da gestire. Abbiamo quindi un mercato esigente; un problema cronico, di reperibilità degli autisti; un altro, speriamo temporaneo, dovuto alla quarta ondata di contagio; e su questi l’aumento dei costi del carburante, che impatta negativamente sui processi e sui progetti di transizione energetica.
Quali soluzioni vediamo per il futuro? Per quanto riguarda il nostro network, la soluzione più efficace è nell’aumentare la capillarità del servizio. Se nella zona servita da un Concessionario si vedono delle difficoltà, o aumentiamo il numero degli operatori che la servono oppure ne riduciamo la dimensione in modo da far entrare in servizio un numero maggiore di operatori.
Per quanto riguarda invece il problema degli autisti, richiede un impegno nel lungo periodo. Non possiamo più pensare soltanto di attingere oltre confine con autisti stranieri, perché sono anch’essi in calo; o semplicemente di incrementare il numero dei permessi per nuovi posti di lavoro. Sarebbe più opportuno creare una cultura più solida per rendere più attraente questo mestiere: lavorare in termini di marketing, oltre che su incentivi economici per il conseguimento delle patenti di guida per veicoli pesanti e su una seria formazione del personale, che comprenda un percorso di logistica e trasporti completo, a partire dalla scuola superiore.
Sarebbe più opportuno CREARE UNA CULTURA PIÙ SOLIDA per rendere più attraente questo mestiere: lavorare in termini di marketing, oltre che su incentivi economici per il conseguimento delle patenti di guida per veicoli pesanti e su una seria formazione del personale, che comprenda un percorso di logistica e trasporti completo, a partire dalla scuola superiore
Paghiamo in questo caso un ritardo dovuto alla scarsa lungimiranza e incapacità di vedere in anticipo l’esito di determinate evoluzioni. Il lavoro dei trasportatori è stato giustamente apprezzato durante le fasi acute della pandemia ma nel frattempo è stato fatto poco per garantire questa continuità. Eppure, ne andrebbe riconosciuto il valore sia in condizioni straordinarie, come quelle emergenziali, sia in situazioni ordinarie.
2-3 Sulla sicurezza fisica, ci siamo attrezzati con tutti i dispositivi necessari per evitare il contagio, dai dpi delle prime ondate fino alle soluzioni e procedure per il controllo degli ingressi e lettura del green pass. Per quanto riguarda la sicurezza informatica, Palletways Italia fa parte della multinazionale Imperial Logistics, che lavora da tempo su questi aspetti. Per esempio, da anni vengono organizzati corsi on line -webinar- con relativi attestati, dedicati a tutto il personale dell’azienda e anche per tutta la rete dei concessionari, focalizzati proprio alla sicurezza dei sistemi e alle procedure da applicare per evitare gli attacchi informatici.
4L'Italia vive in questo momento un problema di congestionamento del traffico dovuto ai tanti cantieri stradali aperti per la manutenzione delle strade soprattutto presenti in Liguria. In generale scontiamo il ritardo di problemi non affrontati per anni e ora non possiamo pensare di risolverli nel breve. Che i fondi del PNRR possano dare una svolta radicale alla situazione, non lo so,
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ma di sicuro questo sarà un passo indispensabile. Le merci si muovono su gomma o su ferrovia; entrambe le modalità vanno migliorate, ma bisogna dare adeguata attenzione alla rete viaria che per l’Italia è ancora la modalità prevalente. È necessario intervenire in modo specifico per aumentare la capacità e la sicurezza delle strade, cominciando dalle principali infrastrutture stradali. Perché non è possibile parlare di logistica quando i veicoli passano intere giornate in coda.
5Fattori come l’aumento dei costi di gas e gasolio per i trasportatori, il rincaro dell’energia elettrica per i magazzini mettono in difficoltà il settore che sente l’esigenza di un quadro energetico coerente a livello nazionale.
Gli operatori logistici che hanno investito nei veicoli a gas, perseguendo un obiettivo di sostenibilità, si trovano a fare i conti con la mancanza di una politica energetica nazionale e le conseguenze si vedono. Sono intervenute dinamiche non prevedibili e certamente fuori controllo da parte della singola azienda, che di fatto oggi stanno compromettendo determinate strategie fatte da questo punto di vista. E lo stesso discorso vale per i mezzi elettrici, i cui costi di esercizio dipendono fortemente dal costo dell’energia. Anche in questo caso penso che debba intervenire il governo non solo con azioni mirate, con tassazioni o incentivi ad hoc, ma anche e soprattutto con l’elaborazione di una vera politica energetica, meglio ancora se condivisa a livello europeo, dato che la dimensione di queste decisioni oltrepassa decisamente i confini della singola nazione.
6Che la merce arrivi a destinazione, si considera ormai un servizio scontato: l'elemento di differenza sta nel trasporto della comunicazione associata alla merce, e soprattutto nella velocità di questo trasporto. Tutto l’assetto tecnologico attuale è funzionale a questo obiettivo. Tracking e dematerializzazione sono le vere parole chiave nel nostro settore. L’obiettivo è eliminare il passaggio dei documenti cartacei e sostituirlo con uno scambio di informazioni per via digitale. Dal canto nostro abbiamo avviato diversi progetti di questo tipo, per esempio con l’utilizzo di app, in grado di coprire tutto il servizio e di garantirne la tracciabilità.
7Per tutti i ruoli di back office, lo smart working è stato attivato immediatamente ed è tuttora in corso. Questa modalità ha risolto un problema ma non penso che garantisca la stessa produttività di un lavoro in presenza. Magari in un confronto a due la differenza si vede meno, ma non penso che riunioni o progetti collettivi abbiano la stessa efficacia se svolte in modalità digitale. Sulla qualità dello smart working inoltre pesano anche le situazioni individuali, che possono comportare interferenze difficili da superare. Probabilmente la soluzione ideale sta in un mix fra presenza e smart: abbiamo imparato che non è sempre necessario essere sempre presenti, ma la produttività complessiva non è ancora equiparabile a un lavoro in presenza.
8L’auspicio per il prossimo anno è che si ritrovi una regolarità nell'ambito di quelle che sono le richieste del settore, che ci sia una comprensione maggiore da parte della committenza, e la richiesta di servizi sia adeguata all'effettiva necessità. È necessario ritrovare un equilibrio fra la domanda, l'offerta e il servizio richiesto.
Sandro Innocenti
Senior vice president e country manager Italia, PROLOGIS
1Shortage è sicuramente la parola d’ordine di questo inizio 2022. La logistica si sta trasformando molto velocemente e sotto diversi profili. Dal punto di vista delle supply chain stiamo passando dal modello "just-in-time" a quello "just-in-case" che
Dal punto di vista delle supply chain stiamo passando dal modello "just-in-time" a quello "just-incase" che EQUIVALE A UNO SPOSTAMENTO PERMANENTE VERSO LA RESILIENZA
equivale a uno spostamento permanente verso la resilienza. Questo processo produrrà una forte richiesta di immobili per la logistica e potrebbe prolungare o aggravare l'attuale penuria di superfici. L’incremento delle scorte richiederà infatti superfici per la logistica significativamente più estese. La locazione di immobili destinati alla logistica non riflette ancora questa domanda poiché le aziende sono prima chiamate ad affrontare l'emergenza immediata della mancanza di scorte.
Il forte aumento della richiesta di spazi si scontra tuttavia anche in Europa con le barriere geografiche, economiche e politiche all’offerta di nuovi immobili. In questo contesto Prologis vede x sfide: la scarsità dei terreni, costi di sostituzione in aumento, procedure di ottenimento dei permessi sempre più complesse e lunghe, requisiti e costi di costruzione in continuo aumento.
5Prologis ha sempre posto la sostenibilità al centro delle proprie politche ESG come testimoniato dai numerosi riconoscimenti ricevuti. Per questo motivo non solo i nostri immobili sono certificati ma applichiamo tecniche di costruzione che tengono in conto gli aspetti di sostenibilità e anche in Italia abbiamo investito per realizzare impianti fotovoltaici su tutti i nostri edifici. Tutti i nostri immobili in Italia saranno dotati di questi impianti entro il 2023.
6Edifici sempre più intelligenti “dentro” ma anche “fuori”. Controllo in tempo reale dei parametri energetici degli immobili, progettazione BIM, sensori per rendere gli immobili sempre più controllabili e per mantenerli sempre in piena efficienza grazie alla manutenzione predittiva. Questa è un’altra delle direzioni perseguite da Prologis in Italia e nel mondo.
8Il 2022 prosegue nella scia della forte dinamicità che ha caratterizzato il mercato immobiliare logistico italiano nel corso degli ultimi cinque anni. Il mercato sta cercando di recuperare il terreno perduto in passato e di rispondere alla forte domanda di edifici e spazi moderni e sostenibili in zone strategiche. Tale richiesta è motivata dalla crescita di alcuni segmenti di mercato come l’e-commerce ma si scontra anche con una generale carenza di spazi visto che i tassi di occupazione in edifici di nuova generazione si avvicinano al 100%. Proseguono quindi le attività di sviluppo nella fascia alta di mercato dove si posiziona Prologis e dove i clienti sono alla costante ricerca di immobili facilmente accessibili, tecnologicamente avanzati, sostenibili e certificati. Al momento continuiamo ad essere ottimisti per il 2022 con sei nuovi cantieri già operativi e un’interessante pipeline di nuovi progetti. Resta tuttavia da seguire con attenzione la spinta al rialzo dei tassi di interesse determinato dall’inflazione.
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Gennaro Romano
Ph.D., QHSE, GDP & TAPA Team Leader, RSPP & DL,
ROMANO TRASPORTI
1Il punto qui non è il “numero” di fornitori ma il “valore” e “i valori” di questi. Lo stress test (che proseguirà ancora per un bel po’, secondo le nostre previsioni) è stato affrontato bene: me ne guarderei bene dal dire che è stato superato. Ma la lezione è stata molto interessante.
Le metodologie e gli strumenti del Lean possono essere certamente utili; in molti casi sono davvero rilevanti. Penso al mercato in cui siamo ove occorre grande rapidità di risposta e grande affidabilità della decisione, che certamente non possono prescindere da un assetto anche molto “agile”. Il nodo, però, come sempre, e come spesso detto negli anni proprio nell’ambito di questa bella iniziativa editoriale, è la scelta strategica a monte. Noi da sempre privilegiamo un approccio poco “transattivo” e un po’ più relazionale. Questo periodo ci ha insegnato, almeno a noi, che in crisi è il sistema “tecno-cratico”: o ripartiamo dai rapporti personali, dall’etica del volto, o non fermiamo questo circolo vizioso.
Il metodo che noi abbiamo usato è: una buona comunicazione di filiera e maggiore scambio e condivisione di dati, cercando di stabilire un dialogo non più con “i venditori” dei fornitori ma con “i decisori”, cercando di integrare le visioni, non solo di fare incrociare la nostra domanda e la loro offerta. Dobbiamo ridefinire gli standard delle forniture: la nostra funzione non può limitarsi a “scambiare beni” ma deve andare oltre. Siamo sempre più, clienti e fornitori, costruttori di visioni e attivatori di risposte.
2Certamente gli adempimenti Covid-19 sono stati davvero molto impattanti. L’introduzione del green pass, anche per il personale viaggiante è, dal mio punto di vista, una misura davvero iniqua se guardiamo al resto d’Europa. Il personale viaggiante Italiano è stato duramente discriminato: in questo è pesata la totale assenza di una politica industriale e la scarsa lungimiranza politica.
3Noi stiamo lavorando al progetto della ISO27001, che è davvero molto ambizioso. Sempre nell’ottica di guardare al “Sistema” prima che agli “Strumenti”. 4 In Italia negli ultimi anni la situazione generale è migliorata. Il punto è capire quanto sia migliorata rispetto agli altri paesi e cosa faremo affinché il miglioramento sia costante nel tempo. Non ho soluzioni in tal senso (non è il nostro mestiere) ma direi che si dovrebbero favorire maggiori (e più strutturati nel tempo) momenti di dialogo tra enti, istituzioni ed associazioni circa la qualità della rete logistica. Se non si parte dal basso, è difficile arrivare in alto. Anche qui, non parliamo di cifre. Il punto è come e dove vengono indirizzate. Se continuiamo a fare le stesse cose del passato, ma spendendo un po’ di più, rischiamo di generare solo un problema più grande.
5Noi abbiamo avviato un piano di riduzione delle emissioni, partendo dalla sede fissa e cercando di agire sui comportamenti delle persone, prima ancora di cambiare “tecnologia”. Ovviamente il cambio di tecnologia, insieme ad un cambio di paradigma, aiuterà il lavoro di riduzione delle emissioni. Si va sempre più profilando un “mix” di strumenti e soluzioni, più che “la soluzione”. Dovremmo avere il coraggio, anche politico, di capire che, per esempio, alcune tecnologie (vedi il GNL), non sono “soluzioni ponte” ma nuovi “muri” verso la transizione ecologica. Basta leggere le ricerche di T&E (Transport & Environment) e di Oil Price International (www.thepriceofoil.com)
6Sul versante della tracciabilità c’è molto da fare ancora. Noi abbiamo iniziato da lì. Ma l’applicazione delle nuove tecnologie la vedo bene come aiuto sul campo per migliorare la qualità della vita delle nostre persone, in primis gli autisti. Su questi si chiedono azioni politiche per ridurre il problema del driver shortage: la politica può fare qualcosa, ma la responsabilità rimane la nostra.
7Lo smart working è un grande alleato della produttività. Benché nel nostro settore sia di “difficile” applicazione, credo che prima o poi si debba affrontare il tema e rendere lo smart working un elemento strutturale per alcune professioni, anche nell’ottica di una migliorata “work-life balance”.
8L’anno che è appena passato è stato positivo. Abbiamo imparato molto, sia dalla pandemia che dal mercato in generale. Abbiamo raggiunto un importante traguardo relativamente al progetto sviluppo organizzativo. Affrontiamo il 2022 con qualche certezza in più e con la voglia di fare bene e divertirci.
Andrea Taccini
Membro del CDA, Direttore Commerciale & Marketing
Strategico di Gruppo, SAMAG HOLDING LOGISTICS
1La carenza delle risorse è un fenomeno con il quale ci confrontiamo tutti i giorni, da diversi punti di vista. Innanzitutto, come gruppo stiamo attraversando una importante fase di crescita, mediante alcune acquisizioni di rilievo. Troviamo però un limite all’ampliamento delle nostre attività, dovuto alla difficoltà di trovare sia gli autisti, sia di conseguenza i camion per effettuare i servizi di trasporto. A livello di supply chain e di rapporti con l'industria, quello che abbiamo notato è che effettivamente molte industrie hanno cominciato a guardarsi dentro e a capire che la delocalizzazione sfrenata, come la conosciamo dagli anni Duemila, di attività produttive in Cina o comunque in Paesi del Far East, non può reggere ad una crisi come quella che abbiamo vissuto negli ultimi due anni. Si è rivelato necessario avere centri di approvvigionamento più vicini: abbiamo visto molte aziende pronte a riavvicinare alcune produzioni, in Europa se non anche in Italia, a costi del lavoro superiori ma in grado di garantire tempi di fornitura più rapidi. In tutto questo vediamo anche dei lati positivi, principalmente il fatto che la figura dell’operatore logistico ne sia uscita rafforzata.
2La sicurezza, intesa come prevenzione degli infortuni, per noi è un obiettivo fondamentale. Possiamo citare in questo senso anche le iniziative avviate dal ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, sulle quali il ministro Andrea Orlando è recentemente intervenuto alla Camera dei Deputati. In particolare per il nostro settore è stata avviata una task force denominata "Settore logistico e trasporto merci", costituita per contrastare il dumping sociale, lo sfruttamento del lavoro e i comportamenti illegali, che ha già contribuito a mettere in luce diverse irregolarità nelle aziende. Questo è sicuramente uno dei temi su cui bisogna concentrarsi con la massima attenzione. A questo si aggiunge il discorso Covid, le cui procedure ormai sono diventate lo standard in tutti i nostri magazzini.
3Abbiamo riscontrato tentativi di intrusione ma, grazie ad un buon livello di sicurezza, non abbiamo subito danni. La sicurezza informatica è un altro tema fondamentale a cui diamo massima importanza; meglio ancora se promosso a livello di rete, dunque per tutti i propri fornitori, a monte, e rispetto ai clienti, a valle. 4 Questa è una delle domande su cui mi accaloro! Per la sua conformazione geografica, l'Italia potrebbe essere un vero grande molo in mezzo al Mediterraneo. Vi sono già dei porti che potrebbero essere a tutti gli effetti considerati scali oceanici: Gioia Tauro, per esempio, ha profondità adeguate all'attracco di grandi navi madri. Da questo porto si potrebbero caricare i container su treni blocco che, senza alcuna interruzione, potrebbero raggiungere qualunque destinazione del nord: cinquanta container su un treno, cinquanta camion in meno sulle strade italiane. Questo porto non ha saputo sfruttare le sue potenzialità, e più in generale, non lo ha fatto l’Italia nel suo complesso. Sono scelte politiche che non sono state perseguite e in mancanza di queste, non potremo sviluppare questo potenziale. Nel frattempo, la gran parte dei traffici trovano più conveniente transitare dai porti del Nord Europa. Mi
auguro che con i fondi del PNRR si veda una svolta sul tema infrastrutture, che si significa ferrovie, autostrade, porti e soprattutto connessioni retroportuali per lo svuotamento dell’area portuale ed efficiente avviamento dei container sulla rete distributiva.
5Siamo fra coloro che hanno investito molto in nuovi veicoli a GNL, e che ora trovano che questa scelta green non è stata ripagata dai costi. Lo scorso anno il gas costava circa 0,6 centesimi al kg, ora costa circa 1,5 euro, in taluni casi 2. In questo caso, lo Stato non ci è stato accanto in queste scelte. Come logistica sostenibile, per il futuro vedo molto più interessante e promettente l’idrogeno, anche se lo sviluppo di queste tecnologie è ancora in corso. Sarà importante puntare il più possibile sull'intermodalità ferroviaria, adottando poi una flotta green per la distribuzione locale, per la quale si può scegliere in una rosa che comprende ibrido, elettrico, gas e idrogeno.
6Probabilmente le tecnologie più innovative sono rivolte più che altro alla produzione; nei magazzini si utilizzano di norma tecnologie consolidate, innanzitutto per il riconoscimento delle
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merci e la trasmissione dati via radiofrequenza; di nuovo vedo l’utilizzo dei droni per l’inventario, ma sempre nell’ambito della raccolta dati. Non vedo cose dirompenti all’orizzonte, ma uno scenario tecnologico standard, nel quale si utilizzano al meglio tecnologie specifiche e necessarie per gestire il processo logistico.
7Abbiamo vissuto lo smart working inizialmente con un po' di preoccupazione; avevamo paura che potesse “ingessare” i nostri processi. Poi, ci siamo accorti che l'azienda è andata avanti comunque, anzi, anche meglio: la crescita non è risultata in alcun modo compromessa da questa modalità. Via via abbiamo dotato i nostri operatori di tutto l’apparato che può servire oltre al PC, quindi stampanti, scanner e soprattutto soluzioni per l’accesso sicuro alle reti aziendali. Detto ciò, forse perché sono più all'antica, io sono favorevole all’attività in azienda: solo qui si possono capire, vivere, “annusare” le cose fino in fondo, grazie al contatto diretto con i colleghi e con gli eventi. Ma va bene anche lo smart working, soprattutto quando è necessario, come adesso: anche perché noi non abbiamo mai dato molto valore al numero di ore trascorse nell’ambiente di lavoro, quanto piuttosto ai risultati.
8Per noi il 2021 è stato un anno molto positivo: un anno di netta crescita, grazie alle acquisizioni portate a termine e alle scelte strategiche fatte sia all’esterno che all’interno. Siamo passati da un fatturato consolidato di 220 milioni nel 2020, ai circa 300 milioni con cui chiuderemo il 2021. Prospettive ugualmente positive per il 2022, con altre acquisizioni in vista e un ulteriore percorso di crescita dell’attività aziendale.
Daniel Grimaldi
Coordinatore Marketing e Comunicazione, TORELLO
1Nel nostro caso gli shortage più complessi da gestire sono due: disponibilità di personale autista e componenti per la manutenzione e costruzione di impianti per lo stoccaggio a temperatura controllata. Come combattiamo queste difficoltà? Con la relazione. Un approccio relazionale al business ci ha consentito di navigare anche in acque tempestose. Nel caso degli autisti, il problema è serio e colpisce tutte le aziende di trasporto. Abbiamo avuto qualche problema lo scorso anno che ci ha spinto a fare scelte coraggiose. Siamo iscritti alla IRU (International Roadtransport Union); insieme a tanti esponenti di enti e aziende paneuropee ci siamo confrontati per capire quali potessero essere le indicazioni da dare all’UE per agevolare le assunzioni in tutti i Paesi europei. Inoltre, abbiamo ulteriormente rafforzato la relazione con i nostri autisti (1400 persone da più parti d’Europa, con culture differenti e di genere differente), attraverso leve premiali e servizi a valore aggiunto, unitamente a strategie HR utili a favorire il contatto tra i potenziali autisti e la nostra azienda. Tuttavia, restano dei quesiti aperti che necessitano l’intervento delle istituzioni a livello europeo: - manca omogeneità nella regolarizzazione dei flussi di migranti; - mancano fondi per finanziare la formazione degli autisti (non può ricadere tutto sulle aziende); - c’è un gap generazionale, il lavoro dell’autista non è percepito bene e quindi si deve lavorare sulla reputazione, l’immagine e la dignità di questo mestiere; - ci sono problemi di ordine tecnico per l’accesso alla professione. Teoricamente a 18 anni una ragazza o un ragazzo terminano gli studi, ma le patenti per il trasporto pesante possono essere rilasciate solo al compimento del 21° anno d’età. Ergo c’è un gap temporale di tre anni in cui un futuro autista deve sborsare soldi
per la patente, senza avere alcun ritorno. E non è detto che i soldi siano nella disponibilità di chi vorrebbe fare l’autista…
2Senza dubbio Covid-19 ha portato all’attenzione di tutti una serie di pratiche sconosciute fino a qualche tempo prima e, probabilmente, il dover fronteggiare difficoltà nuove in tempi piuttosto ristretti o con estrema reattività sono stati stress importanti per le aziende favorendo, in taluni casi, la programmazione di altre attività legate alla sicurezza. Gruppo Torello da qualche anno fronteggia quello che gli anglosassoni definirebbero un “happy problem”, la crescita. Sempre più veicoli e flussi di merci hanno significato l’apertura di nuovi magazzini e uffici – soprattutto in pandemia – e quindi una maggiore responsabilità verso clienti e dipendenti. I nostri veicoli sono dotati tutti di sistemi di tracciabilità e visibilità delle flotte in real time, abbiamo aggiunto questa tecnologia anche ai muletti nei magazzini, questo ci consente non solo di monitorare la sicurezza dei movimenti all’interno degli ambienti, ma perfino di migliorarli con una positiva ricaduta sulle attività di magazzino.
4Le infrastrutture sono un punto dolente del nostro Paese, con forti differenze tra sud, centro e nord. I fondi sono una possibilità, ma è necessario anche stimolare l’incontro tra PA e aziende, serve una governance multidisciplinare e che non vada a favorire solo chi è più scaltro o ha maggiori possibilità. Un esempio pratico, il PNRR stanzia una quota importante dei fondi per lo sviluppo dell’alta capacità Napoli-Bari, promettendo lo sviluppo dell’economia e delle infrastrutture e strutture logistiche lungo il suo percorso. Eppure ad oggi non è stato organizzato un tavolo strutturato con le realtà del Sud Italia (e non solo) che operano nella logistica…
5Ormai si fa sul serio, ma – almeno nel nostro Paese – ci sono dei temi da approfondire. Ad esempio, è giusto demonizzare il diesel in toto, oppure è necessario intervenire con decisione per la rimozione di veicoli con classe di emissione bassa? Non sarebbe il caso di incentivare con leve positive e negative il ricambio dei veicoli in favore di quelli a risparmio di emissioni nocive? Noi ci stiamo muovendo in autonomia, il nostro parco veicolare è quasi al 100% composto di veicoli Euro 6d temp e presto arriveranno in flotta nuovi veicoli a LNG.
6Quasi tutte le tecnologie abilitanti dell’Industria 4.0 sono state condensate in alcuni progetti. Fra questi possiamo citare il metodo G.L.A.P., un brevetto di procedimento che abbraccia tutte le fasi logistiche del Gruppo, con l’obiettivo di ridurre le emissioni inquinanti. E il progetto TrailerCOLD BLUE, il nuovo sistema di rilevamento delle temperature certificato dall’ente francese Cemafroid. In pratica consente di sostituire lo scontrino termico cartaceo, emesso dal termoregistratore, con una sua versione digitale.
7Lo smart-working nella sua originaria accezione di lavoro agile era, per alcuni aspetti e determinati ruoli, già utilizzato in azienda. Ma si badi bene, forse le aziende che ne facevano ricorso pre-pandemia sono più di quelle che immaginiamo. Certamente questa pratica ha avuto un’importante accelerazione con ricadute su tutta la struttura aziendale (banalissimo esempio è il preferire l’acquisto di un pc ad una postazione fissa anche per chi non ne avrebbe necessità. Ah, anche i pc sono diventati beni scarsi!). Il tele-lavoro, pratica mai usata in precedenza, è diventata una certezza e talvolta un rifugio sicuro da minacce di contagio. Abbiamo creato un’area aziendale composta da persone che lavorano esclusivamente da casa o da dove preferiscono, magari in spiaggia in un angolo sperduto del mondo purché contribuiscano a portare risultati misurabili e non neghino un confronto face to face, ma a distanza. È vero anche che lo smart-working “non fa” per tutte le aziende e nemmeno per tutte le persone.
8Buoni risultati, magari ancora leggermente distanti dagli obiettivi del piano industriale, ma sicuramente meglio rispetto al 2020. Siamo cresciuti in magazzini, merce stoccata e gestita, in skills, in brand, in persone, in relazioni e in prospettive. Il last-mile food, in particolare per la distribuzione nel canale moderno e HoReCa si è ripreso rispetto al 2020. Aveva sofferto molto. I magazzini e i servizi a valore aggiunto (ed es. copacking o picking per ecommerce) a supporto dell’e-commerce sono in costante crescita con un balzo deciso dalla sventurata epifania pandemica. La distribuzione primaria non ha mai vacillato soprattutto grazie al comparto food che ha trainato anche e soprattutto i flussi internazionali.
IL PNRR STANZIA UNA QUOTA IMPORTANTE DEI FONDI PER LO SVILUPPO DELL’ALTA CAPACITÀ NAPOLI-BARI, promettendo lo sviluppo dell’economia e delle infrastrutture e strutture logistiche lungo il suo percorso. Eppure ad oggi non è stato organizzato un tavolo strutturato con le realtà del Sud Italia (e non solo) che operano nella logistica…
Inchiesta logistica italiana
Britta Weber
Managing Director, UPS ITALIA
5UPS riveste un ruolo cruciale nella fase di recupero green post-pandemia in atto in tutta Europa. Il pacchetto climatico “Fit for 55” dell'UE include una serie di misure allineate con i nostri obiettivi globali di sostenibilità e con le nostre iniziative locali volte a rendere i trasporti e le consegne dell'ultimo miglio sempre più verdi. Oltre a costruire tutte le nuove facility UPS secondo gli standard LEED, compreso il prossimo magazzino per il settore Healthcare che inaugureremo a Roma nel 2022, ci siamo posti numerosi obiettivi da raggiungere entro il 2035. Per citarne alcuni: intendiamo ridurre del 50% l'intensità di carbonio per ogni pacco smistato e alimentare il 100% delle strutture aziendali con elettricità rinnovabile. Inoltre, il network di location di consegna e ritiro alternativo costituito da negozi di quartiere – oltre 50.000 sedi UPS Access Point in tutto il mondo di cui 30.000 in Europa e circa 3.000 soltanto in Italia – prova ulteriormente che gli obiettivi di sostenibilità sono in linea con quelli business orientati alla soddisfazione del cliente. Gli UPS Access Point permettono di diminuire le emissioni di carbonio per la consegna dell'ultimo miglio del 33% rispetto a quella a domicilio e, al tempo stesso, offrono ai consumatori una maggiore controllo sulle proprie spedizioni dando loro la possibilità di ritirare il pacco all'ora e nel luogo selezionati.
6Accanto alla lente della sostenibilità, noi di UPS mettiamo a fuoco il nostro business e puntiamo alla soddisfazione dei clienti attraverso quella dell’innovazione investendo 1 miliardo di dollari all'anno in tecnologia. La tecnologia è garanzia di maggiore affidabilità: attraverso UPS Premier, per esempio, servizio espresso di consegna ad alta tecnologia per le spedizioni healthcare critiche, sensibili al tempo e alla temperatura, potenzia la movimentazione dei pacchi di piccole dimensioni attraverso un sistema di sensori avanzato che localizza i pacchi entro circa 3 metri dalla loro posizione in qualsiasi punto del network UPS.
8Gli ultimi due anni sono stati molto sfidanti, ma hanno anche mostrato il meglio che il settore della logistica è in grado di fare. Abbiamo imparato che l’alfabetizzazione digitale non è sufficiente e che bisogna investire per parlare fluentemente la lingua dell’innovazione e per dotarsi delle infrastrutture tecnologiche più adeguate.
Sosteniamo che gli obiettivi ESG - l’impatto ambientale, il rispetto dei valori sociali e la buona gestione - non siano una moda passeggera, ma il nuovo paradigma che si traduce in allocazione di risorse. Nel 2021 abbiamo consegnato più di 1 miliardo di vaccini e garantito il nostro servizio in una delle stagioni di shopping più intense di sempre, tutto questo contestualmente a quella che possiamo definire “una stagione di picco straordinaria” ma che ormai va avanti da oltre due anni. Guardando al futuro, lo sconvolgimento causato dalla pandemia alle catene di fornitura già messe alla prova, ha spinto molte industrie a reinventarsi, a proporsi con un nuovo approccio e con un'offerta adeguata allo scenario che è andato man mano delineandosi. L'accorciamento della supply chain nonché la ricerca di opportunità intra-regionali e l'approvvigionamento alternativo presentano maggiori vantaggi rispetto al passato e stanno creando opportunità per ricostruire una versione migliorata di quella che abbiamo ora. L'economia italiana, così come quella mondiale, non avrà l'aspetto che aveva prima dell’avvento del Covid, ma possiamo essere certi che le interconnessioni a livello globale aumenteranno ancora.
Agostino Emanuele
Country Manager, VGP ITALY
4Alcuni dei più importanti hub logistici usufruiscono della multimodalità dei trasporti e dei collegamenti infrastrutturali. Se consideriamo i business park e le aree logistiche intorno ai grandi porti europei, gli hub ferroviari e gli aeroporti rappresentano alcune delle ubicazioni più richieste. Questo aspetto dipende comunque da molti fattori, tra cui la demografia locale e la posizione geografica, e non è facilmente replicabile investendo semplicemente in infrastrutture aggiuntive. La stragrande maggioranza dei nostri clienti ricerca luoghi vicini al
centro città all’interno delle grandi aree metropolitane, con un buon collegamento di trasporto pubblico e un sito con accesso diretto, e che siano nelle immediate vicinanze della principale rete stradale internazionale e nazionale. Il proposito del finanziamento NextGenerationEU è quello di investire in tecnologie rispettose dell’ambiente, introdurre veicoli e trasporti più ecologici, rendere gli edifici e gli spazi pubblici europei più efficienti dal punto di vista energetico, in modo che le città possano beneficiarne.
5Tra le priorità chiave del Gruppo rientra una politica fortemente orientata alla sostenibilità: i parchi logistici di proprietà di VGP sono costruiti seguendo elevati standard qualitativi e puntano a soddisfare esigenze di sostenibilità e di efficienza, riducendo così l’impatto ambientale e le emissioni di CO2. VGP ha definito quattro obiettivi chiave per realizzare questa ambizione: • Raggiungere la neutralità carbonica nell'ambito degli Scope 1 e 2 entro il 2025; • Ridurre le emissioni di gas serra del 50% entro il 2030; • Aumentare la capacità di generazione di energia verde a 200MWp; • Dotare tutti i nuovi edifici della certificazione BREEAM Very Good o equivalente come standard minimo di costruzione. Nel 2021 VGP ha conseguito progressi significativi nella sua agenda relativa al tema della sostenibilità, in quanto abbiamo ulteriormente migliorato i nostri standard di costruzione e di reporting, stiamo lavorando su diversi progetti pilota DGNB Klima Positive, abbiamo convertito tutti gli uffici VGP in energia verde e la nostra VGP Foundation ha deciso di sostenere 30 progetti in materia di ambiente, impegno sociale e conservazione del patrimonio culturale.
6I consumatori, a causa di un crescente ricorso alla tecnologia, hanno oggi maggiori aspettative in termini di velocità di consegna e varietà di prodotti. Questa domanda è stata recepita dalla logistica che ha ampliato la sua offerta, privilegiando spazi più ampi per i magazzini e riducendo la catena di approvvigionamento, mettendo in contatto il consumatore al magazzino piuttosto che al negozio. Questo aspetto ha portato a cambiamenti rapidi nei magazzini logistici, nei centri di approvvigionamento, nei cross docking, nelle strutture di distribuzione dell’ultimo miglio in città, nei magazzini di produzione e nelle strutture robotizzate utilizzate principalmente per l’e-commerce.
8Il 2021 ha rappresentato un anno record sotto molti aspetti, in particolare grazie al settore dell’e-commerce che attraversa un cambiamento strutturale e agli adeguamenti delle supply chain che necessitano di ulteriori spazi di magazzino, oltre che all’adozione di nuove tecnologie. Abbiamo raggiunto il nostro miglior risultato di sempre in merito ai contratti di locazione firmati e metri quadrati in costruzione. Grazie a questi successi, tra cui annoveriamo la nuova joint venture con Allianz Re, siamo pronti a cogliere nuove e future opportunità, e a guardare con fiducia al 2022.
